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BUILDING

TALL

Mi vida y la invencin del Gerenciamiento de Construcciones


Memorias de John L. Tishman y Tom Shachtman



John Hancock Center, Chicag






Este material es una traduccin del original en ingls de:
Building Tall My Life and the Invention of Construction Management A memoir by John
L. Tishman and Tom Shachtman, University of Michigan Press, 2011
ISBN 978-0-472-11830-4 (en papel)
ISBN 978-0-472-02839-9 (e-book)
realizada, con autorizacin de los autores, exclusivamente para el uso del equipo del GRUPO
SYASA, dado que no existen otras versiones en espaol.
A pesar de que se procur la mayor fidelidad posible, la traduccin puede contener diferencias
con el texto original, al que no pretende remplazar ni modificar o interpretar.
Queda prohibido el uso o difusin fuera del mbito interno del GRUPO SYASA, al que esta
traduccin est destinada, como as tambin su copia o reproduccin por cualquier medio.





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CONTENIDOS

CONTENIDOS ............................................................................................................................... 3
PROLOGO...................................................................................................................................... 6
Aquel da ....................................................................................................................................... 6
Seguros de Reclamo ...................................................................................................................... 7
El Nmero 7, y el Relevo Generacional ......................................................................................... 8
UNO - Creciendo en la Compaa Tishman....................................................................12
Mi padre y sus hermanos ............................................................................................................ 12
Escuela, Marina, Docencia .......................................................................................................... 14
Entrando en la Compaa............................................................................................................ 18
Nueve Tishmans .......................................................................................................................... 19
El asistente general y los edificios de departamentos............................................................. 22
Construyendo el Centro Comercial ............................................................................................. 23
La pequea libreta negra de to Alex .......................................................................................... 25
A cargo?..................................................................................................................................... 28
DOS - Innovaciones ................................................................................................................31
Ampliando los Horizontes de la Compaa y Los Mos Tambin................................................. 31
La Iluminacin desde los Cielorrasos .......................................................................................... 33
Ganndole al Grafiti, Panel por Panel ......................................................................................... 34
Una fachada de Aluminio ............................................................................................................ 35
Tishman Research Corporation ................................................................................................... 36
Proyectos en Muchos Lugares .................................................................................................... 38
Cleveland, Buffalo y los Frentes Vidriados () ............................................................................. 39
Los Rusos en el Techo ................................................................................................................. 41
Polvo de Hormign...................................................................................................................... 42
De Mojado a Seco ....................................................................................................................... 43
Noventa y Siete Pasos para Construir un Bao? ....................................................................... 44
Infracon ....................................................................................................................................... 44
TRES - BUILDING TALL.........................................................................................................46
El Nuevo Garden ...................................................................................................................... 46
El Gateway Center, Chicago ........................................................................................................ 50
Wolman y Hancock ..................................................................................................................... 51
El Cajn Defectuoso .................................................................................................................... 54
El vestbulo del cielo (Sky Lobby) y los X ..................................................................................... 55
Tres Que No Hicimos................................................................................................................... 56
Miedo a las alturas, pero no a volar............................................................................................ 58
Imaginando un World Trade Center............................................................................................ 59
Consiguiendo el Trabajo.............................................................................................................. 61
Nervios de Acero ......................................................................................................................... 63
Los Ascensores ............................................................................................................................ 65
Un Par de Cambios ...................................................................................................................... 66

CUATRO - Transiciones.......................................................................................................70
Los desayunos de la familia......................................................................................................... 70
La Empresa Pblica y sus Dificultades ......................................................................................... 71
Compaa en Venta..................................................................................................................... 74
Las Tres Entidades Tishman ........................................................................................................ 77
Bajo el Paraguas de Rockefeller .................................................................................................. 78
Cuando Fui Corriendo a Irn ....................................................................................................... 78
Algunos Wynn ............................................................................................................................. 80
Steve, Frank, George y Donald Tambin ..................................................................................... 82
La Oportunidad de hacer un Hotel.............................................................................................. 83
Comprando la Compaa Con un poco de Ayuda de mis Amigos ....................................... 84
CINCO - La Experiencia Disney ..........................................................................................88
El Sr. Ford est en Lnea ........................................................................................................... 88
El RenCen Tour de Los Imaginadores....................................................................................... 89
Construyendo EPCOT .................................................................................................................. 92
El Mundo del Futuro ................................................................................................................... 93
La Vitrina del Mundo................................................................................................................... 95
Un Hotel en Disney World........................................................................................................... 97
Desayuno con Frank, Almuerzo con Michael .............................................................................. 99
El Gran Compromiso ................................................................................................................. 101
La Coleccin de Arte Africano del to Paul ................................................................................ 103
Ms Adelante, Junto a Disney ................................................................................................... 104
SEIS - Inventando el Gerenciamiento de la Construccin ..................................... 107
Los Maestros Mayores de Obra y un poco de historia .......................................................... 107
El Contratista General y sus males ............................................................................................ 108
Desarrollando el Enfoque del Gerenciamiento de la Construccin .......................................... 110
Vendiendo la Idea de Gerenciamiento de la Construccin al Gobierno Federal ...................... 111
Ser Profesionales al Implementarlo .......................................................................................... 113
A los Que Les Gusta el Construction Management y a Los que No les Gusta ........................... 115
El Trabajo en Equipo y Acelerar la Construccin....................................................................... 117
El Banco de Tres Patas............................................................................................................... 118
La Renovacin del Carnegie Hall ............................................................................................... 119
La Solucin De Arriba Hacia Abajo ............................................................................................ 121
SIETE - Ser un Lder ................................................................................................................ 123
No Partamos la Diferencia ........................................................................................................ 123
Intuicin Confiar en ti mismo ................................................................................................. 124
Una Victoria Basada en la Intuicin........................................................................................... 126
Liderazgo y Elecciones............................................................................................................... 129
Dar Marcha Atrs ...................................................................................................................... 129
El Dentista .............................................................................................................................. 130
Voy a tu Despacho..................................................................................................................... 130
Recompensas y Desafos ........................................................................................................... 132
Experiencia vs. Tcnicas de Venta............................................................................................. 133
Lograr que un Negocio se Repita .............................................................................................. 134
OCHO - Accin Cvica y de Beneficencia ...................................................................... 137
El Efecto Walden ....................................................................................................................... 137
Presidente Honorario de las Cenas ........................................................................................... 138
Causas Progresistas ................................................................................................................... 140
Das Contra la Guerra ................................................................................................................ 141

Centro Mdico NYU................................................................................................................... 143


Los inicios en La Nueva Escuela................................................................................................. 144
Aumentando el Directorio y los Horizontes .............................................................................. 145
Un Auditorio Controvertido ...................................................................................................... 147
Llega Bob Kerrey ....................................................................................................................... 148
Museo de Arte Africano ............................................................................................................ 150

EPILOGO .................................................................................................................................... 152


Ser Un Hombre Afortunado ...................................................................................................... 152

PROLOGO

Aquel da

Mi oficina la misma que haba ocupado desde que se inaugur el edificio en el 666 de la Quinta
Avenida en Manhattan hace mas de 44 aos miraba hacia el Norte, por eso cuando el 11 de
septiembre del 2011 vino alguien a decirme que un avin haba chocado con una de las torres del
World Trade Center, cerca de la punta sur de Manhattan, sal de mi oficina y me dirig a otra que
miraba hacia el Sur, en donde se haban juntado algunos colegas. Desde all, podamos observar
la Torre Norte a lo lejos en la zona cntrica. Como tantas otras personas, pens que se trataba de
un accidente a causa de un avin pequeo, pero como habamos sido los Gerentes de
Construccin en la edificacin de las Torres Gemelas, sabamos que estaban diseadas para
soportar el choque de un avin. Haber construido las Torres Norte y Sur, los edificios ms altos
del mundo en su momento, fue un punto culminante en mi carrera, y ahora les estaba pasando
algo terrible.
Quedamos horrorizados cuando, a travs del humo, vimos que un segundo avin chocaba la
Torre Sur. Inmediatamente las llamas y el humo emanaron de esa torre tambin, oscureciendo
nuestra visin. Ahora entendimos esto no era un accidente.
Como ya no podamos ver las torres en forma directa, nos volcamos a la televisin para buscar
informacin. Como todos los americanos, quedamos atnitos cuando cayeron las torres.
Sabamos bien como haban sido construidas y nunca pensamos que se derrumbaran, como
tampoco el Nro. 7 del World Trade Center, un edificio privado de dos millones de pies cuadrados
para el cual tambin habamos servido como Gerentes de Construccin. Despus del shock del
derrumbe, solo podamos agradecer que tantas personas, que se encontraban dentro de los
edificios por debajo de los puntos de impacto de los aviones, lograran salir con vida.
Creo que durante los das subsiguientes, el estado de shock que tena a medida que se conocan
los detalles del ataque, no me permita comprender la enormidad del desastre. Aunque senta
empata por aquellos que haban fallecido y sus familias y tena bronca y tristeza por lo sucedido,
me encontraba desconcertadamente calmo. Por varios das despus del 11 de septiembre cumpl
con las funciones comunes de un da de trabajo, hasta que una tarde me encontr mirando la
pantalla de la computadora en blanco, simplemente observndola como en un trance y me di
cuenta que haba estado congelado en esa misma posicin durante horas. Recin entonces
comprend que haba estado en shock desde el incidente.
A medida que trataba de salir del trance, mis pensamientos se centraron en mi amigo Larry
Silverstein, el desarrollador quien recientemente se haba hecho cargo como propietario de todo
el complejo del World Trade Center, y que tambin era dueo de los dos millones de pies
cuadrados del edificio Nro. 7, que el tambin haba desarrollado.
A raz de nuestro rol como supervisores de la construccin de las torres, nos empezaron a
contactar los reporteros, pero tenan poca informacin sobre lo sucedido y entendan menos an
sobre la construccin, asi que no hacan preguntas relevantes sobre los edificios y como haban
sido edificados.

Alejados de las preguntas de los reporteros, algunos de los ms antiguos en Tishman Construction
tratamos de descifrar que haba pasado con las torres. Sabamos que el diseo bsico de las
torres haba sido resistente una resistencia que permiti salir con vida a tantos miles de
personas antes de derrumbarse las torres pero tambin nos dimos cuenta de que aunque los
edificios haban sido diseados para resistir el impacto de un avin pequeo, nadie haba previsto
que podran, en el futuro, ser el objetivo de aviones ms grandes totalmente llenos de
combustible. No obstante era bastante obvia la razn que provoco la cada final. El combustible
que se encendi al impactar contra las torres, se quem a una temperatura increblemente alta,
haciendo que el acero en los edificios se ablandara y pierdiera resistencia. Al no contar con el
soporte del acero, cedieron los pisos de hormign. Cada piso caa sobre el siguiente, y apilados
uno sobre otro seguan cayendo, hasta que el edificio entero se desmoron en medio de un
remolino de polvo, vidrio, acero, divisiones interiores, muebles y todo lo dems que hubiese
habido en su interior.


Seguros de Reclamo

Como secuela del colapso de las torres, Larry Silverstein present un reclamo a sus compaas de
seguro solicitando dinero para la reconstruccin, pero las compaas de seguro cuestionaban las
circunstancias del reclamo. Silverstein aseveraba que fueron dos eventos separados los que
ocasionaron el derrumbe de los edificios; las compaas de seguro contrarrestaban que haba sido
un solo ataque coordinado, y por lo tanto les corresponda pagar solo la mitad del monto que
reclamaba Silverstein.
La disputa sera llevada a la Corte y tardara algn tiempo en resolverse, pero Silverstein quera
seguir adelante y planificar la reposicin de las torres. A los pocos das me llam pidiendo que lo
ayudara con datos de la informacin que tenamos sobre la construccin de las torres que
habamos hecho casi treinta aos antes. Inmediatamente, nuestra gente empez a sacar los
planos viejos y en base a ellos, prepararon los presupuestos de lo que saldra reponer las torres y
los edificios linderos, incluyendo sus edificaciones internas. Nos solicitaron que preparramos el
presupuesto basados en el costo original de todos los elementos externos e internos, y a partir
de ese presupuesto calculramos el precio de reposicin, que debera tener en cuenta el
aumento de precios incurrido durante las ltimas dcadas.
No se disipaba una pronta resolucin para las complicaciones legales y las peleas por los seguros
que continuaban en relacin a toda la edificacin del World Trade Center, como tampoco la
difcil remocin de los escombros, especialmente en los stanos de varios de los edificios y de la
inmensa estacin del tren subterrneo y el centro comercial. Todos se dieron cuenta que por
algn tiempo no iba a suceder nada en el Nivel Cero
Sin embargo, como la Torre 7 haba sido desarrollada en forma privada por Propiedades
Silverstein como una entidad separada, y la cubra una pliza de seguro independiente que no
estaba bajo conflicto, se hizo evidente en seguida que Silverstein la iba a reconstruir. Y fue por
eso, que una tarde, recib la llamada de mi viejo amigo Larry.

El Nmero 7, y el Relevo Generacional



Larry me confirm que iba a reconstruir el Nmero 7 y me pregunt si tena un arquitecto para
recomendar.
Tena uno: el estudio Skidmore Owings Merrill de Nueva York, con el que Tishman Construction
haba trabajado en muchos proyectos. Larry estuvo de acuerdo con mi recomendacin, y nos
pusimos a discutir los pasos a seguir.


Mi viejo amigo Larry Silverstein y yo con una maqueta del Nmero 7 del World Trade Center original.

Espero que si vas a iniciar este proyecto, nosotros podamos entrar como Gerentes de
Construccin desde el primer momento, y ciertamente, antes de que estn elaborados los planos
de diseo, le dije.
Claro que s, respondi Larry.
Qu buena oportunidad!
Quera ponerme en accin inmediatamente. La tarde siguiente result ser un viernes. Larry iba a
cenar a la casa de su hija por el Sabbat (da de descanso judo), por lo que me apresur a ir all con
uno de nuestros contratos estndar de Gerenciamiento de Construccin. Mantuvimos una
pequea charla, luego un apretn de manos, y en manera simblica firmamos los documentos,
todo esto antes de que cayera el sol, cuando deba comenzar la ceremonia del Sabbat. Los
documentos finales esperaran; ambos supimos que Larry quera que nosotros estuviramos al

frente de la gestin de la reconstruccin del nmero 7 del World Trade Center y, antes que nada,
que ayudramos a cuantificar los costos de reposicin a los que l tena derecho.
Tiempo despus, Larry declaraba a la revista New York Construction, No existieron dudas
despus (de los ataques del 11 de septiembre) respecto a quin llamara para la reconstruccin.
Era la reaccin ms natural que podra haber tenido. Y ellos tampoco dudaron.
Durante las semanas y meses que siguieron a nuestro apretn de manos, Silverstein Properties
mantuvo una serie de reuniones en sus oficinas, con sus arquitectos seleccionados as como con
otros profesionales tcnicos de su estudio y de firmas externas. Varios ejecutivos de Tishman
Construction asistieron a esas reuniones, incluyendo mi hijo, Dan, y yo mismo.


El nuevo Nmero 7 del World Trade Center

Luego de haber trabajado medio siglo en la compaa, haba pasado todas mis responsabilidades
a Dan, que ahora era el lder y el presidente de Tishman Construction. Un profesional experto y
conocedor de su especialidad, estaba supervisando nuevas obras por ms de mil millones de
dlares en diversas localidades a lo largo del pas. Sin embargo, cuando habamos llevado a cabo
los trabajos con Silverstein Properties, Dan no haba estado a cargo, ni siquiera era un ejecutivo
principal en Tishman Construction. Larry y sus asistentes se dirigan siempre a m con sus
consultas, y nunca a Dan. Esto era comprensible, ya que haban tratado conmigo durante dcadas
en muchos proyectos, pero era un tema que me preocupaba.
En estas reuniones, Dan nunca protest cuando todos se dirigan a m en lugar de a l, pero yo
saba que se senta incmodo. Igual que yo. Muy incmodo. Y no por m sino por Dan: ahora l
era el lder de la compaa y mereca ser reconocido como tal. Poda comprender que la gente de
Silverstein y todos los viejos consultores, por la fuerza de la costumbre, haban siempre recurrido
a m en busca de opiniones y que en realidad, no conocan a Dan, quien haba entrado en la
compaa durante los ltimos aos que habamos trabajado con Larry. Sin embargo, a causa del
malestar que yo entenda estaba sufriendo Dan, llegu a la conclusin de que haba una sola cosa
que yo poda hacer: alejarme del medio.
As que cuando lleg el da de la prxima reunin para tratar asuntos del Nmero 7, invent una
excusa para no asistir. Estaba convencido de que todos los aspectos de la reunin andaran sobre
ruedas si Dan y sus colegas se encargaban de brindar el aporte Tishman, y as fue. Muchas otras
veces me invitaron a participar en estas reuniones previas a la construccin, pero despus de
presentar por tercera vez una excusa, la gente de Silverstein, los arquitectos y otros ejecutivos
entendieron lo que estaba ocurriendo, y siguieron adelante con Dan y su equipo dejando atrs al
viejo John. Me senta orgulloso de que el proyecto continuara avanzando y fuera llevado a cabo
por el equipo de Dan, pero al mismo tiempo experiment un fuerte sentimiento de prdida al no
estar al frente durante el diseo y la construccin del Nmero 7 y los sucesivos grandes
proyectos.
Algunos aos despus, cuando finaliz la construccin del Nmero 7, hubo una ceremonia de
corte de cinta. Dan estuvo en el estrado en esa ocasin y recibi el reconocimiento de Larry
Silverstein y del Alcalde de Nueva York, George Pataki. Yo estaba abajo entre la muchedumbre,
lejos del estrado, feliz de ser un espectador. Debo confesar, sin embargo, que me alegr cuando
desde el podio Larry reconoci mi presencia.
Entre el colapso de las Torres y la inauguracin del Nmero 7, no slo se haba completado la
construccin de este ltimo edificio sino que tambin se haba designado a Tishman Construction
para iniciar la reconstruccin del nuevo World Trade Center. Este hecho me sorprendi
muchsimo: Tishman Construction construira este enorme proyecto nuevamente! Fue una seal
de confianza hacia nuestra compaa que apreci profundamente. Adems, durante ese perodo
relativamente corto, Dan haba comenzado a hacer crecer la compaa hasta la estratsfera,
llevndola a transformarse en la nmero uno en el Gerenciamiento de Construccin, debido al
volumen en dlares de los proyectos bajo contrato.
Me daba gran satisfaccin el hecho de que Tishman Construction fuera todava una compaa
privada y de propiedad familiar. A travs de los aos, haba observado con cierta desazn cmo
nuestros mayores competidores pasaban a manos de firmas extranjeras y experimentaban
muchos cambios en la conduccin. Nosotros fuimos ms afortunados: Dan, un Tishman de cuarta
generacin, era el heredero de una tradicin que comenz con la fundacin por parte de mi
abuelo de la compaa Julius Tishman Bienes Races en 1898, pero que, a su vez, haba
experimentado un renacimiento cuando privatic la compaa con el nombre de Tishman
Construction en 1980. Nuestra historia como constructores incluy la construccin de rascacielos
en muchas ciudades a lo largo de los Estados Unidos de Amrica.

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Mi hijo Daniel Tishman cuando se hizo cargo del liderazdo de Tishman Construction

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UNO - Creciendo en la Compaa Tishman


Mi padre y sus hermanos


Mi padre, Louis Tishman, muri cuando yo tena cinco aos recin cumplidos, de modo que
apenas lo conoc. Era el segundo de cinco hijos de un inmigrante polaco, Julius Tishman, que lleg
a Nueva York en el ao 1885 y que, luego de llevar adelante con xito una empresa de ramos
generales desde 1890 hasta 1898, inici su actividad inmobiliaria con la empresa Julius Tishman
Realty. Cuando sus hijos fueron adultos, todos comenzaron a trabajar en la compaa. En 1914,
mi padre se gradu en la Escuela de Derecho de la Universidad de Columbia y luego pas a formar
parte de la empresa familiar. Su hermano mayor David y su hermano menor Alex estaban ya
trabajando all, junto a su padre, y entonces el nombre de la firma se modific y pas a ser Julius
Tishman & Sons.


Mi padre, Louis Tishman, con su padre y madre, Julious e Hilda Tishman, en 1917

En vsperas de la Gran Guerra aproximadamente una docena de empresas inmobiliarias


pertenecientes a familias judas estaban construyendo edificios en Nueva York, la mayor parte de
estas empresas estaban constituidas por inmigrantes de Europa del este y sus hijos nacidos en los

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Estados Unidos. Era una poca de discriminacin contra los judos de parte de la mayora de la
sociedad en los Estados Unidos, predominantemente protestante, y para estas familias judas, el
hecho de establecer una empresa inmobiliaria familiar les permita controlar su futuro, valerse
por ellos mismos y mejorar su posicin econmica. Estas empresas se autodenominaban
propietarios-constructores. Era un trmino que los describa en modo exhaustivo y completo,
ya que la actividad propia de estas familias era adquirir las tierras, levantar una estructura en esa
propiedad y, una vez que el edificio estuviera terminado, seguir administrndolo y obteniendo
ganancias. Esta era una poca en la cual los negocios familiares eran la norma en la industria
norteamericana mucho antes de que se desarrollaran las sociedades annimas y las grandes
corporaciones multinacionales.
En 1917, cuando los Estados Unidos se unieron a la Gran Guerra, mi padre entr en el servicio
militar y fue enviado a Europa, donde sufri los efectos de un ataque con gas mostaza en el
campo de batalla. Este gas mat a unos 100.000 combatientes y dej a millones, incluyendo mi
padre, con los pulmones seriamente daados por el resto de sus vidas.
Despus de la guerra, Louis volvi a la compaa, y sus dos hermanos menores, Paul y Norman,
tambin se incorporaron a la empresa una vez terminados sus estudios en M.I.T. y Harvard. Mi
padre se llevaba muy bien con su hermano Paul, por afinidad de carcter y por compartir
intereses humanistas y liberales. La tendencia socio-poltica de mi padre y de Paul, sin embargo,
era completamente opuesta a la de mis tos David y Norman, que eran conservadores. La llegada
de los hermanos menores cambi la organizacin de la compaa. Mi padre haba estado a cargo
de la gestin de la construccin y el alquiler en la empresa hasta que lleg Paul y se hizo cargo de
ese sector de los negocios, lo que permiti a mi padre pasar a dirigir la totalidad de la empresa
junto a David.
A comienzos de los aos 20, mi padre se cas con Rose Foreman, que era de Chicago, y tuvieron
3 nios. Yo soy el hijo del medio, nacido en 1926. Mis primeros recuerdos son de nuestra casa de
verano en Lake Placid, donde mis otros tos, tas y primos paternos solan venir a visitarnos.
Los negocios de la compaa alcanzaron su auge durante los aos 20. Julius Tishman e Hijos
identificaban potenciales terrenos aptos para edificios residenciales, determinaban la
combinacin y disposicin de cierto tipo de departamentos que pudieran atraer inquilinos y
luego, actuando como sus propios contratistas, levantaban, generalmente, edificios de
departamentos en esos terrenos. Llevaron a cabo esta actividad con xito en toda Manhattan,
con preferencia a lo largo de Park Avenue. Tambin construyeron lofts y algunos edificios de
oficinas, a menudo actuando como pioneros en zonas que se consideraban poco adecuadas para
el tipo de proyectos que imaginaban por ejemplo, construyeron el primer edificio de
apartamentos de lujo al norte de la calle 86 en Park Avenue. Con frecuencia levantaban edificios
antes de que un distrito se pusiera de moda, y cuando la zona ganaba popularidad cosechaban los
frutos.
A fines de los aos 20, mi abuelo Julius se sinti lo suficientemente seguro con respecto a su
empresa y a su futuro como para retirarse, y David y mi padre tomaron las riendas de la
compaa. Al mismo tiempo, y por primera vez en el caso de compaas inmobiliarias en aquellos
aos, decidieron que la empresa cotizara en bolsa en 1928, bajo el nombre de Tishman Realty &
Construction Co., Inc. Una parte de la financiacin para la emisin de acciones fue concertada a
travs de familiares de mi madre y amigos que ejercan negocios bancarios en Chicago. Era un
perodo en el cual los ttulos de todo tipo estaban subiendo rpidamente, y cotizar en bolsa
pareca ser una buena forma de hacer dinero. Se reserv una parte minoritaria de las acciones??
para venderse al pblico en general, pero la gran mayora de las acciones de Tishman Realty se
distribuyeron en forma equitativa entre los cinco hermanos, recibiendo cada uno el 20%. Tishman
Realty pas a ser as una empresa pblica controlada por la participacin accionaria familiar.

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Los aos 1929 y 1930 fueron los de mayor prosperidad en la historia empresarial de la compaa;
en 1930 finalizaron la construccin de seis edificios de departamentos y alquilaron cada una de
las unidades.
En 1931, el gas mostaza que haba debilitado la salud de mi padre degener en un cncer que
hizo que se enfermara gravemente. Lo nico que saba de esta situacin era que ocasionalmente
lo vea en su cama recibiendo algn tipo de cura no tena idea de qu cosa se trataba. Una
enfermera y mi madre estaban siempre junto a su lecho. Uno de los pocos recuerdos que tengo
de mi padre es el momento en que, echado en su cama, me dio un chupetn. Durante sus ltimos
das me enviaron al Hotel Carlyle junto con mi hermana de ocho aos y su niera.
Aproximadamente una semana despus, mi madre vino al hotel y me dijo que mi padre haba
fallecido. En ese entonces, yo acababa de cumplir los cinco aos.

Escuela, Marina, Docencia



Despus de la muerte de mi padre, mi madre, mis hermanos y yo seguimos viviendo en edificios
que pertenecan a los Tishman. Siendo todava joven, no era consciente de la Depresin en que
estuvo sumido el pas entero y que impact seriamente en los negocios inmobiliarios. Como
fuente de ingresos, mi madre posea el dinero de un importante seguro de vida que mi padre
haba adquirido gracias a su capacidad de previsin.
A los tres aos y medio, yo haba ingresado a la Walden School, una institucin que mis padres
haban elegido porque representaba sus ideas progresistas. La Walden era una escuela mixta,
multicultural y con ideas muy avanzadas, por cierto, si se la comparaba con las escuelas
preparatorias privadas de tendencia ms tradicional a la que asistan mis primos. En los aos 30,
muchos de los maestros de la escuela Walden eran refugiados de la Alemania nazi. Sus maridos y
esposas eran profesores en La Nueva Escuela, en Greenwich Village, un semillero de intelectuales
de ideologa liberal. Mi madre era tan progresista como ellos. Recuerdo haber participado, a una
edad temprana, en un piquete en la General Electric con maestros y compaeros de clase, si bien
no puedo recordar a favor o en contra de qu estbamos manifestando.
Durante el ao escolar los cuatro vivamos en una propiedad Tishman, un edificio de piedra rojiza
de cuatro pisos, sin ascensor, situado en la calle 72, entre la avenida segunda y la tercera. Tiempo
despus, supe que este edificio haba sido adquirido como un protector de luz, un edificio
pequeo en el conjunto que se encuentra junto a un edificio ms alto y ms grande; la empresa lo
haba comprado para evitar que otro desarrollador inmobiliario pudiera levantar un edificio alto
en ese terreno e impedir que la luz llegue a las ventanas del edificio de apartamentos Tishman.
Usted ser ms feliz en un edificio Tishman, era el eslogan de los anuncios que la compaa
publicaba en los peridicos y en Playbill, una revista que se distribua en los teatros. La luz del sol
que entraba a travs de las ventanas se consideraba un aporte a esa felicidad y una condicin
indispensable en el diseo de un buen apartamento.
Los cuatro pasbamos los veranos en el enorme campamento de verano que mi padre haba
proyectado y construido en Lake Placid. Mi padre tuvo la ocasin de pasar all solamente un
verano, pero despus de su muerte nosotros veraneamos all por muchos aos. De vez en cuando
otros Tishman solan venir y compartir nuestra casa invitados por mi madre. Recuerdo haber
escuchado una charla junto al hogar sobre Franklin Roosevelt en 1933 o 1934 reunidos
alrededor de una radio de gran tamao en el cuarto de estar con to David, su esposa Anne y sus
tres hijos, mis primos Bob, Alan y Virginia. Mientras el presidente hablaba, David se enfadaba y lo
expresaba sin tapujos. Mi madre, una liberal demcrata, se sinti muy molesta al ver este

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comportamiento descorts de un invitado en su propia casa. Yo mismo estaba disgustado por el


hecho de que alguien estuviera hablando mal de mi presidente, especialmente porque Roosevelt
haba venido a Lake Placid para inaugurar la carretera que llevaba a Whiteface Mountain. Un
hombre de la localidad a cargo de ese peaje, cuyo hijo era nuestro casero, nos haba invitado a
presenciar aquella ceremonia.
Siendo hurfano de padre, en aquellos das tenda a buscar padres sustitutos como por ejemplo
nuestro casero, especialmente durante los largos veranos en Lake Placid. Tambin me daban
rienda suelta para ir al lago, y permiso para conducir el pequeo bote con motor fuera de borda,
Leviathan. Aprovechaba cualquier oportunidad para correr al desembarcadero local, alegando
excusas como que el motor necesitaba combustible, y luego me entretena en el
desembarcadero, echando una mano a los jvenes que se ocupaban de las lanchas
pertenecientes a las diversas casas que rodeaban el lago. Despus de un tiempo, en el
desembarcadero, me dieron la oportunidad de ayudar en el Doris, el barco turstico. La nave ms
grande del lago, tambin cumpla servicio de correo para las casas de las islas y para casas
distantes a las que no se poda llegar por carretera. Todos los das, el Doris realizaba tres viajes
alrededor del lago, llevando hasta 70 turistas en cada vuelta. Como barco correo, recorra los
largos muelles que se asomaban desde las casas, y nosotros entregbamos un bolso con la
correspondencia que llegaba a cambio de unas pocas cartas que llenaban un bolso que de otro
modo estara vaco y que alguien de la casa nos acercaba para que lo cogiramos mientras
pasbamos rozando el muelle sin detenernos.
El capitn Stevens me permita conducir el barco y realizar otras tareas, lo que me haca sentir
muy importante. Tambin l era uno de mis padres sustitutos. Yo me tomaba muy en serio mis
tareas a bordo, en parte porque el capitn me pagaba magnficamente, y me daba acceso libre al
cajn de los dulces que era por lo general utilizado como una fuente de ganancias, ya que
aprovechaba para vender las golosinas a los turistas mientras paseaban alrededor del lago.
Otro padre sustituto era un ingeniero electrnico llamado Otto Friend, cuyo hijo, Jerry, era mi
mejor compaero en la escuela Walden.
Me iba bastante bien en la escuela a pesar de sufrir de lo que ms tarde me enterara era dislexia;
afortunadamente para m, en la Walden me permitieron desarrollar las habilidades que posea y
no me forzaron a ajustarme a un cierto tipo de parmetros educacionales tradicionales basados
en la destreza en la lectura. Para un dislxico es casi imposible alcanzar un cierto nivel de lectura
que otros se espera alcancen como simple rutina.
Al no tener una gua paterna o un mentor varn que me encaminara en mi futuro, no tena
ninguna idea sobre qu orientacin deba seguir en la universidad, o dnde deba ir a estudiar.
Jerry Friend, un compaero de estudios, se ira a Michigan, la universidad donde haba asistido su
padre, para obtener el ttulo de ingeniero electrnico, tal como su padre haba hecho. Decid que
yo hara lo mismo, de modo que present la solicitud y me aceptaron.
Tena 16 aos y comenc la universidad en Michigan una semana despus de obtener mi ttulo de
estudios secundarios porque la Segunda Guerra Mundial haba ya iniciado y se esperaba que los
jvenes finalizaran su instruccin lo ms rpido posible para poder cumplir luego con el servicio
militar. En Michigan, tambin particip del programa V-12 destinado a futuros oficiales de la
Marina, aunque para hacerlo tuve que esperar hasta cumplir los 18 y reunir los requisitos para ser
candidato. Me aficion mucho a la ingeniera y aprend distintos aspectos de esta ciencia,
concentrndome en ingeniera electrnica. En la universidad le mi primer libro, una novela;
anteriormente, para trabajar con ensayos sobre libros que nos sealaban, me las arreglaba
leyendo la solapa del libro y otras pistas al contenido, y haba siempre basado mis respuestas en
estos pequeos subterfugios. Me resultaba ms fcil la matemtica, y la ingeniera tena mucho
de esta ciencia.

15

En la primavera de 1945 tuvieron lugar dos acontecimientos fatales. Jerry Friend muri en el
campo de batalla. Haba intentado entrar en la Marina pero no lo haban aceptado porque era
daltnico; en cambio, haba ingresado al Cuerpo del Ejrcito de Ingenieros, pero nunca fue a la
Escuela de Candidatos Oficiales porque, luego de recibir un entrenamiento bsico, fue de
inmediato enviado al campo de batalla europeo. Despus de que los aliados haban perdido
terreno en la Batalla de Bulge, a comienzos de marzo de 1945, atravesaron, en Alemania,
nuevamente el puente Remagen. Jerry fue uno de los primeros en atravesar aquel puente, y
muri mientras intentaba desactivar una mina. Su muerte dej un gran vaco en mi vida. Mientras
estaba todava tratando de sobrellevar esta prdida, el presidente Roosevelt falleci
improvisamente el 12 de abril de 1945. Este hecho tambin fue un duro golpe para m.
La guerra termin antes de que obtuviera mi ttulo universitario a comienzos de 1946. La carrera
de ingeniera me haba llevado dos aos y siete meses. Haba apenas cumplido diecinueve aos. El
da de la graduacin hubo dos ceremonias; en la primera, recib mi diploma universitario y en la
segunda, me nombraron alfrez de la Marina. Me senta igualmente orgulloso de ambos ttulos.
Mis aos de servicio militar transcurrieron sin riesgos. Junto a una dotacin de otros oficiales
junior de diferentes institutos, recib mi capacitacin en Newport, Rhode Island y luego me
destinaron al U.S.S. Columbia, un crucero ligero que haba servido durante aos en el Pacfico,
haba sido alcanzado por un avin kamikaze, y en la actualidad estaba por finalizar su actividad
como unidad naval. Cuando nos embarcamos nos preguntaron cules eran nuestros hobbies.
Como yo seal que me gustaba la fotografa me nombraron inmediatamente oficial de fotografa
de la nave. Navegamos a lo largo de la costa este y en el Caribe, incluso recorrimos el ro St.
Lawrence en ocasin de una ceremonia en Quebec. En los diferentes puertos, participamos en
desfiles y revistas, recibiendo los honores del pblico que en realidad eran un homenaje a los
hombres de la marina que realmente haban combatido a bordo del Columbia durante la guerra.
Aos ms tarde siempre bromeaba cuando recordaba mi experiencia como combatiente en la
Batalla de las Bermudas.
Habiendo concluido el servicio militar no tena idea de a qu dedicarme o cmo ganarme la vida.
Como haca tiempo que mi padre ya no estaba, no tena ningn conocimiento o contacto
concreto con la compaa Tishman Realty, y tampoco ningn inters en ella. Un da fui a visitar mi
vieja escuela Walden para ver a mi profesor y a mis amigos. Aquel da, el profesor titular de
matemtica llam a la escuela avisando que se encontraba con conjuntivitis, una enfermedad de
la vista altamente contagiosa, razn por la cual decidieron tomarme para hacerme cargo de las
clases por una temporada. Poco tiempo despus, cuando result evidente que el profesor de
matemtica no volvera a retomar su cargo, me pidieron que permaneciera por un ao como el
nuevo enseante de matemtica de la escuela.
Me gust mucho ensear y descubr que lo haca bastante bien. Constru una nueva amistad con
el profesor Hans Maeder, que enseaba alemn e historia europea en la Walden. Maeder, cuyo
acento alemn era bastante marcado, era un refugiado de la Alemania nazi, aunque no era judo.
Haba liderado un grupo juvenil anti-hitleriano y tiempo despus una familia holandesa lo haba
tenido escondido en su casa para protegerlo de los nazis. Ms tarde escap a Sudfrica y ense
all y en las Filipinas antes de instalarse en los Estados Unidos.

16


Alfrez en la Marina de los Estados Unidos, 1946

Durante los fines de semana, Hans y yo llevbamos a los chicos de la Walden, los de los cursos
inferiores y superiores, a acampar cerca de Croton, al norte de la ciudad de Nueva York, a orillas
del ro Hudson. Durante el perodo que trabaj en la Walden, Hans fue nombrado director de la
escuela, pero l realmente lo que quera era fundar una escuela propia. Algunos profesores de la
Johns Hopkins haban intentado abrir una escuela en los Berkshires pero no pudieron lograrlo.
Hans y su esposa, Ruth, compraron la vieja propiedad Mark Hanna en Interlaken, Massachusetts,
y en 1949 fundaron la Escuela Stockbridge. Casi todos los fines de semana iba a ayudarlos,
tambin colabor con la gestin de la financiacin para que pudieran adquirir el inmueble y
luego supervis la construccin de la residencia para estudiantes. La escuela era mixta, abierta a
todas las razas y religiones, multicultural y con una perspectiva internacional. Izamos la bandera
de las Naciones Unidas por encima de la bandera americana, lo que molest a la gente del lugar,
aunque era un hecho que en aquel entonces se fomentaba especficamente y no era por cierto
contra la ley. Este tipo de escuelas eran bastante poco comn en aquella poca.

17

Entrando en la Compaa

Durante mi infancia, y tambin mientras enseaba en la Escuela Walden, mi to favorito era Paul,
un hombre sofisticado, con mltiples intereses. Los dos compartamos diversas aficiones la
fotografa, la carpintera y la cra de perros de pura raza; mi to tambin estaba formando una
magnfica coleccin de arte africano y peruano, casi desconocido en la Amrica de los aos 40.
Las fotografas de Paul eran obras de arte en s mismas; muchas de ellas se utilizaban en las
campaas publicitarias de productos importantes. Paul haca las cosas a la perfeccin,
involucrndose completamente en cada tema con el que entraba en contacto, por ejemplo se
haba convertido en un experto en las culturas cuyo arte se dedicaba a coleccionar. Tambin tena
ideas polticas muy progresistas, igual que mi madre y yo.
Mi madre se acerc con naturalidad a gente de su misma tendencia poltica. Ella y todos sus
amigos ms ntimos de Chicago se inclinaban a la izquierda en cuestiones de poltica. Mi madre y
Ruth Tishman, la esposa de Paul, tambin de tendencia claramente liberal, representaban la
anttesis de las otras mujeres del clan Tishman, en lo que respecta a este asunto y a muchos
otros; los intereses, valores y grupos de amigos de mi madre y de Ruth las distinguan
drsticamente de los de las otras mujeres Tishman.
Luego de haber estado enseando por dos aos, mi to David me sugiri que entrara en la
compaa Tishman Realty & Construction, como todos mis primos varones estaban haciendo.
No estaba seguro de abandonar la enseanza, ya que adoraba mi trabajo. Pero Hans Maeder me
exhort a dejar la escuela, as que acept el ofrecimiento de mi to. Tambin me ilusion con el
hecho que trasladndome a la compaa inmobiliaria, habra podido trabajar con mi to favorito,
Paul, aunque l nunca me dijo nada en un sentido u otro con respecto a entrar en la firma
familiar, por razones que ms tarde descubrira.
Cuando rememoro las circunstancias en las cuales entr a trabajar en la compaa en 1947,
intuyo que mis tos tenan dos razones para incorporarme. La primera era la cultura familiar; se
supona que todos los varones Tishman deban pasar a formar parte de la empresa. La excepcin
fue mi hermano mayor; l se haba graduado en la Johns Hopkins, pero las dificultades fsicas y
psquicas le impedan realizar un trabajo full-time. La segunda razn era que probablemente mi
formacin en ingeniera sera de gran ayuda para ellos en el sector de la construccin. Luego de
un extenso perodo de depresin y guerra, los negocios inmobiliarios estaban finalmente de
nuevo en auge, y Tishman Realty tena muchos proyectos en espera de ser construidos,
adquiridos y gestionados.
Apenas entr a formar parte de la empresa familiar, descubr que Paul, mi to favorito, no se
encontraba en las oficinas. Me informaron que estaba con licencia mdica pero que se esperaba
que volviese al trabajo en algn momento. Ms tarde me enter de que haba tomado la licencia
para hacer psicoanlisis algo en lo que l crea, aunque sus hermanos no- y para analizar el
futuro curso de su vida. El resultado de todo esto hizo que poco despus renunciara a la empresa
familiar y fundara su propia compaa general de contratacin. En pocas palabras: a Paul le
gustaba la construccin pero haba decidido que ya no poda trabajar a gusto con sus hermanos,
David y Norman as que se fue a trabajar por su cuenta.





18

Nueve Tishmans

Cuando comenc a trabajar en la empresa familiar, haba otros siete Tishman en la lista: mis tos
David, Norman y Alex; los hijos de David, Bob y Alan; y los hijos de Alex, Edward y Bill. Ms tarde,
se nos uni el hijo de Norman, Peter, y con l llegbamos a nueve Tishman. Como si esto no fuera
bastante complicado, David y Norman estaban casados con dos hermanas.
Me di cuenta de inmediato que la compaa tena una estructura completamente jerrquica. El
hermano mayor David era el jefe, y quedaba sobrentendido que en breve cedera el control a su
hermano menor, Norman. En 1948, David asumi la direccin del Consejo de Administracin y
Norman se convirti en el nuevo Presidente de la compaa. Se presuma que una vez que
Norman se hubiese retirado algo que no se esperaba que sucediese en un futuro inmediato- el
lder pasara a ser el mayor de los primos, el hijo mayor de David, Bob, que me llevaba diez aos.
Mi primo menor, Peter, tena diez aos menos que yo y veinte menos que Bob.
Tishman Realty estaba organizada en ms o menos tres partes. Cuando me incorpor a la
compaa, David, Norman y Bob se encargaban de la compra de propiedades, la financiacin, y
dems lo que en la actualidad llamaramos Desarrollo Inmobiliario. Norman tambin se
ocupaba, junto a mi primo Alan, del arrendamiento y gestin de las propiedades de los Tishman;
se supona que cuando Norman estuviera al frente de la compaa, Alan tomara el control total
del sector de arrendamiento y gestin.
La Construccin era la tercera seccin, y era una especie de hijastra. Alex estaba a cargo de esta
seccin solo nominalmente haba sido competencia de Paul, pero Paul ahora ya haba dejado la
compaa. Ni Norman ni David se interesaban o entendan mucho de Construccin. Norman
consideraba que era un trabajo desagradable y sucio; por ejemplo, cuando la compaa estaba
construyendo el edificio en el 460 de Park Avenue, que sera nuestra sede por diez aos, Norman
se asegur de que cuando nuestros inversionistas y ejecutivos salieran del ascensor, ingresaran a
nuestra oficina por una puerta principal, mientras que los que llegaban con las botas sucias de la
obra deban entrar por una puerta secundaria. Norman haba decretado que la gente que llevaba
los zapatos cubiertos de fango subcontratistas y trabajadores- no eran profesionales como l
y los inversionistas.
Como en todas las familias, algunos miembros estaban ms capacitados para realizar el trabajo
que otros; cada uno de los Tishman posea diversas combinaciones de habilidades y
caractersticas personales. David era un tipo duro, muy seguro de s mismo pero siempre
dispuesto a escuchar lo que yo tena para decir. Era de una generacin mayor y con ms
experiencia que Norman, que sola ser ms obstinado y menos seguro de s mismo. Ambos eran
ms listos que Alex, una opinin que result evidente cuando la sucesin salte el hermano del
medio, Alex y pas directamente al ms joven de los tres, Norman.

19


Seis Tishman, 1963. Yo soy el segundo desde la izquierda. Los otros, de izquierda a derecha: mis primos
Edward, Peter, Bob y Alan; sentado en el centro, nuestro to, Norman.

Todos en la compaa y en el mundo de los negocios inmobiliarios saban que mi primo Bob
Tishman era muy capaz pero tambin bastante tmido e introvertido; su hermano Alan, por el
contrario, era extrovertido, un tipo muy simptico con una personalidad franca y espontnea. El
encanto de Alan, que era tanto, era potenciado por el de su esposa, Peggy, una mujer dinmica
que se convirti en la lder de una de las ms grandes organizaciones de beneficencia de Nueva
York. Alan era el Hombre de Afuera, comparado con Bob, que era el Hombre de Adentro. De
los otros primos, Edward era encantador y con el tiempo se dedic a la venta, pero no estaba
preparado para nada que est relacionado con la Construccin. Su hermano Bill, el primo que
tena casi mi misma edad, estaba ms interesado en el esqu y otros pasatiempos deportivos, y le
gustaba la vida social de Hollywood. Le haba llevado muchos ms aos que a m completar sus
estudios de ingeniera, lo que lo ubicaba detrs de m en la lnea de sucesin. Peter, el nico hijo
de Norman, se uni ms tarde a la compaa, nunca estuvo muy alto en la escala jerrquica, y
tiempo despus dej la empresa e hizo su propia vida.

20


Uno de los primeros edificios construidos por Tishman Real State, 935 Park Avenue, en 1923.

Una cosa que no supe sobre la Tishman Realty hasta mucho tiempo despus, fue lo que haba
ocurrido con la compaa durante la Depresin. Aunque a la empresa le haba ido bien despus
de la cada de las bolsas en octubre de 1929, en la primavera de 1931, como se detalla en una
historia de la compaa, Los deudores morosos se incrementaron rpidamente y los atrasos en
los pagos de alquileres aumentaron hasta llegar a cantidades millonarias en cuestin de meses.
Las reservas que la compaa haba acumulado con esmero desaparecieron en poco tiempo,
mientras que los costos operativos se mantuvieron constantes y prcticamente se interrumpieron
todos los ingresos. Debido a estos problemas, despus de la muerte de mi padre, David haba
ido a la casa de mi madre acompaado por un intermediario un abogado que haba preparado el
testamento de mi padre y era el administrador de su patrimonio (adems de formar parte del
consejo de administracin de la compaa Tishman), un hombre a quien mi madre, le haban

21

dicho, poda confiar su vida. Juntos, David y su abogado la convencieron de venderles la mitad de
las acciones de mi padre, las que, a su vez, Tishman Realty & Construction luego revendi para
hacerse con el capital que despus utilizaron para seguir adelante con la compaa. Muchos,
muchos aos ms tarde, cuando yo descubr este tejemaneje con el que mis tos haban tomado
el dinero de mi madre, mi hermano, mi hermana y yo, qued profundamente desilusionado. En
aquel momento no haba nada que pudiera hacer para resolver la situacin, por supuesto,
estando ya desde haca tiempo instalado en la compaa, pero jams perdon a mi to David por
utilizar las acciones de mi madre para evitar los estragos de la gran depresin. Mi to podra haber
preservado el patrimonio de mi madre prorrateando esas acciones entre aquellas pertenecientes
a las familias del resto de los hermanos Tishman.

El asistente general y los edificios de departamentos



Mi primer destino en la compaa fue como asistente de nuestro director de obra en dos edificios
de departamentos que estbamos construyendo en el Bronx, sobre Gun Hill Road. La palabra
edificio de departamentos1 produce en algunas personas la impresin equivocada. En la ciudad
de Nueva York es un trmino tcnico para referirse a un edificio de ladrillo y madera, de seis
pisos, a prueba de incendios no se refiere por cierto a una residencia en un barrio marginal en
ruinas. Estos dos edificios se estaban construyendo bajo un programa de financiacin puesto en
marcha por la administracin Roosevelt y conducido por la Federal Housing Authority (FHA)2. El
responsable de la compaa constructora, ahora que Paul se haba marchado, era Joe Blitz, quien
una vez fue su lugarteniente. Blitz me ense muchsimo, pero yo tambin aprend muchas cosas
observando y realizando pequeas tareas en la obra, no solamente sirviendo el caf cuando era
necesario, sino, lo que es ms importante, trabajando como asistente general, administrativo y
supervisor de los programas de obra. Una de las tareas ms reveladoras era la de llevar el registro
diario de cundo los subcontratistas y los otros oficiales se presentaban en la obra, y qu tareas
desarrollaban. Esto me ayud a aprender la secuencia del proceso de construccin. Como
ingeniero, tena un cierto conocimiento tcnico pero ninguna experiencia en obra. Mi preparacin
y entrenamiento probablemente influy en cmo observaba y comprenda lo que estaba
sucediendo y cmo se iba desarrollando.
La revelacin ms significativa fue ver cmo los diferentes oficios estaban relacionados entre s, lo
que demostraba la importancia de la programacin y la coordinacin de las tareas. Cada oficio
dependa, en una secuencia dada, de los otros por ejemplo, las caeras de los baos tenan que
instalarse antes de que los plomeros pudieran colocar los vter, los lavabos y las baeras. Cada
grupo de oficiales tena que presentarse y realizar su tarea, y coordinarla con los otros, como
estaba acordado en las especificaciones, o se perdera tiempo y surgiran los reclamos por
interferencias de parte de los que llegaban despus. La rapidez con la que avanza la construccin
es muy importante para un propietario-constructor que ha invertido su dinero en un proyecto y
que no podr recuperar esta inversin (y cancelar los prstamos obtenidos) hasta que la
construccin se concluya y comience a rendir sus dividendos. Para un contratista general la
rapidez con la que avanza la construccin no es tan importante, ya que su dinero no corre riesgos
similares al del propietario durante el proyecto.

1

Nota del T.: En ingls la palabra tenement tiene una ligera carga peyorativa. Se utilizaba generalmente
para referirse a edificios de departamentos en barrios pobres o marginales.
2

Federal Housing Authority: Autoridad Federal de la Vivienda.

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Blitz se hizo cargo de m, me encamin y ense todo lo que pudo en el tiempo ms breve
posible. Yo no estaba enterado de nada en ese momento, pero Blitz tena en mente dejar la
compaa e ir a trabajar con mi to Paul en su empresa dedicada a los negocios de contratacin
general, cosa que hizo poco despus. Quizs quera dejarme a tono antes de abandonar la
empresa Tishman Realty.
Durante este perodo, que contar con todo detalle en los siguientes captulos, descubr que
tanto la construccin como los negocios inmobiliarios los llevaba en la sangre, y que era hbil en
este oficio. Debido a la organizacin de la compaa, la falta de otro Tishman para hacerse cargo
del sector de la Construccin, y la misma expansin de la empresa en los desarrollos
inmobiliarios, mis tos me brindaron una gran oportunidad para crecer en las reas de Gestin de
Proyectos y Construccin. La evolucin de los proyectos cada vez ms importantes que la
compaa emprenda estaba mucho ms all de la capacidad del escaso personal para la
construccin que haba quedado en la empresa. Como el nico Tishman que pareca estar
dotado naturalmente para la Construccin, esta evolucin de diversos proyectos me permiti
demostrar mi creciente capacidad para realizarlos y alcanzar un cargo de responsabilidad en el
sector empresario del proyecto y la construccin. Me gustaban los desafos y, sobre todo, las
responsabilidades que se presentaban en mi camino. Al inicio, me empez gustando la cuestin
de la supervisin en obra de los trabajos, y despus me entusiasm el lado creativo del trabajo
previo a la construccin, donde poda participar representando al propietario, tratando con los
arquitectos y los ingenieros durante el desarrollo de los planos y especificaciones para cada
proyecto. Estos proyectos me proporcionaron diversos modos de desarrollar y poner en prctica
mis juicios creativos durante todas las etapas de la realizacin de los edificios de oficinas y
departamentos. Recordando este perodo, s que fui muy afortunado al tener tantas
oportunidades para aprender haciendo en tantas diversas fases del proceso de diseo esttico
y prctico, as como en la ejecucin de proyectos de construccin muy importantes en distintas
zonas del pas, y adems, poder realizar estos proyectos como parte de una empresa propia en
lugar de hacerlo para otros propietarios.

Construyendo el Centro Comercial



Nuestro siguiente proyecto, y mucho ms grande, fue en Queens, un complejo de 800
departamentos sobre Woodlawn Avenue cerca de la principal va del distrito, Queens Boulevard.
El complejo albergaba un pequeo centro comercial. Para entonces, Joe Blitz haba pasado a
trabajar con Paul y David y Norman haban contratado una persona para reemplazarlo. Mis tos
pensaban que este nuevo empleado era estupendo porque haba presentado una libreta en la
cual exhiba con orgullo sus licencias de construccin de 48 estados. David y Norman suponan
que este seor haba supervisado distintas construcciones en todos esos estados, pero yo no me
cre esa historia; deduje que la razn por la cual este hombre tena tantas licencias era porque
nunca le haban renovado el contrato en ninguno de los estados una seal clara de poca
capacidad. Finalmente, empec a darme cuenta de que haba obtenido algunas de las licencias
mediante cursos a distancia, rindiendo los exmenes por correo. Cmo averig todo esto? Pues
el hombre no era muy capaz. Haba cerrado un subcontrato a partir de un clculo que, an yo
mismo, que era prcticamente un novato, saba que estaba equivocado, y luego se sorprendi
cuando el trabajo no fue entregado a tiempo ni respetando el presupuesto. Su mediocre
capacidad, en realidad, me brind otra oportunidad, ya que fue un vaco que mis tos podan
reconocer y que yo poda llenar. Me encomendaron que me hiciera cargo yo solo de una parte del
complejo, un pequeo centro comercial adyacente al complejo de la FHA.

