LOS CONDICIONANTES DEL CONTROL DE GESTIN

El primer condicionante es EL ENTORNO. Puede ser un entorno estable o

dinmico, variable cclicamente o completamente atpico. La adaptacin al entorno
cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
Capacidad para la gestin del entorno
Se usan tres indicadores de segundo nivel para explicar la capacidad de la
empresa para gestionar eficientemente el entorno o contexto donde se desarrolla.
Partimos del primer elemento que aporta el concepto de Capacidad Innovativa, es
decir: la capacidad para reaccionar eficientemente ante los desequilibrios
econmicos, tecnolgicos, organizativos, ambientales y en la relacin clienteproveedor que se producen en el entorno donde se desarrolla la empresa.
Este indicador sobre capacidad para la gestin del entorno toma en cuenta: las
condiciones de la competencia; un elemento clave de la coyuntura para las
empresas de este sector como es la Apertura Petrolera; y los requerimientos para
una accin consistente y sistemtica de exportacin. Veamos cada uno de ellos
por separado.
1.- Condiciones de la competencia
Intenta medir si la empresa realiza actividades conducentes a conocer y
aprender de la competencia. Eso incluye:

Anlisis del sistema de negocios de la competencia

Anlisis de productos y servicios de la competencia
Anlisis de patentes de la competencia
Relacin con proveedor del competidor

2. Coyuntura de la apertura

Se intenta examinar las estrategias adoptadas por la empresa para aprovechar

el incremento de la demanda relacionada con la coyuntura de la apertura
petrolera. All consideramos:

Incremento de capacidad propia en operaciones

Subcontratacin de operaciones
Asociacin con proveedor de tecnologa/capital
Adquisicin de empresa competidora
3. Requerimientos para una estrategia exitosa de exportacin
Este indicador mide la capacidad o disposicin de la empresa para hacer uso
de los incentivos del entorno que favorecen o estimulan explcitamente la actividad
exportadora. Se toman en cuenta el conocimiento y utilizacin de los incentivos
explcitos o servicios de apoyo existentes en Venezuela para avanzar con
actividad de exportacin, a saber:

Fiscal
Financiero
Informacin sobre mercados
Orientacin sobre procedimientos para exportacin
Identificacin de oportunidades de negocios
Mejoramiento de calidad y productividad
Adecuacin de capacidad productiva
Apoyo para la formulacin de planes de exportacin
Por otra parte, se toma en cuenta tambin las regulaciones nacionales e
internacionales en materia de exportacin. Aqu el problema apunta a identificar
los problemas para exportacin que afectan el desarrollo de la empresa, a saber:
dificultades con las reglamentaciones de organismos internacionales (OMC, Pacto
Andino, etc); las dificultades para obtener certificaciones tcnicas internacionales;

y, finalmente, las dificultades derivadas del papeleo y dems trmites

administrativos para exportar.
LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA tambin condicionan el sistema de control de
gestin, segn sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales,
etc.
En nuestro pas la empresa del Estado PDVSA cuenta con los siguientes
objetivos:
1. Desarrollar e implementar tecnologas para:

Lograr un factor de recobro mnimo de 20% del Petrleo Original en Sitio en

la Faja Petrolfera del Orinoco.

Incrementar el factor de recobro de yacimientos maduros de crudos livianos

y medianos.
Transformar corrientes de los mejoradores y refineras, para su uso como
insumos qumicos, petroqumicos y combustibles; en las operaciones de la

industria.
Maximizar el uso, en el pas, de azufre y coque de Petrleo.
Impulsar el desarrollo del Gas Costa Afuera.
Minimizar el impacto ambiental de las actividades de la industria y proteger
los ecosistemas de las zonas petroleras.

2. Acelerar la captura, desarrollo, optimizacin y masificacin de nuevas

tecnologas a travs de alianzas con otras empresas petroleras y de servicios,
universidades y centros de investigacin, nacionales e internacionales; con el fin
de maximizar la valorizacin de nuestros hidrocarburos.
3. Generar nuevas soluciones o captar tecnologas de estimulaciones qumicas o
mecnicas para restituir o mantener la productividad o la inyectividad de los pozos.

4. Acelerar la investigacin y desarrollo de esquemas de mejoramiento de crudo,

que permitan obtener una alta calidad de producto con una baja produccin de
residuos slidos, mediante procesos de transformacin e industrializacin, a bajos
costos de inversin y operacin.
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN, segn sea funcional o divisional,
implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control
tambin distintos.
En ese orden de ideas, el Estado venezolano es accionista nico de una gran
corporacin petrolera, Petrleos de Venezuela, Sociedad Annima (PDVSA),
considerada en tiempos recientes y segn determinados indicadores, una de las
grandes corporaciones petroleras mundiales.
En ese sentido, ser necesario revisar:
(i) la creacin y la expansin de PDVSA,
(ii) la apertura a la inversin privada y
(iii) la reorganizacin de la industria petrolera venezolana.
PDVSA ha hecho algunos ajustes dentro de la organizacin a fin de mejorar el
control interno de sus operaciones y el modelo de gerencia, para alinear la
estructura de sus operaciones con las estrategias a largo plazo del accionista.
Estos ajustes consisten, principalmente, en la adopcin de un nuevo marco de
estructura de operaciones que aumenta a participacin del Comit Ejecutivo en
sus actividades y, al mismo tiempo, aumenta la flexibilidad operacional de PDVSA.
EL TAMAO DE LA EMPRESA est directamente relacionado con la
centralizacin. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la
descentralizacin, pues hay ms cantidad de informacin y complejidad creciente
en la toma de decisiones.

