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Universit de Montral

L'efficacit de la gestion des ressources humaines

en contexte de gestion de projet de systmes d'information

Par
Bruno Cipresso
cole des relations industrielles
Facult des arts et des sciences

Mmoire prsent la Facult des tudes suprieures

en vue de l'obtention du grade
Matrise en relations industrielles (Msc)

Juillet 2008

Bruno Cipresso, 2008

Universit de Montral
Facult des tudes suprieures

Ce mmoire intitul:

L'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet de

systmes d'information

Prsent par
Bruno Cipresso

A t valu par un jury compos des personnes suivantes:

Brahim Boudarbat : Prsident du jury

Pierre Durand: Membre du jury
Adnane Belout : Directeur de recherche

Notre mmoire aborde la question de l'efficacit de la gestion des ressources

humaines dans un contexte prcis de gestion de projet de systmes d'information. Nous
tentons de relever les facteurs spcifiques qui viennent expliquer l'efficacit de la gestion
des ressources humaines en projet de systmes d'information. Pour des recherches
futures, ces facteurs serviront d'ancrage la construction d'une mthode ou d'un outil
d'valuation de l'efficacit de la gestion des ressources humaines en gestion de projet de
systmes d'information.

Notre modle thorique s'appuie avant tout sur un ensemble de recherches

identifiant des facteurs critiques de succs de projet. Le modle dcoule d'un
remaniement de certains de ces facteurs critiques, justifi l'aide d'un vaste champ de
connaissances en science la gestion des ressources humaines et en science de gestion de
projet, avec objectif particulier de mesurer l'efficacit de la gestion des ressources
humaines en gestion de projet de systmes d'information. Les mesures sont tires d'une
banque de donnes secondaires, et les donnes sont traites l'aide d'analyses
statistiques de corrlations et de rgressions.

Les analyses de corrlations montrent que toutes nos variables indpendantes,

sauf le budget du projet , sont corrles significativement avec l'efficacit de la GRH
en contexte de projet de systmes d'information. Des analyses globales de rgressions
mergent trois facteurs d'efficacit de la gestion des ressources humaines en projet de
systmes d'information; la dfinition des tches , l'engagement des membres de
l'quipe de projet et la planification globale et des ressources humaines . Nous
constatons galement la prsence d'un effet modrateur du cycle de vie d'un projet et
de la structure organisationnelle , quoique chez ce dernier un peu plus faible, entre les

facteurs d'efficacit de la GRH et la variable dpendante. L'appui de la haute direction'

offre la plus grande contribution l'efficacit de la GRH lors de l'laboration stratgique
du projet de systmes d'information, tandis que la planification globale du projet et des
ressources humaines est plus importante tout au long de l'excution du projet de systmes
d'information. Finalement, nous avons observ que lorsqu'un projet de systmes
d'information est ralis l'intrieur d'une structure organisationnelle fonctionnelle ou
par projet, seule la planification globale et des ressources humaines ressort comme
facteur significatif d'efficacit de la GRH. Alors qu'avec une structure matricielle,
l'engagement des membres de l'quipe semble significatif.

Mots cls: Cycle de vie de projet, efficacit de la gestion des ressources humaines,

valuation, facteur d'efficacit, gestion de projet, projet de systmes d'information,

structure organisationnelle.

ii

This thesis exammes the factors contributing to the effectiveness of human

resources management in information system projects. This study will introduce a
framework for future research on the evaluation of HR management effectiveness in
information system projects, by laying out a set of factors that we understand to influence
HR effectiveness in a context of information system projects.

Based on the literature, we built a conceptual model composed of 10 factors that

we hypothesized to impact on HR effectiveness in an information system project. We
also included in our model the constructs "project life cycle" and "organizational
structure" as moderating variables. The measures were taking from an already existing
data bank (secondary analysis), and interpreted using statistical inferences.

The results show that aIl explanatory variables, except for "project budget",
exhibited significant correlation with "HR effectiveness in information system project".
Using regression analysis, three factors demonstrated significant impact on HR
effectiveness in information system project: "task description", "project team member
commitment", and "global project and HR planning". The results also confirmed the
moderating effect of the project life cycle and of the organizational structure (albeit with
the last one a weaker link). It seems that during the strategic phase of an information
system project development, higher management support is the most important
contributing factor to HR effectiveness. Whereas during the execution phase, proper
global project and HR planning is most the significant factor. Proper global project and
HR planning seems also significant wh en controlled under a functional and project-based
organizational structure. Under a matrix structure, project team member commitment
displays a significant impact on HR effectiveness in information systems projects.

iii

Keywords: Effectiveness factor, evaluation, human resource management effectiveness,

information system project, project life cycle, project management, organizational

structure.

iv

Sommaire ........................................................................................................................................... i
Abstract ........................................................................................................................................... iii
Liste des tableaux et des figures ...................................................................................................... ix
Remerciements ................................................................................................................................ xi
INTRODUCTION ........................................................................................................................... 1
CHAPITRE 1. PROBLMATIQUE, QUESTION DE RECHERCHE ET TYPE DE
RECHERCHE ................................................................................................................................. 4
1.1. Problmatique ....... ,................................................................................................................ 4
1.2. Question de recherche et pertinence en relations industrielles ............................................. 6
1.3. Type de recherche ................................................................................................................. 8
CHAPITRE 2. LE CONCEPT D'VALUATION EN SCIENCES DE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES ........................................................................................................ 11
2.1. Dfinitions et objectifs ....................................................................................................... 11
2.2. Le concept d'efficacit organisationnelle ........................................................................... 14
2.3. Les approches et les mthodes d'valuation de l'efficacit de la gestion des ressources
humaines .................................................................................................................................... 17
2.3.1. Les approches de l'valuation de l'efficacit de la gestion des ressources humaines. 17
2.3.2. Les mthodes d'valuation de l'efficacit de la gestion des ressources humaines ...... 20
CHAPITRE 3. L 'V ALUATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN
CONTEXTE DE GESTION DE PROJET DE SYSTMES D'INFORMATION ....................... 24
3.1. Le projet et la gestion de projet .......................................................................................... 24
3.1.1. Dfinitions ................................................................................................................... 24
3.1.2. Les critres de succs d'implantation d'un projet ....................................................... 26
3.l.3. Le cycle de vie d'un projet .......................................................................................... 27

3.1.4. Les structures organisationnelles ................................................................................. 29

3.2. La gestion de projet de systmes d'information ................................................................. 31
3.2.1 Dfinitions .................................................................................................................... 31
3.2.2. Les particularits de la gestion de projet de systmes d'information .......................... 32
3.2.4. L'impact des technologies de l'information sur l'organisation ................................... 34
3.2.4. L'chec des projets de systmes d'information ........................................................... 37
3.3. Les caractristiques de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet
................................................................................................................................................... 42
3.3.1. Le contexte particulier de la gestion de projet... ...................................................... :... 43
3.3.1.1. Le bureau de projet. ........................................................................................................... 46

3.3.2. La gestion des ressources humaines comme dimension d'un processus global de
gestion de projet .................................................................................................................... 47
3.3.3. Les pratiques de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet50
3.3.3.1. Le recrutement .................................................................................................................. 50
3.3.3.2. La slection ....................................................................................................................... 51
3.3.3.3. L'affectation ...................................................................................................................... 51
3.3.3.4. Le dveloppement des comptences ................................................................................. 52
3.3.3.5. Le leadership ..................................................................................................................... 52
3.3.3.6. La dispersion ..................................................................................................................... 53

3.3.4. L'tat de la gestion des ressources humaines en projet de systmes d'information .... 53
3.3.5. L'valuation de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet 54
3.4 Synthse de la littrature ..................................................................................................... 57
CHAPITRE 4. MODLE CONCEPTlTEL ................................................................................... 59
4.1. Le cadre thorique .............................................................................................................. 59
4.2. Modle opratoire ............................................................................................................... 62
4.2.1. La variable dpendante ................................................................................................ 63
vi

4.2.2. Les variables indpendantes ........................................................................................ 65

4.2.2.1. Les variables indpendantes lies aux caractristiques de la GRH ................................... 65
4.2.2.2. Les variables indpendantes lies aux caractristiques du projet. ..................................... 75

4.2.3. Les variables modratrices .................................................................. ;....................... 83

4.3 Hypothses .......................................................................................................................... 86
CHAPITRE 5. MTHODOLOGIE ............................................................................................... 88
5.1. Structure de la preuve ......................................................................................................... 88
5.2. chantillonnage .................................................................................................................. 88
5.3. Instrument d'observation .................................................................................................... 89
5.5. Analyses statistiques ........................................................................................................... 91
CHAPITRE 6. RSULTATS ........................................................................................................ 93
6. L Caractristiques de la banque de donnes .......................................................................... 93
6.2. Homognit des chelles de mesure ................................................................................. 95
6.3. Vrification des hypothses ................................................................................................ 97
6.3.1. Les corrlations entre les variables indpendantes ...................................................... 98
6.3.1.1. Les analyses de corrlations globales .............................................................................. 100
6.3.1.2. Les corrlations sous contrle du cycle de vie du projet. ................................................ 101
6.3.1.3. Les corrlations sous contrle de la structure organisationnelle ..................................... 103

6.3.2. Les analyses de rgressions ....................................................................................... 104

6.3.2.1. Variables retenues et variables rejetes ........................................................................... 104
6.3.2.2. Les analyses globales de rgressions ............................................................................... 106
6.3.2.3. Les rgressions sous contrle du cycle de vie du projet. ................................................. 108
6.3.2.4. Les rgressions sous contrle des structures organisationnelles ..................................... 109

CHAPITRE 7. DISCUSSION ..................................................................................................... 111

7.1. Interprtation des rsultats ................................................................................................ 112

vii

7.1.1. Discussion lie la premire hypothse .................................................................... 112

7.1.2. Discussion lie la deuxime hypothse .................................................................. 113
7.1.3. Discussion lie la troisime hypothse ................................................................... 114
7.1.4. Discussion lie la quatrime hypothse .................................................................. 116
7.1.5. Discussion lie la cinquime hypothse ................................................................. 117
7.1.6. Discussion lie la sixime hypothse ...................................................................... 119
7.1.7. Discussion lie la septime hypothse .................................................................... 120
7.2. Limites de la recherche ..................................................................................................... 123
7.2.1. Limites lies au modle .......................................................................................... :.. 123
7.2.2. Limites lies l'chantillon et au questionnaire ....................................................... 124
CONCLUSION ........................................................................................................................... 126
BIBLIOGRAPHIE ..................................... '" .............................................................................. 128
ANNEXE ..................................................................................................................................... 147

viii

Figure 1. Les approches de l'valuation de l'efficacit de la GRH ................................... 19

Tableau 1. Synthse des mthodes d'valuation de la gestion des ressources humaines ........... 23
Tableau 2. Influence des structures organisationnelles sur les projets ............................... 30
Tableau 3. Oprationnalisation des pratiques RH dans les projets d'innovation technologique (TI)
................................................................................................................... 41
Tableau 4. Les processus de GRH en gestion de projet ................................................. 49
Figure 2. Modle conceptuel ................................................................................ 60
Tableau 5. Rpartition de l'chantillon selon les phases du projet .................................... 92
Tableau 6. Rpartition de l'chantillon selon les structures organisationnelles ..................... 94
Tableau 7. Mesure de l'homognit des construits .................................................... 95
Tableau 8. Analyse descriptive des variables restantes ................................................. 97
Tableau 9. Matrice des corrlations entre les variables ................................................. 99
Tableau 10. Tableau des corrlations bivaries de Pearson entre les variables indpendantes et la
variable dpendante ......................................................................... 101
Tableau Il. Corrlations entre les variables indpendantes et la variable dpendante sous le
contrle des phases du projet .............................................................. 102
Tableau 12. Corrlations entre les variables indpendantes et la variable dpendante sous le
contrle des structures organisationnelles ............................................... 104
Tableau 13. Les facteurs d'efficacit de la GRH en projets de systmes d'infonnation selon
l'analyse de rgressions ..................................................................... 107

ix

Tableau 14. Les facteurs d'efficacit de la GRH en projets de systmes d'information par phase
selon l'analyse de rgressions ............................................................. 109
Tableau 15. Les facteurs d'efficacit de la GRH en projets de systmes d'information par
structure selon l'analyse de rgressions ................................................. 110

l'aimerais d'abord remercier mon directeur de mmoire, Mf. Adnane Belout, pour
son soutien et pour ses prcieux commentaires qui m'ont permis de mener bien ce
mmoire. Je souhaiterais galement remercier Mme Constantina Gregoriades pour son
aide et son enseignement tout au long de la ralisation des analyses statistiques.

Je tiens enfin remercier toute ma famille, pour leur gnrosit, leur

enthousiasme et leur encouragement pendant ce difficile, mais combien plaisant
cheminement universitaire.

xi

Depuis les annes 1975, le monde du travail est soumis des pressIOns
incessantes de changements et de transformations, entranant des modifications en
profondeur dans les formes d'emplois. Le modle traditionnel de l'emploi rgulier
dure indtermine, caractris par la fidlit des employs envers l'entreprise, par la
scurit d'emploi vie et par une progression salariale en fonction de l'anciennet,
s'applique de moins en moins (Keegan, 2002). Le recours grandissant au travail temps
partiel, au travail temporaire et la sous-traitance se traduit par une progression de la
prpondrance du travail atypique et du travail indpendant et autonome. Les faons de
penser managriales et dirigeantes sont dornavant guides par le principe de la qute de
la flexibilit; flexibilit financire, technique, fonctionnelle et numrique. Ce nouveau
modle de dveloppement des entreprises par la flexibilit concoure accrotre la
polyvalence des tches et l'intensification du travail (Mercure, 2001).

Ces changements affectent et bouleversent aussi l'organisation traditionnelle du

travail. On reconnat l'inadquation entre la structure hirarchique bureaucratique et les
besoins nouveaux de flexibilit et de performance, dans un environnement plus
dynamique (Dolan et al., 2002). Pour rpondre aux nouvelles exigences, de plus en plus
les entreprises adoptent un processus de gestion de projet, en oprant dans des structures
organisationnelles matricielles ou par projet, plus souples et plus ractives. Sont alors
rassembles des quipes de projet autonomes, multidisciplinaires, dans des postes
temporaires, afin d'excuter des tches uniques mais imprcises. Pour des secteurs
conomiques comme les hautes technologies et les systmes d'information, l'organisation
du travail privilgie est la gestion de projet (Soderlund et Bredin, 2006).

Le nouveau modle postindustriel de l'emploi a provoqu un renouvellement du

modle traditionnel de la gestion des ressources humaines. Celui-ci devient plus
stratgique, plus culturel, plus participatif, plus individualis, plus anthropocentrique,
plus proccup d'efficacit, plus informatis et plus partag (Gurin et Wills, 1996).
Devant les changements sociaux et conomiques, et le besoin de dmarcation par
l'innovation et la flexibilit dans un march mondial comptitif, la gestion des ressources
humaines subit l'incidence des nouvelles formes de gestion et d'organisation du travail
comme celle de la gestion de projet (Dolan et al. 2002) :

Les nouvelles approches en matire d'organisation du travail

influenceront certainement sur l'ensemble des activits de gestion des
ressources humaines. Celles-ci devront tenir compte des prfrences et
des besoins individuels des employs tout en maximisant la productivit
des individus, des quipes de travail et des organisations. (p. 114)

La GRH renouvele se tourne vers une orientation par gestion des rsultats, c'est-dire qu'elle doit prouver sa valeur l'ensemble de l'organisation en dmontrant qu'elle
produit des rsultats tangibles (St-Onge et al. 2004). L'valuation de la GRH revt un
aspect politique dans l'organisation, car si les gestionnaires RH dsirent voir leur fonction
s'lever au rang stratgique, ils doivent alors tre en mesure de dmontrer les avantages
tirs des investissements en matire des ressources humaines (Belcourt, 2001).

L'objectif gnral de ce mmoire est d'abord de comprendre de quelle manire la

gestion des ressources humaines est efficace sous une forme d'organisation du travail
comme la gestion de projet. Nanmoins, la matire tant trop vaste pour tre couverte
dans un seul mmoire, nous voulons nous restreindre la comprhension de l'efficacit
de la gestion des ressources humaines dans un contexte prcis de la gestion de projet, soit
les projets de systmes d'information.

Dans le premier chapitre, nous prsenterons la problmatique et notre question de'

recherche, puis nous introduirons quelques fondements mthodologiques qui situeront le
type de recherche que nous allons entreprendre. Le deuxime chapitre traitera du concept
de l'valuation de la gestion des ressources humaines, ses diffrentes dfinitions et
interprtations, quelques notions d'efficacit organisationnelle, ainsi que les approches et
les instruments de mesure de l'efficacit de la gestion des ressources humaines. Dans le
troisime chapitre, nous discuterons de l'valuation de la gestion des ressources humaines
dans un contexte de gestion de projet de systmes d'information. Nous aborderons
d'abord le concept de gestion de projet et de gestion de projet de systmes d'information,
puis nous enchanerons par une description de la gestion des ressources humaines dans
des organisations du travail sous forme de projets. Le quatrime chapitre portera sur la
prsentation de notre modle d'analyse, avec les dfinitions de nos concepts et de nos
variables, accompagn de nos hypothses de recherche. Le chapitre cinq sera rserv la
description mthodologique et du plan d'observation de notre mmoire. Enfin, le sixime
et dernier chapitre sera consacr aux analyses statistiques que nous envisageons utiliser.

De nos jours, de plus en plus la gestion de projet gagne en importance dans la

plupart des organisations modernes (Cleland et Ireland, 2002 ; Frame, 2003 ; Belout et
Gauvreau, 2004; Clark et Collins, 2005 ; Huemann et al., 2007). Pour les organisations
apprenantes et les organisations bases sur le projet, elle est mme devenue le mode
privilgi de gestion. Cette monte en importance de la gestion de projet tiendrait de
l'avantage comptitif qu'elle offrirait aux organisations, puisqu'elle serait plus flexible et
plus volutive dans un environnement comptitif toujours en mouvement (Soderlund et
Bredin, 2006). Le champ d'application de la gestion de projet et les types de projet sont
nombreux et fort diversifis: apporter un changement stratgique organisationnel,
dvelopper un nouveau produit, rorganiser la structure organisationnelle ou implanter
une nouvelle infrastructure de systmes d'information. Malgr cette diversification, les
outils, les techniques et les connaissances demeurent spcifiques d'un contexte de gestion
de projet l'autre. Par exemple, un projet de systmes d'information volue dans un
environnement beaucoup plus dynamique et incertain que pour un projet de construction
(Huemann et al., 2007).

Malgr les taux alarmants d'checs des projets de systmes d'information

(Standish Group, 2004), l'investissement des organisations dans les nouvelles
technologies de l'information et les systmes d'information est toujours en progression.
C'est que l'acquisition et le transfert de l'information n'est vraiment rendu possible
aujourd'hui que par l'utilisation de technologies de l'information (Brock et al., 2003),
devenue ncessit stratgique (Dent-Micallef et Powell, 1998). Si les technologies de
l'information et les systmes d'information sont des outils incontournables pour toutes les
4

entreprises aujourd'hui, l'implantation de systmes d'information respecte gnralement

les modles classiques de gestion de projet (Marchewka, 2006). Beaucoup de chercheurs
expriment l'importance de la gestion des ressources humaines et des facteurs humains
comme lment critique de russite d'un projet de systmes d'information (Martinsons et
Chong, 1999; Dolan, 2005). Cependant, il n'y aurait pas de modles systmatiss et
intgrs de pratiques de gestion des ressources humaines dans un contexte de gestion de
projet de systmes d'information (Bandarook et Looise, 2005).

Les connaissances thoriques et empiriques ce jour montrent qu'il existe un

environnement unique et spcifique entourant la gestion de projet, ce qui exercerait des
pressions sur la gestion des ressources humaines, rendant nettement moins efficace les
pratiques et les activits traditionnelles de gestion des ressources humaines (Keegan,
2002; Huemann et al, 2004; Huemann et al., 2007). Rcemment, de nombreuses
recherches ont port sur la comprhension du fonctionnement, des mcanismes et des
caractristiques de la gestion des ressources humaines en gestion de projet. Ceci suit un
nouveau courant de pense qui s'loigne de la mthode techniciste traditionnelle de la
gestion de projet et qui rejoint une approche plus comportementale (Belout, 1998). Cette
approche reconnat la place des individus, la dynamique des groupes, l'engagement et la
motivation des membres des quipes de projet, la communication, le rle des pratiques et
de la fonction RH, et l'importance du leadership du gestionnaire de projet. (Slevin et
Pinto, 2004).

Puisque les recherches montrent qu'il devient ncessaire de reVOIr le modle

traditionnel de la GRH en contexte de gestion de projet, en corollaire, il devient
ncessaire de redfinir comment mesurer son efficacit. C'est d'autant plus important
que, une poque o la GRH se redfinit de plus en plus sous une dimension stratgique
(Ulrich, 1989 ; Wills et al., 1989) et qu'elle doit prouver sa valeur l'ensemble de
l'organisation (Fitz-Eng, 1986 ; Besseyre des Horts, 2000), l'valuation de son impact

reste toujours difficilement mesurable et l'on ne parvient pas tablir un lien clair entre
l'effet des pratiques du dpartement des ressources humaines sur des projets spcifiques
(Belout et Gauvreau, 2004).

notre connaIssance, il n'existe pas de recherches tentant de comprendre

l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet de

systmes d'information. Dans un contexte de la gestion de projet en gnral et de la
gestion de projet de systmes d'information en particulier, de la ncessit contribuer au
dveloppement des connaissances encore lmentaires de la gestion des ressources
humaines en contexte de gestion de projet de systmes d'information et de sa mesure,
nous nous intresserons identifier des facteurs qui influenceraient l'efficacit de la
gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet de systmes
d'information.

Notre question de recherche est la suivante:

Quels sont les facteurs qui influent sur l'efficacit de la gestion des ressources humaines
en contexte de gestion de projet de systmes d'information?

La gestion des ressources humaines est trs importante pour l'optimisation de la

gestion de projet par sa capacit attirer des core talents (l'lite de l'entreprise) et
intgrer leurs efforts (Soderlund et Bredin, 2006). Malheureusement, la gestion

traditionnelle des ressources humaines ne convient pas au contexte de gestion de projet.

On constate notamment que la configuration des ressources humaines est dans un flou
constant et que les relations de travail refltent le climat tumultueux des projets. Par
exemple, le processus de travail est diffrent, la relation entre les employs n'est plus la
mme, la relation entre subordonns est change, et les gestionnaires de projet doivent
souvent vivre dans un climat de travail incertain et assumer des conflits de rles et des
pressions excessives en raison des ambiguts de rles et de tches, et des dlais de temps
courts. Du point de vue des relations industrielles et du management, c'est trs important
saisir, car les employs, les gestionnaires et les chefs de projet doivent trop souvent
porter sur leurs paules une charge de travail excessivement lourde, engendrant de gros
problmes de rtention et une baisse de la satisfaction au travail (Huemann et al., 2007) :

The challenges of ensuring employee well-being and their ethical

treatment in rapidly changing organizational settings in which the
transience of work-projects and the configuration of work-teams and even
entire organizations is paramount, is both important and overlooked. (p.
317)

Donc, en rpondant notre question de recherche, nous esprons contribuer au

progrs des connaissances en relations industrielles de quatre faons:
1. Nous souhaitons contribuer l'amlioration des processus de gestion des
ressources humaines dans les projets de systmes d'information grce
l'identification de leurs facteurs d'efficacit. En effet, on pourrait envisager qu'un
gestionnaire de projet, tant conscient que certains facteurs priment plutt que
d'autres dans l'optimisation de la GRH, pourrait alors instaurer des pratiques RH
qui seraient plus utiles au succs d'un projet de systmes d'information.
2. Avec une meilleure image de l'efficacit de la GRH, nous dsirons aider la saine
gestion des employs et des relations de travail dans les projets de systmes

d'information, par des pratiques de gestion plus efficaces, plus thiques et qui
tiendraient compte des besoins et du bien-tre de chacun.
3. Nous esprons galement enrichir les connaissances dans le domaine d'tude de
l'valuation de la GRH, en apportant de nouvelles connaissances dans un contexte
encore mal connu.
4. La ressource humaine est un facteur critique de succs d'implantation d'un projet
de systmes d'information (Dolan, 2005). Si l'on parvient, travers cette prsente
recherche, cerner des facteurs d'efficacit de la GRH dans un contexte de projet
de systmes d'information, on pourrait alors aider la rduction des taux d'chec
des projets de systmes d'information.

La recherche scientifique peut prendre plusieurs formes, avec des buts et des
vises multiples. Le chercheur pourrait vouloir analyser des tats, puis les comparer pour
examiner les diffrences, ou il voudra simplement observer des comportements dans un
environnement donn et y riger une classification. Il existe donc plusieurs types de
recherche.

Notre recherche est interdisciplinaire , car elle intgre les connaissances et les
outils d'autres disciplines. Par exemple, le questionnaire utilis pour composer la banque
de donnes s'appuie sur des concepts provenant de la psychologie, de la sociologie des
organisations, et de la gestion, notamment de la gestion de projet et de la gestion des
ressources humaines.

Comme la ntre, les recherches en relations industrielles sont gnralement

appliques ; elles servent des individus, un organisme ou un tat par une

application concrte et utile. Les rsultats de nos recherches seront applicables par les
gestionnaires de projet, les gestionnaires RH, et tout autre acteur impliqu dans un projet
de systmes d'information.

travers notre recherche, nous visons l'explication de l'efficacit de la gestion

des ressources humaines en contexte gestion de projet de systmes d'information. Nous
cherchons cerner et comprendre les phnomnes relis la gestion de projet de
systmes d'information et la gestion des ressources humaines en identifiant les
possibles liens de covariance (Robert, 1988) qui unissent les diffrentes variables que
composent notre modle d'analyse (Bordeleau, 1987; Kervin, 1992). Notre recherche est
donc de type explicatif .

Afin de rpondre la question de recherche souleve par la problmatique, deux

approches peuvent tre utilises; l'approche dductive ou inductive. Notre recherche
utilisera l'approche dductive . Gauthier (2006) dcrit la dmarche dductive comme

partant de connaissances thoriques dj tablies pour les valider auprs de donnes

empiriques (p. 55). La dmarche dductive cherche confronter l'preuve empirique
une construction thorique (ou concept) provenant de la littrature.

Gnralement, qUOIque pas toujours, une dmarche dductive implique une

mthode de recherche quantitative. Whitfield (1998) dfinit l'analyse quantitative comme

l'application de techniques statistiques drives des principes d'infrence statistique

la rsolution empirique d'une question de recherche (p. 66). Dans la mesure o nous
voulons tester de manire empirique nos hypothses en examinant s'il existe un lien

statistique entre notre variable dpendante et nos variables indpendantes, alors notre
recherche est quantitative .

La plus simple des recherches est la recherche transversale, o le chercheur prend

toutes les mesures ncessaires un mme moment dans le temps. C'est une mthode trs
facile utiliser, car elle ncessite la cueillette de deux mesures ou plus sur un ensemble
d'entits ou d'individus dans un mme moment dans le temps, sans avoir recours des
manipulations (Spector, 1982). Notre recherche est transversale )), car nous examinons
l'efficacit de la GRR en gestion de projet de systmes d'information un moment dans
le temps ( partir de donnes secondaires); nous n'observons pas son volution
temporelle par la prise de mesures rptes dans le temps sur un mme groupe,
caractristique d'une recherche longitudinale.

10

Dans ce deuxime chapitre, nous ferons un survol des recherches et des

connaissances entourant le concept de l'valuation en sciences de la gestion des
ressources humaines. En plus d'offrir quelques dfinitions, nous verrons galement le
concept de l'efficacit organisationnelle, ainsi que les diffrentes approches et mthodes
d'valuation de l'efficacit de la GRH.

