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Universit catholique de Louvain

Louvain School of Management

Revue de la littrature et
pistes de recherche

Bien-tre au travail et
performance de lorganisation

Nathalie Delobbe,
professeur

Avec la collaboration de
Laurent Van Tolhuysen,
Pauline Berck et Florence Wattiaux.

Etude ralise la demande de la


Direction Gnrale Humanisation du Travail,
SPF Emploi, Travail et Concertation Sociale

Janvier 2009

Bien-tre au travail et performance organisationnelle

Ce rapport s'est en partie appuy sur les recherches documentaires et les


revues de la littrature ralises dans les travaux de fin d'tude suivants,
mens l'Universit catholique de Louvain sous la promotion du
professeur Nathalie Delobbe.
Laurent Van Tolhuysen. Existe-t-il un lien entre stress et performance de
lentreprise ? Matrise en science de gestion. Septembre 2008.

Bien-tre au travail et performance organisationnelle

Pauline Berck et Florence Wattiaux. Le bien-tre psychologique au travail


comme vecteur de performance au sein des entreprises. Master 60 en
sciences de gestion. Juin 2008.

TABLE DES MATIERES


Introduction
Est-il rentable dinvestir dans le bien-tre des employs ?

Chapitre 1
Le concept de bien-tre au travail

1. Le bien-tre au travail dans le cadre lgislatif belge


2. Le bien-tre au travail dans le modle du Happy/productive worker

Chapitre 2
Les antcdents organisationnels du bien-tre au travail
1. Les facteurs organisationnels de stress professionnel
2. Les facteurs organisationnels du bien-tre psychologique
3. Le modle de la Healthy work organization

Chapitre 3
Relation entre bien-tre au travail et performance organisationnelle
1. Consquences du stress professionnel sur la performance individuelle
2. Consquences du bien-tre psychologique sur la performance
individuelle
3. Consquences du stress professionnel sur la performance
organisationnelle
4. Consquences du bien-tre psychologique sur la performance
organisationnelle

Chapitre 4
Contribution des pratiques de management la performance
organisationnelle

8
11

14
14
20
21

25
25
30
32
37

39

1. Relations entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle 41


2. Rle des ractions individuelles dans la relation entre pratiques RH
et performance organisationnelle
45

Chapitre 5
Modle hypothtique et pistes mthodologiques
1. Modle hypothtique
2. Mthodes de recherche
3. Rsultats attendus

Bibliographie

48
49
51
51

52

INTRODUCTION

Est-il rentable dinvestir


dans le bien-tre de ses employs ?

En Belgique, la lgislation de 1996 sur le bien-tre au travail, assortie de la CCT 71


de 1999, impose tout employeur de procder un diagnostic et mettre en place
un plan de prvention de la charge psychosociale au travail. Aprs plusieurs annes
dapplication de cette lgislation, force est de constater des pratiques de qualit fort
variable et difficiles gnraliser. Si certaines mthodologies rigoureuses de
diagnostic de la charge psychosociale se sont diffuses (en particulier, le
questionnaire Vcu du Travail utilis la DiRACT ou le Wocq dvelopp
lUniversit de Lige par I.Hansez) et ont permis la constitution de larges bases de
donnes de rfrence, de nombreux employeurs continuent utiliser des
mthodologies rudimentaires, peu fiables appliques de manire trs sporadique sur
des portions trs limites de leur personnel. La demande des employeurs pour
lusage de mthodologies robustes de diagnostic ne semble pas saccrotre voire
tendrait mme dcliner, comme en tmoigne lextinction progressive des
demandes de diagnostic bas sur le questionnaire Vcu du Travail. Derrire cette
difficile mise en uvre de la lgislation se cachent deux questions lancinantes pour
les employeurs :
1 Au-del du diagnostic, est-il possible de mettre en place des pratiques
ralistes et efficaces damlioration du bien-tre des employs ?
Une dmarche de diagnostic des charges psychosociales gnre des attentes et
appellent des plans dactions. Aprs lexprience dune premire dmarche de
diagnostic non suivie deffets, de nombreuses entreprises hsitent ritrer
lexprience. Quelles sont les pratiques de gestion des ressources humaines et de
management quil est possible dactiver et, surtout, ces pratiques sont-elles
efficaces? De nombreux travaux attestent du lien entre pratiques de GRH, modes
dorganisation du travail et styles de management, dune part, et bien-tre des

travailleurs dautre part. Lefficacit et lefficience de ces pratiques restent cependant


dmontrer un niveau plus macro, reposant sur une analyse du ratio
cots/bnfices des pratiques de diagnostic et de prvention de la charge
psychosociale au travail.

2 Le bien-tre des travailleurs est-il associ, positivement ou ngativement,


la performance organisationnelle ?
Dans un contexte de pression croissante la performance, qui touche tant le secteur
public que le secteur priv, la question de lefficacit dune politique de bien-tre au
travail passe ncessairement par celle de son impact sur la performance
organisationnelle. Promouvoir le bien-tre de ses employs nest-il quune uvre
philanthropique, relevant certes de la responsabilit socitale de lentreprise mais
fondamentalement onreuse et contre-performante pour lentreprise? Ou au
contraire, en vertu du principe selon lequel un travailleur heureux serait aussi un
travailleur plus productif, peut-on sattendre ce que le bien-tre des travailleurs
constitue un facteur rducteur de cots (p.ex. cots dabsentisme et de turnover du
personnel) et gnrateur dune meilleure performance commerciale, productive et,
en dfinitive, comptable ?
La problmatique au cur de ce projet peut donc se formuler comme suit :
Le bien-tre au travail est-il une variable mdiatrice dans la relation entre
pratiques de GRH, modes dorganisation du travail et styles de management,
dune part, et performance organisationnelle, dautre part ?
Notre modle de rfrence pour ce travail est trs proche de celui labor par Danna
et Griffin (1999). Sur base dune synthse de la littrature, ces auteurs ont formalis
un modle reprsentant les liens plausibles entre la sant et le bien-tre au travail et,
dune part leurs consquences individuelles et organisationnelles et, dautre part les
principales catgories dantcdents traites dans la littrature.
Environnement de travail
Risques pour la sant
Risques pour la scurit
Autres risques et dangers

Bien-tre au travail

Consquences individuelles
-Physiques
-Psychologiques
-Comportementales

-Satisfactions gnrales/ hors travail


Facteurs de stress
professionnel
- Satisfactions
au travail, lies lemploi
Contenu du travail
Rle dans lorganisation
Relations de travail
Dveloppement de carrire
Consquences organisationnelles
Structure et climat organisationnel
Productivit/ absentisme
Interface famille/travail
Autres facteurs de stress
Sant au travail Performance oprationnelle, commmerciale,
-Physique/physiologiqueCots du stress
-Mentale/psychologique

Pratiques de GRH
Rmunration
Slection
Formation

autres

Inspir de Danna & Griffin (1999) : Health and well-being in the workplace

De ce modle, nous retiendrons quatre axes de travail qui structurent la suite de ce


rapport.
1 La notion de bien-tre au travail est un concept englobant, de porte plus large
que les notions de sant physique et mentale au travail. En particulier, le concept de
bien-tre rfre non seulement labsence de pathologies ou de maladies et
handicaps physiques et mentaux mais aussi un sentiment plus gnral de
satisfaction et dpanouissement dans la vie professionnelle et extra-professionnelle.
Cette conceptualisation du bien-tre au travail, telle que dfinie dans la littrature
scientifique en psychologie du travail et gestion des ressources humaines, sera
discute dans le premier chapitre et compare la conceptualisation du bien-tre qui
prvaut dans la lgislation belge. En particulier, la place du concept de stress dans
les approches lgalistes et scientifiques du bien-tre sera mieux cerne.
2 Conformment leur conceptualisation, Danna et Griffin identifient trois
catgories dantcdents du bientre au travail.
Dabord, les facteurs de risques pour la sant et la scurit du travailleur, objet
dattention traditionnel de la lgislation sur la protection du travail, de lergonomie et
de la mdecine du travail. Dans ce rapport, une attention moindre sera accorde
ces facteurs dans la mesure o nous nous rfrons une conception plus large du
bien-tre, dans laquelle ces facteurs de risques ninterviennent que modestement.
Ensuite, Danna et Griffin mettent laccent sur lexistence de variables individuelles,
lies principalement aux traits de personnalit, qui exercent une influence de fond
sur le vcu de bien-tre dun individu. Notre question se centrant sur le rle des
variables organisationnelles dans le bien-tre, nous ne dvelopperons pas
spcifiquement ces variables individuelles.
Enfin, sappuyant sur la vaste littrature existante dans le domaine du stress, les
auteurs relvent une srie de facteurs organisationnels, lis la conception des
postes de travail, la dfinition des rles, la gestion des carrires, au climat
relationnel, la structure et la culture de lorganisation, larticulation entre vies
professionnelle et prive qui ont t dmontrs comme affectant le bien-tre. Notons
que, conformment lapproche transactionnelle du stress (Lazarus & Folkman,
1984), ces facteurs peuvent tre autant des caractristiques objectives de
lenvironnement de travail que des perceptions de cet environnement par les
individus eux-mmes, processus perceptifs forcment subjectifs. Ces facteurs seront
analyss dans le deuxime chapitre de ce rapport.
3 Enfin, de faon trs pertinente pour notre propos, les auteurs distinguent deux
niveaux de consquences du bien-tre au travail. Dabord, un niveau individuel, les
consquences du bientre seraient dordres physique (p.ex. qualit du sommeil),
psychologique (panouissement) et comportementale (dpart de lentreprise,
performance au travail). A un second niveau, il importe danalyser les effets du bientre sur la performance globale de lorganisation, effets qui ont jusqu prsent t
cerns travers les cots divers (absentisme, baisse de productivit, ) engendrs
par un manque de bien-tre. Cette question sera traite dans le chapitre 3 de ce
rapport.

Ce modle structurera donc les trois premiers chapitres de ce rapport. Pour


supposer lexistence dun rle de mdiation du bien-tre entre caractristiques de
lenvironnement de travail et performance organisationnelle, encore faut-il dmontrer
pralablement un effet de ces caractristiques sur la performance organisationnelle.
Cest cette relation que nous investiguerons dans le quatrime chapitre en passant
en revue quelques travaux de cette ligne de recherche rcente qui visent
dmontrer la contribution des pratiques RH et caractristiques organisationnelles aux
diffrentes dimensions constitutives de la performance organisationnelle.
Cette revue de littrature aura pour but de dgager des hypothses de recherche
oprationnelles et didentifier les pistes mthodologiques possibles pour apporter des
rponses empiriques notre problmatique de recherche. Ce modle hypothtique
et ce cadre mthodologique seront prsents dans le cinquime chapitre de ce
rapport de recherche.

CHAPITRE 1

Le concept de bien-tre au travail

Analyser les relations potentielles entre bien-tre au travail et performance


organisationnelle va dabord dpendre troitement de la conception du bien-tre au
travail retenue. Kahn et Juster (2002) ont trs justement dress un tat des
problmes de conceptualisation et de mesure auxquels est confronte la notion de
bien-tre dans la littrature scientifique. En effet, la conception moderne de bien-tre
au travail trouve son ancrage dans deux traditions bien distinctes.
La notion de bien-tre au travail est dabord une construction juridique, traduite dans
les rglementations belges et europennes, qui au dpart de proccupations lies
la sant et la scurit des travailleurs, a progressivement volu vers la prise en
compte de facteurs de risques plus larges, de nature plus psychosociale, en rponse
aux volutions profondes des activits des travailleurs, des contextes
organisationnels et de lenvironnement conomique et technologique dans lequel
sopre aujourdhui le travail. Dans cette conception, dont nous relevons les
lments essentiels dans la premire partie de ce chapitre, laccent a surtout t mis
sur les dimensions mdicales et ergonomiques de la question du bien-tre et sur les
cots engendrs, pour lentreprise et pour la socit, par une dtrioration de ltat
de sant des travailleurs. Cette conception sinscrit dans une vision de la fonction de
gestion des ressources humaines directement inspire du modle administratif dcrit
par D.Ulrich (1997). La priorit de la fonction RH est la gestion des effectifs et des
postes de travail en conformit avec un cadre juridico-administratif fruit de la
concertation sociale et garant dun sage quilibre entre les intrts des travailleurs et
les intrts du patronat. Dans ce modle, la performance de lentreprise dcoule
immanquablement de la bonne organisation du travail et de lusage rationnel, optimal
des facteurs de production, y compris le facteur humain. Les manques de
performance lis au facteur humain sont essentiellement attribuables
lindisponibilit des travailleurs : invalidit et absentisme pour cause de maladies et
daccidents professionnels. En toute logique, lintrt des acteurs sociaux va se
porter sur la conception des postes et sur la scurit de lenvironnement de travail
mmes de prvenir tout dommage pour la sant des travailleurs, conue comme
tant laptitude au travail.

Une seconde approche du bien-tre au travail trouve ses racines dans une
conception plus humaniste du travail, hrite de lcole des relations humaines et
mettant laccent sur le rle de la satisfaction et de la motivation dans la performance
du travailleur et plus gnralement de lentreprise. Sassurer une main-duvre apte
au travail ne suffit plus en soi garantir le bon fonctionnement et la productivit des
modles dorganisation. Les tudes pionnires menes ds les annes 30 par Elton
Mayo dans les usines de la Western Electric font apparatre de grandes variations
dans la productivit des individus et des quipes au sein dune mme organisation
du travail. Ces variations sont en outre tout--fait indpendantes de facteurs
ergonomiques (luminosit de lenvironnement, dure du travail, organisation des
pauses) considrs lpoque comme influenant ltat physique et, en dfinitive, la
productivit des travailleurs en milieu industriel. Par contre, elles sont clairement
explicables par des facteurs psychosociaux (attention porte aux travailleurs,
autonomie accrue dans le travail, style de leadership plus libral, dynamique de
groupe) affectant la motivation et la satisfaction au travail. La fonction RH va ds lors
sorienter massivement vers un rle de soutien et de mobilisation des travailleurs, en
mettant en place des pratiques denrichissement du travail, de formation, de gestion
des carrires susceptibles de mieux prendre en compte les aspirations individuelles
et de satisfaire les besoins suprieurs de ltre humain. La performance
organisationnelle globale est en effet conue comme dpendant directement des
performances individuelles, elles-mmes troitement lies au degr de motivation,
dimplication et de satisfaction des salaris. Cest lavnement du modle
champion des employs dcrit par D.Ulrich et du paradigme du
Happy/productive worker . Cette seconde conception du bien-tre au travail sera
prsente dans la seconde partie de ce chapitre.

1- Le bien-tre au travail dans le cadre lgislatif belge

La notion de bien-tre au travail fait son apparition dans la lgislation belge avec la
loi du 4 aot 1996, galement appele la loi bien-tre , qui remplace la loi du 10
juin 1952 relative la sant et la scurit des travailleurs ainsi qu la propret du
lieu de travail. Comme lindique lintitul de cette loi, on parlera dsormais plutt de
bien-tre et de prvention du stress , introduisant une dimension
psychologique dans notre cadre lgislatif. Cette loi, suivie de ses arrts dexcution,
identifie 7 domaines relevant dune politique de bien-tre au travail, savoir :
1 la scurit du travail;
2 la protection de la sant du travailleur au travail;
3 la charge psychosociale occasionne par le travail, dont, notamment, la
violence et le harclement moral ou sexuel au travail ;
4 lergonomie;
5 lhygine du travail;
6 lembellissement des lieux de travail;
7 les mesures prises par lentreprise en matire denvironnement, pour ce qui
concerne leur influence sur les points 1 6.