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En lo que se refiere a tareas de construccin, esta era una muy pequea, pero como sucede con
todos estos trabajos, tena que realizarse en modo correcto y eficiente. Yo lo consideraba un
importante desafo y actu en consecuencia. Era por cierto una oportunidad para poder aprender
haciendo y para llegar a ser ms que un simple observador. Ahora era un supervisor y la gente me
escuchaba, en parte porque era un Tishman, un propietario y no simplemente un asistente
contratado para una tarea especfica.
El trabajo me gustaba ms cuando tena mayores responsabilidades, y para esto me sirvi el
trabajo en el centro comercial; colaboraba con el diseo, adjudicaba contratos, supervisaba la
construccin, tramitaba los permisos, etc. Aunque era pequeo, el trabajo comportaba la
participacin de todos los oficios: carpinteros, plomeros, electricistas, techistas, excavadores,
albailes, y dems. Me habitu a ir a la obra los fines de semana para recorrerla cuando no haba
nadie trabajando. Esta costumbre me result muy til, entre otras cosas porque mi presencia all
durante los fines de semana me permita descubrir cuando algunas cosas se estaban haciendo
mal.
Los contratistas, ya sea un contratista general o un subcontratista, presentan sus ofertas, las
hacen aprobar por el propietario y se hacen pagar parte del total, y luego deben cumplir con el
trabajo por la cantidad de dinero que se fij en la oferta. Este arreglo significa que los contratistas
siempre tienen una motivacin para recortar gastos aqu y all, para economizar, para
incrementar sus ganancias o, si haban presentado una oferta demasiado econmica, tienen una
motivacin para evitar perder el dinero invertido en la obra.
Uno de los subcontratistas en el centro comercial, uno que se ocupaba de los trabajos de
excavacin y cimientos, intent ahorrar dinero realizando inapropiadamente la remocin de una
enorme roca en el terreno de la obra. El procedimiento correcto era romper la roca en pedazos
ms pequeos y removerlos del lugar. Este hombre enterr la roca precisamente en el centro de
la estructura que se estaba por construir. Si yo hubiera seguido solo el programa normal de
control en los das hbiles, no nos habramos enterado de que haban enterrado la roca hasta que
no hubiese sido demasiado tarde, cuando la estructura hubiera estado ya construida sobre la roca
enterrada, lo que habra hecho la remocin de la roca casi imposible y seguramente muy costosa.
Pero descubr el lugar del entierro durante una de mis visitas de fin de semana, y entonces
revisamos el encofrado estructural que se sostiene rodeando la roca.
Este hallazgo me dio una buena leccin, y es que alguien que representa al propietario debe estar
presente en la obra por la noche y durante los fines de semana. Estos son los momentos en que la
gente que tiene los equipos para movilizar grandes rocas o llevar a la obra artefactos de gran
tamao, tendrn la oportunidad (y tambin los equipos y el personal) de modificar las actividades
de enterramiento o desaparecer con los elementos que haban previamente transportado para el
proyecto.
Otro problema que descubr mientras visitaba la obra un sbado fue un caso serio de robos. En
general, los trabajadores de la construccin saben que tienen que guardar bajo llave las
herramientas valiosas por la noche y durante los fines de semana, porque, de otro modo, estas
herramientas pueden desaparecer. Guardar las herramientas bajo llave era rutina en esta obra,
con la excepcin del cable coaxial. Este tipo de cabe era muy costoso, difcil de conseguir, y por
alguna razn se poda entregar en la obra slo los das viernes. Sin embargo, los sbados, sin que
nosotros lo supiramos, alguien entraba a la obra con un camin y el cable desapareca con
destino a la reventa en algn otro lugar. Este cable y los caos de cobre eran muy valiosos y de
fcil reventa. Durante semanas, los electricistas y los plomeros se quejaban de que se estaban
robando los cables y los caos de cobre y nosotros tratbamos de averiguar quin era el
responsable. Pero durante esas semanas ninguno de nosotros haba estado presente en la obra
los das sbado. Cuando realic mi primera visita de sbado descubr la tramoya en marcha. Los

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responsables, el capataz electricista y varios plomeros fueron despedidos, y volvimos al trabajo


con algunas caras nuevas en la obra.
Mi rendimiento en el centro comercial convenci a mi to David, que estaba todava al frente, de
que podan confiar en m no slo porque me desempeaba con capacidad sino tambin porque
vea las cosas desde la perspectiva del propietario ocupndome del dinero que se manejaba en
la obra como si fuera mo.

La pequea libreta negra de to Alex



En el siguiente proyecto, mientras el tipo de la libreta de licencias estaba dejando la compaa,
tuve que enfrentarme con otro tipo de libreta.
El proyecto se denomin Sutton Terrace, y sera un edificio de departamentos de gran altura, de
hormign, en Manhattan, sobre York Avenue entre las calles 62 y 63. A diferencia de mis dos
proyectos anteriores, ste se dise como un complejo de dos edificios de lujo con un jardn en la
parte superior de un estacionamiento subterrneo de varios pisos. En este proyecto me
nombraron asistente de un director de obra con aos en la profesin. La obra, al estar situada a
pocos pasos de las oficinas Tishman, era de gran visibilidad para la familia. To Alex la visitaba con
frecuencia, y generalmente iba acompaado por su hijo Bill, que entr a trabajar en la compaa
durante la construccin de Sutton Terrace.
Bill estaba recin empezando su carrera en la empresa. Era graduado en ingeniera, le haba
llevado unos cuantos aos conseguir el ttulo y no pareca demasiado interesado en la
construccin ni tampoco, si vamos al caso, en aprender. Se estaba convirtiendo en un campen
de esqu y llevaba una fabulosa vida social. Pero desde el punto de vista de la compaa posea
algo que a m me faltaba un mecenas, su padre, Alex. Dentro de la jerarqua Tishman, mis tos
pensaban, aunque nunca me lo dijeron abiertamente, que Bill y yo debamos ser contrincantes.
Bill y Alex solan visitar Sutton Terrace mientras se estaba construyendo. Conversaban con
diferentes encargados casi nunca conmigo- y luego tomaban nota en una pequea libreta negra,
notas que se referan casi siempre a cosas que supuestamente estaban siendo mal ejecutadas,
cosas de las cuales, ellos pensaban, yo era el responsable. Esta libreta negra era como un boletn
de calificaciones sobre mi rendimiento para mostrarlo a to David, una manera de documentar
dnde no estaba alcanzando mis objetivos, de modo que Bill pudiera obtener una ventaja sobre
m.

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99 Park Avenue. Toda la fachada de aluminio fue levantada en solo seis das

Cuando finaliz la construccin de Sutton Terrace, alquil un departamento en la planta baja del
edificio que daba al norte, un departamento que tena una entrada independiente en planta baja,
con acceso desde la calle y haba sido proyectado para destinarlo a consultorio mdico. Antes de
esto, yo haba vivido en el departamento de mi madre. Poco tiempo despus de mi matrimonio,
mi departamento fue re-alquilado a un psiquiatra, y mi esposa y yo compramos uno en un
edificio que la compaa estaba transformando en un condominio, en la zona residencial sobre
Park Avenue.
Haba conocido a Susan Weisberg de Cleveland, y decidimos casarnos en 1951. Esto iba a
sumarme ms responsabilidades pero estaba preparado. Estaba quizs ms preparado para el
prximo proyecto de construccin de la empresa Tishman, aunque fue un paso adelante tan

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grande que no creo que mis tos me hubiesen permitido darlo si hubieran tenido otra persona
disponible. Un contratista financiado por la FHA haba tenido dificultades mientras construa un
complejo de 2.000 unidades llamado Ivy Hill, cerca de South Orange, New Jersey, y le haba
solicitado a Tishman hacerse cargo del trabajo, por un monto fijo.
Construir por un monto fijo era algo que la compaa Tishman nunca haba hecho antes, pero era
un negocio razonable y la oportunidad era interesante, as que mis tos decidieron aceptarla.
Haba que construir cuatro torres, una especie de edificios hechos en serie, cada uno con 520
departamentos, y veinte pisos de altura. Era un trabajo de construccin enorme y yo particip
para formar el equipo que supervisara los trabajos. Al ser un joven con slo una modesta
experiencia, debera haber estado un poco ms afectado de lo que estaba debido al tamao del
proyecto pero no lo estaba. Ms grande simplemente significaba ms detalles para tener
presentes en mi mente y gestionar; y despus de todo, me haba adaptado al mbito de la gestin
y supervisin de la construccin como un pez al agua.


Sue, nuestros hijos y yo en el Central Park, 1965

En Ivy Hill trabajaba solo la mayor parte del tiempo. El tipo de la libreta de licencias ya no estaba
ms en la compaa para esa poca. El primo Bob estaba a cargo de la construccin en forma
nominal, pero no estaba para nada interesado en ladrillos y argamasa, as que manejaba la
mayora de las relaciones comerciales con los titulares del proyecto y haca de intermediario con
los bancos y los supervisores del FHA, mientras que confiaba en m para hacer lo que era
necesario con respecto a los diferentes contratistas que participaban en la construccin,
supervisar y aprobar todos los asuntos relativos a la calidad, los costos, los pagos mensuales a los
subcontratistas, y otros temas relacionados con los trabajos en la obra.

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Alex y Bill estaban todava en el sector de la construccin, pero no visitaban muy a menudo la
obra ya que no se encontraba dentro del radio cercano a los barrios de Manhattan.
Igualmente, s aparecan de vez en cuando y recorran la obra. To Alex, con los pies embarrados,
se asemejaba a un albail o un pen. Tambin se lo vea muy incmodo en la obra, y siempre
llevaba su pequea libreta negra en la que registraba sus conjeturas sobre lo que estaba
funcionando mal en el proyecto. Sus notas tenan que ver con cosas tales como que algunos
trabajadores especializados que no se presentaban a trabajar, u otros que trabajaban muy pocas
horas, un pequeo retraso aqu, una falla menor en el suministro por all. Por qu se estaba
volcando el hormign con tanta anticipacin? Por qu se haban perdido algunos vter? Los
albailes estaban realmente atrasados a causa del rendimiento inadecuado de los otros gremios?
Al da siguiente, en la sede de la compaa, David me convocaba a su oficina, me mostraba las
notas de la libreta negra, y me interrogaba sobre estos problemas, por ejemplo, los
trabajadores que no cumplan el da entero de trabajo.
Y con eso qu? responda yo, con ms calma de la que senta. Sostena que el problema era
menor, intrascendente; era responsabilidad del subcontratista, aduca, comprobar que su gente
se presentara a trabajar todos los das y que completara la cantidad de horas requeridas. Puesto
que nosotros estbamos pagando al subcontratista un precio fijo previamente acordado, si l no
poda hacer que sus empleados cumplieran con el trabajo era l el que perda, no nosotros. David
y yo recorramos la lista de los problemas y discutamos todas las notas de la libreta negra.
Ninguna de las pequeas dificultades nos estaba retrasando de ninguna manera significativa o era
causa de alarma para el personal directivo, sostuve. Todas eran cuestiones con las que poda
lidiar yo solo, y de las que me haba ocupado regularmente, sin molestar a David. Finalmente,
tuve que hacer ver a David que Alex y Bill haban sacado a relucir estos temas menores
simplemente para ponerme en evidencia, como una pantalla para su falta de compromiso y para
promover una mayor participacin de Bill en la construccin con la esperanza que pudiera
reemplazarme.
David estuvo de acuerdo con mi anlisis de la situacin.
Si vuelvo a pensar en lo sucedido, creo que David me hizo todas las preguntas de la pequea
libreta negra para poder informar a Alex que haba hablado conmigo, y tambin para comunicarle
a Alex que yo haba estado haciendo un buen trabajo. De todos modos, qued a cargo del
proyecto en Ivy Hill y lo llev a cabo satisfactoriamente hasta su finalizacin. Y al hacerlo, super
de hecho a mis primos en el rea de la construccin y pas a ser el supervisor de construccin de
facto para Tishman Realty & Construction. Poco tiempo despus, Bill fue enviado a Los Angeles
como asistente supervisor en un proyecto de construccin en California. All se convirti en un
personaje de Hollywood, frecuentando discotecas y perfeccionando el arte de esquiar. No mucho
despus de establecerse en Hollywood, dej Tishman Realty por su propia voluntad.

A cargo?

El siguiente edificio que la empresa Tishman iba a construir, para su propia cartera inmobiliaria,
se encontraba al sur de la Gran Estacin Central, en el 99 de Park Avenue, y contara con
veintisis pisos de oficinas. Este no era un proyecto en los barrios perifricos o en los suburbios;
era, ms bien, una obra que todos nuestros competidores (y futuros arrendatarios) tendran la
posibilidad de apreciar mientras se estuviera realizando. Y yo iba a tener la completa
responsabilidad de su construccin. Haca ms o menos tres aos que haba empezado a trabajar

28

en la compaa, y anhelaba poder estar a cargo de las obras. Haba llegado a apreciar
verdaderamente la Construccin, me resultaba atractiva su faceta frentica e impredecible,
especialmente el tratar con los obreros, que eran por lo general muy trabajadores y muy capaces
en lo que hacan y que disfrutaban ser carpinteros, plomeros y hormigoneros. Me gustaba
conseguir informacin de los subcontratistas y luego negociar con ellos, y estar en la obra. Lo que
ms me gustaba era tener una parte importante en los aspectos prcticos y creativos de los
diseos arquitectnicos, estructurales y mecnicos, y no tener a ninguno de la familia
cuestionndome. Alex todava participaba de la construccin, pero a estas alturas saba que no
tena que desafiarme con respecto a lo que yo haca en la planificacin ni hacerse ver en la obra
con su pequea libreta negra.
Tishman Realty & Construction tena una tradicin de levantar edificios en cierto modo
innovadores, remontndonos a los aos 20, y el 99 de Park Avenue iba a ser una vidriera de esta
tradicin. Iba a ser uno de los primeros edificios en los que habra solamente ascensores con
autoservicio, y que presentara algunos desafos de diseo. Inmediatamente comprendimos que
las cabinas de los ascensores, al no haber ningn operador presente, seran objeto de actos de
vandalismo y grafitis. Colabor para llegar a una solucin a ese problema. Otro desafo de diseo
fue la fachada. Haba estado trabajando con Alcoa, y se nos haba ocurrido un modo para utilizar
el aluminio que ellos fabricaban en la fachada del edificio, en vez de ladrillos o piedra y argamasa.
Colocar ladrillos y argamasa era un proceso que a menudo llevaba semanas. La fachada de
aluminio de Alcoa para el 99 de Park, un edificio de veintisiete pisos, con el aluminio recubriendo
tres lados, iba a estar instalado en slo cinco das. (Explicar los detalles de estas innovaciones, y
otras ms, en el prximo captulo).
Ahorrar dinero en la construccin y al mismo tiempo ser lo suficientemente innovador como para
brindar a la compaa importantes oportunidades en sus relaciones pblicas era una buena razn
para que mis tos me felicitaran, pero aunque me apreciaban y disfrutaban del prestigio
corporativo que obtenan a causa de nuestros trabajos en la construccin, todava me
consideraban alguien externo a la familia.
Hasta qu punto era alguien externo lo pude constatar cuando uno de mis dibujantes del
departamento de construccin me mostr un organigrama encargado por David Tishman que se
supona, yo no deba ver. To David le haba pedido que lo elaborara y que no lo comentara con
nadie. No debera mostrarte esto, me dijo el dibujante, pero aadi que, como l reportaba
directamente a m, senta que tena que hacrmelo ver.
Era un organigrama de sucesin de los miembros de la familia Tishman, mostrando cmo se
esperaba que la compaa evolucionara a travs de los aos. En lo sucesivo, con David todava
como presidente, habra tres secciones bien diferenciadas: desarrollo, leasing, y construccin.
Norman deba estar al frente de la compaa y en particular del desarrollo inmobiliario, y mi
primo Bob, lo sucedera con el tiempo, en ese sector. Mi primo Alan estara al frente del sector
gerencial y de leasing, con la colaboracin de otros primos. Todos mis primos estaban en el
organigrama. Yo no. El dibujante me pregunt si yo tena planeado dejar la compaa o si crea
que simplemente se haban olvidado de m.
Este organigrama me indign. En la visin de David del futuro de la compaa yo no tena ningn
rol. Sin embargo, no me abalanc inmediatamente hacia su oficina para confrontarlo sobre el
tema aunque estaba muy molesto. Quizs no lo enfrent porque no quise sostener la inevitable
discusin en un momento en que estaba tan enfadado. Un tiempo despus, sin embargo,
encontr la oportunidad para afrontar con l el asunto del organigrama.
Por qu no estoy en el organigrama?

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Ese organigrama no significa nada, dijo, explicando que haba sido slo un ejercicio con el
propsito de tantear las cosas. Oh, el preocuparse es una reaccin tpica tuya , continu. Ya
tendrs un lugar. Puede ser que quedes a cargo de la Construccinalgn da.
Mi to no se daba cuenta, o no quera reconocerlo, que la totalidad del personal de la compaa
que no perteneca a la familia, y toda la gente de los gremios con los que tratbamos,
consideraban que yo ya estaba a cargo de la Construccin

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DOS - Innovaciones

Ampliando los Horizontes de la Compaa y Los Mos Tambin



En 1950, cuando todava era relativamente nuevo en Tishman Bienes Races, la compaa estaba
ampliando sus operaciones ms all de la ciudad de Nueva York. En Los ngeles, estbamos
completando lo que se conoca como Proyecto Mid-Wilshire, tres edificios de tamao medio en el
3440, 3350 y 3360 del Boulevard Wilshire. Al realizar estas construcciones, Tishman Realty
continuaba la bsqueda de un tipo de proyecto que haba funcionado muy bien en la ciudad de
Nueva York, en los que fuimos pioneros en cuanto a la zona donde construamos, como as
tambin respecto al tipo de edificios que all levantaramos, en este caso, edificios para oficinas
donde antes haba habido pequeos negocios y residencias. Los edificios de Mid-Wilshire fueron
proyectos del to Norman; al to David no le entusiasmaban porque, segn su punto de vista, al
tener que contratar un Arquitecto y un Contratista General del lugar, perdamos control sobre la
arquitectura y la construccin. Asimismo, como desarrolladores el construir en Los ngeles nos
generaba problemas adicionales ante la probabilidad de terremotos, ya que los cdigos no
permitan levantar edificios de ms de doce pisos, un tamao pequeo que limitaba el potencial
de ganancias de un edificio de oficinas. En este sentido el cdigo era obsoleto, porque aunque en
los ltimos aos haban mejorado las tcnicas y los materiales de construccin, no se haba
modificado el cdigo.


Century City en Los Angeles, construido para Alcoa, y diseado por Yamasaki.

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Es posible que me hayan puesto a cargo de la ejecucin del Tercer Mid-Wilshire, debido a la
cantidad de problemas que haba cuando estaba listo para ser construido y al potencial de
inconvenientes en lugar de ventajas, y porque haba ganado la confianza de mis tos como
supervisor de construcciones. En los aos subsiguientes, durante ese y otros proyectos en la zona,
viajaba regularmente a California un hecho que consuma mucho tiempo en la era anterior al jet
y los vuelos directos de costa a costa.
Las obras en California fueron pioneras para Los ngeles (L.A.) y para nuestra Empresa, pero en
cuanto a la construccin, estos primeros proyectos en L.A. resultaron bastante estndar. Sin
embargo, en algunos proyectos ms cercanos a casa, encontr muchas oportunidades para
tambin explorar varios aspectos de la construccin.
Pude no haberme dado cuenta de ello en ese momento, pero ahora, despus de una vida
realizando estas innovaciones, estoy convencido de que, para alcanzar el xito en el diseo y la
construccin innovadora es necesario ser un Propietario-Constructor que haya concebido y
probado las innovaciones efectivamente. Un Contratista General no puede darse el lujo de hacer
ni sugerir innovaciones radicales, porque su trabajo es sencillamente ejecutar los planos
existentes y no apartarse de los mismos; tampoco podra lograrlo un Propietario-Desarrollador
cuya compaa no monitorea o supervisa de cerca la obra en el lugar real de la construccin. Solo
pueden realizarlo aquellos involucrados profundamente con los aspectos del Diseo y la
Construccin del proyecto, y que tienen el beneficio o la necesidad de ser Propietario-
Constructor, o actuar en nombre del Propietario-Constructor. Como empresa constructora, La
Compaa Tishman poda aceptar el riesgo de experimentar con nuevos procedimientos y
materiales porque nos encontrbamos en una posicin para enfrentar los costos si algo sala
mal y tambin cosechar los beneficios si los nuevos mtodos y materiales funcionaban bien. El
hecho de adquirir mayores conocimientos en construccin y control de precios, me permiti
percibir y sacar ventaja de las oportunidades en las que la innovacin reportara beneficios para
nuestra empresa.
La innovacin se convirti en uno de los aspectos ms satisfactorios de mi trabajo. No creo que
hubiese disfrutado tanto de mi carrera, si la misma hubiese consistido simplemente en ejecutar
construcciones a partir de planos solamente desarrollados por otros. Imaginar las innovaciones
para nuestros proyectos, y luego para los proyectos de otros clientes, sugiriendo nuevos
elementos y materiales como as tambin nuevas metodologas, me permiti mantener vivo el
inters en mi trabajo y convertir cada proyecto nuevo en un desafo interesante. La innovacin
ms importante sera el concepto de Gerenciamiento de la Construccin; esta idea evolucion a
travs de los aos, y se puede apreciar su desarrollo e importancia en los captulos subsiguientes
de este libro.
El concepto de Gerenciamiento de la Construccin se definira en un futuro lejano cuando en
1953 comenzaran a surgir mis oportunidades para innovar a travs de la construccin del 99 Park
Avenue, la torre de oficinas situada al sur de la Gran Estacin Central. A partir de la construccin
de este proyecto nacieron varias innovaciones tcnicas especficas y tambin el establecimiento
de Tishman Research Corporation (Corporacin Tishman de Investigacin) una divisin de
Tishman Realty, que al asociarse con varios fabricantes industriales y subcontratistas de los
gremios para investigar materiales y sistemas, se convirti en mi favorita.
Tena una trayectoria como chatarrero ingenioso. En cada lugar que viv tuve mi propio taller de
trabajo y durante aos siempre estuve interesado en crear cosas. Tishman Realty me dio la
oportunidad de utilizar este inters en beneficio del proyecto y la compaa y - con la ayuda de
los fabricantes de materiales y los subcontratistas de los gremios- en beneficio de todo el campo
de la Construccin.
Tishman Realty se senta orgullosa de su Ingeniera de Valor al mejorar de alguna forma un
elemento de diseo para que sea ms duradero, mas fcil de instalar, menos costoso de instalar,

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mantener y/u operar, o de lo contrario ampliando sus funciones. Para que una innovacin de este
tipo sea realmente til, debe funcionar de manera tal que se integre cmodamente con los
esfuerzos de aquellos que construyen y gestionan el proyecto ejecutado; el objetivo de dicha
utilidad se logra verdaderamente cuando las innovaciones estn hechas para una compaa como
la nuestra, una que se involucra con cada aspecto de un proyecto desde su desarrollo y
financiacin, pasando por la construccin hasta llegar tambin al arrendamiento.
A travs de Tishman Research Corporation pudimos persuadir a los fabricantes de materiales para
que fueran ms inventivos, asegurndoles que si el producto era bueno, La Tishman Realty iba a
comprrselo y utilizarlo en la vida real para un edificio de oficinas de un milln de pies cuadrados.
Tener la certeza de que un producto podra ser vendido en cantidad fue incentivo suficiente para
que una fbrica tomara la decisin costosa de cambiar su lnea de montaje para producir nuevas
configuraciones de pisos o mdulos de cielorraso y paneles de exterior. Si no existiera la oferta de
una promesa de venta semejante, el fabricante estara poco dispuesto a invertir en la renovacin
de sus herramientas y procedimientos para fabricar un producto nuevo o totalmente mejorado.
El importante edificio de oficinas que estbamos construyendo en el 99 de Park Avenue, en
Manhattan, era el lugar ideal para probar estas innovaciones en los mtodos y materiales, porque
entre otras razones iba a ser un edificio de oficinas que nuestra compaa se encargara de
mantener y arrendar a mltiples inquilinos. Los edificios de departamentos ofrecan menos
oportunidades de inversin porque las unidades eran generalmente estndar, relativamente
pequeas en cuanto a espacio cubierto en comparacin con las oficinas. El hecho de que nosotros
estaramos a cargo de la construccin alentaba a llevar a cabo innovaciones que no solo
reduciran los costos iniciales sino tambin los gastos a futuro (una ventaja que podra resultar
beneficiosa para nosotros y para nuestros inquilinos comerciales).

La Iluminacin desde los Cielorrasos



Los Desarrolladores de edificios de oficinas en esa poca ofrecan a sus posibles inquilinos ciertas
mejoras edilicias estndar: usualmente los parquets, el sistema de cielorrasos y los apliques de
luz. Nosotros garantizbamos un nivel de iluminacin de cierto nmero de watts por cada pie
cuadrado, y luego calculbamos el espacio entre los apliques para obtener dicho nivel. Por el
mismo precio tambin ofrecamos distintas variaciones de estas configuraciones.
Los interiores creativos y las instalaciones para los inquilinos se convirtieron en un atractivo de
venta en los edificios de oficinas de nuestra empresa. Una de dichas creaciones signific cambiar
el modulo de los paneles del cielorraso para los espacios de oficinas. Antes, el tamao modular de
un panel de cielorraso estndar era de 1 x 1 pie, pero los apliques fluorescentes estndar eran de
1 x 4 pies. Eso significaba que se tenan que colocar cuatro lmparas fluorescentes bien apretadas
dentro de un armazn metlico de un pie de ancho, generando tanto calor que las bombitas se
frean literalmente y su eficiencia y duracin disminua drsticamente. El poco espacio era
tambin un imn para el polvo y los insectos que eran atrados por las luces brillantes. Esto
aumentaba los costos operativos, ya que se tena que reemplazar las bombitas con frecuencia y
los armazones tenan que ser limpiados a menudo para lograr los niveles de iluminacin
esperados.
A m me pareci que la solucin lgica era aumentar el espacio entre las bombitas para que el
calor que emanaban se disipara ms fcilmente, permitiendo que las bombitas durasen mucho
mas. Fred Shure, un ex--alumno mo de matemtica, se junt conmigo para tratar de resolver el
problema. Aumentamos el tamao de los paneles de cielorraso a 2 x 4 pies cuando

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tradicionalmente haban sido de 1 x 4 pies. Esta modificacin sencilla permiti que los cuatro
tubos fluorescentes se colocaran cmodamente dentro de un aplique de 24 pulgadas de ancho,
en lugar del espacio estndar tradicionalmente utilizado en la industria. De esta manera evitamos
que los tubos fluorescentes se quemaran por la proximidad entre s y al mismo tiempo logramos
que no disminuyera la iluminacin a la altura de los escritorios. Trabajamos con los fabricantes
para producir estos paneles ms grandes y los apliques de luz y los instalamos en el edificio
situado en el 99 de Park Avenue como elementos estndar de alquiler. No solo duraban ms los
tubos, sino que como los paneles acsticos y apliques de luz eran ms anchos y removibles, se
llegaba fcilmente al espacio encima del cielorraso para poder limpiar o hacer arreglos. Asimismo,
la calidad de la iluminacin a la altura de los escritorios se reparta en forma ms pareja
superando la configuracin antigua.
Los tubos fluorescentes de 2 x 4 se volvieron estndar dentro de la industria y el mdulo de
cielorrasos casi se convirti en estndar en todo el territorio. Como se poda copiar tan
fcilmente, ni Fred ni yo pudimos hacer dinero con esta innovacin, pero tuvimos la satisfaccin
de haber creado un modelo estndar a nivel nacional. Fred sigui despus en mi alma mater,
Michigan, para graduarse en su trabajo y luego continu sus estudios en Harvard, donde obtuvo
su Doctorado en Fsica. Esta innovacin me dio la energa para ir mejorando otros estndares a
nivel nacional.

Ganndole al Grafiti, Panel por Panel



La empresa Tishman fue pionera en el uso del aire acondicionado, la iluminacin fluorescente y
los ascensores automticos. El edificio en el 99 de Park Avenue sera una de las primeras torres de
oficinas que tendra solamente ascensores con autoservicio. Eso era un plus para nosotros en
cuanto a poder alquilar el edificio, pero tambin presentaba ciertos problemas que no seran tan
obvios para cualquier otro que no fuera una compaa cuyos negocios incluan la administracin
de los edificios adems del desarrollo y la construccin.
Uno de los beneficios que presentaban los ascensores atendidos por personal durante el da de
trabajo, era que la presencia evitaba que las unidades fueran estropeadas por gente que escriba
grafiti en los paneles o los manchaba de alguna manera. Como estos ascensores siempre tuvieron
operadores, desalentando el maltrato a las unidades, no se pens mucho en cmo facilitar la
reparacin o reemplazo de los interiores. Quizs por eso los paneles iniciales fueron diseados de
tal forma que solo se los poda reemplazar o cambiar cuando la unidad se encontraba fuera de
servicio. Aun as, trabajar con esos paneles resultaba dificultoso. Solo se podan retirar los paneles
desde el exterior, habiendo previamente desatornillado los sostenes exteriores, luego se extraan
los paneles pesados, etc. Esta dificultad para poder reparar los paneles obligaba a que se
mantuvieran los paneles que haban sido estropeados hasta el punto de que ya no se podan
limpiar y necesitaban ser reemplazados. Los administradores de edificios ya saban que una vez
que empezaba el vandalismo con grafiti, solo podra empeorar: siempre aparecera un segundo
escritor que, al ver que otro ya haba marcado o rayado la unidad con grafiti, tendra poco
remordimiento en agregar a lo daado. Pero frente al trabajo que daba retirar estos paneles
muchas veces se ignoraba el grafiti con resultados desastrosos.
Trabaj con el lder de los fabricantes de ascensores para crear paneles que pudieran ser
montados desde el interior del ascensor con sujetadores especialmente diseados (en lugar de
montarlos desde afuera), permitiendo remover fcilmente los paneles y reemplazarlos sin tener
que desarmar la unidad. Desarroll un mecanismo colgante que conectaba los paneles a la unidad

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en forma tal que, si haban sido rayados con grafiti o arte, se podan limpiar regularmente o,
cuando el dao era demasiado grande para ser reparado se podan remover y reemplazar con
facilidad.
Pude patentar este mecanismo colgante muy simple, y cobrar las regalas por varios aos
despus. Pero sin embargo, se no haba sido mi objetivo, el punto era disear algo que a
nosotros como propietarios de la construccin, nos permitiera ahorrar en los costos operativos.
Tambin se convirti en un punto de venta atractivo para los inquilinos ya que los ascensores se
podan limpiar y parecan ms nuevos.

Una fachada de Aluminio



La innovacin ms destacada del 99 de Park Avenue tena que ver con la fachada. El exterior sera
de paneles de aluminio que no solo resistiran los cambios climticos, sino que se podran instalar
rpidamente una vez avanzada la superestructura al punto de estar lista para sostenerla.
Generalmente la forma de colocar una fachada era un trabajo lento y laborioso, piso por piso se
iban colocando los ladrillos y la mezcla. Esa forma de colocar la fachada poda tardar semanas, y
para una empresa como Tishman Realty la rapidez en la construccin de este tipo de edificios
para oficinas comerciales era esencial. Dejar transcurrir demasiado tiempo entre la concepcin y
la construccin de un edificio hasta el momento de ser ocupado, podra comprometer las
ganancias del mismo si cambiaban las condiciones del mercado y bajaban los alquileres. Era de
gran ayuda poder levantar una fachada en pocos das en lugar de semanas. Solo se tard seis das
y medio para instalar la fachada en los tres lados expuestos del edificio del 99 de Park Avenue.
Asimismo, como la fachada era de aluminio, ocupaba menos espacio que si hubiese sido
construida con ladrillos. Tambin resultaba menos costoso instalar el aluminio, porque los
hombres podan maniobrar los paneles de dos pisos de altura con sogas desde el interior y
encajarlos correctamente, sin la necesidad de instalar o movilizar andamios. Cada panel constaba
de dos ventanas y dos paneles spandrel ubicados verticalmente, todo rodeado por un marco que
tambin era de aluminio. Los paneles de aluminio adyacentes se encajaban uno con otro sin la
necesidad de ajustarlos. Esto permita ahorrar de dos maneras, abarataba la instalacin y reduca
los costos de mantenimiento. Siempre result costoso el reparar goteras y ms an si las goteras
eran de la fachada en lugar del techo.
Me enorgullece que durante ms de cincuenta aos el revestimiento de aluminio del 99 de Park
Avenue se mantuvo sin filtraciones, sin requerir ningn tipo de mantenimiento, ni cualquier otra
forma de reparacin importante.
Nuestro trabajo de investigacin con Alcoa y la experiencia adquirida colocando fachadas de
aluminio alcanz un desarrollo tal que supimos que en nuestro prximo edificio en el 460 de Park
Avenue en esquina con la Calle 57, podramos colgar la fachada de aluminio en cuestin de horas
en lugar de das. Tambin pensamos que este hecho tan sorprendente podra hacernos un poco
de publicidad. La revista Life estuvo de acuerdo y mand un fotgrafo para documentar cmo en
un solo da instalbamos todas las fachadas sobre la Park Avenue y sobre la Calle 57. Nos fue an
mejor y completamos la tarea en apenas 13 horas un da agitado pero grandioso. Despus, nos
quedamos esperando lo que Life nos haba prometido ms o menos, una historia central en la
revista ilustrada lder a nivel nacional cuando Life decidi que el golpe dado por el premier ruso,
Nikita Krushchev, sobre un escritorio de las Naciones Unidas frente al comentario de un delegado
de otro pas, era ms importante como noticia que nuestra hazaa en el mbito de la
construccin, relegndonos al interno de la revista como una simple historia. Aparte de eso

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obtuvimos bastante cobertura periodstica por nuestro logro. Hasta gener varias cartas
interesantes de gente en Japn y otros pases extranjeros que nos preguntaban si podamos
ensearles a levantar todo un edificio en un solo da.


Con arquitectos, mirando los planos para construir nuestra segunda Casa Matriz, 460 Park Avenue.

Nuestro prximo edificio, tambin en Manhattan, seria la ampliacin de nuestra Casa Matriz en el
666 de la Quinta Avenida, para el cual decidimos que tambin llevara una fachada de aluminio.
Reynolds Aluminium, famosa por el Envoltorio Reynolds (Reynolds Wrap), y competencia de
Alcoa, quera entrar al mundo de las fachadas de aluminio. Sus ejecutivos principales haban
invitado al to Norman a cenar y lo convencieron de que deberamos tener una versin del
famoso Envoltorio Reynolds en nuestra Casa Matriz. Yo no estaba tan seguro ya que no haban
hecho ningn tipo de investigacin ni contaban con la experiencia que tena Alcoa, pero en ese
momento entend que no poda tomar cartas en el asunto y el to Norman tom la decisin. A
pesar de los problemas serios que tuvimos durante el proceso de diseo y ejecucin, La Reynolds
y nosotros perseveramos en nuestra empresa. El edificio comenz a operar en enero de 1957 y
para festejar la importante ampliacin de nuestra Casa Matriz, nuestro stock fue transferido
oficialmente del Mercado de Valores Americano al enorme Mercado de Ttulos de Nueva York,
en reconocimiento a la Tishman Bienes Races por haberse convertido en uno de los lderes del
pas como propietarios-constructores de los edificios de gran altura.
Sin embargo, despus de este episodio con la fachada del 666 de la Quinta Avenida, Reynolds
decidi no seguir adelante con la produccin de revestimientos para la construccin, y continu
liderando el sector de los envoltorios para alimentos.

Tishman Research Corporation



Nuestra subsidiaria, Tishman Research Corporation, se convirti en el instrumento que permiti a
Tishman Realty continuar con sus innovaciones en los productos de arquitectura y los sistemas de
construccin. Tener una subsidiaria dedicada a la investigacin e innovacin no era algo que los

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dems desarrolladores estaban dispuestos a copiar. Uno de nuestros competidores comentara


luego en una de las publicaciones de la industria de la construccin, Dejemos que la Tishman.
sea el conejillo de Indias y pague el precio de la investigacin y el desarrollo. Nosotros nos
quedaremos al margen hasta que baje el precio. Y, aunque no lo dijeron pero as lo interpret yo,
hasta que el producto se compruebe por s mismo.


El Edificio Tishman, 666 de la Quinta Avenida, con su distintiva fachada de aluminio

Apreci que Joe Newman se hubiera unido a nosotros en nuestros esfuerzos de investigacin y
ayud a presentarlo a la comunidad de arquitectura y a sus clientes. Despus de 1962, cuando se

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desaceler el boom inicial de la posguerra y los desarrolladores y fabricantes buscaron maneras


de ahorrar dinero y/o brindar mejores productos y servicios a sus clientes, se increment el
inters por las innovaciones dentro de la industria. En 1976, el presidente Gerald Ford nombr a
Newman como Jefe del Instituto Nacional de Ciencias de la Construccin, la nueva agencia
federal.
Durante ese periodo lleg uno de los proyectos ms interesantes de la Tishman de Investigacin,
una evaluacin de mil torres de oficinas altas, principalmente edificios federales, en todo el pas
para El Servicio Pblico de la Construccin, una divisin de la Administracin General de Servicios.
No nos sorprendi cuando esta vez el anlisis de costos revel que las construcciones que
utilizaban el Gerenciamiento de la Construccin costaban menos y se levantaban ms
rpidamente que aquellas que haban utilizado el mtodo antiguo de los contratistas generales
que completaban un set de planos que ofrecan en licitacin. (Encontrarn ms sobre esto en los
captulos posteriores sobre Construction Management Gerenciamiento de la Construccin).
Un segundo estudio que complet el Departamento de Energa de los Estados Unidos en 1978,
revel muchas ineficiencias en el diseo y uso de las fuentes de energa. El estudio directamente
llev a revisar los cdigos y controles para conservar la corriente elctrica en los edificios nuevos
y buscar la manera de adaptar los edificios ms viejos para anular el desperdicio de energa.

Proyectos en Muchos Lugares



Hacia finales de los aos 50 y comienzos de los 60 la mayora de los propietarios-constructores
siguieron un patrn en el cual acumulaban propiedades durante un perodo de aos y luego las
desarrollaban. Tishman Realty se inclinaba por otro tipo de patrn. Nosotros comprbamos un
terreno recin cuando era claro que en un futuro cercano podramos levantar en el mismo un
edificio con un propsito definido oficinas, residencias o centros de compras. Con frecuencia
muchos empresarios que conocan nuestro patrn nos traan proyectos. Como resultado, en esos
aos tuvimos muchos proyectos simultneos en varias ciudades a lo largo del pas. Esto signific
que continuamente deba viajar en avin desde Filadelfia a Los ngeles para poder rastrear y
supervisar el diseo y construccin de los edificios de oficinas y torres de departamentos. Los que
ms recuerdo entre estos proyectos fueron las numerosas estructuras de oficinas y residencias a
lo largo del Boulevard Wilshire en Los ngeles, el edificio de East Ohio Gas en Cleveland, el
complejo de oficinas conocido como la Manzana del 10 Lafayette en Buffalo y las torres en St.
Louis, San Francisco y Filadelfia.
Hubo innovaciones asociadas con casi cada uno de estos proyectos.
Los dos edificios en Filadelfia, llamados Center City (Ciudad Central) se encontraban en el corazn
de la ciudad, una era para la casa matriz de una compaa petrolera y otra para un banco.
Decidimos que tanto para el exterior como para la estructura de estos edificios destacados, en
lugar de revestir el exterior con mrmol o con la muy utilizada pared cortina de vidrio,
utilizaramos un proceso de yeso de hormign expuesto. Al mismo tiempo que ahorraba tiempo y
dinero en la construccin, el hormign expuesto le daba al edificio un aspecto interesante y una
gran fuerza estructural.
En el Three Rivers, un complejo de departamentos en el centro de Pittsburg, innovamos usando
un tipo de ventanas. Dicha ventana consista en una hoja de vidrio externa separada de otra
interna por un espacio intermedio de varias pulgadas en donde colocamos persianas venecianas
de aluminio. Generalmente las persianas convencionales de los edificios de oficinas acumulan
polvo y su mantenimiento se hace muy difcil. Al colocar las persianas entre las dos hojas de

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vidrio no solo se lograba dar sombra al interior de las oficinas sino que tambin resultaban ms
fciles y econmicas de mantener que las persianas convencionales.
Las nuevas ventanas y otros productos similares estaban disponibles para todos los
desarrolladores, pero frecuentemente nosotros ramos los primeros en utilizarlos. Como
generalmente ramos los propietarios adems de constructores, no nos intimidaba demasiado
probar algo nuevo que nos diera la oportunidad de cosechar los beneficios durante la
construccin o durante las etapas de gestin o sufrir las consecuencias de dichas innovaciones,
que al ser pioneros podan salir mal.
En otro proyecto de Los ngeles tambin innovamos en lo que poda llegar a hacer un
desarrollador. Levantamos el primer edificio de departamentos en toda California que se vendi a
los inquilinos en forma de cooperativa. Inicialmente vendimos algunos departamentos a
inversores de perfil alto, cuya presencia nos ayud despus en la venta de las dems unidades. El
ms destacado de estos inversores de perfil alto fue John Hertz, fundador de la Agencia Hertz de
Alquiler de Autos, quien compr la mitad del piso del pent-house y nos hizo colocar una piscina
en el nivel inferior solamente para l. Otro de los primeros compradores fue el director de cine
Mervyn LeRoy.
Recuerdo un momento bastante embarazoso durante una de las reuniones con posibles
inquilinos/compradores antes de completarse la construccin. Estbamos sentados en el interior
mirando hacia el jardn escuchando a nuestro Gerente de Ventas alabando la calidad de la
construccin cuando de repente, se vieron caer grandes cantidades de agua a travs de la
ventana. Tres pisos arriba uno de nuestros plomeros haba desconectado una caera de agua en
el techo provocando la inundacin. Rpidamente reaccion diciendo que habamos creado una
catarata a travs de la cual uno podra admirar el hermoso jardn. Creo que ayud que
reaccionara tan rpido, porque aunque recib algunas muecas, el accidente no tuvo un impacto
negativo en las ventas. Con sus trece pisos, el Edificio Wilshire Terrace se convirti en el edificio
ms alto de los ngeles en ese momento. A partir del mismo, la ciudad de Los ngeles elimin las
restricciones de altura para los edificios futuros.
Como colocamos carteles en la parte superior de todos los edificios de oficinas que habamos
construido y eran de nuestra propiedad, para que los identifiquen como propiedades Tishman,
muchos lugareos pensaban que ramos una compaa basada en California.

Cleveland, Buffalo y los Frentes Vidriados ()



Mi esposa Susan Weisberg naci y fue criada en Cleveland. Su primo segundo vino a verme a
Nueva York para hablar de un sitio en Cleveland que saba estaba disponible para ser desarrollado
y de un banco importante que estaba considerando ubicar su casa central en esa zona. Primero
negociamos con mi primo poltico por la propiedad, y luego con el banco para que sea el
principal inquilino del edificio que nosotros construiramos.
Una vez que la construccin de dicho edificio estaba bien encaminada, la compaa Superior Oil
tambin quera un edificio del otro lado de la calle que le servira como casa matriz, as que le
construimos uno para ellos tambin. East Ohio Gas Company fue el nombre de la subsidiaria con
el que finalmente se denomin al edificio.
La Compaa de Electricidad Nigara, basada en Bfalo, se nos acerc en forma similar, pidiendo
ser el inquilino principal de un edificio que estbamos planeando construir en el sitio que
adquirimos en el 10 de la Manzana Lafayette de dicha ciudad.

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Diseamos el mismo tipo de fachada para el edificio de Cleveland y el de Bfalo, contratando a


Libby-Owens-Ford (LOF) para que fabrique e instale el vidriado en ambos edificios. LOF era quien
provea a la Ford con los vidrios para los parabrisas de sus autos, y el vidrio que se usara en estas
construcciones sera vidrio templado con propiedades similares a las de los parabrisas, para que
no se hiciera aicos al recibir un golpe.
Fue la poca en que las fachadas vidriadas se hicieron populares despus de haber creado la
primera para el Lever House en la Avenida Park de Nueva York. Se conoca con el nombre de
pared cortina de vidrio, y consista de dos partes. La parte inferior, llamada vidrio spandrel era
obscura y no trasparente, con vidrio templado para resistir el calor intenso que aumentaba con el
sol del medioda y no se disipaba, al no circular aire detrs del vidrio. El spandrel cubra las partes
inferiores de la pared ventana, detrs del cual se ocultaban los aires acondicionados y la
calefaccin como as tambin los elementos estructurales del edificio. La segunda parte de la
fachada se conoca como la luz visual un vidrio de color verde azulado claro a travs del cual se
poda ver tanto desde afuera como desde adentro.
Cuando habamos completado la construccin de la pared cortina del edificio Cleveland y casi
completado la del edificio Bfalo, comenzaron a aparecer rajaduras en forma de tela de araa,
cerca de los bordes y siempre en las esquinas de los vidrios spandrel de ambos edificios. Esto
pas en casi el 15% de los spandrels de los dos edificios.
Estbamos desorientados de por qu haba ocurrido, y tambin lo estaba LOF, quienes fabricaron
el vidrio. Al principio LOF trat de culpar a los pjaros por las rajaduras, alegando que al volar
chocaban de frente con las ventanas. A lo cual respond preguntando cmo era posible que los
pjaros se estrellaran contra los edificios de Cleveland y Bfalo casi a la misma hora, y adems
por qu no haba restos de pjaros abajo en las calles? LOF empez a echarnos la culpa a
nosotros cuando sus explicaciones dejaron de tener sentido, alegando que las tcnicas de
instalacin deban ser de baja calidad. Me negu a aceptar dicha explicacin (ni la responsabilidad
por reemplazar los paneles que hubiese generado). Contratamos expertos de MIT para investigar
el asunto y finalmente con la ayuda de la Tishman de Investigaciones y del propio equipo de
investigacin de LOF, aparecieron los culpables.
Si, hubo ms de un culpable. La primera equivocacin fue haber alternado bocanadas de aire fro
y caliente durante las horas de mayor sol, cuando los das eran sofocantes pero las noches eran
muy fras, casi heladas. Sin embargo la causa original se debi a las tenazas utilizadas durante el
proceso de templado. Durante dicho procedimiento, las tenazas se usaban para sacar al panel de
un tratamiento y llevarlo al otro. La investigacin revel que las rajaduras en el vidrio se
originaban en los pequeos puntos donde las tenazas haban marcado los paneles al levantarlos y
llevarlos de una tinaja a otra. Al transcurrir el tiempo estas pequeas marcas sobre el vidrio
templado causaran rajaduras en los paneles.
Los paneles afectados fueron reemplazados, se cambi el mtodo de produccin del vidrio
templado para que las tenazas no marcaran el vidrio, y se colocaron los paneles nuevos en los dos
edificios realizando las pruebas necesarias una vez colocados mediante un proceso ingenioso de
calefaccin y fro forzado realizado mediante andamios colgantes en el exterior del edificio. La
construccin en ambos proyectos se complet despus de un gran esfuerzo y tiempo
considerable. Desde entonces, que yo sepa, por casi cincuenta aos, se han mantenido las
paredes cortina. Y as concluye uno espera - la historia de dos ciudades.


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Los Rusos en el Techo



Uno de los proyectos de Tishman Research, tuvo que ver con un compuesto para techos que
haba desarrollado haca poco uno de los principales fabricantes de materiales para techo. Si no
fuera por el revuelo que creaban los rusos en Riverdale, este descubrimiento no hubiese sido de
mucho inters. Los peces gordos de la Unin Sovitica haban decidido construir un complejo en
el punto ms alto de la seccin del Bronx en Riverdale, para alojar a su gente que trabajaba para
la U.N. y tambin para el consejo en Nueva York. Tambin haban pensado utilizar un mtodo de
construccin que haba inventado un ingeniero ruso, pero an no haba sido probado en los
Estados Unidos. Nos invitaron a ser los Gerentes de Construccin para este trabajo; nuestra
relacin era un poco complicada ya que dependa totalmente de un intermediario que nos
consigui el contrato, a quien los rusos le enviaran el dinero para pagarnos. Como el terreno
haba sido comprado por el gobierno ruso, la propiedad gozaba de inmunidad diplomtica con
respecto a los cdigos complejos de construccin en Nueva York. Aunque los soviticos estaban
interesados en adherirse a todos nuestros cdigos de construccin, algunas de sus tcnicas de
construccin y requisitos de instalacin no eran aceptadas fcilmente por nuestros gremios,
generando bastantes dificultades, especialmente en relacin a qu gremio se encargara de qu
instalacin.


Una ceremonia con el consulado ruso en la seccin Riverdale del Bronx.

El FBI se enter de nuestro contrato con los soviticos y vinieron a visitarme a mis oficinas en el
666 de la Quinta Avenida. Hombres con caras serias, trajes sobrios y corbatas blancas queran
tener acceso al lugar durante el perodo de construccin. No me dijeron por qu pero para m era
obvio que su propsito era instalar micrfonos y otros elementos de espionaje. Esto fue durante
el perodo crtico de la guerra fra y mi deber como patriota era claro. Les propuse llamar a
nuestro director de proyecto, Abe Levine, para decirle que deseaban hablar con l. Sin embargo,

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insistieron en que deberan investigar los antecedentes de Abe antes de hablarle; preguntaron
dnde viva Abe y les dije que en Brooklyn o Queens. Me acerqu al telfono para obtener la
direccin de Abe de nuestro departamento de Recursos Humanos. No me lo permitieron,
alegando que ellos preferan ubicar a Abe por su cuenta. Uno o dos meses despus regresaron
dos de los muchachos del FBI, quienes un poco avergonzados, me preguntaron si saba cuntos
Levine vivan en Brooklyn o Queens. Esta vez me permitieron obtener la direccin ya que ellos no
haban podido. Al da siguiente, Abe me avis que el FBI lo haba ido a ver. Nunca tuve la certeza,
pero yo supongo que el FBI sigui adelante con la investigacin e instal los aparatos de
espionaje.
De todas formas, para este proyecto le suger a nuestros clientes, los rusos, que probramos una
nueva macilla para el material del techo, que estbamos investigando, y estuvieron de acuerdo.
Lamentablemente este material no funcion muy bien. El primer da de mucho calor en el verano,
se resquebraj y luego empez a filtrar agua. Le ofrec a los rusos reparar o reemplazar el techo,
pero ellos dijeron que no. La razn era obvia: ahora que estaba en funcionamiento el edificio, no
queran que nadie de nuestra compaa o cualquier ciudadano de los Estados Unidos tuviera
acceso al mismo, especialmente la zona del techo, as que decidieron arreglarlo ellos mismos. En
realidad trajeron 8 obreros de la Unin Sovitica, para comprar los materiales en las ferreteras
del Bronx y luego arreglar el techo.
El intermediario entre los soviticos y nosotros entr en bancarrota hacia el final de nuestro
contrato y nunca pudimos recibir el ltimo pago. Como no veamos alternativa alguna, nos
resignamos a declararlo como prdida; sin embargo, no pas lo mismo con uno de nuestros
subcontratistas, que tampoco haba recibido su pago. Haba invertido mucho para fabricar una
puerta sumamente ancha para el garaje. Despus de haber fracasado varias veces en su intento
de obtener el pago, decidi cambiar de tctica. En el medio de la noche se fue con varios de sus
obreros a la propiedad sovitica ultra secreta. Acercaron su propio camin al edificio y retiraron
la puerta especial que haban fabricado para llevarla de nuevo a la fbrica. Cmo lograron pasar
la seguridad? Nunca lo sabr, pero yo supongo que el vigilante nocturno debe haber sido un
funcionario del FBI que consider que estara bien apoyar el raid nocturno de los subcontratistas.

Polvo de Hormign

Hablar de gente que arranca cosas de noche me recuerda a la Mafia. La construccin es conocida
como un negocio rudo, y el mito popular es que est controlada por la mafia. En realidad,
durante las seis dcadas que conforman mi vida dentro de la construccin, vi muy poco de eso. El
roce ms interesante en el que me vi involucrado fue con un contratista de hormign.
La historia es un poco complicada. Estbamos construyendo una oficina de Correos en
Manhattan, para la cual necesitbamos mucho hormign. Tambin estbamos construyendo una
serie de torres de departamentos en los Palisades de Nueva Jersey. Generalmente para la
construccin de cemento solo utilizamos empresas de Nueva York, pero en esta ocasin, como
bamos a necesitar mucho hormign para las dos zonas, elegimos una empresa de hormign en
Nueva Jersey.
Hubo algunos inconvenientes menores y tuvimos una pequea disputa sobre el hormign para la
oficina de Correos de Manhattan. Generalmente, mediante el pago de una de las partes a la otra,
estos desacuerdos se solucionan sin problema. En esta ocasin, sin embargo, la empresa de
Nueva Jersey se rehusaba a negociar con nosotros as que los llevamos a la Corte y ganamos.
Despus de eso su Jefe insisti que nos reuniramos en el obrador en los Palisades.

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Me present en el sitio a la hora sealada en el medio de la tarde, y esper. Despus de un rato


apareci un Cadillac blanco grande que se dirigi rpidamente hacia donde me encontraba,
levantando polvo a su paso. El Caddy alcanz a frenar no lejos de donde estaba, pero el polvo
sigui envolvindome en proporciones importantes. Tos y tos, sintindome bastante
amenazado, sensacin que no disminuy cuando vi salir del auto a un tipo enorme, con un bulto
bajo su chaqueta indicando que estaba cargado.
No obstante, continu la negociacin con este caballero de Nueva Jersey como si no sintiera
miedo, y llegamos a un acuerdo que no me hizo sentir que me haban dejado pelado. Regres a
mi hogar y no hace falta aclarar que nunca ms volvimos a utilizar los servicios de esta empresa
en nuestros emprendimientos de construccin.

De Mojado a Seco

Durante muchas generaciones, la gente de la construccin consideraba que las escaleras y los
pozos de los ascensores pertenecan a los gremios de lo mojado. Estas zonas eran construidas
utilizando bloques de yeso o listones de alambre embadurnados con una capa pesada de material
resistente al fuego, o con bloques de carbonilla pintados, o menos frecuente an, quedaban
descubiertas. Este tipo de paredes resistentes al fuego funcionaron por un buen tiempo, pero en
los aos 50 como la construccin en bloque requera de mano de obra intensa para la instalacin
y haca falta calor cuando se instalaban durante el clima frio, empezamos a buscar alternativas.
Haba que encontrar materiales y sistemas resistentes al fuego que funcionaran igual que los
viejos bloques de carbonilla y albailera. Tishman Research trabaj junto con U S Gypsum, el
fabricante ms grande de Sheetrock, para crear un nuevo diseo de pared que cumpliera con los
requisitos de los Departamentos de Incendio y Edificacin de la ciudad de Nueva York, y para
cerciorarse de que las paredes nuevas tambin cumplieran con los cdigos nacionales. Tambin
queramos reunirnos con el grupo de aseguradores de la industria, Underwriters Lab. Logramos
nuestro cometido a travs del producto que denominamos Shaft Wall (Pared del Hueco).
Utilizamos el Shaft Wall por primera vez en un edificio de nuestro propio portfolio al 100 de la
Calle Gold en Manhattan, en donde uno de los inquilinos principales sera el Departamento de
Edificaciones de la ciudad.
Aos ms tarde, Tishman Research asesor al Departamento de Edificaciones con respecto a los
cdigos de seguridad e incendio, contribuyendo a lo que se conoci como la Ley Local Nro. 5, que
pronto copiaron otras jurisdicciones en los Estados Unidos.
El muro seco que ayudamos a desarrollar pronto se convirti en el estndar de la industria para
las paredes de los huecos de ascensores. Estas paredes, formadas por mltiples capas de
Sheetrock, eran ms livianas y ms fciles y rpidas de colocar. Tambin resultaban ms derechas
y lisas y no haca falta aplicar calor cuando se instalaban en invierno. Las escaleras se volvieron
ms espaciosas al implementar estas paredes nuevas, cuya mezcla de yeso y fieltro ocupaba
menos espacio que los bloques anteriores.
Hablando de paredes, cuando construimos nuestro edificio insignia en el 666 de la Quinta
Avenida, fuimos innovadores al instalar divisiones removibles de metal liso en todo el edificio el
primero en aplicar esta tecnologa como estndar para todos sus espacios de alquiler. Los
paneles incluan en su interior material a prueba de ruidos. Los paneles eran relativamente fciles
de instalar, permitiendo la reconfiguracin de los espacios segn los requisitos de cada inquilino
nuevo. En los aos posteriores tambin resultaron redituables porque eran mucho ms fciles de
sacar y reemplazar de lo que haban sido las viejas paredes de yeso, y generalmente se podan

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volver a usar los paneles si algn inquilino no los quera podamos sacarlos e instalarlos en otro
lugar a un muy bajo costo para nosotros.

