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UNIVERSITE de CLERMONT-FERRAND

INSTITUT UNIVERSITAIRE DE TECHNOLOGIE


Dpartement de
GENIE INDUSTRIEL et MAINTENANCE

ORGANISATION ET METHODES
DE MAINTENANCE
Lanalyse des temps de maintenance
TPM : maintenance productive totale

LICENCE AII

IUT CLERMONT Fd

A.T. 2007

LICENCE AII
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Dpt GIM

LANALYSE DES TEMPS DE MAINTENANCE


1/La connaissance des temps de maintenance et leur classification
Temps-machine, temps d'activit humaine
- Les temps machines ils caractrisent la disponibilit et la non-disponibilit des
systmes. Pour ces temps, des saisies automatiques de dates et de dures ou des relevs de
compteurs associs des systmes d'imputation des causes d'arrt seront ncessaires.
- Les temps dintervention humaine ils caractrisent une activit et sont beaucoup plus
dlicats obtenir que les temps machines. Leur connaissance est aussi indispensable que la
connaissance des temps machines. Leur recherche et leur saisie rclament de gros efforts de
communication
La matrise des temps d'activit de tous les techniciens de maintenance est la base de la
gestion d'un service de maintenance. Sans estimation de temps allous , pas de
planification des activits internes ou externalises. Sans estimation de temps, pas de cots
prvisionnels, donc pas de gestion prvisionnelle. Sans relevs de temps passs, pas de cots
de maintenance, donc pas de gestion possible du budget. .
Mesure des temps
Problmes d'units de temps
Le technicien habitu manipuler des systmes de mesures dcimales est confront
un systme traditionnel de mesures moins confortable : an, semaine, jour, heure, minute,
seconde
Il appartient chaque entreprise d'adopter le systme d'enregistrement le mieux adapt son activit,
sachant que l'analyse des cycles-machine peut exiger de descendre sous la seconde alors que l'analyse des
activits de maintenance ne requiert pas de descendre sous le quart d'heure, exceptionnellement la minute ou le
centime dheure.

Pour les temps relatifs l'organisation du travail et la gestion, les units sont : le jour, la
semaine, le mois, l'anne.
Moyens de mesure des temps raliss
Pour la mesure des temps-machine, les systmes de mesure sont le plus souvent intgrs
(horloges, compteurs) et bass sur un rfrentiel absolu ou relatif. Ils utilisent parfois des
units de temps indirectes , telles que le nombre de cycles, la tonne produite, le kilomtre
parcouru, etc.
La mesure des temps d'activit repose sur l'autocontrle des intervenants, le plus souvent au
quart d'heure prs. Le chronomtrage et l'enregistrement vido, mal vcus, sont rservs des
travaux bien spcifiques de maintenance.
Les difficults lies l'obtention des temps passs
Les temps relevs ne sont pas automatiquement les temps rellement passs ...
Pour tre exploits, les temps ports sur les BT manuels doivent tre lisibles : ce n'est pas
toujours le cas !temps non relevs, errons, incomplets, non homognes, illisibles, etc.

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2/Nature des dures d'intervention de maintenance


Norme AFNOR X 60-015 et projet CEN
Les temps de maintenance comprennent les temps de maintenance prventive et les temps de
maintenance corrective. Ceux-ci comprennent les temps actifs et les temps annexes.
Les temps actifs de maintenance corrective quon appelle aussi TTR comprennent:
- temps de localisation de la dfaillance,
- temps de diagnostic,
- temps de dpannage ou de rparation,
- temps de contrle et d'essais finals.
Les temps annexes de maintenance corrective comprennent:
-temps administratifs (temps de saisie, de traitement de documents, etc.),
-temps logistiques ou dures d'attente des ressources ncessaires l'excution de la
maintenance,
-temps techniques annexes (exemple : phase de refroidissement d'un quipement) 1
-temps de prparation du travail (tudes, mthodes, ordonnancement, etc.).
CHRONOLOGIE DES PHASES D'UNE INTERVENTION CORRECTIVE CLASSIQUE
Soit t0 linstant dapparition de la panne et t10 linstant de remise en service on a ::
(t0- t1) :dure de constatation d'une panne.
t1 :mission de la DT, demande de travail.
t2
: accus de rception; la DT est enregistre au service maintenance par
lordonnancement.
t3
:prise en charge par un technicien disponible.
(t3 - t4) :tests, localisation, diagnostic, expertise.
(t4 - t5) :prparation de l'intervention, consignation, procdures de scurit.
(t5 - t6) :programmation, attente d'approvisionnement.
t6
:lancement de l'OT, ordre de travail.
(t6 - t7) : nettoyage, accs, dpose sous-ensemble.
(t7 - t8) :dmontage et intervention proprement dite.
(t8 t9) :remontage et repose.
(t9 t10):essais, contrles, rglages, dconsignation.
t10
: l'quipement est nouveau oprationnel pour un nouveau TBF.
Remarque
Les valeurs relatives de ces temps en srie sont trs variables suivant la nature des
technologies dfaillantes.