La notion de charge psycho-sociale fait clairement son apparition et largit les


champs daction traditionnels de la lgislation sur la prvention des risques au travail
et la protection du travailleur. Plusieurs autres mesures lgislatives vont
accompagner cette loi et prciser progressivement la notion de charge
psychosociale.
Le 30 mars 1999, le Conseil National du Travail adopte la Convention Collective de
Travail n 72 sur la gestion de la prvention du stress occasionn par le travail,
convention qui sera rendue obligatoire par l'Arrt Royal du 21 juin 1999 (Moniteur
Belge du 9 juillet 1999). La CCT n72 dfinit la charge psycho-sociale en se centrant
sur la notion de stress, cd un tat peru ngativement par un groupe de
travailleurs et qui saccompagne de plaintes et de dysfonctionnements au niveau
physique, psychique et/ou social et qui est la consquence du fait que les travailleurs
ne sont pas en mesure de rpondre aux exigences et attentes qui leur sont poses
par leur situation de travail.. Notons que cette dfinition du stress correspond celle
retenue par lAgence Europenne pour la Scurit et la Sant au travail, fonde en
1996 pour coordonner et promouvoir les politiques damlioration des conditions de
travail au sein de lUnion Europenne. Selon cette agence, le stress est ressenti
lorsqu'un dsquilibre est peru entre ce qui est exig de la personne et les
ressources dont elle dispose pour rpondre ces exigences. Bien que le stress soit
1
peru psychologiquement, il peut galement porter atteinte la sant physique. .
Laccord-cadre europen sur le stress professionnel, sign le 8 octobre 2004 entre
les partenaires sociaux europens, reprend dailleurs fidlement le dfinition du
stress retenue dans la CCT n72.
Enfin, lArrt Royal du 17 mai 2007, relatif la prvention de la charge
psychosociale occasionne par le travail, dfinit la charge psychosociale
occasionne par le travail comme tant toute charge, de nature psychosociale, qui
trouve son origine dans lexcution du travail ou qui survient loccasion de
lexcution du travail, qui a des consquences dommageables sur la sant physique
ou mentale de la personne . Le stress li aux conditions de travail, la souffrance
relationnelle vcue lors de certains conflits interpersonnels ou de groupes, la
violence, le harclement, sont autant dlments qui sont lorigine dune charge
psychosociale. Dans les consquences relatives la sant physique, on retrouve
cites dans la loi des affections telles que : les troubles du sommeil, lhypertension,
les troubles respiratoires, les maux de tte, les troubles digestifs. Les consquences
relatives la sant mentale recouvrent quant elles des troubles tels que : la
dpression, la perte de motivation, les angoisses, ou encore les ides suicidaires.
Larticle 3 de cet Arrt Royal confirme lobligation de lemployeur de procder un
dpistage systmatique des facteurs de charges psychosociales : Dans le cadre du
systme dynamique de gestion des risques, lemployeur identifie les situations qui
peuvent engendrer une charge psychosociale et il dtermine et value les risques.
Lors de lexcution de cette analyse des risques lemployeur tient compte notamment
des situations o sont prsents du stress, des conflits, de la violence ou du
harclement moral ou sexuel au travail.
Cette lgislation sur le bien-tre au travail va ouvrir la voie des pratiques et
dispositifs nouveaux de prvention et de protection du travailleur contre la charge
1

http://osha.europa.eu/fr/topics/stress/definitions_and_causes

Bien-tre au travail et performance organisationnelle

10

psychosociale, centres dune part sur la violence et le harclement moral et sexuel


et, dautre part sur le stress professionnel. Cest bien ce dernier volet qui fait lobjet
de cette recherche.
Les pratiques de diagnostic de la charge psychosociale centres sur les facteurs de
stress professionnel vont trs vite tre confrontes au dfi de loprationnalisation de
2
cette notion . Les indicateurs susceptibles dtre pris en compte se rvlent en effet
extrmement multiples, incluant des vcus tant positifs que ngatifs, se centrant
tantt sur des manifestations trs cibles (qualit du sommeil, p.ex.), tantt sur des
ressentis et attitudes nettement plus globales (satisfaction gnrale, p.ex.). A titre
dexemple, le questionnaire Vcu du Travail retient cinq indicateurs de bien-tre : le
besoin de rcupration, les ruminations mentales, le plaisir au travail, lengagement
organisationnel et les ractions motionnelles. La mesure de bien-tre associe au
Woccq, le SPPN, comporte pour sa part deux dimensions: stress professionnel
ngatif et stress professionnel positif. Ces deux dimensions sont mesures laide
de 19 items ayant trait des concepts aussi varis que la satisfaction au travail, la
fatigue et lpuisement, le degr dnergie au travail, les nauses et linsomnie, etc.
Ces deux instruments optent donc pour une conception relativement large et
opportuniste du bien-tre, dpassant la stricte notion de stress et incluant des
indicateurs de satisfaction, dengagement et de plaisir typiques de lapproche
humaniste prsente dans la seconde section de ce chapitre. Ils illustrent le manque
de consensus qui existe aujourdhui pour identifier un nombre limit et stable de
dimensions clairement distinctes, homognes et pertinentes pour oprationnaliser le
concept de bien-tre au travail.
Dans un champ connexe celui de stress, le concept dpuisement (burnout), qui est
une des consquences possibles dun stress professionnel prolong, a soutenu la
construction dun instrument largement valid et utilis, sous-tendu par trois concepts
bien cibls : lpuisement motionnel, la dpersonnalisation et le manque
daccomplissement (Maslach & Jackson, 1986). Demerouti, Bakker, Vardakou et
Kantas (2003) dfinissent lpuisement comme une forme extrme de fatigue,
consquence dune tension physique, affective et cognitive prolonge et intense
cause par une exposition de longue dure des conditions de travail spcifiques
(ou stresseurs).
Linventaire du burnout de Maslach (Maslach Burnout Inventory ou MBI) a
initialement t dvelopp pour valuer le burnout chez les travailleurs en relation
directe avec les clients. Lpuisement motionnel dcrit les tats affectifs et
sentimentaux de lindividu et renvoie une situation dans laquelle les ressources
motionnelles sont puises. Les employs dans un tat dpuisement motionnel
peroivent quils manquent de ressources adaptatives et ils ne peuvent plus se
donner leur travail. Lnergie dont ils disposaient et quils avaient consacrer
leur travail est puise ; ils se retrouvent alors dpourvus des ressources leur
permettant dexcuter leur travail. La dpersonnalisation, aussi dsigne dans la
littrature par les termes cynisme et dsengagement , se produit en rponse
lpuisement motionnel. Ce terme traduit un processus de dtachement
des
2

Pour une revue critique de 22 mthodes disponibles, cf. Delaunois M., Malchaire J., Piette
A, Classification des mthodes d'valuation du stress en entreprise, Mdecine du travail &
ergonomie,Vol XXXIX, N 1 -2002

Bien-tre au travail et performance organisationnelle

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employs par rapport leur travail. Ceux-ci se mettent alors dvelopper/adopter


des attitudes brutales et dindiffrence vis--vis de leur travail, de leur performance et
des tiers associs leur travail (clients, collgues) (Halbesleben & Buckley, 2004).
Enfin, un accomplissement personnel diminu, aussi appel efficacit personnelle
dans la littrature, renvoie la tendance qua lindividu
sauto-valuer
ngativement : les employs peroivent quils ne peuvent plus excuter leur travail
aussi bien quils le pouvaient autrefois. Bien que de trs nombreuses vidences
empiriques aient support les trois facteurs pour diffrents mtiers et nationalits,
notons que certains chercheurs (Kalliath, 2000 ; Shirom & Ezrachi, 2003) ont
propos un modle deux facteurs incluant seulement lpuisement motionnel et la
dpersonnalisation, excluant ainsi la dernire composante du MBI : le sentiment
personnel diminu. Ces derniers se basent sur des arguments mthodologiques et
conceptuels, et notamment sur le fait que le sentiment personnel serait davantage un
facteur de personnalit quun symptme de burnout. De plus, les relations
empiriques entre laccomplissement personnel et certaines attitudes (satisfaction du
travail et engagement organisationnel) sont beaucoup moins consistantes que les
relations entre lpuisement motionnel ou le cynisme et les attitudes.

2- Le bien-tre au travail dans le modle


du Happy-productive worker

Lapproche humaniste du bien-tre au travail nest pas nouvelle. En 1986, Staw


crivait dj the issue is how to manage an organization so that employees can be
both happy and productive . La dfinition du bien-tre retenue par Danna et Griffin
(1999) se situe bien dans cette ligne puisque selon eux, well being is viewed as
comprising the various life/non-work satisfactions enjoyed by individuals (satisfaction
and/or dissatisfaction with social life, family life, recreation, spirituality, etc), work/job
related satisfactions (satisfaction and/or dissatisfaction with pay, promotion
opportunities, the job itself, co-workers, ), and general health. Health, in turn []
comprises the combination of such mental/psychological indicators as affect,
frustration, and anxiety and such physical/physiological indicators as blood pressure,
heart condition, and general physical health.. Ainsi, daprs ces auteurs, le terme de
bien-tre est un concept englobant la fois une dimension subjective de satisfaction,
et une dimension de sant, physique et psychologique. Les aspects de sant
physique et psychologique tant dj abords dans la premire partie de ce chapitre,
attachons ici mieux cerner ce que recouvre le concept de bien-tre psychologique.
Il y a prs de 20 ans, Ryff (1989) a men une tude visant cerner la signification du
bien-tre psychologique, ou plus prcisment ce qui constitue un fonctionnement
psychologique positif (positive psychological functioning). Des courants thoriques
trs divers avaient tudi le phnomne et Ryff (1989) a dcouvert de nombreux
points de convergence entre les diffrents auteurs. Ainsi, elle a distingu six
composantes dans le fonctionnement psychologique positif :

Lacceptation de soi : fait davoir une attitude positive vis--vis de soi et de


son pass. Cest la caractristique qui est la plus souvent voque dans la
littrature.
Les relations positives avec les autres : comprend les relations
chaleureuses, de confiance, lamour, lamiti, lempathie, lidentification aux
autres,
Lautonomie : recouvre lindpendance, le fait de faire soi-mme ses choix,
sans avoir besoin de lapprobation dautrui, de prendre ses distances par
rapport aux peurs, aux croyances et aux normes extrieures.
La matrise de lenvironnement : souvrir des activits situes en dehors
du self, et par lesquelles nous faisons appel la crativit afin de matriser
lenvironnement au sein duquel nous voluons.
Les buts de la vie : avoir des buts, des projets, mener sa vie dans une
certaine direction et ce afin davoir la sensation que la vie est porteuse de
signification.
La croissance personnelle : dvelopper son potentiel, grandir, souvrir aux
expriences, tre en perptuel dveloppement plutt que de rester dans
un tat fixe o on se contente de rsoudre ses problmes.

Ainsi, le fait de saccepter, dentretenir de bonnes relations avec les autres, dtre
autonome, de matriser son environnement, de donner un sens sa vie, et dtre en
perptuel dveloppement, sont autant de facettes dun bon fonctionnement
psychologique, et donc du bien-tre psychologique.
Dix ans plus tard, Wright et Cropanzano (1999) exposent une dfinition un peu plus
globale du concept qui nous intresse. Selon eux, le bonheur ou bien-tre
psychologique est un concept qui possde plusieurs dfinitions. Mais, selon ces
auteurs, lorsquon parle de quelquun dheureux, on se rfre deux
caractristiques. La premire est le fait quune personne heureuse est encline vivre
plus dmotions positives que dmotions ngatives. La deuxime caractristique est
la dimension globale du bonheur. Il renvoie notre vie entire. A ces deux
caractristiques, ces mmes auteurs (2000) ajoutent une troisime : la subjectivit.
En effet, une personne est heureuse lorsquelle croit quelle est ainsi. Pour
synthtiser ces diffrentes caractristiques, le bien-tre psychologique est donc un
jugement subjectif et global tel quune personne exprimente des motions positives
en grande quantit et relativement peu dmotions ngatives.
Dans la mouvance de cette psychologie positive trs nord-amricaine, cest
aujourdhui le concept de sant psychologique au travail qui occupe le devant de la
scne, se dfinissant d'abord comme tant la satisfaction des trois besoins
fondamentaux de comptence, d'autonomie et d'affiliation sociale identifis par Deci
et Ryan (1985). Wright et Cropanzano (2004), en particulier, ont critiqu la trop forte
tendance de la psychologie organisationnelle se proccuper des aspects ngatifs
de la vie professionnelle et ont men plusieurs travaux sinscrivant dans cette
psychologie positive.
Dans les travaux scientifiques, plusieurs approches empiriques du concept de bientre au travail ont t utilises. Les mesures de satisfaction au travail sont sans
aucun doute les plus anciennes et plus communes oprationnalisations de cette
notion, mme si elles en sont aussi les plus rductrices dans la mesure o elles se

centrent uniquement sur lapprciation cognitive et affective quun individu porte sur
son travail ou sur certaines composantes de ce travail (Wright, Cropanzano & Bonett,
2007). Les mesures de bien-tre psychologique, refltant la dimension affective ou
motionnelle de lexprience, sont plus larges car elles portent sur le sentiment
global dtre heureux dans la vie. Elles sappuient gnralement sur les adjectifs
traduisant lmotion hdonique du plaisir (joyeux, gai, ..) ou a contrario la tristesse et
lennui. Enfin, plus pragmatiquement, beaucoup dtudes conoivent le bien-tre
comme un concept multidimensionnel qui appelle ncessairement des mesures
composites (Daniels, 2000). Vanhala et Tuomi (2006), par exemple, utilisent
conjointement le General Health Questionnaire de Cooper et Cartwright, lchelle de
satisfaction gnrale de Bradburn et la dimension puisement motionnel du
Maslach Burnout Inventory. Dans la mise en uvre empirique, cette approche
humaniste du bien-tre tend donc se rapprocher trs fortement des travaux
sinscrivant dans une conception du bien-tre centre sur la sant physique et
mentale du travailleur.

Conclusion

En conclusion, si deux traditions bien distinctes sous-tendent le concept de bien-tre


au travail, aucune mesure stable et cohrente du construit ne sest impose. Les
oprationnalisations sont infiniment multiples et tendent se confondre quelle que
soit la tradition dans laquelle se situent les travaux. Tout au plus peut-on en conclure
que seule une conception multidimensionnelle du bien-tre est apte apprhender
cette notion complexe.
Une premire tape dune recherche empirique consisterait donc stabiliser une
conceptualisation du bien-tre au travail et mettre au point une oprationnalisation
robuste du modle retenu. Les choix cet gard doivent tre guids, dune part, par
les indicateurs de rfrence dj utiliss la DiRACT (en particulier, ceux utiliss
dans le questionnaire Vcu du Travail) et, dautre part, par les chelles utilises dans
les quelques travaux scientifiques ayant investigu la relation entre bien-tre au
travail et performance individuelle et organisationnelle. Le but est en effet de pouvoir
sassurer de la gnralisabilit des rsultats une population plus large de
travailleurs belges et de pouvoir comparer les rsultats ceux dautres tudes
scientifiques.