Noventa y Siete Pasos para Construir un Bao?


Las divisiones de metal y los shaft walls fueron ejemplos de los componentes prefabricados que
habamos desarrollado e inaugurado. Haba muchas otras organizaciones que estaban
desarrollando componentes prefabricados tambin y siempre me interesaron. El motivo de mi
inters era obvio: resultaban mucho ms fciles y rpidos para instalar, y la razn no tan obvia era
que haba un mayor control de calidad cuando los componentes eran fabricados y armados en la
fbrica, que cuando los armaban en la obra.
A veces en los grandes proyectos de construccin la instalacin de componentes prefabricados no
resultaba fcil, ya que su implementacin significaba tener que cruzar lmites entre las
jurisdicciones de los sindicatos. Sin embargo, como trabajbamos regularmente muy de cerca con
los sindicatos, y nos destacbamos por emplear obreros afiliados para hacer los trabajos, nuestra
compaa siempre se encontraba en una buena posicin para resolver los problemas. Le contaba
a cualquiera que quisiera escuchar los medios, otros desarrolladores, la gente de construccin y
hasta los posibles inquilinos que la mano de obra sindicalizada estaba mejor capacitada, tena
ms experiencia y era ms productiva, y podamos efectivamente ahorrar dinero al emplearla.
Nuestra reputacin nos permiti alejar algunas disputas potenciales relacionadas a productos
prefabricados. Antes de comenzar la construccin, convocaba a los encargados de dos o tres de
los sindicatos que yo pensaba podran enfrentarse en cuanto a las jurisdicciones de quin se
encargara de algn tipo de panel o mdulo en particular el carpintero, plomero, colocador de
tejas, obrero de paneles metlicos o alguna combinacin de estos. Resolvamos el tema y
entonces la construccin poda proceder sin conflictos gremiales.
Cuando nos contrataron como Gerentes de Construccin del Detroit Renaissance Centre, el hotel
de hormign ms grande del hemisferio, ayudamos a disear sistemas de componentes para
baos completamente prefabricados. Pudimos demostrarles a los fabricantes de los materiales
que haba 97 pasos diferentes en la construccin de un bao y que se poda eliminar hasta un
cuarto de estos pasos. Eso significaba crear un sistema para baos con solo 6 piezas bsicas, de
los cuales la mayora empleaban tcnicas nuevas de fabricacin. Por ejemplo, al eliminar la
necesidad de tener dos canillas en una baera, una para agua fra y otra para caliente, mediante
un mono comando, se poda ahorrar mucho tiempo en la fabricacin e instalacin de la unidad, y
como todos bien sabemos ahorrar tiempo significa ahorrar dinero. Trabajamos tambin con un
fabricante para crear un vanity de una sola pieza, de pared a pared, que fuera ms fcil de
fabricar e instalar.

Infracon
Innovar no siempre significa que uno tenga que inventar algo, a veces se puede ser innovador al
poder utilizar la creacin de otra persona que de otra forma quizs quedaba sin usar. Esto fue lo
que nos pas a nosotros con un elemento que denominamos Infracon.
Durante la guerra del Medio Oriente en 1973, las naciones petroleras de esa regin embargaron
la venta de petrleo a los Estados Unidos, haciendo que el petrleo escaseara y fuera ms caro

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para los consumidores estadounidenses, acelerando como consecuencia la investigacin para la


conservacin de energa.
Tishman Research trabaj con las agencias federales y del Estado, y las empresas industriales para
encontrar nuevas maneras para ahorrar energa en los edificios. Como el precio de la electricidad
haba aumentado a raz del aumento en el precio del petrleo y era un factor importante dentro
de los costos operativos de los edificios, buscamos maneras para reducirlo. Trabajamos junto a
United Technologies para disminuir el consumo de electricidad. Las luces que quedaban
encendidas toda la noche para permitir que trabajen los equipos de limpieza en los edificios de
oficinas se convirtieron en un objetivo central. Era necesario tener las luces prendidas toda la
noche, durante el perodo en que la mayora de los empleados no estaban trabajando en sus
oficinas? Por supuesto que no. Entonces, si encontrbamos una forma de poder apagar la luz por
un tiempo determinado cuando no hubiera nadie en la oficina, se ahorrara dinero y tambin se
conservara energa.
Los sensores infrarrojos detectan la presencia de pequeos cambios de calor. Concluimos que un
elemento que contara con un sensor infrarrojo podra percibir los cambios mnimos de
temperatura y detectar el tipo de cambio que los seres humanos producen invariablemente
cuando se mueven dentro de un ambiente. Ms an, percibamos que la ausencia de movimiento
por un tiempo determinado de segundos o minutos en un ambiente denotara lo innecesario de
tener las luces encendidas en dicho ambiente, brindando la oportunidad de apagar las luces en
ese lugar mediante un relay. Compramos un sistema sensor que no le haba sido de utilidad a su
inventor anteriormente. Le colocamos relays para controlar el alto voltaje y lo denominamos
Infracon. United Technologies la fabric para nosotros. Instalamos los nuevos sensores de calor y
movimiento en los edificios que construamos para nosotros mismos, especialmente en las salas
de reuniones y conferencias de nuestros hoteles y en varios casos en las reas dentro de los
edificios que construamos para otros.
Infracon, aparte de ahorrar dinero en el consumo de electricidad, tambin brindaba beneficios
con respecto a la seguridad de un edificio. Los sensores funcionaban como respaldo al sistema de
seguridad cuando por ejemplo, indicaban a los guardias de seguridad en la recepcin, cuando
haba alguien arriba en las oficinas alguien que no perteneca al equipo de limpieza por ejemplo
un intruso o ladrn. Finalmente le vendimos nuestros derechos en Infracon a un contratista de
electricidad, quien a su vez se los vendi a Minneapolis Honeywell.
Me alegro muchsimo cuando veo la tecnologa Infracon incorporada a otros elementos en los
cuales an las mnimas variaciones de calor en el aire sirven para activar una accin preventiva,
en particular si su uso ayuda, como debera, al ahorro de energa.

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TRES - BUILDING TALL


El Nuevo Garden

Madison Square Garden es un antiguo nombre con una larga historia. La primera construccin
con ese nombre exista desde 1871 y era una nueva denominacin para una estructura ms
antigua que de jardn solo tena el nombre. Situado en Madison Square, al norte de la calle 26 en
Manhattan y creado por el famoso empresario de espectculos P.T.Barnum, era un estadio, un
edificio cavernoso que alguna vez haba hospedado la estacin terminal en Nueva York del
Ferrocarril Grand Central antes de que la terminal fuera trasladada a la calle Este 42. En 1890,
Stanford White, el arquitecto ms clebre de su poca, proyect un nuevo Garden en el terreno
para reemplazar la vieja estructura. Este Madison Square Garden alberg al estadio ms grande
del mundo, y permaneci en el lugar hasta 1924. Luego de ser la sede de la Convencin Nacional
Democrtica de ese ao, fue demolido y un empresario de espectculos de box hizo construir un
nuevo Madison Square Garden en otra zona de Manhattan, en el lado oeste del distrito teatral de
Broadway, ocupando por completo la manzana limitada por las calles 49 y 50 y las avenidas
Octava y Novena. Este Garden central se convirti en la sede de numerosos acontecimientos
deportivos, rodeos, circos, y a principios de los aos 60 fue incluso el escenario de una gala en
honor del presidente John F. Kennedy durante la cual Marilyn Monroe cant su famoso Feliz
Cumpleaos. Sin embargo, para ese entonces la estructura se haba vuelto obsoleta y los
hermanos Irving y Jack Felt, dedicados a los negocios inmobiliarios, llegaron a un acuerdo para
construir un nuevo Madison Square Garden sobre Pennsylvania Station en la calle 33 entre las
avenidas Sptima y Octava.


El primer proyecto, para una firma externa, de nuestra divisin de construccin: el Madison Square Garden.

Un estudio demostr que el 90 por ciento de la gente que llegaba al Garden de la Octava
Avenida lo haca con los medios pblicos de transporte; adems, los Felt saban que, como las dos

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lneas de metropolitana y las lneas de ferrocarril suburbano de Long Island pasaban por el nuevo
Garden en la estacin Penn, edificar el nuevo Garden en esta estacin dara la posibilidad de
hacer an mayores negocios a partir del nuevo establecimiento.
Adems del Garden, el complejo tena previsto incluir una torre de oficinas adjunta conocida
como Two Penn Plaza, adjunta, porque los equipos bsicos para los sistemas de aire
acondicionado y de calefaccin de ambos edificios iban a estar ubicados en el edificio de oficinas.
Los Felt, que eran propietarios de bienes races y agentes de bolsa de larga data en la ciudad,
mantenan buenos contactos con el ayuntamiento, y la combinacin de su conocimiento
profundo del mercado inmobiliario y su destreza poltica haban generado la oportunidad de crear
el nuevo Madison Square Garden. Como arquitecto para el Garden contrataron a Charles
Luckman. Anteriormente, como presidente de Lever Brothers, Luckman haba participado
intensamente en el proyecto del Lever House, el moderno rascacielos en vidrio de la sede
principal de Lever Brothers en Park Avenue en Nueva York; luego de aquella proeza, Luckman se
haba retirado como ejecutivo de la empresa y haba vuelto a su primer amor, la arquitectura.
Como socios de una joint venture en la construccin del nuevo Madison Square Garden,
participaban en la aventura otros dos importantes actores: Turner Construction, un contratista
general con base en Nueva York, y la empresa de construcciones Del Webb. La compaa Webb
era no solo una conocida empresa contratista general en el oeste de los Estados Unidos, sino que
tambin el mismo Webb era una reconocida personalidad en el mbito deportivo, y era en ese
momento copropietario de los Yanquis de Nueva York.
Las familias Tishman y Felt se conocan muy bien, tanto desde el punto de vista social como en los
negocios, y as fue como la compaa Tishman se uni al grupo en la obra, como propietario del
25 por ciento del edificio Two Penn Plaza, y a cargo de la direccin de obra para ambos edificios.
Esta era una excelente oportunidad para Tishman Realty, y para nuestro departamento de
construcciones. Por aos, yo haba estado haciendo campaa para convencer a mis tos y primos
de que autorizaran a nuestro departamento a ejecutar proyectos para propietarios externos, pero
siempre se haban negado. Yo haba continuado sosteniendo que cuantos ms trabajos
pudiramos realizar para otros propietarios, tendramos mejores oportunidades de atraer
profesionales de la construccin altamente cualificados para cuando Tishman Realty necesitara
contratar servicios de construccin para sus futuros edificios. Sus razones en contra de mi
propuesta eran que, si mi departamento iniciaba a trabajar para externos, terminara por
desatender los intereses de Tishman Realty. El problema no se resolvi hasta que surgi la
oportunidad de trabajar en el Madison Square Garden.
Si tuviera que elegir un momento determinado en el que se inici el Gerenciamiento de
Construccin, dira que es este. El proyecto del Madison Square Garden y el Two Penn Plaza lo
hicieron posible. Para mi departamento de construcciones, aqu se encontraba la oportunidad
para hacer las dos cosas a la vez, trabajar para Tishman Realty y al mismo tiempo trabajar para
otros propietarios. Mediante una serie de intercambio de opiniones con los Felt llegamos a definir
una estructura para la participacin del departamento de construcciones que era
fundamentalmente un convenio de alquiler. En la prctica, esto significaba que durante el
proyecto y la construccin del Garden, mis colegas y yo, como profesionales de la construccin,
estbamos incluidos en el joint venture formado para construir y administrar la propiedad,
actuando como asesores, representantes y coordinadores de la construccin para esa joint
venture, trabajando junto al arquitecto y los contratistas, en nombre de los propietarios.
Esta era la esencia del Gerenciamiento de la Construccin. Pens que era lgico, y apropiado
para la tarea que nos ocupaba, el Madison Square Garden y el Two Penn Plaza. No tena
conocimiento de ninguna otra compaa en ese momento que estuviera trabajando de un modo
similar para supervisar la construccin. La compaa de construcciones Morse/Diesel haba

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trabajado tan estrechamente con el promotor inmobiliario Erwin Wolfson que formaban una
verdadera sociedad, pero en nuestro acuerdo para MSG (Madison Square Garden), mi
departamento de construcciones supervisara a los subcontratistas y contratistas de cada uno de
los gremios para el promotor inmobiliario como su Agente, no como Contratista.
Lo que el acuerdo de la Gestin de Proyecto y Direccin de Obra signific para m fue que
particip en cada paso del proceso, comenzando por la decisin fundamental de determinar
dnde emplazar el Garden en la obra; antes de iniciar nuestra participacin, el esqueleto de la
vieja Estacin de Pennsylvania haba sido demolido, y los servicios de la estacin haban sido
trasladados al subsuelo, a un nivel en el cual la terminal de ferrocarril se conectaba directamente
con las lneas de la metropolitana de las avenidas Sptima y Octava de Nueva York. Por mi parte,
estaba feliz por no haber participado en la demolicin de la vieja terminal, ya que haba
provocado una enorme protesta por parte de los conservacionistas. En pocas palabras, haban
incitado a crear la Comisin de Patrimonios de la Ciudad de Nueva York, constituida para evitar
que se derriben otros edificios arquitectnica y culturalmente relevantes antes de que se hubiese
evaluado su importancia intrnseca e histrica. Una vez que la comisin se hubiese fundado, los
propietarios y los promotores inmobiliarios tendran que obtener sus permisos antes de demoler
o renovar estos edificios histricamente importantes.
Irving Felt era un empresario en distintos mbitos. Fue un nio genio y despus de graduarse en
la Wharton School of Finance a los 19 aos, en 1929, inici a trabajar en Wall Street pocos meses
antes de la gran crisis de 1929. Hacia fines de 1930, estaba al frente de una compaa de
inversiones, y en 1959, cuando compr los derechos para el Madison Square Garden, era el
director de varias corporaciones, incluidas las que tenan en propiedad hoteles y establecimientos
deportivos. Como amante de la pera y filntropo, participaba activamente en todo tipo de
mbitos. Conceba el Madison Square Garden como su proyecto supremo. Le enorgulleca el
hecho de que en una poca donde los grandes estadios deportivos estaban utilizando fondos de
los gobiernos municipales y estatales para construir los establecimientos, l lograba montar un
gran estadio deportivo en Manhattan, totalmente financiado por inversores privados, evitando
as crear cargas extras a los contribuyentes.
Mientras asista a las reuniones con Felt, Luckman, y los otros directores me senta como una
especie de pelagatos, aunque era por cierto un profesional avezado de la construccin con ms
de quince aos en el negocio. Luckman mencion el trmino vomitorio, como si todos nosotros
supiramos qu significaba. Yo no lo saba, pero me qued mudo. Finalmente, escuchando
descubr que el vomitorio era un antiguo trmino romano para referirse a los pasillos en los
diversos niveles de asientos de un coliseo, a travs de los cuales los espectadores podan entrar y
salir de las butacas. La charla sobre el vomitorio estaba relacionada con un desafo proyectual
para el arquitecto: cmo desplazarse entre un gran nmero de personas de manera rpida y
segura. Por ejemplo, tena que haber siete entradas al Garden, y cuarenta y cuatro escaleras
mecnicas de alta velocidad capaces de transportar 70.000 personas en una hora. El estadio
hospedara 20.000 personas a la vez, y esto sucedera con distintos escenarios. El estadio
cambiara de acuerdo con las necesidades del evento; el escenario requerido para un rodeo o un
circo no sera el mismo que se necesitara para un partido de hockey o una pelea de box.
Como el equipo mecnico para el Garden y el Two Penn Plaza, los dos grandes edificios de
oficinas conectados entre s, deba instalarse en la torre de oficinas, las obras deban concluirse al
principio. Pero como los edificios tenan que estar comunicados en forma mecnica, todos los
problemas del Garden tambin tenan que evaluarse y resolverse antes de que comienzara su
construccin. Por ejemplo, como los equipos para la calefaccin y la refrigeracin tenan que
estar localizados en el Two Penn Plaza, los ventiladores que distribuan el aire climatizado o
enfriado deban estar situados en la parte superior, dentro de la estructura de cables que sostena
el enorme techo circular del Garden. Dentro del equipamiento mecnico haba un novedoso
sistema de purificacin de aire; su objetivo era eliminar en lo posible el humo de tabaco (de los

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clientes fumadores) que haba causado inconvenientes en los anteriores estadios. El humo y la
bruma provocada por el cigarro se haban vuelto tan espesos, especialmente en las peleas de box,
que algunos clientes se quejaban de que no podan ver los movimientos a travs de esa niebla.
Este mismo sistema de reciclado tambin de-ionizaba el aire de modo que las partculas de polvo
y humo no se quedasen adheridas a la ropa de los clientes.
Al construir este enorme edificio sobre las vas del ferrocarril y de la metropolitana, unas 300
columnas tenan que pasar a travs de los diversos niveles ocupados, hasta la base de las vas,
sesenta pies ms abajo a nivel del suelo. La colocacin tena que realizarse en manera precisa y
deba coordinarse con el programa apretado de los trenes, para no retrasar excesivamente o
desviar los 650 trenes que llegaban y partan de la estacin todos los das, o a sus decenas de
miles de pasajeros. Era difcil lograr esto? S, pero tambin era parte de la rutina, ya sabamos
que tenamos que trabajar teniendo en cuenta los horarios regulares de la estacin de trenes, as
como la multitud de pasajeros diarios y los grupos de trabajadores que llegaban al Garden
adems de los peatones que pasaban por las calles contiguas. As que tomamos en consideracin
la muchedumbre y sus necesidades al evaluar y coordinar el diseo bsico del proyecto como
tambin en los procedimientos de construccin y la entrega de materiales.
La caracterstica ms original del Garden, desde el punto de vista del diseo y la construccin,
fue un techo cableado que no llevara ninguna columna, lo que permitira una libre visin desde
todos los niveles de butacas del estadio. La mayora de los estadios tenan techos sostenidos por
cerchas, con columnas a la vista que sostenan dichas cerchas. Estas columnas, obviamente,
interrumpan la visin desde algunos ngulos. Esto, tambin, haba representado un enorme
problema en el Madison Square Garden de la calle 50.
As que el techo cableado era realmente necesario en el nuevo Garden; y por sobre los cables y
debajo del enorme techo circular se encontraba el rea que alojara los ventiladores de escape y
todo el equipamiento necesario para los sistemas de ventilacin y aire acondicionado.
Otro detalle de diseo interesante aunque no representa un desafo particular desde el punto
de vista de la construccin fue un cambio en la ubicacin de los balcones. Los arquitectos
queran que los balcones estuvieran empotrados, no asomndose hacia el estadio como haban
estado dispuestos en el Garden anterior. Mientras que los balcones salientes del Madison
Square Garden del centro haban permitido y en cierto modo alentado a los espectadores a
arrojar objetos a los artistas e intrpretes que les desagradaban, Felt quera evitar que esto
sucediese en el nuevo Garden disponiendo los balcones hacia el fondo, ms alejados de la pista
del recinto.
Aunque nuestro departamento de construcciones nunca antes haba participado en la creacin de
un estadio, no se presentaron problemas tcnicos que superaran nuestra experiencia o
capacidad, y las obras se finalizaron para satisfaccin de todos.
El resultado exitoso de nuestro trabajo con el Madison Square Garden me permiti defender con
renovado nfasis frente a mi familia mi tesis de que nuestro departamento de construcciones
deba procurarse activamente trabajo como Construction Managers con Clientes externos para
incrementar el trabajo que llevbamos a cabo regularmente para los proyectos de Tishman
Realty. Ahora, estuvieron de acuerdo.
Fue este acuerdo, y nuestra trayectoria en el Gerenciamiento de la Construccin, que en pocos
aos llev a nuestro departamento a supervisar proyectos de construccin por mil millones de
dlares al ao, y a dirigir la construccin de las primeras tres torres de 100 pisos jams
construidas, que eran en ese momento los edificios ms altos del mundo. En todos estos
proyectos, seguimos con el modelo del acuerdo comercial creado para el complejo MSG (Madison
Square Garden): nuestro departamento de construcciones se convirti en un Representante del
Propietario. En este rol, los proyectistas y los contratistas nos consideraban como si furamos el

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departamento de construcciones interno del propietario, y nosotros supervisbamos todos los


aspectos del proyecto, desde el diseo hasta su finalizacin.

El Gateway Center, Chicago



En los aos sesenta, en parte porque las oportunidades de desarrollo en la ciudad de Nueva York
eran cada vez ms limitadas y porque los terrenos de lo suburbios no nos resultaban atractivos
para nuestros edificios, las actividades de Tishman Realty se expandieron desarrollndose en
otras grandes ciudades como Chicago y Los ngeles, y comenzamos a hacernos conocidos en
estas ciudades.
Una nueva oportunidad de urbanizacin en Chicago surgi para nosotros en Tishman Realty, de
una manera indirecta, por parte de Erwin Wolfson, uno de los desarrolladores inmobiliarios ms
interesantes del pas. En los aos veinte, tras licenciarse en filosofa en la universidad, Wolfson
haba invertido en negocios inmobiliarios en Florida, ganando mucho dinero para luego perderlo
todo en la crisis de 1929; ms tarde volvi a Nueva York y comenz nuevamente a trabajar como
asistente de la vigilancia en obras en construccin. En 1936, junto a un socio, fundaron la
empresa de construcciones Diesel, que ms tarde se llam Morse/Diesel. Con Morse/Diesel como
su brazo constructivo, Wolfson haba vuelto al desarrollo inmobiliario y durante el siguiente
cuarto de siglo levant ms edificios en la ciudad de Nueva York que ninguna otra empresa. La
obra que lo consagr fue el edificio de Pan Am, en lo alto de la Gran Estacin Central en la ciudad
de Nueva York, finalizado en 1960. Buscando propiedades similares en otras grandes ciudades,
Wolfson haba adquirido los derechos areos para construir otro complejo sobre las vas en
Chicago. Luego de obtener estos derechos, sin embargo, a Wolfson le diagnosticaron cncer y el
diagnstico era muy malo. Con el objetivo de maximizar su patrimonio para sus herederos, vendi
sus derechos areos de desarrollo en aquella zona de Chicago a Tishman Realty.
Nosotros planeamos finalmente construir cuatro edificios dentro de la zona de aquellos derechos
areos, dos de ellos de inmediato, y los otros dos ms adelante si la ubicacin se demostraba
apetecible para el mercado de alquiler. La construccin debera llevarse a cabo mientras 100.000
pasajeros diarios recorran el trayecto dentro y fuera de la ciudad a travs de las lneas de
ferrocarril Illinois Central, situadas directamente debajo de nuestra obra, pero para ese entonces
sabamos cmo manejarnos con estas situaciones, ya que habamos tenido que construir el nuevo
Madison Square Garden por encima del ferrocarril de Pennsylvania y de las vas del ferrocarril
Long Island mientras lidibamos con decenas de miles de pasajeros diarios y los inspectores de
veredas.
Debido a la complejidad del proyecto, decid que debamos contratar arquitectos residentes en
Chicago para el trabajo, y convoqu a la famosa empresa de arquitectura, Skidmore Owings and
Merrill. Se haba convertido en una empresa nacional con oficinas en muchas ciudades incluida
Nueva York, pero todava mantenan su oficina ms importante en Chicago.
SOM era conocida como una empresa de edificios emblemticos, utilizada por universidades,
instituciones, y corporaciones para proyectar estructuras que fueran visualmente atractivas y que
lucieran bien en la portada de un folleto pero que no necesariamente tuvieran que resultar
viables desde el punto de vista comercial. SOM era una empresa ms orientada al diseo que a lo
comercialmente prctico. Me reun con Bill Hartman, el director de la compaa, y con Bruce
Graham, el socio Senior de proyecto en la oficina de Chicago.
Bruce, que ms tarde sera reconocido como el principal arquitecto de Chicago, ya haba
finalizado tres importantes edificios en la ciudad: el Inland Steel Building, que tena columnas

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exteriores de acero, el Equitable Building, y el Chicago Civic Center. Yo quera que l y SOM
trabajaran conmigo como nuestros arquitectos para lo que se conocera como el Gateway Center.
Sin embargo, debo de haber dado la impresin de ser tan terco con respecto a los costos que
Bruce y Bill eran reacios a comprometer a la empresa SOM para nuestro proyecto, sosteniendo
que, Si t nos contratas, ser probablemente slo para este nico proyecto y nunca nos buscars
de nuevo.
Ellos saban que su reputacin se deba a estar mayormente interesados en el diseo y no en los
aspectos prcticos y los costos de un proyecto comercial. Despus de todo, haban sido los
arquitectos de una gran cantidad de innovadores edificios de oficinas corporativas, que se
distinguieron por su imagen sorprendente y sus altos costos.
S, los llamaremos nuevamente, les dije, si ustedes trabajan con nosotros para lograr un
edificio factible de oficinas que atraiga locatarios. Les expliqu que nuestros edificios deban
contar con una variedad de planos de planta para los distintos pisos, por ejemplo, algunos para
inquilinos que quisieran tarifas negociadas, que en realidad significaba que deban ser las tarifas
ms bajas posibles.
Hice hincapi en el hecho de que nuestros recursos para el proyecto deban invertirse en la
practicidad de los espacios ms que en las fachadas que podran lucir perfectas en la portada de
sus folletos de SOM. Por cierto que tambin necesitbamos un diseo que luciera atractivo, pero
la mayor necesidad radicaba en un diseo que nos permitiera tambin alquilar el edificio en
manera rentable dentro de un mercado altamente competitivo. Tenamos que competir con otros
edificios de oficinas en el rea del centro de Chicago en la bsqueda de inquilinos comerciales, y
no podamos permitir que nuestros precios nos dejaran fuera de la competencia aumentando
excesivamente los costos de construccin. Seran capaces de cumplir con nuestros requisitos?
Graham dio su palabra que lo haran, y los contrat inmediatamente.
SOM acept muy bien el desafo, y trabajamos juntos para lograr un diseo que fuera al mismo
tiempo prctico y atractivo. Para comenzar, habra dos edificios de oficinas gemelos de veintin
pisos, y se prepararan los esbozos de un tercer edificio, a concluirse unos aos ms tarde.
Actualmente, el Gateway Center tiene cinco edificios, que se extienden por cuatro cuadras al
costado del ro.
Haban comenzado las obras en los primeros dos edificios del Gateway Center cuando ocurri
algo interesante.
Nuestra trayectoria siempre nos ayud a conseguir nuevos proyectos. Pero debo aadir que en
mi vida, las oportunidades parecen haber surgido tanto por casualidad como intencionalmente, y
me llevaron a m y a nuestra compaa hacia nuevas direcciones que a su vez crearon nuevas
oportunidades y proyectos interesantes. Esto es exactamente lo que ocurri cuando, durante la
construccin del Gateway Center, recib una llamada inesperada de Bruce Graham. Me
comunicaba que SOM estaba interesada en hacernos participar de un fascinante proyecto que su
departamento estaba preparando para otro cliente.

Wolman y Hancock

El cliente de la SOM era Jerry Wolman, y, como Jerry sera el primero en admitirlo, era un novato
en la construccin de los proyectos de gran altura. Era una persona con una risa franca y vigorosa
y le gustaba bromear con todos. Su familia y l haban hecho dinero con una ferretera y una
agencia de taxis en Baltimore y Filadelfia, y en 1963 se haba convertido en el propietario del

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equipo de ftbol Philadelphia Eagles. Ms tarde, pasara a ser el socio fundador del Philadelphia
Flyers de la Liga Nacional de Hockey.
Segn Bruce Graham, Jerry Wolman tena un acuerdo de palabra con la John Hancock Mutual Life
Insurance Company (compaa de seguros de vida) para construir un edificio cono en su nombre
en enorme terreno sobre la Michigan Avenue en Chicago. Originalmente, el edificio iba a tener
ochenta pisos de alto, pero Bruce Graham haba convencido a Jerry para que sea ms alto para
construirlo de 100 pisos, lo que lo convertira en el edificio ms alto del mundo. Iba a ser un
edificio de usos mltiples, un centro comercial y oficinas en la mitad inferior, departamentos en la
mitad superior, y quizs la necesidad imperiosa de hacer que todo el proyecto sea
comercialmente viable fue lo que incit a Graham a recomendar a nuestra compaa para que lo
construyera.


Torre Hancock de Chicago el primer edificio de cien pisos del mundo.
Nosotros realizamos el Gerenciamiento de Construccin

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Aparte de los dos hechos puntuales que tuviera 100 pisos y fuera destinado a usos mltiples- el
edificio todava tena que proyectarse. Para m, esta falta de definicin no era un problema;
preferamos estar presentes en la fase del diseo de todos los proyectos que bamos a construir.
La fase de diseo es el perodo durante el cual el diseo de un proyecto y su funcionalidad
pueden ser modificados de manera positiva o pueden arruinarse. Invitado por Bruce, asist a una
reunin en su estudio en las oficinas centrales de la SOM en Nueva York. Bruce Graham, Jerry
Wolman y yo, solamente nosotros tres, nos reunimos por aproximadamente media hora y antes
de dejar la reunin haba logrado un acuerdo verbal para construir el proyecto.
El primer edificio de 100 pisos, y el nico en todo el mundo! Era un maravilloso trabajo, y estaba
ansioso por comenzar, pero tambin tena algunas dudas. Al haber odo a Jerry Wolman admitir
que no saba mucho de desarrollos inmobiliarios, financiacin o construccin, me preguntaba si el
proyecto podra alguna vez llevarse a la prctica. Pero un hecho clave haba surgido de nuestra
reunin: se haba asegurado la financiacin para la construccin de la Compaa de Seguros John
Hancock Mutual Life. Esto se logr con un acuerdo algo complicado en el cual Hancock aport 6
millones de dlares para comprar el terreno, y luego se lo volvi a alquilar a Wolman. Una
transaccin hbil y sofisticada que me dio cierta seguridad de que los costos de construccin se
podran cubrir satisfactoriamente.
Sin embargo, todava tena algunas dudas sobre la seriedad del proyecto Wolman, que se
intensificaron a causa del resultado de una reunin que Jerry me haba pedido que organizara en
mi oficina para revisar los detalles de nuestra relacin laboral y tambin de la relacin entre su
compaa y Hancock. Jerry me inform que Hancock, su abogado y otro colega, vendran a Nueva
York desde Filadelfia, e insisti en que tenamos que ser puntuales, ya que el grupo tena otras
reuniones programadas para ms tarde ese mismo da. Estuve all a las diez, y tambin su
abogado y el colega, que haban llegado en tren desde Filadelfia. Pero a Jerry no se lo ubicaba en
ninguna parte era la poca previa al telfono mvil. Jerry lleg despus de las once. En realidad,
haba llegado a Nueva York la noche anterior, y en el recorrido desde el Hotel Plaza hasta mi
oficina seis cuadras hasta la Quinta Avenida, bordeando el Central Park- haba visto una fila de
caballos y carruajes y haba decidido dar una vuelta en uno de ellos. El conductor, creyendo que
Jerry quera hacer el clsico viaje de visita a la ciudad, lo llev a dar una vuelta de varias millas por
el parque antes de dejarlo en el 666 de la Quinta Avenida.
Me puse ms nervioso todava cuando supe, a partir de rumores, que a pesar de nuestro acuerdo
de palabra, ahora Jerry estaba conversando con nuestro rival, Turner Construction, por la torre
Hancock. Bruce Graham estaba tratando de evitar esto, y haba convencido a Jerry de que por lo
menos hablara conmigo nuevamente en persona antes de incumplir nuestro acuerdo.
Para esos das yo iba a presidir la cena de una asociacin benfica mi ttulo era ms bien
honorfico que realmente ejecutivo- y tenamos un evento de recaudacin de fondos en el cual el
espectculo consista en un comediante maestro del doble lenguaje, el famoso profesor Irwin
Corey. Hablaba tan rpido, y con tanta conviccin, que poda convencerte de que saba de lo que
estaba hablando, a pesar de que lo que realmente estaba diciendo eran tonteras. Corey era
fantstico. Me re hasta el cansancio. Pocos das ms tarde, cuando supe que Jerry Wolman
estaba considerando no cumplir con nuestro acuerdo, decid armar un operativo encubierto
verbal. Le ped a Wolman que pasara por mi oficina la prxima vez que estuviera en Nueva York, y
cuando se fij el da contrat al profesor Corey.
Cuando Jerry se acomod en mi oficina, le dije que haba odo el rumor que l estaba
conversando con otra compaa, y le pregunt qu podamos hacer para convencerlo
nuevamente de que ramos la mejor empresa para realizar su proyecto. En ese momento el
telfono son y yo respond; despus de unos segundos, le dije a Jerry que la llamada era para l,
de la Turner Company.

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Wolman tom la llamada e Irwin Corey comenz, con su doble discurso, a darle una perorata
sobre cmo la Turner Company era una mejor eleccin para construir su proyecto de Chicago.
Wolman se trag el anzuelo, la lnea y la plomada en un primer momento. Luego, despus de
una larga diatriba acerca de la superioridad de los servicios de la Turner en Chicago, finalmente
fue cayendo en la cuenta de que todo era una broma. Como buen bromista que era, pareca
divertido con la situacin. Despus, hice entrar al profesor se haba escondido, en una oficina
cercana- y nos remos todos juntos. Le subray a Jerry la importancia del punto que consideraba
ms serio: que trabajbamos desde la perspectiva de un propietario y de la de un constructor y
que, por lo tanto, podamos prestarle un mejor servicio que el que podra brindar un contratista
general con poca experiencia como propietario.
Esa reunin sell nuestro acuerdo.

El Cajn Defectuoso

El rascacielos de 100 pisos de Wolman iba a ser el edificio ms alto del mundo, y como la torre
sera tan alta, haba que enterrar a una profundidad de aproximadamente 100 pies, una serie de
cajones de diez a doce pies de dimetro, que actuaran como soportes para la estructura. Los
cajones tuvieron que construirse incluso antes de que el proyecto del edificio fuera completado,
porque independientemente de cmo avanzaba el proyecto de la estructura superior, los cajones
tenan que ser emplazados en espera de las considerables cargas que necesitaran soportar.
Nuestra experiencia nos permiti llevar adelante el proyecto con un programa acelerado. SOM
haba insistido en sus derechos de revisar y monitorear todos los trabajos, incluido el trabajo de
los cajones. Generalmente, nosotros haramos ese trabajo subcontratando a un especialista
independiente, pero SOM haba dejado en claro a Wolman que la supervisin era de su
competencia, un servicio que las grandes empresas de arquitectura brindaban a sus clientes, por
lo que cobraron honorarios de inspeccin de obra.
Mientras se estuvieron colocando los cajones, SOM inform que no se presentaron problemas,
pero uno de nuestros obreros en un recorrido de rutina por la obra descubri que uno de los
cajones se haba hundido casi un pie por debajo de la altura que se encontraba la noche anterior.
Eran malas noticias muy malas noticias. Todos los trabajos en la obra tuvieron que
interrumpirse. Parte de la superestructura de acero ya se haba levantado, pero hubo que retener
las prximas entregas de acero mientras se revisaban todos los cajones de toda la obra. El
proceso de pruebas llev varias semanas, ya que la nica manera de comprobar si algn otro
cajn poda tener problemas similares era atravesar cada uno de los cajones con una mquina
perforadora, donde ya se haba endurecido el hormign, hasta la base. El procedimiento fue
costoso, requiri mucho tiempo y fue tambin, frustrante.
Lo que haba ocurrido era que se haba formado una cavidad en el hormign del cajn y haba
hecho que el hormign que estaba sobre sta se hundiera por su propio peso. De todos modos,
nadie pudo brindar una explicacin definitiva de cmo una bala de hormign, de diez pies de
dimetro y un pie de espesor dentro del cajn, pudo haberse deslizado hacia un costado y
desaparecer. La razn pudo haber sido la ubicacin del edificio, cercana a la orilla del lago
Michigan. Podra haber sido tambin la calidad del hormign, o el modo en que ste se haba
vertido, o podra haberse atribuido a otro par de causas. Ninguno de nosotros poda dar una
explicacin, y mientras tratbamos de encontrarla y revisbamos cada uno de los cajones, el
costo de mantener interrumpida la construccin continuaba aumentando. Todas las pruebas
realizadas en los cajones en toda la obra dieron resultados negativos no haba ningn problema

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con los otros cajones. Finalmente, la cavidad en el primer cajn fue rellenada con nuevo
hormign, y pudimos seguir adelante con la obra.
Los distintos interesados iniciaron demanda por las prdidas que sufrieron debido al cajn
defectuoso, pero no pudieron hacernos juicio porque no habamos asumido la responsabilidad de
realizar las inspecciones de los trabajos en la obra. Esa responsabilidad haba sido por contrato
competencia de la SOM, as que ellos tuvieron que defenderse legalmente del reclamo que
estableca que una inspeccin adecuada habra detectado el problema mientras se estaba
colocando el hormign, y habra evitado las prdidas debidas a tener que remediar el problema
del cajn defectuoso.
A partir de entonces, en otros trabajos, aceptara sin reparos que el arquitecto o una empresa de
ingeniera independiente realizara todas las inspecciones de obra en los trabajos que estbamos
realizando, ya que los honorarios que habramos pagado por este servicio de inspeccin no valan
el riesgo de juicios que nos podran entablar si surgiera un problema similar y no correspondiera
por su trabajo a los inspectores de obra. Todava, como el cajn defectuoso de Chicago
perteneca a nuestra obra, parte de la culpa qued relacionada con nosotros. Por aos, ms
tarde, me hacan preguntas gente de la industria de la construccin y de los medios de
comunicacin sobre si nosotros habamos tenido parte de culpa en el asunto del cajn. Nosotros
no la tenamos, pero continu siendo una acusacin implcita difcil de quitarse de encima.

El vestbulo del cielo (Sky Lobby) y los X



Uno de los rasgos de diseo innovadores de este primer edificio de 100 pisos fue duplicar el
vestbulo del cielo. En edificios altos, los huecos de los ascensores pueden ocupar cantidades
enormes de espacio tanto espacio que limitan gravemente el espacio del piso disponible para el
alquiler o la venta. SOM abord este problema con la idea original en esa poca de un vestbulo
del cielo, provisto de dos series de ascensores en lugar de una. En vez de tener un gigantesco
complejo de ascensores robando superficie utilizable en todos los pisos, la cantidad de superficie
dedicada al total de los 47 ascensores fue reducida en forma considerable. Un grupo de
ascensores, los llamados express o rpidos, llevaran grandes grupos de gente desde el
vestbulo central al piso cuarenta y cuatro. Luego, otros dos grupos de ascensores locales los
llevara a los dems pisos. Uno de estos grupos iba desde el piso cuarenta y cinco al piso sesenta y
cinco, y otro grupo saltaba esos pisos y serva los pisos por encima del sesenta y cinco. (Solo unas
pocas cabinas de ascensores viajaban directamente desde el piso del vestbulo principal hasta el
ltimo piso del edificio donde estaba el restaurante.) Los ascensores express eran gigantes, con
capacidad para soportar 10.000 libras, y para viajar a velocidades mayores de 1.600 pies por
minuto casi un tercio de una milla en un minuto.
El piso del vestbulo del cielo, el cuarenta y cuatro, era tambin la lnea divisoria entre los locales
comerciales abajo y los departamentos residenciales arriba. As que en ese piso haba una piscina,
un gimnasio, una lavandera en seco, una tienda, buzones de correo, una biblioteca, una
peluquera, una farmacia y otros servicios de una pequea ciudad en Main Street. Durante las
elecciones, los residentes podan incluso votar all.
El edificio se haca ms estrecho a medida que se alzaba, una forma muy espectacular e
interesante. Su altura final era slo unos pocos pies menor que el Empire State Building porque
los reglamentos de zonificacin local y las restricciones de la aviacin federal no permitan que
fuera ms alto. Aun as, era el primer edificio del mundo de 100 pisos.

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Otro elemento de diseo muy interesante era visible desde el interior y desde el exterior, el
enorme andamiaje cruzado en forma de X en la parte externa del edificio, sobre las ventanas de
vidrio de color bronce. Algunos residentes y espacios de oficina tenan sus ventanas parcialmente
obstruidas por las vigas de acero que se entrecruzaban por fuera del cristal, pero esto ocurra slo
en algunas ventanas. El andamiaje a X, como se conoca, permita mayor fuerza estructural y
flexibilidad. La idea de exhibir en vez de ocultar los elementos estructurales era una vieja
tradicin arquitectnica de Chicago, parte del estilo expresionista estructural de Mies van der
Rohe que fue traducido en el diseo del edificio gracias al ingeniero estructuralista de SOM,
Fazlur Khan, uno de mis profesionales preferidos que yo ms admiraba. Aos ms tarde, la torre
de 100 pisos sera consagrada por los arquitectos como uno de los edificios ms caractersticos en
todo el mundo. El historiador de arquitectura Paul Goldberger, en El Rascacielos, describi el
edificio como un alto eje que se angostaba en sus cuatro lados a medida que avanzaba hacia la
cima. Orgullosamente, casi con arrogancia, mostraba sus refuerzos estructurales enormes
tirantes en forma de X que atravesaban la fachada. Era un edificio con arrogancia, con una
enorme fuerza.
A causa del retraso con los cajones, y otros asuntos inmobiliarios que no tenan nada que ver con
el avance de la construccin, Wolman se meti en problemas financieros muy pronto en la fase
de construccin. Tena en juego tantos otros intereses principalmente sus equipos deportivos-
que finalmente se vio forzado a abandonar la torre de Chicago, con una prdida que en promedio
se estimaba en 5 millones de dlares. La Compaa Hancock, que haba otorgado el crdito para
el proyecto, se hizo cargo del edificio inconcluso y decidi que la imagen de la compaa se vera
beneficiada dando su nombre al edificio, y as la torre de 100 pisos se convirti en el John
Hancock Center. En efecto, en pocos aos, Hancock pudo documentar que la asociacin de la
compaa con la torre que dominaba el horizonte de Chicago realmente vendi una significativa
cantidad de plizas de seguro en esa rea geogrfica. Tambin result ser una buena inversin
inmobiliaria con departamentos que daban un buen rdito porque tenan vistas espectaculares.
Tambin me gustaba el aviso del edificio que deca, Viva en la parte residencialtrabaje en el
centro. Usted puede llegar en ascensor en pocos segundos.
Despus de los problemas de dinero de Jerry Wolman, pudo tambin l salir del proyecto sin
problemas. Al brindarle la mayor parte de su atencin a los Eagles de Filadelfia, finalmente pudo
vender su participacin en el equipo tres veces ms de lo que haba pagado. Desde ese momento,
ha desarrollado con xito muchas propiedades inmobiliarias a lo largo del pas.

Tres Que No Hicimos



Irving Felt haba conseguido una gran oportunidad: haba convencido al Barn Rothschild para
que potencie al mximo el valor de la propiedad de familia en Pars; deba construir un estadio
Madison Square Garden en los jardines ubicados delante del castillo, lugar que se transformara
en las oficinas centrales de la productora de televisin para Francia y posiblemente para toda
Europa. Charles Luckman tambin participaba del proyecto. Antes de comenzar a planificar
cualquier actividad, enviamos nuestros directores de proyecto al terreno en cuestin para que
nos informaran si la parcela de tierra tena una medida adecuada para un edificio de semejantes
dimensiones. Ms tarde, nos invitaron, a mi esposa y a m, a pasar una semana en Pars, junto
con Felt y Luckman y las esposas de ambos, para asistir a una reunin con el Barn Rothschild en
su castillo. Susan y yo fuimos a Pars y disfrutamos de una cena maravillosa y disfrutamos en un
hotel magnfico. Luego lleg Luckman, con un mal aspecto debido a un alimento en mal estado
que haba ingerido. Felt fue el ltimo en llegar, luciendo exhausto por haber pasado toda la noche

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con una amiga. La maana siguiente, cuando se llev a cabo la reunin, en una sala
impresionante de la mansin, donde nos sirvieron caf sentados alrededor de una mesa
igualmente impactante, Felt y Luckman no pudieron participar. Esto me dej a m, el ms joven
de la sala, solo para enfrentar al Barn Rothschild. Hice una presentacin informal, pero entend
inmediatamente que el entusiasmo del barn por el proyecto se haba debilitado por la falta de
disponibilidad de los directivos snior y tambin porque el Barn no tena mucho inters en
construir un complejo masivo en los jardines de su mansin. Adems, nuestros directores de
proyecto haban establecido que el terreno era demasiado pequeo para el tamao previsto para
el Madison Square Garden de Pars. De ms est decir que el proyecto nunca se concret.
Durante el perodo que estuvimos en Chicago, Sears Roebuck, un colosal comerciante minorista,
quiso construir un edificio en el centro de Chicago para poder trasladarse a la ciudad desde su
actual sede central, que se encontraba en los suburbios. Como estaban buscando algo especial
desde el punto de vista de la arquitectura, intentaron contratar a SOM como sus arquitectos. Sin
embargo, nosotros tenamos un acuerdo con SOM que impeda a la compaa aceptar un
proyecto que estuviera en competencia con nuestro proyecto de Gateway Center hasta que no lo
hubiramos completado en su totalidad. Bruce Graham vino a verme para preguntarme si la SOM
poda liberarse de nuestro acuerdo. En este momento ya ramos amigos y me senta inclinado a
otorgarle este favor. Sin embargo, cuando Bruce vino a pedrmelo, no saba que nosotros
estbamos simultneamente en tratativas con Sears para convencerlos de que construyeran su
nueva sede en el terreno de nuestro Gateway Center, que se encontraba directamente al otro
lado del Chicago River y a slo una cuadra del terreno que el cliente de la SOM estaba ofreciendo
a Sears. El hecho de que estuviramos hablando directamente con la Sears hubiera claramente
impedido a la SOM de aceptar el encargo de la Sears.
Sin embargo, le permitimos a Bruce hacer la propuesta al desarrollador, que finalmente obtuvo
los derechos para levantar la Sears Tower en su terreno. Hubo un conflicto adicional, no obstante,
que no descubrimos hasta ms tarde, y podra habernos hecho cambiar de idea, si nos
hubiramos enterado al momento de ofrecer la exencin: el agente en el que estbamos
confiando la venta de nuestro terreno a la Sears estaba tambin accionando por el terreno de la
competencia.
As que la Sears Tower sigui adelante sin nosotros, y se la considera uno de los diseos
arquitectnicos ms significativos de Bruce. Podra haber competido de alguna manera con el
Gateway Center, pero nuestra propiedad estuvo terminada con anterioridad a la Sears Tower y
nosotros habamos alquilado muy bien nuestros locales, que eran comercialmente viables para el
momento en que la Tower estuvo terminada.
Aunque el Hancock Center estaba en Chicago, la sede central de la Hancock Company estaba en
Boston, y muy pronto decidieron construir una Hancock Tower en Boston y tambin elegir otra
compaa constructora en vez de la nuestra para llevar a cabo las obras.
No puedo decir exactamente que lo lament mucho, porque siempre queramos trabajar en
grandes proyectos, pero la obra de la Hancock de Boston result ser an ms complicada que la
de Chicago, y hubo muchos retrasos costosos y problemas durante su construccin. Podramos
haber sido capaces de prever y evitar esos problemas, que eran en su mayor medida debidos a las
condiciones del subsuelo del terreno, pero tambin es probable que no hubiramos podido.
Nunca me arrepent de no haber participado en ese proyecto.


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Miedo a las alturas, pero no a volar



Como sufra de acrofobia, temor a las alturas, nunca me gustaba acercarme demasiado al borde
de los edificios altos o subir a un piso mientras se estaba construyendo y el muro externo todava
no se haba instalado. Para la poca que trabajbamos en el Hancock Center, haba conseguido la
licencia de piloto y volaba pequeos aviones con regularidad; no tena temor de estar en el aire si
era yo el que mantena el control del avin. Cuando estudiaba para piloto, incluso tuve que
realizar cadas en espiral y otras maniobras casi acrobticas, que nunca me preocuparon mientras
no tuviera que acercarme a la cornisa de un rascacielos en construccin. Como aprend a volar a
fines de 1940, tom clases en un Piper Club de muy baja potencia, monomotor, con techo de
lona, que tena su base en Hudson River. El avin no poda ganar altura inmediatamente despus
del despegue, y a menudo tena que volar por debajo del George Washington Bridge hasta poder
ganar velocidad suficiente como para hacer que el avin alcance una altitud de crucero. En
aquellos das, para obtener una licencia era obligatorio realizar una cada en espiral y, por
supuesto, poder luego remontar el avin una maniobra que podra fcilmente haber hecho que
mi acrofobia desapareciera, pero no fue as. Hoy en da, los aviones se construyen para que no
puedan caer en espiral, y los pilotos ya no tienen que demostrar su competencia en ese aspecto
del pilotaje.
Cuando suba a los montacargas en nuestras obras en construccin, especialmente en las
estructuras ms altas, deba controlar mi acrofobia, o por lo menos apartarla de mi mente y
aparentar tranquilidad. As lo haca. Algunas veces llevaba algunos visitantes conmigo en el
montacargas, y cuando llegbamos al ltimo piso todos se aferraban al centro del edificio o al
tico, si ya se haba construido, y no se queran soltar por temor de ser arrastrados hacia el borde
y morir al caer desde esas alturas. Yo tambin tena ese temor, pero me entrenaba siempre para
aparentar que no haba nada que temer. Nunca me ca, y tampoco mis visitas.
Volar los fines de semana era para m un modo de relajarme. Me apasionaba esta actividad, y por
cincuenta aos vol mi propio avin, consiguiendo regularmente licencias para aviones ms
grandes y complejos. De vez en cuando, utilizaba mi avin para visitar las obras en construccin.
Uno de mis destinos favoritos los fines de semana era Atlantic City, donde con el tiempo tuvimos
varias obras. Incluso vol all mucho tiempo despus de haber completado nuestros proyectos,
para disfrutar de un fin de semana de comidas y diversin en uno de los casinos que habamos
construido.


Volar en mi propio avin era mi vocacin y mi placer.

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Imaginando un World Trade Center



La idea de un World Trade Center cerca del extremo sur de Manhattan naci en el perodo
posterior a la Segunda Guerra Mundial, pero en realidad comenz a tomar forma a mediados de
1950, cuando las autoridades portuarias de Nueva York y Nueva Jersey se hicieron cargo de la
idea. David Rockefeller, en ese entonces presidente del banco Chase, y su hermano Nelson,
gobernador de Nueva York, promovieron la idea, pero el hombre que realmente la plasm fue
Austin Tobin, que haba sido el director ejecutivo de la autoridad portuaria desde 1942. Los
Rockefeller encargaron a SOM un estudio de la zona sur de Manhattan, y en 1960 SOM desarroll
un emprendimiento que se extendera por ms de trece acres cerca de Wall Street y que incluira
muchos edificios, algunos de ellos bastante altos. Este plan, en cierto modo, segua el modelo de
los otros tres complejos que los Rockefeller haban ayudado a desarrollar a travs de los aos, el
Rockefeller Center, el edificio de las Naciones Unidas y el Lincoln Center. La AP se hizo cargo de
este plan, contrat otros pocos arquitectos, y en 1961 concibi una idea clave: un par de torres
gemelas en un complejo que ofrecera ms de 10 millones de superficie de oficinas y espacios de
exposicin. Se esperaba que este emprendimiento pudiera revitalizar el rea central de la ciudad.