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3/Analyse de maintenabilit : distribution des dures d'intervention


Hypothses
Soit une intervention Ic ralise N fois et connue par retour d'exprience (par exemple,
le changement des plaquettes de frein sur un vhicule).
Allure de la distribution g(t)
Lhistogramme des TTR et la fonction de distribution g(t) qui s'en dduit par lissage du
polygone des frquences (cas d'un grand chantillon) ont toujours la mme allure, caractrise
par une dissymtrie forte entre les temps minimaux dits optimistes et les temps maximaux
dits pessimistes.
Un exemple de distribution est donn ci-dessous avec :
to = temps optimiste record
tp = temps pessimiste
tr = temps raliste le plus frquent (valeur modale)
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Nombre

to

tr

10

11

12

13

14

15

16

17

32

48

80

160

128

96

64

40

24

16

tp
2

Allure de la distribution g(t) des dures


d'intervention
La MTTR est approxime par la moyenne statistique des dures mises en classes ou se
calcule par l'esprance mathmatique de la variable TTR lorsque l'on utilise une loi de
probabilit.
Interprtations de la courbe
Elle illustre l'argument trs raliste du boulon rouill : pour dmonter 12 boulons, il
faut 1 minute pour les 11 premiers et 1/2 heure pour le dernier, corrod et peu accessible !
Comment amliorer la MTTR ? Lexprience montre que c'est par la rduction des temps
les plus longs que l'on va amliorer significativement la MTTR. En observant tous les alas
qui pnalisent les interventions et en les anticipant par une meilleure prparation, par un
lancement efficace, par l'organisation rationnelle de la logistique de soutien (documents de
travail, outillages adapts et disponibles, rechanges disponibles, etc.).

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Une bonne prvision des temps n'est jamais faite pour tre exacte, mais telle qu'elle soit
mi-optimiste et mi-pessimiste. La MTTR obit ce critre probabiliste, et c'est elle qui doit
tre porte comme temps allou , et non le temps raliste Tr, car la valeur modale est
distincte de la moyenne pour toute distribution dissymtrique.
La maintenabilit intrinsque est un critre dterminant, puisque le gain de performance
inclus l'origine vise la zone des alas potentiels.
CONCLUSION : mieux vaut passer du temps organiser une intervention, anticiper
les difficults pour pouvoir travailler bien plutt que de vouloir travailler vite !
3/ESTIMATION DES DURES D'INTERVENTION
MTHODE D'ESTIMATION D'UNE DURE PRVUE PARTIR DE LA LOI
Pour une intervention prpare (contenu, moyens et ressources dfinis), la MTTR et
l'cart-type sont estims par les formules :
MTTR =

to 4tr tp
et
6

tp to
6

Ces formules sont dduites de la loi deux paramtres. Elles sont applicables sous
certaines conditions et gnralement vrifies pour les distributions du type tudi.
Ces formules sont applicables a priori (estimation de to,, tr, tp a priori) ou a
posteriori par retour d'exprience de taille N. Si N donnes > 50, le prparateur estime le
temps optimiste to, tel que 10 % des temps lui soient infrieurs, le temps pessimiste tp tel que
10 % des temps lui soient suprieurs et le temps le plus frquent tr.
La MTTR ainsi facilement estime est telle qu'il y a la mme probabilit de ne pas
l'atteindre que de la dpasser, ce qui caractrise une bonne prvision.
Autres mthodes de prvision des dures d'intervention

- Estimation au jug est base sur l'exprience du technicien. Celui-ci donnera


spontanment le temps raliste tr, et non le temps moyen MTTR cherch.
- Les mthodes dduites du MTM (method time measurement) sont bases sur la
dcomposition en mouvements quelques tches rptitives de maintenance.
- Les standards de temps sont dvelopps en interne par exploitation statistique des retours
d'exprience.
Ils permettent des interpolations et des corrections par facteurs
d'environnement.
- La technique des blocs de temps utilise la vido pour connatre certains temps
opratoires, mais elle est surtout utilise pour analyser puis optimiser des successions
d'oprations dans le cadre d'une rorganisation.
- Le chronomtrage est mal vcu : l'impression d'tre jug s'ajoute un changement d'allure,
volontaire ou non, qui fausse le rsultat.
- La mthode des observations instantanes permet d'estimer des temps d'tats diffrents d'un
processus continu partir d'observations instantanes ralises par campagne.
OPTIMISATION DES DURES D'INTERVENTION
Il est possible de moduler une dure d'intervention suivant des contraintes conomiques ou
d'ordonnancement (tche du chemin critique, dlai raccourcir). Les leviers d'action sont les
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moyens humains (effectifs et motivation), matriels et logistiques mettre en uvre pour une
tche donne. Rduire la dure implique une augmentation des moyens, donc des cots
directs de cette intervention. Mais pas obligatoirement de son cot total.
Cot direct des
ressources engages
Cot maximal des
ressources en urgence

Cot total (direct et indirect)


de l'intervention

Cot des ressources conomiques


Cot du minimum de ressources

TTR

Dure minimale en urgence


Dure optimale conomique
Dure maximale
Modulation des dures d'intervention en fonction des contraintes
Lorsqu'un agent des mthodes prpare une intervention, il lui affecte les moyens normaux conomiques. C'est
l'ordonnancement qui lui demandera une correction par augmentation des ressources de faon tenir un dlai si
ncessaire.

Temps d'tat des quipements : disponibilit/indisponibilit


*Vocabulaire d'aprs CEN Wi 319-003
- tat d'indisponibilit : tat d'un bien caractris soit par une panne, soit par une incapacit
interne (maintenance prventive par exemple). La MTI (moyenne des temps d'indisponibilit)
correspond l'tat de gnration de cots d'indisponibilit propre Ci : le systme tant requis,
il y a perte de production.
- tat vacant: tat d'un bien qui est disponible et en tat de non-fonctionnement pendant un
temps non requis.
- tat d'attente : tat d'un bien qui est disponible et en tat de non-fonctionnement pendant
un temps requis.
- tat d'incapacit externe : tat d'un bien disponible, mais qui manque des ressources
externes ncessaires.

