5venezuela Inteligencia Emocional Gerente Educativo y Relaciones Interpersonales

1
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTRADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
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DER
INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL GERENTE EDUCATIVO Y RELACIONES

INTERPERSONALES EN ESCUELAS BOLIVARIANAS
DEL MUNICIPIO SAN FRANCISCO
Trabajo de Grado presentado por:

Lcda. Xiomara Pacheco
Maestra en Gerencia Educativa

Maracaibo, Abril 2009
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DER

Trabajo de grado para optar al ttulo

de Magster en Gerencia Educativa
presentado por:
_____________________________
Lcda. Xiomara Pacheco
C.I: 9743382
3
DEDICATORIA
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Al Todopoderoso Dios, que nunca me abandona y

me supo levantar con mayor entusiasmo, esfuerzo y
prosperidad en todos los momentos dbiles durante el
estudio de mi carrera.
A mi bella madre, que inculc en mi que con
perseverancia lograra todo lo que me propusiera.
A mi esposo Freddy, que con su paciencia y su amor
eterno me brind su apoyo.
A mis hijos Patricia y Flix, que con su amor y
fortaleza me acompaaron en este proceso.
A mis hermanos Diego, Henry y Maritza, quienes
comparten conmigo la alegra y satisfaccin de este xito.
4
AGRADECIMIENTO
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A Dios, por darme la vida y la fortaleza de

continuar estudiando.
A toda mi familia por ser mi apoyo fundamental
en
la
continuacin
de
mi
superacin
como
profesional.
A los profesores que con su preparacin
fortalecieron la ma.
A mi amiga Raiza Parra que me apoy
incondicionalmente con su espritu emprendedor.
A mis tutores Nelson Castellano y Olga Bittar por
su dedicacin en la orientacin para la realizacin del
trabajo de grado.
5
NDICE GENERAL
Pg.
TTULO .
II
DEDICATORIA.
III
AGRADECIMIENTO
IV
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INDICE DE CUADROS ..
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RV
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NDICE DE TABLAS
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RESUMEN
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INDICE GENERAL ..
VII
VIII
IX
CAPTULO I: FUNDAMENTACIN
Planteamiento y Formulacin del Problema
Objetivos de la Investigacin ...
Objetivo General ..
Objetivos Especficos .....
Justificacin de la Investigacin .....
Delimitacin de la Investigacin .....
CAPTULO II: MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin ...
Bases Tericas de la Investigacin ....
18
Inteligencia Emocional del Gerente Educativo...
18
Caractersticas ...
21
Autodominio..
23
Autoestima..
26
Auto conocimiento..
29
Habilidades..
31
Trabajo en equipo.
34
Comunicacin.
37
6
Liderazgo.
Relaciones Interpersonales.
40
44
Elementos..
46
Sinergia.
48
Empata. ..
50
Cohesin grupal..
53
Factores que afectan
53
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Conflictos Interpersonales.
RV
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Conflictos Intergrupales..
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C.
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Conflictos
Sociales
D
Mapa de Variables ....
56
58
59
61
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

Tipo y Nivel de Investigacin ...
62
Diseo de la Investigacin ...
63
Sujetos de la Investigacin ......
64
Poblacin ....
64
Muestra....
65
Definicin Operacional de las Variables .......
66
Tcnicas de Recoleccin de Datos
67
Descripcin del Instrumento ....
68
Propiedades Psicomtricas ..
69
Procedimiento ....
70
Plan de Anlisis de Datos ...
71
CAPTULO IV. RESULTADOS

Resultados...................................................
CONCLUSIONES ...........................................................................
72
85
RECOMENDACIONES.......................................................................
87
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
90
ANEXOS
7
NDICE DE CUADROS
Cuadro No. 1
Pg.
Mapa de Variables ..
Cuadro No. 2
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Distribucin de la muestra objeto de estudio
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61
65
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NDICE DE TABLAS
pp.
Tabla N 1. Tabla general de la dimensin Caractersticas. 73
Tabla N 2. Tabla general de la dimensin habilidades... 75
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Tabla N 3. Tabla general de la variable inteligencia emocional del gerente
ES
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Tabla N 4.D
Tabla
ERgeneral de la dimensin Elementos.. 78
educativo. 77
Tabla N 5. Tabla general de la dimensin Factores que Afectan... 80

Tabla N 6. Tabla general de la variable Relaciones Interpersonales. 82
Tabla N 7.Correlacin entre La Inteligencia Emocional Del Gerente
Educativo Y Relaciones Interpersonales En Escuelas Bolivarianas. 83
9
UNIVERSIDAD RAFAEL URDA NETA
VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
RESUMEN
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Autora: Lcda. Xiomara Pacheco

Tutora: MSc. Olga Bittar
Ao: 2009
La investigacin tiene como propsito Determinar la relacin entre inteligencia

emocional del gerente educativo y relaciones interpersonales en las Escuelas
Bolivarianas del Municipio San Francisco. Se apoya en las concepciones tericas
de Goleman, Boyatzis y Mc Kee (2004), Cooper y Sawaf (2004), Mateo y Lillo
(2003), y Relaciones Interpersonales por Prez (2000), Siliceo, Casares y
Gonzlez (2000), Hellriegel y Slocum (2000), los cuales responden a las variables
inteligencia emocional y relaciones interpersonales, adscritas ambas a la lnea de
la maestra de Gerencia Educativa. El trabajo se ubico como descriptivo con un
diseo no experimental, transversal, de campo correlacional. Se utiliz una
muestra censal de 9 directivos y 74 docentes, se recolectaron los datos con un
instrumento tipo cuestionario versionado de 36 tems con alternativas de
respuesta tipo Likert modificada. Se obtuvo la validez de contenido mediante el
juicio de expertos y la confiabilidad mediante el coeficiente Alfa Cronbach
obteniendo 0,9397; y 0.9646, respectivamente. Para analizar los datos se utiliz
el paquete estadstico SPSS versin 10, el coeficiente de correlacin Rho
Spearman arroj un grado de relacin de ,498**. Se concluye que el gerente
educativo tiene dominio significativo en cuanto a su Inteligencia Emocional, lo cual
representa una fortaleza para las relaciones interpersonales en su mbito de
trabajo. Sin embargo debe mejorar el autodominio y el liderazgo para que
consolide un mbito armnico en las organizaciones objeto de estudio.
Palabras Claves: Inteligencia

Escuelas Bolivarianas.
Emocional,
Correo electrnico: xiomarapacheco@hotmail.com
Relaciones
Interpersonales,
10
CAPTULO I
FUNDAMENTACIN
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Planteamiento y Formulacin del Problema
ES
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Oescolares se han
H
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Algunas organizaciones
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hecho ms complejas en el
transcurso del tiempo, y pareciera que la calidad de vida en el trabajo tal como
se percibe no satisface
circunstancias
las
aspiraciones
de
muchas
personas;
estas
han disminuido en los ltimos aos el ndice de productividad
de las instituciones, por esta razn, los pases latinoamericanos se han

preocupado por mejorar la calidad y el funcionamiento de las mismas, haciendo
nfasis en su desarrollo.
No obstante, habra que reconocer las numerosas reformas hechas con

el propsito de alcanzar un mejor funcionamiento de las instituciones escolares,
en la bsqueda de un cambio dinmico entre los recursos que proporcionan
el logro
de
los
objetivos
necesidades. En este
implica
asumirse
orden
para
de
contribuir
ideas,
con
Prez
la
satisfaccin
(2003)
seala
de
las
esto
como profesionales de la reflexin y del cuestionamiento
permanente de su ser y de un actuar que los comprometa a una bsqueda

inacabada de una verdad que se traduzca
humanizacin de la cultura y de la vida(p.9).
1
en renovados aportes para la
Sin embargo, siempre que existen incertidumbres
en
el
funcionamiento
interno de la organizacin, esta no funcionar de manera adecuada, sobre todo

cuando la socializacin de los miembros no se ajusten a las normas
comportamientos
necesarios
de
manera
que
se
desarrollen
S
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A
RValcanzar los
Epara
actitudes
proactivas en el proceso educativo o exista el esfuerzo para la cooperacin y el
ES
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O
compromiso de los miembros del grupo,

comunes.
H
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DE
propsitos
Cabe considerar, que si los administradores no lograsen establecer

un acuerdo entre los miembros de la institucin, podra producirse el caos. Por
esto, se requiere que dentro de las organizaciones
escolares, los gerentes
contribuyan a mejorar las relaciones interpersonales, manejen un adecuado

proceso de mediacin, se tomen decisiones por consenso y obviamente toda
esta situacin depende de las caractersticas del gerente y su capacidad, de
influir, es decir, informar, negociar y mediar en la solucin de conflictos, as
como la habilidad para razonar y tomar decisiones en beneficio de las relaciones
interpersonales de sus miembros.
Ahora bien, en las escuelas venezolanas pareciera que no se est

obedeciendo a la exigencia de un proceso gerencial adaptado a la cultura de
una
educacin donde
predominase
un
clima
de
convivencia
de
relaciones interpersonales conducentes a una comunicacin efectiva, trabajo

en equipo y productividad de acuerdo con la demanda de una educacin de
calidad, por cuanto en ocasiones las caractersticas del gerente no se adaptan
15
a un liderazgo alineado con las circunstancias, por esta razn
se observan
directivo autocrticos y laissez faire, alentadores de un clima organizacional

regido por el conflicto.
Por otra parte, en algunas instituciones aumenta el descontento del

personal, disminuye
el
rendimiento
S condicin
la
O
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se
incrementa
ES
R
S
O
H
C
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R emocionalmente inteligente.
Eforma
manejadasD
de
de
autoritarismo gerencial la cual es una evidencia que las mismas no estn

As mismo, sucede que se
incrementan las hostilidades y se reduce la posibilidad para poner en relieve

los cambios que se deben desarrollar en las organizaciones escolares, por
cuanto, el aumento de la distancia interpersonal generalmente crea un clima
escasamente formal y natural limitante de la espontaneidad del personal.
Adems, referente a la ineficacia de los lideres para manejar las

relaciones interpersonales, es necesario recordar lo mencionado por Goleman,
Boyatzis y Mc Kee (2004) Existe un elevada correlacin entre la eficacia de
los lderes y las competencias propias de la inteligencia emocional(p.306).
Evidentemente, lo referido por estos autores pone de relieve la importancia de
estas habilidades de ndole emocional sobre las habilidades
gerenciales
meramente cognitivas. No obstante, en numerosas organizaciones escolares

actan directivos con capacidades para administrar ms no para liderar por
cuanto slo enfocan este proceso en el cumplimiento de tareas administrativas
olvidando que el recurso humano es fundamental para el funcionamiento de la
organizacin.
16
En relacin con la implicaciones de este problema, cabe considerar que
en las instituciones Bolivarianas esta situacin problemtica ha conducido al
deterioro de la calidad
del servicio educativo prestado, tal como se ha
observado en las instituciones correspondientes al Municipio Escolar N.1 d e

San Francisco, donde
conflictividad
que
es
invitan
H
C
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DE
frecuente
S
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V
encontrar
ESE
R
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circunstancias
a reflexionar; estrictamente hablando
de
pareciera
haber una postura de antagonismo entre los miembros de la organizacin.
En
la
observacin
realizada,
en
las
instituciones antes citadas, se
destaca la disminucin del trabajo en equipo, escasa relaciones intra e

interpersonales, dificultades en el proceso de la comunicacin. Por otro lado,
es comn percibir deficiencias a nivel gerencial para transmitir, informaciones,
aplicar el poder y asumir la capacidad de sentir e influir a travs del liderazgo y
de acuerdo con las situaciones.
Sin embargo, probablemente la situacin
tendr
como
causa
el
escaso manejo de la inteligencia emocional a nivel gerencial para las

relaciones interpersonales, ya que se ha detectado
mediadora
en
fallas en la habilidad
los estilos de negociacin, por tanto, dentro de las
consecuencias de este problema se
asoma
el
deterioro
del
clima
organizacional, la escasa asertividad para las decisiones, para solucionar

los problemas que ocurren en la institucin. Se piensa que, de continuar
stas
instituciones
funcionando
bajo
estos parmetros
probablemente
disminuir la integracin dentro del personal para la realizacin de las
17
actividades docentes, con lo cual, se provocara un retraso en la calidad del
proceso educativo; por otra parte, los alumnos no observaran en los docentes
los modelos o prototipos que pudieran servirle como estmulo para una
adecuada actuacin regida por la convivencia dentro de la comunidad escolar
ni en la sociedad donde se desenvuelve.
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contemple acciones
relaciones D
interpersonales
Frente a esta problemtica, sera conveniente que el manejo de las

negociadoras y mediadoras
adecuadas para que esto sirva de ejemplo a la comunidad en general. De

igual manera resulta imprescindible fomentar dentro del desarrollo personal
docente y directivo con mayor inters en el desarrollo de la inteligencia
emocional,
por
cuanto,
se
han estancado en el debido proceso para el
adecuado clima laboral.
Por tanto, se supone que en la medida que se logre una inteligencia

emocional de los gerentes adaptada a las situacin se
lograr
promover
las
relaciones interpersonales en las instituciones Bolivarianas del Municipio

Escolar
conflictos
N 1 del
Municipio San Francisco,
disminuirn,
dentro
de
por
consiguiente,
los
esta perspectiva se estima que la
institucin se transforme en un lugar de convivencia laboral donde se destaquen

mejores relaciones humanas.
Se podra suponer, la tendencia en la aplicacin de la inteligencia

emocional para adecuar las relaciones interpersonales en estas instituciones
18
conllevara a mejorar la calidad del proceso gerencial. Ante esta situacin, cabe
formularse siguiente interrogante Cul es la relacin entre inteligencia
Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco N 1?
S
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Objetivos de la Investigacin
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Objetivo General
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DER
Determinar la relacin entre inteligencia emocional del gerente educativo y

relaciones interpersonales en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar
San Francisco N 1
Objetivos Especficos
Identificar las caractersticas de los gerentes educativos de acuerdo con

la inteligencia emocional en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar San
Francisco N 1
Describir las habilidades gerenciales en las Escuelas Bolivarianas del

Municipio Escolar San Francisco N 1
Identificar los elementos de las relaciones interpersonales presentes en

el personal en Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco N 1.
Describir los factores que afectan las relaciones interpersonales entre

directivos y docentes en Escuelas Bolivarianas.
19
Establecer la relacin entre inteligencia emocional del gerente educativo y
las relaciones interpersonales en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar
San Francisco N 1
Justificacin de la Investigacin
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Con el propsito de justificar tericamente el estudio se sealan los
ESlas variables. Esto contribuye a

R
S
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H
C
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valor
a la investigacin puesto que los aspectos que sirven de
DER
fundamentos
otorgarle
tericos
que
sustenten
referentes en el marco terico, cuentan con el aval de
la teora de la
inteligencia emocional y sus capacidades y la teora de las relaciones

interpersonales cuya finalidad ltima fue relacionar los fundamentos que
permitan dar una explicacin a la realidad que se investiga.
Desde
el
punto
de
vista
social,
la
investigacin
se
justifica
mediante recomendaciones sugeridas al personal directivo con el propsito de

ayudarle
a adecuar las relaciones interpersonales con el apoyo de la
inteligencia emocional, en especial para aspectos
que se han convertido en
una condicin difcil para el normal desarrollo del
proceso educativo en las
instituciones escolares.
Desde
el
punto
de
vista
prctico,
se
proporciona
las
instituciones investigadas informacin cientfica obtenida en relacin a la

inteligencia emocional y las relaciones interpersonales, que al detectarse
sus debilidades podrn soportar transformaciones requeridas, que redunden
20
en beneficio de estas. En cuanto a la parte metodolgica, la investigacin se
justifica obedeciendo a desenlaces
con base a la aplicacin del mtodo
cientfico y el uso de tcnicas, mtodo e instrumentos vlidos y confiables los

cuales se convierten en factores de apoyo de la validez y confiabilidad de los
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resultados del proceso de investigativo.
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Delimitacin de la Investigacin
El estudio se desarrolla en cuatro (4) instituciones adscritas al Municipio

Escolar N 1 del Municipio San Francisco. El mismo. Se ubica en el rea de la
Gerencia Educativa por cuanto se enfoca en el estudio de la influencia de la
Inteligencia
Emocional
de
los
gerentes educativos
en Las Relaciones
Interpersonales de las organizaciones escolares.
El tiempo previsto para estudiar el problema corresponde al lapso

comprendido entre Marzo del 2008 y Abril del
2009. Para el estudio de la
variable Inteligencia Emocional se utilizaran los postulados de autores como:

Goleman, Boyatzis y Mc Kee (2004), Cooper y Sawaf (2004), Mateo y Lillo
(2003), y Relaciones Interpersonales por Prez (2000), Siliceo, Casares y
Gonzlez (2000), Hellriegel y Slocum (2000), entre otros.
CAPTULOII
MARCO TERICO
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ERV
Antecedentes de la investigacin
ES
R
S
O
H
Este captulo E
est
estructurado
en dos
C
R
E
D
partes, la primera presenta los
estudios realizados con relacin a las variables inteligencia emocional y relaciones

interpersonales; exponiendo como antecedentes relevantes para la misma,
la
segunda refiere las bases tericas que sustentan la operacionalizacin de

las dimensiones e indicadores que servirn como gua en el diseo de los
instrumentos a fin de evaluar las variables de la investigacin.
Antecedentes de la Investigacin
Olivares, (2007) realiz un estudio para optar al grado de Mgs. en gerencia

educativa
para la universidad Rafael Belloso Chacin , titulada Inteligencia
emocional del gerente investigativo y clima Organizacional en las escuelas bsicas

nacionales La investigacin tuvo como objetivo determinar la relacin entre la
inteligencia emocional del gerente educativo y el clima organizacional de las
Escuelas Bsicas Nacionales Municipio Valmore Rodrguez.
Se sustent en las teoras de Likert, Rensis (1974) citado por Brunet (1999),
Goleman (1997), Gardner (1993) entre otros. Se enmarc en la lnea de
9
15
Investigacin Gerencia Educativa. El tipo de investigacin fue descriptivacorrelacional, con un diseo no experimental, de campo. La poblacin est
conformada por (96) sujetos de los cuales (07) directores y (96) docentes. Se
utiliz como tcnica la encuesta, fundamentada en 1 instrumento tipo cuestionario,
S
O
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expertos y discriminante, asimismo se realizE
la R
confiabilidad
determinndose por
S
E
R
OS obtenindose un valor significativo para los
H
medio de la formulaE
Alfa
de
Cronbach
C
DER
dirigido a los informantes del estudio, al cual se le aplic la validez de criterios de
instrumentos de 1.
Se concluy, que existe una correlacin moderada positiva, reflejando que

en la medida que se de una mayor inteligencia emocional del gerente educativo en
estas instituciones se logra un mayor clima organizacional en las mismas. Se
recomend, concentrarse en los objetivos de la institucin, de manera que el
trabajo de todos vaya dirigido siempre a su xito, incremento la seguridad, la
sabidura y felicidad de los miembros al lograr el establecimiento de metas
personales y comunes, que redunden en la plena satisfaccin de la comunidad
educativa en general.
Luzardo (2006), desarroll un estudio
para optar al titulo de Mgs. En
supervisin educativa para la universidad Rafael Urdaneta
titulada Estilo de
liderazgo e inteligencia emocional del supervisor en educacin bsica El propsito

fundamental de esta investigacin consisti en determinar la relacin entre los
estilos de liderazgo e inteligencia emocional del supervisor de Educacin Bsica
del circuito escolar N1 en las Instituciones escolares adscritos a la Secretara de
16
Educacin del Estado Zulia. La fundamentacin terica se sustent por los

postulados de lvarez de Mon (2001), Covey (1997), (1999) Goleman, Boyatzis y
Mckee (2004) para la variable estilos de liderazgo; y los postulados de Gil`Adi
(2000), Weisinger (1998), Goleman (1997) (1999), para la variable inteligencia
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emocional.
ES
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S
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diseo no experimental
DER de corte transeccional. La poblacin estuvo constituida por
El tipo de investigacin fue correlacional, descriptiva y de campo con un
22 supervisores y 46 directores. Para la recoleccin de los datos se utiliz como

instrumento el cuestionario, validado por expertos. La confiabilidad se determin
aplicando a una prueba piloto el clculo del estadstico Alfa Cronbach, que dio un
resultado de (0,98), el cual se considera alto para los instrumentos de los
supervisores y personal directivo respectivamente. Los resultados obtenidos
evidenciaron la presencia de un estilo de liderazgo transformador y centrado en
principios y valores y la tendencia de la inteligencia emocional tanto intra como
interpersonalmente. Se concluy la existencia de una relacin significativa entre
las dos variables.
Valecillo (2005), realiz un estudio

Ciencias de la Educacin
para optar al titulo de Doctoral en
para la universidad Rafael Belloso Chacin titulado
Competencias de un Supervisor
Educativo desde la perspectiva terica de la
inteligencia emocional ,En la actualidad ejercer funciones administrativas se ha

convertido para los gerentes de las organizaciones inteligentes el reto ms
importante, porque ste tiene la particularidad de agregar valor a la institucin. En
17
tal sentido, el supervisor educativo debe poseer competencias personales,

profesionales, a fin de crear las condiciones favorables para una supervisin
flexible, eficiente y transparente, desempeando funciones de planificacin,
organizacin, direccin, ejecucin y control.
Por
tanto
debe
desarrollar
S
habilidades,
O
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A
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conocimientos,
ES
R
S
O
H
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presente
investigacin
consiste en redimensionar
DE
capacidades
expresadas en el saber, el hacer y el ser y convivir. En tal sentido, el propsito de

la
las competencias del
supervisor educativo desde una perspectiva terica de la inteligencia emocional.

Desde el punto de vista metodolgico el paradigma empleado fue el positivista,
siguiendo el mtodo deductivo, el tipo de investigacin es explicativa porque
permiti realizar una revisin a las teoras de la Inteligencia emocional y la teora
de las Organizaciones Inteligentes, para identificar las caractersticas personales y
profesionales del supervisor, se analiz los aspectos de la inteligencia emocional,
de las cuales se extrajeron los ms relevantes.
El estudio parte de la modalidad de investigacin de campo, la poblacin total

objeto de estudio estuvo constituida por 42 personas. Se tom una muestra de 32
directivos y la totalidad de los supervisores (diez), el instrumento utilizado para la
recoleccin de informacin fue un cuestionario, contentivo de 64 items, validado
por siete expertos en contenido.
Los resultados obtenidos permitieron inferir que hay necesidad de

redimensionar las competencias del supervisor educativo desde una perspectiva
18
de inteligencia emocional y tambin la de incluir la funcin de asesor con la

finalidad de optimizar los procesos de supervisin. La revisin de los antecedentes
de estudios realizados permite visualizar el inters que en la actualidad existe
sobre la inteligencia emocional del supervisor o gerentes educativos siendo estas
S
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investigacin, ya que establecen la importancia
RV de la variable numero 1
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Inteligencia emocional
con
el
manejo
de conflicto, las competencias del gerente
C
E
R
DE
investigaciones pertinentes para ser relacionadas como antecedentes de la
educativo y el desarrollo de sus funciones.
En la actualidad se requieren
de incorporar
todas las herramientas
necesarias para realizar una labor gerencial de calidad donde las habilidades
intrapersonales e interpersonales juega un papel fundamental. Al hacer referencia
a
la
segunda
variable
Relaciones
Interpersonales
se
mencionan
los
siguientes antecedentes. Snchez, (2005), en su trabajo de grado titulado,

Calidad en las relaciones Interpersonales del docente de las escuelas bsicas
pblicas. El cual tuvo como objetivo, determinar los niveles de calidad en las
relaciones interpersonales del docente de las escuelas bsicas pblicas. El
enfoque terico esta basado en las estrategias Kaizen (Welintong, 1997).
La
investigacin
corresponde
un
estudio
de
tipo
descriptivo,
proyecto factible basado en un estudio de campo, con diseo no experimental

transeccional descriptivo comparativo. La poblacin estuvo conformada por 73
docentes de la I y II etapa de educacin bsica, que corresponde a la
19
poblacin total de los planteles de la parroquia n 4- sector n 1, sector n 2,

sector n 3, del municipio autnomo de Maracaibo del estado Zulia, se
prescindi de la tcnica de muestreo, tomando la poblacin como censo.
Para la realizacin, se utiliz un cuestionario estructurado con escala
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tipo Likert, elaborado por la autora, para medir la variable y cada uno
ES
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de los indicadores, que corresponden a los principios del elemento Kaizen.

La validez se realizo mediante el juicio de 10 expertos y el anlisis
discriminativo de los tems. La confiabilidad se obtuvo a travs de la prueba t
de Student, con un nivel de significancia de 0,05 y un grado de libertad de 8,
y el mtodo de las dos mitades, corregido con la formula Sperman Brown (0,95
confiabilidad alta).
Los resultados obtenidos mediante estadsticas descriptivas de frecuencias

y porcentajes, indicaron que el nivel de calidad en las relaciones interpersonales
de docente es significativamente bajo en la mayora de sus indicadoresconcentrarse en el cliente, habilitar los procesos de relaciones y desarrollo de la
autodisciplina.
Se recomienda implementar los lineamientos estratgicos basados en el

nivel de calidad en las relaciones interpersonales propuesto y que sea evaluado
mediante investigacin, los efectos que puedan producir en el docente. El
mencionado
trabajo
tiene
pertinencia
con
la
investigacin
objeto
de
20
estudio, debido a la importancia que tiene para una instituciones educativas

las relaciones interpersonales entre el personal que labora en ellas, por lo
que se recomienda implementar los lineamientos estratgicos que sern
tomados en consideracin en este estudio.
S
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Igualmente, Tapia (2004), en su trabajo de grado titulado, Anlisis de
ESmejoramiento
R
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la comunicacin
efectiva
interpersonales entre
bsica
del
el
para
personal
directivo
de
docente
las
de
relaciones
las
escuela
municipio Cabimas e la Universidad Rafael Belloso Chacn, cuya
investigacin tuvo como propsito el anlisis de la comunicacin efectiva para

el mejoramiento de las relaciones interpersonales entre el personal directivo y
docente de las escuelas bsicas del municipio Cabimas, sustentado en teoras
tales como: comunicacin y psicologa de la comunicacin.
Est enmarcada en una metodologa descriptiva analtica, el tipo

de investigacin es aplicada, retrospectiva parcial, transversal y de campo, el
diseo no experimental, la poblacin fue de 16 directivos y 176 docentes,
correspondieron a la primera y segunda etapa de educacin bsica.
Se aplicaron cuatro instrumentos tipo escala de Lickert denominados

comunicacin efectiva y de
las
relaciones
interpersonales,
dirigidas
directivos y docentes, con 5 alternativas de respuesta nunca a siempre,

al cual se le dio la validez de contenido mediante juicio de expertos, y
21
se
le
calcul
el
coeficiente
de confiabilidad Alfa de Cronbach, con
resultados entre 0.82 y 0.90.

La metodologa para el procedimiento de los datos fue cualitativa
utilizando estadsticas no parametricas basadas en porcentajes de frecuencia.
Los resultados evidenciaron
que
no
se
debidamente
S
O
D
A
RV
presenta
ESE
R
S
O
H
C
E
interpersonales,
DERentre los directivos y docentes
la
comunicacin efectiva, que conlleve el mejoramiento de las relaciones

ya
que
existe
una
confrontacin de criterios y falta de armona entre ellos, lo que hace que

ambos no se sientan a gusto con el entorno laboral.
Dicha investigacin guarda relacin estrecha y valiosa informacin para

ste estudio, al demostrar que la comunicacin efectiva lleva al mejoramiento
de las relaciones interpersonales tan necesarias en las instituciones educativas
en esta era
de
cambios
significativos,
por
lo
cual
se
tomaran
en
cuenta en las recomendaciones.
Seguidamente,
Rincn
(2005),
en
su
trabajo
de
grado.
Gestin
administrativa del personal directivo y las relaciones interpersonales en

las escuelas bsicas de la III etapa de la Universidad Rafael Urdaneta. La
cual
tuvo
como
propsito
establecer
la relacin
entre
la
gestin
administrativa del personal directivo y las relaciones interpersonales en las

escuelas bsicas de III etapa del circuito N 3 del municipio Maracaibo.
22
Para cumplir con tal objetivo siguieron los aportes tericos Chiavenato,
Koontz y Weihrich, Carrasquero, Pozner y Fernndez, Davis y Newstrom,
Rodrguez y Golhander. El tipo de investigacin se defini como descriptiva
correlacional
de campo, de diseo no experimental. Como instrumento de
S
O
D
A
ERV
recoleccin de datos se aplic un cuestionario de escala de respuestas mltiples
ES
R
S
O
H
C
E
ER
conformadoDpor
44 tems y otro para el personal docente conformado por 38
con cuatro alternativas de respuestas, uno dirigido al personal directivo
tems.
En
dicha
investigacin,
la
poblacin
fue
conformada
por
240
sujetos (4directores, 10 subdirectores, 21 coordinadores docentes y 205

docentes), los instrumentos fueron sometidos a la evaluacin de expertos y a
la prueba piloto; con
Cronbach,
dando
una
confiabilidad
por
medio
del estadstico
Alfa
como resultado 0,97 y 1.0 de correlacin respectiva. Los
resultados indicaron que existe una correlacin positiva dbil entre la gestin
administrativa y las relaciones interpersonales en las escuelas bsicas de la III
etapa.
As mismo se determin que al analizar la accin del personal directivo a

travs de las actividades, ejecucin de planes, distribucin y coordinacin de
tareas,
motivacin
del rendimiento
integracin
reconocimiento
relaciones interpersonales.
del
personal,
existen
supervisin,
elementos
que
evaluacin
favorecen
las
23
Asimismo, las habilidades del personal
directivo conjuradas con la
comunicacin se constituyen como elementos esenciales para el alcance de

las metas en un ambiente cnsone en las instituciones. De all a que, el
presente antecedente guarda relacin con esta investigacin, ya que se tomarn
S
O
D
A
ERV
en cuenta sus resultados y aportes con el propsito de planificar y ejecutar una
ES
R
S
O
H
C
E
DER
investigacin que logre su cometido en forma eficiente.
Bases Tericas de la Investigacin
Las bases tericas constituyen la fundamentacin de teoras que

sustentan cada una de las
variables, por lo primero se define la inteligencia
como el conjunto de aptitudes donde se refleja la habilidad mental del gerente

educativo, donde ste es capaz de manifestar facultades como la imaginacin,
la rapidez, en la comprensin o la claridad de la visin.
Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional es un tipo de inteligencia que estudia

las emociones, adems se encarga tambin de regular los sentimientos
propios
y ajenos. Con
respecto
esto,
Goleman
(2004),
explica
considera que la inteligencia emocional, es un conjunto de destrezas,

actitudes,
habilidades
y competencias que determinan la conducta de un
individuo, sus reacciones, y sus estados mentales, entre otros y la define

como la capacidad de reconocer los sentimientos propios y los de los dems, de
24
motivarse y de manejar adecuadamente las relaciones.
En este sentido, el citado autor, explica que la excelencia, depende an

ms de las competencias emocionales que de las capacidades cognitivas
y, que incluso en las profesiones tcnicas y cientficas, y an en el da
S
O
D
A
ERV
a da, el pensamiento analtico no ocupa el rango ms importante, se sita
ES
R
S
O
H
C
E
DER
despus de la capacidad de influir sobre los dems y de la motivacin al logro.
Segn
Salovey
Mayer
citados
por
Ivancevich,
Konopaske
Matteson (2006) expresan que la inteligencia emocional es una combinacin de

habilidades,
como
conciencia
personal,
control
personal,
empata
sensibilidad ante los sentimientos de los dems(p.123). De acuerdo con estos

autores, esta se plantea como un factor medular en la inteligencia del director
por considerarla necesaria para el manejo de las relaciones de los conflictos
dentro de las organizaciones educativas.
Cabe considerar, que la inteligencia emocional permite la percepcin,

valoracin y expresin de emociones, identificando los estados fsicos y
psicolgicos personales, las emociones en otras personas, la expresin de
emociones con precisin y la distincin entre la expresin de sentimientos
precisos e imprecisos, honestos y deshonestos.
Por otro lado, permite la capacidad de redirigir y establecer prioridad

del pensamiento con base en los sentimientos asociados con objetos, sucesos y
25
otras personas. De la misma manera, proporciona la capacidad para generar

emociones vividas y recuerdos concernientes a los sentimientos, para aprovechar
los cambios anmicos, adoptar diversos puntos de vista y utilizar los estados
emocionales para facilitar la resolucin de problemas y la creatividad. En el
S
O
D
A
RV y rasgos que permiten
inteligencia emocional es un conjunto de S
capacidades
E
E
R
S
O
H
a los individuos E
entender
C los sentimientos y emociones propios y ajenos y
R
E
D
mismo orden de ideas, Hellriegel, Jackson y Slocum (2005) plantean que la
servirse de tales conocimientos para guiar
su
propio
pensamiento
acciones(p.407). Lo referido por estos autores, incluyen una gran cantidad