Trishman Construction hizo el gerenciamiento para la AP de New York y New Jersey para las torres del
World Trade Center

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El proyecto implicaba el cierre de cinco calles y el desalojo de centenares de negocios. Era


tambin un proyecto controvertido porque las torres del World Trade Center competiran por
inquilinos comerciales con edificios construidos por desarrolladores inmobiliarios privados y,
como era un emprendimiento financiado con fondos pblicos, podra reducir los precios que los
empresarios privados podan ofrecer a los inquilinos. La AP tena derecho de dominio eminente
de comprar, de expropiar, y de demoler edificios al servicio de un fin pblico, y de hacerlo a pesar
de las objeciones de los propietarios actuales. La AP tambin tena mucho dinero a disposicin, y
reciba muchsimo cada segundo, porque controlaba la mayora de las rutas de acceso a
Manhattan los puentes y tneles, que producan recibos de peaje por decenas de millones de
dlares todos los meses, as como las terminales de autobuses a la salida del Lincoln Tunnel de
Manhattan y el George Washington Bridge, destino de enormes cantidades de pasajeros de
autobuses cada da. El gobernador Robert Meyner de Nueva Jersey presionaba a Tobin para que
incluyera en cualquier diseo del sur de Manhattan una terminal de transporte ferroviario desde
Nueva Jersey, la PATH lnea Trans-Hudson de las autoridades portuarias. El gobernador que
sucedi a Meyner, Richard Hughes, reclam que la AP hiciera an ms por Nueva Jersey en el
plan, y la AP entonces acept construir nuevas estaciones PATH sobre la orilla del Hudson del
lado de Jersey.
A fines de 1961, la totalidad de la empresa y la utilizacin de los terrenos tenan la aprobacin de
ambos gobernadores, y de James Felt, en ese entonces jefe de la Comisin de Urbanismo de la
ciudad de Nueva York, y todo estaba listo para comenzar.
Despus de esto, las cosas se volvieron complicadas, con una acrrima oposicin por parte del
alcalde de la ciudad de Nueva York, Robert F. Wagner, que estaba ofendido porque no lo haban
consultado en modo apropiado, y tambin por parte de los residentes de los ms de 150 edificios
de la zona, la mayor parte pequeos negocios y empresas, edificios que iban a iban a ser
demolidos para que el complejo del World Trade Center pudiera levantarse en esos terrenos.
A pesar de todo, el proyecto sigui adelante. Nombraron a Minoru Yamasaki como el arquitecto,
que sera asistido por el estudio de arquitectura Emery Roth & Sons. El estudio Yamasaki se
ocupara del diseo de los conceptos y modelos exteriores, mientras que el estudio Roth por
mucho tiempo pilar principal de los desarrolladores comerciales de la ciudad- se ocupara de
todos los diseos interiores, dibujos detallados, y documentos de construccin. Yamasaki era el
arquitecto estrella del momento, ya que recientemente haba cobrado notoriedad con los diseos
de una sinagoga en los suburbios de Chicago, la Feria Mundial de Seattle de 1962, un edificio en
Harvard y un rascacielos en Detroit.
Antes de que los arquitectos y diseadores comenzaran a trabajar, el terreno tena que estar
preparado, y la AP se ocup de resolver los problemas inherentes a la tarea. La parte occidental,
la ms cercana al Hudson River, estaba saturada con aguas por debajo de la superficie, ya que
gran parte de ella haba sido rellenada con diversos tipos de basura y material de excavacin que
se haba recuperado de toda Manhattan, a lo largo de los siglos, a medida que la isla se
desarrollaba cada vez ms. Era necesario crear una baera para no dejar pasar las aguas
freticas y poder proporcionar cimientos slidos. Las paredes de la baera, de hormign
armado, se construyeron en 152 secciones que se extendan por cerca de cuatro manzanas, una
superficie enorme. El material extrado para crear la baera, cerca de un milln de yardas
cbicas, fue luego utilizado como relleno para ayudar a generar veintiocho acres de terreno en el
Hudson River, contiguo a la obra en construccin, sobre el que ms tarde fueron levantados el
Battery Park City y el World Financial Center. Una vez que se vaci toda el agua del terreno
propuesto para el World Trade Center, los trabajos de diseo y construccin pudieron iniciarse y
es aqu donde nosotros entramos en juego.

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Consiguiendo el Trabajo

La AP decidi construir las Torres y los edificios linderos en fases, y otorgar primero un contrato
slo para la fase previa a la construccin de las torres. Los diseos y dems se presentaron para
evaluacin y debate a cuatro firmas, las empresas de construccin Fuller y Turner, la empresa
Morse/Diesel y nosotros. De estas empresas, Morse/Diesel era la ms parecida a la nuestra una
compaa que construa para su propia seccin de desarrollo inmobiliario y tambin para otros
propietarios- mientras que las empresas Fuller y Turner, eran contratistas generales directos.
Como sola ocurrir, Fuller y Turner, las dos empresas contratistas generales ms grandes del pas,
tenan amigos entre los funcionarios de la AP, algunos de los cuales eran directores de bancos y
corporaciones que haban contratado esas empresas en el pasado. Los planos de las torres eran
todava bastante preliminares, as que tuvimos la oportunidad de discutir las hiptesis de diseo
de los planos, y lo hicimos desde el punto de vista del propietario. Tena que haber dos plazas,
edificios de 100 pisos, cada uno con pisos de cerca un acre de superficie una estructura
completamente diferente de la forma cnica del Hancock.
Hicimos varias sugerencias clave. La primera y quizs la ms importante fue recomendar el
cambio de la ubicacin del equipo de aire acondicionado y los sistemas mecnicos relacionados.
Yamasaki y Roth haban colocado estos equipos en la parte superior de cada torre. Desde nuestra
perspectiva, que provena no solo de nuestra experiencia con el Hancock Center sino tambin de
los edificios de oficinas que habamos construido y dirigido para nosotros mismos, ubicar los
equipos en la parte superior de los edificios resultara desastroso desde el punto de vista
econmico, ya que requerira que cada una de las torres estuviera completada antes de que las
calderas y los equipos de aire acondicionado pudieran ni siquiera comenzar a ser instalados.
Realizar la parte mecnica con esa secuencia retrasara los tiempos de instalacin de los
inquilinos hasta un ao un ao durante el cual las autoridades portuarias deberan renunciar a
ingresos por alquileres. Sin embargo, alternativamente, colocando los equipos mecnicos bsicos,
como las calderas y los enormes refrigeradores, en la parte inferior de las torres, sera posible
tener estos sistemas instalados y funcionando mucho antes de culminar la construccin del
edificio. Esto hara posible la ocupacin de algunos espacios de oficinas de los pisos ms bajos an
antes de la finalizacin de todos los pisos superiores. Esta modificacin les brindara a las
autoridades portuarias la posibilidad de acceder a decenas de millones de dlares como resultado
de ingresos por alquileres anticipados.
Nuestra segunda sugerencia ms importante tena que ver con cmo y cundo los materiales de
construccin deban ser entregados en los edificios. Las ventanas de los edificios deban ser
inusualmente angostas, slo dieciocho pulgadas de ancho; la razn de la necesidad de un tamao
tan reducido era asegurarse que una persona que mirara a travs de una ventana desde un piso
superior no tuviera la impresin de que se encontraba en peligro de caer al vaco. Esta
caracterstica de diseo dominaba el patrn estructural general: una jaula de acero en la que los
espacios abiertos seran las ventanas. Lo que los arquitectos no tuvieron en cuenta en el diseo
era que el tamao de la pequea ventana no permitira que materiales tales como placas de yeso
y conductos, pudieran ser introducidos en el edificio por medio de gras. En otras palabras, el
diseo entorpecera seriamente la construccin. En este caso, sugerimos que un pequeo cambio
poda facilitar la construccin: las esquinas de las torres podan abrirse, en vez de estar en
ngulos de 90 grados, como el diseo del arquitecto requera. Esta separacin abrira un rea ms
ancha en la que los materiales podran introducirse.
Estas dos modificaciones fueron adoptadas.
Austin Tobin tena fama de ser un autcrata, elegante y sofisticado pero tambin muy brusco con
sus subordinados y con aquellos que deseaban algo de la AP. Sin embargo, conmigo era siempre
muy considerado y respetuoso, y me trataba muy bien, quizs porque apreciaba que

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estuviramos tratando de hacer todo lo posible para aportar nuestra experiencia de


propietarios/constructores a su proyecto y de ayudarlo a ahorrar tiempo y dinero. Nuestro
enfoque de Gerenciamiento de Construccin representaba un mtodo nuevo para la AP, y era
opuesto a la experiencia de Tobin de elegir a los contratistas generales que presentaran la oferta
ms baja. Con los contratistas generales, las autoridades portuarias siempre haban tenido que
discutir por reclamos a causa de adicionales y por sobrecostos debidos a retrasos en los plazos de
entrega. Nuestro enfoque de Gerenciamiento de la Construccin (CM) le evitara esos dolores de
cabeza. Tobin tambin intua que yo comparta su entusiasmo por participar en su sueo de diez
aos de construir un World Trade Center. Tobin y los funcionarios de la AP reconocieron el valor
de los cambios en el diseo que nosotros propusimos, y nos eligieron para encargarnos de la fase
previa a la construccin de la totalidad del proyecto. Pero haba una trampa.
A causa de toda la presin que Fuller y Turner ejercieron sobre la Junta de Comisionados, el
contrato de la AP estableca expresamente que la empresa seleccionada para la fase previa a la
construccin deba dejar de prestar sus servicios despus de dicha fase.


Para reducir el costo del acero en las Torres, dividimos el trabajo entre once empresas diferentes.

No quera firmar un contrato con la inclusin de semejante clusula, pero quera hacer el trabajo,
as que busqu la ayuda de un especialista para poder superar esta clusula que poda destruir el
contrato.
Samuel I. Rosenman, un abogado que haba trabajado como redactor de los discursos de los
presidentes Roosevelt y Truman, era mi vecino y amigo, y le ped que me ayudara a lograr que
esta clusula contractual quedara eliminada y a redactar una sustituta que nos permitiera ser
tomados en consideracin para la fase de construccin pero que, al mismo tiempo, cumpliera las
exigencias de la AP sin garantizarnos de quedar elegidos. El concepto original de la AP haba sido
que al final de la fase previa a la construccin, llamaran a licitacin para la segunda fase, la de
construccin. Frente a Tobin y al jefe de construccin de la AP, Sam Rosenman y yo alegamos que
el suscribir el contrato para la fase previa a la construccin no debera automticamente impedir

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que nos tomen en consideracin para ejecutar la fase de construccin y que nuestra clusula
sustituta protegera tanto a ellos como a nosotros. Finalmente, estuvieron de acuerdo.
No me propona precisamente hacer esto con mala intencin, pero saba que, gracias a dos
dcadas dedicadas a la construccin, las fases de preproduccin y de produccin de la
construccin se superponan inevitablemente. La Fase Uno se mezclara con la Fase Dos, y, tena
la esperanza, de que la AP viera sencillamente los beneficios de seguir trabajando con nosotros,
como parte de su equipo, a lo largo de la fase de construccin.

Nervios de Acero

Saba que la Fase Uno tendra que fusionarse con la Fase Dos en casos tales como los contratos
futuros para la adquisicin de materiales. Las torres iban a ser tan grandes, y sera necesario
utilizar tanto acero y otros materiales, que estos suministros tendran que contratarse y
fabricarse con la suficiente antelacin para que pudieran estar disponibles puntualmente para la
construccin. El primer ejemplo fue el contrato para el acero estructural. En ese momento, la
mayora de los edificios de gran altura se construa con superestructuras metlicas, con vigas de
acero verticales y horizontales y columnas que enmarcaban y sostenan cada uno de los pisos. Las
columnas se encontraban en el interior, de modo que la parte exterior no tena que sostener m s
que los muros cortina aventanados. Para las torres del World Trade Center, el enfoque fue
diferente: el apoyo estara en los bordes y en el ncleo central. Cerchas horizontales sostenan
cada uno de los pisos, extendindose desde las columnas exteriores hasta el ncleo. La estructura
era una caja dentro de una caja, la caja exterior o jaula hecha de cincuenta y nueve columnas de
acero con una distancia de tres pies entre cada una, con ventanas entremedio; y la caja interna,
en el ncleo, hecha de cuarenta y siete columnas que albergaban los ascensores, los vestbulos de
los ascensores, los huecos de la escalera y los baos. Este diseo le daba al edificio una gran
estabilidad y una buena resistencia horizontal al viento as como a las cargas gravitacionales. La
distribucin tambin ofreca a los ocupantes casi tres cuartos de acre de espacio libre de
columnas por piso. Los edificios fueron diseados para que pudieran realmente oscilar alrededor
de tres pies, con el viento ms fuerte sin agrietarse. Para minimizar la probable sensacin de
movimiento dentro del edificio, as como el ruido por deslizamientos, se instalaron unos 10.000
amortiguadores visco-elsticos entre la estructura del piso y los muros exteriores.
Hubo que comprar tanto acero que pareca que poda haber slo dos candidatos, U.S. Steel y
Bethlehem Steel, los proveedores y fabricantes siderrgicos ms grandes del pas. En 1964,
ambas compaas le haban comunicado a la Autoridad Portuaria que el costo estara alrededor
de los 82 millones de dlares para proveer y montar todo el acero. Pero en el momento de la
licitacin formal, presentaron presupuestos revisados que eran casi exactamente los mismos, por
aproximadamente 100 millones de dlares, o 100 dlares por tonelada.
Cuando faltaba un ao para la fecha en que necesitaramos el acero disponible en la obra,
informamos a la AP que se deban adjudicar los contratos del acero estructural, ya que se
necesitaba al menos un ao para la licitacin, la fabricacin, el transporte y la entrega del acero
armado. Esta, por supuesto, era una de las decisiones de la fase de construccin que no poda ser
postergada hasta la adjudicacin de un contrato para el contratista general. La AP reconoci que
esto era cierto y nos solicit que organizramos la licitacin y nos ocupramos de la negociacin
del contrato o contratos del acero. Enviamos, entonces, las solicitudes para las licitaciones y las
dos compaas ms grandes volvieron a presentarse con ofertas selladas que eran casi
exactamente las mismas, 118.1 millones de dlares para Bethlehem, y 122.2 millones de dlares

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para U.S.Steel, o ms de 120 dlares por tonelada, 20 por ciento ms que en sus presupuestos
previos.
Como los funcionarios de la AP haban ya aprobado un presupuesto de 100 millones de dlares
para el acero, las propuestas de los dos gigantes siderrgicos eran inaceptables. Qu se poda
hacer? La situacin se vio agudizada cuando los crticos del proyecto de las torres del Trade
Center se enteraron de las ofertas y publicaron anuncios de una pgina diciendo, en efecto, Las
cifras son escandalosas. Y era as. Era obvio, para m y para muchas otras personas, que los dos
candidatos haban intercambiado informacin, ya que ambos se presentaron con una oferta 20
por ciento ms alta que la primera, aunque el trabajo que haba que realizar no haba cambiado.
Muchos componentes del edificio iban a incluirse en el contrato siderrgico: por lo menos tres
tipos de acero, y dos procesos diversos terminacin y fabricacin, adems de montaje. En la
base de los edificios se utilizara acero de alta resistencia, para las columnas y vigas se elegiran
aceros convencionales, y las cerchas y los paneles de otras formas se haran con otro tipo de
acero y con mtodos de fabricacin diferentes. Saba que las grandes compaas tendran que
subcontratar gran parte del trabajo a empresas ms pequeas que se especializaban en estos
otros tipos de acero o de fabricacin. As que le suger a Tobin que negociramos directamente
con estos proveedores especializados y de este modo eliminbamos los costos extra que U.S.Steel
o Bethlehem estaban intentando cobrar a la AP por trabajos que ellos no iban ni siquiera a
realizar internamente sino que seran pagados, ms bien, por administrar los trabajos.
Mi sugerencia fue de gran peso para Tobin porque l saba que Tishman Construction no ganara
ni ms ni menos dinero, con nuestro acuerdo a suma fija, si el costo total del acero fuera $20
millones ms o $20 millones menos. Esto reforz la honestidad de nuestro razonamiento, as
como nuestro acuerdo con la Autoridad Portuaria y nuestra relacin profesional con ellos.
Todos se esperaban una gran resistencia por parte de los funcionarios de la AP a esta idea de
celebrar diferentes contratos para el suministro de acero con compaas ms pequeas. Uno de
los funcionarios de la AP era un defensor de Bethlehem Steel, y afirmaba con vehemencia que el
contrato deban cerrarlo con esa compaa.
Exista un potencial problema adicional del que nos dimos cuenta cuando nuestro personal viaj a
lo largo del pas, solicitando ofertas a las pequeas empresas siderrgicas, como por ejemplo,
para las lminas a una compaa que construa cascos de barcos y coches Pullman en la costa
oeste, o tambin para las planchas de acero de alta resistencia en forma de arpa a una compaa
en Pittsburgh que se especializaba en este tipo de trabajos. Todos los potenciales candidatos se
mostraban cautelosos porque no queran arruinar sus normales relaciones con las grandes
compaas, que regularmente les enviaban pedidos significativos. Para que estos fabricantes
independientes aceptaran los trabajos de la AP, era necesario que recibieran una especie de
proteccin contra la accin de los gigantes del acero, a pesar de que para muchas de estas
pequeas compaas el trabajo para las Torres del Trade Center sera el ms importante que
alguna vez hubieran hecho. Ningn fabricante quera ser boicoteado por Bethlehem o U.S.Steel.
Exista solamente un modo para garantizarles que no seran boicoteados: excluir deliberadamente
a Bethlehem y U.S.Steel de futuras licitaciones para las torres del World Trade Center. Y esto es lo
que hizo la AP, con nuestra ayuda. Tobin consider aceptable esta frmula debido al precio
descomunalmente alto de las ltimas ofertas de las compaas lderes, y debido a la diferencia de
$40 millones a favor de la AP, entre estas ofertas y las que podamos tentativamente solicitar a las
compaas ms pequeas. Sin embargo, slo despus de haber asegurado a Tobin que se poda
ahorrar un promedio de $40 millones, y de haber informado a las pequeas empresas que
Bethlehem y U.S.Steel no podran proveer ni montar el acero para las torres, los fabricantes
independientes especializados se sintieron lo suficientemente tranquilos como para presentar sus
ofertas. Para cubrir los once componentes del trabajo, el total de todas las ofertas de las

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pequeas compaas alcanz la suma de $100 millones, precisamente la cantidad que nosotros
habamos previsto.
Tobin estuvo conforme con este acuerdo, y tambin John Skilling y Les Robertson, los ingenieros
estructurales. Tobin ahora quera que presentase este panorama relativo a la compra del acero a
la Junta de Gobernadores.
Fue un gran da para m, la presentacin ms significativa que alguna vez haya hecho. Era todava
joven, tena poco ms de cuarenta aos. La mayora del directorio estuvo de acuerdo con mi
sugerencia de abrir la licitacin a las pequeas empresas siderrgicas. El defensor de Bethlehem
se opuso. Pregunt cmo poda la AP confiar en Tishman para cumplir con el presupuesto? Mi
respuesta debera haber sido obvia para l, pero estaba muy contento de poder darla: le respond
que no tenamos ningn inters financiero en la decisin a tomar, y que no ganaramos ni un
centavo de ms ni de menos, sin importar lo que decidieran hacer, pero abrir la licitacin a los
contratistas especializados le ahorrara al proyecto $40 millones en las dos torres. El directorio de
la AP decidi hacer la licitacin a nuestra manera. Bethlehem Steel y U.S.Steel quedaron fuera de
la licitacin, y se extendieron once contratos por separado para cada una de las secciones
estructurales de acero requeridas. El costo final de la fabricacin y montaje del acero ascendi a
$96 millones por cada torre. Como haba tanto acero para utilizar, y no haba suficiente espacio
en la obra para depositarlo, el acero se despach por tren a un sitio en Nueva Jersey. All, cada
pieza fue etiquetada con un nmero identificativo y solamente las piezas debidamente
numeradas se enviaban a la obra en tren o en camiones con un esquema de entrega preciso.
Nunca hubo un segundo round de licitacin para la gestin de la fase de construccin del WTC.
Nuestra tarea en la fase previa de construccin simplemente continu con la gestin de la
construccin de toda la obra, y sencillamente seguimos trabajando, enviando las facturas todos
los meses y recibiendo los pagos de la Autoridad Portuaria. Tishman Construction figuraba como
Contratista General pero actubamos como empresa de Gerenciamiento de Construccin y nos
pagaban el multiplicador del costo de todo el personal ejecutivo que proporcionamos al proyecto.

Los Ascensores

Austin Tobin era un tipo con una visin global de las cosas, no era un gerente prctico. Prefera
que sus subordinados hicieran el trabajo de detalle. Por ejemplo, uno de sus subordinados, que
era tambin un funcionario de la AP, se estaba ocupando de las licitaciones para los ascensores.
Yamasaki y Roth haban adoptado el esquema del vestbulo en el cielo (sky lobby), utilizado
anteriormente en el Hancock Center, aunque en las Torres WTC no exista ninguna divisin
natural entre los pisos inferiores, destinados a la parte comercial, y los superiores, destinados a la
parte residencial, como se haba dispuesto en el edificio Hancock. Enormes ascensores
trasbordadores (shuttle) llevaran a la gente hasta un piso intermedio, mientras que un grupo
de ascensores ms pequeos funcionaran para los pisos superiores, y otro grupo se dedicara a
los pisos que iban desde la planta baja hasta el piso intermedio. Los shuttles iban a ser los
ascensores con mayor capacidad que se hubieran utilizado hasta ese momento, capaces de
albergar 50 personas (10.000 libras). La velocidad a la que podan viajar estos ascensores tena un
lmite, porque a una velocidad de ms de 1.800 pies por minuto los odos comienzan a taparse y
se siente la presin de la fuerza de gravedad del mismo modo que la perciben los astronautas
cuando se lanzan en un cohete al espacio.

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El diseo, conocido como el sistema de transporte vertical ms grande de la historia, como


afirmaba un informe, inclua no slo 200 ascensores sino tambin un extenso sistema de cuarenta
y nueve escaleras mecnicas para transportar a la gente de un piso a otro.
Otis y Westinghouse eran los nicos candidatos posibles. Yo haba realizado dos proyectos
considerables con cada uno de ellos. Se haban presentado con ofertas que eran, como en el caso
de las empresas siderrgicas, prcticamente idnticas y ms elevadas que las que haban
inicialmente preparado para la Autoridad Portuaria meses atrs. La AP estaba considerando
adjudicar los ascensores del Edificio A, a Otis y los del Edificio B, a Westinghouse pero para m,
esta decisin no tena mucho sentido. Ascensores de la velocidad y el tamao que se requeran
no se haban contemplado nunca anteriormente, y por lo tanto, las dos compaas tendran que
comenzar a planificar desde cero toda la ingeniera y los detalles de diseo, razn por la cual
probablemente los costos presupuestados haban sido tan altos. Tobin me pregunt entonces
qu decisin debera tomar la AP. Le suger que seleccionramos una u otra compaa,
preferiblemente aquella con mayor experiencia, y que tratramos de negociar un contrato
beneficioso para los ascensores de ambas torres. Me pidi informalmente que viera qu poda
hacer con respecto a este asunto, y le dije que yo probara primero con Otis. Nos pusimos de
acuerdo con Tobin sobre este punto, y tambin con respecto al hecho de que nadie en la
Autoridad Portuaria deba saber que le ofreceramos el trabajo a la Otis sin pasar por el normal
procedimiento de licitacin.
Al da siguiente me reun, a solas y sin que nadie lo notara, en un bar cerca de mi oficina, con
Frank Wingate, un vicepresidente senior y director de Otis, y le ofrec el contrato por ambas
torres a un precio 80 por ciento del monto que ellos y Westinghouse haban ofertado pocos
das atrs. Otis inmediatamente acept.
Y tambin Tobin.
Este contrato por adjudicacin directa era un procedimiento atpico para que una institucin
pblica se lo permitiera y se beneficiara de l, pero Austin Tobin era un lder slido, con mucha
confianza en su capacidad de decisin. Su disposicin para tomar esta inusual postura hizo que lo
respetara tremendamente; ms an, su respeto hacia mi persona, que estaba sobrentendido en
su decisin de permitirme negociar y adjudicar esta obra por mi cuenta, me llen de gratitud y
orgullo.

Un Par de Cambios

Yamasaki haba querido que las fachadas de la torres gemelas, y las de los otros edificios ms
pequeos que rodeaban las torres, fueran realizadas en acero inoxidable para que lucieran una
superficie brillante que refleje la luz.
Para m esta idea era poco realista. Pudimos demostrarles, a l y a la AP, que no existan
suficientes proveedores de acero inoxidable o fabricantes especializados de este material en
ningn lugar del mundo, y que, an en el caso de existieran, el costo de utilizar acero inoxidable
habra sido prohibitivo. Como alternativa, sugerimos utilizar aluminio. Trabajamos entonces con
Alcoa para obtener una aleacin de aluminio anodizado que brindara ese efecto brillante y
reflectante que el arquitecto deseaba, pero que resultara ms liviano que el acero y tambin ms
resistente al deterioro provocado por condiciones meteorolgicas. La mayor preocupacin, en
ese departamento, eran las cualidades corrosivas de la sal que provena de las aguas cercanas del
Ocano Atlntico la gente no se da cuenta hasta qu punto la sal en el aire puede convertirse en
cidos que carcomen el acero. La fachada de aluminio se entregara en la obra en paneles que

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eran mucho ms livianos que los de acero, por lo tanto, mucho ms fciles de maniobrar, y seran
instalados despus de completar la construccin del interior de todos los pisos.
Los cdigos de edificacin y seguridad en materia de incendios de la ciudad de Nueva York fueron
modificados en 1968, y aunque estos cdigos no se aplicaban a los edificios de propiedad de la
AP, sta exigi que donde fuera posible estos nuevos cdigos tenan que respetarse al construir
las Torres Gemelas. Esto signific, por ejemplo, que se utilizaron materiales resistentes al fuego
(refractarios) en toda la obra para proteger el acero estructural, las vigas y las cerchas. Se utiliz
mampostera de yeso a prueba de incendios de un grosor adecuado, trabajando con materiales
refractarios para proteger las columnas centrales.
La construccin de las torres llev varios aos, y se llev a cabo en una manera notablemente
equilibrada y sin problemas, teniendo en cuenta la magnitud del proyecto, los cientos de
subcontratistas que participaron y la complejidad de los programas de almacenamiento y entrega
de materiales y, por supuesto, la necesidad de trabajar entre 100.000 personas de Nueva York,
Nueva Jersey y Connecticut que llegaban al lugar todas las maanas y lo dejaban al caer la tarde.
Una vez ms, tuvimos que ser expertos y muy cuidadosos al trabajar en un importante centro
donde convergan tantos medios de transporte, y debamos preservar la seguridad de las
multitudes de gente que circulaba en todas direcciones junto a la cual estbamos trabajando.
Como si fuera un gran amplificador de componentes prefabricados, negoci su utilizacin para las
torres del World Trade Center con los distintos sindicatos que tenan jurisdiccin sobre reas
como la electricidad, la plomera, y las instalaciones de lneas telefnicas. La elaboracin de las
piezas en una fbrica, en vez que en la obra, permita mayor control de calidad as como una
cierta economa y una mayor rapidez. Los componentes prefabricados se podan almacenar fuera
de la obra y despachar slo cuando resultaban necesarios y estaban listos para ser instalados.
Como los equipos mecnicos se instalaban primero, en la planta baja del edificio, los pisos
inferiores de las torres estaban disponibles para ocuparse mucho antes de completar los pisos
superiores. La AP mud sus oficinas a la Torre Norte en 1970, y por un tiempo fueron los nicos
ocupantes de ese edificio. La Torre Sur comenz a recibir inquilinos en enero de 1972.
La ceremonia de inauguracin de las torres del World Trade Center fue en abril de 1973. Para
nosotros, haban sido cinco aos de trabajo duro y constante, y me senta muy feliz de estar all.
Sin embargo, estaba conmocionado porque Austin Tobin haba sido forzado a dejar su cargo de
director en 1972 despus de treinta aos, y decidi no asistir a la ceremonia. Todos los que
habamos trabajado con l y sabamos de su integridad y de su dedicacin a la creacin del World
Trade Center estbamos disgustados por el momento elegido para un golpe de este tipo. Estoy
seguro de que contribuy a su muerte prematura en 1978.
Tiempo atrs, antes de que comenzramos la construccin propiamente dicha del World Trade
Center, se present un lder del sindicato de trabajadores a realizar un piquete frente a nuestras
oficinas del 666 de la Quinta Avenida. Este hombre, junto a un grupo de obreros de la
construccin se instalaron all, da tras da, sosteniendo pancartas que denunciaban polticas
supuestamente antisindicales por parte de nuestra compaa. Las acusaciones estaban dirigidas
no slo a la compaa sino tambin a m personalmente, lo que me enfad y me disgust
muchsimo porque, tanto yo como la compaa, nos enorgullecamos de actuar siempre en favor
de los sindicatos, y de tratar siempre con ellos en todos nuestros trabajos de construccin en
Nueva York y en todas las otras ciudades donde funcionaban los sindicatos de trabajadores de la
construccin. Despus de indagar un poco, descubr que el blanco de estas protestas no era yo
realmente o mi empresa, sino ms bien el proyecto del World Trade Center y especialmente la
Autoridad Portuaria, que haca poco haba adjudicado algunos contratos sin dar participacin a
los sindicatos relativos a trabajos que la AP estaba realizando por su cuenta. El manifestante, y en
especial los piquetes organizados frente a nuestras oficinas, hicieron enfurecer al to Norman.

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Aos ms tarde, me encontr con el manifestante, y me dijo que haba elegido a nuestra
compaa como blanco, y a m en particular, porque l saba que yo estaba a favor de los
sindicatos y que la protesta me iba a llegar al corazn, y esperaba que quizs yo podra convencer
a la Autoridad Portuaria de que adjudicara los contratos de todos sus proyectos solamente a los
contratistas que pertenecan a los sindicatos.
Poco tiempo despus de que nos hubieron adjudicado el proyecto del World Trade Center,
Norman Tishman cay muy enfermo. Dej la compaa por completo y le fue diagnosticado ALS,
esclerosis lateral amiotrfica, enfermedad de Lou Gehrig, una enfermedad mortal. Estaba
postrado en cama en su departamento, y lo fui a visitar all. Nunca se haba mostrado
particularmente entusiasta o comprensivo con la divisin de construcciones de nuestra compaa,
haba siempre demostrado una cierta frialdad respecto a mi persona y se mantuvo siempre ajeno
a lo que yo haca. Era tambin un hombre que rara vez elogiaba a alguien espontneamente, y
menos a m. Sin embargo, durante esta visita en su lecho de muerte, dijo que estaba muy
orgulloso de m y de nuestro departamento de construcciones por haber conseguido el proyecto
del World Trade Center. Esto signific mucho para m. Poco tiempo despus de mi visita, en 1967,
Norman falleci, a la edad de 65 aos. El hermano mayor que todava viva, David, trece aos
mayor, se haba retirado. La conduccin de la Compaa Tishman Realty & Construction estaba
ahora completamente en manos de la tercera generacin, Bob, Alan y yo.

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Fue un gran da cuando completamos la construccin de las primeras Torres Gemelas,
y se volvieron parte del horizonte de Manhattan.

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CUATRO - Transiciones

Los desayunos de la familia



A lo largo de mis primeros aos con Tishman Realty, el clan Tishman se reuna para
desayunar durante la semana antes de entrar a trabajar. El lugar del encuentro era el
Hotel Lombardy, situado al lado del 445 de Park Avenue donde en ese entonces se
encontraba nuestra Oficina Central. Pronto aprend que los temas importantes de la
compaa se deberan tratar durante estos desayunos. Como esto era as, muchas veces
entre los asistentes se encontraba el to Alex con sus dos hijos, quienes no estaban en el
escalafn superior, pero queran sentir como si lo estuvieran o pronto lo fueran a estar.
Esto me causaba gracia y a veces hasta me enojaba un poco el hecho que estos
segundones quisieran aparecer, aunque tambin entiendo el motivo de querer estar
presente. Yo participaba de los desayunos de la familia porque no tena un padre dentro
de la jerarqua que me apoyara, y de no haber estado, seguramente no me hubiera
enterado de informacin importante sobre el rumbo de la empresa y ms importante
an, no hubiera podido formar una actividad totalmente separada, bajo el emblema de
Tishman Construction Company.
En 1957 cuando nuestra oficina central se traslad al 666 de la Quinta Avenida, los
desayunos se llevaron a cabo en el Berkshire Hotel ubicado en la 52 y Madison. Despus
de un tiempo me cans de los desayunos de la familia y dej de asistir, estableciendo sin
embargo otra tradicin, la de desayunar con mis colegas senior de la construccin, en el
restaurant Stouffer ubicado en el primer piso del edificio al 666.
Hacia fines de los 60 ya no se llevaban a cabo los desayunos en familia, en parte porque la
mayora de mis tos se haba retirado de la compaa llevndose la tradicin, y por otra
parte porque Bob, mi primo mayor, se encontraba a cargo y a l no le interesaban las
confabulaciones diarias en familia. Bob ocupaba el puesto ms alto en la compaa,
aunque en ese entonces, no lo llambamos CEO. En general haba menos Tishman, ya que
mis primos Bill y Peter se haban ido de la compaa y mi primo Ed se dedicaba
exclusivamente al arrendamiento de la propiedad y no perteneca a la gerencia superior.
Bob nunca cuestion mis opiniones ni mis juicios como lo hacan mis tos, por ejemplo me
dej hacer lo mo con el proyecto del World Trade Center. Despus de todo, Bob no
tena hijos que pudieran competir conmigo y pareca apreciar mis aportes en todos los
aspectos del negocio, no solo en aquellos relacionados a nuestras actividades de
construccin. La corporacin haba evolucionado en tres divisiones importantes. Bob, con
la ayuda de su yerno Jerry Speyer, diriga la parte de bienes races del emprendimiento,
adquiriendo terrenos y llevando a cabo la parte financiera relacionada a nuestro portfolio
de edificios de oficinas. Alan, hermano de Bob, se encargaba de la divisin de
gerenciamiento, administrando y arrendando los edificios de oficinas que pertenecan a

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la familia. A esta altura yo estaba a cargo del departamento de construcciones; en ese


entonces construamos para nuestro propio portfolio, y, en base a un honorario, para
otros desarrolladores y entidades pblicas, entre los cuales hubo proyectos destacados
como el Hancock y las torres del World Trade Center.
De acuerdo con el nmero de empleados y por el espacio ocupado, la divisin de
construccin era a lo lejos la ms grande de la compaa. Tena un importante ingreso en
dlares pero la mayor parte de esa ganancia se utilizaba para cubrir salarios y gastos
generales. La divisin de desarrollo era la mas pequea en cuanto al nmero de
empleados, y a pesar de ser la divisin donde se podra hacer mucho dinero, tambin era
la fuente con ms exposicin de riesgo. La divisin de gerenciamiento era la segunda en
cuanto al contingente de empleados, con un marcado nmero de oficinas en nuestras
oficinas centrales del 666 de la Quinta Avenida; tena ms fuentes de ingreso que la
nuestra aunque generaba menos dinero, pero no contaba con el potencial a favor que
tenan la divisin de desarrollo y mi divisin de construccin.
Sin embargo, todos ramos empleados de la compaa pblica Tishman, y esa estructura
pblica se convirti en un tema de discusin continua entre Bob, Alan, Jerry Speyer y yo.

La Empresa Pblica y sus Dificultades


Tishman Realty & Construction se haba hecho pblica en l928 cuando mi padre era el
segundo en dirigir despus del to David. En ese momento pareca una buena idea, como
en el clich, era una forma de sacar ventaja de los exuberantes precios del mercado de
acciones y adjudicarle un valor total a las tenencias de la familia. De ah en ms, por un
corto tiempo todo marchaba sobre rieles; la compaa era duea de un portfolio de
edificios de apartamentos de lujo, mayormente ubicados en lo mejor de Park Avenue,
cuyos alquileres producan un muy buen ingreso. Otras familias de constructores
desarrolladores no siguieron nuestro ejemplo de hacer pblica la empresa, y
mantuvieron sus compaas familiares privadas. En ese entonces, ser una compaa
pblica pareca ser una ventaja tus libros se encontraban relativamente abiertos, algo
atractivo para los subscriptores, y los requisitos de la contabilidad pblica permitan que
los accionistas pudieran ver qu era lo que se haca y cmo se lograba. Todo esto
funcionaba durante el boom econmico y cuando aumentaba el mercado de acciones.
Despus de la crisis del 29, ya no era tan buena idea ser una compaa pblica dentro del
ambiente de bienes races. Enseguida despus de colapsar el mercado de acciones, los
inquilinos de los edificios en Park Avenue que haban sido ricos, perdieron tanto dinero
que no podan enfrentar los alquileres. Durante la dcada del 30 el mercado de acciones
se mantuvo bajo llevando consigo el valor de las acciones Tishman. Sin embargo, el precio
de la accin de nuestra compaa no era tan importante para nuestros accionistas como
lo era el precio de, por ejemplo, la accin de nuestra compaa manufacturera, dado que
la mayora de los accionistas de la Empresa Tishman eran miembros de la familia y sus
aliados, quienes no compraban ni vendan acciones.

71

La ecuacin cambi nuevamente despus de la Segunda Guerra Mundial. A medida que la


demanda reprimida por viviendas y oficinas conduca a un aumento increble en la
construccin de edificios, nosotros ganabamos dinero, y la estructura de empresa pblica
era una configuracin de propiedad conveniente. Pero quince aos despus de terminada
la Segunda Guerra Mundial, cuando baj ese auge de post guerra, la estructura como
empresa pblica se volvi una carga.
El cambio de positivo a negativo se produjo por la llegada de modificaciones al cdigo de
impuestos sobre quin y cmo se podran depreciar un edificio y sus componentes. Las
nuevas leyes permitan la depreciacin rpida de un edificio y de los componentes como
los ascensores y otras maquinarias, en formas que un individuo pudiera utilizar para
compensar los ingresos comunes y terminar con ahorros importantes porque l o ella
tendran que pagar mucho menos en impuestos sobre los ingresos personales. Pero
solamente los dueos y desarrolladores privados podan sacar ventaja de esta
depreciacin rpida. Todava se poda aplicar la depreciacin para el beneficio de una
empresa pblica pero no para sus accionistas. La vida til de ciertos elementos de un
edificio determinaba el criterio para el programa de depreciacin; si el sistema de
calefaccin deba ser reemplazado cada diez aos entonces el programa de depreciacin
se calculaba sobre diez aos mientras que la depreciacin del edificio en s debera
calcularse por muchos, muchos aos. Si se colocaban divisiones para un inquilino en base
a un alquiler de cinco aos, entonces se podan depreciar esas divisiones sobre un
periodo de cinco aos. Los clculos de depreciacin acelerada eran las partes del cdigo
de impuestos que ofrecan los respiros ms importantes a los propietarios.
El problema para la familia Tishman era que no podamos trasladar los beneficios de la
depreciacin acelerada de los edificios a nuestros accionistas, afectando negativamente a
nuestros accionistas ms grandes incluyendo los miembros de la familia que dirigan la
compaa. Cuando comparamos nuestra inversin en la compaa pblica Tishman Realty
versus una inversin similar de un desarrollador privado, se hizo obvio que debamos
privatizarla. Hasta hacerlo, nuestra compaa pblica continuara sufriendo el doble de
mala suerte: no solo no podamos depreciar nuestros edificios ni para nuestro propio
beneficio ni para el de nuestros accionistas, sino que nuestros competidores
desarrolladores s podan, y los beneficios en impuestos que obtenan les permitan
levantar y alquilar edificios a precios muchos ms bajos por metro cuadrado de los que
poda ofrecer nuestra compaa. El resultado fue que, en ms de una ocasin, nos
enfrentbamos a una situacin en donde levantbamos un edificio en una esquina
cntrica, solo para que un competidor levantara otro edificio similar a una cuadra,
atrayendo a nuestros posibles inquilinos al ofrecerles negocios ms interesantes.
Transcurrido un tiempo, a medida que se incorporaban los beneficios de la depreciacin
acelerada, nuestra estructura corporativa pblica se volva ms negativa para nosotros y
para nuestros accionistas principales.
A medida que se acercaban los aos 70, la familia trat de recuperar todas las acciones
existentes que estaban en manos de terceros, pero eso no funcion y la estructura
pblica continu siendo la familia la propietaria principal con alrededor del 35%.
Aunque los Tishman tenamos el mayor paquete accionario, tanto Bob, Alan, Jerry y yo
recibamos nicamente un salario, mientras que nuestros competidores, los jefes de las
compaas privadas, levantaban edificios parecidos a los nuestros y se volvan bastante
ricos a travs de sus actividades. Por ejemplo, en l974, nuestra compaa pblica tuvo

72

que registrar una prdida de $38 millones anuales, causada principalmente por la
depreciacin; con semejante prdida la compaa no pudo pagar dividendos a sus
accionistas. En l975 cerramos con una ganancia de apenas $1.8 millones sobre un ingreso
bruto de $85 millones. Sin embargo, an durante la cada, a nuestros competidores no les
iba tan mal. Nuestra cifra final empeor an ms por nuestro elefante blanco, el edificio
al 1166 de la Avenida de las Amricas, que habamos completado pero que no estuvo
bien alquilado a raz de la cada en bienes races y nos costaba varios millones de dlares
por mes en gastos administrativos. Eventualmente tuvimos que permitir que el edificio de
$100 millones entrara en una ejecucin hipotecaria; que luego fuera comprada en $ 32
millones por dos fondos de pensiones y la Compaa de Telfonos de Nueva York bien
por debajo de nuestro precio, pero por lo menos ya no tenamos que hacernos cargo de
acarrear los costos.
Las acciones en general tampoco eran atractivas. Esta fue la poca en la que el ndice
Dow Jones rondaba alrededor de los 1.000, cuando se consideraba que muchas de las
acciones estaban subvaluadas. Una suba de 12.5 puntos en el ndice por un da llegaba a
ser encabezado del New York Times. Se consider que en 1976 el negocio de la
construccin en Manhattan lleg a su nivel ms bajo desde 1951.
Nuestras discusiones internas giraron hacia la posibilidad de vender la compaa a otra
entidad, o dejar de cotizarla en bolsa, que significaba disolver la empresa pblica. El
resultado fue que no pudimos venderla porque al ser tan grande no era atractiva para
cualquier comprador corporativo. Pero establecimos que nuestros accionistas principales
Los Crowns de Chicago, los Scheuers, nosotros y otros individuos- estaramos mucho
mejor si disolvamos la compaa pblica, vendamos sus acciones y la reconvertamos en
una empresa privada. Este era un paso importante y uno que no se debera tomar a la
ligera, as que la decisin no se poda tomar en un da. Los Crowns y Scheuers, nuestros
accionistas principales, que no eran de la familia, tambin expresaron enrgicamente su
deseo de cambiar la estructura pblica de la compaa a una privada.
Para mediados de los 70, Tishman Realty & Construction era propietaria de un portfolio
de doce edificios considerables de oficinas. Al correr de los aos se haban vendido
algunos de nuestros edificios, como ejemplo principal el 666 de la Quinta Avenida que
alberg nuestra casa matriz. Ahora el proyecto del gasoducto tambin se achicaba,
demasiado como para poder mantener la empresa. Sabamos que uno de los factores
principales responsables de ese achique era la estructura pblica de nuestra compaa y,
el monto final despus de los impuestos que se traduca en tener que ofrecer nuestras
propiedades en alquiler a tasas mucho ms altas que las de nuestros competidores.
La decisin de dejar de cotizar en bolsa se mantuvo en vilo durante varios aos hasta que
lleg un clima particularmente favorable. Una nueva reglamentacin hizo muy atractiva
la posibilidad de vender todas nuestras propiedades rpidamente; si podamos
deshacernos de todas en el transcurso de un ao, sera considerada una liquidacin, una
transaccin en la cual no se impondra el impuesto a las ganancias sobre la recaudacin
obtenida por la compaa. Coincidimos en que deberamos liquidarla y comenzamos el
proceso.

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Compaa en Venta

Calcular el valor de los edificios que pertenecan a Tishman era relativamente fcil, ya que
los valores de bienes races se pueden computar basados en la ubicacin, ocupacin,
actuales niveles de alquiler y dems. Se esperaba que nuestro portfolio se vendiera a un
precio de entre $100 millones y $150 millones. La Compaa de Seguros Equitable Life
comprara diecisiete de nuestros edificios en un paquete por $ 107 millones. (Luego
Lazard Realty comprara el resto por otros $78 millones). Equitable tambin acord
contratar la divisin de gerenciamiento de Alan durante los primeros cinco aos para
administrar los edificios comprados, significando que esa divisin seguira existiendo
como una unidad de Equitable. Pero fue ms complicado poder calcular el valor de
Tishman Construction Corp., la divisin que yo haba creado y diriga. La familia decidi
contratar a Morgan Stanley para que brindara una evaluacin independiente del valor de
la divisin de construccin.
Me caus bronca la evaluacin a la que lleg Morgan Stanley por un poco mas de $2
millones, ya que yo senta que este precio estaba muy por debajo de lo que vala mi
divisin. Saba que era ms difcil ponerle precio a los honorarios de un proveedor de
servicios que a los activos devaluados como los edificios, pero el bajsimo clculo de
Morgan Stanley constitua un insulto. El monto me ofenda como accionista de Tishman y
como jefe y creador de la divisin. Por eso decid tomar el tema en mis propias manos.
Nadie ms en la familia estaba realmente interesado en el precio que ofrecan por mi
divisin, pero s estaban ansiosos por agrupar la divisin con los activos de bienes races y
venderlo todo dentro del perodo de un ao que le brindara a los accionistas el mejor
beneficio impositivo. Como persona enterada, la ley me prohiba comprar la divisin, y
adems en ese momento no tena la intencin ni los recursos para comprarla. Pero era mi
beb, yo lo haba visto crecer durante los aos y quera mantenerlo intacto.
As que cruc la calle literalmente hacia el Rockefeller Center, donde se encontraban
las oficinas centrales del imperio Rockefeller, conocidas como Rockefeller Center
Corporation. Conoca a los ejecutivos de esa empresa y ellos me conocan a m y a mi
equipo, habamos construido para ellos. El imperio de la familia Rockefeller era enorme,
con propiedades en Nueva York, no solo dentro del Rockefeller Center sino en otras
partes de la ciudad, como tambin otras zonas del mundo. Le pregunt a Alton G
Marshall, jefe de la Corporacin Rockefeller Center, si ellos estaran interesados en
adquirir nuestra divisin de construccin y a qu precio lo considerara. Al Marshall
conoca bien sus bienes races, haba sido Jefe del Estado Mayor para el Gobernador
Nelson Rockefeller, y anteriormente jefe de un importante banco de ahorros. Como
encargado de conducir todo el complejo Rockefeller Center, Marshall podra evaluar
nuestra compaa de servicios de acuerdo con su valor como una entidad operativa
aparte, y tambin de acuerdo con lo que poda valer para Rockefeller usarla en los
proyectos de construccin que ya tenan planeados.
Inmediatamente Marshall dijo que la Corporacin Rockefeller Center podra muy bien
estar interesada en adquirir nuestra divisin. Con anterioridad haban comprado
Cushman & Wakefield una empresa de corretaje de bienes races muy grande, que tena
una divisin que aconsejaba a los clientes sobre construccin, y como Rockefeller tena
muchos proyectos de construccin en trmite le sera de gran valor tener su propia

74

divisin de construccin. Una vez que Marshall dio indicios del inters de la Corporacin
Rockefeller Center, dej de buscar cualquier otro comprador. Aunque me poda jugar en
contra a m o a mis colegas de la construccin, si alguien que no fuera Rockefeller nos
comprara, no tenia inters en crear una situacin competitiva que aumentara un poco el
precio. Yo deseaba una venta que nos dejara intactos y nos permitiera seguir haciendo lo
que hasta ahora venamos haciendo con xito. Para ese entonces tenamos una
reputacin ms grande de lo que jams imaginamos, habamos construido recientemente
los tres edificios ms altos del mundo, el Hancock Center en Chicago con ms de 100
pisos y las dos torres del World Trade Center en Nueva York.
Tambin deseaba algo ms de la venta de la empresa pblica: ansiaba llevarme el
nombre Tishman, el logo del distintivo de mi divisin, y el legado de la familia. Era una
tarea complicada poder lograrlo. Las obligaciones remanentes y las prdidas de la
compaa Tishman deban cerrarse, y haba otras consideraciones. El Grupo Rockefeller
Center argument, y tuve que coincidir, que el nombre, logo y legado corporativo eran
parte integral de su precio de compra, un precio que yo haba aceptado. Esta prctica de
incluir el logo y la historia corporativa se conoce generalmente como la llave y la
nuestra encerraba la historia de los emprendimientos de la familia Tishman durante los
setenta y cinco aos precedentes.
La llave era importante porque significaba continuidad; y dentro de la construccin, como
en cualquier otro servicio profesional, son muy importantes la reputacin y longevidad
del negocio; al querer llevar la llave estaban remarcando las cualidades de continuidad e
integridad.
Al darme cuenta de su importancia, si yo no hubiera insistido en retener la llave, es
posible que la historia y reputacin del nombre y la marca Tishman no hubieran
sobrevivido.
Tambin saba que la gente encargada de edificar los tres edificios ms altos del mundo,
nuestro grupo de colegas expertos y altamente calificados, a quienes yo consideraba
como los mejores en el negocio, eran tan importantes como la llave.
Tenamos adems otro activo, el contrato de arrendamiento a largo plazo por dos de los
pisos del 666 de la Quinta Avenida, el edificio que para ese entonces ya habamos
vendido, pero que se segua conociendo como el Edificio Tishman. Mantenamos un
contrato por debajo del precio del mercado y con seis o siete aos todava por delante, y
por lo tanto era muy codiciado en pleno centro de Manhattan. Rockefeller, a diferencia
de Morgan Stanley, estaba dispuesto a proyectarse hacia fuera y calcular qu ingresos
poda generar la divisin de construccin por ao, una cifra que haba estado en aumento
por bastante tiempo y no mostraba seales de disminuir.
Claude Nash, el Vicepresidente Senior del Grupo Rockefeller, responsable de la
adquisicin de Cushman & Wakefield, calcul los nmeros para adquirir nuestra divisin
de construccin sugiriendo un precio de compra en efectivo de $7.5 millones, ms del
triple de lo calculado por Morgan Stanley. Yo calcul que al precio de compra sugerido
de $7.5 millones, la divisin de construccin cubrira en tres aos lo pagado por su
compra. Cuando se cerr el trato, Bob se encontraba en Europa y cuando se enter dijo
algo como que no poda entender cmo un ingeniero como yo haba logrado triplicar el
monto que Morgan Stanley haba fijado como meta. l no se opuso a que venda mi

75

divisin de construccin con la llave, que inclua el nombre Tishman Realty &
Construction.
Como mi divisin era por mucho la que ms empleados tena, necesitaramos el espacio
totalmente desarrollado y amueblado del 666 de la Quinta Avenida y su alquiler por
debajo del mercado, manteniendo el arrendamiento como parte de lo que se vendera al
grupo Rockefeller. De esta manera pude quedarme en la oficina de la esquina, la cual
haba ocupado desde que se inaugur el edificio.
Hacia ms de cincuenta aos, mis colegas y yo fuimos las primeras personas en
mudarnos al 666 de la Quinta Avenida, y sin ninguna duda, actualmente, somos los
habitantes ms antiguos del edificio. Mientras escribo esta historia sigo sentado en el
mismo escritorio en esa oficina. Esto s que es continuidad!
En mis discusiones con el Grupo Rockefeller durante la venta, pudimos establecer una
relacin que habilitara a la divisin de construccin a trabajar por s sola, como lo
venamos haciendo, y sin intervencin gerencial. Por qu interferir con algo que
funcionaba bien? A veces, resulta mucho ms astuto dejar las cosas como estn, como
deca el financista Bert Lance a su amigo el Presidente Jimmy Carter, Si no se rompi, no
hace falta arreglarlo.
Despus de haberle dicho a Bob Tishman sobre la oferta del Rockefeller Center
Corporation por $ 7.5 millones, los miembros del Directorio de la Corporacin Tishman
votaron por aceptarla. (Obviamente me abstuve de votar). La compaa Tishman Realty &
Construction, Inc. se convirti en subsidiaria de la Corporacin Rockefeller Center, an
antes de bajarla del listado de empresas pblicas y disolverla. Esto sucedi despus de
venderle a Equity la mayora de los activos de la corporacin los diecisiete edificios
comerciales-; distribuyendo el producto de esa venta entre los accionistas.
Lo que los accionistas de Tishman recibieron en pago con el producto de nuestra venta,
fue mucho ms de lo que hubieran recibido si vendan sus acciones de la empresa pblica
en el mercado de valores. Sin embargo, como la mitad de las acciones que tena mi padre
en la compaa se haban vendido haca tiempo, mi familia inmediata recibi la mitad de
lo que recibieron los hijos y nietos de mis tos por lo obtenido de la disolucin de la vieja
compaa pblica. Este pago reducido fue un recordatorio desagradable de viejos
tiempos, pero no tena forma de rectificar la situacin y eleg seguir adelante en lugar de
lamentarme.
La Compaa pblica Tishman dej de existir, y su pasivo y obligaciones desaparecieron
por completo con excepcin del nombre Tishman Realty & Construction y sus logos e
historia, que fueron pasados a mi grupo. Bajo el nuevo acuerdo, muy poco cambi para
los empleados de la anterior divisin de construccin Tishman. Seguamos ocupando las
mismas oficinas, con el nombre original en la puerta y seguamos brindando los servicios
de Gerenciamiento de la Construccin como lo habamos hecho en el pasado. Solamente
la estructura propietaria era nueva.


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Las Tres Entidades Tishman



Se haban formado tres nuevas entidades. La compaa de arrendamiento y
gerenciamiento de oficinas de Alan Tishman se encontraba bastante ocupada desde el
inicio, al continuar administrando las propiedades Tishman que ahora pertenecan a
Equitable. Robert Tishman y su yerno Jerry Speyer crearon Tishman Speyer Propiedades.
Durante varios aos, hasta construir un edificio (que nosotros le construimos) a pocos
metros, entregndonos su parte prorrateada del alquiler, Bob y Jerry continuaron las
asociaciones familiares con los Crowns y con Equitable, quienes le dieron un empujn
inicial al invertir mucho en la nueva compaa de bienes races Tishman Speyer.
Los tres primos y nuestras nuevas entidades nos llevbamos bastante bien, pero existan
algunos puntos molestos entre Tishman Speyer y la entidad de construccin que yo
diriga. Ahora que formbamos parte de la Corporacin Rockefeller Center, Tishman
Speyer nos contrat para realizar sus dos primeros proyectos. En la obra nuestra gente
usaba los cascos de Tishman Construction y los carteles al costado de los puentes y
cercados parecan anunciar que este proyecto era de Tishman Construction. Esta
sealizacin hizo que Bob, y particularmente Jerry, se sintieran muy molestos porque
estaban esforzndose por establecer la identidad de su nueva empresa en forma
independiente.
En este periodo, justo despus de la disolucin, ocurri un episodio raro. La compaa
pblica haba vendido a Equitable la mayora de sus propiedades existentes como un
portfolio, pero fueron tratados por separado algunos paquetes que iban a ser
desarrollados. Uno era para una propiedad en Newark, New Jersey que perteneca a
PSE&G. Me haba enterado por radio pasillo que Tishman Speyer haba cotizado un
precio muy por debajo del mercado por obtener los derechos de desarrollo, y que el
Directorio de la compaa pblica estaba por aceptar la oferta sin una licitacin
competitiva. Como muchos miembros de la familia Tishman, incluyndome a m, y otros
asociados que no eran de la familia, seguamos siendo propietarios substanciales de la
compaa pblica que se estaba liquidando, explot. En mi opinin lo que ofreca
Tishman Speyer no era un precio justo; si esta negociacin se llevaba a cabo de acuerdo a
lo configurado, los accionistas de la empresa pblica recibiran mucho menos de lo que
merecan. Inmediatamente me fui a ver a los nuevos encargados de mi divisin, los
Rockefeller, y les aconsej que presentaran una oferta por la propiedad PSE&G.
As lo hicieron y el Directorio de la empresa pblica no tuvo otra opcin que aceptar. Al
final, el precio pagado por Rockefeller era diez veces mayor que lo ofrecido por Tishman
Speyer y el producido de la venta a Rockefeller permiti pagar a los accionistas de la
compaa Tishman apropiadamente.
La movida en la venta de la propiedad PSE&G se hizo en forma muy callada y sin
atriburmelo pblicamente.
El que Tishman Speyer tratara de obtener dicha propiedad a travs de una transaccin
interna fue un error de principiante que no se volvi a repetir jams. Pronto la compaa
de Bob y Jerry se encontraba encaminada para convertirse en lo que es hoy, un coloso en
el campo de desarrollo de bienes races con una increble reputacin por su capacitacin
e integridad.