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DFINITION DES TEMPS RELATIFS AUX TATS DUNE ENTIT


(Voir le diagramme synthtique )
1 Temps total
Priode de rfrence choisie pour lanalyse des temps.
1.1
Temps requis
Priode de temps pendant laquelle lutilisateur de lentit exige que lentit soit en tat d
accomplir une fonction requise.
11.1 Temps effectif de disponibilit
Partie du temps requis correspondant un tat dans lequel lentit est effectivement apte
accomplir une fonction requise et o la fourniture des moyens extrieurs ventuellement
ncessaires est assure.
Commentaire : ce temps peut comporter des oprations de maintenance nentranant pas l
indisponibilit de lentit.
110.1 Temps de disponibilit
Partie du temps requis correspondant un tat dans lequel lentit est apte accomplir une
fonction requise, en supposant que la fourniture des moyens extrieurs ventuellement ncessaires
est assure.
Commentaires 1 : cet tat est associ la disponibilit en tant quaptitude.
2 : sa correspondance anglaise est up state.
111.1 Temps de fonctionnement
Partie du temps effectif de disponibilit correspondant un tat de fonctionnement de lentit.
Commentaire : ce temps constitue la base de calcul pour dterminer le nombre dunits dusage.
111.2 Temps dattente
Partie du temps effectif de disponibilit correspondant un tat dans lequel lentit, pendant une
priode requise, est apte accomplir une fonction requise, mais nest pas sollicite.
Commentaires
1 : cest le cas dun groupe de secours en attente.
2 : sa correspondance anglaise est standby state.
3 : cet tat ne porte pas sur les priodes dappel la maintenance ou les dlais
de mise en oeuvre des oprations de maintenance .
11.2 Temps dincapacit
Partie du temps requis correspondant un tat dans lequel lentit est dans lincapacit d
accomplir une fonction requise pour des causes imputables lentit ou extrieures celleci..
112.1 Temps dincapacit pour causes extrieures
Partie du temps dincapacit correspondant un tat dincapacit dune entit apte accomplir
une fonction requise mais ne pouvant fonctionner pour des causes extrieures lentit
(manque dalimentation, manque de main doeuvre, manque ou saturation de pices, pices en
amont non conformes).
112.2 Temps dindisponibilit
Partie du temps dincapacit correspondant un tat dans lequel lentit est inapte accomplir
une fonction requise pour une cause inhrente lentit.
Commentaire : sa correspondance anglaise est down state.
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1122.1 Temps dindisponibilit aprs dfaillance (ou avant remise en service)


Partie du temps dindisponibilit correspondant un tat dindisponibilit aprs dfaillance (ou
avant remise en service) .
11221.1
Temps de non-dtection de la dfaillance (ou temps de panne latente)
Intervalle de temps compris entre linstant o survient la dfaillance et linstant o elle est
dtecte.
11221.2
Temps dappel la maintenance
Intervalle de temps scoulant entre linstant o est dtecte la dfaillance et linstant o la
maintenance est dclenche.
11221.3
Temps dindisponibilit pour maintenance corrective
Intervalle de temps correspondant la maintenance corrective sur lentit.
Commentaire : ce temps comprend les dlais inhrents aux oprations de maintenance ellesmmes.
112213.1Temps de rparation
Partie du temps dindisponibilit pour maintenance corrective pendant laquelle les oprations de
maintenance corrective sont effectivement ralises sur lentit, tous les temps annexes tant
exclus.
Commentaires
1 : le temps de rparation peut correspondre aux tapes caractristiques d
une intervention de maintenance corrective : temps de localisation de la panne,
temps de diagnostic, temps de correction de panne, temps de contrle et dessais
finals.
2 : cette dfinition suppose donc que tous les moyens en personnel et en outillage
sont disponibles auprs de lentit.
112213.2Temps annexes de maintenance corrective
Partie du temps dindisponibilit pour maintenance corrective correspondant aux dlais de mise en
uvre des oprations de maintenance corrective effectues sur lentit.
Commentaire: ils peuvent correspondre aux:
- Temps administratifs : temps pendant lesquels seffectuent les tches administratives
lies aux oprations de maintenance (temps de prise de dcision, traitement des
documents, temps de saisie, etc.).
- Temps logistiques : temps pendant lesquels les oprations de maintenance ne peuvent pas tre
effectues, en raison de facteurs logistiques extrieurs par suite de la ncessit de se procurer les
ressources ncessaires ces oprations (attente de pice de rechange, dquipes extrieures, d
outillage dinterventions et dessais).
- Temps techniques : temps correspondant aux oprations techniques auxiliaires associes aux
oprations de maintenance proprement dites (refroidissement, stabilisation de la machine, dlai
li au cycle de production, etc.).
- Temps de prparation du travail de maintenance (tudes, mthodes, ordonnancement,etc.).
11221.4
Temps de remise en condition
Intervalle de temps ncessaire aprs les activits de maintenance pour remettre lentit en
condition de raliser une fonction requise dans sa configuration de fonctionnement.
1122.2 Temps dindisponibilit pour maintenance prventive
Partie du temps dindisponibilit correspondant un tat dindisponibilit pour maintenance
prventive .

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1122.3 Temps dindisponibilit pour contraintes dexploitation


Partie du temps dindisponibilit correspondant un tat dans lequel lentit est inapte accomplir
une fonction requise par suite dactions relatives son exploitation et influenant sa
disponibilit (changement doutil selon les programmes de fabrication, contrle sur lentit
mme du produit fabriqu...).
1.2 Temps non requis
Priode de temps pendant laquelle lutilisateur de lentit nexige pas que lentit soit en tat d
accomplir une fonction requise.
12.1 Temps potentiel de disponibilit
Fraction du temps non requis pendant laquelle lentit est disponible.
Commentaire : ce temps peut correspondre des oprations de mise en conservation et de stockage
(voir X 60-211).
12.2 Temps potentiel dindisponibilit
Partie du temps non requis pendant laquelle lentit serait inapte accomplir une fonction requise
quelle quen soit la cause.
Commentaire : ce temps peut tre notamment consacr aux oprations lourdes de maintenance,
des oprations de maintenance corrective qui se prolongent hors du temps requis, un changement doutil hors du temps requis, etc.

