Elicitación de Requerimientos - 2K7 - 2K10

Anlisis de Sistemas Curso: 2K7/2K10
Unidad: 5
Elicitacin de Requerimientos
- Diapositivas de clases Docente: Ing. Marcela F. Cattaneo
2K7: Ing. Mara Irene Mac William
Ing. Germn Vlez
2K10: Ing. Claudia Snchez
Ing. Susana Turanzas
Concepto: Proceso en donde se adquiere el
conocimiento del trabajo del cliente / usuario,
se busca comprender sus necesidades y se
detallan las restricciones medioambientales.
Propsito: Ganar conocimiento relevante del
problema para producir una especificacin
rigurosa del software necesario para resolver el
problema.
ASI - Elicitacin de Requerimientos
Fuentes:
Usuarios y otros involucrados
Formularios y Documentos
Software
Manuales
Informes
Estndares
Actividades:
Identificar fuentes del conocimiento.
Adquirir el conocimiento.
Decidir sobre la relevancia del conocimiento.
Comprender la significacin del conocimiento
y su importancia.
Productos:
El conjunto de los requerimientos de todas las partes
involucradas.
Es un proceso de creacin de modelos:
Desde modelos conceptuales hasta el modelo de la
especificacin de requerimientos.
El analista comienza con modelos mentales con
conocimiento dependiente del domino, al avanzar
los modelos son ms orientados al software.
No se produce ningn modelo formal
Sucesin de modelos mentales del dominio del
problema
Interaccin con otros procesos:
Provee la informacin que se deber
Especificar
Todo conocimiento nuevo sobre el dominio
dispara necesidades de Validacin
Se reciben nuevos requerimientos de los
siguientes procesos
Tcnicas de Elicitacin:
Entrevistas
Cuestionarios
Anlisis de documentacin
Observacin
Torbellino de ideas
JAD
, etc.
Ingeniera de Requerimientos
Tcnicas de Elicitacin
Entrevista:
Es una conversacin dirigida con un propsito
especfico que se basa en un formato de
preguntas y respuestas.
Tipo de informacin buscada:
Tcnicas de Elicitacin: Entrevista
En la entrevista se establece una relacin con alguien que
probablemente es un desconocido para el analista
Necesitar crear en forma rpida un clima de confianza y
entendimiento, pero sin perder el control de la entrevista
El entrevistado conoce la organizacin mucho mejor que
el analista
Trate de conocer las opiniones y los sentimientos que
permiten la percepcin de actitudes y emociones.
Trate de obtener el mayor nmero posible de metas: no
tendr mejor oportunidad para establecer metas.
Para lograr todo lo planteado es necesario contar
con una buena planeacin de la entrevista.
Los cinco pasos principales para la preparacin
de una entrevista, son:
Lectura de
antecedentes
Establecer
objetivos de
la entrevista
Seleccin de los
entrevistados
Preparacin del
entrevistado
Luego
Realizacin deASIla- entrevista

Seleccin del
tipo de preguntas
y estructura
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Lectura de Antecedentes:
-Un informe anual reciente
-Un boletn corporativo
-Cualquier comunicacin que
explique al pblico las caractersticas
de la organizacin
Prestar atencin al vocabulario que los miembros de la

organizacin utilizan para describirse y describir la
organizacin.
Permitir aprovechar al mximo el tiempo de la
entrevista.
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Establecer los objetivos de la entrevista:
Establezca los objetivos de la entrevista con base en
los antecedentes que consulte y en su experiencia.
Existen
aspectos
fundamentales
sobre
el
procesamiento de la informacin y el proceso de toma
de decisiones sobre los que desear hacer preguntas:
Las fuentes de informacin
Los formatos de la informacin
La frecuencia de la toma de decisiones
La calidad de la informacin
El estilo de la toma de decisiones
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Seleccin de los entrevistados:
Incluir a personas clave de todos los niveles del
sistema.
Muestrear a los miembros de la organizacin.
Mantener un equilibrio de modo que se cubran tantas
necesidades de los usuarios como sea posible.
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Preparacin del entrevistado:
Agendar la entrevista con tiempo y avisarle a la
persona a entrevistar para que pueda pensar acerca de
la misma.
Establecer el tiempo de entrevista entre 45 y 1 hora:
Ms all del inters que muestren sus entrevistados,
mientras estn con usted no atienden sus actividades.
Si la entrevista dura ms de una hora puede perderse el
foco y la concentracin, adems de tornarse tal vez un
poco cansador.
En algunas organizaciones se requerir solicitar