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Bajo el Paraguas de Rockefeller



Tenamos varios proyectos esperndonos cuando empezamos bajo el paraguas
Rockefeller. Estbamos construyendo el edificio Wells Fargo en Los ngeles para los
Rockefeller, y luego adelantamos la propiedad del PSE&G en Newark. Sin embargo
nuestro proyecto ms grande seria el EPCOT Center en Florida para la Compaa Disney.
En un captulo posterior cuento la historia completa de esta increble tarea y de mi larga
trayectoria con la Compaa Disney. Por ahora se las voy a resumir rpidamente. Nos
haban solicitado ser los Gerentes de Construccin para EPCOT, pero la construccin se
encontraba demorada ante la falta de petrleo y el aumento exorbitante en los precios
del crudo que fueron resultado de la guerra de medio Oriente en l973, el embargo del
petrleo por parte de los Estados rabes y los aumentos de precios que establecan los
miembros de la OPEC. La Compaa Disney asumi acertadamente que los americanos no
usaran tanto el automvil a raz del aumento del combustible y decidieron postergar la
construccin de EPCOT. Pero ellos queran que continuramos trabajando para la marca
Disney en Florida, que mantuviramos en su lugar a la gente clave para cuando volviera a
comenzar EPCOT, y nos pidieron que nos encargramos de la construccin de la segunda
etapa del Hotel Polynesian en Disney World. Esa tarea de construccin mantuvo
ocupados a nuestros empleados y nos dio la experiencia suficiente sobre el trabajo en
Florida, que a diferencia de la mayora de los otros estados, permita que tanto los
trabajadores sindicalizados como los que no lo eran trabajaran juntos en una locacin;
porque Florida era un estado con el derecho a trabajar. Lo que esto significaba en la
prctica era que los trabajadores afiliados entraban por una puerta al obrador, mientras
que los no sindicalizados entraban por otra- sin embargo una vez adentro no haba
ningn tipo de separacin y rara vez haba conflictos entre los que pertenecan al
sindicato y los que no pertenecan. La construccin del Hotel Polynesian fue una buena
forma para conocer las maneras de Disney y de que Disney nos conociera a nosotros.
Una vez que EPCOT estaba encaminada, viajaba a California regularmente para actualizar
a los Ejecutivos de Disney sobre el progreso logrado. Tenamos bastantes
responsabilidades para abarcar porque muchos de los jefes de Disney se encontraban
supervisando la construccin de Disney World Tokyo en Japn. Disney no contaba con los
empleados necesarios para supervisar Tokyo y el proyecto en Florida al mismo tiempo.
(Todo esto ocurri antes de la llegada de Michael Eisner y su socio Frank Wells a Disney
cosa que complicara los asuntos para m pero me estoy adelantando).

Cuando Fui Corriendo a Irn


Para mantener a nuestra empresa ocupada durante el periodo en que la economa de los
EEUU estaba abatida y el embargo al petrleo afectaba los viajes, retrasando la
construccin de EPCOT, empec a buscar otras asignaciones para construir. Era obvio que
deba buscar trabajo para mis colegas y para m. En forma indirecta, fue un perodo
durante el cual ms de una vez como les deca a mis amigosme fui corriendo a Irn.

78

Ms o menos al mismo tiempo vino a verme el Congresista John Murphy, graduado de


West Point, acompaado por un caballero iran, para hablar sobre una locacin ideal para
la construccin de un edificio comercial, justo al otro lado de la calle del edificio de
nuestras oficinas centrales, en la esquina sudeste de la Quinta Avenida y la 52. La
Fundacin Pahlevi, una entidad formada por el Sha de Irn en ese momento, haba
decidido suscribir la construccin de un edificio comercial en ese lugar, y su arquitecto
americano, John Carl Warnecke, pens que sera una buena idea que nos pidieran una
cotizacin sobre lo que podra costar esa construccin.
Revisamos los planos y llegamos a una cotizacin de aproximadamente $23 millones para
para la construccin de un edificio cruzando la calle desde nuestras oficinas centrales. Se
sorprendieron los que nos vinieron a consultar cuando les mencion el monto y me
pidieron que viajara a Irn para explicar el presupuesto al presidente del Senado iran, el
segundo hombre ms poderoso del pas despus del Sha. Acept la propuesta, porque
recientemente habamos inaugurado una oficina en Tehern, al igual que muchas otras
compaas de construccin que buscaban trabajo durante este perodo en los Estados
Unidos. Vol con Pan Am, cuyos propietarios tambin eran dueos del Hotel
Intercontinental. La lnea area contaba con un vuelo alrededor del mundo, el ms
destacado, que iba desde Nueva York a Tehern y luego cruzaba Asia y el Pacifico antes
de volver a Nueva York.
Como me imaginaba, pas mucho tiempo en el lobby del Intercontinental esperando las
llamadas para encontrarme con alguien. En los lobbies del Hilton e Intercontinental haba
muchos otros ejecutivos de varias compaas de desarrollo y construccin, algunos de los
cuales conoca. Solo despus nos enteraramos que todos estbamos persiguiendo los
mismos proyectos, para los cuales los arquitectos e intermediarios nos haban prometido
la luna, reclamando que por supuesto ellos tenan la llave de estos proyectos.
Un da mientras estaba en el lobby me lleg un mensaje de texto. El que llamaba era el
entonces primer ministro de Irn, presidente del Senado iran y presidente de la
Fundacin Pahlavi, quien representaba a Jafar Sharif-Enami. Quera verme en seguida y
haba enviado una limusina para llevarme hasta sus oficinas. Una movida de este tipo era
muy prestigiosa en Irn y varios de los que esperaban en el lobby se dieron vuelta.
Cuando llegu a las oficinas, me acompaaron a una oficina enorme y muy bien puesta,
en la cual hacia el fondo, se encontraba el escritorio donde estaba sentado Sharif Enami.
A medida que me acercaba al escritorio pude ver por el rabillo del ojo una puerta
entreabierta desde donde alguien estaba observando.
Cuando me sent en la silla frente al escritorio, le entregu a Sharif-Enami el presupuesto
que me haba pedido. Se sorprendi de que fuera tan bajo. Me coment que su
arquitecto y otros le haban presupuestado la construccin en $32 millones. Cmo
podra yo estar seguro de que mi clculo por $23 millones era correcto? Le expliqu que
como estbamos basados en Nueva York, estbamos capacitados y habamos construido
edificios en la Quinta Avenida regularmente, sabamos con certeza que nuestras cifras
eran correctas y actualizadas.
En ese momento se abri la puerta del costado y entr rpidamente el intermediario iran
que haba conocido en Nueva York. l y el presidente del Senado se pusieron a hablar en
farsi, que yo no entenda y luego me sacaron rpidamente de la oficina. Despus de lo
cual, nunca ms o una palabra sobre el proyecto de la calle 52, que finalmente fue

79

construido por una empresa de Nueva Jersey. Yo creo que durante la conversacin en
Farsi, el Senador se enter de que los $9 millones de diferencia que haba entre la
cotizacin por $32 millones y la de $23 millones, estaban destinados a los bolsillos de
alguno, entre los cuales presumo bien podra estar incluido el mismo presidente del
senado.
Despus de varios viajes a Irn llegu a conocer al Sha. Era muy encantador. Nuestra
empresa se encarg de algunos de los trabajos en el Hotel Intercontinental, pero no
sucedi mucho ms en Irn y apenas nos pagaron por el trabajo en el hotel. Sin embargo,
en un momento durante la cada del Sha y la toma de la embajada de los Estados Unidos
en 1979, cuando los americanos tuvieron que abandonar la ciudad de urgencia, pude
asegurarles doce asientos a mis empleados en un vuelo de Pan Am que sala de Tehern.

Algunos Wynn

Uno de nuestros mayores proyectos ajenos a Rockefeller, mientras nos encontrbamos
bajo el paraguas Rockefeller, fue el hotel casino para el empresario Steve Wynn.
Un da en mi oficina recib un llamado desde un avin privado cosa inusual para
mediados de los 70. El que llamaba era Roger Pelton, un ingeniero en estructuras de la
costa oeste a quien conoca muy bien. Me estaba llamando desde el avin privado de
Steve Wynn mientras volaban de Las Vegas a Atlantic City. Enseguida Roger le pas el
telfono a Wynn, quien me explic que haba comprado recientemente en Atlantic City
un casino pequeo en Las Vegas y que quera construir uno mucho ms grande con el
mismo nombre. Todava se encontraban en la etapa de diseo del proyecto en Atlantic
City y Roger le seal como lo habra hecho yo que era el momento de incorporar una
empresa capacitada en construccin como Tishman. Wynn me pregunt si podra
encontrarme con l en dos horas cuando su avin llegara a Atlantic City.
Le dije que no podra hacer eso, pero que s estara encantado de encontrarme con l la
maana siguiente. No parece muy interesado coment ponzoosamente Wynn. Le
contest, recatadamente, que tena otras citas para esa tarde pero que estara all bien
temprano al da siguiente, junto con mi ejecutivo principal, Milt Gerstman el hombre
que haba estado directamente a cargo de la construccin del World Trade Center.
Al da siguiente, Milt y yo nos encontramos con Steve Wynn y Roger Pelton, en la nueva
casa de Steve en Atlantic City. Estaba siendo remodelada para acomodar una oficina. Los
trabajadores llevaban cascos con el nombre Morse/Diesel. Lo que Wynn no me haba
dicho y lo que quizs Roger no sabra mientras estaba en el avin, era que Wynn haba
elegido previamente a nuestro competidor Morse/Diesel para construir su nuevo hotel y
que como favor, Morse/Diesel le estaba haciendo esta pequea remodelacin. Pero
estaba al tanto de que Wynn todava no haba firmado contrato con Morse/Diesel.
Podemos hablar sin que estos hombres estn en el cuarto? le pregunt a Steve mientras
sealaba a los trabajadores. Estuvo de acuerdo y los cuatro nos fuimos a otro cuarto.
Steve estaba impresionado por el rol de Milt Gershman como nuestro hombre encargado
en el World Trade Center.

80


Nuestro primer proyecto para Steve Wynn, el Golden Nugget en Atlantic City.

Mientras pronunciaba mi discurso, pude ver como Steve tambin se enganch


rpidamente con la idea del Gerenciamiento de la Construccin para trabajar con su
hotel. Morse/Diesel haba insistido en un acuerdo de costo aumentado, y yo remarqu
cmo podan desvirtuarse estos acuerdos frente a los aumentos de precios, mientras que
el concepto de nuestra empresa era trabajar con l para contener costos. Despus de
media hora aproximadamente, Steve se puso inquieto. Extendi su mano por encima de
la mesa diciendo que nos dara a nosotros el contrato para construir su Golden Nugget.
Era un buen comienzo. Pronto llegu a conocer, entender y admirar enormemente a
Steve Wynn. Valoro la gente con un buen sentido de diseo que disfruta del mismo.
Steve es uno de ellos, interesado apasionadamente en la esttica edilicia,
particularmente el color. A menudo, durante las reuniones, garabateaba con marcadores
mgicos de color. Fue muy irnico a la vez, porque en el momento que lo conoc el haba
comenzado a tener dificultades visuales asociadas a retinitis pigmentosa, una
disminucin en el campo visual. Steve puede ser muy complicado, demandando mucha
atencin, y muy seguro de lo que quiere pero, como he descubierto, estas son
caractersticas compartidas por muchos de los mejores y ms exitosos CEO. Steve aporta
a sus emprendimientos energa, inteligencia y un deseo de llegar ms all de lo ordinario
para crear algo espectacularmente nico.
Steve haba empezado su carrera en el negocio de las apuestas desde muy joven, cuando
trabaj en las mesas de los casinos. El padre de Steve, dueo de una cadena de bingos en
Maryland, falleci cuando Steve todava estaba en el colegio, y Steve tuvo que encargarse
del negocio. Con las ganancias, compr una participacin en el Hotel y Casino Frontier de

81

las Vegas, y con esas ganancias y el producto de una compaa de licores y vino que
tambin le perteneca, haba adquirido una participacin mayoritaria en el Golden Nugget
de Las Vegas.
Durante el recorrido, tambin estrech relaciones con Michael Milken, entonces
encargado de la seccin de la costa oeste de Drexel Burnham, una empresa corredora de
Wall Street. A pedido de Milken, Drexel le iba a prestar a Steve una cantidad importante
para la creacin del Golden Nugget en las Vegas la primera vez que una entidad de Wall
Street suscriba a un emprendimiento relacionado a las apuestas.
Como un primo poltico mo era director de la empresa, yo estaba al tanto de mucho ms
de lo que le di a entender a Steve sobre la participacin de Drexel Burnham en la
operacin. El prstamo a Steve haba sido aprobado a un nivel por debajo del de mi
primo poltico, y de la manera que resultaron las cosas, nunca tuve que decirle que
bamos a trabajar en el proyecto. La transaccin sali bien para todos.
Steve puso a su hermano menor a cargo del trabajo del da a da, supervisado por Milt
Gerstman quien lo tom bajo su ala en una relacin casi de padre a hijo.

Steve, Frank, George y Donald Tambin


De vez en cuando Frank Sinatra se quedaba en el Mount Kisco de Nueva York con Robert
F Wagner quien haba sido Gobernador de Nueva York, y su mujer Phyllis, vecinos mos de
quienes me haba hecho amigo y en cuya compaa cenbamos con el viejo Ojos
Azules. En algn momento se lo cont a Steve Wynn, quien expres inters en conocer a
Sinatra. Pude organizarlo y Sinatra eventualmente hizo varios comerciales
promocionando los casinos de Wynn.
A Wynn le encanta hacer bromas y a m me jug una de las mejores. Estaba desayunando
en Las Vegas con Ken, el hermano que estaba encargado de la construccin, quien me
inform que Steve quera reunirse conmigo en su cancha privada de golf. Yo no juego al
golf as que no estaba seguro de lo que quera, pero cuando un cliente me pide una
reunin, siento que debo responder. As que fui a la cancha de golf donde algunos
asociados de Steve me sealaron que lo poda encontrar en el tercer hoyo junto a un
compaero que no poda identificar desde lejos. No obstante, empec a sospechar un
poco ya que haba mucha gente de seguridad alrededor. Al acercarme al green, su
compaero se dio vuelta. Era el Presidente George H W Bush.
George, dijo Steve, quisiera presentarte a mi carpintero. A todos nos caus mucha
gracia.
Totalmente distinta fue la gracia causada por la fuerte competencia entre Steve Wynn y
Donald Trump, su rival en el negocio de los casinos en Atlantic City.
Nunca habamos trabajado para Trump, pero un da mientras estaba en mi oficina, recib
una llamada de la Organizacin Trump, solicitndome que nos encontremos en sus
oficinas para hablar sobre un proyecto. Como su oficina en la Torre Trump de la Quinta

82

Avenida quedaba a pocas cuadras, fui caminando, y al poco tiempo estbamos reunidos
con Donald y su hermano Robert.
Los Trump saban que estbamos construyendo el Golden Nugget para Steve Wynn en
Atlantic City, y queran saber cunto nos estaba pagando su rival. Le dije a Robert que no
poda divulgar esa informacin pero s le coment sobre cmo manejamos el
Gerenciamiento de la Construccin y que nuestros honorarios rondaban entre el 2 y 5%
de los costos de la construccin. Donald se encontraba en la habitacin adjunta mientras
Robert y yo negocibamos. Nos propuso ser sus Gerentes de Construccin para los
casinos Trump pagando el 3 por ciento de lo que le cobrbamos a Steve Wynn, as que
cerramos el trato con un apretn de manos.
Donald entr entonces a la habitacin. Seguramente haba estado escuchando todo del
otro lado de la pared. Trat luego de convencerme de lo bueno que sera para mi
empresa haber aceptado trabajar para los Trump esta asociacin con la marca Trump
nos posicionara en el mapa.
Le respond que estbamos en el negocio desde 1898, que habamos construido cientos
de edificios, que tenamos un negocio de Gerenciamiento de la Construccin muy slido
que inclua la supervisin de la construccin de las torres del World Trade Center y que
no necesitbamos de su negocio para sentirnos realizados.
Volv caminando las pocas cuadras hacia mi oficina, y para cuando llegu al piso 38 mi
secretaria me notific que Steve Wynn estaba al telfono y que no sonaba muy contento.
Qu es esto que he odo de que ests trabajando para los Trump por un 1% cuando a
m me cobras 3 por ciento?
Parece que durante el breve tiempo que tard en dejar las oficinas de Trump y llegar a las
mas, Donald Trump habra llamado a su rival para molestarlo diciendo que, por menos
plata de la que Steve nos estara pagando, haba podido quitarle a su Gerente de
Construccin.
Le cont toda la historia a Steve y lo calm un poco. Pero insisti que viajara esa misma
noche a Las Vegas y pasara el fin de semana con l para contarle nuevamente en persona
toda la historia sobre Trump.

La Oportunidad de hacer un Hotel



Entrados los dos aos bajo el paraguas Rockefeller, estbamos construyendo para varios
clientes por un monto de casi 1 billn de dlares. El porcentaje por honorarios que
quedaba en nuestras arcas era pequeo, pero como estbamos trabajando bien para el
Rockefeller Center, un mnimo porcentaje de un billn de dlares equivala a millones de
dlares justo dentro de de los tres aos que como imagin al principio haran falta para
cubrir el precio de compra.
Frente a nuestra prspera experiencia en la construccin de todo tipo de edificios,
incluyendo hoteles, y nuestra creciente buena relacin con la organizacin Disney, me

83

atrev a preguntarle a Disney si podramos construir un hotel en la nueva parte de Disney


World conocida como la franja hotelera pero para mi divisin, no para otro cliente.
Como mencionara anteriormente, al tener muchos de sus ejecutivos y personal de
construccin ocupados construyendo el otro Disney World en Japn, dependan mucho
de nosotros. As que cuando le propuse que nuestra empresa construyera un hotel en su
propiedad, la gente de Disney dijo s bastante rpido, y empezaron a preparar un
contrato para que pudiramos arrendar un terreno sobre su franja hotelera.
Yo ya haba empezado a preparar el financiamiento para ese hotel. Harry Gray, Director a
cargo de United Technologies, era un amigo empresario muy cercano. Las Divisiones de
UT incluan los ascensores Otis y acondicionadores Carrier, y regularmente le
comprbamos cantidades importantes de sus productos para usar en varios de nuestros
proyectos de construccin. Por sobre todo, Tishman Research haba trabajado
conjuntamente con los laboratorios de investigacin de UT. Harry me dijo que iba a
tratar de que los fondos de pensin, incluyendo el de UT, ayudaran a financiar la deuda a
largo plazo. Como el fondo de pensin era administrado en forma separada de la
empresa UT, debe haber sido bastante arriesgado para Harry asumir que el fondo de
pensin aceptara su propuesta pero no tanto ya que l confiaba en que el fondo de
pensin ganara mucho dinero con este trato. Significaba mucho para m lo generoso que
era l al felicitarme con frecuencia sobre lo que lograban nuestras compaas en forma
conjunta.
Aunque la creacin de un hotel significaba entrar en un campo totalmente nuevo para
nosotros el desarrollo mi larga experiencia en la empresa pblica, donde tuve que
enfrentar y tomar parte en el proceso de toma de decisiones para el desarrollo de
muchos otros proyectos comerciales en bienes races, la prospectiva no me haca sentir
particularmente intimidado. Sent que tena suficiente conocimiento relacionado con el
desarrollo del proyecto, y que estaramos tomando un riesgo razonable al crear un hotel
dentro del Disney World que creca rpidamente. Tambin fui lo suficientemente
inteligente como para darme cuenta de que sera mucho ms sano para la compaa y
para el proyecto, si una vez completada la construccin, entregbamos la administracin
del hotel a un operador de hoteles como el Hilton, con su increble base de datos y
sistema de reservas. Con todos estos elementos en mano capacitacin para el
desarrollo, financiacin, y un operador potencial para el hotel y el convencimiento de
que se trataba de una gran oportunidad, me acerqu a la Corporacin Rockefeller con el
proyecto.
Se quedaron estupefactos.

Comprando la Compaa Con un poco de Ayuda de mis Amigos


Cuando surgen situaciones relacionadas con el futuro desarrollo, no siempre se debe a


una sola cosa sino a una cadena de situaciones. La Corporacin Rockefeller Center era
cautelosa de involucrar a su divisin Tishman con el desarrollo ya que siempre el
desarrollo conlleva bastante riesgo. Al mismo tiempo que yo propona la idea del nuevo
hotel, ocurran cambios dentro de la familia Rockefeller como resultado de las dudas que

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tena la cuarta generacin de los primos con respecto a la direccin de varios


emprendimientos. Algunos de los primos eran ambientalistas a quienes no les gustaba la
construccin de algo nuevo, especialmente en las ciudades grandes, donde se
encontraban la mayora de nuestros trabajos. Otros no estaban conformes con la toma
de riesgos, ya sea por Cushman & Wakefield, Tishman Construction o cualquier entidad
perteneciente a los Rockefeller. Pero haba otros que preferan sacar ms plata de las
arcas de la familia para ellos mismos, y alentaban la diversificacin de activos no
indispensables como la corredora Cushman y la divisin de construccin Tishman.
Por mi parte, yo estaba listo para comprar Tishman Construction y manejarla en forma
independiente. No habra sido factible haca tres aos, as que ni siquiera lo tuve en
cuenta. Pero como para 1979 la divisin perteneca a una empresa privada, Rockefeller, y
ya no era la compaa pblica Tishman, era un buen momento para comprarla, y era lo
que yo quera. Ms an, aunque en l976-77 el mercado de bienes races haba sido
bastante desastroso, especialmente en la ciudad de Nueva York, ahora las cosas se
haban dado vuelta y estaba floreciente. Muchos desarrolladores queran contratar
nuestros servicios de Gerenciamiento de la Construccin en Manhattan solamente ya
nos esperaban media docena de proyectos, y entre ellos se encontraba el edificio al 520
de la Avenida Madison, que iba a ser las oficinas centrales de la empresa de Bob y Jerry.
Yo realmente quera construir y ser propietario del hotel en Disney World, algo que no
podra hacer sin el permiso del grupo Rockefeller Center mientras nuestra divisin de
construccin se encontrara bajo su paraguas. Le haba solicitado permiso a Rockefeller
para que mi divisin fuera propietaria de una parte de este proyecto confirmando mi
deseo de que la divisin asumiera el riesgo de esta oportunidad. Esta ltima
recomendacin fue quizs la gota que colm el vaso.
La combinacin de la falta de inters por parte del Grupo Rockefeller de involucrarse con
la transaccin de bienes races del hotel Hilton Disney, y el deseo de Rockefeller de
reducir su identidad como constructora, junto con mi ansiedad por comprar la compaa,
permiti cerrar un trato. La divisin Tishman Construction de la Corporacin Rockefeller
Center sera vendida a m y a un grupo de dieciocho de mis ejecutivos principales. Haca
rato que haba desaparecido la vieja compaa pblica de bienes races, por lo cual al
comprar nuestra compaa a la Corporacin Rockefeller Center, estbamos viviendo
realmente un nuevo nacimiento como una empresa independiente de Gerenciamiento
de la Construccin. En cierta forma, estbamos empezando una tradicin completamente
nueva que encerraba y superaba a la antigua. En la compaa nueva, mis colegas
recibiran acciones pero no tendran que poner dinero alguno para comprarlas, ni
tendran que asumir ningn riesgo yo personalmente iba a asumir todo el riesgo y
coordinar todo el financiamiento.
Pero no contaba con los $6.5 millones que acordamos como precio de compra con el
Rockefeller Center. As que aceptaron que cancelara parcialmente mi compra con el
producto de nuestras operaciones en los aos siguientes. Saban que estbamos
trabajando muy bien y que no tardaramos demasiado en cancelar el pago. Sin embargo,
para poder justificar la venta de la divisin de construccin ante la familia Rockefeller, Al
Marshall y otros ejecutivos de Rockefeller necesitaban tener alguna garanta de que el
dinero seguira llegando a la divisin Tishman.
No poda dejar pasar esta oportunidad de poder comprar la compaa.

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En ese momento, como dice la cancin de los Beatles, necesitaba contar con un poco de
ayuda de mis amigos. Tenamos dos clientes importantes, Disney y Steve Wynn, para
quienes estbamos construyendo dos grandes proyectos. Al llevarme bien con ellos,
poda discutir sobre mis asuntos de negocios como amigos y como colegas. Me
respondieron como amigos. Mientras caminaba por el centro de Las Vegas con Steve
Wynn, comentndole sobre mis planes de comprar la compaa y las dificultades que
enfrentaba, me dijo sin haberle pedido nada Yo te respaldo. Se ofreci a
confirmarle a la Corporacin Rockefeller Center que si yo no poda juntar el dinero para
pagarles por mi compra de la divisin Tishman, l iba a mantener en garanta el $ 1 milln
que nos iba a pagar como honorarios por el trabajo que le estbamos realizando. Aunque
no lo pondra por escrito, me dijo que aceptara la llamada de un ejecutivo del Rockefeller
Center y le confirmara su compromiso.
Esto era realmente increble, y un testimonio de la fuerte amistad y relacin laboral que
habamos establecido con Steve. Era una prueba de confianza que para m, es el tesoro
ms valioso con el que cualquiera puede contar.
La plana ejecutiva de Disney tambin estuvo de acuerdo en arreglar algo similar -
prometer que Disney mantendra en suspenso nuestros prximos $6 millones en
honorarios, para entregrselos directamente a Rockefeller si fuera necesario.
Nada de esto se puso por escrito. Les dije a los ejecutivos del Grupo Rockefeller que la
gente de bienes races de Wynn y Disney estaba dispuesta a aceptar llamadas por el
tema, y luego me sent a esperar que alguien me dijera que dichas llamadas se haban
llevado a cabo.
Nunca se hicieron las llamadas. Para los encargados de Rockefeller fue suficiente confiar
en mi garanta de que mis clientes ms importantes estaban dispuestos a jugarse y
respaldarme. En nuestro negocio, nuestra palabra es nuestro compromiso, y los
ejecutivos de Rockefeller, que tambin eran profesionales en el negocio de bienes races,
entendieron las implicancias de las promesas verbales efectuadas.
Al poco tiempo, se concret la venta de Tishman Construction a m y a aquellos ejecutivos
de la construccin a quienes haba invitado a participar como socios limitados. El primero
de febrero de l980 comenzamos a hacer negocios como una sociedad independiente,
bajo mi direccin. En ese entonces tenamos ms de 350 empleados y manejbamos ms
de un billn de dlares en proyectos de construccin.
Me senta emocionado y con muchas energas y no me preocupaba mucho por los riesgos
que conlleva el desarrollo en bienes races excepto en ocasiones cuando a la noche
tarde me preocupaba un poco.
Ahora se haba completado el traspaso de la vieja empresa pblica. ramos
independientes y privados y nunca nos habamos ido de casa. Seguamos ocupando las
mismas oficinas, en el 666 de la Quinta Avenida y nuestros clientes ms grandes seguan
siendo como eran. Ms an, en los aos venideros, la Corporacin Rockefeller Center
sigui utilizando nuestros servicios de Gerenciamiento de la Construccin con la
asiduidad con que lo venan haciendo en el pasado, como si todava furamos parte de su
empresa una afirmacin de que la gente de bienes races de Rockefeller segua
manteniendo un alto concepto de nosotros y nuestros servicios.

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Steve Wynn y la gente de Disney nunca tuvieron que honrar su compromiso verbal de
avalar nuestro acuerdo de compra. Dentro de los tres aos de habernos emancipado,
pudimos cancelar el precio total por la compra de nuestra compaa con nuestros propios
ingresos.
Ahora s que realmente estbamos solos.

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CINCO - La Experiencia Disney



El Sr. Ford est en Lnea



Creo que la primera vez que mi secretaria me dijo El Sr Ford est en lnea, ninguno de los dos lo
poda creer. Pero as era, y enseguida Ford y yo establecimos una buena relacin. El hijo del
fundador de la compaa era un hombre clido que atenda su propio telfono y hacia sus propias
llamadas. Esto ocurri a mediados de los 70, cuando todava ramos parte de la empresa pblica
Tishman; Henry Ford Junior haba contratado a nuestra divisin de construccin para que lo
ayudramos en la planificacin y supervisin del edificio del Renaissance Center en Detroit. El
proyecto final contara con siete edificios interconectados a lo largo de la costa de Detroit,
incluyendo un hotel de 73 pisos que se convertira en la estructura de hormign ms alta del
mundo y que an hoy sigue siendo el hotel ms alto del hemisferio occidental. John Portman, el
famoso arquitecto, fue quien dise el hotel y los edificios de oficinas que lo rodeaban. La idea
era que el RenCen fuera una ciudad dentro de la ciudad como el Rockefeller Center, con el
objetivo de revitalizar la zona cntrica de Detroit.

El Sr. Ford haba encabezado un consorcio de fabricantes de automviles que inclua a


Chrysler y a General Motors, aparte de la Ford, para financiar el proyecto. RenCen era un
proyecto de grandes proporciones, no tan alto como el Hancock Center de 100 pisos, ni
tan grande como las torres del World Trade Center, que ya habamos completado.
Trabajamos con la oficina Portman cmodamente. Henry Ford asisti a muchas de las
reuniones, absorbiendo todo y contribuyendo con buena parte del diseo y los detalles
del proyecto. Como podr recordar el lector fue en el RenCen donde resumimos los
noventa y siete pasos para construir un bao, utilizando mdulos prefabricados,
acordando con varios de los gremios mucho antes de la instalacin. El Sr. Ford nos dijo
que admiraba nuestra habilidad en recomendar y llevar a cabo estas innovaciones tan
tiles.
Hubo un traspi, que generalmente ocurre cuando se trata directamente con el jefe en
lugar de hacerlo con el Gerente de Proyecto interno del cliente. Un hombre del tercer
nivel en la jerarqua general de la divisin de construccin Ford, se enoj porque yo
hablaba directamente con Henry Ford en lugar de canalizar mis inquietudes y respuestas
a travs suyo. En Tishman tratamos de comprometernos con este hombre de muchas
maneras para apaciguar sus temores, pero no funcion ninguna de nuestras estrategias, y
eventualmente le tuve que pedir al Sr. Ford que lo transfiriera a algn otro proyecto,
porque estaba entrometindose en nuestro camino para poder finalizar la obra. Lo
transfirieron a otro lugar y pudimos completar el RenCen a entera satisfaccin de nuestro
cliente. Este traspi me ense mucho sobre el ego de las personas y el tipo de guerras
de poder que podan surgir en las grandes corporaciones durante la construccin de sus
proyectos importantes.

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Renaissance Center in Detroit, en el que trabajamos con Henry Ford Jr y el arquitecto John Portman.

Hemos aprendido a cuidarnos de no actuar en una forma que haga sentir al personal de
construccin interno a la empresa que estamos compitiendo con ellos, en lugar de
trabajar a la par de ellos como es nuestra intencin. Siempre espero poder tratar
directamente con la persona que est en los niveles superiores, pero tambin reconozco
que necesito contar con la colaboracin de aquellos que se reportan a ella o que quizs
pertenezcan al nivel inferior para completar un proyecto exitosamente.

El RenCen Tour de Los Imaginadores


Nuestra reputacin por hacer proyectos grandes llam la atencin de los ejecutivos e
imaginadores de la compaa Disney. Disneyland de California era un emprendimiento
muy exitoso, como lo era la seccin ms grande del primer Disney World en Florida.
Antes de morir en l966, Walt Disney haba hecho planes preliminares para crear un

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complejo de 600 acres junto al Disney World en Orlando, que se llamara EPCOT las
siglas de Experimental Prototype Community Of Tomorrow (Prototipo Experimental de
una Comunidad del Maana). A dos millas y media del Reino Mgico de Disney, creara
una exposicin mundial independiente en lugar de un parque temtico, con muchos
pabellones y shows con la ltima tecnologa.
Me haba enterado a travs de publicaciones de la industria que la Compaa Disney
haba tenido una mala experiencia con su Contratista General durante la construccin de
la primera seccin de Disney World. Despidieron a su contratista y terminaron creando su
propia divisin de construccin para supervisar a contratistas y subcontratistas con su
propio personal del departamento de construccin.
Para esta siguiente etapa los ejecutivos de Disney decidieron elegir una firma de
construccin para EPCOT, enfrentando el tema en forma distinta de hecho, en la forma
que yo consideraba era la correcta. En lugar de elegir un contratista en vez de otro,
hicieron sus deberes y decidieron que podran elegir entre cuatro formas diferentes para
supervisar la construccin. Una era contratar a un Contratista General en base a un
honorario. La segunda era contratar una empresa de arquitectura cuya divisin de
Gerenciamiento de Proyecto pudiera actuar como un Gerente de Construccin por un
honorario. La tercera posibilidad era usar una empresa presupuestaria para controlar los
gastos incurridos por uno o ms de los Contratistas Generales. La cuarta era contratar
una empresa de Gerenciamiento de la Construccin, como la nuestra, que por un
honorario fijo no un honorario segn costos, sino un monto fijo supervisara el trabajo
de los Contratistas Generales. El hecho de tan siquiera pensar en la opcin de una
empresa de Gerenciamiento de la Construccin hablaba bien del conocimiento que
tenan los ejecutivos de Disney sobre el negocio, los desafos que enfrentaran al
presupuestar, programar y construir semejante proyecto multidisciplinario.
De todas maneras, cuatro de los ejecutivos ms importantes de Disney pidieron venir a
vernos trabajar, para poder inspeccionar algo que estuviramos construyendo en ese
momento, y arreglamos para que nos fueran a visitar al Renaissance Center que estaba
por la mitad. Cuatro ejecutivos de Disney llegaron, con ganas de recorrer toda la
construccin, subir escaleras, caminar por las vigas, ensuciarse los pies, usar cascos en
fin recorrer las nueve yardas. Normalmente, yo creo que la gente que quiere hacer esto
no se da cuenta de cmo funciona una construccin, ni entiende qu preguntas es
conveniente hacer ni cundo hacerlas para poder finalmente terminar el
procedimiento con la idea de contratarnos a nosotros o buscar un competidor. El
verdadero lugar para buscar esta informacin como base para tomar una decisin es en
nuestras oficinas, no en un obrador donde lo nico que se puede apreciar es la puesta en
marcha y tareas a medio cumplir, actividades que para m son irrelevantes para que un
desarrollador llegue a la conclusin bsica sobre qu proceso de construccin debera
utilizar.
Pero en esta instancia, lo que hacan los ejecutivos de Disney al recorrer todo el obrador
era una inspeccin a fondo para poder confirmarles a sus colegas que nos haban visto en
accin.
Despus del tour por el obrador del RenCen, la gente de Disney fue a las oficinas del
mismo para que les demostrara cmo programbamos la construccin, que para m era la
parte ms importante de todo el proceso. Estbamos muy orgullosos de nuestro

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esquema de programacin sofisticado, que habamos desarrollado internamente cuando


trabajbamos en el World Trade Center y que inclua proyectar cundo llegaran los
materiales y exactamente dnde, y cmo se deberan poner en funcionamiento.
Habamos diagramado un programa similar de CPM construction program
management (gerenciamiento del programa de construccin) para el Renaissance
Center, y me imaginaba haciendo lo mismo para el proyecto Disney.
Uno de nuestros empleados era muy experto en la programacin CPM y nos ayud a
crearlo. Habamos acordado que l hara la presentacin en el cuarto donde los mltiples
cuadros y diagramas del RenCen estaban colgados en las cuatro paredes. Se sent en un
banco en el medio y comenz a preparar los diagramas colgados mientras narraba la
historia del Gerenciamiento de la Construccin. Durante el perodo en que nuestros
ejecutivos veteranos del WTC llevaron a los ejecutivos de Disney y a m a realizar un tour
exhaustivo, este hombre nos esper todo el da en la oficina del lugar. Haca mucho calor
ese da, y para cuando todos llegaron al cuarto estaban sedientos, traspirados e
impacientes.
El hombre sinti tanta presin cuando intent comenzar con la presentacin que despus
de un momento se desmay. Lo recostaron en un silln para ayudarlo y los ejecutivos de
Disney decidieron obviar la presentacin porque despus de un da caluroso y el tour
intenso, estaban ms interesados en averiguar a dnde podran ir en Detroit a divertirse,
tomar un buen trago y cenar. Ese dato se lo pasamos inmediatamente.
Al poco tiempo, convenc a los ejecutivos de Disney que lo que ellos buscaban no era un
Contratista General, sino a Tishman Construction para ser su Gerente de Construccin.
Les expliqu cmo efectivamente contrataran a nuestra compaa, y que trabajaramos
con ellos directamente como parte de su equipo. Este arreglo nos permitira a las dos
empresas poder controlar conjuntamente los costos y respetar los programas.
Agregaramos nuestro aporte de propietarios/constructores al proceso de diseo,
supervisaramos la licitacin y haramos todo lo dems asociado con el gerenciamiento de
la construccin por un honorario fijo que sera un porcentaje del presupuesto general de
la construccin. Les gust la idea. Como declararan tiempo despus a la publicacin
Engineering News-Record, estaban impresionados por mucho ms que nuestra
trayectoria: Se percibacierta flexibilidad en la forma de trabajar de Tishman que nos
hizo sentir que esta gente se podra adaptar a nuestra forma de hacer las cosas, y que las
dos organizaciones podran interactuar bien.
Nos contrataron, pero como contamos en el captulo anterior, debido a la guerra del
Medio oriente, el embargo del petrleo y la consecuente depresin econmica, se tuvo
que postergar el proyecto.
Me impresion muy bien el estilo Disney, su creencia en el control de calidad, la seriedad
de la compaa. No importaba a qu nivel pertenecan los ejecutivos, desde los
empleados de la construccin hasta la gerencia, parecan tener pocos egosmos
personales en lo que estaban haciendo; todo se trataba de estar orgullosos de pertenecer
a Disney. Muchas veces, cuando recorra los parques de Disney, vea a un ejecutivo
agacharse para levantar un papel tirado y ponerlo en el tacho de basura con la
naturalidad de quien lo hara en su propio jardn o como si hubiera sido el cuidador del
lugar en vez de un ejecutivo, y sin llamar la atencin de nadie. Llegu a la conclusin de
que iba a ser un placer trabajar con la gente de Disney.

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Mientras EPCOT se encontraba suspendido, la gente de Disney nos puso a trabajar en la


segunda etapa adicional de su hotel Polynesian. Era un proyecto relativamente chico de
$8 millones, pero yo saba que era una prueba para ver si realmente bamos a poder
manejar el proyecto EPCOT de $800 millones. As fue que, aunque alguien menos
ejecutivo podra haber supervisado el trabajo, asign a Milt Gerstman, el hombre que
estuvo a cargo del proyecto del WTC. Terminamos la construccin en mayo, cuando la
programacin deca que deberamos terminarla en junio, y solo entonces nos enteramos
de que Disney haba considerado que se terminara recin para el mes de agosto.
Tambin cumplimos con nuestro objetivo: alcanzar y pasar la prueba. Ahora podamos
construir EPCOT y el primer hotel bajo nuestra propiedad.
La construccin del Disney Polynesian se hizo cuando todava operbamos bajo la
propiedad de Rockefeller y antes de independizarnos en l980, cuando ganamos el
derecho de construir nuestro propio hotel sobre la propiedad de Disney. Iba a ser un
hotel de 814 habitaciones, que debera abrir al mismo tiempo que EPCOT. Aunque no fue
fcil y tenemos muchas ancdotas para contar-, eventualmente lo logramos.

Construyendo EPCOT

Primero la historia de EPCOT propiamente dicho. El proyecto de construccin del


Experimental Prototype Community of Tomorrow era ms grande que el World Trade
Center en cuanto al rea que ocupaba, la cantidad de edificios cada uno distinto y la
complejidad de todos los elementos. Cada edificio principal se llamara pabelln, de los
cuales habra veinte, ms la infraestructura, las estructuras de apoyo y una laguna. Todo
el complejo ocupara 600 acres, que se iban a recuperar de terreno muy pantanoso,
incluyendo zonas atestadas con caimanes, vboras y otros bichos entre la mugre y el
fango. Cada pabelln tena que parecer totalmente distinto a los dems, y muchos de
ellos iban a ser inusuales y bastante intrnsecos, conteniendo maquinarias como
plataformas movibles, teatros, restaurants, ruedas carnavalescas y el acuario ms grande
del mundo.
La manera de trabajar de la compaa Disney inclua, en primer lugar, a sus
imaginadores, que creaban un diseo bsico para cada pabelln, con bosquejos
impresionistas de esculturas nicas rodeadas de su entorno ambiental. Despus se
entregaban estos bosquejos a empresas de arquitectura que completaban los planos de
trabajo con los detalles que ejecutaran los equipos de construccin. Le asignaban el
diseo de cada pabelln a un arquitecto diferente. Aunque era un trabajo que les
generaba mucho dinero a los arquitectos, los contratos que deban firmar eran muy
restrictivos: en ningn momento -jams podran reclamar que haban diseado el
pabelln, o utilizar la fotografa o el trabajo efectuado para publicitarse o en sus folletos.
Para nosotros, este sistema de diseo de Disney significaba que para cada pabelln de
EPCOT tenamos que tratar con una empresa de arquitectura e ingeniera en forma
separada.
Todos los meses volaba a las oficinas centrales de Disney en California, para actualizarlos
sobre el progreso de EPCOT, como ya lo vena haciendo con el Polynesian. Los ejecutivos

92

de la plana mayor prestaban mucha atencin a cada detalle de la construccin y de la


planificacin.
Nuestros programas de produccin eran el centro de nuestro trabajo para el EPCOT de
Disney. Dichos programas forman parte de la esencia de cualquier trabajo de
Gerenciamiento de la Construccin; todo depende de ellos, la revisin final de los planos,
la organizacin de los paquetes de licitacin para los contratistas mltiples y los
materiales y el desarrollo de las estrategias para la contratacin, compra y la seleccin del
personal. Para la programacin de EPCOT, empezamos creando un diagrama preliminar
como objetivo, que mostraba en rasgos generales a Disney y a nosotros, la envergadura
de nuestro trabajo. Luego subdividimos ese diagrama en secciones ms chicas, cada una
con su propio cuadro. Eventualmente creamos cientos de cuadros con alrededor de 2.000
actividades distintas que interactuaban.
Este sistema de programacin era igual al que usamos para las torres del World Trade
Center, pero mientras que la logstica del proyecto WTC tena un eje vertical, en EPCOT el
eje del plan logstico era horizontal. Esto significaba que por turnos tenamos que resolver
cosas como crear espacio para los coches de los empleados de la construccin, alrededor
de 2.500 por da. Tuvimos que crear estos espacios y una laguna (donde no exista una) y
un sistema monorral enorme, como tambin los accesos desde y hacia EPCOT a las
autopistas cercanas y todo esto tena que hacerse antes de poder construir algn
pabelln.

El Mundo del Futuro



EPCOT consistira de dos partes, El Mundo del Futuro y la Vitrina del Mundo.
El Mundo del Futuro sera un rea circular con seis pabellones con diferentes temas
energa, comunicaciones, el mar y todos alrededor de un centro espectacular
una esfera geodsica de aluminio brillante de 165 pies de dimetro que se llamara Nave
Espacial Tierra. Sera el smbolo de todo el complejo EPCOT y podra ser vista desde miles
de millas. Wags se refera a ella como la pelota de golf.
Disney quera que una empresa industrial importante fuera el sponsor de cada pabelln
del Mundo del Futuro. Quera que AT&T, Kodak, Exxon, Kraft Foods, y General Electric
participaran. Exxon, por ejemplo, podra dedicarse al pabelln de la energa. En ese
pabelln, los visitantes podran ver un show en pantallas enormes con dioramas mientras
los trasladaban sobre una cinta transportadora. AT&T ofrecera un show dentro de la
bveda geodsica central, una mirada multifactica sobre el progreso en las
comunicaciones humanas desde la poca de las cavernas hasta el presente. Un tercer
pabelln, cuya temtica eran los ocanos, tendra el acuario ms grande del mundo;
donde sus visitantes podran caminar a lo largo de l y en algunas partes, hasta
atravesarlo.

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Nuestro mayor proyecto en cuanto a superficie, nmero de edificios y complejidad: EPCOT y Disney World.

Tena al candidato ideal para subscribir al acuario, United Technologies. Harry Gray
estaba interesado y con su bendicin y el permiso del directorio de Disney, present el
caso para este proyecto de $50 millones al directorio de United Technologies. Le gust la
idea al directorio de UT y se acoplaron. Algunos de sus productos, incluyendo los
ascensores Otis, fueron usados en este pabelln y en algunos otros. El ascensor, en este
enorme pabelln acuario, iba a temblar y sacudirse, para darle la impresin a quienes lo
visitaban que descendan varios pies al nivel del piso submarino, aunque en realidad el
ascensor solo descenda pocos pies.
El acuario result una maravilla. Enorme, estaba dividido como para albergar 1.500
variedades de peces y variedades marinas. Cada espacio del pabelln miraba hacia el
acuario, de manera que por ejemplo, quienes almorzaban en el restaurant podan hacerlo
mientras contemplaban toda la actividad viviente.
La construccin del acuario fue bastante complicada. El agua es muy pesada, y los
grandes volmenes ejercan mucha presin, ms y ms a medida que se llegaba a la base.
A raz de esta presin del agua, el vidrio visor en la parte inferior del acuario deba tener
nueve pulgadas de ancho, aunque el vidrio de cada ventana deba ser ms delgado a
medida que suba, hasta llegar a la superficie, donde apenas tendra una pulgada de
grosor. El vidrio ms grueso debi ser importado de Japn, el nico lugar donde se
fabricaba. Fue un desafo de fabricacin mantener la fuerza y transparencia sin afectar la
calidad visual a travs de dicho espesor.
Cada pabelln del Mundo del Futuro presentaba desafos similares. El pabelln dedicado
a los inventos tena un teatro en el que los asientos eran movibles, se sacudan, y por
medio de inyecciones de aire causaban cosquillas; la maquinaria y la estructura para esto
era muy compleja. Los aparatos y sistemas que hacan mover a la gente en los pabellones

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competan con la maquinaria astronutica de la NASA. Uno de ellos, en el que la gente


deba mantenerse atada a sus asientos con cinturones de seguridad que sujetaban el
pecho, las caderas y piernas, daba la sensacin de que estaban en parapentes cruzando el
terreno.
Disney otorg arrendamientos por perodos de diez aos a las empresas por hacer de
sponsor a los pabellones del Mundo del Futuro, durante los cuales podan tener negocios
en los pabellones para promover sus productos. Cada pabelln contaba con una zona VIP
para reuniones de directorio y uso corporativo. Al terminar los diez aos, la compaas
devolvan el pabelln a Disney, quien luego podra renovar o reemplazar a los sponsors.

La Vitrina del Mundo


La segunda parte de EPCOT, conocida como Vitrina del Mundo, tendra once pabellones,
agrupados alrededor de un gran lago. Estos pabellones se dedicaran a pases individuales
Los Estados Unidos, Canad, El Reino Unido, Francia, Italia, Alemania, China, Japn,
Mxico, Noruega y Marruecos. Cada pabelln estaba diseado para mostrar la
arquitectura de su pas. En su interior, habra entretenimientos, paseos, presentaciones
en pantallas gigantes, como as tambin negocios vendiendo suvenires o comida tpica de
cada pas.
Ms de uno de mis ejecutivos de construccin me deca durante los tres aos que
tardamos en construir EPCOT, esto es una jungla. En realidad el lugar era un pantano,
no una jungla, parecido a los Everglades cercanos. Se poda encontrar panteras de
Florida, lagartos, vboras cascabel y otras especies venenosas en el lugar. Pero el
problema ms grande era el terreno o, debera decir, la falta de terreno slido.
Justo en el centro de los 600 acres haba un sinkhole (cavidades sumergidas), formaciones
geolgicas que podan tener entre 15 y 25 millones de aos. sta nos haba estado
esperando por bastante tiempo, con bordes irregulares donde continuamente los autos
y camiones que pensamos estaban sobre tierra firme se hundan y tenan que ser
rescatados con las gras. Esta cavidad se encontraba llena de residuos orgnicos y turba,
y la base de arena tena ms de 300 pies de profundidad. No se podra construir nada
slido en ese lugar ya que la arena subterrnea no aguantara el peso. Lo ms lgico para
hacer con esta cavidad era hundirla aun ms y convertirla en la laguna alrededor de la
cual se ubicaran los pabellones de la Vitrina del Mundo.
La idea era simple, pero difcil de lograr. Tres contratistas generales especialistas en
trabajos pesados trabajaron en el rea bajo nuestra direccin. Primero, construyeron un
tipo de baera en un rea donde se podra llenar con agua para colocar una draga para
excavar y sacar toda la basura. La basura tena cinco pies de ancho y haba un milln de
yardas cbicas para ser removidas y lograr que la arena subterrnea sirviera como base
de la laguna. Para complicar el tema nos encontramos con dos races gigantes en la
basura. Como no pudimos extraerlas, las tapamos con medio milln de yardas de arena
que sacamos de otra parte de la laguna. Con semejante peso de arena las races se
sumergieron y quedaron all. Hoy al mirar la laguna no encontramos evidencia alguna de

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las mismas. Pero all estn, debajo de la superficie y los barcos que recorren la laguna
saben cmo esquivarlas.
Los distintos pabellones que rodean la laguna de la Vitrina del Mundo deban ser con
forma de cua. El pabelln de los Estados Unidos sera el ms grande y ocupaba dos
cuas. Ms an, se ubicaba en la lnea Norte-Sur, justo enfrente de la futura Nave
Espacial Tierra, el logo con forma esfrica que representaba EPCOT. Disney sugiri que
cada pabelln obtuviera financiacin para su construccin de una de las industrias
principales de cada pas, por ejemplo Alemania de su industria cervecera. Cada pabelln
poda tener un negocio para vender la mercadera de su pas, pero con una condicin: la
mercadera deba ser elegida por los propios compradores de Disney, desde el souvenir
ms pequeo a los productos de lujo. Cada pabelln podra ofrecer tambin algunas de
las comidas tpicas del pas preparadas exclusivamente por Disney en sus enormes
cocinas centrales.
El diseo y construccin de EPCOT se hizo en tiempo rcord tres aos, un tiempo
increble para un proyecto tan amplio. Hubo varios motivos, aparte de los beneficios
impositivos, queramos coincidir con el inicio de la temporada de turismo invernal, EPCOT
deba inaugurarse antes del 30 de septiembre de l982.
Estbamos determinados a lograr esa meta, y para ello integramos nuestra empresa a la
de Disney en todas las formas posibles. Por ejemplo, trasladamos a cuatro de nuestros
ejecutivos de Chicago a una oficina de Disney en California para que trabajaran con los
documentos pre-construccin y pudieran evaluar los diseos de acuerdo a la practicidad
y el costo de la construccin. En otra instancia, Disney haba imaginado que la esfera para
la Nave Espacial Tierra tendra 195 pies de dimetro, nosotros recomendamos achicarla a
165 pies de dimetro porque una esfera ms grande hubiera sido mucho ms cara que la
ms pequea y no hubiera agregado ningn exhibidor adicional, ni espacio para paseo.
Despus de la etapa crtica de pre-construccin, la accin se movi al lugar. Las claves
para completar cualquier tarea grande y compleja a tiempo y dentro del presupuesto son
la planificacion y un buen sistema de programacin computarizada. La construccin de
EPCOT se llev a cabo en una poca donde la computacin no era tan gil como lo es hoy,
pero usamos las mejores computadoras que pudimos encontrar. Tambin le pedimos a
cada contratista que hiciera lo mismo, que usaran el tipo de camino crtico que
habamos utilizado para el proyecto WTC; al nuestro lo llamamos T-COM. El proyecto
involucraba gran cantidad de contratistas, quienes tenan an ms sub-contratistas, sub-
subcontratistas y proveedores. Insistimos en que cada uno de los Contratistas Generales
nos brindara las metas de sus programaciones, y luego, durante la construccin, podan
actualizar los campos programados cada sesenta das mediante informacin detallada del
trabajo programado. Para poder brindarnos estos programas tenan que lograr el aporte
preciso y regular de sus subcontratistas. Toda la informacin acumulada por estos
contratistas era volcada a la computadora, y los resultados entregados a las 200 personas
de nuestro gerenciamiento de la construccin en el lugar. La construccin tard
aproximadamente 1.000 das y cada da estaba lleno de tareas que deban cumplirse.
Despus de todo, estbamos creando una ciudad a la que llegaran un promedio de
30.000 personas por da a las cuales haba que divertir, alimentar y movilizar.
Aparte de construir los pabellones, construimos un sistema de monorral que una EPCOT
con otras partes del Mundo Disney, como el Reino Mgico. Se tena que hacer el

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monorral con secciones de hormign pre-colado, ya que la nica fbrica que poda hacer
el trabajo se encontraba en Oregn, y los costos de transporte seran demasiado grandes,
por lo cual hasta construimos una fbrica de pre-colado en el lugar para fabricar las
distintas secciones estructurales. Eventualmente, terminamos construyendo parte del
Reino Mgico tambin.

