LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO DE LOS DOCENTES DE LAS

I.E. DE PRIMARIA DE LA RED N 13 DE LA UGEL N 02 DEL RMAC

Presentado para optar el grado acadmico de Doctor en Educacin en la mencin de Gestin Educativa
Por
Rebeca Sumire Qquenta
Villa Unin Lima
2016

1. Planteamiento del problema

1.1. Descripcin de la situacin problemtica
Cuando se parte y llega del y al mundo de la educacin, es preciso puntualizar, estructurar y formular una nueva visin del mundo educativo,
bsicamente con los instrumentos y elementos que implica y significa la pedagoga del liderazgo transformacional y su incidencia en la gestin

del conocimiento de los docentes. Pues, cada Institucin Educativa posee un determinado y particular nivel de desarrollo, debido a
circunstancias particulares como su historia, tradicin, imagen dentro de la comunidad y en el concierto de otras instituciones educativas
afines, particularidades a los que se aade la presencia personal y profesional del director como conductor administrativo y lder de su
institucin.
La propia idea de mejoramiento de la gestin del conocimiento de los docentes de una I.E., configura diferencias y le da una personalidad
nica que la hace no comparable con otras I.E., pues cada una, puede mejorar respecto de la situacin en que se encuentra, es decir,
avanzar como organizacin institucional de acuerdo con su proyecto educativo institucional, su compromiso sociocultural y sobre todo por
su gestin pedaggica. Pero por qu hay instituciones educativas que no desarrollan la gestin del conocimiento de sus docentes para
una labor pedaggica ms eficiente, dinmica y progresista?, qu factores dificultan la gestin del conocimiento en algunas I.E. de
Educacin Primaria? entonces qu hay que hacer para mejorar la gestin del conocimiento de los docentes? Las respuestas as de
simple, recaen en la falta de liderazgo de su director.

En las Instituciones Educativas de Primaria de la Red N 13 de la UGEL N 02 del Rmac, se observa que los docentes, asumen su labor
acadmica como una transicin de mejoramiento de un ao a otro mostrando sus logros con estadsticas y resultados que mayormente
corresponden por impacto y efecto a una gestin acadmica rutinaria dentro de un marco de horarios cumplidos, unidades de aprendizaje y
aprendizajes logrados por los estudiantes, aspecto que se no plasma muy satisfactoriamente en la integracin de los conocimientos
logrados a la era de modernidad educativa. Esto es, porque su labor evidencia en una accin moderada o precaria en la gestin del
conocimiento en sus dimensiones de capital humano, capital estructural y capital relacional.
La actividad cotidiana de los directores de las I.E. en mencin, se caracteriza por el tipo de liderazgo laissez faire o de negociacin que se
expresa muy abiertamente por el poco apoyo, la falta de orientacin y gua a su personal docente, ms all de toda reglamentacin o norma
institucional como una poltica no muy encomiable de su autoridad, y que obviamente genera un desempeo profesional deficiente de sus

docentes, dificultndoles la actualizacin de los contenidos curriculares, innovacin de estrategias didcticas y manejo de las tcnicas de
evaluacin.
Los estudios sobre el liderazgo transformacional sealan que los directores lderes tienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio,
interactan ms con sus docentes, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones acertadas, tienden a lograr los objetivos institucionales, y
motivan a sus docentes a superarse personal y profesionalmente, y a sus estudiantes de recibir una educacin de calidad.
Es preciso sealar a algunos estudiosos que se refieren al liderazgo transformacional como Lester Anderson (2008, p. 175), quien
manifiesta que un factor importante en la I.E., es el director que al mismo tiempo sea un buen lder y un buen administrador, aunque por
definicin pareciera contradictorio o excluyente. Dicho en otras palabras, la administracin como teora