aprobacin formal para realizar la entrevista.
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Seleccin del tipo de preguntas y estructura de la
entrevista:
Redacte preguntas que cubran aspectos fundamentales
detectados al plantear los objetivos de la entrevista.
La esencia de la entrevista se basa en el uso de
tcnicas inquisitivas adecuadas.
Al preparar una entrevista deben tomarse decisiones
sobre:
El tipo de preguntas a realizar
La estructura de la entrevista
Cmo documentar la entrevista
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Seleccin del tipo de preguntas y estructura de la
entrevista:
Documentacin:
-Cuaderno de
notas
-Grabacin
Tipo de Preguntas:
-Abiertas
-Cerradas
-Exploratorias
Decisiones
importantes del
entrevistador
Estructura de
la entrevista:
-No estructurada
-Estructurada
-Pirmide
-Embudo
-Diamante
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Tipo de preguntas:
Abiertas: Son las preguntas que dejan abiertas
las posibilidades de respuesta que tiene el
entrevistado. Como por ejemplo:
Cules son las maneras de recibir un pedido del
cliente?
Podra describirme el procedimiento que se sigue
con una Orden de Pago?
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1. Simplifican las cosas para el
entrevistado
2. Permiten al entrevistador
observar el vocabulario del
entrevistado
3. Proporcionan mucho detalle
4. Revelan alternativas no
consideradas
5. Hacen ms interesante la
entrevista
6. Facilitan el estilo del
entrevistador
7. tiles cuando el entrevistado
no est preparado
Desventajas
Ventajas
Ventajas y Desventajas de las preguntas Abiertas:

1. Pueden generar demasiada
informacin irrelevante
2. Posible prdida de control de
la entrevista
3. Pueden llevar demasiado
tiempo para la cantidad de
informacin que aportan
4. Pueden dar la apariencia de
que el entrevistador no se
prepar
5. La posible apariencia de que
no se tiene objetivos claros
para la entrevista
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Tipo de preguntas:
Cerradas: Son aquellas en las que las posibles
respuestas del entrevistado estn limitadas. Por
ejemplo:
Cuntas facturas se generan en un mes?
Quin recibe el reporte de Ventas mensual?
Preguntas bipolares (cuya respuesta ser SI/NO,
Verdadero/Falso, de acuerdo/en desacuerdo)
Preguntas de mltiple opcin en las que se puede
elegir una nica respuesta (ms utilizadas en
Cuestionarios)
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1. Ahorran tiempo
2. Facilitan la comparacin
de entrevistas
3. Llegan al punto de inters
4. Mantienen el control de la
entrevista
5. Cubren rpidamente diversos aspectos
6. Obtienen datos de relevancia
Desventajas
Ventajas
Ventajas y Desventajas de las preguntas Cerradas:

1. Aburren al entrevistado
2. Pierden la riqueza del
detalle
3. Se pueden perder ideas
centrales
4. No favorecen un clima de
armona entre el entrevistado y el entrevistador
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Atributos de las preguntas abiertas y cerradas:
Abiertas
Baja
Cerradas
Confiabilidad de los datos
Alta
Bajo
Uso eficiente del tiempo
Alto
Baja
Precisin de los datos
Alta
Mucha
Amplitud y profundidad
Poca
Mucha
Habilidad requerida
del entrevistador
Poca
Difcil
Facilidad de anlisis
Fcil
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Tipo de preguntas:
Exploratorias o de sondeo: El sondeo ms
slido y el ms simple es la pregunta Por
qu?. Otras seran:
Podra darme un ejemplo?
Podra dar ms detalles?
El propsito del sondeo es ir ms all de la
respuesta inicial para obtener un mayor
significado y aclarar o ampliar puntos del
entrevistado.
22
11
Errores en las preguntas:
Evite las preguntas tendenciosas. Este tipo de
preguntas tienden a dirigir al entrevistado hacia la
respuesta que usted quisiera escuchar. La respuesta
desde este punto de vista ser parcial ya que tiende
una trampa.
Evite las preguntas dobles: son aquellas que en una
sola contienen de hecho dos preguntas diferentes.
Utilizar preguntas dobles resulta deficiente, ya que el
entrevistado puede contestar slo una de ellas (a
propsito o no) o usted puede llegar a una conclusin
errnea respecto de la respuesta. En todo caso tomar
tiempo extra corregir el error o repreguntar ante falte de
respuesta para ASI
parte
de la pregunta.
- Elicitacin de Requerimientos
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Estructura de la entrevista:
Entrevistas estructuradas: Todo se planea
de antemano, tanto las preguntas como la
secuencia y se sigue de manera estricta. La
estructuracin se refiere principalmente al
orden en que se plantean las preguntas.
Entrevistas no estructuradas: carecen de
estructura formal pero no significa falta de
preparacin. En este enfoque nos limitamos a
un breve planteamiento que incluya numerosas
preguntas planteadas con precisin.
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12
Entrevistas estructuradas
La estructura piramidal corresponde a una
organizacin inductiva:
Preguntas
especficas
El entrevistador comienza con preguntas detalladas

(en general de tipo cerradas) y luego ir ampliando
los tpicos haciendo preguntas abiertas, es decir
con respuestas de carcter ms generalizado.
Conviene utilizar cuando
el entrevistado necesita una introduccin hacia el
tpico principal
el entrevistado se niega a involucrarse en el tpico
necesite encadenar preguntas para llegar a una
conclusin final.
Preguntas
generales
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Entrevistas estructuradas :
La estructura en embudo, corresponde a un
enfoque deductivo:
Comienza
con una
pregunta
general
Se comienza con preguntas de carcter general y

ms adelante va reduciendo las posibles respuestas
mediante preguntas cerradas.
Es til
Y concluyen
con una
especfica
Para facilitar el inicio de la entrevista

Si el entrevistado est comprometido con el tpico
y necesita cierta libertad para expresar sus
emociones
Porque organiza la entrevista de modo de poder
obtener informacin detallada sin largas secuencias
de preguntas.
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13
Entrevistas estructuradas :
La estructura diamante es una combinacin de las
dos estructuras:
Se comienza de una manera muy especfica, luego se
examinan aspectos generales y finalmente se llega a una
conclusin muy especfica.
El entrevistador comienza con preguntas cerradas
Preguntas
sencillas, a la mitad de la entrevista pedir la opinin
ms generales
del entrevistado sobre tpicos generales, por ltimo el
entrevistador replantear las preguntas con mayor
precisin como marco de clausura.
Y concluyen Inconveniente
requiere ms tiempo.
con una
Principal
ventaja
mantiene
el inters del entrevistado
especfica
Preguntas
especficas
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Entrevistas
no estructuradas
Difcil
Mucho
vs
Evaluacin
Cantidad requerida de tiempo
Muy necesario
Entrenamiento requerido
Mucho
Permite la espontaneidad
Muchas
oportunidades
Entrevistas
estructuradas
Fcil
Poco
Limitado
Poco
Permite conocer al entrevistado
Muy poco
Gran
Flexibilidad
Reducida
Bajo
Control de la entrevista
Alto
Baja
Precisin
Alta
Baja
Confiabilidad
Alta
Poca
Mucha
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14
Registro de la entrevista: Ms all del
mtodo elegido lo importante es registrar
los aspectos importantes durante la
entrevista. Puede utilizarse:
Grabacin:
Solicitar autorizacin
Informar destino de la grabacin
Asegurar confidencialidad
Toma de notas: la nica alternativa para

documentar la entrevista si el entrevistado
niega el permiso
para la grabacin.
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1. Registro preciso y completo de lo mencionado
por cada persona.
2. Libera al entrevistador
para
escuchar
y
responder con mayor
rapidez
3. Permite mayor contacto
visual y por lo tanto
mayor armona
4. Permite reproducir la
entrevista para otros
miembros del equipo
Desventajas
Ventajas
Registro de la entrevista: Grabacin

