Universidad Privada Inca Garcilaso de La Vega

Ao de la promocin de la industria responsable y
el compromiso climtico
Universidad Privada Inca Garcilaso

de la Vega
Carrera profesional: Ciencia administrativas y econmicas.
Docente: Lic. Augusto Crdenas Coveas
Ciclo: III Ciclo
Tema: Estrategias de las 5 S y 7 S de McKinsey & Company
Ao: 2014
Integrantes
Saldaa Chuquispuma Gean Carlos

Prada Jacob Andrs
Hernndez Melo Jeampiere
Informe de Prcticas Finales
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Dedicado:
A nuestros progenitores
Por el esfuerzo que hacen
por nosotros por sacarnos adelantes
Y por apostar por nosotros
para ser personas de bien.
A nuestros maestros por
incentivarnos y motivarnos
Para ser verdaderos profesionales.
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Misin: La misin de este tema es

dar a conocer a las personas las
estrategias de las 5s y las 7S que
se emplean en las empresas
actualmente y que son muy tiles
para lograr los objetivos de la
organizacin,
Visin: La visin es que las
personas logren obtener un
conocimiento acerca de este
tema ya que es de mucha
importancia para las personas
que laboran en las empresas ya
que actualmente se est
utilizando este tipo de estragias
en las empresas.
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Introduccin
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se
denomina mtodo de las 5s y es de origen japons.
Este concepto no debera resultar nada nuevo para
ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es.
El movimiento de las 5s es una concepcin ligada a la
orientacin hacia la calidad total que se origin en
el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace ms de 40
aos y que esta incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la
Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un
movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales
eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente,
lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de
la higiene y seguridad durante los procesos productivos.
Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una
lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una
secretaria administrativa.
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NDICE
1) Caratula ...........................................................................................................1
2) Dedicatoria ......................................................................................................2
3) Misin y Visin.................................................................................................3
4) Introduccin......................................................................................................4
5) Indice.................................................................................................................5
6) Estrategia de las 5`S.......................................................................................6
7) Necesidad de la estrategia 5`s......................................................................7
8) La primera S(Clasificar).................................................................................7
9) La segunda S(Ordenar)................................................................................9
10)...................... La Tercera S
(Limpiar)................................................................................10
11)...................... La Cuarta S
(Estandarizar)........................................................................12
12)...................... La Quinta S
(Disciplina)..............................................................................14
13)...................... Beneficios de las
5S....................................................................................16
14)................. Modelo de las 7-S de McKinsey..

...17
15).................Structure (Estructura). ..
.17
16)......................Estrategic
(Estrategia)..................................................................................18
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17)......................Habilidad
(SKILLS): ................................................................................19
18)......................Staff (Personal)...
..20
19)......................Style (Estilos)..
.......21
20)......................Skills (Habilidades)..
......22
21)......................Shared values (Valores compartidos)

.......22
22)......................Conclusin...
...23
23)......................Bibliografas..
...24
Qu es la estrategia de las 5S?

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que
son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada
palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno
y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean caractersticas
exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en
nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el
Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los
elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.
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Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos

la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas
personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario las
rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar la eficiencia en
nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos ms de la mitad de
nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo donde
pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto deberamos hacernos la siguiente
pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata
de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo
japons que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un
principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar
donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar
nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos?
Necesidad de la estrategia 5S
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas
no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura
nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes
metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con
la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de
la moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a
la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al
tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin
de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener
ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso
productivo
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Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones
de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua
de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo Total
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
La primera "S"
QU ES SEIRI?
SEIRI - CLASIFICAR
DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA
Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas
con productos, carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo
pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos.
Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harn falta
para nuestro prximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks
reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos
perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin por las reas de trabajo,
induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas
oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la
presencia de elementos innecesarios.
El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible.
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Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden

conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores
de interpretacin o de actuacin.
Beneficios del Seiri

La aplicacin de las acciones Seiri preparan
los lugares de trabajo para que estos sean
ms seguros y productivos. El primer y ms
directo impacto del Seiri est relacionado con
la seguridad. Ante la presencia de elementos
innecesarios, el ambiente de trabajo es
tenso, impide la visin completa de las reas
de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y mquinas,
las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el
rea de trabajo sea ms insegura.
La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
Otros elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin,
carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para
ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas
de cartn y otros.
Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.
La Segunda S
(SEITON ORDENAR)
UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos
de las mquinas e instalaciones industriales.
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Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde
se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos
para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez
utilizados (es el caso de la herramienta).
Seiton permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn
en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos
de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,
etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
autnoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberas, aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin.
BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR
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Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de
riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica
orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la
planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto
riesgo.
Tercera S (SEISO LIMPIAR)

LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL
DESORDEN
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas,
fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o
problema existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los
equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no
nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable
permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que
realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y
contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario,
sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata
de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de
trabajo.
Para aplicar Seiso se debe:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la
limpieza es inspeccin"
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza
y tcnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor cualificacin.
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No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de

limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de
eliminar sus causas primarias
BENEFICIOS DEL SEISO
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa el la vida til del equipo al evitar su deterioro por
contaminacin y suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin
de fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque.
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Cuarta S (SEIKETSU ESTANDARIZAR)

PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA
Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros,
es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y
se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por
varios aos manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar
acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estndares para
nosotros". Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen
satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un
proceso de formacin previo.
Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosa compaa y que se debe
cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio
como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en
estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizar estos estndares,
difcilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta
y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base
del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).
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BENEFICIOS DEL SEIKETSU

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir
a accidentes o riesgos laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de
trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en
la gestin del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa
la productividad de la planta.
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Quinta S (SHITSUKE DISCIPLINA)

CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los

mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo
tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares
establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad
ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de
los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la
empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los
integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es
muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el
Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los
hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un
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buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma
de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio
de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems .
BENEFICOS DE APLICAR SHITSUKE

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado ntegramente
los procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada
da.
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Beneficio de las 5S
La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas,
por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los
empleados
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
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Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y

aseguramiento de la calidad
Una empresa que aplique las 5'S:
*Produce con menos defectos,
*Cumple mejor los plazos,
*Es ms segura,
*Es ms productiva,
*Realiza mejor las labores de mantenimiento,
*Es ms motivante para el trabajador,
*Aumenta sus niveles de crecimiento....
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie,
est en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
Modelo de las 7-S de McKinsey
Este enfoque fue desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company. En
la actualidad se ha vuelto muy popular. La caracterstica ms sobresaliente de
este modelo es que ha sido ampliamente comprobado en diversas empresas y
este marco de referencia ha sido utilizado por prestigiosas escuelas de
administracin, como Harvard y Stamford. De esta forma, la teora y la prctica
parecen apoyarse mutuamente en el estudio y anlisis de la administracin.
Las 7-S son las siguientes:
Structure (Estructura). Este factor se refiere a la estructura

organizacional, que no es ms que la forma en que las actividades de una
organizacin se dividen, organizan y coordinan, y a las relaciones
de autoridad y responsabilidad que en ella se dan; es la manera en la cual las
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reas de la organizacin se relacionan la una con la otra: centralizadas, divisin

funcional (de arriba hacia abajo); matricial, etc.
La mayora de las estructuras organizacionales son demasiado complejas para
transmitirse verbalmente y por esa razn, los administradores trazan
comnmente un organigrama que no es ms que "un diagrama de la estructura
de una organizacin, en el que se muestran las funciones, departamentos o
posiciones, dentro de la organizacin, y cmo se relacionan"
En un organigrama los cuadros individuales representan la divisin del trabajo y
la manera en que estn departamentalizadas las actividades; que no es ms
que la agrupacin de actividades de trabajos similares y conectados
lgicamente en un solo departamento.
La estructura organizacional formal e informal.
Los organigramas formales son tiles para mostrar quin es el responsable por
determinadas actividades, aunque tiende a ocultar muchas caractersticas de la
estructura organizacional. Por un lado, implica que todos los administradores
del mismo nivel tienen la misma autoridad y responsabilidad y esto no es
siempre cierto. Por otro lado, los empleados pueden inferir un cierto nivel
o poder a partir de la distancia entre su posicin y el cuadro del presidente
ejecutivo.
Tipos de estructura organizacional.
A) La organizacin funcional: Es tal vez la forma ms lgica y bsica de la

departamentalizacin. Rene en un departamento a todos los que realizan
una actividad o varias actividades relacionadas entre si
B) La organizacin producto/mercado: Cuando la departamentalizacin se
torna demasiado compleja para la estructura funcional, los ejecutores de la
alta administracin generalmente crean divisiones semiautnomas, cada
una de las cuales disea, produce y comercializa sus propios productos.
C) La organizacin matricial: Trata de combinar las ventajas de ambos tipos de
diseo y, al mismo tiempo, procura evitar sus limitaciones. Es una estructura
organizacional en la que el empleado reporta tanto a administradores
funcional o de divisin cmo a uno de proyecto o de grupo. Los diferentes
niveles que conforman la estructura organizativa estn conectados entre s
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por un sistema de comunicacin a travs del cual se transmite el sistema de