Les crits scientifiques sur l'valuation de l'efficacit de la gestion des ressources

humaines prsentent un ensemble diffus et morcel de connaissances. C'est qu'il y aurait
d'abord un manque de consensus et de cohrence sur la dfinition du concept d'efficacit
en GRH. De plus, les auteurs utilisent des termes diffrents, comme la vrification,
l'audit et le contrle, qui ramnent tous au concept de l'valuation de la GRH (Belout,
1996). Par soucis de clart conceptuelle, nous allons donner quelques dfinitions de
l'audit, de la vrification, du contrle et de l'valuation de la GRH.

1. L'audit

Igalens (2000) dfinit l'audit de la gestion des ressources humaines comme une
composante de ce qu'il dcrit comme le champ de l'audit social. L'audit des ressources
humaines serait un jugement que l'on porte sur la qualit des ressources humaines d'une
organisation. Plus concrtement, on voudrait apprcier les cots lis aux aspects sociaux

11

de l'entreprise. Pour Biles et Schuler (1986), l'audit de la GRH est une analyse
systmatique et formelle de tous les aspects de la RH afin de dterminer leur efficacit et
d'en identifier les lacunes. Fombrun et al. (1984) conoivent l'audit de la gestion des
ressources humaines dans une perceptive organisationnelle, o l'on se concentre sur
l'analyse de la fonction RH comme une organisation distincte qui rend des services un
march interne de clients.

2. La vrification

La vrification de la gestion des ressources humaines (Werther et col., 1990) est

un processus par lequel on tente d'valuer les activits, les buts et les rsultats du

service des ressources humaines [. ..], la vrification est un processus de contrle de la

qualit de la gestion des ressources humaines dans son ensemble (p. 622).

3. Le contrle

Candau (1985) dfinit le contrle comme un processus consistant dcouvrir

des faits, identifier des carts par rapport aux objectifs viss, aux procdures tablies,
aux lois, aux conventions, dceler les problmes ventuels dcoulant de ces carts, les
hirarchiser en terme de gravit, valuer les risques, diagnostiquer les causes, pour des
fins de recommandations (p. 14). Le Louarn et Wils (2001) font la distinction entre le
contrle et l'valuation de la gestion des ressources humaines en parlant d'une volution
du vocabulaire en raison d'un changement de paradigme. Le contrle en gestion des
ressources humaines serait un terme appartenant aux approches traditionnelles axes sur
les cots, qui ferait graduellement place aujourd'hui l'valuation de la gestion des
ressources humaines, faisant rfrence une approche base sur les rsultats.

12

4. L'valuation

L'valuation est un processus systmatique et officiel qui consiste dtenniner la

valeur de la gestion des ressources humaines, en examinant les rsultats atteints, les
cots, les pratiques et les structures. Nous considrons l'valuation de l'efficacit de la
gestion des ressources humaines ainsi (Belout, 1994) :

[C'est] un diagnostic de l'tat de sant de la/onction RH, des services RH, et de

leurs rsultats.

Cette

dfinition

suppose

que

l'valuation

pUIsse

cibler

trois

objets

d'analyse (Gosselin et Beausoleil, 1990 ; Wils et col., 1991 ; Belout, 1994) :

La fonction RH : c'est l'ensemble des efforts fournis par une organisation
dans le but d'utiliser efficacement et avec rationalit ses ressources
humaines pour atteindre les objectifs stratgiques.
Le service RH : c'est l'entit administrative dont la tche est d'arrter des
politiques de RH, de fournir une assistance technique et professionnelle
aux membres de l'organisation, et d'tablir des plans de GRH pour ensuite
contrler leurs excutions.
Les pratiques RH: c'est l'ensemble des activits et des tches faisant
partie des plans d'action des RH pour oprationnaliser les politiques et les
programmes.

L'valuation de la gestion des ressources humaines est un exercice qui rpondrait

des objectifs prcis (Belout, 1994; p. 56-57):

13

 Identifier les contributions de l'activit GRH aux objectifs de l'entreprise et

de stimuler l'uniformisation des politiques et des programmes RH,
Anticiper les problmes RH aprs leur identification,
Favoriser des conomies de cots par des rajustements rapides et efficaces
par rapport aux plans RH et aux plans stratgiques,
Apprcier le respect des rglementations et des procdures de l'organisation
Crdibiliser le professionnel de la GRH en mettant en relief ses
contributions aux objectifs organisationnels,
Clarifier les rles et les responsabilits,
Amliorer la communication interne par un systme d'informatisation plus
performant.

L'efficacit de la gestion des ressources humaines est un concept qui prend racine
dans les thories de l'efficacit organisationnelle en science de la gestion. En 1977,
Cunningham publia un article fort labor et toujours d'actualit aujourd'hui concernant
les diffrentes approches de la mesure de l'efficacit, qu'il regroupa sous trois grandes
proccupations organisationnelles: la performance de la structure organisationnelle, la
performance des ressources humaines, et l'impact des fonctions ou activits de
l'organisation.

Le rational goal model (le modle des objectifs rationnels) et le systems resource
model (le modle des ressources du systme) sont les deux approches qui mesurent

14

l'efficacit de la performance de la structure organisationnelle. Selon le modle des'

objectifs rationnels, une organisation est efficace lorsqu'elle atteint ses objectifs. On
compare l'cart entre ce qui a t accompli avec ce qui avait t planifi au dpart. Les
critres d'valuation, tirs de la dfinition que se donne l'organisation des objectifs
atteindre, peuvent tre formels ou informels. Le modle des ressources du systme voit
l'organisation comme un ensemble de sous-units (ou sous-systme) inter-relies.
L'organisation est efficace lorsqu'il y a harmonisation des besoins des sous-units par
une allocation optimale des ressources entre elles (Cunningham, 1977).

Les approches qui mesurent l'efficacit de la performance des ressources

humaines sont le managerial pro cess model (le modle des processus de gestion) et

l'organizational development model (le modle du dveloppement organisationnel). Le

modle des processus de gestion envisage l'efficacit d'une organisation par son habilit
performer dans des fonctions de gestion comme la prise de dcision, la planification et

la budgtisation. L'valuation se base sur la capacit ou la productivit des processus de

gestion dans l'atteinte des objectifs organisationnels. Le modle du dveloppement
organisationnel dfinit l'efficacit organisationnelle en termes de rsolution de problmes
et de renouvellement des capacits. C'est une approche qui mesure l'efficacit partir de
critres d'habilit de l'organisation promouvoir le travail en groupe et assurer les
besoins individuels (Cunningham, 1977).

Finalement, le bargaining model (le modle de la ngociation), le structural

functional model (le modle structurel-fonctionnel) et le functional model (le modle

fonctionnel)

visent

l'impact

des

facteurs

organisationnels

ou

des

activits

organisationnelles. Le modle de la ngociation voit l'organisation comme un ensemble

d'changes et de transactions entre des individus et des groupes qui poursuivent des
objectifs diffrents. L'organisation accomplit ses tches par un processus complexe
d'accommodation et d'ajustement avec, la base, une mcanique d'changes et de
15

ngociations fermement enracine dans le pouvoir dcisionnel des acteurs. Ce modle

mesure la manire dont les preneurs de dcisions, ayant chacun des ressources et des
capacits limites et diffrentes, les utilisent afin de rpondre aux problmes
organisationnels. Le modle structurel-fonctionnel est une approche qui tente de
comprendre les motifs structuraux qui permettent l'organisation de se maintenir et de se
dvelopper. Une organisation est efficace lorsqu'elle peut crer des structures, des
alliances, des traditions, des contrats et des mcanismes de participation. Ce modle
mesure la durabilit et la flexibilit des structures organisationnelles pour rpondre une
diversit de situations et d'vnements. Le modle fonctionnel considre l'efficacit en
fonction des consquences sociales des activits de l'organisation. Cette approche
cherche comprendre comment les activits de l'organisation servent ses clients.
Mesurer l'efficacit se fait par l'identification de l'utilit de l'organisation en fonction de
la satisfaction de ses propres clients (Cunningham, 1977) 1.

Le concept d'efficacit organisationnelle n'est pas simple et unidimensionnel, on

retrouve un amalgame de visions, de dfinitions et de mthodes. Chaque approche
possde son lot d'avantages et d'inconvnients. Elles forment, chacune sa manire, une
stratgie d'valuation de l'efficacit organisationnelle qui est dicte par le type
d'information que recherche le preneur de dcisions. Leur application et leur pertinence
dpendent du contexte particulier chaque organisation (Cunningham, 1977).

Selon Connoly et al. (1980), les approches de l'efficacit organisationnelle sont

fondes sur la base d'un seul nonc gnral, donnant naissance un seul ensemble de
critres d'valuation. Ce qui les diffrencie, c'est sur comment ils spcifient leurs critres

Les versions franaises, dans ce mmoire, des titres des approches dcrites par Cunningham (1977) sont

des traductions libres.

16

d'valuation utiliss pour dfinir de quelle manire une organisation performe bien. Par
contre, et l est galement leur limite, l'efficacit n'est pas interprte de la mme
manire par tous les acteurs de l'organisation. Ils proposent une nouvelle approche, celle
des constituantes multiples, o l'on s'intresserait la perception de tous les acteurs
(rfrs sous le vocable acadmique de constituantes ) de l'organisation. Ils
prconisent l'utilisation de plusieurs noncs qui refltent les critres d'valuation des
diffrentes constituantes de l'organisation.

2.3.1. LES APPROCHES DE L'VALUATION DE L'EFFICACIT DE LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Milkovich et Glueck (1985) proposent d'tudier et de pratiquer la gestion des

ressources humaines suivant une approche diagnostic. Tel le diagnostic pos par un
mdecin sur la sant du patient, l'valuation de la gestion des ressources humaines
devrait obir trois principes: valuer l'tat de sant d'un systme et identifier les
anomalies, valuer l'efficacit d'un changement et/ou d'un processus, et anticiper les
problmes futurs et apporter les correctifs prventifs. L'valuation devrait servir de
vhicule l'intgration des activits des ressources humaines dans un systme dont son
tout est suprieur la somme de ses parties (p. 618), et elle devrait aider l'organisation

utiliser efficacement ses ressources humaines.

D'aprs Collins (1985), nous pouvons distinguer au moms trois approches

l'valuation de la GRH :

17

1. Celles qui se limitent aux intrants ;

2. Celles qui mettent l'accent sur les processus;
3. Et puis enfin, les approches qui s'arrtent aux extrants.

Une valuation axe sur les intrants pourrait considrer les budgets des
services, leurs dmographies, leurs actifs, le niveau de qualification de
leurs membres. L'valuation focalisant sur les processus se proccupe
plus des types d'activits du service des RH (CaroU, 1960), des
procdures de mise en uvre des programmes et des politiques de GRH
(Mc Afee, 1980). La troisime approche est oriente vers les rsultats
atteints (extrants), en termes d'efficacit et de productivit. Ces approches
n'tant pas exclusives les une par rapport aux autres, plusieurs
responsables en RH tendent les utiliser simultanment sans une logique
rigoureuse. (Belout, 1994; p. 45)

Quant lui, Gibb (2000) regroupe les tudes sur l'valuation de l'efficacit de la
gestion des ressources humaines selon deux axes. D'abord, le premier axe inclut les
approches qui analysent l'efficacit de la GRH soit partir d'un modle externe, standard
et gnralis d'efficacit (que l'auteur nomme orientation externe ), soit par un modle
organisationnel interne (intitul orientation interne ). Le deuxime axe regroupe les
approches selon l'objectivit ou la subjectivit de l' oprationnalisation de l'efficacit de
la GRH. Mis ensemble, les deux axes forment quatre quadrants, chacun reprsentant un
type d'approche (voir figure 1, p. 19).

Les perspectives qui utilisent des facteurs objectifs et qui possdent une
orientation interne dfinissent l'efficacit de la GRH en fonction de la congruence interne
des activits RH avec les objectifs et les besoins organisationnels. L'valuation de
l'efficacit se fait par l'alignement horizontal et vertical de la GRH, c'est--dire une
congruence entre les diffrentes pratiques RH d'abord, et puis une congruence entre les
pratiques RH et la stratgie organisationnelle ensuite. Les perspectives objectives et
18

d'orientation externe de l'efficacit de la GRH incluent les tudes qUI prescrivent'

l'adoption ou l'mulation, par les organisations, d'un ensemble standardis de pratiques
reconnues comme tant les plus efficaces (l'approche par best practices ou meilleures
pratiques ). C'est le cas notamment de la gestion de la sant et de la scurit au travail,
o l'entreprise s'efforce de respecter des normes gouvernementales (Gibb, 2000).

Figure 1. Les approches de l'valuation de l'efficacit de la GRH

Facteurs objectifs

Orientation
externe

Le modle des

Congruence

meilleures pratiques

organisationnelle
Orientation
interne
Perception des

Le benchmarking

gestionnaires et des
employs

Facteurs subjectifs
Source: Gibb (2000), figure 1, p. 59

Les approches externes et subjectives regroupent les mthodes d'valuation

subjectives qui se basent sur des jugements de valeur propos du type d'entreprise et de
pratiques RH qui sont jugs efficaces et qu'il convient d'imiter. Le benchmarking
(mthode qui consiste muler les pratiques RH en place dans les entreprises les plus
performantes, considres suprieures) est un exemple. Et puis finalement, les approches

19

subjectives et internes se proccupent de recueillir et d'analyser la perception des

gestionnaires et des employs dans l'organisation, ceux-ci tant dfinis comme des
clients ou des utilisateurs de la GRH (Gibb, 2000).

2.3.2. LES MTHODES D'VALUATION DE L'EFFICACIT DE LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

ce stade-ci de notre travail, on peut comprendre la difficult lie la

conceptualisation de l'valuation de l'efficacit de la gestion des ressources humaines.
Non seulement, il y a un manque de cohsion dans la dfinition mme du concept, mais il
existe galement plusieurs faons d'tudier l'efficacit de la gestion des ressources
humaines. cela, s'ajoute une multitude de techniques et de mthodes de mesure de
l'efficacit de la GRH.

Le Louarn et Wils (2001) ont class les mthodes d'valuation de l'efficacit de la

GRH selon qu'elles soient quantitatives, qualitatives ou financires. Belout (1996) les
classent plutt de manire qualitative ou quantitative.

1) Les mthodes qualitatives .

La mthode par la vrification est l'approche qualitative la plus utilise et la plus

imprcise. L'valuateur est muni d'une liste de contrle qui sert vrifier si les politiques
et les procdures RH ont t implantes conformment aux plans. Sur la liste, on retrouve
un ensemble d'items, reprsentant les diffrentes activits de la GRH, qui sont mesurs
par une chelle dichotomique assez simple: oui-non , prsence-absence . Les

20

mthodes qualitatives structurent gnralement les analyses sur la base d'impressions,'

d'opinions ou de jugements. Manquant de rigueur scientifique, l'valuation est
malheureusement empreinte de subjectivit. Les tenants de l'cole qualitative justifient
tout de mme leur mthode par la grande difficult rellement quantifier la GRH
(Rapport par Be1out, 1996 ; pp. 2).

2) Les mthodes quantitatives

Il existe un grand ventail de mthodes quantitatives: la comptabilisation des

ressources humaines, l'analyse d'utilit, les indicateurs statistiques, la mthode de budget
et l'approche de constituantes multiples.

La mthode par indicateurs statistiques, base sur la mesure des comportements

des ressources humaines et de la perfonnance des units de travail, est probablement la
plus rpandue. Les donnes sont gnralement analyses l'aide de ratios ou d'index, et
on retrouve une quantit impressionnante d'indicateurs (frquence des taux d'accidents,
taux de roulement par unit, nombre de griefs mis, etc.) (Milkovich et Glueck, 1985).
Les indices statistiques sont trs utiles pour mesurer l'efficacit de la GRH.
L'interprtation de leurs rsultats est par contre plus complexe, car ils ne nous
renseignent pas vraiment sur comment les interprter, ni quelles sont les vraies causes des
phnomnes mesurs (Belout, 1996).

La comptabilisation des ressources humaines tire ses principes et ses notions de la

comptabilit. Elle propose d'analyser les ressources humaines au mme niveau que les
autres ressources de l'organisation, notamment les ressources financires et matrielles.
C'est une mthode qui veut mesurer la valeur des membres du personnel en tant que

21

ressources organisationnelles. L'analyse d'utilit (galement pouvant porter le nom

d'analyse cotslbnfices) value en termes montaires les avantages et les dsavantages
des pratiques RH. Cette mthode a recours aux techniques comptables et financires. La
mthode du budget recherche le contrle des dpenses budgtaires en valuant les tches
de la GRH par le calcul de leurs pourcentages ou de leurs poids dans le budget de
l'organisation (Belout, 1996).

Quoique classifi par Belout (1996) comme une mthode quantitative, l'approche
des constituantes multiples combine l'analyse quantitative et qualitative. Cette approche
dfinit l'organisation comme un systme ouvert compos d'units interdpendantes. Plus
prcisment, elle voit le service des ressources humaines comme une unit d'analyse
fonctionnant dans un environnement pluraliste et complexe d'entits marques par un lien
d'intrt avec le service des ressources humaines (Tsui et Milkovich, 1987). L'approche
des constituantes multiples mesure l'efficacit des services RH par le niveau de
satisfaction de ses propres clients (Tsui, 1987; Belout et Dolan, 1994). Belout (1996)
dfinit les clients comme des constituantes (internes ou externes) qui exercent une

emprise sur le service des RH ou qui ont une relation de travail avec celui-ci. Plus une
organisation satisfera ces acteurs, plus elle sera efficace . (p. 8)

Ce qu'il faut retenir, c'est que chacune de ces mthodes n'est pas exclusive l'une
par rapport l'autre, et il serait plus pertinent d'utiliser en combinaison les approches
quantitatives et qualitatives (Belout et Dolan, 1995). D'ailleurs, les entreprises utilisent
gnralement un arrangement de GRH dur (Hard HRM), quantitative et trs rationnelle,
et de GRH souple (Safi HRM), qualitative (Gratton et Hailey, 1999).

22

Afin de clore ce deuxime chapitre, nous prsentons au tableau 1 des mthodes

d'valuation de la gestion des ressources humaines et leur(s) objet(s) d'analyse, de
Gosselin et Beausoleil (1990). Maintenant munis d'une bonne connaissance du concept et
des composantes de l'valuation de l'efficacit de la GRH, nous sommes prts aborder
le champ de la gestion de projet de systmes d'information et de la dynamique de sa
GRH.

Tableau 1. Synthse des mthodes d'valuation de la gestion des ressources

humaines

Type/Catgorie de mthode

Fonction
RH

Service

Pratiques

RH

RH

Indicateurs statistiques (accidents,

roulement, absentisme etc.)

Comptabilisation des RH
Analyse de l'utilit

Budget

Liste de vrification

Satisfaction des clients

Auteurs
principaux
Fitz-Enz (1984)
Glueck et
Mi1kovich (1985)
Lauzon (1979)
Flarnholtz (1985)
Cascio (1987,
1991)
Dahl (1988)
Glueck et
Milkovich (1985)
Biles et Schuler
(1986)
Vatier (1988)
Connoly et al.
(1980)
Tsui et Gomez
(1987)
Tsui (1987,1990)
Wils et Labelle
(1989)

Source: Gosselin et Beausoleil, 1990

23

[ 3.1.1. DFINITION S

Dfinissons d'abord ce qu'est un projet. Pour Cleland et lreland (2002), c'est:

[. ..) a combination of organizational resources pulled together to

create something that did not previously exist and that will provide a
performance capability in the design and execution of organizational
strategies. (p. 4)

Un projet possde quatre caractristiques (Frame, 2003):

1. Il est orient vers un but.
2. Il demande une coordination d'activits inter-relies.
3. Il est temporaire, avec un dbut et une fin.
4. Il est unique.

Ces caractristiques gnrent de la pression, dterminant la faon dont un projet

sera gr (Turner et Mller, 2003) :

24

l. Un projet est sujet incertitude , il n'y a aucune garantie que les pians de'
dpart ressembleront au rsultat final.
2. Un projet a besoin d'intgration , d'abord entre les ressources ncessaires au
projet, puis ensuite entre les diffrentes composantes du projet, et enfin entre le
1

projet lui-mme et les objectifs de l'entreprise.

3. Il Y a climat d'urgence , puisque le projet doit tre complt dans des temps
restreints.

clair sur la notion de projet, nous pouvons maintenant dfinir le concept de

gestion de projet:

[C'est] l'application de connaissances, de comptences, d'outils et de

mthodes aux activits d'un projet afin de rpondre ses besoins. (PMI,
2000; p. 6)

C'est un paradigme qui dicte comment les fonctions normales de gestion (la
planification, l'organisation, la mobilisation et le contrle) seront appliques dans la
mobilisation des ressources pour un projet (Cleland et Ireland, 2003). C'est un mode de
gestion et une organisation du travail associs la nouveaut, aux activits non
rptitives et la notion de flexibilit. l'oppos, la gestion des oprations, ou le mode
de gestion classique, se fait par rptition, elle permet de produire des biens ou des
services en plusieurs exemplaires, et on cherche continuellement amliorer leur
rentabilit et leur qualit (Genest et Nguyen, 2002).

25

13.] .2. LES CRITRES DE SUCCS D'IMPLANTATION D'UN PROJET

tant donn l'aspect umque d'un projet, la question de son succs est
fondamentale pour les gestionnaires de projet. Chercheurs et professionnels reconnaissent
qu'il existe des facteurs qui sont cruciaux la russite d'un projet; les ignorer signifie
l'chec, mais les respecter amliore grandement les chances de succs (Turner, 2002).
Cooke-Davies

(2004)

prsente trois

modles

de facteurs

critiques de succs

d'implantation d'un projet.

Le premier est

~elui

de Baker, Murphy et Fisher (1974, 1988). Dans une tude

analysant 650 projets en aronautique, en construction et dans d'autres domaines

d'affaires, ils parviennent isoler dix facteurs de succs. Plus tard, en adaptant et en
raffinant les concepts utiliss dans les recherches de,ces derniers, Pinto et Slevin (1987),
et Pinto et Prescott (1988) laborent un modle de 10 facteurs critiques de succs de
projet, qu'ils testent auprs d'un chantillon de 418 gestionnaires de projet uvrant dans
des projets de construction, de systmes d'information et autres. Ce deuxime modle,
rapport par Cooke-Davies (2004), contient les facteurs suivants: I-mission du projet; 2appui de la haute direction; 3- planification du projet; 4- consultation du client; 5satisfaction du client; 6- personnel; 7- tches techniques; 8-surveillance et rtroaction;
9- communication; 10- rsolution de problmes. Ils introduisent galement une variable
modratrice, le cycle de vie d'un projet, qui viendrait modrer l'effet de covariance de
ces facteurs sur le succs d'un projet.

Le troisime modle mis de l'avant par Cooke-Davies (2004) est celui de Lechler
(1998). Ce dernier a recens 44 articles en sciences de la gestion de projet, d'o il retient
8 facteurs critiques de succs d'un projet qui furent les plus frquemment cits. Puis, en
s'inspirant du Project Implementation Profile de Pinto et Slevin (1987), il teste les

26

facteurs sur un chantillon de 448 rpondants. La conclusion qu'il en tire est fort
intressante: en gestion de projet, c'est la ressource humaine qui semble faire la
diffrence.

Soulev et illustr par Belout (1998), le modle conceptuel et la mthodologie

utiliss par Pinto et Slevin (1987) et Pinto et Prescott (1988) prsentent quelques failles.
D'abord la validit de la variable indpendante personnel et de la variable dpendante
succs du projet sont mis en doute. Ensuite, Belout (1998) pointe le fort niveau de

multicolinarit entre les variables et les problmes dans le choix des manipulations
statistiques. Puis, l'instrument de mesure utilis, le Project Implementation Profile,
omettrait de mesurer des lments essentiels dans le succs d'un projet comme la
formation, la motivation et l'engagement des gestionnaires de projet. Enfin, l'ajout d'une
nouvelle variable modratrice, la structure organisationnelle, est mis de l'avant. Suite aux
critiques apportes par Belout (1998), Belout et Gauvreau (2004) testent un nouveau
modle conceptuel remani et adapt.

13.1.3. LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET

Un projet a une dure de vie limite, il peut durer 4 mois ou s'tendre jusqu' plus
de 10 ans. Comme un tre vivant, le projet est marqu par des phases de dveloppement
appeles cycles de vie. Il existe plusieurs modles de cycles de vie du projet, qui varient
d'un secteur d'affaires ou d'un type de projet l'autre. Probablement le plus connu est
celui d'Adams et Barndt (1983) et King et Cleland (1983) qui le conoivent en quatre
phases: la conceptualisation, la planification, l'excution et la clture. Une description de
chacune d'elle est offerte par Pinto et Prescott (1988) :

27

 La conceptualisation: Les hauts dirigeants reconnaissent le besoin

stratgique de dmarrer un nouveau projet. On se donne des objectifs
prliminaires, et on identifie les avenues possibles, ainsi que la disponibilit
des ressources.

La planification: Un premier plan formel est rdig. On s'assure que les

hauts dirigeants sont prts dbloquer les ressources ncessaires au projet
(humaines, matrielles, etc.).

L'excution: C'est la mise en uvre du projet, les ressources et les

matriaux sont emprunts et utiliss pour la finalit du projet. On fait
galement des contrles des processus de gestion du projet.

La clture: Le projet est complt et il est remis aux mains du client. Les
ressources matrielles sont ramenes aux propritaires et les membres des
quipes de projet sont gnralement raffects d'autres projets.

Dans les projets de systmes d'information, les phases du cycle de vie diffrent.
Le System Development Life Cycle (SDLC) prsente cinq tapes logiques au
dveloppement d'un systme d'information: la planification, l'analyse, le design,
l'implantation et la maintenance. Le SDLC peut tre appliqu de deux manires; par une
approche structure ou par une approche moins structure. L'approche structure, appele
aussi la Waterfall method, est utile lorsque le projet de systmes d'information se fait
dans un environnement stable et peu risqu. Le Rapid Applications Development est
beaucoup moins structur et il permet de complter un projet de systme d'information en
un temps plus court et dans un milieu plus flou (Marchewka, 2006).

28

13.1.4. LES STRUCTURES ORGANISAT10NNELLES

Comprendre les diffrentes structures organisationnelles dans lesquelles opre un

projet permet de connatre ses caractristiques spcifiques, mais galement le type de
gestion des ressources humaines pratiqu. Elles exercent des contraintes et des conditions
quant la disponibilit des ressources pour un projet (PMI, 2000). Il existe trois grandes
classes de structure organisationnelle; la structure fonctionnelle, matricielle et la
structure par projets. Chacune d'elle organise le travail de manire particulire et revt
une caractristique unique (voir tableau 2, p. 30).

La structure fonctionnelle est reconnue comme la structure typique ou classique

d'une organisation. La structure est tablie suivant une dpartementalisation fonctionnelle
(commercialisation, production, ressources humaines etc.) homogne et spcialise
(Bergeron, 2001). Le projet est dirig par une des entits fonctionnelles, et la
coordination des ressources et des activits se fait travers les canaux de communication
conventionnels de l'entreprise. La responsabilit du projet est confie un directeur
hirarchique de la division fonctionnelle. A voir recours cette structure pour de larges
projets n'est pas recommand, il faut s'en tenir des projets de petite envergure (Larson,
2004).

Une structure par projets est caractrise par une division du travail en fonction
des activits entreprendre ou des extrants obtenir. Elle offre des avantages
intressants: une flexibilit des activits, les rles des ressources humaines bien prcis
limitant la confusion, et elle est adapte des milieux difficiles et complexes, o la
prcision de la gestion est primordiale (Belout, 1994). Les gestionnaires de projet grent
entirement l'organisation et les employs sont rassembls en quipe de projet.