de rasgos o caractersticas personales de los individuos.
Por
consiguiente,
cuando
se
aplica
a la gerencia, comprende
las
siguientes caractersticas: observacin personal, es decir, la capacidad de

apreciar el efecto que personalmente se ejerce en la gente y el poder de
adaptacin; asimismo, confianza para reconocer y apreciar las fortalezas propias
y de los dems; dominio personal, esto consiste, en frenar el ego y el deseo
de dominacin; tambin se incluye la autenticidad lo cual se traduce en la
capacidad de respetar y proyectar sinceridad.
Continuando la enumeracin de rasgos de la inteligencia emocional

aplicables a la direccin escolar, se menciona la empata, considerada como la
capacidad de entender y actuar en las necesidades y motivaciones de los
dems. Tambin se agrega, la capacidad de aceptar la responsabilidad de las
26
propias acciones y sus consecuencias; los cuales en definitivas deben ser

familiares al director porque constituyen competencias para la comunicacin, el
trabajo en equipo y el manejo personal. Contextualizando, los conceptos antes
mencionado con la gerencia de las instituciones educativas se puede inferir
S
O
D
A
RVse basa en el trato con las
organizaciones, sobre todo por cuanto susS
funciones
E
E
R
S
O
H
personas que le acompaa
C para desarrollar la funciones administrativas. Por otro
E
R
E
D
que
este
tipo
de inteligencia es esencial para los directores de estas
lado, vindolo desde el punto de vista de la interaccin del personal requerido
en las instituciones educativas, la inteligencia emocional contribuira a

establecer adecuados procesos comunicativos.
Ahora bien, al contrastar las opiniones proporcionadas por los autores

consultados se observan en ellos un alto nivel de convergencia por cuanto sus
ideas confluyen al identificar la inteligencia emocional como la capacidad del
individuo para conducirse como un lder eficaz, ya que podra comprender
tanto a su propia persona como a los dems; por consiguiente, para el
desarrollo de este estudio se asumirn como vlidas todas estas posiciones
tericas.
Caractersticas
El gerente es una persona responsable de asegurar que la organizacin

logre sus objetivos, por tanto, una de sus funciones es motivar para dirigir a un
grupo de personas a quienes ayuda a lograr sus propsitos; por esta razn,
27
son personas que adems de planear, planificar, organizar, dirigir y controlar

deben manejar el recurso humano.
con
las
Por consiguiente, debe poseer, junto
capacidades anteriores, la posibilidad de aplicar el poder, sentir,
liderizar y manejar adecuadamente la comunicacin; tambin debe manejar
S
O
D
A
R
bien,
delV
uso que el lder haga de las
los dems a cumplir sus objetivos. Ahora S
E
E
R
So de influencia, generar compromisos por
O
H
C
diferentes modalidades
de
poder
DERE
la sensibilidad a las emociones de otros, la habilidad para motivar y ayudar a
parte del empleado, lo cual resultar eficaz para la organizacin. Sin duda
alguna, el gerente es pieza clave dentro de la organizacin, por tanto, debe
contar con suficiente competencias relacionadas con la inteligencia emocional,

ya que tal como refieren Hellriegell, Jackson y Slocum (2005):
cuando la inteligencia emocional se aplica con eficacia al
liderzazo, el gerente puede observar la capacidad de apreciar el
efecto que ejerce en las personas y adaptarse. Reconocer y
apreciar las fortalezas propias y de los dems. Dominar el lego y el
deseo de dominacin. (p, 407).
Lo sealado por los autores, permiten comprender que los gerentes
son personas capaces de influir en las emociones de los dems y cuando las
orienta en una direccin positiva puede alcanzar elevadas condiciones del
desempeo del personal y en la unidad del grupo, mientras que, cuando por el
contrario, se inclina en
la
encaminar
la desintegracin, es decir, en el primer caso crea
hacia
direccin
del
resentimiento o
la
ansiedad
lo
resonancia, en el segundo, genera disonancia.

Dentro
de
esta
misma
perspectiva,
Goleman,
Boyatzis
Mckee
28
(2004) refieren: Los lderes que despiertan entusiasmo y alientan su especial

habilidad en la planificacin, la previsin o el poder de las ideas, pero la realidad
es mucho mas sencilla: son personas que saben manejar las emociones
(p; 31). Lo expresado por estos autores, conlleva a pensar que, justamente
S
O
D
A
V
xito, ya que automticamente crea un ambiente
adecuado, debido a
Remocional
E
S
E
R
S
O
H
su estabilidad y a las
relaciones
que establezcan con los dems.
C
E
R
DE
su capacidad para manejar su estado emotivo es la razn por la cual tienen
Al comparar las evidencias presentadas por los autores, se puede

sealar, que aunque propone diferentes enfoques conceptuales, en ellos se
infieren ideas concordantes, puesto que dirigen sus aportes tericos hacia la
comprensin de la importancia
desempeo
de
la
de
las
inteligencias
emocionales
en
el
actividad gerencial. Tambin admiten, que la situacin
emocional del gerente influye en la actitud del personal. Partiendo de estos

supuestos,
podra
afirmarse
que
la inteligencia
emocional
contribuye a
mejorar las relaciones entre ste y los subordinados.
Autodominio
El dominio de s mismo es parte de la compresin profunda de
las emociones, fortalezas, valores y motivaciones personales. Las personas
capaces de dominarse pueden establecer el control de s mismas y obtienen la
posibilidad de
acrecentar
su
ponderada y menos impulsiva.
personalidad,
actuando
de
manera
ms
29
En efecto, Goleman, Boyatzis y Mc Kee (2004) refieren

que poseen la
capacidad de
autocontrol
emocional saben
los
lderes
gestionar
encauzar adecuadamente sus emociones e impulsos perturbadores . Esta

competencia proporciona la serenidad y lucidez necesaria y permite permanecer
S
O
D
A
ERV
imperturbable ante situaciones crticas. (p, 310).
ES
educativos
que
son
capaces
de
R
S
O
H
Cmanejar situaciones de acuerdo con las circunstancias,
E
R
autodominarse
podrn
E
D
Sin
duda,
los
gerentes
permitindole al mismo tiempo alcanzar un mejor entendimiento con el

personal, puesto que as evitarn caer en provocaciones o exageraciones
al
momento
de
actuar. Evidentemente, que para llegar alcanzar el
autodominio, es necesario superar viejos hbitos mediante
el ejercicio de
nuevas formas de pensar, sentir y actuar, todo ello controlando las antiguas
reacciones emocionales y escuchando empticamente a los colaboradores.
Dentro de este marco, Cooper y Sawaf (2004), sealan es preciso

manejar bien la energa emocional y el impulso de hablar o actuar de forma
inapropiada detectando los primeros brotes para encauzar la reaccin en
una direccin constructiva. (p, 36). Partiendo los supuestos anteriores, el
individuo ante las situaciones que afectan su vida emocional podra mantener
el equilibrio mediante el autodominio.
Cabe considerar que, el aprendizaje temprano resulta til para el
desarrollo de la competencia se autocontrol. En el mismo orden de ideas, Gil Adi
30
(2005), refiere: las personas pueden relacionarse con sus emociones, estar
conciente de lo que est pensando y sintiendo, y como ponerlas a su servicio
para que no la dominen ( p, 100).
Lo referido por este autor, ratifica la posibilidad del ser humano como ente
pensante,
con
actitudes
distintas
deS controlar
O
D
A
ERV
los
animales,
ES
R
S
O
H
C
E
ER para resolver los problemas
nuevasD
opciones
sus
emociones haciendo uso de su autocontrol, lo cual le dara acceso al uso

de
generados en situaciones
difciles.
En sntesis, la persona que posee autodominio es aquella que tiene

la capacidad de modular y dominar las propias acciones de manera apropiada
a la edad por tanto mantiene una sensacin de control interno. Sin duda, los
gerentes poseedores de estas habilidades estarn en condiciones de manejar
al personal ajustado a sus propias reacciones emocionales, lo cual evitara el
desenvolvimiento de acciones fuera de control. Por cuanto, son personas en
las cuales
operan
mecanismos
orientadores,
bien
sea
de
manera
conciente o inconciente.
Por otro lado, no queda duda que las normas de profesionalismo son
un punto de referencia cada vez ms importante para el autocontrol individual.
Pero
sin
embargo,
adquirir conocimientos
para
ser
detallados,
un
autntico
habilidades
profesional
especializadas,
es
preciso
actitudes
formas de conducta especficas para autocontrolarse, proceso que puede llevar
31
varios aos de estudio y socializacin.
De
manera
que,
se
espera
que
el
directivo
de
las instituciones
escolares ejerza en autocontrol individual en el desempeo de sus labores

con base en las normas fundamentales de su profesin. En relacin con lo
S
O
D
A
ERV
anterior, las personas que tiene mucho autodominio son capaces de amoldar
ES
R
S
O
H
C
E
sensibles a
indicadores internos.
DlosER
su comportamiento
a los factores de una situacin externa, son sumamente
Sin embargo, cuando las personas tienen poco dominio de si mismas

son
incapaces
de
modificar
su comportamiento, suelen manifestar sus
verdaderas disposiciones y actitudes en todas las situaciones y, por ello, su

comportamiento es muy congruente en cuanto quienes son y que hacen. Por otra
parte, las personas que tienen gran control de si mismos suelen prestar mayor
atencin al comportamiento de otros y son ms capaces de adaptarse que las
que tienen poco autocontrol.
Al analizar las opiniones de los autores consultados, se nota que en ellos

hay coincidencia de ideas, en el sentido de que ellos consideran que el ser
humano es capaz
embargo,
de
autocontrolarse
Goleman, Boyatzis
Mac
manejando
Kee
(2004)
sus
emociones. Sin
afirman
que
la
capacidad de autocontrol se fundamenta a partir de la gestin los impulsos

perturbadores; Cooper y Sawaf (2003) consideran que esto se logra mediante
el manejo del impulso al hablar i actuar i Gil Adi (2005) mediante la manera de
32
pensar y sentir.
Autoestima
Toda
persona
tiene
en
su
interior
sentimientos,
que
segn
su
S
O
D
A
estas manifestaciones dependen de otros R
factores,
V segn el lugar fsico,
E
S
E
R
S
O
sentimental y emocional,H
stos
pueden influir positiva o negativamente en la
C
E
R
E
D
formacin de la persona o sea en la Autoestima. La autoestima es el
personalidad puede manifestarlos de diferentes maneras. Muchas veces
sentimiento valorativo del ser, de la manera de ser, del conjunto de rasgos

corporales, mentales y espirituales que configuran nuestra personalidad.
Esta se aprende, cambia y se puede mejorar. Es a partir de los 5-6
aos cuando empieza el individuo a formarse un concepto de cmo se ven
los
mayores
(padres, maestros), compaeros, amigos, entre otros y las
experiencias que van adquiriendo. Segn como se encuentre la autoestima,

sta es responsable de muchos fracasos y xitos, ya que una autoestima
adecuada, vinculada a un concepto positivo de m mismo, potenciara la
capacidad de las personas para desarrollar sus habilidades y aumentar
el nivel de seguridad personal, mientras que una autoestima baja enfocar a la
persona hacia la derrota y el fracaso. La autoestima, adems es aprender a
quererse y respetarse, es algo que se construye o reconstruye por dentro.
Lo anterior depende, tambin, del ambiente familiar en el que se est y los
estmulos que este brinda. La autoestima segn Martnez y Sanz (2001),
33
est relacionada al autoconcepto y se refiere al valor que se confiere al yo

percibido(p.15), por lo que se considera que tiene que ver ms con el valor
afectivo y por lo tanto se reviste de una carga psicolgica dinmica muy fuerte.
Al constituirse autoconcepto-autoestima en una unidad cognitiva- afectiva que
S
O
D
A
va adquiriendo un potencial regulador de conducta,
RVde gran relevancia y en un
E
S
E
R diversos.
S
O
centro productor de estados
emocionales
H
C
E
R
E
D
con el desarrollo individual se integra dentro de al estructura de la personalidad,
De esta forma, si la auto estima es alta, expresa el sentimiento de que la

persona es lo "suficientemente bueno" y esta preparado para diferentes
situaciones que debe afrontar en el transcurso de la vida; la baja autoestima
implica la insatisfaccin, el rechazo y el desprecio hacia s mismo, por lo
cual emerge la imposibilidad de poder realizar ciertas tareas, por lo que
existe un sentimiento de minusvala. GilAdi (2005), seala que:
La autoestima es la experiencia personal de sentirse apropiado
para la vida y las exigencias y retos que aquella presenta. Es la
disposicin positiva de vivir de acuerdo con las posibilidades de
crecimiento y desarrollo definiendo y alcanzando los propsitos.
(p.109).
La autoestima tiene que ver con la expresin de actitudes de aprobacin
(aceptacin) con respecto a la capacidad y valor de s mismo, el auto concepto
se refiere a la coleccin de actitudes y la concepcin que s e t i e n e acerca de
nosotros mismos, lo cual es de vital importancia
para
el
sujeto
en
sus
relaciones interpersonales, de forma general el autoconcepto y la autoestima

tienen referencias con la imagen de s mismo.
34
Por otra parte, Satir, citado por Mndez (2003), expresa que es un estado
de bienestar, una fuerza o energa interior que permite a la persona
valorarse a s mismo y responsabilizarse por su vida, tener objetivos, es
decir, vivir ms autnticamente todos los procesos en los cuales se involucre:
S
O
D
A
ERV
estudio, trabajo, pareja y familia donde existe una fuerte relacin entre la
ES
R
S
O
H
C
E
DER
autoestima y la integracin del individuo con otros.
Puede decirse entonces, que la autoestima es la abstraccin que el

individuo hace y desarrolla acerca de sus atributos, capacidades, objetos y
actividades que posee o persigue; esta abstraccin es representada por el
smbolo o la imagen de s misma.
Para efectuar tal abstraccin el individuo
considera las observaciones con respecto a su propia conducta y la forma en

que otros individuos a sus actitudes, apariencias y ejecucin de sus actos.
Autoconocimiento
Es el estado de razn o saber, que las personas deben conocer

de sus propios estados internos, recursos e intuiciones, y est conformada
por la conciencia emocional,
emociones
la
cual
y sus efectos, la valoracin
permite
reconocer
las
propias
adecuada de si mismo; adems
permite establecer las propias fortalezas y debilidades y la autoconfianza; esto

implica seguridad en la valoracin que hacen las personas sobre sus
capacidades.
35
En este sentido, Goleman (2004), lo reconoce como un sentimiento,

mientras ste se presenta es la clave de la inteligencia emocional.
Por tanto,
conocer y adecuar las emociones propias es imprescindible a fin de poder

llevar una vida satisfactoria. Para conocer y adecuar esas emociones, se
S
O
D
A
ERV
tienen que reconocer, a si mismo, es decir, tomar conciencia de lo que se est
ES
R
S
O
H
C
E
R laborales en armona con los valores personales.
mantener las
decisiones
DE
sintiendo. De igual manera, el autoconocimiento ofrece un timn seguro para
Por su parte, Prieto y Pirela (2005), describen dicha aptitud y la

relacionan con la habilidad
para
reconocer
comprender
emocionales, sentimientos y rasgos propios, as como

personas.
categora
Las
competencias
que se
miden
los
estados
su efecto en las dems

y
desarrollan
en
esta
son: el auto - confianza, la capacidad para despertar estados
emocionales alegres y el buen humor. Por
lo
tanto,
las
emociones tienen
diversos grados de intensidad: algunas son
tan intensas como para percatarse
de ellas en forma consciente, pero otras estn por debajo del umbral de
percepcin consciente.
En sntesis, el autoconocimiento sirve como barmetro interior que evala
si lo que esta haciendo vale realmente la pena y es por s solo una
herramienta de cambio, sobre todo si la necesidad de cambiar se ajusta a
los objetivos de esa persona, en su sentido de la misin a realizar, sus
valores bsicos, incluida la conviccin de que mejorar es bueno.
36
De igual manera, Robbins y Decenzo (2004), definen el autoconocimento

como el conocimiento de s mismo, es decir, estar consciente de lo que
siente(p.264). Mediante esta dimensin de la inteligencia emocional, las
personas
entienden
sus
propias emociones y adems son buenas para
S
O
D
A
ERV
comprender las de otros; por tanto podran ser ms eficaces en su trabajo.
S
puede
Etambin
R
S
O
H de la supervisin porque al
C
E
R
importantes en
la
eficacia
DE
Por
otro
emociones
lado,
esta
habilidad
tener
repercusiones
conocer sus propias
por consiguiente su estado de nimo los supervisores pueden
transmitir un comportamiento positivo a los subordinados, forjando reacciones