Un Hotel en Disney World



En una reunin de directorio de Disney durante el perodo en que estbamos
completando el Polynesian Hotel de Disney, y cuando la mayora de los ejecutivos de la
construccin de Disney estaban ocupados con el Disney World de Japn, se habl sobre la
necesidad de tener ms hoteles en Florida. Establecieron la necesidad de construir un
hotel en un terreno en particular que se encontraba junto a otros hoteles justo afuera de
lo que hoy es Disney World, donde est el pueblo de Walt Disney World, conocido entre
la gente de Orlando como downtown Disney (la zona cntrica de Disney).
Qu hay de nosotros? pregunt sin temor al Directorio reunido. No dud porque
llevaba ms de 30 aos trabajando como propietario/constructor y haba hecho todo tipo
de construcciones comerciales. Esperaba que el grupo Rockefeller me diera el permiso
para hacer este proyecto, pero aunque no lo hicieran, saba que esta era una oportunidad
excelente como para dejarla pasar. Tener permiso para construir un Hotel que Disney
quera, en una propiedad dentro del Disney World, y con el conocimiento que EPCOT
sera construido muy pronto atrayendo muchos ms visitantes a la zona esto s que era
la receta para el xito.
El Directorio de Disney aprob sin mucho ruido la idea de que Tishman construyera su
propio hotel. El Directorio no estaba satisfecho con los dueos de varios de los hoteles
existentes y cmo los manejaban en el lugar, y deseaban construir hoteles que fueran
mantenidos y administrados de acuerdo a sus estndares de control de calidad y ya
saban cmo trabajbamos nosotros. Harry Gray nos ayud a obtener el financiamiento
necesario a travs de sus amigos de Hartford en las compaas de seguro Travellers and
Aetna.
Para cuando se concret el trato para construir el hotel ya no pertenecamos al pliego de
Rockefeller, ramos independientes. Con este hotel y nuestra independencia, habamos
logrado cerrar el crculo, volviendo a pertenecer al rango de propietarios constructores
mientras continubamos con el negocio del Gerenciamiento de la Construccin.
Este era nuestro primer hotel, y a pesar de mi atrevimiento en pedir la oportunidad para
construirlo y ser el propietario, el hotel era un riesgo grande para m. Los hoteles tardan
entre cinco aos o ms para tener un buen retorno con respecto a lo invertido, mientras
que las torres de oficinas generan ganancias apenas se alquilan. Pero conoca el riesgo de
este hotel y estaba dispuesto a correrlo, despus de todo el hotel estara dentro del
Disney World y seguramente tendra una alta tasa de ocupacin, clave para la ganancia
en un hotel.

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La construccin se llev adelante sin incidentes de hecho, rpidamente, en apenas


diecisis meses, en 1984 abrimos nuestro hotel de 814 habitaciones. Elegimos al Hilton
para administrarlo por su reputacin y su sistema mundial de reservas. Funcion mejor
que el Hilton administrara el hotel, en lugar de tenerme a m supervisando las
operaciones diarias. Nosotros seguamos siendo propietarios y nos involucramos con
Hilton para todas las decisiones importantes en relacin al personal clave,
procedimientos operativos y el tipo de renovaciones peridicas que mantiene a los
hoteles actualizados y atractivos para sus clientes.
Poco tiempo de empezar con la construccin de este hotel, surgi la oportunidad de
hacer algo mucho ms grande en la propiedad de Disney el primer hotel in situ diseado
como un centro de convenciones. En un principio, cuando Disney estaba desarrollando el
concepto de sus parques temticos, ni Walt Disney ni sus colegas pensaron que los
entretenimientos de Disneyland y Disney Word seran ms que destinos para turistas o
gente de vacaciones, pero a medida que pasaba el tiempo la idea de contar con las
comodidades de un centro de convenciones se volva mas interesante. Mientras el Sr.
John Q. Ejecutivo asista a una convencin de aseguradoras suscriptoras en el hall del
centro de convenciones durante el da, la Sra. Mary Q y sus hijos podan entretenerse con
los parques temticos de Disney World, convirtiendo un viaje de negocios en unas
vacaciones en familia generando mucho ms dinero para la compaa Disney.
Estaba por entregar uno de mis reportes a los ejecutivos de Disney en California cuando
se trat el tema sobre la necesidad de contar con un hotel como centro de convenciones.
Qu hay de nosotros? pregunt nuevamente. Ya que estbamos construyendo el
Hilton y habamos terminado la renovacin de su Polynesian, ramos lgicamente la
fuente ms confiable disponible.
Dijeron que s enseguida.


Piedra fundamental de nuestro primer hotel en Disney World. Michael Eisner y Frank Wells recin se haba
incorporado a Walt Disney Company.

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Atrap la oportunidad al vuelo. Pero insist en que el contrato para el hotel y centro de
convenciones incluyera una clusula especificando que Disney no podra construir (o
permitir que otros lo hicieran) un centro de convenciones ms grande en la zona hasta
que pasaran diez aos despus de inaugurar el nuestro. Esto significaba que ningn otro
hotel podra contar con una sala de reuniones que superara los 100.000 pies cuadrados
el nuestro era mucho ms grande. Un saln de ese tamao era la clave para acomodar
mucha gente en un mismo lugar durante las convenciones. Otra parte de la clusula deca
que los hoteles que competan no podan tener facilidades al margen como una cantidad
importante de salas de reunin.
Los ejecutivos de Disney firmaron el contrato sin mayores objeciones y organizamos una
ceremonia inaugural. Disney se encarg de los detalles de dicha ceremonia,
convirtindola en una gran fiesta, con Mickey Mouse encabezando los festejos, marchas
con bandas, y sus ejecutivos dando las paladas frente a las cmaras de televisin. Esos
ejecutivos incluyeron dos nombres nuevos Michael Eisner y Frank Wells-, quienes ese
da eran todo sonrisas porque tomaron parte de las actividades e inspeccionaron la
maqueta detallada de toda la zona de Disney World, incluyendo EPCOT y el hotel que
habamos propuesto.

Desayuno con Frank, Almuerzo con Michael


La compaa Disney se haba debilitado financieramente durante el perodo que


transcurri entre la firma del contrato por el hotel y centro de convenciones y la
ceremonia inaugural, y dos compradores externos haban tratado de comprarla, dividirla
y vender sus componentes. Roy Disney, el hermano de Walt, haba peleado para
preservar la compaa y durante esa batalla uno de sus consejeros haba sido Frank Wells.
Wells, quien haba sido Vice Director de Warner Bros., estaba escalando las montaas
ms altas del mundo mientras haca tiempo que estaba fuera del ambiente de Hollywood.
Wells le haba aconsejado a Roy que contratara a Michael Eisner como su CEO, quien
durante sus ocho aos a cargo de Paramount haba producido una cadena de pelculas
exitosas desde Saturday Night Fever (Fiebre de Sbado Por la Noche) hasta Terms of
Endearment (La Fuerza del Cario). Empezando como pinche en la ABC en l963, Eisner
haba escalado posiciones dentro de la televisin hasta llegar a ser el encargado de esa
compaa antes de mudarse a Paramount. El Directorio de Disney deseaba contratar a
Eisner como su CEO pero solamente si Wells tambin iba como el gur financiero y COO.
Uno de los primeros logros del do fue convencer al mayor accionista de Disney, la
familia Bass, que hiciera una declaracin pblica de que no iba a vender sus acciones en
Disney por cinco aos, ayudando de esta manera a calmar las dudas que existan sobre la
posibilidad de recuperacin de la compaa Disney.
Dos meses despus de la ceremonia inaugural a la que fueron Eisner y Wells, y cuando la
construccin de nuestro hotel estaba por comenzar de lleno, me enter leyendo un
artculo en el Orlando Sentinel que Disney planeaba construir un hotel ms grande que el
nuestro en EPCOT. Esto era una clara violacin de nuestro contrato, as que le ped a
nuestro abogado que le escribiera a Disney citando el contrato existente y urgindoles a

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que desistieran de cualquier idea de construir un hotel y centro de convenciones. Eisner y


Wells se negaron diciendo que el contrato existente no era comprometedor por varias
razones, entre las cuales a menudo sealaron que la firma del contrato no era la indicada,
o que la persona que haba firmado en nombre de Disney no tena la autoridad para
hacerlo. Le demostramos que la persona que haba firmado el contrato era ejecutivo de
la casa matriz de Disney. Igual siguieron estando en desacuerdo.
Frank Wells me llam por telfono preguntando si podramos desayunar en Nueva York.
Esta actitud me dio la seal de que tanto l como Eisner saban que su posicin legal en el
tema era dbil. Pero tambin tena que tener cuidado al tratar con Wells, ya que
cualquier trabajo que pudiramos hacer para Disney en el futuro estara comprometido si
no logrbamos resolver esta situacin. Ya contbamos con socios financieros y
operadores de hoteles. Sheraton y Westin Hotels se encargaran de nuestro hotel y los
socios financieros incluan la aseguradora Metropolitan Life y Aoki, una firma japonesa.
Wells y yo desayunamos en el Hotel Mayflower. Era un hombre grande, atltico y con una
actitud elegante y confiada. Wells trat de plantear el argumento de buena fe de que
una corporacin podra firmar un acuerdo pero luego cambiar de idea y contradecirlo
siempre y cuando lo hiciera de buena fe. En otras palabras, tenamos que aceptar lo que
l y Eisner decan ya que ellos estaban a cargo de Disney ahora y podran desestimar
completamente los contratos del pasado. De la manera ms educada me re de l. El
tambin sonri.
Luego llam Michael Eisner diciendo querer almorzar conmigo. Por supuesto que acept.
Eisner es bastante alto, imponente y muy halagador. Acus recibo de los detalles del
contrato que se haba firmado entre Tishman y Disney, pero dijo que tena que eliminarse
y que Disney debera construir su propio centro de convenciones, y lo iba a hacer. Esta
era una forma muy educada de decir se acab.
Escuchamos rumores de que Disney quera traer al Marriot para construir el centro de
convenciones y luego encargarse de los hoteles dentro de Disney.
Me di cuenta de que Disney iba a jugar sucio, yo tambin tendra que hacerlo.
Inmediatamente suspend la construccin en el lugar del hotel. Luego despus de poner
al tanto a mis socios, que incluan a Rand Araskog, el legendario Director del Sheraton
(una divisin de ITT), le hicimos juicio a Disney por quiebre de contrato por un total de
$350 millones. Eso hubiera sido suficiente, pero lo hicimos bajo el Acta RICO, una ley
contra chantajistas que nos permitira reclamar daos por el triple del valor; convirtiendo
nuestro reclamo en un total de $1 billn. Y presentamos nuestro reclamo pblicamente
no mucho antes de la reunin general de accionistas de Disney.
Eisner lleg a comentar que no le molestaba tanto el monto por el cual reclambamos
sino que lo hubiramos llamado chantajista y enjuiciado como tal. Reaccion
fuertemente. Lo ubic a Rand Araskog en un hotel de Mxico y aunque no lo conoca
personalmente, lo llam por telfono a las tres de la maana para quejarse por el litigio.
Despus me enter que Eisner tambin haba llamado a Met Life, con quienes mantuvo
una conversacin diciendo que dos empresas del tamao de Disney y Met Life no podan
permitir que personas tan insignificantes pudieran hacerle un juicio. Quera que Met Life
me presionara para abandonar el reclamo. Ni Met Life ni el Sheraton me sugirieron tal
cosa, ambos apoyaban nuestra posicin fuertemente.

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Frente a la amenaza inminente de un juicio, la mala publicidad que le ocasionaba y el


hecho de no poder quebrar mi coalicin, Eisner me llam sugiriendo seriamente que
llegramos a un acuerdo.

El Gran Compromiso

Para m, el juicio a Disney era una cuestin de principios. Tenamos la razn y eso era
todo. Por eso no tena inters en ser compensado monetariamente en cualquier arreglo
propuesto, por algo que nos perteneca. Eisner pareci entender esto y no intent que
cambiramos nuestra postura. Ahora acord que tenamos el derecho por contrato de
construir un hotel y centro de convenciones, pero nos pidi cambiar la ubicacin y el
diseo diciendo que Disney pagara cualquier sobrecargo que ocasionaran dichos
cambios. Su reclamo era que el diseo del hotel realizado por el Arquitecto Alan Lapidus
era muy simple y sencillo y que el diseo no representaba el sentido teatral de Disney,
que era lo que buscaban los clientes en una instalacin asociada a Disney, especialmente
cuando el contrato estableca que el hotel llevara el nombre Disney. Los hoteles se
conoceran como Hoteles Disney y ramos la nica firma externa a la que se le permitira
usar el nombre Disney en esa forma.
Todo esto tena mucho sentido para m. As que segu escuchando.
Lo que Eisner buscaba era el concepto que l y otros luego llamaran edificios con
arquitectura de entretenimiento, que mantenan el toque y el estilo Disney. Tambin
quera que construyramos en la parte de atrs de la laguna EPCOT. El lugar que eligi
estaba dentro de EPCOT y no en el terreno que Disney nos haba asignado, que se
encontraba justo afuera de los portones. Claramente para la ganancia futura de nuestros
hoteles era mucho ms viable estar dentro de EPCOT. Eisner se imagin dos hoteles
conectados, el Delfn y el Cisne, con dos estatuas enormes de un delfn y un cisne en cada
patio, bien visibles, que se podan observar desde lejos tambin. Eisner pretenda que
contratramos un arquitecto visionario para disear los hoteles, uno con el cual
concordramos mutuamente. Despus de ver algunas presentaciones, decidimos
contratar a Michael Graves, un arquitecto tan innovador y bien visto que otro arquitecto
famoso, Robert A M Stern lo haba comisionado para disear su propia casa. Graves
acept, y vino con la idea para el tema del Delfn y el Cisne de colocar dos estatuas
enormes encima de los hoteles para que se pudieran ver desde lejos tanto desde
adentro como desde afuera de EPCOT. Tambin se volvi a contratar a Alan Lapidus para
los aspectos prcticos de los diseos nuevos de Graves.
Esto representaba un enorme compromiso, y una de las mejores soluciones a uno de los
problemas ms complicados del que alguna vez haba sido parte. Despus de retirar
nuestro reclamo judicial y establecido el compromiso, se terminaron las asperezas y
todos cooperaron. Los resultados fueron espectaculares, no solo en cuanto a lo atractivo
que resultaron los hoteles sino en cuanto a las ganancias que generaban para Disney y
para nosotros, y la utilidad que representaban para Disney en los servicios que ofrecan el
Delfn y el Cisne con salones que alojaban 6.000 y 2.500 personas respectivamente.

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La temtica de delfines y cisnes se repeta en el exterior de los hoteles y sus lobbies


con fuentes en forma de caparazn de almeja en el exterior del Delfn y una fuente de
cuatro cisnes en el medio del Swan, con motivos acuticos como olas en las paredes
exteriores. Cataratas de agua desde el piso superior del Delfn a una pileta de delfines
abajo. El diseo completo del complejo daba la idea que este era un lugar donde el
visitante se poda divertir. Todo era alegre, abierto, limpio e interesante aparte de
funcional. Eisner se mantuvo involucrado con los mnimos detalles del proceso de diseo,
estableciendo sus ideas sobre detalles como los uniformes que usaran las mozas en los
restaurants. Nuestras reuniones de diseo eran muy interesantes, atrayndome en
muchas formas, no menos importante por la oportunidad de desarrollar una relacin
laboral con Eisner, Wells y Graves. Nos hicimos buenos amigos con Wells fuera del
contexto de Disney. Compartamos las mismas creencias polticas y sociales y lo admiraba
por todo lo que representaba. Frank disfrutaba de la vida al mximo, sorprendindonos
con su humor en la ceremonia de inauguracin del pabelln de Mares Vivos de EPCOT.
Frank apareci de golpe, bajando dentro del entonces acuario ms grande del mundo,
saludndonos a todos a travs del vidrio completamente vestido como buzo.


Despus del gran compromiso, examinando esculturas para los hoteles Delfn y Cisne en EPCOT.

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Aprend mucho a travs del financiamiento, diseo y operacin del Delfn y el Cisne.
Quizs la leccin ms importante haya sido hasta qu punto los hoteles son experiencias
teatrales, determinando la importancia de que sean diseados y operados con esa idea
en mente. En un hotel, a diferencia de un edificio comercial de oficinas, la utilidad no lo
es todo. La gente viene a Disney World para que los entretengan, y su experiencia
hotelera forma parte de ese concepto. De hecho, lo hemos realizado en todos los
hoteles de nuestra propiedad a lo largo del pas.

La Coleccin de Arte Africano del to Paul


Los imaginadores de Disney haban pensado incluir al principio un pabelln tipo
africano para la zona de la Vitrina del Mundo. Pero esto presentaba algunos problemas.
Por empezar, muy pocas industrias en frica eran lo suficientemente grandes como para
ser sponsors en dicho emprendimiento, y aquellos que lo eran, como la compaa de
diamantes De Beers, estaban asociadas con prcticas dudosas respecto de sus negocios.
Ms an, el continente africano inclua muchos pases y culturas y hubiera sido injusto
destacar a algunos sobre otros. Durante la poca anterior a Eisner, cuando se
consideraba la posibilidad de un pabelln africano, les suger a los ejecutivos de Disney
que podan adquirir la coleccin de arte africano ms grande y destacada en manos
privadas, una que haba formado mi to Paul Tishman con mucho amor durante aos.
Paul estaba envejeciendo y haba bajado los decibeles de sus operaciones, cerrando su
empresa privada de contratacin general, cuyos empleados, en su gran mayora haban
sido contratados por mi firma. Necesitaba plata para esta etapa de su vida y por eso
haba decidido vender su tan conocida y respetada coleccin de arte. Era ms importante
para l que se vendiera como una coleccin completa, a pesar de que la venta individual
de algunas piezas le habra representado mucho ms dinero.
La coleccin era especialmente del oeste y centro de frica, aunque tambin haba
ejemplares de muchas de las culturas del continente. Expertos externos concordaron que
la coleccin de Paul abarcaba la mayora de los estilos de arte del continente. Contaba
con mscaras y figurines, entre los que haba un crucifijo del siglo 17 con la cara de Cristo
con rasgos africanos, creado en la zona que luego se conocera como el Congo, durante el
siglo despus de que llegaran los misioneros europeos en primer lugar. Haba una
mscara con cuatro caras un hombre con tres esposas de la zona de Akparabong en
Nigeria, y un gallo de cobre de la zona de Benin en Nigeria. Otros artculos destacados de
las casi mil piezas incluan una mscara de elefante de la gente Guro de la Costa de
Marfil, una figura masculina de tres pies de altura proveniente de Madagascar que
competa con piezas similares de los antiguos griegos y romanos, un salero de marfil de
500 aos y una mscara de Cameroon cuyos ojos estaban hechos con seda de araa. El
artculo ms raro y antiguo era un cuerno de caza de Sierra Leona. Un experto luego
comentara: esta es una coleccin con la que los eruditos se han desarrollado
literalmente.
A los ejecutivos de Disney les gust la idea de comprar la coleccin. Tambin a Alex
Haley, autor de Races, el libro famoso que luego se convirti en serie televisiva sobre
los negros americanos que redescubran sus races africanas. Haley, que haba sido

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contratado como consultor para Disney, recomend la compra y Disney le pag $3


millones al to Paul por la misma. Aunque representaba un monto considerable de dinero
en ese entonces, no tena nada que ver en comparacin con lo que se pagaba
individualmente por un Picasso o por el trabajo de otros artistas, y para m los $3 millones
eran una indicacin de que poco se apreciaba el arte africano en ese entonces. El
contrato de compra especificaba que la coleccin se tena que mantener intacta y que no
se podan vender piezas individuales. Disney cuid bien a la coleccin, contrat a un
curador para la coleccin buscando formas de exhibirla de la manera ms interesante.
Finalmente decidieron hacer un pabelln con chozas africanas a travs de las cuales
poda caminar un visitante y en las cuales se exhibiran los trabajos de arte.
Eisner y Wells se involucraron mientras se formaba la idea y tuve los mismos tipos de
problemas con la coleccin de arte africano que los que tuvimos sobre el hotel de
convenciones. Primero argumentaron que las clusulas de mientras que y otras formas
del contrato no los comprometa y que efectivamente podran vender piezas individuales
de la coleccin. Eisner no quera un pabelln africano con chozas, an si contenan arte,
pensaba que un pabelln tipo africano debera incluir algn tipo de entretenimiento
como montaa rusa afro-orientada. Opinaba que aunque no se encontrara un buen
sponsor corporativo, las chozas africanas no eran un buen negocio para Disney.
Con el tiempo, Frank Wells acept mi punto de vista, de que la coleccin de arte africano
de Paul Tishman era un elemento valorable por s sola y que Disney debera seguir siendo
el propietario de la misma. Frank se convirti en su guardin interno. Me mandaba las
cartas manuscritas que a menudo reciba de distintas instituciones pidiendo poder exhibir
algunas de las piezas en prstamo. Mi propio sentimiento de lealtad hacia la coleccin
continu con la misma intensidad.
Michael Eisner tambin lleg a aceptar que la coleccin debera mantenerse intacta, aun
si se vendiera con posterioridad. Despus me enterara de que haba hablado con el
presidente Jacques Chirac sobre la compra cuando ambos estaban en negociaciones para
construir el Disneyland en Francia. Hubiera sido para el Musee de LHomme en Paris, el
museo antropolgico ms importante del mundo. La transaccin nunca se llev a cabo,
sin embargo, ms tarde, casi una dcada despus, cuando Eisner estaba por dejar la
compaa Disney, uno de sus ltimos actos fue donar la coleccin intacta al Instituto
Smithsoniano de Washington donde se convirti en la Coleccin de Arte africano Disney
Tishman, visitada por miles de personas cada ao. Fue un final muy conmovedor, uno
que me hizo sentir muy gratificado y que el to Paul, que para ese entonces ya haba
fallecido, tambin habra apreciado.

Ms Adelante, Junto a Disney



Una parte importante de mi trayectoria laboral ha estado ligada a trabajar en varios
proyectos con la Compaa Disney y me siento orgulloso de esta relacin duradera. La
construccin de EPCOT y de sus hoteles sigue siendo uno de mis mejores legados, no
cualquier constructor puede jactarse de que ms de diez millones de personas visitan el
lugar que su compaa construy.

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Nuestra compaa sigui construyendo con y para Disney durante doce aos despus de
haber finalizado EPCOT y los hoteles Swan y Delfn. Para ese entonces los ejecutivos de la
construccin de Disney haban vuelto de Japn y decidieron que ellos, en lugar de
nosotros, deberan estar supervisando cualquier construccin sobre la propiedad de
Disney. Pude entender esto y adems senta que sera un nuevo terreno de conflicto y
que el nuevo encargado de la construccin para Disney no querra tenernos a nosotros
llamando la atencin de sus jefes.
Afortunadamente tenamos otros proyectos para realizar y mantenamos una relacin
con Disney a travs de nuestros tres hoteles en Disney World y EPCOT. Result
interesante tambin que despus de la moratoria de diez aos para la construccin de un
centro de convenciones, no se haba construido ningn hotel en la zona con esas
dimensiones, confirmando la satisfaccin que senta Disney con el que habamos
construido nosotros. Nos hemos encargado de honrar nuestra parte del acuerdo
manteniendo y actualizando los hoteles a travs de los aos sin medir los costos.
A comienzos de los aos noventa la gente de Disney nos llam para que participramos
de tres proyectos en el centro de la ciudad de Nueva York, dos en Times Square el
Teatro New Amsterdam y el local de ESPN en el Times Square; el tercero era el estudio
del WABC, la estacin ms importante de la red ABC, que tambin se encontraba en
Times Square. Ya se haban contratado contratistas generales para los dos ltimos
proyectos pero haban surgido problemas con algunos. Entre otros motivos, yo creo que
los problemas con esos contratistas existieron por la tendencia que tena Disney en
disear a medida que se progresaba durante la construccin. Nuestro Gerenciamiento
de la Construccin abarcaba ms fcilmente esta idea evolutiva de la construccin.


El Teatro New Amsterdam, una bella restauracin para la Compaa Disney, en Times Square, NY.

Yo tuve algo que ver con traer a Disney a la calle 42. Un da varios ejecutivos de Disney y
yo visitamos el ya decrpito Teatro New Amsterdam de la calle 42. Haba hongos en su

105

interior, humedad en todo el edificio y agujeros tan grandes en el techo que permitan
ver el exterior. Sin embargo tena un aire de grandeza que la mayora de los teatros
recientemente construidos no posean. Como optimista, les asegur a los ejecutivos de
Disney que este teatro derruido poda ser renovado para mostrar los musicales que
Disney quisiera traer a Broadway, y que renovndolo Disney traera con su presencia un
nuevo ambiente a la zona de la calle 42 en Nueva York, que de ser un lugar espectacular
se haba venido abajo con los aos. Esto fue bien visto por Micahel Eisner y el teatro New
Amsterdam volvi a tomar vida. La revitalizacin de esa parte de la calle 42 tambin le
permiti a nuestra firma y a la ciudad de Nueva York resucitar una porcin an mayor de
la zona que se conoce como the Deuce el nombre para la calle 42.

106

SEIS - Inventando el Gerenciamiento de la Construccin



Los Maestros Mayores de Obra y un poco de historia



Tishman Construction es reconocida generalmente en el ambiente como la creadora del
Gerenciamiento de la Construccin y la CMAA (Asociacin del Gerenciamiento de la Construccin
en Amrica) me ha honrado como pionero. Generalmente no me jacto de mis logros, pero en esta
instancia me gustara repetir partes de la carta de la CMAA que vino con mi nombramiento: Tu
trabajo en establecer el valor de la palabra equipo en todo el proceso de desarrollo, ha tenido
un impacto tremendo en la industria del CM (Construction Management), introduciendo los
conceptos de construccin adelantada y los sistemas para adaptarse a productos especficos,
como as tambin involucrar a los fabricantes/proveedores a que encuentren soluciones
novedosas para los problemas en la construccin.
Una de las innovaciones que ms me enorgullece es el Gerenciamiento de la Construccin, en
parte porque la interpreto como el equivalente moderno de lo que se conoca como Maestro
mayor de Obras en la poca Griega y Romana llegando a su apogeo en la edad Media. Un
maestro mayor de obra creara el diseo y luego supervisara las etapas de construccin desde el
inicio hasta el final, integrando el trabajo de todos los gremios y los proveedores de materiales y
controlando el pago a todos los involucrados. A veces el Maestro Mayor de Obra era el
propietario, otras trabajaba para una organizacin como una Iglesia u Organismo

Gubernamental que necesitaba la construccin de un edificio. En muchas formas el


Maestro Mayor de Obra actuaba como el gerente y coordinador de todos los aspectos del
proyecto.
Hacia finales de la Edad Media, cambio este arreglo con la llegada de la profesin de
arquitectura, y a medida que muchos de los trabajadores de los gremios, como carpinteros,
plomeros, albailes adquiran poder en forma colectiva. Cada aspecto en la creacin de un
edificio se volva especfico. El arquitecto creaba el diseo pero no era responsable por
supervisar la construccin. Cada gremio trabajaba en forma independiente de los otros.
En el siglo IXX, los propietarios y arquitectos empezaron a contratar un gerente o una
firma para que supervisara todos los gremios de la construccin. Firmaban un contrato con
esta persona o empresa para que actuara como el Contratista General, cuya tarea era
pagar y supervisar el trabajo de los especialistas de los gremios.
En el siglo XX, la norma para el desarrollo de bienes races, especialmente en las ciudades
grandes, era ser un empresario con muy poco conocimiento sobre la construccin que tena
que contratar a Contratistas Generales para construir sus edificios. Las principales
excepciones a esta norma era Tishman Realty & Construction y desarrolladores similares
de familias propietarias quienes supervisaban sus propias construcciones. Para finales de la
Segunda Guerra Mundial, solo Tishan Realty continuaba teniendo su propia divisin de
construccin entre los desarrolladores ms importantes de Nueva York.

107

El Contratista General y sus males


En los aos 60 comenc a supervisar la construccin en gran escala para otros clientes y
desarrolladores, ya que entenda que los das del Contratista General (CG) haban pasado
y que como el modelo fall debera terminar. Para poder entender por qu consideraba que
el modelo del Contratista General tena fallas debemos mirar ms de cerca el proceso de
cmo se crea un edificio.
El primer paso es tomar la decisin de si se puede construir en un lugar en particular.
Puede ser que el propietario haya tenido este lugar por bastante tiempo o lo haya adquirido
recientemente pensando que haca falta una nueva edificacin que se podra construir
como una inversin ya sea tanto para el propietario o para inversores externos.
El segundo paso es que el propietario defina el criterio para el proyecto, como por ejemplo
la cantidad necesaria de metros a cubrir segn lo permitido en el lugar y presentar un
presupuesto para la construccin. En algunos casos, un Cliente puede hacer estos clculos
con su propio personal, aunque frecuentemente trae consultores externos para que no se
adivinen simplemente los montos y se llegue a presupuestos razonables.
El tercer paso es la ejecucin, la construccin del proyecto. Esta etapa tiene varios subpasos para desarrollar, que detallo a continuacin. En la forma tradicional - y creo yo la
ms arcaica y artificial manera para entregar un proyecto- el diseo debera estar
totalmente listo antes de traer a un experto en construccin al equipo.
La primera parte del proceso de ejecucin es la etapa de licitacin. Durante la misma, el
Propietario se enfrenta a dos alternativas principales para la ejecucin del proyecto. Una es
un procedimiento de licitacin competitiva en donde los planos y especificaciones se
envan a aquellos Contratistas Generales que estn interesados en el trabajo de
construccin, y el contrato luego se adjudica al Oferente ms bajo. La alternativa a un
contrato de licitacin competitiva es el contrato negociado; el Propietario negocia con uno
o ms de los Contratistas Generales hasta que puedan ponerse de acuerdo sobre un precio
mximo garantizado o en un precio fijo para el contrato.
Lamentablemente, estas dos formas ubican al propietario y al CG en lados opuestos, donde
debern negociar entre ellos de alguna forma u otra. En ambas situaciones el CG consigue
sus ganancias mediante el control de precios. Esto genera una situacin en la cual el CG
seguramente le entrega al propietario presupuestos con los precios de materiales y mano de
obra aumentados para poder cubrir problemas potenciales que puedan surgir durante la
etapa de construccin, y tambin para ajustar donde sea posible para mantener sus costos
bajos y aumentar su margen de ganancia. Frente a estos posibles inconvenientes los
contratos de precio fijo o precio mximo garantizado nunca benefician ni al propietario ni
al proyecto en s mismo.
Histricamente, el ubicar al Propietario y al Contratista en lados opuestos de la mesa de
negociacin generalmente creaba un clima donde se haca necesario manipular la
licitacin. Demasiado a menudo, la noche antes de entregarse la licitacin a los posibles
Clientes, los ejecutivos de las grandes empresas se reunan para decidir entre ellos quin
hacia la oferta ms baja y por ende reciba el contrato; la idea era repartir el trabajo para
que cada CG recibiera suficiente trabajo como para darle una ganancia y no a costillas de
uno y otro. En las ciudades grandes como Nueva York, este ha sido un arreglo no oficial.
En Japn, ya casi es un acuerdo oficial. Las empresas principales en la industria de la

108

construccin en Japn dividen su trabajo de acuerdo a un programa y frmula determinada


por los mismos Contratistas Generales.
El diseo y la licitacin son etapas de la pre-construccin. Durante la construccin
propiamente dicha, inevitablemente surgen problemas adicionales, y bajo el sistema de CG
las soluciones invariablemente agregan costos a las operaciones del CG quien deber
renegociarlas con el propietario. Seamos realistas sobre el tiempo que lleva construir un
proyecto, es bastante normal que surgirn cambios al diseo. Cuando esto ocurre bajo el
sistema de CG, el Propietario y el Arquitecto deben entrar en nuevas negociaciones con el
CG para determinar el tamao y costo de los cambios necesarios, y determinar quin se
har cargo del costo asociado a dichos cambios.
Este es el momento durante el proceso de la construccin donde la cosa se complica.
Lo que se vuelve evidente, si ya no lo hizo, es que el Propietario ha comenzado el proceso
de la construccin en desventaja porque est utilizando la forma de Contratacin General.
Las desventajas se encuentran en la aceleracin frente a los cambios en el diseo. Durante
la etapa de diseo anterior a la licitacin, si el Propietario no cuenta con la experiencia
adecuada en la construccin, no tiene forma de evaluar los costos de construccin en el
diseo del Arquitecto. Desde un punto de vista de la construccin, los diseos pueden
haber sido imprcticos, pero el Propietario no se da cuenta por la falta de capacitacin en
su lado de la mesa, y las consecuencias por ser aconsejado inadecuadamente surgirn a
medida que surjan los cambios de diseo durante la construccin. En ese momento
tampoco estar al tanto de que existen tcnicas menos costosas para ser usadas que las
recomendadas por el arquitecto. Tampoco le habr dicho su Contratista General los CGs
generalmente no sugieren - alternativas para los diseos de los arquitectos. La falta de
capacitacin por parte del Propietario en la etapa de diseo puede y generalmente ocasiona
mucho ms que un aumento de precios puede ocasionar problemas serios.
El problema mayor es que los costos pueden aumentar mucho ms que un porcentaje
pueden salir completamente de control. Cuando usa un Contratista General el Propietario
no tiene mucho contacto directo con los subcontratistas, es decir no puede controlar la
causa que ms ayuda al desfasaje de precios. En una construccin tpica, 80 % o ms del
trabajo es subcontratado a Contratistas de gremios especializados. El Propietario
frecuentemente es sorprendido cuando dichos subcontratistas presentan reclamos, a travs
del Contratista General, los cuales el Propietario considera exagerados, y generalmente su
primera respuesta es retener el pago. Pero esta reaccin drstica a menudo no est
permitida por el contrato, ni es con el mejor inters del proyecto. Parar el pago a un
subcontratista puede resultar en demoras inmediatas que afectarn an ms el costo
general. El primer subcontratista interrumpe su trabajo evitando que otros trabajen, pero
los otros siguen acumulando horas por las cuales debern recibir pago. Y as contina la
saga.
Otro problema para los Propietarios aparece cuando el Contratista General somete
reclamos por extras. No es poco comn que la informacin sobre procedimientos o
materiales alternativos se conozcan despus de la etapa de licitacin. Pero para ese
entonces el ciclo de construccin, los cambios que con anterioridad hubiesen sido simples
para resolver ahora representan oportunidades para que los contratistas y subcontratistas
presenten nuevos reclamos que se conocen como extras. Desgraciadamente, en esas
situaciones, el propietario se enfrenta con el Contratista General y subcontratistas quienes,
para proteger o aumentar sus ganancias, ofrecen menos a favor y le cobran demasiado
por estos cambios. Si no cuenta con la suficiente capacitacin, el Propietario no encuentra
bases concretas para rechazar dichos reclamos.

109

Desarrollando el Enfoque del Gerenciamiento de la Construccin


Durante los aos 50 y 60 pude ver y entender los problemas que existan entre los
Propietarios y los Contratistas Generales en forma ms directa que otros desarrolladores o
contratistas, quizs porque como propietario/constructor del portfolio familiar pude evitar
muchos de los escollos comunes. Por ejemplo, Tishman Realty & Construction no se
enfrentaba tan a menudo con los problemas de tener que cambiar el diseo en el medio de
la etapa de construccin, y en cuanto a la construccin misma, no tena que emplear a
Contratistas Generales que necesitaban cortar gastos para generar una ganancia.
A raz de la forma en que creci Tishman Realty durante los aos 60 tuve la oportunidad
de construir ms edificios que la mayora de los Contratistas Generales, y lo hice para
beneficio de los Propietarios. El proceso que yo llame Gerenciamiento de la Construccin
era esencialmente lo que nosotros en Tishman Construction venamos haciendo para
Tishman Realty gestionando la construccin.
Como he descripto en un captulo anterior, la supervisin de la construccin conectada del
Garden & Two Penn Plaza me dio la primera oportunidad para aplicar el gerenciamiento.
Para ese proyecto recibimos honorarios que representaban un pequeo porcentaje del
presupuesto total de construccin. Como llegamos a esta tarea desde el punto de vista de
propietarios constructores, buscamos las formas de disminuir el tiempo de construccin y
utilizar los mejores sistemas aquellos que eventualmente reduciran los costos operativos
porque cada centavo ahorrado y cada semana de construccin que no tenamos que
realizar, se reflejaba en nuestro precio final y en el de nuestros socios.
En cierta forma, nosotros en Tishman Construction estbamos realizando las tareas de
supervisin que hara un Contratista General, pero las hacamos desde una postura del
mismo lado de la mesa que los Propietarios, trabajbamos con ellos en lugar de negociar
en su contra como deba hacer el Contratista General. Esto significaba por ejemplo, que no
tenamos que obtener un poco ms de dinero del Propietario para la parte A del proyecto
porque habamos subestimado el precio de la parte B por lo cual perderamos plata
porque no estbamos esforzndonos en obtener una ganancia como una empresa
contratista, sino ms bien como gerentes, que reciban honorarios por su capacitacin y
servicios de supervisin.
Nos convertimos en una entidad de construccin que construa para un Propietario como si
furamos parte de su equipo. En el proyecto del Madison Square Garden, los Felts haban
de hecho contratado la divisin de Tishman Construction y mis colegas de la divisin de
construccin y yo operbamos como empleados de los Felts, aunque lo hacamos desde
nuestras oficinas Tishman.
Por ello, justo despus del proyecto del MSG, pude convencer a mis tos de que nuestra
divisin de construccin debera buscar otras oportunidades de gestionar la construccin
de proyectos para otros en base a un honorario. Estuvieron de acuerdo, y me dejaron, en
cierta forma, llevar nuestro enfoque del Gerenciamiento de la Construccin a la educacin,
con proyectos para la Universidad de Ohio, la Universidad de Nueva York y la
Universidad de Illinois.
La tercera fue particularmente importante en la historia del Gerenciamiento de la
Construccin porque tuvimos que convencer al gobierno federal, quienes financiaran la
biblioteca de la universidad, de que el Gerenciamiento de la Construccin no solamente
era permisible si no que era necesario para los contratos federales.

110

Vendiendo la Idea de Gerenciamiento de la Construccin al Gobierno Federal


La empresa SOM se involucr en el proyecto de la Universidad de Illinois y lo hizo
principalmente porque se meti en problemas al aceptar no solo disear el edificio sino
tambin supervisar la construccin, por un monto fijo que recuerdo era cerca de $12
millones. Haban fijado el precio antes de la licitacin porque estaba involucrado el
gobierno federal, y la Agencia a cargo insisti en que se completaran los diseos, y que
SOM (o cualquier otra firma) debera garantizar el precio antes de que se habilitaran los
fondos para la universidad. Sin embargo, despus de que SOM firm el contrato, cuando
pidieron las ofertas para la construccin de acuerdo a los planos aprobados, los
presupuestos llegaron a cerca de $17 millones. En este punto me llamaron y revisamos los
diseos con el objetivo de bajar el costo de la construccin. Despus de una inspeccin
interna, le dije a SOM que si ellos podan convencer a la Universidad y al Gobierno a
permitir ciertos cambios en el diseo, se podra construir el edificio por menos de
$12millones. Los cambios en el diseo eran bsicos, estructurales, y tendran que haber
formado la base para los planos originales. Se aceptaron los cambios, se construy el
edificio y se cumplieron las expectativas de todos.


La Biblioteca Regenstein en la Universidad de Chicago, nuestro primer proyecto de Gerenciamiento de
Construccin para fondos del gobierno federal

Antes de este edificio, la divisin de construccin de la Administracin de Servicios


Generales, haba insistido que todos los proyectos se deberan completar a la antigua. Las
especificaciones para los diseos se preparaban y eran enviadas para las licitaciones. Una
empresa de arquitectura era elegida y luego se hacan y aprobaban in-house los diseos,
generalmente despus de una ronda de idas y venidas entre los burcratas. Solo despus de
completarse los diseos eran enviados a los Contratistas Generales para las ofertas.

111

Entonces se adjudicaba el contrato de construccin y comenzaba la misma. Entre los


problemas que presentaba esta complicada implementacin de un paso a la vez se
destacaba el tiempo que demoraba hacer un proyecto, desde seis meses hasta dos aos.

El Edificio Federal Jacob Javits en Foley Squar, Manhatan. Uno de los muchos edificos del sector pblico
despus de convencer al PBS del Gerenciamiento de Construccin.

Argumentamos con el Servicio de Construccin Pblica (Public Building Service PBS)


que era posible empezar con los cimientos de un edificio antes de completarse el diseo,
porque los cimientos se podan construir con el peso aproximado de lo que sera la
estructura y esto ahorrara dinero al ahorrar el tiempo total de construccin, y que no
afectara negativamente el proceso de diseo. Despus de algunas discusiones y varias
visitas a Washington, el PBS acept que lo implementramos en la construccin de la

112

biblioteca de la Universidad de Illinois. Despus de completarse ese edificio segn el


presupuesto y en el tiempo prometido todas las partes involucradas pudieron ver que
habamos ahorrado tiempo y dinero, y como consecuencia el gobierno empez a aplicar el
Construction Management para muchos de sus proyectos futuros.
Nuestra firma actu como Gerente de Construccin en varios proyectos tanto para
organismos pblicos como entidades privadas. Para nosotros, la diferencia ms importante
entre proyectos del sector privado y pblico era que en los proyectos privados estbamos
bien conscientes de la identidad del Cliente, y trabajbamos como parte de su equipo. En
los proyectos del sector pblico, el Cliente generalmente es una institucin, no un
individuo, y muchas veces hay ms de un individuo al que debemos referirnos para tomar
una decisin durante la construccin, a veces hasta en forma diaria. A menudo, en un
trabajo para el sector pblico la falta de dicho individuo haca que tomramos un rol
mucho ms amplio del que aplicbamos en los proyectos del sector privado.
Lo que ms le gustaba al Public Building Service sobre el Gerenciamiento de la
Construccin era que para la planificacion se pona mucha informacin por escrito, donde
la gente poda verla y comprender como debera progresar un proyecto, y mientras se
llevaba a cabo la construccin, se poda observar como progresaba el trabajo de semana a
semana o en forma diaria.
La programacin de la disciplina de Gerenciamiento de la Construccin se convirti en el
eje de nuestro desempeo como Gerentes de Construccin en varios proyectos del sector
pblico como tambin en el Hancock Center, Renaissance Center y las torres gemelas del
World Trade Center. Para fines de los aos 60, haba convencido a muchos de los
tomadores de decisiones de que en el futuro, las principales construcciones deberan ser
supervisadas por el concepto de Gerenciamiento de la Construccin.

Ser Profesionales al Implementarlo


Es posible que la diferencia ms importante entre Construction Management y la
Contratacin General sea que el Gerente de Construccin es un profesional que tiene la
capacitacin y se relaciona con el Cliente en la misma forma que otros profesionales
doctores, abogados, arquitectos y contadores. Cuando uno va al doctor como Cliente, no se
busca al ms barato, se busca al mejor y no se cuestiona su honorario. Lo mismo pasa
cuando uno busca un abogado. Es ms importante que tenga la experiencia suficiente
como abogado a que cobre $100 o $200 por hora. Cuando un Cliente busca a alguien para
que gestione su proyecto de construccin, el proceso debera ser similar, el Cliente debera
buscar a alguien que entienda lo que hace y no al que pueda ofrecer el servicio al precio
ms bajo.
Nuestro profesionalismo, creo, fue el argumento clave que nos hizo ganar el proyecto
privado de las oficinas centrales de Texaco en el Noreste. Fue a comienzos de los 70
cuando estbamos buscando inquilinos para la corporacin pblica Tishman en el 1166 de
la Sexta Avenida. Nos enteramos que Texaco planeaba mudarse de sus oficinas
corporativas en el Edificio Chrysler y estaba buscando un espacio suficiente para oficinas
en Nueva York. Para ese entonces haba descubierto que el Presidente y Director de
Texaco pareca preferir mover su casa central a los suburbios en el Noreste donde muchos
de ellos vivan, en lugar de quedarse en Manhattan. Mi objetivo era convertirme en el

113

Gerente de Construccin para su nuevo edificio. Pero en primer lugar deba presentar mi
caso.
Alguien me haba sugerido que la reunin anual en Houston me dara la mejor oportunidad
para acercarme a los ejecutivos, as que vol a Texas con ese propsito. Uno de los
principales Vice-presidentes me pidi que esperara en mi cuarto hasta que me llamaran a
una reunin que se llevara a cabo despus de las nueve de la noche, una vez concluido el
banquete anual. Para las once, nadie me haba llamado, as que asumiendo que la reunin
no se llevara a cabo me puse los pijamas. Cinco minutos ms tarde recib la llamada y en
el apuro por llegar a la reunin, me puse la ropa encima de los pijamas. Entre los que me
esperaban se encontraba el Presidente, el CEO y Jim Dunlap, un ejecutivo de menor rango,
quien claramente saba ms sobre construccin que los dems.
Hice mi presentacin, y pude percibir a travs de la actitud y preguntas de los ejecutivos
que estaban ms interesados en mi confirmacin de que estaramos brindndoles servicios
profesionales en la misma forma que lo habamos hecho para proyectos que estbamos
construyendo para el portfolio de Tishman Realty & Construction.
Decidieron contratarnos. Estuve particularmente agradecido por la oportunidad de
construir para Texaco, porque rompa una barrera de tipo religioso. Antes de este
momento, la mayora de las corporaciones industriales y financieras haban sido reticentes
en adjudicarle trabajo profesional a empresas cuyos dueos eran judos.

Casa Matriz de Texaco


114

Pero lo que ms convenci a Texaco fue que en nuestro rol como Gerentes de
Construccin seramos su Agente, actuando como lo hara un abogado profesional o
contador. Nos sentaramos del mismo lado de la mesa y negociaramos a su favor con los
contratistas y subcontratistas. Esta postura fue fijada en el lenguaje de los contratos de
Construction Management, donde el Cliente-propietario debe contratar a nuestra empresa,
incorporndola a su plantel, para que durante el tiempo que dure el proyecto, seamos
efectivamente empleados del dueo.
En muchas formas, esta postura hizo que los Gerentes de Construccin se hicieran cargo
como Agentes del trabajo que antes hacan los arquitectos, quienes estaban acostumbrados
a ser los nicos profesionales de la industria de la construccin que se ubicaban del lado
del Propietario. En los aos 60, los arquitectos se sentan incmodos con nuestro rol como
supervisores de la construccin, crean que los desplazaramos. No lo hacamos- no del
todo. Simplemente nos incorporbamos al equipo del dueo. Pero eso significaba que los
arquitectos no seran los nicos profesionales de la industria de la construccin
aconsejando al dueo, a veces significaba que nosotros criticaramos los planes del
arquitecto en una forma que no le caa bien. De alguna manera, me pareca que la
incomodidad que sentan los arquitectos frente a nuestra presencia era ms bien un dejo de
superioridad. Los arquitectos siempre se haban considerado como pertenecientes a una
clase superior la clase propietaria mientras observaban a quienes realmente hacan el
trabajo de la construccin, Contratistas Generales, los gremios como miembros de la clase
baja. Yo creo que esa distincin no debera existir, era equivocada. Ms an, la historia
demostr que el concepto no tena cabida. En la poca del maestro mayor de obra, el
arquitecto o supervisor de construccin eran la misma persona o trabajaban en forma
cooperativa en el proyecto, como los gremios, y en ese sentido todos pertenecan a la
misma clase.
Tishman Realty se encontraba idealmente ubicada para utilizar el concepto de
Gerenciamiento de la Construccin porque despus de 70 aos conocan desde la
perspectiva del Propietario dnde se encontraba la accin en un proyecto de construccin,
y estaban mejor posicionados, que una empresa de CG o divisin de construccin de una
empresa de arquitectura, para alertar al Cliente propietario cundo y dnde podran ocurrir
esos momentos. Los Propietarios-constructores toman riesgos, y saben apreciar nuestra
sensibilidad hacia los riesgos que estn tomando en sus proyectos de construccin, y qu
es lo que hacemos para minimizar su exposicin a los problemas de construccin y al
aumento de precios.

A los Que Les Gusta el Construction Management y a Los que No les Gusta
A los Propietarios y ejecutivos de las empresas que no representan bienes races les gusta
el Gerenciamiento de la Construccin, como tambin a los CEOs de las empresas que
necesitan construir sus oficinas centrales. Pude apreciar esto de cerca al trabajar con Henry
Ford Jr. en el Renaissance Center. El Sr. Ford siempre respetaba a los profesionales
involucrados en este enorme proyecto, entre los que estbamos el arquitecto John Portman
y yo. El CM les atrae a los CEOs porque trabajamos como gerentes, en una forma similar a
la que lo hacen ellos y lo hacemos como si furamos en ese momento sus empleados inhouse

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La lista de quienes no aprecian el Construction Management convalida en mi opinin por


qu lo aprecian los CEOs y los Propietarios de las empresas privadas.
Entre los que ms se oponen a la manera de CM estn los arquitectos, porque los Gerentes
de Construccin pueden decir que no a las extravagancias de los arquitectos o, en forma
ms frecuente, sugerir cambios ms prcticos de diseo en lugar de aquellos que aumentan
el brochure del arquitecto pero no necesariamente son ventajosos para el Cliente. El
conflicto entre los arquitectos y CMs se hizo ms fuerte a medida que se desarrollaba el
procedimiento CM. Al poco tiempo, algunas empresas de arquitectos crearon sus propios
departamentos de gerenciamiento de la construccin para tratar de recuperar parte del
territorio que haban perdido; pero en pocos aos dichos departamentos iban
desapareciendo porque estaban mal constituidos desde un principio. El trabajo de un CM
es acortar los gastos excesivos y cuestionar lo apropiado de varias ideas del diseo de
manera de poder ayudar al Cliente a controlar los costos durante la etapa de la
construccin como as tambin los costos futuros de mantenimiento. Pero los arquitectos
quieren estar liberados, y al final del da los departamentos de CM de las firmas de
arquitectura estaban demasiado comprometidos con los diseadores de la firma como para
poder ofrecer el mejor consejo a sus Clientes.
El segundo grupo que no est de acuerdo con el CM es el de los ejecutivos de medio pelo
en las grandes corporaciones, especialmente aquellas no relacionadas al negocio de bienes
races. El Jefe de Construccin, en esas empresas, a menudo se siente amenazado por el
Gerente de Construccin quien habla directamente con su superior, el CEO. A veces, estos
jefes de construccin tambin tienen relaciones muy cercanas con los contratistas. En
algunas instancias, he tenido que decirle al CEO que sus jefes de construccin estaban
recibiendo sobornos, y ms a menudo, que los jefes de construccin estaban poniendo
piedras en nuestro camino; ms de una vez dicha conversacin (y la informacin que la
ampraba) terminaba teniendo que despedir a alguien. Sin embargo, la mayora de las veces
podamos desarrollar una relacin de trabajo con el jefe de construccin in-house que le
permita considerarnos ms como un aliado que como un rival.
Los subcontratistas forman el tercer grupo al que no le gusta el CM. Ac tambin el
problema ha sido la forma en que arreglaban las licitaciones o los negociados de algunos
subcontratistas durante los viejos tiempos del Contratista General. Era muy fcil por
ejemplo que los subcontratistas de hojalata se juntaran para acordar quin ofertara el
precio ms bajo en el siguiente trabajo disponible. Pero esta relacin de posible negociado
en las licitaciones se cort con la existencia de los Gerentes de Construccin quienes
mientras trabajaban para el Cliente no estaban obligados a aceptar la oferta ms baja para
un trabajo determinado; como CM podamos, y a menudo lo hacamos, elegir
subcontratistas con el representante del Cliente a nuestro lado sobre la base de cual nos
presentaba el mejor paquete general. A menudo, le pedamos a los subcontratistas que nos
dierann sus mejores ideas de cmo obtendran materiales alternativos o formas de cumplir
con cierto requisito del diseo o para obtener ahorros, y de acuerdo a sus respuestas
recomendabamos contratar al que ofreca el paquete ms innovador en cuanto a
experiencia, herramientas e ideas.