CHAPITRE 2

Les antcdents organisationnels


du bien-tre au travail

Lavnement des nouvelles technologies, laccroissement de la charge de travail,


loutsourcing, la frquence des changements de responsabilits chez les managers,
les facteurs spontanment voqus sont nombreux lorsquil sagit dexpliquer les
risques plus psychologiques que physiques qui semblent aujourdhui peser sur les
travailleurs. Les travaux scientifiques eux aussi abondent sur les relations entre
caractristiques de lenvironnement de travail et diverses facettes du bien-tre au
travail. En cho aux approches du bien-tre au travail prsentes dans le chapitre
prcdent, deux lignes de recherches se distinguent. Dune part, les travaux sur le
stress se sont attachs rpertorier les facteurs organisationnels gnrateurs de
stress pour les travailleurs, mettant en exergue certains dentre eux en fonction du
modle explicatif du stress retenu. Sans pouvoir tre exhaustif, nous relverons les
principaux facteurs organisationnels de stress mis en vidence par ces travaux dans
la premire partie de ce chapitre. Dautre part, les antcdents organisationnels de la
satisfaction et du bien-tre psychologique au travail ont eux aussi t trs largement
examins. En nous appuyant sur la mta-analyse de Parker et ses collgues (2003),
nous identifierons dans la seconde partie de ce chapitre les facteurs organisationnels
savrant les plus prdictifs de ces deux variables. Enfin, la croise de ces deux
lignes de recherche, des auteurs (Wilson, DeJoy, Vandenberg, Richardson &
McGrath, 2004) ont rcemment propos et test le concept de healthy work
organization . Particulirement intressante pour notre propos, leur recherche sera
prsente dans la dernire section de ce chapitre.

1. Les facteurs organisationnels de stress

Diffrents types de catgorisation ont t dvelopps concernant les facteurs de


stress au travail (Cooper & Marshall, 1978 ; Danna & Griffin, 1999 ; Karasek &
Theorell, 1990 ; van Veldhoven, 2005). Dans ce rapport, nous regrouperons les
facteurs de stress en sept catgories : (1) la conception intrinsque du travail, (2) la

gestion du temps de travail, (3) les rles organisationnels, (4) les relations de travail,
(5) les perspectives de carrire, (6) la structure et le climat organisationnels et (7)
larticulation entre les vies prives et professionnelles.
1. Conception intrinsque du travail
Certains facteurs intrinsques au travail sont source de stress. Deux facteurs en
particulier ont retenu lattention des auteurs. Il sagit dabord de la charge de travail
lie au poste, charge qui peut elle-mme se dcliner en diverses composantes :
charge physique, charge mentale, charge motionnelle. Un second facteur a trait
lautonomie ou la latitude de dcisions dont bnficie le travailleur dans lexercice
de son travail. Derrire ces deux facteurs se profile bien videmment le clbre
modle bidimensionnel de Karasek (1979) qui croise les deux facteurs suivants :
1. La demande psychologique plus ou moins leve directement lie aux
contraintes relatives l'excution des tches demandes.
La charge de travail inclut au dpart les pressions subies par le travailleur portant
sur la rapidit de lexcution dune tche ou sur lexcution simultane et en
parallle de plusieurs tches. Glowinkowski et Cooper (1986 ; cits par Danna &
Griffin, 1999) ont en effet dmontr qu'une surcharge de travail est lorigine
dune baisse de lestime de soi et dautres problmes psychologiques.
Cette notion sera ensuite toffe et largie aux exigences physiques : exposition
des produits nocifs, environnement de travail mal entretenu ou travail avec du
matriel dfectueux. Nous pouvons y inclure aussi la charge mentale de travail,
qui fait rfrence au degr de concentration et au nombre de tches mener en
parallle et saccrotrait au fil des progrs technologiques, et la charge
motionnelle, qui fait rfrence au degr de mobilisation des motions suscit ou
requis par le travail. Karasek nexclut cependant pas le rle positif et incitateur du
dfi qui a lavantage pour le travailleur de lui faire dployer et utiliser ses
connaissances et ses comptences. Un travail trop facile peut en ce sens
engendrer un stress aussi intense quun travail trop difficile.
2. La latitude dcisionnelle qui incorpore le contrle (la matrise) sur le travail
Concernant le degr de contrle des travailleurs sur leur activit, Karasek
distingue deux dimensions : la possibilit quont les travailleurs dexploiter et de
dvelopper leurs connaissances et leurs comptences et leur capacit prendre
des dcisions sur leur lieu de travail. Sparks et ses collgues (2001) dfinissent
quant eux le contrle peru sur le lieu de travail comme tant the extent to
which an individual is free to decide how to accomplish a task or goals of the
job . Selon diffrentes tudes, un niveau lev de contrle peru a un effet
bnfique sur la sant mentale en gnral, mais aussi, de manire plus prcise,
sur la motivation, la prise de responsabilits, la satisfaction au travail,
limplication, la performance, le stress ainsi que labsentisme (Hackman &
Oldham, 1975 ; Evans & Carrre, 1991 ; Ganster & Fusilier, 1989).
Nous devons cependant mettre certaines rserves par rapport aux rsultats
avancs. En effet, de nombreuses interrogations subsistent concernant limpact
du contrle peru sur les travailleurs. Tout dabord, il faut considrer le fait que le

contrle au travail est un concept multidimensionnel, qui a trait la tche, mais


aussi au rythme de travail et aux horaires (Ganster, 1988 ; cit par Sparks et al.,
2001). Ensuite, il faut savoir que plusieurs tudes portant sur des groupes de
travail autonomes ont dmontr limpact positif de lautonomie sur la productivit,
mais galement leur impact ngatif en termes de bien-tre, de motivation, et
dabsentisme. Dans le mme sens, il semble important de tenir compte des
diffrences individuelles (e.g. Hackman & Oldham, 1980). En effet, la latitude
dcisionnelle, si elle est trop large, peut apparatre comme une menace aux yeux
de certains. Cest notamment le cas des personnes peu sres delles ou
sensibles au stress. Il est en effet rassurant davoir un travail balis avec une
ligne directrice claire et bien dfinie, un mode dexcution ainsi quune structure
respecter. Labsence de contrle nest donc pas forcment gnrateur dun stress
intense. Il faut tenir compte des diffrences et spcificits individuelles. Par
ailleurs, il y a toujours une limite la libert et lautonomie.
La combinaison de ces deux dimensions conduit Karasek distinguer quatre types
de situations de travail:

Figure 2. Reprsentation du modle de demande-contrle


selon Karasek (1987)

2. Horaires de travail
Les restructurations conomiques se sont accompagnes de restructurations lies
au temps de travail (Bosch, 1999). En effet, les employeurs ont rclam une plus
grande flexibilit des horaires, et ce afin de garantir la satisfaction de la demande et
les imprvisibilits du march ce niveau. Deux facteurs lis aux horaires de travail
doivent tre bien distingus : la dure du travail et la flexibilit des horaires de travail.

Concernant la dure du travail, au sein de lUnion Europenne, des rglementations


ont t mises en place de sorte que le nombre dheures de travail par semaine a
quelque peu diminu. Dans dautres contres, la tendance est plutt
laugmentation du temps de travail : cest le cas dans des pays o le march du
travail a subi de grandes modifications et o le foss sparant les riches des pauvres
sest agrandi (Royaume-Uni, Etats-Unis, ), mais aussi dans nombre de pays en
voie de dveloppement (Sparks et al., 2001) . Plusieurs faits peuvent expliquer ce
phnomne : tout dabord, les rductions deffectifs, ayant pour consquence que les
travailleurs restant doivent supporter une plus lourde charge de travail afin de
satisfaire la demande, mais aussi la stagnation ou rduction des revenus les plus
faibles, qui pousse les travailleurs prester plus dheures ou prendre un deuxime
emploi en complment (Sparks et al., 2001). Les consquences de longues heures
de travail, numres ci-dessous, ont t tablies au cours de diffrentes tudes:
-

Une baisse du bien-tre psychologique ainsi que du niveau de conscience et


de concentration (Sparks et al., 1997) ;
Ladoption de comportements nuisibles pour la sant : tabagisme intensif,
rgime inappropri, manque dexercice physique, (Sparks et al. 2001) ;
Des difficults relationnelles entre parents et enfants (Sparks et al., 2001).

Les rsultats concernant la flexibilit des horaires de travail sont plus ambigus. Dune
part, le fait de travailler avec un horaire flexible a certains avantages manifestes :
impact positif concernant la gestion en parallle de la vie familiale et professionnelle,
augmentation de lapport personnel du travail, du moral, de lautonomie, de la
satisfaction et de la performance, ainsi quune baisse du stress, de labsentisme, et
des retards (Christensen & Staines, 1990 ; Sparks et al., 2001). Il a nanmoins t
dmontr que les effets positifs des horaires flexibles sattnuent avec le temps, tout
au moins concernant la satisfaction au travail, la productivit, et la performance
(Baltes et al., 1999). Il apparat en outre que le travail horaire flexible comprend
plusieurs inconvnients qui doivent galement tre pris en compte : accroissement
des cots, problmes de coordination et de supervision de tous les employs vu les
diffrences dhoraires, ainsi que la ncessit de changements au niveau de la culture
organisationnelle (Sparks et al., 2001). Llment critique qui explique ces rsultats
contrasts est le caractre volontaire ou non de la flexibilit horaire. Lorsque les
horaires flexibles correspondent au choix de lindividu, ceux-ci contribuent rduire
le stress professionnel. Leffet est inverse lorsque les horaires flexibles sont imposs
au travailleur.
3. Rle au sein de lorganisation
Lambigut dans le rle attribu au travailleur, les conflits concernant ces mmes
rles, ainsi que le degr de responsabilit vis--vis des autres travailleurs sont des
facteurs de stress potentiels (Cooper & Cartwright, 1994 ; Danna & Griffin, 1999). Il a
par exemple t tabli que, au sein dun chantillon dinfirmires, lambigut au
niveau des rles attribus au travailleur, les conflits, la surcharge de travail, ainsi que
la non-conformit des ressources sont lies de manire significative la satisfaction
et limplication au travail, ainsi quau taux de turnover (Jamal, 1990).

4. Relations au travail
Certaines variables relatives aux relations de travail ont t dmontres comme
ayant un effet significatif, tantt positif, tantt ngatif sur le stress. Nous
distinguerons dans cette section les effets de relations de travail avec les collgues
et ceux de la relation tablie avec le suprieur hirarchique, troitement lis son
style de leadership. Pour rendre compte de limportance des relations de travail
dans les phnomnes de stress professionnel, une troisime dimension est venue
complter le modle de Karasek : le support social qui joue un rle de tampon dans
lapparition du stress. Cette variable sera aussi discute dans cette section.
Concernant les relations entre collgues, le manque de confiance, par exemple, a un
effet nfaste sur la dfinition du rle du travailleur, sa satisfaction au travail, et son
bien-tre psychologique de manire gnrale (Cooper & Cartwright, 1994). Il a par
ailleurs t tabli que la jalousie et lenvie parmi les employs pouvait tre lorigine
de comportements violents et mme de harclement. A linverse des lments
prcits, le soutien et lattachement ont un effet positif sur le bien-tre psychologique
(Vecchio, 1995 ; cit par Danna & Griffin, 1999).
Concernant les relations avec le suprieur hirarchique, un style de management
inappropri peut avoir des effets dvastateurs sur le stress des travailleurs. Manque
ou surplus de stimulation, manque de communication et de consultation par rapport
aux dcisions, imprvisibilit dans les comportements, adoption de la technique du
win-lose, dvalorisation des travailleurs, sont autant de manifestations
comportementales qui dfinissent un mauvais manager (Blanchard, 1993 ;
Cooper & Cartwright, 1994). Dans le mme sens, le manque de support, ou encore
la brutalit (bullying) sont sources de stress chez les subordonns (Hoel, Sparks
& Cooper, 2001). A linverse, certaines pratiques managriales ont un impact positif
sur le bien-tre des subordonns. Ainsi, le support des managers, la qualit de la
communication, ou encore le leadership transformationnel ou transactionnel, sont
autant dlments bnfiques en termes de bien-tre chez les travailleurs (Mandell &
Pherwani, 2003).
Enfin, notons quune troisime dimension, ajoute par Johnson et Hall (1988), est
venue se greffer assez rapidement au modle bidimensionnel de Karasek : il s'agit
du "soutien". Ce facteur modrateur prend en considration le support social c'est-dire "la quantit et la qualit du soutien social apport par les suprieurs et les
collgues". Le soutien et la reconnaissance dont les plus importants proviennent, par
ordre croissant, du suprieur, des collgues, de la famille et des amis, peuvent
contrebalancer de faon efficace et positive les facteurs de stress ngatifs. La
sympathie de la famille et des amis constitue en ce sens un bon tampon contre le
stress car il joue un rle de modrateur vis--vis des effets ngatifs de demandes
excessives. De plus, le soutien de lentourage va aussi favoriser la confiance en soi.
La notion de support social englobe plusieurs dimensions :
Le support instrumental : il sagit dassister un problme car le soutien de
lentourage va favoriser les appels laide de lindividu lorsquil est confront
un problme

Le support informationnel : le soutien de lentourage va favoriser les


sollicitations de conseils sur des sujets difficiles
Le support motionnel : le soutien de lentourage va favoriser lexpression des
motions de lindividu, ce qui permettra de le rassurer
Le support tangible : il peut prendre la forme dun don dun bien.
5. Dveloppement de carrire
e

Le nombre croissant de restructurations ayant lieu depuis la fin du 20 sicle ont


engendr un stress croissant parmi les travailleurs quant au droulement de leur
carrire et leur scurit demploi (Cartwright & Cooper, 1993 ; Cooper & Cartwright,
1994). Certains auteurs vont plus loin, tablissant que les restructurations, couples
laugmentation en nombre des contrats dure dtermine, sont lorigine non
seulement dune certaine inscurit au travail, mais aussi dune baisse de moral, de
motivation, et dimplication chez les travailleurs (Sparks et al., 2001). Plus que
linscurit relle, cest laccroissement du sentiment dinscurit au sein des
travailleurs qui est particulirement notable et est source de stress. Les tudes
rcentes montrent en effet que linscurit perue est corrle ngativement la
sant et au bien-tre professionnel (Sparks et al., 2001). McDonough (2000), par
exemple, a constate sur un chantillon de travailleurs canadiens que linscurit
perue tait associes de moindres scores auto-rapports de sant gnrale et
un accroissement des sentiments de dtresse et du recours aux mdicaments. Des
rsultats comparables ont t observs sur un chantillon de 5001 Danois suivis
pendant 5 ans (Borg, Kristensen & Burr, 2000) et sur un chantillon de 2000
employs suisses (Domenighetti, DAvanzo & Bisig, 2000).
6. Structure et climat de travail
Le manque de participation et de consultation effective des employs, une pauvre
communication, une politisation des structures organisationnelles sont autant de
caractristiques organisationnelles pouvant avoir des effets nfastes sur la sant des
travailleurs (Cooper & Cartwright, 1994). Les consquences des oprations de
fusion/acquisition et des restructurations, telles des environnements de travail
ambigus, des inadquations culturelles ou un sentiment dinscurit, sont
gnratrices de stress professionnels. Selon Browne (2000, cit par Grawitch, 2006),
les pratiques de management des ressources humaines progressistes, qui visent
combiner les intrts de lorganisation et le bien-tre des employs, contribuent au
bien-tre des employs.
7. Gestion de la vie personnelle et professionnelle.
Il a t tabli quil nest pas vident de grer en parallle vie prive et vie
professionnelle, en particulier dans les couples double carrire ou pour les
individus traversant des priodes de difficults financires ou de crises dans la vie.
Larticulation entre vies professionnelle et prive peut provoquer un spillover
stress , cest--dire un stress qui a tendance se rpandre dans les deux sphres
(prive et professionnelle) plutt qu rester cloisonn dans sa sphre dorigine
(Danna & Griffin, 1999). Fletcher (1988 ; cit par Danna & Griffin, 1999) a par

Bien-tre au travail et performance organisationnelle

20

exemple dmontr que le stress au travail rode la sant psychologique et la


satisfaction du couple.