identificas con la confianza, la cooperacin, la creatividad, la disposicin a
aceptar los fracasos y aprender de ellos, apoyndolos a aportar en esfuerzo
necesario para que la organizacin sea eficiente.
Al relacionar, este indicador con las habilidades que debe poseer el
director de una institucin escolar se infiere que el autoconocimiento
es indispensable para que s t e, mediante sus estados de nimo y emociones
experimentadas sobre su conducta logre edificar equipos de trabajo eficaces
y eficientes. Al contrastar, las conceptualizaciones proporcionadas por los
autores se observan en ellos un alto nivel de concordancia en sus criterios, por
cuanto, los autores
enfocan
el
autoconocimiento,
como
la
habilidad
capacidad para reconocer sus estados emocionales y estar consciente de si

mismo.
37
Habilidades
El desempeo de las funciones gerenciales construye una piedra angular
en el trabajo del director por cuanto necesitan diversas habilidades para
hacer bien estas cosas. En este sentido, Bateman y Snell (2004), sealan:
S
O
D
A
ERV
las habilidades son capacidades especificas que resultan del conocimiento,
ES
R
S
O
H
C
E
DER
la informacin y la aptitud (p, 25).
Sin duda alguna, dentro de las habilidades requeridas por el gerente

destacan
las
interpersonales
de
comunicacin,
puesto
que
estas
influyen en su capacidad para trabajar bien con las personas, por que
estas dedican la mayora de su tiempo a interactuar, tratar con los dems, dirigir,
motivar y comunicarse con quienes los rodea.
Por otra parte, segn Katz, citado por Chiavenato (2005); el xito
del administrador depende mas de su desempeo que de sus rasgos
particulares que de su personalidad, su desempeo es el resultado de
ciertas habilidades que posee y utiliza. (p, 20). Cabe considerar, que estas
habilidades
administrativas son diversas y adems son importantes para el
desempeo administrativo exitoso, por cuanto
le
permiten
transformar
conocimiento en accin, dentro de estos se destacan las habilidades humanas

las cuales estn relacionadas con el trabajo y las personas, refirindose a la
facilidad de establecer relaciones interpersonales y grupales.
38
Tambin incluyen la capacidad de comunicar, motivar, coordinar, liderar y

resolver conflictos individuales y colectivos; interactuando y utilizando la
comunicacin como herramienta bsica para saber trabajar con las personas y
a travs de ellas. En el mismo orden de ideas, el administrador debe tener la
S
O
D
A
RVdirigir si desea
Por tanto, debe cultivar sus habilidades
para
E
S
E
R
S
O
H
C
objetivos.
E
R
E
D
habilidad especial para manejar las situaciones que se presentan en el trabajo.
De
alcanzar
esta manera el gerente educativo como lder debe tener una
capacidad especial para influir en los dems. Por tanto, necesita mantener
y generar
sistemas
de informacin, lograr objetivos, tomar decisiones,
ejecutar, prevenir y controlar el trabajo. As mismo, debe ser un promotor de

la participacin, logrando que los colaboradores, participen
en la solucin
de los problemas. Todas estas habilidades se pueden desarrollar con los

diferentes mtodos administrativos, constituyndose en herramientas o formas
de resolver problemas.
En
relacin
con
lo
anterior,
Ivancevich,
Konopaske
Matesson
(2006), refieren: se ha identificado que las capacidades son factores

importantes
para diferenciar entre empleados con grado de desempeo
elevado o bajo: capacidad mental, Inteligencia Emocional y conocimientos

tcitos (p, 81).
Algunos
gerentes educativos, aunque muy motivados, no poseen las
39
capacidades o habilidades suficientes

la
cual
olvidan
comportamiento
para
desempearse
bien
razn
por
que
estos desempean una funcin importantes en el
el
desempeo individual. As mismo, las habilidades
constituyen el talento aprendido que una persona adquiere para realizar una
S
O
D
A
RVel gerente adquiere nuevas
experiencia. Por tanto, a travs de la formacin
E
S
E
R
S
O
H
C
habilidades.
E
R
E
D
labor las cuales cambian conforme la persona se capacita y adquiere
En relacin con el contraste de opiniones emitidas por los autores,

es notorio que en ellos existen un alto nivel de coincidencia, puesto que
todos concuerdan en la necesidad que tiene el gerente de saber manejar
habilidades que le permitan administrar conectndose o interrelacionndose
con el personal mediante actitudes que le conlleven a desarrollar condiciones
del
lder
para trabajar en equipo y mantener una comunicacin eficaz.
Contextualizndolo, en las organizaciones escolares es conveniente que los

directivos de las instituciones educativas se mantengan en contacto relacin
a fin
de enriquecer sus capacidades para solucionar conflictos mediante la
inteligencia emocional.
Trabajo en equipo.
Una parte importante de la imagen competitiva de una organizacin es
el hecho de que los hbitos laborales del personal se afiancen en la
conformacin de equipos. Por esta razn, el gerente de las instituciones
40
educativas
debe poseer suficiente conciencia de la conformacin de los
grupos de trabajo y el nimo de estos; as mismo, debe poseer un adecuado

concepto de la inteligencia emocional.
Por consiguiente, De Faria (2005), expresa: muchos de lo que es
S
O
D
A
ERV
necesario alcanzar en una empresa o organizacin se obtendr por medio de
ES
R
S
O
H
C
E
de D
personas
ER trabajando juntas o separadas,
los esfuerzos integrados y coordinados de ms de una persona, de un

grupo
pero cooperativamente
(p, 133). Mediante lo expuesto por el autor se reconoce la importancia de las

actividades grupales como alternativas
organizacin
basada
en
que
permitir
verificar
una
nueva
unos sistemas eficaz de gestin gerencial. En
esencia, esta relacin laboral constituye un nuevo elemento en las culturas

organizacionales escolares.
As mismo, en lo que respeta a las organizaciones, las culturas es un
patrn general de conducta, de all
que la eficacia de la misma tambin se
vea influida por la manera en que se organiza la mayora de la gente para

trabajar. Al respecto Kast y Rosenweig (2004), requieren: los individuos con
sentimientos compartidos tienen mas probabilidades de interactuar entre si y
participar en actividades conjunta. Los grupos pequeos tienen posibilidades
de evolucionar con sistemas de valores similares (p, 351).
De acuerdo con lo sealado por este autor se observa, que los equipos son
grupos que comparten intereses comunes y por tanto
poseen
mayor
41
responsabilidad en cuanto a las tareas. Por su parte Chiavenato (2005),

refiere:
los equipos ofrecen algo mas de los grupos, pues sus
caractersticas son holsticas y dinmicas. El concepto de
equipo lleva al empowerment, es decir, a delegar autoridad
para otorgar poder. Esto no es fijo si no que funciona desde un
nivel mnimo hasta un nivel mximo de delegacin de poder
cuando es alto conforman equipos de alto desempeo gracias a la
excelencia y resultados que proporcionan. (p, 397) .
S
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D
A
ERV
ES
R
S
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H
C
E
DER
Lo referido por el autor, permite suponer que la conformacin en

equipo presenta diferencias respeto a los grupos puesto que existen diferencias
en cuanto al funcionamiento de la misma, ya que en los equipos hay mayor
cohesin ms acatamiento a las normas menos conflictos de papeles y por
consiguiente
se evitan ms las situaciones problemtica producto de las
relaciones interpersonales, lo que no ocurre en las agrupaciones debido a su

tamao.
Por otra parte, los grupos tambin presentan problemas relacionados con
el comportamiento sobre todo por que la suma de estos no actan de la
misma manera que cuando las personas trabajan solas aisladas o en equipo.
Evidentemente, la formacin de equipos de trabajo es un proceso de
desarrollo que ayuda o prepara a los integrantes de la organizacin para que
trabajen mejor en grupo; esto tiene como fin mejorar las capacidades de los
integrantes para la solucin de problemas, la comunicacin y la sensibilidad
hacia los dems, pero para alcanzar el xito los equipos tiene que trabajar
42
en armona.
Cuando la formacin de estos se hace de manera correcta, se alienta
y sostiene la participacin. Por otra parte, algunos observadores piensan que
los equipos de trabajo de alto rendimiento son la forma de conducir las
S
O
D
A
ERV
S
E
R
S
interactuar comparten con O
el propsito de
H
C
E
DER
organizaciones del futuro.
En el mismo sentido, los grupos de trabajo al

manejar informacin
decisiones para que cada uno de los miembros se desempee
tomar
en
su
mbito con responsabilidad. Por tanto, su desempeo representa la suma

de los aportes individuales lo cual produce sinergia mediante un
esfuerzo
coordinado.
En el caso de los equipos funcionales estos estn compuestos por un
gerente y los empleados de su equipo donde la autoridad, la toma de
decisiones, el liderazgo y las interacciones son relativamente sensibles y claros.
Al analizar los conceptos proporcionados por los autores citados, se observa
que entre ellos existen semejanzas y diferencias de ideas ya que en
estos coinciden De Faria junto con Kast y Rosenzweig, pero Chiavenato
confiere mayor credibilidad a los equipos de trabajo por cuanto considera
mejores caractersticas laborales producto de la cohesin, la disminucin de los
conflictos, el incremento de las posibilidades entre otros aspectos que
varan entre los grupos.
Comunicacin.
43
La comunicacin es un proceso muy subjetivo en las relaciones

humanas, razn por la cual, el factor psicolgico influye en las reacciones de
cada persona; por lo tanto, es propio comprender que en ocasiones los
individuos actan de acuerdo
la
manera
sienten.
como
piensan,
S
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D
A
ERV
ES
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S
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H
Estas ideas quedan
confirmadas mediante
C
E
DER
creen
la opinin de Chiavenato
(2005), quien refiere: la comunicacin interpersonal es un proceso de enviar y

recibir smbolos a los cuales se aaden significados de una persona a otra.
El proceso de comunicacin humana es contingencial porque cada persona
es un microsistema diferenciado(p, 529).
Ahora bien, de acuerdo con lo sealado por este autor, es de suponer que
las relaciones
interpersonales
que
se
desarrollan
dentro
de
las
organizaciones escolares, particularmente en el medio laboral, las discrepancias

de las personas con los objetivos planteados son a veces significativas; pero,
si se trabaja para hacer
dialogo
basado
en
una
organizacin
inteligente,
la discusin
y el
la inteligencia emocional, podra conllevar a alcanzar
soluciones para el logro de proyectos compartidos.
En
estas
circunstancias
bajo
estas
condiciones
es precisa la
inteligencia emocional la cual juega un papel fundamental para que se mejoren

las relaciones interpersonales. No obstante, la importancia de la comunicacin
en ocasiones, se ve afectada por
problemas
potenciales
que
en
nada
44
benefician a la organizacin; este es el caso de la comunicacin afectada

por la distancia cognoscitiva, sobre la cual Davis y Newstron (2004), la
sealan
personas
como
el
conflicto
interno
ansiedad
que ocurre cuando las
reciben informacin incompatible con su sistema de valores,
S
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D
A
RV u obstculos debido a la
existen mensajes que pueden traer inconvenientes
E
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S
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H
presencia de barreras
comunicativas.
C
E
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D
decisiones previas u otra informacin con la que cuentan (p, 60). Por otra parte
Cabe considerar, que las barreras personales de la comunicacin

son interferencias producto de las emociones las diferencias educativas, la
posicin socio econmico, la procedencia tnica o el gnero de las personas.
Estas pueden surgir en las instituciones escolares sobre todo las producidas o
las relacionadas con la escucha. Al respecto, llama la atencin lo sealado
por Nichols y Stevens (2004), refieren cuando las personas conversan,
desean hacerlo con escuchante que comprenda sus ideas, captar las ideas en
la tcnica en la que se centra el buen escuchante (p, 12).
Aunado a esta barrera comunicativa, tambin ocurren las barreras

semnticas, es decir, las relacionadas con el empleo de las palabras y las
significadas que transmiten. En efecto, Helriegel, Jackson y Slocum (2005),
sealan: cuando no se logran la comunicacin, las malas interpretaciones de
los significados de las palabras desempean una funcin medular.
Cuando
dos personas atribuyen distintos significados a los mismos
45
trminos, surge una barrera en
la comunicacin. (p,59) . Considerando, la
importancia de la comunicacin como competencia administrativa para los

procesos laborales y el funcionamiento de la institucin, es lgico suponer que
el
gerente
emocionalmente
inteligente
debe
manejar
esta tcnica para
S
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D
A
RVfuera como dentro
deben prestar atencin tanto a lo queSocurre
E
E
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S
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H
instituciones.
C
E
R
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D
ayudar a mejorar el clima organizacional, puesto que los gerentes eficaces

de sus
En relacin con el contraste de ideas proporcionadas por los autores.

se observa que, cada uno de ellos
presenta aspectos
diferentes pero
concordantes para la comunicacin organizacional. Por cuanto, Chiavenato lo

enfoca como un proceso sujeto a las circunstancias; sin embargo Davis,
Newstrom, as como tambin Helriegel , hacen
referencia a
los conflictos
que pueden generarse producto de la comunicacin inadecuada, por el efecto

de la disonancia cognoscitiva o las barreras bien sean personales o semnticas
en la comunicacin.
Es por esto que el punto de vista de Nichols y Stevens se enfocan hacia

la necesidad de la buena escucha tcnica para disminuir la generacin de
conflictos
comunicativos.
Por
tanto,
es
bueno
recordar
que
en
situaciones conflictivas la comunicacin combinada con la asertividad son

herramientas disponibles para lograr salidas satisfactorias.
Liderazgo
46
Los lderes son personas que entusiasman a los dems para crear
respuesta
que
conducen
un
desempeo
organizacional
exitoso.
Afortunadamente se puede aprender a ensear sobre este particular Bateman y

Snell (2004), sealan un lder es alguien que influye sobre otros para
S
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S
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H
C
E
Entre mayor
DER sea el numero de seguidores, mayor ser, mayor ser la
alcanzar metas.
influencia y entre mas exitoso sea el logro de metas valiosas, existir mas
evidencia en el
liderazgo
(p,
434). Evidentemente lo sealado por estos
autores conlleva a suponer que los lideres se preocupan por hacer realidad los
planes de las organizaciones, ya que piensan en la visin. Ahora bien, para
llevar a cabo su misin el lder sabe manejar las emociones. en este sentido,
Goleman, Boyatzis y Mc Kee (2004), refieren: si un lder carece de capacidad
de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionara
como es debido.
As pues, en resumen, el lder de un grupo humano es la persona capaz de

influir en las emociones de los dems (p 31). Sin duda, lo sealado por estos
autores poneclaramente de relieve una dimensin fundamental del liderazgo, por
que el estado de nimo y su efecto en el subordinado permite orientar la direccin
que seguir la organizacin.
Todas estas razones conllevan a suponer, que el lder a travs de
47
la inteligencia emocional puede lograr la solucin de los conflictos, por que

este aprueba o censura, critica constructiva o destructivamente, respalda o hace
caso omiso de las necesidades de los dems. As mismo, puede transmitir
claridad y orientacin. Esta transmisin de estado de animo positivo, tienen
S
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A
V
Rintegrantes
vez modela las reacciones emocionalesS
deE
los
de un determinado
E
R
S
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H
colectivo.
C
DERE
inspiraciones muy directas para el funcionamiento de los grupos y a la
No obstante, lo antes sealado es preciso reconocer que existe diversidad

de estilos de liderazgos lo cual hace suponer la presencia de diferentes
tipos de liderazgos. Unos desconectados de los sentimientos del grupo que
movilizan emociones negativas, inspirando frustracin, resentimiento, rencor,
rabia; y otros, emocionalmente
inteligente
que
alientan
la
resonancia
sintonizando con los sentimientos tanto propios como ajenos encausndolos en

la direccin adecuada.
En lo que se refiere a los estilos de liderazgo, los ms comunes son:

el autoritario, el democrtico, el laisse-faire; recientemente han surgido
nuevos estilos
con
perspectivas
contemporneas.
Estos
son
el
lder
carismtico, el transformacional y el situacional. El lder autoritario asienta sus

competencias en el acato incondicional de sus rdenes, se centra inevitable y
exclusivamente en lo que se ha hecho mal.
A su estado de animo, favorece el clima emocional de cualquier
48
organizacin, poco le importa la existencia de un vinculo directo entre su estilo

de liderazgo y el aumento de descontento. Por tanto, Goleman (2004), seala
que resulta apropiado cuando se requiere realizar un cambio muy rpido o con
trabajadores conflictivos. En relacin con el lder democrtico, este toma
S
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RelVclima organizacional.
participacin creando un impacto positivoS
sobre
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E
En cuanto
el
lder
laisse-faire, este se caracteriza por su actitud de dejar
D
en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la
hacer y dejar pasar, supervisan pero no da instrucciones; hasta permite que

sus colaboradores decidan dentro de sus competencias y responsabilidades,
solo deja muy clara la misin, visin, polticas y cargas de trabajo para que el
personal trabaje los procesos y realice las tareas sin interrupciones. Siguiendo
este orden de ideas, se mencionaran ahora los estilos innovadores por tanto se
incluyen el lder carismtico. Segn sus caractersticas ellos son personas
dominantes, confiadas en si mismas convencidas de la rectitud moral de sus
creencias y capaz de respetar un sentido de emocin y aventura en sus
subordinados. Los lderes transformacionales, transforma una visin en realidad
y motiva a la gente para trascender sus intereses personales por el bien del
grupo u organizacin, adems es desapasionado.
A este grupo se incluyen los transaccionales,
los
cuales
generan
entusiasmo de tres maneras: primero, son carismticos, segundo, dan a sus

seguidores
atencin
individualizada,
delegan
trabajos
complicados,
49
incrementan las responsabilidades de la
gente,
mantienen abierta la
comunicacin, brindan asesora uno a uno para desarrollar a su gente.

