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TALL
Mi
vida
y
la
invencin
del
Gerenciamiento
de
Construcciones
John
Hancock
Center,
Chicag
Este
material
es
una
traduccin
del
original
en
ingls
de:
Building
Tall
My
Life
and
the
Invention
of
Construction
Management
A
memoir
by
John
L.
Tishman
and
Tom
Shachtman,
University
of
Michigan
Press,
2011
ISBN
978-0-472-11830-4
(en
papel)
ISBN
978-0-472-02839-9
(e-book)
realizada,
con
autorizacin
de
los
autores,
exclusivamente
para
el
uso
del
equipo
del
GRUPO
SYASA,
dado
que
no
existen
otras
versiones
en
espaol.
A
pesar
de
que
se
procur
la
mayor
fidelidad
posible,
la
traduccin
puede
contener
diferencias
con
el
texto
original,
al
que
no
pretende
remplazar
ni
modificar
o
interpretar.
Queda
prohibido
el
uso
o
difusin
fuera
del
mbito
interno
del
GRUPO
SYASA,
al
que
esta
traduccin
est
destinada,
como
as
tambin
su
copia
o
reproduccin
por
cualquier
medio.
www.gruposyasa.com
CONTENIDOS
CONTENIDOS ............................................................................................................................... 3
PROLOGO...................................................................................................................................... 6
Aquel
da ....................................................................................................................................... 6
Seguros
de
Reclamo ...................................................................................................................... 7
El
Nmero
7,
y
el
Relevo
Generacional ......................................................................................... 8
UNO
-
Creciendo
en
la
Compaa
Tishman....................................................................12
Mi
padre
y
sus
hermanos ............................................................................................................ 12
Escuela,
Marina,
Docencia .......................................................................................................... 14
Entrando
en
la
Compaa............................................................................................................ 18
Nueve
Tishmans .......................................................................................................................... 19
El
asistente
general
y
los
edificios
de
departamentos............................................................. 22
Construyendo
el
Centro
Comercial ............................................................................................. 23
La
pequea
libreta
negra
de
to
Alex .......................................................................................... 25
A
cargo?..................................................................................................................................... 28
DOS
-
Innovaciones ................................................................................................................31
Ampliando
los
Horizontes
de
la
Compaa
y
Los
Mos
Tambin................................................. 31
La
Iluminacin
desde
los
Cielorrasos .......................................................................................... 33
Ganndole
al
Grafiti,
Panel
por
Panel ......................................................................................... 34
Una
fachada
de
Aluminio ............................................................................................................ 35
Tishman
Research
Corporation ................................................................................................... 36
Proyectos
en
Muchos
Lugares .................................................................................................... 38
Cleveland,
Buffalo
y
los
Frentes
Vidriados
() ............................................................................. 39
Los
Rusos
en
el
Techo ................................................................................................................. 41
Polvo
de
Hormign...................................................................................................................... 42
De
Mojado
a
Seco ....................................................................................................................... 43
Noventa
y
Siete
Pasos
para
Construir
un
Bao? ....................................................................... 44
Infracon ....................................................................................................................................... 44
TRES
-
BUILDING
TALL.........................................................................................................46
El
Nuevo
Garden ...................................................................................................................... 46
El
Gateway
Center,
Chicago ........................................................................................................ 50
Wolman
y
Hancock ..................................................................................................................... 51
El
Cajn
Defectuoso .................................................................................................................... 54
El
vestbulo
del
cielo
(Sky
Lobby)
y
los
X ..................................................................................... 55
Tres
Que
No
Hicimos................................................................................................................... 56
Miedo
a
las
alturas,
pero
no
a
volar............................................................................................ 58
Imaginando
un
World
Trade
Center............................................................................................ 59
Consiguiendo
el
Trabajo.............................................................................................................. 61
Nervios
de
Acero ......................................................................................................................... 63
Los
Ascensores ............................................................................................................................ 65
Un
Par
de
Cambios ...................................................................................................................... 66
CUATRO
-
Transiciones.......................................................................................................70
Los
desayunos
de
la
familia......................................................................................................... 70
La
Empresa
Pblica
y
sus
Dificultades ......................................................................................... 71
Compaa
en
Venta..................................................................................................................... 74
Las
Tres
Entidades
Tishman ........................................................................................................ 77
Bajo
el
Paraguas
de
Rockefeller .................................................................................................. 78
Cuando
Fui
Corriendo
a
Irn ....................................................................................................... 78
Algunos
Wynn ............................................................................................................................. 80
Steve,
Frank,
George
y
Donald
Tambin ..................................................................................... 82
La
Oportunidad
de
hacer
un
Hotel.............................................................................................. 83
Comprando
la
Compaa
Con
un
poco
de
Ayuda
de
mis
Amigos ....................................... 84
CINCO
-
La
Experiencia
Disney ..........................................................................................88
El
Sr.
Ford
est
en
Lnea ........................................................................................................... 88
El
RenCen
Tour
de
Los
Imaginadores....................................................................................... 89
Construyendo
EPCOT .................................................................................................................. 92
El
Mundo
del
Futuro ................................................................................................................... 93
La
Vitrina
del
Mundo................................................................................................................... 95
Un
Hotel
en
Disney
World........................................................................................................... 97
Desayuno
con
Frank,
Almuerzo
con
Michael .............................................................................. 99
El
Gran
Compromiso ................................................................................................................. 101
La
Coleccin
de
Arte
Africano
del
to
Paul ................................................................................ 103
Ms
Adelante,
Junto
a
Disney ................................................................................................... 104
SEIS
-
Inventando
el
Gerenciamiento
de
la
Construccin ..................................... 107
Los
Maestros
Mayores
de
Obra
y
un
poco
de
historia .......................................................... 107
El
Contratista
General
y
sus
males ............................................................................................ 108
Desarrollando
el
Enfoque
del
Gerenciamiento
de
la
Construccin .......................................... 110
Vendiendo
la
Idea
de
Gerenciamiento
de
la
Construccin
al
Gobierno
Federal ...................... 111
Ser
Profesionales
al
Implementarlo .......................................................................................... 113
A
los
Que
Les
Gusta
el
Construction
Management
y
a
Los
que
No
les
Gusta ........................... 115
El
Trabajo
en
Equipo
y
Acelerar
la
Construccin....................................................................... 117
El
Banco
de
Tres
Patas............................................................................................................... 118
La
Renovacin
del
Carnegie
Hall ............................................................................................... 119
La
Solucin
De
Arriba
Hacia
Abajo ............................................................................................ 121
SIETE
-
Ser
un
Lder ................................................................................................................ 123
No
Partamos
la
Diferencia ........................................................................................................ 123
Intuicin
Confiar
en
ti
mismo ................................................................................................. 124
Una
Victoria
Basada
en
la
Intuicin........................................................................................... 126
Liderazgo
y
Elecciones............................................................................................................... 129
Dar
Marcha
Atrs ...................................................................................................................... 129
El
Dentista .............................................................................................................................. 130
Voy
a
tu
Despacho..................................................................................................................... 130
Recompensas
y
Desafos ........................................................................................................... 132
Experiencia
vs.
Tcnicas
de
Venta............................................................................................. 133
Lograr
que
un
Negocio
se
Repita .............................................................................................. 134
OCHO
-
Accin
Cvica
y
de
Beneficencia ...................................................................... 137
El
Efecto
Walden ....................................................................................................................... 137
Presidente
Honorario
de
las
Cenas ........................................................................................... 138
Causas
Progresistas ................................................................................................................... 140
Das
Contra
la
Guerra ................................................................................................................ 141
PROLOGO
Aquel
da
Mi
oficina
la
misma
que
haba
ocupado
desde
que
se
inaugur
el
edificio
en
el
666
de
la
Quinta
Avenida
en
Manhattan
hace
mas
de
44
aos
miraba
hacia
el
Norte,
por
eso
cuando
el
11
de
septiembre
del
2011
vino
alguien
a
decirme
que
un
avin
haba
chocado
con
una
de
las
torres
del
World
Trade
Center,
cerca
de
la
punta
sur
de
Manhattan,
sal
de
mi
oficina
y
me
dirig
a
otra
que
miraba
hacia
el
Sur,
en
donde
se
haban
juntado
algunos
colegas.
Desde
all,
podamos
observar
la
Torre
Norte
a
lo
lejos
en
la
zona
cntrica.
Como
tantas
otras
personas,
pens
que
se
trataba
de
un
accidente
a
causa
de
un
avin
pequeo,
pero
como
habamos
sido
los
Gerentes
de
Construccin
en
la
edificacin
de
las
Torres
Gemelas,
sabamos
que
estaban
diseadas
para
soportar
el
choque
de
un
avin.
Haber
construido
las
Torres
Norte
y
Sur,
los
edificios
ms
altos
del
mundo
en
su
momento,
fue
un
punto
culminante
en
mi
carrera,
y
ahora
les
estaba
pasando
algo
terrible.
Quedamos
horrorizados
cuando,
a
travs
del
humo,
vimos
que
un
segundo
avin
chocaba
la
Torre
Sur.
Inmediatamente
las
llamas
y
el
humo
emanaron
de
esa
torre
tambin,
oscureciendo
nuestra
visin.
Ahora
entendimos
esto
no
era
un
accidente.
Como
ya
no
podamos
ver
las
torres
en
forma
directa,
nos
volcamos
a
la
televisin
para
buscar
informacin.
Como
todos
los
americanos,
quedamos
atnitos
cuando
cayeron
las
torres.
Sabamos
bien
como
haban
sido
construidas
y
nunca
pensamos
que
se
derrumbaran,
como
tampoco
el
Nro.
7
del
World
Trade
Center,
un
edificio
privado
de
dos
millones
de
pies
cuadrados
para
el
cual
tambin
habamos
servido
como
Gerentes
de
Construccin.
Despus
del
shock
del
derrumbe,
solo
podamos
agradecer
que
tantas
personas,
que
se
encontraban
dentro
de
los
edificios
por
debajo
de
los
puntos
de
impacto
de
los
aviones,
lograran
salir
con
vida.
Creo
que
durante
los
das
subsiguientes,
el
estado
de
shock
que
tena
a
medida
que
se
conocan
los
detalles
del
ataque,
no
me
permita
comprender
la
enormidad
del
desastre.
Aunque
senta
empata
por
aquellos
que
haban
fallecido
y
sus
familias
y
tena
bronca
y
tristeza
por
lo
sucedido,
me
encontraba
desconcertadamente
calmo.
Por
varios
das
despus
del
11
de
septiembre
cumpl
con
las
funciones
comunes
de
un
da
de
trabajo,
hasta
que
una
tarde
me
encontr
mirando
la
pantalla
de
la
computadora
en
blanco,
simplemente
observndola
como
en
un
trance
y
me
di
cuenta
que
haba
estado
congelado
en
esa
misma
posicin
durante
horas.
Recin
entonces
comprend
que
haba
estado
en
shock
desde
el
incidente.
A
medida
que
trataba
de
salir
del
trance,
mis
pensamientos
se
centraron
en
mi
amigo
Larry
Silverstein,
el
desarrollador
quien
recientemente
se
haba
hecho
cargo
como
propietario
de
todo
el
complejo
del
World
Trade
Center,
y
que
tambin
era
dueo
de
los
dos
millones
de
pies
cuadrados
del
edificio
Nro.
7,
que
el
tambin
haba
desarrollado.
A
raz
de
nuestro
rol
como
supervisores
de
la
construccin
de
las
torres,
nos
empezaron
a
contactar
los
reporteros,
pero
tenan
poca
informacin
sobre
lo
sucedido
y
entendan
menos
an
sobre
la
construccin,
asi
que
no
hacan
preguntas
relevantes
sobre
los
edificios
y
como
haban
sido
edificados.
Alejados
de
las
preguntas
de
los
reporteros,
algunos
de
los
ms
antiguos
en
Tishman
Construction
tratamos
de
descifrar
que
haba
pasado
con
las
torres.
Sabamos
que
el
diseo
bsico
de
las
torres
haba
sido
resistente
una
resistencia
que
permiti
salir
con
vida
a
tantos
miles
de
personas
antes
de
derrumbarse
las
torres
pero
tambin
nos
dimos
cuenta
de
que
aunque
los
edificios
haban
sido
diseados
para
resistir
el
impacto
de
un
avin
pequeo,
nadie
haba
previsto
que
podran,
en
el
futuro,
ser
el
objetivo
de
aviones
ms
grandes
totalmente
llenos
de
combustible.
No
obstante
era
bastante
obvia
la
razn
que
provoco
la
cada
final.
El
combustible
que
se
encendi
al
impactar
contra
las
torres,
se
quem
a
una
temperatura
increblemente
alta,
haciendo
que
el
acero
en
los
edificios
se
ablandara
y
pierdiera
resistencia.
Al
no
contar
con
el
soporte
del
acero,
cedieron
los
pisos
de
hormign.
Cada
piso
caa
sobre
el
siguiente,
y
apilados
uno
sobre
otro
seguan
cayendo,
hasta
que
el
edificio
entero
se
desmoron
en
medio
de
un
remolino
de
polvo,
vidrio,
acero,
divisiones
interiores,
muebles
y
todo
lo
dems
que
hubiese
habido
en
su
interior.
Seguros
de
Reclamo
Como
secuela
del
colapso
de
las
torres,
Larry
Silverstein
present
un
reclamo
a
sus
compaas
de
seguro
solicitando
dinero
para
la
reconstruccin,
pero
las
compaas
de
seguro
cuestionaban
las
circunstancias
del
reclamo.
Silverstein
aseveraba
que
fueron
dos
eventos
separados
los
que
ocasionaron
el
derrumbe
de
los
edificios;
las
compaas
de
seguro
contrarrestaban
que
haba
sido
un
solo
ataque
coordinado,
y
por
lo
tanto
les
corresponda
pagar
solo
la
mitad
del
monto
que
reclamaba
Silverstein.
La
disputa
sera
llevada
a
la
Corte
y
tardara
algn
tiempo
en
resolverse,
pero
Silverstein
quera
seguir
adelante
y
planificar
la
reposicin
de
las
torres.
A
los
pocos
das
me
llam
pidiendo
que
lo
ayudara
con
datos
de
la
informacin
que
tenamos
sobre
la
construccin
de
las
torres
que
habamos
hecho
casi
treinta
aos
antes.
Inmediatamente,
nuestra
gente
empez
a
sacar
los
planos
viejos
y
en
base
a
ellos,
prepararon
los
presupuestos
de
lo
que
saldra
reponer
las
torres
y
los
edificios
linderos,
incluyendo
sus
edificaciones
internas.
Nos
solicitaron
que
preparramos
el
presupuesto
basados
en
el
costo
original
de
todos
los
elementos
externos
e
internos,
y
a
partir
de
ese
presupuesto
calculramos
el
precio
de
reposicin,
que
debera
tener
en
cuenta
el
aumento
de
precios
incurrido
durante
las
ltimas
dcadas.
No
se
disipaba
una
pronta
resolucin
para
las
complicaciones
legales
y
las
peleas
por
los
seguros
que
continuaban
en
relacin
a
toda
la
edificacin
del
World
Trade
Center,
como
tampoco
la
difcil
remocin
de
los
escombros,
especialmente
en
los
stanos
de
varios
de
los
edificios
y
de
la
inmensa
estacin
del
tren
subterrneo
y
el
centro
comercial.
Todos
se
dieron
cuenta
que
por
algn
tiempo
no
iba
a
suceder
nada
en
el
Nivel
Cero
Sin
embargo,
como
la
Torre
7
haba
sido
desarrollada
en
forma
privada
por
Propiedades
Silverstein
como
una
entidad
separada,
y
la
cubra
una
pliza
de
seguro
independiente
que
no
estaba
bajo
conflicto,
se
hizo
evidente
en
seguida
que
Silverstein
la
iba
a
reconstruir.
Y
fue
por
eso,
que
una
tarde,
recib
la
llamada
de
mi
viejo
amigo
Larry.
Mi
viejo
amigo
Larry
Silverstein
y
yo
con
una
maqueta
del
Nmero
7
del
World
Trade
Center
original.
Espero
que
si
vas
a
iniciar
este
proyecto,
nosotros
podamos
entrar
como
Gerentes
de
Construccin
desde
el
primer
momento,
y
ciertamente,
antes
de
que
estn
elaborados
los
planos
de
diseo,
le
dije.
Claro
que
s,
respondi
Larry.
Qu
buena
oportunidad!
Quera
ponerme
en
accin
inmediatamente.
La
tarde
siguiente
result
ser
un
viernes.
Larry
iba
a
cenar
a
la
casa
de
su
hija
por
el
Sabbat
(da
de
descanso
judo),
por
lo
que
me
apresur
a
ir
all
con
uno
de
nuestros
contratos
estndar
de
Gerenciamiento
de
Construccin.
Mantuvimos
una
pequea
charla,
luego
un
apretn
de
manos,
y
en
manera
simblica
firmamos
los
documentos,
todo
esto
antes
de
que
cayera
el
sol,
cuando
deba
comenzar
la
ceremonia
del
Sabbat.
Los
documentos
finales
esperaran;
ambos
supimos
que
Larry
quera
que
nosotros
estuviramos
al
frente
de
la
gestin
de
la
reconstruccin
del
nmero
7
del
World
Trade
Center
y,
antes
que
nada,
que
ayudramos
a
cuantificar
los
costos
de
reposicin
a
los
que
l
tena
derecho.
Tiempo
despus,
Larry
declaraba
a
la
revista
New
York
Construction,
No
existieron
dudas
despus
(de
los
ataques
del
11
de
septiembre)
respecto
a
quin
llamara
para
la
reconstruccin.
Era
la
reaccin
ms
natural
que
podra
haber
tenido.
Y
ellos
tampoco
dudaron.
Durante
las
semanas
y
meses
que
siguieron
a
nuestro
apretn
de
manos,
Silverstein
Properties
mantuvo
una
serie
de
reuniones
en
sus
oficinas,
con
sus
arquitectos
seleccionados
as
como
con
otros
profesionales
tcnicos
de
su
estudio
y
de
firmas
externas.
Varios
ejecutivos
de
Tishman
Construction
asistieron
a
esas
reuniones,
incluyendo
mi
hijo,
Dan,
y
yo
mismo.
El
nuevo
Nmero
7
del
World
Trade
Center
Luego
de
haber
trabajado
medio
siglo
en
la
compaa,
haba
pasado
todas
mis
responsabilidades
a
Dan,
que
ahora
era
el
lder
y
el
presidente
de
Tishman
Construction.
Un
profesional
experto
y
conocedor
de
su
especialidad,
estaba
supervisando
nuevas
obras
por
ms
de
mil
millones
de
dlares
en
diversas
localidades
a
lo
largo
del
pas.
Sin
embargo,
cuando
habamos
llevado
a
cabo
los
trabajos
con
Silverstein
Properties,
Dan
no
haba
estado
a
cargo,
ni
siquiera
era
un
ejecutivo
principal
en
Tishman
Construction.
Larry
y
sus
asistentes
se
dirigan
siempre
a
m
con
sus
consultas,
y
nunca
a
Dan.
Esto
era
comprensible,
ya
que
haban
tratado
conmigo
durante
dcadas
en
muchos
proyectos,
pero
era
un
tema
que
me
preocupaba.
En
estas
reuniones,
Dan
nunca
protest
cuando
todos
se
dirigan
a
m
en
lugar
de
a
l,
pero
yo
saba
que
se
senta
incmodo.
Igual
que
yo.
Muy
incmodo.
Y
no
por
m
sino
por
Dan:
ahora
l
era
el
lder
de
la
compaa
y
mereca
ser
reconocido
como
tal.
Poda
comprender
que
la
gente
de
Silverstein
y
todos
los
viejos
consultores,
por
la
fuerza
de
la
costumbre,
haban
siempre
recurrido
a
m
en
busca
de
opiniones
y
que
en
realidad,
no
conocan
a
Dan,
quien
haba
entrado
en
la
compaa
durante
los
ltimos
aos
que
habamos
trabajado
con
Larry.
Sin
embargo,
a
causa
del
malestar
que
yo
entenda
estaba
sufriendo
Dan,
llegu
a
la
conclusin
de
que
haba
una
sola
cosa
que
yo
poda
hacer:
alejarme
del
medio.
As
que
cuando
lleg
el
da
de
la
prxima
reunin
para
tratar
asuntos
del
Nmero
7,
invent
una
excusa
para
no
asistir.
Estaba
convencido
de
que
todos
los
aspectos
de
la
reunin
andaran
sobre
ruedas
si
Dan
y
sus
colegas
se
encargaban
de
brindar
el
aporte
Tishman,
y
as
fue.
Muchas
otras
veces
me
invitaron
a
participar
en
estas
reuniones
previas
a
la
construccin,
pero
despus
de
presentar
por
tercera
vez
una
excusa,
la
gente
de
Silverstein,
los
arquitectos
y
otros
ejecutivos
entendieron
lo
que
estaba
ocurriendo,
y
siguieron
adelante
con
Dan
y
su
equipo
dejando
atrs
al
viejo
John.
Me
senta
orgulloso
de
que
el
proyecto
continuara
avanzando
y
fuera
llevado
a
cabo
por
el
equipo
de
Dan,
pero
al
mismo
tiempo
experiment
un
fuerte
sentimiento
de
prdida
al
no
estar
al
frente
durante
el
diseo
y
la
construccin
del
Nmero
7
y
los
sucesivos
grandes
proyectos.
Algunos
aos
despus,
cuando
finaliz
la
construccin
del
Nmero
7,
hubo
una
ceremonia
de
corte
de
cinta.
Dan
estuvo
en
el
estrado
en
esa
ocasin
y
recibi
el
reconocimiento
de
Larry
Silverstein
y
del
Alcalde
de
Nueva
York,
George
Pataki.
Yo
estaba
abajo
entre
la
muchedumbre,
lejos
del
estrado,
feliz
de
ser
un
espectador.
Debo
confesar,
sin
embargo,
que
me
alegr
cuando
desde
el
podio
Larry
reconoci
mi
presencia.
Entre
el
colapso
de
las
Torres
y
la
inauguracin
del
Nmero
7,
no
slo
se
haba
completado
la
construccin
de
este
ltimo
edificio
sino
que
tambin
se
haba
designado
a
Tishman
Construction
para
iniciar
la
reconstruccin
del
nuevo
World
Trade
Center.
Este
hecho
me
sorprendi
muchsimo:
Tishman
Construction
construira
este
enorme
proyecto
nuevamente!
Fue
una
seal
de
confianza
hacia
nuestra
compaa
que
apreci
profundamente.
Adems,
durante
ese
perodo
relativamente
corto,
Dan
haba
comenzado
a
hacer
crecer
la
compaa
hasta
la
estratsfera,
llevndola
a
transformarse
en
la
nmero
uno
en
el
Gerenciamiento
de
Construccin,
debido
al
volumen
en
dlares
de
los
proyectos
bajo
contrato.
Me
daba
gran
satisfaccin
el
hecho
de
que
Tishman
Construction
fuera
todava
una
compaa
privada
y
de
propiedad
familiar.
A
travs
de
los
aos,
haba
observado
con
cierta
desazn
cmo
nuestros
mayores
competidores
pasaban
a
manos
de
firmas
extranjeras
y
experimentaban
muchos
cambios
en
la
conduccin.
Nosotros
fuimos
ms
afortunados:
Dan,
un
Tishman
de
cuarta
generacin,
era
el
heredero
de
una
tradicin
que
comenz
con
la
fundacin
por
parte
de
mi
abuelo
de
la
compaa
Julius
Tishman
Bienes
Races
en
1898,
pero
que,
a
su
vez,
haba
experimentado
un
renacimiento
cuando
privatic
la
compaa
con
el
nombre
de
Tishman
Construction
en
1980.
Nuestra
historia
como
constructores
incluy
la
construccin
de
rascacielos
en
muchas
ciudades
a
lo
largo
de
los
Estados
Unidos
de
Amrica.
10
Mi
hijo
Daniel
Tishman
cuando
se
hizo
cargo
del
liderazdo
de
Tishman
Construction
11
Mi
padre,
Louis
Tishman,
con
su
padre
y
madre,
Julious
e
Hilda
Tishman,
en
1917
12
Estados
Unidos.
Era
una
poca
de
discriminacin
contra
los
judos
de
parte
de
la
mayora
de
la
sociedad
en
los
Estados
Unidos,
predominantemente
protestante,
y
para
estas
familias
judas,
el
hecho
de
establecer
una
empresa
inmobiliaria
familiar
les
permita
controlar
su
futuro,
valerse
por
ellos
mismos
y
mejorar
su
posicin
econmica.
Estas
empresas
se
autodenominaban
propietarios-constructores.
Era
un
trmino
que
los
describa
en
modo
exhaustivo
y
completo,
ya
que
la
actividad
propia
de
estas
familias
era
adquirir
las
tierras,
levantar
una
estructura
en
esa
propiedad
y,
una
vez
que
el
edificio
estuviera
terminado,
seguir
administrndolo
y
obteniendo
ganancias.
Esta
era
una
poca
en
la
cual
los
negocios
familiares
eran
la
norma
en
la
industria
norteamericana
mucho
antes
de
que
se
desarrollaran
las
sociedades
annimas
y
las
grandes
corporaciones
multinacionales.
En
1917,
cuando
los
Estados
Unidos
se
unieron
a
la
Gran
Guerra,
mi
padre
entr
en
el
servicio
militar
y
fue
enviado
a
Europa,
donde
sufri
los
efectos
de
un
ataque
con
gas
mostaza
en
el
campo
de
batalla.
Este
gas
mat
a
unos
100.000
combatientes
y
dej
a
millones,
incluyendo
mi
padre,
con
los
pulmones
seriamente
daados
por
el
resto
de
sus
vidas.
Despus
de
la
guerra,
Louis
volvi
a
la
compaa,
y
sus
dos
hermanos
menores,
Paul
y
Norman,
tambin
se
incorporaron
a
la
empresa
una
vez
terminados
sus
estudios
en
M.I.T.
y
Harvard.
Mi
padre
se
llevaba
muy
bien
con
su
hermano
Paul,
por
afinidad
de
carcter
y
por
compartir
intereses
humanistas
y
liberales.
La
tendencia
socio-poltica
de
mi
padre
y
de
Paul,
sin
embargo,
era
completamente
opuesta
a
la
de
mis
tos
David
y
Norman,
que
eran
conservadores.
La
llegada
de
los
hermanos
menores
cambi
la
organizacin
de
la
compaa.
Mi
padre
haba
estado
a
cargo
de
la
gestin
de
la
construccin
y
el
alquiler
en
la
empresa
hasta
que
lleg
Paul
y
se
hizo
cargo
de
ese
sector
de
los
negocios,
lo
que
permiti
a
mi
padre
pasar
a
dirigir
la
totalidad
de
la
empresa
junto
a
David.
A
comienzos
de
los
aos
20,
mi
padre
se
cas
con
Rose
Foreman,
que
era
de
Chicago,
y
tuvieron
3
nios.
Yo
soy
el
hijo
del
medio,
nacido
en
1926.
Mis
primeros
recuerdos
son
de
nuestra
casa
de
verano
en
Lake
Placid,
donde
mis
otros
tos,
tas
y
primos
paternos
solan
venir
a
visitarnos.
Los
negocios
de
la
compaa
alcanzaron
su
auge
durante
los
aos
20.
Julius
Tishman
e
Hijos
identificaban
potenciales
terrenos
aptos
para
edificios
residenciales,
determinaban
la
combinacin
y
disposicin
de
cierto
tipo
de
departamentos
que
pudieran
atraer
inquilinos
y
luego,
actuando
como
sus
propios
contratistas,
levantaban,
generalmente,
edificios
de
departamentos
en
esos
terrenos.
Llevaron
a
cabo
esta
actividad
con
xito
en
toda
Manhattan,
con
preferencia
a
lo
largo
de
Park
Avenue.
Tambin
construyeron
lofts
y
algunos
edificios
de
oficinas,
a
menudo
actuando
como
pioneros
en
zonas
que
se
consideraban
poco
adecuadas
para
el
tipo
de
proyectos
que
imaginaban
por
ejemplo,
construyeron
el
primer
edificio
de
apartamentos
de
lujo
al
norte
de
la
calle
86
en
Park
Avenue.
Con
frecuencia
levantaban
edificios
antes
de
que
un
distrito
se
pusiera
de
moda,
y
cuando
la
zona
ganaba
popularidad
cosechaban
los
frutos.
A
fines
de
los
aos
20,
mi
abuelo
Julius
se
sinti
lo
suficientemente
seguro
con
respecto
a
su
empresa
y
a
su
futuro
como
para
retirarse,
y
David
y
mi
padre
tomaron
las
riendas
de
la
compaa.
Al
mismo
tiempo,
y
por
primera
vez
en
el
caso
de
compaas
inmobiliarias
en
aquellos
aos,
decidieron
que
la
empresa
cotizara
en
bolsa
en
1928,
bajo
el
nombre
de
Tishman
Realty
&
Construction
Co.,
Inc.
Una
parte
de
la
financiacin
para
la
emisin
de
acciones
fue
concertada
a
travs
de
familiares
de
mi
madre
y
amigos
que
ejercan
negocios
bancarios
en
Chicago.
Era
un
perodo
en
el
cual
los
ttulos
de
todo
tipo
estaban
subiendo
rpidamente,
y
cotizar
en
bolsa
pareca
ser
una
buena
forma
de
hacer
dinero.
Se
reserv
una
parte
minoritaria
de
las
acciones??
para
venderse
al
pblico
en
general,
pero
la
gran
mayora
de
las
acciones
de
Tishman
Realty
se
distribuyeron
en
forma
equitativa
entre
los
cinco
hermanos,
recibiendo
cada
uno
el
20%.
Tishman
Realty
pas
a
ser
as
una
empresa
pblica
controlada
por
la
participacin
accionaria
familiar.
13
Los
aos
1929
y
1930
fueron
los
de
mayor
prosperidad
en
la
historia
empresarial
de
la
compaa;
en
1930
finalizaron
la
construccin
de
seis
edificios
de
departamentos
y
alquilaron
cada
una
de
las
unidades.
En
1931,
el
gas
mostaza
que
haba
debilitado
la
salud
de
mi
padre
degener
en
un
cncer
que
hizo
que
se
enfermara
gravemente.
Lo
nico
que
saba
de
esta
situacin
era
que
ocasionalmente
lo
vea
en
su
cama
recibiendo
algn
tipo
de
cura
no
tena
idea
de
qu
cosa
se
trataba.
Una
enfermera
y
mi
madre
estaban
siempre
junto
a
su
lecho.
Uno
de
los
pocos
recuerdos
que
tengo
de
mi
padre
es
el
momento
en
que,
echado
en
su
cama,
me
dio
un
chupetn.
Durante
sus
ltimos
das
me
enviaron
al
Hotel
Carlyle
junto
con
mi
hermana
de
ocho
aos
y
su
niera.
Aproximadamente
una
semana
despus,
mi
madre
vino
al
hotel
y
me
dijo
que
mi
padre
haba
fallecido.
En
ese
entonces,
yo
acababa
de
cumplir
los
cinco
aos.
14
15
En
la
primavera
de
1945
tuvieron
lugar
dos
acontecimientos
fatales.
Jerry
Friend
muri
en
el
campo
de
batalla.
Haba
intentado
entrar
en
la
Marina
pero
no
lo
haban
aceptado
porque
era
daltnico;
en
cambio,
haba
ingresado
al
Cuerpo
del
Ejrcito
de
Ingenieros,
pero
nunca
fue
a
la
Escuela
de
Candidatos
Oficiales
porque,
luego
de
recibir
un
entrenamiento
bsico,
fue
de
inmediato
enviado
al
campo
de
batalla
europeo.
Despus
de
que
los
aliados
haban
perdido
terreno
en
la
Batalla
de
Bulge,
a
comienzos
de
marzo
de
1945,
atravesaron,
en
Alemania,
nuevamente
el
puente
Remagen.
Jerry
fue
uno
de
los
primeros
en
atravesar
aquel
puente,
y
muri
mientras
intentaba
desactivar
una
mina.
Su
muerte
dej
un
gran
vaco
en
mi
vida.
Mientras
estaba
todava
tratando
de
sobrellevar
esta
prdida,
el
presidente
Roosevelt
falleci
improvisamente
el
12
de
abril
de
1945.
Este
hecho
tambin
fue
un
duro
golpe
para
m.
La
guerra
termin
antes
de
que
obtuviera
mi
ttulo
universitario
a
comienzos
de
1946.
La
carrera
de
ingeniera
me
haba
llevado
dos
aos
y
siete
meses.
Haba
apenas
cumplido
diecinueve
aos.
El
da
de
la
graduacin
hubo
dos
ceremonias;
en
la
primera,
recib
mi
diploma
universitario
y
en
la
segunda,
me
nombraron
alfrez
de
la
Marina.
Me
senta
igualmente
orgulloso
de
ambos
ttulos.
Mis
aos
de
servicio
militar
transcurrieron
sin
riesgos.
Junto
a
una
dotacin
de
otros
oficiales
junior
de
diferentes
institutos,
recib
mi
capacitacin
en
Newport,
Rhode
Island
y
luego
me
destinaron
al
U.S.S.
Columbia,
un
crucero
ligero
que
haba
servido
durante
aos
en
el
Pacfico,
haba
sido
alcanzado
por
un
avin
kamikaze,
y
en
la
actualidad
estaba
por
finalizar
su
actividad
como
unidad
naval.
Cuando
nos
embarcamos
nos
preguntaron
cules
eran
nuestros
hobbies.
Como
yo
seal
que
me
gustaba
la
fotografa
me
nombraron
inmediatamente
oficial
de
fotografa
de
la
nave.
Navegamos
a
lo
largo
de
la
costa
este
y
en
el
Caribe,
incluso
recorrimos
el
ro
St.
Lawrence
en
ocasin
de
una
ceremonia
en
Quebec.
En
los
diferentes
puertos,
participamos
en
desfiles
y
revistas,
recibiendo
los
honores
del
pblico
que
en
realidad
eran
un
homenaje
a
los
hombres
de
la
marina
que
realmente
haban
combatido
a
bordo
del
Columbia
durante
la
guerra.
Aos
ms
tarde
siempre
bromeaba
cuando
recordaba
mi
experiencia
como
combatiente
en
la
Batalla
de
las
Bermudas.
Habiendo
concluido
el
servicio
militar
no
tena
idea
de
a
qu
dedicarme
o
cmo
ganarme
la
vida.
Como
haca
tiempo
que
mi
padre
ya
no
estaba,
no
tena
ningn
conocimiento
o
contacto
concreto
con
la
compaa
Tishman
Realty,
y
tampoco
ningn
inters
en
ella.
Un
da
fui
a
visitar
mi
vieja
escuela
Walden
para
ver
a
mi
profesor
y
a
mis
amigos.
Aquel
da,
el
profesor
titular
de
matemtica
llam
a
la
escuela
avisando
que
se
encontraba
con
conjuntivitis,
una
enfermedad
de
la
vista
altamente
contagiosa,
razn
por
la
cual
decidieron
tomarme
para
hacerme
cargo
de
las
clases
por
una
temporada.
Poco
tiempo
despus,
cuando
result
evidente
que
el
profesor
de
matemtica
no
volvera
a
retomar
su
cargo,
me
pidieron
que
permaneciera
por
un
ao
como
el
nuevo
enseante
de
matemtica
de
la
escuela.
Me
gust
mucho
ensear
y
descubr
que
lo
haca
bastante
bien.
Constru
una
nueva
amistad
con
el
profesor
Hans
Maeder,
que
enseaba
alemn
e
historia
europea
en
la
Walden.
Maeder,
cuyo
acento
alemn
era
bastante
marcado,
era
un
refugiado
de
la
Alemania
nazi,
aunque
no
era
judo.
Haba
liderado
un
grupo
juvenil
anti-hitleriano
y
tiempo
despus
una
familia
holandesa
lo
haba
tenido
escondido
en
su
casa
para
protegerlo
de
los
nazis.
Ms
tarde
escap
a
Sudfrica
y
ense
all
y
en
las
Filipinas
antes
de
instalarse
en
los
Estados
Unidos.
16
Alfrez
en
la
Marina
de
los
Estados
Unidos,
1946
Durante
los
fines
de
semana,
Hans
y
yo
llevbamos
a
los
chicos
de
la
Walden,
los
de
los
cursos
inferiores
y
superiores,
a
acampar
cerca
de
Croton,
al
norte
de
la
ciudad
de
Nueva
York,
a
orillas
del
ro
Hudson.
Durante
el
perodo
que
trabaj
en
la
Walden,
Hans
fue
nombrado
director
de
la
escuela,
pero
l
realmente
lo
que
quera
era
fundar
una
escuela
propia.
Algunos
profesores
de
la
Johns
Hopkins
haban
intentado
abrir
una
escuela
en
los
Berkshires
pero
no
pudieron
lograrlo.
Hans
y
su
esposa,
Ruth,
compraron
la
vieja
propiedad
Mark
Hanna
en
Interlaken,
Massachusetts,
y
en
1949
fundaron
la
Escuela
Stockbridge.
Casi
todos
los
fines
de
semana
iba
a
ayudarlos,
tambin
colabor
con
la
gestin
de
la
financiacin
para
que
pudieran
adquirir
el
inmueble
y
luego
supervis
la
construccin
de
la
residencia
para
estudiantes.
La
escuela
era
mixta,
abierta
a
todas
las
razas
y
religiones,
multicultural
y
con
una
perspectiva
internacional.
Izamos
la
bandera
de
las
Naciones
Unidas
por
encima
de
la
bandera
americana,
lo
que
molest
a
la
gente
del
lugar,
aunque
era
un
hecho
que
en
aquel
entonces
se
fomentaba
especficamente
y
no
era
por
cierto
contra
la
ley.
Este
tipo
de
escuelas
eran
bastante
poco
comn
en
aquella
poca.
17
Entrando
en
la
Compaa
Durante
mi
infancia,
y
tambin
mientras
enseaba
en
la
Escuela
Walden,
mi
to
favorito
era
Paul,
un
hombre
sofisticado,
con
mltiples
intereses.
Los
dos
compartamos
diversas
aficiones
la
fotografa,
la
carpintera
y
la
cra
de
perros
de
pura
raza;
mi
to
tambin
estaba
formando
una
magnfica
coleccin
de
arte
africano
y
peruano,
casi
desconocido
en
la
Amrica
de
los
aos
40.
Las
fotografas
de
Paul
eran
obras
de
arte
en
s
mismas;
muchas
de
ellas
se
utilizaban
en
las
campaas
publicitarias
de
productos
importantes.
Paul
haca
las
cosas
a
la
perfeccin,
involucrndose
completamente
en
cada
tema
con
el
que
entraba
en
contacto,
por
ejemplo
se
haba
convertido
en
un
experto
en
las
culturas
cuyo
arte
se
dedicaba
a
coleccionar.
Tambin
tena
ideas
polticas
muy
progresistas,
igual
que
mi
madre
y
yo.
Mi
madre
se
acerc
con
naturalidad
a
gente
de
su
misma
tendencia
poltica.
Ella
y
todos
sus
amigos
ms
ntimos
de
Chicago
se
inclinaban
a
la
izquierda
en
cuestiones
de
poltica.
Mi
madre
y
Ruth
Tishman,
la
esposa
de
Paul,
tambin
de
tendencia
claramente
liberal,
representaban
la
anttesis
de
las
otras
mujeres
del
clan
Tishman,
en
lo
que
respecta
a
este
asunto
y
a
muchos
otros;
los
intereses,
valores
y
grupos
de
amigos
de
mi
madre
y
de
Ruth
las
distinguan
drsticamente
de
los
de
las
otras
mujeres
Tishman.
Luego
de
haber
estado
enseando
por
dos
aos,
mi
to
David
me
sugiri
que
entrara
en
la
compaa
Tishman
Realty
&
Construction,
como
todos
mis
primos
varones
estaban
haciendo.
No
estaba
seguro
de
abandonar
la
enseanza,
ya
que
adoraba
mi
trabajo.
Pero
Hans
Maeder
me
exhort
a
dejar
la
escuela,
as
que
acept
el
ofrecimiento
de
mi
to.
Tambin
me
ilusion
con
el
hecho
que
trasladndome
a
la
compaa
inmobiliaria,
habra
podido
trabajar
con
mi
to
favorito,
Paul,
aunque
l
nunca
me
dijo
nada
en
un
sentido
u
otro
con
respecto
a
entrar
en
la
firma
familiar,
por
razones
que
ms
tarde
descubrira.
Cuando
rememoro
las
circunstancias
en
las
cuales
entr
a
trabajar
en
la
compaa
en
1947,
intuyo
que
mis
tos
tenan
dos
razones
para
incorporarme.
La
primera
era
la
cultura
familiar;
se
supona
que
todos
los
varones
Tishman
deban
pasar
a
formar
parte
de
la
empresa.
La
excepcin
fue
mi
hermano
mayor;
l
se
haba
graduado
en
la
Johns
Hopkins,
pero
las
dificultades
fsicas
y
psquicas
le
impedan
realizar
un
trabajo
full-time.
La
segunda
razn
era
que
probablemente
mi
formacin
en
ingeniera
sera
de
gran
ayuda
para
ellos
en
el
sector
de
la
construccin.
Luego
de
un
extenso
perodo
de
depresin
y
guerra,
los
negocios
inmobiliarios
estaban
finalmente
de
nuevo
en
auge,
y
Tishman
Realty
tena
muchos
proyectos
en
espera
de
ser
construidos,
adquiridos
y
gestionados.
Apenas
entr
a
formar
parte
de
la
empresa
familiar,
descubr
que
Paul,
mi
to
favorito,
no
se
encontraba
en
las
oficinas.
Me
informaron
que
estaba
con
licencia
mdica
pero
que
se
esperaba
que
volviese
al
trabajo
en
algn
momento.
Ms
tarde
me
enter
de
que
haba
tomado
la
licencia
para
hacer
psicoanlisis
algo
en
lo
que
l
crea,
aunque
sus
hermanos
no-
y
para
analizar
el
futuro
curso
de
su
vida.
El
resultado
de
todo
esto
hizo
que
poco
despus
renunciara
a
la
empresa
familiar
y
fundara
su
propia
compaa
general
de
contratacin.
En
pocas
palabras:
a
Paul
le
gustaba
la
construccin
pero
haba
decidido
que
ya
no
poda
trabajar
a
gusto
con
sus
hermanos,
David
y
Norman
as
que
se
fue
a
trabajar
por
su
cuenta.
18
Nueve
Tishmans
Cuando
comenc
a
trabajar
en
la
empresa
familiar,
haba
otros
siete
Tishman
en
la
lista:
mis
tos
David,
Norman
y
Alex;
los
hijos
de
David,
Bob
y
Alan;
y
los
hijos
de
Alex,
Edward
y
Bill.
Ms
tarde,
se
nos
uni
el
hijo
de
Norman,
Peter,
y
con
l
llegbamos
a
nueve
Tishman.
Como
si
esto
no
fuera
bastante
complicado,
David
y
Norman
estaban
casados
con
dos
hermanas.
Me
di
cuenta
de
inmediato
que
la
compaa
tena
una
estructura
completamente
jerrquica.
El
hermano
mayor
David
era
el
jefe,
y
quedaba
sobrentendido
que
en
breve
cedera
el
control
a
su
hermano
menor,
Norman.