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Total Productive Maintenance


Historique
Pour comprendre les origines de la TPM, il faut remonter jusquau lendemain de la seconde
guerre mondiale, lorsque linfluence du Dr W. Edwards Deming sur lindustrie japonaise en
pleine reconstruction a donn naissance la TQM Total Quality Management.
Le Dr Deming a montr aux Japonais comment utiliser lanalyse statistique dans le processus
de fabrication, et notamment comment exploiter ses rsultats afin doprer un contrle de
qualit durant la phase de process. Ces nouvelles procdures statistiques ont russi
simposer rapidement comme un standard dans lindustrie Japonaise
Ces concepts propres la TQM ne pouvaient pas sappliquer avec le maximum defficacit en
maintenance,
Afin de rsoudre ces problmes tout en restant dans la philosophie TQM qualit et
maintenance , il a fallu quelque peu modifier ces concepts TQM, et notamment repenser la
maintenance comme faisant intgralement partie du programme de qualit .
Lorigine du terme Total Productive Maintenance nest pas clairement dfinie.
Certains lattribuent des indusriels Amricains dans les annes 60, mais la plupart des
experts regardent plutt du ct de lquipementier lectronique Japonais Nippondenso pour
lindustrie automobile la fin des annes 60. Seiichi Nakajima, un responsable du JIPM
Japon Institute of Plant Maintenance est souvent cit comme ayant dfini les concepts de la
TPM.
La littrature TPM a commenc se constituer la fin des annes 80, avec des livres et des
articles crits par des Japonais (avec comme chef de file Seiichi Nakajima) et des Amricains.
La premire grande confrence sur la TPM a eu lieu aux Etats-Unis en 1990.
Aujourdhui, de nombreuses entreprises de conseil offrent des sminaires sur la TPM et
proposent des entreprises industrielles de matre en oeuvre ces concepts dans leurs usines.
1. LES DIFFRENTES PHASES DE LA TPM
La philosophie du concept TPM cest la recherche de la productivit maximale du systme
industriel, de lutilisation maximale du potentiel productif. Cest ce titre que lon parle de la
recherche du zro panne comme celle du zro dfaut.
La dmarche TPM est une dmarche qui sarticule autour de deux phases. La premire est une
phase danalyse qui a principalement pour but damliorer le rendement global de lappareil
de production, la deuxime phase est une phase damlioration autour du concept dauto
maintenance (cest dire de la participation du personnel de production par sa
responsabilisation dans le fonctionnement de son quipement).
Le dveloppement de la TPM dans la plupart de entreprise franaise se droule selon trois
axes
INITIALISATION
DEVELOPPEMENT
PERENNISATION
Lensemble totalisant 12 ou 13 phases :

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INITIALISATION
1. Dcision de la direction
2. Information et formation de l'encadrement
3. Mise en place de la structure de pilotage
4. Diagnostic d'tat des lieux
5. Elaboration du programme TPM
DEVELOPPEMENT
6. Lancement du chantier
7. Analyse et limination des causes majeures de dysfonctionnement
8. Dveloppement de la maintenance autonome
9. Dveloppement de la maintenance programme
PERENNISATION
10. Evolution des comptences
11. Retour d'expriences et capitalisation
12. Environnement et scurit
13. Label TPM-Nouveaux Objectifs
1. Dcision de la direction :
Pendant cette phase, la direction construit son schma de dploiement. Il dtermine la faon
(qui ? quoi ? ou ? quand ? comment ? combien ? pourquoi ?) de dployer la TPM sur son site,
il dtermine les dlais, les missions de chacun, bref, les grands axes de la stratgie.
2. Information et formation du personnel :
Cette phase a pour but de former et d'informer le personnel. Il est donc important de clarifier
les rles de chacun et d'expliquer ce qu'est la TPM pour sensibiliser l'ensemble du personnel.
3. Mise en place de la structure de pilotage :
Une organisation bien prcise est mise en place lors de cette phase, pour faire le lien entre le
chef du projet TPM et la hirarchie existante (responsable de fabrication, directeur d'unit et
chef d'atelier).
4. Diagnostic d'tat des lieux :
Cette phase consiste faire un bilan de l'existant. Ce diagnostic se fait selon trois axes:
Une analyse de la mesure (tude des indicateurs),
Une interview des acteurs TPM (fabricants, partenaires),
Un audit 5S.
5. laboration du programme TPM :
A partir de l'analyse de la phase 4, un programme est labor pour fixer les objectifs du
chantier TPM sur l'anne venir. Ce programme sera la base de toutes les actions effectues
sur le chantier TPM.
6. Lancement du chantier TPM :
C'est un acte de communication et de pdagogie. A ce lancement sont runis la plupart des
acteurs du chantier et la hirarchie pour prsenter les grands axes du programme et lancer
officiellement les phases actives du chantier.