2. Les facteurs organisationnels de bien-tre


psychologique et de satisfaction au travail

Un autre champ de recherche fort prolifique quant la relation entre environnement


de travail et bien-tre au travail est celui de la satisfaction au travail et, plus
rcemment, du bien-tre psychologique au travail. Parker et ses collgues (2003) ont
pass en revue 464 articles scientifiques publis sur la question. Ils ont slectionn
dans cette littrature 94 articles publiant les rsultats dtudes empiriques menes
sur 121 chantillons, totalisant 65.830 sujets. Les rsultats de ces tudes ont t ranalyss selon les procdures mta-analytiques classiques et laide de modles
dquations structurelles. Cinq catgories dantcdents de la satisfaction et du bientre psychologique au travail ont t retenues :
1les caractristiques du rle : ambigits, surcharge et conflits de rles
2-les caractristiques intrinsques du travail : varit, dfi, importance,
autonomie dans les tches accomplir
3-le style de leadership : soutien, style participatif, orientation vers les buts
4-la qualit des interactions au sein du groupe de travail : coopration, chaleur
et fiert dappartenance
5-la structure, la culture et les pratiques de gestion dveloppes au sein de
lorganisation : innovation, circulation de linformation,
Plusieurs variables dpendantes ont t prises en compte, parmi lesquelles la
satisfaction au travail, le bien-tre psychologique, la motivation et la performance
individuelle au travail. Le tableau 1 ci-dessous prsente les coefficients des
corrlations mta-analytiques auxquelles les auteurs ont abouti. Nous y constatons
que les cinq catgories dantcdents retenus prsentent tous des corrlations
moyennes leves avec la satisfaction au travail et le bien-tre psychologique. Ces
corrlations sont lgrement infrieures avec la motivation. Notons aussi que la
satisfaction prsente une corrlation de .266 avec la performance au travail ce qui
contribue soutenir la thse du happy/productive worker . Alors que les travaux
mens sur le stress, fortement influencs par le modle de Karasek, ont trs
fortement mis laccent sur le contenu du travail comme facteur explicatif, les travaux
sur la satisfaction au travail font davantage ressortir le rle de lenvironnement
relationnel et organisationnel dans lequel le travail seffectue.
Les analyses dquations structurelles ont de plus permis aux auteurs de dmontrer
que la relation entre les composantes de lenvironnement de travail et la performance
individuelle au travail est compltement mdiatise par la satisfaction au travail. Ceci
est un rsultat important attestant du bien-fond de lhypothse au cur de cette
revue de littrature : le bien-tre au travail, du moins dans une conception

Bien-tre au travail et performance organisationnelle

20

humaniste, peut tre une variable intermdiaire entre les caractristiques de


lenvironnement de travail et la performance individuelle.

21

Bien-tre au travail et performance organisationnelle

Tableau 1 : Corrlations mta-analytiques entre les caractristiques de


lenvironnement de travail et la satisfaction, le bien-tre et la performance au travail
selon Parker et al. (2003)
SATISFACTIO
N AU

Rle
Contenu
du travail
Leadersh
ip
Groupe
Organisatio
n
Satisfaction
Bien-tre
psychologiq
ue
Motivatio
n

BIEN-TRE
PSYCHOLOGIQ

MOTIVATIO
N

PERFORMANC
E AU

0.284

0.094

0.055

(N=533
1)
0.216
(N=171
94)
0.408

(N= 349)

(N=239
1)
0.101
(N=270
5)
0.157

0.354

0.195

(N=21
68)
0.438

(N=1675)
(N=1365)

(N=78
14)
0.253
(N=83
93)
0.287
(N=19
66)
0.296
(N=13
87)
-

(N=542
0)
0.482
(N=150
15)
0.420
(N=216
08)
-

0.206
0.228
(N=1615)

0.202
( N=1497)

0.292
(N=883)
Pas de
donnes
disponib

(N=271
5)
0.122
(N=267
8)
0.126
(N=579
5)
0.266
(N=305
Pas de9)
donnes
disponibles

0.139
(N=724
)

Il importe toutefois de souligner une limite majeure de la mta-analyse prsente ici :


elle est exclusivement fonde sur des tudes menes lchelle individuelle. En
consquence, ce ne sont pas les caractristiques objectives de lenvironnement de
travail qui sont mesures dans les tudes considres mais bien la perception de cet
environnement par les individus. De mme, nous ne disposons daucune mesure de
performance organisationnelle. Notons que cette limite importante est aussi valable
pour la grande majorit des travaux sur le stress synthtiss ci-avant.

3. Le modle de la Healthy work organization

Dans lobjectif de faire la synthse entre les recherches menes sur les antcdents
organisationnels du stress professionnel et celles qui, en ressources humaines, se
sont centres sur les caractristiques des organisations les plus efficaces, Wilson et
ses collgues (2004) ont propos le concept de Healthy work organization .
La
Healthy work organization est dfinie comme tant une organisation
caractrise par des efforts intentionnels, systmatiques et collaboratifs pour
maximiser le bien-tre des employs et la productivit fournissant des emplois bien
conus et riches de sens, un environnement social et organisationnel soutenant, des
opportunits de carrire accessibles et quitables et une amlioration de larticulation
travail-vie prive (Wilson et al., p.567). En sappuyant sur les travaux antrieurs,
les auteurs retiennent les caractristiques suivantes.

Tableau 2 : Caractristiques de la Healthy Work Organization selon Wilson et al.,


(2004)
Conception du poste
de travail

Climat
organisationnel

Perspectives
futures dans le
travail
Attributs
organisationn
els

Ajustement
psychologique au
travail
Indicateurs de sant
et bien-tre au
travail

charge de travail
contrle/autonomie
contenu du travail
clart de rle
environnement et conditions physiques de travail
horaires de travail
communication
participation et implication dans les dcisions
support organisationnel
support des collgues
climat de scurit au travail (safety)
scurit demploi
salaire et promotion quitables
opportunits dapprentissage
arrangements de travail flexibles
politiques et procdures relatives la participation
des employs, lquilibre travail/famille et la
sant et scurit au travail
croyances et valeurs : orientation vers les employs
et implication des employs
satisfaction au travail
implication organisationnelle
empowerment psychologique et sentiment
defficacit personnelle
stress professionnel peru
comportements risque pour la sant : alcoolisme
et consommation de tabac
comportements de retrait : intention de quitter
lentreprise et absentisme
tat de sant physique auto-rapport
sant psychologique : dpression, stress
somatique, angoisse

Pour pallier le manque dtude empirique testant globalement lensemble de ces


composantes, les auteurs ont men une enqute auprs de 1130 employes
appartenant neuf magasins dune chane de commerce de dtail amricaine. Le
modle dquations structurales correspondant le mieux aux donnes collectes
supporte le bien-fond du modle thorique reprsent dans la figure 3.
Ce modle apporte une triple contribution notre problmatique. Dabord, il indique
clairement une srie limite et pertinente de caractristiques de lenvironnement de
travail affectant le bien-tre au travail. Ensuite, il dmontre le bien-fond de
considrer tant le stress professionnel que la satisfaction au travail comme
composantes du bien-tre au travail. Enfin et surtout, il nous claire quand aux
relations de causalit plausibles entre les variables et confirme le rle mdiateur du
stress professionnel et de la satisfaction au travail dans le modle. Cette tude
prsente cependant elle aussi la limite de ne sappuyer que sur des mesures de
lenvironnement de travail peru par les rpondants. En outre, elle nintgre aucun

indicateur de performance individuelle ou organisationnelle, ce qui fera lobjet de


notre prochain chapitre.

Intention de quitter
Conception du poste

-.49

Alcool

-.09
.90
.61
-.07 Tabac
Climat organisationnel
Ajustement
Attributs
psychologique au travail
organisationnels .92
.12
Sant
.97
.33
.41physique
Perspectives futures
Sant psychologique
-.20
Absentisme

Figure 3 : Modle reprsentant la Healthy Work Organization


selon Wilson et al. (2004)

En conclusion

Ces rsultats assez convergents justifient une premire hypothse gnrale de


recherche.
H1 : Les caractristiques de lenvironnement de travail et les pratiques de
management sont associs significativement au bien-tre au travail des salaris, tant
dans sa composante stress professionnel que dans sa composante satisfaction et
bien-tre psychologique au travail.
Dans la grande majorit de ces travaux, bien-tre au travail et perceptions de
lenvironnement de travail et des pratiques de management sont apprhends par
des mesures auto- rapportes et subjectives. Les corrlations obtenues sexpliquent
donc en partie par un artefact mthodologique, savoir un effet de variance
commune lie la mthode utilise. Une voie de recherche nettement moins
explore consisterait examiner si ces relations significatives se maintiennent

lorsque les caractristiques de lenvironnement de travail et les pratiques de GRH


sont apprhendes par des mesures externes de niveau organisationnel, savoir les

pratiques rapportes par le management de lentreprise, voire mesures par des


indicateurs objectifs de ces pratiques (nombre moyen de jours de formation par
personne, p.ex.). Cette recherche sattacherait donc explorer deux versions de
notre premire hypothse.
H1a : Les caractristiques de lenvironnement de travail et les pratiques de
management perues par les employs sont corrles significativement leur bientre au travail.
H1b : Les caractristiques de lenvironnement de travail et les pratiques de
management, rapportes par la direction de lentreprise et/ou mesurs par des
indicateurs objectifs, sont corrles significativement au bien-tre au travail des
salaris.

CHAPITRE 3

Relations entre bien-tre au travail et


performance organisationnelle

Investir dans le bien-tre de ses employs peut-il tre aussi une opration bnfique
en termes de performance organisationnelle ? Ce chapitre a pour objectif de mettre
en lumire le lien qui existe entre le bien-tre au travail, dune part, et la performance
organisationnelle, dautre part. Lapproche classique de cette question consiste
gnralement mettre en vidence lensemble de cots engendrs par une
dtrioration de ltat de sant physique et psychologique des employs : cots
dabsentisme, de turnover, de remplacement du personnel absent, Le paradigme
du Happy/productive worker permet denvisager une approche plus positive de
cette question : un travailleur heureux serait aussi un travailleur plus performant et
apportant davantage de valeur ajoute dans la chane de valeur de lorganisation.
Dans ce chapitre, nous envisagerons donc successivement deux niveaux danalyse :
le bien-tre au travail a-t-il un effet sur la performance individuelle, dabord, sur la
performance organisationnelle, ensuite ? Dans la ligne des deux traditions mises en
vidence dans le chapitre 1, nous examinerons tant les travaux mens sur les
consquences du stress et du mal-tre professionnel que ceux mens sur les effets
du bien-tre psychologique au travail.

1- Consquences du stress professionnel


sur la performance individuelle

Limpact du stress sur la performance organisationnelle va dans un premier temps


tre indirectement examin travers son impact sur lefficacit individuelle du
travailleur. Nous commencerons par rappeler la sculaire et toujours pertinente loi de
Yerkes-Dodson qui formalise le lien entre le stress et lefficacit individuelle. Nous
exploiterons galement dans cette section quelques rsultats des nombreux travaux

mens sur les consquences du burn-out, celui-ci tant la consquence dun stress
intense et prolong.
1. La loi de Yerkes-Dodson
En 1908, Yerkes et Dodson (cits par Matthews et al., 2000) sont les premiers
avoir dcrit la relation entre le stress et la performance dun individu. Le principe de
Yerkes-Dodson implique que, jusqu un certain point, une dose de stress est utile,
voire mme bnfique. En effet, la performance augmente avec le niveau de stress
mais cette augmentation nest pas sans limite. Lorsquun certain niveau de stress est
dpass, la performance va diminuer. Cela implique quil existe un niveau de stress
optimal pour une tche donne qui va mener un rendement optimal. Cela peut tre
facilement vrifi dans de nombreuses situations telles les vnements sportifs. Un
sportif participant une grande comptition subira une certaine pression. Mais cette
pression sur les paules du sportif sera utile car elle lui permettra de donner le
meilleur de lui-mme. Cependant, lorsque le stress excde la capacit de lindividu
y faire face, cette surcharge conduit une diminution de performance, une baisse
de rendement, linefficacit ainsi qu des problmes de sant.
Selon la loi de Yerkes-Dodson, il existe donc une relation en U invers entre le stress
et lefficacit. Un niveau modr de stress serait associ une performance
optimale. Ce niveau optimal diffre cependant dune personne lautre, ce qui
renvoie la subjectivit intrinsque du stress. Un programme de gestion de stress
apporte une indication intressante en ce qui concerne le niveau optimal de stress
pour lindividu concern. Lorsque le niveau de stress subi est suprieur au niveau de
stress idal, des signes de stress ngatif apparaissent, dont lanxit. Lindividu va
tenter de rduire ce stress en dployant une grande quantit dnergie. Il en rsulte
une perte defficacit car lnergie est dpense dautres fins que celle du travail.
Acclrer le rythme de travail ou travailler plus naura comme consquence quune
augmentation de la pression. Il en rsultera une nouvelle baisse de lefficacit. Les
personnes soumises une surcharge de travail dmontrent souvent des signes de
surcrot de tension et dincapacit la compenser par une dtente suffisante.
Cest Th. Compernolle (1997) qui a popularis la loi de Yerkes-Dodson, telle
quillustre dans le graphique suivant, ainsi que la notion de stress positif ou eustress.