est interesada en el

funcionamiento eficiente de la institucin, en su papel de administrador el director hace posible el uso de los procedimientos y estructuras ya
establecidos para que su Institucin Educativa logre sus metas y objetivos institucionales, en cambio un director lder transformacional inicia
los cambios en la gestin del conocimiento de los docentes de su I.E., mediante la participacin activa de todos ellos, motivndolos a
superarse profesionalmente, a escalar en los niveles pedaggicos, a lograr un desempeo ms progresista, desarrollista e innovador,
fomentando en sus docentes el desarrollo personal y profesional y conducindolos a la prctica de valores tico-morales teniendo como
modelo a su propia persona.
Desde estas perspectivas descritas, el director lder transformacional de una I.E., es el resultado de su formacin acadmica, de las
cualidades propias de su personalidad, de su visin pedaggica para el logro de una educacin de calidad, mostrando inters para que sus
docentes continen los estudios de posgrado, motivndolos a cualificarse permanentemente en ciclos de capacitacin y otorgndoles
estmulos morales. Esta tarea del lder transformacional, requiere de un director con mucha habilidad comunicativa y dialgica y que su vida
interior sea una modelo de valores, de tolerancia y esperanza para lograr mejoras en la calidad de la educacin.
El presente estudio pretende establecer la relacin entre el liderazgo transformacional de los directores y el desarrollo de la gestin del
conocimiento de los docentes de las I.E. de Primaria de la Red N 13 de la UGEL N 02 del Rmac en el perodo 2016.

1.2. Formulacin del problema

1.2.1. Problema general
Cul es la relacin entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestin del conocimiento de los docentes de las I.E.
de Primaria de la Red N 13 de la UGEL N 02 del Rmac- 2016?

1.3.2. Problemas especficos

a) Cul es la relacin entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestin del capital humano de los docentes de
las I.E. de Primaria de la Red N 13 de la UGEL N 02 del Rmac?

b) Cul es la relacin entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestin del capital estructural de los docentes
de las I.E. de Primaria de la Red N 13 de la UGEL N 02 del Rmac?

c) Cul es la relacin entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestin del capital relacional de los docentes
de las I.E. de Primaria de la Red N 13 de la UGEL N 02 del Rmac?

2. Objetivos de la investigacin
2.1. Objetivo general

Determinar la relacin entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestin del conocimiento de los docentes de las I.E.
de Primaria de la Red N 13 de la UGEL N 02 del Rmac- 2016
2.2. Objetivos especficos

1) Determinar la relacin entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestin del capital humano de los docentes de las
I.E. de Primaria de la Red N 13 de la UGEL N 02 del Rmac
2) Conocer la relacin entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestin del capital estructural de los docentes de las
I.E. de Primaria de la Red N 13 de la UGEL N 02 del Rmac

3) Establecer la relacin entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestin del capital relacional de los docentes de las
I.E. de Primaria de la Red N 13 de la UGEL N 02 del Rmac

Ttulo
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
DE LOS DIRECTORES EN
LA GESTIN DEL
CONOCIMIENTO DE LOS
DOCENTES DE LAS I.E.
DE PRIMARIA DE LA RED
N 13 DE LA UGEL N 02
DEL RMAC

MATRIZ DE CONSISTENCIA
Objetivos
Hiptesis

Planteamiento del
problema
General
General
Cul es la relacin
entre el liderazgo
transformacional de
los directores y la
gestin
del
conocimiento de los
docentes de las I.E.
de Primaria de la
Red N 13 de la
UGEL N 02 del
Rmac- 2016?

Determinar
la
relacin entre el
liderazgo
transformacional de
los directores y la
gestin
del
conocimiento de los
docentes de las I.E.
de Primaria de la
Red N 13 de la
UGEL N 02 del
Rmac- 2016

General
Existe
relacin
significativa entre el
liderazgo
transformacional de
los directores y la
gestin
del
conocimiento de los
docentes de las I.E.
de Primaria de la
Red N 13 de la
UGEL N 02 del
Rmac- 2016

Tipo y diseo
Cuantitativa
Diseo:
Correlacional
No experimental
de corte
transaccional

Conceptos
centrales
Variables
1) Variable
independiente:
Liderazgo
transformacional
Dimensiones
a) Influencia
motivadora
b) Motivacin
inspiradora
c) Consideracin
individual
d) Estimulacin
intelectual
2) Variable
dependiente:

Gestin del
conocimiento
Especficos
Especficos
a)
Cul es la
relacin
entre el
liderazgo
transformacional de
los directores y la
gestin del capital
humano
de
los
docentes de las I.E.
de Primaria de la
Red N 13 de la
UGEL N 02 del
Rmac?
b) Cul es la
relacin
entre el
liderazgo
transformacional de
los directores y la
gestin del capital
estructural de los
docentes de las I.E.
de Primaria de la
Red N 13 de la
UGEL N 02 del
Rmac?
c) Cul es la
relacin
entre el
liderazgo
transformacional de