En
1948,
David
asumi
la
direccin
del
Consejo
de
Administracin
y
Norman
se
convirti
en
el
nuevo
Presidente
de
la
compaa.
Se
presuma
que
una
vez
que
Norman
se
hubiese
retirado
algo
que
no
se
esperaba
que
sucediese
en
un
futuro
inmediato-
el
lder
pasara
a
ser
el
mayor
de
los
primos,
el
hijo
mayor
de
David,
Bob,
que
me
llevaba
diez
aos.
Mi
primo
menor,
Peter,
tena
diez
aos
menos
que
yo
y
veinte
menos
que
Bob.
Tishman
Realty
estaba
organizada
en
ms
o
menos
tres
partes.
Cuando
me
incorpor
a
la
compaa,
David,
Norman
y
Bob
se
encargaban
de
la
compra
de
propiedades,
la
financiacin,
y
dems
lo
que
en
la
actualidad
llamaramos
Desarrollo
Inmobiliario.
Norman
tambin
se
ocupaba,
junto
a
mi
primo
Alan,
del
arrendamiento
y
gestin
de
las
propiedades
de
los
Tishman;
se
supona
que
cuando
Norman
estuviera
al
frente
de
la
compaa,
Alan
tomara
el
control
total
del
sector
de
arrendamiento
y
gestin.
La
Construccin
era
la
tercera
seccin,
y
era
una
especie
de
hijastra.
Alex
estaba
a
cargo
de
esta
seccin
solo
nominalmente
haba
sido
competencia
de
Paul,
pero
Paul
ahora
ya
haba
dejado
la
compaa.
Ni
Norman
ni
David
se
interesaban
o
entendan
mucho
de
Construccin.
Norman
consideraba
que
era
un
trabajo
desagradable
y
sucio;
por
ejemplo,
cuando
la
compaa
estaba
construyendo
el
edificio
en
el
460
de
Park
Avenue,
que
sera
nuestra
sede
por
diez
aos,
Norman
se
asegur
de
que
cuando
nuestros
inversionistas
y
ejecutivos
salieran
del
ascensor,
ingresaran
a
nuestra
oficina
por
una
puerta
principal,
mientras
que
los
que
llegaban
con
las
botas
sucias
de
la
obra
deban
entrar
por
una
puerta
secundaria.
Norman
haba
decretado
que
la
gente
que
llevaba
los
zapatos
cubiertos
de
fango
subcontratistas
y
trabajadores-
no
eran
profesionales
como
l
y
los
inversionistas.
Como
en
todas
las
familias,
algunos
miembros
estaban
ms
capacitados
para
realizar
el
trabajo
que
otros;
cada
uno
de
los
Tishman
posea
diversas
combinaciones
de
habilidades
y
caractersticas
personales.
David
era
un
tipo
duro,
muy
seguro
de
s
mismo
pero
siempre
dispuesto
a
escuchar
lo
que
yo
tena
para
decir.
Era
de
una
generacin
mayor
y
con
ms
experiencia
que
Norman,
que
sola
ser
ms
obstinado
y
menos
seguro
de
s
mismo.
Ambos
eran
ms
listos
que
Alex,
una
opinin
que
result
evidente
cuando
la
sucesin
salte
el
hermano
del
medio,
Alex
y
pas
directamente
al
ms
joven
de
los
tres,
Norman.
19
Seis
Tishman,
1963.
Yo
soy
el
segundo
desde
la
izquierda.
Los
otros,
de
izquierda
a
derecha:
mis
primos
Edward,
Peter,
Bob
y
Alan;
sentado
en
el
centro,
nuestro
to,
Norman.
Todos
en
la
compaa
y
en
el
mundo
de
los
negocios
inmobiliarios
saban
que
mi
primo
Bob
Tishman
era
muy
capaz
pero
tambin
bastante
tmido
e
introvertido;
su
hermano
Alan,
por
el
contrario,
era
extrovertido,
un
tipo
muy
simptico
con
una
personalidad
franca
y
espontnea.
El
encanto
de
Alan,
que
era
tanto,
era
potenciado
por
el
de
su
esposa,
Peggy,
una
mujer
dinmica
que
se
convirti
en
la
lder
de
una
de
las
ms
grandes
organizaciones
de
beneficencia
de
Nueva
York.
Alan
era
el
Hombre
de
Afuera,
comparado
con
Bob,
que
era
el
Hombre
de
Adentro.
De
los
otros
primos,
Edward
era
encantador
y
con
el
tiempo
se
dedic
a
la
venta,
pero
no
estaba
preparado
para
nada
que
est
relacionado
con
la
Construccin.
Su
hermano
Bill,
el
primo
que
tena
casi
mi
misma
edad,
estaba
ms
interesado
en
el
esqu
y
otros
pasatiempos
deportivos,
y
le
gustaba
la
vida
social
de
Hollywood.
Le
haba
llevado
muchos
ms
aos
que
a
m
completar
sus
estudios
de
ingeniera,
lo
que
lo
ubicaba
detrs
de
m
en
la
lnea
de
sucesin.
Peter,
el
nico
hijo
de
Norman,
se
uni
ms
tarde
a
la
compaa,
nunca
estuvo
muy
alto
en
la
escala
jerrquica,
y
tiempo
despus
dej
la
empresa
e
hizo
su
propia
vida.
20
Uno
de
los
primeros
edificios
construidos
por
Tishman
Real
State,
935
Park
Avenue,
en
1923.
Una
cosa
que
no
supe
sobre
la
Tishman
Realty
hasta
mucho
tiempo
despus,
fue
lo
que
haba
ocurrido
con
la
compaa
durante
la
Depresin.
Aunque
a
la
empresa
le
haba
ido
bien
despus
de
la
cada
de
las
bolsas
en
octubre
de
1929,
en
la
primavera
de
1931,
como
se
detalla
en
una
historia
de
la
compaa,
Los
deudores
morosos
se
incrementaron
rpidamente
y
los
atrasos
en
los
pagos
de
alquileres
aumentaron
hasta
llegar
a
cantidades
millonarias
en
cuestin
de
meses.
Las
reservas
que
la
compaa
haba
acumulado
con
esmero
desaparecieron
en
poco
tiempo,
mientras
que
los
costos
operativos
se
mantuvieron
constantes
y
prcticamente
se
interrumpieron
todos
los
ingresos.
Debido
a
estos
problemas,
despus
de
la
muerte
de
mi
padre,
David
haba
ido
a
la
casa
de
mi
madre
acompaado
por
un
intermediario
un
abogado
que
haba
preparado
el
testamento
de
mi
padre
y
era
el
administrador
de
su
patrimonio
(adems
de
formar
parte
del
consejo
de
administracin
de
la
compaa
Tishman),
un
hombre
a
quien
mi
madre,
le
haban
21
dicho,
poda
confiar
su
vida.
Juntos,
David
y
su
abogado
la
convencieron
de
venderles
la
mitad
de
las
acciones
de
mi
padre,
las
que,
a
su
vez,
Tishman
Realty
&
Construction
luego
revendi
para
hacerse
con
el
capital
que
despus
utilizaron
para
seguir
adelante
con
la
compaa.
Muchos,
muchos
aos
ms
tarde,
cuando
yo
descubr
este
tejemaneje
con
el
que
mis
tos
haban
tomado
el
dinero
de
mi
madre,
mi
hermano,
mi
hermana
y
yo,
qued
profundamente
desilusionado.
En
aquel
momento
no
haba
nada
que
pudiera
hacer
para
resolver
la
situacin,
por
supuesto,
estando
ya
desde
haca
tiempo
instalado
en
la
compaa,
pero
jams
perdon
a
mi
to
David
por
utilizar
las
acciones
de
mi
madre
para
evitar
los
estragos
de
la
gran
depresin.
Mi
to
podra
haber
preservado
el
patrimonio
de
mi
madre
prorrateando
esas
acciones
entre
aquellas
pertenecientes
a
las
familias
del
resto
de
los
hermanos
Tishman.
Nota
del
T.:
En
ingls
la
palabra
tenement
tiene
una
ligera
carga
peyorativa.
Se
utilizaba
generalmente
para
referirse
a
edificios
de
departamentos
en
barrios
pobres
o
marginales.
2
22
Blitz
se
hizo
cargo
de
m,
me
encamin
y
ense
todo
lo
que
pudo
en
el
tiempo
ms
breve
posible.
Yo
no
estaba
enterado
de
nada
en
ese
momento,
pero
Blitz
tena
en
mente
dejar
la
compaa
e
ir
a
trabajar
con
mi
to
Paul
en
su
empresa
dedicada
a
los
negocios
de
contratacin
general,
cosa
que
hizo
poco
despus.
Quizs
quera
dejarme
a
tono
antes
de
abandonar
la
empresa
Tishman
Realty.
Durante
este
perodo,
que
contar
con
todo
detalle
en
los
siguientes
captulos,
descubr
que
tanto
la
construccin
como
los
negocios
inmobiliarios
los
llevaba
en
la
sangre,
y
que
era
hbil
en
este
oficio.
Debido
a
la
organizacin
de
la
compaa,
la
falta
de
otro
Tishman
para
hacerse
cargo
del
sector
de
la
Construccin,
y
la
misma
expansin
de
la
empresa
en
los
desarrollos
inmobiliarios,
mis
tos
me
brindaron
una
gran
oportunidad
para
crecer
en
las
reas
de
Gestin
de
Proyectos
y
Construccin.
La
evolucin
de
los
proyectos
cada
vez
ms
importantes
que
la
compaa
emprenda
estaba
mucho
ms
all
de
la
capacidad
del
escaso
personal
para
la
construccin
que
haba
quedado
en
la
empresa.
Como
el
nico
Tishman
que
pareca
estar
dotado
naturalmente
para
la
Construccin,
esta
evolucin
de
diversos
proyectos
me
permiti
demostrar
mi
creciente
capacidad
para
realizarlos
y
alcanzar
un
cargo
de
responsabilidad
en
el
sector
empresario
del
proyecto
y
la
construccin.
Me
gustaban
los
desafos
y,
sobre
todo,
las
responsabilidades
que
se
presentaban
en
mi
camino.
Al
inicio,
me
empez
gustando
la
cuestin
de
la
supervisin
en
obra
de
los
trabajos,
y
despus
me
entusiasm
el
lado
creativo
del
trabajo
previo
a
la
construccin,
donde
poda
participar
representando
al
propietario,
tratando
con
los
arquitectos
y
los
ingenieros
durante
el
desarrollo
de
los
planos
y
especificaciones
para
cada
proyecto.
Estos
proyectos
me
proporcionaron
diversos
modos
de
desarrollar
y
poner
en
prctica
mis
juicios
creativos
durante
todas
las
etapas
de
la
realizacin
de
los
edificios
de
oficinas
y
departamentos.
Recordando
este
perodo,
s
que
fui
muy
afortunado
al
tener
tantas
oportunidades
para
aprender
haciendo
en
tantas
diversas
fases
del
proceso
de
diseo
esttico
y
prctico,
as
como
en
la
ejecucin
de
proyectos
de
construccin
muy
importantes
en
distintas
zonas
del
pas,
y
adems,
poder
realizar
estos
proyectos
como
parte
de
una
empresa
propia
en
lugar
de
hacerlo
para
otros
propietarios.
23
En
lo
que
se
refiere
a
tareas
de
construccin,
esta
era
una
muy
pequea,
pero
como
sucede
con
todos
estos
trabajos,
tena
que
realizarse
en
modo
correcto
y
eficiente.
Yo
lo
consideraba
un
importante
desafo
y
actu
en
consecuencia.
Era
por
cierto
una
oportunidad
para
poder
aprender
haciendo
y
para
llegar
a
ser
ms
que
un
simple
observador.
Ahora
era
un
supervisor
y
la
gente
me
escuchaba,
en
parte
porque
era
un
Tishman,
un
propietario
y
no
simplemente
un
asistente
contratado
para
una
tarea
especfica.
El
trabajo
me
gustaba
ms
cuando
tena
mayores
responsabilidades,
y
para
esto
me
sirvi
el
trabajo
en
el
centro
comercial;
colaboraba
con
el
diseo,
adjudicaba
contratos,
supervisaba
la
construccin,
tramitaba
los
permisos,
etc.
Aunque
era
pequeo,
el
trabajo
comportaba
la
participacin
de
todos
los
oficios:
carpinteros,
plomeros,
electricistas,
techistas,
excavadores,
albailes,
y
dems.
Me
habitu
a
ir
a
la
obra
los
fines
de
semana
para
recorrerla
cuando
no
haba
nadie
trabajando.
Esta
costumbre
me
result
muy
til,
entre
otras
cosas
porque
mi
presencia
all
durante
los
fines
de
semana
me
permita
descubrir
cuando
algunas
cosas
se
estaban
haciendo
mal.
Los
contratistas,
ya
sea
un
contratista
general
o
un
subcontratista,
presentan
sus
ofertas,
las
hacen
aprobar
por
el
propietario
y
se
hacen
pagar
parte
del
total,
y
luego
deben
cumplir
con
el
trabajo
por
la
cantidad
de
dinero
que
se
fij
en
la
oferta.
Este
arreglo
significa
que
los
contratistas
siempre
tienen
una
motivacin
para
recortar
gastos
aqu
y
all,
para
economizar,
para
incrementar
sus
ganancias
o,
si
haban
presentado
una
oferta
demasiado
econmica,
tienen
una
motivacin
para
evitar
perder
el
dinero
invertido
en
la
obra.
Uno
de
los
subcontratistas
en
el
centro
comercial,
uno
que
se
ocupaba
de
los
trabajos
de
excavacin
y
cimientos,
intent
ahorrar
dinero
realizando
inapropiadamente
la
remocin
de
una
enorme
roca
en
el
terreno
de
la
obra.
El
procedimiento
correcto
era
romper
la
roca
en
pedazos
ms
pequeos
y
removerlos
del
lugar.
Este
hombre
enterr
la
roca
precisamente
en
el
centro
de
la
estructura
que
se
estaba
por
construir.
Si
yo
hubiera
seguido
solo
el
programa
normal
de
control
en
los
das
hbiles,
no
nos
habramos
enterado
de
que
haban
enterrado
la
roca
hasta
que
no
hubiese
sido
demasiado
tarde,
cuando
la
estructura
hubiera
estado
ya
construida
sobre
la
roca
enterrada,
lo
que
habra
hecho
la
remocin
de
la
roca
casi
imposible
y
seguramente
muy
costosa.
Pero
descubr
el
lugar
del
entierro
durante
una
de
mis
visitas
de
fin
de
semana,
y
entonces
revisamos
el
encofrado
estructural
que
se
sostiene
rodeando
la
roca.
Este
hallazgo
me
dio
una
buena
leccin,
y
es
que
alguien
que
representa
al
propietario
debe
estar
presente
en
la
obra
por
la
noche
y
durante
los
fines
de
semana.
Estos
son
los
momentos
en
que
la
gente
que
tiene
los
equipos
para
movilizar
grandes
rocas
o
llevar
a
la
obra
artefactos
de
gran
tamao,
tendrn
la
oportunidad
(y
tambin
los
equipos
y
el
personal)
de
modificar
las
actividades
de
enterramiento
o
desaparecer
con
los
elementos
que
haban
previamente
transportado
para
el
proyecto.
Otro
problema
que
descubr
mientras
visitaba
la
obra
un
sbado
fue
un
caso
serio
de
robos.
En
general,
los
trabajadores
de
la
construccin
saben
que
tienen
que
guardar
bajo
llave
las
herramientas
valiosas
por
la
noche
y
durante
los
fines
de
semana,
porque,
de
otro
modo,
estas
herramientas
pueden
desaparecer.
Guardar
las
herramientas
bajo
llave
era
rutina
en
esta
obra,
con
la
excepcin
del
cable
coaxial.
Este
tipo
de
cabe
era
muy
costoso,
difcil
de
conseguir,
y
por
alguna
razn
se
poda
entregar
en
la
obra
slo
los
das
viernes.
Sin
embargo,
los
sbados,
sin
que
nosotros
lo
supiramos,
alguien
entraba
a
la
obra
con
un
camin
y
el
cable
desapareca
con
destino
a
la
reventa
en
algn
otro
lugar.
Este
cable
y
los
caos
de
cobre
eran
muy
valiosos
y
de
fcil
reventa.
Durante
semanas,
los
electricistas
y
los
plomeros
se
quejaban
de
que
se
estaban
robando
los
cables
y
los
caos
de
cobre
y
nosotros
tratbamos
de
averiguar
quin
era
el
responsable.
Pero
durante
esas
semanas
ninguno
de
nosotros
haba
estado
presente
en
la
obra
los
das
sbado.
Cuando
realic
mi
primera
visita
de
sbado
descubr
la
tramoya
en
marcha.
Los
24
25
99
Park
Avenue.
Toda
la
fachada
de
aluminio
fue
levantada
en
solo
seis
das
Cuando
finaliz
la
construccin
de
Sutton
Terrace,
alquil
un
departamento
en
la
planta
baja
del
edificio
que
daba
al
norte,
un
departamento
que
tena
una
entrada
independiente
en
planta
baja,
con
acceso
desde
la
calle
y
haba
sido
proyectado
para
destinarlo
a
consultorio
mdico.
Antes
de
esto,
yo
haba
vivido
en
el
departamento
de
mi
madre.
Poco
tiempo
despus
de
mi
matrimonio,
mi
departamento
fue
re-alquilado
a
un
psiquiatra,
y
mi
esposa
y
yo
compramos
uno
en
un
edificio
que
la
compaa
estaba
transformando
en
un
condominio,
en
la
zona
residencial
sobre
Park
Avenue.
Haba
conocido
a
Susan
Weisberg
de
Cleveland,
y
decidimos
casarnos
en
1951.
Esto
iba
a
sumarme
ms
responsabilidades
pero
estaba
preparado.
Estaba
quizs
ms
preparado
para
el
prximo
proyecto
de
construccin
de
la
empresa
Tishman,
aunque
fue
un
paso
adelante
tan
26
grande
que
no
creo
que
mis
tos
me
hubiesen
permitido
darlo
si
hubieran
tenido
otra
persona
disponible.
Un
contratista
financiado
por
la
FHA
haba
tenido
dificultades
mientras
construa
un
complejo
de
2.000
unidades
llamado
Ivy
Hill,
cerca
de
South
Orange,
New
Jersey,
y
le
haba
solicitado
a
Tishman
hacerse
cargo
del
trabajo,
por
un
monto
fijo.
Construir
por
un
monto
fijo
era
algo
que
la
compaa
Tishman
nunca
haba
hecho
antes,
pero
era
un
negocio
razonable
y
la
oportunidad
era
interesante,
as
que
mis
tos
decidieron
aceptarla.
Haba
que
construir
cuatro
torres,
una
especie
de
edificios
hechos
en
serie,
cada
uno
con
520
departamentos,
y
veinte
pisos
de
altura.
Era
un
trabajo
de
construccin
enorme
y
yo
particip
para
formar
el
equipo
que
supervisara
los
trabajos.
Al
ser
un
joven
con
slo
una
modesta
experiencia,
debera
haber
estado
un
poco
ms
afectado
de
lo
que
estaba
debido
al
tamao
del
proyecto
pero
no
lo
estaba.
Ms
grande
simplemente
significaba
ms
detalles
para
tener
presentes
en
mi
mente
y
gestionar;
y
despus
de
todo,
me
haba
adaptado
al
mbito
de
la
gestin
y
supervisin
de
la
construccin
como
un
pez
al
agua.
Sue,
nuestros
hijos
y
yo
en
el
Central
Park,
1965
En
Ivy
Hill
trabajaba
solo
la
mayor
parte
del
tiempo.
El
tipo
de
la
libreta
de
licencias
ya
no
estaba
ms
en
la
compaa
para
esa
poca.
El
primo
Bob
estaba
a
cargo
de
la
construccin
en
forma
nominal,
pero
no
estaba
para
nada
interesado
en
ladrillos
y
argamasa,
as
que
manejaba
la
mayora
de
las
relaciones
comerciales
con
los
titulares
del
proyecto
y
haca
de
intermediario
con
los
bancos
y
los
supervisores
del
FHA,
mientras
que
confiaba
en
m
para
hacer
lo
que
era
necesario
con
respecto
a
los
diferentes
contratistas
que
participaban
en
la
construccin,
supervisar
y
aprobar
todos
los
asuntos
relativos
a
la
calidad,
los
costos,
los
pagos
mensuales
a
los
subcontratistas,
y
otros
temas
relacionados
con
los
trabajos
en
la
obra.
27
Alex
y
Bill
estaban
todava
en
el
sector
de
la
construccin,
pero
no
visitaban
muy
a
menudo
la
obra
ya
que
no
se
encontraba
dentro
del
radio
cercano
a
los
barrios
de
Manhattan.
Igualmente,
s
aparecan
de
vez
en
cuando
y
recorran
la
obra.
To
Alex,
con
los
pies
embarrados,
se
asemejaba
a
un
albail
o
un
pen.
Tambin
se
lo
vea
muy
incmodo
en
la
obra,
y
siempre
llevaba
su
pequea
libreta
negra
en
la
que
registraba
sus
conjeturas
sobre
lo
que
estaba
funcionando
mal
en
el
proyecto.
Sus
notas
tenan
que
ver
con
cosas
tales
como
que
algunos
trabajadores
especializados
que
no
se
presentaban
a
trabajar,
u
otros
que
trabajaban
muy
pocas
horas,
un
pequeo
retraso
aqu,
una
falla
menor
en
el
suministro
por
all.
Por
qu
se
estaba
volcando
el
hormign
con
tanta
anticipacin?
Por
qu
se
haban
perdido
algunos
vter?
Los
albailes
estaban
realmente
atrasados
a
causa
del
rendimiento
inadecuado
de
los
otros
gremios?
Al
da
siguiente,
en
la
sede
de
la
compaa,
David
me
convocaba
a
su
oficina,
me
mostraba
las
notas
de
la
libreta
negra,
y
me
interrogaba
sobre
estos
problemas,
por
ejemplo,
los
trabajadores
que
no
cumplan
el
da
entero
de
trabajo.
Y
con
eso
qu?
responda
yo,
con
ms
calma
de
la
que
senta.
Sostena
que
el
problema
era
menor,
intrascendente;
era
responsabilidad
del
subcontratista,
aduca,
comprobar
que
su
gente
se
presentara
a
trabajar
todos
los
das
y
que
completara
la
cantidad
de
horas
requeridas.
Puesto
que
nosotros
estbamos
pagando
al
subcontratista
un
precio
fijo
previamente
acordado,
si
l
no
poda
hacer
que
sus
empleados
cumplieran
con
el
trabajo
era
l
el
que
perda,
no
nosotros.
David
y
yo
recorramos
la
lista
de
los
problemas
y
discutamos
todas
las
notas
de
la
libreta
negra.
Ninguna
de
las
pequeas
dificultades
nos
estaba
retrasando
de
ninguna
manera
significativa
o
era
causa
de
alarma
para
el
personal
directivo,
sostuve.
Todas
eran
cuestiones
con
las
que
poda
lidiar
yo
solo,
y
de
las
que
me
haba
ocupado
regularmente,
sin
molestar
a
David.
Finalmente,
tuve
que
hacer
ver
a
David
que
Alex
y
Bill
haban
sacado
a
relucir
estos
temas
menores
simplemente
para
ponerme
en
evidencia,
como
una
pantalla
para
su
falta
de
compromiso
y
para
promover
una
mayor
participacin
de
Bill
en
la
construccin
con
la
esperanza
que
pudiera
reemplazarme.
David
estuvo
de
acuerdo
con
mi
anlisis
de
la
situacin.
Si
vuelvo
a
pensar
en
lo
sucedido,
creo
que
David
me
hizo
todas
las
preguntas
de
la
pequea
libreta
negra
para
poder
informar
a
Alex
que
haba
hablado
conmigo,
y
tambin
para
comunicarle
a
Alex
que
yo
haba
estado
haciendo
un
buen
trabajo.
De
todos
modos,
qued
a
cargo
del
proyecto
en
Ivy
Hill
y
lo
llev
a
cabo
satisfactoriamente
hasta
su
finalizacin.
Y
al
hacerlo,
super
de
hecho
a
mis
primos
en
el
rea
de
la
construccin
y
pas
a
ser
el
supervisor
de
construccin
de
facto
para
Tishman
Realty
&
Construction.
Poco
tiempo
despus,
Bill
fue
enviado
a
Los
Angeles
como
asistente
supervisor
en
un
proyecto
de
construccin
en
California.
All
se
convirti
en
un
personaje
de
Hollywood,
frecuentando
discotecas
y
perfeccionando
el
arte
de
esquiar.
No
mucho
despus
de
establecerse
en
Hollywood,
dej
Tishman
Realty
por
su
propia
voluntad.
A
cargo?
El
siguiente
edificio
que
la
empresa
Tishman
iba
a
construir,
para
su
propia
cartera
inmobiliaria,
se
encontraba
al
sur
de
la
Gran
Estacin
Central,
en
el
99
de
Park
Avenue,
y
contara
con
veintisis
pisos
de
oficinas.
Este
no
era
un
proyecto
en
los
barrios
perifricos
o
en
los
suburbios;
era,
ms
bien,
una
obra
que
todos
nuestros
competidores
(y
futuros
arrendatarios)
tendran
la
posibilidad
de
apreciar
mientras
se
estuviera
realizando.
Y
yo
iba
a
tener
la
completa
responsabilidad
de
su
construccin.
Haca
ms
o
menos
tres
aos
que
haba
empezado
a
trabajar
28
en
la
compaa,
y
anhelaba
poder
estar
a
cargo
de
las
obras.
Haba
llegado
a
apreciar
verdaderamente
la
Construccin,
me
resultaba
atractiva
su
faceta
frentica
e
impredecible,
especialmente
el
tratar
con
los
obreros,
que
eran
por
lo
general
muy
trabajadores
y
muy
capaces
en
lo
que
hacan
y
que
disfrutaban
ser
carpinteros,
plomeros
y
hormigoneros.
Me
gustaba
conseguir
informacin
de
los
subcontratistas
y
luego
negociar
con
ellos,
y
estar
en
la
obra.
Lo
que
ms
me
gustaba
era
tener
una
parte
importante
en
los
aspectos
prcticos
y
creativos
de
los
diseos
arquitectnicos,
estructurales
y
mecnicos,
y
no
tener
a
ninguno
de
la
familia
cuestionndome.
Alex
todava
participaba
de
la
construccin,
pero
a
estas
alturas
saba
que
no
tena
que
desafiarme
con
respecto
a
lo
que
yo
haca
en
la
planificacin
ni
hacerse
ver
en
la
obra
con
su
pequea
libreta
negra.
Tishman
Realty
&
Construction
tena
una
tradicin
de
levantar
edificios
en
cierto
modo
innovadores,
remontndonos
a
los
aos
20,
y
el
99
de
Park
Avenue
iba
a
ser
una
vidriera
de
esta
tradicin.
Iba
a
ser
uno
de
los
primeros
edificios
en
los
que
habra
solamente
ascensores
con
autoservicio,
y
que
presentara
algunos
desafos
de
diseo.
Inmediatamente
comprendimos
que
las
cabinas
de
los
ascensores,
al
no
haber
ningn
operador
presente,
seran
objeto
de
actos
de
vandalismo
y
grafitis.
Colabor
para
llegar
a
una
solucin
a
ese
problema.
Otro
desafo
de
diseo
fue
la
fachada.
Haba
estado
trabajando
con
Alcoa,
y
se
nos
haba
ocurrido
un
modo
para
utilizar
el
aluminio
que
ellos
fabricaban
en
la
fachada
del
edificio,
en
vez
de
ladrillos
o
piedra
y
argamasa.
Colocar
ladrillos
y
argamasa
era
un
proceso
que
a
menudo
llevaba
semanas.
La
fachada
de
aluminio
de
Alcoa
para
el
99
de
Park,
un
edificio
de
veintisiete
pisos,
con
el
aluminio
recubriendo
tres
lados,
iba
a
estar
instalado
en
slo
cinco
das.
(Explicar
los
detalles
de
estas
innovaciones,
y
otras
ms,
en
el
prximo
captulo).
Ahorrar
dinero
en
la
construccin
y
al
mismo
tiempo
ser
lo
suficientemente
innovador
como
para
brindar
a
la
compaa
importantes
oportunidades
en
sus
relaciones
pblicas
era
una
buena
razn
para
que
mis
tos
me
felicitaran,
pero
aunque
me
apreciaban
y
disfrutaban
del
prestigio
corporativo
que
obtenan
a
causa
de
nuestros
trabajos
en
la
construccin,
todava
me
consideraban
alguien
externo
a
la
familia.
Hasta
qu
punto
era
alguien
externo
lo
pude
constatar
cuando
uno
de
mis
dibujantes
del
departamento
de
construccin
me
mostr
un
organigrama
encargado
por
David
Tishman
que
se
supona,
yo
no
deba
ver.
To
David
le
haba
pedido
que
lo
elaborara
y
que
no
lo
comentara
con
nadie.
No
debera
mostrarte
esto,
me
dijo
el
dibujante,
pero
aadi
que,
como
l
reportaba
directamente
a
m,
senta
que
tena
que
hacrmelo
ver.
Era
un
organigrama
de
sucesin
de
los
miembros
de
la
familia
Tishman,
mostrando
cmo
se
esperaba
que
la
compaa
evolucionara
a
travs
de
los
aos.
En
lo
sucesivo,
con
David
todava
como
presidente,
habra
tres
secciones
bien
diferenciadas:
desarrollo,
leasing,
y
construccin.
Norman
deba
estar
al
frente
de
la
compaa
y
en
particular
del
desarrollo
inmobiliario,
y
mi
primo
Bob,
lo
sucedera
con
el
tiempo,
en
ese
sector.
Mi
primo
Alan
estara
al
frente
del
sector
gerencial
y
de
leasing,
con
la
colaboracin
de
otros
primos.
Todos
mis
primos
estaban
en
el
organigrama.
Yo
no.
El
dibujante
me
pregunt
si
yo
tena
planeado
dejar
la
compaa
o
si
crea
que
simplemente
se
haban
olvidado
de
m.
Este
organigrama
me
indign.
En
la
visin
de
David
del
futuro
de
la
compaa
yo
no
tena
ningn
rol.
Sin
embargo,
no
me
abalanc
inmediatamente
hacia
su
oficina
para
confrontarlo
sobre
el
tema
aunque
estaba
muy
molesto.
Quizs
no
lo
enfrent
porque
no
quise
sostener
la
inevitable
discusin
en
un
momento
en
que
estaba
tan
enfadado.
Un
tiempo
despus,
sin
embargo,
encontr
la
oportunidad
para
afrontar
con
l
el
asunto
del
organigrama.
Por
qu
no
estoy
en
el
organigrama?
29
Ese
organigrama
no
significa
nada,
dijo,
explicando
que
haba
sido
slo
un
ejercicio
con
el
propsito
de
tantear
las
cosas.
Oh,
el
preocuparse
es
una
reaccin
tpica
tuya
,
continu.
Ya
tendrs
un
lugar.
Puede
ser
que
quedes
a
cargo
de
la
Construccinalgn
da.
Mi
to
no
se
daba
cuenta,
o
no
quera
reconocerlo,
que
la
totalidad
del
personal
de
la
compaa
que
no
perteneca
a
la
familia,
y
toda
la
gente
de
los
gremios
con
los
que
tratbamos,
consideraban
que
yo
ya
estaba
a
cargo
de
la
Construccin
30
DOS
-
Innovaciones
Century
City
en
Los
Angeles,
construido
para
Alcoa,
y
diseado
por
Yamasaki.
31
Es
posible
que
me
hayan
puesto
a
cargo
de
la
ejecucin
del
Tercer
Mid-Wilshire,
debido
a
la
cantidad
de
problemas
que
haba
cuando
estaba
listo
para
ser
construido
y
al
potencial
de
inconvenientes
en
lugar
de
ventajas,
y
porque
haba
ganado
la
confianza
de
mis
tos
como
supervisor
de
construcciones.
En
los
aos
subsiguientes,
durante
ese
y
otros
proyectos
en
la
zona,
viajaba
regularmente
a
California
un
hecho
que
consuma
mucho
tiempo
en
la
era
anterior
al
jet
y
los
vuelos
directos
de
costa
a
costa.
Las
obras
en
California
fueron
pioneras
para
Los
ngeles
(L.A.)
y
para
nuestra
Empresa,
pero
en
cuanto
a
la
construccin,
estos
primeros
proyectos
en
L.A.
resultaron
bastante
estndar.
Sin
embargo,
en
algunos
proyectos
ms
cercanos
a
casa,
encontr
muchas
oportunidades
para
tambin
explorar
varios
aspectos
de
la
construccin.
Pude
no
haberme
dado
cuenta
de
ello
en
ese
momento,
pero
ahora,
despus
de
una
vida
realizando
estas
innovaciones,
estoy
convencido
de
que,
para
alcanzar
el
xito
en
el
diseo
y
la
construccin
innovadora
es
necesario
ser
un
Propietario-Constructor
que
haya
concebido
y
probado
las
innovaciones
efectivamente.
Un
Contratista
General
no
puede
darse
el
lujo
de
hacer
ni
sugerir
innovaciones
radicales,
porque
su
trabajo
es
sencillamente
ejecutar
los
planos
existentes
y
no
apartarse
de
los
mismos;
tampoco
podra
lograrlo
un
Propietario-Desarrollador
cuya
compaa
no
monitorea
o
supervisa
de
cerca
la
obra
en
el
lugar
real
de
la
construccin.
Solo
pueden
realizarlo
aquellos
involucrados
profundamente
con
los
aspectos
del
Diseo
y
la
Construccin
del
proyecto,
y
que
tienen
el
beneficio
o
la
necesidad
de
ser
Propietario-
Constructor,
o
actuar
en
nombre
del
Propietario-Constructor.
Como
empresa
constructora,
La
Compaa
Tishman
poda
aceptar
el
riesgo
de
experimentar
con
nuevos
procedimientos
y
materiales
porque
nos
encontrbamos
en
una
posicin
para
enfrentar
los
costos
si
algo
sala
mal
y
tambin
cosechar
los
beneficios
si
los
nuevos
mtodos
y
materiales
funcionaban
bien.
El
hecho
de
adquirir
mayores
conocimientos
en
construccin
y
control
de
precios,
me
permiti
percibir
y
sacar
ventaja
de
las
oportunidades
en
las
que
la
innovacin
reportara
beneficios
para
nuestra
empresa.
La
innovacin
se
convirti
en
uno
de
los
aspectos
ms
satisfactorios
de
mi
trabajo.
No
creo
que
hubiese
disfrutado
tanto
de
mi
carrera,
si
la
misma
hubiese
consistido
simplemente
en
ejecutar
construcciones
a
partir
de
planos
solamente
desarrollados
por
otros.
Imaginar
las
innovaciones
para
nuestros
proyectos,
y
luego
para
los
proyectos
de
otros
clientes,
sugiriendo
nuevos
elementos
y
materiales
como
as
tambin
nuevas
metodologas,
me
permiti
mantener
vivo
el
inters
en
mi
trabajo
y
convertir
cada
proyecto
nuevo
en
un
desafo
interesante.
La
innovacin
ms
importante
sera
el
concepto
de
Gerenciamiento
de
la
Construccin;
esta
idea
evolucion
a
travs
de
los
aos,
y
se
puede
apreciar
su
desarrollo
e
importancia
en
los
captulos
subsiguientes
de
este
libro.
El
concepto
de
Gerenciamiento
de
la
Construccin
se
definira
en
un
futuro
lejano
cuando
en
1953
comenzaran
a
surgir
mis
oportunidades
para
innovar
a
travs
de
la
construccin
del
99
Park
Avenue,
la
torre
de
oficinas
situada
al
sur
de
la
Gran
Estacin
Central.
A
partir
de
la
construccin
de
este
proyecto
nacieron
varias
innovaciones
tcnicas
especficas
y
tambin
el
establecimiento
de
Tishman
Research
Corporation
(Corporacin
Tishman
de
Investigacin)
una
divisin
de
Tishman
Realty,
que
al
asociarse
con
varios
fabricantes
industriales
y
subcontratistas
de
los
gremios
para
investigar
materiales
y
sistemas,
se
convirti
en
mi
favorita.
Tena
una
trayectoria
como
chatarrero
ingenioso.
En
cada
lugar
que
viv
tuve
mi
propio
taller
de
trabajo
y
durante
aos
siempre
estuve
interesado
en
crear
cosas.
Tishman
Realty
me
dio
la
oportunidad
de
utilizar
este
inters
en
beneficio
del
proyecto
y
la
compaa
y
-
con
la
ayuda
de
los
fabricantes
de
materiales
y
los
subcontratistas
de
los
gremios-
en
beneficio
de
todo
el
campo
de
la
Construccin.
Tishman
Realty
se
senta
orgullosa
de
su
Ingeniera
de
Valor
al
mejorar
de
alguna
forma
un
elemento
de
diseo
para
que
sea
ms
duradero,
mas
fcil
de
instalar,
menos
costoso
de
instalar,
32
mantener
y/u
operar,
o
de
lo
contrario
ampliando
sus
funciones.
Para
que
una
innovacin
de
este
tipo
sea
realmente
til,
debe
funcionar
de
manera
tal
que
se
integre
cmodamente
con
los
esfuerzos
de
aquellos
que
construyen
y
gestionan
el
proyecto
ejecutado;
el
objetivo
de
dicha
utilidad
se
logra
verdaderamente
cuando
las
innovaciones
estn
hechas
para
una
compaa
como
la
nuestra,
una
que
se
involucra
con
cada
aspecto
de
un
proyecto
desde
su
desarrollo
y
financiacin,
pasando
por
la
construccin
hasta
llegar
tambin
al
arrendamiento.
A
travs
de
Tishman
Research
Corporation
pudimos
persuadir
a
los
fabricantes
de
materiales
para
que
fueran
ms
inventivos,
asegurndoles
que
si
el
producto
era
bueno,
La
Tishman
Realty
iba
a
comprrselo
y
utilizarlo
en
la
vida
real
para
un
edificio
de
oficinas
de
un
milln
de
pies
cuadrados.
Tener
la
certeza
de
que
un
producto
podra
ser
vendido
en
cantidad
fue
incentivo
suficiente
para
que
una
fbrica
tomara
la
decisin
costosa
de
cambiar
su
lnea
de
montaje
para
producir
nuevas
configuraciones
de
pisos
o
mdulos
de
cielorraso
y
paneles
de
exterior.
Si
no
existiera
la
oferta
de
una
promesa
de
venta
semejante,
el
fabricante
estara
poco
dispuesto
a
invertir
en
la
renovacin
de
sus
herramientas
y
procedimientos
para
fabricar
un
producto
nuevo
o
totalmente
mejorado.
El
importante
edificio
de
oficinas
que
estbamos
construyendo
en
el
99
de
Park
Avenue,
en
Manhattan,
era
el
lugar
ideal
para
probar
estas
innovaciones
en
los
mtodos
y
materiales,
porque
entre
otras
razones
iba
a
ser
un
edificio
de
oficinas
que
nuestra
compaa
se
encargara
de
mantener
y
arrendar
a
mltiples
inquilinos.
Los
edificios
de
departamentos
ofrecan
menos
oportunidades
de
inversin
porque
las
unidades
eran
generalmente
estndar,
relativamente
pequeas
en
cuanto
a
espacio
cubierto
en
comparacin
con
las
oficinas.
El
hecho
de
que
nosotros
estaramos
a
cargo
de
la
construccin
alentaba
a
llevar
a
cabo
innovaciones
que
no
solo
reduciran
los
costos
iniciales
sino
tambin
los
gastos
a
futuro
(una
ventaja
que
podra
resultar
beneficiosa
para
nosotros
y
para
nuestros
inquilinos
comerciales).
33
tradicionalmente
haban
sido
de
1
x
4
pies.
Esta
modificacin
sencilla
permiti
que
los
cuatro
tubos
fluorescentes
se
colocaran
cmodamente
dentro
de
un
aplique
de
24
pulgadas
de
ancho,
en
lugar
del
espacio
estndar
tradicionalmente
utilizado
en
la
industria.
De
esta
manera
evitamos
que
los
tubos
fluorescentes
se
quemaran
por
la
proximidad
entre
s
y
al
mismo
tiempo
logramos
que
no
disminuyera
la
iluminacin
a
la
altura
de
los
escritorios.
Trabajamos
con
los
fabricantes
para
producir
estos
paneles
ms
grandes
y
los
apliques
de
luz
y
los
instalamos
en
el
edificio
situado
en
el
99
de
Park
Avenue
como
elementos
estndar
de
alquiler.
No
solo
duraban
ms
los
tubos,
sino
que
como
los
paneles
acsticos
y
apliques
de
luz
eran
ms
anchos
y
removibles,
se
llegaba
fcilmente
al
espacio
encima
del
cielorraso
para
poder
limpiar
o
hacer
arreglos.
Asimismo,
la
calidad
de
la
iluminacin
a
la
altura
de
los
escritorios
se
reparta
en
forma
ms
pareja
superando
la
configuracin
antigua.
Los
tubos
fluorescentes
de
2
x
4
se
volvieron
estndar
dentro
de
la
industria
y
el
mdulo
de
cielorrasos
casi
se
convirti
en
estndar
en
todo
el
territorio.
Como
se
poda
copiar
tan
fcilmente,
ni
Fred
ni
yo
pudimos
hacer
dinero
con
esta
innovacin,
pero
tuvimos
la
satisfaccin
de
haber
creado
un
modelo
estndar
a
nivel
nacional.
Fred
sigui
despus
en
mi
alma
mater,
Michigan,
para
graduarse
en
su
trabajo
y
luego
continu
sus
estudios
en
Harvard,
donde
obtuvo
su
Doctorado
en
Fsica.
Esta
innovacin
me
dio
la
energa
para
ir
mejorando
otros
estndares
a
nivel
nacional.
34
en
forma
tal
que,
si
haban
sido
rayados
con
grafiti
o
arte,
se
podan
limpiar
regularmente
o,
cuando
el
dao
era
demasiado
grande
para
ser
reparado
se
podan
remover
y
reemplazar
con
facilidad.
Pude
patentar
este
mecanismo
colgante
muy
simple,
y
cobrar
las
regalas
por
varios
aos
despus.
Pero
sin
embargo,
se
no
haba
sido
mi
objetivo,
el
punto
era
disear
algo
que
a
nosotros
como
propietarios
de
la
construccin,
nos
permitiera
ahorrar
en
los
costos
operativos.
Tambin
se
convirti
en
un
punto
de
venta
atractivo
para
los
inquilinos
ya
que
los
ascensores
se
podan
limpiar
y
parecan
ms
nuevos.
35
obtuvimos
bastante
cobertura
periodstica
por
nuestro
logro.
Hasta
gener
varias
cartas
interesantes
de
gente
en
Japn
y
otros
pases
extranjeros
que
nos
preguntaban
si
podamos
ensearles
a
levantar
todo
un
edificio
en
un
solo
da.
Con
arquitectos,
mirando
los
planos
para
construir
nuestra
segunda
Casa
Matriz,
460
Park
Avenue.
Nuestro
prximo
edificio,
tambin
en
Manhattan,
seria
la
ampliacin
de
nuestra
Casa
Matriz
en
el
666
de
la
Quinta
Avenida,
para
el
cual
decidimos
que
tambin
llevara
una
fachada
de
aluminio.