Source: Driskell, J. & Salas, E. (1996)

2. Burnout et performance individuelle


Puisque le burnout peut tre considr comme un stade extrme de rponse au
stress, les tudes sur la relation entre le burnout et la performance individuelle
permettent de mieux comprendre limpact dun niveau de stress lev et prolong sur
la performance des travailleurs. Ils fournissent un appui empirique ce qui se passe
dans la partie droite du graphique ci-dessus. Les recherches menes ces dix
dernires annes sur les consquences du burnout englobent les attitudes au travail
(comme lengagement et la satisfaction), le turnover et les symptmes
psychologiques et font ressortir les consquences ngatives du burnout tant pour
lindividu que pour lorganisation. Concernant la relation entre le burnout et la
performance individuelle, la rduction de la performance au travail constitue
clairement une des consquences ngatives la plus communment impute au
burnout.
Parmi ces nombreux travaux, citons ltude longitudinale de Wright et Bonnett (1997)
qui ont dj conclu que lpuisement motionnel (une des composantes du burnout)
est ngativement corrl la performance dans le travail. Ensuite, Wright et
Cropanzano (1998) ont, sur une priode dun an, men une tude dont lobjet tait la
relation entre lpuisement motionnel et des valuations de la performance par la
direction. De nouveau, une relation ngative significative a t tablie entre
lpuisement motionnel et la performance au travail. Enfin, citons celle de
Cropanzano, Rupp et Byrne mene en 2003 qui a galement mis en vidence que,
parmi les dimensions du burnout, seul lpuisement avait une relation ngative avec
la performance value par les managers.
Une tude hollandaise de Keijsers, Schaufeli, Le Blanc, Zwerts et Miranda (1995) a
abouti des rsultats un peu diffrents. Ces auteurs ont en effet montr que les
effets du burnout sur la performance taient diffrents selon la faon dont on
mesurait la performance. Aprs avoir demand des infirmires de sauto-valuer
sur leur niveau de performance (performance subjective), les chercheurs ont
constat une relation ngative entre le burnout et les perceptions quont celles-ci de
leur performance. Les rsultats sont diffrents si lon considre la performance
objective car il apparat alors quune relation positive existe entre le burnout et la
performance. Ces rsultats impliquent que les infirmires qui sont puises croient
quelles ne sont pas suffisamment performantes alors quon observe chez ces
dernires des niveaux de performance plus levs. Une autre tude mene dans le
milieu infirmier est celle de Parker et Kulik (1995). Ceux-ci ont aussi examin la
relation existant entre, dune part, le burnout et la performance auto-value et,
dautre part, le burnout et la performance value par les suprieurs. Dans la ligne
des tudes prcdentes, une relation a t mise en vidence entre une seule des
composantes du burnout, la composante puisement motionnel , et les deux
variantes dvaluation de performance au travail.
Ltude mene par Wright et Hobfoll (2004) va plus loin car elle a examin les
relations entre chacune des trois dimensions du burnout de Maslach, le bien-tre
psychologique, lengagement organisationnel et la performance individuelle au
travail. Le bien-tre psychologique renvoie au jugement global de lindividu influenc

par le ressenti dmotions positives et ngatives. Cette tude empirique sappuie sur
la thorie de conservation des ressources postulant que les individus luttent pour
obtenir et maintenir leurs ressources. Elle soutient que le burnout provient du
sentiment dun manque ou dune inadquation des ressources physiques, sociales,
motionnelles permettant de grer la tension lie au travail. Ltude a mis en
vidence une relation ngative entre lpuisement motionnel et la performance
tandis quune relation positive entre bien-tre psychologique et performance a t
empiriquement vrifie. Cependant, aucune relation (ngative) na pu tre tablie
entre les deux autres dimensions du burnout (la dpersonnalisation et
laccomplissement personnel diminu) et la performance ni entre lengagement
organisationnel et la performance. Lhypothse des chercheurs prdisant des
relations ngatives entre les diverses dimensions du burnout et la performance
professionnelle na donc t que partiellement supporte. Enfin les deux dernires
hypothses prdisant des relations ngatives entre, dune part, le bien-tre
psychologique et les dimensions du burnout et, dautre part, entre les dimensions du
burnout et lengagement organisationnel ont toutes les deux t vrifies :
lpuisement motionnel, la dpersonnalisation et laccomplissement personnel
diminu sont tous trois corrls ngativement au bien-tre psychologique et
lengagement organisationnel. La thorie de la conservation des ressources permet
de donner sens ces rsultats puisque les individus puiss motionnellement, par
dfinition, manquent des ressources ncessaires pour rduire leur puisement
motionnel et/ou pour augmenter leur performance. Par consquent, des
comportements potentiellement couteux pour lentreprise tels que labsentisme, le
retard ou la rotation sont plus frquemment observs chez ces individus.
Sur base du modle demandes-ressources, Bakker et ses collgues (2004) ont aussi
tudi la relation existant entre les caractristiques du travail, le burnout et la
performance. Pour ce faire, une distinction a t opre entre deux facettes de la
performance dun travailleur : la performance in-role et extra-role. La performance inrole renvoie aux rsultats et aux comportements formellement attendus qui servent
directement les objectifs de lorganisation. En somme, elle se rapporte aux activits
strictement requises par le travail. Paralllement cela, les employs accomplissent
des activits extra-role. Cette seconde notion de la performance concerne les
comportements qui sont indispensables au fonctionnement effectif dune
organisation, sans ncessairement influencer directement la productivit cible dune
personne (Podsakoff & Mac Kenzie, 1994). Ces activits renforcent le caractre
collectif de lorganisation via ces comportements de citoyennet. Lentraide
volontaire entre collgues pour allger leurs (lourdes) charges de travail en est un
exemple.
Les auteurs ont empiriquement conclu que les demandes permettent le mieux de
prdire lpuisement qui affecte la performance in-role. Les personnes dans un tat
dpuisement auront tendance diminuer leur effort, rduisant ainsi limpact des
demandes extrieures sur leur sentiment de fatigue. Des demandes leves
affecteront ngativement la performance des employs. En effet, ceux-ci prouvant
des difficults allouer efficacement leur nergie devront dployer un effort plus
important.
A linverse, la performance extra-role est lie davantage la disponibilit des
ressources au sein de lorganisation particulirement quand lautonomie, le support
social, et les possibilits pour le dveloppement professionnel sont importants. En

rponse la disponibilit de ressources, les employs prouvent le dsir de


dpasser leur propre rle et de simpliquer dans des activits qui profitent
lorganisation dans son ensemble, conformment une norme sociale de rciprocit.
Le manque de ressources est le meilleur prdicteur de dsengagement. Le
dsengagement, son tour, est une variable dpendante qui a un impact sur la
performance extra-rle. Cela suggre que les employs qui sont dsengags limitent
leurs comportements de citoyennet organisationnelle, ripostant ainsi contre le
manque de ressources.
Enfin, les rsultats indiquent une relation positive entre les sentiments dpuisement
et le dsengagement : les employs puiss se distancient psychologiquement de
leur travail. Les rsultats de cette tude sont rsums dans le schma ci-dessous :

Source : Bakker, A.B., Demerouti, E.,Verbeke, W. (2004)

Le modle permet ainsi dexpliquer 8% de la performance la fois in-role et extrarole, ce qui constitue un meilleur modle que ceux utiliss dans les tudes
prcdentes. Il ressort quil nexiste pas une forte relation entre burnout et (de bas
niveaux de) la performance relle. Une explication avance par les auteurs est que
le burnout (ou un bien-tre moindre) ne permet gnralement pas de prdire
correctement la performance au travail. La mesure de la performance est aussi
discute par les auteurs. Il faudrait comme le proposent Arvey et Murphy (1998)

Bien-tre au travail et performance organisationnelle

30

valuer de nombreuses activits organisationnelles en utilisant une grande varit de


variables dpendantes pour augmenter la probabilit de prdire la performance.
Contrairement dautres tudes, les ressources ne contrebalancent pas limpact des
demandes sur lpuisement. Un manque de ressources disponibles a
essentiellement un impact sur le dsengagement des travailleurs mais leffet sur
lpuisement est limit. Les auteurs en concluent donc que des demandes leves
couples un manque de ressources provoquent lpuisement et le dsengagement,
les deux composantes du burnout.
Poursuivre la recherche portant sur la relation existant entre la performance et le
burnout et sur ltablissement dun lien entre cette relation et dautres paramtres de
performance de lorganisation (par exemple la satisfaction de la clientle) permettra
de mieux comprendre la complexit et limportance de limpact du burnout sur la
performance des individus et des organisations.

2- Consquences du bien-tre psychologique


sur la performance individuelle
Le lien entre le bien-tre et la performance nest pas un sujet rcent puisque
lapproche thorique du happy-productive worker a t labore par Staw en
1986. Cependant, il faut tre vigilant lorsquon effectue une revue de la littrature
concernant ce sujet. En effet, le bien-tre a souvent t valu en mesurant le
niveau de satisfaction au travail (Staw, 1986). Or ces deux concepts sont clairement
distincts. Comme nous lavons expliqu dans le chapitre 1, le bien-tre, selon les
dfinitions de Cropanzano et Wright (1999, 2000), est un jugement subjectif et global
tel quune personne exprimente des motions positives en grande quantit et
relativement peu dmotions ngatives. Selon ces auteurs, le bonheur est un
concept affectif tandis que la satisfaction est un concept valuatif. Il serait donc
possible dtre heureux sans tre satisfait de son travail. En effet, comme la montr
la mta-analyse de Parker et al. (2003), la corrlation moyenne entre satisfaction et
bien-tre psychologique au travail ne dpasse pas .30, ce qui atteste de la relative
indpendance de ces deux concepts.
Mme si le bien-tre psychologique est un concept bien distinct de la satisfaction, la
manire de loprationnaliser reste ambigu. La satisfaction au travail peu en effet
faire partie de ces motions positives constitutives du bonheur mais ne reprsente
pas lentiret de ces motions. La satisfaction a souvent t utilise dans les
recherches scientifiques comme un substitut du bien-tre en raison de sa facilit de
mesure et doprationnalisation. Dailleurs, les rsultats sur le lien entre satisfaction
au travail et performance individuelle abondent et ont t bien rcapituls dans deux
mta-analyses : celle Judge et ses collgues (2001) qui sur 312 chantillons incluant
54.417 rpondants ont trouv un coefficient de corrlation moyen de .30 entre ces
deux variables et celle de Parker et al. (2003), dj cite, qui a rvl une corrlation
moyenne de .27. Ds lors, nous avons choisi dans ce chapitre de nous centrer sur
les plus rares recherches valuant le lien entre la performance et le bien-tre
psychologique, et non la satisfaction, au travail. De plus, il est important de signaler
quune trs grande majorit des recherches utilise les valuations de suprieures

Bien-tre au travail et performance organisationnelle

31

pour mesurer la performance. Cette mesure implique un biais. En effet, ce sont des
individus qui valuent la performance, avec leur jugement et non avec des donnes
objectives.
Pour contrer ce biais, Wright et ses collgues ont t attentifs recourir des
mesures plus robustes de performance dans leurs travaux. Cest pourquoi nous nous
concentrerons sur leurs rsultats. En effet, en 1993, Wright et Bonett ont dvelopp
une procdure dvaluation de la performance prenant en compte quatre dimensions
intitules work facilitation , goal emphasis , support et team building .
Ces dimensions ont t unanimement identifies par un panel dexperts compos de
trois superviseurs comme tant pertinentes pour valuer la performance dun
chantillon compos demploys de service du personnel. Cette mesure est plus
labore quun simple item valu par le suprieur mais reste nanmoins une
apprciation subjective de la part du superviseur et nest pas ncessairement
transfrable dautres chantillons que celui pour lequel elle a t dveloppe.
A laide de cette mesure, Wright, Bonett et Sweeney (1993) ont men une tude qui
montre bien que, sous le terme bien-tre peut se trouver diffrents concepts. En
effet, ces auteurs ont tudi le lien entre la sant mentale et la performance au
travail. Pour mesurer la sant mentale, ils ont utilis le traditionnel Index of
Psychological Well-Being, tabli en 1970 par Hochstim et retravaill par Berkman en
1971 (cits par Wright, Bonett & Sweeney, 1993). Cette mesure consiste en huit
items sur les sentiments positifs et ngatifs des individus. Ils ont pu dmontrer une
corrlation positive forte (coefficient de .48 et p<.01) entre la sant mentale et la
performance au travail. En effet, trois des quatre dimensions de la performance au
travail ( goal emphasis , work facilitation et team building ) se sont avres
tre positivement et significativement corrles avec la sant mentale.
Un peu plus tard, Wright et Cropanzano (1997) ont publi les rsultats dune tude
longitudinale sur 47 employs dun service du personnel, principalement des
hommes (74%) avec une moyenne dge de 39 ans et une moyenne dannes de
service de 10.8 ans. Ils ont montr que le bien-tre et la performance au travail
taient lis au temps 1 (r = .29) et au temps 2, deux ans plus tard (r = .44). Dans
cette mme recherche, les auteurs ont effectu des analyses complmentaires avec
certaines variables dmographiques comme le sexe, lge ou le nombre dannes de
service. Les rsultats prouvent quaucune de ces variables ninfluencent le lien entre
le bien-tre au travail et la performance. Par contre, cette mme performance ntait
pas lie la satisfaction au travail ce qui permet de supposer que le bien-tre peut
prdire la performance au travail, indpendamment du niveau de satisfaction de
lemploy. Les analyses de rgressions menes sur cette mme base de donnes
de 47 rpondants et publies en 2000 ont confirm que le bien-tre au travail prdit
significativement la performance, bien davantage que la satisfaction au travail.
Plus rcemment, en 2007, Wright, Cropanzano et Bonett ont cependant tabli un lien
direct entre la satisfaction et la performance au travail avec, comme modrateur, le
bien-tre psychologique. Cette tude, mene sur 109 employs, rvlent dabord
une corrlation simple de .43 entre le bien-tre et la performance et de .36 entre la
satisfaction et la performance. Elle met galement en vidence leffet modrateur
suppos : si les employs sont trs satisfaits de leur emploi mais que le niveau de

bien-tre est faible, limpact sur leur performance est moindre. Mme si elles rvlent
des relations complexes entre satisfaction, bien-tre et performance au travail, ces
deux tudes dmontrent que la satisfaction au travail ne peut pas tre totalement
assimile au concept de bien-tre.
Utilisant un indicateur objectif de performance professionnelle, Staw, Sutton et Pelled
(1994) ont analys un ensemble de donnes longitudinales pour dterminer si le
bien-tre, mesur ici laide dun item unique, pouvait prdire la performance
professionnelle future. Leurs rsultats montrent que le bien-tre prdit
significativement des changements positifs dans les valuations de performance par
le suprieur (=.31) ainsi que dans le niveau de salaire atteint (=.05) 18 mois plus
tard. Staw et Barsade (1993) ont pour leur part men une tude exprimentale sur
des tudiants en utilisant des tests in basket pour mesurer la performance. Ils ont
obtenu des rsultats similaires, savoir une corrlation de .20 entre le bien-tre et la
performance globale. Ces types de mesure de la performance sur base dindicateurs
objectifs sont plus impartiaux mais sont malheureusement rarement utiliss.
Ces recherches nous portent conclure quil existe bien une corrlation positive et
significative, variant entre .20 et .50, entre le bien-tre et la performance au travail.
Lapproche thorique du travailleur heureux et productif semble donc fonde. Si
diffrentes recherches nont pas donn de rsultats significatifs, cela est sans doute
d un souci doprationnalisation comme nous lavons explicit dans lintroduction
de cette section.

3- Consquences du stress professionnel


sur la performance organisationnelle
Le stress a des rpercussions majeures sur la vie de lentreprise, ne serait-ce que
parce quil peut tre lorigine de conflits sociaux en son milieu. Limpact du stress
sur la performance organisationnelle a t essentiellement examin travers les
cots quoccasionne le stress, ces cots affectant la performance financire de
lorganisation. Hlas, en parcourant la littrature sur les cots du stress au travail
propres chaque organisation, force est de constater que linformation scientifique
permettant aux organisations dvaluer quantitativement les cots du stress en leur
sein est restreinte. Or, la disponibilit de donnes scientifiques pourrait servir de
base mthodologique aux entreprises afin dvaluer avec un certain degr de
prcision leurs cots du stress sur le lieu de travail. Lutilit que reprsenterait donc
le dveloppement dun outil dvaluation pouvant tre personnalis et que les
entreprises pourraient sapproprier afin dauto-valuer leurs cots est indniable. Le
stress constituerait de ce fait un vecteur de cot prendre en considration dans les
dcisions de gestion qui seraient directement influences par cette nouvelle
information. En effet, une meilleure comprhension de la rpartition des cots du
stress permettrait aux entreprises une prise de dcision plus efficiente car faite sur
une base mieux informe.
Mme si cette section est consacre aux cots du stress estims sous langle de
lentreprise, le stress au travail constitue aussi un enjeu social beaucoup plus large.