autoridad.
2.-Strategic (Estrategia)
Sobre estrategia han conceptualizado diversos autores. Pudiera decirse que
son: planes para la asignacin de recursos escasos de las organizaciones, en
un cierto plazo, para alcanzar metas identificadas. Obviamente se debe
plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno
y en especial de la competencia. Se plantea que es muy fcil
disear estrategias, lo problemtico es hacer que funcionen.
Los planes estn muy relacionados con la estrategia, los cuales pueden ser
estratgicos y operativos. Los primeros, estn destinados a lograr las metas
generales de una organizacin, mientras que los segundos indican cmo sern
implantados los planes estratgicos y de la definicin de la misin.
El concepto de estrategia puede definirse a partir de dos perspectivas:
a) Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer.
b) Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace.
En la primera, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar los
objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin.
En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrn de las respuestas de la
organizacin a su ambiente a travs del tiempo.
Niveles de la Estrategia.
a.- Nivel corporativo: Esta es formulada por la alta direccin con el fin de
supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con
ms de una lnea de negocios.
b.- Nivel de la lnea de negocio o unidad estratgica de negocio : Esta
estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios especficos.
Cuando una organizacin tiene varios intereses en diferentes negocios y le es
difcil organizar las variadas actividades, trata este problema creando las
llamadas Unidades Comerciales Estratgicas (UCE), la cual agrupa todas las
actividades del negocio dentro de una corporacin multi-negocios que produce
un tipo particular de bienes y servicios y las trata como una sola unidad de
negocios.
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c.- Nivel funcional. Se formula por un rea funcional especfica como un

esfuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocios.
Una cuestin importante en este factor es que cules son las claves prioritarias
de la estrategia de la compaa, (por ejemplo, penetracin en
nuestros mercados, desarrollo de nuevos productos, mejorar el servicio al
cliente).
3.- System (Sistemas)

Esta categora es la de todos los procedimientos -formales e informales- que le
permitan funcionar a la organizacin, entre los que se cuentan
el presupuesto de capital, la capacitacin, los sistemas de contabilidad, etc.
Los sistemas tienen un impacto profundo en la efectividad de la organizacin
porque en ellos est la atencin de los gerentes.
La informacin que la gente recibe y como est dimensionada o medida, tiene
una fuerte influencia sobre la cual prestar atencin y sobre la cual se actuar.
Por sistemas se entiende a todos los procesos y procedimientos, que una
organizacin usa para administrarse en una base diaria, incluyendo
los sistemas de control de administracin, medicin de performance y sistemas
de recompensa, planeamiento, presupuestacin, y sistemas de asignacin de
recursos, sistemas de informacin, y sistemas de distribucin.
4.-Staff (Personal)
Caracteriza el nmero y tipo de personal dentro de la organizacin. Son las
personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye
enormemente en los procesos de obtencin, mantencin y desarrollo del
personal en su orientacin hacia la estrategia.
En la administracin del personal, es importante el proceso de reclutamiento, el
cual no es ms que "desarrollar un grupo de candidatos para el trabajo, de
acuerdo con un plan de recursos humanos".
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El reclutamiento es el proceso de bsqueda y atraccin de candidatos

capacitados para cubrir puestos de trabajo vacantes en la organizacin en un
momento determinado.
Si una organizacin ha actuado con eficacia en la seleccin de empleados, una
de las mejores fuentes de empleo la constituye sus propios trabajadores.
Esta poltica tiene tres ventajas fundamentales. En primer lugar, los individuos
reclutados en la empresa ya estn familiarizados con ella; por tanto, tienen
muchas probabilidades de xito debido a su conocimiento de la empresa y sus
miembros. En segundo lugar, una poltica de promocin desde adentro ayuda a
fomentar la lealtad e inspira a un mayor esfuerzo por parte de los miembros de
una organizacin. Por ltimo, generalmente cuesta menos reclutar o promover
de esta forma que contratar a personas ajenas a la organizacin.
Las empresas tienen adems a su disposicin una vasta serie de fuentes
externas para reclutar al personal. Estas fuentes estn constituidas por un
conjunto de candidatos que pueden estar empleados, desempleados o ser
graduados universitarios.
Entre las ventajas del reclutamiento externo se destacan las siguientes:
1. Trae sangre nueva y experiencias nuevas a la organizacin. El input de recursos
humanos siempre ocasiona una importacin de nuevas ideas, enfoques. La empresa
se mantiene actualizada con el ambiente externo y con lo que ocurre en otras
empresas.
2. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, con experiencia
igual o mejor que la del personal existente en la empresa.
3. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos. En ocasiones se evitan
los gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y se obtienen resultados de
desempeo a corto plazo.
James Stoner en su libro "Administracin", plantea la importancia de la

