Vous êtes sur la page 1sur 98

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POST GRADO


PROYECTO DE TESIS
RELACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LOS
DOCENTES CON LA CALIDAD ADMINISTRATIVA DE LA
FACULTAD DE EDUCACION DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
DEL CENTRO DEL PERU 2013
PARA OBTENER EL GRADO DE:
DOCTOR EN EDUCACIN
CON MENCIN EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION

AUTORES:
Mg. ALIAGA OLIVERA SANTIAGO WALTER
Mg. PARRA LAZARO DOMINGO

ASESOR
Dr. ARQUIMEDES S. HERRERA ALVAREZ

TRUJILLO- PER
2013

1. ASPECTOS GENERALES DELPROYECTO

1.1. Ttulo del proyecto de Tesis


Relacin de la cultura organizacional de los docentes con la calidad
administrativa de La facultad de Educacin de la Universidad Nacional del
Centro del Per 2013.
1.2. Tipo de investigacin:
No experimental
1.3. rea de investigacin:
Administracin de la educacin
1.4. Institucin donde se realiza la investigacin:
Facultad de educacin de la Universidad Nacional del Centro del Per,
Huancayo, Junn
1.5. Nombres de los tesistas:
- Mg. ALIAGA OLIVERA Santiago Walter
- Mg. PARRA LAZARO Domingo
1.6. Nombre del asesor:
Dr. HERRERA ALVAREZ Arqumedes S.
1.7. Cronograma y recursos:
1.7.1. Fecha de inicio: Marzo 2013
1.7.2. Fecha de culminacin: Julio 2013

N
A
B
C
D

Cronograma

Actividad
Implementacin del proyecto
Diseo del proyecto
Obtencin y recoleccin de la informacin
Anlisis e interpretacin dela informacin

M
X
X
X

1.8.

Presentacin y publicacin del informe final

Presupuesto
Presupuesto de gastos:
- 2 millares de papel bulky
- 2 millares de papel bond
- Fotocopias y/o papel carbn
- Bibliografa especializada
- 1 memoria USB 16 Gb

50.00
70.00
50.00
400.00
104.00

Servicios:
- Pasajes y viticos
- Publicacin
- Encuadernacin
Total parcial
Imprevistos (30%)
Total

600.00
500.00
200.00
------------1,900.00
540.00
------------2,440.00

a. Costo del proyecto

: 2,440.00 Nuevos Soles.

b. Financiamiento

: Autofinanciado.

2. PLAN DE INVESTIGACIN
3

2.1. Planteamiento del Problema


La cultura de una organizacin no brota de la nada; costumbres, valores y
tradiciones, as como la forma general de cmo los empleados realizan sus
operaciones o funciones, se debe en buena medida a lo que se ha hecho
antes, por lo tanto, la cultura organizacional atae a cmo perciben los
docentes, administrativos y estudiantes las caractersticas originales de la
organizacin y de los que los lideran.
La cultura organizacional es considerada como el medio que permite
moldear las conductas de los individuos hacia la consecucin de un fin comn,
compartiendo el mismo lenguaje, tecnologa, conocimientos, recompensas y
sanciones, donde uno de los roles ms importantes del gerente es dar forma a
la cultura organizativa, con personalidad, que tendr un efecto importante en la
filosofa y el estilo administrativo.
Evidentemente, cada organizacin cuenta con diversos valores, creencias
y modo particular para la resolucin de sus problemas, as como tambin
poseen un conjunto de caractersticas relativamente permanentes y estables
que marcan el desenvolvimiento de sus actividades. Esta forma particular de
cada organizacin se conoce como cultura organizacional y segn Robbins
(2009, p. 551), define la cultura organizacional como un sistema de significado
compartido por los miembros, el cual distingue a una organizacin de los
dems
Es conveniente que cada organizacin conozca su filosofa institucional,
ya que, le permite en gran medida describir su propia personalidad, que la hace
distinta de las dems. Por otro lado, permite la ayuda necesaria para definir,
analizar y resolver aspectos que tienen que ver con la identidad de los
miembros de la organizacin. Sirve tambin como un mecanismo de control de
gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los trabajadores.
A nivel nacional, ahora se entiende despus de muchos aos, que toda
organizacin debe tener una cultura propia, si se plasma a travs de
aprendizajes comunes para poner en funcionamiento la visin y misin
4

institucional. Esto es que los integrantes de las organizaciones llegan a tener


un sistema de significados comunes, las organizaciones fundamentalmente en
las instituciones educativas, que vienen a ser el eje de transformacin de los
pueblos, sean stas grandes o pequeas al igual que los individuos llegan a
tener una personalidad que les caracteriza y diferencia de otras.
Dentro de este orden de ideas, el Art. 01 de la 23733 Ley de
Universidades, expresa que Las Universidades estn integradas por
profesores, estudiantes y graduados. Se dedican al estudio, la investigacin, la
educacin y la difusin del saber y la cultura, y a su extensin y proyeccin
social. Tienen autonoma acadmica, econmica normativa y administrativa,
dentro de la ley.
En estas instituciones superiores laboran, entre otros, profesionales de la
docencia, quienes pertenecen al personal acadmico de la universidad y
constituyen los actores de primer orden para educar, facilitar el aprendizaje,
crear y difundir el saber, adems de orientar los procesos de transformacin de
dichas instituciones, fundamentados en una cultura en la que comparten
principios, valores y metas.
La Facultad de Educacin de la Universidad Nacional del Centro del Per
(UNCP), Universidad

que

est

orientada

hacia

la

plena

autonoma,

comprometida a dedicar sus esfuerzos a la formacin de recursos humanos


competitivos para el mercado laboral, prestando servicio de calidad en las
reas del conocimiento cientfico, humanstico y tecnolgico mediante la
realizacin de funciones de investigacin, docencia, extensin universitaria, y
proyeccin

social,

atendiendo

la

pertinencia

social

de

cada

ncleo,

respondiendo oportunamente a las exigencias de su entorno y a las demandas


de cambios e innovaciones que caracterizan a nuestra poca.
Los docentes universitarios, dentro de la dinmica cultural de su entorno
laboral, estn expuestos a factores externos e internos que influyen en su
comportamiento individual; por un lado, los patrones de comportamiento,
valores, objetivos, polticas, condiciones de trabajo, puestos de trabajo,
estructura organizativa, entre otros, relativos a la visin histrica institucional; y
5

por otro lado, el conjunto de percepciones, necesidades, expectativas,


motivaciones, actitudes y competencias de carcter personal, que son
determinantes en el fortalecimiento o no de la cultura organizativa a la cual
pertenecen.
Sin embargo, el docente universitario, en el ejercicio de su rol profesional,
se ve afectado por factores de distinta ndole. Para atender a esas
circunstancias y dar respuestas asertivas al entorno, las instituciones de
educacin superior no implementan estrategias de motivacin, formacin y
desarrollo para sus recursos humanos, enmarcadas dentro de las funciones
clsicas del trptico misional (docencia, investigacin y extensin universitaria)
que, adems les permitir, al docente el ascenso estatutario a cada una de las
categoras acadmicas del escalafn, potenciando la generacin de productos
intelectuales, que impulsen transformaciones a tono con los tiempos, las
innovaciones y necesidades sociales nacionales, regionales y locales.
Por consiguiente, la gerencia estratgica universitaria, para orientar a sus
miembros hacia el xito de las metas corporativas de la Facultad de Educacin
de la Universidad Nacional del Centro del Per, plantean la necesidad de
comprender esos factores corporativos y psicolgicos de sus integrantes, que
asuman de esta forma la responsabilidad en la administracin del personal
idneo y en el fortalecimiento de una cultura con rasgos idiosincrticos propios
que permitan fortalecer a travs de polticas y estrategias corporativas la
calidad administrativa. Por lo tanto, deben identificarse, desarrollarse,
promoverse, compensarse y motivarse a aquellos profesionales talentosos del
sector universitario, con el objetivo de prepararlos para impulsar la visin y
misin universitaria, a partir del posicionamiento de los niveles elevados de los
cuadros
Los desafos actuales han generado exigencias de calidad y excelencia
en distintos mbitos, y se requiere modernizar la administracin promoviendo
una mayor eficiencia y desarrollo de los valores necesarios para el adecuado
accionar de los trabajadores motivados e identificados con la misin, visin y
objetivos estratgicos de la organizacin, situacin que nos ha motivado

realizar el presente trabajo de investigacin Relacin de la cultura


organizacional de los docentes con la calidad administrativa de La facultad de
Educacin de la Universidad Nacional del Centro del Per 2013.
2.2. Formulacin del problema.
Por lo anterior establecido, el problema de investigacin, pretende
responder.
2.2.1 Problema general.
Qu relacin existe entre la cultura organizacional de los docentes
con la calidad administrativa de la Facultad de Educacin de la
Universidad Nacional del Centro del Per de Huancayo 2013?
2.2.2. Problemas especficos.
a) Cmo se relaciona la cultura organizacional del trabajo en equipo
de los docentes con la calidad administrativa de la Facultad de
Educacin de la Universidad Nacional del Centro del Per 2013?
b) Qu relacin existe entre la cultura organizacional de la justicia
laboral de los docentes con la calidad administrativa de la Facultad
de Educacin de la Universidad Nacional del Centro del Per
2013?
c) Cmo se relaciona la cultura organizacional de la creatividad de
los docentes con la calidad administrativa

de la Facultad de

Educacin de la Universidad Nacional del Centro del Per 2013?


d) Existe relacin entre la cultura organizacional de la motivacin de
los docentes con la calidad administrativa de la Facultad de
Educacin de la Universidad Nacional del Centro del Per 2013?
e) Cmo se relaciona la cultura organizacional de la integridad de
los docentes con la calidad administrativa de la Facultad de
Educacin de la universidad Nacional del Centro del Per 2013?
7

2.3. Justificacin
2.3.1. Justificacin legal.
La Educacin Peruana tiene su fundamento en la Constitucin
Poltica del Per, Art. 13 que a la letra dice La educacin tiene como
finalidad el desarrollo integral de la persona humana. El estado reconoce
y garantiza la libertad de enseanza, as mismo el art. 18, seala La
educacin universitaria tiene como fines la formacin profesional, la
difusin cultural, la creacin intelectual, artstica

y la investigacin

cientfica y tecnolgica. El estado garantiza la libertad de ctedra y


rechaza la intolerancia...
La ley General de Educacin N 28044, en el art.13 especifica
que La calidad de la educacin es el nivel ptimo de formacin que
deben alcanzar las personas para enfrentar los retos del desarrollo
humano, ejercer su ciudadana y continuar aprendiendo durante toda la
vida
La Ley universitaria 23733 establece, que dentro de los fines
universitarios el art. 2 se refiere Formar humanistas cientficos y
profesionales de alta calidad acadmica de acuerdo con las necesidades
del pas. Desarrollar en sus miembros los valores ticos y cvicos, las
actitudes de responsabilidad, solidaridad social y el conocimiento de la
realidad nacional, latinoamericana y universal
2.3.2. Justificacin terica.
Este trabajo contribuir a respaldar las teoras de la cultura
organizacional, la calidad administrativa de las organizaciones, en este
caso de la Facultad de Educacin de la Universidad Nacional del Centro
del Per.
Se

establecern

conceptos

definiciones

sobre

cultura

organizacional y calidad administrativa, para contribuir a los docentes,


estudiantes universitarios y profesionales de la educacin en general
8

comprometidos con la investigacin y el cambio, as enriquecer en la


mejor forma el problema de investigacin cada vez ms completo y
dinmico.
2.3.3. Justificacin epistemolgica.
La cultura organizacional es la transformacin que significa asimilar
una cultura propia. Estos cambios no suceden de la noche a la maana, si
no que se nutre de una serie de prcticas y valores que luego se
convierten en creencias para formar una cultura slida. La misma que
permiten a las instituciones a desenvolverse en un entorno competitivo e
involucra a cada persona que la conforma, conduciendo a todo el conjunto
hacia un mismo objetivo: el cumplimiento de la misin y visin institucional
universitaria.
En el presente trabajo estamos complejizando los conocimientos,
porque hace uso de las disciplinas de psicologa organizacional aplicado
al campo educativo, preferentemente en lo relacionado a la cultura
organizacional del personal docente que no ha sido revalorado desde el
punto de vista estructural social, lo que ha permitido formar una nueva
rea de conocimientos en proceso de aceptacin al campo administrativo,
que indudablemente se ir perfeccionando en este cambio de poca
2.3.4. Justificacin prctica.
El presente estudio nos ayudar a comprender las limitaciones de
los docentes de la Facultad de Educacin de la Universidad Nacional del
Centro del Per, as como formular programas de mejoramiento en los
factores que demuestren debilidades notorias, a efecto de ir paso a paso
formulando docentes identificados con la universidad y el pueblo
huancano.
As mismo, creemos que esta investigacin servir tambin
para comparar sus resultados con otras Instituciones universitarias a

nivel regional y nacional en los aspectos de la cultura organizacional y


calidad administrativa.
2.4. Limitaciones
La investigacin se desarrollar en

la facultad de educacin de la

Universidad Nacional del Centro del Per, por lo cual una limitante es la
inexistencia de trabajos de investigacin similares a nivel local y regional, lo
cual fue superado utilizando trabajos de investigacin de nivel nacional e
internacional.
2.5. Antecedentes
2.5.1. Antecedente Internacional
En el mbito internacional existen diversos estudios sobre la cultura
organizacional y calidad de la gestin administrativa en los diversos
centros de estudios y formacin profesional:
Ruedas Barrios G. (2012), Colombia, elabor la
titulada:

Influencia

de

la cultura organizacional,

tesis
la

doctoral

gestin

del

conocimiento y el capital tecnolgico en la produccin cientfica.


Aplicndose
Colombia,

a grupos de investigacin adscritos a Universidades en


analizando

las

relaciones

de

las

variables;

cultura

organizacional, gestin del conocimiento y el capital tecnolgico en la


produccin cientfica, llegando a las siguientes conclusiones: - El modelo
que representa la influencia de la cultura de la organizacin en la gestin
del conocimiento, presenta unas variables observables y medibles con
cargas factoriales mayores 0.70 y los ndices de ajuste de bondad
mayores a 0.90 que validan el modelo y un R 2=0.418, por lo tanto
reconoce la influencia positiva de los dos constructos. - El modelo que
presenta la influencia de la cultura organizacional sobre la gestin del
conocimiento, indica que tiene valores con ndices de ajuste de bondad
mayores a 0.90 que validan el modelo, las variables observables y
medibles tienen cargas factoriales mayores 0.70 y un R 2=0.805, por lo

10

tanto reconoce la influencia positiva de los dos constructos.- El modelo


que presenta la influencia del capital tecnolgico sobre la gestin del
conocimiento, indica que tiene valores con ndices de ajuste de bondad
mayores a 0.90 que validan el modelo, las variables observables y
medibles tienen cargas factoriales mayores 0.70 y R 2=0.55, por lo tanto
reconoce la influencia positiva de los dos constructos.- El modelo que
presenta la relacin entre las variables y su influencia sobre la produccin
cientfica, demuestra que el mejor camino se determina por la influencia
de la cultura organizacional mediante las dimensiones participativa,
emprendedora y motivadora influyen de forma positiva en la dotacin
tecnolgica y el uso de las TIC con un R 2=0.574, que a su vez influye en
lograr una buena gestin del conocimiento basada en la externalizacin y
la internalizacin con un R 2=0.707 , obteniendo como resultado una mayor
produccin cientfica por parte de los grupos de investigacin en Colombia
con un R2=0.282. - Por ltimo, analizando dentro de las agrupaciones las
variables originales que mayor influyen, se propuso un nuevo modelo en
el que se confirma que los incentivos econmico por resultados obtenidos,
los procesos de compartir conocimiento con otros grupos, participacin en
redes cientficas, publicacin de resultados de investigacin y tiempo
asignado para la investigacin influyen de forma positiva sobre la
produccin cientfica.
Hernndez Jaime J. (2007), Mxico, quien elabor la tesis de
doctorado titulada Un diagnstico de cultura organizacional en una
Institucin Educativa: el caso de la SEPI-UPIICSA, identificando puntos
fuertes, puntos dbiles llegando a las siguientes conclusiones: Los
principales resultados obtenidos mediante la investigacin de campo se
encuentran: Hay un buen ambiente de trabajo, aun cuando La Seccin
est dividida principalmente en dos grupos; no se tiene la cultura del
trabajo en equipo; predominan los intereses individuales sobre los
colectivos e institucionales, se tiene conocimiento de los problemas de la
SEPI pero, no se han tomado acciones de mejora; la Seccin no tiene
objetivos claramente definidos, cada quien trabaja en funcin de sus