Por otra parte,
los lderes
transformacionales
son
intelectualmente
estimulantes, despiertan en sus seguidores una percepcin de los problemas y

de las
soluciones
potenciales,
articulan
S
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ERV
ES
R
S
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C
E
visiones reconocen
DER los problemas, ponen
las
oportunidades,
amenazas,
fortalezas y debilidades de la organizacin, aspiran la imaginacin, generan

en prctica soluciones de
alta
calidad .
El gerente que sigue este enfoque debe analizar primero la situacin y

entonces decidir que hacer. En otras palabras, ver antes de conducir. Para
estos lderes el dar instrucciones sobre la tarea a realizar es importante ya que
aquellos se centran en la tarea para el logro de las metas de la organizacin. Por
las razones anteriores, Steven (2004), refiere el liderazgo es el propio
corazn y el alma de la administracin nadie maneja verdaderamente un
numero barajando los nmeros o reorganizando el organigrama, o aplicando
las ltimas formulas de la administracin. Lo que se maneja en una empresa es
gente La calidad del liderazgo es el ingrediente individual mas importante
pera obtener xito (p,10)
pesar de
que cada
uno de los
autores mencionados
enfoca
aspectos diferentes de liderazgo: se observa en ellos ideas convergentes,

puesto
que resaltan la importancia del liderazgo, no obstante Goleman,
50
Boyatzis y Mc Kee lo relacionan con la influencia lo relacionan con la influencia

en las emociones para influir en los dems. Por el contrario Bateman y Snell lo
asocian con el logro de las metas, las cuales pueden ser personales u
organizacionales. Finalmente, Steven coloca al liderazgo en una posicin supra
S
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A
RV
no podr alcanzar el xito.
funciones administrativas pero carece de liderazgo
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C
DERE Relaciones interpersonales
en la administracin, ya que considera que si el gerente conoce todas las
Las relaciones interpersonales consisten en la interaccin recproca

entre dos
ms
personas.
Involucra
los
siguientes
aspectos:
la
habilidad
para comunicarse efectivamente, el escuchar, la solucin de
conflictos y la expresin autntica de uno/una, en el mundo la tendencia no

es otra que alcanzar la estrategia, la cooperacin y la integracin. Son
tiempos
de
cooperar
para competir, las empresas solo pueden desarrollar
ventajas a travs de equipos de alto desempeo que estn comprometidos

con la misin y valores de su organizacin y que estn satisfechos con la
vida personal y laboral.
En
trabajan y
este
se
sentido
Chiavenato
esfuerzan
por
(2004),
convivir
con
sostiene
sus
que
las personas
semejantes en
grupos
sociales o en organizaciones. (p.98). El hombre es un ser social, por lo cual las

organizaciones laborales deben crear entre sus
miembros.
Relaciones
Interpersonales que permitan lograr la cooperacin y entendimiento entre los
51
miembros de la organizacin como forma bsica de motivacin humana que

trabajar
estimule
en
forma
armoniosa,
respetuosa
productiva
con
d i r e c t o r e s , compaeros y relacionados, es decir, disposicin para colaborar

con otros.
S
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D
A
ERV
Como consecuencia de lo antes mencionado, muchas de las
Relaciones
ES
R
S
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H
C
E
ER
paraDel
otro ) son afectadas y frecuentemente se pierden bajo el peso
Interpersonales que podran ser productivas y agradables (tanto para uno

como
acumulativo de: pequeas molestias, mal entendidos y hasta sentimientos

heridos
porque
algunas
veces
no se
asume
la
responsabilidad
para
comunicarse abiertamente y con franqueza, los sentimientos.
De
esta
manera
lo
que
se
logra
es
establecer
barreras
para
protegerse, Davis y Newstrom (2004), lo que se logra efectivamente, es

entorpecer y entrabar la comunicacin con la(s) persona(s). En otro orden de
ideas
Kinicki
y Keithner (2003), establecen que son muchas las barreras
personales de las cuales destacar ocho tales como:

- Capacidad para comunicarse con efectividad.
- Forma en que las personas procesan e interpretan la informacin.
- Nivel de confianza interpersonal del emisor y el receptor.
- Los estereotipos y prejuicios.
- El ego.
- Las habilidades de interlocucin deficientes.
52
- Tendencia natural a evaluar o juzgar el mensaje del emisor.

- La incapacidad para escuchar con comprensin.
Conviene
agregar,
que
en
alguna
medida
la
productividad
del
personal va a depender de las Relaciones Interpersonales existentes entre
S
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D
A
ERV
los mismos, las normas del grupo, el modo de supervisin efectuado en la
ES
R
S
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H
C
E
los sentimientos
y la moral del grupo.
DER
organizacin. Es decir, en parte la eficacia y la eficiencia es condicionada por
Elementos
Para que se logren relaciones interpersonales satisfactorias, segn
Murillo (2003), se deben tomar en cuenta una serie de elementos tanto por
directivos como subordinados ya que estos son factores claves para intercambiar
las propias experiencias, tomando en consideracin los valores y creencias de
cada uno de los actores del proceso, Pues las actitudes derivadas de la
personalidad de cada individuo inciden sobre las relaciones que establece con
sus semejantes.
Segn Olivero (2004), las relaciones interpersonales consisten en la

interaccin recproca entre dos o ms personas. Involucra los
siguientes
aspectos: la habilidad para comunicarse efectivamente, el escuchar, la

solucin de conflictos y la expresin autntica de uno/una. Por lo tanto, los
temores se minimizan y el personal entiende ms a sus directivos y estos a
53
su vez comprenden ms a sus empleados.
Senge (2004), plantea es fcil decir que en las organizaciones

actan poderosas fuerzas que vuelven la inteligencia del equipo inferior y no
superior a la inteligencia de cada uno de sus individuos (p. 297) por lo tanto,
S
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A
ERV
muchas de estas fuerzas pueden estar bajo el control de los miembros del
equipo.
ES
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S
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C
E
DER
Como segundo punto, est la necesidad de una accin innovadora y

coordinada
por
cuanto
los equipos destacados de las organizaciones
desarrollan la misma clase de relacin, un mpetu operativo, donde cada

miembro permanece consciente de los dems miembros y acta de manera
que complementan los actos de los dems. Lo ideal es que la gerencia propicie
y facilite la evolucin de los grupos de trabajo para que se conviertan en
equipos de trabajo.
Un grupo se convierte en equipo cuando los miembros del grupo estn
centrados en ayudarse entre s para alcanzar una (s) meta(s) de la
institucin. Se debe buscar que los equipos sean eficaces, es decir, que
logren ideas innovadoras, alcancen sus metas y se adapten al cambio; sus
miembros deben estar altamente comprometidos tanto con el equipo como
con las metas de la organizacin. Por lo tanto, son altamente estimados por
la gerencia y se reconocen y recompensan sus resultados.
Sinergia
54
La sinergia segn Mayer Caruso y Salovey (2004), es canalizar y

distribuir las energas, emociones y talentos de los miembros del equipo y
crear un ambiente de apoyo y responsabilidad ya que solo se puede
hacer
S
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ERV
muy poco; y juntos se puede hacer mucho, es aprender a interrelacionarse
ES
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S
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C
E
como es, conEsus
D R defectos y sus virtudes.
con las dems personas respetando su espacio y aceptando a cada uno
La sinergia debe apuntalar las relaciones, su proceso de crecimiento

personal. Crecimiento que, necesariamente, debe partir de una serie de
presupuestos bsicos: debe basarse en un conocimiento profundo y una
aceptacin incondicional de s mismo, todo ello dentro de un marco interpersonal,
un encontrarse a s mismo para proyectarse hacia los dems, enriquecindose en
ese camino de ida y vuelta.
Igualmente, debe abarcar todas las dimensiones de la persona, esto es,

relaciones familiares, aspectos laborales, aspiraciones personales, amistades y
relaciones de pareja, y fomentar su capacidad de autodeterminacin en estos
mbitos o esferas vitales. Para eso, implica necesariamente que los dems
perciban en su rol de adulto, y se le reconozca no slo su capacidad sino su
derecho a crecer en el sentido ms profundo e ntimo de la palabra.
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2005), sinergia proviene del griego
"Synergia", que significa cooperacin, concurso. El Diccionario de la Real
55
Academia de la Lengua, (2006), define sinergia como el "concurso activo y

concertado de varios rganos para realizar una funcin". El trmino sinergia es
utilizado por varias disciplinas.
As, por ejemplo, para la biologa es la asociacin de rganos que
S
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A
ERV
realizan una funcin. Para la fisiologa existe un captulo que estudia la
EseSdenominan msculos sinrgicos o

R
S
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H
C
E
ER que actan concertadamente para lograr un movimiento,
agonistas D
aquellos
accin
de
los
msculos,
donde
diferencindose de los msculos de accin opuesta o antagonistas.
En farmacologa la sinergia dice relacin con la suma de frmacos

que se administran conjuntamente para lograr determinado efecto. Para
la teologa es la concertacin del propsito humano con la gracia divina
para alcanzar la salvacin del alma. Para la fenomenologa de la percepcin
es el concurso de rganos, principalmente pares (ojos, odos) para cumplir con
sus respectivas funciones. Para la fsica, sinergia se relaciona
con
concurrencia
ha
de
energas
fuerzas.
Tambin
sinergia
la
sido
incorporada como concepto por la filosofa, la psicologa, la sociologa, la

economa, la administracin, la citologa, la botnica, la ecologa, la astronoma y
otras ciencias.
Empatia
La Empata segn Bizquera (2004), es la habilidad que posee un individuo
56
de inferir
los
pensamientos
sentimientos
de
otros,
lo
que
genera
sentimientos de simpata, Comprensin y ternura, muchas disciplinas las

han
considerado
un fenmeno muy importante y relevante entre ellas la
Psicologa que le asigna, un rol de mediador cultural, para evaluar la conducta
S
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D
A
ERV
social.
ES
R
S
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H
C
E
DER
Algunos doctrinarios la definen como la habilidad cognitiva, que es

inherente a un individuo, de tomar la perspectiva del otro o de entender
algunas de sus estructuras de mundo, sin adoptar necesariamente esta
misma perspectiva, es como colocarse en los zapatos del otro y aunque no
pienses igual que ellos conocer o entender lo que ellos sienten a sabiendas de
que cada individuo posee un guin propio. Para otros la empata es emprica, ya
que es como una experiencia adquirida a partir de las emociones de los dems
a travs de las perspectivas tomadas de stos y de la simpata, definida como
un componente emocional de la empata. En resumen se puede decir que no
es
otra
cosa
sino
la
habilidad
para
estar consciente de, reconocer,
comprender y apreciar los sentimientos de los dems.
La
empatia
se
enlaza
con
otras
habilidades
capacidades
de
comportamiento importantes dentro de las cuales se incluye: calidad de

interrelacin, desarrollo moral y la agresividad. Se ha establecido que puede
existir una empata que abarque respuestas con
pautas
afectivas
cognitivas. Trayendo esto como consecuencia dos distinciones : entre estas
57
la empata cognitiva, que constituye una comprensin del estado

otra
persona,
la
empata
emocional,
que
involucra
interno
de
una reaccin
emocional por parte del individuo que observa las experiencias de otros y se
coloca en el lugar del mismo.
S
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D
A
ERV
Las funciones de la empatia van desde la motivacin, ya que amplifica
ES
R
S
O
H
C
E
R del grado en el cual
la informacin
DEacerca
o intensifica la motivacin a aliviar la necesidad de otra persona. Hasta
otras personas y desea aliviar su necesidad.
uno valora al bienestar de las

Dentro de la empatia se puede
observar que muchas veces puede ser que se experimente ese sentimiento de
entender a los dems.
En este sentido, se puede constatar
que
pesar
de
tener
el
sentimiento emptico, se actu por motivos egostas en este caso se pone de

manifiesto un conflicto de intereses entre el bienestar propio y el de los
dems, por lo tanto dentro
instituciones
educativas
de
esta
an cuando
sociedad
las
especficamente
personas
en
experimentan
las
este
sentimiento no se comportan como tal, debido a esa lucha de intereses que se

presentan.
La empata segn Goleman (2004), es el conjunto de capacidades

que permiten reconocer y entender las emociones de los dems, sus
motivaciones y las razones que explican su comportamiento.
En otras
palabras supone poder ponerse en el lugar del otro, pero por supuesto no
58
mimetizndose con l sino desde un lugar discriminado. Es decir se puede

entender al otro y compartir su alegra o su dolor sin necesariamente sentir que
a uno le pasa lo mismo.
Dentro de ese contexto, Carrol (2003), expresa que la empata no es otra
S
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D
A
ERV
cosa sino la habilidad que posee un individuo de inferir los pensamientos y
ES
R
S
O
H
C
E
ER Muchas disciplinas las han considerado un fenmeno muy
ternura D
(p.143).
sentimientos de otros, lo que genera sentimientos de simpata, comprensin

y
importante y relevante entre ellas la Psicologa que le asigna, un rol de

mediador cultural, para evaluar la conducta social. Ha sido un tema de inters
tanto para la Psicologa clnica como educacional, social y de la personalidad.
La empatia es importante ya que repercute en gran parte en el repertorio

de conductas sociales, tales como relacin de amistad, de trabajo entre otras.
Se considera que la misma es una habilidad de carcter subjetivo, ya que es
dependiente del individuo que la manifieste dadas las caractersticas de
la percepcin como fenmeno cognitivo implica no slo la adquisicin de
informacin inmediata del ambiente, sino que juega un papel importante
la informacin obtenida a travs de vivencias.
Cohesin Grupal
La cohesin grupal
como un
mecanismo
segn, Siliceo, Casares y Gonzlez (2004),

regulador
que
el
mismo
equipo
establece
acta
para
59
armonizar
los sentimientos
de
permanencia,
seguridad
gratificacin
derivada de la tarea cumplida, conlleva al desarrollo de una fuerza de

atraccin
que
evita
su desmembramiento y genera la unificacin de
esfuerzos en funcin de objetivos comunes.
S
O
D
A
ERV
Como lo explica Rosas (2004), La cohesin es una de las caractersticas
ES
R
S
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H
C
E
funcionalidad,
DEle Rpermite alcanzar sus metas ms rpida y satisfactoriamente
que le brinda a un grupo mayores ventajas, tanto en estructura como en
(p. 10). De modo que, su membresa manifiesta sentimientos de pertenencia,

los
esfuerzos
para alcanzar sus logros son compartidos, resulta fcil la
identificacin con sus objetivos y se establece una atraccin hacia y dentro de l.
Igualmente, para Devis y Newstrom (2004), la cohesin proporciona una

fuente de seguridad a los miembros porque sirve para reducir la ansiedad y
elevar el autoestima, genera individuos ms centrados, poseedores de un
auto-concepto positivo y estarn provistos de sentimientos de cooperacin y
de solidaridad hacia sus semejantes.
Es til para superar y canalizar los problemas que en forma natural se

presentan en los equipos de trabajo, al aumentar la cohesin, aumenta la
capacidad del equipo para mantener unidos en funcin del funcionamiento de la
institucin, al aumentar la cohesin es mayor el grado de participacin de los
miembros en las actividades del equipo.
Para que exista realmente cohesin grupal es necesario
que los
60
objetivos, sean claramente definidos y compartidos, que las tareas sean

definidas y negociadas,
que los desempeos sean
claros y acodados de
conformidad con los miembros, adems que los procedimientos sean explcitos,
para la solucin de problemas, la toma de decisiones, el acceso a la
informacin, lo cual garantiza fluidez.
S
O
D
A
ERV
ES
yR
utilizar
S
O
H
C
E
R efectivos de trabajo
para constituir
DEequipos
Es
necesario
desarrollar
algunas
habilidades
personales
donde se manifieste la cohesin
grupal entre estas estn la de escuchar no solo or a los otros, sino tomar
conciencia de los sentimientos que acompaan esas ideas para no herir
susceptibilidades personales, conocer y ubicar el lenguaje verbal y el corporal
es un aprendizaje importante para los equipos.
Se debe ser flexible, desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los
puntos de vista que nutran las innovaciones, as como para asumir
nuevas
normas, reglas y hbitos en las organizaciones, sin que esto genere

conflictos de tipo individual, de personalidad.
Existen factores que afectan
las
relaciones
interpersonales
en
las
instituciones educativas que se convierten en barreras, ante esto seala