Reynolds
Aluminium,
famosa
por
el
Envoltorio
Reynolds
(Reynolds
Wrap),
y
competencia
de
Alcoa,
quera
entrar
al
mundo
de
las
fachadas
de
aluminio.
Sus
ejecutivos
principales
haban
invitado
al
to
Norman
a
cenar
y
lo
convencieron
de
que
deberamos
tener
una
versin
del
famoso
Envoltorio
Reynolds
en
nuestra
Casa
Matriz.
Yo
no
estaba
tan
seguro
ya
que
no
haban
hecho
ningn
tipo
de
investigacin
ni
contaban
con
la
experiencia
que
tena
Alcoa,
pero
en
ese
momento
entend
que
no
poda
tomar
cartas
en
el
asunto
y
el
to
Norman
tom
la
decisin.
A
pesar
de
los
problemas
serios
que
tuvimos
durante
el
proceso
de
diseo
y
ejecucin,
La
Reynolds
y
nosotros
perseveramos
en
nuestra
empresa.
El
edificio
comenz
a
operar
en
enero
de
1957
y
para
festejar
la
importante
ampliacin
de
nuestra
Casa
Matriz,
nuestro
stock
fue
transferido
oficialmente
del
Mercado
de
Valores
Americano
al
enorme
Mercado
de
Ttulos
de
Nueva
York,
en
reconocimiento
a
la
Tishman
Bienes
Races
por
haberse
convertido
en
uno
de
los
lderes
del
pas
como
propietarios-constructores
de
los
edificios
de
gran
altura.
Sin
embargo,
despus
de
este
episodio
con
la
fachada
del
666
de
la
Quinta
Avenida,
Reynolds
decidi
no
seguir
adelante
con
la
produccin
de
revestimientos
para
la
construccin,
y
continu
liderando
el
sector
de
los
envoltorios
para
alimentos.
36
El
Edificio
Tishman,
666
de
la
Quinta
Avenida,
con
su
distintiva
fachada
de
aluminio
Apreci
que
Joe
Newman
se
hubiera
unido
a
nosotros
en
nuestros
esfuerzos
de
investigacin
y
ayud
a
presentarlo
a
la
comunidad
de
arquitectura
y
a
sus
clientes.
Despus
de
1962,
cuando
se
37
38
vidrio
no
solo
se
lograba
dar
sombra
al
interior
de
las
oficinas
sino
que
tambin
resultaban
ms
fciles
y
econmicas
de
mantener
que
las
persianas
convencionales.
Las
nuevas
ventanas
y
otros
productos
similares
estaban
disponibles
para
todos
los
desarrolladores,
pero
frecuentemente
nosotros
ramos
los
primeros
en
utilizarlos.
Como
generalmente
ramos
los
propietarios
adems
de
constructores,
no
nos
intimidaba
demasiado
probar
algo
nuevo
que
nos
diera
la
oportunidad
de
cosechar
los
beneficios
durante
la
construccin
o
durante
las
etapas
de
gestin
o
sufrir
las
consecuencias
de
dichas
innovaciones,
que
al
ser
pioneros
podan
salir
mal.
En
otro
proyecto
de
Los
ngeles
tambin
innovamos
en
lo
que
poda
llegar
a
hacer
un
desarrollador.
Levantamos
el
primer
edificio
de
departamentos
en
toda
California
que
se
vendi
a
los
inquilinos
en
forma
de
cooperativa.
Inicialmente
vendimos
algunos
departamentos
a
inversores
de
perfil
alto,
cuya
presencia
nos
ayud
despus
en
la
venta
de
las
dems
unidades.
El
ms
destacado
de
estos
inversores
de
perfil
alto
fue
John
Hertz,
fundador
de
la
Agencia
Hertz
de
Alquiler
de
Autos,
quien
compr
la
mitad
del
piso
del
pent-house
y
nos
hizo
colocar
una
piscina
en
el
nivel
inferior
solamente
para
l.
Otro
de
los
primeros
compradores
fue
el
director
de
cine
Mervyn
LeRoy.
Recuerdo
un
momento
bastante
embarazoso
durante
una
de
las
reuniones
con
posibles
inquilinos/compradores
antes
de
completarse
la
construccin.
Estbamos
sentados
en
el
interior
mirando
hacia
el
jardn
escuchando
a
nuestro
Gerente
de
Ventas
alabando
la
calidad
de
la
construccin
cuando
de
repente,
se
vieron
caer
grandes
cantidades
de
agua
a
travs
de
la
ventana.
Tres
pisos
arriba
uno
de
nuestros
plomeros
haba
desconectado
una
caera
de
agua
en
el
techo
provocando
la
inundacin.
Rpidamente
reaccion
diciendo
que
habamos
creado
una
catarata
a
travs
de
la
cual
uno
podra
admirar
el
hermoso
jardn.
Creo
que
ayud
que
reaccionara
tan
rpido,
porque
aunque
recib
algunas
muecas,
el
accidente
no
tuvo
un
impacto
negativo
en
las
ventas.
Con
sus
trece
pisos,
el
Edificio
Wilshire
Terrace
se
convirti
en
el
edificio
ms
alto
de
los
ngeles
en
ese
momento.
A
partir
del
mismo,
la
ciudad
de
Los
ngeles
elimin
las
restricciones
de
altura
para
los
edificios
futuros.
Como
colocamos
carteles
en
la
parte
superior
de
todos
los
edificios
de
oficinas
que
habamos
construido
y
eran
de
nuestra
propiedad,
para
que
los
identifiquen
como
propiedades
Tishman,
muchos
lugareos
pensaban
que
ramos
una
compaa
basada
en
California.
39
40
Una
ceremonia
con
el
consulado
ruso
en
la
seccin
Riverdale
del
Bronx.
El
FBI
se
enter
de
nuestro
contrato
con
los
soviticos
y
vinieron
a
visitarme
a
mis
oficinas
en
el
666
de
la
Quinta
Avenida.
Hombres
con
caras
serias,
trajes
sobrios
y
corbatas
blancas
queran
tener
acceso
al
lugar
durante
el
perodo
de
construccin.
No
me
dijeron
por
qu
pero
para
m
era
obvio
que
su
propsito
era
instalar
micrfonos
y
otros
elementos
de
espionaje.
Esto
fue
durante
el
perodo
crtico
de
la
guerra
fra
y
mi
deber
como
patriota
era
claro.
Les
propuse
llamar
a
nuestro
director
de
proyecto,
Abe
Levine,
para
decirle
que
deseaban
hablar
con
l.
Sin
embargo,
41
insistieron
en
que
deberan
investigar
los
antecedentes
de
Abe
antes
de
hablarle;
preguntaron
dnde
viva
Abe
y
les
dije
que
en
Brooklyn
o
Queens.
Me
acerqu
al
telfono
para
obtener
la
direccin
de
Abe
de
nuestro
departamento
de
Recursos
Humanos.
No
me
lo
permitieron,
alegando
que
ellos
preferan
ubicar
a
Abe
por
su
cuenta.
Uno
o
dos
meses
despus
regresaron
dos
de
los
muchachos
del
FBI,
quienes
un
poco
avergonzados,
me
preguntaron
si
saba
cuntos
Levine
vivan
en
Brooklyn
o
Queens.
Esta
vez
me
permitieron
obtener
la
direccin
ya
que
ellos
no
haban
podido.
Al
da
siguiente,
Abe
me
avis
que
el
FBI
lo
haba
ido
a
ver.
Nunca
tuve
la
certeza,
pero
yo
supongo
que
el
FBI
sigui
adelante
con
la
investigacin
e
instal
los
aparatos
de
espionaje.
De
todas
formas,
para
este
proyecto
le
suger
a
nuestros
clientes,
los
rusos,
que
probramos
una
nueva
macilla
para
el
material
del
techo,
que
estbamos
investigando,
y
estuvieron
de
acuerdo.
Lamentablemente
este
material
no
funcion
muy
bien.
El
primer
da
de
mucho
calor
en
el
verano,
se
resquebraj
y
luego
empez
a
filtrar
agua.
Le
ofrec
a
los
rusos
reparar
o
reemplazar
el
techo,
pero
ellos
dijeron
que
no.
La
razn
era
obvia:
ahora
que
estaba
en
funcionamiento
el
edificio,
no
queran
que
nadie
de
nuestra
compaa
o
cualquier
ciudadano
de
los
Estados
Unidos
tuviera
acceso
al
mismo,
especialmente
la
zona
del
techo,
as
que
decidieron
arreglarlo
ellos
mismos.
En
realidad
trajeron
8
obreros
de
la
Unin
Sovitica,
para
comprar
los
materiales
en
las
ferreteras
del
Bronx
y
luego
arreglar
el
techo.
El
intermediario
entre
los
soviticos
y
nosotros
entr
en
bancarrota
hacia
el
final
de
nuestro
contrato
y
nunca
pudimos
recibir
el
ltimo
pago.
Como
no
veamos
alternativa
alguna,
nos
resignamos
a
declararlo
como
prdida;
sin
embargo,
no
pas
lo
mismo
con
uno
de
nuestros
subcontratistas,
que
tampoco
haba
recibido
su
pago.
Haba
invertido
mucho
para
fabricar
una
puerta
sumamente
ancha
para
el
garaje.
Despus
de
haber
fracasado
varias
veces
en
su
intento
de
obtener
el
pago,
decidi
cambiar
de
tctica.
En
el
medio
de
la
noche
se
fue
con
varios
de
sus
obreros
a
la
propiedad
sovitica
ultra
secreta.
Acercaron
su
propio
camin
al
edificio
y
retiraron
la
puerta
especial
que
haban
fabricado
para
llevarla
de
nuevo
a
la
fbrica.
Cmo
lograron
pasar
la
seguridad?
Nunca
lo
sabr,
pero
yo
supongo
que
el
vigilante
nocturno
debe
haber
sido
un
funcionario
del
FBI
que
consider
que
estara
bien
apoyar
el
raid
nocturno
de
los
subcontratistas.
Polvo
de
Hormign
Hablar
de
gente
que
arranca
cosas
de
noche
me
recuerda
a
la
Mafia.
La
construccin
es
conocida
como
un
negocio
rudo,
y
el
mito
popular
es
que
est
controlada
por
la
mafia.
En
realidad,
durante
las
seis
dcadas
que
conforman
mi
vida
dentro
de
la
construccin,
vi
muy
poco
de
eso.
El
roce
ms
interesante
en
el
que
me
vi
involucrado
fue
con
un
contratista
de
hormign.
La
historia
es
un
poco
complicada.
Estbamos
construyendo
una
oficina
de
Correos
en
Manhattan,
para
la
cual
necesitbamos
mucho
hormign.
Tambin
estbamos
construyendo
una
serie
de
torres
de
departamentos
en
los
Palisades
de
Nueva
Jersey.
Generalmente
para
la
construccin
de
cemento
solo
utilizamos
empresas
de
Nueva
York,
pero
en
esta
ocasin,
como
bamos
a
necesitar
mucho
hormign
para
las
dos
zonas,
elegimos
una
empresa
de
hormign
en
Nueva
Jersey.
Hubo
algunos
inconvenientes
menores
y
tuvimos
una
pequea
disputa
sobre
el
hormign
para
la
oficina
de
Correos
de
Manhattan.
Generalmente,
mediante
el
pago
de
una
de
las
partes
a
la
otra,
estos
desacuerdos
se
solucionan
sin
problema.
En
esta
ocasin,
sin
embargo,
la
empresa
de
Nueva
Jersey
se
rehusaba
a
negociar
con
nosotros
as
que
los
llevamos
a
la
Corte
y
ganamos.
Despus
de
eso
su
Jefe
insisti
que
nos
reuniramos
en
el
obrador
en
los
Palisades.
42
De
Mojado
a
Seco
Durante
muchas
generaciones,
la
gente
de
la
construccin
consideraba
que
las
escaleras
y
los
pozos
de
los
ascensores
pertenecan
a
los
gremios
de
lo
mojado.
Estas
zonas
eran
construidas
utilizando
bloques
de
yeso
o
listones
de
alambre
embadurnados
con
una
capa
pesada
de
material
resistente
al
fuego,
o
con
bloques
de
carbonilla
pintados,
o
menos
frecuente
an,
quedaban
descubiertas.
Este
tipo
de
paredes
resistentes
al
fuego
funcionaron
por
un
buen
tiempo,
pero
en
los
aos
50
como
la
construccin
en
bloque
requera
de
mano
de
obra
intensa
para
la
instalacin
y
haca
falta
calor
cuando
se
instalaban
durante
el
clima
frio,
empezamos
a
buscar
alternativas.
Haba
que
encontrar
materiales
y
sistemas
resistentes
al
fuego
que
funcionaran
igual
que
los
viejos
bloques
de
carbonilla
y
albailera.
Tishman
Research
trabaj
junto
con
U
S
Gypsum,
el
fabricante
ms
grande
de
Sheetrock,
para
crear
un
nuevo
diseo
de
pared
que
cumpliera
con
los
requisitos
de
los
Departamentos
de
Incendio
y
Edificacin
de
la
ciudad
de
Nueva
York,
y
para
cerciorarse
de
que
las
paredes
nuevas
tambin
cumplieran
con
los
cdigos
nacionales.
Tambin
queramos
reunirnos
con
el
grupo
de
aseguradores
de
la
industria,
Underwriters
Lab.
Logramos
nuestro
cometido
a
travs
del
producto
que
denominamos
Shaft
Wall
(Pared
del
Hueco).
Utilizamos
el
Shaft
Wall
por
primera
vez
en
un
edificio
de
nuestro
propio
portfolio
al
100
de
la
Calle
Gold
en
Manhattan,
en
donde
uno
de
los
inquilinos
principales
sera
el
Departamento
de
Edificaciones
de
la
ciudad.
Aos
ms
tarde,
Tishman
Research
asesor
al
Departamento
de
Edificaciones
con
respecto
a
los
cdigos
de
seguridad
e
incendio,
contribuyendo
a
lo
que
se
conoci
como
la
Ley
Local
Nro.
5,
que
pronto
copiaron
otras
jurisdicciones
en
los
Estados
Unidos.
El
muro
seco
que
ayudamos
a
desarrollar
pronto
se
convirti
en
el
estndar
de
la
industria
para
las
paredes
de
los
huecos
de
ascensores.
Estas
paredes,
formadas
por
mltiples
capas
de
Sheetrock,
eran
ms
livianas
y
ms
fciles
y
rpidas
de
colocar.
Tambin
resultaban
ms
derechas
y
lisas
y
no
haca
falta
aplicar
calor
cuando
se
instalaban
en
invierno.
Las
escaleras
se
volvieron
ms
espaciosas
al
implementar
estas
paredes
nuevas,
cuya
mezcla
de
yeso
y
fieltro
ocupaba
menos
espacio
que
los
bloques
anteriores.
Hablando
de
paredes,
cuando
construimos
nuestro
edificio
insignia
en
el
666
de
la
Quinta
Avenida,
fuimos
innovadores
al
instalar
divisiones
removibles
de
metal
liso
en
todo
el
edificio
el
primero
en
aplicar
esta
tecnologa
como
estndar
para
todos
sus
espacios
de
alquiler.
Los
paneles
incluan
en
su
interior
material
a
prueba
de
ruidos.
Los
paneles
eran
relativamente
fciles
de
instalar,
permitiendo
la
reconfiguracin
de
los
espacios
segn
los
requisitos
de
cada
inquilino
nuevo.
En
los
aos
posteriores
tambin
resultaron
redituables
porque
eran
mucho
ms
fciles
de
sacar
y
reemplazar
de
lo
que
haban
sido
las
viejas
paredes
de
yeso,
y
generalmente
se
podan
43
volver
a
usar
los
paneles
si
algn
inquilino
no
los
quera
podamos
sacarlos
e
instalarlos
en
otro
lugar
a
un
muy
bajo
costo
para
nosotros.
Infracon
Innovar
no
siempre
significa
que
uno
tenga
que
inventar
algo,
a
veces
se
puede
ser
innovador
al
poder
utilizar
la
creacin
de
otra
persona
que
de
otra
forma
quizs
quedaba
sin
usar.
Esto
fue
lo
que
nos
pas
a
nosotros
con
un
elemento
que
denominamos
Infracon.
Durante
la
guerra
del
Medio
Oriente
en
1973,
las
naciones
petroleras
de
esa
regin
embargaron
la
venta
de
petrleo
a
los
Estados
Unidos,
haciendo
que
el
petrleo
escaseara
y
fuera
ms
caro
44
45
El
Nuevo
Garden
Madison
Square
Garden
es
un
antiguo
nombre
con
una
larga
historia.
La
primera
construccin
con
ese
nombre
exista
desde
1871
y
era
una
nueva
denominacin
para
una
estructura
ms
antigua
que
de
jardn
solo
tena
el
nombre.
Situado
en
Madison
Square,
al
norte
de
la
calle
26
en
Manhattan
y
creado
por
el
famoso
empresario
de
espectculos
P.T.Barnum,
era
un
estadio,
un
edificio
cavernoso
que
alguna
vez
haba
hospedado
la
estacin
terminal
en
Nueva
York
del
Ferrocarril
Grand
Central
antes
de
que
la
terminal
fuera
trasladada
a
la
calle
Este
42.
En
1890,
Stanford
White,
el
arquitecto
ms
clebre
de
su
poca,
proyect
un
nuevo
Garden
en
el
terreno
para
reemplazar
la
vieja
estructura.
Este
Madison
Square
Garden
alberg
al
estadio
ms
grande
del
mundo,
y
permaneci
en
el
lugar
hasta
1924.
Luego
de
ser
la
sede
de
la
Convencin
Nacional
Democrtica
de
ese
ao,
fue
demolido
y
un
empresario
de
espectculos
de
box
hizo
construir
un
nuevo
Madison
Square
Garden
en
otra
zona
de
Manhattan,
en
el
lado
oeste
del
distrito
teatral
de
Broadway,
ocupando
por
completo
la
manzana
limitada
por
las
calles
49
y
50
y
las
avenidas
Octava
y
Novena.
Este
Garden
central
se
convirti
en
la
sede
de
numerosos
acontecimientos
deportivos,
rodeos,
circos,
y
a
principios
de
los
aos
60
fue
incluso
el
escenario
de
una
gala
en
honor
del
presidente
John
F.
Kennedy
durante
la
cual
Marilyn
Monroe
cant
su
famoso
Feliz
Cumpleaos.
Sin
embargo,
para
ese
entonces
la
estructura
se
haba
vuelto
obsoleta
y
los
hermanos
Irving
y
Jack
Felt,
dedicados
a
los
negocios
inmobiliarios,
llegaron
a
un
acuerdo
para
construir
un
nuevo
Madison
Square
Garden
sobre
Pennsylvania
Station
en
la
calle
33
entre
las
avenidas
Sptima
y
Octava.
El
primer
proyecto,
para
una
firma
externa,
de
nuestra
divisin
de
construccin:
el
Madison
Square
Garden.
Un
estudio
demostr
que
el
90
por
ciento
de
la
gente
que
llegaba
al
Garden
de
la
Octava
Avenida
lo
haca
con
los
medios
pblicos
de
transporte;
adems,
los
Felt
saban
que,
como
las
dos
46
lneas
de
metropolitana
y
las
lneas
de
ferrocarril
suburbano
de
Long
Island
pasaban
por
el
nuevo
Garden
en
la
estacin
Penn,
edificar
el
nuevo
Garden
en
esta
estacin
dara
la
posibilidad
de
hacer
an
mayores
negocios
a
partir
del
nuevo
establecimiento.
Adems
del
Garden,
el
complejo
tena
previsto
incluir
una
torre
de
oficinas
adjunta
conocida
como
Two
Penn
Plaza,
adjunta,
porque
los
equipos
bsicos
para
los
sistemas
de
aire
acondicionado
y
de
calefaccin
de
ambos
edificios
iban
a
estar
ubicados
en
el
edificio
de
oficinas.
Los
Felt,
que
eran
propietarios
de
bienes
races
y
agentes
de
bolsa
de
larga
data
en
la
ciudad,
mantenan
buenos
contactos
con
el
ayuntamiento,
y
la
combinacin
de
su
conocimiento
profundo
del
mercado
inmobiliario
y
su
destreza
poltica
haban
generado
la
oportunidad
de
crear
el
nuevo
Madison
Square
Garden.
Como
arquitecto
para
el
Garden
contrataron
a
Charles
Luckman.
Anteriormente,
como
presidente
de
Lever
Brothers,
Luckman
haba
participado
intensamente
en
el
proyecto
del
Lever
House,
el
moderno
rascacielos
en
vidrio
de
la
sede
principal
de
Lever
Brothers
en
Park
Avenue
en
Nueva
York;
luego
de
aquella
proeza,
Luckman
se
haba
retirado
como
ejecutivo
de
la
empresa
y
haba
vuelto
a
su
primer
amor,
la
arquitectura.
Como
socios
de
una
joint
venture
en
la
construccin
del
nuevo
Madison
Square
Garden,
participaban
en
la
aventura
otros
dos
importantes
actores:
Turner
Construction,
un
contratista
general
con
base
en
Nueva
York,
y
la
empresa
de
construcciones
Del
Webb.
La
compaa
Webb
era
no
solo
una
conocida
empresa
contratista
general
en
el
oeste
de
los
Estados
Unidos,
sino
que
tambin
el
mismo
Webb
era
una
reconocida
personalidad
en
el
mbito
deportivo,
y
era
en
ese
momento
copropietario
de
los
Yanquis
de
Nueva
York.
Las
familias
Tishman
y
Felt
se
conocan
muy
bien,
tanto
desde
el
punto
de
vista
social
como
en
los
negocios,
y
as
fue
como
la
compaa
Tishman
se
uni
al
grupo
en
la
obra,
como
propietario
del
25
por
ciento
del
edificio
Two
Penn
Plaza,
y
a
cargo
de
la
direccin
de
obra
para
ambos
edificios.
Esta
era
una
excelente
oportunidad
para
Tishman
Realty,
y
para
nuestro
departamento
de
construcciones.
Por
aos,
yo
haba
estado
haciendo
campaa
para
convencer
a
mis
tos
y
primos
de
que
autorizaran
a
nuestro
departamento
a
ejecutar
proyectos
para
propietarios
externos,
pero
siempre
se
haban
negado.
Yo
haba
continuado
sosteniendo
que
cuantos
ms
trabajos
pudiramos
realizar
para
otros
propietarios,
tendramos
mejores
oportunidades
de
atraer
profesionales
de
la
construccin
altamente
cualificados
para
cuando
Tishman
Realty
necesitara
contratar
servicios
de
construccin
para
sus
futuros
edificios.
Sus
razones
en
contra
de
mi
propuesta
eran
que,
si
mi
departamento
iniciaba
a
trabajar
para
externos,
terminara
por
desatender
los
intereses
de
Tishman
Realty.
El
problema
no
se
resolvi
hasta
que
surgi
la
oportunidad
de
trabajar
en
el
Madison
Square
Garden.
Si
tuviera
que
elegir
un
momento
determinado
en
el
que
se
inici
el
Gerenciamiento
de
Construccin,
dira
que
es
este.
El
proyecto
del
Madison
Square
Garden
y
el
Two
Penn
Plaza
lo
hicieron
posible.
Para
mi
departamento
de
construcciones,
aqu
se
encontraba
la
oportunidad
para
hacer
las
dos
cosas
a
la
vez,
trabajar
para
Tishman
Realty
y
al
mismo
tiempo
trabajar
para
otros
propietarios.
Mediante
una
serie
de
intercambio
de
opiniones
con
los
Felt
llegamos
a
definir
una
estructura
para
la
participacin
del
departamento
de
construcciones
que
era
fundamentalmente
un
convenio
de
alquiler.
En
la
prctica,
esto
significaba
que
durante
el
proyecto
y
la
construccin
del
Garden,
mis
colegas
y
yo,
como
profesionales
de
la
construccin,
estbamos
incluidos
en
el
joint
venture
formado
para
construir
y
administrar
la
propiedad,
actuando
como
asesores,
representantes
y
coordinadores
de
la
construccin
para
esa
joint
venture,
trabajando
junto
al
arquitecto
y
los
contratistas,
en
nombre
de
los
propietarios.
Esta
era
la
esencia
del
Gerenciamiento
de
la
Construccin.
Pens
que
era
lgico,
y
apropiado
para
la
tarea
que
nos
ocupaba,
el
Madison
Square
Garden
y
el
Two
Penn
Plaza.
No
tena
conocimiento
de
ninguna
otra
compaa
en
ese
momento
que
estuviera
trabajando
de
un
modo
similar
para
supervisar
la
construccin.
La
compaa
de
construcciones
Morse/Diesel
haba
47
trabajado
tan
estrechamente
con
el
promotor
inmobiliario
Erwin
Wolfson
que
formaban
una
verdadera
sociedad,
pero
en
nuestro
acuerdo
para
MSG
(Madison
Square
Garden),
mi
departamento
de
construcciones
supervisara
a
los
subcontratistas
y
contratistas
de
cada
uno
de
los
gremios
para
el
promotor
inmobiliario
como
su
Agente,
no
como
Contratista.
Lo
que
el
acuerdo
de
la
Gestin
de
Proyecto
y
Direccin
de
Obra
signific
para
m
fue
que
particip
en
cada
paso
del
proceso,
comenzando
por
la
decisin
fundamental
de
determinar
dnde
emplazar
el
Garden
en
la
obra;
antes
de
iniciar
nuestra
participacin,
el
esqueleto
de
la
vieja
Estacin
de
Pennsylvania
haba
sido
demolido,
y
los
servicios
de
la
estacin
haban
sido
trasladados
al
subsuelo,
a
un
nivel
en
el
cual
la
terminal
de
ferrocarril
se
conectaba
directamente
con
las
lneas
de
la
metropolitana
de
las
avenidas
Sptima
y
Octava
de
Nueva
York.
Por
mi
parte,
estaba
feliz
por
no
haber
participado
en
la
demolicin
de
la
vieja
terminal,
ya
que
haba
provocado
una
enorme
protesta
por
parte
de
los
conservacionistas.
En
pocas
palabras,
haban
incitado
a
crear
la
Comisin
de
Patrimonios
de
la
Ciudad
de
Nueva
York,
constituida
para
evitar
que
se
derriben
otros
edificios
arquitectnica
y
culturalmente
relevantes
antes
de
que
se
hubiese
evaluado
su
importancia
intrnseca
e
histrica.
Una
vez
que
la
comisin
se
hubiese
fundado,
los
propietarios
y
los
promotores
inmobiliarios
tendran
que
obtener
sus
permisos
antes
de
demoler
o
renovar
estos
edificios
histricamente
importantes.
Irving
Felt
era
un
empresario
en
distintos
mbitos.
Fue
un
nio
genio
y
despus
de
graduarse
en
la
Wharton
School
of
Finance
a
los
19
aos,
en
1929,
inici
a
trabajar
en
Wall
Street
pocos
meses
antes
de
la
gran
crisis
de
1929.
Hacia
fines
de
1930,
estaba
al
frente
de
una
compaa
de
inversiones,
y
en
1959,
cuando
compr
los
derechos
para
el
Madison
Square
Garden,
era
el
director
de
varias
corporaciones,
incluidas
las
que
tenan
en
propiedad
hoteles
y
establecimientos
deportivos.
Como
amante
de
la
pera
y
filntropo,
participaba
activamente
en
todo
tipo
de
mbitos.
Conceba
el
Madison
Square
Garden
como
su
proyecto
supremo.
Le
enorgulleca
el
hecho
de
que
en
una
poca
donde
los
grandes
estadios
deportivos
estaban
utilizando
fondos
de
los
gobiernos
municipales
y
estatales
para
construir
los
establecimientos,
l
lograba
montar
un
gran
estadio
deportivo
en
Manhattan,
totalmente
financiado
por
inversores
privados,
evitando
as
crear
cargas
extras
a
los
contribuyentes.
Mientras
asista
a
las
reuniones
con
Felt,
Luckman,
y
los
otros
directores
me
senta
como
una
especie
de
pelagatos,
aunque
era
por
cierto
un
profesional
avezado
de
la
construccin
con
ms
de
quince
aos
en
el
negocio.
Luckman
mencion
el
trmino
vomitorio,
como
si
todos
nosotros
supiramos
qu
significaba.
Yo
no
lo
saba,
pero
me
qued
mudo.
Finalmente,
escuchando
descubr
que
el
vomitorio
era
un
antiguo
trmino
romano
para
referirse
a
los
pasillos
en
los
diversos
niveles
de
asientos
de
un
coliseo,
a
travs
de
los
cuales
los
espectadores
podan
entrar
y
salir
de
las
butacas.
La
charla
sobre
el
vomitorio
estaba
relacionada
con
un
desafo
proyectual
para
el
arquitecto:
cmo
desplazarse
entre
un
gran
nmero
de
personas
de
manera
rpida
y
segura.
Por
ejemplo,
tena
que
haber
siete
entradas
al
Garden,
y
cuarenta
y
cuatro
escaleras
mecnicas
de
alta
velocidad
capaces
de
transportar
70.000
personas
en
una
hora.
El
estadio
hospedara
20.000
personas
a
la
vez,
y
esto
sucedera
con
distintos
escenarios.
El
estadio
cambiara
de
acuerdo
con
las
necesidades
del
evento;
el
escenario
requerido
para
un
rodeo
o
un
circo
no
sera
el
mismo
que
se
necesitara
para
un
partido
de
hockey
o
una
pelea
de
box.
Como
el
equipo
mecnico
para
el
Garden
y
el
Two
Penn
Plaza,
los
dos
grandes
edificios
de
oficinas
conectados
entre
s,
deba
instalarse
en
la
torre
de
oficinas,
las
obras
deban
concluirse
al
principio.
Pero
como
los
edificios
tenan
que
estar
comunicados
en
forma
mecnica,
todos
los
problemas
del
Garden
tambin
tenan
que
evaluarse
y
resolverse
antes
de
que
comienzara
su
construccin.
Por
ejemplo,
como
los
equipos
para
la
calefaccin
y
la
refrigeracin
tenan
que
estar
localizados
en
el
Two
Penn
Plaza,
los
ventiladores
que
distribuan
el
aire
climatizado
o
enfriado
deban
estar
situados
en
la
parte
superior,
dentro
de
la
estructura
de
cables
que
sostena
el
enorme
techo
circular
del
Garden.
Dentro
del
equipamiento
mecnico
haba
un
novedoso
sistema
de
purificacin
de
aire;
su
objetivo
era
eliminar
en
lo
posible
el
humo
de
tabaco
(de
los
48
clientes
fumadores)
que
haba
causado
inconvenientes
en
los
anteriores
estadios.
El
humo
y
la
bruma
provocada
por
el
cigarro
se
haban
vuelto
tan
espesos,
especialmente
en
las
peleas
de
box,
que
algunos
clientes
se
quejaban
de
que
no
podan
ver
los
movimientos
a
travs
de
esa
niebla.
Este
mismo
sistema
de
reciclado
tambin
de-ionizaba
el
aire
de
modo
que
las
partculas
de
polvo
y
humo
no
se
quedasen
adheridas
a
la
ropa
de
los
clientes.
Al
construir
este
enorme
edificio
sobre
las
vas
del
ferrocarril
y
de
la
metropolitana,
unas
300
columnas
tenan
que
pasar
a
travs
de
los
diversos
niveles
ocupados,
hasta
la
base
de
las
vas,
sesenta
pies
ms
abajo
a
nivel
del
suelo.
La
colocacin
tena
que
realizarse
en
manera
precisa
y
deba
coordinarse
con
el
programa
apretado
de
los
trenes,
para
no
retrasar
excesivamente
o
desviar
los
650
trenes
que
llegaban
y
partan
de
la
estacin
todos
los
das,
o
a
sus
decenas
de
miles
de
pasajeros.
Era
difcil
lograr
esto?
S,
pero
tambin
era
parte
de
la
rutina,
ya
sabamos
que
tenamos
que
trabajar
teniendo
en
cuenta
los
horarios
regulares
de
la
estacin
de
trenes,
as
como
la
multitud
de
pasajeros
diarios
y
los
grupos
de
trabajadores
que
llegaban
al
Garden
adems
de
los
peatones
que
pasaban
por
las
calles
contiguas.
As
que
tomamos
en
consideracin
la
muchedumbre
y
sus
necesidades
al
evaluar
y
coordinar
el
diseo
bsico
del
proyecto
como
tambin
en
los
procedimientos
de
construccin
y
la
entrega
de
materiales.
La
caracterstica
ms
original
del
Garden,
desde
el
punto
de
vista
del
diseo
y
la
construccin,
fue
un
techo
cableado
que
no
llevara
ninguna
columna,
lo
que
permitira
una
libre
visin
desde
todos
los
niveles
de
butacas
del
estadio.
La
mayora
de
los
estadios
tenan
techos
sostenidos
por
cerchas,
con
columnas
a
la
vista
que
sostenan
dichas
cerchas.
Estas
columnas,
obviamente,
interrumpan
la
visin
desde
algunos
ngulos.
Esto,
tambin,
haba
representado
un
enorme
problema
en
el
Madison
Square
Garden
de
la
calle
50.
As
que
el
techo
cableado
era
realmente
necesario
en
el
nuevo
Garden;
y
por
sobre
los
cables
y
debajo
del
enorme
techo
circular
se
encontraba
el
rea
que
alojara
los
ventiladores
de
escape
y
todo
el
equipamiento
necesario
para
los
sistemas
de
ventilacin
y
aire
acondicionado.
Otro
detalle
de
diseo
interesante
aunque
no
representa
un
desafo
particular
desde
el
punto
de
vista
de
la
construccin
fue
un
cambio
en
la
ubicacin
de
los
balcones.
Los
arquitectos
queran
que
los
balcones
estuvieran
empotrados,
no
asomndose
hacia
el
estadio
como
haban
estado
dispuestos
en
el
Garden
anterior.
Mientras
que
los
balcones
salientes
del
Madison
Square
Garden
del
centro
haban
permitido
y
en
cierto
modo
alentado
a
los
espectadores
a
arrojar
objetos
a
los
artistas
e
intrpretes
que
les
desagradaban,
Felt
quera
evitar
que
esto
sucediese
en
el
nuevo
Garden
disponiendo
los
balcones
hacia
el
fondo,
ms
alejados
de
la
pista
del
recinto.
Aunque
nuestro
departamento
de
construcciones
nunca
antes
haba
participado
en
la
creacin
de
un
estadio,
no
se
presentaron
problemas
tcnicos
que
superaran
nuestra
experiencia
o
capacidad,
y
las
obras
se
finalizaron
para
satisfaccin
de
todos.
El
resultado
exitoso
de
nuestro
trabajo
con
el
Madison
Square
Garden
me
permiti
defender
con
renovado
nfasis
frente
a
mi
familia
mi
tesis
de
que
nuestro
departamento
de
construcciones
deba
procurarse
activamente
trabajo
como
Construction
Managers
con
Clientes
externos
para
incrementar
el
trabajo
que
llevbamos
a
cabo
regularmente
para
los
proyectos
de
Tishman
Realty.
Ahora,
estuvieron
de
acuerdo.
Fue
este
acuerdo,
y
nuestra
trayectoria
en
el
Gerenciamiento
de
la
Construccin,
que
en
pocos
aos
llev
a
nuestro
departamento
a
supervisar
proyectos
de
construccin
por
mil
millones
de
dlares
al
ao,
y
a
dirigir
la
construccin
de
las
primeras
tres
torres
de
100
pisos
jams
construidas,
que
eran
en
ese
momento
los
edificios
ms
altos
del
mundo.
En
todos
estos
proyectos,
seguimos
con
el
modelo
del
acuerdo
comercial
creado
para
el
complejo
MSG
(Madison
Square
Garden):
nuestro
departamento
de
construcciones
se
convirti
en
un
Representante
del
Propietario.
En
este
rol,
los
proyectistas
y
los
contratistas
nos
consideraban
como
si
furamos
el
49
50
exteriores
de
acero,
el
Equitable
Building,
y
el
Chicago
Civic
Center.
Yo
quera
que
l
y
SOM
trabajaran
conmigo
como
nuestros
arquitectos
para
lo
que
se
conocera
como
el
Gateway
Center.
Sin
embargo,
debo
de
haber
dado
la
impresin
de
ser
tan
terco
con
respecto
a
los
costos
que
Bruce
y
Bill
eran
reacios
a
comprometer
a
la
empresa
SOM
para
nuestro
proyecto,
sosteniendo
que,
Si
t
nos
contratas,
ser
probablemente
slo
para
este
nico
proyecto
y
nunca
nos
buscars
de
nuevo.
Ellos
saban
que
su
reputacin
se
deba
a
estar
mayormente
interesados
en
el
diseo
y
no
en
los
aspectos
prcticos
y
los
costos
de
un
proyecto
comercial.
Despus
de
todo,
haban
sido
los
arquitectos
de
una
gran
cantidad
de
innovadores
edificios
de
oficinas
corporativas,
que
se
distinguieron
por
su
imagen
sorprendente
y
sus
altos
costos.
S,
los
llamaremos
nuevamente,
les
dije,
si
ustedes
trabajan
con
nosotros
para
lograr
un
edificio
factible
de
oficinas
que
atraiga
locatarios.
Les
expliqu
que
nuestros
edificios
deban
contar
con
una
variedad
de
planos
de
planta
para
los
distintos
pisos,
por
ejemplo,
algunos
para
inquilinos
que
quisieran
tarifas
negociadas,
que
en
realidad
significaba
que
deban
ser
las
tarifas
ms
bajas
posibles.
Hice
hincapi
en
el
hecho
de
que
nuestros
recursos
para
el
proyecto
deban
invertirse
en
la
practicidad
de
los
espacios
ms
que
en
las
fachadas
que
podran
lucir
perfectas
en
la
portada
de
sus
folletos
de
SOM.
Por
cierto
que
tambin
necesitbamos
un
diseo
que
luciera
atractivo,
pero
la
mayor
necesidad
radicaba
en
un
diseo
que
nos
permitiera
tambin
alquilar
el
edificio
en
manera
rentable
dentro
de
un
mercado
altamente
competitivo.
Tenamos
que
competir
con
otros
edificios
de
oficinas
en
el
rea
del
centro
de
Chicago
en
la
bsqueda
de
inquilinos
comerciales,
y
no
podamos
permitir
que
nuestros
precios
nos
dejaran
fuera
de
la
competencia
aumentando
excesivamente
los
costos
de
construccin.
Seran
capaces
de
cumplir
con
nuestros
requisitos?
Graham
dio
su
palabra
que
lo
haran,
y
los
contrat
inmediatamente.
SOM
acept
muy
bien
el
desafo,
y
trabajamos
juntos
para
lograr
un
diseo
que
fuera
al
mismo
tiempo
prctico
y
atractivo.
Para
comenzar,
habra
dos
edificios
de
oficinas
gemelos
de
veintin
pisos,
y
se
prepararan
los
esbozos
de
un
tercer
edificio,
a
concluirse
unos
aos
ms
tarde.
Actualmente,
el
Gateway
Center
tiene
cinco
edificios,
que
se
extienden
por
cuatro
cuadras
al
costado
del
ro.
Haban
comenzado
las
obras
en
los
primeros
dos
edificios
del
Gateway
Center
cuando
ocurri
algo
interesante.
Nuestra
trayectoria
siempre
nos
ayud
a
conseguir
nuevos
proyectos.
Pero
debo
aadir
que
en
mi
vida,
las
oportunidades
parecen
haber
surgido
tanto
por
casualidad
como
intencionalmente,
y
me
llevaron
a
m
y
a
nuestra
compaa
hacia
nuevas
direcciones
que
a
su
vez
crearon
nuevas
oportunidades
y
proyectos
interesantes.
Esto
es
exactamente
lo
que
ocurri
cuando,
durante
la
construccin
del
Gateway
Center,
recib
una
llamada
inesperada
de
Bruce
Graham.
Me
comunicaba
que
SOM
estaba
interesada
en
hacernos
participar
de
un
fascinante
proyecto
que
su
departamento
estaba
preparando
para
otro
cliente.
Wolman
y
Hancock
El
cliente
de
la
SOM
era
Jerry
Wolman,
y,
como
Jerry
sera
el
primero
en
admitirlo,
era
un
novato
en
la
construccin
de
los
proyectos
de
gran
altura.
Era
una
persona
con
una
risa
franca
y
vigorosa
y
le
gustaba
bromear
con
todos.
Su
familia
y
l
haban
hecho
dinero
con
una
ferretera
y
una
agencia
de
taxis
en
Baltimore
y
Filadelfia,
y
en
1963
se
haba
convertido
en
el
propietario
del
51
equipo
de
ftbol
Philadelphia
Eagles.
Ms
tarde,
pasara
a
ser
el
socio
fundador
del
Philadelphia
Flyers
de
la
Liga
Nacional
de
Hockey.
Segn
Bruce
Graham,
Jerry
Wolman
tena
un
acuerdo
de
palabra
con
la
John
Hancock
Mutual
Life
Insurance
Company
(compaa
de
seguros
de
vida)
para
construir
un
edificio
cono
en
su
nombre
en
enorme
terreno
sobre
la
Michigan
Avenue
en
Chicago.
Originalmente,
el
edificio
iba
a
tener
ochenta
pisos
de
alto,
pero
Bruce
Graham
haba
convencido
a
Jerry
para
que
sea
ms
alto
para
construirlo
de
100
pisos,
lo
que
lo
convertira
en
el
edificio
ms
alto
del
mundo.
Iba
a
ser
un
edificio
de
usos
mltiples,
un
centro
comercial
y
oficinas
en
la
mitad
inferior,
departamentos
en
la
mitad
superior,
y
quizs
la
necesidad
imperiosa
de
hacer
que
todo
el
proyecto
sea
comercialmente
viable
fue
lo
que
incit
a
Graham
a
recomendar
a
nuestra
compaa
para
que
lo
construyera.
Torre
Hancock
de
Chicago
el
primer
edificio
de
cien
pisos
del
mundo.
Nosotros
realizamos
el
Gerenciamiento
de
Construccin
52
Aparte
de
los
dos
hechos
puntuales
que
tuviera
100
pisos
y
fuera
destinado
a
usos
mltiples-
el
edificio
todava
tena
que
proyectarse.
Para
m,
esta
falta
de
definicin
no
era
un
problema;
preferamos
estar
presentes
en
la
fase
del
diseo
de
todos
los
proyectos
que
bamos
a
construir.
La
fase
de
diseo
es
el
perodo
durante
el
cual
el
diseo
de
un
proyecto
y
su
funcionalidad
pueden
ser
modificados
de
manera
positiva
o
pueden
arruinarse.
Invitado
por
Bruce,
asist
a
una
reunin
en
su
estudio
en
las
oficinas
centrales
de
la
SOM
en
Nueva
York.
Bruce
Graham,
Jerry
Wolman
y
yo,
solamente
nosotros
tres,
nos
reunimos
por
aproximadamente
media
hora
y
antes
de
dejar
la
reunin
haba
logrado
un
acuerdo
verbal
para
construir
el
proyecto.
El
primer
edificio
de
100
pisos,
y
el
nico
en
todo
el
mundo!
Era
un
maravilloso
trabajo,
y
estaba
ansioso
por
comenzar,
pero
tambin
tena
algunas
dudas.