11

objetivos individuales; se trabaja al da, porque no se ha planeado el


rumbo que habr de seguir la Seccin en el mediano y largo plazo y, no
hay ambiente acadmico colectivo. Por lo descrito anteriormente y por
otros aspectos que se presentaron con mayor detalle en el captulo 4 de
este trabajo, argumentamos que la SEPI tiene una cultura organizacional
dbil o fragmentada.
2.5.2. Antecedente nacional
En el mbito nacional existen diversos estudios sobre la cultura
organizacional y calidad de la gestin administrativa en los diversos
centros de estudios y formacin profesional:
Garca Castro R. (2006), en su tesis

doctoral titulada Cultura

Organizacional e Imagen Institucional de las Instituciones Educativas de


Gestin Estatal de la Ciudad de Tacna. Analizando la relacin de las
variables Cultura organizacional, Imagen institucional, llegaron a las
siguientes conclusiones:- Las instituciones educativas de gestin estatal
analizadas de la ciudad de Tacna, poseen una cultura organizacional
inadecuada que afecta su desarrollo organizacional y el servicio educativo
que prestan. - La cultura organizacional inadecuada de las instituciones
educativas, se caracteriza por el predomino de la tendencia al conflicto
entre sus miembros, la aceptacin de la incompetencia, incapacidad para
el trabajo en equipo, evitacin del riesgo, inadecuados y arbitrarios
mtodos de recompensas y la estabilizacin organizacional como medio
de mantener el status quo. - La mayora de las instituciones educativas
analizadas proyectan una mala imagen institucional, segn la percepcin
de los padres de familia. Es decir que, se han formado una opinin
negativa sobre la gestin pedaggica, la gestin institucional y la cultura
corporativa de estas organizaciones educativas. - Los indicadores de la
imagen institucional con mayor rechazo por parte de los padres de familia,
estn relacionados con los problemas de equipamiento, clima laboral y
trabajo en equipo. Aunque hay que aclarar que, los dems indicadores
tambin son negativos, pero en menor medida. - El sistema de hbitos,

12

costumbres y valores compartidos, propios de cada institucin educativa


(cultura organizacional) es un componente que afecta significativamente
en la imagen institucional que se genera en cada una de las instituciones
educativas, por lo que, se concluye que la cultura organizacional guarda
una relacin directa con la imagen institucional de las instituciones
educativas estudiadas.
Garca Cruz A. (2008), formul la tesis doctoral titulada: La calidad
de la gestin acadmico administrativa y el desempeo docente en la
Unidad de Post-Grado segn los estudiantes de maestra de la Facultad
de Educacin de la UNMSM. Del trabajo realizado, el autor manifiesta las
siguientes conclusiones: 1. Cmo el Valor p = 0.000 < 0.05, podemos
afirmar que .La calidad de la Gestin Acadmico-Administrativa se
relaciona significativamente con el desempeo docente segn los
estudiantes de maestra de la Unidad dePost-Grado Facultad de
Educacin de la UNMSM periodo 2007-I.Esta relacin es significativa, y
alcanza un Nivel Aceptable de 37.5 %.2. Cmo el Valor p = 0.003 < 0.05,
podemos afirmar que existe relacin entrela calidad de la Gestin
Acadmico-Administrativa y la responsabilidaddel docente segn los
estudiantes de maestra en la Unidad de Post -Grado de la Facultad de
Educacin de la UNMSM, periodo 2007-I.Esta relacin es significativa, y
alcanza un Nivel Aceptable de 37.7 %.3. Cmo el Valor p = 0.000 < 0.05,
podemos afirmar que existe relacin entrela calidad de la Gestin
Acadmico-Administrativa y el dominio cientficoy tecnolgico del docente
segn los estudiantes de maestra en laUnidad de Post- Grado de la
Facultad de Educacin de la UNMSM,periodo 2007-I.Esta relacin es
significativa, y alcanza un Nivel Regular de 25.5 %.4. Cmo el Valor p =
0.000 < 0.05, podemos afirmar que existe relacin entrela calidad de la
Gestin Acadmico-Administrativa y las relacionesinterpersonales del
docente segn los estudiantes de maestra en la Unidadde Post -Grado
de la Facultad de Educacin de la UNMSM, periodo 2007-I.Esta relacin
es significativa, y alcanza un Nivel Aceptable de 31.5 %.5. Cmo el Valor
p = 0.000 < 0.05 podemos afirmar que existe relacin entre laCalidad de

13

la Gestin Acadmico-Administrativa y la formacin de valoresticos del


docente segn los estudiantes de maestra en la Unidad de PostGrado de
la Facultad de Educacin de la UNMSM, periodo 2007-I.Esta relacin es
significativa, y alcanza un Nivel Aceptable de 30.3 %.
Cuadros Flor M. (2009). Quien elabor la tesis titulada: Efectos del
programa sembrando amistad en el clima organizacional de los
trabajadores de la I.E. Javier Heraud, Trujillo, Al trmino del anlisis y la
interpretacin de los resultados lleg a lassiguientes conclusiones: - El
grupo de control y el experimental antes de la aplicacin del
estmulo(Programa

Sembrando

Amistad),

el

nivel

del

Clima

Organizacionalpresenta homogeneidad segn resultados obtenidos en el


pre test, comose demuestra en las tablas , N 5,6,7,8,9 . - El grupo
experimental despus de la aplicacin del programa obtuvo un promedio
altamente

significativo

incrementndose

en

la

mejora

del

clima

organizacional mostrndose en las tablas N 5,6,7,8,9. - Todas las


dimensiones del clima organizacional fueron afectadas en forma
significativa con que se demuestra en: Dimensin fsica tabla N 5,
dimensin estructural tabla N 6, dimensin social tabla N 7, dimensin
personal con la tabla N 8 y la dimensin de comportamiento
organizacional con la tabla N 9.Esto significa que la aplicacin del
programa Sembrando Amistad fue eficiente en la mejora del clima
organizacional en la institucin educativa Javier Heraud. - En la situacin
final en el post test se pudo obtener un promedio en el grupo experimental
de 221.6 cuyo nivel es ms elevado que en el grupo de control que fue de
141.8 despus de la aplicacin del programa, llegando a la conclusin de
que el programa tubo efectos significativos en el clima organizacional de
la institucin. - El programa Sembrando Amistad ha contribuido en
generar un clima participativo, abierto y con una estructura flexible dentro
de la I.E. Javier Heraud, demostrndose a travs de una comunicacin
eficiente y efectiva con una interaccin satisfactoria entre los trabajadores,
altamente motivados para alcanzar las metas institucionales, donde la
direccin desarrolla un sistema social sumamente efectivo para la

14

solucin de problemas, la influencia mutua y el logro institucional. - El


programa est diseado y dirigido para aquellas instituciones que
presenten un inadecuado clima dentro del personal que forman parte de
una institucin u organizacin, este programa presenta las siguientes
caractersticas: *Es complementario (no es escolarizado) se realiza en
horarios extracurriculares. *Es participativo y vivencial, porque participan
los directivos, docentes, administrativos y personal de servicio donde
comparten vivencias cotidianas sobre sus limitaciones y potencialidades
pero sobre todo haciendo propuestas con alternativas de solucin a sus
necesidades y dificultades. *Es integrador, porque une a todo el personal
que

pertenece

la

institucin*

Es eficaz

por

que

mejora

el

comportamiento de actitudes del personal integrante de la institucin.


2.6. Preguntas de investigacin
a) Qu caractersticas tiene la cultura organizacional de la Facultad de
educacin de la Universidad Nacional del Centro del Per?
b) Qu caractersticas tiene la calidad administrativa de la Facultad de
educacin de la Universidad Nacional del Centro del Per?
2.7. Objetivos
2.7.1. General
Relacionar la cultura organizacional de los docentes con la calidad
administrativa de la Facultad de Educacin de la Universidad Nacional del
Centro del Per 2013.
2.7.2. Especficos
a) Determinar cmo se relaciona la cultura organizacional del trabajo
en equipo de los docentes con la calidad administrativa de la
Facultad de Educacin de la Universidad Nacional del Centro del
Per 2013.

15

b) Evaluar la relacin de la cultura organizacional de la justicia laboral


de los docentes con la calidad administrativa de la Facultad de
Educacin de la Universidad Nacional del Centro del Per 2013.
c) Establecer la relacin de la cultura organizacional de la creatividad
de los docentes con la calidad administrativa de la Facultad de
Educacin de la Universidad Nacional del Centro del Per 2013?
d) Precisar la relacin de la cultura organizacional de la motivacin de
los docentes con la calidad administrativa de la Facultad de
Educacin de la Universidad Nacional del Centro del Per 2013.
e) Establecer la relacin de la integridad de los docentes con la
calidad administrativa de la Facultad de Educacin de la
Universidad Nacional del Centro del Per 2013.
2.8. Marco terico
2.8.1. Organizacin
Segn Amoros (2007, p.6) la organizacin es una unidad social
coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que
funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas
trazadas.
Chiavenato I. (2007, p. 6) nos indica por ser eminentemente social
e interactivo, el ser humano no vive aislado, sino en continua interaccin
con sus semejantes. Debido a sus limitaciones individuales, los seres
humanos tienen que cooperar unos con otros, y deben conformar
organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que no podran
alcanzar mediante el esfuerzo individual
Por su parte, Harold Koontz, citado por Alvarado O. (2006, P. 78)
establece, que organizacin es agrupar las actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la

16

autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido


horizontal como vertical en toda la estructura de la empresa...
Podemos definir a una organizacin como un sistema cuya
estructura est diseada para que los recursos humanos, financieros,
fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada
por un conjunto de normas, logren determinados objetivos.
A. Principios de la organizacin
Segn Alvarado O. (2006, P. 79), la Organizacin se sustenta en
los siguientes principios:

Divisin del trabajo: Establece la necesidad de diferenciar y


clasificar las actividades de acuerdo con el tipo de recursos y el
avance de los conocimientos que fomentan la especialidad
funcional.

Lmite de control: Segn este principio, la organizacin debe


disearse de tal manera que un jefe tenga una relacin de
control efectivo, sobre un nmero determinado de subalternos.-

Autoridad.En toda organizacin debe haber autoridad, es decir


potestad para mandar, dar rdenes y hacerse obedecer.

Responsabilidad. Es el correlato segn el cual la persona


investda con autoridad asume los riesgos de xito y de fracaso
que implican ejercicio de sta.

Jerrquico o gradual.Toda organizacin se estructura en niveles


escalones de jerarqua descendente, por donde fluyen las
decisiones.

Para mayor uso o mayor inters: Una funcin o una unidad


orgnica deben ubicarse donde se haga ms uso de ellas.

17

Unidad de los objetivos.La estructura de la organizacin debe


reflejar los fines y objetivos propios para los cuales fue
establecida.

Principios adicionales. la flexibilidad para adecuarse a los


cambios. La estabilidad para mantenerse pese a los cambios. La
eficiencia para lograr los objetivos con el menor costo posible

B. Proceso metodolgico de la organizacin


Alvarado (2006, p.79), describe las tareas que comprende el
proceso metodolgico para organizar:

Enunciado de objetivos y formulacin de objetivos secundarios.

Identificacin de las actividades para el logro de objetivos.

Clasificacin y agrupacin de actividades segn su similitud e


importancia.

Asignar

el personal adecuado a cada grupo de actividades

segn los requisitos y calificaciones.

Asignar a cada grupo de personas un jefe con autoridad


suficiente para ejercer el cargo.

Informar a cada persona las funciones que se le asignan as


como su relaciones con los dems.

Establecer canales de comunicacin por donde fluyan las


relaciones

de

autoridad,

responsabilidad

coordinacin

necesarias para dinamizar la organizacin.

Elaborar manuales y reglamentos de organizacin y funciones y


otros

instrumentos

que

funcionamiento institucional.

18

regulen

la

organizacin

Grfico N 1: Ideas fuerza de una organizacin

OBJETIVOS

(d)

(a)

Asignadas

Actividades

(b)

mediante

Personas

(c)

(c)

es un

Ambiente
Fsico
Recursos

Recursos

Fuente: Alvarado (2006, p. 79).

C. Estructura formal e informal en las organizaciones educativas


a) Organizacin formal. Para Roque (2009, p. 92),

la

organizacin formal es porque est autorizada legalmente


para funcionar regularmente y basada en una divisin racional
y legal de trabajo

que especializa rganos y funciones en

determinadas actividades.
b) Organizaciones informales. Para Roque (2009, p. 92),
organizacin

informal

es

una

entidad

que

la

funciona

irregularmente y muchas veces al margen de las normas.


Surge de modo natural y espontneo, debido a las relaciones
humanas que establecen las personas que desempean
cargos en la organizacin formal y a la necesidades que
comparten.
D. Las organizaciones como sistemas abiertos
Chiavenato (2007, pp. 11-12), concepta que sistema es un
conjunto

de

elementos

dinmicamente

relacionados

que

desarrollan una actividad para lograr determinados objetivos


propsitos, en este caso propsitos educacionales.

19

As mismo enuncia que, un sistema est constituido por cuatro


elementos esenciales:
a. Entrada o insumos.
b. Proceso u operacin.
c. Salida o resultado.
d. Retro alimentacin
Grfico N 2: El sistema y sus cuatro elementos esenciales
Proceso u
operacin

Ambiente

Ambiente

(Conversin
u operacin)

(Importacin)

(Exportacin)
Retroalimentacin

Fuente: Chiavenato (2007, pp. 12),


E. El sistema educativo.
Grfico. N 3: El sistema educativo
Retroalimentacin
Control

Objetivos

Reajuste

Producto
esperado
Insumos
Demandas
Recursos
Educandos
Polticas

Curriculo

Procesos

Subsistema
acadmico
Programacin
Investigacin
Tecn. Ens
Superv. Ev.
Subsistema
administrativo
Planeamiento
Organizacin
Direccin
Control

20

Productos (real)
Profesionales
Alumnos graduados
Investigacin
Tecnologia nueva

Textos, etc.

Fuente: Alvarado (2006, p. 51)


F. Clima Organizacional:
Alvarado (2008, p. 95), el clima organizacional Es la percepcin
que se tiene de la organizacin y del medio ambiente laboral, que
consiste en el grado favorable (de aceptacin) o desfavorable (de
rechazo) del entorno laboral para las personas que integran la
organizacin.
Fig. N 4: Roles directivos para generar un clima saludable
Liderazgo
Directivo

Motivacin
Comunicacin
Cultura Organizacional
Decisiones
Relaciones Humanas

Desempeo
Clima

(+ -)
Comportamientos

Fuente: Alvarado (2008, p.95)


2.8.2. La cultura
Segn Schein citado por Fischman (2009, p.19), La cultura es el
conjunto de supuestos y creencias aprendidas sobre la cual las personas
basan sus conductas diarias
Un pionero en investigaciones sobre cultura, Edgar Scheincitado
por Gibson (2006, p.31), defini la cultura como un patrn de
suposiciones bsicas que ha funcionado lo suficientemente bien como
para ser considerado vlido y, por tanto, ser enseado a los nuevos
miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin
con esos problemas de adaptacin interna e integracin interna
Chiavenato (2004, p.158), define a la cultura de una sociedad como
los valores compartidos, hbitos, usos y costumbres, cdigos de
conducta, tradiciones y objetivos que se aprenden de las generaciones
21

que se aprenden de las generaciones anteriores, que son impuestos por


los

miembros

actuales

de

la

sociedad

que

son

trasmitidos

sucesivamente a las nuevas generaciones.


Montenegro A. (2005, p. 12) define; la cultura es el conocimiento
colectivo, est constituida por una serie de realizaciones como la ciencia,
la tecnologa, el arte, el deporte, la recreacin. Forman parte, adems, los
modos de pensar, las costumbres y en general, todo los patrones del
comportamiento colectivo, esta definicin guarda relacin con una cultura
universitaria.
A. La cultura en las organizaciones
El estudio de las organizaciones es muy complejo por todos los
elementos que involucra, y adems por tratarse de entes muy
dinmicos en constante movimiento, cambio y evolucin.
A lo largo de la historia, estudiosos de los aspectos administrativos
han tratado de dar solucin a los diversos problemas y amenazas a
los que se enfrentan las organizaciones, as como de buscar los
mecanismos para optimizar los recursos no solamente el capital,
sino las personas y su organizacin. Todo esto con el nico objetivo
de hacer organizaciones ms productivas, y si esto se logra,
entonces existe la posibilidad de que la organizacin sea
competitiva y si la organizacin es competitiva posiblemente es
rentable, que indudablemente incrementar el factor econmico del
pas.
2.8.3. Cultura organizacional
Para

Amors E. (2007, p. 229) La cultura organizacional

representa un patrn complejo de creencias, expectativas, ideas, valores,


actitudes

conductas

compartidas

organizacin

22

por

los

integrantes

de

una

A su vez Chiavenato (2007, p.84), es el conjunto de hbitos y


creencias establecidos por medio de normas y valores, actitudes y
expectativas que comparten todos los miembros de la organizacin. La
cultura organizacional refleja la mentalidad de los trabajadores que
predomina en la organizacin
As mismo Alvarado (2008, p. 89), define la cultura organizacional
como el conjunto de conductas, valores, normas, tradiciones (signos,
smbolos, historias) costumbres, hbitos, lenguajes, esperanzas e
intenciones compatibles que es propio del personal de una entidad y que
distingue a un grupo de la organizacin de otras entidades similares
como por ejemplo la U.N.C.P. y la U.N.T.
As mismo Para Schein citado por Chiavenato (2007, p.84), es
una estandarizacin de aspectos bsicos compartidos

(inventados,

descubiertos o desarrollados por determinado grupo que aprende


enfrentar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna) que
funciona bien como para ser considerada vlida, por lo que es deseable
su transmisin a los nuevos miembros como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas
Segn Robbins

(2009, p.551), define la cultura organizacional

como un sistema de significados compartido por los miembros, el cual


distingue a una organizacin de los dems
A. Caractersticas de la cultura organizacional
Robbins (2007, pp.551-552), deduce que de las investigaciones
realizadas se desprende que hay siete caractersticas bsicas que
en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin,
como son:
a)
b)
c)
d)
e)

Innovacin correr riesgos


Atencin al detalle
Orientacin a los resultados
Orientacin en la gente
Orientacin a los equipos
23

f) Agresividad
g) Estabilidad
B. Niveles de la cultura organizacional
Schein (1985) propone que la cultura sea entendida como tres
niveles diferentes: artefactos, valores y supuestos. Los artefactos
representan la superficie de la cultura y son los aspectos tangibles
y visibles de la actividad cultural. Los valores estn representados
por los principios sociales, filosficos, metas y estndares con un
valor intrnseco. Finalmente, la esencia de la cultura est
representada por supuestos o creencias con respecto a la realidad
y a la naturaleza humana.
Grfico 5: Los tres niveles de la cultura y su interaccin.