En effet, rappelons que les rpercussions du stress professionnel psent lourd aussi
au niveau macro-conomique, via la couverture des indemnisations et les dpenses
de soins de sant. Il ne faut pas non plus perdre de vue que le plus lourd tribu, tant
conomique que social, est support par la personne stresse. Ce cot se traduira
par une perte de salaire, une souffrance humaine (point de vue social) et des frais en
soins mdicaux (point de vue conomique). En effet, les symptmes du stress
peuvent sexprimer de diffrentes manires : anxit, insomnie et, dans les cas les
plus graves, peuvent aller jusqu la dpression. Les recherches scientifiques
convergent sur le constat que le stress professionnel est la cause de pathologies
telles que les troubles musculo-squelettiques, maladies cardio-vasculaires,
dpressions, De faon moins visible, il arrive que le stress se dissimule derrire
des symptmes tels que les maux de dos, les palpitations, les pertes de mmoire ou
dintrt et les troubles du sommeil qui se dveloppent insidieusement pendant des
annes et qui constituent autant de signaux de stress.
Soulignons questimer le cot du stress pour une organisation est une entreprise
particulirement complexe en raison de la multiplicit des processus et niveaux
affects et du caractre confidentiel de certaines donnes. La dmarche
incontournable consiste donc dresser une liste des catgories de cot susceptibles
dtre lies au stress au travail puis en estimer le montant. A titre dexemple, une
consquence visible et quantifiable du stress est lexistence de maladies provoques
par celui-ci, engendrant un absentisme le plus souvent de longue dure.
Cependant, le caractre confidentiel des maladies est une difficult supplmentaire
surmonter pour les rpertorier. Enfin, une difficult supplmentaire rsulte du fait que
le stress peut tre li des problmes personnels, indpendants du travail lui-mme
et quil est donc difficile den distinguer prcisment la source.
En parcourant les articles scientifiques sur le sujet, une observation est que
lvaluation conomique du stress professionnel repose majoritairement sur des
donnes dabsentisme. Daprs une enqute de 1999 faite par lAgence
Europenne pour la scurit et la sant au travail dans les 15 Etats membres, 50
60% de lensemble des journes de travail perdues seraient imputables directement
ou indirectement au stress professionnel. Il convient nanmoins de rester prudent
par rapport ces estimations car la plupart des responsables RH et des mdecins du
travail saccordent pour dire que labsentisme ne reprend quune infime proportion
des cots totaux rels du stress au travail qui, eux, sont constitus de plusieurs
catgories de cots : cots conomiques et non-conomiques, fixes et variables,
directs et indirects, internes et externes.
La premire tape pour y parvenir consiste identifier les inducteurs de cot. Une
fois la difficult de dresser une liste exhaustive des indicateurs de cot du stress
surmonte vient la deuxime tape qui consiste en la quantification conomique des
facteurs repris dans la liste. Lvaluation conomique des indicateurs de cot ne peut
se faire que sous deux conditions: lobservabilit et la mesurabilit. Certains facteurs
sont difficilement mesurables, cest pourquoi ils ne sont pas retenus dans la majorit
des cas. Ce problme se pose notamment quand il sagit de calculer lvaluation
conomique dune baisse de productivit. Tout dabord, celle-ci doit pouvoir tre
objectivement mesure, ce qui est loin dtre simple pour les professions o la
charge de travail peut varier de faon journalire ou hebdomadaire. Il y a un risque
dattribuer la baisse de productivit aux variations de la charge de travail. Plusieurs

auteurs ont, sur base dune revue de littrature et/ou denqutes de terrain auprs
dun chantillon dentreprises, propos une grille didentification et de
comptabilisation des cots du stress (p.ex. Brun & Lamarche, 2006). Ces mthodes
de calcul supposent que les entreprises disposent de donnes rarement disponibles
et particulirement difficiles collecter, telles que la prvalence de dtresse
psychologique parmi les travailleurs, la baisse de productivit lie au prsentisme
ou encore les effets prjudiciables de labsentisme sur le fonctionnement des
quipes de travail.
1.

La formule de cot du stress de Tangri

A notre connaissance, seul Ravi Tangri (2003) fait figure de pionnier dans ce
domaine en proposant une formule concrte et universelle de calcul des cots du
stress. Il a en effet dvelopp une mthode de calcul permettant toute organisation
dvaluer ce que lui cote le stress professionnel, en ne retenant dans sa formule
que les postes de cot rellement quantifiables partir des donnes collectes au
sein de lorganisation. Cette formule permet aussi destimer les gains attendre,
notamment en termes de dure de maladie, dune politique de rduction du stress
professionnel.
En sappuyant sur diverses estimations des cots du stress publies dans la
littrature scientifique et dans les rapports de recherche, essentiellement nordamricains, publies sur le sujet, Tangri a retenu pour chaque poste de cots la
borne infrieure des estimations prises en compte. Sa formule, prsente cidessous, permet donc une estimation minimaliste des cots du stress.
Le cot total du stress dans une entreprise est gale :
= 19% des cots dabsentisme,
+ 40% des cots de roulement du personnel, comprenant les cots de cessation
de lemploi, les cots entrans par le poste vacant, les cots relatifs au
recrutement, les cots de formation et les pertes financires gnrales
+ 30% des cots dincapacits de travail de long et de court terme,
+ 55% des cots du programme daide aux employs,
+ 60% du cot total des accidents de travail,
+ 10% des cots mdicamenteux totaux dans les entreprises qui offrent des
plans sant incluant le paiement/remboursement des mdicaments)
+ les cots totaux des demandes dindemnisation des travailleurs et des
poursuites judiciaires.
La limite majeure, mais difficilement surmontable, de la formule propose par Tangri
est dcarter les indicateurs de cot suivants en raison de labsence de recherches
valables permettant de les estimer :

la baisse de productivit lorsque lemploy est au travail (prsentisme),


les cots relatifs la violence sur le lieu de travail, incluant lintimidation, le
harclement sexuel et le harclement ethnique/racial,
labsentisme li aux maladies causes par le stress (maladie
cardiovasculaire)
les cots des mdicaments pour des maladies causes par le stress (comme
par exemple les maladies cardiovasculaires).

2. Autres tudes sur les cots de stress


Les recherches de Hoel, Sparks & Cooper (2001) concluent limportance
denglober dans lestimation du cot du stress les sept indicateurs suivants :
labsence pour maladie, la retraite anticipe, les cots de remplacement associs au
roulement du personnel englobant les cots de recrutement, de formation et de
dveloppement, les cots des griefs, des litiges et des indemnisations, les
quipements endommags et la baisse de productivit en raison des accidents et
des erreurs, la baisse de la performance et la perte de rputation de limage
corporative. Un point commun entre la mthode de Tangri et la proposition de Hoel,
Sparks et Cooper est lestimation du cot du stress par la borne infrieure en
excluant certains facteurs de cot ngligeables. Dans les deux cas, les cots du
stress sont sous-estims pour lorganisation en raison du manque ou de labsence
de donnes concernant certains impacts et leur quantification.
Kalia (2002) pour sa part propose de prendre en compte labsentisme, les
demandes dindemnisation, les litiges et les griefs, les accidents, les erreurs
humaines, les problmes conflictuels et interpersonnels, la violence, les problmes
relatifs au service la clientle, la rsistance au changement, les problmes de
qualit et enfin, la perte de capital intellectuel dans le calcul des impacts
conomiques du stress professionnel dans une entreprise.
Un point commun ces quelques approches est la non-limitation la seule prise en
compte du facteur dabsentisme pour valuer les consquences conomiques du
stress sur la sant. Hoel et al. (2001) font explicitement rfrence la baisse de
performance et de la productivit. Il en est de mme chez Tangri mme si ce dernier
ne parvient pas quantifier ces cots dits de prsentisme .
3. Les cots de prsentisme
Hemp (2004) dfinit le phnomne de prsentisme par le fait dtre au travail mais
ne pas donner son plein rendement en raison de problmes de sant. Parmi les
consquences du stress dorigine professionnelle, labsentisme ne reprsenterait
que la partie visible de liceberg. Le prsentisme en constituerait la partie
immerge. En effet, Hemp soutient que le phnomne de prsentisme aurait un
impact beaucoup plus important sur la performance financire de lentreprise que
labsentisme, via les cots supports par celle-ci. Ainsi une tude datant de 2003
rapporte des rsultats pour le moins inquitants : labsentisme pour cause de
troubles dordre psychologique touche 2 3% dindividus tandis que 40% de ceux
prsents sur le lieu de travail prsentent des signes de dtresse psychologique
leve (Brun, Biron, Martel, Ivers, 2003). Encore faut-il prouver que le prsentisme
affecte la performance de lorganisation. Lorganisation Bank One a ainsi fait lobjet
dune tude mene par Hemp (2004). Les rsultats montrent que la baisse de
productivit en raison dun problme de sant (prsentisme) atteindrait 33%. Sur
base des rsultats dune autre tude pilote, Hemp (2004) value la baisse de
productivit moyenne au travail associe la dpression et la quantifie hauteur de
7,6%.

Stewart et al. (2003) ont men une tude visant valuer les heures de production
perdues au travail (incluant absentisme et prsentisme) en faisant une distinction
entre les individus prsentant une dpression et ceux ne prsentant pas de
dpression. Les employs souffrant dune dpression rapportent en moyenne un
nombre suprieur dheures de productivit perdues associes leur tat de sant.
Un autre rsultat intressant est que, dune manire gnrale, sur lensemble des
heures de production perdues chez les travailleurs atteints dune dpression, une
grande partie est associe au prsentisme, soit 82,1%. Ce dernier chiffre souligne
la ncessit de tenir compte du phnomne de prsentisme lorsquon procde
une valuation des cots du stress et son impact sur la performance financire des
entreprises. Finalement, deux tudes rapportes par Hemp (2004) indiquent que
labsence des travailleurs associe la dpression et la douleur entrane des
pertes de productivit trois fois moins importantes que les pertes de productivit au
travail relatives ces mmes conditions de sant.
Dun point de vue mthodologique, notons que seuls des questionnaires autorapports complts par les travailleurs eux-mmes permettent de procder une
estimation des cots du prsentisme, ce qui rend ces mthodes assez fastidieuses
utiliser par les entreprises. Deux outils disponibles cet effet sont la Stanford
Presenteeism Scale dveloppe par Koopman et le Health and Work Performance
Questionnaire (HPQ) mis au point par lOrganisation Mondiale de la Sant (Brun &
Lamarche, 1996).
Que retenir de ces quelques considrations quant aux effets du stress sur la
performance organisationnelle ? Dune part, des mthodologies de plus en plus
compltes et robustes sont en cours de dveloppement pour permettre aux
entreprises de procder une estimation, minimaliste mais dment documente, des
cots engendrs par un niveau de stress lev au sein de leurs travailleurs. Ces
estimations peuvent terme tre mises en rapport avec le cot des programmes
damlioration du bien-tre des travailleurs et fonder des dcisions managriales sur
un calcul cots-bnfices purement conomique probablement plus convaincant que
les considrations morales, les effets dimage ou les contraintes lgales qui
aujourdhui amnent les employeurs investir dans de tels programmes.
Dautre part, il nous faut aussi reconnatre avec un certain dsespoir que nous
navons trouv aucune vidence empirique scientifiquement solide permettant de
conclure une quelconque relation, positive ou ngative, entre le degr de bien-tre
et la performance organisationnelle. Comme le soulignent Vanhala et Tuomi (2006),
quatre hypothses alternatives restent cet gard plausibles :
a- Une bonne performance organisationnelle peut tre source de bien-tre pour
les employs : les entreprises performantes peuvent en effet investir leurs
ressources excdentaires dans le bien-tre des employs.
b- Une bonne performance financire peut tre le rsultat dune rduction des
effectifs et dune intensification du travail, allant donc de paire avec une
dtrioration du bien-tre au travail.
c- Il est aussi plausible que le bien-tre au travail, en rduisant les cots du
stress professionnel et en donnant lieu une meilleure productivit
individuelle, contribue accrotre la performance organisationnelle.

d- Il se peut enfin que le bien-tre au travail des salaries et la performance de


lorganisation soient deux variables non corrles de faon significative.
Un enjeu scientifique de taille consiste donc tester, laide de dispositifs
longitudinaux appropris, lhypothse selon laquelle le bien-tre au travail des
employs, approch en termes de stress, a un impact positif sur la performance
organisationnelle.

4.Consquences du bien-tre
psychologique sur la performance
organisationnelle

Si la relation entre bien-tre psychologique ou, du moins, satisfaction au travail et


performance individuelle a fait lobjet de trs nombreux travaux au point de permettre
aujourdhui des rsultats mta-analytiques trs convergents, il nen va pas de mme
de la relation entre ces variables et les indicateurs de performance organisationnelle.
Plusieurs travaux suggrent toutefois que les attitudes des employs, en particulier
la satisfaction au travail, agrges lchelle dune organisation ou dun dpartement
sont corrles significativement la satisfaction des clients, au taux de turnover,
voire certains rsultats financiers (Harter, Schmidt, Hayes, 2002). Ltude la plus
impressionnante mene sur le sujet est celle de Harter, Schmidt et Hayes (2002).
Dans cette section, nous nous concentrerons sur ces rsultats-l qui sont
particulirement illustratifs.
En effet, cette tude sappuie sur les donnes collectes auprs 198.514 rpondants
interrogs dans 7.939 Business Units appartenant 36 compagnies diffrentes par
linstitut de sondage Gallup, Harter et al. (2002). Outre une mesure de satisfaction au
travail et dengagement organisationnel, les auteurs disposaient pour la majorit des
des variables dpendantes suivantes : loyaut et satisfaction des clients,
productivit, profit et turnover du personnel. Ces variables dpendantes ont
dabord t traites sparment puis combines pour former un indice
composite de performance. Les corrlations vraies (cd corriges en
fonction des erreurs de mesure estimes) entre satisfaction et engagement
et les 4 indicateurs de performance sont toutes relativement leves,
variant de .15 (entre satisfaction et profit) -.36 (entre satisfaction et
turnover). Cest avec le turnover et la satisfaction/loyaut des clients
quelles sont les plus leves, dpassant le seuil de
.30. Les corrlations brutes entre satisfaction et engagement, dune part, et lindice
composite de performance sont chacune de .22. Ces corrlations atteignent
respectivement .37 et .38 lorsquelles sont corriges pour tenir compte des erreurs
de mesure des variables indpendantes et dpendantes. La taille de ces effets est
particulirement impressionnante et confirme le bien-fond dinvestir dans la
satisfaction et lengagement de ses employs.

Conclusion
A l'issue de ce chapitre consacr l'exploration du lien entre bien-tre au travail et
performance individuelle et organisationnelle, plusieurs constats s'imposent.
D'abord, il parat acquis que le bien-tre affecte significativement et favorablement la
performance individuelle au travail. Les divers travaux prsents ainsi que les
rsultats des mta-analyses consultes confirment cet effet global, que la
performance soit value par des indicateurs objectifs ou par des perceptions
subjectives. Cet effet est dmontr tant dans les tudes abordant le bien-tre sous
l'angle de la satisfaction au travail ou du bien-tre psychologique que dans celles qui
se centrent sur les effets de l'puisement dcoulant d'un stress lev et prolong.
Deux questions de recherche restent nanmoins traiter.
Primo, certaines composantes du bien-tre sont-elles plus dcisives que d'autres
dans l'explication de la performance et seraient ds lors plus importantes suivre par
le management d'une entreprise ? Faute de travaux testant simultanment plusieurs
conceptions et approches du bien-tre, il est trs difficile aujourd'hui de rpondre
cette question. Secundo, quelques travaux laissent suggrer que les effets du bientre et les mcanismes explicatifs varient selon que l'on prenne en considration la
performance "intra-role", dans les tches et activits attribues au travail, ou la
performance "extra-role" qui fait rfrence l'ensemble des comportements
d'altruisme et de citoyennet ncessaires au bon fonctionnement de l'organisation
sans tre requis par la description de fonction. Cette distinction est importante car il
est probable que ces deux registres de comportements professionnels affectent
diffremment aussi la performance globale de l'organisation
Un deuxime constat l'issue de ce chapitre a trait la raret et un certain
rductionnisme des travaux ayant investigu la relation entre bien-tre des
travailleurs et performance organisationnelle. En particulier, les effets
organisationnels du stress professionnel ont essentiellement t analyss sous
l'angle des cots l'aide de mthodologies qui sont inappropries pour prendre en
compte certains "cots cachs", tels que la baisse de productivit, et pour tenir
compte des multiples dimensions de la performance organisationnelle, telles que la
satisfaction des clients ou l'attractivit sur le march de l'emploi.
En consquence, les deux hypothses mritent de retenir l'attention des chercheurs
l'avenir.
H2: Le bien-tre au travail, tant dans sa composante satisfaction au travail et bientre psychologique que dans sa composante stress professionnel, a un effet sur le
performance in-role et extra-role de l'individu.