Al
haber
odo
a
Jerry
Wolman
admitir
que
no
saba
mucho
de
desarrollos
inmobiliarios,
financiacin
o
construccin,
me
preguntaba
si
el
proyecto
podra
alguna
vez
llevarse
a
la
prctica.
Pero
un
hecho
clave
haba
surgido
de
nuestra
reunin:
se
haba
asegurado
la
financiacin
para
la
construccin
de
la
Compaa
de
Seguros
John
Hancock
Mutual
Life.
Esto
se
logr
con
un
acuerdo
algo
complicado
en
el
cual
Hancock
aport
6
millones
de
dlares
para
comprar
el
terreno,
y
luego
se
lo
volvi
a
alquilar
a
Wolman.
Una
transaccin
hbil
y
sofisticada
que
me
dio
cierta
seguridad
de
que
los
costos
de
construccin
se
podran
cubrir
satisfactoriamente.
Sin
embargo,
todava
tena
algunas
dudas
sobre
la
seriedad
del
proyecto
Wolman,
que
se
intensificaron
a
causa
del
resultado
de
una
reunin
que
Jerry
me
haba
pedido
que
organizara
en
mi
oficina
para
revisar
los
detalles
de
nuestra
relacin
laboral
y
tambin
de
la
relacin
entre
su
compaa
y
Hancock.
Jerry
me
inform
que
Hancock,
su
abogado
y
otro
colega,
vendran
a
Nueva
York
desde
Filadelfia,
e
insisti
en
que
tenamos
que
ser
puntuales,
ya
que
el
grupo
tena
otras
reuniones
programadas
para
ms
tarde
ese
mismo
da.
Estuve
all
a
las
diez,
y
tambin
su
abogado
y
el
colega,
que
haban
llegado
en
tren
desde
Filadelfia.
Pero
a
Jerry
no
se
lo
ubicaba
en
ninguna
parte
era
la
poca
previa
al
telfono
mvil.
Jerry
lleg
despus
de
las
once.
En
realidad,
haba
llegado
a
Nueva
York
la
noche
anterior,
y
en
el
recorrido
desde
el
Hotel
Plaza
hasta
mi
oficina
seis
cuadras
hasta
la
Quinta
Avenida,
bordeando
el
Central
Park-
haba
visto
una
fila
de
caballos
y
carruajes
y
haba
decidido
dar
una
vuelta
en
uno
de
ellos.
El
conductor,
creyendo
que
Jerry
quera
hacer
el
clsico
viaje
de
visita
a
la
ciudad,
lo
llev
a
dar
una
vuelta
de
varias
millas
por
el
parque
antes
de
dejarlo
en
el
666
de
la
Quinta
Avenida.
Me
puse
ms
nervioso
todava
cuando
supe,
a
partir
de
rumores,
que
a
pesar
de
nuestro
acuerdo
de
palabra,
ahora
Jerry
estaba
conversando
con
nuestro
rival,
Turner
Construction,
por
la
torre
Hancock.
Bruce
Graham
estaba
tratando
de
evitar
esto,
y
haba
convencido
a
Jerry
de
que
por
lo
menos
hablara
conmigo
nuevamente
en
persona
antes
de
incumplir
nuestro
acuerdo.
Para
esos
das
yo
iba
a
presidir
la
cena
de
una
asociacin
benfica
mi
ttulo
era
ms
bien
honorfico
que
realmente
ejecutivo-
y
tenamos
un
evento
de
recaudacin
de
fondos
en
el
cual
el
espectculo
consista
en
un
comediante
maestro
del
doble
lenguaje,
el
famoso
profesor
Irwin
Corey.
Hablaba
tan
rpido,
y
con
tanta
conviccin,
que
poda
convencerte
de
que
saba
de
lo
que
estaba
hablando,
a
pesar
de
que
lo
que
realmente
estaba
diciendo
eran
tonteras.
Corey
era
fantstico.
Me
re
hasta
el
cansancio.
Pocos
das
ms
tarde,
cuando
supe
que
Jerry
Wolman
estaba
considerando
no
cumplir
con
nuestro
acuerdo,
decid
armar
un
operativo
encubierto
verbal.
Le
ped
a
Wolman
que
pasara
por
mi
oficina
la
prxima
vez
que
estuviera
en
Nueva
York,
y
cuando
se
fij
el
da
contrat
al
profesor
Corey.
Cuando
Jerry
se
acomod
en
mi
oficina,
le
dije
que
haba
odo
el
rumor
que
l
estaba
conversando
con
otra
compaa,
y
le
pregunt
qu
podamos
hacer
para
convencerlo
nuevamente
de
que
ramos
la
mejor
empresa
para
realizar
su
proyecto.
En
ese
momento
el
telfono
son
y
yo
respond;
despus
de
unos
segundos,
le
dije
a
Jerry
que
la
llamada
era
para
l,
de
la
Turner
Company.
53
Wolman
tom
la
llamada
e
Irwin
Corey
comenz,
con
su
doble
discurso,
a
darle
una
perorata
sobre
cmo
la
Turner
Company
era
una
mejor
eleccin
para
construir
su
proyecto
de
Chicago.
Wolman
se
trag
el
anzuelo,
la
lnea
y
la
plomada
en
un
primer
momento.
Luego,
despus
de
una
larga
diatriba
acerca
de
la
superioridad
de
los
servicios
de
la
Turner
en
Chicago,
finalmente
fue
cayendo
en
la
cuenta
de
que
todo
era
una
broma.
Como
buen
bromista
que
era,
pareca
divertido
con
la
situacin.
Despus,
hice
entrar
al
profesor
se
haba
escondido,
en
una
oficina
cercana-
y
nos
remos
todos
juntos.
Le
subray
a
Jerry
la
importancia
del
punto
que
consideraba
ms
serio:
que
trabajbamos
desde
la
perspectiva
de
un
propietario
y
de
la
de
un
constructor
y
que,
por
lo
tanto,
podamos
prestarle
un
mejor
servicio
que
el
que
podra
brindar
un
contratista
general
con
poca
experiencia
como
propietario.
Esa
reunin
sell
nuestro
acuerdo.
El
Cajn
Defectuoso
El
rascacielos
de
100
pisos
de
Wolman
iba
a
ser
el
edificio
ms
alto
del
mundo,
y
como
la
torre
sera
tan
alta,
haba
que
enterrar
a
una
profundidad
de
aproximadamente
100
pies,
una
serie
de
cajones
de
diez
a
doce
pies
de
dimetro,
que
actuaran
como
soportes
para
la
estructura.
Los
cajones
tuvieron
que
construirse
incluso
antes
de
que
el
proyecto
del
edificio
fuera
completado,
porque
independientemente
de
cmo
avanzaba
el
proyecto
de
la
estructura
superior,
los
cajones
tenan
que
ser
emplazados
en
espera
de
las
considerables
cargas
que
necesitaran
soportar.
Nuestra
experiencia
nos
permiti
llevar
adelante
el
proyecto
con
un
programa
acelerado.
SOM
haba
insistido
en
sus
derechos
de
revisar
y
monitorear
todos
los
trabajos,
incluido
el
trabajo
de
los
cajones.
Generalmente,
nosotros
haramos
ese
trabajo
subcontratando
a
un
especialista
independiente,
pero
SOM
haba
dejado
en
claro
a
Wolman
que
la
supervisin
era
de
su
competencia,
un
servicio
que
las
grandes
empresas
de
arquitectura
brindaban
a
sus
clientes,
por
lo
que
cobraron
honorarios
de
inspeccin
de
obra.
Mientras
se
estuvieron
colocando
los
cajones,
SOM
inform
que
no
se
presentaron
problemas,
pero
uno
de
nuestros
obreros
en
un
recorrido
de
rutina
por
la
obra
descubri
que
uno
de
los
cajones
se
haba
hundido
casi
un
pie
por
debajo
de
la
altura
que
se
encontraba
la
noche
anterior.
Eran
malas
noticias
muy
malas
noticias.
Todos
los
trabajos
en
la
obra
tuvieron
que
interrumpirse.
Parte
de
la
superestructura
de
acero
ya
se
haba
levantado,
pero
hubo
que
retener
las
prximas
entregas
de
acero
mientras
se
revisaban
todos
los
cajones
de
toda
la
obra.
El
proceso
de
pruebas
llev
varias
semanas,
ya
que
la
nica
manera
de
comprobar
si
algn
otro
cajn
poda
tener
problemas
similares
era
atravesar
cada
uno
de
los
cajones
con
una
mquina
perforadora,
donde
ya
se
haba
endurecido
el
hormign,
hasta
la
base.
El
procedimiento
fue
costoso,
requiri
mucho
tiempo
y
fue
tambin,
frustrante.
Lo
que
haba
ocurrido
era
que
se
haba
formado
una
cavidad
en
el
hormign
del
cajn
y
haba
hecho
que
el
hormign
que
estaba
sobre
sta
se
hundiera
por
su
propio
peso.
De
todos
modos,
nadie
pudo
brindar
una
explicacin
definitiva
de
cmo
una
bala
de
hormign,
de
diez
pies
de
dimetro
y
un
pie
de
espesor
dentro
del
cajn,
pudo
haberse
deslizado
hacia
un
costado
y
desaparecer.
La
razn
pudo
haber
sido
la
ubicacin
del
edificio,
cercana
a
la
orilla
del
lago
Michigan.
Podra
haber
sido
tambin
la
calidad
del
hormign,
o
el
modo
en
que
ste
se
haba
vertido,
o
podra
haberse
atribuido
a
otro
par
de
causas.
Ninguno
de
nosotros
poda
dar
una
explicacin,
y
mientras
tratbamos
de
encontrarla
y
revisbamos
cada
uno
de
los
cajones,
el
costo
de
mantener
interrumpida
la
construccin
continuaba
aumentando.
Todas
las
pruebas
realizadas
en
los
cajones
en
toda
la
obra
dieron
resultados
negativos
no
haba
ningn
problema
54
con
los
otros
cajones.
Finalmente,
la
cavidad
en
el
primer
cajn
fue
rellenada
con
nuevo
hormign,
y
pudimos
seguir
adelante
con
la
obra.
Los
distintos
interesados
iniciaron
demanda
por
las
prdidas
que
sufrieron
debido
al
cajn
defectuoso,
pero
no
pudieron
hacernos
juicio
porque
no
habamos
asumido
la
responsabilidad
de
realizar
las
inspecciones
de
los
trabajos
en
la
obra.
Esa
responsabilidad
haba
sido
por
contrato
competencia
de
la
SOM,
as
que
ellos
tuvieron
que
defenderse
legalmente
del
reclamo
que
estableca
que
una
inspeccin
adecuada
habra
detectado
el
problema
mientras
se
estaba
colocando
el
hormign,
y
habra
evitado
las
prdidas
debidas
a
tener
que
remediar
el
problema
del
cajn
defectuoso.
A
partir
de
entonces,
en
otros
trabajos,
aceptara
sin
reparos
que
el
arquitecto
o
una
empresa
de
ingeniera
independiente
realizara
todas
las
inspecciones
de
obra
en
los
trabajos
que
estbamos
realizando,
ya
que
los
honorarios
que
habramos
pagado
por
este
servicio
de
inspeccin
no
valan
el
riesgo
de
juicios
que
nos
podran
entablar
si
surgiera
un
problema
similar
y
no
correspondiera
por
su
trabajo
a
los
inspectores
de
obra.
Todava,
como
el
cajn
defectuoso
de
Chicago
perteneca
a
nuestra
obra,
parte
de
la
culpa
qued
relacionada
con
nosotros.
Por
aos,
ms
tarde,
me
hacan
preguntas
gente
de
la
industria
de
la
construccin
y
de
los
medios
de
comunicacin
sobre
si
nosotros
habamos
tenido
parte
de
culpa
en
el
asunto
del
cajn.
Nosotros
no
la
tenamos,
pero
continu
siendo
una
acusacin
implcita
difcil
de
quitarse
de
encima.
55
Otro
elemento
de
diseo
muy
interesante
era
visible
desde
el
interior
y
desde
el
exterior,
el
enorme
andamiaje
cruzado
en
forma
de
X
en
la
parte
externa
del
edificio,
sobre
las
ventanas
de
vidrio
de
color
bronce.
Algunos
residentes
y
espacios
de
oficina
tenan
sus
ventanas
parcialmente
obstruidas
por
las
vigas
de
acero
que
se
entrecruzaban
por
fuera
del
cristal,
pero
esto
ocurra
slo
en
algunas
ventanas.
El
andamiaje
a
X,
como
se
conoca,
permita
mayor
fuerza
estructural
y
flexibilidad.
La
idea
de
exhibir
en
vez
de
ocultar
los
elementos
estructurales
era
una
vieja
tradicin
arquitectnica
de
Chicago,
parte
del
estilo
expresionista
estructural
de
Mies
van
der
Rohe
que
fue
traducido
en
el
diseo
del
edificio
gracias
al
ingeniero
estructuralista
de
SOM,
Fazlur
Khan,
uno
de
mis
profesionales
preferidos
que
yo
ms
admiraba.
Aos
ms
tarde,
la
torre
de
100
pisos
sera
consagrada
por
los
arquitectos
como
uno
de
los
edificios
ms
caractersticos
en
todo
el
mundo.
El
historiador
de
arquitectura
Paul
Goldberger,
en
El
Rascacielos,
describi
el
edificio
como
un
alto
eje
que
se
angostaba
en
sus
cuatro
lados
a
medida
que
avanzaba
hacia
la
cima.
Orgullosamente,
casi
con
arrogancia,
mostraba
sus
refuerzos
estructurales
enormes
tirantes
en
forma
de
X
que
atravesaban
la
fachada.
Era
un
edificio
con
arrogancia,
con
una
enorme
fuerza.
A
causa
del
retraso
con
los
cajones,
y
otros
asuntos
inmobiliarios
que
no
tenan
nada
que
ver
con
el
avance
de
la
construccin,
Wolman
se
meti
en
problemas
financieros
muy
pronto
en
la
fase
de
construccin.
Tena
en
juego
tantos
otros
intereses
principalmente
sus
equipos
deportivos-
que
finalmente
se
vio
forzado
a
abandonar
la
torre
de
Chicago,
con
una
prdida
que
en
promedio
se
estimaba
en
5
millones
de
dlares.
La
Compaa
Hancock,
que
haba
otorgado
el
crdito
para
el
proyecto,
se
hizo
cargo
del
edificio
inconcluso
y
decidi
que
la
imagen
de
la
compaa
se
vera
beneficiada
dando
su
nombre
al
edificio,
y
as
la
torre
de
100
pisos
se
convirti
en
el
John
Hancock
Center.
En
efecto,
en
pocos
aos,
Hancock
pudo
documentar
que
la
asociacin
de
la
compaa
con
la
torre
que
dominaba
el
horizonte
de
Chicago
realmente
vendi
una
significativa
cantidad
de
plizas
de
seguro
en
esa
rea
geogrfica.
Tambin
result
ser
una
buena
inversin
inmobiliaria
con
departamentos
que
daban
un
buen
rdito
porque
tenan
vistas
espectaculares.
Tambin
me
gustaba
el
aviso
del
edificio
que
deca,
Viva
en
la
parte
residencialtrabaje
en
el
centro.
Usted
puede
llegar
en
ascensor
en
pocos
segundos.
Despus
de
los
problemas
de
dinero
de
Jerry
Wolman,
pudo
tambin
l
salir
del
proyecto
sin
problemas.
Al
brindarle
la
mayor
parte
de
su
atencin
a
los
Eagles
de
Filadelfia,
finalmente
pudo
vender
su
participacin
en
el
equipo
tres
veces
ms
de
lo
que
haba
pagado.
Desde
ese
momento,
ha
desarrollado
con
xito
muchas
propiedades
inmobiliarias
a
lo
largo
del
pas.
56
con
una
amiga.
La
maana
siguiente,
cuando
se
llev
a
cabo
la
reunin,
en
una
sala
impresionante
de
la
mansin,
donde
nos
sirvieron
caf
sentados
alrededor
de
una
mesa
igualmente
impactante,
Felt
y
Luckman
no
pudieron
participar.
Esto
me
dej
a
m,
el
ms
joven
de
la
sala,
solo
para
enfrentar
al
Barn
Rothschild.
Hice
una
presentacin
informal,
pero
entend
inmediatamente
que
el
entusiasmo
del
barn
por
el
proyecto
se
haba
debilitado
por
la
falta
de
disponibilidad
de
los
directivos
snior
y
tambin
porque
el
Barn
no
tena
mucho
inters
en
construir
un
complejo
masivo
en
los
jardines
de
su
mansin.
Adems,
nuestros
directores
de
proyecto
haban
establecido
que
el
terreno
era
demasiado
pequeo
para
el
tamao
previsto
para
el
Madison
Square
Garden
de
Pars.
De
ms
est
decir
que
el
proyecto
nunca
se
concret.
Durante
el
perodo
que
estuvimos
en
Chicago,
Sears
Roebuck,
un
colosal
comerciante
minorista,
quiso
construir
un
edificio
en
el
centro
de
Chicago
para
poder
trasladarse
a
la
ciudad
desde
su
actual
sede
central,
que
se
encontraba
en
los
suburbios.
Como
estaban
buscando
algo
especial
desde
el
punto
de
vista
de
la
arquitectura,
intentaron
contratar
a
SOM
como
sus
arquitectos.
Sin
embargo,
nosotros
tenamos
un
acuerdo
con
SOM
que
impeda
a
la
compaa
aceptar
un
proyecto
que
estuviera
en
competencia
con
nuestro
proyecto
de
Gateway
Center
hasta
que
no
lo
hubiramos
completado
en
su
totalidad.
Bruce
Graham
vino
a
verme
para
preguntarme
si
la
SOM
poda
liberarse
de
nuestro
acuerdo.
En
este
momento
ya
ramos
amigos
y
me
senta
inclinado
a
otorgarle
este
favor.
Sin
embargo,
cuando
Bruce
vino
a
pedrmelo,
no
saba
que
nosotros
estbamos
simultneamente
en
tratativas
con
Sears
para
convencerlos
de
que
construyeran
su
nueva
sede
en
el
terreno
de
nuestro
Gateway
Center,
que
se
encontraba
directamente
al
otro
lado
del
Chicago
River
y
a
slo
una
cuadra
del
terreno
que
el
cliente
de
la
SOM
estaba
ofreciendo
a
Sears.
El
hecho
de
que
estuviramos
hablando
directamente
con
la
Sears
hubiera
claramente
impedido
a
la
SOM
de
aceptar
el
encargo
de
la
Sears.
Sin
embargo,
le
permitimos
a
Bruce
hacer
la
propuesta
al
desarrollador,
que
finalmente
obtuvo
los
derechos
para
levantar
la
Sears
Tower
en
su
terreno.
Hubo
un
conflicto
adicional,
no
obstante,
que
no
descubrimos
hasta
ms
tarde,
y
podra
habernos
hecho
cambiar
de
idea,
si
nos
hubiramos
enterado
al
momento
de
ofrecer
la
exencin:
el
agente
en
el
que
estbamos
confiando
la
venta
de
nuestro
terreno
a
la
Sears
estaba
tambin
accionando
por
el
terreno
de
la
competencia.
As
que
la
Sears
Tower
sigui
adelante
sin
nosotros,
y
se
la
considera
uno
de
los
diseos
arquitectnicos
ms
significativos
de
Bruce.
Podra
haber
competido
de
alguna
manera
con
el
Gateway
Center,
pero
nuestra
propiedad
estuvo
terminada
con
anterioridad
a
la
Sears
Tower
y
nosotros
habamos
alquilado
muy
bien
nuestros
locales,
que
eran
comercialmente
viables
para
el
momento
en
que
la
Tower
estuvo
terminada.
Aunque
el
Hancock
Center
estaba
en
Chicago,
la
sede
central
de
la
Hancock
Company
estaba
en
Boston,
y
muy
pronto
decidieron
construir
una
Hancock
Tower
en
Boston
y
tambin
elegir
otra
compaa
constructora
en
vez
de
la
nuestra
para
llevar
a
cabo
las
obras.
No
puedo
decir
exactamente
que
lo
lament
mucho,
porque
siempre
queramos
trabajar
en
grandes
proyectos,
pero
la
obra
de
la
Hancock
de
Boston
result
ser
an
ms
complicada
que
la
de
Chicago,
y
hubo
muchos
retrasos
costosos
y
problemas
durante
su
construccin.
Podramos
haber
sido
capaces
de
prever
y
evitar
esos
problemas,
que
eran
en
su
mayor
medida
debidos
a
las
condiciones
del
subsuelo
del
terreno,
pero
tambin
es
probable
que
no
hubiramos
podido.
Nunca
me
arrepent
de
no
haber
participado
en
ese
proyecto.
57
Volar
en
mi
propio
avin
era
mi
vocacin
y
mi
placer.
58
Trishman
Construction
hizo
el
gerenciamiento
para
la
AP
de
New
York
y
New
Jersey
para
las
torres
del
World
Trade
Center
59
60
Consiguiendo
el
Trabajo
La
AP
decidi
construir
las
Torres
y
los
edificios
linderos
en
fases,
y
otorgar
primero
un
contrato
slo
para
la
fase
previa
a
la
construccin
de
las
torres.
Los
diseos
y
dems
se
presentaron
para
evaluacin
y
debate
a
cuatro
firmas,
las
empresas
de
construccin
Fuller
y
Turner,
la
empresa
Morse/Diesel
y
nosotros.
De
estas
empresas,
Morse/Diesel
era
la
ms
parecida
a
la
nuestra
una
compaa
que
construa
para
su
propia
seccin
de
desarrollo
inmobiliario
y
tambin
para
otros
propietarios-
mientras
que
las
empresas
Fuller
y
Turner,
eran
contratistas
generales
directos.
Como
sola
ocurrir,
Fuller
y
Turner,
las
dos
empresas
contratistas
generales
ms
grandes
del
pas,
tenan
amigos
entre
los
funcionarios
de
la
AP,
algunos
de
los
cuales
eran
directores
de
bancos
y
corporaciones
que
haban
contratado
esas
empresas
en
el
pasado.
Los
planos
de
las
torres
eran
todava
bastante
preliminares,
as
que
tuvimos
la
oportunidad
de
discutir
las
hiptesis
de
diseo
de
los
planos,
y
lo
hicimos
desde
el
punto
de
vista
del
propietario.
Tena
que
haber
dos
plazas,
edificios
de
100
pisos,
cada
uno
con
pisos
de
cerca
un
acre
de
superficie
una
estructura
completamente
diferente
de
la
forma
cnica
del
Hancock.
Hicimos
varias
sugerencias
clave.
La
primera
y
quizs
la
ms
importante
fue
recomendar
el
cambio
de
la
ubicacin
del
equipo
de
aire
acondicionado
y
los
sistemas
mecnicos
relacionados.
Yamasaki
y
Roth
haban
colocado
estos
equipos
en
la
parte
superior
de
cada
torre.
Desde
nuestra
perspectiva,
que
provena
no
solo
de
nuestra
experiencia
con
el
Hancock
Center
sino
tambin
de
los
edificios
de
oficinas
que
habamos
construido
y
dirigido
para
nosotros
mismos,
ubicar
los
equipos
en
la
parte
superior
de
los
edificios
resultara
desastroso
desde
el
punto
de
vista
econmico,
ya
que
requerira
que
cada
una
de
las
torres
estuviera
completada
antes
de
que
las
calderas
y
los
equipos
de
aire
acondicionado
pudieran
ni
siquiera
comenzar
a
ser
instalados.
Realizar
la
parte
mecnica
con
esa
secuencia
retrasara
los
tiempos
de
instalacin
de
los
inquilinos
hasta
un
ao
un
ao
durante
el
cual
las
autoridades
portuarias
deberan
renunciar
a
ingresos
por
alquileres.
Sin
embargo,
alternativamente,
colocando
los
equipos
mecnicos
bsicos,
como
las
calderas
y
los
enormes
refrigeradores,
en
la
parte
inferior
de
las
torres,
sera
posible
tener
estos
sistemas
instalados
y
funcionando
mucho
antes
de
culminar
la
construccin
del
edificio.
Esto
hara
posible
la
ocupacin
de
algunos
espacios
de
oficinas
de
los
pisos
ms
bajos
an
antes
de
la
finalizacin
de
todos
los
pisos
superiores.
Esta
modificacin
les
brindara
a
las
autoridades
portuarias
la
posibilidad
de
acceder
a
decenas
de
millones
de
dlares
como
resultado
de
ingresos
por
alquileres
anticipados.
Nuestra
segunda
sugerencia
ms
importante
tena
que
ver
con
cmo
y
cundo
los
materiales
de
construccin
deban
ser
entregados
en
los
edificios.
Las
ventanas
de
los
edificios
deban
ser
inusualmente
angostas,
slo
dieciocho
pulgadas
de
ancho;
la
razn
de
la
necesidad
de
un
tamao
tan
reducido
era
asegurarse
que
una
persona
que
mirara
a
travs
de
una
ventana
desde
un
piso
superior
no
tuviera
la
impresin
de
que
se
encontraba
en
peligro
de
caer
al
vaco.
Esta
caracterstica
de
diseo
dominaba
el
patrn
estructural
general:
una
jaula
de
acero
en
la
que
los
espacios
abiertos
seran
las
ventanas.
Lo
que
los
arquitectos
no
tuvieron
en
cuenta
en
el
diseo
era
que
el
tamao
de
la
pequea
ventana
no
permitira
que
materiales
tales
como
placas
de
yeso
y
conductos,
pudieran
ser
introducidos
en
el
edificio
por
medio
de
gras.
En
otras
palabras,
el
diseo
entorpecera
seriamente
la
construccin.
En
este
caso,
sugerimos
que
un
pequeo
cambio
poda
facilitar
la
construccin:
las
esquinas
de
las
torres
podan
abrirse,
en
vez
de
estar
en
ngulos
de
90
grados,
como
el
diseo
del
arquitecto
requera.
Esta
separacin
abrira
un
rea
ms
ancha
en
la
que
los
materiales
podran
introducirse.
Estas
dos
modificaciones
fueron
adoptadas.
Austin
Tobin
tena
fama
de
ser
un
autcrata,
elegante
y
sofisticado
pero
tambin
muy
brusco
con
sus
subordinados
y
con
aquellos
que
deseaban
algo
de
la
AP.
Sin
embargo,
conmigo
era
siempre
muy
considerado
y
respetuoso,
y
me
trataba
muy
bien,
quizs
porque
apreciaba
que
61
Para
reducir
el
costo
del
acero
en
las
Torres,
dividimos
el
trabajo
entre
once
empresas
diferentes.
No
quera
firmar
un
contrato
con
la
inclusin
de
semejante
clusula,
pero
quera
hacer
el
trabajo,
as
que
busqu
la
ayuda
de
un
especialista
para
poder
superar
esta
clusula
que
poda
destruir
el
contrato.
Samuel
I.
Rosenman,
un
abogado
que
haba
trabajado
como
redactor
de
los
discursos
de
los
presidentes
Roosevelt
y
Truman,
era
mi
vecino
y
amigo,
y
le
ped
que
me
ayudara
a
lograr
que
esta
clusula
contractual
quedara
eliminada
y
a
redactar
una
sustituta
que
nos
permitiera
ser
tomados
en
consideracin
para
la
fase
de
construccin
pero
que,
al
mismo
tiempo,
cumpliera
las
exigencias
de
la
AP
sin
garantizarnos
de
quedar
elegidos.
El
concepto
original
de
la
AP
haba
sido
que
al
final
de
la
fase
previa
a
la
construccin,
llamaran
a
licitacin
para
la
segunda
fase,
la
de
construccin.
Frente
a
Tobin
y
al
jefe
de
construccin
de
la
AP,
Sam
Rosenman
y
yo
alegamos
que
el
suscribir
el
contrato
para
la
fase
previa
a
la
construccin
no
debera
automticamente
impedir
62
que
nos
tomen
en
consideracin
para
ejecutar
la
fase
de
construccin
y
que
nuestra
clusula
sustituta
protegera
tanto
a
ellos
como
a
nosotros.
Finalmente,
estuvieron
de
acuerdo.
No
me
propona
precisamente
hacer
esto
con
mala
intencin,
pero
saba
que,
gracias
a
dos
dcadas
dedicadas
a
la
construccin,
las
fases
de
preproduccin
y
de
produccin
de
la
construccin
se
superponan
inevitablemente.
La
Fase
Uno
se
mezclara
con
la
Fase
Dos,
y,
tena
la
esperanza,
de
que
la
AP
viera
sencillamente
los
beneficios
de
seguir
trabajando
con
nosotros,
como
parte
de
su
equipo,
a
lo
largo
de
la
fase
de
construccin.
Nervios
de
Acero
Saba
que
la
Fase
Uno
tendra
que
fusionarse
con
la
Fase
Dos
en
casos
tales
como
los
contratos
futuros
para
la
adquisicin
de
materiales.
Las
torres
iban
a
ser
tan
grandes,
y
sera
necesario
utilizar
tanto
acero
y
otros
materiales,
que
estos
suministros
tendran
que
contratarse
y
fabricarse
con
la
suficiente
antelacin
para
que
pudieran
estar
disponibles
puntualmente
para
la
construccin.
El
primer
ejemplo
fue
el
contrato
para
el
acero
estructural.
En
ese
momento,
la
mayora
de
los
edificios
de
gran
altura
se
construa
con
superestructuras
metlicas,
con
vigas
de
acero
verticales
y
horizontales
y
columnas
que
enmarcaban
y
sostenan
cada
uno
de
los
pisos.
Las
columnas
se
encontraban
en
el
interior,
de
modo
que
la
parte
exterior
no
tena
que
sostener
m s
que
los
muros
cortina
aventanados.
Para
las
torres
del
World
Trade
Center,
el
enfoque
fue
diferente:
el
apoyo
estara
en
los
bordes
y
en
el
ncleo
central.
Cerchas
horizontales
sostenan
cada
uno
de
los
pisos,
extendindose
desde
las
columnas
exteriores
hasta
el
ncleo.
La
estructura
era
una
caja
dentro
de
una
caja,
la
caja
exterior
o
jaula
hecha
de
cincuenta
y
nueve
columnas
de
acero
con
una
distancia
de
tres
pies
entre
cada
una,
con
ventanas
entremedio;
y
la
caja
interna,
en
el
ncleo,
hecha
de
cuarenta
y
siete
columnas
que
albergaban
los
ascensores,
los
vestbulos
de
los
ascensores,
los
huecos
de
la
escalera
y
los
baos.
Este
diseo
le
daba
al
edificio
una
gran
estabilidad
y
una
buena
resistencia
horizontal
al
viento
as
como
a
las
cargas
gravitacionales.
La
distribucin
tambin
ofreca
a
los
ocupantes
casi
tres
cuartos
de
acre
de
espacio
libre
de
columnas
por
piso.
Los
edificios
fueron
diseados
para
que
pudieran
realmente
oscilar
alrededor
de
tres
pies,
con
el
viento
ms
fuerte
sin
agrietarse.
Para
minimizar
la
probable
sensacin
de
movimiento
dentro
del
edificio,
as
como
el
ruido
por
deslizamientos,
se
instalaron
unos
10.000
amortiguadores
visco-elsticos
entre
la
estructura
del
piso
y
los
muros
exteriores.
Hubo
que
comprar
tanto
acero
que
pareca
que
poda
haber
slo
dos
candidatos,
U.S.
Steel
y
Bethlehem
Steel,
los
proveedores
y
fabricantes
siderrgicos
ms
grandes
del
pas.
En
1964,
ambas
compaas
le
haban
comunicado
a
la
Autoridad
Portuaria
que
el
costo
estara
alrededor
de
los
82
millones
de
dlares
para
proveer
y
montar
todo
el
acero.
Pero
en
el
momento
de
la
licitacin
formal,
presentaron
presupuestos
revisados
que
eran
casi
exactamente
los
mismos,
por
aproximadamente
100
millones
de
dlares,
o
100
dlares
por
tonelada.
Cuando
faltaba
un
ao
para
la
fecha
en
que
necesitaramos
el
acero
disponible
en
la
obra,
informamos
a
la
AP
que
se
deban
adjudicar
los
contratos
del
acero
estructural,
ya
que
se
necesitaba
al
menos
un
ao
para
la
licitacin,
la
fabricacin,
el
transporte
y
la
entrega
del
acero
armado.
Esta,
por
supuesto,
era
una
de
las
decisiones
de
la
fase
de
construccin
que
no
poda
ser
postergada
hasta
la
adjudicacin
de
un
contrato
para
el
contratista
general.
La
AP
reconoci
que
esto
era
cierto
y
nos
solicit
que
organizramos
la
licitacin
y
nos
ocupramos
de
la
negociacin
del
contrato
o
contratos
del
acero.
Enviamos,
entonces,
las
solicitudes
para
las
licitaciones
y
las
dos
compaas
ms
grandes
volvieron
a
presentarse
con
ofertas
selladas
que
eran
casi
exactamente
las
mismas,
118.1
millones
de
dlares
para
Bethlehem,
y
122.2
millones
de
dlares
63
para
U.S.Steel,
o
ms
de
120
dlares
por
tonelada,
20
por
ciento
ms
que
en
sus
presupuestos
previos.
Como
los
funcionarios
de
la
AP
haban
ya
aprobado
un
presupuesto
de
100
millones
de
dlares
para
el
acero,
las
propuestas
de
los
dos
gigantes
siderrgicos
eran
inaceptables.
Qu
se
poda
hacer?
La
situacin
se
vio
agudizada
cuando
los
crticos
del
proyecto
de
las
torres
del
Trade
Center
se
enteraron
de
las
ofertas
y
publicaron
anuncios
de
una
pgina
diciendo,
en
efecto,
Las
cifras
son
escandalosas.
Y
era
as.
Era
obvio,
para
m
y
para
muchas
otras
personas,
que
los
dos
candidatos
haban
intercambiado
informacin,
ya
que
ambos
se
presentaron
con
una
oferta
20
por
ciento
ms
alta
que
la
primera,
aunque
el
trabajo
que
haba
que
realizar
no
haba
cambiado.
Muchos
componentes
del
edificio
iban
a
incluirse
en
el
contrato
siderrgico:
por
lo
menos
tres
tipos
de
acero,
y
dos
procesos
diversos
terminacin
y
fabricacin,
adems
de
montaje.
En
la
base
de
los
edificios
se
utilizara
acero
de
alta
resistencia,
para
las
columnas
y
vigas
se
elegiran
aceros
convencionales,
y
las
cerchas
y
los
paneles
de
otras
formas
se
haran
con
otro
tipo
de
acero
y
con
mtodos
de
fabricacin
diferentes.
Saba
que
las
grandes
compaas
tendran
que
subcontratar
gran
parte
del
trabajo
a
empresas
ms
pequeas
que
se
especializaban
en
estos
otros
tipos
de
acero
o
de
fabricacin.
As
que
le
suger
a
Tobin
que
negociramos
directamente
con
estos
proveedores
especializados
y
de
este
modo
eliminbamos
los
costos
extra
que
U.S.Steel
o
Bethlehem
estaban
intentando
cobrar
a
la
AP
por
trabajos
que
ellos
no
iban
ni
siquiera
a
realizar
internamente
sino
que
seran
pagados,
ms
bien,
por
administrar
los
trabajos.
Mi
sugerencia
fue
de
gran
peso
para
Tobin
porque
l
saba
que
Tishman
Construction
no
ganara
ni
ms
ni
menos
dinero,
con
nuestro
acuerdo
a
suma
fija,
si
el
costo
total
del
acero
fuera
$20
millones
ms
o
$20
millones
menos.
Esto
reforz
la
honestidad
de
nuestro
razonamiento,
as
como
nuestro
acuerdo
con
la
Autoridad
Portuaria
y
nuestra
relacin
profesional
con
ellos.
Todos
se
esperaban
una
gran
resistencia
por
parte
de
los
funcionarios
de
la
AP
a
esta
idea
de
celebrar
diferentes
contratos
para
el
suministro
de
acero
con
compaas
ms
pequeas.
Uno
de
los
funcionarios
de
la
AP
era
un
defensor
de
Bethlehem
Steel,
y
afirmaba
con
vehemencia
que
el
contrato
deban
cerrarlo
con
esa
compaa.
Exista
un
potencial
problema
adicional
del
que
nos
dimos
cuenta
cuando
nuestro
personal
viaj
a
lo
largo
del
pas,
solicitando
ofertas
a
las
pequeas
empresas
siderrgicas,
como
por
ejemplo,
para
las
lminas
a
una
compaa
que
construa
cascos
de
barcos
y
coches
Pullman
en
la
costa
oeste,
o
tambin
para
las
planchas
de
acero
de
alta
resistencia
en
forma
de
arpa
a
una
compaa
en
Pittsburgh
que
se
especializaba
en
este
tipo
de
trabajos.
Todos
los
potenciales
candidatos
se
mostraban
cautelosos
porque
no
queran
arruinar
sus
normales
relaciones
con
las
grandes
compaas,
que
regularmente
les
enviaban
pedidos
significativos.
Para
que
estos
fabricantes
independientes
aceptaran
los
trabajos
de
la
AP,
era
necesario
que
recibieran
una
especie
de
proteccin
contra
la
accin
de
los
gigantes
del
acero,
a
pesar
de
que
para
muchas
de
estas
pequeas
compaas
el
trabajo
para
las
Torres
del
Trade
Center
sera
el
ms
importante
que
alguna
vez
hubieran
hecho.
Ningn
fabricante
quera
ser
boicoteado
por
Bethlehem
o
U.S.Steel.
Exista
solamente
un
modo
para
garantizarles
que
no
seran
boicoteados:
excluir
deliberadamente
a
Bethlehem
y
U.S.Steel
de
futuras
licitaciones
para
las
torres
del
World
Trade
Center.
Y
esto
es
lo
que
hizo
la
AP,
con
nuestra
ayuda.
Tobin
consider
aceptable
esta
frmula
debido
al
precio
descomunalmente
alto
de
las
ltimas
ofertas
de
las
compaas
lderes,
y
debido
a
la
diferencia
de
$40
millones
a
favor
de
la
AP,
entre
estas
ofertas
y
las
que
podamos
tentativamente
solicitar
a
las
compaas
ms
pequeas.
Sin
embargo,
slo
despus
de
haber
asegurado
a
Tobin
que
se
poda
ahorrar
un
promedio
de
$40
millones,
y
de
haber
informado
a
las
pequeas
empresas
que
Bethlehem
y
U.S.Steel
no
podran
proveer
ni
montar
el
acero
para
las
torres,
los
fabricantes
independientes
especializados
se
sintieron
lo
suficientemente
tranquilos
como
para
presentar
sus
ofertas.
Para
cubrir
los
once
componentes
del
trabajo,
el
total
de
todas
las
ofertas
de
las
64
pequeas
compaas
alcanz
la
suma
de
$100
millones,
precisamente
la
cantidad
que
nosotros
habamos
previsto.
Tobin
estuvo
conforme
con
este
acuerdo,
y
tambin
John
Skilling
y
Les
Robertson,
los
ingenieros
estructurales.
Tobin
ahora
quera
que
presentase
este
panorama
relativo
a
la
compra
del
acero
a
la
Junta
de
Gobernadores.
Fue
un
gran
da
para
m,
la
presentacin
ms
significativa
que
alguna
vez
haya
hecho.
Era
todava
joven,
tena
poco
ms
de
cuarenta
aos.
La
mayora
del
directorio
estuvo
de
acuerdo
con
mi
sugerencia
de
abrir
la
licitacin
a
las
pequeas
empresas
siderrgicas.
El
defensor
de
Bethlehem
se
opuso.
Pregunt
cmo
poda
la
AP
confiar
en
Tishman
para
cumplir
con
el
presupuesto?
Mi
respuesta
debera
haber
sido
obvia
para
l,
pero
estaba
muy
contento
de
poder
darla:
le
respond
que
no
tenamos
ningn
inters
financiero
en
la
decisin
a
tomar,
y
que
no
ganaramos
ni
un
centavo
de
ms
ni
de
menos,
sin
importar
lo
que
decidieran
hacer,
pero
abrir
la
licitacin
a
los
contratistas
especializados
le
ahorrara
al
proyecto
$40
millones
en
las
dos
torres.
El
directorio
de
la
AP
decidi
hacer
la
licitacin
a
nuestra
manera.
Bethlehem
Steel
y
U.S.Steel
quedaron
fuera
de
la
licitacin,
y
se
extendieron
once
contratos
por
separado
para
cada
una
de
las
secciones
estructurales
de
acero
requeridas.
El
costo
final
de
la
fabricacin
y
montaje
del
acero
ascendi
a
$96
millones
por
cada
torre.
Como
haba
tanto
acero
para
utilizar,
y
no
haba
suficiente
espacio
en
la
obra
para
depositarlo,
el
acero
se
despach
por
tren
a
un
sitio
en
Nueva
Jersey.
All,
cada
pieza
fue
etiquetada
con
un
nmero
identificativo
y
solamente
las
piezas
debidamente
numeradas
se
enviaban
a
la
obra
en
tren
o
en
camiones
con
un
esquema
de
entrega
preciso.
Nunca
hubo
un
segundo
round
de
licitacin
para
la
gestin
de
la
fase
de
construccin
del
WTC.
Nuestra
tarea
en
la
fase
previa
de
construccin
simplemente
continu
con
la
gestin
de
la
construccin
de
toda
la
obra,
y
sencillamente
seguimos
trabajando,
enviando
las
facturas
todos
los
meses
y
recibiendo
los
pagos
de
la
Autoridad
Portuaria.
Tishman
Construction
figuraba
como
Contratista
General
pero
actubamos
como
empresa
de
Gerenciamiento
de
Construccin
y
nos
pagaban
el
multiplicador
del
costo
de
todo
el
personal
ejecutivo
que
proporcionamos
al
proyecto.
Los
Ascensores
Austin
Tobin
era
un
tipo
con
una
visin
global
de
las
cosas,
no
era
un
gerente
prctico.
Prefera
que
sus
subordinados
hicieran
el
trabajo
de
detalle.
Por
ejemplo,
uno
de
sus
subordinados,
que
era
tambin
un
funcionario
de
la
AP,
se
estaba
ocupando
de
las
licitaciones
para
los
ascensores.
Yamasaki
y
Roth
haban
adoptado
el
esquema
del
vestbulo
en
el
cielo
(sky
lobby),
utilizado
anteriormente
en
el
Hancock
Center,
aunque
en
las
Torres
WTC
no
exista
ninguna
divisin
natural
entre
los
pisos
inferiores,
destinados
a
la
parte
comercial,
y
los
superiores,
destinados
a
la
parte
residencial,
como
se
haba
dispuesto
en
el
edificio
Hancock.
Enormes
ascensores
trasbordadores
(shuttle)
llevaran
a
la
gente
hasta
un
piso
intermedio,
mientras
que
un
grupo
de
ascensores
ms
pequeos
funcionaran
para
los
pisos
superiores,
y
otro
grupo
se
dedicara
a
los
pisos
que
iban
desde
la
planta
baja
hasta
el
piso
intermedio.
Los
shuttles
iban
a
ser
los
ascensores
con
mayor
capacidad
que
se
hubieran
utilizado
hasta
ese
momento,
capaces
de
albergar
50
personas
(10.000
libras).