29

Tableau 2. Influence des structures organisationnelles sur les projets

Matricielle

Structurel
Caractristiques
du projet

Fonctionnelle

Autorit du chef du
projet

Par projets

Matricielle
faible

Matricielle
quilibre

Matricielle
forte

Faible ou nulle

Limite

Faible
modre

Modre
forte

Forte
presque
totale

Pourcentage du
personnel de
l'entreprise affect
au projet

Pratiquement nul

O25 %

15 60 %

50 95 %

85 100 %

Rle du chef de
projet

Temps partiel

Temps partiel

Plein temps

Plein temps

Plein temps

Titres habituels du
responsable du
projet

Coordinateur ou
responsable de
projet

Coordinateur
ou
responsable
de projet

Chef de
projet

Directeur de
projet ou
directeur de
programme

Directeur de
projet ou
directeur de
programme

Personnel
administratif de la
gestion de projet

Temps partiel

Temps partiel

Temps
partiel

Plein temps

Plein temps

Source: Guide du rfrentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK,

PMI), 2000, Figure 2-6.

La structure matricielle est une forme organisationnelle hybride dans laquelle une
structure horizontale de projet est superpose la structure fonctionnelle normale. Dans
un systme matriciel, il y a deux chanes de commandement, l'une appartenant la
structure fonctionnelle et l'autre la structure par projets. Contrairement l'autonomie
jouie par les quipes de projet dans une structure par projets, l'quipe matricielle est sous
la responsabilit simultane de l'autorit fonctionnelle et d'un gestionnaire de projet
(Larson,2004).

30

13.2.1 DFINITIONS

Dans la littrature normative, on rencontre deux termes quivalents et

interchangeables, qui, a priori, paraissent distincts; ce sont le systme d'information })
(SI) et la technologie de l'information}) (TI). Les technologies de l'information
concernent la collecte, le traitement et le transfert lectronique de donnes (Dent-Micaleff
et Powell, 1998). Elles incluent tout ce qui sert de fondation un systme informatis
supportant une fonction, un processus de travail et/ou un flot d'information dans une
organisation (Dolan, 2005). Lauzon (2001) distingue, dans les crits propos des
systmes d'information, trois dfinitions qui portent chacune sur un des lments d'un
systme d'information, soit ses finalits, ses composantes et ses activits (Rivard et
Talbot, 1998; Laudon et Laudon, 1996; Davis et aL, 1986). Puis, elle propose une
dfinition qu'elle considre plus complte et qui engloberait les composantes, les
activits et les finalits d'un systme d'information:

[Un systme d'information est] un ensemble d'activits de salSle,

stockage, transformation et diffusion de donnes, ralises sous
contraintes, utilisant des quipements informatiques et des logiciels, des
bases de donnes, des mthodes manuelles et des modles afin d'aider
dcider, coordonner, contrler, analyser et visualiser. )} (p. 9)

Outre cette distinction de dfinition, les projets de systmes d'information et les

projets de technologie de l'information y sont souvent rfrs de manire interchangeable
par les chercheurs et les professionnels.

31

3.2.2. LES PARTICULARITS DE LA GESTION DE PROJET DE

SYSTMES D'INFORMATION

La gestion de projet d'un systme d'information est diffrente de la gestion de

d'autres types de projet: mettre sur pied un systme d'information ne demande pas
les mmes connaissances et les mmes mthodes que construire un pont ou un difice

bureau. Est considr un projet de systmes d'information, tout ce qui est

implantation d'innovation technologique, comme l'installation, la migration, la
planification technologique, l'amlioration du processus, la formation, etc. (Dolan,
2005):

At times, fT projects may focus on technology, as with systems rollouts,

migration and upgrades, or software development projects. At other times,
fT project may focus on business-feasibility studies, technology evaluation
initiatives, standards selection, or worliflow analysis and process reengineering. (p. 43)

Les projets de technologies et de systmes d'information renferment certains

caractres bien eux (Schwalbe, 2006) :

1. Les comptences requises pour grer un projet de systmes d'information

sont pointues, et une formation de gnraliste en gestion de projet n'est
pas suffisante. Par exemple, en 2002, le PMI (Project Management

fnstitute) a instaur un nouveau cursus acadmique avec certification

spcialis en projets de technologie de l'information.
2. La nature d'un projet de technologie de l'information est large et avec
plusieurs ramifications. D'abord, certains projets peuvent tre mens par
seulement quelques personnes, tandis que d'autres peuvent demander la
collaboration de centaines de personnes. Ensuite, il existe un foss dans la

32

nature des technologies dites hardware et celles dites software, chacune'

demandant des conditions propres d'implantation. Mais en plus, on
retrouve des projets de systmes d'information dans peu prs tous les
domaines d'affaires et industries, chacun avec des conditions et des
connaissances distinctes.
3. Les emplois sont hyperspcialiss et ils refltent gnralement le type de
technologie qui doit tre matris. Cette spcialisation aigu entrane
beaucoup

de

problmes

de

communication

entre

les

diffrents

professionnels SI, compliquant ainsi grandement l'activit de cration, de

maintient et de mobilisation d'quipes de projet cohsives et efficaces.
4. Les technologies de l'information voluent trs grande vitesse et' elles
peuvent rapidement devenir obsoltes. Cet environnement dynamique et
rapide exige des processus de gestion de projet rapides et flexibles.

Le secteur conomique canadien des technologies de l'information est dynamique

et trs complexe. Par rapport au reste du monde, le Canada ne reprsentait, en 1992, que
1% de l'exportation mondiale de technologies de l'information, quoique cela soit
suffisant pour acqurir une notorit mondiale dans le domaine des tlcommunications.
L'investissement total canadien en technologies de l'information et de communication
(TIC) en 2006 est de plus de 33 millions $. Entre 1987 et 2004, les investissements en
TIC croissent de 6,3% par anne au Canada, et de 7,7% aux tats-Unis (Center for the
Study of Living Standards, 2005). L'industrie des technologies de l'information
gnrerait, pour les tats-Unis, plus de 2000 milliards de dollars en 1999 et 3000
milliards de dollars en 2003 (Information Technology Association of America, 2001).

33

3.2.4. L'IMPACT DES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION SUR

L'ORGANISATION

Afin de bien comprendre le contexte organisationnel dans lequel volue un projet

de systmes d'information, il est bon de discuter de l'impact des technologies de
l'information sur l'organisation.

Un projet de systmes d'information est un investissement organisationnel qui

demande beaucoup de temps et d'argent. Pour cette raison, les dirigeants devraient
investir dans une nouvelle technologie de l'information en fonction de la valeur qu'elle
cre pour l'organisation (Marchewka, 2006). La question se pose alors savoir comment
l'introduction d'une nouvelle technologie de l'information affecte la performance de
l'entreprise; pouvons-nous identifier un lien entre l'implantation d'un systme
d'information et une variation dans la performance organisationnelle?

Dans les annes 1980, un fort dbat avait lieu entre les auteurs propos de
l'impact des technologies de l'information sur les stratgies et la performance financire
et globale des organisations. Un courant de scepticisme prit le dessus chez les chercheurs
et professionnels (Dent-Micaleff et Powell, 1998). Clemens et Kimbrough (1986) avaient
avanc l'hypothse que les TI n'offraient plus d'avantage concurrentiel, mais qu'elles
taient devenues des ncessits stratgiques, indispensables la survie de l'entreprise.
Leur hypothse est bas sur la thorie des ressources de l'entreprise (Rumelt, 1984 ;
Teece, 1987; Barney, 1991 ; Peteraf, 1993) :

L'avantage concurrentiel est issu de la capacit de l'entreprise

mobiliser des ressources propres, cratrices de valeur ainsi que rares et
difficiles imiter par la concurrence.' deux critres que les Tl ne
satisferaient pas. (Dent-Micaleff et Powell, 1998 ; p. 40)
34

Dent-Micallef et Powell (1998) se sont intresss savoir quelles taient les

conditions dans lesquelles les TI creraient un avantage concurrentiel. Avec objectif
gnral de tester l'hypothse de la ncessit stratgique de Clemens et Kimbrough (1986).
dans le secteur de la distribution aux tats-Unis, ils postulent que les TI peuvent accrotre
la performance de l'entreprise condition qu'elles soient gres en interaction avec des
dcisions technologiques et des dcisions organisationnelles, c'est--dire qu'elles soient
introduites en combinaison avec des ressources complmentaires, souvent tacites,
spcifiques l'environnement spcifique de l'entreprise et donc inimitables. Dans leur
revue de littrature, ils font ressortir deux courants de penses concernant l'impact
organisationnel des TI, ceux qui parviennent obtenir un lien significatif entre les TI et la
performance organisationnelle (ils sont des tenants de l'avantage concurrentiel),' puis
ceux qui ne peuvent tablir un tel lien, mais qui reconnaissent leur ncessit stratgique
(ou les tenants de la ncessit stratgique).

Porter (1980) fut le premier tudier le lien entre les TI et la performance

financire de l'entreprise. D'autres chercheurs, comme Parsons (1983), analysent le lien
entre les TI et la performance globale de l'entreprise. Certains vont tablir un lien entre
les TI et les stratgies concurrentielles, en laborant des grilles de classification et des
modles d'valuation stratgique des TI (Barret et Konsynski, 1982; Benjamin et al,
1988). Parsons (1983) et Porter et Miller (1985) insistent sur la ncessit rechercher les
TI qui permettent d'amliorer la stratgie existante de l'entreprise. Selon Dent-Micaleff
et Powell (1998), les travaux qui analysent l'impact organisationnel des TI par l'approche
de l'analyse concurrentielle ont permis de mettre jour les diffrentes possibilits
stratgiques des TI, comme la cration d'un avantage de ngociation vis--vis du client
ou du fournisseur, l'amlioration de l'efficience de l'entreprise, l'exploitation des
synergies organisationnelles ou l'innovation de produits. Ces travaux suggrent donc un
lien entre les TI et la performance financire de l'entreprise. Par contre, dans la plupart de
ces tudes, les hypothses ne sont pas rellement testes, mais s'appuient seulement sur la
description de quelques succs apparemment attribus aux technologies de l'information.
35

Dans les annes 1990, cette lacune empirique de l'approche concurrentielle fut
corrige par des recherches mthodiques et testes sur le terrain. On remarque notamment
qu'il n'y aurait pas d'impact direct et positif sur la performance organisationnelle
(Banker et Kauffman, 1988; Floyd et Wooldridge, 1990). La recherche empirique des
annes 1990 montre que l'utilisation des TI ne garantit pas en soi un gain de
performance, mais, ne pas l'utiliser peut conduire un dsavantage stratgique.
galement, mal les utiliser peut mener des baisses de performance (Warner, 1987).
L'absence d'un impact positif des TI sur la performance serait peut-tre due
l'insuffisance de la prise en compte de l'interaction entre les TI et la culture, les
processus de gestion et la structure de l'entreprise (Scott Morton, 1991). Selon Hopper
(1990), un projet de technologie de l'information doit s'inscrire dans une dmarche
globale de redfinition, de l'entreprise. Afin de grer de manire efficace une nouvelle
technologie de l'information, il faut l'intgrer aux autres ressources organisationnelles
(Benjamin et Levinson, 1993). Dent-Micaleff et Powell (1998) concluent en l'absence de
corrlation entre les TI et la performance organisationnelle, et ils dmontrent que les TI
n'engendrent un avantage comptitif que lorsqu'elles sont utilises en conjonction avec
certaines ressources complmentaires, immatrielles et difficilement imitables, telles que
l'intgration TI-stratgie et une coopration particulire avec les fournisseurs (p. 40)

Les conclusions de l'tude de Dent-Micaleff et Powell (1998) nous enseignent

donc une chose importante : pour tre rellement efficace, avantageux et utile, chaque
entreprise doit connatre et se servir de son milieu interne, de son environnement externe
et de ses ressources propres afin de maximiser l'usage d'un systme d'information.

36

13.2.4. L'CHEC DES PROJETS DE SYSTMES D'INFORMATION

Les projets de systmes d'information sont taxs depuis longtemps de taux

d'chec trop levs; on parle de crise. Depuis 1994, une firme de consultants, la Standish
Group, publie dans son journal l'tat des projets de systmes d'information et de
technologies de l'information. D'aprs les dires du journal, en 1995, les tats-Unis
auraient investit plus de 250 milliard $ en projets de systmes d'information, mais 31 %
de ceux-ci furent annuls mi-chemin. Presque 53% furent complts, mais largement
au-del du budget et des chanciers prvus (Standish Group, 1995).

Pour faire suite aux constats initiaux de 1995, la Standish Group (2004) publie
quatre autres tudes dans les annes subsquentes. En 2004, 18% des projets sont des
checs, et 53% dfoncent le budget et l'chancier. On remarque tout de mme une
amlioration entre 1995 et 2004. La Standish Group (rapport dans Marchewka [2006])
explique cette amlioration continue par de meilleures techniques de gestion de projet,
une amlioration des communications, des gestionnaires de projets plus habiles en
systmes d'information, et des projets plus petits et plus aisment contrlables.

Malgr cette amlioration, il n'en reste pas moins que le taux d'chec s'avre
toujours lev. Alors pourquoi cette difficult implanter correctement un projet de
systmes d'information. Nous citons d'abord les explications proposes par la Standish
Group (1995). Pour tre russi, un projet de systmes d'information devrait avoir le
support de la haute direction, l'implication des utilisateurs, et avoir les besoins clairement
noncs. Les projets choueraient en raison d'un manque d'implication des utilisateurs et
une mauvaise dfinition des besoins. On remarque que, lorsque le projet prend de
l'ampleur, le taux d'chec semble augmenter. C'est qu'un gros projet est souvent plus
risqu (Marchewka, 2006).

37

La question de l'chec d'un projet de systmes d'information peut donner lieu

des problmes d'interprtation. Sur quelle base peut-on dire qu'un projet est un chec?
En effet, la perception de succs ou d'chec n'est pas uniforme tous les acteurs du
projet, tout dpend des critres qui balisent l'analyse de l'valuation du succs ou de
l'chec du projet. Par exemple, un projet de systmes d'information qui avait dpass son
budget original de 417%, et l'chancier officiel de 193% fut peru comme le meilleur
projet par tous les professionnels en systmes d'information (Klein et Jiang, 2000). La
recherche d' Agarwal et Rathod (2006) permettrait d'apporter une explication aux
constats de Klein et Jiang (2000). Ils postulent que les critres d'valuation ne sont pas
les mmes d'un acteur interne au projet, un acteur externe. Les acteurs internes sont
entre autres les gestionnaires de projet et les professionnels en systmes d'information,
tandis que les acteurs externes sont les commandites ou les hauts dirigeants. Ils constatent
que les acteurs externes au projet forment leurs critres de succs en termes de cots et de
temps, tandis que les acteurs internes s'intressent plutt la qualit et la fonctionnalit
du produit final.

Dans une tude de Keil, Mann et Rai (2000), mene avec un chantillon de 2231
auditeurs de systme d'information, 30 40 % des projets de systmes d'information
prsentent des signes d'escalade. Il y a escalade lorsqu'un projet en pril est toujours
maintenu. Elle serait associe une mauvaise performance gnrale du projet. Le taux
d'escalade avait t mesur en se servant de la perception de la performance de
l'implantation du projet, et de la perception du respect du budget et des chanciers. Pour
la rduire, on peut soit abandonner le projet, soit le rediriger par de nouvelles actions.
Dans la plupart des cas, la rduction de l'escalade est enclenche par l'intervention d'un
haut dirigeant, d'un auditeur ou d'un consultant externe. Pour rduire l'escalade, il faut
mieux grer les ressources disponibles ou modifier le niveau de l'allocation des
ressources au projet (Keil et Robey, 1999).

38

La planification des ressources humaines serait un facteur qUl facilite

l'implantation correcte de nouvelles technologies de l'information. Galante (1987) tudie
le cas de la compagnie Frost inc of Grand Rapids au Michigan. Le prsident avait
entirement

modernis

l'infrastructure

technologique

de

son

entreprise

(par

l'automatisation des moyens de production), ce qui a ncessit une rorganisation du

personnel, beaucoup de formation, ainsi qu'une nouvelle culture d'entreprise. L'tude
dmontre l'importance d'avoir des pratiques et des politiques RH qui aident les employs
s'adapter la transition organisationnelle amene par l'implantation d'une nouvelle
technologie de l'information.

Le facteur humain est souvent mentionn dans les recherches comme une
condition essentielle la russite d'un processus d'implantation d'un projet de systmes
d'information. Dans les revues spcialises en gestion de systmes d'information, on
retrouve l'ide que les individus sont les ressources critiques dans le dveloppement
d'un systme d'information (Baer, 1996), ou comment c'est la ressource humaine qui
ajoute rellement de la valeur au systme d'information et non la technologie elle-mme
(Sellers, 2003). Dans la littrature scientifique, certains auteurs affirment que l'lment
humain est le facteur le plus important qui prdit le succs d'implantation d'un systme
d'information (Seilheimer, 1987; Rurst, 1991). Un systme d'information, pour tre
utile, doit d'abord tre manipul correctement par les utilisateurs, car la technologie en
soi n'apporte pas vraiment de bnfices. De plus, l'adoption d'un systme d'information
demande une gestion commune du changement technologique et du changement
organisationnel. (Martinsons et Chong, 1999). Barton (1991) affirme que le niveau
anticip de changement organisationnel autour du nouveau systme d'information est
proportionnellement li aux bnfices rels de la nouvelle technologie. Malgr cela, selon
Bondarook et Looise (2005), on ne propose que rarement des pratiques systmatiques de
gestion des ressources humaines. Ces derniers recommandent d'tudier et de dvelopper
des pratiques RH qui seraient adaptes au contexte particulier des projets de technologie
de l'information. Dans le but d'oprationnaliser des pratiques RH plus justes, ils utilisent
39

le concept d'innovation de la GRH (Looise et Van Riemsdijk, 2004), qui lui, est divis en
quatre dimensions: le nouveau design organisationnel et design des emplois, les
nouvelles formes de mouvement des ressources humaines (human resource jlow), les
nouvelles formes de rmunration, et les nouvelles formes de communication et de
participation (voir tableau 3, p. 41).

Le design de l'organisation et le design de l'emploi dans le processus

d'implantation d'une nouvelle technologie de l'information font rfrence l'analyse et
la raffectation des tches qui seront automatises par la technologie de l'information. On
parle de nouvelles formes de mouvement des ressources humaines (HRjlow), lorsqu'on
cherche alimenter en ,ressource l'organisation par la gestion des mouvements entrants

(injlow) , passants (through jlow) et sortants (outjlow) du personnel dans un nouvel

environnement technologique. Le systme de rmunration doit tre adapt au
changement technologique dans l'entreprise par l'introduction nouvelle de structures
salariales

et

d'valuation

des

emplois.

Finalement,

de

nouvelles

formes

de

communication permettent l'employ de participer au projet de technologie de

l'information, qui doit d'tre inform des changements que a engendre sur son travail.

40

Tableau 3. Oprationnalisation des pratiques RH dans les projets

d'innovation technologique (TI)
Dimensions des pratiques RH
supports l'implantation des TI

Composantes

Dfinition claire des tches tre automatises par les nouvelles Tl

Nouveau design organisationnel et
design de l'emploi

Dfinition des responsabilits et des frontires oprationnelles des

utilisateurs des nouvelles Tl
Restructuration des groupes de travail
Allocation de temps ncessaire la matrise des nouvelles TI
Politiques de recrutement axes sur la complexit des nouvelles TI

Nouvelles formes de mouvement des

ressources humaines

Plan de dveloppement de carrires qui respecte la nouvelle

organisation du travail suite la nouvelle technologie de
l'information
Participation des utilisateurs dans la prise de dcision lors de
l'implantation du projet Tl
Libert dans la planification du travail pour les utilisateurs des TI
Libert pour les utilisateurs contacter les fournisseurs TI

Nouvelles formes de communication et

de participation

Informer les nouveaux employs des nouvelles Tl

Implication des utilisateurs dans les besoins enformation
Adquation des sessions de formation en termes de dure, de qualit
et de profondeur
Adquation et disponibilit des ressources matrielles ncessaire
l'apprentissage
Rgularit dans les procdures d'valuation de l'utilisation des TI

Nouvelles formes de rmunration

Reconnaissance de la progression dans l'utilisation efficace des

nouvelles Tl
Rorganisation du systme de rmunration pour les utilisateurs des
nouvelles TI

Source: Bondarouk et Looise, (2005), p. 163

41

 travers les recherches prsentes dans cette dernire section, nous avons mis en
valeur un processus de gestion compltement l'oppos du modle de gestion habituel,
qui lui, explique le fonctionnement d'un processus rptitif de production. La gestion de
projet est une manire efficace d'apporter un changement et de la nouveaut. Nous avons
prsent et dfini deux concepts importants relis la gestion de projet, la structure
organisationnelle et le cycle de vie d'un projet, et puis nous avons vu quelques modles
de facteurs critiques de succs des projets. Nous avons galement pu constater la
complexit de la gestion d'un projet de systme d'information. Les systmes
d'information sont des ncessits stratgiques qui exigent beaucoup d'investissement
certes, mais qui ne donnent pas toujours les rsultats esprs et sont souvent abandonns.
Dans la prochaine section, nous verrons comment la gestion des ressources humaines
prsente des caractristiques diffrentes en contexte de gestion de projet.

De la littrature merge un constat important; il Y a trs peu d'tudes qui se

penchent sur la question de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de
projet (Fabi et Peterson, 1992 ; Huemann et al., 2004 ; Clark et Colling, 2005), ni mme
en gestion de projet de systmes d'information (Bondarouk et Looise, 2005). Malgr le
fait que le succs d'un projet est intimement li la performance des individus qui le
grent, et que la gestion des ressources humaines est un processus primordial la gestion
de projet, la recherche en gestion de projet et en gestion des ressources humaines reste
isole l'une de l'autre (Clark et Colling, 2005).

Les crits scientifiques en gestion de projet examinent la question de la gestion

des ressources humaines sous l'angle d'un processus d'implantation d'un projet et

42

d'allocation des ressources au projet (PMI, 2000; Huemann et al., 2004; Huemann et al.,'
2007). De son ct, la littrature normative en gestion de ressources humaines fonde ses
postulats partir d'tudes menes dans des grandes organisations stables, en oubliant trop
souvent l'existence particulire des petites organisations et des organisations fonctionnant
par projets (Huemann et al., 2007).

Des auteurs ont tent de faire le pont entre les deux champs de recherche en crant
un modle conceptuel de la gestion des ressources en gestion de projet (Belout, 1998;
Belout et Gauvreau, 2004; Balongelwa, 2007). En postulant l'existence d'une spcificit
de la GRH en gestion de projet, Huemann, Keegan et Turner (2007) ont propos un
modle de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet.

[3.3.1. LE CONTEXTE PARTICULIER DE LA GESTION DE PROJET

La gestion de projet est significativement diffrente du management traditionnel.

Pour les organisations oprant en mode projet, leur contexte de travail cre des
spcificits qui demandent de nouvelles pratiques et politiques de gestion des ressources
humaines.

Dans une organisation traditionnelle gre en mode de gestion des oprations, on

suppose que les besoins en ressources et que les tches excuter sont connus d'avance
et rptitifs. Ainsi, les analyses de postes se font dans un environnement certain. Par
contre, un projet est unique et opre dans un milieu incertain. Dans un contexte de projet,
l'analyse de postes ne peut tre clairement dfinie l'avance, car la distribution des
responsabilits et des tches se fait mesure que le projet se concrtise (Huemann et al.,
2004). En ce sens, l'analyse et l'valuation des emplois sont moins utiles et moins
43

pertinentes pour le droulement du projet, car elles ne permettent pas vraiment d'valuer
des emplois interdpendants qui voluent constamment et qui ne sont pas prvisibles
(Taber et Peters, 1991).

Un milieu de travail fonctionnant en mode projet influence normment la forme

que prend le cheminement professionnel. Il n 'y pas d'volution claire de promotion et de
croissance professionnelle. Un projet, tant temporaire, ne peut garantir l'employabilit
permanente. Par contre, le travail dans de multiples projets permet un enrichissement des
comptences et des habilits. C'est ce que Keegan et Turner (2003) ont appel l'escalier
de carrires en spirale. Les postes sont largis et l'employ acquiert de l'exprience par
un dplacement horizontal des emplois. La progression est graduelle et elle se fait par la
matrise d'une diversit d'habilits multidisciplinaires. Un tel cheminement semble
premire vue excitant pour l'employ, mais c'est un climat de travail empreint
d'inscurit et de forte comptition (Keegan, 2002).

tant temporaire, la dure de vie d'un poste en gestion de projet est souvent
courte. Les employs vont donc devoir se dplacer frquemment d'un projet l'autre,
vivant une instabilit professionnelle. Crer un sentiment de cohsion et d'appartenance
dans les quipes de travail est alors un gage d'efficacit, de performance et de rtention
du personnel (Huemann et al., 2004; Reid, 2003).

Pour tre efficace en gestion de projet, la gestion des ressources humaines devrait
considrer les points suivants (Huemann et al., 2007) :
La gestion de ressources humaines doit tre aligne sur la stratgie
d'entreprise. Sachant que la gestion par projet est la stratgie employe par
les organisations bases sur le projet, alors les politiques et les programmes
de GRH doivent supporter cette mme stratgie. Pour tre utile, les
44

pratiques traditionnelles, celles-ci ayant pns naIssance dans un milieu

certain, connu, stable et routinier, doivent donc tre redfinies.
tant temporaire, tout nouveau projet ncessite une rorganisation de la
configuration des ressources humaines. La GRH doit laborer de nouvelles
techniques qui permettent d'alimenter en personnelles diffrents projets, de
raffecter les individus aprs un projet complt, et de tracer un
cheminement professionnel clair dans un milieu flou.
La gestion de projet signifie de l'incertitude et un environnement beaucoup
plus dynamique, marqu par de la discontinuit. Le degr de dynamisme
varie selon la grosseur d'un projet: un projet de systmes d'informtion,
souvent de plus petite envergure qu'un projet de construction, va' tre
pareillement plus performant. Dans ce contexte de performance et de
frontires organisationnelles floues, veiller au bon traitement des employs
et l'thique dans les processus est important.
Les entreprises qui travaillent par projet grent gnralement de multiples
projets. 11 arrive souvent qu'un individu joue plusieurs rles et remplit
plusieurs responsabilits dans de nombreux projets. 11 se cre alors des
conflits et des ambiguts de rles.
La gestion de projet est un paradigme de gestion en lui-mme qui ncessite
chez l'employ des comptences et des habilits spciales et uniques pour
tre capable de fonctionner efficacement.

45

3.3.1.1. LE BlJREAU DE PROJET

Le bureau de projet est un centre de coordination (Crawford, 2002), et une

fonction pennanente l'intrieur d'une organisation fonctionnant par projets (Powell et
Young, 2004). Il ferait office galement de dpartement des ressources humaines pendant
le droulement d'un projet. En fait, de concert avec le dpartement central des ressources
humaines, le bureau du projet est responsable de la gestion des employs du projet
(Huemann et al., 2004). L'interaction entre les gestionnaires du bureau de projet et les
gestionnaires fonctionnels de ressources humaines peut tre source de conflit (Clark et
Colling, 2005). Le bureau de projet (Huemann et al., 2004) :
Pourvoit' le projet en personnel, organise les fonnations et les sminaires,
met en place des programmes de mentorat et de tutorat (coaching), et
veille la continuit d'une culture de gestion de projet.
Rdige et distribue les guides et les procdures de gestion de projet,
produit des outils de support et, s'occupe de l'audit et de l'valuation du
projet et des programmes.
Perptue le rayonnement de la profession de gestionnaire de projet,
construit des plans de carrire, administre les systmes de rmunration et
de bonis, et collabore avec les universits et les organismes professionnels
afin de parfaire les connaissances et les thories en gestion de projet

46

3.3.2. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES COMME

DlMENSION D'UN PROCESSUS GLOBAL DE GESTION DE PROJET

Un projet se dcline en un ensemble de processus, ou de srie d'actions, qui

amne une rsultante, le produit final. Le processus de la gestion de projet se divise en
cinq groupes: le dmarrage, la planification, la ralisation, le contrle et la clture. Il ne
faut pas confondre les groupes de processus avec les phases du cycle de vie d'un projet.
Ces cinq groupes peuvent tre reproduis chaque phase d'un projet, pour souvent
s'entremler et interagir (PMI, 2000). Leur ampleur, mme leur prsence, varie d'un
contexte de projet l'autre. Cette hirarchie de processus et d'activits forme la base
d'une mthodologie de la gestion de projet (Crawford, 2002). La gestion des ressources
humaines dans un projet de systmes d'information inclue tous les acteurs (stakeholders)
qui y participent: les commandites, les clients, les membres de l'quipe de projet, les
employs de support, les fournisseurs, etc. (Schwalbe, 2006).