Ramos (2004), que el gerente educativo debe estar presto a resolver los
conflictos que se presentan dentro del mbito escolar pues sostiene que una
de sus principales metas debe ser comprender al resto del personal (p. 220)
61
estos factores que se convierten en conflictos se conocen dentro de las

organizaciones .
Por
tambin
sus consecuencias
negativas,
pueden proporcionar
destructivas
resultados
e indeseables,
constructivos
para
S
O
D
A
ERV
las
pero
partes
involucradas, es decir, que proporcionan efectos positivos, siempre y cuando
ES
R
S
O
H
C
E
ER educativos deben manejar estrategias y herramientas como
gerentes
D
el gerente educativo posea competencias para manejar los conflictos. Ante

esto, los
la negociacin para la resolucin de conflictos, la cual representa para

Costacurta (2003):
un proceso de bsqueda del mejor resultado posible en la
aceptacin de ideas, propsitos o intereses, de modo que las
partes involucradas terminen la negociacin conscientes de
que fueron escuchados, de que tuvieron oportunidad de presentar
sus argumentos y de que el producto final es mayor que la suma
de las contribuciones individuales (p. 12).
Por lo tanto, el conflicto es una situacin inherente dentro de toda
interaccin social que surge como consecuencia del enfrentamiento entre
los intereses, pensamientos, ideas y valores de las personas, por lo tanto,
dentro de toda organizacin los individuos
grupos
caen
en
conflictos
intergrupales e interpersonales. En relacin a lo anterior, Chiavenatto (2005),

refiere: las relaciones interpersonales fuertes dentro del grupo, al parecer tiene
que ver con niveles ms bajos de conflicto (p, 366).
Lo expuesto por este autor, conlleva a pensar que en las
relaciones
62
interpersonales hay mayor entendimiento, se tiende a formar coaliciones

que modelan el comportamiento de los miembros del grupo. Los conflictos
pueden ocurrir por diferencias individuales, entre los individuos que conforman
las instituciones en el caso de las instituciones educativas los conflictos surgen
entre compaeros de
trabajo,
ejemplo
ESE
R
S
O
docentes), o tambin entre grupos de trabajo.
H
C
E
R
Conflicto Interpersonal
DE
S
O
D
A
V
(directoresdocentes,
docentes-
Son aquellos conflictos que se dan en mayor cantidad dentro de

una institucin, debido a las diferencias individuales que existen entre ellos,
lo cual crean disgustos, desaprobacin entre un individuo y otro. Por esto,
Davis y Newstrom (2004), expresan que estos son un serio problema
para muchos individuos pues afectan profundamente las emociones de una
persona (p. 339).
Este tipo
de
conflictos se
presenta
por
incompatibilidad
de
personalidades, fallas en la comunicacin o diferencias en la percepcin, o

cuando la identidad de una persona se ve amenazada. Cuando se plantean
conflictos
interpersonales
dentro
de
una
institucin educativa, que son
inevitables es imprescindible que el director como gerente, sirva de mediador

y trate cada caso de manera particular, negociando y buscando aclarar las
situaciones.
63
Mediante el dilogo, la comunicacin efectiva, escuchar atentamente los

planteamientos, ofrecer soluciones cnsonas con el hecho que busquen
satisfacer las relaciones interpersonales dentro de la institucin. Segn Quinn
y Faerman (2004), consideran que la prevencin es la primera fase que se ha
S
O
D
A
V de comportamientos
en E
la R
prediccin
positivamente, es decir, se fundamenta S
E
R
S
O
H
para prever y evitar E
queC
llegue a niveles peligrosos.
R
E
D
de conducir para la intervencin sobre el conflicto para transformarlo
De
acuerdo
al
planteamiento
de
Ovejero
(2004),
los
conflictos
interpersonales son los que enfrentan a individuos(p.14) , esta basada en las

estructuras sociales, las relaciones interpersonales que se establezcan puede ser
agrietada por situaciones de uno de los individuos y que pueda repercutir en el
otro, esta depender de cada uno,
en tal sentido es recomendable que el
supervisos ejerza una comunicacin adecuada con los integrantes de las

diferentes instituciones a su cargo.
lvarez (2004), plantea los conflictos individuales los cuales se producen

cuando una persona siente lesionado sus intereses frente a otro individuo, el
grupo o la institucin pues es muy frecuente el choque de intereses individuales e
institucionales(p.233). La manera de funcionar de cada institucin tiene
caractersticas muy individuales aunque siguen lineamientos del Ministerio del
poder popular para la Educacin, el director debe ser vigilante de .
Conflicto Intergrupal
64
El conflicto intergrupal es una caracterstica que en general se presenta en

las organizaciones,
sus
repercusiones
en
el
comportamiento
de
la
estructura son muy importantes, hasta tal punto que un inadecuado manejo
del conflicto puede comprometer seriamente a la organizacin. Del cual se
S
O
D
A
ERV
desprende una fuerza motivadora que empuja a los dos grupos a resolver el
ES
R
S
O
H
C
E
DER
conflicto, o que ste se intensifique, es decir, se estimule intencionalmente.
Ante esto, explican Davis y Newstrom (2004) que el conflicto intergrupal

se desintensifica,
al
disminuirlo
intencionalmente
en
razn
de
sus
consecuencias potencialmente destructivas, lo cual implica que el director

como
gerente
de
las instituciones educativas, debe mantener un nivel
moderado, manteniendo la calma, para buscar el equilibrio entre los grupos, y

as, lograr estimular el pensamiento creativo sin inferir en el desempeo laboral.
Gotera (2005), define el conflicto intergrupal cuando grupos de diferentes

departamentos son vividos como problemas, y son debido a causas semejantes a
los conflictos interpersonales(p.8) .En las instituciones educativas se presenta
infinidades de conflictos entre padres y representantes , entre maestros , entre
alumnos
en fin
una lista interminables de situaciones donde las relaciones
interpersonales son el detonante. El conflicto institucionalizado tiene su origen

frecuentemente en los intentos de la empresa por organizar su estructura,
planeando las asignaciones de trabajo y la distribucin de los recursos.
65
Al
respecto,
Ovejero(2004), define los conflictos intergrupales
como
aquellos que se ocasionan entre grupos(p.14). Los intereses profesionales, las

competencias mal sanas
y el protagonismo de cierto grado atenta contra el
ambiente de la instituciones educativas, perdiendo los objetivos comunes y el
S
O
D
A
la academia que es la verdadera razn de ser E
deR
lasV
escuelas
S
E
R
S
O
H
C
ERE
En el
orden de ideas, lvarez (2004), plantea que los conflictos
Dmismo
trabajo en sinergia, aspectos que solo perjudican la calidad educativa pisoteando
grupales suelen presentarse cuando un grupo con identidad propia siente

perjudicados sus derechos frente a la mayora que acta imponiendo sus
ideas(p.233). La lucha de poderes se da en todo los mbito y el educativo no es
la excepcin , la formacin de subgrupos , los interese personales y grupales son
el pan de cada estas son situaciones que muchas veces el supervisor afrontan en
busca de una solucin .
Conflicto Social
Bittel (2002), en la enciclopedia del magnament, que el conflicto a
nivel de
organizacin es el que se presenta entre personas de diferentes organizaciones

y entre diferentes unidades de una organizacin. Suele presentarse cuando
el
director no atiende los planteamientos del personal a su cargo, generando

incertidumbre en los integrantes y malestar que puede llevar a sus miembros a
desmotivarse
funciones .
pudiendo esta situacin repercutir en el desempeo de sus
66
As mismo Ovejero(2004), define los conflictos sociales como aquellos que

se ocasionan entre los miembros de una organizacin(p.14). Los estilos utilizados
por los que dirigen las instituciones carecen de sensibilidad ante la problemtica
del otro, se dirige de una manera fra y autocrtica donde solo se toma en cuenta
S
O
D
A
ERV
la opinin de un solo integrante en este caso el que tiene el poder.
ES
R
S
O que se ocasionan el mbito laboral(p.233),
H
lvarez (2004),Eson
aquellos
C
DER
este planteamiento tiene divergencia con los anteriores, no solo se dan conflictos
sociales el rea laboral , existe otras
formas como las
comunidades, las
instituciones religiosas, sin embargo sea donde sea que se produzcan , es

necesario aplicar las tcnicas adecuadas para su solucin en beneficio de los
integrantes. En la misma medida Cross Names y Beck (2002), plantea que en
toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el
comportamiento organizacional y desde luego, segn la forma como se manipula
los resultados puede ser desastroso.
67
CUADRO N1
Mapa de Variables
Variables
Dimensiones
Caractersticas
Inteligencia Emocional del

Gerente Educativo
Indicadores
Autodominio
Autoestima
Auto conocimiento
S
O
D
A
ERV Trabajo en equipo
ES
R
S
O
Habilidades
H
C
E
DER
Comunicacin
Liderazgo
Elementos
Sinergia
Empata.
Cohesin grupal
Conflictos
Interpersonales
Conflictos
Intergrupales
Conflictos Sociales
Relaciones
Interpersonales
Fuente: Pacheco 2009
68
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
El
marco
metodolgico
S
O
D
consiste
A
ERV
del
presente
ES
R
S
O
H
C
E
DER
trabajo
en
una
explicacin detallada de los procedimientos tcnicos permitieron ejecutar la

investigacin de manera detalla. En esta fase estarn los datos necesarios
que permitirn tomar en cuenta aspectos como: Tipo de investigacin, el
diseo, la poblacin, la muestra, as como los instrumentos recoleccin de
datos. Esta investigacin, est enmarcada en el modelo positivista, porque se
basar en la observacin, registro y verificacin de los datos que se obtendrn
para llegar a unas conclusiones.
Tipo y Nivel de Investigacin
El tipo de investigacin seleccionada para la presente investigacin fue
la de tipo descriptiva, que segn Chvez (2003), expresa que: Son las que
se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de
las personas, objetos, situaciones
presentaron
en
el
momento
fenmenos,
referentes
cual
como
se
de recoleccin. Describe lo que se mide sin
realizar inferencias ni verificar hiptesis (p.135). Este

permiti llevar a
tal
tipo de investigacin
cabo una descripcin, anlisis sobre los datos obtenidos

cada
variable
de
62
estudio
de
esta
investigacin.
69
Dentro de esta investigacin
correlacional,
como:
el
descriptiva,
tambin
se
da
la
que Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), la definen

estudio
se
basa
en
evaluar
la
relacin
que
ocurre
espontneamente entre dos o ms variables en un contexto particular (p

75).
S
O
D
A
RV
E
Diseo de laE
Investigacin
S
R
S
O
H
C
E
R
E
Ddiseo de la investigacin es de campo, que para Sabino, citado
El
por Chvez (2002), refiere que diseos de campo son: Los que se refieren a
los mtodos a emplear cuando los datos de inters se recogen en forma
directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su
equipo; stos datos obtenidos, directamente de la experiencia emprica, son
llamados primarios, denominacin que alude al hecho de que son datos de
primera mano, originales producto de la investigacin
en
curso sin
intermediarios sin ninguna naturaleza (p.108).
La aplicacin de los diseos de campo, permiten observar y

recopilar informacin valiosa que fortalece cada una de las variables que
estructuran esta investigacin: La inteligencia emocional de los supervisores
en el manejo de conflictos. Dentro del diseo de campo, y en relacin a la
clasificacin que se ha dado a este estudio, fue la
no experimental,
transversal correlacional. Para tal efecto, se consult a Hernndez, Fernndez

y Baptista (2003), quienes exponen que:
70
Un estudio no experimental no se constituyen deliberadamente, sino
que se observan situaciones ya existentes, no provocadas
internacionalmente por el investigador. En la investigacin no
experimental las variables independientes, ya han ocurrido y no
se puede influir sobre ellas porque ya sucedieron, al igual que sus
efectos. (p. 148).
S
O
D
A
observacin de los hechos tal y como seRdieron
V en el contexto real,
E
S
E
R
S
O
recopilada la informacin,
que
posteriormente
describe y realiza un anlisis y
H
C
E
R
DE
reflexin del contexto de informacin recogida. En
cuanto
al
diseo
Esta investigacin se considera no experimental porque se llev a cabo una
transversal,
refiere Hernndez, Fernndez y Baptista (2003). Es la que
recolecta datos en un solo momento y en un tiempo nico. Su finalidad es

analizar la incidencia en un momento dado. (p. 186).
Sujetos de la Poblacin
Los sujetos de la investigacin estn conformados por directivos y
docentes de Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco N 1,
objetos de estudio los cuales constituyeron la poblacin y de estos se extrajo
la
muestra
travs
de
la
tcnica
del muestreo recavando de
ellos
informacin valiosa que sirvi de referencia para el presente estudio.
Poblacin
La poblacin es el universo de estudio al respecto,Chvez (2006), poblacin

y universo
se
refiere
al
conjunto
de
unidades,
elementos,
personas,
situaciones
o hechos que el investigador tiene en cuenta para realizar un
71
determinado estudio(p.162). Con respecto a la presente investigacin la
poblacin que la conforma es de nueve (9) directivos, s e t e n t a y c u a t r o
d o c e n t e s ( 7 4 ) en las cuatro (4) Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar
San Francisco N1 que corresponden al universo poblacional en su totalidad.
S
O
D
A
ERV
Cuadro N 2
ES
R
S
O
H
C
E
DER
DISTRIBUCIN DE LA POBLACIN
Escuelas Bolivarianas
DIRECTIVOS
DOCENTES
TOTAL
E. B.N.B. Elaudimira Guanipa
19
21
E. B.N.B. Eduardo Emiro Ferrer
20
23
E. B.N.B. Adam Storn
16
18
E.B.N.B. Padre Delgado
19
21
09
74
TOTAL
83
Fuente: Nmina de personal del Ministerio de Educacin (2009)
Muestra
Como se ha referido anteriormente, la poblacin estuvo constituida por

dos estratos, directivos y docentes vista de que ambas corresponden a una
poblacin restringida sta fue analizada en su totalidad convirtindose en
censo de poblacin. En efecto Sierra (2005), seala Operativamente, la
muestra censada es el resultado de la eleccin de unidades dentro de una
poblacin o conjunto integrado por todos los individuos que la componen
(p. 176). En este caso, se analizaron todos los directivos y docentes
pertenecientes a las cuatro escuelas sujetas de investigacin.
72
Definicin Operacional de las Variables
Variable: Inteligencia Emocional
Definicin Conceptual
S
O
D
A
ERV
Pascal (2004), considera que la Inteligencia Emocional se refiere
ES
R
S
O
H
C
E
R mismo y en los dems.
emocionales en
DEuno
a
la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados
Definicin Operacional
Operacionalmente, la variable se medir mediante los puntajes obtenidos

de los tems del instrumento diseado por la investigadora a travs de sus
dimensiones Caractersticas, Habilidades y sus indicadores Autodominio,
Autoestima, Auto conocimiento, Trabajo en equipo, Comunicacin, Liderazgo
Variable: Relaciones Interpersonales
Definicin Conceptual
Chiavenato (2005), considera que el conflicto ocurre cuando una de las

partes (sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus propios
objetivos, que estn relacionadas con los de otra parte, la cual interfiere
con la que esta tratando de alcanzar sus objetivos.
73
Definicin Operacional
Operacionalmente, la variable se medir mediante los puntajes obtenidos
de los tems del instrumento diseado por la investigadora a travs de sus
dimensiones Elementos, Factores que afectan y sus indicadores Sinergia,
S
O
D
A
ERV
Empata, Cohesin grupal, Conflictos, Interpersonales, Conflictos, Intergrupales.
S
E
R
S
Tcnicas
O de Recoleccin de Datos
H
C
E
DER
Las tcnicas de recoleccin de datos, son los recursos de los cuales se vale
el investigador para la recoleccin y anlisis de los hechos. En este caso, se
recurre a la observacin simple o no participante, la cual segn Arias (2006) Es la
que se realiza cuando el investigador observa de manera neutral sin involucrase
en el medio o realidad en la que se realiza el estudio (p.69).
La tcnica de observacin y recoleccin de datos a nivel de las instituciones