La
velocidad
a
la
que
podan
viajar
estos
ascensores
tena
un
lmite,
porque
a
una
velocidad
de
ms
de
1.800
pies
por
minuto
los
odos
comienzan
a
taparse
y
se
siente
la
presin
de
la
fuerza
de
gravedad
del
mismo
modo
que
la
perciben
los
astronautas
cuando
se
lanzan
en
un
cohete
al
espacio.
65
Un
Par
de
Cambios
Yamasaki
haba
querido
que
las
fachadas
de
la
torres
gemelas,
y
las
de
los
otros
edificios
ms
pequeos
que
rodeaban
las
torres,
fueran
realizadas
en
acero
inoxidable
para
que
lucieran
una
superficie
brillante
que
refleje
la
luz.
Para
m
esta
idea
era
poco
realista.
Pudimos
demostrarles,
a
l
y
a
la
AP,
que
no
existan
suficientes
proveedores
de
acero
inoxidable
o
fabricantes
especializados
de
este
material
en
ningn
lugar
del
mundo,
y
que,
an
en
el
caso
de
existieran,
el
costo
de
utilizar
acero
inoxidable
habra
sido
prohibitivo.
Como
alternativa,
sugerimos
utilizar
aluminio.
Trabajamos
entonces
con
Alcoa
para
obtener
una
aleacin
de
aluminio
anodizado
que
brindara
ese
efecto
brillante
y
reflectante
que
el
arquitecto
deseaba,
pero
que
resultara
ms
liviano
que
el
acero
y
tambin
ms
resistente
al
deterioro
provocado
por
condiciones
meteorolgicas.
La
mayor
preocupacin,
en
ese
departamento,
eran
las
cualidades
corrosivas
de
la
sal
que
provena
de
las
aguas
cercanas
del
Ocano
Atlntico
la
gente
no
se
da
cuenta
hasta
qu
punto
la
sal
en
el
aire
puede
convertirse
en
cidos
que
carcomen
el
acero.
La
fachada
de
aluminio
se
entregara
en
la
obra
en
paneles
que
66
eran
mucho
ms
livianos
que
los
de
acero,
por
lo
tanto,
mucho
ms
fciles
de
maniobrar,
y
seran
instalados
despus
de
completar
la
construccin
del
interior
de
todos
los
pisos.
Los
cdigos
de
edificacin
y
seguridad
en
materia
de
incendios
de
la
ciudad
de
Nueva
York
fueron
modificados
en
1968,
y
aunque
estos
cdigos
no
se
aplicaban
a
los
edificios
de
propiedad
de
la
AP,
sta
exigi
que
donde
fuera
posible
estos
nuevos
cdigos
tenan
que
respetarse
al
construir
las
Torres
Gemelas.
Esto
signific,
por
ejemplo,
que
se
utilizaron
materiales
resistentes
al
fuego
(refractarios)
en
toda
la
obra
para
proteger
el
acero
estructural,
las
vigas
y
las
cerchas.
Se
utiliz
mampostera
de
yeso
a
prueba
de
incendios
de
un
grosor
adecuado,
trabajando
con
materiales
refractarios
para
proteger
las
columnas
centrales.
La
construccin
de
las
torres
llev
varios
aos,
y
se
llev
a
cabo
en
una
manera
notablemente
equilibrada
y
sin
problemas,
teniendo
en
cuenta
la
magnitud
del
proyecto,
los
cientos
de
subcontratistas
que
participaron
y
la
complejidad
de
los
programas
de
almacenamiento
y
entrega
de
materiales
y,
por
supuesto,
la
necesidad
de
trabajar
entre
100.000
personas
de
Nueva
York,
Nueva
Jersey
y
Connecticut
que
llegaban
al
lugar
todas
las
maanas
y
lo
dejaban
al
caer
la
tarde.
Una
vez
ms,
tuvimos
que
ser
expertos
y
muy
cuidadosos
al
trabajar
en
un
importante
centro
donde
convergan
tantos
medios
de
transporte,
y
debamos
preservar
la
seguridad
de
las
multitudes
de
gente
que
circulaba
en
todas
direcciones
junto
a
la
cual
estbamos
trabajando.
Como
si
fuera
un
gran
amplificador
de
componentes
prefabricados,
negoci
su
utilizacin
para
las
torres
del
World
Trade
Center
con
los
distintos
sindicatos
que
tenan
jurisdiccin
sobre
reas
como
la
electricidad,
la
plomera,
y
las
instalaciones
de
lneas
telefnicas.
La
elaboracin
de
las
piezas
en
una
fbrica,
en
vez
que
en
la
obra,
permita
mayor
control
de
calidad
as
como
una
cierta
economa
y
una
mayor
rapidez.
Los
componentes
prefabricados
se
podan
almacenar
fuera
de
la
obra
y
despachar
slo
cuando
resultaban
necesarios
y
estaban
listos
para
ser
instalados.
Como
los
equipos
mecnicos
se
instalaban
primero,
en
la
planta
baja
del
edificio,
los
pisos
inferiores
de
las
torres
estaban
disponibles
para
ocuparse
mucho
antes
de
completar
los
pisos
superiores.
La
AP
mud
sus
oficinas
a
la
Torre
Norte
en
1970,
y
por
un
tiempo
fueron
los
nicos
ocupantes
de
ese
edificio.
La
Torre
Sur
comenz
a
recibir
inquilinos
en
enero
de
1972.
La
ceremonia
de
inauguracin
de
las
torres
del
World
Trade
Center
fue
en
abril
de
1973.
Para
nosotros,
haban
sido
cinco
aos
de
trabajo
duro
y
constante,
y
me
senta
muy
feliz
de
estar
all.
Sin
embargo,
estaba
conmocionado
porque
Austin
Tobin
haba
sido
forzado
a
dejar
su
cargo
de
director
en
1972
despus
de
treinta
aos,
y
decidi
no
asistir
a
la
ceremonia.
Todos
los
que
habamos
trabajado
con
l
y
sabamos
de
su
integridad
y
de
su
dedicacin
a
la
creacin
del
World
Trade
Center
estbamos
disgustados
por
el
momento
elegido
para
un
golpe
de
este
tipo.
Estoy
seguro
de
que
contribuy
a
su
muerte
prematura
en
1978.
Tiempo
atrs,
antes
de
que
comenzramos
la
construccin
propiamente
dicha
del
World
Trade
Center,
se
present
un
lder
del
sindicato
de
trabajadores
a
realizar
un
piquete
frente
a
nuestras
oficinas
del
666
de
la
Quinta
Avenida.
Este
hombre,
junto
a
un
grupo
de
obreros
de
la
construccin
se
instalaron
all,
da
tras
da,
sosteniendo
pancartas
que
denunciaban
polticas
supuestamente
antisindicales
por
parte
de
nuestra
compaa.
Las
acusaciones
estaban
dirigidas
no
slo
a
la
compaa
sino
tambin
a
m
personalmente,
lo
que
me
enfad
y
me
disgust
muchsimo
porque,
tanto
yo
como
la
compaa,
nos
enorgullecamos
de
actuar
siempre
en
favor
de
los
sindicatos,
y
de
tratar
siempre
con
ellos
en
todos
nuestros
trabajos
de
construccin
en
Nueva
York
y
en
todas
las
otras
ciudades
donde
funcionaban
los
sindicatos
de
trabajadores
de
la
construccin.
Despus
de
indagar
un
poco,
descubr
que
el
blanco
de
estas
protestas
no
era
yo
realmente
o
mi
empresa,
sino
ms
bien
el
proyecto
del
World
Trade
Center
y
especialmente
la
Autoridad
Portuaria,
que
haca
poco
haba
adjudicado
algunos
contratos
sin
dar
participacin
a
los
sindicatos
relativos
a
trabajos
que
la
AP
estaba
realizando
por
su
cuenta.
El
manifestante,
y
en
especial
los
piquetes
organizados
frente
a
nuestras
oficinas,
hicieron
enfurecer
al
to
Norman.
67
Aos
ms
tarde,
me
encontr
con
el
manifestante,
y
me
dijo
que
haba
elegido
a
nuestra
compaa
como
blanco,
y
a
m
en
particular,
porque
l
saba
que
yo
estaba
a
favor
de
los
sindicatos
y
que
la
protesta
me
iba
a
llegar
al
corazn,
y
esperaba
que
quizs
yo
podra
convencer
a
la
Autoridad
Portuaria
de
que
adjudicara
los
contratos
de
todos
sus
proyectos
solamente
a
los
contratistas
que
pertenecan
a
los
sindicatos.
Poco
tiempo
despus
de
que
nos
hubieron
adjudicado
el
proyecto
del
World
Trade
Center,
Norman
Tishman
cay
muy
enfermo.
Dej
la
compaa
por
completo
y
le
fue
diagnosticado
ALS,
esclerosis
lateral
amiotrfica,
enfermedad
de
Lou
Gehrig,
una
enfermedad
mortal.
Estaba
postrado
en
cama
en
su
departamento,
y
lo
fui
a
visitar
all.
Nunca
se
haba
mostrado
particularmente
entusiasta
o
comprensivo
con
la
divisin
de
construcciones
de
nuestra
compaa,
haba
siempre
demostrado
una
cierta
frialdad
respecto
a
mi
persona
y
se
mantuvo
siempre
ajeno
a
lo
que
yo
haca.
Era
tambin
un
hombre
que
rara
vez
elogiaba
a
alguien
espontneamente,
y
menos
a
m.
Sin
embargo,
durante
esta
visita
en
su
lecho
de
muerte,
dijo
que
estaba
muy
orgulloso
de
m
y
de
nuestro
departamento
de
construcciones
por
haber
conseguido
el
proyecto
del
World
Trade
Center.
Esto
signific
mucho
para
m.
Poco
tiempo
despus
de
mi
visita,
en
1967,
Norman
falleci,
a
la
edad
de
65
aos.
El
hermano
mayor
que
todava
viva,
David,
trece
aos
mayor,
se
haba
retirado.
La
conduccin
de
la
Compaa
Tishman
Realty
&
Construction
estaba
ahora
completamente
en
manos
de
la
tercera
generacin,
Bob,
Alan
y
yo.
68
Fue
un
gran
da
cuando
completamos
la
construccin
de
las
primeras
Torres
Gemelas,
y
se
volvieron
parte
del
horizonte
de
Manhattan.
69
CUATRO
-
Transiciones
70
Tishman
Realty
&
Construction
se
haba
hecho
pblica
en
l928
cuando
mi
padre
era
el
segundo
en
dirigir
despus
del
to
David.
En
ese
momento
pareca
una
buena
idea,
como
en
el
clich,
era
una
forma
de
sacar
ventaja
de
los
exuberantes
precios
del
mercado
de
acciones
y
adjudicarle
un
valor
total
a
las
tenencias
de
la
familia.
De
ah
en
ms,
por
un
corto
tiempo
todo
marchaba
sobre
rieles;
la
compaa
era
duea
de
un
portfolio
de
edificios
de
apartamentos
de
lujo,
mayormente
ubicados
en
lo
mejor
de
Park
Avenue,
cuyos
alquileres
producan
un
muy
buen
ingreso.
Otras
familias
de
constructores
desarrolladores
no
siguieron
nuestro
ejemplo
de
hacer
pblica
la
empresa,
y
mantuvieron
sus
compaas
familiares
privadas.
En
ese
entonces,
ser
una
compaa
pblica
pareca
ser
una
ventaja
tus
libros
se
encontraban
relativamente
abiertos,
algo
atractivo
para
los
subscriptores,
y
los
requisitos
de
la
contabilidad
pblica
permitan
que
los
accionistas
pudieran
ver
qu
era
lo
que
se
haca
y
cmo
se
lograba.
Todo
esto
funcionaba
durante
el
boom
econmico
y
cuando
aumentaba
el
mercado
de
acciones.
Despus
de
la
crisis
del
29,
ya
no
era
tan
buena
idea
ser
una
compaa
pblica
dentro
del
ambiente
de
bienes
races.
Enseguida
despus
de
colapsar
el
mercado
de
acciones,
los
inquilinos
de
los
edificios
en
Park
Avenue
que
haban
sido
ricos,
perdieron
tanto
dinero
que
no
podan
enfrentar
los
alquileres.
Durante
la
dcada
del
30
el
mercado
de
acciones
se
mantuvo
bajo
llevando
consigo
el
valor
de
las
acciones
Tishman.
Sin
embargo,
el
precio
de
la
accin
de
nuestra
compaa
no
era
tan
importante
para
nuestros
accionistas
como
lo
era
el
precio
de,
por
ejemplo,
la
accin
de
nuestra
compaa
manufacturera,
dado
que
la
mayora
de
los
accionistas
de
la
Empresa
Tishman
eran
miembros
de
la
familia
y
sus
aliados,
quienes
no
compraban
ni
vendan
acciones.
71
72
que
registrar
una
prdida
de
$38
millones
anuales,
causada
principalmente
por
la
depreciacin;
con
semejante
prdida
la
compaa
no
pudo
pagar
dividendos
a
sus
accionistas.
En
l975
cerramos
con
una
ganancia
de
apenas
$1.8
millones
sobre
un
ingreso
bruto
de
$85
millones.
Sin
embargo,
an
durante
la
cada,
a
nuestros
competidores
no
les
iba
tan
mal.
Nuestra
cifra
final
empeor
an
ms
por
nuestro
elefante
blanco,
el
edificio
al
1166
de
la
Avenida
de
las
Amricas,
que
habamos
completado
pero
que
no
estuvo
bien
alquilado
a
raz
de
la
cada
en
bienes
races
y
nos
costaba
varios
millones
de
dlares
por
mes
en
gastos
administrativos.
Eventualmente
tuvimos
que
permitir
que
el
edificio
de
$100
millones
entrara
en
una
ejecucin
hipotecaria;
que
luego
fuera
comprada
en
$
32
millones
por
dos
fondos
de
pensiones
y
la
Compaa
de
Telfonos
de
Nueva
York
bien
por
debajo
de
nuestro
precio,
pero
por
lo
menos
ya
no
tenamos
que
hacernos
cargo
de
acarrear
los
costos.
Las
acciones
en
general
tampoco
eran
atractivas.
Esta
fue
la
poca
en
la
que
el
ndice
Dow
Jones
rondaba
alrededor
de
los
1.000,
cuando
se
consideraba
que
muchas
de
las
acciones
estaban
subvaluadas.
Una
suba
de
12.5
puntos
en
el
ndice
por
un
da
llegaba
a
ser
encabezado
del
New
York
Times.
Se
consider
que
en
1976
el
negocio
de
la
construccin
en
Manhattan
lleg
a
su
nivel
ms
bajo
desde
1951.
Nuestras
discusiones
internas
giraron
hacia
la
posibilidad
de
vender
la
compaa
a
otra
entidad,
o
dejar
de
cotizarla
en
bolsa,
que
significaba
disolver
la
empresa
pblica.
El
resultado
fue
que
no
pudimos
venderla
porque
al
ser
tan
grande
no
era
atractiva
para
cualquier
comprador
corporativo.
Pero
establecimos
que
nuestros
accionistas
principales
Los
Crowns
de
Chicago,
los
Scheuers,
nosotros
y
otros
individuos-
estaramos
mucho
mejor
si
disolvamos
la
compaa
pblica,
vendamos
sus
acciones
y
la
reconvertamos
en
una
empresa
privada.
Este
era
un
paso
importante
y
uno
que
no
se
debera
tomar
a
la
ligera,
as
que
la
decisin
no
se
poda
tomar
en
un
da.
Los
Crowns
y
Scheuers,
nuestros
accionistas
principales,
que
no
eran
de
la
familia,
tambin
expresaron
enrgicamente
su
deseo
de
cambiar
la
estructura
pblica
de
la
compaa
a
una
privada.
Para
mediados
de
los
70,
Tishman
Realty
&
Construction
era
propietaria
de
un
portfolio
de
doce
edificios
considerables
de
oficinas.
Al
correr
de
los
aos
se
haban
vendido
algunos
de
nuestros
edificios,
como
ejemplo
principal
el
666
de
la
Quinta
Avenida
que
alberg
nuestra
casa
matriz.
Ahora
el
proyecto
del
gasoducto
tambin
se
achicaba,
demasiado
como
para
poder
mantener
la
empresa.
Sabamos
que
uno
de
los
factores
principales
responsables
de
ese
achique
era
la
estructura
pblica
de
nuestra
compaa
y,
el
monto
final
despus
de
los
impuestos
que
se
traduca
en
tener
que
ofrecer
nuestras
propiedades
en
alquiler
a
tasas
mucho
ms
altas
que
las
de
nuestros
competidores.
La
decisin
de
dejar
de
cotizar
en
bolsa
se
mantuvo
en
vilo
durante
varios
aos
hasta
que
lleg
un
clima
particularmente
favorable.
Una
nueva
reglamentacin
hizo
muy
atractiva
la
posibilidad
de
vender
todas
nuestras
propiedades
rpidamente;
si
podamos
deshacernos
de
todas
en
el
transcurso
de
un
ao,
sera
considerada
una
liquidacin,
una
transaccin
en
la
cual
no
se
impondra
el
impuesto
a
las
ganancias
sobre
la
recaudacin
obtenida
por
la
compaa.
Coincidimos
en
que
deberamos
liquidarla
y
comenzamos
el
proceso.
73
Compaa
en
Venta
Calcular
el
valor
de
los
edificios
que
pertenecan
a
Tishman
era
relativamente
fcil,
ya
que
los
valores
de
bienes
races
se
pueden
computar
basados
en
la
ubicacin,
ocupacin,
actuales
niveles
de
alquiler
y
dems.
Se
esperaba
que
nuestro
portfolio
se
vendiera
a
un
precio
de
entre
$100
millones
y
$150
millones.
La
Compaa
de
Seguros
Equitable
Life
comprara
diecisiete
de
nuestros
edificios
en
un
paquete
por
$
107
millones.
(Luego
Lazard
Realty
comprara
el
resto
por
otros
$78
millones).
Equitable
tambin
acord
contratar
la
divisin
de
gerenciamiento
de
Alan
durante
los
primeros
cinco
aos
para
administrar
los
edificios
comprados,
significando
que
esa
divisin
seguira
existiendo
como
una
unidad
de
Equitable.
Pero
fue
ms
complicado
poder
calcular
el
valor
de
Tishman
Construction
Corp.,
la
divisin
que
yo
haba
creado
y
diriga.
La
familia
decidi
contratar
a
Morgan
Stanley
para
que
brindara
una
evaluacin
independiente
del
valor
de
la
divisin
de
construccin.
Me
caus
bronca
la
evaluacin
a
la
que
lleg
Morgan
Stanley
por
un
poco
mas
de
$2
millones,
ya
que
yo
senta
que
este
precio
estaba
muy
por
debajo
de
lo
que
vala
mi
divisin.
Saba
que
era
ms
difcil
ponerle
precio
a
los
honorarios
de
un
proveedor
de
servicios
que
a
los
activos
devaluados
como
los
edificios,
pero
el
bajsimo
clculo
de
Morgan
Stanley
constitua
un
insulto.
El
monto
me
ofenda
como
accionista
de
Tishman
y
como
jefe
y
creador
de
la
divisin.
Por
eso
decid
tomar
el
tema
en
mis
propias
manos.
Nadie
ms
en
la
familia
estaba
realmente
interesado
en
el
precio
que
ofrecan
por
mi
divisin,
pero
s
estaban
ansiosos
por
agrupar
la
divisin
con
los
activos
de
bienes
races
y
venderlo
todo
dentro
del
perodo
de
un
ao
que
le
brindara
a
los
accionistas
el
mejor
beneficio
impositivo.
Como
persona
enterada,
la
ley
me
prohiba
comprar
la
divisin,
y
adems
en
ese
momento
no
tena
la
intencin
ni
los
recursos
para
comprarla.
Pero
era
mi
beb,
yo
lo
haba
visto
crecer
durante
los
aos
y
quera
mantenerlo
intacto.
As
que
cruc
la
calle
literalmente
hacia
el
Rockefeller
Center,
donde
se
encontraban
las
oficinas
centrales
del
imperio
Rockefeller,
conocidas
como
Rockefeller
Center
Corporation.
Conoca
a
los
ejecutivos
de
esa
empresa
y
ellos
me
conocan
a
m
y
a
mi
equipo,
habamos
construido
para
ellos.
El
imperio
de
la
familia
Rockefeller
era
enorme,
con
propiedades
en
Nueva
York,
no
solo
dentro
del
Rockefeller
Center
sino
en
otras
partes
de
la
ciudad,
como
tambin
otras
zonas
del
mundo.
Le
pregunt
a
Alton
G
Marshall,
jefe
de
la
Corporacin
Rockefeller
Center,
si
ellos
estaran
interesados
en
adquirir
nuestra
divisin
de
construccin
y
a
qu
precio
lo
considerara.
Al
Marshall
conoca
bien
sus
bienes
races,
haba
sido
Jefe
del
Estado
Mayor
para
el
Gobernador
Nelson
Rockefeller,
y
anteriormente
jefe
de
un
importante
banco
de
ahorros.
Como
encargado
de
conducir
todo
el
complejo
Rockefeller
Center,
Marshall
podra
evaluar
nuestra
compaa
de
servicios
de
acuerdo
con
su
valor
como
una
entidad
operativa
aparte,
y
tambin
de
acuerdo
con
lo
que
poda
valer
para
Rockefeller
usarla
en
los
proyectos
de
construccin
que
ya
tenan
planeados.
Inmediatamente
Marshall
dijo
que
la
Corporacin
Rockefeller
Center
podra
muy
bien
estar
interesada
en
adquirir
nuestra
divisin.
Con
anterioridad
haban
comprado
Cushman
&
Wakefield
una
empresa
de
corretaje
de
bienes
races
muy
grande,
que
tena
una
divisin
que
aconsejaba
a
los
clientes
sobre
construccin,
y
como
Rockefeller
tena
muchos
proyectos
de
construccin
en
trmite
le
sera
de
gran
valor
tener
su
propia
74
divisin
de
construccin.
Una
vez
que
Marshall
dio
indicios
del
inters
de
la
Corporacin
Rockefeller
Center,
dej
de
buscar
cualquier
otro
comprador.
Aunque
me
poda
jugar
en
contra
a
m
o
a
mis
colegas
de
la
construccin,
si
alguien
que
no
fuera
Rockefeller
nos
comprara,
no
tenia
inters
en
crear
una
situacin
competitiva
que
aumentara
un
poco
el
precio.
Yo
deseaba
una
venta
que
nos
dejara
intactos
y
nos
permitiera
seguir
haciendo
lo
que
hasta
ahora
venamos
haciendo
con
xito.
Para
ese
entonces
tenamos
una
reputacin
ms
grande
de
lo
que
jams
imaginamos,
habamos
construido
recientemente
los
tres
edificios
ms
altos
del
mundo,
el
Hancock
Center
en
Chicago
con
ms
de
100
pisos
y
las
dos
torres
del
World
Trade
Center
en
Nueva
York.
Tambin
deseaba
algo
ms
de
la
venta
de
la
empresa
pblica:
ansiaba
llevarme
el
nombre
Tishman,
el
logo
del
distintivo
de
mi
divisin,
y
el
legado
de
la
familia.
Era
una
tarea
complicada
poder
lograrlo.
Las
obligaciones
remanentes
y
las
prdidas
de
la
compaa
Tishman
deban
cerrarse,
y
haba
otras
consideraciones.
El
Grupo
Rockefeller
Center
argument,
y
tuve
que
coincidir,
que
el
nombre,
logo
y
legado
corporativo
eran
parte
integral
de
su
precio
de
compra,
un
precio
que
yo
haba
aceptado.
Esta
prctica
de
incluir
el
logo
y
la
historia
corporativa
se
conoce
generalmente
como
la
llave
y
la
nuestra
encerraba
la
historia
de
los
emprendimientos
de
la
familia
Tishman
durante
los
setenta
y
cinco
aos
precedentes.
La
llave
era
importante
porque
significaba
continuidad;
y
dentro
de
la
construccin,
como
en
cualquier
otro
servicio
profesional,
son
muy
importantes
la
reputacin
y
longevidad
del
negocio;
al
querer
llevar
la
llave
estaban
remarcando
las
cualidades
de
continuidad
e
integridad.
Al
darme
cuenta
de
su
importancia,
si
yo
no
hubiera
insistido
en
retener
la
llave,
es
posible
que
la
historia
y
reputacin
del
nombre
y
la
marca
Tishman
no
hubieran
sobrevivido.
Tambin
saba
que
la
gente
encargada
de
edificar
los
tres
edificios
ms
altos
del
mundo,
nuestro
grupo
de
colegas
expertos
y
altamente
calificados,
a
quienes
yo
consideraba
como
los
mejores
en
el
negocio,
eran
tan
importantes
como
la
llave.
Tenamos
adems
otro
activo,
el
contrato
de
arrendamiento
a
largo
plazo
por
dos
de
los
pisos
del
666
de
la
Quinta
Avenida,
el
edificio
que
para
ese
entonces
ya
habamos
vendido,
pero
que
se
segua
conociendo
como
el
Edificio
Tishman.
Mantenamos
un
contrato
por
debajo
del
precio
del
mercado
y
con
seis
o
siete
aos
todava
por
delante,
y
por
lo
tanto
era
muy
codiciado
en
pleno
centro
de
Manhattan.
Rockefeller,
a
diferencia
de
Morgan
Stanley,
estaba
dispuesto
a
proyectarse
hacia
fuera
y
calcular
qu
ingresos
poda
generar
la
divisin
de
construccin
por
ao,
una
cifra
que
haba
estado
en
aumento
por
bastante
tiempo
y
no
mostraba
seales
de
disminuir.
Claude
Nash,
el
Vicepresidente
Senior
del
Grupo
Rockefeller,
responsable
de
la
adquisicin
de
Cushman
&
Wakefield,
calcul
los
nmeros
para
adquirir
nuestra
divisin
de
construccin
sugiriendo
un
precio
de
compra
en
efectivo
de
$7.5
millones,
ms
del
triple
de
lo
calculado
por
Morgan
Stanley.
Yo
calcul
que
al
precio
de
compra
sugerido
de
$7.5
millones,
la
divisin
de
construccin
cubrira
en
tres
aos
lo
pagado
por
su
compra.
Cuando
se
cerr
el
trato,
Bob
se
encontraba
en
Europa
y
cuando
se
enter
dijo
algo
como
que
no
poda
entender
cmo
un
ingeniero
como
yo
haba
logrado
triplicar
el
monto
que
Morgan
Stanley
haba
fijado
como
meta.
l
no
se
opuso
a
que
venda
mi
75
divisin
de
construccin
con
la
llave,
que
inclua
el
nombre
Tishman
Realty
&
Construction.
Como
mi
divisin
era
por
mucho
la
que
ms
empleados
tena,
necesitaramos
el
espacio
totalmente
desarrollado
y
amueblado
del
666
de
la
Quinta
Avenida
y
su
alquiler
por
debajo
del
mercado,
manteniendo
el
arrendamiento
como
parte
de
lo
que
se
vendera
al
grupo
Rockefeller.
De
esta
manera
pude
quedarme
en
la
oficina
de
la
esquina,
la
cual
haba
ocupado
desde
que
se
inaugur
el
edificio.
Hacia
ms
de
cincuenta
aos,
mis
colegas
y
yo
fuimos
las
primeras
personas
en
mudarnos
al
666
de
la
Quinta
Avenida,
y
sin
ninguna
duda,
actualmente,
somos
los
habitantes
ms
antiguos
del
edificio.
Mientras
escribo
esta
historia
sigo
sentado
en
el
mismo
escritorio
en
esa
oficina.
Esto
s
que
es
continuidad!
En
mis
discusiones
con
el
Grupo
Rockefeller
durante
la
venta,
pudimos
establecer
una
relacin
que
habilitara
a
la
divisin
de
construccin
a
trabajar
por
s
sola,
como
lo
venamos
haciendo,
y
sin
intervencin
gerencial.
Por
qu
interferir
con
algo
que
funcionaba
bien?
A
veces,
resulta
mucho
ms
astuto
dejar
las
cosas
como
estn,
como
deca
el
financista
Bert
Lance
a
su
amigo
el
Presidente
Jimmy
Carter,
Si
no
se
rompi,
no
hace
falta
arreglarlo.
Despus
de
haberle
dicho
a
Bob
Tishman
sobre
la
oferta
del
Rockefeller
Center
Corporation
por
$
7.5
millones,
los
miembros
del
Directorio
de
la
Corporacin
Tishman
votaron
por
aceptarla.
(Obviamente
me
abstuve
de
votar).
La
compaa
Tishman
Realty
&
Construction,
Inc.
se
convirti
en
subsidiaria
de
la
Corporacin
Rockefeller
Center,
an
antes
de
bajarla
del
listado
de
empresas
pblicas
y
disolverla.
Esto
sucedi
despus
de
venderle
a
Equity
la
mayora
de
los
activos
de
la
corporacin
los
diecisiete
edificios
comerciales-;
distribuyendo
el
producto
de
esa
venta
entre
los
accionistas.
Lo
que
los
accionistas
de
Tishman
recibieron
en
pago
con
el
producto
de
nuestra
venta,
fue
mucho
ms
de
lo
que
hubieran
recibido
si
vendan
sus
acciones
de
la
empresa
pblica
en
el
mercado
de
valores.
Sin
embargo,
como
la
mitad
de
las
acciones
que
tena
mi
padre
en
la
compaa
se
haban
vendido
haca
tiempo,
mi
familia
inmediata
recibi
la
mitad
de
lo
que
recibieron
los
hijos
y
nietos
de
mis
tos
por
lo
obtenido
de
la
disolucin
de
la
vieja
compaa
pblica.
Este
pago
reducido
fue
un
recordatorio
desagradable
de
viejos
tiempos,
pero
no
tena
forma
de
rectificar
la
situacin
y
eleg
seguir
adelante
en
lugar
de
lamentarme.
La
Compaa
pblica
Tishman
dej
de
existir,
y
su
pasivo
y
obligaciones
desaparecieron
por
completo
con
excepcin
del
nombre
Tishman
Realty
&
Construction
y
sus
logos
e
historia,
que
fueron
pasados
a
mi
grupo.
Bajo
el
nuevo
acuerdo,
muy
poco
cambi
para
los
empleados
de
la
anterior
divisin
de
construccin
Tishman.
Seguamos
ocupando
las
mismas
oficinas,
con
el
nombre
original
en
la
puerta
y
seguamos
brindando
los
servicios
de
Gerenciamiento
de
la
Construccin
como
lo
habamos
hecho
en
el
pasado.
Solamente
la
estructura
propietaria
era
nueva.
76
77
Para
mantener
a
nuestra
empresa
ocupada
durante
el
periodo
en
que
la
economa
de
los
EEUU
estaba
abatida
y
el
embargo
al
petrleo
afectaba
los
viajes,
retrasando
la
construccin
de
EPCOT,
empec
a
buscar
otras
asignaciones
para
construir.
Era
obvio
que
deba
buscar
trabajo
para
mis
colegas
y
para
m.
En
forma
indirecta,
fue
un
perodo
durante
el
cual
ms
de
una
vez
como
les
deca
a
mis
amigosme
fui
corriendo
a
Irn.
78
79
construido
por
una
empresa
de
Nueva
Jersey.
Yo
creo
que
durante
la
conversacin
en
Farsi,
el
Senador
se
enter
de
que
los
$9
millones
de
diferencia
que
haba
entre
la
cotizacin
por
$32
millones
y
la
de
$23
millones,
estaban
destinados
a
los
bolsillos
de
alguno,
entre
los
cuales
presumo
bien
podra
estar
incluido
el
mismo
presidente
del
senado.
Despus
de
varios
viajes
a
Irn
llegu
a
conocer
al
Sha.
Era
muy
encantador.
Nuestra
empresa
se
encarg
de
algunos
de
los
trabajos
en
el
Hotel
Intercontinental,
pero
no
sucedi
mucho
ms
en
Irn
y
apenas
nos
pagaron
por
el
trabajo
en
el
hotel.
Sin
embargo,
en
un
momento
durante
la
cada
del
Sha
y
la
toma
de
la
embajada
de
los
Estados
Unidos
en
1979,
cuando
los
americanos
tuvieron
que
abandonar
la
ciudad
de
urgencia,
pude
asegurarles
doce
asientos
a
mis
empleados
en
un
vuelo
de
Pan
Am
que
sala
de
Tehern.
Algunos
Wynn
Uno
de
nuestros
mayores
proyectos
ajenos
a
Rockefeller,
mientras
nos
encontrbamos
bajo
el
paraguas
Rockefeller,
fue
el
hotel
casino
para
el
empresario
Steve
Wynn.
Un
da
en
mi
oficina
recib
un
llamado
desde
un
avin
privado
cosa
inusual
para
mediados
de
los
70.
El
que
llamaba
era
Roger
Pelton,
un
ingeniero
en
estructuras
de
la
costa
oeste
a
quien
conoca
muy
bien.
Me
estaba
llamando
desde
el
avin
privado
de
Steve
Wynn
mientras
volaban
de
Las
Vegas
a
Atlantic
City.
Enseguida
Roger
le
pas
el
telfono
a
Wynn,
quien
me
explic
que
haba
comprado
recientemente
en
Atlantic
City
un
casino
pequeo
en
Las
Vegas
y
que
quera
construir
uno
mucho
ms
grande
con
el
mismo
nombre.
Todava
se
encontraban
en
la
etapa
de
diseo
del
proyecto
en
Atlantic
City
y
Roger
le
seal
como
lo
habra
hecho
yo
que
era
el
momento
de
incorporar
una
empresa
capacitada
en
construccin
como
Tishman.
Wynn
me
pregunt
si
podra
encontrarme
con
l
en
dos
horas
cuando
su
avin
llegara
a
Atlantic
City.
Le
dije
que
no
podra
hacer
eso,
pero
que
s
estara
encantado
de
encontrarme
con
l
la
maana
siguiente.
No
parece
muy
interesado
coment
ponzoosamente
Wynn.
Le
contest,
recatadamente,
que
tena
otras
citas
para
esa
tarde
pero
que
estara
all
bien
temprano
al
da
siguiente,
junto
con
mi
ejecutivo
principal,
Milt
Gerstman
el
hombre
que
haba
estado
directamente
a
cargo
de
la
construccin
del
World
Trade
Center.
Al
da
siguiente,
Milt
y
yo
nos
encontramos
con
Steve
Wynn
y
Roger
Pelton,
en
la
nueva
casa
de
Steve
en
Atlantic
City.
Estaba
siendo
remodelada
para
acomodar
una
oficina.
Los
trabajadores
llevaban
cascos
con
el
nombre
Morse/Diesel.
Lo
que
Wynn
no
me
haba
dicho
y
lo
que
quizs
Roger
no
sabra
mientras
estaba
en
el
avin,
era
que
Wynn
haba
elegido
previamente
a
nuestro
competidor
Morse/Diesel
para
construir
su
nuevo
hotel
y
que
como
favor,
Morse/Diesel
le
estaba
haciendo
esta
pequea
remodelacin.
Pero
estaba
al
tanto
de
que
Wynn
todava
no
haba
firmado
contrato
con
Morse/Diesel.
Podemos
hablar
sin
que
estos
hombres
estn
en
el
cuarto?
le
pregunt
a
Steve
mientras
sealaba
a
los
trabajadores.
Estuvo
de
acuerdo
y
los
cuatro
nos
fuimos
a
otro
cuarto.
Steve
estaba
impresionado
por
el
rol
de
Milt
Gershman
como
nuestro
hombre
encargado
en
el
World
Trade
Center.
80
Nuestro
primer
proyecto
para
Steve
Wynn,
el
Golden
Nugget
en
Atlantic
City.
81
las
Vegas,
y
con
esas
ganancias
y
el
producto
de
una
compaa
de
licores
y
vino
que
tambin
le
perteneca,
haba
adquirido
una
participacin
mayoritaria
en
el
Golden
Nugget
de
Las
Vegas.
Durante
el
recorrido,
tambin
estrech
relaciones
con
Michael
Milken,
entonces
encargado
de
la
seccin
de
la
costa
oeste
de
Drexel
Burnham,
una
empresa
corredora
de
Wall
Street.
A
pedido
de
Milken,
Drexel
le
iba
a
prestar
a
Steve
una
cantidad
importante
para
la
creacin
del
Golden
Nugget
en
las
Vegas
la
primera
vez
que
una
entidad
de
Wall
Street
suscriba
a
un
emprendimiento
relacionado
a
las
apuestas.
Como
un
primo
poltico
mo
era
director
de
la
empresa,
yo
estaba
al
tanto
de
mucho
ms
de
lo
que
le
di
a
entender
a
Steve
sobre
la
participacin
de
Drexel
Burnham
en
la
operacin.
El
prstamo
a
Steve
haba
sido
aprobado
a
un
nivel
por
debajo
del
de
mi
primo
poltico,
y
de
la
manera
que
resultaron
las
cosas,
nunca
tuve
que
decirle
que
bamos
a
trabajar
en
el
proyecto.
La
transaccin
sali
bien
para
todos.
Steve
puso
a
su
hermano
menor
a
cargo
del
trabajo
del
da
a
da,
supervisado
por
Milt
Gerstman
quien
lo
tom
bajo
su
ala
en
una
relacin
casi
de
padre
a
hijo.
De
vez
en
cuando
Frank
Sinatra
se
quedaba
en
el
Mount
Kisco
de
Nueva
York
con
Robert
F
Wagner
quien
haba
sido
Gobernador
de
Nueva
York,
y
su
mujer
Phyllis,
vecinos
mos
de
quienes
me
haba
hecho
amigo
y
en
cuya
compaa
cenbamos
con
el
viejo
Ojos
Azules.
En
algn
momento
se
lo
cont
a
Steve
Wynn,
quien
expres
inters
en
conocer
a
Sinatra.
Pude
organizarlo
y
Sinatra
eventualmente
hizo
varios
comerciales
promocionando
los
casinos
de
Wynn.
A
Wynn
le
encanta
hacer
bromas
y
a
m
me
jug
una
de
las
mejores.
Estaba
desayunando
en
Las
Vegas
con
Ken,
el
hermano
que
estaba
encargado
de
la
construccin,
quien
me
inform
que
Steve
quera
reunirse
conmigo
en
su
cancha
privada
de
golf.
Yo
no
juego
al
golf
as
que
no
estaba
seguro
de
lo
que
quera,
pero
cuando
un
cliente
me
pide
una
reunin,
siento
que
debo
responder.
As
que
fui
a
la
cancha
de
golf
donde
algunos
asociados
de
Steve
me
sealaron
que
lo
poda
encontrar
en
el
tercer
hoyo
junto
a
un
compaero
que
no
poda
identificar
desde
lejos.
No
obstante,
empec
a
sospechar
un
poco
ya
que
haba
mucha
gente
de
seguridad
alrededor.
Al
acercarme
al
green,
su
compaero
se
dio
vuelta.
Era
el
Presidente
George
H
W
Bush.
George,
dijo
Steve,
quisiera
presentarte
a
mi
carpintero.
A
todos
nos
caus
mucha
gracia.
Totalmente
distinta
fue
la
gracia
causada
por
la
fuerte
competencia
entre
Steve
Wynn
y
Donald
Trump,
su
rival
en
el
negocio
de
los
casinos
en
Atlantic
City.
Nunca
habamos
trabajado
para
Trump,
pero
un
da
mientras
estaba
en
mi
oficina,
recib
una
llamada
de
la
Organizacin
Trump,
solicitndome
que
nos
encontremos
en
sus
oficinas
para
hablar
sobre
un
proyecto.
Como
su
oficina
en
la
Torre
Trump
de
la
Quinta
82
Avenida
quedaba
a
pocas
cuadras,
fui
caminando,
y
al
poco
tiempo
estbamos
reunidos
con
Donald
y
su
hermano
Robert.
Los
Trump
saban
que
estbamos
construyendo
el
Golden
Nugget
para
Steve
Wynn
en
Atlantic
City,
y
queran
saber
cunto
nos
estaba
pagando
su
rival.
Le
dije
a
Robert
que
no
poda
divulgar
esa
informacin
pero
s
le
coment
sobre
cmo
manejamos
el
Gerenciamiento
de
la
Construccin
y
que
nuestros
honorarios
rondaban
entre
el
2
y
5%
de
los
costos
de
la
construccin.
Donald
se
encontraba
en
la
habitacin
adjunta
mientras
Robert
y
yo
negocibamos.
Nos
propuso
ser
sus
Gerentes
de
Construccin
para
los
casinos
Trump
pagando
el
3
por
ciento
de
lo
que
le
cobrbamos
a
Steve
Wynn,
as
que
cerramos
el
trato
con
un
apretn
de
manos.
Donald
entr
entonces
a
la
habitacin.
Seguramente
haba
estado
escuchando
todo
del
otro
lado
de
la
pared.
Trat
luego
de
convencerme
de
lo
bueno
que
sera
para
mi
empresa
haber
aceptado
trabajar
para
los
Trump
esta
asociacin
con
la
marca
Trump
nos
posicionara
en
el
mapa.
Le
respond
que
estbamos
en
el
negocio
desde
1898,
que
habamos
construido
cientos
de
edificios,
que
tenamos
un
negocio
de
Gerenciamiento
de
la
Construccin
muy
slido
que
inclua
la
supervisin
de
la
construccin
de
las
torres
del
World
Trade
Center
y
que
no
necesitbamos
de
su
negocio
para
sentirnos
realizados.
Volv
caminando
las
pocas
cuadras
hacia
mi
oficina,
y
para
cuando
llegu
al
piso
38
mi
secretaria
me
notific
que
Steve
Wynn
estaba
al
telfono
y
que
no
sonaba
muy
contento.
Qu
es
esto
que
he
odo
de
que
ests
trabajando
para
los
Trump
por
un
1%
cuando
a
m
me
cobras
3
por
ciento?
Parece
que
durante
el
breve
tiempo
que
tard
en
dejar
las
oficinas
de
Trump
y
llegar
a
las
mas,
Donald
Trump
habra
llamado
a
su
rival
para
molestarlo
diciendo
que,
por
menos
plata
de
la
que
Steve
nos
estara
pagando,
haba
podido
quitarle
a
su
Gerente
de
Construccin.
Le
cont
toda
la
historia
a
Steve
y
lo
calm
un
poco.
Pero
insisti
que
viajara
esa
misma
noche
a
Las
Vegas
y
pasara
el
fin
de
semana
con
l
para
contarle
nuevamente
en
persona
toda
la
historia
sobre
Trump.
83
84
85
En
ese
momento,
como
dice
la
cancin
de
los
Beatles,
necesitaba
contar
con
un
poco
de
ayuda
de
mis
amigos.
Tenamos
dos
clientes
importantes,
Disney
y
Steve
Wynn,
para
quienes
estbamos
construyendo
dos
grandes
proyectos.
Al
llevarme
bien
con
ellos,
poda
discutir
sobre
mis
asuntos
de
negocios
como
amigos
y
como
colegas.
Me
respondieron
como
amigos.
Mientras
caminaba
por
el
centro
de
Las
Vegas
con
Steve
Wynn,
comentndole
sobre
mis
planes
de
comprar
la
compaa
y
las
dificultades
que
enfrentaba,
me
dijo
sin
haberle
pedido
nada
Yo
te
respaldo.