1. Puede poner nervioso al
entrevistado y por lo tanto
limitar sus respuestas
2. Puede reducir la capacidad
de atencin del entrevistador al suponer que todo
estar grabado
3. Si la grabacin es larga
puede
resultar
difcil
localizar ciertos pasajes
4. Incrementa el costo de la
elicitacin por las tareas
de transcripcin.
30
15
1. Mantienen alerta al entrevistador
2. Sirven para recordar
preguntas importantes
3. Permiten recordar las
tendencias principales
de la entrevista
4. Muestran el inters del
entrevistador
en
la
entrevista
5. Demuestran la preparacin del entrevistador
ASI - Elicitacin
1. La prdida del contacto

visual y con ello el
acercamiento con el
entrevistado
2. La prdida de la continuidad en la conversacin.
3. Obligan al entrevistado a
interrumpir sus planteamientos
mientras
el
entrevistador toma notas
4.Causan excesiva atencin
sobre los hechos y muy
poca sobre las opiniones
de Requerimientos
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y sentimientos
Desventajas
Ventajas
Registro de la entrevista: Toma de Notas
Realizacin de la entrevista:
Presentarse, recordar el motivo de su presencia
Recordar al entrevistado que registrar los
puntos importantes de la entrevista; asegurar
confidencialidad
Comenzar el desarrollo de la estrevista segn
la estructura planeada
Manejar adecuadamente el tiempo
Al concluir la entrevista, informe al
entrevistado sobre los pasos posteriores
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16
Redaccin del informe de la entrevista:
Es indispensable escribir el informe tan pronto
ha concluido la entrevista, para asegurar la
calidad de los datos de la misma.
Al escribir el informe mantenga una secuencia
escrupulosa de los acontecimientos.
Registre tambin los puntos principales de la
entrevista y sus propias opiniones.
Revise con el entrevistado el informe de la
entrevista, en
una reunin de seguimiento.
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Cuestionario:
Consiste en un formato de preguntas que se
responden por escrito.
Pueden ser un suplemento de utilidad para las
entrevistas.
34
17
Tcnicas de Elicitacin: Cuestionario
Son excelentes para conseguir respuestas para
preguntas especficas cerradas.
Las respuestas que se obtienen pueden
cuantificarse.
Puede descubrir preguntas claves a partir de las
entrevistas e incorporar stas en un cuestionario
para distribuir a una audiencia ms amplia.
El desarrollo y la planeacin de un cuestionario
til requiere bastante tiempo.
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Pasos para la aplicacin de cuestionarios
Definir el objetivo
y conveniencia
de aplicacin
Elaborar las
Preguntas y disear
el cuestionario
Seleccin de las
personas que
lo recibirn
Aplicar el
cuestionario
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18
Definir el objetivo y conveniencia del uso de
cuestionarios:
Lo primero que debe definir es qu busca con un
cuestionario. Considere el uso de cuestionario en los
siquientes casos:
Cuando las personas a quienes necesite interrogar se
encuentran dispersas.
Existe una gran cantidad de personas involucradas en el
proyecto y es conveniente conocer el porcentaje de ellos que
tiene cierta opinin en algunos aspectos.
Para llevar a cabo un estudio exploratorio y medir la opinin
general.
Para realizar un sondeo los problemas actuales a fin de
identificarlos y luego darles seguimiento mediante
entrevistas.
37
Elaborar las preguntas:
Las preguntas de un cuestionario deben ser
completamente transparentes.
El flujo del cuestionario debe ser convincente.
Se debe anticipar a las respuestas de las
preguntas.
Es decir el manejo del cuestionario debe ser
planificado con todo detalle, porque no se pueden
realizar correcciones o aclaraciones.
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19
Uso de preguntas abiertas en cuestionarios:
Se debe anticipar a la respuesta que piensa obtener
para que el resultado sea til.
Sea suficientemente preciso para guiar a quien
responde a contestar de una manera especfica.
Son adecuadas, en especial, cuando se desea conocer
la opinin sobre algunos aspectos del sistema.
Cuando sea imposible enumerar todas las posibles
respuestas.
Son tiles para explorar situaciones. Permiten
centrarse en problemas ms especficos mediante
entrevistas a las personas clave.
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Uso de preguntas cerradas en cuestionarios:
Se deben utilizar cuando el analista sea capaz
de enumerar de antemano todas las respuestas
posibles.
Las respuestas planteadas deben ser
mutuamente excluyentes.
tiles para explorar una gran muestra de
personas, porque facilita el anlisis de las
respuestas.
40
20
Inconvenientes de las preguntas abiertas y cerradas:
Abiertas
Cerradas
Lenta
Velocidad de conclusin
Rpida
Alta
Naturaleza explorativa
Poca
Alta
Poca
Fcil
Facilidad de Preparacin
Difcil
Difcil
Facilidad de anlisis
Fcil
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Lenguaje del cuestionario:
Utilizar en lo posible el lenguaje de quien contesta
Redactar preguntas precisas
Utilizar preguntas cortas
Evitar el uso de lenguaje corriente
Evitar la parcialidad
Dirigir las preguntas a las personas indicadas (aquellas
que sean capaces de responder). No suponga un
conocimiento profundo.
Asegurarse que las preguntas sean tcnicamente
precisas.
42
21
Uso de escalas: escalar es el proceso de
asignar nmeros o smbolos a un atributo o
caracterstica con el fin de medirlo.
Las razones para utilizar escalas son:
Medir las actitudes o caractersticas de la gente
que contesta un cuestionario.
Contar con un elemento de juicio sobre los
temas del cuestionario.
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Tipos de escalas:
Nominal: Se utilizan para clasificar objetos.
Ordinal: Adems de realizar una clasificacin
implican un arreglo por categoras.
De intervalo: Tienen la caracterstica que la
diferencia que existe es la misma entre los
intervalos de cada uno de los nmeros.
Proporcional: Son similares a las escalas de
intervalos pero incluyen el cero.
Continuacin
44
22
Tipos de escalas ejemplosNominal:

Cul es el tipo de aplicativo que ms utiliza?
a) Procesador de texto
b) Planilla de clculo
c) Base de Datos
d) Graficador
Entraran en este tipo de escalas las preguntas
cuyas respuestas sean:
SI/NO, Verdadero/Falso.
45
Tipos de escalas ejemplosOrdinal:

El personal de soporte es:
1. Extremadamente til
2. Muy til
3. Moderadamente til
4. No muy til
5. Nada til
46
23
Tipos de escalas ejemplosIntervalo:

Qu tan til es el apoyo del personal de soporte?
Nada til
Extremadamente
til
1
2
3
4
5
47
Tipos de escalas ejemplosProporcional:

Aproximadamente cuntas horas diarias dedica
a la computadora?
0
2
4
6
8
48
24
Parmetros de desempeo de las escalas:

Validez: grado con el que la pregunta
determina lo que el analista quiere medir.
Confiabilidad: Es un parmetro de
consistencia.
Si el cuestionario da el mismo resultado al

repetirlo bajo las mismas condiciones, de dice que
el instrumento cuenta con una consistencia
externa.
Si el cuestionario contiene fragmentos y stos
generan resultados equivalentes, se dice que tiene
consistencia interna.
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Problemas con el uso de escalas:

Indulgencia: Se presenta cuando los que
responden son poco evaluadores.
Tendencia central: Es un problema que se
presenta cuando el que responde califica todo
como promedio.
Efecto de halo: Surge cuando la impresin
que deja una pregunta se acarrea a la
siguiente.
50
25
Soluciones a la
Indulgencia: Colocar la categora promedio
corrida del centro.
Tendencia central:
Reducir las diferencias entre los extremos

Crear una escala con mayor nmero de puntos
Efecto de halo: Colocar en una misma pgina

una sola categora y distintos elementos a
evaluar en lugar de un nico elemento y todas
las categoras.
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Diseo del cuestionario: Un cuestionario

bien diseado y de relevancia elimina
cierta resistencia para responder.
Consideraciones sobre el estilo:
Disponga suficiente espacio en blanco
(mrgenes).
Disponga del espacio adecuado para las
respuestas.
Use crculos para las respuestas.
Mantenga un estilo consistente.
52
26
Diseo del cuestionario