NIVEL 1

CREACIONES DE CULTURA
Comportamiento visible

Tecnologa

NIVEL 2

NIVEL 3

Visibles aunque no
siempre descifrable

Estructura
VALORES
Premisas comunes
Afectan a:
Perfil personalidad
Costumbres
Rituales
- Comunicacin
PRESUNCIONES BASICAS
Naturaleza de la realidad
Naturaleza del
comportamiento
Naturaleza de las
relaciones humanas

Mayor nivel de
conciencia

Dadas por
supuestos invisibles
Nivel inconsciente

Fuente: Schein, E. (1988. p. 30)


a) Artefactos. Segn Fishman (2009, p. 20) enuncia que los
artefactos son todo lo que podemos ver, or y sentir en un
entorno cultural, pero debemos ser cuidadosos en sacar
conclusiones sobre su significado.

24

b) Valores. Segn Fishman (2009, p. 37), enuncia que para


algunos los valores son ms bien principios universales como
honestidad, justicia, libertad, entre otros. Para otros, los
valores son preferencias humanas e incluyen conceptos como
la esttica, la moda, el dinero, el logro, entre otros.
c) Supuestos de la cultura. Segn Fishman (2009, p. 41), Los
supuestos

son

creencias

que

las

personas

en

la

organizaciones dan por hechos, asumen que son correctos y


vlidos. Algunas veces los supuestos tienen base en la
realidad, es decir, efectivamente describen como son las
cosas en la empresa
C. Clasificacin de la cultura organizacional.
A los efectos de este punto, se tomar lo planteado por Hellriegel y
Slocum (2004, pp. 388 391), quienes identifican cuatro tipos de
cultura:
a) Cultura de clan: los atributos que integran esta cultura son la
atribucin, la lealtad, el compromiso personal, una extensa
socializacin, el trabajo en equipos, la administracin y la
influencia social.
b) Cultura Burocrtica: es aquella donde la organizacin valora la
formalidad,

las

reglas,

los

procedimientos

de

operacin

establecidos como norma. En este caso dado por el Rector, Vice


rectores y por las autoridades gubernamentales del pas.
c) Cultura Emprendedora: esta cultura est caracterizada por
altos niveles de asuncin de riesgos, dinamismo y creatividad, a
su vez existe un compromiso con la experimentacin, la
innovacin y el estar en la vanguardia. Aqu est dentro de su
realizacin la Facultad de Educacin: Decano y catedrticos.

25

d) Cultura de Mercado: se caracteriza por el logro de objetivos


mensurables y exigentes, especialmente aquellos que son
financieros y se basan en el mercado. Calidad de los
profesionales, egresados que respondan a las expectativas del
mercado local y regional.
D. Cultura y subculturas.
Robbins (2007, p.553), menciona que las subculturas tienden a
desarrollarse

en las organizaciones grandes para reflejar

problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los


miembros. Es probable que estas subculturas estn definidas por
los diseos departamentales y la separacin geogrfica.
El hecho de que haya subculturas implica que entre estas van a
surgir diferencias. Cuando estas diferencias o desacuerdos se dan
sin conflictos, en forma sana, es decir buscando la conciliacin, la
cohesin de grupos, el bienestar comn, y cuya finalidad es la de
intervenir en la solucin de problemas, estamos frente al efecto
positivo y enriquecedor de las subculturas. Sin embargo, tambin
existen subculturas que son nocivas y destructivas que se
caracterizan por su falta de coordinacin y compromiso, lejos de
buscar la unin de los miembros de la organizacin los dividen,
estn en constante conflicto con la organizacin y con los objetivos
de sta, entre sus integrantes predominan actitudes de confusin,
frustracin, descontento, desconfianza, con lo que perjudican y
debilitan severamente a la organizacin. Si la direccin de la
organizacin no vigila y controla la formacin y el crecimiento de
las subculturas nocivas, stas pueden cobrar fuerza y predominar
sobre la cultura global, para finalmente convertirse en subculturas
vigorosas, dando lugar a una cultura organizacional fragmentada.
Antonio Leal Milln nos dice que una cultura fragmentada es
aquella en donde no existe una cultura comn o globalmente
compartida en lo esencial por la colectividad.

26

Tras lo descrito anteriormente, bien se podra entender a la cultura


organizacional como un conjunto de subculturas
E. Culturas fuertes y culturas dbiles: incidencia en los resultados
Ivancevich y otros (2005, p. 43), diferencia entre culturas fuertes y
dbiles. Una cultura fuerte se caracteriza por empleados que
comparten valores bsicos. Cuantos ms empleados comparten y
acepten estos valores, ms fuerte ser la cultura y ms influencia
ejercer en el comportamiento, al mismo que aade, las
organizaciones religiosas, los cultos

y algunas empresas

japonesas, como Toyota, son ejemplos de organizaciones que


cuentan con culturas influyentes.
Robbins (2009, p.554), menciona que en una cultura fuerte los
valores nucleares de la organizacin se comparten con intensidad
y en forma extensa. Entre ms miembros

acepten los valores

nucleares y ms grande sea su compromiso con ellos, ms fuerte


es la cultura.
Segn Diez de Castro (2001), podemos definir como una cultura
fuerte aquella en la que los valores y otros significados bsicos son
ampliamente asumidos y compartidos. La influencia de una cultura
fuerte en el comportamiento de los empleados es potencialmente
mayor que la de una cultura dbil (aquella en la que no muchos
miembros

reconocen

comparten

los

valores

culturales

principales). La difusin uniforme del sistema cultural y el


compromiso funcionan as como mecanismos de control del
comportamiento que los lderes deben saber utilizar.
La fuerza cultural se entiende como un compromiso compartido con
respecto a una serie de objetivos y valores, que conlleva un alto
nivel de motivacin para conseguir las metas y mantener los
valores sin necesidad de usar controles burocrticos. Schein
defini la fuerza de la cultura organizacional en funcin del grado
27

de homogeneidad y estabilidad del sentimiento de pertenencia al


grupo y de la amplitud e intensidad de la experiencia compartida
del grupo. Desde esa perspectiva, una empresa formada por un
grupo estable de empleados, que llevan juntos un cierto tiempo,
trabajando unidos estrechamente y con una historia comn de
xitos ante los desafos del entorno, seguramente tendra una
cultura fuerte.
Al mismo que de acuerdo a Robbins (2009, p. 526) se define que:
La Cultura Dominante expresa los valores

fundamentales que

comparten la mayora de los miembros de la organizacin. En tal


sentido, la cultura dominante da una visin amplia a la organizacin
y a su vez una personalidad distinta.
F. Funciones de la cultura organizacional:
Diez de Castro (2010), seala que la cultura cumple funciones de
adaptacin externa y funciones de integracin o adaptacin interna
a) Funciones de adaptacin externa. La organizacin busca
adaptarse al entorno y sobrevivir en l, fundamentalmente a
travs de las funciones administrativas de planificacin y control.
Al fondo, la estrategia organizacional no es sino la plasmacin
del plan de victoria o, al menos, de supervivencia de una
organizacin.
b) Funciones de integracin interna. La organizacin necesita,
asimismo, dotarse de la consistencia y homogeneidad necesaria
para funcionar como un todo.
G. Creacin de una Cultura Organizacional.
Segn Robbins (2007, p.563), en resumen podramos decir que la
cultura de una organizacin se deriva de la filosofa del fundador.
En este caso la sucesin de Rectores y Decanos de la Facultad
de educacin de la U.N.C.P.
28

Esto a su vez, influye fuertemente el criterio que se emplea en la


contratacin. Las acciones de la alta direccin, tambin
establecen el clima general de los que es un comportamiento
aceptable y de lo que no lo es. La forma en que se socializar a
los empleados depende tanto del grado de xito logrado en el
acoplamiento de los valores de los nuevos empleados con los de la
organizacin, en el proceso de seleccin como de la preferencia de
la gerencia por los mtodos de socializacin. Este proceso se
resume en la figura N :
Grfico N 6 : Cmo se forman las culturas organizacionales.

Alta
gerencia

Filosofa de los
fundadores
(Rector y
Decanos)

Cultura
organizacional

Criterio de
seleccin

Socializacin

Fuente: Robbins (2007, p.564)


H. Elementos de la cultura organizacional llevada al campo
educativo
De acuerdo a Alvarado (2008, p.89), los elementos de la cultura
organizacional, consciente o inconscientemente, llevados al
campo educativo, pueden resumirse en lo siguiente:
-

Los valores;.

Las creencias.

Los rituales o ritos.

La tradicin.

29

Los smbolos.

I. Cultura organizacional en las universidades


Las Universidades son responsables de producir conocimiento,
innovacin y progreso cientfico. En este sentido, es importante el
anlisis de la cultura organizacional en la que confluyen los centros
universitarios y su repercusin en los distintos escenarios
institucionales, regionales y nacionales de los resultados de
produccin cientfica.
La cultura de la organizacin es un factor importante en cualquier
tipo de organizacin, ms an en estos perodos de constante
cambio e innovacin donde es necesaria la adaptacin de
elementos como los valores, costumbres, modelos y prcticas para
la incorporacin de aspectos como las nuevas tecnologas, la
gestin del conocimiento, entre otros.
(Czerniewicz& Brown, 2009). En sus estudios manifiestan, que
dentro de la cultura organizacional de las universidades, se pueden
identificar clases o dimensiones que estn relacionadas con las
polticas institucionales, la estructura y diseo de la organizacin o
el control de implementacin. En este sentido, se han encontrado
numerosos artculos de cultura de la organizacin que referencian
la taxonoma de McNay (1995) como un modelo importante de
clasificacin de la cultura de la organizacin a partir de cuatro
estilos de administracin, direccin, estructura y diseo de la
organizacin. Como se puede ver en la figura 2.6. El autor propone
una

matriz

con

cuatro

cuadrantes:

Collegium,

Burocracia,

Emprendedoral y Corporativa; este tipo de clasificacin ha sido


utilizado por diversos autores como base para el anlisis de
estudios empricos sobre cultura organizacional.

30

Grfico 7: Tipos de Cultura Organizacional propuesto por McNay, I.


(1995)

Flexible

C
O
N
T
R
O
L
D
E
I
M
P
L
E
M

Collegium o
laizerfire

Burocrtica

Flexible

Fuerte

Emprendedora

Corporativa

Fuerte
DEFINICION DE POLITICAS

Fuente: Czerniewicz y Brown, 2009.


Rossiter, (2007). Enuncia que, el tipo Collegium de la cultura, se
caracteriza por una flexible definicin de polticas institucionales y
redes informales en el que los mbitos de decisin y de innovacin
se desarrollan por personas o departamentos. La respuesta de la
organizacin puede ser considerada como "laissez faire" (dejar
hacer) manteniendo pocas polticas directivas.

El tipo burocrtico se caracteriza por una fuerte regulacin,


dominada

por

los

comits

reuniones

de

informacin

administrativa. Sin embargo, este ambiente altamente regulador


no es conducente a un cambio rpido, porque se trabaja en una
cultura rgida dominada por una fuerte autoridad que hace lento

cualquier proceso de cambio.


El tipo corporativo se caracteriza por una definicin de poltica
firme y una fuerte cultura directiva de arriba a abajo,

implementado por las instituciones o la administracin superior.


El tipo emprendedor tiene un marco poltico bien definido con los
estudiantes como clientes, siendo un criterio dominante para la
toma de decisiones; este tipo de cultura tiene como objetivo
31

principal el mercado.
Teniendo en cuenta la anterior clasificacin, es difcil sealar a que
tipo

corresponden

las

universidades

por la

diversidad

de

caractersticas presentes en ellas, para lo cual se tendra que hacer


un estudio en particular para cada una. Es posible encontrar
algunas que an mantienen un fuerte control institucional, poca
autonoma y flexibilidad y otras con caractersticas que la ubican en
el cuadrante de cultura emprendedora, dado que hoy en da las
universidades han entrado en un mercado bastante competitivo, en
el que se considera al estudiante como un cliente externo al que
hay que atender y satisfacer y por lo tanto los objetivos se centran
en l.
Al mismo Clark, (1997), manifiesta que no se puede definir un
modelo nico de gerenciar y administrar las universidades, sigue
existiendo mucha diversidad por sus estructuras, la relacin con
otros organismos, la gestin y direccin de la investigacin, las
relaciones con el estado y las fuentes de financiacin. Sin
embargo, se mantiene el mismo inters por la demanda y la
especializacin del conocimiento.
Adems, existen factores externos que afectan la cultura de una
organizacin universitaria, como son los cambios tecnolgicos,
nuevas formas de aprendizaje, demanda de nuevos conocimientos
por parte de las empresas y la sociedad, fuerte competencia en
investigacin y desarrollo; factores que obligan a modificar los
valores tradicionales y a adquirir nuevos valores, costumbres,
creencias y smbolos. En este sentido, Cebrin (2003) define que
las Universidades no solo deben generar conocimiento, sino que
adems deben crear una cultura que se adapte al entorno y pueda
de esta manera lograr transmitir el conocimiento a la sociedad.
(Toms et al., 2010). Autores como Etzdowitz (1983); Boden et al.,
(1998); Broadbent et al., (1997); consideran que la gestin

32

organizacional de tipo empresarial, se ha convertido para las


universidades en un factor importante para el aumento de la
actividad cientfica, ya que se estn implementando estrategias que
permitan de alguna manera comercializar y vender la investigacin
que hacen las universidades, tales como la participacin frecuente
en eventos que permitan mostrar la investigacin y lograr la
recaudacin de fondos y alianzas estratgicas con empresas
privadas y estatales. Estas nuevas polticas de investigacin
adoptadas

por

las

universidades,

han

logrado

que

las

universidades superen la capacidad de respuesta ante la gran


demanda por parte del sector empresarial, por lo que estn
adquiriendo un enfoque ms flexible que les permita establecer
mayor relaciones y vnculos con otros centros de investigaciones
para lograr atender a estas necesidades. (Harvey et al., 2002).
Neave (2002), inclusive plantea cmo debe ser el perfil de las
personas que gerencian la investigacin en las universidades, ya
que se pueden presentar dos perfiles, el lder intelectual que
compite con el lder administrativo.
2.8.4. Los factores de la cultura organizacional.
A. Trabajo en equipo
Es el conjunto de personas asignadas o auto-asignadas de
acuerdo a habilidades y competencias que tienen para cumplir una
determinada meta bajo la conduccin de un coordinador.
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias,
procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para
lograr las metas propuestas.
Caractersticas del trabajo en equipo:
o Es una integracin armnica por diferentes personas para
cumplir funciones y actividades.

33

o Las responsabilidades son compartidas por sus miembros.


o Las actividades se desarrollan en forma coordinada.
o Los programas que se planifiquen en equipo apunten a un
objetivo comn.
Los miembros del equipo deben cumplir condiciones, cumplir su rol,
establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo,
ser leales consigo mismo y con los dems, tener espritu de
autocrtica y de crtica constructiva, responsabilidad para cumplir
objetivos, capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y
tenacidad, perfeccionamiento para la superioridad.
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms
influye en los trabajadores de forma positiva es el compaerismo y
trabajo en equipo porque dan muy buenos resultados; ya que
normalmente genera entusiasmo para que el resultado sea
satisfactorio en las tareas encomendadas. El compaerismo se
logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben
respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de
comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas
reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el
comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada.
Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los
dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su
situacin como unidad organizada, as como las funciones de los
miembros individuales.
La fuerza que integra al equipo y su cohesin se expresa en la
solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan
sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es

34

que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta


comunes.