H3 : Le degr gnral bien-tre des salaris, tant dans sa composante satisfaction


au travail et bien-tre psychologique que dans sa composante stress professionnel,
affecte significativement la performance organisationnelle.
Le chapitre suivant nous permettra de revenir sur cette dernire hypothse.

CHAPITRE 4

Contribution des pratiques de management


la performance organisationnelle

La question de la contribution des pratiques de GRH la performance de


lorganisation, bien que particulirement complique traiter, concentre aujourdhui
lattention des professionnels et des chercheurs en gestion des ressources
humaines. Il sagit en effet de soumettre au test de la ralit empirique le discours
managrial ambiant qui revendique le rle stratgique de la GRH dans la russite
dune entreprise et de prouver, dfinitivement, la valeur ajoute que les
investissements dans les oprations et services de GRH apportent lefficacit de
lentreprise (Carter & Robinson, 2000). Alors que les RH ont traditionnellement t
considres comme un cot minimiser, il importe aujourdhui de montrer quelles
peuvent aussi tre une source de profit dvelopper (Becker & Huselid, 2003).
Dans les pratiques professionnelles, la mthodologie des balanced scorecards
dveloppes par Kaplan et Norton (2001) se diffuse avec pour ambition de traduire la
mission et la stratgie de lentreprise en objectifs et mesures (indicateurs)
rassembls dans un tableau de bord de lentreprise. Lide de base est de pouvoir
anticiper et piloter les performances de lentreprise en se centrant sur des indicateurs
qui dterminent la performance financire future de lentreprise et qui permettent ds
lors dtre plus proactif dans les rgulations mettre en uvre. Outre les indicateurs
financiers, loutil intgre donc aussi des indicateurs au niveau client , des
indicateurs en matire de processus internes de gestion et des indicateurs sur la
capacit dapprentissage de lorganisation. La dimension dapprentissage de
lorganisation reflte lide quune fois la stratgie dfinie, il faut encore dfinir les
capacits et comptences des employs, la technologie et le climat dentreprise
ncessaires la mise en uvre de la stratgie (Kaplan & Norton, 2003, p.2001)
qui assureront le maintien de la performance conomique et financire long terme.
Constatant linsuffisance des indicateurs de masse salariale, dabsentisme et de
turnover du personnel pour apprhender cette dernire dimension, les professionnels
des ressources humaines ont t amens dfinir plus prcisment des indicateurs

Bien-tre au travail et performance organisationnelle

40

pertinents suivre et construire leur propres tableaux de bord sociaux (Huselid,


Becker & Beatty, 2005). Ces tableaux de bord se centrent sur trois catgories
dindicateurs, senchainant selon des liens de cause effet. Ces trois catgories ont
trait, successivement, 1 la stratgie et aux pratiques de GRH mises en uvre, 2
aux comportements et attitudes des employs et au climat organisationnel ambiant
et 3 aux indicateurs commerciaux, defficience des processus et, in fine, aux
indicateurs comptables supposs tre influencs par les attitudes et comportements
des employs. La mise en uvre dune telle mthodologie, bien quencore rare dans
les dpartements RH, doit permettre dvaluer non pas le cot des pratiques RH
mais bien leur impact sur la performance de lentreprise.
Le monde scientifique aussi sest proccup danalyser la contribution des pratiques
de management des ressources humaines la performance de lentreprise. Depuis
ltude pionnire de Huselid (1995), les recherches se multiplient sur le lien entre les
best HR practices ou les High Performance Work Practices et des
indicateurs perus ou objectifs de russite de lorganisation (Huselid et al., 1997,
Guthie et al. 2004, Wright et al. 2005). Sinspirant de la logique des balanced
scorecards , ces travaux conoivent la performance organisationnelle comme tant
multi-dimensionnelle et retiennent gnralement des indicateurs multiples,
appartenant aux quatre catgories suivantes : 1) les indicateurs de performance de
la fonction RH, classiquement les taux dabsentisme et de turnover du personnel, 2)
les indicateurs de performance commerciale, tels que la satisfaction et la fidlit de
la clientle ou encore la croissance des parts de march, 3) les indicateurs de
performance oprationnelle faisant rfrence la rapidit ou au rendement des
processus internes, et 4) les classiques ratios comptables et financiers.
Avant de passer en revue quelques-uns de ces travaux, prcisons que quatre
approches coexistent concernant lagencement des pratiques RH susceptibles
daffecter la performance organisationnelle (Wall & Wood, 2005) :
1- lapproche additive : cette approche, universaliste, considre quil existe des
pratiques RH qui sont en soi plus performantes que dautres et dont les effets
sadditionnent pour influencer positivement les rsultats organisationnels.
2- la cohrence interne ( internal fit ) : plus que les pratiques de GRH
considres isolment, cest lagencement cohrent des pratiques entre elles,
leur synergie qui dtermine leur efficacit. Plusieurs configurations diffrentes
de pratiques RH cohrentes peuvent donc tre efficaces.
3- ladquation organisationnelle ( organizational fit ) : dans cette approche
contingente, cest la cohrence entre les pratiques RH et les modes
dorganisation du travail et de structuration de lentreprise qui est dcisive en
matire de performance organisationnelle.
4- ladquation stratgique ( strategic fit ) : cette approche postule que les
pratiques RH doivent avant tout tre alignes sur la stratgie de lentreprise
pour donner leur plein rendement.
Dans la suite de ce chapitre, nous passerons dabord en revues quelques tudes
examinant la relation entre pratiques de GRH et performance organisationnelle avant

Bien-tre au travail et performance organisationnelle

41

de nous attarder sur les quelques rares travaux ayant test le rle mdiateur des
attitudes et ractions des salaris dans cette relation. Ces derniers travaux sont en
effet ceux qui nous clairent le plus quant la problmatique au cur de ce projet.

1- Relations entre les pratiques de GRH


et la performance organisationnelle
Les pratiques RH ont-elles vraiment un impact sur la sant financire dune socit
ou ne sont-elles que des mesures sociales permettant au mieux lentreprise de
prsenter une bonne image delle-mme ? Quelle est limportance de ce capital
humain prsent aujourdhui comme un avantage comptitif essentiel ? Est-il
vraiment vital pour une entreprise dinvestir dans ce capital ? Il semble aujourdhui
logique de considrer quune meilleure mise en uvre des ressources humaines au
sein dune organisation mne celle-ci de meilleures performances financires.
Dans un premier temps, les vidences collectes ntayaient pas cette thse. En
effet, dans les annes 1980, de nombreux chercheurs examinrent les corrlations
entre les investissements des firmes en gestion du capital humain et leurs
performances financires. Leurs rsultats menrent la conclusion quil nexistait
aucune corrlation entre ces lments. A la mme poque cependant, une premire
tude, appele OASIS, montra quil existait des liens entre certaines pratiques RH et
les rsultats des htels analyss. Deux enqutes de grande porte ralises dans la
foule par Ulrich, Yeung, Brockbank et Lake en 1995 montrrent que lalignement
des pratiques RH avec la stratgie pouvait avoir, quant elle, un impact non
ngligeable sur la performance des entreprises.
Dans les annes 90, les recherches se succdrent, tentant de trouver les liens en
certaines pratiques RH au sein dentreprises ou de secteurs particuliers et leur
impact sur les rsultats financiers. Dans cette ligne, une tude publie en 1995 par
M. Huselid analysa les liens entre les pratiques RH de 968 grosses firmes cotes et
leurs performances organisationnelles. Huselid tentait de tester lefficacit de ce qui
fut appel les High Performance Work Practices , savoir un ensemble
coordonn de 13 pratiques relatives au recrutement et aux procdures de slection,
la gestion des salaires et des performances, la mobilisation des employs et aux
formations. Lhypothse tait quun systme misant sur des pratiques progressistes
et coordonnes pouvait amliorer les connaissances, comptences et capacits
dune entreprise et potentiellement augmenter la motivation des employs, rduire
les dchets de production et viter les dparts volontaires des bons employs. Ses
rsultats confirmrent cette hypothse en montrant quune dviation standard de
25% des performances des RH avait un impact de 7% sur le turnover et de 16% sur
la productivit. Limpact des HPWPs se manifestait aussi en termes de ventes, de
profits et de valeur de laction.
Dans une tude longitudinale mene dans des entreprises manufacturires
anglaises, Patterson et ses collgues (1997) dmontrrent quun climat
organisationnel bnfique au bien-tre des employs tait associ des pratiques

de GRH plus progressistes et avait, via ces pratiques, une influence significative et
positive sur plusieurs indicateurs de productivit mesurs avant et aprs la mesure
de climat. Ils ont galement dmontr que les pratiques RH jouaient un rle plus
important dans lamlioration des performances que les investissements financiers,
la R&D et dautres facteurs gnraux.
Guest (2002) va plus loin dans son analyse des pratiques RH et dfinit sur base des
travaux de Huselid (1995) trois modles par lesquels les pratiques RH pourraient
influencer la performance de lentreprise : le high performance work system dcrit
prcdemment et prenant en compte la slection, la formation et la gestion des
salaires, le high commitment model se basant sur la culture de lentreprise et sur
le fait que les employs agissent en accord avec cette culture et, enfin, le strategic
model qui prend en compte la stratgie de lentreprise et lalignement entre celle-ci
et la politique de ressources humaines. Ces modles sont thoriques et nont pas fait
lobjet dune tude empirique. Nanmoins, ils formalisent clairement lhypothse
selon laquelle la relation positive observe entre les pratiques RH et la performance
dpend, en partie, de la manire dont les travailleurs rpondent (positivement) ces
pratiques. Guest (2002) insiste sur le fait que le travailleur a un rle jouer et doit
tre intgr dans la relation entre les pratiques RH et la performance
organisationnelle. En particulier, il considre que si on pouvait prouver que les
pratiques RH sont associes en mme temps au bien-tre des employs et une
meilleure performance, cela permettrait de faire progresser la thorie du happyproductive worker de Staw (1986).
Wright et collgues (2003, 2005) ont men une tude empirique longitudinale (deux
ans) sur 45 business units dune grande entreprise alimentaire. Leur questionnaire
prenait en compte quatre domaines dactivit RH explicits ci-dessous :
-

la slection : les candidats ont des entretiens structurs et doivent passer des
tests formels avant dtre engags, les employs qualifis ont lopportunit
dtre promus ;
la formation : le nombre dheures de formations par an ;
les valuations de performances et rcompenses : les performances sont
values de manire formelle, au moins une fois par an, le salaire est li la
performance, des bonus peuvent tre gagns ;
la participation : les employs peuvent participer des projets damlioration
de la qualit, de rsolutions de problmes et les employs ont un service de
rclamations juste et raisonnable.

La performance a t mesure laide de six indicateurs :


-

worker compensation qui quivaut aux dpenses salariales divises par


les ventes;
quality qui quivaut aux nombres de pices dfectueuses par carton de
production ;
shrinkage qui correspond un pourcentage de pices perdues pour
diffrentes raisons ;
productivity calcul en divisant les dpenses lies aux employs par le
nombre de pices fabriques ;

operating expenses qui correspond au pourcentage de dpenses par


rapport aux ventes ;
profitability qui correspond au profit avant impts.

Le dtail de ces indicateurs nous permet de mettre laccent sur le fait quils sont trs
objectifs et quils permettent danalyser la performance sur diffrents angles : un
angle oprationnel et un angle financier. Les rsultats de cette recherche ont permis
dtablir des corrlations positives et significatives entre les pratiques RH et la
plupart des indicateurs de performance. De plus, ces corrlations varient peu en
fonction du temps.
Plus rcemment, Carrire et Barrett (2005) ont tent de vrifier dans quelle mesure
les pratiques de GRH prdisaient la performance organisationnelle dans les firmes
capital humain lev. Leur enqute, conduite dans 175 firmes canadiennes, a men
la conclusion que lindex configurationnel (complmentarit des pratiques de GRH)
prdit significativement la performance organisationnelle, et cela en sus de la part de
variance dj prdite par un index de contingence (adaptation des pratiques de GRH
la stratgie globale de la firme). De plus, il semblerait que des pratiques RH
cohrentes soient efficaces quel que soit le contexte et le style demploys. La
mme anne, une quipe belge (Faems, Sels, De Winne, Maes, 2005) publiait les
rsultats dune enqute mene auprs de 416 petites et moyennes entreprises, de
moins de 100 employs. Six domaines dactivits RH taient pris en compte : la
slection, la formation, la gestion des carrires, la rtribution, la gestion des
performances et la participation des employs. Ltude analysait les effets de ces
pratiques sur 6 indicateurs de performance conomique : la productivit par
employ, le turnover volontaire, le ratio entre les cots de personnel et le profit ainsi
que la profitabilit, la solvabilit et la liquidit financires de lentreprise. Leurs
rsultats dmontrent que plus les entreprises mettent en place et dveloppent des
pratiques de gestion des RH dans ces six domaines, meilleurs sont la productivit
par employ et le taux de rtention du personnel. Nanmoins, ces effets positifs ne
se rpercutent que trs faiblement dans les rsultats financiers de lentreprise.
Enfin, en Finlande, Vanhala et Tuomi (2006) ont men pendant quatre annes une
belle tude longitudinale base sur deux types de donnes empiriques collectes en
diffrentes phases auprs de deux groupes cibles:
-

des donnes au niveau de lorganisation, constitues par enqute auprs du


management de 91 entreprises
des donnes de niveau individuel constitues des rponses 1389 employs
travaillant au sein de ces mmes compagnies.

Les pratiques RH ont t values par le management grce sept dimensions :


Formality of Human Resource Management , Recruitment policy , Employee
development , Motivation and reward , Employement flexibility , Team
working and participation et enfin Communication . Quant la performance de
lentreprise, elle a t mesure au moyen de cinq indicateurs : la marge brute,
lvaluation de la performance de lentreprise par le manager, ainsi quau moyen de
trois chelles comparant la performance de lentreprise avec dautres compagnies
dans le mme secteur dactivit, savoir la comptitivit (marketing, croissance des
ventes, profitabilit et part de march), la satisfaction du client (satisfaction du client,

qualit des produits et services offerts) et la capacit dobtenir des employs


engags (coopration entre lemployeur et les employs, capacit davoir les
employs cls engags et capacit davoir les employs cls satisfaits).
Les rsultats des analyses de rgressions montrent que cinq pratiques RH en
particulier peuvent prdire certaines mesures de performance de lentreprise. Le
tableau ci-aprs nous illustre ces rsultats.

Source : Vanhala & Tuomi (2006).Management Revue, 17 (3), p.245.

A lheure actuelle, et suite ces nombreuses enqutes, la communaut scientifique


estime que les liens entre les investissements dans les pratiques RH et les rsultats
des firmes sont pour partie fonds, mme sils restent confirmer par des tudes
aux mthodologies encore plus robustes (Wall & Wood, 2005). Reste la question du
comment. Par quel(s) biais les mesures et les investissements dans le capital
humain influent-ils sur la performance de lentreprise ?