116

El Trabajo en Equipo y Acelerar la Construccin


El Gerente de Construccin tiene trabajo para realizar desde el comienzo del proceso del
diseo, durante la construccin hasta la ocupacin del edificio, acordando la seleccin y
coordinando el aporte de los especialistas, ingenieros, proveedores y gente de los gremios.
Muchas veces como CM tambin nos vemos envueltos en la eleccin del arquitecto y la
supervisin del trabajo de diseo.
Como sealara la carta del CMAA que mencionamos anteriormente, el sistema de CM del
cual fuimos pioneros, que involucr la combinacin y coordinacin de los esfuerzos del
Cliente, del Arquitecto y del Experto en construccin es un ejemplo del verdadero trabajo
en equipo. Mediante este sistema, el Cliente y el Arquitecto pueden contar con todos los
recursos necesarios mucho antes de la construccin para poder analizar el diseo y los
sistemas alternativos y su impacto sobre los costos y la programacin. Nuestro trabajo
hace que el Cliente est totalmente al tanto del aspecto, programacin y precios de los
gremios antes de tomar las decisiones sobre el diseo y programacin.
Junto con las crticas prcticas sobre el diseo, la programacin es la contribucin ms
importante del CM en el proceso de construccin. La programacin es el equivalente de
poner sobre papel el trabajo de construccin. Cuando recin comenzaban a usarse las
computadoras, trabajamos con el fabricante de aviones McDonnell Douglas para
desarrollar nuestro sistema T-COM para la programacin de construcciones. Nos
pasbamos intercambiando material con su enorme computador central en St. Luis para
poder crear y editar nuestros programas. Ms adelante compramos nuestro propio
computador central, permitiendo acelerar el proceso de programacin. La programacin no
representa el comienzo del proceso de construccin, ni se lleva a cabo en forma aislada;
ms bien las programaciones son la expresin concreta de los dilogos pre-produccin que
se llevan a cabo entre el personal clave de un proyecto, incluyendo al arquitecto, varios
ingenieros, el Cliente y el CM como gerente de todo el proceso.
Una vez aprobados los programas de diseo y produccin, y con el CM actuando como
supervisor general, se contrata cada segmento de la construccin entre el CM como agente
representando al Cliente y los contratistas individuales de los gremios. De esta forma
ningn contratista gremial podr independientemente detener el trabajo tratando de sacarle
ms dinero al dueo. Si hiciera falta, al usar el sistema CM cualquier contratista o
subcontratista individual puede ser reemplazo sin afectar negativamente al proyecto.
Aunque la empresa de CM es la entidad encargada de contratar, siempre debera trabajar
colaborando con los subcontratistas para que todos traten de hacer su trabajo en la mejor
forma posible. La idea no es que el CM utilice un ltigo para que los subcontratistas
trabajen como corresponde, al contrario, el CM debera trabajar como un director de
orquesta que ensambla los productos de todos los individuos: violinistas, trompetistas y
bateristas para que la produccin se lleve a cabo armoniosamente.
Una parte importante del sistema CM es el trabajo adelantado Esto significa que las
etapas de diseo y construccin pueden proceder en forma simultnea, superponindose,
tal como lo hicimos con la biblioteca de la Universidad de Illinois, cuando preparamos los
cimientos antes de estar completado el rediseo de la superestructura. Estos
procedimientos ahorran mucho tiempo y en la construccin, el tiempo ahorrado equivale a
dinero ahorrado. Se ahorra ms tiempo cuando el CM adjudica las partes correspondientes
de un proyecto cada vez que sea posible, en lugar de licitar todo al mismo tiempo. Los
ahorros tambin llegan a partir de una buena coordinacin de la entrega de los materiales y

117

la disposicin de los trabajadores en el lugar, que forma parte de lo que un buen CM hace
para un Cliente.
Tishman Research hizo una investigacin para el Servicio de Edificios Pblicos de la
Administracin de Servicios Generales, comparando el tiempo que llevan la programacin
y otros factores en 100 proyectos de construccin en las ciudades ms importantes cuando
se construye mediante el sistema de CM o el de CG. Se descubri que cuando un CM
estaba involucrado en un proyecto desde la etapa de diseo hasta la ejecucin, el
porcentaje de tiempo ahorrado por este sistema era de 30 por ciento. Cuanto ms temprano
se involucraba el CM con la etapa de diseo mayor era el ahorro de tiempo y dinero.
El mejor ahorro para un Cliente se consigue contratando una empresa de CM bien al
comienzo del proceso, a veces hasta antes de elegir al arquitecto, o por lo menos antes de
que el arquitecto haya completado los diseos preliminares.
A veces, si se le da rienda suelta a un arquitecto, crear un diseo que parece bueno en
menor escala pero que ser difcil y costoso para construir. Por el contrario, algunos
arquitectos estn ms a tono con las necesidades de la construccin, y la urgencia del
Cliente de no gastar de ms. Cuando nos piden que recomendemos una empresa de
arquitectos para un proyecto cosa que sucede a menudo tendemos a recomendar una
empresa que sabemos tiene una inclinacin por controlar gastos y adaptar el diseo a las
consideraciones prcticas de la construccin, en lugar de un arquitecto que se rehsa a
siquiera tener en cuenta esas consideraciones.
La mayora de las buenas empresas de CM, como la nuestra, tiene arquitectos, mecnicos y
especialistas en estructura entre sus propios empleados. Habiendo trabajado en todo tipo de
construcciones, una buena empresa de CM ha podido conformar un cuerpo de expertos, y
especialistas de primer orden para cada rea, ms all de cualquier equipo in-house de
algn Cliente individual. Ms aun, a raz de esa capacitacin tan amplia, un Gerente de
Construccin se encuentra en la posicin de poder aconsejar en temas como la seleccin
del lugar a construir y ayudar en temas como el impacto ambiental.
En general, usando el sistema CM, los Clientes suelen ahorrar entre seis y dieciocho meses
en el tiempo de construccin. Esto genera beneficios que superan el ahorro de dinero.
Acortar el tiempo de construccin permite al Cliente disminuir el impacto negativo
potencial que generan los cambios del mercado entre el tiempo de concepcin del proyecto
y su ejecucin final. Este acortamiento tambin aumenta la habilidad de poder cambiar los
objetivos a mitad de camino, si las condiciones del mercado cambian radicalmente por
ejemplo, convertir un proyecto de oficinas comerciales en posibles residencias, o
viceversa.

El Banco de Tres Patas


Quin est a cargo ac, Tishman o yo?, no les puedo decir la cantidad de veces que esta
pregunta ha surgido en reuniones con Clientes. Los jefes de construccin de compaas no
involucradas en bienes races la formulaban, contratistas importantes la formulaban, y ms
an, los arquitectos durante los comienzos del CM. Hacer esta pregunta era una indicacin
de que quin preguntaba estaba en un viaje egocntrico, quera ser el jefe y no quera que

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la empresa de CM influyera al Cliente para cambiar cualquier cosa que propona o hacia
aquel que formulaba la pregunta.
Normalmente, el proyecto funciona bastante bien cuando se supera el conflicto de poder
entre el arquitecto y el CM. Es indispensable, porque en todo proyecto como no me
canso de mencionar en toda reunin con Clientes - la construccin se lleva a cabo
mediante el banco de tres patas. Una pata pertenece al Cliente y sus empleados, la otra pata
representa al Arquitecto y su equipo de diseo, y la tercera pata la forman los Gremios de
la construccin. El banco no puede sostenerse sobre una pata, ni siquiera dos, y no puede
funcionar correctamente a menos que las tres patas se apoyen entre si durante el trabajo.
Ciertamente, el CM forma parte del equipo del Cliente, esa es su funcin principal, pero la
empresa de CM tambin forma parte del equipo de diseo al contribuir con su capacitacin
sobre lo que es posible, factible y menos costoso, y tambin debe formar parte del equipo
de construccin mediante sus esfuerzos de coordinacin y supervisin. En realidad el CM
debera funcionar como el pegamento que mantiene unido al banco.

La Renovacin del Carnegie Hall


Un ejemplo destacado de CM en accin fue el proyecto de renovacin y restauracin del
famoso Carnegie Hall de Nueva York, el mejor lugar para disfrutar de la msica clsica.
Como se aproximaba el aniversario de sus cien aos, el director y directorio se dieron
cuenta de la necesidad de renovar el lugar. Mike Mennella, mi asociado y yo fuimos
llamados a la oficina en el Hall, y los directores nos dieron un enorme libro con mucha
data, y dibujos formando el plan de lo que ellos queran lograr con el Carnegie Hall y
cmo debera ser el exterior dentro de siete aos. Pero la construccin solo se podra llevar
a cabo en etapas de veintisis semanas durante esos siete aos, de lo contrario el violinista
Isaac Stern y la orquesta Philarmnica de Viena y otros grupos no vendran a Nueva York
para la temporada siguiente.
Nuestra forma de encarar esta restriccin era dividir las tareas para que se pudieran realizar
en esos periodos cortos. El primer ao, trabajaramos en el subsuelo y los cimientos; en el
ao dos los halls de ensayo y recitales; el ao tres el exterior; el cuatro el saln principal y
as en ms. Para cuando terminamos de planear habamos logrado reducir el enorme libro
de siete aos de visin a uno ms pequeo, en porciones de trabajos realizables. Durante
los periodos de veintisis semanas, la construccin seguira las 24 horas, con entrega de
materiales a cualquier hora.
El proyecto de renovacin del Carnegie Hall fue un proceso innovador dentro de la
construccin; para m fue un proyecto particularmente significativo por toda la hermosa
msica que haba escuchado por dcadas en el Carnegie.
Anterior a este proyecto, nuestra empresa no haba hecho mucho en cuanto a renovaciones;
nosotros hacamos estructuras totalmente nuevas. Trabajar dentro de edificios de cien aos
que eran venerados por tanta gente no fue tarea fcil para nuestros equipos, pero lo
logramos.

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El Zankel Hall, one de los muchos proyectos en la restauration del Carnegie Hall.

Lo significante del Carnegie Hall era el sonido que lograba; los msicos lo adoraban como
as tambin el pblico. Pero cuando se inaugur el hall recientemente renovado, muchos
msicos estaban desilusionados porque decan que el escenario pareca ms duro, y
algunos miembros de la orquesta no sentan las vibraciones que efectuaban algunos de sus
colegas cuando tocaban.
Buscando un culpable, culparon al piso particularmente lo que ellos crean era hormign
debajo del suelo. Y si eso crean, era culpa de Tishman Construction.
El rumor pues era solo eso no realidad se desparram rpidamente y fue difcil de
refutar. Haba algo duro en relacin de los pisos que afectaba el sonido. El New York
Times public un artculo que deca eso, as que debera ser cierto.
La gente tambin reclamaba que haba visto camiones de hormign en la entrada del
Carnegie a medianoche, y que habamos volcado el material a escondidas. Otros llegaron a
decir que haban visto el hormign debajo del piso.
Nada era cierto. Lo que pareca cemento debajo del escenario era el pedregullo original
que haba sostenido la base de las vigas de ms de cien aos sobre la cual se apoyaba el
piso. Con respecto a los camiones, lo que la gente haba visto eran nuestros camiones pero
que estaban entregando otros materiales no hormign.
A pesar de lo publicado por El New York Times y otros reporteros el concepto de hormign
era ridculo por varias razones. Primero, no haca falta para el piso del escenario. Segundo,
de haber tenido que volcar hormign debajo del escenario se hubiesen necesitado
camiones haciendo entregas todo el da y la noche, necesitando casi dieciocho camiones
enteros. Adems de llegar 18 camiones a raz de la estructura del edificio haran falta
innumerables carretillas para llevar el hormign desde el camin al interior. Tercero,

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nunca hubo facturacin por esa cantidad de hormign. Hicimos pblica esta declaracin
pero sin xito. Peor an, a pesar de que el Director saba que el rumor no era cierto, jams
sali a desmentirlo, haciendo que mucha gente dudara. Esta duda se acrecent ms
adelante cuando sali un artculo en la prensa diciendo que se haba retirado el hormign.
No exista hormign para ser removido, pero la explicacin real del problema resultaba
embarazosa para el Carnegie Hall, y por eso no se mencion. El diseo del arquitecto
requera que el piso fuera laminado. Pero una vez instalado, el resultado fue que la base del
piso resultara duro como piedra. Fue la dureza que provoc este laminado lo que caus el
problema acstico. Cuando aos ms tarde se sac este piso y se reemplaz con uno no
laminado, mejor la calidad del sonido del Hall.
Igualmente, por aos segu escuchando el rumor del hormign; un rumor que nos cost
una asignacin estoy seguro, y quizs otras tambin.
El Directorio del fideicomiso del Carnegie Hall estaba contento con el trabajo de
renovacin hecho por Tishman Construction. Lo s, porque despus de haber completado
el milagro en tiempo y de acuerdo al presupuesto, me pidieron formar parte del
directorio, en el cual estuve por dos dcadas. Tambin Tishman Construction recibi
varios contratos para hacer otras importantes renovaciones para Carnegie, en el saln
superior Rainbow del Rockefeller Center, una tarea igualmente prodigiosa y difcil y
tambin para el South Street Seaport.

La Solucin De Arriba Hacia Abajo


El hormign tambin fue el centro de otro tema en un proyecto interesante de CM en
Manhattan, que se conoci como Olympic Tower, en frente de la Catedral San Patricio y el
Rockefeller Center en la 51 y Quinta Avenida. La Cadena Best haba ocupado este lugar
por muchos aos y recientemente lo haba comprado un viejo amigo y cliente, Arthur
Cohen de Arlen Real Estate. Cohen nos haba hecho construir un Kmart mall en Yonkers
cuando l era CEO de Kmart, y ahora quera que fusemos los constructores de su nuevo
edificio. Arlen Real Estate tambin era duea de una empresa de hormign, y esa es parte
de la historia.
Su socio en el lugar, quien era propietario de un local adjunto a Best donde tena sus
oficinas centrales de Nueva York, era Aristteles Onassis, el magnate Griego dueo de
aerolneas y embarcaciones. Olympic era el nombre de su lnea area, y eso fue lo que le
dio el nombre al edificio.
Los dos hombres formaron una sociedad de partes iguales y contrataron a SOM para que
diseara el edificio. Antes de completarse ese proceso, Cohen quera contratarnos como
Gerentes de la Construccin. Haba un pequeo inconveniente. Un Consultor de bienes
races de la Autoridad Portuaria y de Pan Am tambin nos recomend a Onassis. As que
me encontraba en la situacin envidiable de estar recomendado para los dos socios de un
emprendimiento. Pero el consultor solo quera que representara a los intereses de Onassis,
no los de Arlen.
La primera pregunta importante que deba ser respondida en cuanto al proceso de
construccin, era si la edificacin sera de acero o de hormign. El acero se recomienda
principalmente para los edificios de oficinas y el hormign para las edificaciones

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residenciales; la construccin con pisos de hormign es mejor para disminuir los ruidos
que el acero, y absorbe ms fcilmente los ruidos entre un departamento y otro sin
molestar a los inquilinos del adjunto. Como ste sera un edificio de uso mltiple,
podramos haber usado cualquiera de los dos. Onassis, quien se encontraba muy
involucrado en la industria naviera, favoreca el acero, Arlen era dueo de un
subcontratista de hormign.
Resumiendo: Arlen quera una construccin totalmente de hormign, mientras que SOM
(y Onassis) queran una de acero.
Despus de escuchar todo sobre el diseo estructural del edificio y sus usos, recomend a
los dos socios que utilizramos una estructura de arriba hacia abajo, con pisos de hormign
para la parte del edificio que se utilizara para oficinas y acero en la parte residencial.
Como los departamentos seran grandes y bien separados, se reduca el problema de
transmisin de ruidos al no usar hormign. El acero, ms liviano y flexible ayudara en el
diseo de los departamentos. Abajo, las cualidades de la estructura de hormign realzaran
la utilidad de los pisos de oficinas y zona de lobbies. Debajo de dicho lobby, iba a haber un
museo de arte Helnico, y las paredes del lobby, como espacio pblico, necesitaran ser
abiertas y lo suficientemente fuertes para exhibir las rplicas de los Elgin Marbles, como
as tambin las cascadas y espacios para los cafs. Para sostener estos espacios abiertos y
las estructuras superiores haran falta columnas enormes.
Ambos socios estuvieron de acuerdo con la idea de arriba hacia abajo. Respir aliviado y
de ah en ms pudimos representar a ambos dueos sin problemas.
Las reuniones sobre el diseo del edificio me resultaban muy agradables ya que la Sra.
Onassis, quien fuera Jacqueline Kennedy, participaba de muchas de ellas junto al Sr.
Onassis. Mientras ella contribua con sus ideas para los interiores de los departamentos de
lujo, l pareca ms interesado en el diseo en general.



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SIETE - Ser un Lder




El hecho de haber estado al frente de la compaa por mucho tiempo, y de haber tratado con un
considerable nmero de dirigentes de otras grandes compaas privadas, me llev a desarrollar
algunos principios y observaciones acerca del liderazgo que creo que pueden resultar tiles para
todos en su vida cotidiana.

No Partamos la Diferencia

Muy a menudo, en una reunin, puede ocurrir que se llegue a un punto muerto, digamos, sobre
la eficacia de un proyecto. Yo querr que se realice de una manera y la otra persona del otro lado
de la mesa lo querr de una manera diferente y alguien (no yo, por cierto) dir, Partamos la
diferencia.
De ninguna manera. No transijo. Si pienso que mi posicin es la correcta, por qu debera ceder?
Mi tarea es convencer a la otra persona, con razones lgicas, de la rigurosidad de mi postura. Mi
actitud con respecto a no aceptar partir la diferencia significa que soy terco? Por supuesto que lo
soy cuando s que estoy en lo cierto. Y s cuando es as, porque generalmente puedo defender
mi posicin con razones y evidencia que surgen de mi experiencia.
Si digo que el diseo de la puerta tiene que ser de cuarenta pulgadas de ancho para que pueda
pasar una silla de ruedas, y la persona que se opone dice que un marco de puerta de treinta y seis
pulgadas de ancho es ms agradable estticamente, para qu servira partir la diferencia entre
las dos medidas propuestas? Para nada, desde mi punto de vista.
A propsito, mi experiencia en este mundo laboral me ha enseado que la gente no llega lejos en
los negocios a menos que crea que tiene razn y se mantenga en sus trece. Decir todo el tiempo
que s a un jefe te llevar slo en parte hacia la cumbre.
Por supuesto, hubo momentos en los que he tenido razn pero no gan la discusin. En casos
como estos, me considero satisfecho porque he sealado al Cliente cules seran las ventajas de
realizar algo en el modo que yo recomend respecto al modo elegido por algn otro,
generalmente el Arquitecto. Un buen ejemplo de este caso es el edificio triangular de Los Angeles
Century City, conocido como el complejo temtico. El arquitecto Minoru Yamasaki no quera
que hubiera ninguna columna entre los vrtices triangulares del primer piso, un espacio de ms
de 200 pies, para crear el efecto de que ms de 40 pisos de oficinas parecieran estar sostenidos
por slo tres columnas en los vrtices. Discut por dos motivos con el Arquitecto y con Alcoa, los
propietarios de Century City. Uno, podamos lograr el mismo efecto desde la vista exterior
colocando varias columnas en el medio de cada uno de los lados del tringulo; no seran visibles
desde el exterior porque quedaran ocultas tras las cortinas. Dos, disponer solo de tres columnas
en los vrtices sera muy costoso, ya que tendramos que, primero, construir un sistema de vigas
Vierendel a travs de cada una de las tres fachadas, desde el segundo piso hasta la parte
superior del edificio. Esto demorara la construccin de cada una de las plantas hasta que
hubiramos finalizado el sistema de vigas. Si hubiera columnas en el medio, no necesitaramos un

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sistema de vigas, y podramos realizar las tareas de hormigonado de los pisos a medida que
continubamos la construccin hacia arriba.
Perd la discusin. Alcoa eligi realizar la construccin siguiendo la idea de Yamasaki y nosotros
continuamos con la obra, introduciendo el sistema de vigas Vierendel para que hubiera slo
columnas en los vrtices. Hacer las cosas de esta manera cost mucho ms dinero que si
hubiramos agregado columnas internas, pero Alcoa estaba dispuesta a pagar los gastos.
Lo irnico de todo esto es que el amplio espacio del primer piso, bajo las vigas y entre las tres
patas del edificio triangular, no se puede apreciar desde el exterior de todas maneras, porque
como supuse que sucedera- las cortinas de las ventanas y las divisiones de las oficinas se
colocaron a lo largo de toda la superficie del edificio.
A pesar de todo, me senta satisfecho porque haba presentado mis razones y mis motivos haban
quedado claros. El Arquitecto y el Propietario simplemente eligieron otro camino, pero lo hicieron
sabiendo que el verdadero costo de los pisos abiertos sera extraordinario y, lo que es ms
importante, que el proyecto requerira muchos meses extra para llevarse a cabo, ya que no se
poda comenzar con ningn trabajo interno hasta que el sistema de vigas se hubiera completado
hasta el nivel superior.

Intuicin Confiar en ti mismo



Creo versus pienso.
Antao, el to Norman y yo a menudo mantenamos charlas donde yo sola decir: creo que
deberamos hacerlo de este modo, y mi to invariablemente me responda: qu quieres decir
con creo? Di Pienso. O tienes una razn valedera para realizar una recomendacin o no la
tienes.
Norman se consideraba un hombre con un razonamiento muy lgico; era as porque cuando tena
que tomar una decisin, sola escribir en una agenda amarilla todas las razones a favor y en
contra, algunas de ellas reunidas como opiniones externas, y cuando en su mente un lado de la
pgina superaba el otro, segua adelante con esa opcin.
Para m, su procedimiento era demasiado analtico. Simplemente porque el lado de los contras
del libro pudiera estar ms cargado que el de los pros, en trminos de lneas en una pgina, no
significaba que uno haba evaluado y sopesado correctamente cada factor. Algunos factores
pueden ser mucho ms importantes que otros. El exceso de anlisis no lleva, creo yo, a tomar las
mejores decisiones.
Yo tambin soy una persona lgica, y con frecuencia aplico la lgica a situaciones que requieren
una decisin, pero nunca escribo mis razones para tomar la decisin. No puedo, porque no todas
mis razones estn basadas en la lgica. Muchos de los elementos de los cuales dependo son
sensaciones o pruebas no verbales; estas ltimas son muy importantes, por ejemplo, las que me
ayudan a alcanzar una decisin en el caso de elegir un candidato para un trabajo.
En realidad, mi objecin a depender slo de la lgica va ms all de esto. Cuando digo: creo,
significa precisamente que tengo una intuicin, no llega a ser un dolor fsico pero es sin embargo
una sensacin lo suficientemente fuerte como para enviarme un mensaje, un intuitivo, persuasivo
mensaje que me dice que una u otra direccin es la correcta para seguir.
Algunos lo llaman seguir una corazonada. Yo lo llamo intuicin.

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En el mundo de los negocios, la intuicin tiene mala reputacin. Sin embargo, mi opinin acerca
de las decisiones, a partir de mi experiencia, es que toda decisin es esencialmente intuitiva, y
que cada decisin intuitiva est hecha de pequeas mini-intuiciones que por acumulacin dan
lugar a esa sensacin que siento visceralmente y que me dice cul es el mejor camino para tomar.
La mayora de estas mini-intuiciones no son completamente conscientes, y llegan a partir de
pistas del contexto que no siempre somos conscientes de comprender o de haber reaccionado a
ellas. Sin embargo, estas pistas existen, y debemos prestarles atencin en vez de ignorar nuestras
decisiones basadas en la intuicin. Siempre podemos buscar pruebas, pero mi experiencia con
respecto a las pruebas presentadas por expertos externos es que, con frecuencia, resultan,
tambin, slo una opinin ms.
Recientemente, estudios cientficos han comenzado a demostrar que confiar en el propio instinto
es una buena idea. Podemos en realidad saber ms de lo que pensamos que sabemos en
situaciones cotidianas, dijo un cientfico en neurologa de la Universidad de Northwestern
despus de realizar una investigacin sobre el tema. La intuicin puede desempear un rol
importante en dar respuestas a todo tipo de problemas.
Cuando se trata de estimar en quin confiar, la intuicin es todo. Un currculo o una carta de
presentacin no nos dicen todo lo que necesitamos saber para tomar una decisin sobre esa
persona, y por cierto no todo lo que se puede obtener a partir del contacto directo y la
interrelacin con l o ella. Una entrevista personal proporciona muchas claves acerca de la
aptitud, autoestima y confiabilidad de un candidato.
Un hecho es un hecho, se suele decir; se utiliza esta nocin como racional para tomar
decisiones y se la considera deliberadamente no intuitiva. S, algunos hechos son comprobables
una piedra es una piedra- pero muchas cosas en la vida que pasan por hechos verificables son en
realidad impresiones de lo que es verdadero o real, y estn supeditadas a una interpretacin.
Creo, por consiguiente, que todas las decisiones, an aquellas supuestamente basadas slo en
hechos, son en el fondo, intuitivas.
Confiar en mi intuicin me ha ayudado a llevar adelante mi carrera con xito; a menudo he hecho
elecciones basado en mis corazonadas, y esto me ha gratificado.
El concepto importante aqu es confiar en la propia intuicin. Supongamos, a modo de ejemplo,
que las elecciones basadas en la lgica son correctas slo el 50 por ciento de las veces. Si la
intuicin, sumada a la lgica, te ofrece un extra del 1 por ciento, entonces habrs tomado la
decisin correcta ms veces que los otros que no toman en cuenta el factor intuicin. Ese 1 por
ciento extra de diferencia puede seguramente representar el margen necesario para el xito, en
particular desde el momento que t debes tomar muchas, muchas decisiones, acerca de asuntos
complicados y sencillos, cada minuto de cada hora de tu vida.
Esto quiere decir que hay que confiar en las primeras impresiones? No necesariamente. Algunas
personas creen en la exactitud de sus primeras impresiones, mientras que otras se toman ms
tiempo para evaluar la situacin. Lo que marca la diferencia es confiar en la impresin, sin
importar cunto tiempo te lleve alcanzarla. Cuando esa impresin se materializa, afrrala y acta
en consecuencia.
Me resulta difcil expresar con precisin todo esto, pero creo firmemente que confiar en la propia
intuicin es la base del xito en cualquier empresa.
Tambin creo en lo que llamo la intuicin negativa, que sera el acto de, deliberadamente, no
confiar en la propia intuicin. He visto la intuicin negativa en accin muchas veces en otras
personas, y he llegado a la conclusin de que sta es lo que impide a la gente alcanzar los niveles
ms altos. Su intuicin quizs les dice qu decisin tomar, pero no confan en ella y entonces,
muy a menudo, toman la decisin opuesta, haciendo un giro de 180 grados con respecto a lo que

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su corazonada haba indicado. Muy a menudo, esta eleccin en contra de su intuicin no les
proporciona ninguna alegra.
Estoy seguro de que ustedes, tambin, se han encontrado con gente de este tipo, reflexiva y
contra intuitiva: despus de tratar con ellos una o dos veces, pueden estar seguros que cualquier
cosa que digan o hagan ser en su mayora la cosa equivocada, justamente lo opuesto de lo que
debera decirse o hacerse. Para m, estas decisiones desacertadas representan a alguien que ha
sucumbido a la intuicin negativa. Esta actitud negativa siempre empeora a medida que el
individuo envejece y contina resistindose a seguir sus primeras impresiones porque l o ella
sienten que esas impresiones han resultado a menudo equivocadas en el pasado.
Utilizar tu intuicin en un modo positivo se relaciona esencialmente tambin con la decisin de
arriesgarse; incluso voy ms lejos, hasta el punto de afirmar que la gente se arriesga en la
proporcin de su deseo de confiar en el sentido intuitivo de las cosas. Para mejorar la actitud de
asumir riesgos que est ntimamente relacionada con muchas decisiones de negocios- he
aconsejado siempre a amigos y parientes que deban confiar en su intuicin. Es vital para tomar
buenas decisiones y para asumir riesgos con xito.
En el mbito de los negocios inmobiliarios y de la construccin, quizs ms an que en muchas
otras reas empresariales, cada uno de los proyectos es un riesgo calculado. Nada es 100 por
ciento seguro. Por lo tanto, la conduccin en esos mbitos se convierte en un modo de
administrar los riesgos, controlando el juego todo lo que sea posible. El riesgo es absolutamente
necesario para lograr la recompensa. Cuanto mayor sea el riesgo, mayor ser la potencial
recompensa.

Una Victoria Basada en la Intuicin



Habamos adquirido experiencia en la construccin de hoteles para nuestra propia cartera,
habiendo realizado exitosamente dos hoteles en Chicago y uno en Puerto Rico, adems de los tres
que edificamos en Disney World. Esta experiencia nos alent para hacer participar a nuestra
empresa en una licitacin para desarrollar una obra en la Octava Avenida y la Calle 42, en la que
la Autoridad de Reurbanizacin del Times Square de la ciudad de Nueva York haba decidido la
construccin de un nuevo hotel. En Gerenciamiento de Construccin habamos competido por
trabajos pero nunca lo habamos hecho a travs de un procedimiento de licitacin; un Cliente, o
bien nos contrataba como Gerentes de Construccin, o bien queran utilizar algn otro proceso.
En cuanto a hoteles, con anterioridad habamos buscado oportunidades que no suponan
procesos de licitacin. Sin embargo, la propuesta de este proyecto, que se levantara en lo que
haba sido una ruinosa esquina de la calle 42, cerca de la terminal de autobuses de la Autoridad
Portuaria, representaba una gran oportunidad, y yo crea que podamos ganar la licitacin. La
entrada del hotel estara en la calle 43, pero el edificio ocupara todo el lado este de la manzana
de la Octava Avenida entre la 42 y la 43.
El corredor de la calle 42 haba sido un refugio del entretenimiento desde fines del siglo XIX y as
se mantendra. La Autoridad de Reurbanizacin estaba trabajando mucho para mejorarlo, para
erradicar salas de cine pornogrfico y negocios de venta de artculos porno. La licitacin
vencedora tendra que tener en cuenta la resolucin de los espacios inferiores a lo largo de la
calle 42 as como la configuracin de un hotel de grandes dimensiones en la zona. Nos
presentamos con un concepto que llamamos E-walk (paseo E), que representaba varios cientos
de miles de metros cuadrados de un conjunto de tiendas a nivel de la calle a lo largo de la 42, y un
hotel de 810 habitaciones al que se acceda tanto por la calle 42 como por la 43.

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Mi intuicin me deca que el modo de ganar la licitacin del hotel era interpretar los aspectos
relacionados con el entretenimiento de la calle 42. A partir de esa decisin inicial, derivaron
muchas otras. La primera fue presentarse a esta licitacin con Disney como socio. En este perodo
Disney estaba pensando en construir su propia cadena de Clubes de Vacaciones. Era la poca en
que nosotros estbamos trabajando con Disney en la reconstruccin del New Amsterdam
Theatre. Trabajamos con la idea de asignarle a Disney 200 de las futuras 800 habitaciones para su
Club de Vacaciones de la ciudad de Nueva York, habitaciones que tambin estaran disponibles
para el pblico en general cuando no estuvieran ocupadas por los clientes de Disney. Ms
adelante, esta idea, tambin qued en la nada, pero la nocin de realizar un hotel al estilo Disney
se mantuvo. Esto llev a nuestra segunda decisin basada en la intuicin. Como nuestros
principales competidores para la obra eran las grandes cadenas de hoteles, supuse que la nica
manera de poder ganar era lograr que nuestro diseo fuera el ms ligado al entretenimiento, y el
ms cercano al estilo calle 42, para confrontarse con lo que la mayora de nuestros competidores
estaban proponiendo, y con este objetivo, contratamos como arquitectos a un estudio que haba
realizado importantes trabajos para Disney, Arquitectnica de Miami. Me impact el hecho de
que sus anteriores diseos, si bien eran muy creativos, eran tambin generalmente rectangulares
en la base, algo indispensable para la ciudad de Nueva York, donde, para que sea viable, una
estructura deba ocupar cada pulgada libre de terreno.


E-Walk y su hotel asociado han revitalizado el rea de Times Square y la 42nd Street.

Les comunicamos a nuestros arquitectos que queramos algo llamativo y que fuera el reflejo de la
historia de la calle 42 como centro de entretenimientos de la ciudad. bamos a tener que invertir
mucho dinero para ganar este premio, pagar innumerables diseos y modelos, y tambin trabajar
para satisfacer las exigencias de los organismos reguladores, la obra estaba bajo la jurisdiccin del
Estado de Nueva York as como de la Ciudad de Nueva York. bamos a tener socios financiadores,
y tambin tenamos que dar participacin a la cadena Westin Hotel como posibles operadores,
ellos tambin queran opinar sobre el diseo. Cuando llegaron los primeros bosquejos de
Arquitectonica, mis socios se opusieron por considerarlos excesivos, demasiado ostentosos,
alejados de lo que ellos consideraban un verdadero hotel. Me encantaron los diseos, y
finalmente pude convencer a mis socios de que los aceptaran como la mejor manera de ganar la
licitacin.

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Para abreviar de algn modo una larga historia: despus de abrirnos camino a travs de
interminables solicitudes y de incluir toda la documentacin adjunta una completa estantera de
5 pies de altura- ganamos la licitacin. El hotel y centro de entretenimientos que construimos no
son slo espectaculares sino tambin rentables, para nosotros, para nuestros socios, y para la
ciudad y el estado de Nueva York, que participan de los ingresos procedentes de stos.


El Westin Hotel

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Liderazgo y Elecciones

Pienso que la historia del hotel demuestra que la tarea ms importante de un lder es elegir una
direccin para un determinado proyecto, una compaa, o una ocasin particular, y luego
mantener el entusiasmo por esa direccin. La gente necesita lderes, y los lderes necesitan
demostrar su liderazgo realizando elecciones positivas y luego sostenindolas.
Es ms importante para un lder realizar una eleccin que posponerla por cualquier razn,
correcta o equivocada. Esto es particularmente cierto si t, como lder, no te sientes seguro con
respecto al resultado final de la decisin tomada. Tomar esa decisin inicial, no importa cul sea,
es de una importancia vital porque existen muchos otros asuntos que esperan a partir del
momento en que se toma la primera decisin.
Por ejemplo, la decisin por la cual una propiedad determinada debera proyectarse como un
edificio de oficinas, no como un complejo de departamentos o un hotel, tiene muchas
ramificaciones. La adopcin de decisiones de alto nivel, en modo rpido y positivo, permite la
concrecin de muchas decisiones sobre detalles cuntos pisos debera haber en el nuevo
edificio, cuntos metros cuadrados construidos, dentro de qu plazos deben entregarse los
suministros en la obra, etc. Postergar la decisin de alto nivel significara mantener todas estas
otras decisiones en un limbo, retrasando todo. Es por esto que, frente a la necesidad de tomar
una decisin, casi nunca digo: lo consultar con mi almohada.
Cuando uno dice que lo va a consultar con la almohada, est comunicando que uno duda, que
est inseguro. Quizs el hecho de no tomarme un tiempo para pensarlo es un defecto mo, pero
prefiero tomar la decisin a parecer indeciso, porque siento que la esencia de ser un lder es la
capacidad para tomar decisiones. Adems, cuando uno lo consulta con la almohada est, en
realidad, rechazando la propia intuicin que lo llevar a tomar la decisin correcta. Djenme
decirles esto con total conviccin: la respuesta con la que te despiertas por la maana, despus
de haberlo consultado con la almohada, es muy probable que sea ms conservadora y menos
rotunda que la que te haba dictado tu intuicin como correcta en el momento en que
necesitabas tomar la decisin.
Y permtanme decrselos con total confianza- es ms importante tomar una decisin, cualquier
decisin, a pesar de que puedan tener la ligera sospecha de que algo, ms tarde, pueda
demostrar que estaban equivocados, que quedarse sin tomar ninguna decisin.

Dar Marcha Atrs



Cuando las circunstancias cambian o cuando surgen nuevos hechos, un lder debe estar
completamente predispuesto a cambiar el rumbo, en el acto si es necesario, girar a 180 grados de
lo que haba dicho o decidido ayer, y luego estar igualmente entusiasmado con la nueva
direccin. Los lderes no deben ser doctrinarios, es decir, ceirse a una lnea de pensamiento
particular an despus de que se haya demostrado que sta no era apropiada para la tarea en
cuestin. Me estoy contradiciendo? Muy bien, entonces me estoy contradiciendo, escribi
Walt Whitman. Y como dijo una vez Emerson: Una coherencia estpida es el duende de las
mentes pequeas.
La coherencia es importante; la coherencia estpida a la que se refiere Emerson, y que es una
coherencia poco razonable y doctrinaria, no sirve de mucho.

129

La disposicin para cambiar de opinin cuando surgen nuevos datos en una ecuacin forma parte,
segn mi experiencia, de lo que caracteriza un buen liderazgo. Es completamente razonable y
para nada dilatorio dar marcha atrs: las bases sobre las que has tomado la decisin ayer han
demostrado ser incompletas, o bien la ecuacin ahora se ha modificado por la incorporacin de
informacin ms valiosa- as que t has cambiado de opinin.
Las personas cuyo estilo como lderes admiro, como por ejemplo Bob Kerrey, un ex-senador y
actual presidente de The New School, algunas veces tomaron una decisin y eligieron una
direccin, y tiempo despus, decidieron hacer exactamente lo contrario y mantuvieron
igualmente su entusiasmo con respecto a la nueva direccin elegida.
En realidad, una de las razones por las que personas como Bob y yo mismo encuentran poca
dificultad en tomar decisiones de entrada es porque sabemos que estamos listos, dispuestos, y
preparados para dar marcha atrs en estas decisiones, sin ningn empacho, si surge la necesidad
de hacerlo porque hemos descubierto datos adicionales.

El Dentista

Nunca me vi como un dentista, pero algunos colegas en Tishman Realty and Construction me han
definido de este modo. Descubr a qu se referan: durante las reuniones internas cuando les
hago preguntas, y contino haciendo preguntas, hasta que me aseguro de que ellos tienen las
respuestas perforo hasta que llego al nivel en el cual ellos tal vez no han analizado
completamente sus respuestas, y a veces, de este modo, les demuestro, a ellos y a m mismo, la
inconsistencia de nuestra lgica o evidencia. Entonces, en ese momento puedo pedirles que
vuelvan a estudiar el problema o a re-examinar las hiptesis en las cuales basan sus sugerencias.
Estoy completamente dispuesto a aceptar, como motivo de un colega, que su intuicin le dice
que esta es la direccin correcta, pero quiero comprender sus motivos en la medida en que sea
posible explicarlos. Una de mis preguntas ms utilizadas, me dicen mis colegas, es: Qu es lo
que quieres lograr?
Examinar a fondo un tema para encontrar una solucin al problema es obviamente un
procedimiento necesario, porque para defender nuestras elecciones, decisiones y
recomendaciones durante las reuniones con los Clientes, debemos estar absolutamente seguros
de que hemos llegado -perdonen el juego de palabras- a la raz del problema y que lo hemos
analizado en su totalidad antes de presentar nuestra decisin.
Creo que lo que queremos decir cuando afirmamos que confiamos en alguien es que nos hemos
convencido de que esta persona analizar a fondo el problema, a tal punto que sabremos que no
ser necesario un ulterior cuestionamiento de parte nuestra.

Voy a tu Despacho

En muy pocas ocasiones se despidi a alguien en nuestra compaa, pero una vez tuve que dejar
ir a un empleado con muchos aos de servicio, porque esta persona, que tena un cargo bastante
alto en la direccin de la compaa, continuaba insistiendo con que sus subordinados fueran a

130

su despacho para las reuniones. Pareca que consideraba que no estaba a la altura de su categora
trasladarse a alguna de sus oficinas cuando necesitaban discutir algn asunto.
Esta clase de comportamiento jerrquico es, segn mi opinin, perjudicial para las compaas.
Otras personas en nuestra empresa haban empezado a cansarse de ser tratados por este
directivo no como colegas sino como personas que deban acatar sus rdenes.
Considero que mi estilo como lder es informal. En la prctica, esto significa que si tengo algo que
discutir con alguien, simplemente salgo de mi despacho y voy al suyo y espero poder conversar
sobre el tema all con esa persona.
Mi estilo informal se remonta a mi infancia en la escuela Walden, donde nos ensearon a
dirigirnos a nuestros maestros por su nombre una buena manera de romper las barreras
artificiales entre un maestro y sus alumnos. Siempre alent a todos en la compaa para que me
llamasen John; me produca una especie de escalofro si me llamaban seor Tishman. Mi estilo
tambin incluye no usar corbata la mayor parte del tiempo, aunque por supuesto me visto con
ms formalidad cuando voy a una reunin con un Cliente por primera vez, o en otras
determinadas ocasiones.


El espritu de equipo en Tishman Construction cuando estbamos finalizando la restauracin del Nuevo
Teatro Amsterdam en la calle 42.

El propsito de la informalidad es fomentar el compaerismo. En nuestra compaa, como en la


mayora, es muy importante el trabajo en equipo si queremos concretar con xito proyectos
multimillonarios para nuestros Clientes. Teniendo este objetivo en mente, queda poco espacio
para comportamientos jerrquicos o para concentrarse en asuntos tan tontos como cul
despacho es el que tiene mayor cantidad de ventanas.

131

Recompensas y Desafos

En la era actual, en la que los ejecutivos pasan de una compaa a otra en pocos aos a medida
que van escalando posiciones, y en la que la lealtad entre empleador y empleado se ha
convertido en un concepto anticuado, estoy orgulloso de que tantos de mis colegas hayan
trabajado para Tishman Construction por largos perodos. Docenas de ellos han permanecido con
la compaa por ms de veinte aos, y tenemos muchos colegas de segunda y tercera generacin
cuyos padres y abuelos fueron empleados Tishman. Asimismo, tenemos una tasa de retencin
muy buena, perdiendo pocos empleados frente a otras compaas, junto con una buena tasa de
retorno cuando un empleado valioso se traslada a otra compaa durante un tiempo, l o ella a
menudo solicitar regresar a Tishman Construction, prefiriendo nuestro estilo para hacer
negocios. Nos enorgullecemos de llevar a cabo el Gerenciamiento de Construccin como una
profesin, no como un comercio. Esto significa que somos todos colegas profesionales, una
distincin que marca una atmsfera empresarial completamente diferente de la que un ex-
empleado nuestro puede encontrar cuando trabaja para un contratista general, sin importar lo
grande que sea la empresa.
No tendramos tantos empleados a largo plazo o que retornaran a la compaa si no
reconociramos y recompensramos a nuestro personal, promovindolos, y constantemente
aumentando sus niveles de responsabilidad. Proporcionamos incentivos a aquellos que asumen la
responsabilidad de su propio rendimiento y del de otros empleados. A menudo, en compaas de
una cierta envergadura, el mayor obstculo para retener ejecutivos jvenes y valiosos es poder
crear oportunidades que constituyan un desafo para su marcha hacia el ascenso. En los niveles
medios de la gerencia, empleados con buenas posibilidades pueden quedar bloqueados a causa
de las inseguridades de sus supervisores o de incompetencias generales. Varias veces tuve que
destrabar la carrera de un joven brillante mediante el desplazamiento de la trayectoria de otro
ejecutivo.
Esto generalmente ocurra cuando un Cliente importante estaba trabajando con el joven
ejecutivo, y estaba dispuesto a dejar que ese ejecutivo innovara pero presenta que el superior de
este joven no le permita llevar a cabo las inquietudes del Cliente. Esta situacin me facilitaba mi
trabajo de despejar el camino del joven ejecutivo quitando de en medio a su jefe inmediato
adjudicndole a este ltimo otra posicin en la compaa, o incluso despidindolo si era
necesario. Ascender a ejecutivos jvenes de esta manera resulta ms fcil en un mbito de
negocios que prestan servicios como es nuestro caso, donde como Gerentes de Construccin
mantenemos un contacto contnuo con nuestros Clientes en relacin a sus proyectos, que en una
empresa de fabricacin.
Pero en cualquier circunstancia, cuando detecto que se est restringiendo la trayectoria de un
joven ejecutivo brillante, esto me brinda una buena razn para reasignar a otra posicin o quitar
de en medio a la persona que est provocando esta restriccin. Ningn ejecutivo de alto nivel
debera interferir en el recorrido de crecimiento de su subordinado.
Un joven comenz a trabajar con nosotros directamente de la escuela de negocios, como un
pasante de verano en nuestro departamento inmobiliario. Era muy capaz con los clculos y
anlisis de datos con respecto a prcticamente toda la tarea que le asignaban. Cada vez que
necesitaba alguna informacin, llamaba al supervisor de su departamento y ste llegaba con la
informacin solicitada, acompaado por este joven, que, me deca, lo haba ayudado a preparar
el informe. Luego de algunas de estas reuniones, me result obvio quin era quien haba
preparado y analizado toda la informacin el joven pasante-, as que empec a llamarlo
directamente, a veces esperando el horario de almuerzo para no poner en evidencia que estaba
eludiendo a su jefe. Tambin result claro que su jefe estaba sofocando su talento, y entonces
tom las medidas necesarias para liberarlo. Ms tarde, como estaba ascendiendo rpidamente en

132

la compaa, tuve que hacerlo nuevamente, de modo que pudiera continuar asumiendo
responsabilidades acordes con su talento y experiencia.
Los empleados pueden crecer en experiencia y confianza slo si se les da la oportunidad de
enfrentarse con una serie de desafos siempre ms importantes. La construccin y los negocios
inmobiliarios proporcionan muchas posibilidades de incrementar sucesivamente el nivel de
desafos en los sucesivos trabajos. Un ao, alguien puede estar a cargo de un negocio de 1 milln
de dlares; al ao siguiente, en otro trabajo, nosotros podemos darle la responsabilidad de una
tarea ms importante dentro de un proyecto que est valuado con precio mayor. Si esta persona
se desenvuelve bien, responde a las expectativas, podemos entonces recompensarla con un
salario ms alto y promociones, y ms oportunidades para que contine incrementando el nivel
de sus tareas.
Me gusta asignar responsabilidades especficas a los ejecutivos y que tambin ellos hagan lo
mismo con sus subordinados. Quiero que les den a cada uno el control sobre ciertos aspectos de
un trabajo, que los hagan responsabilizarse en forma individual por esa especfica parte del
proyecto. Considero que los empleados a cualquier nivel realizan mejor sus tareas cuando tienen
objetivos precisos que pueden y deben alcanzar. Es muy necesario que tengan la posibilidad de
poseer un segmento particular del trabajo a realizarse, porque asumir la responsabilidad de una
parte del trabajo es siempre importante para el crecimiento y la capacidad de un individuo.
Siempre he buscado y descubierto mtodos para compartir las ganancias, ya sea dando al
individuo responsable una porcin de los ahorros sobre un proyecto de construccin, ya sea en la
forma de una porcin de las ganancias en un emprendimiento inmobiliario.

Experiencia vs. Tcnicas de Venta



Habiendo vendido los servicios de mi compaa a mis Clientes por ms de cincuenta aos,
considero que s muchsimo acerca de tcnicas de venta, y respeto el trabajo de un vendedor. Sin
embargo, cuando estoy buscando un consejo, no quiero que nadie me venda nada, quiero un
experto que me aconseje basado en su experiencia, capacitacin y conocimientos generales. Los
expertos son ms productivos y, descubr tambin que es ms fcil trabajar con ellos que con los
vendedores.
Lo importante es reconocer la diferencia entre un vendedor y un experto, ya que los vendedores
tratan de presentarse como si fueran expertos. Puede ser que tengan alguna experiencia, pero su
postura bsica y algunas veces su nico talento- es vendernos algo.
Como Gerentes de Construccin nuestro objetivo es brindar a nuestros Clientes un servicio
profesional basado en la experiencia. Siempre he sostenido, frente a mis colegas y a nuestros
Clientes, que una vez que hemos llegado a un acuerdo con el Cliente ya no estamos vendiendo
nada, y cualquiera sean las recomendaciones que hacemos, deben ser hechas como si
estuviramos brindando el servicio a nosotros mismos y estuviramos cosechando los beneficios
de los resultados. A menudo comparo nuestro servicio como Gerentes de Construccin con
aquellos de reconocidos profesionales como por ejemplo doctores, abogados, o auditores
contables. Nuestros Clientes nos deben querer contratar porque somos muy buenos y muy
profesionales en lo que hacemos, no porque nuestros honorarios son ms altos o ms bajos que
los de otras compaas. Siempre ha sido una cuestin de orgullo para m el hecho de que nuestra
compaa sea elegida para brindar un servicio no porque se negoci un honorario sino ms bien
por nuestra reconocida trayectoria de experiencia, conocimientos y proyectos realizados
satisfactoriamente.

133

Lograr que un Negocio se Repita



La prueba del valor de la experiencia de Tishman Construction es que con frecuencia nos solicitan
la realizacin de un segundo, un tercero y hasta un cuarto proyecto para una determinada
compaa o desarrolladora. Esto fue lo que caracteriz nuestra relacin con Disney y con
desarrolladores tan importantes como Larry Silverstein y Bill Zeckendorf. A mi modo de ver, entre
los aspectos ms importantes de ser un lder en los negocios de servicios es ocuparse de lograr
que un negocio se repita con tu compaa. Esto incluye asegurarse de que tu compaa
desempee su trabajo correctamente durante su primer contrato con un Cliente, pero siempre
manejando con cuidado la relacin con el Cliente de modo que todos los asuntos sean atendidos
y sin permitir que se encone y que posiblemente se arruinen las posibilidades de un segundo
contrato. En mi opinin, esto exige una postura de liderazgo que permitir a nuestros Clientes
saber que ellos pueden llamar al ejecutivo principal a cargo de su proyecto o al director de la
compaa, en cualquier momento. Tambin exige que parte del trabajo del lder est dedicado a
asegurarse que el Cliente est completamente satisfecho con la calidad del servicio y que cumple
con las expectativas del Cliente. El lder de la compaa de servicios debera establecer contacto
con los niveles ms cercanos a la direccin de la compaa del Cliente como le sea permitido por
parte del oficial principal y sus subordinados, y debera mantener ese contacto a lo largo de todas
las etapas del proyecto, e incluso despus. He aprendido que es muy importante evitar que un
gerente de nivel medio de un Cliente oculte a sus superiores los problemas que surgen en la obra
porque luego puede ser demasiado tarde para remediarlos apropiadamente. La comunicacin
constante con el nivel ms alto posible del Cliente es la mejor manera de evitar dichas
dificultades.

Pasando la Posta3

Un aspecto importante de las responsabilidades de un CEO es la planificacin de su sucesin, para
asegurar la continuidad y el xito de la compaa despus de que la deje o se retire.
Por muchos aos, tuve un sucesor en mente, pero poco poda hacer al respecto. Mi nico hijo,
Dan, haba hecho una carrera variada, parte de ella como maestro (como su padre), y tambin un
mster como ambientalista, antes de mudarse a Maine a una pequea granja donde, junto a su
esposa, Sheryl, tenan un criadero de llamas. Para renovar las antiguas instalaciones de su granja,
Dan contrat un pequeo contratista general y particip en la supervisin de los trabajos. Tiempo
despus, entr a formar parte del CG y se convirti en el director de una empresa que se
dedicaba a realizar renovaciones de grandes fincas respetando el medio ambiente.
Durante una de las fiestas de Navidad de Tishman Construction, dos de mis socios mayores
enviados por m- hablaron con Dan sobre la idea de comenzar a trabajar en la compaa ahora
que ya haba hecho una cierta experiencia en el mundo de la construccin. Dan dijo que no tena
ningn inters en seguir mis pasos y que a Sheryl, que era de Maine y amaba Nueva Inglaterra, no
le gustaba Nueva York y seguramente no accedera a trasladarse all.

3

Nota del traductor: La expresin pasar la posta es una locucin verbal que se usa en Argentina. En
Espaa se dice pasar el testigo; en Mxico: pasar la estafeta; en Chile: pasar la antorcha. Todas estas
expresiones tienen idntico significado figurativo: pasar la responsabilidad a otro.

134

No obstante, siguieron las conversaciones con idas y venidas durante un tiempo hasta que,
finalmente, en 1990, Dan acept entrar a trabajar para Tishman Construction pero slo en
nuestras oficinas de Nueva Inglaterra, y nicamente durante la semana. Alquil un departamento
en Boston y volva a Maine durante los fines de semana.
Aunque tena muchas ganas de que Dan entrase en la compaa, tambin me preocupaban los
problemas de sucesin que saba que haban surgido en otras empresas inmobiliarias de
propiedad familiar. Haba visto y participado en algunos casos terribles de hijos que haban
entrado a formar parte de los negocios familiares y que luego se haban vuelto inmerecidamente
arrogantes, y, en efecto, haban daado la empresa familiar. Sin embargo, en Boston, Dan
demostr ser un buen representante del apellido familiar, as como un buen vendedor y gerente.
Tal como haba imaginado, como en la oficina era l el que llevaba el apellido Tishman, los
Clientes actuales y futuros con frecuencia lo llamaban, y as tena que responder por la compaa
an cuando no estaba a cargo de las oficinas de Boston.
Me mantuve alerta y, para mi satisfaccin, nunca o ninguna crtica a lo que Dan estaba haciendo
con y para la compaa en Nueva Inglaterra. Como detalle importante, supe que a Dan pareca
gustarle su trabajo, y que sus colegas y Clientes parecan apreciarlo.
Tres aos ms tarde, Dan acept trasladarse a nuestras oficinas de Nueva York en el 666 de la
Quinta Avenida, y comenzar con entusiasmo a escalar posiciones, finalmente llegando al punto en
el que sent la tranquilidad de que poda y deba remplazarme como director de la empresa.
Trabaj casi exclusivamente en el sector de Gerenciamiento de la Construccin, dejando el sector
inmobiliario en las manos de mi socio de muchos aos, John Vickers.
Una vez que el sucesor adecuado ha entrado en la compaa, muchos negocios de propiedad
familiar tienen dificultades en la gestin de la transicin de una generacin a la prxima el
director ms antiguo es reacio a dejar el mando, el ms joven est ansioso por hacerse cargo.
Afortunadamente, esto no ocurri con nosotros. Dos elementos, creo, ayudaron a facilitar la
transicin. El primero fue la naturaleza multifactica de nuestros negocios, que nos permite con
relativa rapidez dar siempre ms cuotas de responsabilidad a los empleados en sus sucesivos
trabajos.
El segundo elemento fue el plan que haba creado para el cambio de titularidad en la compaa.
Crea que, mientras yo continuara teniendo una participacin de control en la compaa, incluso
si Dan hubiera tenido el ttulo de CEO, no sera realmente el lder de la compaa. As que, mucho
antes del momento de mi retiro, transfer el paquete de acciones mayoritarias a su nombre
durante el transcurso de cinco aos, y el resto de mis acciones a Vickers, hasta que me hube
despojado completamente de cualquier inters financiero en la compaa de Gerenciamiento de
Construccin. Llev a cabo la transferencia de acciones y nunca lament haberlo hecho. Me
convert en un empleado de mi hijo.
Durante la dcada pasada, Dan y sus asociados principales han superado todo lo que poda haber
imaginado para la compaa Tishman, buscando y satisfaciendo con empuje y dinamismo viejos y
nuevos Clientes hasta el punto que Tishman Construction lleg a ser la compaa nmero uno de
su mercado en trminos de proyectos y volumen de dlares de construccin por ao. Dan se
convirti en Sr. Nueva York, como lder de la compaa responsable de la construccin de los
rascacielos ms grandes y ms ecolgicos de los ltimos aos, y de la mayora de las
construcciones en los diversos sitios del World Trade Center, ya sea en el sector pblico como en
el privado. Es el presidente del Consejo de Defensa de los Recursos Naturales, un lder nacional en
asuntos ambientales. Adems, junto a su esposa, Sheryl, Dan ha aceptado un rol que yo mismo no
pude cumplir durante los largos aos de la enfermedad de mi esposa: como pareja, han pasado a
ser una parte importante del ambiente cvico, social y de beneficencia de Nueva York.

135

Creo que es una ventaja para un Cliente poder comunicarse con la persona cuyo nombre est
inscripto en la puerta de la compaa. Estoy muy satisfecho de ver que, en un perodo donde ya
no hay ms Fuller en la empresa Fuller Construction, o Turner en Turner Construction, mi hijo
Dan, la cuarta generacin de Tishman, lidere la Tishman Construction Company, y que la
compaa contine siendo lder en el mbito donde yo fui un pionero, el Gerenciamiento de
Construccin.