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7. limination des causes majeures de dysfonctionnements :


C'est la 1 re phase dite "active" de la dmarche. Des nouveaux outils vont tre dploys pour
liminer ces causes de dysfonctionnements : btonnage, campagne d'tiquettes, leons
ponctuelles, check-lists et des groupes de travail.
8. Dveloppement de la maintenance autonome :
Cette phase est mene simultanment avec la phase 9. Cette phase se construit de faon
progressive et en amlioration continue. Elle permet de consolider un partenariat
fabrication/mtiers supports (d'o l'importance d'avoir des mtiers supports ddis au
chantier). A terme, il s'agit de faire basculer des activits de maintenance programme vers
l'auto maintenance. C'est un enjeu essentiel portant sur les hommes uniquement.
9. Dveloppement de la maintenance programme :
Cette phase vise optimiser le plan de maintenance programme. Le personnel de
maintenance doit dans un premier temps aider les fabricants augmenter leurs capacits de
maintenance autonome. A partir de la, le plan de maintenance programme doit tre modifi
au plus juste pour tre complmentaire avec l'auto maintenance.
10.Evolution des comptences :
Cette phase est un des enjeux majeurs de la TPM. Il s'agit ici de faire voluer tous les mtiers
aussi bien en fabrication que les mtiers supports. Pour ceci, il suppose de mettre en place des
plans de formation, d'accompagnement
11.Retour d"expriences et capitalisation :
Cette phase prsente 2 objectifs :
- identifier et standardiser les bonnes pratiques et les bonnes mthodes
- faire remonter vers la conception toutes les expriences acquises (moyens, process, modes
opratoires,)
Le but vident est d'homogniser les modes de fonctionnement en pratiquant la
gnralisation (chantier ligne unit - mtier).
12.Environnement et scurit :
Cette phase prcise que durant toute la dmarche, un effort doit tre effectu pour que les
objectifs viss soient en accord avec la protection de l'environnement et la securit.
13.Label TPM-Nouveaux objectifs :
Il valide l'acquisition de la mthode TPM. Le label n'est pas une fin en soi, mais un jalon qui
permet de faire un bilan des performances et du processus de progrs.
La TPM s'inscrit dans le progrs continu
A la fin de ces 13 phases, il ne faut pas considrer uniquement le travail sur le chantier TPM.
Lors de la labellisation d'un chantier TPM, on choisit d'une part un autre chantier (nouvelle
zone bouchon) pour y dvelopper les 13 phases dcrites ci-dessus. Et, d'autre part, on se fixe
de nouveaux objectifs sur le chantier labellis TPM et on relance la manoeuvre partir de la
phase 4 (diagnostic d'tat des lieux). C'est ainsi que la TPM s'inscrit dans le progrs continu.
On utilise le principe de la roue de Deming dans l'application de la TPM dans lusine.
Cette roue dcrit le cycle de progrs continu le cycle PDCA :

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Plan : Choisir le problme.


Do : Appliquer.
Check : Vrifier, Mesur.
Act : Etablir les rgle.

2. LA TPM S'ATTAQUE AUX SIGNES ANNONCIATEURS DE DFAILLANCE

Avant la TPM, l'attention n'tait porte que sur les pannes provoquant des arrts pnalisants.
Hors, ces pannes viennent trs souvent de l'aggravation d'autres pannes plus modestes. Par
exemple, il n'est pas rare de ngliger une vis mal visse, une fuite, un bruit, un tuyau ou une
courroie en mauvais tat. Ce type de petites anomalies entrane souvent des avaries plus
graves sur une chelle de temps plus ou moins importante.
Avec la TPM, l'accent est mis sur le traitement
de tous ces petits problmes. Mais la difficult
vient de la dtection de ces anomalies. C'est
pourquoi le fondement d'une TPM russie est
l'appropriation des moyens par les oprateurs.
En effet, ce sont eux, qui compte tenu de leur
prsence continue auprs de leurs matriels de
production sont les mieux placs pour dtecter
en amont ces anomalies.
Il est alors indispensable de mettre en place
diffrents outils (check-list, leons ponctuelles,
) pour qu'ils apprennent peu peu comment
marche leur moyen et quelles sont les zones
sensibles de ceux-ci.
Un plan d'actions de la TPM est donc aliment en grande partie par lidentification et la
rsolution de ces anomalies. Ceci permettra d'viter de provoquer des arrts graves en coupant
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la base l'alimentation perptuelle de dysfonctionnements. Il est important de responsabiliser


chaque oprateur car il a un rle prpondrant dans cette qute d'anomalies. Et, pour les aider,
des outils comme les tiquettes et le btonnage vont tre mis en place.

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3. PRINCIPE DE LA CAMPAGNE D'TIQUETTES ET DU BTONNAGE


Ils servent s'attaquer chaque tage de la pyramide des arrts :
La dtection des sources annonciatrices de dysfonctionnements se fait grce une
campagne d'tiquettes. Pendant 2 heures, on pose une tiquette ds qu'il y a une anomalie
dans le primtre du chantier. Ensuite, avec le double des tiquettes poses sur le terrain, on
tablit un plan d'actions pour fixer un pilote et un dlai sur chaque rsolution de problme.
Une fois le problme rsolu, l'tiquette peut tre retire.
Les arrts mineurs le deuxime tage de la pyramide sont dtects grce un tableau de
btonnage. Ds qu'un arrt est observ et quelle que soit son importance, une personne est
charge de btonner l'arrt sur le tableau o se trouve la liste des moyens du chantier en ligne
et les jours de la semaine en colonne. Ainsi, on intervient en fonction de la quantit d'arrts
sur chaque moyen et non en fonction de la gravit de l'arrt.
Enfin, les arrts importants (3 e tage de la pyramide) sont traits grce la LAP (Liste
d'Actions Prioritaires). Cette liste est le support principal des runions hebdomadaires de
fiabilit.
L'ensemble de ces outils doit permettre de relever et d'liminer les sources ventuelles de
dysfonctionnements. Mais comme tous les outils, leur efficacit sera directement dpendante
de leur utilisation. Donc, il est important de former les oprateurs et d'insister pour faciliter
leur appropriation de leur moyen.
4. LES OUTILS DE LA TPM :
1. Check-list de prise de poste :
a. Dfinition :
Liste des points cls contrler chaque prise de poste, afin dviter les drives du moyen et
garantir le bon fonctionnement pendant la tourne de production.
Lutilisateur effectue les contrles spcifis et remplit la fiche avec des croix pour signaler les
ventuelles anomalies dtectes. Elle regroupe tous les points cls contrler en et hors
production
b. Fonctionnement de loutil :
L'utilisateur au poste prend 3 4
minutes pour effectuer ses
vrifications chaque dbut de
poste. Chaque point contrler
est illustr au moyen dune ou
plusieurs photos.
Si lutilisateur remarque un
quelconque problme sur un
contrle, il le signale en inscrivant
une
croix
dans
la
case
correspondante, comme le montre
la figure ci dessous. On essaie de
rsoudre lanomalie. Si lon y
arrive, on entoure la croix,
lanomalie est solde. S'il n'y a
aucun problme, il inscrit une
croix dans la case RAS : Rien A
Signaler
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2. Gamme Inspection Nettoyage :