Caractersticas del trabajo en equipo


a) Unidad
b) Apoyo mutuo
c) Manejo de diferencias.
d) Escucha activa.
e) Retroalimentacin
f) Confianza mutua
g) Anlisis de problemas
h) Toma de decisiones
i) Planeacin.
j) Liderazgo
El trabajo en equipo se mide:
Una de las claves de las relaciones exitosas segn escritores como
Katzenbach y Smith, Kanter y Henderson es el desarrollo de una
misin en comn por parte de los integrantes de un equipo o
compaeros en un proyecto. Segn escritores como Katzenbach y
Smith, Kanter y Henderson es el desarrollo de una misin en
comn por parte de los integrantes de un equipo o compaeros en
un proyecto.
Los autores de publicaciones sobre administracin utilizan con
frecuencia los trminos de trabajo en equipo, grupos de trabajo y
35

trabajo cooperativo como sinnimos. Estos trminos denotan


caractersticas particulares con respecto a cmo se llevan a cabo
las tareas y cmo trabaja la gente y se relaciona entre s detrs de
un objetivo.
Pero en general esas relaciones no son grupos de trabajo
autnticos, sino relaciones en las que se retribuye el talento. En un
verdadero grupo de trabajo, cada sector contribuye con algo de
valor a la relacin y cada miembro obtiene beneficios.
Desarrollar una misin en comn puede parecer una tarea sencilla,
pero con mucha frecuencia se pasa por alto en los proyectos
cooperativos. A menudo los miembros de un equipo se centran en
sus intereses locales, no estn abiertos a puntos de vista ms
amplios y se convierten en crticos de los principios y del estilo de
trabajo de sus compaeros de otras profesiones. Al comenzar el
trabajo, los equipos se deberan reunir para llegar a un acuerdo con
respecto al proyecto y al vocabulario tcnico que usarn. Se deben
fijar las formas y los parmetros de trabajo que sean aceptables
para todas las partes, as como los canales de comunicacin que
conducirn a un intercambio de ideas y planes.
Trabajar en equipo no implica perder la propia identidad
profesional. Una segunda clave para el xito es que los miembros
del equipo valoren la experiencia que aporta cada miembro a un
proyecto. Este es un punto muy importante, dado el resentimiento
ocasional entre algunos grupos de profesionales y el nfasis en los
estereotipos o condiciones y no en las contribuciones positivas que
cada grupo puede hacer a una iniciativa. En los equipos exitosos,
muchas veces se aprenden tcnicas nuevas de los otros
compaeros y cada uno contribuye con su capacidad en alguna
fase del proyecto.

36

El trabajo en equipo, consiste en realizar una tarea especfica, por


medio de un grupo de personas, que conforman, a su vez, un
grupo de trabajo, es primordial la unin y empata entre los
integrantes.

B. Creatividad
La creatividad es otra de las cualidades esenciales de la vida, de la
humanidad en mayor o menor medida al igual que pasa con la
inteligencia o la belleza.
La creatividad es un subconjunto de la inteligencia. Es requisito
esencial

para

la

inteligencia,

si

las

funciones

cerebrales

encargadas de efectuar las relaciones lgicas se equivocan a


menudo no seran inteligencia, seria intuicin, o si se equivocan
siempre ausencia de inteligencia.
Tambin se puede responder que la creatividad est formada por
funciones complejas o paquetes de funciones bsicas de la
inteligencia que soportan las capacidades, lgicamente se tiene
que tener las capacidades especficas que forman parte de la
inteligencia. En consecuencia las personas inteligentes tienen
tendencia a ser creativas.
Las personas creativas suelen tener:

Confianza en s mismo

Valor

Flexibilidad

Alta capacidad de asociacin

Finura de percepcin

37

Capacidad intuitiva

Imaginacin

Capacidad crtica

Curiosidad intelectual

Caractersticas afectivas de sentirse querido y protegido

Soltura y libertad

Entusiasmo

Profundidad

Tenacidad

La creatividad segn Maslow se clasifica:


a) La creatividad primaria.- es de un orden natural. Todos los seres
humanos tienen las mismas capacidades de acceder a la
creatividad.
b) La creatividad secundaria.- es particular de cada persona en
forma individual, se ve expresada a travs de las capacidades y
el xito de cada ser humano, depende de la formacin, ciertas
habilidades y aptitudes dentro del medio en el que se encuentra
el individuo.
Segn Taft define las siguientes caractersticas:
a) Caliente.- es un tipo de creatividad espontnea, es decir es la
expresin libre, sin ninguna clase de control, est listo a lo
emocional.
b) Fra- es la bsqueda por resolver conflictos o explorar nuevos
conceptos, conocimientos o incluso ideas, analiza la informacin

38

e intenta implementar nuevas soluciones a los conflictos que se


le presentan.
Guilford diferencia la creatividad en cuatro tipos:
a) Filogentica.- Es la creatividad propia a cualquier individuo,
independientemente del grado de desarrollo que posteriormente
alcance.
b) Potencial.- Esta depender de las capacidades individuales, es
la aptitud de crear nuevas ideas y queda expresado en el medio
en el cual la persona interactu, existiendo la posibilidad de
incluso modificado.
c) Cintico.- Es relacionada con el movimiento, de esta manera la
forma de creatividad se expresa en el acto, contemplando como
un proceso a la creatividad.
d) Fctica.- Se relaciona con la cintica, queda expresado una vez
que el proceso de la creacin es finalizada.
Otra clasificacin puede estar dada por el sujeto creativo:
a) El genio.- Este sujeto presenta ciertas cualidades fuera de lo
comn. Es generador de ideas totalmente nuevas. Es una virtud
con la que se nace, no se puede adquirir.
b) Sujeto creador.- Su creatividad es expresada a travs de
producciones valiosas para la sociedad.
c) Sujeto creativo.- Esta persona tiene la capacidad potencial de
poder

generar,

producciones,

inventar

transmitir

nuevas

ideas

en general son seres observadores y son

capaces de captar detalles que otros individuos no captaron.


d) Sujeto seudocreativo.- Este tipo de creador no tiene como fin la
creacin de obras denominadas positivas. La diferencia radica
39

en crear algo til o que mejore a la comunidad en la que se


encuentra inmerso o algo que la perjudique, llmese corrupcin,
sadismo terrorismo.

Esto queda sujeto a la moral de cada

persona.
H. G. Gough identific ocho clases muy distintas de personalidad
innovadora:

Fanticos

(incansables),

Iniciadores

(estimuladores), diagnosticadores, eruditos (memoria, detalle,


orden), maosos (hbiles en dar forma), estetas (analticos,
formales), metodlogos (conceptualizadores, analistas formales
y matemticos), Independientes
Caractersticas de la creatividad
Es un hecho que algunas personas son muy creativas y otras muy
rutinarias.
A continuacin

analizaremos

los

factores

caractersticas

esenciales, las cuales son descritas por Menchen; Dadamia y


Martinez, 1984:
a) Fluidez: facilidad para generar un nmero elevado de ideas
respecto a un tema determinado. La manera de potenciarla en
el campo escolar, sera, por ejemplo, pidindole al alumno que
relacione entre hechos, palabras, sucesos,...
b) Flexibilidad: caracterstica de la creatividad mediante la cual se
transforma el proceso para alcanzar la solucin del problema.
Nace de la capacidad de abordar los problemas desde diferentes
ngulos.
c) Originalidad: caracterstica que define a la idea, proceso o
producto, como algo nico o diferente. Produccin de respuestas
ingeniosas o infrecuentes. Dentro del mbito escolar se potencia
estimulando las nuevas ideas que el alumno propone.

40

d) Viabilidad: capacidad de producir ideas y soluciones que sean


realizables en la prctica.
e) Elaboracin: es el nivel de detalle, desarrollo o complejidad de
las ideas creativas. Para fomentarlo dentro del aula, se le
presentan al alumno ilustraciones de historias con dibujos en los
que tenga que percatarse de los detalles.
Los tres primeros factores- fluidez, flexibilidad y originalidad- son
funciones del Pensamiento Divergente o Lateral, que acta
como un explorador que va a la aventura. Es el que no se
paraliza con una nica respuesta ante un problema, es la libre
asociacin de ideas e imgenes. Es la reestructuracin de lo
conocido de un modo nuevo. En definitiva, provoca la
creatividad.
Por el contrario, el llamado Pensamiento Convergentees el que
evoca ideas y trata de encadenarlas para llegar a un punto ya
existente y definido, si bien, oscuro para el sujeto.
Como medir la creatividad
Las variables ms frecuentemente utilizadas para medir la
creatividad son:
a) Fluidez: es la capacidad para producir ideas y asociaciones de
ideas sobre un concepto, objeto o situacin.
b) Flexibilidad: es la capacidad de adaptarse rpidamente a las
situaciones nuevas u obstculos imprevistos, acudiendo a
nuestras anteriores experiencias y adaptndolas al nuevo
entorno.
c) Originalidad: es la facilidad para ver las cosas, de forma nica y
diferente.

41

d) Elaboracin: grado de acabado. Es la capacidad que hace


posible construir cualquier cosa partiendo de una informacin
previa.
e) Sensibilidad: es la capacidad de captar los problemas, la
apertura frente al entorno, la cualidad que enfoca el inters hacia
personas, cosas o situaciones externas al individuo.
f) Redefinicin: es la habilidad para entender ideas, conceptos u
objetos de manera diferente a como se haba hecho hasta
entonces, aprovechndolos para fines completamente nuevos.
g) Abstraccin: se refiere a la capacidad de analizar los
componentes de un proyecto y de comprender las relaciones
entre esos componentes; es decir, extraer detalles de un todo ya
elaborado.
h) Sntesis: lo opuesto a la abstraccin, es la capacidad de
combinar varios componentes para llegar a un todo creativo. Es
decir, es un proceso que partiendo del anlisis de los elementos
de un problema es capaz de crear nuevas definiciones
concluyentes de la realidad del asunto estudiado. El anlisis
detalla, describe, mientras la sntesis concluye con explicaciones
creativas del funcionamiento de un sistema o un problema. Esto
es debido a que la sntesis origina la redefinicin al establecer
nuevas relaciones entre las partes de un sistema, sea cual sea
el mbito de actuacin (social, poltico, laboral. comunicativo,
etc.).
C. Motivacin
Segn Huaman (2005, p. 8), seala que El concepto de motivacin
se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el
impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es
decir, que origina un comportamiento especfico, este impulso a

42

actuar puede ser provocado por un estmulo externo que proviene


del ambiente o generado por procesos mentales de la persona.
Segn Chiavenato (2007, p.47), Para comprender la conducta
humana es necesario un mnimo conocimiento de la motivacin
motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de
determinada manera o que da origen, por lo menos, a una
determinada tendencia, aun determinado comportamiento.
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La
motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a
una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas
que se presentan en una determinada situacin. La motivacin est
relacionada con el impulso porque ste provee eficacia al esfuerzo
colectivo orientado a conseguir los objetivos de la institucin.
Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la
naturaleza de la conducta humana, estas son:
a) El comportamiento es causado, es decir existe una causa interna
o externa que origina el comportamiento humano producto de la
influencia de la herencia y del medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado.

Los impulsos, deseos,

necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.


c) El comportamiento est orientado hacia objetivos, existe una
finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una
causa que lo genera, la conducta siempre est dirigida hacia
algn objetivo.
De acuerdo a Chiavenato (2007), define la teora de Maslow se
basa en la jerarqua de las necesidades humanas (p.50). De esta
forma la no satisfaccin de unas conlleva a la no aparicin de las
superiores. Esta teora no ha sido probada an pero explica en
43

gran medida algunos comportamientos en materia de motivacin.


La jerarqua de Maslow muestra cmo progresa nuestra motivacin
hacia la cima de la pirmide.

Grfico N 8:Jerarqua de las necesidades humanas segn Maslow

Fuente: Chiavenato (2007, P. 51).

Tipos de motivacin

Motivacin intrnseca: es debida a factores intrnsecos o del


entendimiento personal del mundo. Se evidencia cuando el
individuo realiza una actividad por el simple placer de realizarla,
sin que nadie de manera obvia le de algn incentivo externo.
Algunos autores distinguen entre dos tipos de motivacin
intrnseca: uno basado en el disfrute y el otro en la
autoexigencia.

Motivacin extrnseca: es debida a factores extrnsecos o


incentivacin externa. Aparece cuando lo que atrae no es la

44

accin que se realiza en s sino lo que se recibe a cambio de la


actividad realizada.
Tradicionalmente, la motivacin extrnseca se ha utilizado
paramotivar

empleadosmediante

recompensas

tangibles

(pagos, promociones o castigos) y recompensas intangibles


(elogio en pblico).

Motivacin positiva: es un proceso mediante el cual el


individuo inicia, sostiene y direcciona su conducta hacia la
obtencin de una recompensa, sea externa (un premio) o interna
(la gratificacin derivada de la ejecucin de una tarea). Este
resultado positivo estimula la repeticin de la conducta que lo
produjo. Sus consecuencias actan como reforzadores de tal
comportamiento.

Motivacin

negativa:

es

el

proceso

de

activacin,

mantenimiento y orientacin de la conducta individual, con la


expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea
que venga del exterior (un castigo) o del interior de la persona
(un sentimiento de frustracin). Este resultado negativo tiende a
inhibir la conducta que lo gener. Sin embargo, las modernas
concepciones gerenciales no consideran recomendable la
utilizacin de la motivacin negativa (la amenaza, el miedo) y,
por lo general, proponen el castigo como ltimo recurso para
enfrentar conductas no deseadas.

La micromotivacin: es el proceso mediante el cual las


organizaciones crean un conjunto de incentivos materiales,
sociales y psicolgicos, para generar en los trabajadores
conductas que le permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar
las metas organizacionales. Es un intento particular para
incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y, con
ellos, los niveles de satisfaccin y desempeo individual. El
enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos
45

salariales y las polticas de ascenso forman parte de esos


intentos.

La macromotivacin: es un proceso, por lo general no


planeado, mediante el cual la sociedad transmite ciertos
mensajes que el individuo internaliza y que le permiten formarse
una idea sobre s mismo y sobre el trabajo, ideas que influencian
seriamente los niveles de motivacin individual.

Como se mide la motivacin


La psicloga Beatriz Valderrama ha sustituido la pirmide anterior
por una rueda. En ella representa los diez factores que nos
impulsan y nos incentivan a enfrentarnos a los retos. Esta rueda,
complementada con un test de cien preguntas, mide cules son los
principales factores de motivacin de una persona.
Grafico N 9: factores de motivacin de una persona

D. Justicia laboral
46

Justicia es la concepcin que cada poca y civilizacin tiene acerca


del sentido de sus normas jurdicas, es el conjunto de reglas y
normas que establecen un marco adecuado para las relaciones
entre personas e interaccin de individuos e instituciones. La justicia
se ocupa del ordenamiento de las cosas y personas dentro de una
sociedad,
La justicia es una cualidad o virtud de proceder o juzgar respetando
la verdad y derecho de los dems, derecho, razn, equidad eso es la
justicia.
Algunos filsofos definen a la justicia:

Platn: La Justicia como armona social. En su libro "La


Repblica", Platn propone para la organizacin de su ciudad
ideal, a travs del dilogo de Scrates, que los gobernantes de
esta ciudad se transformen en los individuos ms justos y sabios,
o sea en filsofos, o bien, que los individuos ms justos y sabios
de la comunidad, es decir, los filsofos, se transformen en sus
gobernantes.

Aristteles: La Justicia como igualdad proporcional: Dar a cada


uno lo que es suyo, o lo que le corresponde. Dice que lo que le
corresponde a cada ciudadano tiene que estar en proporcin con
su contribucin a la sociedad, sus necesidades y sus mritos
personales.

Santo Toms de Aquino: La Ley Natural. Dice que los ciudadanos


han de tener los derechos naturales, que son los que Dios les da.
Estos derechos son ms tarde llamados Los Derechos Humanos.

Para los utilitaristas las instituciones pblicas se componen de


una forma justa cuando consiguen maximizar la utilidad agregada
(en el sentido de felicidad) . Segn esta teora, lo justo es lo que
beneficia al mayor nmero de personas a la vez.

47

Ulpiano: Justicia es la constante y perpetua voluntad de darle a


cada quien lo que le corresponde.