Se
ofreci
a
confirmarle
a
la
Corporacin
Rockefeller
Center
que
si
yo
no
poda
juntar
el
dinero
para
pagarles
por
mi
compra
de
la
divisin
Tishman,
l
iba
a
mantener
en
garanta
el
$
1
milln
que
nos
iba
a
pagar
como
honorarios
por
el
trabajo
que
le
estbamos
realizando.
Aunque
no
lo
pondra
por
escrito,
me
dijo
que
aceptara
la
llamada
de
un
ejecutivo
del
Rockefeller
Center
y
le
confirmara
su
compromiso.
Esto
era
realmente
increble,
y
un
testimonio
de
la
fuerte
amistad
y
relacin
laboral
que
habamos
establecido
con
Steve.
Era
una
prueba
de
confianza
que
para
m,
es
el
tesoro
ms
valioso
con
el
que
cualquiera
puede
contar.
La
plana
ejecutiva
de
Disney
tambin
estuvo
de
acuerdo
en
arreglar
algo
similar
-
prometer
que
Disney
mantendra
en
suspenso
nuestros
prximos
$6
millones
en
honorarios,
para
entregrselos
directamente
a
Rockefeller
si
fuera
necesario.
Nada
de
esto
se
puso
por
escrito.
Les
dije
a
los
ejecutivos
del
Grupo
Rockefeller
que
la
gente
de
bienes
races
de
Wynn
y
Disney
estaba
dispuesta
a
aceptar
llamadas
por
el
tema,
y
luego
me
sent
a
esperar
que
alguien
me
dijera
que
dichas
llamadas
se
haban
llevado
a
cabo.
Nunca
se
hicieron
las
llamadas.
Para
los
encargados
de
Rockefeller
fue
suficiente
confiar
en
mi
garanta
de
que
mis
clientes
ms
importantes
estaban
dispuestos
a
jugarse
y
respaldarme.
En
nuestro
negocio,
nuestra
palabra
es
nuestro
compromiso,
y
los
ejecutivos
de
Rockefeller,
que
tambin
eran
profesionales
en
el
negocio
de
bienes
races,
entendieron
las
implicancias
de
las
promesas
verbales
efectuadas.
Al
poco
tiempo,
se
concret
la
venta
de
Tishman
Construction
a
m
y
a
aquellos
ejecutivos
de
la
construccin
a
quienes
haba
invitado
a
participar
como
socios
limitados.
El
primero
de
febrero
de
l980
comenzamos
a
hacer
negocios
como
una
sociedad
independiente,
bajo
mi
direccin.
En
ese
entonces
tenamos
ms
de
350
empleados
y
manejbamos
ms
de
un
billn
de
dlares
en
proyectos
de
construccin.
Me
senta
emocionado
y
con
muchas
energas
y
no
me
preocupaba
mucho
por
los
riesgos
que
conlleva
el
desarrollo
en
bienes
races
excepto
en
ocasiones
cuando
a
la
noche
tarde
me
preocupaba
un
poco.
Ahora
se
haba
completado
el
traspaso
de
la
vieja
empresa
pblica.
ramos
independientes
y
privados
y
nunca
nos
habamos
ido
de
casa.
Seguamos
ocupando
las
mismas
oficinas,
en
el
666
de
la
Quinta
Avenida
y
nuestros
clientes
ms
grandes
seguan
siendo
como
eran.
Ms
an,
en
los
aos
venideros,
la
Corporacin
Rockefeller
Center
sigui
utilizando
nuestros
servicios
de
Gerenciamiento
de
la
Construccin
con
la
asiduidad
con
que
lo
venan
haciendo
en
el
pasado,
como
si
todava
furamos
parte
de
su
empresa
una
afirmacin
de
que
la
gente
de
bienes
races
de
Rockefeller
segua
manteniendo
un
alto
concepto
de
nosotros
y
nuestros
servicios.
86
Steve
Wynn
y
la
gente
de
Disney
nunca
tuvieron
que
honrar
su
compromiso
verbal
de
avalar
nuestro
acuerdo
de
compra.
Dentro
de
los
tres
aos
de
habernos
emancipado,
pudimos
cancelar
el
precio
total
por
la
compra
de
nuestra
compaa
con
nuestros
propios
ingresos.
Ahora
s
que
realmente
estbamos
solos.
87
88
Renaissance
Center
in
Detroit,
en
el
que
trabajamos
con
Henry
Ford
Jr
y
el
arquitecto
John
Portman.
Hemos
aprendido
a
cuidarnos
de
no
actuar
en
una
forma
que
haga
sentir
al
personal
de
construccin
interno
a
la
empresa
que
estamos
compitiendo
con
ellos,
en
lugar
de
trabajar
a
la
par
de
ellos
como
es
nuestra
intencin.
Siempre
espero
poder
tratar
directamente
con
la
persona
que
est
en
los
niveles
superiores,
pero
tambin
reconozco
que
necesito
contar
con
la
colaboracin
de
aquellos
que
se
reportan
a
ella
o
que
quizs
pertenezcan
al
nivel
inferior
para
completar
un
proyecto
exitosamente.
Nuestra
reputacin
por
hacer
proyectos
grandes
llam
la
atencin
de
los
ejecutivos
e
imaginadores
de
la
compaa
Disney.
Disneyland
de
California
era
un
emprendimiento
muy
exitoso,
como
lo
era
la
seccin
ms
grande
del
primer
Disney
World
en
Florida.
Antes
de
morir
en
l966,
Walt
Disney
haba
hecho
planes
preliminares
para
crear
un
89
complejo
de
600
acres
junto
al
Disney
World
en
Orlando,
que
se
llamara
EPCOT
las
siglas
de
Experimental
Prototype
Community
Of
Tomorrow
(Prototipo
Experimental
de
una
Comunidad
del
Maana).
A
dos
millas
y
media
del
Reino
Mgico
de
Disney,
creara
una
exposicin
mundial
independiente
en
lugar
de
un
parque
temtico,
con
muchos
pabellones
y
shows
con
la
ltima
tecnologa.
Me
haba
enterado
a
travs
de
publicaciones
de
la
industria
que
la
Compaa
Disney
haba
tenido
una
mala
experiencia
con
su
Contratista
General
durante
la
construccin
de
la
primera
seccin
de
Disney
World.
Despidieron
a
su
contratista
y
terminaron
creando
su
propia
divisin
de
construccin
para
supervisar
a
contratistas
y
subcontratistas
con
su
propio
personal
del
departamento
de
construccin.
Para
esta
siguiente
etapa
los
ejecutivos
de
Disney
decidieron
elegir
una
firma
de
construccin
para
EPCOT,
enfrentando
el
tema
en
forma
distinta
de
hecho,
en
la
forma
que
yo
consideraba
era
la
correcta.
En
lugar
de
elegir
un
contratista
en
vez
de
otro,
hicieron
sus
deberes
y
decidieron
que
podran
elegir
entre
cuatro
formas
diferentes
para
supervisar
la
construccin.
Una
era
contratar
a
un
Contratista
General
en
base
a
un
honorario.
La
segunda
era
contratar
una
empresa
de
arquitectura
cuya
divisin
de
Gerenciamiento
de
Proyecto
pudiera
actuar
como
un
Gerente
de
Construccin
por
un
honorario.
La
tercera
posibilidad
era
usar
una
empresa
presupuestaria
para
controlar
los
gastos
incurridos
por
uno
o
ms
de
los
Contratistas
Generales.
La
cuarta
era
contratar
una
empresa
de
Gerenciamiento
de
la
Construccin,
como
la
nuestra,
que
por
un
honorario
fijo
no
un
honorario
segn
costos,
sino
un
monto
fijo
supervisara
el
trabajo
de
los
Contratistas
Generales.
El
hecho
de
tan
siquiera
pensar
en
la
opcin
de
una
empresa
de
Gerenciamiento
de
la
Construccin
hablaba
bien
del
conocimiento
que
tenan
los
ejecutivos
de
Disney
sobre
el
negocio,
los
desafos
que
enfrentaran
al
presupuestar,
programar
y
construir
semejante
proyecto
multidisciplinario.
De
todas
maneras,
cuatro
de
los
ejecutivos
ms
importantes
de
Disney
pidieron
venir
a
vernos
trabajar,
para
poder
inspeccionar
algo
que
estuviramos
construyendo
en
ese
momento,
y
arreglamos
para
que
nos
fueran
a
visitar
al
Renaissance
Center
que
estaba
por
la
mitad.
Cuatro
ejecutivos
de
Disney
llegaron,
con
ganas
de
recorrer
toda
la
construccin,
subir
escaleras,
caminar
por
las
vigas,
ensuciarse
los
pies,
usar
cascos
en
fin
recorrer
las
nueve
yardas.
Normalmente,
yo
creo
que
la
gente
que
quiere
hacer
esto
no
se
da
cuenta
de
cmo
funciona
una
construccin,
ni
entiende
qu
preguntas
es
conveniente
hacer
ni
cundo
hacerlas
para
poder
finalmente
terminar
el
procedimiento
con
la
idea
de
contratarnos
a
nosotros
o
buscar
un
competidor.
El
verdadero
lugar
para
buscar
esta
informacin
como
base
para
tomar
una
decisin
es
en
nuestras
oficinas,
no
en
un
obrador
donde
lo
nico
que
se
puede
apreciar
es
la
puesta
en
marcha
y
tareas
a
medio
cumplir,
actividades
que
para
m
son
irrelevantes
para
que
un
desarrollador
llegue
a
la
conclusin
bsica
sobre
qu
proceso
de
construccin
debera
utilizar.
Pero
en
esta
instancia,
lo
que
hacan
los
ejecutivos
de
Disney
al
recorrer
todo
el
obrador
era
una
inspeccin
a
fondo
para
poder
confirmarles
a
sus
colegas
que
nos
haban
visto
en
accin.
Despus
del
tour
por
el
obrador
del
RenCen,
la
gente
de
Disney
fue
a
las
oficinas
del
mismo
para
que
les
demostrara
cmo
programbamos
la
construccin,
que
para
m
era
la
parte
ms
importante
de
todo
el
proceso.
Estbamos
muy
orgullosos
de
nuestro
90
91
Construyendo
EPCOT
92
93
Nuestro
mayor
proyecto
en
cuanto
a
superficie,
nmero
de
edificios
y
complejidad:
EPCOT
y
Disney
World.
Tena
al
candidato
ideal
para
subscribir
al
acuario,
United
Technologies.
Harry
Gray
estaba
interesado
y
con
su
bendicin
y
el
permiso
del
directorio
de
Disney,
present
el
caso
para
este
proyecto
de
$50
millones
al
directorio
de
United
Technologies.
Le
gust
la
idea
al
directorio
de
UT
y
se
acoplaron.
Algunos
de
sus
productos,
incluyendo
los
ascensores
Otis,
fueron
usados
en
este
pabelln
y
en
algunos
otros.
El
ascensor,
en
este
enorme
pabelln
acuario,
iba
a
temblar
y
sacudirse,
para
darle
la
impresin
a
quienes
lo
visitaban
que
descendan
varios
pies
al
nivel
del
piso
submarino,
aunque
en
realidad
el
ascensor
solo
descenda
pocos
pies.
El
acuario
result
una
maravilla.
Enorme,
estaba
dividido
como
para
albergar
1.500
variedades
de
peces
y
variedades
marinas.
Cada
espacio
del
pabelln
miraba
hacia
el
acuario,
de
manera
que
por
ejemplo,
quienes
almorzaban
en
el
restaurant
podan
hacerlo
mientras
contemplaban
toda
la
actividad
viviente.
La
construccin
del
acuario
fue
bastante
complicada.
El
agua
es
muy
pesada,
y
los
grandes
volmenes
ejercan
mucha
presin,
ms
y
ms
a
medida
que
se
llegaba
a
la
base.
A
raz
de
esta
presin
del
agua,
el
vidrio
visor
en
la
parte
inferior
del
acuario
deba
tener
nueve
pulgadas
de
ancho,
aunque
el
vidrio
de
cada
ventana
deba
ser
ms
delgado
a
medida
que
suba,
hasta
llegar
a
la
superficie,
donde
apenas
tendra
una
pulgada
de
grosor.
El
vidrio
ms
grueso
debi
ser
importado
de
Japn,
el
nico
lugar
donde
se
fabricaba.
Fue
un
desafo
de
fabricacin
mantener
la
fuerza
y
transparencia
sin
afectar
la
calidad
visual
a
travs
de
dicho
espesor.
Cada
pabelln
del
Mundo
del
Futuro
presentaba
desafos
similares.
El
pabelln
dedicado
a
los
inventos
tena
un
teatro
en
el
que
los
asientos
eran
movibles,
se
sacudan,
y
por
medio
de
inyecciones
de
aire
causaban
cosquillas;
la
maquinaria
y
la
estructura
para
esto
era
muy
compleja.
Los
aparatos
y
sistemas
que
hacan
mover
a
la
gente
en
los
pabellones
94
La
segunda
parte
de
EPCOT,
conocida
como
Vitrina
del
Mundo,
tendra
once
pabellones,
agrupados
alrededor
de
un
gran
lago.
Estos
pabellones
se
dedicaran
a
pases
individuales
Los
Estados
Unidos,
Canad,
El
Reino
Unido,
Francia,
Italia,
Alemania,
China,
Japn,
Mxico,
Noruega
y
Marruecos.
Cada
pabelln
estaba
diseado
para
mostrar
la
arquitectura
de
su
pas.
En
su
interior,
habra
entretenimientos,
paseos,
presentaciones
en
pantallas
gigantes,
como
as
tambin
negocios
vendiendo
suvenires
o
comida
tpica
de
cada
pas.
Ms
de
uno
de
mis
ejecutivos
de
construccin
me
deca
durante
los
tres
aos
que
tardamos
en
construir
EPCOT,
esto
es
una
jungla.
En
realidad
el
lugar
era
un
pantano,
no
una
jungla,
parecido
a
los
Everglades
cercanos.
Se
poda
encontrar
panteras
de
Florida,
lagartos,
vboras
cascabel
y
otras
especies
venenosas
en
el
lugar.
Pero
el
problema
ms
grande
era
el
terreno
o,
debera
decir,
la
falta
de
terreno
slido.
Justo
en
el
centro
de
los
600
acres
haba
un
sinkhole
(cavidades
sumergidas),
formaciones
geolgicas
que
podan
tener
entre
15
y
25
millones
de
aos.
sta
nos
haba
estado
esperando
por
bastante
tiempo,
con
bordes
irregulares
donde
continuamente
los
autos
y
camiones
que
pensamos
estaban
sobre
tierra
firme
se
hundan
y
tenan
que
ser
rescatados
con
las
gras.
Esta
cavidad
se
encontraba
llena
de
residuos
orgnicos
y
turba,
y
la
base
de
arena
tena
ms
de
300
pies
de
profundidad.
No
se
podra
construir
nada
slido
en
ese
lugar
ya
que
la
arena
subterrnea
no
aguantara
el
peso.
Lo
ms
lgico
para
hacer
con
esta
cavidad
era
hundirla
aun
ms
y
convertirla
en
la
laguna
alrededor
de
la
cual
se
ubicaran
los
pabellones
de
la
Vitrina
del
Mundo.
La
idea
era
simple,
pero
difcil
de
lograr.
Tres
contratistas
generales
especialistas
en
trabajos
pesados
trabajaron
en
el
rea
bajo
nuestra
direccin.
Primero,
construyeron
un
tipo
de
baera
en
un
rea
donde
se
podra
llenar
con
agua
para
colocar
una
draga
para
excavar
y
sacar
toda
la
basura.
La
basura
tena
cinco
pies
de
ancho
y
haba
un
milln
de
yardas
cbicas
para
ser
removidas
y
lograr
que
la
arena
subterrnea
sirviera
como
base
de
la
laguna.
Para
complicar
el
tema
nos
encontramos
con
dos
races
gigantes
en
la
basura.
Como
no
pudimos
extraerlas,
las
tapamos
con
medio
milln
de
yardas
de
arena
que
sacamos
de
otra
parte
de
la
laguna.
Con
semejante
peso
de
arena
las
races
se
sumergieron
y
quedaron
all.
Hoy
al
mirar
la
laguna
no
encontramos
evidencia
alguna
de
95
las
mismas.
Pero
all
estn,
debajo
de
la
superficie
y
los
barcos
que
recorren
la
laguna
saben
cmo
esquivarlas.
Los
distintos
pabellones
que
rodean
la
laguna
de
la
Vitrina
del
Mundo
deban
ser
con
forma
de
cua.
El
pabelln
de
los
Estados
Unidos
sera
el
ms
grande
y
ocupaba
dos
cuas.
Ms
an,
se
ubicaba
en
la
lnea
Norte-Sur,
justo
enfrente
de
la
futura
Nave
Espacial
Tierra,
el
logo
con
forma
esfrica
que
representaba
EPCOT.
Disney
sugiri
que
cada
pabelln
obtuviera
financiacin
para
su
construccin
de
una
de
las
industrias
principales
de
cada
pas,
por
ejemplo
Alemania
de
su
industria
cervecera.
Cada
pabelln
poda
tener
un
negocio
para
vender
la
mercadera
de
su
pas,
pero
con
una
condicin:
la
mercadera
deba
ser
elegida
por
los
propios
compradores
de
Disney,
desde
el
souvenir
ms
pequeo
a
los
productos
de
lujo.
Cada
pabelln
podra
ofrecer
tambin
algunas
de
las
comidas
tpicas
del
pas
preparadas
exclusivamente
por
Disney
en
sus
enormes
cocinas
centrales.
El
diseo
y
construccin
de
EPCOT
se
hizo
en
tiempo
rcord
tres
aos,
un
tiempo
increble
para
un
proyecto
tan
amplio.
Hubo
varios
motivos,
aparte
de
los
beneficios
impositivos,
queramos
coincidir
con
el
inicio
de
la
temporada
de
turismo
invernal,
EPCOT
deba
inaugurarse
antes
del
30
de
septiembre
de
l982.
Estbamos
determinados
a
lograr
esa
meta,
y
para
ello
integramos
nuestra
empresa
a
la
de
Disney
en
todas
las
formas
posibles.
Por
ejemplo,
trasladamos
a
cuatro
de
nuestros
ejecutivos
de
Chicago
a
una
oficina
de
Disney
en
California
para
que
trabajaran
con
los
documentos
pre-construccin
y
pudieran
evaluar
los
diseos
de
acuerdo
a
la
practicidad
y
el
costo
de
la
construccin.
En
otra
instancia,
Disney
haba
imaginado
que
la
esfera
para
la
Nave
Espacial
Tierra
tendra
195
pies
de
dimetro,
nosotros
recomendamos
achicarla
a
165
pies
de
dimetro
porque
una
esfera
ms
grande
hubiera
sido
mucho
ms
cara
que
la
ms
pequea
y
no
hubiera
agregado
ningn
exhibidor
adicional,
ni
espacio
para
paseo.
Despus
de
la
etapa
crtica
de
pre-construccin,
la
accin
se
movi
al
lugar.
Las
claves
para
completar
cualquier
tarea
grande
y
compleja
a
tiempo
y
dentro
del
presupuesto
son
la
planificacion
y
un
buen
sistema
de
programacin
computarizada.
La
construccin
de
EPCOT
se
llev
a
cabo
en
una
poca
donde
la
computacin
no
era
tan
gil
como
lo
es
hoy,
pero
usamos
las
mejores
computadoras
que
pudimos
encontrar.
Tambin
le
pedimos
a
cada
contratista
que
hiciera
lo
mismo,
que
usaran
el
tipo
de
camino
crtico
que
habamos
utilizado
para
el
proyecto
WTC;
al
nuestro
lo
llamamos
T-COM.
El
proyecto
involucraba
gran
cantidad
de
contratistas,
quienes
tenan
an
ms
sub-contratistas,
sub-
subcontratistas
y
proveedores.
Insistimos
en
que
cada
uno
de
los
Contratistas
Generales
nos
brindara
las
metas
de
sus
programaciones,
y
luego,
durante
la
construccin,
podan
actualizar
los
campos
programados
cada
sesenta
das
mediante
informacin
detallada
del
trabajo
programado.
Para
poder
brindarnos
estos
programas
tenan
que
lograr
el
aporte
preciso
y
regular
de
sus
subcontratistas.
Toda
la
informacin
acumulada
por
estos
contratistas
era
volcada
a
la
computadora,
y
los
resultados
entregados
a
las
200
personas
de
nuestro
gerenciamiento
de
la
construccin
en
el
lugar.
La
construccin
tard
aproximadamente
1.000
das
y
cada
da
estaba
lleno
de
tareas
que
deban
cumplirse.
Despus
de
todo,
estbamos
creando
una
ciudad
a
la
que
llegaran
un
promedio
de
30.000
personas
por
da
a
las
cuales
haba
que
divertir,
alimentar
y
movilizar.
Aparte
de
construir
los
pabellones,
construimos
un
sistema
de
monorral
que
una
EPCOT
con
otras
partes
del
Mundo
Disney,
como
el
Reino
Mgico.
Se
tena
que
hacer
el
96
monorral
con
secciones
de
hormign
pre-colado,
ya
que
la
nica
fbrica
que
poda
hacer
el
trabajo
se
encontraba
en
Oregn,
y
los
costos
de
transporte
seran
demasiado
grandes,
por
lo
cual
hasta
construimos
una
fbrica
de
pre-colado
en
el
lugar
para
fabricar
las
distintas
secciones
estructurales.
Eventualmente,
terminamos
construyendo
parte
del
Reino
Mgico
tambin.
97
Piedra
fundamental
de
nuestro
primer
hotel
en
Disney
World.
Michael
Eisner
y
Frank
Wells
recin
se
haba
incorporado
a
Walt
Disney
Company.
98
Atrap
la
oportunidad
al
vuelo.
Pero
insist
en
que
el
contrato
para
el
hotel
y
centro
de
convenciones
incluyera
una
clusula
especificando
que
Disney
no
podra
construir
(o
permitir
que
otros
lo
hicieran)
un
centro
de
convenciones
ms
grande
en
la
zona
hasta
que
pasaran
diez
aos
despus
de
inaugurar
el
nuestro.
Esto
significaba
que
ningn
otro
hotel
podra
contar
con
una
sala
de
reuniones
que
superara
los
100.000
pies
cuadrados
el
nuestro
era
mucho
ms
grande.
Un
saln
de
ese
tamao
era
la
clave
para
acomodar
mucha
gente
en
un
mismo
lugar
durante
las
convenciones.
Otra
parte
de
la
clusula
deca
que
los
hoteles
que
competan
no
podan
tener
facilidades
al
margen
como
una
cantidad
importante
de
salas
de
reunin.
Los
ejecutivos
de
Disney
firmaron
el
contrato
sin
mayores
objeciones
y
organizamos
una
ceremonia
inaugural.
Disney
se
encarg
de
los
detalles
de
dicha
ceremonia,
convirtindola
en
una
gran
fiesta,
con
Mickey
Mouse
encabezando
los
festejos,
marchas
con
bandas,
y
sus
ejecutivos
dando
las
paladas
frente
a
las
cmaras
de
televisin.
Esos
ejecutivos
incluyeron
dos
nombres
nuevos
Michael
Eisner
y
Frank
Wells-,
quienes
ese
da
eran
todo
sonrisas
porque
tomaron
parte
de
las
actividades
e
inspeccionaron
la
maqueta
detallada
de
toda
la
zona
de
Disney
World,
incluyendo
EPCOT
y
el
hotel
que
habamos
propuesto.
99
100
El
Gran
Compromiso
Para
m,
el
juicio
a
Disney
era
una
cuestin
de
principios.
Tenamos
la
razn
y
eso
era
todo.
Por
eso
no
tena
inters
en
ser
compensado
monetariamente
en
cualquier
arreglo
propuesto,
por
algo
que
nos
perteneca.
Eisner
pareci
entender
esto
y
no
intent
que
cambiramos
nuestra
postura.
Ahora
acord
que
tenamos
el
derecho
por
contrato
de
construir
un
hotel
y
centro
de
convenciones,
pero
nos
pidi
cambiar
la
ubicacin
y
el
diseo
diciendo
que
Disney
pagara
cualquier
sobrecargo
que
ocasionaran
dichos
cambios.
Su
reclamo
era
que
el
diseo
del
hotel
realizado
por
el
Arquitecto
Alan
Lapidus
era
muy
simple
y
sencillo
y
que
el
diseo
no
representaba
el
sentido
teatral
de
Disney,
que
era
lo
que
buscaban
los
clientes
en
una
instalacin
asociada
a
Disney,
especialmente
cuando
el
contrato
estableca
que
el
hotel
llevara
el
nombre
Disney.
Los
hoteles
se
conoceran
como
Hoteles
Disney
y
ramos
la
nica
firma
externa
a
la
que
se
le
permitira
usar
el
nombre
Disney
en
esa
forma.
Todo
esto
tena
mucho
sentido
para
m.
As
que
segu
escuchando.
Lo
que
Eisner
buscaba
era
el
concepto
que
l
y
otros
luego
llamaran
edificios
con
arquitectura
de
entretenimiento,
que
mantenan
el
toque
y
el
estilo
Disney.
Tambin
quera
que
construyramos
en
la
parte
de
atrs
de
la
laguna
EPCOT.
El
lugar
que
eligi
estaba
dentro
de
EPCOT
y
no
en
el
terreno
que
Disney
nos
haba
asignado,
que
se
encontraba
justo
afuera
de
los
portones.
Claramente
para
la
ganancia
futura
de
nuestros
hoteles
era
mucho
ms
viable
estar
dentro
de
EPCOT.
Eisner
se
imagin
dos
hoteles
conectados,
el
Delfn
y
el
Cisne,
con
dos
estatuas
enormes
de
un
delfn
y
un
cisne
en
cada
patio,
bien
visibles,
que
se
podan
observar
desde
lejos
tambin.
Eisner
pretenda
que
contratramos
un
arquitecto
visionario
para
disear
los
hoteles,
uno
con
el
cual
concordramos
mutuamente.
Despus
de
ver
algunas
presentaciones,
decidimos
contratar
a
Michael
Graves,
un
arquitecto
tan
innovador
y
bien
visto
que
otro
arquitecto
famoso,
Robert
A
M
Stern
lo
haba
comisionado
para
disear
su
propia
casa.
Graves
acept,
y
vino
con
la
idea
para
el
tema
del
Delfn
y
el
Cisne
de
colocar
dos
estatuas
enormes
encima
de
los
hoteles
para
que
se
pudieran
ver
desde
lejos
tanto
desde
adentro
como
desde
afuera
de
EPCOT.
Tambin
se
volvi
a
contratar
a
Alan
Lapidus
para
los
aspectos
prcticos
de
los
diseos
nuevos
de
Graves.
Esto
representaba
un
enorme
compromiso,
y
una
de
las
mejores
soluciones
a
uno
de
los
problemas
ms
complicados
del
que
alguna
vez
haba
sido
parte.
Despus
de
retirar
nuestro
reclamo
judicial
y
establecido
el
compromiso,
se
terminaron
las
asperezas
y
todos
cooperaron.
Los
resultados
fueron
espectaculares,
no
solo
en
cuanto
a
lo
atractivo
que
resultaron
los
hoteles
sino
en
cuanto
a
las
ganancias
que
generaban
para
Disney
y
para
nosotros,
y
la
utilidad
que
representaban
para
Disney
en
los
servicios
que
ofrecan
el
Delfn
y
el
Cisne
con
salones
que
alojaban
6.000
y
2.500
personas
respectivamente.
101
Despus
del
gran
compromiso,
examinando
esculturas
para
los
hoteles
Delfn
y
Cisne
en
EPCOT.
102
Aprend
mucho
a
travs
del
financiamiento,
diseo
y
operacin
del
Delfn
y
el
Cisne.
Quizs
la
leccin
ms
importante
haya
sido
hasta
qu
punto
los
hoteles
son
experiencias
teatrales,
determinando
la
importancia
de
que
sean
diseados
y
operados
con
esa
idea
en
mente.
En
un
hotel,
a
diferencia
de
un
edificio
comercial
de
oficinas,
la
utilidad
no
lo
es
todo.
La
gente
viene
a
Disney
World
para
que
los
entretengan,
y
su
experiencia
hotelera
forma
parte
de
ese
concepto.
De
hecho,
lo
hemos
realizado
en
todos
los
hoteles
de
nuestra
propiedad
a
lo
largo
del
pas.
103
104
Nuestra
compaa
sigui
construyendo
con
y
para
Disney
durante
doce
aos
despus
de
haber
finalizado
EPCOT
y
los
hoteles
Swan
y
Delfn.
Para
ese
entonces
los
ejecutivos
de
la
construccin
de
Disney
haban
vuelto
de
Japn
y
decidieron
que
ellos,
en
lugar
de
nosotros,
deberan
estar
supervisando
cualquier
construccin
sobre
la
propiedad
de
Disney.
Pude
entender
esto
y
adems
senta
que
sera
un
nuevo
terreno
de
conflicto
y
que
el
nuevo
encargado
de
la
construccin
para
Disney
no
querra
tenernos
a
nosotros
llamando
la
atencin
de
sus
jefes.
Afortunadamente
tenamos
otros
proyectos
para
realizar
y
mantenamos
una
relacin
con
Disney
a
travs
de
nuestros
tres
hoteles
en
Disney
World
y
EPCOT.
Result
interesante
tambin
que
despus
de
la
moratoria
de
diez
aos
para
la
construccin
de
un
centro
de
convenciones,
no
se
haba
construido
ningn
hotel
en
la
zona
con
esas
dimensiones,
confirmando
la
satisfaccin
que
senta
Disney
con
el
que
habamos
construido
nosotros.
Nos
hemos
encargado
de
honrar
nuestra
parte
del
acuerdo
manteniendo
y
actualizando
los
hoteles
a
travs
de
los
aos
sin
medir
los
costos.
A
comienzos
de
los
aos
noventa
la
gente
de
Disney
nos
llam
para
que
participramos
de
tres
proyectos
en
el
centro
de
la
ciudad
de
Nueva
York,
dos
en
Times
Square
el
Teatro
New
Amsterdam
y
el
local
de
ESPN
en
el
Times
Square;
el
tercero
era
el
estudio
del
WABC,
la
estacin
ms
importante
de
la
red
ABC,
que
tambin
se
encontraba
en
Times
Square.
Ya
se
haban
contratado
contratistas
generales
para
los
dos
ltimos
proyectos
pero
haban
surgido
problemas
con
algunos.
Entre
otros
motivos,
yo
creo
que
los
problemas
con
esos
contratistas
existieron
por
la
tendencia
que
tena
Disney
en
disear
a
medida
que
se
progresaba
durante
la
construccin.
Nuestro
Gerenciamiento
de
la
Construccin
abarcaba
ms
fcilmente
esta
idea
evolutiva
de
la
construccin.
El
Teatro
New
Amsterdam,
una
bella
restauracin
para
la
Compaa
Disney,
en
Times
Square,
NY.
Yo
tuve
algo
que
ver
con
traer
a
Disney
a
la
calle
42.
Un
da
varios
ejecutivos
de
Disney
y
yo
visitamos
el
ya
decrpito
Teatro
New
Amsterdam
de
la
calle
42.
Haba
hongos
en
su
105
interior,
humedad
en
todo
el
edificio
y
agujeros
tan
grandes
en
el
techo
que
permitan
ver
el
exterior.
Sin
embargo
tena
un
aire
de
grandeza
que
la
mayora
de
los
teatros
recientemente
construidos
no
posean.
Como
optimista,
les
asegur
a
los
ejecutivos
de
Disney
que
este
teatro
derruido
poda
ser
renovado
para
mostrar
los
musicales
que
Disney
quisiera
traer
a
Broadway,
y
que
renovndolo
Disney
traera
con
su
presencia
un
nuevo
ambiente
a
la
zona
de
la
calle
42
en
Nueva
York,
que
de
ser
un
lugar
espectacular
se
haba
venido
abajo
con
los
aos.
Esto
fue
bien
visto
por
Micahel
Eisner
y
el
teatro
New
Amsterdam
volvi
a
tomar
vida.
La
revitalizacin
de
esa
parte
de
la
calle
42
tambin
le
permiti
a
nuestra
firma
y
a
la
ciudad
de
Nueva
York
resucitar
una
porcin
an
mayor
de
la
zona
que
se
conoce
como
the
Deuce
el
nombre
para
la
calle
42.
106
107
108
109
110
La
Biblioteca
Regenstein
en
la
Universidad
de
Chicago,
nuestro
primer
proyecto
de
Gerenciamiento
de
Construccin
para
fondos
del
gobierno
federal
111
El
Edificio
Federal
Jacob
Javits
en
Foley
Squar,
Manhatan.
Uno
de
los
muchos
edificos
del
sector
pblico
despus
de
convencer
al
PBS
del
Gerenciamiento
de
Construccin.
112
113
Gerente de Construccin para su nuevo edificio. Pero en primer lugar deba presentar mi
caso.
Alguien me haba sugerido que la reunin anual en Houston me dara la mejor oportunidad
para acercarme a los ejecutivos, as que vol a Texas con ese propsito. Uno de los
principales Vice-presidentes me pidi que esperara en mi cuarto hasta que me llamaran a
una reunin que se llevara a cabo despus de las nueve de la noche, una vez concluido el
banquete anual. Para las once, nadie me haba llamado, as que asumiendo que la reunin
no se llevara a cabo me puse los pijamas. Cinco minutos ms tarde recib la llamada y en
el apuro por llegar a la reunin, me puse la ropa encima de los pijamas. Entre los que me
esperaban se encontraba el Presidente, el CEO y Jim Dunlap, un ejecutivo de menor rango,
quien claramente saba ms sobre construccin que los dems.
Hice mi presentacin, y pude percibir a travs de la actitud y preguntas de los ejecutivos
que estaban ms interesados en mi confirmacin de que estaramos brindndoles servicios
profesionales en la misma forma que lo habamos hecho para proyectos que estbamos
construyendo para el portfolio de Tishman Realty & Construction.
Decidieron contratarnos. Estuve particularmente agradecido por la oportunidad de
construir para Texaco, porque rompa una barrera de tipo religioso. Antes de este
momento, la mayora de las corporaciones industriales y financieras haban sido reticentes
en adjudicarle trabajo profesional a empresas cuyos dueos eran judos.
114
Pero lo que ms convenci a Texaco fue que en nuestro rol como Gerentes de
Construccin seramos su Agente, actuando como lo hara un abogado profesional o
contador. Nos sentaramos del mismo lado de la mesa y negociaramos a su favor con los
contratistas y subcontratistas. Esta postura fue fijada en el lenguaje de los contratos de
Construction Management, donde el Cliente-propietario debe contratar a nuestra empresa,
incorporndola a su plantel, para que durante el tiempo que dure el proyecto, seamos
efectivamente empleados del dueo.
En muchas formas, esta postura hizo que los Gerentes de Construccin se hicieran cargo
como Agentes del trabajo que antes hacan los arquitectos, quienes estaban acostumbrados
a ser los nicos profesionales de la industria de la construccin que se ubicaban del lado
del Propietario. En los aos 60, los arquitectos se sentan incmodos con nuestro rol como
supervisores de la construccin, crean que los desplazaramos. No lo hacamos- no del
todo. Simplemente nos incorporbamos al equipo del dueo. Pero eso significaba que los
arquitectos no seran los nicos profesionales de la industria de la construccin
aconsejando al dueo, a veces significaba que nosotros criticaramos los planes del
arquitecto en una forma que no le caa bien. De alguna manera, me pareca que la
incomodidad que sentan los arquitectos frente a nuestra presencia era ms bien un dejo de
superioridad. Los arquitectos siempre se haban considerado como pertenecientes a una
clase superior la clase propietaria mientras observaban a quienes realmente hacan el
trabajo de la construccin, Contratistas Generales, los gremios como miembros de la clase
baja. Yo creo que esa distincin no debera existir, era equivocada. Ms an, la historia
demostr que el concepto no tena cabida. En la poca del maestro mayor de obra, el
arquitecto o supervisor de construccin eran la misma persona o trabajaban en forma
cooperativa en el proyecto, como los gremios, y en ese sentido todos pertenecan a la
misma clase.
Tishman Realty se encontraba idealmente ubicada para utilizar el concepto de
Gerenciamiento de la Construccin porque despus de 70 aos conocan desde la
perspectiva del Propietario dnde se encontraba la accin en un proyecto de construccin,
y estaban mejor posicionados, que una empresa de CG o divisin de construccin de una
empresa de arquitectura, para alertar al Cliente propietario cundo y dnde podran ocurrir
esos momentos. Los Propietarios-constructores toman riesgos, y saben apreciar nuestra
sensibilidad hacia los riesgos que estn tomando en sus proyectos de construccin, y qu
es lo que hacemos para minimizar su exposicin a los problemas de construccin y al
aumento de precios.
A
los
Que
Les
Gusta
el
Construction
Management
y
a
Los
que
No
les
Gusta
A los Propietarios y ejecutivos de las empresas que no representan bienes races les gusta
el Gerenciamiento de la Construccin, como tambin a los CEOs de las empresas que
necesitan construir sus oficinas centrales. Pude apreciar esto de cerca al trabajar con Henry
Ford Jr. en el Renaissance Center. El Sr. Ford siempre respetaba a los profesionales
involucrados en este enorme proyecto, entre los que estbamos el arquitecto John Portman
y yo. El CM les atrae a los CEOs porque trabajamos como gerentes, en una forma similar a
la que lo hacen ellos y lo hacemos como si furamos en ese momento sus empleados inhouse
115
116
117
la disposicin de los trabajadores en el lugar, que forma parte de lo que un buen CM hace
para un Cliente.
Tishman Research hizo una investigacin para el Servicio de Edificios Pblicos de la
Administracin de Servicios Generales, comparando el tiempo que llevan la programacin
y otros factores en 100 proyectos de construccin en las ciudades ms importantes cuando
se construye mediante el sistema de CM o el de CG. Se descubri que cuando un CM
estaba involucrado en un proyecto desde la etapa de diseo hasta la ejecucin, el
porcentaje de tiempo ahorrado por este sistema era de 30 por ciento. Cuanto ms temprano
se involucraba el CM con la etapa de diseo mayor era el ahorro de tiempo y dinero.
El mejor ahorro para un Cliente se consigue contratando una empresa de CM bien al
comienzo del proceso, a veces hasta antes de elegir al arquitecto, o por lo menos antes de
que el arquitecto haya completado los diseos preliminares.
A veces, si se le da rienda suelta a un arquitecto, crear un diseo que parece bueno en
menor escala pero que ser difcil y costoso para construir. Por el contrario, algunos
arquitectos estn ms a tono con las necesidades de la construccin, y la urgencia del
Cliente de no gastar de ms. Cuando nos piden que recomendemos una empresa de
arquitectos para un proyecto cosa que sucede a menudo tendemos a recomendar una
empresa que sabemos tiene una inclinacin por controlar gastos y adaptar el diseo a las
consideraciones prcticas de la construccin, en lugar de un arquitecto que se rehsa a
siquiera tener en cuenta esas consideraciones.
La mayora de las buenas empresas de CM, como la nuestra, tiene arquitectos, mecnicos y
especialistas en estructura entre sus propios empleados. Habiendo trabajado en todo tipo de
construcciones, una buena empresa de CM ha podido conformar un cuerpo de expertos, y
especialistas de primer orden para cada rea, ms all de cualquier equipo in-house de
algn Cliente individual. Ms aun, a raz de esa capacitacin tan amplia, un Gerente de
Construccin se encuentra en la posicin de poder aconsejar en temas como la seleccin
del lugar a construir y ayudar en temas como el impacto ambiental.
En general, usando el sistema CM, los Clientes suelen ahorrar entre seis y dieciocho meses
en el tiempo de construccin. Esto genera beneficios que superan el ahorro de dinero.
Acortar el tiempo de construccin permite al Cliente disminuir el impacto negativo
potencial que generan los cambios del mercado entre el tiempo de concepcin del proyecto
y su ejecucin final. Este acortamiento tambin aumenta la habilidad de poder cambiar los
objetivos a mitad de camino, si las condiciones del mercado cambian radicalmente por
ejemplo, convertir un proyecto de oficinas comerciales en posibles residencias, o
viceversa.
118
la empresa de CM influyera al Cliente para cambiar cualquier cosa que propona o hacia
aquel que formulaba la pregunta.
Normalmente, el proyecto funciona bastante bien cuando se supera el conflicto de poder
entre el arquitecto y el CM. Es indispensable, porque en todo proyecto como no me
canso de mencionar en toda reunin con Clientes - la construccin se lleva a cabo
mediante el banco de tres patas. Una pata pertenece al Cliente y sus empleados, la otra pata
representa al Arquitecto y su equipo de diseo, y la tercera pata la forman los Gremios de
la construccin. El banco no puede sostenerse sobre una pata, ni siquiera dos, y no puede
funcionar correctamente a menos que las tres patas se apoyen entre si durante el trabajo.
Ciertamente, el CM forma parte del equipo del Cliente, esa es su funcin principal, pero la
empresa de CM tambin forma parte del equipo de diseo al contribuir con su capacitacin
sobre lo que es posible, factible y menos costoso, y tambin debe formar parte del equipo
de construccin mediante sus esfuerzos de coordinacin y supervisin. En realidad el CM
debera funcionar como el pegamento que mantiene unido al banco.
119
El
Zankel
Hall,
one
de
los
muchos
proyectos
en
la
restauration
del
Carnegie
Hall.
Lo significante del Carnegie Hall era el sonido que lograba; los msicos lo adoraban como
as tambin el pblico. Pero cuando se inaugur el hall recientemente renovado, muchos
msicos estaban desilusionados porque decan que el escenario pareca ms duro, y
algunos miembros de la orquesta no sentan las vibraciones que efectuaban algunos de sus
colegas cuando tocaban.
Buscando un culpable, culparon al piso particularmente lo que ellos crean era hormign
debajo del suelo. Y si eso crean, era culpa de Tishman Construction.
El rumor pues era solo eso no realidad se desparram rpidamente y fue difcil de
refutar. Haba algo duro en relacin de los pisos que afectaba el sonido. El New York
Times public un artculo que deca eso, as que debera ser cierto.
La gente tambin reclamaba que haba visto camiones de hormign en la entrada del
Carnegie a medianoche, y que habamos volcado el material a escondidas. Otros llegaron a
decir que haban visto el hormign debajo del piso.
Nada era cierto. Lo que pareca cemento debajo del escenario era el pedregullo original
que haba sostenido la base de las vigas de ms de cien aos sobre la cual se apoyaba el
piso. Con respecto a los camiones, lo que la gente haba visto eran nuestros camiones pero
que estaban entregando otros materiales no hormign.
A pesar de lo publicado por El New York Times y otros reporteros el concepto de hormign
era ridculo por varias razones. Primero, no haca falta para el piso del escenario. Segundo,
de haber tenido que volcar hormign debajo del escenario se hubiesen necesitado
camiones haciendo entregas todo el da y la noche, necesitando casi dieciocho camiones
enteros. Adems de llegar 18 camiones a raz de la estructura del edificio haran falta
innumerables carretillas para llevar el hormign desde el camin al interior. Tercero,
120
nunca hubo facturacin por esa cantidad de hormign. Hicimos pblica esta declaracin
pero sin xito. Peor an, a pesar de que el Director saba que el rumor no era cierto, jams
sali a desmentirlo, haciendo que mucha gente dudara. Esta duda se acrecent ms
adelante cuando sali un artculo en la prensa diciendo que se haba retirado el hormign.