Orden de las preguntas:
Las preguntas de importancia para quien contesta

van primero.
Agrupar preguntas del mismo tema.
Uso de tendencias asociativas (similar al
lineamiento de agrupamiento pero va ms all, es
anticiparse a las posibles asociaciones que realice
quien responde).
Plantear primero los temas de menor controversia.
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Seleccin de las personas que respondern el

cuestionario:
Esta decisin se basa en los objetivos planteados
para el cuestionario.
El uso del muestreo puede ayudar al analista a
determinar las personas que recibirn el
cuestionario.
Frecuentemente los receptores se eligen por
Ser prototipos de un nivel

Su antigedad en la empresa
Sus responsabilidades en el cargo
Otro inters especial sobre el sistema actual o propuesto
54
27
Aplicacin del cuestionario:

Reunir a todas las personas en un solo sitio.
Entregar personalmente los cuestionarios en
blanco y recogerlos cuando estn completos.
Permitir que lo contesten durante las horas de
trabajo y luego lo depositen en un buzn central.
Enviar el cuestionario a los que estn en otras
sucursales estableciendo una fecha lmite para su
respuesta.
55
Tcnicas de Elicitacin: JAD
JAD (Joint Application Design Diseo conjunto
de aplicaciones )
Es una tcnica para promover la cooperacin,
comprensin, trabajo en grupo entre compradores,
usuarios y desarrolladores.
Provee un proceso que facilita la creacin de una
visin compartida sobre lo que el sistema debe ser.
Usando este proceso los desarrolladores ayudan a
los usuarios a formular problemas y explorar
soluciones, y los usuarios adquieren
un
sentimiento de
propiedad, compromiso y de
involucrarse con el xito del sistema.
56
28
Hay cuatro principios fundamentales en JAD:

Grupos dinmicos, usando sesiones de grupo
facilitadas para acrecentar las capacidades
individuales.
El uso de ayudas visuales para mejorar la
comunicacin y comprensin.
Mantener un proceso racional y organizado.
Aplicar la filosofa de documentacin lo que ves,
es lo que obtens, usando formularios de
documentacin estndar que son completados y
respaldados por todos los participantes.
57
JAD
consiste
de
tres
fases:
customizacion, session y wrap-up
Podra traducirse por su sentido como
configuracin, sesin, documentacin,
pues customizacin no tiene una
traduccin textual en nuestro idioma
wrap-up traducido al espaol significa
textualmente: envolver, arropar, cubrir,
lo cual no tiene sentido en este contexto,
y seguramente es un modismo.
58
29
La primera fase (customizacin)

consiste en la preparacin de las fase de
sesin.
Incluye:
organizar el grupo,
ajustar el proceso para el sistema particular
que se construir
preparar los materiales (transparencias,
marcadores, papeles, rectngulos magnticos
de vinlico que se pueden escribir y mover
en la pizarra, etc).
59
La fase de sesin consiste en:

Uno o ms encuentros estructurados y facilitados
(coordinados por un facilitador) que involucra a los
desarrolladores y a los usuarios, para definir
requerimientos de alto nivel.
Durante estos encuentros, se desarrollan y
documentan los requerimientos.
Los participantes brindan diferentes ideas y vistas
sobre el sistema. A travs de discusiones
cuidadosamente coordinadas, estas ideas se
presentan, analizan y refinan, de modo que al final
de la reunin todos estn de acuerdo.
60
30
La tercera fase (wrap-up)

est
dedicada a convertir la informacin de la
fase de sesin (transparencias, grficos y
documentos escritos a mano) en su forma
final, tal como un documento de
especificacin de requerimientos.
61
Por reunir a usuarios y desarrolladores en

un proceso estructurado, JAD puede
ayudar a superar muchos de los
problemas de articulacin y barreras de
comunicacin, en el proceso de
elicitacin de requerimientos.
62
31
Pasos propuestos para la aplicacin de JAD:
1. Realizar la agenda de todas las reuniones,

definiendo cada uno de los temas que nos
interesan conocer, qu procesos se quieren
detallar y definir quines iban a asistir a
cada una de las reuniones no pensar slo
en los gerentes y directivos sino tambin
en los mandos medios y el personal debajo
de los mandos medios
Fuente: www.liderdeproyecto.com
63
Tcnicas de Elicitacin: JAD - Pasos
2. Lanzar la convocatoria y enviar el temario a cada
una de las personas involucradas.
3. Una vez en la reunin: recordar a todos los
asistentes el objetivo de la reunin, el temario a
tratar y el tiempo asignado a cada uno de los
temas.
Se estableci como regla que del equipo de
proyecto iban a asistir a cada reunin como
mnimo dos personas:
El facilitador
El escriba
64
32
3.
Roles de las personas del equipo de proyecto:
El facilitador (o interrogador) que tiene como objetivo