La justicia es una caracterstica posible pero no necesaria del orden


social. Para que haya orden social no es imprescindible la justicia.
Un hombre ser considerado justo para el orden social cuando sus
actos concuerden con el orden social que se haya considerado justo.
El orden social ser considerado justo cuando regle la conducta de
los hombres de modo que todos queden satisfechos y logren la
felicidad.
Al parecer de Platn la justicia se identifica con la felicidad: "slo el
justo es feliz y desdichado el injusto".
La felicidad individual, generalmente, depende de necesidades que
no llegan a ser satisfechas por ningn orden social.
La naturaleza no es justa y no existe orden social que pueda reparar
por completo esta injusticia.
Tipos de justicia
- Justicia conmutativa.- Es una de las formas de la justicia para
Aristoteles y Tomas de Aquino. Para el primero, se trata de la
justicia particular que ordena los intercambios segn el principio
de igualdad aritmtica entre personas que son consideradas
iguales.
Es la igualdad o equilibrio en el intercambio de bienes entre
individuo.
- Justicia distributiva.- Un primer principio relativamente simple
es el igualitarismo estricto que advoca la asignacin de igual
cantidad de bienes materiales a todos los miembros de la
sociedad. El principio distributivo alternativo de John Rawls, al que
48

llama principio de la diferencia, permite una asignacin que no


coincida con el igualitarismo estricto en tanto que la desigualdad
tenga el efecto de que los menos favorecidos en la sociedad
resulten materialmente en una mejor situacin de lo que estaran
bajo el igualitarismo estricto
Para Aristteles, tiene que ver con lo que es justo o correcto con
respecto a la asignacin de bienes en una sociedad. Los
principios de la justicia distributiva son

principios normativos

diseados para guiar la asignacin de los beneficios y las cargas


de la actividad econmica.
La justicia distributiva considera la distribucin de bienes y
servicios entre los miembros de la sociedad en un momento
especfico y en base a esto determina la aceptabilidad de las
condiciones resultantes.
- Justicia correctiva.- Es aqulla que restaura una situacin
equitativa al revertir una ilegalidad. Aristteles define a la justicia
correctiva como aqulla que tiene lugar cuando un ciudadano ha
"cometido una injusticia contra otro, o cuando una de las partes
ha provocado un dao y otro lo ha sufrido". Algunos identifican
tres posibles aspectos de la justicia correctiva: la compensacin,
el emparejamiento o igualamiento y el castigo. La compensacin
busca otorgar a la vctima una indemnizacin equivalente al dao
que ha sufrido.
Justicia organizacional
Justicia Organizacional, es necesario entender en primer lugar la
dinmica de la relacin existente entre el empleado y el
empleador, el segundo como representante del capital, sometidos
juntos a las mismas condiciones jurdicas, siendo al mismo tiempo
sujetos de derecho, que pertenecen a distintas clases sociales
con diferentes economas, cuyas diferencias se dan en los
49

estamentos, en donde se conforma un obstculo para la


realizacin igualitaria de las oportunidades, dando como resultado
la alteracin de la dignidad de las personas. (Kurczyn P y cols
2005)
Sin embargo, las condiciones culturales sociales y econmicas,
hacen que las diferencias existentes entre empleados y
empleadores sean tratadas de manera distinta, aun bajo el
supuesto de la igualdad de condiciones de los sujetos de derecho,
y el respeto por la dignidad humana, lo cual es solo una de las
manifestaciones de la llamada desigualdad entre sujetos y entre
grupos. (Kurczyn P y cols 2005)
De acuerdo con lo anterior se debe tener en cuenta adems de la
desigualdad

la

heterogeneidad

de

la

clase

trabajadora,

caracterizada por la diferenciacin en el trato jurdico y social, y


por el acceso a beneficios de acuerdo al nivel de afiliacin con
grupos que por su poder tengan oportunidades de negociacin en
su beneficio. (Kurczyn P y cols 2005)
En

consecuencia

la

Justicia

Organizacional,

deber

ser

consecuente con los principios de la Justicia Social, la cual


requiere de una redefinicin a causa de la exclusin, que hace del
estado un ente indemnizador. Dicha redefinicin implicara una
articulacin entre la prctica de la democracia, la deliberacin de
justicia y la gestin de lo social, logrando contextualizarse al
momento actual, teniendo en cuanta adems el impacto y avance
de la globalizacin econmica. (Kurczyn P y cols 2005)
Kurczyn P y cols (2005) proponen tres principios bsicos de la
Justicia Social aplicada a la Justicia Laboral enmarcados dentro
del concepto del bien comn.

50

- Principio Tuitivo o Proteccionista de los derechos de los


trabajadores en especial de la esfera industrial y de los
econmicamente dbiles.
- Principio comunitario o del bien comn.
- Principios de signo personalista, el cual reconoce la dignidad
humana, en donde se atienden las necesidades de la clase
trabajadora sin ningn tipo de distincin ni discriminacin.

E. La Integridad
Vida en concordancia con nuestro estado de conciencia ms
elevado. La integridad personal requiere valor, en una sociedad
donde se pierde los valores y crece la desconfianza, la
integridad es un desafo impresionante en los negocios, la
familia, el estado y la sociedad en general.
Segn Beatriz Valderrama. La integridad implica rectitud,
bondad, honradez, intachabilidad, alguien en quien se pueda
confiar, al vivir con integridad personal los dems se dan cuenta
que pueden confiar en nosotros, nos convertimos en un amigo
digno de confianza un valor para nuestra familia del mundo.
Cuando integramos personalmente nuestra conciencia ms
elevada en nuestra vida diaria, en nuestras acciones cotidianas,
tenemos mayor capacidad para disfrutar la felicidad y la
armona.
Integridad Institucional
La integridad es esencial para el fiel cumplimiento de la misin
de la institucin, la corrupcin debilita las instituciones
democrticas y desalienta las inversiones y la creacin de

51

empleo. En definitiva, castiga ms duramente a los pobres y a


quienes carecen de recursos legales apropiados.
Tipos de integridad

La integridad personal, la total gama de aptitudes posedas


por una persona;

La integridad de datos, la correccin y completitud de los


datos en una base de datos;

La integridad del mensaje, la verificacin de que un mensaje


ha sido o no manipulado (sea por incidente o por accidente).

La integridad referencial, una propiedad de las bases de


datos que garantiza que un registro se relacione con otros
registros vlidos.

La integridad moral, la capacidad del ser humano para decidir


sobre su comportamiento por s mismo.

2.8.1. Calidad
Alvarado O. (2008, p. 102). Define qu; la calidad en un sentido
ms simple y tradicional est referida a la calidad de un producto o
servicio; en un sentido ms amplio y moderno significa la calidad
no slo del producto o servicio (con cero defectos) sino tambin
la calidad de las entradas (habilidades humanas, materiales,
informacin,

planeacin)

la

calidad

de

los

procesos

(procedimientos, tareas, direccin, organizacin, supervisin).


A. Modelos de calidad
Herrera A. (2010, p.48), presenta modelos de estimacin de la
calidad de una institucin, partiendo de la clasificacin dada por
Gento (1996), por considerar con l, que son los que mayor inters
tienen para las instituciones educativas.
52

a) El modelo de control de calidad global de la empresa. El


modelo aunque nace en EE UU influido por la concepcin
organizativa de Tylor (1947), se extendi rpidamente a
empresas europeas. Aunque se aplic sobre todo a empresas es
fcilmente extrapolable a otros campos que en el caso educativo
podra regirse por los principios siguientes
b) El modelo del premio Deming a la calidad. Se estableci en
Japn por la Japan Union of Scientists and Enginers. Este
premio es un reconocimiento a Edwart W. Deming. Lo que se
busca es analizar la implicacin de todos los componentes de la
organizacin. El enfoque valorativo se centra en el control
estadstico de la calidad; en el proceso utilizado para aplicar este
control.
Es un modelo que no tiene en cuenta la satisfaccin del cliente.
Dedica 9 de sus diez a estimar procesos de mejoramiento de
calidad y uno de ellos a la estimacin de los resultados (teniendo
un peso igual cada criterio: un 10%).
Para desarrollar el proceso de mejora continua Deming
establece un plan deaccin basado en el ciclo propuesto por
Walter A. Shewhart en 1931, y que actualmente se conoce como
"ciclo PDCA".
1. Plan (Planificar): elaborar un plan para conseguir los
objetivosmarcados.
2. DQ (Ejecutar): implantar las acciones planificadas.
3. Check (Controlar y medir): comprobar la eficacia y
resultadosdel plan.
4. Act (Modificar): introducir las modificaciones necesarias en
elplan de accin para aumentar su eficacia y conseguir el
objetivo acordado.
53

Grfico N 10: Ciclo

"PDCA" para la

mejora continua.

Fuente: Deming, 1982.


c) Modelo del premio Malcolm Baldrige a la calidad. Es el
equivalente norteamericano al premio Deming Japons. Este
modelo, se centra en la implicacin total de todos los
componentes de la organizacin (al igual que el Deming) para
valorar las organizaciones.
Es un modelo que tiende al mejoramiento de la gestin para la
calidad y, vuelve a considerar la satisfaccin de los clientes. El
Premio a la calidad se otorga tras un proceso de tres fases:
evaluacin por escrito, visitas a empresas que obtuvieron alta
puntuacin en l, examen escrito y estimacin Final de los
resultados.
d)

Modelo

de

la

organizacin
54

internacional

para

la

estandarizacin (ISO 9004-2)


Este modelo fue creado para la valoracin de las empresas
productoras de servicios. Esta evaluacin puede aplicarse tanto
a los clientes externos como destinatarios de los servicios, como
a los propios trabajadores o empleados.

e) Modelo europeo de gestin de la calidad: EFQM


La European Foundationfor Quality Management considera la
evaluacin de la calidad en su totalidad. En esta lnea ha
desarrollado un modelo que en un principio surgi para iniciar las
premisas de calidad a las organizaciones.
Este modelo tiene en cuenta 9 criterios, 5 agentes (Liderazgo,
Gestin del personal, Planificacin y Estrategia, Recursos y
Procesos) que reflejan el cmo de la gestin, y 4 resultados
(satisfaccin del personal, satisfaccin del cliente, impacto en la
sociedad,
Grfico N 11 : esquema del modelo europeo de gestin de la
calidad: EFQM

Fuente: Arqumedes (2010, P. 50)


f) Modelo PIHEM: Modelo Peruano
55

Arquimedez (2010, pp. 95-99), manifiesta que es un modelo de


gestin de calidad de la educacin, que da nfasis a las
personas y tiene un marco de referencia en el modelo EFQM,
conducente a evaluar la gestin de la calidad administrativa, a
nivel personal e institucional, aplicando sus cinco principios de
calidad en cada uno de sus siete factores y dos factores
reservados a los padres de familia y alumnado

Cuadro N 1: Principios del modelo PHIEM (Peruano)


Consiste en definir la misin institucional, identificando las
funciones y actividades especficas para llevar a cabo la
misin.
Planear

Se identifica a los clientes y sus necesidades que se


traducen en funciones operativas estableciendo
indicadores de medicin, culminando con el diseo de un
plan de accin

Implementar

Poner en prctica en sus dos modalidades, por un lado


autocapacitarse o capacitar al equipo lder de calidad por
otro proporcionando los medios, materiales e
instrumentos que requiere el modelo

Hacer

Proceso que consiste en ejecutar el plan en forma


operativa y las actividades pedaggicas - administrativas

Evaluar

Consiste en monitorear los indicadores de | medicin de


las actividades y procesos verificndolos con los clientes

Mejorar

Es el proceso de actuar con el propsito de mejorar


continuamente. A partir de aqu se cierra o se abre
nuevamente el ciclo.

Fuente Arqumedes (2010, p.95)


B. Calidad total
Alvarado O. (2008, p. 102).Enuncia que algunos autores dicen que
la calidad total no es una meta en s, sino un proceso permanente y
sistemtico de mejoramiento de la calidad, as como un estilo
propio, una filosofa de accin de quienes tienen responsabilidad
directiva
56

Existen tantos enfoques de estudio de la calidad total como


estudiosos existen, por tanto sera muy difcil presentar en detalle
los aportes de cada uno de ellos. Bastara con sintetizar las ideas
bsicas en las cuales centran sus enfoques algunos de los autores
ms representativos de esta corriente administrativa.

Cuadro N 2: Otros enfoques de calidad total


McKinsey

Peters y
Wateman

Crosby

Estructura
(structure)

Inclinacin a la
accin.

Cero
defectos.

Estrategia
(strategy)

Pegarse y
aprender del
cliente.

Sistema
(system)

Autonoma
para
emprender
Innovacin.

Habilidades
(skills)

Ishikawa

Deming

Control total Mejoramiento de


de calidad.
procesos.

Determinaci Capacitacin
n del proceso. y educacin.

Identificar
caractersticas
del proceso

Prevencin.

Garanta de
calidad.

Definir
caractersticas'
del proceso

Productividad a
travs de la
gente.

Educacin

Mtodos
estadsticos.

Control
estadstico del
proceso.

Plana mayor
(staff)

Direccin
pegada a la
accin.

Costo de
calidad.

Crculos de
calidad.

Ambiente.

Estilo
(style)

Conocer el
oficio.

Cumplimento
de requisitos.

Satisfaccin
del cliente.

Gestin
estratgica de
calidad.

Valores
compartidos
(Shared
values)

Estructuras
simples.

Procesos:
Planear
Hacer
Verificar
Actuar

Principios de
calidad.<,4)

Control y
descentralizacin
Simultneo.

Fuente: Alvarado (2008, p. 108)


2.8.3. Gestin
Cuevas R. (2011, p. 198), enuncia que gestin es conducir a un
57

grupo humano hacia el logro de sus objetivos institucionales


Al mismo que Mollins (1998, p. 25), el proceso de gestin
"implica dirigir el funcionamiento y desarrollo de un sistema".
Carrasco (2002, p.40), enuncia que la gestin puede entenderse
como el sistema de actividades estratgicas y planificadas que se
realizan guiadas por procedimientos y tcnicas adecuadas para lograr
determinados fines o metas. Estos fines, metas o propsitos, pueden
ser perseguidos por personas, instituciones o empresas, tanto pblicas
como privadas
Podemos definir que, la gestin es la aplicacin de un conjunto
de tcnicas, instrumentos y procedimientos en el manejo de recursos
humanos, financieros, conocimientos, tcnicas, etc. y desarrollo de las
actividades institucionales.
A. La gestin como proceso global de la administracin
Valeriano y Hernndez(2002, p.9), enuncia que los cambios de las
organizaciones hacen que los procesos administrativos estn
centrados en las personas, quienes son responsables de que las
organizaciones obtengan los resultados de que de ellas se espera.
Es por eso que se habla de gestin como el fundamento de la
accin de los administradores o empresarios.
Grfico N 12: El proceso global de la administracin
Administracin

Evolucin

Funciones

Gestin

Fuente: Valeriano y Hernndez (2002, p.9)

58

Empresario

B. Principios de la gestin
Ayala (2005, pp.8-9), enuncia los principios de la gestin siendo:
a) Principio de divisin del trabajo
b) Principio de autoridad
c) Principio de autoridad de mando
d) Principio de eficiencia.
e) Principio de la amplitud de mando
C. Gestin educativa
La gestin educativa como aspecto fundamental de la educacin
juega un rol importante en la conduccin y realizacin de las
actividades, que van a conducir al logro de las metas y objetivos
previstos en el sistema educativo.
Al mismo que Carrasco (2002, p. 46), expone que la gestin
educativa puede definirse como el conjunto de actividades y
diligencias estratgicas guiadas por procedimientos y tcnicas
adecuadas para facilitar que las instituciones educativas logren sus
metas, objetivos y fines educacionales.
Almeyda y Tasayco (2008, p. 371), sealan que la gestin
educativa es el conjunto articulado de acciones de conduccin de
un centro educativo a ser llevadas a cabo con el fin de lograr los
objetivos contemplados en el proyecto educativo institucional.
D. Principios de la gestin educativa
a) Gestin centrada en los estudiantes. La razn de ser del
colegio son los estudiantes y todas las acciones de su
conduccin deben ser canalizadas para lograr este objetivo
institucional.
59

b) Jerarqua y autoridad claramente definidas. Permite garantizar


la unidad de accin de la organizacin, en la cual la direccin
dirige, impulsa, ordena, sin disminuir las competencias de cada
instancia.
c) Determinacin de quien y como se toman las decisiones. Esto
significa determinar la responsabilidad que le corresponde a
cada persona, estamento, comisin y equipo en la toma de
decisiones y en su resultado.
d) Claridad en definicin de canales de participacin. Para que la
participacin de los miembros de la comunidad estudiantil
guarde coherencia con los objetivos institucionales, se debe
establecer sistemas bien definidos.
e) Ubicacin del personal de acuerdo a su competencia y/o
especializacin. Se refiere a la necesidad de tener en cuenta
las habilidades y competencias de cada persona para considerar
su ubicacin en el lugar en que tendr mejor rendimiento y
realizacin, locual contribuir a optimizar el funcionamiento de la
organizacin.
f) Coordinacin fluida y bien definida. Establecer instancias de
coordinacin gil y oportuna, mejorar la sincronizacin de
acciones, evitar esfuerzos innecesarios y permitir una mejor
accin conjunta.
g) Transparencia y comunicacin permanente.

Todas las

acciones que se realicen a nivel de la institucin escolar deben


ser conocidas por los miembros de la comunidad.
h) Control y evaluacin eficaces y oportunas. Para un
mejoramiento continuo, el control debe proporcionar informacin
que orienta de manera oportuna las decisiones y asegure

60

direccin que tomen las tareas en funcin de los objetivos


institucionales.
E. Enfoques de gestin educativa
Segn Alvarado O. (2006, p. 29-159), clasifica en su libro Gestin
Educativa: Enfoques y Procesos, diversos enfoques la gestin
educativa, plantendolos de la siguiente manera:
a) Enfoque Burocrtico.