Especficos
Dimensiones

a) Determinar la
relacin
entre el
liderazgo
transformacional de
los directores y la
gestin del capital
humano
de
los
docentes de las I.E.
de Primaria de la
Red N 13 de la
UGEL N 02 del
Rmac

a) Existe relacin
significativa entre el
liderazgo
transformacional de
los directores y la
gestin del capital
humano
de
los
docentes de las I.E.
de Primaria de la
Red N 13 de la
UGEL N 02 del
Rmac

b)
Conocer
la
relacin
entre el
liderazgo
transformacional de
los directores y la
gestin del capital
estructural de los
docentes de las I.E.
de Primaria de la
Red N 13 de la
UGEL N 02 del
Rmac

b) Existe relacin
significativa entre el
liderazgo
transformacional de
los directores y la
gestin del capital
estructural de los
docentes de las I.E.
de Primaria de la
Red N 13 de la
UGEL N 02 del
Rmac

c)
Establecer
la
relacin
entre el
liderazgo

c) Existe relacin
significativa entre el
liderazgo
transformacional de

a) Capital humano
b) Capital
estructural
c) Capital
relacional

los directores y la
gestin del capital
relacional
de
los
docentes de las I.E.
de Primaria de la Red
N 13 de la UGEL N
02 del Rmac?

transformacional de
los directores y la
gestin del capital
relacional de los
docentes de las I.E.
de Primaria de la
Red N 13 de la
UGEL N 02 del
Rmac

los directores y la
gestin del capital
relacional de los
docentes de las I.E.
de Primaria de la
Red N 13 de la
UGEL N 02 del
Rmac

MATRIZ INSTRUMENTAL
Titulo

Variables

LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
DE LOS DIRECTORES
EN LA GESTIN DEL
CONOCIMIENTO DE
LOS DOCENTES DE

Dimensiones
Influencia motivadora

Liderazgo
transformacional

Indicadores

Fuente de
Informacin
Primaria y
secundaria

Logra buen
desempeo
laboral de sus
docentes
Muestra
gran
carisma
para
motivar a sus
docentes

LAS I.E. DE PRIMARIA

DE LA RED N 13 DE
LA UGEL N 02 DEL
RMAC

Identificacin
profunda con los
docentes
Logro
de
respetabilidad
permanente
Logro
admiracin

de

Constituye
modelo
de
conducta a imitar

Instrumentos
Autor y ao Valoracin
Cuestionario
validado por
juicio de
expertos

-Totalmente en
desacuerdo (1)
-En desacuerdo
(2)
-Indeciso
(3)
-De acuerdo
(4)
-Totalmente de
acuerdo
(5)

Motivacin inspiradora

Habilidad
para
comunicarse
e
inspirar
optimismo a sus
docentes
Inspira
desempeo
superior
lograr
objetivos
planteados

un
para
los

Motiva
a
la
accin para lograr
superacin
individual y del
grupo
Inspira confianza
y entusiasmo a
sus palabras y
hechos

Desarrolla
la
autoestima de sus
docentes

Propicia
el
cumplimiento de
los deberes y
tareas

Comparten los
beneficios de los
logros alcanzados

Consideracin individual

Prctica
de
valores ticos y
morales
Definicin
de
vida con visin y
objetivos
definidos
Capacidad para
tomar decisiones
Conviccin
moral
para
cumplir
responsabilidades
y
asumir
consecuencias

Disposicin para
participacin
individual y en
equipo
Cumplimiento de
prdica
con
hechos tangibles
Inters por
conocer las
necesidades de
sus docentes

Estimulacin intelectual Habilidad

para
escuchar ideas y
sugerencias
de
sus docentes
Estimula
desarrollo
capacidades
intelectuales
sus docentes

el
de
de

Capacidad para
analizar y criticar
las
decisiones
tomadas

Propone nuevos
estilos y mtodos
de accin para
solucionar
problemas
Habilidad para
analizar los
problemas
a
resolver
Brinda libertad
de opinin y
escucha a sus
docentes para
discutir las
alternativas de
solucin ms
viables

Capital humano
Gestin del
conocimiento

Trabajo en equipo

Competencia de las
personas

Tipologa del
personal
Capacitacin del
personal

Primaria y
secundaria

Juicio de
expertos

-Totalmente en
desacuerdo (1)
-En desacuerdo
(2)
-Indeciso
(3)
-De acuerdo
(4)
-Totalmente de
acuerdo
(5)