No exista hormign para ser removido, pero la explicacin real del problema resultaba
embarazosa para el Carnegie Hall, y por eso no se mencion. El diseo del arquitecto
requera que el piso fuera laminado. Pero una vez instalado, el resultado fue que la base del
piso resultara duro como piedra. Fue la dureza que provoc este laminado lo que caus el
problema acstico. Cuando aos ms tarde se sac este piso y se reemplaz con uno no
laminado, mejor la calidad del sonido del Hall.
Igualmente, por aos segu escuchando el rumor del hormign; un rumor que nos cost
una asignacin estoy seguro, y quizs otras tambin.
El Directorio del fideicomiso del Carnegie Hall estaba contento con el trabajo de
renovacin hecho por Tishman Construction. Lo s, porque despus de haber completado
el milagro en tiempo y de acuerdo al presupuesto, me pidieron formar parte del
directorio, en el cual estuve por dos dcadas. Tambin Tishman Construction recibi
varios contratos para hacer otras importantes renovaciones para Carnegie, en el saln
superior Rainbow del Rockefeller Center, una tarea igualmente prodigiosa y difcil y
tambin para el South Street Seaport.
121
residenciales; la construccin con pisos de hormign es mejor para disminuir los ruidos
que el acero, y absorbe ms fcilmente los ruidos entre un departamento y otro sin
molestar a los inquilinos del adjunto. Como ste sera un edificio de uso mltiple,
podramos haber usado cualquiera de los dos. Onassis, quien se encontraba muy
involucrado en la industria naviera, favoreca el acero, Arlen era dueo de un
subcontratista de hormign.
Resumiendo: Arlen quera una construccin totalmente de hormign, mientras que SOM
(y Onassis) queran una de acero.
Despus de escuchar todo sobre el diseo estructural del edificio y sus usos, recomend a
los dos socios que utilizramos una estructura de arriba hacia abajo, con pisos de hormign
para la parte del edificio que se utilizara para oficinas y acero en la parte residencial.
Como los departamentos seran grandes y bien separados, se reduca el problema de
transmisin de ruidos al no usar hormign. El acero, ms liviano y flexible ayudara en el
diseo de los departamentos. Abajo, las cualidades de la estructura de hormign realzaran
la utilidad de los pisos de oficinas y zona de lobbies. Debajo de dicho lobby, iba a haber un
museo de arte Helnico, y las paredes del lobby, como espacio pblico, necesitaran ser
abiertas y lo suficientemente fuertes para exhibir las rplicas de los Elgin Marbles, como
as tambin las cascadas y espacios para los cafs. Para sostener estos espacios abiertos y
las estructuras superiores haran falta columnas enormes.
Ambos socios estuvieron de acuerdo con la idea de arriba hacia abajo. Respir aliviado y
de ah en ms pudimos representar a ambos dueos sin problemas.
Las reuniones sobre el diseo del edificio me resultaban muy agradables ya que la Sra.
Onassis, quien fuera Jacqueline Kennedy, participaba de muchas de ellas junto al Sr.
Onassis. Mientras ella contribua con sus ideas para los interiores de los departamentos de
lujo, l pareca ms interesado en el diseo en general.
122
No
Partamos
la
Diferencia
Muy
a
menudo,
en
una
reunin,
puede
ocurrir
que
se
llegue
a
un
punto
muerto,
digamos,
sobre
la
eficacia
de
un
proyecto.
Yo
querr
que
se
realice
de
una
manera
y
la
otra
persona
del
otro
lado
de
la
mesa
lo
querr
de
una
manera
diferente
y
alguien
(no
yo,
por
cierto)
dir,
Partamos
la
diferencia.
De
ninguna
manera.
No
transijo.
Si
pienso
que
mi
posicin
es
la
correcta,
por
qu
debera
ceder?
Mi
tarea
es
convencer
a
la
otra
persona,
con
razones
lgicas,
de
la
rigurosidad
de
mi
postura.
Mi
actitud
con
respecto
a
no
aceptar
partir
la
diferencia
significa
que
soy
terco?
Por
supuesto
que
lo
soy
cuando
s
que
estoy
en
lo
cierto.
Y
s
cuando
es
as,
porque
generalmente
puedo
defender
mi
posicin
con
razones
y
evidencia
que
surgen
de
mi
experiencia.
Si
digo
que
el
diseo
de
la
puerta
tiene
que
ser
de
cuarenta
pulgadas
de
ancho
para
que
pueda
pasar
una
silla
de
ruedas,
y
la
persona
que
se
opone
dice
que
un
marco
de
puerta
de
treinta
y
seis
pulgadas
de
ancho
es
ms
agradable
estticamente,
para
qu
servira
partir
la
diferencia
entre
las
dos
medidas
propuestas?
Para
nada,
desde
mi
punto
de
vista.
A
propsito,
mi
experiencia
en
este
mundo
laboral
me
ha
enseado
que
la
gente
no
llega
lejos
en
los
negocios
a
menos
que
crea
que
tiene
razn
y
se
mantenga
en
sus
trece.
Decir
todo
el
tiempo
que
s
a
un
jefe
te
llevar
slo
en
parte
hacia
la
cumbre.
Por
supuesto,
hubo
momentos
en
los
que
he
tenido
razn
pero
no
gan
la
discusin.
En
casos
como
estos,
me
considero
satisfecho
porque
he
sealado
al
Cliente
cules
seran
las
ventajas
de
realizar
algo
en
el
modo
que
yo
recomend
respecto
al
modo
elegido
por
algn
otro,
generalmente
el
Arquitecto.
Un
buen
ejemplo
de
este
caso
es
el
edificio
triangular
de
Los
Angeles
Century
City,
conocido
como
el
complejo
temtico.
El
arquitecto
Minoru
Yamasaki
no
quera
que
hubiera
ninguna
columna
entre
los
vrtices
triangulares
del
primer
piso,
un
espacio
de
ms
de
200
pies,
para
crear
el
efecto
de
que
ms
de
40
pisos
de
oficinas
parecieran
estar
sostenidos
por
slo
tres
columnas
en
los
vrtices.
Discut
por
dos
motivos
con
el
Arquitecto
y
con
Alcoa,
los
propietarios
de
Century
City.
Uno,
podamos
lograr
el
mismo
efecto
desde
la
vista
exterior
colocando
varias
columnas
en
el
medio
de
cada
uno
de
los
lados
del
tringulo;
no
seran
visibles
desde
el
exterior
porque
quedaran
ocultas
tras
las
cortinas.
Dos,
disponer
solo
de
tres
columnas
en
los
vrtices
sera
muy
costoso,
ya
que
tendramos
que,
primero,
construir
un
sistema
de
vigas
Vierendel
a
travs
de
cada
una
de
las
tres
fachadas,
desde
el
segundo
piso
hasta
la
parte
superior
del
edificio.
Esto
demorara
la
construccin
de
cada
una
de
las
plantas
hasta
que
hubiramos
finalizado
el
sistema
de
vigas.
Si
hubiera
columnas
en
el
medio,
no
necesitaramos
un
123
sistema
de
vigas,
y
podramos
realizar
las
tareas
de
hormigonado
de
los
pisos
a
medida
que
continubamos
la
construccin
hacia
arriba.
Perd
la
discusin.
Alcoa
eligi
realizar
la
construccin
siguiendo
la
idea
de
Yamasaki
y
nosotros
continuamos
con
la
obra,
introduciendo
el
sistema
de
vigas
Vierendel
para
que
hubiera
slo
columnas
en
los
vrtices.
Hacer
las
cosas
de
esta
manera
cost
mucho
ms
dinero
que
si
hubiramos
agregado
columnas
internas,
pero
Alcoa
estaba
dispuesta
a
pagar
los
gastos.
Lo
irnico
de
todo
esto
es
que
el
amplio
espacio
del
primer
piso,
bajo
las
vigas
y
entre
las
tres
patas
del
edificio
triangular,
no
se
puede
apreciar
desde
el
exterior
de
todas
maneras,
porque
como
supuse
que
sucedera-
las
cortinas
de
las
ventanas
y
las
divisiones
de
las
oficinas
se
colocaron
a
lo
largo
de
toda
la
superficie
del
edificio.
A
pesar
de
todo,
me
senta
satisfecho
porque
haba
presentado
mis
razones
y
mis
motivos
haban
quedado
claros.
El
Arquitecto
y
el
Propietario
simplemente
eligieron
otro
camino,
pero
lo
hicieron
sabiendo
que
el
verdadero
costo
de
los
pisos
abiertos
sera
extraordinario
y,
lo
que
es
ms
importante,
que
el
proyecto
requerira
muchos
meses
extra
para
llevarse
a
cabo,
ya
que
no
se
poda
comenzar
con
ningn
trabajo
interno
hasta
que
el
sistema
de
vigas
se
hubiera
completado
hasta
el
nivel
superior.
124
En
el
mundo
de
los
negocios,
la
intuicin
tiene
mala
reputacin.
Sin
embargo,
mi
opinin
acerca
de
las
decisiones,
a
partir
de
mi
experiencia,
es
que
toda
decisin
es
esencialmente
intuitiva,
y
que
cada
decisin
intuitiva
est
hecha
de
pequeas
mini-intuiciones
que
por
acumulacin
dan
lugar
a
esa
sensacin
que
siento
visceralmente
y
que
me
dice
cul
es
el
mejor
camino
para
tomar.
La
mayora
de
estas
mini-intuiciones
no
son
completamente
conscientes,
y
llegan
a
partir
de
pistas
del
contexto
que
no
siempre
somos
conscientes
de
comprender
o
de
haber
reaccionado
a
ellas.
Sin
embargo,
estas
pistas
existen,
y
debemos
prestarles
atencin
en
vez
de
ignorar
nuestras
decisiones
basadas
en
la
intuicin.
Siempre
podemos
buscar
pruebas,
pero
mi
experiencia
con
respecto
a
las
pruebas
presentadas
por
expertos
externos
es
que,
con
frecuencia,
resultan,
tambin,
slo
una
opinin
ms.
Recientemente,
estudios
cientficos
han
comenzado
a
demostrar
que
confiar
en
el
propio
instinto
es
una
buena
idea.
Podemos
en
realidad
saber
ms
de
lo
que
pensamos
que
sabemos
en
situaciones
cotidianas,
dijo
un
cientfico
en
neurologa
de
la
Universidad
de
Northwestern
despus
de
realizar
una
investigacin
sobre
el
tema.
La
intuicin
puede
desempear
un
rol
importante
en
dar
respuestas
a
todo
tipo
de
problemas.
Cuando
se
trata
de
estimar
en
quin
confiar,
la
intuicin
es
todo.
Un
currculo
o
una
carta
de
presentacin
no
nos
dicen
todo
lo
que
necesitamos
saber
para
tomar
una
decisin
sobre
esa
persona,
y
por
cierto
no
todo
lo
que
se
puede
obtener
a
partir
del
contacto
directo
y
la
interrelacin
con
l
o
ella.
Una
entrevista
personal
proporciona
muchas
claves
acerca
de
la
aptitud,
autoestima
y
confiabilidad
de
un
candidato.
Un
hecho
es
un
hecho,
se
suele
decir;
se
utiliza
esta
nocin
como
racional
para
tomar
decisiones
y
se
la
considera
deliberadamente
no
intuitiva.
S,
algunos
hechos
son
comprobables
una
piedra
es
una
piedra-
pero
muchas
cosas
en
la
vida
que
pasan
por
hechos
verificables
son
en
realidad
impresiones
de
lo
que
es
verdadero
o
real,
y
estn
supeditadas
a
una
interpretacin.
Creo,
por
consiguiente,
que
todas
las
decisiones,
an
aquellas
supuestamente
basadas
slo
en
hechos,
son
en
el
fondo,
intuitivas.
Confiar
en
mi
intuicin
me
ha
ayudado
a
llevar
adelante
mi
carrera
con
xito;
a
menudo
he
hecho
elecciones
basado
en
mis
corazonadas,
y
esto
me
ha
gratificado.
El
concepto
importante
aqu
es
confiar
en
la
propia
intuicin.
Supongamos,
a
modo
de
ejemplo,
que
las
elecciones
basadas
en
la
lgica
son
correctas
slo
el
50
por
ciento
de
las
veces.
Si
la
intuicin,
sumada
a
la
lgica,
te
ofrece
un
extra
del
1
por
ciento,
entonces
habrs
tomado
la
decisin
correcta
ms
veces
que
los
otros
que
no
toman
en
cuenta
el
factor
intuicin.
Ese
1
por
ciento
extra
de
diferencia
puede
seguramente
representar
el
margen
necesario
para
el
xito,
en
particular
desde
el
momento
que
t
debes
tomar
muchas,
muchas
decisiones,
acerca
de
asuntos
complicados
y
sencillos,
cada
minuto
de
cada
hora
de
tu
vida.
Esto
quiere
decir
que
hay
que
confiar
en
las
primeras
impresiones?
No
necesariamente.
Algunas
personas
creen
en
la
exactitud
de
sus
primeras
impresiones,
mientras
que
otras
se
toman
ms
tiempo
para
evaluar
la
situacin.
Lo
que
marca
la
diferencia
es
confiar
en
la
impresin,
sin
importar
cunto
tiempo
te
lleve
alcanzarla.
Cuando
esa
impresin
se
materializa,
afrrala
y
acta
en
consecuencia.
Me
resulta
difcil
expresar
con
precisin
todo
esto,
pero
creo
firmemente
que
confiar
en
la
propia
intuicin
es
la
base
del
xito
en
cualquier
empresa.
Tambin
creo
en
lo
que
llamo
la
intuicin
negativa,
que
sera
el
acto
de,
deliberadamente,
no
confiar
en
la
propia
intuicin.
He
visto
la
intuicin
negativa
en
accin
muchas
veces
en
otras
personas,
y
he
llegado
a
la
conclusin
de
que
sta
es
lo
que
impide
a
la
gente
alcanzar
los
niveles
ms
altos.
Su
intuicin
quizs
les
dice
qu
decisin
tomar,
pero
no
confan
en
ella
y
entonces,
muy
a
menudo,
toman
la
decisin
opuesta,
haciendo
un
giro
de
180
grados
con
respecto
a
lo
que
125
su
corazonada
haba
indicado.
Muy
a
menudo,
esta
eleccin
en
contra
de
su
intuicin
no
les
proporciona
ninguna
alegra.
Estoy
seguro
de
que
ustedes,
tambin,
se
han
encontrado
con
gente
de
este
tipo,
reflexiva
y
contra
intuitiva:
despus
de
tratar
con
ellos
una
o
dos
veces,
pueden
estar
seguros
que
cualquier
cosa
que
digan
o
hagan
ser
en
su
mayora
la
cosa
equivocada,
justamente
lo
opuesto
de
lo
que
debera
decirse
o
hacerse.
Para
m,
estas
decisiones
desacertadas
representan
a
alguien
que
ha
sucumbido
a
la
intuicin
negativa.
Esta
actitud
negativa
siempre
empeora
a
medida
que
el
individuo
envejece
y
contina
resistindose
a
seguir
sus
primeras
impresiones
porque
l
o
ella
sienten
que
esas
impresiones
han
resultado
a
menudo
equivocadas
en
el
pasado.
Utilizar
tu
intuicin
en
un
modo
positivo
se
relaciona
esencialmente
tambin
con
la
decisin
de
arriesgarse;
incluso
voy
ms
lejos,
hasta
el
punto
de
afirmar
que
la
gente
se
arriesga
en
la
proporcin
de
su
deseo
de
confiar
en
el
sentido
intuitivo
de
las
cosas.
Para
mejorar
la
actitud
de
asumir
riesgos
que
est
ntimamente
relacionada
con
muchas
decisiones
de
negocios-
he
aconsejado
siempre
a
amigos
y
parientes
que
deban
confiar
en
su
intuicin.
Es
vital
para
tomar
buenas
decisiones
y
para
asumir
riesgos
con
xito.
En
el
mbito
de
los
negocios
inmobiliarios
y
de
la
construccin,
quizs
ms
an
que
en
muchas
otras
reas
empresariales,
cada
uno
de
los
proyectos
es
un
riesgo
calculado.
Nada
es
100
por
ciento
seguro.
Por
lo
tanto,
la
conduccin
en
esos
mbitos
se
convierte
en
un
modo
de
administrar
los
riesgos,
controlando
el
juego
todo
lo
que
sea
posible.
El
riesgo
es
absolutamente
necesario
para
lograr
la
recompensa.
Cuanto
mayor
sea
el
riesgo,
mayor
ser
la
potencial
recompensa.
126
Mi
intuicin
me
deca
que
el
modo
de
ganar
la
licitacin
del
hotel
era
interpretar
los
aspectos
relacionados
con
el
entretenimiento
de
la
calle
42.
A
partir
de
esa
decisin
inicial,
derivaron
muchas
otras.
La
primera
fue
presentarse
a
esta
licitacin
con
Disney
como
socio.
En
este
perodo
Disney
estaba
pensando
en
construir
su
propia
cadena
de
Clubes
de
Vacaciones.
Era
la
poca
en
que
nosotros
estbamos
trabajando
con
Disney
en
la
reconstruccin
del
New
Amsterdam
Theatre.
Trabajamos
con
la
idea
de
asignarle
a
Disney
200
de
las
futuras
800
habitaciones
para
su
Club
de
Vacaciones
de
la
ciudad
de
Nueva
York,
habitaciones
que
tambin
estaran
disponibles
para
el
pblico
en
general
cuando
no
estuvieran
ocupadas
por
los
clientes
de
Disney.
Ms
adelante,
esta
idea,
tambin
qued
en
la
nada,
pero
la
nocin
de
realizar
un
hotel
al
estilo
Disney
se
mantuvo.
Esto
llev
a
nuestra
segunda
decisin
basada
en
la
intuicin.
Como
nuestros
principales
competidores
para
la
obra
eran
las
grandes
cadenas
de
hoteles,
supuse
que
la
nica
manera
de
poder
ganar
era
lograr
que
nuestro
diseo
fuera
el
ms
ligado
al
entretenimiento,
y
el
ms
cercano
al
estilo
calle
42,
para
confrontarse
con
lo
que
la
mayora
de
nuestros
competidores
estaban
proponiendo,
y
con
este
objetivo,
contratamos
como
arquitectos
a
un
estudio
que
haba
realizado
importantes
trabajos
para
Disney,
Arquitectnica
de
Miami.
Me
impact
el
hecho
de
que
sus
anteriores
diseos,
si
bien
eran
muy
creativos,
eran
tambin
generalmente
rectangulares
en
la
base,
algo
indispensable
para
la
ciudad
de
Nueva
York,
donde,
para
que
sea
viable,
una
estructura
deba
ocupar
cada
pulgada
libre
de
terreno.
E-Walk
y
su
hotel
asociado
han
revitalizado
el
rea
de
Times
Square
y
la
42nd
Street.
Les
comunicamos
a
nuestros
arquitectos
que
queramos
algo
llamativo
y
que
fuera
el
reflejo
de
la
historia
de
la
calle
42
como
centro
de
entretenimientos
de
la
ciudad.
bamos
a
tener
que
invertir
mucho
dinero
para
ganar
este
premio,
pagar
innumerables
diseos
y
modelos,
y
tambin
trabajar
para
satisfacer
las
exigencias
de
los
organismos
reguladores,
la
obra
estaba
bajo
la
jurisdiccin
del
Estado
de
Nueva
York
as
como
de
la
Ciudad
de
Nueva
York.
bamos
a
tener
socios
financiadores,
y
tambin
tenamos
que
dar
participacin
a
la
cadena
Westin
Hotel
como
posibles
operadores,
ellos
tambin
queran
opinar
sobre
el
diseo.
Cuando
llegaron
los
primeros
bosquejos
de
Arquitectonica,
mis
socios
se
opusieron
por
considerarlos
excesivos,
demasiado
ostentosos,
alejados
de
lo
que
ellos
consideraban
un
verdadero
hotel.
Me
encantaron
los
diseos,
y
finalmente
pude
convencer
a
mis
socios
de
que
los
aceptaran
como
la
mejor
manera
de
ganar
la
licitacin.
127
Para
abreviar
de
algn
modo
una
larga
historia:
despus
de
abrirnos
camino
a
travs
de
interminables
solicitudes
y
de
incluir
toda
la
documentacin
adjunta
una
completa
estantera
de
5
pies
de
altura-
ganamos
la
licitacin.
El
hotel
y
centro
de
entretenimientos
que
construimos
no
son
slo
espectaculares
sino
tambin
rentables,
para
nosotros,
para
nuestros
socios,
y
para
la
ciudad
y
el
estado
de
Nueva
York,
que
participan
de
los
ingresos
procedentes
de
stos.
El
Westin
Hotel
128
Liderazgo
y
Elecciones
Pienso
que
la
historia
del
hotel
demuestra
que
la
tarea
ms
importante
de
un
lder
es
elegir
una
direccin
para
un
determinado
proyecto,
una
compaa,
o
una
ocasin
particular,
y
luego
mantener
el
entusiasmo
por
esa
direccin.
La
gente
necesita
lderes,
y
los
lderes
necesitan
demostrar
su
liderazgo
realizando
elecciones
positivas
y
luego
sostenindolas.
Es
ms
importante
para
un
lder
realizar
una
eleccin
que
posponerla
por
cualquier
razn,
correcta
o
equivocada.
Esto
es
particularmente
cierto
si
t,
como
lder,
no
te
sientes
seguro
con
respecto
al
resultado
final
de
la
decisin
tomada.
Tomar
esa
decisin
inicial,
no
importa
cul
sea,
es
de
una
importancia
vital
porque
existen
muchos
otros
asuntos
que
esperan
a
partir
del
momento
en
que
se
toma
la
primera
decisin.
Por
ejemplo,
la
decisin
por
la
cual
una
propiedad
determinada
debera
proyectarse
como
un
edificio
de
oficinas,
no
como
un
complejo
de
departamentos
o
un
hotel,
tiene
muchas
ramificaciones.
La
adopcin
de
decisiones
de
alto
nivel,
en
modo
rpido
y
positivo,
permite
la
concrecin
de
muchas
decisiones
sobre
detalles
cuntos
pisos
debera
haber
en
el
nuevo
edificio,
cuntos
metros
cuadrados
construidos,
dentro
de
qu
plazos
deben
entregarse
los
suministros
en
la
obra,
etc.
Postergar
la
decisin
de
alto
nivel
significara
mantener
todas
estas
otras
decisiones
en
un
limbo,
retrasando
todo.
Es
por
esto
que,
frente
a
la
necesidad
de
tomar
una
decisin,
casi
nunca
digo:
lo
consultar
con
mi
almohada.
Cuando
uno
dice
que
lo
va
a
consultar
con
la
almohada,
est
comunicando
que
uno
duda,
que
est
inseguro.
Quizs
el
hecho
de
no
tomarme
un
tiempo
para
pensarlo
es
un
defecto
mo,
pero
prefiero
tomar
la
decisin
a
parecer
indeciso,
porque
siento
que
la
esencia
de
ser
un
lder
es
la
capacidad
para
tomar
decisiones.
Adems,
cuando
uno
lo
consulta
con
la
almohada
est,
en
realidad,
rechazando
la
propia
intuicin
que
lo
llevar
a
tomar
la
decisin
correcta.
Djenme
decirles
esto
con
total
conviccin:
la
respuesta
con
la
que
te
despiertas
por
la
maana,
despus
de
haberlo
consultado
con
la
almohada,
es
muy
probable
que
sea
ms
conservadora
y
menos
rotunda
que
la
que
te
haba
dictado
tu
intuicin
como
correcta
en
el
momento
en
que
necesitabas
tomar
la
decisin.
Y
permtanme
decrselos
con
total
confianza-
es
ms
importante
tomar
una
decisin,
cualquier
decisin,
a
pesar
de
que
puedan
tener
la
ligera
sospecha
de
que
algo,
ms
tarde,
pueda
demostrar
que
estaban
equivocados,
que
quedarse
sin
tomar
ninguna
decisin.
129
La
disposicin
para
cambiar
de
opinin
cuando
surgen
nuevos
datos
en
una
ecuacin
forma
parte,
segn
mi
experiencia,
de
lo
que
caracteriza
un
buen
liderazgo.
Es
completamente
razonable
y
para
nada
dilatorio
dar
marcha
atrs:
las
bases
sobre
las
que
has
tomado
la
decisin
ayer
han
demostrado
ser
incompletas,
o
bien
la
ecuacin
ahora
se
ha
modificado
por
la
incorporacin
de
informacin
ms
valiosa-
as
que
t
has
cambiado
de
opinin.
Las
personas
cuyo
estilo
como
lderes
admiro,
como
por
ejemplo
Bob
Kerrey,
un
ex-senador
y
actual
presidente
de
The
New
School,
algunas
veces
tomaron
una
decisin
y
eligieron
una
direccin,
y
tiempo
despus,
decidieron
hacer
exactamente
lo
contrario
y
mantuvieron
igualmente
su
entusiasmo
con
respecto
a
la
nueva
direccin
elegida.
En
realidad,
una
de
las
razones
por
las
que
personas
como
Bob
y
yo
mismo
encuentran
poca
dificultad
en
tomar
decisiones
de
entrada
es
porque
sabemos
que
estamos
listos,
dispuestos,
y
preparados
para
dar
marcha
atrs
en
estas
decisiones,
sin
ningn
empacho,
si
surge
la
necesidad
de
hacerlo
porque
hemos
descubierto
datos
adicionales.
El
Dentista
Nunca
me
vi
como
un
dentista,
pero
algunos
colegas
en
Tishman
Realty
and
Construction
me
han
definido
de
este
modo.
Descubr
a
qu
se
referan:
durante
las
reuniones
internas
cuando
les
hago
preguntas,
y
contino
haciendo
preguntas,
hasta
que
me
aseguro
de
que
ellos
tienen
las
respuestas
perforo
hasta
que
llego
al
nivel
en
el
cual
ellos
tal
vez
no
han
analizado
completamente
sus
respuestas,
y
a
veces,
de
este
modo,
les
demuestro,
a
ellos
y
a
m
mismo,
la
inconsistencia
de
nuestra
lgica
o
evidencia.
Entonces,
en
ese
momento
puedo
pedirles
que
vuelvan
a
estudiar
el
problema
o
a
re-examinar
las
hiptesis
en
las
cuales
basan
sus
sugerencias.
Estoy
completamente
dispuesto
a
aceptar,
como
motivo
de
un
colega,
que
su
intuicin
le
dice
que
esta
es
la
direccin
correcta,
pero
quiero
comprender
sus
motivos
en
la
medida
en
que
sea
posible
explicarlos.
Una
de
mis
preguntas
ms
utilizadas,
me
dicen
mis
colegas,
es:
Qu
es
lo
que
quieres
lograr?
Examinar
a
fondo
un
tema
para
encontrar
una
solucin
al
problema
es
obviamente
un
procedimiento
necesario,
porque
para
defender
nuestras
elecciones,
decisiones
y
recomendaciones
durante
las
reuniones
con
los
Clientes,
debemos
estar
absolutamente
seguros
de
que
hemos
llegado
-perdonen
el
juego
de
palabras-
a
la
raz
del
problema
y
que
lo
hemos
analizado
en
su
totalidad
antes
de
presentar
nuestra
decisin.
Creo
que
lo
que
queremos
decir
cuando
afirmamos
que
confiamos
en
alguien
es
que
nos
hemos
convencido
de
que
esta
persona
analizar
a
fondo
el
problema,
a
tal
punto
que
sabremos
que
no
ser
necesario
un
ulterior
cuestionamiento
de
parte
nuestra.
Voy
a
tu
Despacho
En
muy
pocas
ocasiones
se
despidi
a
alguien
en
nuestra
compaa,
pero
una
vez
tuve
que
dejar
ir
a
un
empleado
con
muchos
aos
de
servicio,
porque
esta
persona,
que
tena
un
cargo
bastante
alto
en
la
direccin
de
la
compaa,
continuaba
insistiendo
con
que
sus
subordinados
fueran
a
130
su
despacho
para
las
reuniones.
Pareca
que
consideraba
que
no
estaba
a
la
altura
de
su
categora
trasladarse
a
alguna
de
sus
oficinas
cuando
necesitaban
discutir
algn
asunto.
Esta
clase
de
comportamiento
jerrquico
es,
segn
mi
opinin,
perjudicial
para
las
compaas.
Otras
personas
en
nuestra
empresa
haban
empezado
a
cansarse
de
ser
tratados
por
este
directivo
no
como
colegas
sino
como
personas
que
deban
acatar
sus
rdenes.
Considero
que
mi
estilo
como
lder
es
informal.
En
la
prctica,
esto
significa
que
si
tengo
algo
que
discutir
con
alguien,
simplemente
salgo
de
mi
despacho
y
voy
al
suyo
y
espero
poder
conversar
sobre
el
tema
all
con
esa
persona.
Mi
estilo
informal
se
remonta
a
mi
infancia
en
la
escuela
Walden,
donde
nos
ensearon
a
dirigirnos
a
nuestros
maestros
por
su
nombre
una
buena
manera
de
romper
las
barreras
artificiales
entre
un
maestro
y
sus
alumnos.
Siempre
alent
a
todos
en
la
compaa
para
que
me
llamasen
John;
me
produca
una
especie
de
escalofro
si
me
llamaban
seor
Tishman.
Mi
estilo
tambin
incluye
no
usar
corbata
la
mayor
parte
del
tiempo,
aunque
por
supuesto
me
visto
con
ms
formalidad
cuando
voy
a
una
reunin
con
un
Cliente
por
primera
vez,
o
en
otras
determinadas
ocasiones.
El
espritu
de
equipo
en
Tishman
Construction
cuando
estbamos
finalizando
la
restauracin
del
Nuevo
Teatro
Amsterdam
en
la
calle
42.
131
Recompensas
y
Desafos
En
la
era
actual,
en
la
que
los
ejecutivos
pasan
de
una
compaa
a
otra
en
pocos
aos
a
medida
que
van
escalando
posiciones,
y
en
la
que
la
lealtad
entre
empleador
y
empleado
se
ha
convertido
en
un
concepto
anticuado,
estoy
orgulloso
de
que
tantos
de
mis
colegas
hayan
trabajado
para
Tishman
Construction
por
largos
perodos.
Docenas
de
ellos
han
permanecido
con
la
compaa
por
ms
de
veinte
aos,
y
tenemos
muchos
colegas
de
segunda
y
tercera
generacin
cuyos
padres
y
abuelos
fueron
empleados
Tishman.
Asimismo,
tenemos
una
tasa
de
retencin
muy
buena,
perdiendo
pocos
empleados
frente
a
otras
compaas,
junto
con
una
buena
tasa
de
retorno
cuando
un
empleado
valioso
se
traslada
a
otra
compaa
durante
un
tiempo,
l
o
ella
a
menudo
solicitar
regresar
a
Tishman
Construction,
prefiriendo
nuestro
estilo
para
hacer
negocios.
Nos
enorgullecemos
de
llevar
a
cabo
el
Gerenciamiento
de
Construccin
como
una
profesin,
no
como
un
comercio.
Esto
significa
que
somos
todos
colegas
profesionales,
una
distincin
que
marca
una
atmsfera
empresarial
completamente
diferente
de
la
que
un
ex-
empleado
nuestro
puede
encontrar
cuando
trabaja
para
un
contratista
general,
sin
importar
lo
grande
que
sea
la
empresa.
No
tendramos
tantos
empleados
a
largo
plazo
o
que
retornaran
a
la
compaa
si
no
reconociramos
y
recompensramos
a
nuestro
personal,
promovindolos,
y
constantemente
aumentando
sus
niveles
de
responsabilidad.
Proporcionamos
incentivos
a
aquellos
que
asumen
la
responsabilidad
de
su
propio
rendimiento
y
del
de
otros
empleados.
A
menudo,
en
compaas
de
una
cierta
envergadura,
el
mayor
obstculo
para
retener
ejecutivos
jvenes
y
valiosos
es
poder
crear
oportunidades
que
constituyan
un
desafo
para
su
marcha
hacia
el
ascenso.
En
los
niveles
medios
de
la
gerencia,
empleados
con
buenas
posibilidades
pueden
quedar
bloqueados
a
causa
de
las
inseguridades
de
sus
supervisores
o
de
incompetencias
generales.
Varias
veces
tuve
que
destrabar
la
carrera
de
un
joven
brillante
mediante
el
desplazamiento
de
la
trayectoria
de
otro
ejecutivo.
Esto
generalmente
ocurra
cuando
un
Cliente
importante
estaba
trabajando
con
el
joven
ejecutivo,
y
estaba
dispuesto
a
dejar
que
ese
ejecutivo
innovara
pero
presenta
que
el
superior
de
este
joven
no
le
permita
llevar
a
cabo
las
inquietudes
del
Cliente.
Esta
situacin
me
facilitaba
mi
trabajo
de
despejar
el
camino
del
joven
ejecutivo
quitando
de
en
medio
a
su
jefe
inmediato
adjudicndole
a
este
ltimo
otra
posicin
en
la
compaa,
o
incluso
despidindolo
si
era
necesario.
Ascender
a
ejecutivos
jvenes
de
esta
manera
resulta
ms
fcil
en
un
mbito
de
negocios
que
prestan
servicios
como
es
nuestro
caso,
donde
como
Gerentes
de
Construccin
mantenemos
un
contacto
contnuo
con
nuestros
Clientes
en
relacin
a
sus
proyectos,
que
en
una
empresa
de
fabricacin.
Pero
en
cualquier
circunstancia,
cuando
detecto
que
se
est
restringiendo
la
trayectoria
de
un
joven
ejecutivo
brillante,
esto
me
brinda
una
buena
razn
para
reasignar
a
otra
posicin
o
quitar
de
en
medio
a
la
persona
que
est
provocando
esta
restriccin.
Ningn
ejecutivo
de
alto
nivel
debera
interferir
en
el
recorrido
de
crecimiento
de
su
subordinado.
Un
joven
comenz
a
trabajar
con
nosotros
directamente
de
la
escuela
de
negocios,
como
un
pasante
de
verano
en
nuestro
departamento
inmobiliario.
Era
muy
capaz
con
los
clculos
y
anlisis
de
datos
con
respecto
a
prcticamente
toda
la
tarea
que
le
asignaban.
Cada
vez
que
necesitaba
alguna
informacin,
llamaba
al
supervisor
de
su
departamento
y
ste
llegaba
con
la
informacin
solicitada,
acompaado
por
este
joven,
que,
me
deca,
lo
haba
ayudado
a
preparar
el
informe.
Luego
de
algunas
de
estas
reuniones,
me
result
obvio
quin
era
quien
haba
preparado
y
analizado
toda
la
informacin
el
joven
pasante-,
as
que
empec
a
llamarlo
directamente,
a
veces
esperando
el
horario
de
almuerzo
para
no
poner
en
evidencia
que
estaba
eludiendo
a
su
jefe.
Tambin
result
claro
que
su
jefe
estaba
sofocando
su
talento,
y
entonces
tom
las
medidas
necesarias
para
liberarlo.
Ms
tarde,
como
estaba
ascendiendo
rpidamente
en
132
la
compaa,
tuve
que
hacerlo
nuevamente,
de
modo
que
pudiera
continuar
asumiendo
responsabilidades
acordes
con
su
talento
y
experiencia.
Los
empleados
pueden
crecer
en
experiencia
y
confianza
slo
si
se
les
da
la
oportunidad
de
enfrentarse
con
una
serie
de
desafos
siempre
ms
importantes.
La
construccin
y
los
negocios
inmobiliarios
proporcionan
muchas
posibilidades
de
incrementar
sucesivamente
el
nivel
de
desafos
en
los
sucesivos
trabajos.
Un
ao,
alguien
puede
estar
a
cargo
de
un
negocio
de
1
milln
de
dlares;
al
ao
siguiente,
en
otro
trabajo,
nosotros
podemos
darle
la
responsabilidad
de
una
tarea
ms
importante
dentro
de
un
proyecto
que
est
valuado
con
precio
mayor.
Si
esta
persona
se
desenvuelve
bien,
responde
a
las
expectativas,
podemos
entonces
recompensarla
con
un
salario
ms
alto
y
promociones,
y
ms
oportunidades
para
que
contine
incrementando
el
nivel
de
sus
tareas.
Me
gusta
asignar
responsabilidades
especficas
a
los
ejecutivos
y
que
tambin
ellos
hagan
lo
mismo
con
sus
subordinados.
Quiero
que
les
den
a
cada
uno
el
control
sobre
ciertos
aspectos
de
un
trabajo,
que
los
hagan
responsabilizarse
en
forma
individual
por
esa
especfica
parte
del
proyecto.
Considero
que
los
empleados
a
cualquier
nivel
realizan
mejor
sus
tareas
cuando
tienen
objetivos
precisos
que
pueden
y
deben
alcanzar.
Es
muy
necesario
que
tengan
la
posibilidad
de
poseer
un
segmento
particular
del
trabajo
a
realizarse,
porque
asumir
la
responsabilidad
de
una
parte
del
trabajo
es
siempre
importante
para
el
crecimiento
y
la
capacidad
de
un
individuo.
Siempre
he
buscado
y
descubierto
mtodos
para
compartir
las
ganancias,
ya
sea
dando
al
individuo
responsable
una
porcin
de
los
ahorros
sobre
un
proyecto
de
construccin,
ya
sea
en
la
forma
de
una
porcin
de
las
ganancias
en
un
emprendimiento
inmobiliario.
133
Pasando
la
Posta3
Un
aspecto
importante
de
las
responsabilidades
de
un
CEO
es
la
planificacin
de
su
sucesin,
para
asegurar
la
continuidad
y
el
xito
de
la
compaa
despus
de
que
la
deje
o
se
retire.
Por
muchos
aos,
tuve
un
sucesor
en
mente,
pero
poco
poda
hacer
al
respecto.
Mi
nico
hijo,
Dan,
haba
hecho
una
carrera
variada,
parte
de
ella
como
maestro
(como
su
padre),
y
tambin
un
mster
como
ambientalista,
antes
de
mudarse
a
Maine
a
una
pequea
granja
donde,
junto
a
su
esposa,
Sheryl,
tenan
un
criadero
de
llamas.
Para
renovar
las
antiguas
instalaciones
de
su
granja,
Dan
contrat
un
pequeo
contratista
general
y
particip
en
la
supervisin
de
los
trabajos.
Tiempo
despus,
entr
a
formar
parte
del
CG
y
se
convirti
en
el
director
de
una
empresa
que
se
dedicaba
a
realizar
renovaciones
de
grandes
fincas
respetando
el
medio
ambiente.
Durante
una
de
las
fiestas
de
Navidad
de
Tishman
Construction,
dos
de
mis
socios
mayores
enviados
por
m-
hablaron
con
Dan
sobre
la
idea
de
comenzar
a
trabajar
en
la
compaa
ahora
que
ya
haba
hecho
una
cierta
experiencia
en
el
mundo
de
la
construccin.
Dan
dijo
que
no
tena
ningn
inters
en
seguir
mis
pasos
y
que
a
Sheryl,
que
era
de
Maine
y
amaba
Nueva
Inglaterra,
no
le
gustaba
Nueva
York
y
seguramente
no
accedera
a
trasladarse
all.
3
Nota
del
traductor:
La
expresin
pasar
la
posta
es
una
locucin
verbal
que
se
usa
en
Argentina.
En
Espaa
se
dice
pasar
el
testigo;
en
Mxico:
pasar
la
estafeta;
en
Chile:
pasar
la
antorcha.
Todas
estas
expresiones
tienen
idntico
significado
figurativo:
pasar
la
responsabilidad
a
otro.
134
No
obstante,
siguieron
las
conversaciones
con
idas
y
venidas
durante
un
tiempo
hasta
que,
finalmente,
en
1990,
Dan
acept
entrar
a
trabajar
para
Tishman
Construction
pero
slo
en
nuestras
oficinas
de
Nueva
Inglaterra,
y
nicamente
durante
la
semana.
Alquil
un
departamento
en
Boston
y
volva
a
Maine
durante
los
fines
de
semana.
Aunque
tena
muchas
ganas
de
que
Dan
entrase
en
la
compaa,
tambin
me
preocupaban
los
problemas
de
sucesin
que
saba
que
haban
surgido
en
otras
empresas
inmobiliarias
de
propiedad
familiar.
Haba
visto
y
participado
en
algunos
casos
terribles
de
hijos
que
haban
entrado
a
formar
parte
de
los
negocios
familiares
y
que
luego
se
haban
vuelto
inmerecidamente
arrogantes,
y,
en
efecto,
haban
daado
la
empresa
familiar.
Sin
embargo,
en
Boston,
Dan
demostr
ser
un
buen
representante
del
apellido
familiar,
as
como
un
buen
vendedor
y
gerente.
Tal
como
haba
imaginado,
como
en
la
oficina
era
l
el
que
llevaba
el
apellido
Tishman,
los
Clientes
actuales
y
futuros
con
frecuencia
lo
llamaban,
y
as
tena
que
responder
por
la
compaa
an
cuando
no
estaba
a
cargo
de
las
oficinas
de
Boston.
Me
mantuve
alerta
y,
para
mi
satisfaccin,
nunca
o
ninguna
crtica
a
lo
que
Dan
estaba
haciendo
con
y
para
la
compaa
en
Nueva
Inglaterra.
Como
detalle
importante,
supe
que
a
Dan
pareca
gustarle
su
trabajo,
y
que
sus
colegas
y
Clientes
parecan
apreciarlo.
Tres
aos
ms
tarde,
Dan
acept
trasladarse
a
nuestras
oficinas
de
Nueva
York
en
el
666
de
la
Quinta
Avenida,
y
comenzar
con
entusiasmo
a
escalar
posiciones,
finalmente
llegando
al
punto
en
el
que
sent
la
tranquilidad
de
que
poda
y
deba
remplazarme
como
director
de
la
empresa.
Trabaj
casi
exclusivamente
en
el
sector
de
Gerenciamiento
de
la
Construccin,
dejando
el
sector
inmobiliario
en
las
manos
de
mi
socio
de
muchos
aos,
John
Vickers.
Una
vez
que
el
sucesor
adecuado
ha
entrado
en
la
compaa,
muchos
negocios
de
propiedad
familiar
tienen
dificultades
en
la
gestin
de
la
transicin
de
una
generacin
a
la
prxima
el
director
ms
antiguo
es
reacio
a
dejar
el
mando,
el
ms
joven
est
ansioso
por
hacerse
cargo.
Afortunadamente,
esto
no
ocurri
con
nosotros.
Dos
elementos,
creo,
ayudaron
a
facilitar
la
transicin.
El
primero
fue
la
naturaleza
multifactica
de
nuestros
negocios,
que
nos
permite
con
relativa
rapidez
dar
siempre
ms
cuotas
de
responsabilidad
a
los
empleados
en
sus
sucesivos
trabajos.
El
segundo
elemento
fue
el
plan
que
haba
creado
para
el
cambio
de
titularidad
en
la
compaa.
Crea
que,
mientras
yo
continuara
teniendo
una
participacin
de
control
en
la
compaa,
incluso
si
Dan
hubiera
tenido
el
ttulo
de
CEO,
no
sera
realmente
el
lder
de
la
compaa.