En el caso de la industria petrolera venezolana, sus mayores reservas se

encuentran en la Faja Petrolfera del Orinoco siendo ste el mayor reservorio de
crudos conocido en el mundo. Tiene un rea geogrfica de ms de 55 mil
kilmetros cuadrados y abarca los estados Monagas, Anzotegui y Gurico. Su
descentralizacin se evidencia en la divisin de la misma en cuatro grandes reas
de oeste a este: Boyac, Junn, Ayacucho y Carabobo. A su vez, cada una de
stas se encuentra segmentada en bloques.
Cuenta con cinco empresas mixtas, todas con mayora accionaria de 60% por
parte de PDVSA. Cuatro de ellas son producto de la nacionalizacin en 2007:
Petrocedeo (Total y Statoil), Petropiar (Chevron), Petromonagas (BP), Petrolera
Sinovensa (CNPC) y Petromacareo (Petrovietnam); sta ltima producto del
Proyecto Orinoco Magna Reserva.
Por ltimo, LA CULTURA DE LA EMPRESA, en el sentido de las relaciones
humanas en la organizacin, es un factor determinante del control de gestin, sin
olvidar el sistema de incentivos y motivacin del personal.
Existen algunos elementos que ejercen gran influencia cuando se maneja la
cultura de la empresa. Tales elementos son:
Influencia: el personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia para
cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente
que tiene un bajo sentido de la influencia, porque no tiene nada propio dentro del
proceso, ni confianza en s misma para hacer los cambios. Esa baja sensacin de
influencia no se limita a los niveles inferiores del organigrama. Algunos altos
gerentes y muchos intermedios con frecuencia piensan que deberan tener
influencia, dada su relativa posicin en el organigrama de la compaa. A veces la
gente resiste el cambio slo para ejercer la influencia que tienen.
Innovacin: las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo,
indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de
innovacin de una empresa tiene un impacto sobre la gente y el nivel de influencia

que creen tener. La gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se
estimulan o se toman en serio y, por tanto, no ofrecen su contribucin para mejorar
las cosas.
Trabajo En Equipo: es la capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente
en armona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene
mutua confianza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirse
cmoda en sus funciones individuales. Donde hay trabajo en equipo, el grupo
participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se
solidarizan con las necesidades y los sentimientos que se expresan libremente. El
clima estimula continuamente la franqueza, se comparte el crdito por las
realizaciones y los estilos predominantes de influencia son aquellos que se basan
en una visin de futuro (comn para todos) y en una continua participacin y
creacin de confianza.
Satisfaccin: la gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben
satisfacerse sus necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades
psicolgicas que se deben satisfacer en un clima corporativo estn las
necesidades de realizar y ser reconocido por esa realizacin; identificarse con un
grupo social y tener un sentido de pertenencia. La satisfaccin de estas
necesidades ayuda a: proporcionar la motivacin necesaria para que los
empleados permitan mejorar lo que est a su alrededor, aunque no se les haya
pedido expresamente hacerlo.
Deseo de cambio: para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel
de insatisfaccin con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas.
Si la gente est completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso
hacia el cambio y la mejora es limitado. Igualmente, si persiste el deseo de
cambiar las cosas sin obtener respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de
un nivel de descontento a la frustracin, por tanto, el primer paso para mejorar el
propio desempeo es identificar la necesidad de hacerlo. No obstante, adquirir ese
conocimiento de uno mismo puede resultar difcil.
Responsabilidad: la gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para
hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las

tareas desde la primera vez y procurar adoptar el nuevo esquema por siempre. El
nivel de responsabilidad est ntimamente relacionado con el hecho de que el
sistema gerencial est fomentando responsabilidad y confiabilidad. Adems, los
niveles superiores de responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con los
altos niveles de innovacin, un deseo de cambiar y trabajar en equipo.
Sentido de visin comn: la gente de una organizacin debe saber hacia
dnde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin,
creada por la persona del cargo ms alto que represente una imagen del futuro,
apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados
de todos los niveles. Esta visin debe ser consistente y presentada de tal manera
que resulte ms importante para todos en cada nivel de la escala organizacional.
En cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicacin visible de la alta
gerencia transmite una seal importante a la organizacin.