Le Guide du rfrentiel des connaissances en gestion de projet (abrg sous sa

forme acronymique anglophone PMOBK ) (PMI, 2000) divise les connaissances en
science de la gestion de projet en neuf dimensions, l'une d'entre elle tant la gestion des
ressources humaines. Trois activits sont attribues la GRH; la planification
organisationnelle, l'obtention des ressources humaines, et le dveloppement des quipes
de projet. Ces activits sont composes galement de sous-processus. De nombreux
manuels en gestion de projet de systmes d'information reprennent ces processus de
gestion des ressources humaines (Marchewka, 2006).

Le PMBOK dfinit la gestion des ressources humaines comme les processus

ncessaires l'utilisation la plus efficace des employs dans un projet. Le rfrentiel
adopte l'approche systmique pour expliquer le processus des activits de la gestion des
ressources humaines, c'est--dire qu'il y a un intrant, des outils et des techniques, puis
47

des extrants. Sans entrer dans les dtails de chacun des processus, nous allons prsenter
aux lecteurs un exemple d'activit de GRH (voir tableau 4, p. 49).

Au moment d'identifier les individus et les quipes qui participeront au projet

(c'est l'tape du processus de l'acquisition des employs), le gestionnaire de projet doit
considrer le plan de gestion du personnel, les caractristiques de son bassin de maind'uvre, et les pratiques de recrutement utilises par son organisation. Il devra se
demander si les employs potentiels ont suffisamment d'exprience, s'ils vont pouvoir
travailler en quipes de projet, ou si les individus sont disponibles au moment requis
(l'tape des intrants).

Encore faut-il qu'il trouve les individus comptents. En gestion de projet,

l'obtention du personnel doit souvent tre ngocie, soit avec les dcideurs fonctionnels
de l'entreprise, soit avec d'autres gestionnaires de projet de l'organisation en charge pour
affecter les ressources. Il est aussi possible que l'effectif ait t pralablement affect au
projet. C'est probablement le cas, quand un personnel spcifique faisait partie d'une
proposition de projet mise en comptition, ou que le projet soit interne un service et que
les affectations aient t dfinies dans la note de mission. Finalement, lorsque
l'organisation manque de personnel pour achever le projet, le recrutement externe est
utilis (l'tape des outils et mthodes). Finalement, la quantit de ressources humaines est
suffisante au projet lorsque les personnes qui conviennent ont t affectes adquatement
pour travailler au projet (l'tape des extrants).

48

Tableau 4. Les processus de GRH en gestion de projet

Gestion des ressources humaines en contexte de projet

Source: Guide du rfrentiel des connaissances en gestion de projet (PMI, 2000), Figure 9-1

49

3.3.3. LES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

EN CONTEXTE DE GESTION DE PROJET

Partant du constat qu'il existe un environnement particulier la gestion de projet,

et qu'il force une reformulation des pratiques traditionnelles de GRH, dans cette section,
nous prsenterons les caractristiques de pratiques de gestion des ressources humaines
couramment utilises en gestion de projet.

13.3.3.1. LE RECRUTEMENT

tant donn la difficult prvoir la quantit de ressources humaines ncessaire

un projet, le recrutement est souvent informel, au pas pas et sous des formes qui
permettent la flexibilit. Une entreprise peut d'abord choisir de recruter l'interne, en
pigeant dans son propre bassin de main-d'uvre, ou en exploitant des programmes de
recommandation d'employs. Cette dernire peut tre informelle, comme pour la
recommandation d'individus appartenant au rseau social des employs d'un projet, ou
formelle, l'occasion d'une recommandation ayant aboutie l'embauche. Pour tre
efficace, ces programmes doivent offrir une prime aux employs qui recommandent
judicieusement un candidat (Dolan et al., 2002). En raison de leur flexibilit, le
recrutement par des chasseurs de tte et travers des rseaux de gestionnaires de projet
sont populaires. Une des seules faons pour les entreprises orientes vers le projet de faire
face aux fluctuations des demandes est d'engager des employs contractuels, qui
reprsentent 20 40% de la main-d'uvre totale (Keegan, 2002; Huemann et al., 2004).

50

3.3.3.2. LA SLECTION

Pour les gestionnaires de projet, le facteur de slection le plus important serait la

capacit de l'individu tolrer l'ambigut, l'instabilit, les conditions changeantes du
projet, et le mouvement du personnel cl travers l'volution du projet. L'exprience et
les comptences viendraient en deuxime lieu (Keegan, 2002). Les processus de slection
doivent reflter la culture organisationnelle (Nelson, 1997), pour cette raison les
mthodes de slection doivent tre flexibles et spcifiques l'entreprise (Huemann et al.,
2007).

En projet de systmes d'information, quelques critres de slection particuliers

sont considrer lors du choix du gestionnaire de projet (Bloom, 1996) : tre en mesure
d'expliquer aux utilisateurs l'impact du nouveau systme d'information, avoir les
connaissances techniques pour grer un systme d'information, accepter la responsabilit
du rsultat du projet, tre capable de continuer malgr les obstacles, connatre les
objectifs d'affaires du projet, et faire preuve d'autorit.

3.3.3.3. L'AFFECTATION

L'affectation est le processus d'assignation de personnels un nouveau projet.

Elle est d'une importance stratgique en contexte de gestion de projet et sa bonne gestion
a une influence sur le taux de rtention de la main-d'uvre (Huemann et al., 2007). Lors
de l'tape de l'affectation, il arrive souvent que les employs soient dj assigns
d'autres projets. Souvent, des problmes de conflits de rles et d'ambigut surgissent,
car les employs reoivent des demandes et des attentes contradictoires et incompatibles
d'un projet l'autre (Keegan, 2002).
Sl

3.3.3.4. LE DVELOPPEMENT DES COMPTENCES

Le motif derrire le dveloppement des comptences est d'offrir aux employs

d'un projet la possibilit d'tendre leurs connaissances et de vivre des expriences de
travail intressantes, afin de les retenir pour des projets futurs (Huemann et al., 2007).
Notons que l'importance des comptences dvelopper chez un gestionnaire de projet
varie selon le type de projet et le secteur industriel (Crawford, 2002). Les mthodes sont
varies; la formation, le mentorat, le tutorat (coaching), la rotation d'emplois et les
opportunits de carrires (Huemann et al., 2004). Les exercices de simulation semblent
tre utiles la pratique de mise en application de nouvelles thories en gestion de projet
(McCreery, 2003) .

. 3.3.3.5. LE LEADERSHIP

Le leadership du gestionnaire de projet influence le succs du projet.

Particulirement intressant, diffrents styles et comptences de leadership conviennent
mieux certains types de projet. Par exemple, dans un projet de systmes d'information,
les habilits de communication du leader et sa conscience de soi sont des facteurs
importants qui influencent le succs du projet (Mller et Turner, 2007).

52

."." " "." ".""." "~ ~ "."."

" .. " " .. " " ........ ~.".~." .... j*

3.3.3.6. LA DISPERSr.oN

Une fois le projet achev, l'organisation doit se demander si l'employ sera:

Immdiatement assign un autre projet;
Assign un projet futur;
Plac en attente pour un nouveau projet.

C'est la fin d'un projet que les employs sont enclins quitter

l'organisatio~,

car

le manque de travail entre deux projets peut tre le moment le plus stressant pour eux.
Donc, une bonne gestion des employs est cruciale pour la maximisation du taux de
rtention et du sentiment de satisfaction au travail. Afin de veiller l'thique et la
justice procdurale, l'employ doit tre consult tout au long de ce processus (Huemann
et al., 2007).

3.3.4. L'TAT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN

PROJET DE SYSTMES D'INFORMATION

La ressource humaine est la valeur critique de l'entreprise, mais, de surcrot, la

plus difficile grer, surtout en projet de systmes d'information, o la main-d'uvre
comptente est difficile rassembler. Les dirigeants et les gestionnaires doivent raliser
l'importance de la gestion des ressources humaines en gestion de projet de systmes
d'information en canalisant l'nergie humaine de manire efficace en tant proactif et
l'coute des besoins de la fonction RH et des employs (Schwalbe, 2006).

53

Dans les projets SI, les employs sont souvent obligs de travailler normment
en temps supplmentaire, jusqu' 60 80 heures par semaine. Si les entreprises
planifiaient adquatement leurs projets, tant de temps supplmentaire pourrait tre vit
et la charge de travail rduite. La rmunration au mrite, donc fonction de la
performance, plutt qu' taux horaire serait une meilleure pratique permettant une
mobilisation plus efficace de la main-d'uvre. La plupart des postes dans un projet de
systmes d'information peuvent tre facilement adapts des mesures de performance
objectives, l'organisation pouvant jouir de libert dans les amnagements du travail, sans
souffrir de baisses de productivit. Il est donc important d'instaurer un systme de
rmunration et d'valuation sur la base de critres de mesures objectives. Enfin, le
dveloppement des employs et de la relve sont importants pour le succs d'un projet et
pour une saine gestion de la main-d' uvre (Schwalbe, 2006).

3.3.5. L'VALUATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

EN CONTEXTE DE GESTION DE PROJET

Aprs tude de la littrature en gestion de projet, on remarque que l'valuation de

l'efficacit de la gestion des ressources humaines dans un projet se fait l'intrieur d'un
processus global de contrle et de vrification de tous les processus de la gestion de
projet, qui s'insre dans le cadre d'une mthodologie des processus de gestion de projet.
En gnral, un contrle est effectu la fin de chaque cycle de processus, o les
gestionnaires de projet se font une ide de l'ampleur de l'volution du projet et de l'cart
par rapport aux plans et aux spcifications du client. La gestion de projet tant unique, il
arrive souvent que le processus d'implantation change, la demande du client par
exemple, et qu'une intervention de changement sur les plans originaux soit ncessaire. Le
contrle par l'audit des processus est une tape cruciale en gestion de projet afin
d'assurer le niveau de qualit anticip du produit final. L'audit en gestion de projet

54

mesure la capacit des individus, des groupes et de l'organisation appliquer'

correctement les processus de gestion de projet (Huemann et Hayes, 2003).

Dans les guides de mthodologie de gestion de projet, on prescrit entre autre

l'usage de listes de mesures servant l'valuation de la qualit gnrale de l'application
des processus de gestion de projet par rapport un standard mthodologique. On effectue
un contrle dans le but de faire l'examen des carts par rapport aux bases de rfrence
prvues dans le projet. Ces carts sont dtermins en comparant les mesures relles de
rendement aux mesures de rfrence assignes pendant le processus de planification. Si
les carts sont importants, il faudra rajuster le plan du projet (Gouvernement du Qubec,
2003b). Un auditeur, gnralement sous la tutelle du bureau de projet, s'occupe de
l'application de l'valuation en mesurant l'efficacit de certains lments du processus
(appel artfact). Des artfacts pour la gestion des ressources humaines sont la
description de postes, l'organigramme des tches et l'organigramme fonctionnel
(Crawford, 2002). C'est l'approche traditionnelle de l'audit de la gestion de projet, o les
critres d'valuation sont bass sur les trois objectifs de temps, de cot et de qualit du
projet (Huemann, 2004).

Le modle de maturit du projet est une autre faon d'valuer la qualit et

l'efficacit des processus de gestion de projet. Plutt que de mesurer l'tat du processus
d'un projet par rapport un standard mthodologique, on cherche mesurer la capacit
de l'organisation grer et parfaire la gestion de l'ensemble de ses projets. Donc,
J'approche classique cible le projet, et Je modle de maturit cible l'organisation. Cette
approche voit l'volution des capacits de gestion de l'organisation sur un continuum de
maturit; un extrme, les processus sont instables et inadquats, et de l'autre, les
processus sont stables, flexibles, efficaces et efficients (Cooke-Davis, 2004). Il faut donc
btir des indicateurs qui vont mesurer le niveau de maturit de la gestion de projet de
l'organisation. Le Projeet Management Maturity Madel (PMMM) est calqu sur les neuf
55

dimensions du PMBOK (PMI, 2000). Le Project Management Health Check List est un
exemple d'outil qui va mesurer l'tat de maturit de l'organisation. Il value donc la
gestion des ressources humaines en gestion de projet comme une dimension du processus
de gestion de projet. Le rsultat final prsente les neuf dimensions sur l'axe des abscisses
et, sur l'axe des ordonnes, cinq niveaux de maturit. On compare le score prsent un
score idal de maturit. Ly Project Management Health Check List est accompagn de
pistes d'lments correctifs afin d'amliorer le processus de gestion de projet de
l'organisation (Crawford, 2002).

Les deux mthodes d'valuation prsentes plus haut se concentrent au niveau de

l'analyse du processus ,de gestion de projet. On peut galement faire l'valuation sur la
manire dont on gre l'allocation des ressources humaines. Le gestionnaire de projet doit
s'assurer de trouver et de distribuer les ressources ncessaires, tant matrielles
qu 'humaines, la ralisation des diffrentes activits du projet. videmment, il faut un
moyen de contrle de l'excution des tches et des cots montaires effectifs. Il existe
plusieurs moyens de mesurer le progrs du projet (Palmer, 1987) :

They range /rom the simple assessments based on the quantities of lime or
resources consumed, to more sophisticated calculations involving the value
of work completed, forecasts of work outstanding, anticipated completion
dates and so on. The level at which the progress is measured is a/so
important. At a sufficiently detaUed level, il is only necessary to know that
work is either no! started or completed. )} (p. 599-600)

On peut galement faire une analyse financire et comptable de l'efficacit de la

gestion de l'allocation des ressources humaines. Il faut d'abord faire la planification des
tches effectuer dans le projet, et d'en estimer les cots pcuniaires. On calcule ensuite
la diffrence entre le temps de travail planifi et le temps rel de travail excut (ou le
temps effectif). Thorie comptable appele la variance du volume de travail, en gestion

56

de projet, cette mthode se nomme le Schedule Performance Index (SPI). Ensuite faut-il
encore calculer la variance des cots, c'est--dire la diffrence entre le cot de travail
planifi et le cot effectif (Turner, 2006).

En rsum, nous pouvons dire que l'valuation de la gestion des ressources

humaines en contexte de gestion de projet de systmes d'information s'insre dans une
mthodologie type en gestion de projet appele l'approche de la planification ou du
processus de dcision rationnel (Pichault, 2004). La mise en uvre d'un projet suit une
logique de processus squentiels et planifis, les modes d'valuation se font par l'analyse
de l'efficacit de la gestion de ces processus et de l'affectation des ressources.

L'efficacit de la GRH, et son valuation, ne sont pas des concepts

unidimensionnels, et encore moins partags par tous les chercheurs. En effet, on retrouve
plusieurs approches et mthodes d'valuation. En gestion de projet, o la gestion a
toujours t dicte par une approche de planification rationnelle, le concept d'efficacit se
rapproche normment du goals model et du systems mode! (Belout et Gauvreau, 2004).
L'valuation de la GRH dans les projets se fait au niveau du processus de gestion de
projet et de la gestion de l'allocation des ressources.

De nombreuses tudes parlent de la place importante qu'occupe les ressources

humaines et les individus dans le succs des projets de systmes d'information. On
cherche de plus plus dvelopper un nouveau paradigme de la GRH en contexte de
gestion de projet. On vise l'optimisation de l'efficacit de la gestion des ressources

57

humaines en gestion de projet l o la plupart des chercheurs reconnaissent les limites de

la logique classique de la gestion des ressources humaines.

En examinant de prs la littrature, on constate que la gestion de projet possde

des distinctions contextuelles significatives d'un domaine d'affaire un autre. Un projet
de restructuration d'entreprise ncessite une approche particulire. Un projet de systmes
d'informatique est tellement spcifique qu'il est essentiel d'avoir une formation et une
exprience adapte.

Afin d'tudier l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de

gestion de projet de systmes d'information, nous avons emprunt une approche des
facteurs critiques de succs d'implantation d'un projet (Pinto, 1986; Pinto et Slevin 1987
; Pinto et Pre scott, 1988), puis en compltant l'aide de contenus d'une littrature
mergente sur la gestion des ressources humaines en gestion de projet de systmes
d'information comme justification thorique de notre modle conceptuel. C'est--dire
que, comme nous le verrons au prochain chapitre, nous reprenons le principe qu'il existe
des facteurs critiques de succs d'un projet, puis nous les reformulons de manire
examiner leur impact sur J'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de
gestion de projet de systmes d'information.

Dans le prochain chapitre nous exammerons notre modle conceptuel, avec

l'explication et la justification des variables, des composantes et des hypothses.

58

La raison d'tre de notre modle d'analyse est de rpondre notre question de

recherche en utilisant la mthode scientifique (Spector, 1982). Nous devons d'abord nous
munir d'un modle conceptuel, d'un modle opratoire et d'hypothses qui puissent tre
tests empiriquement.

Notre modle conceptuel (voir figure 2, p. 60) s'inspire et emprunte ses

composantes de plusieurs modles thoriques et de recherches empiriques menes en
sciences de la gestion de projet et en sciences de la gestion des ressources humaines.

Nous nous sommes d'abord inspirs d'un certain nombre de variables du Project

Implementation Profile (PIP) (Slevin et Pinto 1986 ; Pinto, 1986 ; Pinto et Prescott,
1988; Pinto 1990). Le PIP est un questionnaire qui fut conu pour servir d'outil support
aux gestionnaires de projet en leur proposant un ensemble de facteurs critiques de succs
tests empiriquement, afin d'amliorer les chances de succs d'implantation d'un projet
(Pinto, 1986 ; p. 26).

Notre deuxime source de contenu thorique provient d'une adaptation du PIP

d'abord propose par Belout (1998), et teste empiriquement par la suite dans l'tude de
Belout et Gauvreau (2004). On remarque quelques changements importants apports au
nouveau questionnaire, notamment un remaniement complet de la variable personnel
(ou variable ressources humaines ), et une refonte de quelques facteurs de succs. Les
59

Figure 2. Modle conceptuel

Variables indpendantes

Variables modratrices

Variable dpendante

Les caractristiques de
la GRH

Le cycle de vie du projet

L'appui de la haute direction

La communication de l'quipe de projet
La dfinition des tches
La planification des ressources humaines
L'engagement des membres de l'quipe
de projet
L'efficacit de la GRR
en contexte de gestion de
projet de systmes
d'information

Les caractristiques du
projet
La mission du projet
La planification globale du projet
Le contrle et la rtroaction
L'identification des problmes
Le budget du projet

La structure organisationnelle

60

travaux de Belout et Gauvreau (2004) portaient sur l'tude des facteurs critiques de
succs d'un projet en fonction de l'effet de 9 variables indpendantes: la mission du
projet, l'appui de la haute direction, b1 planification et l'ordonnance, le besoin du client,
la dfinition des tches, la communication avec le client, le contrle et la rtroaction,
l'identification des problmes, et le personnel.

Nous nous sommes aussi appuys sur un courant de recherche actuel et dj riche
en substance appartenant la science de la gestion de projet; c'est l'identification et
l'laboration de modles de gestion des ressources humaines qui rendent compte plus
fidlement du monde de la gestion de projet que l'approche classique techniciste 'de la
gestion de projet (Eskerod, 1998 ; Keegan, 2002 ; Keegan et Turner, 2003 ; Turner et
Mller, 2003 ; Huemann, Turner et Keegan, 2004 ; Clark et Colling, 2005 ; Soderlund et
Bredin, 2006; Turner, 2006; Huemann, Keegan et Turner, 2007)2.

Nous nous devons de mentionner le mmoire de Balongelwa (2006) qui nous

fournit une charpente notre modle conceptuel. Celui-ci tente d'identifier les facteurs
d'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet. En
partageant une mthodologie commune avec ce dernier, nous esprons pouvoir comparer
et distinguer des diffrences et des similarits de facteurs d'influences de la GRH entre
un contexte gnral de gestion de projet contre un contexte trs particulier de projet de
systmes d'information.

Discutons maintenant de l'organisation de nos variables indpendantes en groupes

de facteurs. Elles ont t rassembles en deux groupes, les caractristiques de la GRH, et

ce sujet, nous renvoyons le lecteur au chapitre 3.3 de notre revue de littrature pour le

dveloppement du contenu de ces recherches

61

les caractristiques du projet. C'est une classification modele partir de la recherche de

Belassi et Tuckel (1996) sur les facteurs critiques de succs d'un projet. Ils postulent qu'il
est plus pertinent de regrouper les facteurs critiques en groupes de facteurs suivant une
approche systmique, car l'effet combin de ceux-ci rvlerait une dynamique plus
complte et plus prcise du succs ou de l'chec du processus d'implantation d'un projet.

Dans les prochaines sections, nous allons dfinir et oprationnaliser nos concepts.
Les indicateurs et leur chelle de mesure que nous utiliserons sont tirs du modle
opratoire de Dolan (2005). Celle-ci reprit et adapta le questionnaire utilis par Belout et
Gauvreau (2004) pour un contexte de gestion de projet de systmes d'information, dans
l'optique d'identifier des facteurs critiques de succs d'implantation de projet de
systmes d'information. Prcisons qu'elle ne fait pas de distinction entre une composante
et un indicateur: [ ... ] respondents are asked to rate their level of agreement [. ..] along
nine (9) dimensions or indicators of project success [. ..} (p. 54). C'est--dire que,
suivant la mthodologie de Pinto et Slevin (1987), Pinto et Prescott (1988) et de Belout et
Gauvreau (2004), chaque construit est dfini par un certain nombre d'indicateurs, chacun
traduit sous la forme d'une seule question (ou item) dans le Project Implementation
Profile. Pareillement dans notre modle opratoire, chaque indicateur correspond un
unique item tir du questionnaire de Dolan (2005).

Notre modle comprend Il variables ordinales (dont la variable dpendante) qui

seront mesures l'aide d'une chelle de Likert de 1 (fortement en dsaccord) 7
(fortement en accord). Lorsque le rpondant estime que l'nonc ne s'applique pas, il a
l'option de rpondre que la question n'est pas pertinente au projet ou la phase (0). Les

62

deux autres variables sont catgoriques; la structure organisationnelle (variable'

modratrice) et le cycle de vie du projet (variable modratrice).

Pour chacun des indicateurs utiliss pour mesurer la variable dpendante et les
variables indpendantes suit un code qui renvoie directement l'item qui fut extrait du
questionnaire. Les lettres reprsentent l'abrviation du facteur critique retrouv dans le
questionnaire, et le chiffre, le numro de la question. Voici la liste des abrviations:

MP: La mission du projet

AHD: L'appui de la haute direction

PO: La planification et l'ordonnancement

P: Le personnel

DT: La definition des tches

CC: Les communications avec le client

CR: Le contrle et la rtroaction

IP: L'identification des problmes

14.2.1. LA VARIABLE DPENDANTE

L'efficacit de la GRH en contexte de gestion de projet de systmes d'information

Les fondements du concept d'efficacit de la GRH en contexte de gestion de

projet de systmes d'information proviennent d'abord des recherches de Tsui (1987), et
de Tsui et Milkovich (1987). Ceux-ci font appel l'approche des constituantes multiples
pour tudier l'efficacit de la GRH, qui dit qu'une mesure d'efficacit devrait tre
constitue de plusieurs noncs qui refltent les critres d'valuation des diffrents

63

acteurs au sein de l'organisation (Be1out, 1994; Dolan et Be1out, 1997). La variable

personnel veut dire les ressources humaines, formes, bien traites et disponibles pour

constituer une ou des quipes efficaces dans la ralisation du projet (Pinto, 1990). Notre
variable dpendante comprend six indicateurs extraits de la variable indpendante
personnel du modle de Dolan (2005), mesurs l'aide d'une chelle de Likert de 1

(fortement en dsaccord) 7 (fortement en accord) :

L'analyse des besoins de formation des membres de l'quipe a t ralise

ds le dbut du projet. Une fois offerte, la formation s'est avre adquate et
suffisante (P-2).

Les politiques et les procdures de rmunration, de mme que les relations

avec les employs taient bnfiques pour le succs du projet (P-3).

Au sein du projet, les normes du travail ont t respectes (P-5).

Des efforts de gestion pour maintenir des relations cordiales avec les
syndicats ont t dploys (P-6).

La gestion des procdures disciplinaires et l'application des politiques se sont

faites adquatement et quitablement au sein du projet (P-7).

La description des tches assignes chaque membre de 1'quipe de projet

tait claire, formelle et comprise par chacun (P-8).

64

14.2.2. LES VARJABLES INDPENDANTES

4.2.2.1. LES VARIABLES INDPENDANTES LIES AUX

CARACTRISTIQUES DE LA GRH

L'appui de la haute direction

Le concept appui de la haute direction fait rfrence la volont et la

rsolution que la direction de l'organisation doit dmontrer comme support au projet
(Pinto, 1990). C'est un support accord toute l'quipe de projet et qui influence
positivement le processus de ralisation du projet en particulier, et l'innovation
organisationnelle de manire gnrale (Elenkov et Manev, 2005). Le rle de la haute
direction est de donner une vision au projet (Lester, 1998), et son appui un projet de
systmes d'information peut prendre plusieurs formes (Cash et Fox, 1992) :

They may participate as a "steering committee" for the project, attend

regular status meetings, or review the results of project peg sessions. Their
demonstrated involvement says to each member, "this project is important to
the company and iI's important to me. " Most of us recognize that when the
boss says iI's important, il gets done. (p. Il)

Notre variable est un des facteurs critiques de succs d'un projet sond par le

Project Implementation Profile de Pinto et Slevin (1987). Elle comporte les 10

indicateurs suivants, mesurs l'aide d'une chelle de Likert de 1 (fortement en
dsaccord) 7 (fortement en accord) :

La haute direction tait consciente de la quantit ncessaire de ressources

(argent, temps, personnel, quipement) affecte au projet (AHD-l).
65

La haute direction a reu rgulirement des informations sur la progression du

projet (AHD-2).

La haute direction avait signifi par crit son support l'quipe de projet
(AHD-3).

J'tais en accord avec la haute direction sur mon degr d'autorit et de

responsabilit dans ce projet (AHD-4).

La haute direction m'avait support lors des crises (AHD-5).

La haute direction m'avait octroy l'autorit ncessaire et avait soutenu mes

dcisions relies au projet (AHD-6).

La haute direction tait attentive mes besoins en ressources supplmentaires

(AHD-7).

La haute direction a endoss la responsabilit de raliser les objectifs du projet

(AHD-8).

La haute direction m'avait tmoign sa confiance (AHD-9).

La haute direction tait consciente des consquences ngatives d'une gestion

inefficace du projet (AHD-lO).

Une gestion efficace des ressources humaines quant l'application de politiques

et des pratiques RH demande l'appui des hauts dirigeants (Peterson et Malone, 1975). En
gestion de projet de systmes d'information, l'appui des hauts dirigeants est un facteur de
succs du projet (Verner et al. 1999; Akkermans et Van Helden, 2002 ; Dolan, 2005), et
plus particulirement lorsque le projet est de grande envergure (Cash et Fox, 1992). Une
des raisons de gestion inefficace des ressources humaines en projet de systmes
d'information est le manque de support des hauts dirigeants (Brandon, 2006).