planeacin de los Recursos Humanos, ya que "una empresa que no planee sus
Recursos Humanos advertir a menudo que no est cubriendo las necesidades
de personal ni est logrando eficazmente sus metas globales".
Segn Stoner, la planeacin de los Recursos Humanos tiene cuatro aspectos
bsicos:
1. Planeacin por las necesidades futuras.
Esto se hace sobre la base de decidir cunta gente necesitar la compaa.
2. Planeacin para balances futuros.
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Se realiza con el fin de comparar el nmero de empleados necesarios, con el

nmero de empleados contratados.
3. Planeacin para el reclutamiento o el despido de empleados.
4. Planeacin para el desarrollo de los empleados.
5.- Style (Estilo)

El estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrn de acciones sustantivas
y simblicas que llevan a cabo los administradores generales.
El estilo dicta las normas que la gente sigue y la manera en que deben trabajar
e interactuar con sus compaeros y clientes.
El estilo captura cmo el trabajo se culmina actualmente en una organizacin.
Aunque el estilo puede ser definido ampliamente por uno o dos lderes de la
organizacin, es usado aqu en este modelo para referirse a los patrones
generales de comportamiento de los miembros del equipo de administracin.
Por ejemplo: Dnde ellos ponen el foco de su atencin? (dentro de la
compaa o afuera?. Este factor se refiere adems al estilo cultural de la
organizacin, la forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a
seguir. Las acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada
miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromisos de la
empresa para con la estrategia.
La cultura de una organizacin no est acabada desde el inicio de la misma,
sino que se va formando gradualmente; y es a travs de su cultura que las
organizaciones se identifican, se integran y se valoran a s mismas para dar

respuestas adecuadas y coherentes al entorno donde se encuentran.
Se entiende por cultura organizacional "el conjunto de valores,
creencias, actitudes y normas compartidas que dan forma al comportamiento y
expectativas de cada uno de los miembros de una organizacin". Todas las
organizaciones tienen una cultura pero no todas las culturas tienen un impacto
igual sobre sus empleados. Las culturas fuertes son aquellas en que los
valores son apreciados por todos. Cuanto ms acepten los empleados los
valores, ms fuerte ser la cultura.
6.- Skills (Habilidades)

Las "habilidades" hacen referencia a aquellas actividades que mejor realizan
las organizaciones y por las que se le reconoce. Se refiere a las capacidades
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distintivas de la organizacin en su totalidad que pueden ser aptitudes

distintivas de gente, prcticas de administracin, sistemas y/o tecnologas.
Estas capacidades estn posedas por la organizacin no por cualquier
individuo, y tpicamente se desarrollan a travs del curso de los aos.
7.- Shared values (Valores compartidos)

Este punto se refiere a los conceptos guas, a los valores y a las aspiraciones
que unen a una organizacin alrededor de un propsito comn. Estos estn
con frecuencia enunciados en la expresin de motivos o en la misin de la
organizacin, ya que sirven como principios de guas acerca de qu es lo
importante. Usualmente estos valores se comunican de manera simple, e
incluso pueden parecer insignificantes vistos desde afuera, pero para los
miembros de la organizacin tiene un gran significado porque ayudan a
focalizar la atencin y provee un amplio sentido del propsito. Los valores
organizacionales determinan el xito de la organizacin, si realmente se
comparten en aras de los objetivos supremos de la empresa. Los valores son
aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una
forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir que nos salgan bien
las cosas. Segn criterios de expertos en este campo, los valores definen el
carcter de una organizacin, crean un sentido de identidad, fijan lineamientos
para implementar las prcticas, las polticas y los procedimientos de la misma,
establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin, brinda
las bases para una direccin que motive a todos. En fin, en una organizacin
los valores son criterios para la toma de decisiones, es por eso que determinan
lo que es importante para los implicados con el trabajo de la organizacin y
cuyo apoyo es decisivo para que el negocio tenga un xito a largo plazo,
porque indican cmo debemos actuar para preservar la identidad corporativa e
identifican las prioridades claves para el bien colectivo.
Conclusin
El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con