Menciona que segn Weber citado en

Alvarado O. (2006, p. 29), el concepto de burocracia es una


forma de organizacin humana basada en la racionalidad, en la
adecuacin de los medios a los fines, para garantizar la mxima
eficiencia posible para el logro de los objetivos de dicha
organizacin. En otra parte del documento especfica que las
formas de organizacin burocrtica se consolidan mediante
normas escritas, organigramas, divisin del trabajo de forma
sistemtica respetando las jerarquas con el fin de lograr la
especializacin de sus principales directivos de la administracin
o llamada gerencia.
b) Enfoque Sistmico. Lo define como el conjunto de elementos
interrelacionados e interdependientes que interactan para
alcanzar determinados propsitos, constituyendo un ente total y
concreto o abstracto. En la definicin dada por el autor se hace
hincapi a la organizacin como un ente total que se encuentran
interrelacionados e interdependientes en sus elementos en pro de
los objetivos institucionales evidenciados en su misin y visin
que tiene la organizacin.
Todo sistema es clasificado manejando los criterios de acuerdo a
su origen:
-

Sistemas Naturales

Sistemas Elaborados
61

Sistemas Abiertos

Sistemas Cerrados

Sistemas Determinsticos

Sistemas Probabilsticas

Por ltimo, segn el predominio de un elemento principal:


- Sistemas Centralizados
- Sistemas Descentralizados
c) Enfoque Gerencial. Definida para el autor como el proceso de
ordenamiento racional y sistemtico de actividades y proyectos a
desarrollar, asignando adecuadamente los recursos existentes,
para lograr los objetivos educacionales.
2.8.4. Administracin, gestin y gerencia
Con mucha frecuencia, estos tres conceptos se utilizan con la
misma aceptacin pero Alvarado (2006, p.17) por razones didcticas
establece ciertas diferencias de uso:
La administracin y la administracin de la educacin constituyen
disciplinas profesionales que comprenden un conjunto de elementos
tericos (teora, enfoques, principios, etc.) inherentes al funcionamiento
de las entidades.
La gestin puede entenderse como la aplicacin de un conjunto
de tcnicas, instrumentos y procedimientos en el manejo de los
recursos y desarrollo de las actividades institucionales.
La gerencia, ms que una funcin o cargo como comnmente se
la entiende, es el conjunto de actitudes positivas que diferencia a quien
desempea dicha funcin y que posibilita los resultados exitosas en la
institucin.
62

Grfico N 13: Administracin Gestin Gerencia


Marco terico

Marco operativo

(Administracin

Marco actitudinal

(Gestin)

(Gerencia

Fuente: Alvarado (2006, p.17)

2.8.5. La administracin
Existen

una

serie

de

interpretaciones

acerca

de

la

Administracin. Unos consideran como arte, tcnica, y otros como


ciencia; debido fundamentalmente al desarrollo insospechado de esta
disciplina y a la variedad de enfoques que ha utilizado el hombre de
acuerdo a la concepcin del mundo.
Henry Fayol (citada en Chiavnato, 2006), define el acto de
administrar como planear, dirigir, coordinar y controlar (p. 70)
Taylor F. (citada por Ramos O, 2007). La administracin es
ciencia que busca el logro de la mxima prosperidad de patrones y
empleados (p. 24)
A. Funciones del proceso administrativo
Henry Fayol (citada en Chiavnato, 2006, p.70), establece las
funciones

administrativas

abarcan

los

elementos

de

la

administracin es decir, las funciones del administrador:

Planeacin; avizorar el futuro y trazar el programa de


accin.

Organizacin; construir las estructuras material y


social de la empresa.

Direccin; guiar y orientar al personal.

63

Coordinacin; enlazar, unir y armonizar todos los


actos y esfuerzos colectivos.

Control; verificar que todo suceda de acuerdo con las


reglas establecidas y las rdenes dadas.

Al mismo Robbins (2009), deduce que las funciones de


administracin en la actualidad, las condensamos en cuatro:
planear, organizar, dirigir y controlar (p. 4)
B. Principios generales de la administracin
Henry Fayol (citada en Chiavnato, 2006, p.72), sostiene que los
principios de la administracin son flexibles, que son nicos y que
se deben ser utilizables independientemente de que las
condiciones sean especiales o cambiantes. Por ello, basndose
en su experiencia, formulo catorce principios que pueden
resumirse de la siguiente manera:

Divisin del trabajo.

Autoridad:

Disciplina:

Unidad de mando:

Unidad de direccin.

Subordinacin del inters individual sobre el general.

Remuneracin

Centralizacin.

Jerarqua de autoridad.

64

Orden.

Equidad.

Estabilidad.

Iniciativa.

Espritu de grupo.

C. Enfoques administrativos
a) Administracin Cientfica (1900-1925). El representante de
esta corriente es

Frederick W. Taylor, quien propone la

organizacin racional del trabajo del operario para aumentar


la eficiencia de la industria.
b) Administracin Clsica (1900 -1925). Surgi en Francia
con Henry Fayol. Esta corriente sostiene que a travs de la
nacionalizacin de la estructura de organizacin se lograr
aumentar

la eficiencia de la misma. Establece funciones

tcnicas, comerciales, financieras, regionales, contables,


administrativas.
Las funciones administrativas segn

Fayol son Planear,

organizar, dirigir, coordinar y controlar.


c) Administracin humanstica (1925 - 1940). Esta corriente
sostiene que, a travs de una adecuada satisfaccin de
necesidades psicolgicas y sociales del trabajador y de
condiciones de trabajo favorables, se logra aumentar la
eficiencia de la organizacin. Hace nfasis en los individuos y
el grupo social; en la organizacin formal e informal.
d) Administracin

neoclsica (1925 1945). Esta tendencia

plantea la eficiencia de las funciones administrativas para


aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin. Las
65

funciones administrativas que reconoce son las siguientes:


planeacin estratgica proyectada a largo plazo; planeacin
tctica

efectuada

para

un

ejercicio

anual;

planeacin

operacional efectuada para cada tarea.


e) Administracin por objetivos (1945 - 1960). Esta corriente
se conoce tambin como la administracin por resultados
(APO). Todos los gerentes de una organizacin establecen
metas

partir

de

objetivos

globales

fijados

por

departamentos y a nivel organizacional.


f) Administracin de la burocracia (1945 -1950). Segn esta
corriente se sostiene que la organizacin burocrtica es la
organizacin eficiente por excelencia. Otorga carcter legal a
las

normas

reglamentos,

carcter

formal

comunicaciones, plantea procedimientos estandarizados,

las
y

reconoce jerarqua de la autoridad y especializacin entre


otros.
g) Administracin behaviorista (1950-1960).Surgi en los
EE.UU. Su participacin es por los procesos y la dinmica
organizacional, esto es el comportamiento organizacional que
se sustenta en el comportamiento, la motivacin, los estilos
de administracin y el proceso de decisin. Segn esta
teora, la motivacin humana se basa en la teora de la
Jerarqua de las Necesidades de Maslow.
h) La teora de Herzbert o de los factores. Sostiene que el
comportamiento de los factores se basa en los factores
higinicos que se localizan en el medio ambiente que rodea a
las personas y abarcan a las personas y las condiciones en
que desempean su trabajo: el salario, tipo de supervisin,
clima organizacional

relacionados con la

naturaleza

cargo, las tareas y desafi de la satisfaccin profesional.

66

del

i) Administracin cuantitativa. Se preocupa por construir


modelos

matemticos

para

solucionar

los

problemas

empresariales ya sea en las reas de los recursos humanos,


produccin, comercializacin, finanzas y en la administracin.
Las soluciones se toman en base a las alternativas
sustentadas en ecuaciones matemticas y proyecciones.
j) Administracin sistemtica (1960 - 1970). Esta teora es
la aplicacin de la teora de sistemas de Von Bertalanfly, y
permite un

anlisis de la organizacin como un sistema

abierto que tiene interacciones e interrelaciones internas y con


el contexto y est orientada a fines.
k) Administracin contingencial (1960 - 1970). Esta teora
sostiene que no existe mtodo o tcnica generalizada, vlida
para todas las situaciones. Lo que existe es una variedad de
alternativas de mtodos o tcnicas

para

una situacin

determinada de la organizacin. Segn

esta tesis, las

organizaciones

tres

se

diferencian

en

ncleos

organizacionales.
l) Administracin estratgica (1970 - 1980). Conduce a la
organizacin a un desempeo exitoso y sostiene que una
estrategia adecuada, flexible y entendida por todos los
miembros lleva a un xito seguro.
m) Administracin para la excelencia (1980 - 1985) Segn este
enfoque, las claves para obtener la excelencia y el xito
empresarial son las siguientes:
-

Predisposicin para la accin. Ante todo.


Compromiso con el consumidor.
Sistema de valores

n) Administracin de la Calidad Total

(1980 - 1990). Se

enfoca el servicio o la produccin cada vez ms eficiente,


67

a precios y condiciones ms favorables y competitivos.


o) Administracin de la Reinvencin (1990). Conduce a la
organizacin del

desempeo competitivo. Comprende la

reingeniera de los negocios y de los procesos. Se asocia


con

los

conceptos

de

valor

agregado, globalizacin y

calidad total.
D. El papel de la Administracin en la cultura organizacional.
Como comenta Foster (1980, p. 23) la cultura es un todo
lgicamente integrado, funcional y razonable. No es un conjunto
accidental de costumbres y hbitos reunidos al azar.
Bajo esta perspectiva, la cultura inicial de toda organizacin se
deriva y se abre paso a partir del sistema ideolgico de sus
fundadores, que con el deseo de mantener la cultura, seleccionan e
integran a la organizacin a personas (empleados) que suponen
sern afines y estarn de acuerdo con la cultura organizacional de
sta.
Robbins (2009, p. 552) nos indica que

se pueden encontrar

muchas personas competentes el punto nmero uno es si se


ajustan a la forma como llevamos a cabo el negocio. En este
orden de ideas Keith Davis y John W. Newstrom afirman La cultura
se perpeta entonces, porque la organizacin tiende a atraer y
conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y
creencias.
E. La administracin educativa
Knezevich (Citado por Alvarado. 2006) la define como proceso
social destinado a la creacin, mantenimiento, estmulo, control y
unificacin de las energas humanas y materiales, organizados
formal e informalmente, dentro de un sistema unificado, concebido
para cumplir los objetivos establecidos (p. 18).
68

Al mismo Alvarado (2006, p, 18-19), define derivando de la


administracin general, es el conjunto de teoras, tcnicas,
principios y procedimientos, aplicados al desarrollo del sistema
educativo, a fin de lograr un ptimo rendimiento en beneficio de la
comunidad que sirve.
F. Funciones de la administracin educativa
Alvarado

(2006,

pp.

19-20),

enuncia

las

funciones

de

la

administracin educativa dentro de la complejidad del sistema


educativo que administra, entre ellas:
a) Diseo, desarrollo, evaluacin del sistema educativo,
b) Estudios de base para la definicin de objetivos y polticas,
c) Elaboracin y planes y programas (en base a los objetivos y
polticas),
d) Determinacin y distribucin de los recursos financieros
e) Administracin integral (formacin, desarrollo y bienestar) del
magisterio.
f) Formulacin

adopcin

de

decisiones

estratgicas

de

trascendencia nacional.
g) Regulacin y supervisin de los sistemas escolares y privados.
Por su parte, a la administracin escolar le corresponde
bsicamente:
h) Adecuar y desarrollar los planes y programas formulados en los
niveles superiores,
i) Relacionar el centro educativo con los padres de familia y con la
comunidad de entorno,

69

j) Acciones de orientacin en su doble dimensin de orientacin


vocacional y de desarrollo personal
k) Aplicar un sistema de evaluacin que comprenda al alumno,
docentes y a la institucin en su conjunto,
l) Servicios de apoyo y bienestar estudiantil,
m) Conservacin, mantenimiento, seguridad y vigilancia del local,
equipos y material educativo.
n) Generacin de recursos econmicos adicionales presupuesto
asignado, etc.
El cumplimiento de estas funciones, en ambos niveles, se efecta
mediante las funciones administrativas o gerenciales consistentes en:
Planificar, organizar, dirigir y controlar.
Grafico N 14: Aplicacin de la administracin general a la
administracin educativa.
ADMINISTRACION EDUCATIVA

Planificacin

Diagnostico
Programas
Presupuesto

Organizacin

Direccin

Coordinacin

Control

Estructuras

Decisiones

Interinstitucional

Administrativo

Procesos

Ordenes

Intrainstitucional

Financiero

Cargos

Delegacin

Funciones

Liderazgo

Evaluacin

Motivacin
Comits
Investigacin
Estadstica
Presupuesto

Diagramas
Manuales

Instrumentos

Innovacin
Retroalimentacin
Supervisin

Reglamentos
Estilos
Enfoques

70

Fuente: Alvarado (2006, p.21).


G. Caractersticas de la administracin educativa
Alvarado (2006, pp.20-21), manifiesta que la naturaleza, diversidad,
complejidad y trascendencia de las actividades en torno a la
educacin

permite

aseverar

que

su

administracin

debe

caracterizarse por ser:


a) Planificada, en cuanto que el desarrollo armnico y sostenido de
la educacin requiere de planes de variados horizontes
temporales y espaciales.
b) Controlada, a fin medir y garantizar el cumplimiento de las
actividades de las actividades acadmicas y administrativas,
c) Desconcentrada, para hacer factible la atencin del servicio
educativo hasta los lugares ms recnditos del pas,
d) Coordinada, en razn de que la horizontalidad de la funcin
educativa requiere una concordancia y armonizacin de todos los
sectores y entidades que desarrollan este servicio.
e) Interdisciplinaria, por cuanto la educacin, al haber dejado de ser
actividad de una sola profesin, requiere del esfuerzo de diversos
especialistas,
f) Dinmica, de manera que la toma y ejecucin de decisiones sea
los ms rpida, flexible y eficaz posible,
g) Innovadora, para introducir nuevos mtodos y procedimientos
pedaggicos o administrativos, as como para posibilitar o apoyar
los cambios estructurales,
h) Participativa, para lograr aportes de docentes, alumnos y padres
de familia, inclusive de otros grupos sociales y de la comunidad.
71

H. Sistema de organizacin administrativa


Valeriano y Hernndez (2002, p. 14),manifiesta desde

que

nacemos encontramos una serie de reglas y normas que


determinan

nuestro

comportamientola

organizacin

est

presente en la familia, el colegio, la universidad, la iglesia etc., con


una serie de reglas, normas y pautas que permiten interactuar para
buscar el logro de un objetivo.
Ramos(2007,

p.10),

define

el

sistema

de

organizacin

administrativa es el conjunto ordenado de normas, criterios y


metodologas, que a partir del marco jurdico

administrativo del

sector pblico, del plan estratgico institucional y del plan

de

trabajo anual, regulan el proceso de estructuracin organizacional


de las entidades pblicas, contribuyendo al logro de los objetivos
institucionales.
I. Administracin hacia la calidad total
La calidad educativa es definida como valor asignado a un proceso o
producto educativo en trminos educativos; criterios de calidad
implica, un posicionamiento de la sociedad, sujeto y educacin. En
sntesis, calidad de la educacin se considera como un complejo
valorativo de tres dimensiones interrelacionadas: funcionalidad,
eficacia y eficiencia.
2.8.6. Calidad de gestin administrativa
La gestin administrativa es el proceso de disear y mantener un
entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplen
eficientemente objetivos especficos .Es un proceso muy particular
consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin
y control, desempeados para determinar y alcanzar los objetivos
sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. Existen
cuatro elementos importantes que estn relacionados con la gestin

72

administrativa; sin ellos es imposible hablar de gestin administrativa,


estos son: planeacin, organizacin, ejecucin, control.
A. Gestin de la calidad total
La gestin de la calidad total es bsicamente una "filosofa"
empresarial que se fundamenta en la satisfaccin del cliente y
consta de dos objetivos:
*

La concepcin esmerada del producto o servicio.

La calidad en la realizacin del producto o servicio.


Cuevas (2011, p. 198), al mismo que deduce Conducir a un grupo
humano, toma de decisiones y manejo de informacin hacia el
logro de los objetivos institucionales (mejora continua, calidad de
servicio, satisfaccin del cliente).

B. Tcnicas de gestin de la calidad.


Hemos considerado importante detenemos en la revisin
conceptual de estas tcnicas ya que pueden utilizarse como
soporte en el proceso de la gestin de calidad en la formulacin de
objetivos, en la implantacin de acciones de mejora o para su
seguimiento y control.
Segn Cuevas (2011, p. 198), nos indica las tcnicas como son:
a) El Benchmarking. Es un proceso en virtud del cual se
identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o
actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de
la empresa. Dentro de la definicin de Benchmarking como
proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para
mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos
clave:
b) La reingeniera de procesos. La reingeniera de procesos es
73

una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el


funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una
empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar
radicalmente.
C. Planificacin de todas las estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier
proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los
componentes

aporta

distintas

experiencias,

habilidades,

conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan


diariamente una nica persona, intentando eliminar un problema o
un defecto, raras veces conseguir dominar un proceso de trabajo
completo.

Los

beneficios

ms

significativos

en

calidad,

normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que


unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando
en distintas etapas del proceso que comparten.
Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo, es necesario
dominar una serie de habilidades:
-

Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs

Recogida y transmisin de informacin

Celebracin de reuniones.