66

Nous postulons l'hypothse suivante: L'appui de la haute direction influence'

positivement l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de

projet de systmes d'information.

La communication de l'quipe de projet

Selon Blanchard et al., (1996), une communication ouverte et efficace signifie que
les membres d'un groupe peuvent exprimer leurs opinions, leurs motions et leurs
penses sans crainte. On peut comprendre la communication de l'quipe de projet comme
une coordination de membres de divers dpartements, de fonctions et de spcialits
diffrentes afin de complter un projet de systmes d'information (Newman et
Sabherwal, 1996). En systmes d'information, une communication efficace signifie non
seulement une bonne interaction et une bonne coordination au sein mme des quipes de
projets, mais galement entre l'quipe de projet, les hauts dirigeants, et les utilisateurs des
nouveaux systmes d'information (Jiang, et al., 2000). Nous mesurerons le construit la
communication de l'quipe de projet l'aide des 5 indicateurs suivants, grce une
chelle de Likert de 1 (fortement en dsaccord) 7 (fortement en accord) :

Les objectifs de ces projets taient partags par mes collgues (MP-9).

Les membres de l'quipe de projet avaient t informs et aids pour excuter

leur travail (P-4).

Les rsultats des analyses de progressIOn avaient t partags avec' les

membres du projet (CR-2).

Des runions rgulires avaient lieu afin d'amliorer la communication avec

les membres de l'quipe de projet (CR-9).

67

Des sessions de brainstorming (Remue-mninges: runion organise pour que

les membres d'un groupe mettent en commun leurs ides) furent tenues afin
de dterminer o les problmes pouvaient survenir (lP-6).

D'aprs Akkermans et Van Helden (2002), dans leur tude de cas sur
l'implantation d'un ERP (Enterprise Resource Planning), la communication de l'quipe
de projet ressortit comme un facteur critique de succs du projet de systmes
d'information. Dans la mme ligne, les rsultats de nombreuses tudes suggrent
galement un lien significatif entre le succs d'un projet en hautes technologies et en
systmes d'information, et la communication efficace au sein de l'quipe de projet
(Hirschheim et Newman, 1991 ; Boland et Tenkasi 1995). Schwalbe (2006) mentionne la
difficult que peuvent prouver les chefs de projet en systmes d'information instaurer
de bonnes communications entre les membres de l'quipe de projet tant donn la
spcialisation technique trs fine et le langage complexe utiliss par les professionnels de
systmes d'information.

Nous postulons l'hypothse suivante: La communication de l'quipe de projet

influence positivement l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de

projet de systmes d'information.

La dfinition des tches

En gestion de projet de systmes d'information, le contenu du projet, ou le travail

faire pour raliser le projet, est dcompos en de plus petites tches plus facilement
grables, reprsentes dans un organigramme de tches. Le guide du rfrentiel des
connaissances en gestion de projet (PMI, 2000) dfinit l'organigramme des tches ainsi:

68

 Un DT est un regroupement orient produits livrables des lments d'un projet, qui

organise et dfinit le contenu total du projet (p. 59). partir de cet organigramme des
tches, des lots de travail sont dfinis; un lot de travail constitue l'lment le plus fin du
travail raliser (Marciniak et Rowe, 2005). Dans un projet de technologie
d'information, particulirement pour des projets plus complexes, l'organisation des
tches est un pralable et une tape ncessaire la ralisation du projet (Roberts et al.,
2004). Par contre, leur complexit fait en sorte qu'elles sont difficiles dfinir et
mesurer (Tsai et al., 2003).

Notre variable indpendante la dfinition des tches compte les 10 indicateurs

suivants, mesurs l'aide d'une chelle de Likert de 1 (fortement en dsaccord) 7
(fortement en accord) :

Les moyens techniques disponibles taient adquats pour le projet (DT -1).

Des consultants et des gestionnaires externes ont rvis et critiqu les

principaux plans et l'approche globale (DT-2).

Des plans et des approches alternatives pour le projet avaient t prpars

(DT-3).

Le succs du projet dpendait d'un ajustement priodique et d'une vrification

rigoureuse (DT -4).

Les moyens techniques utiliss dans le projet fonctionnaient bien (DT -5).

L'quipe de projet tait la hauteur des exigences de son travail (DT-6).

Le projet tait compris par les personnes qui le ralisaient (DT-7).

Les tches taient bien excutes (DT -8).

Les intervenants comprenaient comment le projet pouvait tre intgr avec

d'autres projets qui taient en cours (DT-9).
69

Les tches excuter taient bien comprises par le personnel (DT-10).

En systmes d'information, il existe une interdpendance entre la dfinition des

tches, et la distribution et l'assignation des ressources humaines. L'employ appropri
est retenu, puis assign une tche en fonction des habilits techniques requises et de
l'exprience demande son excution l'intrieur des temps demands. La relation
entre les tches du projet et les ressources humaines forme un rseau complexe qui
complique le processus d'assignation du personnel (Tsai et al., 2003).

Rappelons que .la dfinition des tches en gestion de projet est passablement
diffrente qu'en gestion des oprations, tant donn le caractre unique et incertain de la
gestion de projet (Keegan, 2002 ; Hueman et al., 2004 ; Huemann, Keegan et Turner,
2007). En effet, c'est une activit continue, qui s'avre floue, changeante et souvent
difficile rellement cerner, puisque les tches ne sont pas toujours connues d'avance, et
que des nouveaux besoins peuvent surgir tout moment. Consquemment, les
gestionnaires et les chefs de projets sont souvent aux prises avec des conflits de rles et
une ambigut des tches. Une dfinition claire des tches permet de minimiser ce conflit
et cette ambigut (Keegan, 2002), mais aussi d'optimiser la distribution et l'assignation
des ressources humaines, afin d'avoir des employs plus efficaces.

Nos postulons l'hypothse suivante: Une bonne dfinition des tches influence

positivement l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de projet de

systmes d'information.

70

La planification des ressources humaines

Dolan et al., (2002) dfinissent la planification des ressources humaines ainsi:

Un processus d'laboration et de mise en application de plans et de

programmes visant assurer une organisation le nombre d'employs et
le type de main-d'uvre ncessaire, et ce, au moment o elle en a besoin
(p. 162).

C'est gnralement la premire tape de tout programme efficace en gestion des

ressources humaines. En projet de systmes d'information, la planification des ressources
humaines consiste dterminer les ressources humaines tre utilises et les quantits
correspondantes, ainsi que le moment o elles seront requises pour la ralisation du projet
(PMI, 2000 ; Marchewka, 2006). La planification efficace des ressources humaines doit
d'abord garantir une comprhension claire et prcise des rles et des responsabilits de
chacun des acteurs impliqus dans le projet. Par exemple, il faut pouvoir aisment
diffrencier les rles et les responsabilits des gestionnaires de projet, des commandites
du projet (business sponsor), et des gestionnaires fonctionnels (White, 2006). Pour ce
faire, les planificateurs ont recours un organigramme fonctionnel (PMI, 2000), ou la

Responsability Assignment Matrix (Pinto, 2007). C'est un exercice effectu afin de

prciser l'attribution des responsabilits aux services fonctionnels concernant les divers
lots de travail (PMI, 2000 ; Pinto, 2007).

Notre variable la planification des ressources humaines est dcoupe en 4

indicateurs, mesurs l'aide d'une chelle de Likert de 1 (fortement en dsaccord) 7
(fortement en accord) :

71

Les besoins en ressources humaines taient prciss dans la planification du

projet (PO-8).

Les activits de prvision des besoins de main-d'uvre et des mouvements

internes (promotions, dparts) ont t ralises de faon contribuer au
succs du projet (P-l).

Un plan dtaill (incluant un chancier, des lots de travail, des besoins en

main-d'uvre et en quipements etc.) tait disponible (PO-l).

L'quipe projet tait rgie par des rgles d'autorit et une charte de
responsabilit qui tait claire (PO-6).

La mthodologie du processus de gestion des ressources humaines en gestion de

projet place la planification de la gestion des ressources humaines comme la premire
activit entreprendre, suivie de l'acquisition des ressources humaines, de la formation
des quipes de projet (PMI, 2000), et de l'valuation des quipes de projet (Towe, 2006).
La planification des ressources humaines est d'une grande importance pour le bon
droulement des autres activits de gestion des ressources humaines en gestion de projet,
car elle identifie les rles et les responsabilits pour la ralisation de chacune des tches
et des activits d'un projet, et de leurs relations entre elles. galement, la planification
structure tous les dplacements de personnel tout au long du projet (Afiesimama, 1987 ;
Towe, 2006). Une mauvaise prparation de la planification des ressources humaines est
une cause d'chec des projets de systmes d'information (Tsai et aL, 2003).

Nous postulons J'hypothse suivante: La planification des ressources humaines

influence positivement l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de

projet de systmes d'iriformation.

72

L'engagement des membres de l'quipe de projet

L'engagement peut tre dfini comme un tat de pense qui garde les individus et
les organisations dans une mme ligne de conduite (Staw, 1982). L'engagement englobe
les forces psychologiques qui maintiennent en place un comportement chez un individu
(Kiesler, 1971), ainsi que les conditions structurelles qui empchent tout comportement
dviant chez l'individu (Becker, 1960). Ginzberg (1981) dfinit l'engagement dans un
projet de systmes d'information comme suit:

[C'est] faire ce qui est ncessaire lors de toutes les phases de

dveloppement, d'installation et d'utilisation du systme afin de s'assurer
que le problme est compris et que le dveloppement du systme rsolve ce
problme (p. 54).

Dans notre mmoire, nous mesurerons l'engagement des membres de l'quipe de

projet partir des 4 indicateurs suivants, l'aide d'une chelle de Likert de 1 (fortement
en dsaccord) 7 (fortement en accord) :

Le degr lev d'engagement face au projet et l'atteinte des objectifs taient

levs (P-9).

L'quipe de projet tait organise afin que les problmes des clients puissent
trouver un cho chez elle pour une action corrective (CC-6).

Les membres de l'quipe de projet se sentaient l'aise pour discuter des

problmes avec le chef de projet (IP-7).

Les objectifs de base de ce projet taient partags par les collgues (MP-4).

73

L'engagement des membres de l'quipe d'un projet est un facteur important pour
la performance de l'quipe (Leskinen, 2001), mais obtenir l'implication de tous dans
l'excution d'un projet n'est pas chose facile (Kouri et al. 2005). Le manque
d'engagement des membres de l'quipe de projet cre de la rsistance et de l'indiffrence
auprs de l'ensemble des membres. l'inverse, un engagement important de leur part se
traduit par une plus grande motivation face au projet (Newman et SabheIWal, 1996).

Le conflit dans l'quipe de projet est une caractristique d'un manque

d'engagement des membres. En projet de systmes d'information, des conflits de
groupes, et le manque de motivation et d'engagement face au projet sont des signes de
mauvaise gestion des ressources humaines (Brock et al. 2003 ; Brandon, 2006). Sans cet
engagement, l'affectation des ressources humaines un projet de systmes d'information
n'est pas optimale (Newman et SabheIWal, 1996). Balongelwa (2006) remarque que,
lorsque le degr d'engagement des membres de l'quipe vis--vis du projet tait plus
lev, la gestion des ressources humaines du projet tait galement plus efficace.

Nous postulons l'hypothse suivante: L'engagement des membres de l'quipe de

projet influence positivement l'efficacit de la gestion des ressources humaines en
contexte de gestion de projet de systmes d'information.

74

4.2.2.2. LES VARIABLES INDPENDANTES LIES AUX

1CARACTRISTIQUES DU PROJET

La mission du projet

Pinto et Prescott (1988) dfinissent la mission du projet comme l'nonciation

claire et prcise des objectifs gnraux du projet. Ces objectifs clairs sont ncessaires afin
d'assurer adquatement l'excution d'un projet de systmes d'information, mais il n'est
pas facile de les dfinir correctement (Akkermans et Van He1den, 2002, Harpum, 2004).
Co (1998) constate l'importance, pour une implantation russie d'une nouvelle
technologie de l'information dans le secteur manufacturier, d'avoir une stratgie et des
objectifs par rapport la raison d'tre du projet afin que tous les membres puissent diriger
leurs actions vers la ralisation des objectifs du projet. Afin de mesurer la variable la
mission du projet , nous nous servirons de 8 indicateurs utiliss auparavant par Belout et
Gauvreau (2004), et des chelles de Likert de 1 (fortement en dsaccord) 7 (fortement
en accord) :

Les objectifs de la base du projet (livraison d'un produit de qualit, respect

des chanciers et du budget, etc.) taient clairs pour moi (MP-l).

L'atteinte des objectifs du projet tait bnfique pour le promoteur qui avait
dcid de l'entreprendre (MP-2).

Le chef de projet tait au courant des consquences positives du succs du

projet sur l'organisation ou son importance pour le promoteur qui avait dcid
de l'entreprendre (MP-3).

Les objectifs du projet avaient t partags par la haute direction de

l'organisation qui avait dcid d'entreprendre le projet (MP-5).

75

Tous les gestionnaires impliqus dans le projet percevaient les mmes

bnfices dcoulant du succs du projet (MP-6).

Au moment de la ralisation, j'tais confiant quant aux chances de succs du

projet (MP-7).

Les objectifs du projet n'taient pas contradictoires, ils semblaient tous

ralisables (MP-8).

Les objectifs de ce projet allaient dans le mme sens que les objectifs
organisationnels (MP-I 0).

La mission d'une entreprise est un nonc qui dcrit sa raison d'tre, pourquoi
elle est en affaires, et les activits qu'elle cherche entreprendre. Toutes les stratgies de
l'entreprise vont s'articuler autour de cette question. Une bonne formulation inspirante et
stimulante de la mission suscite l'engagement des employs, et cre en eux de la
motivation (Bergeron, 2007). En gestion de projet, les recherches dmontrent que la
mission du projet est un facteur critique de succs d'un projet de systmes d'information
(Hartman et Ashrafi, 2002 ; Finch, 2003). La mission d'un projet fait vhiculer tous les
employs le pourquoi du projet et le rle que chacun occupe dans ce projet (Harpum,
2004). Clark (1995) affirme que la gestion des ressources humaines doit servir de support
la mission et aux objectifs du projet. Si tel est le cas, nous pouvons croire qu'une bonne

formulation claire et convaincante de la mission du projet aurait un effet positif sur

l'efficacit de la gestion des ressources humaines en gestion de projet de systmes
d'information.

Nous postulons l'hypothse suivante: La mission du projet influence positivement

l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de projet de systmes

d'information.

76

La planification globale du projet

Dans le modle de Pinto et Slevin (1987) sur les facteurs critiques de succs d'un
projet, la planification globale du projet (project schedulelplans) est dfinie comme les
spcifications dtailles de chacune des actions individuelles ncessaires ralisation du
projet. La planification globale du projet est une tape cruciale et ncessaire dans le
processus de gestion du projet. Rappelons que la planification est un des cinq groupes
(dmarrage, planification, ralisation, contrle et clture) du processus de gestion de
projet selon le guide du rfrentiel des connaissances en gestion de projet (PMI, 2000).

numrs plus bas, nous nous servirons de 5 indicateurs tirs du modle de Pinto
et Slevin (1987), avec une chelle de Likert de 1 (fortement en dsaccord) 7 (fortement
en accord), afin de mesurer notre variable planification globale du projet :

Les intervenants connaissaient les activits ayant des marges qui pouvaient
tre utilises sur certains lots de travail en cas d'urgence (PO-2).

Les intervenants avaient identifi les comptences ncessaires pour complter

le projet avec succs (PO-3).

Les intervenants disposaient d'un systme de mesure satisfaisant par lequel on

pouvait valuer la performance (PO-4).

Les intervenants disposaient d'un systme d'information pour produire des

rapports priodiques sur les mesures de performance choisies (PO-5).

Un budget dtaill du projet a t prpar (PO-7).

Puisqu'un projet de systmes d'information est une activit unique, risque, et

marque par des taux d'chec levs, il est important de bien tout planifier l'avance,
77

incluant la gestion et l'allocation des ressources humaines. L'implantation d'un projet de

systmes d'information est trs complexe, et une planification globale prcise et
mthodique est cruciale. Une mauvaise planification affecte tout le processus
d'implantation de manire ngative, incluant la gestion des ressources humaines
(Akkermans et Van Helden, 2002). Cependant, une bonne planification globale du projet,
avec des divisions claires des tches effectuer, permet d'viter l'usage du travail
supplmentaire outrance, ce qui aura pour effet de hausser le taux de satisfaction au
travail et de rduire le surmenage. C'est donc l'efficacit gnrale de la main-d'uvre qui
est touche positivement (Schwalbe, 2006). On peut comprendre que, pour que la gestion
des ressources humaines soit efficace, celle-ci doit axer et aligner ses processus selon des
critres labors lors de la planification globale du projet.

Nous postulons 1'hypothse suivante: La planification globale du projet influence

positivement l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de projet de

systmes d'information.

Le contrle et la rtroaction

Par contrle et rtroaction (monitoring andfeedback), on entend la prsence d'un

processus de contrle efficace chaque tape du cycle de vie d'un projet. Cette variable,
un des facteurs critiques de succs du projet du modle de Pinto et Slevin (1987),
comprend les 8 indicateurs suivants, mesurs l'aide d'une chelle de Likert de 1
(fortement en dsaccord) 7 (fortement en accord) :

L'tat d'avancement du projet tait rgulirement compar aux plans

d'excution (CR-I).

78

Quand le budget ou l'chancier exigeait une rvision, le chef de projet

demandait des informations l'quipe de projet (CR-3).

Quand le budget ou l'chancier tait rvis, les changements et les raisons de

ces changements taient communiqus tous les membres de l'quipe de
projet (CR-4).

Quand le budget ou l'chancier tait rvis, les changements et les raisons de

ces changements taient communiqus la haute direction (CR-5).

Tous les membres de l'quipe de projet savaient si le chef de projet tait

satisfait ou insatisfait de leur travail (CR-6).

On contrlait tous les aspects importants du projet, incluant les mesure's qui
offraient une image complte d'avancement du projet (CR-7).

Quand le budget ou l'chancier tait rvis, les changements et les raisons de

ces changements taient communiqus aux clients (CR-8).

Les membres de l'quipe de projet taient informs de l'tat du projet (CR10).

Le contrle et l'valuation des fonctions et des processus de la gestion des

ressources humaines permettent de justifier la contribution de la GRH l'ensemble de
l'entreprise, d'assurer son optimisation et de lui fournir un tremplin permettant son
ascension un niveau stratgique (Besseyre des Horts, 2004). En gestion de projet, le
contrle est une manire de faire ressortir les problmes et les faiblesses des processus de
gestion (Cash et Fox, 1992). On se sert couramment de l'audit comme outil de contrle
afin de grer tant la qualit globale du projet que la performance de tous les processus
sous-jacent la gestion des ressources humaines (Huemann, 2004). En technologie de
l'information, un projet doit souvent composer avec de nouvelles technologies

inconnues et non prouves. C'est pourquoi il faut porter une attention particulire au
79

contrle du contenu, du calendrier et du cot de ses activits (Gouvernement du

Qubec, 2003b; page 5-3). Si l'on souhaite que la gestion des ressources humaines
respecte les plans initiaux du projet et que les pratiques RH soient appliques
correctement, bref qu'elles soient efficaces, le contrle et la rtroaction sont des tapes
qui doivent tre suivis.

Nous postulons l'hypothse suivante: Le contrle et la rtroaction influencent

positivement l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de projet de
systmes d'information.

L'identification des problmes

L'identification des problmes (troubleshooting) signifie la capacit grer les

situations de crise et les carts par rapport aux plans initiaux (Pinto et Slevin, 1987).
L'volution normale d'un projet est parseme de problmes et de conflits que les
gestionnaires de projet doivent identifier et surmonter en se rajustant par rapport aux
plans initiaux (Simister, 2004).

Voici les 8 indicateurs tirs du modle de Pinto et Slevin (1987) que nous
utiliserons pour mesurer notre variable indpendante. Nous nous servirons d'une chelle
de Likert de 1 (fortement en dsaccord) 7 (fortement en accord) afin d'apprcier leur
degr:

Les intervenants taient conscients des difficults associes au projet (IP-I).

Ces difficults furent analyses en discutant avec le personnel appropri et en

dfinissant une stratgie de rsolution de problmes (IP-2).
80

Un suivi sur les stratgies de rsolution de problmes tablies pour faIre face'
aux risques du projet fut tabli (IP-3).

Des actions immdiates taient entreprises quand les problmes taient connus
du chef de projet (IP-4).

Dans les cas de difficults dans le projet, le chef de projet savait exactement
o s'adresser pour obtenir de l'assistance (IP-5).

Les membres de l'quipe de projet taient encourags entreprendre des

actions rapides pour rsoudre les problmes (IP-8).

Le chef de projet tait assur que les problmes qui survenaient pouvaient tre
rapidement et compltement rsolus (IP-9).

Le chef de projet n'hsitait pas recourir l'aide de personnes non impliques

dans le projet au cas o les problmes l'exigeaient (IP-IO).

Les individus doivent tre tenus responsables de leurs actions, qu'elles aient une
consquence positive ou ngative sur le projet. Un processus d'identification des
problmes doit tre en mesure de reprer les problmes et leur origine. Si la source d'un
problme s'avre tre d'origine humaine, un systme efficace d'identification des
problmes doit permettre de connatre pourquoi et comment les comportements des
ressources humaines ont une influence sur le projet et d'tre en mesure d'apporter les
ajustements ncessaires. Par le fait mme, ces ajustements permettront par la suite de
rediriger l'action humaine de manire plus efficace vers l'atteinte des objectifs du projet
(Frame, 2004).

Nous postulons l'hypothse suivante: L'identification des problmes influence

positivement l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de projet de

systmes d'information.
81

Le budget du projet

Le budget est une contrainte de taille laquelle les gestionnaires de projet doivent
faire face lors de la planification et de la ralisation du projet (Belassi et Tuckel, 1996).
Par exemple, selon l'tude de Field (1997), 40% des projets de systmes d'information
ont t annuls mi-chemin.

Nous utilisons comme indicateurs de la variable budget du projet les quatre

plages de cots utilises dans le questionnaire de Dolan (2005) :

Moins de 50 000 $

Entre 50 000 $ et 400 000 $

Entre 400 000 $ et 1 500 000 $

Plus de 1 500 000 $

En gestion de projet de systmes d'information, un estim des cots pour chaque

plage de travail est finement examin. En jumelant l'estimation budgtaire avec
l'organigramme des tches, les planificateurs et les gestionnaires de projet obtiennent une
courbe des dpenses qui servira rgler le financement allou au projet. Le budget d'un
projet a une influence considrable sur la gestion des ressources humaines, puisqu'il dicte
la quantit et le type de ressources humaines allous tout au long du droulement du
projet (Harpum, 2004).

82

Nous postulons l'hypothse suivante: Le budget influence positivement

l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet de

systmes d'information.

14.2.3. LES VARIABLES MODRATRICES

Une variable modratrice est une variable qui va venir modifier la direction ou la
force de la relation entre une variable indpendante et une variable dpendante (Baron et
Kenny, 1986; Kervin, 1992).

Le cycle de vie du projet

Un projet volue habituellement sur un continuum qu'on appelle le cycle de vie

de projet. C'est un concept souvent utilis en tant que variable modratrice dans les
recherches sur les facteurs de succs (Pinto et Prescott, 1988 ; Belout et Gauvreau, 2004,
Dolan, 2005) et sur l'efficacit de la GRH en contexte de gestion de projet (Balongelwa,
2006). La littrature reconnat quatre phases normales 3 que nous empruntons pour former
nos indicateurs:

Conception

Planification

Ralisation

Dcrites au chapitre 3.1.3 de notre mmoire.

83

Clture

Belout (1998) justifie l'insertion du concept cycle de vie comme variable

. modratrice dans son modle en prcisant que certaines activits sont plus importantes
que d'autres dpendamment de la phase dans laquelle elles se situent: la slection de la
ressource humaine, l'aide aux employs et le respect des lois sont critiques en dbut de
projet, tandis que la formation, la conformit aux politiques et procdures, et
l'engagement des membres sont d'une grande importance lors des phases suivantes.
Synthtisant les conclusions de nombreux auteurs auparavant, Pinto et Prescott (1988)
soulignent l'intrt d'inclure le concept du cycle de vie du projet dans toute tude
observant le comportement organisationnel en gestion de projet, car les phnomnes
comportementaux dpendent normment de la phase lors de laquelle ils sont tudis.

Nous postulons l'hypothse suivante: L'influence des variables indpendantes

sur l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet de
systmes d'information dtflre selon le cycle de vie du projet.

La structure organisationnelle

Le type de structure organisationnelle a une influence significative sur la russite

d'un projet, chacune avec ses forces et faiblesses (Larson et Gobeli, 1989; Labelle et
Wils, 1997). En projet de systmes d'information, place en variable modratrice, la
structure organisationnelle nuance la relation entre les facteurs critiques de succs d'un
projet (variables indpendantes) et le succs d'un projet de systmes d'information
(Finch, 2003, Dolan, 2005). Nos indicateurs sont les suivants:

Structure fonctionnelle
84

Structure par projets

Structure matricielle

Nous justifions la pertinence d'avoir plac le concept de structure

organisationnelle en tant que variable modratrice sachant qu'un projet ne fonctionne
pas de la mme manire d'un type de structure l'autre (voir chapitre 2.9). Par exemple,
dans une structure matricielle, il y a une double chane de commandement, tandis que
dans une structure par projets, le chef du projet a un plus grand pouvoir dcisionnel. On
peut imaginer les complications et les difficults que peut crer une structure matricielle
dans les communications de l'quipe de projet et dans l'allocation des ressources
humaines tant donn la double hirarchie organisationnelle.

Nous postulons l 'hypothse suivante: L'influence des variables indpendantes

sur l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet de
systmes d'information diffre selon la structure organisationnelle du projet.

85

Nos hypothses de recherche se prsentent comme suit:

Hl : L'appui de la haute direction influence positivement l'efficacit de la gestion des

ressources humaines en contexte de gestion de projet de systmes d'information.

H2 : La communication de l'quipe de projet influence positivement l'efficacit de la

gestion des ressources humaines en contexte de projet de systmes d'information. '

H3 : Une bonne dfinition des tches influence positivement l'efficacit de la gestion des
ressources humaines en contexte de projet de systmes d'information.

H4 : La planification des ressources humaines influence positivement l'efficacit de la

gestion des ressources humaines en contexte de projet de systmes d'information.

H5 : L'engagement des membres de l'quipe de projet influence positivement l'efficacit

de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet de systmes
d'information.

H6 : La mission du projet influence positivement l'efficacit de la gestion des ressources

humaines en contexte de projet de systmes d'information.

H7 : La planification globale du projet influence positivement l'efficacit de la gestion

des ressources humaines en contexte de projet de systmes d'information.

86

H8 : Le contrle et la rtroaction influencent positivement l'efficacit de la gestion des

ressources humaines en contexte de projet de systmes d'information.

H9 : L'identification des problmes influence positivement l'efficacit de la gestion des

ressources humaines en contexte de projet de systmes d'information.

HIO : Le budget influence positivement l'efficacit de la gestion des ressources humaines

en contexte de gestion de projet de systmes d'information.

Hll: L'influence des variables indpendantes sur l'efficacit de la gestion des

ressources humaines en contexte de gestion de projet de systmes d'information varie

selon les phases du cycle de vie du projet.

H12: L'influence des variables indpendantes sur l'efficacit de la gestion des

ressources humaines en contexte de gestion de projet de systmes d'information varie
selon la structure organisationnelle du projet.

87

Pour vrifier nos hypothses de recherche, nous utiliserons une structure de

preuve par analyse de donnes secondaires puisque nous aurons recours une banque de
donnes appartenant l'Universit de Montral.