As
que,
mucho
antes
del
momento
de
mi
retiro,
transfer
el
paquete
de
acciones
mayoritarias
a
su
nombre
durante
el
transcurso
de
cinco
aos,
y
el
resto
de
mis
acciones
a
Vickers,
hasta
que
me
hube
despojado
completamente
de
cualquier
inters
financiero
en
la
compaa
de
Gerenciamiento
de
Construccin.
Llev
a
cabo
la
transferencia
de
acciones
y
nunca
lament
haberlo
hecho.
Me
convert
en
un
empleado
de
mi
hijo.
Durante
la
dcada
pasada,
Dan
y
sus
asociados
principales
han
superado
todo
lo
que
poda
haber
imaginado
para
la
compaa
Tishman,
buscando
y
satisfaciendo
con
empuje
y
dinamismo
viejos
y
nuevos
Clientes
hasta
el
punto
que
Tishman
Construction
lleg
a
ser
la
compaa
nmero
uno
de
su
mercado
en
trminos
de
proyectos
y
volumen
de
dlares
de
construccin
por
ao.
Dan
se
convirti
en
Sr.
Nueva
York,
como
lder
de
la
compaa
responsable
de
la
construccin
de
los
rascacielos
ms
grandes
y
ms
ecolgicos
de
los
ltimos
aos,
y
de
la
mayora
de
las
construcciones
en
los
diversos
sitios
del
World
Trade
Center,
ya
sea
en
el
sector
pblico
como
en
el
privado.
Es
el
presidente
del
Consejo
de
Defensa
de
los
Recursos
Naturales,
un
lder
nacional
en
asuntos
ambientales.
Adems,
junto
a
su
esposa,
Sheryl,
Dan
ha
aceptado
un
rol
que
yo
mismo
no
pude
cumplir
durante
los
largos
aos
de
la
enfermedad
de
mi
esposa:
como
pareja,
han
pasado
a
ser
una
parte
importante
del
ambiente
cvico,
social
y
de
beneficencia
de
Nueva
York.
135
Creo
que
es
una
ventaja
para
un
Cliente
poder
comunicarse
con
la
persona
cuyo
nombre
est
inscripto
en
la
puerta
de
la
compaa.
Estoy
muy
satisfecho
de
ver
que,
en
un
perodo
donde
ya
no
hay
ms
Fuller
en
la
empresa
Fuller
Construction,
o
Turner
en
Turner
Construction,
mi
hijo
Dan,
la
cuarta
generacin
de
Tishman,
lidere
la
Tishman
Construction
Company,
y
que
la
compaa
contine
siendo
lder
en
el
mbito
donde
yo
fui
un
pionero,
el
Gerenciamiento
de
Construccin.
136
El
Efecto
Walden
La
Escuela
Walden,
a
la
que
asist
desde
el
jardn
de
infancia
hasta
mi
graduacin
en
la
escuela
secundaria,
era
muy
progresista
y
polticamente
ultraliberal.
Una
leccin
de
mi
clase
era
una
ventaja
en
la
innovacin
de
la
educacin.
Despus
de
asistir
a
la
Walden,
curs
estudios
acelerados
en
Michigan,
obteniendo
un
ttulo
de
ingeniero
en
menos
de
tres
aos.
Mi
compaero
de
habitacin
estaba
un
ao
adelantado
con
respecto
a
m
y
era
el
entrenador
del
equipo
de
ftbol;
cuando
se
gradu,
me
leg
su
cargo.
Estaba
contento
de
ejercer
esta
funcin
porque
quera
decir
que
no
tena
que
elegir
educacin
fsica,
que
implicaba
subir
y
bajar
corriendo
las
escaleras
de
las
gradas
del
estadio
y
tambin
alrededor
del
campo
de
golf
de
dieciocho
hoyos
definitivamente
no
era
lo
mo.
Esto
fue
durante
la
temporada
de
ftbol
del
1944-45,
cuando
Michigan
tena
el
segundo
mejor
equipo
del
pas,
detrs
de
Army
y
sus
estrellas
Glen
Davis
y
Doc
Blanchard,
el
ganador
del
Trofeo
Heisman
de
1945.
Como
el
programa
de
ftbol
de
Michigan
era
bastante
profesional,
no
haba
mucho
para
hacer
para
un
entrenador
estudiante
para
merecer
el
ttulo
de
entrenador;
en
bisbol
me
habra
ocupado
de
darle
un
apodo
al
chico
del
bate.
Sin
embargo,
el
trabajo
lleg
con
un
nmero
de
tareas
fuera
de
programa.
Una
fue
la
de
revender
las
entradas
para
los
jugadores
y
entrenadores
antes
de
los
partidos,
incluso
en
el
partido
ms
importante
del
ao,
cuando
jugamos
con
Army
en
el
Yankee
Stadium.
Venda
estas
entradas
vestido
con
mi
uniforme
naval,
justo
en
frente
del
lugar
ms
sofisticado
de
mi
ciudad
natal,
el
Departamento
de
Polica
de
Nueva
York.
Otra
tarea
era
encontrar
los
partidos
para
los
locutores
de
radio;
en
Michigan
era
Bill
Wisner,
y
en
el
Yankee
Stadium,
era
el
legendario
periodista
deportivo
Bill
Stern.
Como
ya
he
referido
en
otro
captulo,
despus
de
dejar
la
Marina
ense
matemticas
en
la
escuela
Walden.
Luego
tuvo
lugar
mi
aventura
con
Hans
Maeder
como
fundador
de
la
Stockbridge
School.
Algn
tiempo
antes,
Hans
necesitaba
un
financiamiento
para
comprar
la
vieja
finca
de
Mark
Hanna,
dos
millas
al
sur
de
Lenox,
Massachusetts,
que
consista
en
una
gran
propiedad
y
tambin
un
enorme
establo
que
se
haba
construido
para
los
caballos
del
show
de
Hanna,
as
como
grandes
extensiones
de
terrenos
y
hermosos
bosques.
Mi
to
David
nos
ayud
a
Hans
y
a
m
presentndonos
las
personas
que
nos
prestaron
el
dinero.
As
pudimos
conseguir
un
prstamo
suficiente
como
para
comprar
la
finca
a
los
acadmicos
disidentes
Scott
Buchanan
y
Carl
van
Doren,
que
haban
enseado
juntos
en
St.Johns
en
Baltimore
y
haban
querido
establecer
su
propio
colegio
en
la
finca
de
Hanna.
Su
mtodo
de
enseanza
se
basaba
en
la
idea
de
que
si
uno
lea
unos
mil
libros
uno
podra
aprender
todo
lo
que
se
necesitaba
para
convertirse
en
una
persona
ilustrada.
Haban
conseguido
comprar
la
finca
pero
luego
se
pelearon
entre
ellos
precisamente
a
causa
de
diferencias
sobre
su
programa
de
enseanza.
Nosotros
estbamos
contentos
de
poder
comenzar
con
nuestro
proyecto.
Para
cuando
tena
poco
ms
de
veinte
aos
ya
estaba,
de
algn
modo,
incursionando
en
beneficencia,
y
quizs
ms
especficamente,
reconoc
que
esta
actividad
era
parte
integral
de
una
vida
completa
y
til.
Ms
tarde,
cuando
mis
hijos
comenzaron
la
escuela,
mi
esposa
y
yo
137
decidimos
mandarlos
a
la
New
Lincoln
School,
que
segua
una
tendencia
progresista
muy
similar
a
la
de
la
escuela
Walden.
Pocos
aos
despus,
acept
una
invitacin
a
colaborar
en
el
directorio
de
la
New
Lincoln
School;
llevar
a
cabo
esta
actividad
era
parte
de
mis
obligaciones
como
padre
pero
tambin
como
exalumno
de
la
escuela
Walden.
Uno
de
mis
compaeros
miembros
del
directorio
en
la
New
Lincoln
era
Jack
Everett,
quien
fue
ms
tarde
presidente
de
la
Nueva
Escuela
para
la
Investigacin
Social
en
Greenwich
Village.
Me
pidi
que
pasara
a
formar
parte
del
directorio
de
la
universidad;
pocos
das
ms
tarde
me
hizo
un
pedido
similar
Dorothy
Hirshon,
presidente
del
directorio.
Me
explic
que
la
prctica
de
los
fundadores
de
la
universidad
era
pay
as
you
go
(pagar
segn
consumo),
que
significaba
que
el
presupuesto
se
manejaba
completamente
a
travs
de
pagos
de
matrculas
y
becas
acadmicas,
quedando
muy
poco
trabajo
de
recaudacin
de
fondos
para
los
miembros
del
directorio.
Hirshon
y
Everett
me
adularon
dicindome
que
me
necesitaban
a
causa
de
mi
experiencia
en
la
enseanza,
etc.,
etc.
Sin
embargo
yo
creo
que
tambin
queran
que
participara
porque
para
ese
entonces
haba
adquirido
una
buena
experiencia
en
la
organizacin
de
cenas
de
beneficencia.
138
prefera
realizar
yo
las
donaciones
para
causas
justas
en
primer
lugar,
antes
que
forzar
la
mano
de
mis
contratistas
y
proveedores.
Dos
abogados
muy
activistas
y
liberales,
Lillian
Poses
and
Connie
Lindau,
eran
las
personalidades
que
estaban
detrs
de
una
de
las
cenas
anuales
ms
interesantes.
Su
objetivo
de
beneficencia
era
el
Mayors
Committee
on
Scholastic
Achievement,
que
otorgaba
becas
universitarias
a
muchos
estudiantes.
En
una
de
las
cenas
donde
actu
como
presidente,
entre
los
huspedes
de
honor
haba
dos
ntimos
amigos,
Larry
Silverstein
y
Bill
Zeckendorf
Jr.
Comenz
durante
la
administracin
municipal
de
Robert
F.
Wagner,
Jr.,
y
continu
hasta
despus
de
que
l
dej
la
oficina
en
1965;
sin
embargo,
como
el
sucesor
de
Wagner,
John
Lindsay,
ya
no
les
permita
mantener
una
oficina
en
el
Municipio,
se
nombr
nuevamente
el
Comit
del
Gobernador
y
fue
trasladado
a
otro
sitio.
Los
Wagner
continuaron
activamente
asociados
con
l.
Lillian
Poses
era
una
maravilla
en
todos
los
aspectos;
una
de
las
primeras
mujeres
en
graduarse
en
la
escuela
de
leyes,
haba
trabajado
para
la
administracin
Franklin
D.
Roosevelt
hasta
su
regreso
a
Nueva
York
despus
de
la
Segunda
Guerra
Mundial.
Simplemente
una
lista
de
las
organizaciones
para
las
cuales
trabaj
en
los
ltimos
aos
da
una
idea
de
su
grandeza
y
empeo:
el
Grupo
de
Tareas
del
Gobernador
para
el
Desempleo,
el
Consejo
Contra
la
Pobreza,
UNESCO,
y
la
Asociacin
Internacional
de
Derechos
Humanos.
Para
el
evento
del
Comit
del
Gobernador,
pude
convencer
de
participar
a
todos
los
componentes
de
la
comunidad
inmobiliaria,
incluyendo
a
los
principales
desarrolladores,
arquitectos,
ingenieros,
subcontratistas,
y
a
los
sindicatos
de
la
construccin.
Harry
Van
Arsdale,
presidente
del
Consejo
Laboral
Central
(de
los
sindicatos),
era
un
aliado
clave.
Todos
los
aos,
recibamos
aproximadamente
mil
personas
en
la
cena
en
el
Hotel
Waldorf,
y
gracias
a
ellas
recaudbamos
importantes
sumas
para
becas
universitarias.
Disfrutaba
de
trabajar
para
esta
cena,
especialmente
porque
a
travs
de
este
evento
me
hice
muy
amigo
de
Phyllis
y
Bob
Wagner.
Phyllis
era
la
viuda
del
editor
Bennett
Cerf;
despus
de
la
muerte
de
Bennett
y
de
la
esposa
de
139
Wagner,
Phyllis
se
haba
casado
con
Bob.
Con
ella
hicimos
muchas
cosas
juntos;
en
realidad,
adopt
a
los
Wagner
como
mi
familia,
y
por
muchos
aos
disfrutamos
de
su
compaa.
Causas
Progresistas
Mis
tos
y
primos
en
Tishman
Realty
and
Construction
estaban,
en
general,
horrorizados
por
mis
inclinaciones
progresistas.
Dentro
de
la
compaa
mis
mayores
se
burlaban
continuamente
de
m
debido
a
mis
ideas.
Para
estos
tos,
yo
era
un
inconformista
cuyas
actividades
fuera
de
la
esfera
del
trabajo
los
horrorizaban
porque
ellos
eran
precisamente
lo
contrario
al
pensamiento
liberal.
Pero
yo
haba
llegado
legtimamente
por
mis
ideas,
me
haban
criado
con
tendencias
progresistas
desde
que
era
pequeo
y
estas
tendencias
se
haban
reforzado
continuamente
a
travs
de
la
escuela,
de
mi
madre,
de
mi
to
Paul
y
de
varios
amigos
y
tambin
a
travs
de
lo
que
yo
vea
que
ocurra
a
mi
alrededor
en
mi
vida
de
todos
los
das.
Mi
educacin
progresista
tambin
me
hizo
intolerante
con
las
opiniones
polticas
que
deba
escuchar
regularmente
de
mis
tos
David
y
Norman;
mis
tos
no
eran
slo
conservadores,
sino
que
pareca
que
no
tuviesen
el
mismo
sentido
de
lo
correcto
o
lo
incorrecto
que
yo
tena.
Cuando
yo
despotricaba
sobre
alguna
injusticia
que
mostraban
en
el
noticiario,
ellos
comentaban:
Oh,
de
nuevo
con
lo
mismo,
como
si
la
cosa
de
la
que
estaba
hablando
no
fuera
cierta
o
no
tuviera
ninguna
importancia
para
ellos.
Identificaban
ser
un
progresista
con
ser
un
comunista.
Pareca
que
no
podan
comprender
que
una
persona
poda
ser
progresista
sin
ser
un
comunista,
o
que
si
uno
criticaba
el
modo
de
tratar
los
asuntos
en
Washington,
no
quera
decir
que
por
eso
uno
no
era
patritico
como
mis
tos
pensaban
que
haba
que
ser.
Durante
aos
hemos
sostenido
el
Camp
Central
Park
que
brinda
a
los
jvenes
de
los
barrios
del
centro
de
la
ciudad
una
oportunidad
de
diversin
de
verano
140
141
142
143
144
Antes
de
que
yo
formara
parte
del
directorio,
La
Nueva
Escuela
se
haba
hecho
cargo
de
dos
escuelas
especializadas
de
gran
renombre,
la
Escuela
Parsons
de
Diseo
y
la
Escuela
Mannes
de
Msica,
y
tena
sucursales
de
stas
en
California
y
en
Pars.
Al
momento
de
mi
arribo,
la
escuela
estaba
completando
la
venta
de
uno
de
sus
mayores
activos,
los
murales
Amrica
Hoy
realizados
por
Thomas
Hart
Benton
en
1930-31.
Con
la
venta
se
recaudaron
2
millones
de
dlares.
Esa
suma,
la
primera
en
la
historia
de
la
escuela
destinada
a
ser
separada
para
uso
futuro,
constituy
la
entera
donacin.
Vender
los
murales
para
financiar
una
donacin
fue
un
paso
en
la
direccin
correcta,
pero
un
paso
muy
pequeo.
Poco
despus
de
pasar
a
formar
parte
del
directorio,
me
di
cuenta
de
tres
cosas
que
no
saba
antes
de
ser
miembro.
Una,
que
Jack
Everett
estaba
dejando
su
cargo
de
presidente
un
gran
cambio
en
la
institucin-
dos,
que
la
escuela
estaba
muy
cerca
de
la
bancarrota,
y
tres,
que
el
directorio
era
demasiado
pequeo
y
dispona
de
insuficientes
medios
econmicos
para
afrontar
el
desafo
de
las
futuras
necesidades
financieras
de
la
universidad.
Ted
Kennedy,
aqu
con
su
espeosa
Victoria,
en
2000
145
El
directorio
constaba
de
veintitrs
personas.
Tambin,
aunque
algunos
de
sus
miembros
eran
activos
dentro
de
lo
que
su
filantropa
les
permita,
no
todos
tenan
la
capacidad
para
entregar
lo
suficiente.
Suger
que
se
incrementara
el
directorio,
y
se
aprob
la
mocin,
aunque
la
administracin
de
la
universidad
nos
mencion
que
quizs
el
Estado
de
Nueva
York
no
lo
permitira.
Albany
tena
el
poder
para
decir
no,
pero
aceptaron
aumentar
sus
miembros
de
veintitrs
a
cincuenta.
Necesitbamos
juntar
fondos,
y
la
universidad
ya
contaba
con
una
cena
anual
para
ese
propsito,
pero
en
aos
recientes
la
Cena
La
Guardia
se
haba
vuelto
un
evento
de
poco
brillo.
En
base
a
los
aos
que
tena
de
organizar
eventos
para
juntar
fondos
me
ofrec
como
voluntario.
Ayude
a
incrementar
la
lista
de
asistentes
y
graduados
con
honores,
atrayendo
nombres
como
el
Senador
Ted
Kennedy
y
David
Rockefeller,
presidente
del
Chase
Manhattan
como
receptores
de
las
nominaciones
anuales,
ayudando
a
mejorar
nuestro
perfil
y
con
ello
a
recaudar
ms
fondos.
Eugene
Lang
fue
la
persona
ms
emprendedora
del
directorio.
Fortune
lo
nombr
el
empresario
quinta-esencial
y
junto
con
haber
logrado
obtener
mucho
dinero,
haba
encabezado
el
directorio
de
su
alma
mater
Swarthmore.
En
1981
Gene
estableci
la
Fundacin
Yo
tengo
un
Sueo
que
ayudaba
a
los
estudiantes
que
deseaban
asistir
a
la
universidad
pero
no
contaban
con
los
medios.
Entre
las
ideas
interesantes
de
Gene
para
la
Nueva
Escuela
estaba
la
de
reformar
y
fortalecer
el
programa
para
los
seminarios
de
los
estudiantes
no
licenciados
para
convertirla
en
una
escuela
regular
de
artes
liberales
para
estudiantes
no
licenciados
que
dara
clases
de
da
pero
manteniendo
el
nmero
reducido
de
la
estructura
para
las
clases
de
adultos.
A
raz
de
su
increble
apoyo
financiero
y
su
inters
en
fortalecer
esta
escuela,
el
directorio
la
nombr
Escuela
Eugene
M.
Lang
en
su
honor.
Gene
y
Jonathan
Fanton
chocaban
muchas
veces
cuando
se
trataba
de
Lang
College,
porque
Gene
senta
que
Jonathan
le
prestaba
ms
atencin
a
la
escuela
de
graduados
que
le
haba
trado
tanto
renombre
a
la
Nueva
Escuela
durante
sus
primeros
sesenta
aos.
Parte
del
malentendido
con
Gene
era
lo
que
Jonathan
entenda
sobre
los
concomitantes
de
tener
una
escuela
de
licenciados
en
particular,
que
la
Nueva
Escuela
tendra
que
tener
profesores
de
tiempo
completo
como
as
tambin
dormitorios
para
albergar
a
tantos
estudiantes
de
tiempo
completo,
y
que
satisfacer
estas
obligaciones
sera
una
tarea
difcil.
Pero
se
logr.
La
Escuela
Eugene
M.
Lang
comenz
con
doscientos
estudiantes,
hoy
tiene
mil
y
compite
favorablemente
con
la
Universidad
de
Nueva
York,
una
de
las
universidades
privadas
ms
grandes
del
pas,
para
atraer
a
estudiantes
interesantes
e
inteligentes.
Como
era
el
miembro
del
directorio
con
la
mayor
experiencia
en
construccin
y
como
para
expandir
la
universidad
necesitaramos
edificios
nuevos
y
renovados,
uno
de
mis
primeros
proyectos
en
el
directorio
fue
la
construccin
de
dormitorios
para
algunos
de
los
licenciados.
Otro
de
mis
primeros
proyectos,
an
ms
auto-generado,
fue
la
computarizacin.
Era
el
primer
miembro
del
directorio
que
posea
una
empresa
y
me
di
cuenta
antes
de
los
dems
miembros
cun
atrasada
se
encontraba
la
administracin
de
la
escuela
y
las
herramientas
de
educacin.
Mis
colegas
en
el
directorio
tampoco
saban
mucho
sobre
computacin
en
ese
entonces.
Insist
con
la
computarizacin
por
ejemplo
en
el
diseo
de
la
escuela
Parsons,
donde
la
necesidad
era
ms
obvia.
Hoy,
Parsons,
como
toda
otra
escuela
de
diseo
debe
contar
con
ingenieros
informticos
entre
sus
empleados
que
se
especialicen
en
el
diseo
computarizado.
Algunos
eruditos
en
poltica
educacional
comentan
que
si
no
hubiramos
adelantado
a
la
Parsons
para
encabezar
el
campo
de
diseo
computarizado
desde
comienzos
de
los
80
la
escuela
habra
cado
y
ciertamente
no
sera
el
lder
en
el
cual
se
ha
convertido
actualmente.
Tambin
logr
que
la
Nueva
Escuela
ofreciera
cursos
a
distancia,
que
son
un
complemento
ideal
para
nuestros
pequeos
seminarios
sobre
temas
eclcticos.
Aqu
tambin
fuimos
afortunados
en
estar
al
frente
de
una
revolucin
educativa,
en
lugar
de
tener
que
esforzarnos
para
alcanzarla.
146
Muchos
de
nuestros
estudiantes
de
Nueva
York
ahora
toman
clases
combinadas
dentro
del
aula
y
tambin
a
distancia.
Un
Auditorio
Controvertido
En
los
aos
treinta
el
Nueva
Escuela
haba
construido
un
auditorio,
no
para
ser
usado
para
dar
clases
sino
para
dar
conciertos
u
obras
teatrales
de
vez
en
cuando.
El
arquitecto,
Joseph
Urban,
un
refugiado
judo
de
la
Alemania
nazi,
como
tantos
otros
de
los
asociados
al
Nueva
Escuela
en
esa
poca,
haba
creado
lo
que
fue
considerado
eventualmente
como
una
obra
maestra
del
arte
decorativo,
con
columnas
de
color
bermelln
brillante
en
las
paredes
laterales,
y
una
variedad
de
matices
en
varias
de
las
proyecciones
del
cielorraso
que
creaban
una
sensacin
de
altura.
Era
un
saln,
pero
ntimo,
con
muy
buena
visin
y
acstica.
Para
los
aos
80,
a
pesar
de
haber
sido
declarado
un
hito,
haba
cado
en
el
abandono.
Por
ejemplo,
un
trabajo
de
mantenimiento
descuidado
haba
dado
una
mano
de
pintura
blanca
por
encima
del
cielorraso,
arruinando
la
intencin
original
del
arquitecto.
Jonathan
Fanton
haba
presentado
al
directorio
una
lista
de
varias
oportunidades
inigualables,
proyectos
que
pudieran
interesar
lo
suficiente
a
los
miembros
del
directorio
para
que
hicieran
una
donacin
importante
con
la
esperanza
de
que
el
proyecto
luego
llevara
el
nombre
de
donante.
El
auditorio
en
La
Nueva
Escuela,
originalmente
diseado
por
Joseph
Urban
y
Rudy
Baumfeld
que
nosotros
restauramos
Me
entusiasmaba
la
idea
de
renovar
el
auditorio,
en
donde
tantas
veces
en
mi
poca
de
estudiante
y
en
los
das
como
maestro,
haba
odo
exposiciones,
la
mayora
sobre
temas
progresistas.
Despus
de
que
nuestro
arquitecto
realizara
estudios
sobre
el
diseo
original,
le
suger
que
lo
restaurramos
y
me
compromet
a
avalar
el
proyecto
y
supervisar
su
renovacin.
Fanton
y
yo
tuvimos
varias
reuniones
sobre
la
idea
de
mi
aporte
y
gerenciamiento
para
la
restauracin.
En
una
reunin,
llevada
a
cabo
en
mi
oficina,
especficamente
ideada
para
que
147
Jonathan
expresara
su
preocupacin
sobre
las
columnas
en
las
paredes
laterales
y
su
color
original
rojo/anaranjado
(bermelln).
Es
demasiado
exagerado
y
no
me
gusta
dijo
Jonathan,
mientras
discutamos.
Va
a
distraer
a
la
audiencia
de
focalizarse
en
el
escenario.
Mira
hacia
arriba
le
dije.
Colgando
sobre
mi
escritorio
haba
un
enorme
aplique
de
luz
con
el
mismo
color
utilizado
en
las
columnas.
El
color
no
te
distrajo
para
nada,
le
comprob;
en
el
hall,
el
color
bermelln
de
las
columnas
simplemente
serva
como
un
detalle
especial,
tal
como
lo
dise
Rudy
Baumfeld,
un
arquitecto
viens
amigo
mo,
quien
como
Joseph
Urban
haba
estudiado
en
Viena
siguiendo
la
tradicin
Bauhaus.
Mi
ejemplo
dio
por
terminada
la
discusin.
Volvimos
a
hacer
el
hall,
incluyendo
los
paneles
escalonados
del
cielorraso,
cada
uno
un
poco
ms
claro
que
el
siguiente,
para
darle
al
auditorio
la
sensacin
de
que
se
encontraba
bajo
un
cielorraso
mucho
ms
alto
de
lo
que
era.
Durante
nuestras
investigaciones
para
restaurar
el
auditorio
me
haba
enterado
de
que
cuando
se
haba
inaugurado
por
primera
vez,
un
estudiante
recientemente
graduado
en
arquitectura
haba
escrito
en
su
primer
artculo
para
el
New
Yorker
una
crtica
devastadora
sobre
el
auditorio.
Haba
defenestrado
cada
aspecto,
incluyendo
su
forma
y
ubicacin
ridiculiz
la
construccin
de
un
auditorio
ovalado
dentro
de
un
edificio
rectangular.
El
joven
revisionista
se
llamaba
Philip
Johnson,
quien
despus
de
haber
dejado
la
revisin
de
arquitectura
se
convirti
en
uno
de
los
principales
arquitectos
de
los
Estados
Unidos.
Este
desliz
durante
sus
primeros
aos,
escrito
mucho
antes
de
la
Segunda
Guerra
Mundial,
reflejaba
ms
que
sus
intereses
artsticos:
era
su
lado
anti-semita
y
el
resultado
de
su
simpata
por
los
nazis.
Mis
colegas
en
el
Nueva
Escuela,
incluyendo
quienes
estaban
en
el
directorio,
no
tenan
idea
de
esta
prejuiciosa
crtica
de
Johnson,
pero
yo
s
y
Philip
Johnson
se
enter
de
que
yo
la
conoca.
El
auditorio
reacondicionado
se
llamara
Auditorio
Tishman.
Y
quizs
por
ello,
decid
invitar
a
Philip
Johnson
a
que
viniera
a
ver
el
lugar
antes
de
su
inauguracin.
Ya
no
escriba
artculos
crticos
sobre
arquitectura,
y
yo
esperaba
que
despus
de
casi
50
aos
desde
su
primera
crtica,
podra
haber
cambiado
su
opinin
sobre
el
diseo
original
o
debera
aclarar,
sobre
la
influencia
que
su
propio
anti-semitismo
haba
tenido
sobre
la
crtica
que
haba
escrito
tanto
tiempo
atrs.
Tambin
estaba
al
tanto
de
que
muchos
de
los
edificios
ms
recientes
que
haban
afirmado
su
reputacin
como
un
muy
respetado
arquitecto
haban
sido
comisionados
por
clientes
judos,
tal
como
el
edificio
Seagram
en
Manhattan.
Tal
como
me
imagin,
a
Johnson
le
encant
el
auditorio
renovado,
y
creo
que
hasta
se
avergonzaba
de
su
primera
crtica
sin
fundamento.
Mientras
recorra
el
edificio
coment
las
cosas
cambian.
Algunos
de
los
que
participaron
en
el
tour
con
Philip
estaban
sorprendidos
por
su
comentario,
ya
que
no
estaban
al
tanto
de
su
anti-semitismo,
pero
yo
entend
lo
que
quiso
decir
y
estaba
feliz
de
haberlo
odo
directamente
de
Johnson.
El
Auditorio
Tishman,
aunque
pequeo,
es
hermoso
por
lo
sutil
de
su
diseo,
y
merecidamente
un
hito
dentro
de
la
ciudad
de
Nueva
York.
Me
siento
orgulloso
de
que
lleve
el
nombre
de
la
familia.
148
medalla
de
honor
por
sus
servicios
en
Vietnam,
donde
haba
perdido
parte
de
una
pierna,
se
convirti
en
un
hombre
de
negocios
exitoso
y
tambin
gobernador
de
Nebraska
antes
de
ser
elegido
Senador
por
Nebraska.
Su
capacidad
organizativa
y
gerencial,
junto
con
su
apoyo
hacia
la
educacin
de
la
nueva
escuela
progresista,
hacan
que
fuera
una
buena
eleccin.
Le
ped
al
directorio
que
me
permitiera
seguir
encabezando
el
mismo
por
un
ao
ms,
superando
el
perodo
mximo
de
seis
aos
en
los
cuales
haba
brindado
mis
servicios
como
director
para
tener
el
honor
de
nombrarlo
a
Bob
como
nuestro
presidente
en
el
2001
y
ayudar
con
la
transicin
hacia
su
mandato.
Nos
hicimos
amigos
con
Bob
y
compartimos
muchas
ideas
y
pasiones
similares.
Una
de
ellas
es
la
continua
evolucin
de
la
universidad.
La
Nueva
Escuela
tiene
una
historia
nica:
fue
creada
para
educar
a
los
educados
con
clases
adultas
y
escuelas
de
graduados,
agregando
luego
los
cursos
tradicionales
reconocidos
de
sub-graduados
y
arte,
moda,
y
msica,
y
creciendo
an
en
cuanto
a
los
cursos
ofrecidos
para
el
cuerpo
estudiantil.
Nunca
seremos
una
escuela
tradicional,
dice
Kerrey,
y
yo
apoyo
esa
idea.
Tambin
me
llama
su
administrador
de
mantenimiento
ms
bajo.
No
estoy
tan
seguro
de
eso.
Uno
de
los
conceptos
sobre
el
cual
estamos
totalmente
de
acuerdo,
es
que
la
universidad
incremente
lo
que
ofrece
en
cuanto
a
estudios
ambientales,
y
hacerlo
rpidamente.
Mi
intencin
ha
sido
y
continuar
siendo
ayudar
a
la
universidad
a
convertirse
en
un
eje
esencial
sobre
estudios
del
medio
ambiente,
el
rea
ms
importante
donde
deben
ser
educados
los
alumnos
para
cuidar
al
planeta
como
corresponde
antes
de
que
sea
demasiado
tarde.
En
este
sentido,
he
disfrutado
ser
sponsor,
cada
verano,
de
algunos
estudiantes
de
medio
ambiente
para
que
trabajen
con
la
Fundacin
de
Conservacin
de
Alaska,
en
Alaska,
en
varios
proyectos
de
investigacin
y
conservacin.
Para
completar
sus
estudios,
al
volver
a
Nueva
York
se
les
exige
acreditarse
mediante
una
exposicin
frente
al
resto
del
cuerpo
estudiantil
sobre
lo
que
han
aprendido
ese
verano.
Presentando
al
ex
senador
Bob
Kerry
como
nuevo
presidente
de
la
Nueva
Escuela,
Mayo
de
2002
149
El
nuevo
edificio
de
La
Nueva
Escuela,
actualmente
en
construccin,
es
una
vidriera
del
diseo
ambiental.
150
No
estuve
involucrado
durante
las
primeras
dcadas
del
Museo
de
Arte
Africano,
pero
s
lo
hice
cuando
el
museo
adquiri
un
lugar
para
la
construccin
al
borde
de
Harlem
en
la
110
y
Quinta
Avenida.
Sent
que
esa
ubicacin
era
la
mejor
en
la
ciudad
para
ese
propsito,
permitiendo
que
lo
conozcan
como
la
Milla
de
Museos
de
Nueva
York
que
recorre
la
Quinta
Avenida
incluyendo
el
Metropolitan,
el
Guggenheim,
el
Museo
Judo,
el
Museo
de
la
Ciudad
de
Nueva
York,
el
museo
de
diseo
Cooper-Hewitt
y
otros.
Pero
hubo
muchos
problemas
con
el
sitio
en
el
110.
Haba
estado
casi
vaco
por
varios
aos,
digo
casi
porque
lo
usaron
varias
comunidades
para
huertas
mientras
esperaban
que
alguien
lo
ocupase.
Otro
problema
fue
que
parte
de
la
locacin
perteneca
al
museo,
parte
a
la
ciudad
de
Nueva
York
y
otra
parte
a
una
entidad
privada
llamada
Escuelas
Edison.
El
plan
original
para
la
construccin
de
un
edificio
en
ese
lugar
era
que
parte
de
la
construccin
fuera
una
escuela
Edison
y
el
resto
sirviera
como
museo.
La
combinacin
se
volvi
inaceptable
cuando
las
escuelas
Edison
presentaron
la
quiebra
y
tuvieron
que
entregar
su
parte
de
la
construccin
a
la
ciudad.
Los
jardineros
comunitarios
luego
se
quejaron
de
que
no
queran
perder
sus
mini
granjas.
Las
negociaciones
entre
la
ciudad
y
el
museo
se
complicaron
y
tardaron
dos
aos
en
resolverse.
Muchos
de
estos
inconvenientes
surgieron
cuando
yo
an
no
estaba
involucrado
y
cuando
finalmente
lo
hice
fue
porque
el
museo
estaba
buscando
a
alguien
que
ayudara
voluntariamente
queriendo
significar
gratuitamente.
El
directorio
del
museo
haba
comisionado
al
arquitecto
Bernard
Tischumi,
decano
de
la
Universidad
de
Arquitectura
de
Columbia,
para
disear
el
edificio.
Cuando
llegaron
los
planos
de
Tischumi,
el
co-director
Jonathan
D.Green
me
pidi
que
los
revisara.
Jonathan,
presidente
del
Rockefeller
Construction
Center,
haba
sido
mi
jefe
cuando
Tishman
Construction
se
convirti
en
subsidiaria
de
Rockefeller,
y
era
un
amigo
de
antao.
Era
prctica
comn
para
m
revisar
los
planos
de
un
arquitecto
para
ver
si
eran
realizables.
Enseguida
not
que
para
hacer
que
el
museo
pareciera
africano,
Tischumi
haba
sugerido
utilizar
madera
en
el
exterior.
Para
m
esta
idea
era
inconcebible;
le
seal
que
la
madera
se
deteriorara
en
muy
poco
tiempo
al
estar
directamente
expuesta
al
sol
y
los
largos
inviernos
de
Nueva
York,
y
que
sera
imposible
mantenerlo.
Tischumi
no
estuvo
de
acuerdo.
No
quera
cambiar
su
idea
de
un
exterior
en
madera,
argumentando
que
era
su
visin
artstica
y
debera
ser
aceptada.
Discutimos
por
un
tiempo,
pero
finalmente
llegamos
a
un
impase.
En
ese
punto,
el
museo
se
enfrentaba
con
un
desarrollo
y
esquema
financiero
totalmente
nuevo
y
decidi
contratar
un
arquitecto
diferente.
Pero
quin
debera
ser
el
arquitecto?
Yo
recomend
al
decano
de
arquitectura
de
Yale,
Robert
A.
M.
Stern.
Me
han
cargado
bastante
por
haber
sugerido
reemplazar
a
un
decano
de
la
escuela
de
arquitectura
del
Ivy
League
por
otro
decano
de
la
escuela
de
arquitectura
del
Ivy
League,
pero
esa
decisin
fue
confirmada
cuando
Stern
cre
un
diseo
excelente
y
mucho
ms
prctico.
El
museo
haba
encontrado
una
manera
interesante
para
manejar
el
capital
para
el
lugar
y
la
construccin:
una
parte
importante
del
lugar
sera
erigido
como
un
edificio
de
departamentos
en
condominio,
fsicamente
integrado
con
el
museo
en
los
pisos
inferiores,
compartiendo
el
costo
de
desarrollo
y
mantenimiento.
Un
golpe
de
gracia
para
el
museo,
mientras
se
realizaban
los
cimientos,
fue
asegurar
la
participacin
del
Centro
Nelson
Mandela
para
la
Memoria
y
el
Dilogo.
Se
ubicara
un
Centro
Mandela
dentro
del
museo
para
formar
parte
de
las
actividades
educativas
externas
del
mismo.
151
EPILOGO
152
Tambin
fui
muy
afortunado
con
la
secuencia,
tamao
e
importancia
de
los
proyectos
de
construccin
que
surgieron
cuando
yo
perteneca
a
la
empresa
familiar
pblica.
Para
1965,
ya
me
haba
encargado
de
muchos
de
los
edificios
del
portfolio
de
la
empresa
pblica,
cuando
Tishman
Realty
and
Construction
se
encaminaba
en
una
nueva
direccin,
con
la
asociacin
que
cre
el
nuevo
Madison
Square
Garden
y
el
Two
Penn
Plaza.
Esta
oportunidad
de
construir
para
alguien
fuera
de
la
familia,
aunque
significaba
construir
con
el
mismo
espiritu
de
propietario/constructor
que
habamos
usado
en
el
pasado,
fue
otro
golpe
de
suerte
para
m,
ya
que
me
abri
el
camino
para
mi
futura
separacin
de
la
empresa
familiar.
Por
los
siguientes
doce
aos,
antes
de
cerrar
y
vender
los
activos
de
la
compaa
pblica
Tishman,
mi
divisin
de
construccin
haba
actuado
como
gerentes
de
construccin
para
otros,
aparte
de
la
familia.
El
profesionalismo
del
Gerenciamiento
de
la
Construccin
surgi
de
esta
trayectoria.
La
idea
bsica
del
Gerenciamiento
de
la
Construccin
es
manejar
la
construccin
del
proyecto
de
un
Cliente
como
si
uno
fuera
el
propio
departamento
interno
de
construccin
del
Cliente.
Cuando
surgi
el
primer
proyecto
que
supervis
para
dueos
externos
a
Tishman
Realty,
considere
la
idea
como
lgica
e
imperativa,
aunque
en
cierta
forma
revolucionaria.
Estaba
convencido
de
que
as
era
como
se
debera
construir
en
los
proyectos
grandes,
y
lo
incorpor
como
tem
de
marketing
para
nuestra
compaa.
Efectivamente
lo
era,
ya
que
podamos
pregonar
a
nuestros
Clientes
sobre
CM
al
punto
tal
de
poder
decirles
que
resultaramos
mejores
para
ellos
que,
digamos
alguna
empresa
convencional
de
contratacin
general.
Mi
constante
habilidad
en
venderle
a
nuestros
Clientes
la
idea
de
que
estaramos
trabajando
para
ellos
profesionalmente,
tal
como
lo
hara
un
abogado
o
un
arquitecto,
resultaba
en
un
tema
de
marketing
para
Tishman
Construction.
Henry
Ford
Jr.
entendi
el
concepto
de
inmediato
y
fue
la
base
para
contratarnos
para
ser
el
Gerente
de
Construccin
del
Renaissance
Center
en
Detroit,
y
para
otros
Clientes
en
los
grandes
proyectos
que
siguieron.
La
rapidez
con
la
que
semejantes
Clientes
incorporaron
la
idea
del
Gerenciamiento
de
la
Construccin
se
debi
no
solo
a
cmo
les
hacamos
ahorrar
dinero
y
tiempo,
sino
tambin
al
profesionalismo
del
servicio
que
les
ofrecamos.
Su
aceptacin
de
CM
me
convenci
a
m,
y
a
otros
posibles
desarrolladores,
de
que
CM
debera
reemplazar
a
la
Contratacin
General
en
los
proyectos
importantes
del
futuro,
y
de
hecho,
fue
el
comienzo
de
la
era
del
Gerenciamiento
de
la
Construccin.
Puede
haber
algo
de
cierto
en
el
viejo
dicho
Fabricas
tu
propia
suerte.
Hubo
consecuencias
fortuitas
para
m
cuando
en
1977
se
separ
la
vieja
empresa
de
Tishman
Realty
and
Construction.
Mi
familia
y
los
accionistas
mayoritarios
externos
decidieron
que
era
necesario
deshacerse
de
la
compaa
pblica
porque
estaba
perjudicando
la
habilidad
de
los
socios
en
poder
sacar
una
ganancia
importante
de
la
divisin
de
bienes
races,
una
vez
descontados
los
impuestos,
como
lo
hacan
nuestros
competidores.
Al
deshacer
la
compaa
pblica
tambin
se
vendera
el
portfolio
de
edificios
de
la
empresa,
permitiendo
que
cada
divisin
se
arreglara
por
s
sola,
la
divisin
de
desarrollo
bajo
la
tutora
de
Bob
Tishman
y
su
yerno
Jerry
Speyer,
la
parte
de
gerenciamiento
a
cargo
de
Bob
y
su
hermano
Alan
y
la
parte
de
construccin
bajo
mi
liderazgo.
Esa
separacin
no
solo
me
favoreca,
sino
que
me
trajo
suerte
ya
que
en
los
tres
aos
siguientes,
bajo
el
paraguas
del
Rockefeller
Center,
la
actividad
que
diriga
pudo
cambiar
de
ser
una
empresa
pblica
a
una
totalmente
privada
sin
mayor
dificultad.
El
haber
insistido
en
mantener
el
nombre
y
la
historia
de
la
compaa,
me
dio
la
ventaja
de
poder
contarles
a
todos
nuestros
potenciales
Clientes
sobre
los
edificios
que
habamos
construido
para
la
familia,
y
cmo
mis
colegas
y
yo
podramos
aplicar
esa
experiencia
para
su
ventaja
como
Gerentes
de
Construccin
en
sus
nuevos
proyectos.
Despus
de
todo,
poda
decirles
a
los
Clientes
estos
son
los
hombres
que
actuaron
como
Gerentes
de
Construccin
en
los
tres
edificios
ms
altos
del
mundo.
Tambin
tuvimos
suerte
cuando
al
adjudicarnos
la
obra
como
Gerentes
de
Construccin
en
la
reconstruccin
de
un
hotel
en
Disney
World,
mientras
esperbamos
un
ambiente
econmico
favorable
para
comenzar
con
la
construccin
de
EPCOT;
hubo
necesidad
de
construir
otro
hotel
153
154
formar
parte
de
la
Divisin
Tishman
Construction
de
Aecom,
y
as,
ser
ms
grandes
en
los
proyectos
de
construccin
a
nivel
mundial.
Amargo,
porque
despus
de
tanto
esfuerzo
en
independizar
la
compaa
y
mantenerla,
Tishman
Construction
nunca
volvera
a
ser
independiente
ni
privada.
Ahora
llevo
el
ttulo
de
Director
Emrito
y
lo
seguir
manteniendo
mientras
observo
con
orgullo
el
trabajo
de
mis
colegas
anteriores
bajo
su
nueva
bandera.
Tengo
ahora
85
aos
y
supongo
que
sera
apropiado
que
me
retire,
pero
estoy
descubriendo
que
el
deseo
de
permanecer
en
la
arena,
inmerso
en
la
accin,
no
se
esfuma
con
la
edad.
Debo
admitir
que
todava
me
emociona
el
haber
escrito
Building
Tall.
155