los viejos procedimientos existentes e implantar una cultura
nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la
limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial
dentro del proceso productivo, de calidad y de los objetivos
generales de la organizacin.
Pgina 24
Es por esto que es de suma importancia la aplicacin de la

estrategia de las 5 Ss, no se trata de una moda sino de un
nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin
que mejora nuestra organizacin. Tambin el modelo de las
7s es de mucha importancia ya que puede aplicarse a las
empresas una muestra de ello es la prestigiosa escuela de
administracin en Harvard y Stamford las cuales aplican
estas estrategias en la actualidad.
Bibliografas
Bueno, Enrique. "Economa de la Empresa (Introduccin)", parte 1.
Bueno, Enrique. "Economa de la Empresa (Introduccin)", parte 2.
Dolan, Shimon; Martn, Irene. "Los 10 Mandamientos para la Direccin de
Personas". Ediciones Gestin 2000, S.A., Barcelona, 2000. Primera edicin:
septiembre 2000
Garca, Salvador y Dolan, Shimon. "La Direccin por Valores".
Pgina 25
Gimbert, Xavier. "El enfoque estratgico de la empresa". Editorial Deusto

Madrid 1995.
Hernndez, Roberto Sampier. "Metodologa de la Investigacin I". Editorial Flix
Varela
http://www.aid.infrasturias.com
http://www.competitividad.net
http://www.geocities.com
http://www.geoscopio.com
http://www.gestiopolis.com http://www.ilo.org
www.conorg.com/pa/liderazgo.htm
www.gestion2008.comhttp://server2.southlink.com.ar/vap/contenido.htm
http://www.rincondelvago.com
http://mx.yahoo.com
http://www.monografias.com
Pgina 26

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Ao de la promocin de la industria responsable y

Universidad Privada Inca Garcilaso

Carrera profesional: Ciencia administrativas y econmicas.

Docente: Lic. Augusto Crdenas Coveas

Ciclo: III Ciclo

Tema: Estrategias de las 5 S y 7 S de McKinsey & Company

Saldaa Chuquispuma Gean Carlos

Informe de Prcticas Finales

Informe de Prcticas Finales

Misin: La misin de este tema es

Informe de Prcticas Finales

Informe de Prcticas Finales

14)................. Modelo de las 7-S de McKinsey..

21)......................Shared values (Valores compartidos)

Qu es la estrategia de las 5S?

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos

El Seiri consiste en:

Informe de Prcticas Finales

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden

Beneficios del Seiri

UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR

Informe de Prcticas Finales

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo

Tercera S (SEISO LIMPIAR)

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

Informe de Prcticas Finales

No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de

BENEFICIOS DEL SEISO

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Informe de Prcticas Finales

Cuarta S (SEIKETSU ESTANDARIZAR)

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Informe de Prcticas Finales

BENEFICIOS DEL SEIKETSU

Informe de Prcticas Finales

Quinta S (SHITSUKE DISCIPLINA)

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los

BENEFICOS DE APLICAR SHITSUKE

Informe de Prcticas Finales

Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y

Modelo de las 7-S de McKinsey

Structure (Estructura). Este factor se refiere a la estructura

Informe de Prcticas Finales

reas de la organizacin se relacionan la una con la otra: centralizadas, divisin

Tipos de estructura organizacional.

A) La organizacin funcional: Es tal vez la forma ms lgica y bsica de la

Informe de Prcticas Finales

por un sistema de comunicacin a travs del cual se transmite el sistema de

Informe de Prcticas Finales

c.- Nivel funcional. Se formula por un rea funcional especfica como un

3.- System (Sistemas)

El reclutamiento es el proceso de bsqueda y atraccin de candidatos

James Stoner en su libro "Administracin", plantea la importancia de la

Se realiza con el fin de comparar el nmero de empleados necesarios, con el

5.- Style (Estilo)

organizaciones se identifican, se integran y se valoran a s mismas para dar

6.- Skills (Habilidades)

distintivas de la organizacin en su totalidad que pueden ser aptitudes

7.- Shared values (Valores compartidos)

El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con

Es por esto que es de suma importancia la aplicacin de la

Gimbert, Xavier. "El enfoque estratgico de la empresa". Editorial Deusto