Se servir de donnes secondaires a ses avantages et ses inconvnients. L'avantage

incontestable est l'conomie de temps et d'argent (Stewart, 1993). Un inconvnient
majeur est une restriction dans le choix possible d'indicateurs, ce qui pourrait diminuer la
prcision de la mesure des variables de notre modle conceptuel. Puisque nous n'avons
pas particip la collecte initiale des donnes, un second inconvnient est la difficult
porter un jugement sur la fiabilit des donnes contenues dans la banque (Gauthier,
2006).

Le champ de nos analyses empiriques se limite l'tude d'un phnomne, celui

de l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet de
systmes d'information. Les niveaux d'analyse possibles peuvent tre l'individu,
l'organisation ou la socit (Strauss et Whitfield, 1998). Notre recherche porte sur
l'organisation puisque nous tudions comment fonctionne la GRH dans un mode de
gestion de projet particulier. L'unit d'analyse, c'est--dire la plus petite entit ce sur
quoi porte notre analyse, est le projet de systmes d'information.
88

Les donnes ont t recueillies en 2004 par Dolan (2005) en distribuant des
questionnaires de manire alatoire en main propre, par voix postale ou par courrier
lectronique auprs de 210 gestionnaires de projet et de professionnels ayant gr un
projet ou une grande composante d'un projet systmes d'information rcemment termin
au Qubec. Les participants furent rejoints grce un rpertoire d'une firme montralaise
de recrutement en haute technologie, par la col1aboration de professionnels membres de
l'ORHRI (Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles
agrs du Qubec), par un annuaire d'entreprises qubcoises, et lors de sminaires
financs par l'ACDI, la Banque Mondiale et la Banque Africaine de Dveloppement.

L'chantillon fut stratifi de manire non proportionnelle, selon les domaines

d'affaires: informatique, ingnierie, construction, dveloppement technologique, projet
caractre organisationnel, projet caractre social, ou autre. Seules furent retenues dans
la banque de donnes que nous utiliserons les strates informatique et dveloppement
technologique .

L'instrument de mesure utilis pour construire notre banque de donnes est un

questionnaire auto-administr. C'est une mthode d'observation indirecte, puisque le
sujet intervient dans la production de l'information (Quivy et Van Campenhoudt, 2006).

Le questionnaire (voir en annexe, p. 147) fut test et valid une premire fois par
BeJout et Gauvreau (2004), puis adapt un contexte de projet de systmes d'information
par Dolan (2005). Ce questionnaire est lui-mme un remaniement du Project

Implementation Profile de Pinto et Slevin (1987), suivant les critiques et les conseils
89

apports par Belout (1998) concernant la validit de certains construits et de la

mthodologie des analyses statistiques.

Le questionnaire est dcoup en quatre sections:

1. Les donnes gnrales du rpondant ou de la rpondante, c'est--dire les
caractristiques socio-conomiques de celui pu de celle qui rpond au
questionnaire.
2. Les donnes descriptives et d'ordre gnral sur le projet choisi par le
rpondant ou la rpondante.
3. Les facteurs de succs nots dans le droulement du projet choisi (la
prsence ou l'absence de certains facteurs).
4. Le succs global du projet (les rpondants et les rpondantes doivent juger
du succs ou de l'chec du projet).

Les questions d'information gnrale propos du (de la) rpondant(e), la section

2, ont notamment servi isoler les projets en fonction de leur domaine d'affaires, afin de
stratifier l'chantillon tel que dcrit au chapitre 5.2. La section 2 comprend les questions
mesurant les deux variables modratrices, le cycle de vie du projet et la structure
organisationnelle. Les rpondants(es) devaient choisir parmi les quatre phases (ou
indicateurs : conception, planification, excution, clture) du cycle de vie lors de laquelle
ils avaient travaills. Ils devaient ensuite situer dans quel type de structure
organisationnelle (structure fonctionnelle, structure par projets, structure matricielleprojet, structure matricielle-fonctionnelle, structure matricielle-quilibre) leur quipe de
projet faisait partie.

90

Les variables indpendantes (les facteurs critiques de succs) ont t mesures

la section 3 du questionnaire, avec une chelle de Likert de un (fortement en dsaccord)
sept (fortement en accord). Pour chacune des variables, de 5 Il indicateurs avaient t
utiliss. La section 4 mesure la variable dpendante, le succs du projet en technologie
de l'information avec 9 indicateurs valuant le succs global d'un projet de systmes
d'information.

Nous prvoyons l'utilisation d'analyses descriptives. Des tableaux servant

dcrire les caractristiques de notre banque de donnes seront prsents. Puisque notre
modle conceptuel comprend des variables modratrices (<< le cycle de vie du projet et
la structure organisationnelle ), un tableau de la distribution de l'chantillon selon les

phases et les structures organisationnelles sera trac.

tant donn que notre modle conceptuel contient des construits, c'est--dire des
constructions mathmatiques partir d'items provenant de notre banque de donnes, il
faut s'assurer que chacun de ces items mesure bel et bien un seul et mme concept (c'est-dire qu'ils s'apparentent dans leur variation). Nous allons tester l'homognit de nos
construits (ou leur consistance interne) l'aide de l'Alpha de Cronbach (Howell, 1998).
La construction de nos variables sera effectue l'aide d'une moyenne des items.

Nous nous servirons de l'analyse des corrlations bivaries de Pearson pour

examiner les possibles corrlations entre les variables de notre modle conceptuel.
L'analyse des corrlations est souvent une condition pralable aux tests statistiques
(Howell, 1998). Puisque nous faisons appel des variables modratrices, nous devrons
91

raliser des corrlations bivaries sous le contrle de chacun de leurs nIveaux. Pour
confinner ou infinner nos hypothses, nous effectuerons des analyses de rgressions
linaires multiples. L'analyse multivarie est base sur le principe que des variations de
la variable dpendante est le rsultat de variations d'un certain nombre de variables
. explicatives (Whitfield, 1998). Nous devrons btir une matrice des corrlations, partir
des rsultats des corrlations bivaries de Pearson, afin de reprer des variables
indpendantes qui pourraient tre trop fortement corrles (r > 0,70) entre elles. Si tel est
le cas et sous toutes rserves, nous devrons envisager d'en faire abstraction lors des
analyses de rgressions, afin d'viter de biaiser l'interprtation des rsultats (Fidell et
Tabachnick, 2003). La prsence de variables modratrices requiert de crer autant de
modles de rgression linaire sous contrle qu'il y a de niveaux aux vanables
modratrices. Nos analyses seront faites l'aide du logiciel d'analyse statistique SPSS
(14.0).

92

Nous discuterons dans ce chapitre des rsultats de nos analyses. Nous

examinerons les caractristiques de la banque de donnes, les tests d'homognit des
chelles de mesure et

l'is~ue

de nos analyses de corrlations et de rgressions linaires

multiples.

Parmi les 210 membres d'quipes de projet et de gestionnaires de projet de

systmes d'information sollicits, 131 (n = 131) d'entre eux ont rpondu au
questionnaire, prsentant un taux de participation de 62,4%.

Les tableaux 5 ci-dessous et 6 (p. 94) prsentent une distribution de l'chantillon

dcoupe en fonction de chacune des composantes de nos deux variables modratrices.
la lecture du tableau 5, on constate que 68,7% (n

90) des rpondants composant notre

chantillon se retrouvent la phase de l'excution du projet.

Tableau 5. Rpartition de l'chantillon selon les phases du projet

Variable

Frquence

Pourcentage

93

Les phases planification et lancement contiennent chacune 14,5% des

individus de l'chantillon (n = 19). La phase clture n'enregistre que 2 rpondants,
valeur insuffisante pour utiliser nos analyses statistiques. Grce la fonction Recode du
programme SPSS, nous avons appliqu une procdure de transformation qui dplace les
valeurs associes la phase de la clture vers le lot de valeurs manquantes. Le nombre de
donnes manquantes pour la variable le cycle de vie du projet passe de 1 3.

La distribution de l'chantillon en fonction des structures organisationnelles

prsente au tableau 6 montre que la moiti des gestionnaires sonds travaillent dans une
structure matricielle (n = 68), suivie de 40 gestionnaires uvrant dans une structure par
projets, et 23 dans une structure fonctionnelle.

Tableau 6. Rpartition de l'chantillon selon les structures organisationnelles

Variable

Frquence

Pourcentage

Fonctionnelle

23

17,6

Par projets

40

30,5

Matricielle

68

51,9

94

tant donn que notre modle conceptuel est compos de construits, c'est--dire
des arrangements mathmatiques d'un ensemble d'items provenant d'une banque de
donnes, il faut s'assurer que chacun de ces items permette d'apprhender un seul et
mme concept. Nous adopterons, comme mesure de la consistance interne, l'Alpha de
Cronbach, recommand pour les analyses sur des chelles d'apprciation comme celle de
Likert (Kaplan et Saccuzzo, 1993 ; p. 115). Vu que certaines variables peuvent avoir une
variance trs grande, il est prfrable d'utiliser l'alpha standardis. Gnralement les
thoriciens s'entendent sur un alpha standardis suprieur 0,70 pour exprimer une
homognit ou une consistance interne acceptable (Darren et Mallery, 1999).

Le tableau 7 ci dessous nous indique que les indices du degr d'homognit

tournent gnralement autour d'un a de 0,80, sauf pour la variable l'engagement des
membres de l'quipe de projet qui a un a de 0,677. Face ces indices de consistance
interne, nous convenons une fiabilit acceptable de nos construits.

Tableau 7. Mesure de l'homognit des construits

95

Afin de crer nos variables indpendantes, nous avons effectu une moyenne
manuelle des items. Cette procdure comptabilise les rponses d'un individu, seulement
s'il a rpondu entirement toutes les questions pour une variable donne. Si une rponse
est absente, le logiciel SPSS enlve toutes les rponses de l'individu pour la variable.

Les rponses cotes 0 par le rpondant (ne s'applique pas au projet ou la phase)
ont t limines du calcul de la moyenne de la variable. Les variables manquantes ont
t codes System missing (individus qui n'ont pas rpondus au moins un item de la
variable) et traites par la fonction MEAN.3 lors de la cration de la variable dpendante.
Afin de limiter la perte de donnes, la fonction MEAN.3 permet de dterlniner
l'acceptation ou le rejet de certaines rponses manquantes. Si un individu a rpondu, 'pour
une variable donne, au moins plus de trois rponses, les rponses seront
comptabilises.

Notre modle conceptuel incorpore trois variables dichotomiques ne requrant pas

de test d'homognit. Nous en faisons une brve prsentation au tableau 8 (p. 97)
Notons que le tableau contient une nouvelle variable la planification globale et des
ressources humaines qui est en ralit une fusion de la variable planification des
ressources humaines et planification globale . Comme nous le verrons la section
6.3.1 de ce prsent mmoire (p. 98), ces deux variables, tant fortement corrles, ont t
groupes afin d'exclure la variable redondante de l'quation de rgression.

Prcisions que nos variables manifestent une distribution normale des valeurs
malgr une lgre asymtrie vers la droite. Cette asymtrie dmontre que la majorit des
rpondants taient en accord avec les noncs du questionnaire.

96

Tableau 8. Analyses descriptives des variables restantes

Planification
globale+planification RH
1 Moins de 50 000
2 Entre 50 000 et 400 000
3 Entre 400 000 et
1500000
4 Plus de 1 500 000
1 Structure fonctionnelle
2 Structure par projets
3 Structure matricielle
1 Lancement
2 Planification
3 Excution

106
12
34
45
37
23
40
68
19
19
90

25

130

5,2366

1,07470

2,58

0,756

131

2,34

0,762

128

2,5547

0,74038

Pour vrifier nos hypothses de recherche, nous devrons raliser dans un premier
temps des analyses des corrlations entre les variables indpendantes et la variable
dpendante l'efficacit de la GRH en contexte de gestion de projet de systmes
d'information , d'abord en mettant provisoirement de ct les variables modratrices,
puis en les intgrant indpendamment l'une aprs l'autre en tant que fonction de contrle.
Suite aux rsultats des analyses de corrlations et du reprage des multicolinarits, nous
pourrons crer des modles de rgressions linaires qui nous permettront rellement
d'identifier les facteurs de l'efficacit de la GRH en gestion de projet de systmes
d'information.

97

]6.3.1. LES CORRLATIONS ENTRE LES VARI.ABLES LND.PENDANTES

Avant d'oprer les analyses de rgressions linaires, nous devons veiller ce que
nos variables indpendantes ne prsentent pas d'indications de multicolinarits.
Autrement, une variable indpendante deviendrait une quasi-combinaison linaire d'une
autre variable indpendante, ce qui produirait des erreurs dans la signification de notre
modle de rgression (Norusis, 2006). Le tableau 9 (p. 99) prsente les corrlations
bivaries entre nos variables indpendantes.

Nous remarquons que

plusieurs variables indpendantes prsentent' des

corrlations suprieures 0,70 : la communication de l'quipe de projet (3 corrlations),

la planification des ressources humaines (1 corrlation), l'engagement de l'quipe de
projet (1 corrlation), la mission du projet (1 corrlation), la planification globale (1
corrlation), le contrle et la rtroaction (3 corrlations) et l'identification des problmes
(3 corrlations).

Afin de rduire au minimum le nombre de corrlations suprieures 0,70 et

d'carter le risque de fausser les analyses de rgressions, nous avons soustrait de notre
modle statistique les variables la communication de l'quipe de projet , le contrle
et la rtroaction et l'identification des problmes .

98

Tableau 9. Matrice des corrlations entre les variables

112
,650
118
,516

,544

,634

,508

,633

,057
,552
110
,577

,427

,691
,000*
79
,651
,000*
106
,690
,000*
III
,575
,000*
III
,700
,000*
110
,832
,000*
108
,715
,000*
112
,172
,065
116
,735
,000*
100
,635
,000*
104

84
,598
,000*
77
,655,
,000*
79
,497
,000*
81
,606
,000*
75
,737
,000*
76
,657
,000*
78
,035
,759
81
,630
,000*
72
,602
,000*
76

115
,499
,000*
106
,440
,000*
109
,695
,000*
106
,725
,000*
104
,526
,000*
109
,045
,636
113
,555
,000*
98
,509
,000*
102

120
,538
,000*
112
,563
,000*
109
,643
,000*
110
,719
,000*
112
,156
,092
118
,475
,000*
lOI
,523
,000*
104

123
,407
,000*
110
,511
,000*
108
,485
,000*
113
-,089
,333
120
,788
,000*
99
,385
,000*
105

117
,691
,000*
109
,592
,000*
110
,186
,047*
115
,579
,000*
lOI
,611
,000*
100

114
,702
,000*
110
,167
,078
112
,651
,000*
90
,626
,000*
96

119
,142
,127
117
,579
,000*
lOI
,543
,000*
102

128
,124
,211
104
,050
,606
108

106
,520
,000*
91

110

*p < 0,05

99

Au regard des corrlations manant de la variable de la planification globale, nous

avons dcid d'en faire un index afin de voir si son comportement avec les autres
variables se modifie. L'index a port fruit en rduisant le nombre de corrlations
observes. L'adjonction de ces deux variables a t faite en considrant la validit
thorique du nouveau construit. En effet, lors de la construction de notre modle
conceptuel, nous avons constat, dans la revue de littrature, la prsence d'une rciprocit
thorique entre les concepts de planification des ressources humaines en gestion de
projet de systmes d'information et planification globale en gestion de projet de
systmes d'information (PMI, 2000 ; Keegan, 2002, Huemann, Turner et Keegan, 2004,
Huemann, Keegan et Turner, 2007, Pinto, 2007).

16 . 3 .1.1.

s ANALYSES DE CORRLATIONS GLOBALES

Dans notre tude, les hypothses Hl H12 doivent tre rpondues l'aide de la
corrlation de Pearson. Tel que rapport dans le tableau 10 (p. 101), 9 variables
indpendantes sont corrles de faon significative avec l'efficacit de la GRH en
contexte de projet de systmes d'information . La plus petite d'entre elles est la
mission du projet (r = 0,385 ; p
l'quipe de projet (r

= 0,000) et la plus grande, la communication de

0,635; p "" 0,000). L'analyse du coefficient de Pearson n'indique

aucune corrlation entre le budget du projet et l'efficacit de la GRH en projet de

systmes d'information (r = 0,5000 ; p = 0,606).

100

Tableau 10 : Tableau des corrlations bivaries de Pearson entre les

variables indpendantes et la variable dpendante

Corrlations bivaries de Pearson (p<O,Ol ; 2-tailed)

Variables indpendantes et
J'efficacit de Ja GR" en contexte de
et de svs]rem,es
Variables indpendantes

*p> 0,05

6.3.1.2. LES CORRLATIONS SOUS CONTRLE DU CYCLE DE VIE DU

1PROJET

Pour rpondre notre onzime hypothse, nous nous servirons des corrlations
bivaries en contrlant chacune des phases du projet. cet gard, l'hypothse vraie sera
que pour chacune des phases du projet, certaines de nos variables indpendantes seront
corrles plus que d'autres avec l'efficacit de la GRH en contexte de projet de systmes
d'information.

Le tableau Il (p. 102) nous rvle qu' la phase de la conception, seule la

planification des ressources humaines est corrle de manire significative avec
l'efficacit de la GRH en gestion de projet de systme d'information .
101

En contrlant pour la phase de la planification, quatre variables paraissent relies'

la variable dpendante, soit l'appui de la haute direction , la communication de

l'quipe de projet , la dfinition des tches et l'identification des problmes .

Tableau 11. Corrlations entre les variables indpendantes et la variable

dpendante sous le contrle des phases du projet

Eff.
Grh

r 0,406**
p 0,000
n 72
* P < 0,05
** p<O,Ol

0,629**
0,000
77

0,492**
0,000
57

0,562**
0,000
76

0,496**
0,000
75

0,408**
0,000
76

0,653**
0,000
74

0,618**
0,000
71

0,483**
0,000
73

0,084
0,465
78

la phase de l'excution, toutes les variables manifestent une corrlation

significative avec l'efficacit de la GRH en contexte de projet de systmes
d'information , l'exception du budget du projet .

Nous pouvons affirmer qu' chacune des phases du projet, certains facteurs sont
corrls plus que d'autres avec l'efficacit de la GRH en contexte de gestion de projet
de systmes d'information .

102

6.3.1.3. LES CORRLATIONS SOUS CONTRLE DE LA STRUCTURE

1ORGANISA TlONNELLE

Nous rpondrons l'hypothse 12 en reprenant l'analyse des corrlations

bivaries, mais cette fois, en contrlant chacune des structures organisationnelles. Si
l'hypothse est exacte, alors chacune des structures organisationnelles, certaines de nos
variables indpendantes seront corrles plus que d'autres avec l'efficacit de la GRH
en contexte de projet de systmes d'information .

La structure fonctionnelle affiche

SIX

variables significativement corrles

l'efficacit de la GRH en contexte de projet de systmes d'information . Elles sont:

la communication de l'quipe de projet , la dfinition des tches , la planification
des ressources humaines , la planification globale du projet , le contrle et la
rtroaction, et l'identification des problmes .

Exclusivement dans une structure par projets, seulement deux variables

indpendantes de notre modle ne prsentent aucun lien significatif (<< la mission du
projet et le budget ).

Et sous le contrle de la structure matricielle, toutes les variables indpendantes,

exception faite du budget du projet , tmoignent d'une corrlation significative avec la
variable dpendante.

Tel qu'observ au tableau 12 (p. 104), l'effet modrateur de la structure

organisationnelle est exprim par le fait que certains facteurs sont effectivement

103

corrls plus que d'autres avec l'efficacit de la GRH en contexte de projet de systmes
d'information .

Tableau 12. Corrlations entre les variables indpendantes et la variable

dpendante sous le contrle des structures organisationnelles

Appui

Eff.
Orh

Eff.
Orh
Eff.
Orh

Comm

Tches

r
p

Plan
Rh

Engag

Mission

0,654**
0,003
18

0,488
0,065
15

0,375
0,114
19

Plan
Glob

0,672**
0,000
32

r
p
n

0,450**
0,001
n
52
* P < 0,05
**p<O,OI
r
p

0,709**
0,000
54

0,539**
0,000
44

0,340*
0,014
52

0,538**
0,000
57

0,400**
0,002
56

0,510**
0,000
53

0,587**
0,000
51

0,538**
0,000
53

-0,076
0,572
58

16.3.2. LES ANALYSES DE RGRESSIONS

!6.3.2.1.

VARIABLES RETENUES ET VARIABLES REJETES

Rappelons que nous avions dcid de faire abstraction de notre modle pour des
raisons de fortes colinarits les variables indpendantes suivantes: la communication
de l'quipe de projet , le contrle et la rtroaction et l'identification des
problmes . galement, nous avons jug bon de ne pas inclure dans nos rgressions la
variable budget du projet , puisqu'elle n'a jamais dmontr de corrlations
significatives avec l'efficacit de la GRH en gestion de projet de systmes
104

d'information , et ce quel que soit le contrle exerc. Enfin, nous avons regroup
ensemble les variables planification des ressources humaines et planification
globale du projet , pour former la nouvelle variable la planification globale et des
ressources humaines , afin de minimiser les corrlations entre variables indpendantes.

Notre modle final comporte 5 variables indpendantes: l'appui de la haute

direction , la dfinition des tches , la planification globale et des ressources
humaines , l'engagement de l'quipe de projet et la mission du projet . Aprs
traitements mthodologiques, les hypothses finales dont nos analyses de rgressions
tenteront d'clairer sont les suivantes:

Hl : L'appui de la haute direction influence positivement l'efficacit de la gestion des

ressources humaines en contexte de gestion de projet de systmes d'information.

H2 : Une bonne dfinition des tches influence positivement l'efficacit de la gestion des
ressources humaines en contexte de projet de systmes d'information.

H3 : L'engagement des membres de l'quipe de projet influence positivement l'efficacit

de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet de systmes
d'information.

H4 : La mission du projet influence positivement l'efficacit de la gestion des ressources

humaines en contexte de projet de systmes d'information.

H5: La planification globale et des ressources humaines influence pOSItivement

l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de projet de systmes
d'information.

lOS

H6: L'influence des variables indpendantes sur l'efficacit de la gestion des ressources
humaines en contexte de gestion de projet de systmes d'information varie selon les
phases du cycle de vie du projet.

H7 : L'influence des variables indpendantes sur l'efficacit de la gestion des ressources

humaines en contexte de gestion de projet de systmes d'information varie selon la
structure organisationnelle du projet.

,6.3.2.2. LES ANALYSES GLOBALES DE RGRESSIONS

Afin de confirmer ou d'infirmer les hypothses Hl H5 (c'est--dire sans le

contrle de variables modratrices) prsentes la page prcdente, nous utiliserons des
analyses de rgressions linaires multiples en mode Stepwise (ou pas pas), avec
slection automatique des variables. De plus, nous avons demand SPSS de remplacer
les valeurs manquantes d'une variable par sa valeur moyenne avant que ne soit calcule
la matrice de corrlations (replace with mean). Les rponses cotes 0 par les rpondants
(ne s'applique au projet ou la phase) n'ont pas t traites dans le calcul de la moyenne.

Comme le montre le tableau 13 (p. 107), le produit des analyses statistiques fait
ressortir trois modles de rgressions. Un modle de rgression est un ensemble de
variables prdictives insres dans une quation de rgression et qui explique la variation
observe de la variable dpendante. Idalement, chaque variable prdictive devrait
vraisemblablement apporter quelque chose de nouveau au modle. Si nous insrons des
variables superflues, nous risquons de gonfler l'erreur-type du coefficient sans amliorer
la valeur prdictive du modle. Toutefois, si on retire une variable fort potentiel
explicatif, le modle sera alors biais. Il faut donc rechercher la combinaison de variables
pouvant crer le meilleur modle de rgression (Howell, 1998 ; Norusis, 2006).
106

Tableau 13. Les facteurs d'efficacit de la GRH en projet SI

selon l'analyse de rgression (Stepwise, replace with mean)

0,242

0,321
131

0.348

1er modle

42,592 0.000

31,670 0.000

me

modle

Planification globale et RH

6,526 0.000

Planification globale et RH

4,338 0.000
1

Engagement quipe de projet 3.981 0.000

24,084 0.000 3ime modle

~-----------------+--~~~

Nos analyses statistiques en mode stepwise sur le programme SPSS ont fait
ressortir trois modles de rgressions. Ces trois modles reprsentent les tapes suivies
afin de construire l'quation de rgression optimale. Pour le premier modle, le facteur
dterminant l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de projet de
systmes d'information est la planification globale et des ressources humaines.
S'ajoute au deuxime modle, comme facteur d'efficacit de la GRH, l'engagement de
l'quipe de projet . Au troisime modle, trois variables affichent un impact positif sur
l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet de

systmes d'information: la planification globale et des ressources humaines,

l'engagement de l'quipe de projet et la dfinition des tches. En ne tenant pas

compte des variables modratrices, le modle de rgressions explique 34,8% de

l'efficacit de la GRH en gestion de projet de systmes d'information (R2 ajust = 0,348).
Selon toute probabilit, nous pouvons confirmer les hypothses 2, 3 et 5 postules la
page 105.

107

6.3.2.3. LES RGRESSIONS SOUS CONTRLE DU CYCLE DE VIE DU

1 PROJET

Nous avons valu l'hypothse 6 l'aide de l'analyse de rgressions linaires

multiples en mode Stepwise, par une slection automatique des variables, avec la fonction
replace with mean.

Les analyses de rgressions sous le contrle des phases de la conceptualisation et

de la planification n'ont pas pu tre effectues initialement puisque le nombre de cas
permis pour chacune tait trop petit (n = 19). Pour cette raison, nous avons choisi de
combiner les phases conceptualisation et planification , ce qui a fait grandir la
taille de l'chantillon un niveau acceptable (n = 38). Cette adjonction ne viole pas les
fondements thoriques du concept de cycle de vie du projet , puisque d'aprs Pinto et
Mantel (1990), on peut tout autant dcrire l'volution d'un projet selon qu'il soit l'tape
de l'laboration stratgique (qui correspondrait aux phases de la conceptualisation et de la
planification) ou de l'laboration tactique (qui correspondrait aux phases d'excution et
de clture). Les rsultats des analyses de rgressions sont prsents dans le tableau 14 (p.
109).

Lorsqu'on contrle pour la nouvelle phase intgrant la conceptualisation et la

planification, une seule variable se voit significative, soit l'appui de la haute direction
(t = 3,067 ; P = 0,004). Le modle explique 18,5% de la variance.

Pour la phase d'excution, la planification globale et des ressources humaines

(t = 7,230 ; P = 0,000) ressort comme l'unique variable significative. Le R2 ajust est de
0,366, soit 36,6% de la variabilit de la variable dpendante est expliqu par le modle de
rgression.
108

Nous pouvons confirmer l'hypothse H6, car nous remarquons l'mergence de

facteurs d'efficacit diffrents en fonction des phases du cycle de vie du projet.

Tableau 14. Les facteurs d'efficacit de la GRH en projet SI par phase

selon l'analy'se de rgressions (Stepwise, replace with mean)

0,366 52,277 0.000

1er
modle

Planification
globale et RH

7,230 i 0.000

.6.3.2.4. LES RGRESSIONS SOUS CONTRLE DES STRUCTURES

i ORGAN1SATIONNELLES
i

Pour tester l'hypothse 7, nous utiliserons l'analyse de rgressions linaires

multiples en mode Stepwise, par une slection automatique des variables, avec la fonction
replace with mean.

Pour la structure fonctionnelle (tableau 15 ; p. 110), une seule variable merge

significative la planification globale et des ressources humaines (t = 5,023 ; P
0,000). Le modle explique 52,4% de la variabilit observe dans l'efficacit de la
gestion des ressources humaines en gestion de projet de systmes d'information.

109

En contrlant pour la structure par projet, la variable la planification globale et

des ressources humaines apparat significative (t = 7,722 ; P = 0,000). Le modle
explique 60,1 % de la variabilit observe dans l'efficacit de la gestion des ressources
humaines en gestion de projet de systmes d'information .