a. Dfinition :
Rendre le nettoyage plus efficace et plus technique permettant de dceler toutes les anomalies
latentes. Lutilisateur ralise la gamme et coche le planning. Il alerte le professionnel de la
zone en cas danomalie dtecte quil ne peut solder par lui-mme.
b. Fonctionnement de loutil :
Lors de larrt technique, lutilisateur se rfre au planning Inspection-Nettoyage pour
prendre connaissance du nom et du numro de la gamme raliser, comme montr dans la
figure ci dessous
Il se reporte alors au classeur en ligne contenant la gamme et leffectue, en n'oubliant pas de
cocher le planning.
Si, lors du nettoyage ou du contrle dun point, une anomalie est constate, lutilisateur essaie
de rsoudre lanomalie.
Dans tous les cas, ds quune anomalie est dtecte, il doit prvenir le professionnel de la
zone.

3. Leon ponctuelle :
a. Dfinition :
Une formation, de courte dure, portant sur un tour de main, une notion technique, une
rsolution de panne ou une amlioration. Tout le monde est force de proposition, quil soit
acteur de la ligne ou fonction dappui afin que chacun puisse acqurir, rectifier ou
perfectionner son savoir-faire.
b. Mise en oeuvre :
Elaboration : La leon ponctuelle peut tre labore par tous les acteurs de la fabrication,

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c. Fonctionnement de loutil :
Suite une panne ou une erreur de manipulation, lintervenant fait une analyse et dcide le
cas chant de rdiger une leon ponctuelle.
Une fois sa leon ponctuelle rdige, lintervenant soumet son travail aux RU (responsables
dunit) et aux TP (techniciens de production) qui donnent leurs accords la ralisation de la
leon ponctuelle.
Il ralise sa leon deux ou trois personnes et effectue si possible une manipulation en ligne.
Pour que cette leon soit efficace, elle devra tre rpte.
La rdaction dune leon ponctuelle, seffectue de la faon suivante :
Indiquer le thme de la leon.
Dcrire de manire succincte la cause qui est lorigine de la leon.
Expliquer le contenu de la leon par phases chronologiques et par dventuelles
illustrations.
Inscrire la date, le nom du ou des formateurs, la ligne et le numro concernant la
leon.
4. Le QQOQCCP:
Ce premier outil est un outil dexploration et de caractrisation dun problme. Il consiste
dcrire compltement et objectivement la dfaillance en posant systmatiquement les bonnes
questions QUI ? QUOI ? OU ? QUAND ? COMMENT ? COMBIEN ? POURQUOI ?
QUI ?
Qui a constat le dfaut ?
Inscrire les noms des personnes ayant constat le dfaut.
Qui est intervenu sur le dfaut ?
Inscrire les noms des personnes intervenues sur le dfaut
QUOI ?
Quel est le dfaut constat ?
Bien prciser la nature du dfaut.
Quel est le produit concern ?
Bien prciser ce que produisait la machine.
O ?
Quelle est la fonction concerne ?
Etre le plus prcis possible sur le composant sur lequel a eu lieu la dfaillance.
Y a t-il un dfaut sur le produit ? si oui, o ?
Etre le plus prcis possible sur le produit sur lequel a eu lieu la dfaillance.
QUAND ?
Quand a eu lieu le dfaut ?
Etre trs prcis sur la date, lheure, lquipe, le moment du cycle.
Est-il apparu dans le pass? si oui, (historique)
COMMENT ?
Comment lincident est-il arriv ?
Quel est lenchainement des venements ?
Comment lincidents sest-il manifest ?
Comment peuon y remdier ?
COMBIEN ?
Dans quel tat tait linstallation votre arrive ?
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Dcrire le plus fidlement possible ltat de la machine votre arrive.


Combien de perte de production ? (voitures, pices, rebuts, rgie, ).
Quantifier les consquences de la dfaillance (perte de production,
rebuts, temps darrt, etc.).
Cot de la dfaillance ?
MO x temps pass + Prix PR + Perte de production.
POURQUOI ?
Soit parce que (cause)
Soit dans quel but
5.Le Film des Evnements :
Il aide retracer le COMMENT CA SEST PRODUIT et le COMMENT LA-T-ON
RESOLU .Cest dcrire chronologiquement tous les faits qui se sont drouls sur ou autour
de la machine jusquau moment o elle est repartie en production. Il permet de mieux
apprcier ce qui sest pass, de lister les actions entreprises, de prendre en compte les rsultats
obtenus.