Relaciones interpersonales

a) Trabajo en equipo. Aprender a trabajar de forma efectiva


como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir
habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los componentes del equipo
deben ser capaces de gestionar su tiempo para llevar a cabo
su trabajo diario, adems de participar en las actividades del
equipo.

74

b) El proceso de mejora contina. La mejora de la calidad es un


proceso estructurado para reducir los defectos en productos,
servicios o procesos, utilizndose, tambin, para mejorar los
resultados que no se consideran deficientes pero que, ofrecen
una oportunidad de mejora.
c) La satisfaccin del cliente. Las caractersticas de un producto
o servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente. Estas
caractersticas incluyen no solo las caractersticas de los
bienes o servicios principales que se ofrecen, sino, tambin, las
caractersticas de los servicios que les rodean. La satisfaccin
de las necesidades y expectativas del cliente constituye el
elemento ms importante de la gestin de la calidad y la base
del xito de una empresa.
d) Las relaciones con los proveedores.

La calidad de un

producto o servicio no depende solamente de los procesos


internos de las empresas, sino tambin, de la calidad de
productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar
conjuntamente con los proveedores para que estos asuman su
parte de responsabilidad en la consecucin del fin comn de
todos: la satisfaccin final del cliente
D. Gestin para el mejoramiento de la calidad de la educacin
Si entendemos como "gestin" la accin de conducir a un grupo
humano hacia el logro de sus objetivos institucionales. En esta
propuesta de gestin se definen las caractersticas de la
organizacin que han de llevar a la prctica la propuesta
pedaggica.
Sin embargo es necesario sealar los procesos de gestin, sin los
cuales todo esfuerzo ser errtico e intil.
a) Planificacin. Dentro de ella puntualizamos acciones como:

75

diseo, diagnstico, objetivos, metas, estrategias, presupuesto,


planes, programas, proyectos.
b)

Organizacin. Establecemos: funciones, estructura, cargos,


mtodos, procedimientos,

c)

Direccin.

Toma

de

decisiones,

delegar

funciones,

desconcentra y descentraliza.
d) Coordinacin. Se plasma a travs de coordinaciones en:
comits, comisiones, equipos de trabajo.
e) Control. Acciones de supervisin, evaluacin, verificacin,
orientacin, retroalimentacin.
El trmino "calidad" se usa en una primera acepcin para aplicar el
grado de valor, bueno o malo, que tienen o se atribuyen a las
cosas; tambin aceptamos esta otra con ms amplitud: "Calidad es
el conjunto de cualidades de un ser, objeto o proceso".
E. Objetivos de la gestin educativa de calidad
a) Desarrollar una cultura organizativa, democrtica y eficiente, con
responsabilidades bien definidas dentro de las instituciones, con
autoridades

que

promueven

potencien

sistemas

de

participacin responsable de comunicacin transparente dentro


de los diversos agentes de la comunidad.
b) Conducir las diversas acciones educativas, para el logro de
metas y objetivos creando las condiciones necesarias para su
cumplimiento.
c) Conseguir que cada uno de los miembros de la comunidad
educativa cumpla con sus funciones para lograr las metas y los
objetivos sobre los que se han tomado acuerdos.
d) Evaluar tanto procesos como los resultados del servicio
76

educativo para identifica logros, deficiencias y soluciones


creativas que lo optimicen.
F. Calidad Total en educacin
Alvarado O. (2008, p. 100), manifiesta que la calidad total ha ganado
mucho espacio en las empresas productoras de bienes y de servicios,
sin embargo la literatura revisada nos demuestra que muy poco es lo
que se ha avanzado en el campo de la educacin. Se da incluso, la
paradoja que en los centros acadmicos de nivel superior donde se
difunden estas tcnicas, de manera terica, poco es lo que hacen de
manera sistemtica por aplicar hacia s mismas para mejorar sus
servicios
Hoy en da evidencian cierta resistencia para ser aplicadas en la
administracin de las entidades educativas
a) Razones de carcter conceptual o principista. En educacin
resultara muy difcil, o por lo menos muy forzado, considerar a los
alumnos, menos a los padres de familia, como clientes (de la
escuela) en el sentido comercial del trmino.
b) La propia dinmica institucional. Las empresas que intercambian
bienes o servicios lo hacen de una manera tan dinmica, que
obliga a cambios rpidos y constantes, es decir trabajan ms en el
corto plazo y con resultados tangibles inmediatos; en tanto que en
la educacin los resultados son intangibles y generacionales.
c) El

servicio

educativo

es

una

actividad

obligatoria

mayoritariamente ejercida por el Estado, en tanto que los dems


servicios son conducidos por el sector privado, razn por la cual
su funcionamiento es altamente proclive al cambio e innovacin,
dada su gran flexibilidad
Alvarado O. (2008, pp. 100-101). Manifiesta de otro lado, la actividad
empresarial es bsicamente responsabilidad de un solo agente
77

dinamizador (alta direccin, directorio. gerencia), en tanto que la


actividad educativa es responsabilidad compartida de un sin nmero
de agentes sociales
a Algunas variables como las de producto, costo (precio), utilidad
(rentabilidad), etc. son cuantificables, fciles de precisar y de
mayor variabilidad en una empresa, en tanto que en las entidades
educativas

son

ms

estables,

de

difcil

definicin

cuantificacin.
b La educacin siendo una necesidad fundamental, cada vez ms
creciente, presenta como caracterstica la existencia de un mercado cautivo, razn por la cual no se ejercita con rigor el fenmeno de la competitividad entre entidades educativas, como si se
lleva a cabo en las dems empresas convencionales, donde se da
una pelea comercial por llevarse al mismo cliente.
c

Las tcnicas modernas antes citadas, son bsicamente de aplicacin institucional, en tanto que la educacin no slo responde a
una dimensin micro o institucional, sino tambin es un fenmeno
macro o sistmico, razn por la cual cualquier estrategia de
mejoramiento resulta de muy difcil aplicacin.

d No podemos dejar de mencionar dos factores estratgicos para


todo cambio. Por un lado la cultura (idiosincracia) que diferencia
notoriamente al personal (magisterio) de las entidades educativas
del de las dems (trabajadores) y que dado su volumen y
heterogenidad

resulta

muy

complejo

modificar

conductas

ancestralmente arraigadas
G. Deming y la calidad total en educacin
Alvarado O. (2008, p. 102). Nos indica que las preocupaciones por
la calidad en el mbito empresarial han tenido como eje motor la
aplicacin de los 14 principios esbozados por Edward Deming que

78

dicho sea de paso coinciden en nmero con los primigenios 14


principios administrativos establecidos por el padre de la
Administracin H. Fayol, los mismos que consideramos, como
tantos otros tericos, pueden ser perfectamente aplicables a los
centros educativos para poder lograr, despus de un largo proceso
de enseanza y aprendizaje, ciudadanos de calidad como producto
final.
a Generar constancia en el propsito de mejorar el servicio;
b Adoptar la nueva filosofa.
c

Dejar de depender de la inspeccin masiva como mecanismo


de control de calidad.

d Maximizar el aprendizaje enfatizando resultados ms que en


entradas y procesos.
e Mejorar constantemente y por siempre la calidad educativa.
f

Dejar de depender de la inspeccin masiva como.

g Adoptar e implantar el liderazgo.


h Desechar el miedo.
i

Trabajar en equipo.

Eliminar las metas numricas.

Reemplazar la administracin por cifras por el mejoramiento


incesante.

Lograr que las personas sientan orgullo de su trabajo.

m Impulsar la educacin y la auto superacin


n Impulsar la transformacin hacia la calidad.

79

H. Importancia de la calidad total en educacin


Cuevas R. (2011, p.204) nos indica que la calidad total en la
organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la
misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe
cimentarse en esas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres
audiencias que son complementarias entre s:

Los trabajadores (profesores).

Los proveedores (padres).

Los clientes (alumnos).

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

El objetivo bsico: la competitividad.

El trabajo bien hecho.

La mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y


compromiso individual por la calidad.

El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente.

Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento.

Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.

Fijacin de objetivos de mejora.

Seguimiento de resultados.

Indicadores de gestin.

Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.


80

Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por


calidad.

No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine


igual y est satisfecho.

2.8.7. Marco conceptual

Actitud: Chiavenato, I.(2006, p. 350), es la predisposicin a


reaccionar de forma positiva o negativa frente a personas, objetivos
o situaciones.

Administracin: Se entiende por ese trmino al conjunto integrado


de las funciones del proceso administrativo que darn soporte y
ayuda a la consecucin ptima del currculum

Calidad: Conjunto de caractersticas y propiedades que tiene


producto o servicio que le confieren la capacidad de satisfacer
necesidades, tanto del usuario como del consumidor.

Calidad de la formacin: Es un complejo constructor explicativo


de valoraciones que para trminos de nuestro estudio se
operacionaliza

en

trminos

de

calidad

de

conocimientos,

midindolo a travs del rendimiento acadmico de los alumnos

Calidad educativa: Es sobre todo la utilizacin de los medios,


recursos, procesos o resultados que la entidad educativa misma
persigue. (Prez Juste, 1999) La calidad educativa parte desde la
calidad de vida y dignidad de la persona humana. El concepto de la
calidad de vida humana es el criterio clave para guiar el estudio de
las organizaciones sociales y de la educacin.

Conducta: Chiavenato, I.(2006, p. 315), es la conducta, la forma


de proceder y de actuar o reaccionar al ambiente externo.
81

Cultura: Ivancevich, J.(1996, p. 84), sistema de conducta, de


rituales y de intenciones compartidas del que participan los
empleados y que distinguen al grupo o a la organizacin de otras
entidades similares.

Desempeo

docente:

Es

la

puesta

en

prctica

de

los

conocimientos adquiridos dentro de la formacin profesional, donde


las reas generales de competencia del docente universitario son:
Dominio del conocimiento terico y prctico acerca del aprendizaje
y la conducta humana.
Dominio de la materia a desarrollar
Conocimiento de estrategias didcticas y mtodos de enseanza
-aprendizaje que faciliten al participante.
Demostracin de actitudes que promuevan el aprendizaje y las
relaciones humanas genuinas.

Docente universitario: Es en esencia el formador de profesionales


para el cambio integral, y como agente principal del proceso de
enseanza aprendizaje, debe ir hacia el logro de los rasgos
positivos

como

mantener

autonoma,

empata

cooperacin

actividad e igualdad debido a que estos rasgos facilitaran al


docente el desarrollo de actitudes y habilidades y conocimientos
que les exige la tarea especfica de su profesin manteniendo
coherencia con los principios de la educacin. Es inherente a la
docencia

universitaria

la

investigacin,

la

enseanza

la

capacitacin permanente y la produccin intelectual.

tica: Diez de Castro, E. (2001,p. 72), bsqueda de los


fundamentos razonables del bien hacer. Hablar de tica supone
introducirse en la averiguacin de principios universales vlidos
sobre el bien y el mal que se abstraen de cualquier vinculacin
social, cultural o personal.
82

Gestin educativa: Zander (1994, p.

237), es un proceso

mediador entre la valoracin y aplicacin de los conceptos de


libertad, equidad, participacin y democracia en la gestin
educativa.

Gerencia: Cargo de gerente, conjunto de decisiones eficientes ,


positivas que toma el gerente en base a una buena formacin tica
y profesional.

Hroes: Garca del Junco, J.(2001, p. 142), personas de la


empresa o que han pertenecido a ella que personifican los valores
bsicos de la misma y los comportamientos deseables entre sus
miembros.

Interpersonales: Atributos respecto a las relaciones del docente


con sus alumnos y flexibilidad para aceptar la diversidad de opinin

Liderazgo: Chiavenato, I. (2006, p. 315), es el estndar de


comportamiento adoptado por un lder para dirigir a los miembros
de la organizacin en direccin a los objetivos propuestos.

Mitos: Diez de Castro, E. (2001,p.48), Son relatos ficticios (o que


acaban sindolo, al menos en parte) transmitidos oralmente en la
organizacin al objeto de resaltar la figura de os hroes o ciertas
circunstancias crticas por las que atraves la organizacin, y que
en definitiva contienen valores culturales que se quieren difundir e
imbuir al personal.

Organizacin: Es uno de los procesos de gestin y consiste en


ordenar, distribuir y dosificar adecuadamente todos los elementos
procesos y factores del sistema educativo.

Ritos: Garca del Junco, J. (2001, p. 142), Conjunto de


costumbres y rutinas planificadas que poseen un carcter simblico

83

y que estn presentes a lo largo de la actividad normal de la


empresa o ligados a sta.

Valores: Ivancevich, J.(1996, p.93), convicciones sobre el hecho


de que un modo especfico de comportamiento es personal o
socialmente preferible a otro.

III. METODOLOGA
3.1. Hiptesis general
Ho. La cultura organizacional de los docentes no tiene relacin
significativa con la calidad administrativa de la Facultad de
Educacin de la Universidad Nacional del Centro del Per 2013.
Hi. La cultura organizacional de los docentes tiene relacin significativa
con la calidad administrativa de la Facultad de Educacin de la
Universidad Nacional del Centro del Per 2013.
3.1.2. Hiptesis especficos
a) Ho. El trabajo en equipo de la cultura organizacional de los
docentes no tiene relacin significativa con la calidad
administrativa de la Facultad de Educacin de la Universidad
Nacional del Centro del Per 2013.
Hi. El trabajo en equipo de la cultura organizacional de los
docentes

tiene

relacin

significativa

con

la

calidad

administrativa de la Facultad de Educacin de la Universidad


Nacional del Centro del Per 2013.
b) Ho. La justicia laboral de la cultura organizacional de los
docentes no tiene relacin significativa con la calidad
administrativa de la Facultad de Educacin de la Universidad
Nacional del Centro del Per 2013.

84

Hi. La justicia laboral de la cultura organizacional de los docentes


tiene relacin significativa con la calidad administrativa de la
Facultad de Educacin de la Universidad Nacional del Centro
del Per 2013.
c) Ho. La creatividad de la cultura organizacional de los docentes
no tiene relacin significativa con la calidad administrativa de la
Facultad de Educacin de la Universidad Nacional del Centro
del Per 2013.
Hi. La creatividad de la cultura organizacional de los docentes tiene
relacin significativa con la calidad administrativa de la
Facultad de Educacin de la Universidad Nacional del Centro
del Per 2013.
d) Ho. La motivacin de la cultura organizacional de los docentes
no tiene relacin significativa con la calidad administrativa de la
Facultad de Educacin de la Universidad Nacional del Centro
del Per 2012.
Hi. La motivacin de la cultura organizacional de los docentes tiene
relacin significativa con la calidad administrativa de la
Facultad de Educacin de la Universidad Nacional del Centro
del Per 2012
e) Ho. La integridad de la cultura organizacional de los docentes
no tiene relacin significativa con la calidad administrativa de la
Facultad de Educacin de la universidad Nacional del Centro
del Per 2012.
Hi. La integridad de la cultura organizacional de los docentes tiene
relacin significativa con la calidad administrativa de la
Facultad de Educacin de la universidad Nacional del Centro
del Per 2012.
3.2. Variables
85

3.2.1. Variable independiente


Cultura organizacional.
Definicin conceptual
Segn Alvarado

(2008, p. 89), define la cultura organizacional

como el conjunto

de conductas, valores, normas, tradiciones

(signos, smbolos, historias) costumbres, hbitos, lenguajes,


esperanzas e intenciones compatibles que es propio del personal
de una entidad y que distingue a un grupo a la organizacin de
otras entidades similares.
As mismo Schein citado por Fischman (2009, p.19), define que
la cultura es el conjunto de supuestos y creencias aprendidas
sobre la cual las personas basan sus conductas diarias
Definicin operacional
Variable

Dimensiones

Cultura
organizacional Trabajo en
equipo

Indicadores
Trabajo en el rea
Solucin de problemas
Trabajo colaborativo

Opina lo que piensa


Toma de decisiones
Castigo y tolerancia de
los errores
Valoracin del cambio
Motivacin al personal
Motivacin

Control del personal


Preocupacin por el
personal
Recursos necesarios

Justicia
laboral

Instru
mento

Escala
valorativa

4
Trabajo en equipo

Creatividad

Item
1
2
3

Ascensos a los cargos


Trato de privilegio y
favoritismo
Trabajo y familia

86

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

Encuesta

1= Totalmente en
desacuerdo
2= En desacuerdo
3= Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
4= De acuerdo
5= Totalmente de
acuerdo

Preferencias y
bonificacin
Cumplimiento de
promesas
Integridad

Ambiente de trabajo
Informacin transparente
Reconocimiento en el
trabajo

23
24
25
26
27
28
29
30

Fuente: Elaboracin Propia

3.2.1. Variable dependiente


Calidad administrativa de la facultad de Educacin de la
Universidad Nacional del Centro del Per.
Definicin conceptual
Se define como el conjunto de normas interrelacionados de una
organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la
calidad del servicio en la bsqueda de la satisfaccin de sus
clientes
Definicin operacional
Variable

Dimensiones

Calidad
administrativa

1. Formacin
profesional

Indicadores

Item

1.1. Planificacin y
organizacin de la
carrera profesional de
educacin.
.

1
2

1.2 Organizacin, direccin


y control.