Tableau 15. Les facteurs d'efficacit de la GRH en projet SI par structure

selon l'analyse de rgressions (Stepwise, replace with mean)

Plan RH et Glob

7,722 0.000

0.601

59,627 0.000 1er modle

0.254

23,794 0.000 1er modle Engagement des membres 4,878 0.000

Quant la structure matricielle, on constate que la variable l'engagement des

membres de l'quipe de projet s'avre significative (t = 4,878; P = 0,000). Le R2 ajust
est de 0,254, indiquant que 25,4% de la variabilit de la variable dpendante est expliqu
par le modle de rgression.

la lumire de nos rsultats, nous pouvons confirmer l'hypothse H7, constatant

la

prsence

de

facteurs

d'efficacit

diffrents

selon

le

type

de

structures

organisationnelles.

110

L'objectif gnral de notre mmoire tait d'explorer de quelle manire la GRH est
efficace dans un contexte de gestion de projet de systmes d'information. Pour
circonscrire nos efforts de t:echerche, nous nous tions arrts une question de recherche
proposant d'identifier des facteurs qui influencent l'efficacit de la GRH en contexte de
gestion de projet de systmes d'information. Nos analyses de rgressions ont fait ressortir
trois facteurs significatifs d'efficacit de la GRH en projet de systmes d'information:
la dfinition des tches , l'engagement des membres de l'quipe de projet et la
planification globale et des ressources humaines.

Nos rgressions ont permis de

confirmer l'effet attnuateur de nos deux variables modratrices, cycle de vie du

projet et structure organisationnelle .

Dans ce chapitre, nous discuterons en premier lieu des rsultats en lien avec les
hypothses retenues aprs traitements mthodologiques 4 En clture, nous soulverons
les limites de notre recherche

Se rfrer la page 105 de notre mmoire pour une lecture des hypothses finales.

111

[7.1.1. DISCUSSION LIE LA PREMIRE HYPOTHSE

la lumire des analyses de rgressions, la variable appui de la haute

direction ne ressort pas comme un facteur d'influence de l'efficacit de la GRH en

contexte de projet de systmes d'information (tableau 13, p. 107).

Dans de nombreuses organisations, le gestionnaire de projet est peru par les

hauts dirigeants comme la personne qui va faire le ncessaire afin d'implanter
adquatement le projet. Cependant, sa responsabilit ne se limite pas assurer le bon
fonctionnement, dans les temps impartis, du systme d'information. cart des
discussions stratgiques, il va principalement s'occuper de la gestion tactique et
oprationnelle du projet. D'ailleurs, les plans globaux et les grandes lignes dictant
l'implantation gnrale du projet sont tablis avant mme d'avoir choisi Jes gestionnaires
de projet. Ainsi, les hauts dirigeants s'impliquent plus lors de l'laboration stratgique et
globale du systme d'information, tandis que le gestionnaire de projet assume les
commandes tout au long de J'excution du projet (Jiang et aL 2001).

la lumire des propos de Jiang et al. (2001), pourrait-on alors expliquer

l'absence d'influence de notre variable appui des hauts dirigeants dans notre modle
ainsi: sachant que l'appui des hauts dirigeants semble tre prsent surtout lors de la
conception stratgique du projet de systmes d'information, leur influence sur l'efficacit
de la GRH serait plus tnue tant donn leur retrait l o les activits de la GRH sont
prpondrantes, soit lors de la planification et de l'excution du projet. Le gros de la
charge dcisionnelle lie la gestion des ressources humaines reviendrait au chef de
112

projet et aux gestionnaires de projet, ceux-ci ayant probablement une plus grande
influence sur l'efficacit de la GRH que les hauts dirigeants. Pour tre performant, un
gestionnaire de projet doit tre en mesure de reconnatre et de rsoudre les conflits au sein
de l'quipe de projet, de connatre tous les acteurs du projet de systmes d'information et
ce qu'ils reprsentent pour le projet, d'laborer toutes les politiques d'implantation, d'tre
un excellent communicate~r et de faire figure de leader (Pinto et Kharbanda, 1995a).

\7.1.2. DISCUSSION LIE LA DEUXIME HYPOTHSE

La seconde hypothse propose une influence significative de la dfinition des

tches sur l'efficacit de la GRH en contexte de gestion de projet de systmes
d'information. Nos analyses ont montr que cette variable reprsente en effet un facteur
d'efficacit de la GRH en projet de systmes d'information (tableau 13, p. 107).

La dfinition des tches vise l'identification des activits et des comptences

ncessaires la ralisation du projet. Les planificateurs dgagent d'emble toutes les
tches de hauts niveaux associes au projet, puis les dcomposent d'avantage mesure
que le projet se poursuit. Au plus bas de cette dcomposition, le contenu, la complexit et
le cot des tches se prcisent, et elles sont plus facilement ralisables grce une
planification, une budgtisation et un contrle individuels des lots de travail. Il existe
quelques directives guidant le degr de dcomposition, la dfinition et l'ordonnancement
des tches (Gouvernement du Qubec, 2003a; p. 3-46) :
1. Dcomposer les tches jusqu' ce que l'on parvienne des estimations
prcises des cots et des ressources ncessaires pour accomplir la tche;
2. S'assurer que les vnements de dbut et de fin clairement dfinis sont
dtermins pour la tche;

113

3. Confirmer que les tches de plus bas niveau puissent tre accomplies dans un'
dlai raisonnable;
4. S'assurer que les personnes affectes au projet sont toutes assignes une
tche de l'OT [Organigramme des tches].

Clairement et soigneusement labore, la dfinition des tches est susceptible de

contribuer la performance et l'efficacit des ressources humaines en minimisant les
conflits de rle et l'ambigut des tches, souvent inhrents la gestion de projet, et en
optimisant la distribution et l'assignation des tches. Elle touche aussi le projet de
systmes d'information dans son ensemble. Des tches ambiges et imprcises crent de
la confusion et peuvent faire sombrer un projet de systmes d'information (Schmidt et al.
2001). Pour ces raisons, tous les membres de l'quipe de projet doivent tre conscients
des tches effectuer et de leur importance pour le projet (Blanchard et al. 1996).

17.1.3. DISCUSSION LIE LA TROISIME HYPOTHSE

Nos analyses de rgression ont permis d'identifier une relation significative et

positive entre le facteur engagement des membres de l'quipe de projet et
1'efficacit de la GRH en contexte de gestion de projet de systmes d'information

(tableau 13 ; p. 107). C'est une relation pouvant se comprendre ainsi: un engagement

fort, positif et dpourvu de conflits parmi les membres de l'quipe de projet se traduirait
par une meilleure efficacit de la GRH.

L'implantation d'un systme d'information exige le regroupement et la formation

d'quipes multidisciplinaires et multifonctionnelles. Ncessairement, travailler au sein
d'un groupe dont les membres proviennent de dpartements et de spcialits diffrentes,
114

tout en respectant un budget serr et un chancier court, n'est pas sans crer de
dsaccords. Les dpartements diffrent dans la manire de structurer l'organisation et la
gestion du travail, de former les employs, d'tablir des plans de carrire, et quant aux
objectifs et la mission qu'ils poursuivent. Le conflit est bien souvent la consquence
d'une dispute interdpartementale ou horizontale au sein de l'organisation, o, de
manire intentionnelle ou, non, les dpartements impliqus, guids par leurs propres
objectifs, font interfrence l'atteinte des objectifs du projet (Robey et al. 1989). Le
manque d'engagement et de coopration rendent difficile l'atteinte d'un consensus parmi
les membres de l'quipe dans le choix d'actions entreprendre (Gersick et Davis-Sacks,
1990).

tant donn qu'un projet doit tre complt dans des temps restreints, il est
primordial d'instaurer, ds la formation des premires quipes de projet, un sentiment de
cohsion et une coopration adquate parmi tous les membres de l'quipe (Eskerod et
Blichfeldt ; 2005). L'engagement des membres de l'quipe de projet se reflte sur
l'efficacit de la gestion des ressources humaines par la force de coopration qui
s'installe et anime les membres de l'quipe. l'oppos, le manque d'engagement prend
la forme de conflits qui minent tout potentiel d'efficacit et de performance de l'quipe.

La composition de l'quipe de projet varie en fonction de nouveaux objectifs

dicts par l'volution du projet, exigeant de nouvelles ressources humaines et de
nouvelles comptences. Une quipe de projet ne sera jamais la mme d'un stade de
dveloppement d'un projet un autre. Ces mouvements dans l'quipe de projet peuvent
avoir un effet positif sur le projet, comme apporter des ides et des mthodes nouvelles,
mais ils peuvent gravement affecter la cohsion et l'engagement. Afin de minimiser
l'impact des mouvements internes sur l'engagement et l'efficacit des quipes de projet,
Eskerod et Blichfeldt (2005) proposent aux gestionnaires de projet quelques pistes afin de
faciliter la stabilit de l'engagement de l'quipe de projet tout au long du projet. D'abord,

115

la tche de veiller aux mouvements de l'quipe devrait choir aux gestionnaires de projet,'
et non aux membres de l'quipe. Ensuite, il est essentiel d'avoir en place un systme de
socialisation formel et standard pour les nouveaux membres afin de conserver un rythme
de travail dans l'quipe. Ils suggrent de recourir quelques murs (rites)
conventionnels marquant les diffrents changements dans la composition de l'quipe.
Puis, ils recommandent une procdure de nomination de mentors qui verront
l'intgration des nouveaux membres dans l'quipe de projet.

Pinto et al. (1993) proposent un modle qui expliquerait la coopration

interdpartementale. D'abord, une quipe de projet devrait obir un objectif suprieur

(superordinate) qui va au-del des objectifs fonctionnels; c'est un objectif qui suscite
l'urgence et qui mobilise la participation de tous. Ensuite, des quipes de projet doivent
absolument tre rgies par un ensemble de rgles et de procdures jouant le rle de
mcanisme

d'intgration

et

de

coordination

d'activits

interdpartementales.

L'engagement est donc plus facilement sollicit si les tches et les activits accomplies
par l'quipe sont mandates et contrles. Enfin, pour obtenir un degr satisfaisant de
coopration et d'engagement, l'quipe de projet devrait oprer l'intrieur d'une certaine
proximit physique, favorisant changes et interactions.

f7.1.4. DISCUSSION LIE LA QUATRlME HYPOTHSE

Dans notre mmoire, la mission du projet n'a pas eu d'influence significative sur
l'efficacit de la GRH en projet de systmes d'information. Nous avions analys la
mission de projet suivant la dfinition donne par Pinto et Prescott (1988), c'est--dire
que la mission doit tre une nonciation claire et prcise des objectifs gnraux du projet.
Nous avions considr sa pertinence dans notre tude selon l'analyse de quelques
recherches sur les facteurs critiques de russite d'un projet (Hartman et Ashrafi, 2002 ;

116

Finch, 2003 ; Dolan, 2005), et des rpercutions positives qu'elle entrane sur l'ensemble
de l'quipe de projet.

Avant toute chose, une quipe de projet doit consacrer du temps la dfinition
d'une mission, d'une vision et d'objectifs de projet afin d'assurer une comprhension
mutuelle des actions entreprendre. C'est une tape souvent mise de ct et considre
superflue, mais qui, si elle est carte, provoque les premires failles et l'chec ventuel
du projet. La mission doit donner naissance une vision, qui se concrtise par des
objectifs tangibles et mesurables. Quelque soit l'nonc de la mission, elle doit suggrer
une carte mentale ou une direction partage par les tous les membres du projet (Lewis,
2002 ; Harpum, 2004 ; Lewis, 2008). C'est une expression de la finalit du projet en
termes de responsabilit du ralisateur ; c'est--dire raliser le produit satisfaisant les
besoins des utilisateurs futurs du projet (Gidel et Zonghero, 2006).

17.1.5. DISCUSSION LIE LA CINQUIME HYPOTHSE

La cinquime hypothse cherchait examiner si la planification globale et des

ressources humaines aurait une influence positive et significative sur l'efficacit de la
GRH en projet de systmes d'information. Les rsultats confirment l'hypothse (tableau
13, p. 107). Rappelons qu'en raison de liens de colinarits trop forts et d'une certaine
proximit conceptuelle, nous avions regroup les variables planification des ressources
humaines et planification globale du projet . En effet, les activits associes la
planification globale et la planification des ressources humaines, comme la prparation
de 1'organigramme des tches et 1'organigramme des responsabilits respectivement, se
font gnralement conjointement et se compltent.

117

Sur le succs global d'un projet, la planification gnrale et des ressources

humaines est sans contredit un facteur critique de russite (Dvir et al., 2003).
L'laboration minutieuse et dtaille du plan, et de son excution mne le plus,
rapidement possible la ralisation du produit (Lester, 1998). Cependant, la planification
de la main-d'uvre demeure en permanence une difficult de taille qui affecte l'efficacit
des quipes de projet. chaque projet, une quantit suffisante d'individus dtenant les
comptences et connaissances appropries doit tre assigne. Toutefois, des contraintes
budgtaires forcent les gestionnaires de projet imposer des temps supplmentaires pour
contrebalancer l'insuffisance des ressources financires, puis l'inexprience de certains
membres de l'quipe de projet fausse les prvisions initiales et oblige la rvaluation des
plans. ce moment l, si l'quipe de projet est compose de membres de peu
d'exprience, le plan doit inclure des spcifications de travail beaucoup plus prcises,
avec un systme de contrle plus labor. l'inverse, si l'quipe de projet comprend des
professionnels d'exprience, le contenu de la planification des ressources humaines doit
veiller ce qu'ils soient assigns des tches critiques au projet (Cash et Fox, 1992).
Autrement dit, les gestionnaires de projet doivent tre conscients de la composition de la
main-d'uvre leur disposition, de leurs forces et de leurs faiblesses, afin d'laborer un
plan qui fera usage des comptences de l'quipe de projet de la meilleure manire.

Hendriks et al. (2003) notent l'importance d'identifier une mthode efficace

d'allocation des ressources humaines dans un environnement de projet o la maind'uvre qualifie se fait rare. Cette efficacit passe avant tout par une mthode
approprie de planification qui simplifie et facilite le processus d'allocation des
ressources humaines. Ils en identifient quatre: une allocation long terme des ressources
humaines, une allocation moyen terme, les liens entre ceux-ci, et la rtroaction.

118

[7.1.6. DISCUSSION LIE LA SIXIME HYPOTHSE

Nous avions propos l'hypothse que l'influence de nos variables indpendantes

sur l'efficacit de la gestion des ressources humaines diffrerait selon

ta phase du cycle

de vie du projet. Nos rsultats dmontrent que certains facteurs d'efficacit diffrent
effectivement en fonction des phases du cycle de vie du projet (tableau Il et 14, p. 102 et
109). Regardons en premier lieu ce que nous prsentent les analyses de corrlations.

Lors de la phase de la conceptualisation seule la planification des ressources

humaines est corrle significativement l'efficacit de la gestion des ressources
humaines en contexte de projet de systmes d'information . Tandis qu' la phase de la
planification, sont corrles la variable dpendante les variables l'appui de la haute
direction , la communication de l'quipe de projet , la dfinition des tches , et
l'identification des problmes. Sous contrle de la phase de l'excution, toutes les

variables indpendantes prsentent une corrlation significative sauf le budget du

projet .

Malheureusement, puisque nous avions un chantillon beaucoup trop petit, nous

n'avons pas pu apprcier tel que voulu lors de nos analyses de rgressions l'effet
modrateur de chacune des quatre phases du cycle de vie du projet. Il nous est donc
difficile d'mettre quelque conclusion qu'en l'effet modrateur de chacune des quatre
phases du cycle de vie du projet. Cependant, conformment avec la dfinition des phases
du cycle de vie selon Pinto et Mantel (1990), nous pouvons tout de mme interprter nos
rsultats

selon

une

division

stratgique

qUI

correspond

aux

phases

conceptualisation et planification , et une division tactique , qui quivaut aux

phases excution et clture . Nanmoins, mme en effectuant un tel pairage, nous
notons qu'une forte proportion de l'chantillon se trouve la phase d'excution (68,7%).

119

Nous constatons que c'est l'appui la haute direction qui merge comme
facteur d'efficacit de la GRH en gestion de projet de systmes d'information la phase
conceptualisation/planification , tandis qu' la phase excution , c'est la variable,
planification globale et des ressources humaines}) qui se prsente comme facteur
d'efficacit.

Ces rsultats nous portent croire que pour assurer une gestion des ressources
humaines efficace lors de l'laboration stratgique du projet de systmes d'information,
l'appui de la haute direction parat indispensable. Nous ne pouvons toutefois rellement
prciser quel moment, soit lors de la conception ou lors de la planification, 'cette
importance se fait sentir. En se basant sur nos connaissances ce jour, nous sommes
ports croire que l'appui de la haute direction s'avrerait plus importante lors de la
phase de la conceptualisation, cependant, dfaut de nos rsultats actuels, nous ne
pouvons que supposer. D'ailleurs, si on se rapporte notre discussion premire, o nous
avions rapport les propos de Jiang et al. (2001), ceux-ci corroborent nos prvisions.

Enfin, afin de garantir une gestion des ressources humaines efficace pendant
l'excution du projet de systme d'information, il faut voir une planification globale du
projet et des ressources humaines adquate.

17.1.7. DISCUSSION LIE LA SEPTIME HYPOTHSE

l'aide de la dernire hypothse, nous cherchions dmontrer l'effet modrateur

des structures organisationnelles entre nos variables indpendantes et l'efficacit de la

GRH en contexte de projet de systmes d'information. Nos rsultats tendent confirmer

120

cet effet modrateur (tableau 12 et 15, p. 104 et 110). Examinons d'abord les rsultats de
nos analyses de corrlations.

En contrlant pour la structure fonctionnelle, les variables communication de

l'quipe de projet , la dfinition des tches , la planification des ressources
humaines , la planification globale du projet , le contrle et la rtroaction et
l'identification des problmes sont corrles significativement avec la variable
dpendante. Il est intressant de noter que l'absence de corrlation entre l'engagement
de l'quipe de projet et l'efficacit de la gestion des ressources humaines sous la
structure fonctionnelle est en accord avec la description faite de certains inconvnients et
faiblesses associs une telle structure. Ces faiblesses sont notamment le manque
d'engagement, d'intgration et de motivation des membres des quipes de projets
fonctionnelles. Ceux-ci peroivent le projet comme un poids additionnel non souhait et
qui n'est pas pertinent l'avancement et leur cheminement professionnel. De plus,
puisqu'ils sont appels travailler sur un court segment du projet, ils ne ressentent pas
d'appartenance au projet (Lars on, 2004). Sous une structure oprant par projets, toutes les
variables l'exception de la mission du projet et du budget du projet prsentent
une corrlation significative avec la variable dpendante. Finalement, sous une structure
matricielle, toutes nos variables sauf le budget affichent une corrlation significative.

Ajoutons un bmol quant l'interprtation de ces rsultats. Nous constatons bel et

bien un effet modrateur de notre variable, cependant elle demeure relativement modeste.
Nous proposons deux explications clairant en partie la faiblesse de l'effet modrateur.
D'abord, il est possible que les rpondants n'aient pas t compltement conscients du
type de structure organisationnelle dans lequel ils participaient. Deuximement, malgr la
dfinition concise donne pour chacune des structures en dbut de questionnaire, il est
concevable que les rpondants n'aient pas su adquatement juger de la diffrence et des
subtilits entre ces structures. D'ailleurs, tel que mentionn dans un manuel de
121

l 'Association for Project Management (APM, 2006 ; p. 92), en pratique, la frontire entre
chacune des structures organisationnelles n'est pas toujours vidente, et les entreprises
adoptent rarement tel quel et si visiblement une des trois structures. galement, Dolan
(2005) ajoute ceci: Perhaps there are no three distinct Project Structures but rather

.only a Functional to Projectized continuum on which projects should be evaluated (p.

87).

Les analyses de rgressions nous apprennent que seule la planification globale

et des ressources humaines s'avre tre un facteur d'efficacit de la GRH en gestion de
projet de systmes d'information, tant lors d'un contrle par la structure fonctionnelle que
par la structure par projets. La structure fonctionnelle se caractrise par la dfinition
claire et prcise des rles et des responsabilits, et par la standardisation des mthodes et
des procdures de travail (Larson et Gobeli, 1989 ; Belout, 1992). Une bonne
planification globale du projet et des ressources humaines parat alors ncessaire la
gestion efficace des ressources humaines dans un projet fonctionnel de systmes
d'information. C'est une planification qui est axe sur l'atteinte de l'excellence de la
qualit technique au dpend du contrle des cots et du respect des chanciers. Dans une
structure matricielle, c'est l'engagement des membres de l'quipe de projet qui est
facteur

d'efficacit

de

la

GRH.

Dans

une

structure

compose

d'quipes

multidisciplinaires formes mme un rservoir centralis de ressources spcialises,

pilotes par une double chaine de commandement et contraintes des exigences de
qualit, de temps et de cot, l'engagement des membres de l'quipe de projet est
vraisemblablement le facteur rpondant la ncessit d'efficacit et de performance de la
gestion des ressources humaines.

Par le fait de nos rsultats, en identifiant des facteurs d'efficacit de la GRH en

contexte de gestion de projet de systmes d'information, nous jetons les bases de la
construction d'un modle d'valuation de l'efficacit de la gestion des ressources

122

humaines en gestion de projet de systmes d'information. En ayant en main des facteurs

prcis qui expliquent l'efficacit de la GRH, nous sommes alors en mesure de porter un
jugement sur son degr d'efficacit en gestion de projet de systmes d'information.

Cette section fera tat de certaines limites mthodologiques rencontres dans

notre mmoire.

17.2.1. LIMITES LIES AU MODLE

La premire limite a trait un inconvnient inhrent la mthode choisie pour

structurer nos observations. En ayant eu recours l'analyse de donnes secondaires, nous
nous sommes limits d'ores et dj par la conceptualisation d'indicateurs qui furent
labors par Pinto et Prescott (1988), Belout et Gauvreau (2004) et par Dolan (2005).
Pour notre part, le travail a consist agencer ensemble certains indicateurs afin de
mesurer le plus justement possible des construits dans un contexte de recherche diffrent
de ceux poursuivis par les auteurs ayant conus le questionnaire et la banque de donnes.
Pensons entre autre notre variable dpendante ( l'efficacit de la gestion des ressources
humaines), ou certaines de nos variables indpendantes comme l'engagement des
membres de l'quipe de projet ou la planification des ressources humaines . Nous
aurions pu enrichir notre modle thorique en ajoutant d'autres variables qui nous
paraissent tout autant pertinentes. Par exemple, le leadership du gestionnaire de projet est
un facteur qui semblent dcisif tant pour le succs du projet que pour la gestion efficace
des ressources humaines (Huemann et al. 2007). galement, nous aurions pu tudier
l'influence des comptences des gestionnaires de projet, de la taille du projet ou du degr
123

d'implication du dpartement des ressources humaines dans le projet sur l'efficacit de la'
GRH en projet de systmes d'information.

17.2.2. LIMITES LIES L'CHANTILLON ET AU QUESTIONNAIRE

Compte tenu des analyses de rgressions linaires multiples utilises dans cette
recherche, une autre limite de notre tude est la petite taille de notre chantillon (n = l31
rpondants). Afin d'effectuer proprement des analyses statistiques sous le contrle de
chacun des indicateurs de nos variables modratrices, l'chantillon a du tre filtr en
plusieurs sous-groupes. Cependant, nous fmes obligs de fusionner les phases
conceptualisation)} et planification , et de retirer la phase de clture, en raison du

petit nombre de cas. Nanmoins, tant donn le contexte Qubcois et le nombre total
potentiel de projets en systmes d'information dans les annes 2004 (population totale
des projets en systmes d'information), notre chantillon a une taille acceptable.

Les analyses de corrlations de Pearson nous ont montr que nos variables sont
fortement corrles entre elles (tableau 9, p. 99). C'est un problme inhrent au
questionnaire, et par consquent, qui fut rencontr par Pinto et Prescott (1988), Belout et
Gauvreau

(2004), Dolan (2005)

et Balongelwa (2006).

Le degr lev de

multicolinarits nous a contraint de faire abstraction de trois variables indpendantes

avant d'effectuer les analyses de rgressions. Cette limite laisse supposer une multidimensionnalit de certains de nos concepts. Il n'en demeure pas moins que le Project
Implementation Profile (PIP) est un outil de rfrence en gestion de projet trs utilis et
soutenu par les gestionnaires et les experts, notamment comme instrument d'valuation
et d'implantation des projets et programmes.

124

Dolan (2005) soulve l'influence du biais de l'valuateur rencontr dans son

questionnaire. Il fut complt par des gestionnaires de projet et des individus cls du
projet de systmes d'information ce qui permettait de mesurer uniquement la perspective
d'un seul groupe d'acteurs. Pourtant, nous savons que l'valuation de l'efficacit de la
gestion des ressources est relative au groupe d'acteurs portant ce jugement d'efficacit
(Tsui, 1987; Belout et Dolan, 1996; Dolan et Belout, 1997). videmment, nous pouvons
certainement nous rjouir d'avoir pu obtenir le point de vue des gestionnaires projet, ce
qui nous amnent conclure que nous avons identifi travers notre recherche des
facteurs d'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de
projet de systmes d'information qui prvalent chez les gestionnaires de projet.
Cependant, afin d'approfondir la porte de notre modle conceptuel, les recherches
futures devraient d'abord cibler diffrents constituants ayant une influence importante sur
le droulement d'un projet de systme d'information et sur la gestion des ressources
humaines, puis de stratifier l'chantillon en fonction de ces constituants.

Malgr toutes ces limites mthodologiques, notre recherche apporte une

contribution significative au champ des relations industrielles en offrant des lments de
rponse la comprhension de l'efficacit la gestion des ressources humaines dans un
contexte de gestion qui prend toujours en importance.

125

 l'heure o le monde du travail se diversifie et se flexibilise dans ses formes et

dans son contenu, les relations industrielles seront amenes dvelopper des modles
explicatifs de relations de travail et de gestion des ressources humaines dans des
contextes de gestion o les acquis et les connaissances traditionnelles sont de moins en
moins pertinents. De nombreuses recherches dmontrent que,par exemple, les caractres
uniques et ambigus associs la gestion de projet poussent chercheurs et professionnels
laborer un modle thorique de la GRH plus appropri ce contexte particulier.

Pour notre part, nous cherchions identifier des facteurs qUI influent sur
l'efficacit de la gestion des ressources humaines en contexte de gestion de projet de
systmes d'information. Ces facteurs serviront comprendre et construire une mesure
de l'valuation de son efficacit. Notre tude a retenu la perspective des gestionnaires de
projet en systmes d'information puisque c'est eux que le questionnaire s'adressait.
Afin d'apporter des lments de rponses notre question de recherche, nous avions mis
un ensemble d'hypothses qui nous avait guid tout au long de la ralisation de notre
mmoire. Nous avions d'abord postul que chacune des variables indpendantes de notre
modle prsenterait un impact significatif et positif sur l'efficacit de la gestion des
ressources humaines en contexte de gestion de projet de systmes d'information. Nos
corrlations bivaries nous ont enseign que toutes les variables indpendantes furent
corrles de manire significative avec notre variable dpendante, l'exception du
budget qui fut par ailleurs retir de nos analyses de rgressions. Nos analyses
multivaries ont en partie confirm nos hypothses en faisant merger trois variables
significatives; la dfinition des tches , l'engagement de l'quipe de projet et la
, planification globale et des ressources humaines .

126

Nous avions galement introduit deux variables modratrices, le cycle de vie du

projet et la structure organisationnelle . la lumire de nos rsultats, nous tions en
mesure de confirmer l'effet modrateur des phases du cycle de vie, avec l'appui des
hauts dirigeants ayant une influence lors de l'laboration stratgique du projet de
systmes d'information, et la planification globale et des ressources humaines ayant
une influence lors de sa mise en uvre. Bien qu'exprim avec certaines rserves au
regard des corrlations, nous tions galement en tat de confirmer l'effet modrateur de
la structure organisationnelle, avec la planification globale et des ressources humaines
ayant une influence sous une structure fonctionnelle et par projets, et l'engagement des
membres du projet ayant une influence sous une structure matricielle.