6.Les 5 Pourquoi :
Cet outil de questionnement systmatique permet de remonter aux causes premires possibles
dune dfaillance, comme lexplique la figure suivante. Il visualise 5 niveaux sous forme
dune arborescence partant du symptme pour remonter jusquaux causes premires
possibles.
Des tests ont pralablement t effectus ont montr que 5 niveaux suffisaient pour faire
aboutir lanalyse. La colonne remde de la grille danalyse permet de noter toutes les actions
techniques qui seront ralises sur le moyen.
Symbole respecter :
Grille des 5 pourquoi :
tat Composant tat Composant

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5. Relev dalas :
a. Dfinition :
C'est l'outil de base de l'analyse des pannes. Il sert suivre et analyser au quotidien la nature
des pannes de latelier.
b. Fonctionnement de loutil :
Lorsquun fabricant rencontre une panne pendant sa tourne, il linscrit dans la feuille de
relever dalas situe au poste. Il nomet pas dy noter lheure, le moyen et la dure de larrt.
Sur certaines lignes, une liste o figurent les pannes qui arrivent le plus frquemment est
disponible au poste. Ainsi, une lettre est associe un type de pannes. Le fabricant na pas
alors qu prciser la lettre correspondante la panne
5. ANALYSE DE LA MESURE :
Cette analyse est l'analyse des performances de la zone du chantier TPM. Pour optimiser
l'analyse, il faut suivre plusieurs indicateurs.
1. Le calcul du Taux de Rendement Global : TRG
Lintrt de cette phase est de calculer le Taux de Rendement Global (TRG) du systme
industriel (Remarque : dans la littrature, on trouve dautres noms pour ce ratio. Par exemple,
Hugues Molet le nomme dans Comment matriser sa productivit industrielle? le Taux de
Rendement Synthtique TRS). Ce ratio est le produit de trois ratios :
D

TEMPS REQUIS
TEMPS DE MARCHE BRUT
TEMPS DE MARCHE NET

Pertes dues larrt des


matriels
NON PRODUCTION

Pertes de
productivit
ALLURE

Pertes de
non qualit
TBF
TRG = Taux de disponibilit * Taux de performance * Taux de qualit
Avec les dfinitions suivantes :
Le taux de disponibilit mesure le temps durant lequel lquipement fonctionne.
Le taux de performance prend en compte les fonctionnements dans des conditions de
performances anormales.
Le taux de qualit.
A partir des trois familles de pertes, la formule du taux de rendement synthtique est
TRG

OD
OB OC OD

OA
OA OB OC

Avec :
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OB
OC
Taux brut de fonctionnement
Taux net de fonctionnement
OA
OB
OD
Taux de qualit
Valeur d'excellence: TRS > 0,90 x 0,95 x 0,99 = 0,85.
OC