Capacidad de
innovacin
Liderazgo
Experiencias
Mejora de
competencias

Capital estructural

Proceso de
innovacin
Mecanismos de
transmisin y
comunicacin
Cultura
organizacional
Tecnologa de
proceso

Tecnologa de la
informacin

Capital relacional

Intensidad de
relacin con
alumnos y padres

Reputacin/ e
imagen de la I.E.
Satisfaccin de los
alumnos y padres
Base de alumnos
relevantes
Notoriedad de la
I.E.
Alianzas
estratgicas
Proceso de servicio
y apoyo al alumno

OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
DE LOS DOCENTES DE LAS I.E. DE PRIMARIA DE LA RED N 13 DE LA UGEL N 02 DEL RMAC

Variables

Liderazgo
transformacional

Dimensiones

Indicadores

tems

Influencia motivadora

1. Muestra gran carisma

para motivar a sus docentes

1. -El director muestra gran

carisma para motivar a los
docentes

2. Identificacin profunda
con los docentes

2.Evidencia una identificacin

profunda con los docentes de
su I.E

3. Logro de respetabilidad
permanente

3. Los docentes y estudiantes

muestran respeto por su
director

4. Logro de admiracin

4. -Los docentes y estudiantes

admiran a su director

5. Constituye modelo de
conducta a imitar

5.-El director constituye modelo

de conducta a imitar por los
docentes y estudiantes

Valoracin
-Totalmente en desacuerdo
-En desacuerdo
-Indeciso
-De acuerdo

(1)
(2)
(3)
(4)

-Totalmente de acuerdo

(5)

Motivacin inspiradora

6. Logra buen desempeo

laboral de sus docentes

6. El director influye en el buen

desempeo laboral de los
docentes a su cargo

7.Habilidad
para
comunicarse e inspirar
optimismo a sus docentes

7. El director evidencia
habilidad para comunicarse
e inspirar optimismo en sus
docentes y estudiantes

8. Inspira un desempeo
superior para lograr los
objetivos planteados

8. El director inspira un
desempeo superior para
lograr los objetivos de la
I.E.

9. Motiva a la accin para

lograr superacin individual
y del grupo

9. Motiva a la accin para

lograr superacin individual
y del grupo, de sus docentes
y estudiantes

10. Inspira confianza y

entusiasmo a sus palabras y
hechos

10. Inspira confianza y

entusiasmo a sus palabras y
hechos

Consideracin
individual

11. Desarrolla la autoestima

de sus docentes

11.El director desarrolla la

autoestima de sus docentes
y estudiantes

12.Propicia
el
cumplimiento de los deberes
y tareas

12. Propicia el
cumplimiento de los deberes
y tareas de docentes y
estudiantes

13. Comparten los

beneficios de los logros
alcanzados

13. Comparte con sus

docentes y estudiantes los
beneficios de los logros
alcanzados

14. Prctica de
ticos y morales

valores

14. El director practica los

valores ticos y morales

15. Definicin de vida con

visin y objetivos definidos

15. Evidencia su vida con

una visin y objetivos
definidos

16. Capacidad para tomar

decisiones

16. Muestra capacidad para

tomar decisiones

Estimulacin
intelectual

17. Conviccin moral para

cumplir responsabilidades y
asumir consecuencias

17. Muestra conviccin

moral para cumplir
responsabilidades y asumir
consecuencias

18.Disposicin
para
participacin individual y en
equipo

18. Tiene disposicin de

participacin individual y en
equipo

19.Cumplimiento de prdica
con hechos tangibles

19. El director cumple su

prdica con hechos
tangibles

20 Inters por conocer las

necesidades de sus docentes

20. Manifiesta inters por

conocer las necesidades,
intereses y expectativas de sus
docentes

21. Habilidad para escuchar

ideas y sugerencias de sus
docentes

22. Estimula el desarrollo de

capacidades intelectuales de
sus docentes

21. El director escucha las

ideas y sugerencias de sus
docentes

22. Estimula y apoya el

desarrollo de capacidades
intelectuales de sus docentes

23. Capacidad para analizar

y criticar las decisiones
tomadas

23. Evidencia capacidad para

analizar y criticar las decisiones
tomadas

24. Propone nuevos estilos

y mtodos de accin para
solucionar problemas

24. Propone nuevos estilos y

mtodos de accin para
solucionar problemas
educativos

25. Habilidad para analizar

los problemas a resolver

25. Tiene habilidad para

analizar los problemas a
resolver

26. Brinda libertad de

opinin y escucha a sus
seguidores para discutir las
alternativas de solucin ms
viables