objeto de estudio fue la encuesta. En cuanto al instrumento el mismo consisti en
una escala tipo Likert. Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003)
Este
consiste en un conjunto de tems que se presentan en forma de afirmaciones para

medir la reaccin del sujeto en varias categoras de respuestas (p. 341).
Descripcin del Instrumento
En el caso de esta investigacin, con el propsito de recoger la informacin

se procedi a aplicar un cuestionario versionado, uno dirigido a los docentes y otro
orientado al personal directivo. Los mismos estuvieron constituidos por treinta y
74
seis (36) tems de preguntas cerradas. Segn Arias (2006), Las preguntas
cerradas son aquellas que establecen previamente las opciones de respuestas
que puede elegir el encuestado (p. 74). Ahora bien, las alternativas de respuestas
proporcionadas fueron siempre, casi siempre, algunas veces, nunca, de tal
S
O
D
A
ERV
manera que ellos puedan escoger solo una opcin.
ES
R
S
O
H
C
E
DER
Propiedades Psicomtricas
Todo instrumento de investigacin debe poseer ciertas caractersticas que lo

presenten en condiciones de lograr los propsitos para lo cual fue elaborado. Al
respecto, Ander- Egg (2003), refiere: Los instrumentos deben reunir unos
requisitos o cualidades fundamentales para poder cumplir con la finalidad de medir
capacidades, aptitudes o actitudes (p. 206).
En cuanto a estas propiedades se procedi a la obtencin de la validez y

confiabilidad de los Instrumentos. En cuanto a la validez Chvez (2006), expresa
que es La eficacia con que l mide lo que pretende medir (p. 193). En este caso
para determinar sta se recurri a la opinin de cinco (05) expertos tres (03) en
gerencia educativa, y dos (2) en el rea metodolgica, con el propsito de verificar
la pertinencia de los tems con los objetivos, variables, dimensiones e indicadores,
lo cual permiti aplicar los correctivos necesarios en el instrumento.
La confiabilidad es definida por AnderEgg (2003), como: El procedimiento

que consiste en obtener puntuaciones semejantes aplicando el instrumento dos o
mas veces al mismo individuo o grupo (p. 207). Con respecto a la confiabilidad
75
para su obtencin se recurri a la aplicacin de una prueba piloto, la cual fue
desarrollada en una institucin escolar similar a las incluidas en la investigacin, a
travs de una muestra conformada por cinco (5) directivos y quince (15) docentes,
cuyo resultado fue sometido a la aplicacin del Coeficiente de Confiabilidad Alfa-
S
O
D
A
V
desarrollado por J.L.Cronbach requiere una sola
administracin
y produce valores
R
E
S
E
R
OSPosteriormente se emple la formula propuesta
H
que oscilan entre 0 E
y 1
(p.
354).
C
ER
D
por los autores antes referidos.
Cronbach, el cual segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), Fue
r tt =
1
K 1
S
S
2
t
Donde:
K= nmero de tems
S12 = Varianza de los puntajes de cada tems.
St2 = Varianza de los puntajes totales.
Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta
investigacin al aplicar la formula del coeficiente alfa de Cronbach, se obtuvieron
los siguientes resultados: el instrumento utilizado para medir la variable
inteligencia emocional del personal directivo en las instituciones objeto de estudio
di como resultado el valor de 0,9397; por lo cual segn este coeficiente el
instrumento utilizado tiene un grado de confiabilidad alta, representando un
instrumento confiable y apto para su aplicacin y el instrumento utilizado para
medir la variable relaciones interpersonales di como resultado el valor de 0.9646,
76
lo cual la da una confiabilidad muy alta representando un instrumento confiable y
apto para su aplicacin.
Plan de Anlisis de Datos
S
O
D
A
datos son una parte del proceso tcnico en E
anlisis
RVestadstico de los datos. La
S
E
R
S
O
H
operacin esencial en
la
tabulacin,
en el recuento para determinar el nmero de
C
E
R
DE
De acuerdo, con Tamayo y Tamayo (2001), Las tcnicas de anlisis de
casos que encaja en las distintas categoras (p. 188). En este sentido el anlisis
de los datos recolectados se orient de acuerdo al siguiente proceso:
Luego, de haber aplicado cada instrumento se proceder a vaciar los

resultados en dos matrices de datos de doble entrada ubicando en el margen
superior horizontal los 36 tems de los instrumentos; en el margen izquierdo
vertical los cdigos de los encuestados colocndoles los valores obtenidos por
cada uno. Estos valores se sumaran, permitiendo ver el puntaje obtenido por cada
tem del instrumento aplicado; as mismo la sumatoria obtenida en cada tem. Para
llevar a cabo el proceso de anlisis de esta investigacin se considerar el
tratamiento estadstico basado en la estadstica descriptiva, especficamente
medidas de tendencia central, media, moda, mediana con medidas de dispersin
estndar.
Procedimiento
El desarrollo de la presente investigacin se cumpli de la siguiente manera:
1.
Se
seleccion
el
tema
tomando
en cuenta la necesidad de
la
77
investigadora en
realizar un estudio sobre la inteligencia emocional y el
manejo de conflictos.
2. Se indag la bibliografa del estudio y los antecedentes que sirvieron

como punto de referencia para que la presente investigacin se llevara a cabo.
S
O
D
A
3. Se solicit permiso a los Gerentes R
Educativos
V de las instituciones
E
S
E
R
S
O
del Municipio N 1 de San H
Francisco
para llevar a cabo la investigacin.
C
E
R
E
D
4. Se elabor el instrumento pertinente, el cual fue sometido al proceso de
validez y confiabilidad. Aplicndose posteriormente el instrumento para la
prueba piloto, y luego el cuestionario a los participantes objeto de estudio.
5. Con los resultados obtenidos se codific y tabul a travs de tablas y

grficos, los cuales fueron analizados cuantitativamente.
6.
En
elaboraron
base
los
resultados
de
los
datos
obtenidos,
se
las conclusiones y recomendaciones a las cuales se lleg
despus de haber aplicado el instrumento en cuestin.
78
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
S
O
D
A
RV son expuestos siguiendo el
proceso de recoleccin de la informacin,
losE
mismos
S
E
R
S
O
H
Cde las variables inteligencia emocional del gerente
orden de presentacin
E
R
E
D
En el presente capitulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del
educativo y relaciones interpersonales, sus dimensiones e indicadores. El anlisis

se desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas en el cuestionario
aplicado, presentado por dimensin, los mismos pueden ser observados en las
tablas construidas para tal fin.
Asimismo, se expresa la opinin del investigador con base a las bases

tericas analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboracin de las
conclusiones y recomendaciones
de la investigacin, con la finalidad
de
suministrar una informacin cientfica para determinar la relacin entre Inteligencia

Emocional
del Gerente Educativo y Relaciones Interpersonales en Escuelas
Bolivarianas del Municipio San Francisco.
Descripcin y anlisis de resultados

Se inici con la presentacin de los resultados de la variable inteligencia
emocional del gerente educativo y su anlisis de acuerdo con cada dimensin. En
72
63
las siguientes tablas se presentan los resultados obtenidos de la aplicacin del

instrumento sobre la misma, el cual fue suministrado a la poblacin seleccionada,
para dar repuesta al primer objetivo especifico dirigido a Identificar
las
caractersticas de los gerentes educativos de acuerdo con la inteligencia
S
O
D
A
ERV
emocional en Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco N 1.
ES
R
S
O
H
C
E
ER
Dimensin:
DCaractersticas
Variable: Inteligencia Emocional del Gerente Educativo
Tabla N 1
Tabla general de la dimensin Caractersticas
Indicadores
Autodominio
Autoestima
Auto
conocimiento
Promedio
Porcentaje
Siempre
Dir
Doc
19.04 19.34
21.42 18.10
14.28 27.10
Casi siempre
Dir
Doc
14.28 32.51
40.47 34.15
38.09 29.21
Casi nunca
Dir
Doc
42.85 24.27
21.42 35.80
33.33 30.04
Nunca
Dir
23.80
16.66
14.28
Doc
23.86
11.93
13.58
18.24 21.51 30.94 31.95 32.53 30.03 18.24 16.45

19.87%
31.44%
31.28%
17.34%
Fuente: Pacheco, 2009.

En el anlisis de esta dimensin caractersticas, se observa que el 31.44%
de los directivos y docentes encuestados manifestaron que casi siempre se
identifican los indicadores de dimensin, el 31.28% manifest que casi nunca se
identifican estos indicadores, el 19.87% siempre y por ltimo el 17.34% se
pronunci por la alternativa nunca. El indicador que ms frecuencia relativa
present fue el referente a la autoestima, con un 40.47% para el directivo y los
64
docentes le confieren mayor porcentaje (34.15%) al mismo indicador, para el resto

de las categoras se observa el mismo comportamiento. Al especificar los
resultados se observa la menor frecuencia 14.28% del estrato directivo, en
referencia al indicador autodominio como las caracterstica de la inteligencia
S
O
D
A
V casi siempre identifican las
para el indicador autoconocimiento al manifestar
Rque
E
S
E
R
S
O
H
caractersticas del gerente
educativo
como prctica de sus inteligencia emocional.
C
E
R
DE
emocional del gerente educativo, mientras que 29.21% del estrato de docentes
Al contrastar los porcentajes por alternativa de respuestas se observ que el

mayor porcentaje se identifica con Casi siempre y Siempre con un 51.31%.
Al contrastar los resultados obtenidos con los del estudio realizado por
Olivares, (2007) Inteligencia emocional del gerente investigativo y clima
Organizacional en las escuelas bsicas nacionales coinciden medianamente pues
se recomienda concentrarse en los objetivos de la institucin, de manera que el
trabajo de todos vaya dirigido siempre a su xito, al lograr el establecimiento de
metas personales y comunes, que redunden en la plena satisfaccin de la
comunidad educativa en general. Al contrastar estos mismos resultados con los
postulados tericos que sustentan la dimensin, ligeramente coinciden con lo
planteado por Hellriegell, Jackson y Slocum (2005) al referir que:
Cuando la inteligencia emocional se aplica con eficacia al

liderzazo, el gerente puede observar la capacidad de apreciar el
efecto que ejerce en las personas y adaptarse. Reconocer y
apreciar las fortalezas propias y de los dems. Dominar el lego y el
deseo de dominacin. (p, 407).
65
En la siguiente tabla se le dar respuesta al segundo objetivo especfico,

dirigido a Describir las habilidades gerenciales en las Escuelas Bolivarianas.
Variable: Inteligencia Emocional del Gerente Educativo
Dimensin: Habilidades
S
O
D
A
ERV
Tabla N 2
Tabla general de la dimensin habilidades
ES
R
S
O Casi siempre
H
Indicadores
Siempre
C
E
DERDir Doc Dir Doc
Trabajo
En
Equipo
Comunicacin
Liderazgo
Promedio
Porcentaje
21.81
59.52 34.97
Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
21.42 31.27 00
11.93
21.42 24.27
30.95 24.69
23.80 23.59
23.69%
40.47 28.39
35.71 27.98
45.23 30.44
37.83%
33.33 31.68 4.76

15.63
26.19 29.21 7.14
18.10
26.98 30.72 3.96
15.22
28.85%
9.59%
19.04

En el anlisis de esta dimensin habilidades, se observa que el 37.83% de
los directivos y docentes encuestados manifestaron que casi siempre se cumplen
los indicadores de dimensin, el 28.85% manifest que casi nunca se cumplen
estos indicadores, el 23.69% siempre y por ltimo el 9.59% se pronunci por la
alternativa nunca.
El indicador que ms frecuencia relativa present fue el referente al Trabajo

en Equipo, con un 59.52% para el estrato de los directores y el estrato de los
docentes le confieren mayor porcentaje (34.97%) al mismo indicador, para el resto
de las categoras se observa el mismo comportamiento. Las respuestas obtenidas
de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra muestran las
66
alternativas de respuestas casi siempre y casi nunca con un 66.68%; lo cual indica
que los directivos y docentes consultados consideran que ligeramente se cumplen
los indicadores sealados.
Al especificar los resultados se observa la menor frecuencia 27.98% del
S
O
D
A
directivo con un 35.71% como habilidad del gerente
RVeducativo para desarrollar su
E
S
E
R
S
O
H
inteligencia emocional
en
las
instituciones
objeto de Studio, mientras que un
C
E
R
DE
28.39% del estrato docente manifiesta que el director no posee la habilidad de la
estrato docente, en referencia al indicador liderazgo, al igual que el personal
comunicacin como para poner en prctica de su inteligencia emocional. Al

contratar los porcentajes por alternativa de respuestas se observ que el mayor
porcentaje se identifica con Casi siempre y Siempre con un 61.56%.
Luzardo (2006) Estilo de liderazgo e inteligencia emocional del supervisor en
educacin bsica, coinciden medianamente pues se infiere la presencia de un
estilo de liderazgo transformador y centrado en principios y valores y la tendencia
de la inteligencia emocional tanto intra como interpersonalmente. Se concluy la
existencia de una relacin significativa entre las dos variables.
Al contrastar estos mismos resultados con los postulados tericos que

sustentan la dimensin, Gil, Ad (2005), plantea quien las define como la
habilidad de entender a otros individuos; qu los motiva, cmo trabajan, cmo
generan los consensos y la cooperacin entre ellos(p.18). Asimismo, mediante
67
esta habilidad se pueden distinguir a los individuos de acuerdo con sus estados
de nimo, intensiones, motivaciones y temperamento, leyendo a travs de
mensajes sutiles sus reacciones.
Tabla N 3
S
O
D
A
V nunca Nunca
RCasi
Casi siempre
E
S
E
SDirR Doc Dir Doc Dir
Tabla general de la variable inteligencia emocional del gerente educativo

Dimensiones
Siempre
Dir
Doc
19.87
Caractersticas
23.69
Habilidades
Porcentaje
21.78%
O
H
C
E
DER
31.44
37.83
34.63%
31.28
28.85
30.06%
Doc
17.34
9.59
13.46%

En el anlisis de esta variable, se observa que el 34.63% de los directivos y
docentes encuestados manifestaron que casi siempre caracteriza y describe la
inteligencia emocional del gerente educativo, el 30.06% manifest que casi nunca
se cumplen las dimensiones planteadas, el 21.78 % siempre y por ltimo el
13.46% se pronunci por la alternativa nunca. La dimensin que ms frecuencia
relativa present es la referente a las habilidades gerenciales, con un 37.83%,
desde el punto de vista de las muestras.
Al especificar los resultados se observa la menor frecuencia 31.44%; de la

dimensin caractersticas, mientras que la dimensin que ms frecuencia relativa
present es la referente a habilidades con un 34.63%, expresando que casi
siempre se describen y caracterizan la inteligencia emocional del gerente
educativo, desde el punto de vista de las muestras
68
Al contrastar estos mismos resultados con los postulados tericos que

sustentan la variable, plantea Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), quienes
plantean que la inteligencia emocional es un conjunto
de
capacidades
rasgos que permiten a los individuos entender los sentimientos y emociones
S
O
D
A
ERV
propios y ajenos y servirse de tales conocimientos para guiar
ES
R
S
O
H
C
E
DER
pensamiento y acciones(p.407).
su
propio
En la siguiente tabla se da respuesta al cuarto objetivo especfico, dirigido a

Identificar los elementos de las relaciones interpersonales presentes en el
personal en Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco N 1.