Mais une fois ce TRS calcul, ce qui est important, c'est de "ventiler" le non-TRS, c'est--dire
comprendre les pertes de TRS. Ainsi, il faut dtailler notre non-TRS en diffrentes catgories:
Effectuer un Pareto pour visualiser les causes les plus importantes de pertes et ainsi se fixer
des objectifs par rapport cette tude pour alimenter notre programme TPM.
A titre dexemple, et pour montrer lutilit de cette phase de calcul, il nest pas rare que lon
obtienne un TRG de 40 50%. Il est alors facile de comprendre limpact de tels chiffres au
niveau de la direction.
Le TRG tel qu'il a t dfini prcdemment ncessite de fixer quelles sont les conditions
idales d'utilisation des ressources de production. C'est dire quel est le temps d'utilisation de
ces ressources, et quelle est sa performance (vitesse, temps de cycle, production horaire, etc.).
3. Les causes de pertes de rendement :
Les trois familles de pertes prcdentes sont souvent dcomposes en 6 sources de pertes
pices bonnes .
TEMPS REQUIS
Pertes dues larrt des
TEMPS DE MARCHE BRUT
matriels
2.Arrts
1.Arrt
induits
propre
(maintenance
)
Pertes de
TEMPS DE MARCHE NET
productivit
4.Ralentiss 3.Microse-ments
arrts
Pertes de
non qualit
TBF
6.Pertes 5.Dfauts
au
de qualit
dmarrage
1. Arrts propres sur pannes
Parfois nommes pannes durables (> 10 minutes pour Nakajima) par opposition aux
micro dfaillances de type 3, elles concernent le plus souvent l'quipement, mais aussi
l'outillage. Ce sont les temps propres d'indisponibilit (MTI) pris en compte dans l'estimation
de la disponibilit de l'quipement. Leur traitement concerne la maintenance corrective.
2. Changements et arrts induits
Les changements d'outils (usure, rglage) ou de production (reformatage, rafale,
changement d'outillage, etc.) qui engendrent des arrts auxquels il faut ajouter les temps de
rglages et des adaptations ncessaires. La stratgie SMED (single minute exchange die) est
la rponse adapte, ainsi que la gestion cohrente de production.
La saturation (problme en aval) ou le dsamorage (problme en amont), les manques de
pices, de ressources externes ou de main-duvre.
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3. Micro Arrts
Une grande quantit de causes arrtent la production pour des dures trs courtes, mais
fortement rptitives : bourrage, drglages, arrts pour redresser un produit qui se prsente
mal ou pour ramasser un produit tomb, alimentation de la machine en ingrdients (colle,
tiquettes, etc.). Chaque machine automatise a ses arrts particuliers, la difficult consistant
saisir objectivement ces courtes dures et qualifier chacune des causes aux fins
d'amlioration. Limplication des oprateurs est ici incontournable.
4. Ralentissements et marches vide
Il est assez difficile d'valuer les pertes de production dues aux ralentissements variables,
ou au choix d'une cadence infrieure au nominal (mode dgrad par exemple), ou aux
marches vide. Un compteur horaire n'est dans ce cas d'aucune utilit sauf s'il est corrl
avec un compteur de quantits produites.
5. Dfauts de qualit
Nous sommes l devant la pire perte: mieux vaut un quipement en panne qu'un
quipement qui consomme de l'nergie, des matires et de la main-d'oeuvre pour fabriquer des
pices non vendables et dont il faut payer en plus la destruction ou la rfection.
6. Pertes au dmarrage
Ce sont les pertes rsultant dun dmarrage ou redmarrage aprs arrt
Sur de nombreux process il existe une priode transitoire ( mesurer) de fabrication de
produits hors qualit.
Gavage
Prchauffage
Stabilisation du procd
AUTRE TYPE DE CLASSEMENT (quipement, organisation, mthodes et procds)
a) Les pertes dues au manque de fiabilit des quipements :
Ce sont des pertes dues des arrts, des ralentissements, :
Pannes : disparition ou dgradation de la fonction ;
Aux arrts programms : arrts de nettoyage, de maintenance prventive, dinspection
Rglages : ajustages en cours dexcution et qui nont pas lieu dtre ;
Pertes aux dmarrages : temps de prchauffage, temps de stabilisation du procd ;
Micro arrts et marches vide : arrt infrieurs 5 ou 10 min (suivant lentreprise) ;
Sous vitesses : baisse de la vitesse (par rapport la vitesse nominale) cause de problmes
de fiabilit ou de qualit ;
Rebuts et retouches : utilisation de lquipement pour rien (rebuts) ou plus longtemps que
ncessaire (retouche) ;
Ce sont des arrts que lon peut qualifier dincontournables.
b) Les pertes dues aux carences de lorganisation :
Ce sont toutes les pertes gnres par les carences en management :
Temps de changements de fabrication : temps qui scoule entre la fabrication de la dernire
pice bonne dune srie et lobtention de la premire bonne pice dune nouvelle srie ;
Activit Oprateurs : problmes de manipulation de loprateur dus son manque de savoirfaire, dhabilet, de formation, defficacit
Dplacements et manutentions : temps pass par les oprateurs la manutention cause par
des dfaillances ;
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Organisation du poste : retards dans lenchanement des tches dus des dplacements ou
divers autres problmes ;
Dfauts de logistique : manque en matire, outil ou personnel ;
Excs de mesures : pertes dues une mauvaise organisation du contrle.
c) Les pertes dues aux mthodes et procds
Ces pertes sont difficilement mesurables (notamment dans les calculs de TRG), elles
correspondent :
Au rendement des matriel ;
Au rendement nergtique ;
Aux surconsommations doutillages et daccessoires : dpenses supplmentaires de
remplacement des outillages et accessoires uss et casss.
4. Comment amliorer le TRG ?
L'objectif de la T P M est de rduire ZERO les causes de pertes (souvent on les dcoupe en
6 mais ce chiffre peut tre adapt en fonction des secteurs de travail) pour amliorer les
performances des ressources de production et obtenir l'efficacit maximale des Hommes, des
quipements, des matires et de l'nergie.
Les facteurs de succs de la TPM sont structurs de 5 ides matresses
La philosophie globale de cette dmarche de management tant la recherche de la
performance conomique de lentreprise.
Ce qui ncessite la dmarche suivante :
supprimer les causes de pertes dues aux carences de l'organisation,
amliorer la fiabilit (intrinsque et oprationnelle) des quipements,
amliorer les mthodes et procds de fabrication.
5. Les 5 facteurs de succs :
1er facteur : Atteindre lefficacit maximale des quipements.
Pour cela il est indispensable de :
Respecter les conditions de base dutilisation des quipements : supprimer toutes les
causes de pertes chroniques et de dgradations forces. Ceci concerne principalement les
hommes de production (plus les oprateurs seront proches de lquipement et plus ils
seront mme de dtecter au plus tt les prmices danomalies sur celui-ci).
Prvenir les dfaillances naturelles : respecter les conditions de base pour prvenir les
dfaillances naturelles dues lusure et dtecter/rechercher les amlioration possible
concernant la maintenabilit et la fiabilit.
Supprimer les causes de pertes de rendement dues lorganisation.
Amliorer les connaissances et le savoir-faire des oprateurs et des techniciens de
maintenances : cest prenniser ce que lon a fait prcdemment pour assurer lefficacit
maximale long terme.
2me facteur : Dmarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et les
nouveaux quipements :
La matrise des organes de production permet de rendre plus efficace le travail des
responsables production et maintenance et de travailler plus efficacement avec les
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services dveloppement et ingnierie pour la conception et le dveloppement de


nouveaux outils plus facile utiliser et entretenir.
3me facteur : Obtenir lefficacit maximale des services fonctionnels :
Les services techniques et administratifs doivent amliorer la comptitivit de la
production en diminuant et simplifiant des tches administratives ainsi que les
procdures.
4me facteur: Stabiliser les 5M un haut niveau.
Cest dire obtenir le Zro panne, Zro dfaut, le TRG maximum, maintenir un haut
niveau les 5M (Matire, Machine, Milieu, MO, Mthodes).
5 me facteur : Matriser la scurit, les conditions de travail et le respect de
lenvironnement.
La performance des ressources de production, cest galement lutilisation de certification
environnementale comme la norme ISO 14001, la scurit, les conditions de travail
(moins pnible, moins salissant, moins dangereux).
Ce sera lobjet du 5me domaine : Scurit - Conditions de travail et Environnement
6. Les 8 piliers de la TPM :
Les 5 facteurs de succs de la TPM prcdents sappuient sur les 8 piliers que lon peut
distribuer sur 2 activits distinctes :
Amliorer lefficacit du systme de production :
Gestion autonome des quipements.
Amlioration au cas par cas.
Maintenance planifie.
Amlioration du savoir-faire.
Obtenir les conditions idales :
Scurit, condition de travail et environnement.
Matrise de la qualit.
Matrise de la conception.
TPM dans les bureaux.

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