asegurar el xito de la reunin:
Asegurar que se cubran todos los temas con la suficiente

profundidad que se necesitaba
Si alguien comienza a divagar, acotarlo y regresarlo al tema
que se estaba tratando para no desperdiciar tiempo.
Si surge algn tema que no estaba en el temario agendarlo
para una prxima reunin
El escriba que debe anotar todas y cada una de las

cosas que se mencionan en la reunin (se puede
realizar una grabacin si es mucha la informacin
porque hay varios participantes)
65
3. Desarrollo de la reunin:
Recordar que las reuniones no se hacen para
juzgar a un proceso o a las personas, se
recomendaba ser objetivo para obtener una
radigrafa de cmo estn los procesos, cmo es
la situacin actual para luego poder plantear las
soluciones de acuerdo a lo que se necesitar en
el proyecto
66
33
4.
5.
6.
Terminadas las reuniones se realiza el procesamiento

de las minutas: transcribir toda la informacin que
haba tomado el escriba, darle estructura, cuidar
redaccin ortografa
Enviar a todos los participantes para su revisin,
indicando si se necesitaba realizar alguna correccin .
Luego del proceso de revisin y correccin realizar una
versin cerrada que las personas involucradas deben
firmar indicando que estn de acuerdo con la
informacin plasmada en la minuta.
Luego se procede a realizar el proceso de anlisis de
toda la informacin contenida en la minutas y realizar
modelos, diagramas, etc.
67
Anlisis de documentacin:
Se necesita comprender el papel de los
documentos en una organizacin.
68
34
Anlisis de documentacin:
Anlisis de documentos cuantitativos
Anlisis de documentos cualitativos
69
Tcnicas de Elicitacin: Anlisis de documentacin
Anlisis de documentos cuantitativos:

Reportes para toma de decisiones
Reportes de desempeo
Registros de transacciones
Formas para captura de datos
Oficial
No oficial (informales)
70
35
Registros de transacciones
Revisin de errores en cantidades y totales
Bsqueda de oportunidades para mejorar el
diseo
Observar cantidad y tipo de transacciones
Observar situaciones en que la computadora
puede simplificar el trabajo
71
Formas para captura de datos

Recolectar ejemplares de todas las formas
Observar el tipo de forma
Documentar el patrn de distribucin
pretendido
Comparar el patrn de distribucin pretendido
con quien en realidad recibe la forma
72
36
Formas para captura de datos analizar:

Si est llena de manera completa
Hay formas que nunca se usan?
Se distribuyen todas las copias?
Se usan formas no oficiales?
73
Formas para captura de datos signos a observar:
Los datos o la informacin no fluye como se pretende
Cuellos de botella en el procesamiento de las formas
Duplicacin innecesaria de trabajo, porque los
empleados no estn enterados que la informacin ya
se encuentra en existencia o en otra forma que no
conocen
Falta de comprensin por parte de los empleados
acerca de la interrelacin del flujo de informacin
74
37
Anlisis de documentos cualitativos:

Lineamientos sobre informacin a buscar
Claves o metforas de lineamiento
Referencias nosotros y los otros unos
contra otros
Identificar trminos que caractericen lo
bueno y lo malo para la organizacin
Reconocer la presencia del sentido del humor
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Anlisis de documentos cualitativos:

Inspeccionar y analizar:
Memorandums
Tableros de noticias reas de trabajo
Manuales
Manuales de poltica
76
38
Observacin:
A travs de la observacin de las actividades
el analista profundiza en lo que se hace y no
slo lo que se dice o se tiene documentado
77
Tcnicas de Elicitacin: Observacin
Razones por las que se hace observacin:
Obtener informacin de los tomadores de
decisin y su ambiente.
Confirmar lo que las entrevistas y los
cuestionarios hubieran detectado
Rebatir o anular lo que otros mtodos
encontraron
78
39
Las observacin debe realizarse de manera:
Estructurada
Sistemtica
Se debe determinar:
Qu y quines sern sujetos de observacin
Cundo, dnde, cmo y por qu
Se puede observar:
Las actividades de toma de decisiones de un gerente
El lenguaje corporal del tomador de decisiones
Tareas operativas
79
Registro de la observacin:
In situ
A Posteriori
Tipos de registro:
Pareja de adjetivos, categoras, escalas
Notas de campo estructuradas
Guin del analista: se registra el actor y sus
acciones
80
40
Brainstorming: Torbellino de Ideas o Tormenta
de Ideas :
Tcnica de grupo simple para generacin de ideas.
Permite a las personas sugerir y explorar ideas en una
atmsfera libre de crticas y juicios (prejuicios).
Se trabaja mejor en una sesin de torbellino de ideas,
si participan entre 4 y 10 personas (otros autores
sugieren entre 5 y 7).
Un participante es el lder, pero el rol de lder es ms
que nada para dar comienzo a la sesin.
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Tcnicas de Elicitacin: Torbellino de Ideas
La sesin consiste en dos fases:
Fase de generacin: Se fomenta a los
participantes a ofrecer tantas ideas como sea
posible, sin discutir los mritos de las ideas.
Fase de consolidacin: Se discuten, revisan y
organizan las ideas.
82
41
Cuando se usa correctamente, puede ayudar a
superar algunas de las dificultades subyacentes
de la elicitacin de requerimientos:
Estimula el pensamiento imaginativo para ayudar a los
usuarios a tornarse concientes de sus necesidades.
Ayuda a construir una imagen ms completa de las
necesidades de los usuarios.
Permite evitar la tendencia a enfocarse estrechamente,
demasiado pronto.
Para algunos tipos de personalidad, proporciona una
puesta en escena social ms confortable que muchas
de las tcnicas de grupo estructuradas.
83
Alex F. Osborn, un investigador y escritor sobre
pensamiento creativo, ofrece cuatro reglas para la
fase de generacin de la sesin:
Criticar las ideas est absolutamente prohibido.
Se fomentan las ideas descabelladas, no trilladas, no
convencionales. Estas ideas frecuentemente estimulan el
pensamiento de los participantes en direcciones no
propuestas e impredecibles que pueden conducir
acercamientos realmente creativos al problema.
El nmero de ideas generadas debera ser muy grande.
Adems de sugerir ideas totalmente nuevas, se debe
fomentar a los participantes a combinar o embellecer
ideas de otros.
84
42
La fase de generacin puede concluir en
cualquiera de estas dos formas:
Si el lder cree que no se estn generando ms
ideas, la reunin puede parar. El grupo se
reconvoca y contina en otro momento cuando
las personas (y sus ideas) estn ms frescas.
Si se han generado y registrado suficientes
ideas, el lder conduce la reunin hacia la
prxima fase.
85
La fase de consolidacin permite al grupo organizar las
ideas de modo que puedan utilizarlas mejor :
Rever las ideas con el propsito de clarificacin
Puede ser necesario re-escribir algunas de las ideas para
que sean comprendidas mejor
Algunas ideas sern descartadas
Se debate sobre las ideas restantes con el objetivo de
clasificarlas y priorizarlas:
aquellas que sean absolutamente esenciales,
aquellas que podran ser agradables pero no esenciales,
y aquellas que podran ser apropiadas para una segunda o
subsecuentes versiones del sistema.
Producir un registro de las ideas que quedaron, con sus

prioridades u otros comentarios relevantes de la fase de
86
consolidacin. ASI - Elicitacin de Requerimientos
43
Bibliografa
Sommerville Ian, Ingeniera de Sofware,

9na Ed., Addison Wesley - Madrid, 2011.
Loucopoulos, P., Karakostas, V., System

Requeriments Engineering, McGraw-Hill,
1995, London.
Kendall Kenneth E. y Kendall Julie E.,

"Anlisis y Diseo de Sistemas", - Editorial
Prentice Hall Hispanoamericana, 6ta. Edicin,
AO: 2005.
87
44

Elicitación de Requerimientos - 2K7 - 2K10

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