136

OCHO - Accin Cvica y de Beneficencia



El Efecto Walden

La Escuela Walden, a la que asist desde el jardn de infancia hasta mi graduacin en la escuela
secundaria, era muy progresista y polticamente ultraliberal. Una leccin de mi clase era una
ventaja en la innovacin de la educacin.
Despus de asistir a la Walden, curs estudios acelerados en Michigan, obteniendo un ttulo de
ingeniero en menos de tres aos.
Mi compaero de habitacin estaba un ao adelantado con respecto a m y era el entrenador del
equipo de ftbol; cuando se gradu, me leg su cargo. Estaba contento de ejercer esta funcin
porque quera decir que no tena que elegir educacin fsica, que implicaba subir y bajar
corriendo las escaleras de las gradas del estadio y tambin alrededor del campo de golf de
dieciocho hoyos definitivamente no era lo mo. Esto fue durante la temporada de ftbol del
1944-45, cuando Michigan tena el segundo mejor equipo del pas, detrs de Army y sus estrellas
Glen Davis y Doc Blanchard, el ganador del Trofeo Heisman de 1945. Como el programa de ftbol
de Michigan era bastante profesional, no haba mucho para hacer para un entrenador estudiante
para merecer el ttulo de entrenador; en bisbol me habra ocupado de darle un apodo al chico
del bate. Sin embargo, el trabajo lleg con un nmero de tareas fuera de programa. Una fue la de
revender las entradas para los jugadores y entrenadores antes de los partidos, incluso en el
partido ms importante del ao, cuando jugamos con Army en el Yankee Stadium. Venda estas
entradas vestido con mi uniforme naval, justo en frente del lugar ms sofisticado de mi ciudad
natal, el Departamento de Polica de Nueva York. Otra tarea era encontrar los partidos para los
locutores de radio; en Michigan era Bill Wisner, y en el Yankee Stadium, era el legendario
periodista deportivo Bill Stern.
Como ya he referido en otro captulo, despus de dejar la Marina ense matemticas en la
escuela Walden. Luego tuvo lugar mi aventura con Hans Maeder como fundador de la
Stockbridge School. Algn tiempo antes, Hans necesitaba un financiamiento para comprar la vieja
finca de Mark Hanna, dos millas al sur de Lenox, Massachusetts, que consista en una gran
propiedad y tambin un enorme establo que se haba construido para los caballos del show de
Hanna, as como grandes extensiones de terrenos y hermosos bosques. Mi to David nos ayud a
Hans y a m presentndonos las personas que nos prestaron el dinero. As pudimos conseguir un
prstamo suficiente como para comprar la finca a los acadmicos disidentes Scott Buchanan y
Carl van Doren, que haban enseado juntos en St.Johns en Baltimore y haban querido
establecer su propio colegio en la finca de Hanna. Su mtodo de enseanza se basaba en la idea
de que si uno lea unos mil libros uno podra aprender todo lo que se necesitaba para convertirse
en una persona ilustrada. Haban conseguido comprar la finca pero luego se pelearon entre ellos
precisamente a causa de diferencias sobre su programa de enseanza. Nosotros estbamos
contentos de poder comenzar con nuestro proyecto.
Para cuando tena poco ms de veinte aos ya estaba, de algn modo, incursionando en
beneficencia, y quizs ms especficamente, reconoc que esta actividad era parte integral de una
vida completa y til. Ms tarde, cuando mis hijos comenzaron la escuela, mi esposa y yo

137

decidimos mandarlos a la New Lincoln School, que segua una tendencia progresista muy similar a
la de la escuela Walden. Pocos aos despus, acept una invitacin a colaborar en el directorio de
la New Lincoln School; llevar a cabo esta actividad era parte de mis obligaciones como padre pero
tambin como exalumno de la escuela Walden.
Uno de mis compaeros miembros del directorio en la New Lincoln era Jack Everett, quien fue
ms tarde presidente de la Nueva Escuela para la Investigacin Social en Greenwich Village. Me
pidi que pasara a formar parte del directorio de la universidad; pocos das ms tarde me hizo un
pedido similar Dorothy Hirshon, presidente del directorio. Me explic que la prctica de los
fundadores de la universidad era pay as you go (pagar segn consumo), que significaba que el
presupuesto se manejaba completamente a travs de pagos de matrculas y becas acadmicas,
quedando muy poco trabajo de recaudacin de fondos para los miembros del directorio. Hirshon
y Everett me adularon dicindome que me necesitaban a causa de mi experiencia en la
enseanza, etc., etc. Sin embargo yo creo que tambin queran que participara porque para ese
entonces haba adquirido una buena experiencia en la organizacin de cenas de beneficencia.

Presidente Honorario de las Cenas



A inicios de los aos 50, debido a mi posicin en la Tishman Realty and Construction Company,
me buscaban regularmente para recaudar fondos organizaciones tales como la United Jewish
Appeal y la Federation of Jewish Philantropies, que eran dos entidades separadas, as como el
Comit del Gobernador para Becas Universitarias, el Carnegie Hall y otras instituciones benficas.
Requeran mi presencia porque poda tratar de contactar a los contratistas que trabajaban para
nosotros. Cada ciudad tiene su propia tradicin en lo que a recaudar fondos se refiere, y en Nueva
York la prctica habitual era organizar una cena de gala y forzar en cierto modo a amigos,
parientes, clientes y especialmente a aquellos con quienes regularmente se hacan negocios, a
comprar una mesa en la cena. Nuestros contratistas estaban acostumbrados a que los
empresarios de la construccin les pidieran que suscribieran una mesa en una cena por una
buena causa. Todo el mundo comprenda las reglas de ese juego.
El primero de este tipo de proyectos en el que mi to David Tishman solicit mi participacin,
plante una situacin inesperada para m. David iba a tener una sala en la Escuela de Leyes de la
Universidad de Nueva York que llevara su nombre, y haba prometido la donacin de una cierta
cantidad de dinero para ese fin. Mi to quera que yo recaudase fondos de sus subcontratistas
para disminuir la cantidad que l tendra que donar. Lo hice, pero no me sent muy cmodo
hacindolo. Si una sala va a llevar su nombre, no debera donar l mismo la totalidad del dinero?
Despus del xito conseguido con el proyecto de mi to David, prcticamente todos los dems
miembros de la familia me eligieron, y tambin algunos de nuestros clientes, para recaudar
fondos para sus propios asuntos. Nuestros subcontratistas sentan esa presin, pero era difcil
para cualquiera de ellos decir no a una invitacin que llevara mi nombre.
Como yo tena que presidir muchsimos almuerzos y cenas de beneficencia, el trabajo relacionado
con la organizacin del evento, la preparacin de las invitaciones, el seguimiento de las
respuestas, etc., se convirti casi en un trabajo a tiempo completo para algunos de mis colegas y
para el personal de mi oficina. Trat de no presidir muchas cenas, para no acabar con la buena
voluntad de los contratistas de colaborar con su parte. Yo contribua en la medida que poda,
pero en aquellos aos, cuando mis tos controlaban la compaa familiar, yo no dispona de
muchos ingresos. Ms tarde, sin embargo, cuando me hice cargo de la compaa, generalmente

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prefera realizar yo las donaciones para causas justas en primer lugar, antes que forzar la mano de
mis contratistas y proveedores.
Dos abogados muy activistas y liberales, Lillian Poses and Connie Lindau, eran las personalidades
que estaban detrs de una de las cenas anuales ms interesantes. Su objetivo de beneficencia era
el Mayors Committee on Scholastic Achievement, que otorgaba becas universitarias a muchos
estudiantes.


En una de las cenas donde actu como presidente, entre los huspedes de honor haba dos ntimos amigos,
Larry Silverstein y Bill Zeckendorf Jr.


Comenz durante la administracin municipal de Robert F. Wagner, Jr., y continu hasta despus
de que l dej la oficina en 1965; sin embargo, como el sucesor de Wagner, John Lindsay, ya no
les permita mantener una oficina en el Municipio, se nombr nuevamente el Comit del
Gobernador y fue trasladado a otro sitio. Los Wagner continuaron activamente asociados con l.
Lillian Poses era una maravilla en todos los aspectos; una de las primeras mujeres en graduarse
en la escuela de leyes, haba trabajado para la administracin Franklin D. Roosevelt hasta su
regreso a Nueva York despus de la Segunda Guerra Mundial. Simplemente una lista de las
organizaciones para las cuales trabaj en los ltimos aos da una idea de su grandeza y empeo:
el Grupo de Tareas del Gobernador para el Desempleo, el Consejo Contra la Pobreza, UNESCO, y
la Asociacin Internacional de Derechos Humanos.
Para el evento del Comit del Gobernador, pude convencer de participar a todos los
componentes de la comunidad inmobiliaria, incluyendo a los principales desarrolladores,
arquitectos, ingenieros, subcontratistas, y a los sindicatos de la construccin. Harry Van Arsdale,
presidente del Consejo Laboral Central (de los sindicatos), era un aliado clave. Todos los aos,
recibamos aproximadamente mil personas en la cena en el Hotel Waldorf, y gracias a ellas
recaudbamos importantes sumas para becas universitarias. Disfrutaba de trabajar para esta
cena, especialmente porque a travs de este evento me hice muy amigo de Phyllis y Bob Wagner.
Phyllis era la viuda del editor Bennett Cerf; despus de la muerte de Bennett y de la esposa de

139

Wagner, Phyllis se haba casado con Bob. Con ella hicimos muchas cosas juntos; en realidad,
adopt a los Wagner como mi familia, y por muchos aos disfrutamos de su compaa.

Causas Progresistas

Mis tos y primos en Tishman Realty and Construction estaban, en general, horrorizados por mis
inclinaciones progresistas. Dentro de la compaa mis mayores se burlaban continuamente de m
debido a mis ideas. Para estos tos, yo era un inconformista cuyas actividades fuera de la esfera
del trabajo los horrorizaban porque ellos eran precisamente lo contrario al pensamiento liberal.
Pero yo haba llegado legtimamente por mis ideas, me haban criado con tendencias progresistas
desde que era pequeo y estas tendencias se haban reforzado continuamente a travs de la
escuela, de mi madre, de mi to Paul y de varios amigos y tambin a travs de lo que yo vea que
ocurra a mi alrededor en mi vida de todos los das. Mi educacin progresista tambin me hizo
intolerante con las opiniones polticas que deba escuchar regularmente de mis tos David y
Norman; mis tos no eran slo conservadores, sino que pareca que no tuviesen el mismo sentido
de lo correcto o lo incorrecto que yo tena. Cuando yo despotricaba sobre alguna injusticia que
mostraban en el noticiario, ellos comentaban: Oh, de nuevo con lo mismo, como si la cosa de la
que estaba hablando no fuera cierta o no tuviera ninguna importancia para ellos. Identificaban
ser un progresista con ser un comunista. Pareca que no podan comprender que una persona
poda ser progresista sin ser un comunista, o que si uno criticaba el modo de tratar los asuntos en
Washington, no quera decir que por eso uno no era patritico como mis tos pensaban que haba
que ser.


Durante aos hemos sostenido el Camp Central Park que brinda a los jvenes de los barrios del centro de
la ciudad una oportunidad de diversin de verano

140

Mi costumbre siempre ha sido poner mi dinero donde pona mi boca. Consecuentemente,


siempre he colaborado con las causas liberales y con los candidatos liberales, incluso
antiestablishment, inconformistas, en las votaciones para cargos pblicos en elecciones locales
y nacionales. Los lderes sindicales me conocan como un negociador duro en los conflictos
laborales, pero tambin saban que fuera de la obra, con respecto a cuestiones polticas
generalmente me mantena junto a ellos hombro con hombro. Este reconocimiento puede
haberlos ayudado a aceptar mis decisiones y soluciones en el caso de controversias
jurisdiccionales.
Mis tos y primos toleraban mis inclinaciones liberales porque mis ideas polticas y sociales no
afectaban negativamente el balance final de los negocios. Sin embargo, esto fue as hasta que se
desat el conflicto en la guerra de Vietnam.

Das Contra la Guerra



La participacin americana en la guerra de Vietnam, un hecho concreto ya desde los das de
Eisenhower, creci enormemente en 1964 bajo la presidencia de Lyndon B. Johnson. En 1966
aproximadamente, la guerra se haba convertido en un atolladero para los Estados Unidos. Yo me
opona a la guerra, y por lo general llevaba un smbolo de paz. Esto, por supuesto, cre un muro
entre mis tos y yo. Escrib cartas dirigidas a personajes importantes que conoca, la mayora
demcratas liberales como por ejemplo el senador Robert F. Kennedy, instndolos a que asuman
posiciones pblicas ms comprometidas que puedieran llevar al cese del fuego en Vietnam y a la
desaceleracin de la guerra. En octubre de 1967, por ejemplo, escrib a varios senadores, la
simple lgica exigira que cada uno de los senadores responsables defendiera sus opiniones para
adoptar una postura positiva y que se haga or sobre esta cuestin de crucial importancia, y para
utilizar todos los medios a disposicin para persuadir a sus colegas y a la Administracin a
terminar primero con las hostilidades y luego retirarse de este conflicto. Recientemente, durante
la guerra en Iraq, encontr esa carta en mis archivos y pens en enviarla a nuestros actuales
senadores, cambiando slo unas pocas palabras principalmente sustituyendo Vietnam por Iraq.
Vincent McGee, un amigo que era un ex estudiante catlico del seminario, el director del
Movimiento Ejecutivos de Negocios por la Paz en Vietnam, que contaba con 6.000 miembros.
Cuando conoc a Vinny, en 1969, ya haba llevado a cabo algo inslito. Unos aos atrs, cuando
recibi el aviso de reclutamiento haba decidido protestar contra la guerra rechazando ser
reclutado. No intent huir a Canad, como muchos otros haban hecho, o reclamar por estar
religiosamente en contra. Ms bien, lo que hizo fue quemar pblicamente su tarjeta de
notificacin en Central Park y dejar que lo arrestaran, lo juzgaran y lo condenaran. Mientras su
caso se abra paso a travs del sistema legal hacia la Suprema Corte, l trabaj con el grupo de
empresarios. La oficina de Nueva York estaba en un cubculo en Random House.
Lo encontr por primera vez cuando me llam por un prstamo para el grupo, para sostener un
correo masivo. Estaba dispuesto a colaborar con el dinero, y casi como una broma le ped que
firmara un pagar. As que me qued sorprendido cuando uno o dos meses ms tarde volvi a mi
oficina con un cheque, devolvindome todo el prstamo de la recaudacin del correo masivo.
Qued tan impresionado que le pregunt qu deba hacer en adelante para ayudarlo. Me pidi
que organizara un pequeo almuerzo para los amigos que estuvieran en contra de la guerra.
Estuve de acuerdo con el plan si l me consegua dos oradores para ese almuerzo, un senador y
un general retirado. Los consigui, y fue un exitoso almuerzo. Luego Vinny me pidi que

141

presidiera un almuerzo contra la guerra, de mayores dimensiones, junto al jefe de Random


House, Bennett Cerf, como copresidente.
Mientras nos preparbamos para organizar este evento, nos dimos cuenta de que en cierta
manera se superpona a los esfuerzos polticos del alcalde de Nueva York en ese momento, John
Lindsay un republicano liberal que se haba hecho demcrata, debido en parte a su oposicin a
la guerra y a su candidatura para presidente, en su mayor parte con una plataforma antiblica.
El senador Frank Church, que era el senador opositor a la guerra ms prominente, estaba
dispuesto a ser nuestro principal orador.
Para que el almuerzo resultara una recaudacin de fondos exitosa, tena que haber ms
copresidentes importantes, que eran los lderes de varios subgrupos que estbamos tratando de
atraer. Pero al lanzar nuestra red para las contribuciones (esto lo supimos ms tarde) cometimos
un error terrible, porque algunos de los presentes envi todos los nombres de los copresidentes,
incluyendo el mo, a la Casa Blanca, que ms tarde incluy todos los copresidentes que asistieron
al evento en la lista de enemigos de Nixon.
Esa lista estaba formada por gente contra la cual el presidente y sus asociados planeaban tomar
medidas durante su posible segundo mandato. Nuestros nombres estaban en esa lista slo
porque habamos querido escuchar las palabras de Frank Church y Bennett Cerf contra la
continua participacin de Amrica en la guerra! Al hacerse pblica durante las audiencias del caso
Watergate en el verano de 1973, la lista se hizo famosa. Tambin caus problemas secundarios,
ya que una de las cosas que hizo Nixon fue entregar la lista a la IRS (Revisin de Asuntos Internos),
junto con instrucciones de ser especialmente severo con cualquiera que presumiera de haber
abogado contra la gestin por parte del presidente de la guerra en Vietnam.
Como muchas de las otras personas que aparecan en la lista de enemigos de Nixon, consider mi
presencia en ella como una insignia de honor. Pero estaba un poco disgustado cuando descubr
que el nombre de mi primo Alan, que haba consentido en ser el presidente de un comit de la
industria inmobiliaria contra la guerra slo para ayudarme pero que claramente no era
abiertamente antiblico- tambin apareca en la lista. Sin embargo, me sent aliviado cuando Alan
enmarc la lista como fue publicada en el peridico The New York Times, y la colg bien a la vista
sobre la pared de su sala.
Para ese entonces, Vinny McGee haba perdido su causa en la Suprema Corte, y lo haban enviado
a la prisin de Allenwood en Pensilvania por un ao. De vez en cuando mi esposa y yo bamos con
nuestro avin privado a hacerle una visita y almorzar con l. Me pidi que atestiguara a su favor
para que lo dejaran salir bajo palabra, y a partir de entonces, como nuestra broma privada, yo me
refera a m mismo como su oficial de libertad bajo palabra. l siempre me replicaba que esto no
era exactamente as, que yo era en realidad su consejero de palabra. Durante el perodo que
Vinny pas en prisin, como l dice, se code con el ex colaborador de Lyndon B. Johnson, Bobby
Baker, y tambin con polticos cados en desgracia como Carmine DeSapio, el boss del
Tammany Hall, condenado por soborno, con jefes de la Mafia y con un ex general con dos
estrellas. En los aos siguientes, Vinny McGee se convirti en director ejecutivo de varias
fundaciones que donaron decenas de millones de dlares para la investigacin del SIDA y otras
respetables causas. Vinny siempre habla abiertamente de sus das de lucha contra la guerra en
Vietnam, y se siente muy orgulloso de no haber utilizado ningn medio que no fuera legal para
evitar participar en lo que l y yo mismo considerbamos una guerra obscena que caus muerte y
destruccin para mucha gente.

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Centro Mdico NYU



La enorme variedad de organizaciones culturales, benficas y cvicas de Nueva York ofrece
muchas oportunidades para colaborar en los distintos consejos directivos. Muchas instituciones
tienen directorios constituidos por miembros a los que se les solicita la participacin sobre todo
porque desean y pueden donar grandes sumas de dinero a las instituciones. Algunos consejos
directivos son muy prestigiosos, y sus miembros se esfuerzan por colaborar con esas
organizaciones para compartir ese prestigio, para codearse con los protagonistas de la cultura o
con los millonarios, y as pertenecer a un crculo de allegados particularmente de lite.
Esto a m nunca me interes. Siempre he tratado de colaborar solamente con asociaciones donde
mis ideas y mi participacin activa puedieran resultar tiles para una buena causa o para la
institucin. Ser miembro de un directorio solo por el prestigio que ello conlleva nunca me
entusiasm; tambin me avergenza y me enfada cuando me piden que participe en un
directorio slo por mi capacidad de realizar donaciones. Si decido participar en un directorio
donde se espera mi colaboracin financiera, y luego descubro que mis ideas y experiencia no son
tenidas en cuenta, abandono el directorio. Hay muchas otras buenas causas para apoyar.
A finales de 1970 e inicios de 1980, pens que poda ser til colaborando en el directorio del
centro mdico de la Universidad de Nueva York, un hospital universitario de excelencia, donde se
esperaba que nosotros desde el directorio ayudramos a los doctores del NYU a obtener fondos
para sus proyectos experimentales y de investigacin. Mi servicio como voluntario en el centro
comenz durante el perodo de tres aos en el cual estuvimos al amparo de la corporacin
Rockefeller, y continu despus de que surgiramos como compaa privada, siendo yo su
propietario principal y lder.
Realmente disfrutaba de las reuniones de directorio del Centro Mdico de la Universidad de
Nueva York. Los mdicos y sus experimentos eran verdaderamente interesantes, y me gustaba
escuchar hablar a los doctores acerca de su trabajo y contribuir con mis ideas para encontrar la
manera de poder financiar sus proyectos. Sin embargo, durante una reunin, despus de haber
escuchado una de estas presentaciones, un nuevo miembro del directorio critic con dureza y en
modo ofensivo a un investigador mdico. Yo estaba furioso pero nadie dijo nada as que
permanec callado.
Despus de la reunin, sin embargo, le pregunt al presidente del directorio universitario:
Quin es este tipo?
Es cuatrocientos millones de dlares, respondi el presidente.
Despus entend: 1) que el Centro Mdico de la NYU estaba dispuesto a tolerar un
comportamiento ofensivo por parte de un miembro del directorio siempre y cuando su
patrimonio neto fuera considerable y existiera una posibilidad real de obtener una donacin
consistente de su parte, y 2) que el directorio del Centro Mdico de la NYU no me valoraba
realmente o me necesitaba para que yo aportase alguna idea, aunque yo contribua
financieramente sin problemas de acuerdo con mis posibilidades. Renunci inmediatamente al
directorio.



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Los inicios en La Nueva Escuela



Cuando renunci al Centro Mdico de la NYU, asum otros compromisos. Entre ellos, el primordial
fue participar en el directorio de La Nueva Escuela para la Investigacin Social. Entre otras cosas,
esta nueva obligacin me brind la oportunidad de reencontrar el estmulo intelectual que haba
disfrutado al inicio en el directorio del Centro Mdico de la NYU. El estmulo intelectual que
deriva de trabajar con La Nueva Escuela se mantiene intacto desde aquel momento. Mientras
escribo este libro, he colaborado por ms de treinta aos con ese directorio, y felizmente, ya que
mis numerosos aos de servicio en esta institucin me han brindado la oportunidad de devolver
algo de lo que recib con ideas y contribuciones financieras apoyando los objetivos y principios
que haba asimilado durante mis primeros aos de escuela y mi experiencia como maestro y
constructor. Desde que me un al directorio en 1981, La Nueva Escuela fue el centro de mis
actividades, mi energa y mis recursos. Ofrec mis servicios como presidente del directorio
durante siete aos, y por muchos aos ms presid innumerables comits y fui siempre miembro
del comit ejecutivo. Se dice con frecuencia que un individuo puede hacer mucho por una
institucin; es menos frecuente que se diga que una institucin puede hacer mucho por alguien
que se relacione fuertemente con ella. La Nueva Escuela me ha brindado diferentes estmulos, y
sigue hacindolo. Mis maestros de la escuela primaria y secundaria, muchos de los cuales estaban
vinculados con La Nueva Escuela y su cultura progresista, me inculcaron una tradicin de ideas
progresistas con respecto a asociaciones personales, a la consideracin de la gente que atraviesa
dificultades econmicas, y a la necesidad de ser coherente con mi apoyo a las polticas liberales y
a los polticos. La Nueva Escuela me resultaba perfecta por el hecho que combinaba tres de mis
pasiones: la tradicin progresista, la buena enseanza, y el estmulo del intelecto.
Habiendo sido reclutado por el entonces presidente de La Nueva Escuela, Jack Everett, que era mi
colega en el directorio de la New Lincoln School, y por su presidenta, mi buena amiga Dorothy
Hirshon, me un al directorio de la universidad de Greenwich Village en un momento interesante
de su historia. Dorothy era una persona excepcional, y su dedicacin a las artes, la educacin, y a
aquellos que necesitaban asistencia era extraordinaria, pero desde el punto de vista de prever en
qu podra yo ser til para La Nueva Escuela, no result ser una gran analista.
La Nueva Escuela para la Investigacin Social fue fundada en 1919 como una universidad
alternativa, dedicada especficamente a educar los educados. En los aos treinta, se convirti
en La Universidad en el Exilio para muchos intelectuales refugiados de la Alemania nazi que se
reubicaban en el rea de Nueva York, y adquiri ms brillo debido a estos maestros. (Aos ms
tarde, yo rendira un homenaje a estos maestros, y a otro individuo de su misma generacin y
origen, mi amigo Hans Maeder, al financiar una conferencia anual sobre Hans Maeder en La
Nueva Escuela). Desde los aos cuarenta y hasta los aos setenta, La Nueva Escuela fue conocida
primordialmente por sus clases de educacin para adultos, que se daban en su mayor parte por la
noche, y por tener un cuerpo docente no exclusivo, slo asociados que eran expertos en su
campo y que enseaban a tiempo parcial mientras continuaban trabajando en sus mbitos de
especialidad. La estructura de las clases era tambin parte del exclusivo programa, que consista
mayormente en pequeos seminarios de una docena o un poco ms de personas. La Nueva
Escuela se enorgulleca de ofrecer muchsimos cursos diferentes y de dar a los estudiantes una
posibilidad de interactuar directamente con los maestros, dentro y fuera de las clases.
Debido a esta inusual estructura, el directorio de La Nueva Escuela nunca consider necesario
constituir un fideicomiso. Sus operaciones se realizaban estrictamente con la modalidad paga
por lo que usas; si un determinado curso no tena el necesario nmero de inscriptos como para
soportar los gastos, ese curso se cancelaba antes de comenzar. El directorio ocasionalmente
recaudaba fondos para determinados proyectos pero no para una fundacin.

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Antes de que yo formara parte del directorio, La Nueva Escuela se haba hecho cargo de dos
escuelas especializadas de gran renombre, la Escuela Parsons de Diseo y la Escuela Mannes de
Msica, y tena sucursales de stas en California y en Pars. Al momento de mi arribo, la escuela
estaba completando la venta de uno de sus mayores activos, los murales Amrica Hoy
realizados por Thomas Hart Benton en 1930-31. Con la venta se recaudaron 2 millones de dlares.
Esa suma, la primera en la historia de la escuela destinada a ser separada para uso futuro,
constituy la entera donacin.
Vender los murales para financiar una donacin fue un paso en la direccin correcta, pero un
paso muy pequeo. Poco despus de pasar a formar parte del directorio, me di cuenta de tres
cosas que no saba antes de ser miembro. Una, que Jack Everett estaba dejando su cargo de
presidente un gran cambio en la institucin- dos, que la escuela estaba muy cerca de la
bancarrota, y tres, que el directorio era demasiado pequeo y dispona de insuficientes medios
econmicos para afrontar el desafo de las futuras necesidades financieras de la universidad.

Aumentando el Directorio y los Horizontes



El retiro de Everett no fue tan traumtico como se esperaba para la Universidad porque lo
reemplaz como presidente Jonathan Fanton, un erudito y administrador muy respetado quien
despus de dieciocho aos en la Nueva Escuela fue a liderar la Fundacin de John D Y Catherine T
MacArthur, la fuente de becas anuales geniales y de mayor iniciativa para la educacin y apoyo
de la radiodifusin pblica.
Cuando Jonathan me vino a ver a mi oficina en el 666 de la Quinta Avenida, antes de asumir sus
tareas en la Nueva Escuela comenzando una larga amistad entre nosotros le coment de mi
insatisfaccin con el tamao y formacin del directorio.


Ted Kennedy, aqu con su espeosa Victoria, en 2000

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El directorio constaba de veintitrs personas. Tambin, aunque algunos de sus miembros eran
activos dentro de lo que su filantropa les permita, no todos tenan la capacidad para entregar lo
suficiente. Suger que se incrementara el directorio, y se aprob la mocin, aunque la
administracin de la universidad nos mencion que quizs el Estado de Nueva York no lo
permitira. Albany tena el poder para decir no, pero aceptaron aumentar sus miembros de
veintitrs a cincuenta.
Necesitbamos juntar fondos, y la universidad ya contaba con una cena anual para ese propsito,
pero en aos recientes la Cena La Guardia se haba vuelto un evento de poco brillo. En base a los
aos que tena de organizar eventos para juntar fondos me ofrec como voluntario. Ayude a
incrementar la lista de asistentes y graduados con honores, atrayendo nombres como el Senador
Ted Kennedy y David Rockefeller, presidente del Chase Manhattan como receptores de las
nominaciones anuales, ayudando a mejorar nuestro perfil y con ello a recaudar ms fondos.
Eugene Lang fue la persona ms emprendedora del directorio. Fortune lo nombr el empresario
quinta-esencial y junto con haber logrado obtener mucho dinero, haba encabezado el directorio
de su alma mater Swarthmore. En 1981 Gene estableci la Fundacin Yo tengo un Sueo que
ayudaba a los estudiantes que deseaban asistir a la universidad pero no contaban con los medios.
Entre las ideas interesantes de Gene para la Nueva Escuela estaba la de reformar y fortalecer el
programa para los seminarios de los estudiantes no licenciados para convertirla en una escuela
regular de artes liberales para estudiantes no licenciados que dara clases de da pero
manteniendo el nmero reducido de la estructura para las clases de adultos. A raz de su increble
apoyo financiero y su inters en fortalecer esta escuela, el directorio la nombr Escuela Eugene
M. Lang en su honor.
Gene y Jonathan Fanton chocaban muchas veces cuando se trataba de Lang College, porque Gene
senta que Jonathan le prestaba ms atencin a la escuela de graduados que le haba trado tanto
renombre a la Nueva Escuela durante sus primeros sesenta aos. Parte del malentendido con
Gene era lo que Jonathan entenda sobre los concomitantes de tener una escuela de licenciados
en particular, que la Nueva Escuela tendra que tener profesores de tiempo completo como as
tambin dormitorios para albergar a tantos estudiantes de tiempo completo, y que satisfacer
estas obligaciones sera una tarea difcil. Pero se logr. La Escuela Eugene M. Lang comenz con
doscientos estudiantes, hoy tiene mil y compite favorablemente con la Universidad de Nueva
York, una de las universidades privadas ms grandes del pas, para atraer a estudiantes
interesantes e inteligentes.
Como era el miembro del directorio con la mayor experiencia en construccin y como para
expandir la universidad necesitaramos edificios nuevos y renovados, uno de mis primeros
proyectos en el directorio fue la construccin de dormitorios para algunos de los licenciados.
Otro de mis primeros proyectos, an ms auto-generado, fue la computarizacin. Era el primer
miembro del directorio que posea una empresa y me di cuenta antes de los dems miembros
cun atrasada se encontraba la administracin de la escuela y las herramientas de educacin. Mis
colegas en el directorio tampoco saban mucho sobre computacin en ese entonces. Insist con la
computarizacin por ejemplo en el diseo de la escuela Parsons, donde la necesidad era ms
obvia. Hoy, Parsons, como toda otra escuela de diseo debe contar con ingenieros informticos
entre sus empleados que se especialicen en el diseo computarizado. Algunos eruditos en poltica
educacional comentan que si no hubiramos adelantado a la Parsons para encabezar el campo de
diseo computarizado desde comienzos de los 80 la escuela habra cado y ciertamente no sera el
lder en el cual se ha convertido actualmente.
Tambin logr que la Nueva Escuela ofreciera cursos a distancia, que son un complemento ideal
para nuestros pequeos seminarios sobre temas eclcticos. Aqu tambin fuimos afortunados en
estar al frente de una revolucin educativa, en lugar de tener que esforzarnos para alcanzarla.

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Muchos de nuestros estudiantes de Nueva York ahora toman clases combinadas dentro del aula y
tambin a distancia.

Un Auditorio Controvertido

En los aos treinta el Nueva Escuela haba construido un auditorio, no para ser usado para dar
clases sino para dar conciertos u obras teatrales de vez en cuando. El arquitecto, Joseph Urban,
un refugiado judo de la Alemania nazi, como tantos otros de los asociados al Nueva Escuela en
esa poca, haba creado lo que fue considerado eventualmente como una obra maestra del arte
decorativo, con columnas de color bermelln brillante en las paredes laterales, y una variedad de
matices en varias de las proyecciones del cielorraso que creaban una sensacin de altura. Era un
saln, pero ntimo, con muy buena visin y acstica. Para los aos 80, a pesar de haber sido
declarado un hito, haba cado en el abandono. Por ejemplo, un trabajo de mantenimiento
descuidado haba dado una mano de pintura blanca por encima del cielorraso, arruinando la
intencin original del arquitecto.
Jonathan Fanton haba presentado al directorio una lista de varias oportunidades inigualables,
proyectos que pudieran interesar lo suficiente a los miembros del directorio para que hicieran
una donacin importante con la esperanza de que el proyecto luego llevara el nombre de
donante.


El auditorio en La Nueva Escuela, originalmente diseado por Joseph Urban y Rudy Baumfeld que nosotros
restauramos


Me entusiasmaba la idea de renovar el auditorio, en donde tantas veces en mi poca de
estudiante y en los das como maestro, haba odo exposiciones, la mayora sobre temas
progresistas. Despus de que nuestro arquitecto realizara estudios sobre el diseo original, le
suger que lo restaurramos y me compromet a avalar el proyecto y supervisar su renovacin.
Fanton y yo tuvimos varias reuniones sobre la idea de mi aporte y gerenciamiento para la
restauracin. En una reunin, llevada a cabo en mi oficina, especficamente ideada para que

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Jonathan expresara su preocupacin sobre las columnas en las paredes laterales y su color
original rojo/anaranjado (bermelln). Es demasiado exagerado y no me gusta dijo Jonathan,
mientras discutamos. Va a distraer a la audiencia de focalizarse en el escenario.
Mira hacia arriba le dije. Colgando sobre mi escritorio haba un enorme aplique de luz con el
mismo color utilizado en las columnas. El color no te distrajo para nada, le comprob; en el hall, el
color bermelln de las columnas simplemente serva como un detalle especial, tal como lo dise
Rudy Baumfeld, un arquitecto viens amigo mo, quien como Joseph Urban haba estudiado en
Viena siguiendo la tradicin Bauhaus. Mi ejemplo dio por terminada la discusin.
Volvimos a hacer el hall, incluyendo los paneles escalonados del cielorraso, cada uno un poco ms
claro que el siguiente, para darle al auditorio la sensacin de que se encontraba bajo un
cielorraso mucho ms alto de lo que era.
Durante nuestras investigaciones para restaurar el auditorio me haba enterado de que cuando se
haba inaugurado por primera vez, un estudiante recientemente graduado en arquitectura haba
escrito en su primer artculo para el New Yorker una crtica devastadora sobre el auditorio. Haba
defenestrado cada aspecto, incluyendo su forma y ubicacin ridiculiz la construccin de un
auditorio ovalado dentro de un edificio rectangular. El joven revisionista se llamaba Philip
Johnson, quien despus de haber dejado la revisin de arquitectura se convirti en uno de los
principales arquitectos de los Estados Unidos. Este desliz durante sus primeros aos, escrito
mucho antes de la Segunda Guerra Mundial, reflejaba ms que sus intereses artsticos: era su
lado anti-semita y el resultado de su simpata por los nazis. Mis colegas en el Nueva Escuela,
incluyendo quienes estaban en el directorio, no tenan idea de esta prejuiciosa crtica de Johnson,
pero yo s y Philip Johnson se enter de que yo la conoca.
El auditorio reacondicionado se llamara Auditorio Tishman. Y quizs por ello, decid invitar a
Philip Johnson a que viniera a ver el lugar antes de su inauguracin. Ya no escriba artculos
crticos sobre arquitectura, y yo esperaba que despus de casi 50 aos desde su primera crtica,
podra haber cambiado su opinin sobre el diseo original o debera aclarar, sobre la influencia
que su propio anti-semitismo haba tenido sobre la crtica que haba escrito tanto tiempo atrs.
Tambin estaba al tanto de que muchos de los edificios ms recientes que haban afirmado su
reputacin como un muy respetado arquitecto haban sido comisionados por clientes judos, tal
como el edificio Seagram en Manhattan.
Tal como me imagin, a Johnson le encant el auditorio renovado, y creo que hasta se
avergonzaba de su primera crtica sin fundamento. Mientras recorra el edificio coment las
cosas cambian. Algunos de los que participaron en el tour con Philip estaban sorprendidos por su
comentario, ya que no estaban al tanto de su anti-semitismo, pero yo entend lo que quiso decir y
estaba feliz de haberlo odo directamente de Johnson.
El Auditorio Tishman, aunque pequeo, es hermoso por lo sutil de su diseo, y merecidamente un
hito dentro de la ciudad de Nueva York. Me siento orgulloso de que lleve el nombre de la familia.

Llega Bob Kerrey



Despus de dieciocho aos, Jonathan Fanon quera seguir su propio camino, y lo estaban
tentando para que encabezara la Fundacin MacArthur. Yo perteneca al directorio de La Nueva
Escuela en ese entonces, y la bsqueda de un sucesor ocup mucho del tiempo y energa del
directorio. Julien Studley, otro miembro del directorio, sugiri como sucesor al Senador J Robert
Kerrey de Nebraska, quien estaba por postularse por tercera vez. Bob, quien haba recibido la

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medalla de honor por sus servicios en Vietnam, donde haba perdido parte de una pierna, se
convirti en un hombre de negocios exitoso y tambin gobernador de Nebraska antes de ser
elegido Senador por Nebraska. Su capacidad organizativa y gerencial, junto con su apoyo hacia la
educacin de la nueva escuela progresista, hacan que fuera una buena eleccin. Le ped al
directorio que me permitiera seguir encabezando el mismo por un ao ms, superando el perodo
mximo de seis aos en los cuales haba brindado mis servicios como director para tener el honor
de nombrarlo a Bob como nuestro presidente en el 2001 y ayudar con la transicin hacia su
mandato.
Nos hicimos amigos con Bob y compartimos muchas ideas y pasiones similares. Una de ellas es la
continua evolucin de la universidad. La Nueva Escuela tiene una historia nica: fue creada para
educar a los educados con clases adultas y escuelas de graduados, agregando luego los cursos
tradicionales reconocidos de sub-graduados y arte, moda, y msica, y creciendo an en cuanto a
los cursos ofrecidos para el cuerpo estudiantil. Nunca seremos una escuela tradicional, dice
Kerrey, y yo apoyo esa idea. Tambin me llama su administrador de mantenimiento ms bajo. No
estoy tan seguro de eso.
Uno de los conceptos sobre el cual estamos totalmente de acuerdo, es que la universidad
incremente lo que ofrece en cuanto a estudios ambientales, y hacerlo rpidamente. Mi intencin
ha sido y continuar siendo ayudar a la universidad a convertirse en un eje esencial sobre
estudios del medio ambiente, el rea ms importante donde deben ser educados los alumnos
para cuidar al planeta como corresponde antes de que sea demasiado tarde. En este sentido, he
disfrutado ser sponsor, cada verano, de algunos estudiantes de medio ambiente para que
trabajen con la Fundacin de Conservacin de Alaska, en Alaska, en varios proyectos de
investigacin y conservacin. Para completar sus estudios, al volver a Nueva York se les exige
acreditarse mediante una exposicin frente al resto del cuerpo estudiantil sobre lo que han
aprendido ese verano.


Presentando al ex senador Bob Kerry como nuevo presidente de la Nueva Escuela, Mayo de 2002

La oportunidad ms importante del Nueva Escuela sobre medio ambiente es el diseo y


construccin del edificio ms reciente, actualmente en construccin en la esquina Sudeste de la
Quinta Avenida y la 14, en Manhattan. Alcanzar y superar los cdigos y prcticas actuales de los

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edificios verdes o pro-ambientalistas, convirtindose en modelo para el diseo y renovacin de


edificios acadmicos y comerciales.

Museo de Arte Africano



El Museo de Arte Africano en Nueva York fue fundado hace un cuarto de siglo.
Es bastante inusual al no contar con una coleccin propia. Su propsito original siempre fue
reunir y coordinar colecciones africanas de varias fuentes y ubicarlas en una variedad de museos
conocidos en el mundo. Yo lo conoc desde lejos a raz de mi continuo inters en el arte africano
durante mi aprendizaje de la coleccin de arte africano de Paul y Ruth Tishman que fue comprado
por Disney ante mi insistencia, y eventualmente donado a la Institucin Smithsoniana.


El nuevo edificio de La Nueva Escuela, actualmente en construccin, es una vidriera del diseo ambiental.

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No estuve involucrado durante las primeras dcadas del Museo de Arte Africano, pero s lo hice
cuando el museo adquiri un lugar para la construccin al borde de Harlem en la 110 y Quinta
Avenida. Sent que esa ubicacin era la mejor en la ciudad para ese propsito, permitiendo que lo
conozcan como la Milla de Museos de Nueva York que recorre la Quinta Avenida incluyendo el
Metropolitan, el Guggenheim, el Museo Judo, el Museo de la Ciudad de Nueva York, el museo de
diseo Cooper-Hewitt y otros. Pero hubo muchos problemas con el sitio en el 110. Haba estado
casi vaco por varios aos, digo casi porque lo usaron varias comunidades para huertas mientras
esperaban que alguien lo ocupase. Otro problema fue que parte de la locacin perteneca al
museo, parte a la ciudad de Nueva York y otra parte a una entidad privada llamada Escuelas
Edison.
El plan original para la construccin de un edificio en ese lugar era que parte de la construccin
fuera una escuela Edison y el resto sirviera como museo. La combinacin se volvi inaceptable
cuando las escuelas Edison presentaron la quiebra y tuvieron que entregar su parte de la
construccin a la ciudad. Los jardineros comunitarios luego se quejaron de que no queran perder
sus mini granjas. Las negociaciones entre la ciudad y el museo se complicaron y tardaron dos aos
en resolverse.
Muchos de estos inconvenientes surgieron cuando yo an no estaba involucrado y cuando
finalmente lo hice fue porque el museo estaba buscando a alguien que ayudara voluntariamente
queriendo significar gratuitamente. El directorio del museo haba comisionado al arquitecto
Bernard Tischumi, decano de la Universidad de Arquitectura de Columbia, para disear el edificio.
Cuando llegaron los planos de Tischumi, el co-director Jonathan D.Green me pidi que los
revisara. Jonathan, presidente del Rockefeller Construction Center, haba sido mi jefe cuando
Tishman Construction se convirti en subsidiaria de Rockefeller, y era un amigo de antao.
Era prctica comn para m revisar los planos de un arquitecto para ver si eran realizables.
Enseguida not que para hacer que el museo pareciera africano, Tischumi haba sugerido utilizar
madera en el exterior. Para m esta idea era inconcebible; le seal que la madera se deteriorara
en muy poco tiempo al estar directamente expuesta al sol y los largos inviernos de Nueva York, y
que sera imposible mantenerlo. Tischumi no estuvo de acuerdo. No quera cambiar su idea de un
exterior en madera, argumentando que era su visin artstica y debera ser aceptada. Discutimos
por un tiempo, pero finalmente llegamos a un impase. En ese punto, el museo se enfrentaba con
un desarrollo y esquema financiero totalmente nuevo y decidi contratar un arquitecto diferente.
Pero quin debera ser el arquitecto? Yo recomend al decano de arquitectura de Yale, Robert A.
M. Stern.
Me han cargado bastante por haber sugerido reemplazar a un decano de la escuela de
arquitectura del Ivy League por otro decano de la escuela de arquitectura del Ivy League, pero esa
decisin fue confirmada cuando Stern cre un diseo excelente y mucho ms prctico.
El museo haba encontrado una manera interesante para manejar el capital para el lugar y la
construccin: una parte importante del lugar sera erigido como un edificio de departamentos en
condominio, fsicamente integrado con el museo en los pisos inferiores, compartiendo el costo de
desarrollo y mantenimiento.
Un golpe de gracia para el museo, mientras se realizaban los cimientos, fue asegurar la
participacin del Centro Nelson Mandela para la Memoria y el Dilogo. Se ubicara un Centro
Mandela dentro del museo para formar parte de las actividades educativas externas del mismo.

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EPILOGO

Ser Un Hombre Afortunado



Cuando miro hacia atrs, me siento orgulloso de mi carrera, de lo que he logrado,
particularmente de haber iniciado la metodologa del Gerenciamiento de la Construccin y
practicarla profesionalmente. Tambin estoy totalmente consciente de que he sido un hombre
afortunado.
No me refiero a afortunado como quien gana la lotera. Ms bien, he sido afortunado porque la
vida me ha presentado desafos y oportunidades extraordinarias a todos nos brinda
oportunidades pero yo contaba con las habilidades y me encontraba en los lugares y situaciones
que me permitieron sacar ventaja de estas oportunidades que aparecan en mi camino.
Al principio segua la corriente. Sal de la escuela y de mi paso por la Marina sin una carrera en
mente, pensando que hara algo relacionado con ingeniera electrnica, de lo que me haba
graduado, y solo termin enseando como suplente en el Colegio Walden. No haba hecho ningn
plan para mi vida. Ni se me haba ocurrido formar parte de Tishman Realty & Construction. Mi
padre, que haba pertenecido a la firma, haba muerto haca tiempo, y yo no saba mucho sobre la
empresa ni el negocio, aparte de lo que pude aprender a travs de mi relacin con el to Paul a
quien admiraba, no tanto por su ocupacin que casi ni conoca sino por su poltica liberal y su
entusiasmo, que yo tambin comparta por la fotografa, el trabajo en madera y los perros.
Cuando el to David decidi incorporarme a la empresa en 1947, su propuesta no me hizo sentir
particularmente cmodo ni deseado. El quid de la cuestin era que, como l dijo, no poda ver a
un Tishman graduado como ingeniero que no fuera parte de la empresa. Una invitacin
tramposa. No obstante me incorpor, anticipando que sera aprendiz de Paul y que eso sera
magnfico. No saba que Paul estaba por retirarse, ni que estara en desventaja en comparacin
con mis primos porque no tena padre en la empresa que me avalara ni que me defendiera.
Sin embargo, el no tener un padre que me defendiera en la empresa fue lo que me trajo suerte en
primer lugar. Me asignaron a la construccin, que tanto David como sus hermanos consideraban
el aspecto menos importante del negocio de bienes races. Otro golpe de suerte fue que el grupo
de primos de mi misma edad en el negocio, se apoyaban en sus conexiones familiares para
promoverse y no en sus habilidades. Yo me tuve que hacer solo, que tuvo sus propias
recompensas, y quizs sirvi para ser ms aceptado entre los empleados que no pertenecan a la
familia Tishman. Mis primos parecan estar ms involucrados en competir conmigo que yo con
ellos.
Una tercera instancia afortunada en esos primeros aos, fue la necesidad que tuvo la empresa de
tener a alguien a cargo de la construccion como consecuencia del boom en la construccin
despus de la guerra. Cuando Paul dej la empresa, su anterior lugarteniente fue puesto a cargo
de la construccin, pero Blitz pronto dej la empresa para seguir a Paul, dejando un vaco en la
conduccin de la construccin que yo pronto llenara. Para ese entonces tena veinticinco aos y
estaba por casarme con Susan, estando en 1951 a cargo de la construccin del nuevo proyecto de
residencias en Ivy Hill, Nueva Jersey.

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Tambin fui muy afortunado con la secuencia, tamao e importancia de los proyectos de
construccin que surgieron cuando yo perteneca a la empresa familiar pblica. Para 1965, ya me
haba encargado de muchos de los edificios del portfolio de la empresa pblica, cuando Tishman
Realty and Construction se encaminaba en una nueva direccin, con la asociacin que cre el
nuevo Madison Square Garden y el Two Penn Plaza. Esta oportunidad de construir para alguien
fuera de la familia, aunque significaba construir con el mismo espiritu de propietario/constructor
que habamos usado en el pasado, fue otro golpe de suerte para m, ya que me abri el camino
para mi futura separacin de la empresa familiar. Por los siguientes doce aos, antes de cerrar y
vender los activos de la compaa pblica Tishman, mi divisin de construccin haba actuado
como gerentes de construccin para otros, aparte de la familia.
El profesionalismo del Gerenciamiento de la Construccin surgi de esta trayectoria. La idea
bsica del Gerenciamiento de la Construccin es manejar la construccin del proyecto de un
Cliente como si uno fuera el propio departamento interno de construccin del Cliente. Cuando
surgi el primer proyecto que supervis para dueos externos a Tishman Realty, considere la idea
como lgica e imperativa, aunque en cierta forma revolucionaria. Estaba convencido de que as
era como se debera construir en los proyectos grandes, y lo incorpor como tem de marketing
para nuestra compaa. Efectivamente lo era, ya que podamos pregonar a nuestros Clientes
sobre CM al punto tal de poder decirles que resultaramos mejores para ellos que, digamos
alguna empresa convencional de contratacin general. Mi constante habilidad en venderle a
nuestros Clientes la idea de que estaramos trabajando para ellos profesionalmente, tal como lo
hara un abogado o un arquitecto, resultaba en un tema de marketing para Tishman Construction.
Henry Ford Jr. entendi el concepto de inmediato y fue la base para contratarnos para ser el
Gerente de Construccin del Renaissance Center en Detroit, y para otros Clientes en los grandes
proyectos que siguieron. La rapidez con la que semejantes Clientes incorporaron la idea del
Gerenciamiento de la Construccin se debi no solo a cmo les hacamos ahorrar dinero y
tiempo, sino tambin al profesionalismo del servicio que les ofrecamos. Su aceptacin de CM me
convenci a m, y a otros posibles desarrolladores, de que CM debera reemplazar a la
Contratacin General en los proyectos importantes del futuro, y de hecho, fue el comienzo de la
era del Gerenciamiento de la Construccin.
Puede haber algo de cierto en el viejo dicho Fabricas tu propia suerte. Hubo consecuencias
fortuitas para m cuando en 1977 se separ la vieja empresa de Tishman Realty and Construction.
Mi familia y los accionistas mayoritarios externos decidieron que era necesario deshacerse de la
compaa pblica porque estaba perjudicando la habilidad de los socios en poder sacar una
ganancia importante de la divisin de bienes races, una vez descontados los impuestos, como lo
hacan nuestros competidores. Al deshacer la compaa pblica tambin se vendera el portfolio
de edificios de la empresa, permitiendo que cada divisin se arreglara por s sola, la divisin de
desarrollo bajo la tutora de Bob Tishman y su yerno Jerry Speyer, la parte de gerenciamiento a
cargo de Bob y su hermano Alan y la parte de construccin bajo mi liderazgo. Esa separacin no
solo me favoreca, sino que me trajo suerte ya que en los tres aos siguientes, bajo el paraguas
del Rockefeller Center, la actividad que diriga pudo cambiar de ser una empresa pblica a una
totalmente privada sin mayor dificultad.
El haber insistido en mantener el nombre y la historia de la compaa, me dio la ventaja de poder
contarles a todos nuestros potenciales Clientes sobre los edificios que habamos construido para
la familia, y cmo mis colegas y yo podramos aplicar esa experiencia para su ventaja como
Gerentes de Construccin en sus nuevos proyectos. Despus de todo, poda decirles a los Clientes
estos son los hombres que actuaron como Gerentes de Construccin en los tres edificios ms
altos del mundo.
Tambin tuvimos suerte cuando al adjudicarnos la obra como Gerentes de Construccin en la
reconstruccin de un hotel en Disney World, mientras esperbamos un ambiente econmico
favorable para comenzar con la construccin de EPCOT; hubo necesidad de construir otro hotel

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en Disney y los ejecutivos de Disney y su gente interna de construccin estaban ocupados.


Cuando solicit el permiso para que nuestra compaa se pudiera encargar de ese hotel, estaban
ms que dispuestos a aceptar la propuesta. Nunca haba desarrollado una propiedad, pero los
ejecutivos de Disney conocan mi experiencia dentro de la empresa familiar y que haba estado
involucrado en la mayora de las decisiones sobre desarrollo, las cuales, junto con el trabajo de
Gerenciamiento de la Construccin que estbamos haciendo para Disney, les permiti sentirse
cmodos en darnos la oportunidad para desarrollar nuestro primer hotel.
La ocasin tambin es suerte, y nunca tan certero como en esta instancia. Como los intereses de
Rockefeller no queran verse involucrados en ningn desarrollo ajeno a su familia, cuando
apareci la oferta relacionada con Disney, y ante la presin interna de la familia para reorganizar
sus intereses, les pareci el momento econmicamente indicado para alentarnos a m y a mis
colegas a comprar su parte despus de tres aos y separarnos en trminos muy amigables. Los
Rockefeller saban que nos ira muy bien con el hotel, cosa que tambin los tranquilizaba ya que
podramos pagarles los $6.5 millones que pedan por el departamento de construccin.
En varias ocasiones durante los aos que siguieron, Tishman Construction tuvo la oportunidad de
actuar como Contratista General, pero siempre opt por el Gerenciamiento de la Construccin,
an sabiendo que perderamos alguna oportunidad de sacar buenas ganancias en ciertos
proyectos. Lo que obtenamos a cambio era un menor riesgo acompaado de la habilidad de
mantener con nuestros honorarios un estilo de vida cmodo y consistente. Trabajar como
Gerentes de Construccin en lugar de Contratistas Generales tambin nos permiti trabajar en
muchos otros proyectos. Me sent realizado con la decisin tomada a medida que creca Tishman
Construction prosperando y pudiendo mantenerse independiente.
Tambin me acompa la suerte cuando John Vickers, un individuo talentoso y sensible, entr a
Tishman Construction como interno durante un verano mientras estudiaba en la Universidad de
Columbia. John ha sido un colega desde ese entonces, convirtindose en un reconocido y
admirado lder en la industria hotelera. Otro golpe de suerte fue encontrar un sucesor en mi hijo
Dan, quien con su carisma y sentido comn en los negocios ha llevado a Tishman Construction a
nuevas alturas. Diez aos despus de haberle entregado el negocio a Dan, me enorgullece decir
que sus principales ejecutivos siguen siendo algunos de los colegas en Tishman Construction que
estuvieron bajo mi mando.
Al tener a mi lado a semejantes colegas leales y talentosos, nunca dud en aceptar las
oportunidades que me deparaba la suerte. Estas oportunidades hicieron posible que nuestra
empresa consiguiera lo que yo considero lo ms grandioso, la transformacin de la metodologa
utilizada en la coordinacin y supervisin de los proyectos de construccin en gran escala,
llevando la artesana del maestro mayor de obras a la profesin del Gerenciamiento de la
Construccin, una disciplina que ahora se ensea en tantas universidades y se practica en casi
todos los proyectos de construccin en el mundo.


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Cuando se estaba terminando este libro, Tishman Construction fue vendida y se asoci con Aecom,
una empresa pblica que es una de las ms grandes y respetadas empresas mundiales en cuanto
a sus servicios profesionales, tcnicos y de gerenciamiento, contando con muchos de los
ingenieros ms destacados en diseo, medio ambiente y tecnologa. Para m esta asociacin fue
agridulce, dulce porque le permiti a Dan y a mis antiguos colegas y amigos de tantos aos,

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formar parte de la Divisin Tishman Construction de Aecom, y as, ser ms grandes en los
proyectos de construccin a nivel mundial. Amargo, porque despus de tanto esfuerzo en
independizar la compaa y mantenerla, Tishman Construction nunca volvera a ser independiente
ni privada.
Ahora llevo el ttulo de Director Emrito y lo seguir manteniendo mientras observo con orgullo
el trabajo de mis colegas anteriores bajo su nueva bandera. Tengo ahora 85 aos y supongo que
sera apropiado que me retire, pero estoy descubriendo que el deseo de permanecer en la arena,
inmerso en la accin, no se esfuma con la edad. Debo admitir que todava me emociona el haber
escrito Building Tall.

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