1.3. Evaluacin del plan


curricular.
2. Investigacin

2.1. Generacin, ejecucin


y evaluacin de
proyectos de
investigacin.
2.2. Plan de estudios de la
carrera profesional de

87

Instrum
ento

Escala
valorativa

Encuesta

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

= Muy de en
desacuerdo.
= Desacuerdo.
= No se
= De acuerdo
5 = Muy de
acuerdo.

Educacin y su
relacin con los

3. Extensin
universitaria y
proyeccin
social

3.1. Generacin, ejecucin


y evaluacin de
proyectos de
extensin universitaria
y proyeccin social..
3.2. Plan de estudios de la
carrera profesional de
educacin y su
relacin con proyectos
de extensin
universitaria y
proyeccin social

18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

Fuente: Elaboracin Propia

3.3. Tipo de estudio


La investigacin es de tipo bsica o pura; segn vila Acosta (1991, p.
25), la investigacin bsica est destinada a aportar un cuerpo organizado de
conocimientos cientficos y no produce necesariamente resultados de utilidad
prctica inmediata. Se preocupa recoger informacin de la realidad para
enriquecer el conocimiento terico cientfico, orientado al descubrimiento de
principios y leyes.
Al mismo manifiesta Oseda D. (2008, p. 117), la investigacin bsica no
persigue una utilizacin inmediata para los conocimientos obtenidos sino que
busca acrecentar los acontecimientos tericos para el progreso de una ciencia,
sin interesarse directamente en sus posibles aplicaciones o consecuencias
prcticas. Esto no quiere decir que estn desligadas a la prctica o que sus
resultados no vayan a ser empleados para fines concretos en un futuro.
3.4. Diseo del estudio
El presente estudio se clasifica dentro del diseo de investigacin no
experimental de diseo descriptivo correlacional ya que describe la relacin
entre sus dos variables, en este caso la Cultura organizacional y la calidad
administrativa. Segn Hernandez, R. (2010): este tipo de estudios tiene
como propsito conocer la relacin que exista entre dos o ms conceptos,
88

categoras o variables en un contexto en particular. Adems es del diseo


transeccional o transversal segn Hernandez Sampieri R. y otros (2010, p.
155), enuncia que los diseos de investigacin transeccional o transversal
recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es
describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento
dado. Es como tomar una fotografa de algo que sucede
La utilidad y el propsito principal de los estudios correlacionales son
saber cmo se pueden comportar un concepto o variable conociendo el
comportamiento de otra u otras variables relacionadas. En el caso de que
dos variables estn correlacionadas, esto significa que una vara cuando la
otra tambin lo hace puede ser positiva o negativa si es positiva quiere decir
que sujetos con altos valores de una variable tendern a mostrar altos
valores en la otra variable. Estos se distinguen de los descriptivos ya que
en vez de medir con precisin las variables individuales, evalan el grado de
relacin entre dos variables. Al saber que dos conceptos o variables estn
relacionados se aporta cierta informacin explicativa.
El esquema es el siguiente:

Dnde:
M :

Muestra.

Ox :

Observacin de la variable cultura organizacional

Oy :

Observacin de la variable calidad administrativa

Relacin de variables o correlacin.

3.5. Poblacin y muestra


3.5.1 Poblacin

89

Segn Meja E. (2005, p.95), una poblacin es la totalidad de sujetos


o elementos que tienen caractersticas comunes. En otras palabras, una
poblacin es la totalidad de los miembros de la unidad de anlisis. El
concepto de poblacin equivale al concepto de conjunto y ste es delimitado
por el investigador segn los criterios que considere pertinentes.
La poblacin est conformada por los docentes, administrativos y
estudiantes de la Facultad de Educacin de la Universidad Nacional del
Centro del Per vinculados al ao 2013.

Cuadro N 2: Poblacin de la Facultad de Educacin de la Universidad


Nacional del Centro del Per vinculados al ao 2013.

Poblacin
N'
1

Escuelas
profesionales
Educacin Inicial

Seccio Estudian
nes
tes
10

2
3

230

Educacin Primaria
10
320
Matemtica Fsica
10
310
Ciencias Sociales e
4
Histricas
10
280
5
Educacin Fsica
10
220
6
Espaol y Literatura
10
220
Biologa Qumica
(ciencias Naturales y
7
Ambientales)
10
200
Total
Total
70
1780
Fuente: Nminas, actas de matrcula 2013.

3.5.2. Muestra

90

Docentes

Adminis
trativos

8
10

1
2

13
13

2
2

9
15
12

2
2
1

80

12

Segn Meja E. (2005, p.95), la muestra es un sub conjunto de la


poblacin. Para que un sector de la poblacin sea considerado como
muestra es necesario que todos los elementos de ella pertenezcan a la
poblacin, por eso se dice que una muestra debe ser representativa de la
poblacin, es decir, debe tener las mismas caractersticas generales de la
poblacin. No se consideran muestras si algunos sujetos de la supuesta
muestra no pertenecen a la poblacin. El estudio de la muestra se realiza
empleando tcnicas de muestreo
Considerando el criterio, de quienes tienen mejor conocimiento
respecto a la cultura organizacional y la calidad administrativa es en alguna
medida quienes permanecen mayor tiempo en la Facultad de Educacin de
la Universidad Nacional del Centro del Per 2013, considerando este
criterio, la mayora de estudiantes permanecen del I al X ciclo, por tanto se
eligi el tipo de muestreo no probabilstico y de manera intencionada en
funcin a las caractersticas sealadas, por corresponder de manera ms
certera a los objetivos trazados y por ser la muestra representativa de la
poblacin, las que en consecuencia formaran parte la totalidad de
estudiantes del X ciclo

de la Facultad de Educacin de la Universidad

Nacional del Centro del Per 2013, los cuales estuvieron conformadas por:

161 estudiantes, del X ciclo de la Facultad de Educacin de la


Universidad Nacional del Centro del Per 2013.

80 docentes de la Facultad de Educacin de la Universidad


Nacional del Centro del Per 2013.

12 administrativos de la Facultad de Educacin de la Universidad


Nacional del Centro del Per 2013
Cuadro N 3: Cuantificacin de la muestra

N'

Escuelas profesionales

Secciones

Alumnos Docen Adminis


del X ciclo tes
trativos

Educacin Inicial

22

Educacin Primaria

31

91

8
10

1
2

Matemtica Fsica
1
Ciencias Sociales e
4
Histricas
1
5
Educacin Fsica
1
6
Espaol y Literatura
1
Biologa Qumica
(ciencias Naturales y
7
Ambientales)
1
Total
Total
7
Elaborado por: Aliaga y Parra.

28
27
19
16
18
161

13
13

2
2

9
15
12

2
2
1

80

12

3.6. Mtodo de investigacin


3.6.1. Mtodo terico.
En la investigacin se emplear el mtodo terico deductivo, donde
se contrastar la hiptesis y la teora; unas ves elaboradas las teoras estas
deben ser puestas a prueba mediante la contratacin en la realidad,
buscando nuevos hechos que confirmen o refuten las leyes establecidas
despus de la induccin.
3.6.2. Mtodo emprico.
En la investigacin se utilizar el mtodo emprico de la observacin
con un enfoque cuantitativo, donde la observacin como mtodo emprico
consiste en la percepcin directa del objeto de investigacin, La observacin
es el instrumento y permite conocer la realidad mediante la percepcin
directa de los objetos y fenmenos.
3.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
3.7.1. Tcnicas de recoleccin de datos
Tcnicas
Fichaje
Cuestionario

Instrumentos
Fichas
bibliogrficas,
resumen.

Datos a observar
Marco
terico
conceptual,
recoleccin
de
informacin
relacionada con el trabajo de
investigacin.
Cuestionario
de La descripcin de la cultura
encuesta sobre la organizacional y la calidad de la
cultura
administracin de la Facultad de
92

organizacional y la Educacin de la Universidad


calidad
nacional del Centro del Per administrativa.
2012.
3.8. Mtodos de anlisis de datos
Torres, (1996, pp. 205-219), para procesar la informacin se aplican
diversas formas, las que deben estar condicionadas al tamao de la muestra, al
nmero de preguntas y al tipo de anlisis que se pretende ejecutar, Igualmente
el mismo autor; manifiesta, el porcentaje es una tcnica estadstica a travs de
la cual se representa magnitudes y la descripcin cuantitativa porcentual de los
fenmenos

estudiados.

Son

valores

relativos

que

permiten

realizar

comparaciones entre grupos de personas u objetos. Su obtencin es sencilla,


sin embargo, los estudiosos lo aplican por la claridad que proporcionan a la
informacin obtenida.
3.8.1. Mtodos y estrategias para la presentacin y anlisis de datos
En la presente investigacin se emplear los estadsticos de medida
de tendencia central como:
i=n

Xi

a) Media Aritmtica

X = i=1
n

i=n

b) Promedio aritmtico ponderado

Xi ni
X = i=1i=n
ni
i=1

fi
.1

c) Mediana
fi
2
Me=Li +
d) Moda

Mo=Li+

f i. W
d i +d 2

93

e) Desviacin estndar o desviacin tpica

f) Coeficiente de variacin

X
( i X )2
n
s=

s
x 100
X

CV =

Por otro lado a fin de contrastar la hiptesis se emplear la r de


Pearson T de Student.

r=

g) R de Pearson

f) T de Student

n XY ( X )( Y )

[n X ( X ) ][ n Y ( Y ) ]
2

T=

r n2

1r 2

En la presentacin de datos de este trabajo de investigacin se


utilizar tablas, cuadros y grficos estadsticos con la finalidad de facilitar su
comprensin.
Mientras que para el anlisis de datos, se har uso de la estadstica
descriptiva, mediante los estadgrafos de la media aritmtica, mediana,
moda, varianza, desviacin tpica, coeficiente de variacin, coeficiente de
correlacin r de Pearson.
Los resultados se dan bajo la forma de test de Likert .Cada indicador
tiene un resumen general de todas las alternativas. Al final se realiz una
sntesis de los resultados en un cuadro comparativo, se tabular los datos
en base a las variables pre-determinadas y en relacin a los grupos de
estudio; los cuales se encuentran en la base de datos. Los resultados se
presentarn en Microsoft Word en tablas y grficos con sus respectivos
comentarios.
Para el anlisis de los datos obtenidos se utilizar el paquete SSPS
versin 21, Excel y Word XP. En la misma que se tomar en cuenta los
datos frecuenciales como los porcentajes debido a que los datos a
94

obtenerse pertenecen a la escala nominal que nos permitir establecer la


incidencia de la cultura organizacional en la calidad administrativa de los
docentes de la Facultad de educacin de la Universidad Nacional del Centro
del Per-2012.
3.8.2. Estrategia para probar hiptesis
Para probar las hiptesis, se formular las Hiptesis estadstica H 0 y
H1, luego para comprobar la significancia, se plantear la hiptesis como:
Ho: r = 0; H1: r

, obtenindose el grado de correlacin entre las

variables que se desea probar la hiptesis, el estadstico de prueba es Tstudent, se calcula la razn Tt (T de tabla), teniendo en cuenta los grados
de libertad y el nivel de confianza se halla un valor en tabla; se compara el
valor crtico con el estadstico de prueba para

rechazar o aprobar la

hiptesis nula.

4. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y ANEXOS

Alvarado O. Otoniel. (2006). Gestin Educativa, casos ejercicios e instrumentos.


(1ra. ed.). Lima: UDEGRAF S.A.
Alvarado O. Otoniel.. (2008). Gerencia y Marketing Educativo. . (1ra. ed.). Lima:
Universidad Alas Peruanas.
Alvarado O. Otoniel. (2005). Gestin de Proyectos Educativos Lineamientos
Metodolgicos (1ra. ed.). Lima: Fondo Edit. UNMSM.
95

Ayala V. Sabino (2005). Gerencia Educativa. Recuperado enero 2, 2008 de:


http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/ geredu.htm.
Bernal T. Csar Augusto. (2000). Metodologa de la investigacin para
administracin y economa; Prentice Hall.
Carrasco D. Sergio. (2002). Gestin Educativa y Calidad de Formacin
Profesional en la Facultad de Educacin de la UNSACA. Tesis para optar el
Ttulo de Magister en educacin, Facultad de Educacin. UNMSM, LimaPer.
Carrillo F. Jorge Wilfredo. (2002). Las Motivaciones Psicosociales en un Modelo
Evaluativo del Comportamiento Laboral de Docentes de Centros Educativos
en la USE No 01 De Cerro De Pasco. Tesis para optar el grado acadmico
de magster en Psicologa. UNMSM. Lima Per.
Chiavenato, Idalberto. (2002). Gestin del talento humano. (1ra ed). Bogot: Mc
GRAW-HILL.
Chiavenato, Idalberto. (2006). Introduccin a la Teora General de la
Administracin.(7ma. Ed.). Colombia: Mc Graw Hill.
Chiavenato, Idalberto (2007). Administracin de Recursos Humanos. (8va Ed.).
Mxico: Mac Graw Hill.
Dewey, R. A. (2004). Estilo APA Recursos por Dewey Russ. Recuperado 08 de
septiembre 2009 de: http://www.psywww.com/resource/apacrib.htm.
Drucker, Peter. (1973). La Gerencia. Tareas, responsabilidades y prctica. Ed. El
Ateneo, Buenos Aires.
Drucker, Peter.. 1984, La Gerencia. Editorial El Ateneo. Bs. As. Argentina.
Espinoza H. Nemesio. (2000). Gerencia Universitaria. (1 ed.) Lima Per. Editorial
San Marcos.
Eyzaguirre R., Norma E., (2006), Metodologa Integrada para la Planificacin
Estratgica, Ministerio de Educacin Secretara de Planificacin Estratgica
96

Setiembre de 2006, Lima, Per


Farro C. Francisco. (2002). Planeamiento Estratgico para instituciones
Educativas de Calidad. (1ra. Ed.). Lima: UDEGRAF S.A.
Farro C. Francisco. (2000). Gerencia de Centros Educativos. (1ra. Ed.). Lima:
CECCPUE.
Graffe, Gilberto Jos. Gestin educativa para la transformacin de la escuela.
Rev. Ped. set. 2002, vol.23, no.68, p.495-517Recuperado enero 2, 2008.
Disponible

en:

http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S0798-

97922002000300007&script=sci_arttext.

Hernadez M., Germn. (2003). Gestin y Administracin Educativa (Antologa).


Centro de Extensin Universitaria y Proyeccin Social. Lima Per, UNMSM.
Hernndez, R. Fernndez, C. y Baptista, P., (2010). Metodologa de la
Investigacin Cientfica.(5. edic.) Mxico: Mc Graw - Hill.
Petri Herbert, L. y Govern John M. (2006). Motivacin, Teora, investigacin y
aplicacin. (5ta edic.); Mxico: Edit. THOMSON.
Macha V.R. (2006). La gerencia educativa eficaz. Recuperado agosto 20, 2008
de:

http://www.monografias.com/trabajos33/gerencia-educativa/gerencia-

educativa.shtml?monosearch.
Mrquez P. M. (2001).Satisfaccin Laboral. Recuperado enero 2, 2008 de:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/ satlab.htm.
Meneses A. (2005). Liderazgo y trabajo en equipo. Recuperado enero 8, 2008
de:

http://www.monografias.com/trabajos26/liderazgo-y-equipo/liderazgo-y-

equipo.shtml.
Mejia M. Elias (2005). Tcnicas e instrumentos de investigacin. (1ra. Edic.). Lima
Per, UNMSM.
Ministerio de Educacin. (2009).Diseo Curricular Nacional de a Educacin
Bsica Regular.(2 edic.), Lima Per.
97

Oseda G, Dulio. (2008).Metodologa de la Investigacin. Ed. Pirmide Huancayo,


Per.
Obregn A. Norka Ins. (2002). Influencia del Currculo y del sistema de Soporte
en la Calidad de la Gestin Administrativa en la Facultad de la U.N.F.V. Tesis
para optar el grado acadmico de magster en educacin. Lima- Per.
UNMSM.
Petri, H. Govern, J. (2006). Motivacin: Teora, investigacin y aplicacin. Editorial
Thompson Leraning Inc. Mxico.
Pino G., Ral. (2007). Metodologa de la investigacin (1 Edic.).

Edit. San

Marcos E.I.R.L. Lima Per.


Ritter, M. (2008). Cultura organizacional. (1 Edic.). Edit.DIRCOM. Buenos Aires,
Argentina.
Robbins, S. P. (2009). Comportamiento organizacional. (13. edic.). Editorial
Prentice Hall. Mxico.
Snchez C. Hugo y Reyes M. Carlos (2006). Metodologa de la Investigacin
Cientfica. (4ta. Edicin). Lima Peru: Editorial Visin Universitaria.
Sovero.H. Franklin. (2003). Como dirigir un Centro Educativo innovador. (1 edic.).
Lima: San Marcos.
Sovero. H. Franklin. (2007). Monitoreo y Supervisin. (1 Edic.). Lima: Edit. San
Marcos.
Velsquez, A. Rey, N. (2007). Metodologa de la investigacin cientfica. (1 Edic.).
Edit. San Marcos E.I.R.L. Lima Per.

98