26. Otorga libertad de opinin y

escucha a sus docentes para
discutir las alternativas de
solucin ms viables

Gestin del
conocimiento

Capital humano

27. Competencias
profesionales del docente

27. El docente evidencia una

formacin slida en sus
competencias profesionales

28. Capacidad de
creatividad e innovacin

28. Los docentes tienen

capacidad de iniciativa y un
espritu emprendedor

29. Tipologa del personal

29. Existe una plataforma de

base de datos donde los
docentes puedan resolver
sus dudas, aprendiendo de
eventos pasados en la I.E.

30. Habilidad de liderazgo

para resolver problemas

30. Los docentes muestran

habilidades de liderazgo
31. El personal docente
posee la capacidad de
resolucin de problemas

31. Vida experiencial

32. En la I.E. la experiencia

docente es utilizada como
una fuente de aprendizaje.
33. En la I.E. las mejores
prcticas son compartidas
con el resto de la institucin

-Totalmente en desacuerdo
-En desacuerdo
-Indeciso
-De acuerdo

(1)
(2)
(3)
(4)

-Totalmente de acuerdo

(5)

32. Mejora de competencias

a travs de ciclos de
capacitacin

34. En la I.E. se fomenta la

capacitacin continua de los
docentes
35. El personal docente
participa de manera activa
en los cursos de
capacitacin ofrecidos por la
I.E.
36. El personal docente
aplica de forma ptima los
conocimientos adquiridos en
los cursos de capacitacin.

Capital estructural

33. Trabajo en equipo

37. En la I.E. se fomenta el

trabajo en equipo entre los
docentes.

34. Proceso de innovacin a

nivel institucional

38. En la I.E. se promueve

la bsqueda de la calidad
continua para obtener la
acreditacin.

39. En la I.E. se promueve

la mejora de los sistemas
productivos.

35. Mecanismos de
trasmisin y comunicacin
en la I.E.

40. La I.E. se preocupa por

fomentar sistemas de
comunicacin por parte de
sus docentes

36. Cultura organizacional

de la I.E.

41. En la I.E. existe un buen

clima laboral
42. En la I.E. existen los
manuales de descripcin de
los puestos de trabajo (MOF
y ROF)

37. Tecnologa de proceso

43.La I.E. se preocupa por

invertir en sistemas para
acelerar el flujo de
conocimientos.
44. En la I.E. se realizan
actividades de investigacin
y desarrollo profesional

38. Tecnologa de
informacin

45. En la I.E. se comparten

los conocimientos entre el
personal de docente,
alumnos y comunidad

Capital relacional

39. Intensidad de relacin

con alumnos y padres

46. En la I.E. se realizan

acciones para retener a sus
alumnos.

40. Reputacin e imagen de

la I.E.

47. La I.E. tiene

mecanismos para recolectar
la opinin de los clientes
acerca del servicio que se
ofrece.

41. Satisfaccin de los

alumnos y padres

48. La I.E. cuenta con

estrategias enfocadas a
ofrecer valor agregado al
alumno.

42. Base de alumnos

relevantes

49. La I.E. realiza acciones

para recuperar su cartera de
alumnos.

43. Notoriedad de la I.E.

50. La I.E. tiene

conocimiento de los
principales competidores.
51. La I.E. efecta
acciones de
colaboracin con sus
competidores
52. La I.E. da seguimiento a
las acciones tomadas por su
competencia

53.La imagen de la I.E. es

de prestigio por la calidad
del servicio educativo

44. Alianzas estratgicas

54. La I.E. establece

alianzas estratgicas.
55. Para la I.E. es
importante contar con
alianzas de diferentes
sectores.
56. La I.E. realiza acciones
para renovar sus alianzas
estratgicas.

45. Proceso de servicio y

apoyo al alumno

57. La I.E. cuenta con

plataformas tecnolgicas
para mantener informados a
sus alumnos, padres y
comunidad.