Dimensin: Elementos
Tabla N 4
Tabla general de la dimensin Elementos
Indicadores
Sinergia
Empata.
Cohesin
Grupal
Promedio
Porcentaje
Siempre
Dir
Doc
16.66 17.69
28.57 20.98
23.80 19.75
Casi siempre
Dir
Doc
33.71 34.56
47.61 36.62
30.95 28.80
Casi nunca
Dir
Doc
38.09 32.92
16.66 29.21
38.09 33.74
Nunca
Dir
9.52
7.14
7.14
23.01 19.47
21.24%
37.42 33.32
35.37%
30.94 31.95 7.93

15.22
31.44%
11.57%
Doc
14.81
13.16
17.69

En el anlisis de esta dimensin elementos, se observa que el 35.37% de
los directivos y docentes encuestados manifestaron que casi siempre se cumplen
los indicadores de dimensin, el 31.44% manifest que casi nunca se cumplen
69
estos indicadores, el 21.24% siempre y por ltimo el 11.57% se pronunci por la

alternativa nunca. El indicador que ms frecuencia relativa present fue el
referente a la empata, con un 47.61% para el directivo y los docentes le confieren
mayor porcentaje (36.62%) al mismo indicador, para el resto de las alternativas se
observa el mismo comportamiento.
S
O
D
A
ERV
ES
R
S
O se observa la menor frecuencia 28.80& del
H
Al especificarE
los
resultados
C
DER
estrato docente al identificar cohesin grupal como el elemento presente en las
relaciones interpersonales, un 30.95% del estrato directivo opina de igual forma en

torno al indicador. Por otra parte, en relacin al indicador sinergia, un 34.56% del
estrato docente y un 33.71% del estrato directivo que es este indicador es el
elemento presente. Al comparar los porcentajes por alternativa de respuestas se
observ que el mayor porcentaje se identifica con Casi siempre y Siempre con un
56.61%.
Snchez, (2005), Calidad en las relaciones Interpersonales del docente de las
escuelas bsicas pblicas, al buscar similitud con la presente investigacin al
concluir que el nivel de calidad en las relaciones interpersonales de docente es
significativamente bajo en la mayora de sus indicadores al concentrarse en el
cliente, habilitar los procesos de relaciones y desarrollo de la autodisciplina.
70
Tabla N 5
Tabla general de la dimensin Factores que Afectan
Indicadores
Siempre
Dir
Doc
26.19 18.93
Casi siempre
Dir
Doc
38.09 38.68
Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
21.42 27.98 14.28 14.40
22.63
35.71 33.74
28.57
19.34
45.23 28.80
30.95
Conflictos
Interpersonales
Conflictos
33.33
Intergrupales
Conflictos
9.52
S14.28
O
34.15
D
A
ERV
ES
R
S
O
H
C
E
R
Promedio DE 23.01 20.3
39.67 32.07
Sociales
Porcentaje
21.65%
26.74 2.38
35.85%
16.87
17.69
26.98 29.62 10.31 16.32

28.31%
13.31%

En el anlisis de esta dimensin factores que afectan, se observa que el
35.85% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que casi siempre
se cumplen los indicadores de dimensin, el 28.31% manifest que casi nunca se
cumplen estos indicadores, el 21.65% siempre y por ltimo el 13.31% se
pronunci por la alternativa nunca.
El indicador que Se contrastaron estos mismos resultados con los

postulados tericos que sustentan la dimensin, con lo planteado por
Murillo
(2003), donde se deben tomar en cuenta una serie de elementos tanto por
directivos como subordinados ya que estos son factores claves para intercambiar
las propias experiencias, tomando en consideracin los valores y creencias de
cada uno de los actores del proceso. En la siguiente tabla se le dar respuesta al
71
cuarto objetivo especfico, dirigido a describir los factores que afectan las
relaciones interpersonales entre directivos y docentes en Escuelas Bolivarianas.

Dimensin: Factores que Afectan
S
O
D
A
ERV
ms frecuencia relativa present fue el referente a lo social, con un 45.23%
ES
R
S
O
H
C
E
indicador interpersonales,
para el resto de las categoras se observa la misma
DER
para el directivo y los docentes le confieren mayor porcentaje (38.68%) al
tendencia. Al especificar los resultados se observa la menor frecuencia 28.80%

del estrato docente que describen los conflictos sociales como el factor que afecta
las relaciones interpersonales, mientras que un 33.74% del estrato docente y un
35.71% del estrato directivo describe al indicador conflictos intergrupales como el
que ms afecta a las relaciones interpersonales. Al comparar los porcentajes por
alternativa de respuestas se observ que el mayor porcentaje se identifica con
Casi siempre y Siempre con un 51.7%.
Rincn (2005), Gestin administrativa del personal directivo y las relaciones
interpersonales
en
las escuelas bsicas de la III etapa de la Universidad
Rafael Urdaneta, donde se determino que al analizar la accin del personal

directivo a travs de las actividades, ejecucin de planes, distribucin y
coordinacin de tareas, motivacin e integracin del personal, supervisin,
evaluacin del rendimiento y reconocimiento existen elementos que favorecen
las relaciones interpersonales.
72
Se contrastaron estos mismos resultados con lo planteado por Ramos

(2004), al expresar que el gerente educativo debe estar presto a resolver los
conflictos que se presentan dentro del mbito escolar pues sostiene que una
de sus principales metas debe ser comprender al resto del personal estos
factores
que
se
convierten
en
Sdentro
conocen
O
D
A
ERV
conflictos
ES
R
S
O
H
C
E
Tabla N 6
DER
organizaciones.
se
de
las
Tabla general de la variable Relaciones Interpersonales
Dimensiones
Elementos
Factores que
afectan
Porcentaje
Siempre
Dir
Doc
21.65
21.24
21.44%
Casi siempre
Dir
Doc
35.85
35.37
35.61%
Casi nunca
Dir
Doc
28.31
31.44
29.87%
Nunca
Dir
Doc
13.31
11.57
12.44%
Fuente: Pacheco (2009)
En el anlisis de esta variable, se observa que el 35.61% de los directivos y

docentes encuestados manifestaron que casi siempre identifican y describen las
relaciones interpersonales, el 29.87% manifest que casi nunca se cumplen las
dimensiones planteadas, el 21.44 % siempre y por ltimo el 12.44% se pronunci
por la alternativa nunca. Al especificar los resultados se observa la menor
frecuencia 35.37%; de la dimensin factores que afectan, mientras que la
dimensin que ms frecuencia relativa present es la referente a los elementos
con un 35.85% desde el punto de vista de las muestras.
Al respecto Chiavenato (2004), sostiene que las personas trabajan y

se esfuerzan por convivir con sus semejantes en grupos sociales o en
73
organizaciones. (p.98). Es decir, el hombre es un ser social, por lo cual las

organizaciones laborales deben crear entre sus
permitan
lograr la cooperacin y entendimiento
miembros
relaciones
que
entre los miembros de la
organizacin como forma bsica de motivacin humana que estimule trabajar
S
O
D
A
V otros.
relacionados, as como disposicin para colaborar
Rcon
E
S
E
R
S
O
H
Finalmente, laE
tabla
N
7,
muestra
los resultados de la correlacin entre las
C
R
DE
en forma armoniosa, respetuosa y productiva con supervisores, compaeros y
variables objeto de estudio y se la da respuesta al ltimo objetivo especfico de

esta investigacin.
TABLA 7
CORRELACIN ENTRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL GERENTE
EDUCATIVO Y RELACIONES INTERPERSONALES EN ESCUELAS
BOLIVARIANAS
Relaciones Interperson.
Sig.
n
Inteligencia emocional
0.498**
0.000
83
** La correlacin es significativa al nivel 0.01 (bilateral)
Con el propsito de determinar la relacin entre la inteligencia emocional

del gerente educativo y relaciones interpersonales se realiz una prueba de
correlacin de Rho Spearman, cuyo valor detect una correlacin positiva
significativa, al nivel de 0.01 bilateral, entre las variables estudiadas, la cual se
observa en la tabla 7. El procedimiento utilizado para la prueba fue a travs de la
74
frmula estadstica siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la

aplicacin del programa estadstico SPSS v. 10.0
= 1
6 d 2
n(n + 1)(n 1)
S
O
D
A
Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente
RV de correlacin de Rho
E
S
E
R
Ssignificancia
O
Spearman de 0.498, a C
un H
nivel
de
de 0.01 bilateral, lo cual indica que
E
R
DE
hay relacin media o moderada y estadsticamente significativa entre las variables
objeto de esta investigacin, de manera que al aumentar los valores de la primera
aumentan de forma alta los valores de la segunda o viceversa.
75
CONCLUSIONES
Luego de correlacionar la inteligencia emocional del gerente educativo y

relaciones interpersonales en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar
San Francisco N 1, se procede a establecer las conclusiones pertinentes a la luz
S
O
D
A
ERV
de los resultados y en consideracin a cada uno de los objetivos planteados en la
ES
R
S
O
H
C
E
DER
investigacin.
Es as como, se logr Identificar que entre las caractersticas

gerentes
educativos
de
los
en Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar San
Francisco N 1, destaca que el Autodominio, Autoestima y Auto conocimiento, son

utilizados casi siempre por el director para manejar la sensibilidad a las
emociones de otros, como habilidad para motivar y ayudar a los dems a
cumplir sus objetivos en las instituciones objeto de estudio.
No obstante, un estrato menor de los sujetos encuestados expresa que el

gerente educativo al poner en prctica la inteligencia emocional muestra
debilidad en el auotodominio como caracterstica para su desarrollo. Igualmente
se expresaron en torno al indicador autoconocimiento
en las Escuelas
Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco N 1.

Seguidamente, al describir las habilidades gerenciales en las Escuelas
Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco N 1, se percibe que casi
siempre el personal directivo desarrolla el trabajo en equipo, comunicacin y
liderazgo como habilidades de su inteligencia emocional puesto
que
estas
76
influyen en su capacidad para trabajar bien con las personas, por que
estas dedican la mayor de su tiempo a interactuar, tratar con los dems, dirigir,
motivar y comunicarse con quienes los rodea.
S
O
D
A
ERV
Por otra parte se concluye que el los sujetos encuestados en una minora
S
E
R
S
emocional muestra limitaciones
O en cuanto al liderazgo y comunicacin como las
H
C
E
DER
expresaron que el gerente educativo al poner en prctica su inteligencia
habilidades que van a permitirle establecer unas adecuadas relaciones

interpersonales en las escuelas objeto de estudio.
Asimismo, como producto de la indagacin sobre identificar los elementos
de las relaciones interpersonales presentes en el personal en las Escuelas
Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco N 1, se evidencia que en la
accin desarrollada por estos dentro de las instituciones casi siempre estn
presentes la Sinergia, Empata como factores claves para intercambiar las
propias experiencias, tomando en consideracin los valores y creencias de
cada uno de los actores del proceso, Pues las actitudes derivadas de la
personalidad de cada individuo inciden sobre las relaciones que establece con
sus semejantes.
Sin embargo, un estrato menor de la poblacin manifest que el gerente

educativo
muestra
debilidad
en
el
establecimiento
de
las
relaciones
interpersonales en cuanto al indicador cohesin grupal como elemento que
77
intervienen en ella, en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar San

Francisco N 1.
De igual manera, al describir los factores que afectan las relaciones

interpersonales entre directivos y docentes en Escuelas Bolivarianas, se denota
S
O
D
A
ERV
que los gerentes casi siempre encuentran factores tales como los Conflictos
ES
R
S
O
H
C
E
DER
Interpersonales e Intergrupales que afectan las relaciones interpersonales en las

instituciones
educativas
que
se
convierten
en
consecuencias negativas, destructivas e indeseables,
barreras, generando
para el clima de las
instituciones.
No obstante, un estrato menor de los sujetos encuestados manifestaron que

los factores que afectan las relaciones interpersonales son los conflictos sociales,
razn por la cual el gerente educativo muestra debilidad al identificarlos como los
que perturban las relaciones interpersonales al poner en prctica la inteligencia
emocional en las Escuelas Bolivarianas objeto de estudio.
Por ltimo, se concluye como resultado de la relacin entre la inteligencia

Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco N 1, la presencia de una
relacin media o moderada y estadsticamente significativa entre las variables
objeto de esta investigacin, de manera que al aumentar los valores de la primera
aumentan de forma alta los valores de la segunda o viceversa.
78
RECOMENDACIONES
Luego de demostrar la relacin media o moderada y estadsticamente

significativa entre la inteligencia emocional y las relaciones interpersonales, se
procede a establecer recomendar los aspectos que se consideran pertinentes a
S
O
D
A
ERV
cada conclusin. En primer lugar, se recomienda a los Gerentes Educativos de
ES
R
S
O
H
C
E
ER de la organizacin educativa,
dentro
D
las Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco N 1, promover

cambios
promoviendo talleres de
autoestima, crecimiento personal, motivacin al logro, para elevar los niveles de

entre el personal a su cargo el autodominio, autoestima y el auto conocimiento
como caractersticas indispensables para adecuar el clima organizacional de las
instituciones
educativas
bolivarianas
travs
de
adecuadas
relaciones
interpersonales entre sus miembros.
En segundo lugar, promover actividades como crculos de formacin

permanente, promocin del P.E.I.C. y conformacin de redes con otras
instituciones educativas; a travs de los cuales se adecue el desarrollo del trabajo
en equipo, la comunicacin y el liderazgo, como las herramientas eficaces para
ampliar junto con los diferentes mtodos administrativos, las formas de resolver
problemas en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco N
1.
Asimismo, se exhorta a los gerentes educativos de las Escuelas Bolivarianas
del
Municipio
Escolar
San
Francisco
1,
fortalecer
las
relaciones
79
interpersonales, a travs de la sinergia, empata y cohesin grupal como los

elementos claves que faciliten esta accin, de tal manera, que permitan
intercambiar las propias experiencias, tomando en consideracin los valores y
creencias de cada uno de los actores del proceso, Pues
las actitudes
S
O
D
A
ERV
derivadas de la personalidad de cada individuo inciden sobre las relaciones que
ES
R
S
O
H
C
E
DER
establece con sus semejantes.
De igual manera, se recomienda al personal directivo y docente integrarse

en actividades que permitan
lograr la cooperacin y entendimiento
entre los
miembros de la organizacin como forma bsica de motivacin humana que

estimule
trabajar
en
forma
armoniosa,
respetuosa
productiva
con
d i r e c t o r e s , compaeros y relacionados, es decir, disposicin para colaborar

con otros.
Que el gerente educativo desarrolle su inteligencia emocional a travs del

autodominio, autoconocimiento y autoestima y al relacionarla con la gerencia,
estar en capacidad de establecer adecuadas relaciones interpersonales entre
sus miembros y de esta manera, consolidar un efectivo clima organizacional libre
de conflictos en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco
N 1.
80
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5venezuela Inteligencia Emocional Gerente Educativo y Relaciones Interpersonales

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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL GERENTE EDUCATIVO Y RELACIONES

Trabajo de Grado presentado por:

Maestra en Gerencia Educativa

INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL GERENTE EDUCATIVO Y RELACIONES

Trabajo de grado para optar al ttulo

Al Todopoderoso Dios, que nunca me abandona y

A Dios, por darme la vida y la fortaleza de

Objetivos de la Investigacin ...

Objetivos Especficos .....

Justificacin de la Investigacin .....

Delimitacin de la Investigacin .....

CAPTULO II: MARCO TERICO

Bases Tericas de la Investigacin ....

Inteligencia Emocional del Gerente Educativo...

Factores que afectan

Mapa de Variables ....

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

Diseo de la Investigacin ...

Sujetos de la Investigacin ......

Definicin Operacional de las Variables .......

Tcnicas de Recoleccin de Datos

Descripcin del Instrumento ....

Plan de Anlisis de Datos ...

CAPTULO IV. RESULTADOS

Distribucin de la muestra objeto de estudio

Tabla N 3. Tabla general de la variable inteligencia emocional del gerente

Tabla N 5. Tabla general de la dimensin Factores que Afectan... 80

INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL GERENTE EDUCATIVO Y RELACIONES

Autora: Lcda. Xiomara Pacheco

La investigacin tiene como propsito Determinar la relacin entre inteligencia

Palabras Claves: Inteligencia

Correo electrnico: xiomarapacheco@hotmail.com

Planteamiento y Formulacin del Problema

han disminuido en los ltimos aos el ndice de productividad

de las instituciones, por esta razn, los pases latinoamericanos se han

No obstante, habra que reconocer las numerosas reformas hechas con

como profesionales de la reflexin y del cuestionamiento

permanente de su ser y de un actuar que los comprometa a una bsqueda

en renovados aportes para la

Sin embargo, siempre que existen incertidumbres

interno de la organizacin, esta no funcionar de manera adecuada, sobre todo

proactivas en el proceso educativo o exista el esfuerzo para la cooperacin y el

compromiso de los miembros del grupo,

Cabe considerar, que si los administradores no lograsen establecer

escolares, los gerentes

contribuyan a mejorar las relaciones interpersonales, manejen un adecuado

Ahora bien, en las escuelas venezolanas pareciera que no se est

relaciones interpersonales conducentes a una comunicacin efectiva, trabajo

directivo autocrticos y laissez faire, alentadores de un clima organizacional

Por otra parte, en algunas instituciones aumenta el descontento del

autoritarismo gerencial la cual es una evidencia que las mismas no estn

incrementan las hostilidades y se reduce la posibilidad para poner en relieve

Adems, referente a la ineficacia de los lideres para manejar las

meramente cognitivas. No obstante, en numerosas organizaciones escolares

del servicio educativo prestado, tal como se ha

observado en las instituciones correspondientes al Municipio Escolar N.1 d e

a reflexionar; estrictamente hablando

haber una postura de antagonismo entre los miembros de la organizacin.

instituciones antes citadas, se

destaca la disminucin del trabajo en equipo, escasa relaciones intra e

Sin embargo, probablemente la situacin

escaso manejo de la inteligencia emocional a nivel gerencial para las