2- Rle des ractions individuelles dans la relation


entre pratiques RH et performance organisationnelle
Suivant lhypothse formule par Guest en 2002, quelques travaux ont tent
dexaminer si la relation entre les pratiques RH et la performance organisationnelle
pouvait tre mdiatise par les comportements productifs adopts par les employs
en raction ces pratiques RH. Soulignons que les dispositifs de recherche
ncessaires pour tester une telle question sont particulirement complexes parce
quils requirent un chantillonnage, une collecte et une analyse des donnes deux
niveaux : celui des organisations, gnralement reprsentes par le management, et
celui des employs composant lorganisation. Ces recherches sont par consquent
encore fort rares et impliquent des chantillons de taille trs leve. Nous nous
attarderons ici sur trois de ces tudes.
Une premire tude, relativement modeste, est celle de Lambooij, Sanders, Koster et
Zwiers (2006) conduite aux Pays-Bas. Une premire hypothse de cette tude est
que la cohrence interne des pratiques de GRH (internal fit) et lalignement
stratgique de ces pratiques sur la politique de lentreprise (strategic fit) affectent
favorablement les comportements de coopration des employs avec leurs collgues
et avec leur suprieur hirarchique. A leur tour, ces comportements coopratifs sont
supposs tre des facteurs de performance non-financire et financire de
lorganisation. Ces hypothses ont t testes sur un chantillon de 723 employs
dans 10 organisations. Les rsultats obtenus sont trs mitigs dans la mesure o ils
ne dmontrent aucun effet des pratiques RH sur les comportements coopratifs des
employs. Ces comportements coopratifs ont par contre un effet significatif sur les
indicateurs non-financiers de performance, savoir le turnover et les absences pour
maladies, mais non sur le profit de lorganisation. La faiblesse de ces rsultats peut
nanmoins tre attribue plusieurs lacunes mthodologiques de cette tude.
Une seconde tude, nettement plus robuste, mene elle aussi aux Pays-Bas, est
celle de Van Veldhoven (2005). Cette recherche avait pour objectif gnral
dexaminer les relations entre la perception des pratiques RH et du climat de travail
par les employes, les symptmes de tension et de stress rapports par ces mmes
employs et un indice de productivit organisationnelle. En particulier, les deux
hypothses alternatives suivantes taient testes dans une tude longitudinale
mene au sein de 223 Business Units (18.142 rpondants) dune entreprise du
secteur des services financiers:
-

causalit normale : lvaluation positive des pratiques RH, un climat de travail


positif, et un faible taux de stress li au travail (lanne a) pourraient prdire
une bonne performance financire au sein de lentreprise (lanne a+1)
causalit inverse : la performance financire leve de lentreprise (lanne a1) pourrait prdire lvaluation positive des pratiques RH et du climat de travail
ainsi quun faible taux de stress li au travail (lanne a).

Notons que les variables relatives lenvironnement de travail et au stress des


travailleurs ont t mesures laide de linstrument Vcu du Travail mis au point par
Van Veldhoven et Meijman (1994) et dj largement utilis la DiRACT. Les
rsultats mettent en avant des corrlations significatives tant dans un sens de
causalit que dans lautre, laissant supposer une relation circulaire entre
performance financire, dune part, et qualit de lenvironnement de travail et bientre, dautre part. A elles seules, les caractristiques perues de lenvironnement de
travail prdisent 22% de la variance de la productivit mesure un an plus tard. Le
stress peru ne joue cependant aucun rle significatif dans cette quation. A
linverse, la performance financire de la B.U. prdit modestement mais
significativement certaines des conditions de travail perues (coopration entre
dpartements, satisfaction par rapport au salaire, scurit demploi) ainsi que le
stress rapport un an plus tard. Le rle du bien-tre comme variable mdiatrice entre
conditions de travail perues et performance financire nest donc pas clairement
confirm dans cette tude.
Enfin, ltude dj cite de Vanhala et Tuomi (2006) avait aussi pour ambition de
rpondre aux critiques classiquement formules lencontre des travaux de
recherche sur le lien entre pratiques RH et performance organisationnelle, savoir
de ngliger le sens des relations de causalit entre ces variables ainsi que le rle
mdiateur jou par les ractions individuelles dans cette relation (Wright & Haggery,
2005). En particulier, ils se sont interrogs sur le rle jou par le bien-tre au travail
dans cette relation. A linstar dautres auteurs, ils conoivent le bien-tre comme
englobant plusieurs composantes : le bien-tre affectif, la satisfaction au travail,
laspiration, lanxit et lpuisement (Warr, 1994 ; Daniels 2000 ; Hart & Cooper,
2001, Holman 2002). Ds lors, ils ont mesur le bien-tre de lemploy laide de
trois chelles : une version du questionnaire gnral de sant (GHQ) de Cooper et
Cartwright (1994) mesurant le bien-tre psychologique ; lchelle de Bradburn (1969)
qui mesure la satisfaction gnrale et le bien-tre ; et une version modifie du
Maslash Burnout Inventory (MBI) qui mesure lepuisement motionnel (Maslash &
Jackson, 1981). Les employs ont aussi t interrogs quant leur perception de
sept dimensions de leur environnement de travail : le soutien du suprieur, les
conflits sur le lieu de travail, linscurit demploi, la participation, lorganisation du
travail, la charge mentale de travail et la charge physique de travail.
Les corrlations observes entre les mesures de performance organisationnelle et
les indicateurs de bien-tre de lemploy se rvlent toutefois dcevantes,
contrairement celles mises en vidence par Harter et ses collgues (2002) et
rapporte dans le chapitre prcdent. Ces corrlations restent
faibles
et
sporadiques, nexcdant pas le seuil de .06. Seule la comptitivit semble tre
faiblement corrle positivement au bien-tre psychologique (GHQ) et la
satisfaction gnrale. De mme, les pratiques de GRH rapportes par le
management nexpliquent elles aussi quune part de variance faible (de .023 .053)
mais significative dans les trois mesures de bien-tre au travail. Par contre,
conformment aux rsultats de travaux dj prsents dans le second chapitre, la
perception de lenvironnement de travail affecte trs sensiblement le bien-tre
psychologique, la satisfaction gnrale et lpuisement motionnel.

En conclusion

Concernant les travaux analysant la relation entre pratiques RH et performance


organisationnelle, bien que certains liens observs soient significatifs, ils restent
gnralement modestes et laissent en suspens deux questions majeures, savoir
celle du sens de la relation de causalit entre pratiques RH et performance
organisationnelle et celle des mcanismes intermdiaires par lesquels les pratiques
RH affecteraient les indicateurs de performance organisationnelle.
A cet gard, nombreux sont les auteurs (p.ex. Gerhart, 2005 ; Guest, 2002) qui ont
recommand dinvestiguer le rle de certaines variables de niveau individuel, telles
que la satisfaction lgard de lorganisation, le bien-tre au travail ou encore la
performance individuelle, comme variables mdiatrices de la relation entre pratiques
RH et performance organisationnelle. Les quelques travaux empiriques qui se sont
dj attels cette question confirment certaines des relations dj observes :
relations entre comportements coopratifs et indicateurs organisationnels de
performance non-financire (Lambooij et al., 2006), influence des caractristiques
perues de lenvironnement de travail sur la productivit organisationnelle (Van
Veldhoven, 2005) ou sur le bien-tre psychologique (Vanhala & Tuomi, 2005), par
exemple. Nanmoins, alors que plusieurs pices du puzzle semblent bien agences,
notre connaissance, aucune tude nest parvenue dmontrer vritablement le
rle mdiateur du bien-tre au travail dans la relation entre les pratiques RH et la
performance organisationnelle. Cest pourquoi les deux hypothses suivantes restent
pleinement dactualit.
H4 : Les pratiques RH rapportes par la direction sont corrles significativement
des indicateurs de performance organisationnelle
H5 : Bien tre au travail et performance individuelle constituent deux variables
mdiatrices dans la relation entre pratiques RH et performance organisationnelle.

CHAPITRE 5
Modle hypothtique
et pistes mthodologiques
Deux enseignements essentiels sont retenir de la littrature passe en revue dans
ce rapport. Dabord, de nombreux rsultats partiels quant aux antcdents
organisationnels du bien-tre au travail, quant aux consquences de ce bien-tre sur
la performance individuelle et quant au lien entre les pratiques de management et la
performance organisationnelle permettent de formuler lhypothse dune rponse
positive notre question centrale :

Le bien-tre au travail est-il une variable mdiatrice dans la relation entre


pratiques de GRH, modes dorganisation du travail et styles de management,
dune part, et performance organisationnelle, dautre part ?

Toutefois, en labsence de travaux ayant ce jour apport un appui empirique


convaincant cette hypothse, il reste justifi de mettre en place des dispositifs de
recherche appropris pour tester cette hypothse dans sa globalit. En conclusion
de ce rapport, ce chapitre a pour but de dresser les grandes lignes du modle
hypothtique tester, de la mthodologie mettre en uvre et des rsultats qui
peuvent tre attendus dun tel dispositif, tant dans le champ scientifique que dans le
champ des pratiques professionnelles.

1. Modle hypothtique

Variables de niveau individuelVariables de niveau organisationnel

Sur base des divers travaux prsents dans les chapitres prcdents, le modle
hypothtique peut tre schmatis comme suit :

Pratiques de GRH: High Performance Work Practices


Performance
organisationnelle RH, commerciale, oprationnelle et financire

Performance individuelle in-role et extra-role Intention de quitter et absentisme auto- ra


Perceptions de:
Bien-tre au
-Pratiques RH
travail: stress, engagement organisationnel,
-Environnement de travail
..
-Style de leadership

2. Mthodologie de recherche
1. Dispositif et chantillon
Cette tude suppose un dispositif de recherche quasi-exprimental transversal avec
chantillonnage, mesure des variables et analyses des parts de variance expliques
deux niveaux (multi-level ou nested design) :
-

niveau organisationnel : linvestigation peut tre mene dans un certain


nombre ( titre indicatif : N=60) dentits organisationnelles (business
units) issues dun ou deux secteurs dactivit et variant quant leur degr
de performance organisationnelle. Le directeur de cette entit sera
interrog en face face par un enquteur et des indicateurs objectifs de
performance, adapts au secteur dactivit, seront recueillis.

niveau individuel : au sein de chaque entit, un chantillon (N25) ou


lensemble des membres du personnel seront interrogs par questionnaire.

Les secteurs dactivit suivants peuvent tre envisags parce quils permettent
disoler un nombre suffisamment levs dentits organisationnelles utilisant des
indicateurs de performance similaires :

HORECA : chanes de restaurants ou dhtels


Interim : rseaux dagences

Bien-tre au travail et performance organisationnelle

50

Banques et assurances : rseaux dagences


Distribution : magasins de grande distribution ou chanes de dtaillants
(ex : habillement, lectromnager).

2. Mesure des variables


Au niveau individuel, les variables seront mesures par questionnaire, laide
dchelles auto-rapportes de type Likert, empruntes la littrature scientifiques,
ayant fait la preuve de leur validit scientifique. Trois catgories de variables sont
mesurer:
1 Les caractristiques perues de l'environnement de travail
Les variables et chelles de mesures utilises par Wilson et ses collgues (2004)
dans leur tude sur le "Healthy Work Organization" constituent une bonne rfrence
mthodologique cet gard. Il serait galement pertinente d'intgrer le questionnaire
Vcu du Travail, dans sa version longue ou courte (le Simph dvelopp par
G.Notelaers), de manire pouvoir situer les rsultats par rapport la base de
donnes de rfrence centralise la DiRACT.
2 Le bien-tre au travail,
La mesure doit tre ncessairement composite tout en ciblant des concepts stables
et bien tablis dans la littrature scientifique. En particulier, le questionnaire doit la
fois mesurer le bien-tre dans sa conception juridique, en valuant des symptmes
psychologiques et physiques de stress ou d'puisement (p.ex. Maslach Burnout
Inventory), et dans sa conception psychosociale en intgrant une mesure de
satisfaction au travail et une mesure de bien-tre psychologique (cf. travaux de
Wright et Cropanzano). Ici, aussi l'intgration des chelles utilises dans le
questionnaire Vcu du Travail permet de situer les rponses par rapport une base
de donnes belges.
3 La performance "in-role" et "extra-role".
Ces deux dimensions de la performance peuvent tre mesures de faon autorapporte l'aide des chelles mises au point par Podsakoff et Mac Kenzie (1994),
par exemple. Une mesure plus objective, mais plus difficile collecter, consisterait
interroger aussi le suprieur hirarchique sur la performance de ses subordonns
et/ou utiliser des indicateurs objectifs et individualiss de performance, disponibles
dans certains secteurs d'activits (ex: chiffre de vente).
Au niveau organisationnel, deux types de donnes sont rassembler pour tester le
modle hypothtique : 1) des mesures auto-rapportes, par la direction de lentit
organisationnelle, des pratiques de GRH et de performance organisationnelle et 2)
selon les donnes disponibles dans le secteur, des indicateurs objectifs de
performance RH (absentisme, turnover), de performance commerciale (parts de
marchs relatives, satisfaction de la clientle), de performance oprationnelle
(volumes relatifs dactivit) et de performance financire (ratio comptables).

Bien-tre au travail et performance organisationnelle

50

Les chelles non disponibles en franais et/ou nerlandais son traduire des
versions anglaises selon une procdure de back translation . Leurs coefficients de

Bien-tre au travail et performance organisationnelle

51

fiabilit seront pr-tests sur un chantillon pilote de rpondants, dans le cadre dun
pre-testing plus global de lenqute.

3.Rsultats attendus
Les retombes attendues d'une telle investigation se situent dans deux champs.
1 Champ des connaissances scientifiques: publication scientifique des
rsultats.
Les rsultats scientifiques attendus peuvent faire l'objet d'une diffusion sous deux
types de format:
1 Prsentation et discussion du cadre thorique et de l'ensemble des rsultats des
analyses statistiques dans un rapport de recherche.
2 Prsentation des rsultats scientifiquement les plus intressants l'occasion de
communications dans des journes dtude et congrs, ainsi que publication dans
des revues scientifiques.
2 Champ des pratiques gestionnaires et politiques publiques: vers la
construction de tableaux de bord sociaux.
Les rsultats de ce dispositif de recherche sont aussi utiles la dcision pour deux
catgories d'acteurs: les gestionnaires et les pouvoirs publics. Dans les deux cas,
l'tude permettra d'abord d'apporter des lments conomiques de justification d'une
politique d'investissement dans le bien-tre des travailleurs. Elle permettra aussi
d'voluer vers la construction de tableaux de bord plus cibls, dvelopps l'chelle
de l'entreprise ou l'chelle de la population des travailleurs belges.
A l'chelle de chacune des entreprises participantes, les rsultats de l'enqute sont
restituer sous forme de rapport individualis et leur permettant de se situer par
rapport la base de donnes sur le bien-tre rassemble la DiRACT. Les liens
observs entre variables individuelles et variables organisationnelles doivent
permettre d'identifier quelques indicateurs critiques intgrer dans un tableau de
bord social suffisamment conomique, reproductible d'anne en anne et apte
suivre de faon dynamique les effets d'une politique de promotion du bien-tre dans
l'entreprise.
A l'chelle des pouvoirs publics, cette investigation peut enrichir la base de donnes
de la DiRACT en y ajoutant des indicateurs de performance organisationnelle utiles
une orientation plus fine des politiques publiques dans ce domaine. Elle permettra en
particulier de consolider la validit de la version courte du questionnaire Vcu du

Bien-tre au travail et performance organisationnelle

52

Travail (le SIMPH) en examinant sa validit critrielle par rapport des critres de
performance individuelle et organisationnelle.

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