Pour des recherches futures, il serait intressant d'obtenir l'avis d'autres acteurs
que les gestionnaires de projet, tels que les membres de l'quipe de projet, les clients ou
les utilisateurs.

127

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146

Voici une copie intgrale du questionnaire, retrouve en annexe du mmoire de

Keren Dolan (2005), qui servit monter la banque de donnes que nous exploiterons dans
notre mmoire.

147

Recherche sur l'impact de divers facteurs

sur le succs des projets

Questionnaire ~

GROUPE DE RECHERCHE EN GESTION DE PROJETS

COLE DE RELATIONS INDUSTRIELLES
UNIVERSIT DE MONTRAL

C.P. 6128 Succursale Centre-ville

Montral (Qubec) H3C 3J7
Tlphone: 514-343-7707
Tlcopie: 514-343-5764

Code Entr. : - - No squentiel: _ __

148

Montral, le x, xxxx 2001

cole de Relations industrielles
Universit de Montral

cole des Sciences de la gestion

Universit du Qubec Montral

Projet de recherche
Facteurs de succs dans la gestion des projets

Madame, Monsieur,
Le Groupe de recherche en gestion de projets de l'cole de Relations industrielles de
l'Universit de Montral effectue une tude relative l'impact de divers facteurs sur le succs
des projets.
Cette recherche, qui couvre un grand nombre de secteurs dont l'ingnierie, l'informatique, la
construction, le dveloppement technologique, etc., se base sur les opinions et l'exprience des
gestionnaires de projets dans ces domaines. Nous sommes convaincus que des rsultats de ce
projet de recherche s'avreront utiles ces praticiens.
Pour mener bien cette recherche, nous sollicitons votre collaboration titre de chef de projet.
Nous vous invitons remplir le prsent questionnaire, une tche qui ncessitera une vingtaine de
minutes. Bien entendu, les rponses obtenues seront traites comme confidentielles. Des rsultats
prliminaires, synthtiss et anonymes, seront communiqus aux entreprises participantes. Seuls
des rsultats globaux seront publis.
Vous trouverez ci-jointe une enveloppe-retour. Nous vous prions de nous retourner ce
questionnaire dment rempli, dix jours aprs l'avoir reu. Veuillez agrer l'expression de nos
remerciements sincres et de nos sentiments les meilleurs.

Adnane BELOUT
Directeur du projet
Professeur
cole de Relations
industrielles
Universit de Montral

Keren DOLAN
Chercheuse principale
cole de Relations
industrielles
Universit de Montral

149

1.

INSTRUCTIONS ~

Choix d'un projet et implication du (de la) rpondant(e) dans ce projet

Pour rpondre ce questionnaire, vous devez choisir un projet dans lequel vous
avez t impliqu(e) titre de chef de projet (ou comme gestionnaire d'un lot

2.

important, dans le cas d'un grand projet). On donne ici projet le mme sens que
lui donne le Project Management Institute dans son Guide to the Project
Management Body ofKnowledge, version 1996, soit: un projet peut tre dfini
simplement comme une opration temporaire visant Crer un produit, bien ou
.
.
servIce, umque.
Statut du projet choisi

3.

Ce projet doit tre aujourd'hui complt. Vous devez vous souvenir de ce projet
assez bien pour rpondre des questions dtailles sur son droulement, sa
gestion, etc. ou avoir accs aux donnes ncessaires.
Choix d'une phase dans le projet choisi
Vous devez rpondre aux questions relativement une seule phase de ce projet:
lancement, planification, excution, ou clture, suivant les dfinitions ci-dessous,
qui sont, de faon gnrale, en accord avec le Guide to the Project Management
Body ofKnowledge, version 1996, du Project Management lnstitute (souvent
dsign comme le PA11BoK).

Lancement: la phase de lancement d'un projet comprend: la clarification

des besoins du client; l'identification d'un projet conu pour rpondre
ces besoins; la dfinition de ses principaux paramtres et la vrification de
sa faisabilit; les risques et hypothses critiques sont dfinis cette tape;
certains auteurs nomment cette phase conceptualisation.

Planification: la phase de planification d'un projet consiste laborer un

plan d'excution dtaill: dfinition et organisation (lotissement) des
tches, affectation des tches leurs excutants, ordonnancement,
budgtisation; cette tape, l'organisation dans laquelle sera excut le
projet et le systme de contrle sont dfinis.

Excution: la phase d'excution d'un projet consiste effectuer, en

conformit avec la planification, les travaux ncessaires la cration du
produit ou de l'extrant qui est la finalit du projet; l'excution commence
avec la mise en route du projet et se termine lorsque le produit est
complt.

Clture: la phase de clture d'un projet consiste transfrer ses extrants

au client et terminer le projet (dsengagement des ressources et
fermeture des comptes) ; souvent, cette phase dbouche sur une valuation
a posteriori comprenant un rapport.
150

4.

Intervenants dans le projet et stratgies de ralisation

Plusieurs questions font rfrence aux intervenants dans le projet ou la stratgie
de ralisation; les substantifs utiliss dans le questionnaire sont bass sur les
dfinitions suivantes, bases elles aussi sur le PMIBoK:

Promoteur: le promoteur du projet est la personne ou l'entreprise qui

dcide de raliser un projet et fournit les ressources (en espces ou en
nature) ncessaires sa ralisation.

Mandataire: le mandataire est l'entreprise qui ralise le projet et dont les

employee)s et agent( e)s sont le plus directement implique e)s dans
l'accomplissement des travaux au cours de la phase d'excution.

Chef de projet: la personne responsable de la gestion du projet.

Client ou utilisateur: les personnes ou organisations qui utilisent ou

utiliseront le produit qui est l'extrant du projet.

Projet contrat: dans un projet contrat, le promoteur et le mandataire

sont des entreprises diffrentes et le mandataire ralise le projet dans le
cadre d'un contrat de services rmunr avec le promoteur.

5.

Projet en rgie: dans un contrat en rgie, deux units administratives

distinctes de la mme entreprise agissent respectivement comme
promoteur et mandataire; il peut y avoir, ou non, transfert de fonds en
faveur de l'unit mandataire.
Sections du questionnaire
Ce questionnaire comprend quatre sections qui se structurent comme suit:
1.
Donnes sur le (la) rpondant(e) : caractristiques socio-conomiques de
la personne qui rpond au questionnaire.
2.
Donnes descriptives sur le projet: donnes d'ordre gnral sur le projet
choisi par le (la) rpondant(e) pour faire l'objet des deux sections suivantes
du questionnaire.
3.
Facteurs de succs: c'est la section la plus longue du questionnaire: eHe
traite de la prsence ou de l'absence de certains facteurs de succs dans le
droulement du projet choisi.
4.
Succs global du projet: une apprciation plus gnrale du succs obtenu
globalement par le projet choisi.

151

6.

Rponses aux questions

Dans les sections 1 et 2 du questionnaire, veuillez rpondre chaque question en
inscrivant votre rponse ou en encerclant votre choix.
Dans les sections 3 et 4 du questionnaire, on vous demande d'exprimer votre
degr d'accord ou de dsaccord avec certains noncs, en faisant rfrence votre
connaissance du projet ainsi qu' la phase qui a t identifie. Veuillez encercler,
dans l'espace prvu, un chiffre, de 1 (fortement en dsaccord) 7 (fortement en
accord), qui correspond le mieux votre valuation ou comprhension de la
situation observe dans le droulement du projet.

Toutes vos rponses seront traites de faon confidentielle.

Si vous avez des commentaires sur le projet de recherche ou sur le questionnaire,

veuillez les inscrire dans la marge ou la fin du questionnaire.

MERCI L'AVANCE DE VOTRE COOPRATION!

152

SECTION 1 : DONNES SUR LE (LA) RPONDANT(E)

Le but de la prsente section est de recueillir certaines informations personnelles sur le
(la) rpondant(e). Ces donnes serviront raffiner les analyses et seront traites en toute
confidentialit.
1)

Sexe: a) masculin

2)

ge:

3)

a)

de 18 24 ans

b)

de 25 34 ans

c)

de 35 44 ans

d)

de 45 54 ans

e)

55 ans et plus

b) fminin

Depuis combien de temps travaillez-vous dans cette organisation?

Annes:
Mois:

4)

Quel niveau d'tudes avez-vous complt?

a)

collgial

b)

universitaire, premier cycle

c)

universitaire, deuxime ou troisime cycle

d)

autre:

153

SECTION 2 : DONNES DESCRIPTIVES SUR LE PROJET

Le but de la prsente section est de recueillir certaines infonnations gnrales sur le
projet qui fera l'objet des sections 3 et 4 de ce questionnaire.
Veuillez inscrire l'information suivante sur le projet que vous avez choisi:
1)

Nom du projet:

2)

Date de dbut:

3)

Date de fin :

Encerclez la mention qui vous correspond:

4)

5)

6)

Identifiez, en vous rfrant aux dfinitions de la page 1, la phase prcise

de votre projet, qui fera l'objet des sections 3 et 4 du questionnaire:
a)

Lancement

b)

Planification

c)

Excution

d)

Clture

Dans quel domaine d'affaires ce projet a-t-il t ralis?

a)

Infonnatique

b)

Ingnierie

c)

Construction

d)

Dveloppement technologique (dveloppement de produit ou de

procd)

e)

Projet caractre organisationnel (restructuration, par exemple)

f)

Projet caractre social ou humanitaire

g)

Autre, veuillez prciser: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Ce projet est-il, en vous basant sur les dfinitions de l'article 4, page 2 :

a)

un projet contrat, ralis par votre organisation dans le cadre

d'un contrat avec un promoteur qui est le client de votre finne ?

b)

un projet en rgie, ralis par votre unit administative pour une

autre unit de votre organisation?

c)

un autre type de projet, veuillez prciser: _ _ _ _ _ _ _ __

154

7)

8)

9)

Dans quelle plage de cot votre projet se situe-t-il ?

a)

Moins de $ 50 000

b)

Entre $ 50 000 et $ 400 000

c)

Entre $ 400 000 et $ 1 500 000

d)

Plus de $ 1 500 000

Le projet choisi fut ralis principalement:

a)

au Qubec,

b)

ailleurs au Canada,

c)

l'extrieur du Canada.

Sur la base de vos observations, dans quel type de structure

organisationnelle l'quipe de projet oprait-elle?
Encerclez ci-dessous celui des trois types de structure qui prvalait,
selon vous, en fonction des dfinitions donnes qui sont, elles aussi,
bases sur le PMIBoK.

a)

Structure fonctionnelle: l'organisation responsable de l'excution

du projet ralise une varit d'activits, dont des projets; cette
organisation est subdivise, de faon conventionnelle, en domaines
fonctionnels nomms services ou divisions; un seul de ces services
est responsable du projet; le chef de projet et les membres de son
quipe, qui sont affects au projet pour la plupart temps partiel,
font tous partie du service charg du projet; la coordination se fait
entre les responsables des services ou divisions concerns.

b)

Structure par projets: l'organisation responsable de l'excution

du projet ralise principalement des projets et peu ou pas d'autres
activits; cette organisation est subdivise d'une faon qui
correspond son orientation projets et la situation des projets en
cours; le chef de projet et les membres de son quipe, qui sont
affects au projet presqu' plein temps, font tous partie d'un groupe
charg du projet; la coordination se fait l'intrieur de ce groupe;
il peut exister un bureau de projets charg d'apporter une assistance
technique ou administrative aux chefs de projet.

c)

Structure matricielle: l'organisation responsable de l'excution

du projet ralise des projets et aussi d'autres oprations courantes;
cette organisation est subdivise d'une faon qui correspond cette

155

double orientation et comprend des groupes projets et des services

ou divisions.
Si vous avez encercl la structure matricielle, veuillez de plus
encercler le sous-type, parmi les trois ci-dessous, qui correspond
le mieux votre projet.
cl)

Matricielle-projets: une organisation matricielle qui se

rapproche d'une organisation par projets, avec des chefs de
projet et membres d'quipes surtout plein temps; le chef de
projet a une autorit directe sur le projet; les dcisions
concernant les ressources et les activits relvent de lui; les
directeurs des dpartements et des directions fonctionnelles
sont principalement des fournisseurs de services et des
conseillers.

c2)

Matricielle-fonctionnelle: une organisation matricielle qui

se rapproche d'une organisation fonctionnelle, avec des chefs
de projet et membres d'quipes temps partiel, le chef de
projet ayant une autorit et une implication limites; les
directeurs fonctionnels ont plus de responsabilits et
prennent plus de dcisions que les chefs de projet,

c3)

Matricielle quilibre: une organisation matricielle qui

apparat mi-chemin entre les deux prcdentes: les
responsabilits et les dcisions relatives au projet sont
rparties de faon assez quilibre entre les chefs de projet et
les directeurs fonctionnels.

156

SECTION 3 : FACTEURS DE SUCCS

Cette section prsente des sries d'noncs sur neuf facteurs 'qui sont considrs comme
des dimensions-cls dans le succs d'un projet. On vous demande d'exprimer votre degr
d'accord ou de dsaccord avec ces noncs, dans la mesure o ils s'appliquent (ou non)
votre projet et la phase choisie. Veuillez encercler le chiffre qui correspond le mieux
votre connaissance ou comprhension de la situation que vous avez observe.
nouveau, chacune de vos rponses doit concerner le projet et la phase choisis. Si
l'nonc n'a pas de rapport votre projet ou sa phase, veuillez encercler O.
PREMIER FACTEUR DE SUCCS: LA MISSION DU PROJET
N on pertinent
au projet ou
la phase
0

Fortement
en
dsaccord
1

En
dsaccord

Faiblement
en
dsaccord
3

Ni en accord
ni en
dsaccord
4

En
Faiblement en accord
accord
5
6

Fortement
en accord
7

LA MISSION DU PROJET

Degr dsaccord/d'accord

1)

Les objectifs de base du projet (livraison d'un produit de

qualit, respect des chances et du budget) taient clairs pour
mOl.

1 2

2)

L'atteinte des objectifs de ce projet tait bnfique pour le

promoteur qui avait dcid de l'entreprendre.

0 1 2

3)

Le chef de projet tait au courant des consquences positives du

succs du projet sur l'organisation ou le promoteur qui avait
dcid de l'entreprendre.

1 2

4)

Les objectifs de base de ce projet taient partags par mes

collgues.

0 1 2

5)

Les objectifs du projet taient partags par la haute direction de

l'organisation qui avait dcid d'entreprendre le projet.

1 2

6)

Tous les gestionnaires impliqus dans le projet percevaient les

mmes bnfices dcoulant du succs du projet.

1 2

7)

Au moment de la ralisation, j'tais confiant quant aux chances

de succs du projet.

1 2

8)

Les objectifs du projet n'taient pas contradictoires; ils

semblaient tous ralisables.

1 2

9)

Les objectifs du projet ont t expliqus tout le personnel

concern.

0 1 2

10)

Les objectifs de ce projet allaient dans le mme sens que les

objectifs organisationnels.

0 1 2

157

DEUXIME FACTEUR DE SUCCS: L'APPUI DE LA HAUTE DIRECTION

Utilisez cette chelle
N on pertinent
au projet ou
la phase
0

Fortement
en
dsaccord

En
dsaccord

Faiblement
en
dsaccord

Ni en accord
men
dsaccord
4

Faiblement en
accord

En
accord

Fortement
en accord

pour exprimer votre degr de dsaccord ou d'accord avec les noncs suivants.

L'APPUI DE LA HAUTE DIRECTION

Degr dsaccord/d'accord

1)

La haute direction tait consciente de la quantit de ressources

(argent, temps, personnel, quipement) ncessaire la
ralisation du projet.
La haute direction a reu rgulirement des informations sur la
progression du projet.

1 2

4. 5

1 2

3)

La haute direction avait signifi par crit son support l'quipe

de projet.

1 2

4)

J'tais en accord avec la haute direction sur mon degr

d'autorit et de responsabilit dans ce projet.

1 2

5)

La haute direction m'avait support lors des crises.

1 2

6)

La haute direction m'avait octroy l'autorit ncessaire et avait

soutenu mes dcisions relies au projet.

1 2

7)

La haute direction tait attentive mes besoins en ressources

supplmentaires.

1 2

8)

La haute direction a endoss la responsabilit de raliser les

objectifs du projet (succs).

1 2

9)

La haute direction m'avait tmoign sa confiance.

1 2

10)

La haute direction tait consciente des consquences ngatives

d'une gestion inefficace du projet.

1 2

2)

158

TROISIME FACTEUR DE SUCCS: LA PLANIFICATION ET

L'ORDONNANCEMENT
Utilisez cette chelle
Non pertinent
au projet ou
la phase
0

Fortement
en
dsaccord

En
dsaccord

Faiblement
en
dsaccord
3

Ni en accord
nt en
dsaccord
4

Faiblement en
accord

En
accord

Fortement
en accord

pour exprimer votre degr de dsaccord ou d'accord avec les noncs suivants.

LA PLANIFICATION ET L'ORDONNANCEMENT

Degr dsaccord/d'accord

1)

Un plan dtaill (incluant un chancier, des lots de travail, des

besoins en main~d'oeuvre et en quipements, .. ) tait disponible.

1 2

2)

Les intervenants connaissaient les activits ayant des marges

qui pouvaient tre utilises sur certains lots de travail en cas
d'urgence.

1 2

3)

Les intervenants avaient identifi les comptences ncessaires

pour complter le projet avec succs.

1 2

4)

Les intervenants disposaient d'un systme de mesure satisfaisant

par lequel on pouvait valuer la perfonnance (budget,
chancier).

1 2

5)

Les intervenants disposaient d'un systme d'infonnation pour

produire des rapports priodiques sur les mesures de
perfonnance choisies.

1 2

6)

L'quipe du projet tait rgie par des rgles d'autorit et une

charte de responsabilits qui taient claires.

1 2

7)

Un budget dtaill du projet a t prpar.

1 2

8)

Les besoins en ressources humaines taient prciss dans la

planification du projet.

1 2

159

QUATRIMEFACfEURDESUCCS: LFSBESOINSDU illENT

Utilisez cette chelle
Non pertinent
au projet ou
la phase
0

Fortement
en
dsaccord
1

En
dsaccord
2

Faiblement
en
dsaccord
3

Ni en accord
nI en
dsaccord
4

Faiblement en
accord
5

En
accord

Fortement
en accord

pour exprimer votre degr de dsaccord ou d'accord avec les noncs suivants.

LES BESOINS DU CLIENT

Degr dsaccord/d'accord

(promoteur ou utilisateur de l'extrant du projet)

1)

Les besoins du client taient compris.

1 2

2)

Les intervenants ont discut de la pertinence et de l'apport du

projet avec le client.

1 2

3)

Le projet tait conu pour rpondre aux besoins du client ou des

bnficiaires-utilisateurs.

1 2

4)

Les intervenants ont discut des limites du projet avec le client.

1 2

5)

Les intervenants ont demand au client de prciser ses attentes

et de formuler des suggestions sur le projet.

1 2

160

CINQUIME FACTEUR DE SUCCS: LE PERSONNEL

Utilisez cette chelle
N on pertinent
au projet ou
la phase
0

Fortement
en
dsaccord

En
dsaccord

Faiblement
en
dsaccord

Ni en accord
Dl en
dsaccord
4

Faiblement en
accord

En
accord

Fortement
en accord

pour exprimer votre degr de dsaccord ou d'accord avec les noncs suivants.

LE PERSONNEL

Degr dsaccord/d'accord

1)

Les activits de prvision des besoins de main-d' uvre et des

mouvements internes (promotions, dparts) ont t ralises de
faon contribuer au succs du projet.

1 2

2)

Ds le dbut du projet, une analyse des besoins de formation

des membres de l'quipe a t ralise. Une fois offerte, la
formation s'est avre adquate et suffisante.

1 2

3)

Les politiques et les procdures de rmunration, de mme que

les relations avec les employs taient bnfiques pour le succs
du projet.

1 2

4)

Les membres de l'quipe du projet avaient t informs et aids

pour excuter leur travail.

1 2

5)

Au sein de ce projet, les normes du travail ont t respectes.

1 2

6)

Des efforts de gestion pour maintenir des relations cordiales

avec les syndicats ont t dploys.

1 2

7)

La gestion des procdures disciplinaires et l'application des

politiques se sont faites adquatement et quitablement au sein
du projet.

1 2

8)

La description des tches assignes chaque membre de

l'quipe du projet tait claire, formelle et comprise par chacun
d'eux.

1 2

9)

Le degr d'engagement face au projet et l'atteinte des

objectifs tait lev.

1 2

161

SIXIMEFACIEURDESUCCS :lADFINl1IONDESTCHES
Utilisez cette chelle

N on pertinent
au projet ou
la phase
0

Fortement
en
dsaccord

En
dsaccord

Faiblement
en
dsaccord

Ni en accord
nI en
dsaccord
4

Faiblement en
accord

En
accord

Fortement
en accord

pour exprimer votre degr de dsaccord ou d'accord avec les noncs suivants.
LA DFINITION DES TCHES

Degr dsaccord/d'accord

1)

Les moyens techniques disponibles taient adquats pour le

projet.

0 1 2

2)

Des consultants et des gestionnaires externes ont rvis et

critiqu les principaux plans et l'approche globale.

0 1 2

3)

Des plans et des approches alternatives pour le projet avaient

t prpars.

0 1 2

4)

Le succs du projet dpendait d'un ajustement priodique et

d'une vrification rigoureuse.

0 1 2

5)

Les moyens techniques utiliss dans le projet fonctionnaient

bien.

0 1 2

6)

L'quipe du projet tait la hauteur des exigences de son

travail.

0 1 2

7)

Le projet tait compris par les personnes qui le ralisaient.

0 1 2

8)

Les tches taient bien excutes.

0 1 2

9)

Les intervenants comprenaient comment ce projet pouvait tre

intgr avec d'autres projets qui taient en cours.

0 1 2

10)

Les tches excuter taient bien comprises par le personnel.

0 1 2

162

SEPTIME FACTEUR DE SUCCS: LES COMMUNICATIONS AVEC LE

CLIENT
Utilisez cette chelle
Non pertinent
au projet ou
la phase
0

Fortement
en
dsaccord
1

En
dsaccord
2

Faiblement
en
dsaccord
3

Ni en accord
ni en
dsaccord
4

FaibleEn
ment en accord
accord
5
6

Fortement
en accord

pour exprimer votre degr de dsaccord ou d'accord avec les noncs suivants.

LES COMMUNICATIONS AVEC LE CLIENT

Degr dsaccord/d'accord

(promoteur ou utilisateur de l'extrant du projet)

1)

Les clients ont t consults propos de l'utilit des extrants du

projet.

0 1 2

2)

Un expos adquat prcisant en dtailles extrants du projet a

t fait aux clients.

0 1 2

3)

Cet expos a t prsent quelques clients slectionns.

0 1 2

4)

Une documentation adquate sur le projet tait adresse

priodiquement aux clients (instructions, droulement des
travaux, utilisation des produits finaux du projet, etc.).

0 1 2

5)

Les clients savaient avec qui communiquer lorsque des

problmes survenaient.

0 1 2

6)

L'quipe de projet tait organise afin que les problmes des

clients puissent trouver un cho chez elle pour une action
corrective.

0 1 2

7)

Les clients taient informs des problmes spcifiques

d'implantation qui pouvaient affecter les extrants du projet.

0 1 2

8)

L'quipe de projet a coordonn ses activits avec les autres

services afin de rencontrer les demandes des clients.

0 1 2

9)

Les clients du projet ont t identifis.

0 1 2

3 4

10)

Un effort notable a t effectu afin de dterminer quelle tait la

meilleure faon de "vendre" le projet aux clients.

0 1 2

11)

Les clients taient informs de l'tat d'avancement du projet.

0 1 2

163

HUITIME FACTEUR DE SUCCCS : LE CONTRLE ET LA RTROACTION

Utilisez cette chelle
N on pertinent
au projet ou
la phase
0

Fortement
en
dsaccord

En
dsaccord

Faiblement
en
dsaccord

Ni en accord
nt en
dsaccord
4

Faiblement en
accord

En
accord

Fortement
en accord

pour exprimer votre degr de dsaccord ou d'accord avec les noncs suivants.

LE CONTRLE ET LA RTRO-ACTION

Degr dsaccord/d'accord

1)

L'tat d'avancement du projet tait rgulirement compar aux

plans d'excution.

0 1 2

2)

Les rsultats des analyses de progression taient partags avec

les membres du projet.

0 1 2

3)

Quand le budget ou l'chancier exigeait une rvision, le chef

de projet demandait des "informations" l'quipe du projet.

0 1 2

4)

Quand le budget ou l'chancier tait rvis, les changements et

les raisons de ces changements taient communiqus tous les
membres de l'quipe du projet.

0 1 2

5)

Quand le budget ou l'chancier taient rvis, les changements

et les raisons de ces changements taient communiqus la
haute direction.

0 1 2

6)

Tous les membres de l'quipe du projet savaient si le chef de

projet tait satisfait ou insatisfait de leur travail.

0 1 2

7)

On contrlait tous les aspects importants du projet, incluant les

mesures qui offraient une image complte d'avancement du
projet.

0 1 2

8)

Quand le budget ou l'chancier tait rvis, les changements et

les raisons de ces changements taient communiqus aux
clients.

0 1 2

9)

Des runions rgulires avaient lieu afin d'amliorer la

communication avec les membres de l'quipe du projet.

0 1 2

10)

Les membres de l'quipe du projet taient informs de l'tat du

projet.

0 1 2

164

NEUVIMEFACfEURDESUCCS: L'lDENTIFICAll0NDESPROBLMES
Utilisez cette chelle
Non pertinent
au projet ou
la phase
0

Fortement
en
dsaccord
1

En
dsaccord
2

Faiblement
en
dsaccord
3

Ni en accord
men
dsaccord
4

Faiblement en
accord
5

En
accord

Fortement
en accord

pour exprimer votre degr de dsaccord ou d'accord avec les noncs suivants.
L'IDENTIFICA TI ON DES PROBLMES

Degr dsaccord/d'accord

1)

Les intervenants taient conscients des difficults associes au

projet.

0 1 2

2)

Ces difficults furent analyses en discutant avec le personnel

appropri et en dfinissant une stratgie de rsolution de
problmes.

0 1 2

3)

Un suivi des stratgies de rsolution de problmes tablies pour

faire face aux risques du projet fut tabli.

1 2

4)

Des actions immdiates furent prises quand les problmes

taient connus du chef de projet.

0 1 2

5)

Dans le cas de difficults dans le projet, le chef de projet savait

exactement o aller pour obtenir une assistance.

0 1 2

6)

Des sessions de brainstorming furent tenues afin de dterminer

o les problmes pouvaient survenir.

1 2

7)

Les membres de l'quipe de projet se sentaient l'aise pour

discuter des problmes avec le chef de projet.

1 2

8)

Les membres de l'quipe de projet taient encourags prendre

des actions rapides pour rsoudre les problmes.

0 1 2

9)

Le chef de projet tait assur que les problmes qui survenaient

pouvaient tre rapidement et compltement rsolus.

1 2

10)

Le chef de projet n'hsitait pas recourir l'aide de personnes

non impliques dans le projet si les problmes l'exigeaient.

1 2

165

SECTION 4 : LE SUCCS GLOBAL DU PROJET

En relation avec chaque nonc, encerclez le chiffre qui correspond le mieux au succs de
votre projet, dans sa phase. Comme prcdemment, si l'nonc n'est pas pertinent,
veuillez encerc1er o.
Utilisez cette chelle
Non pertinent
au projet ou
la phase
0

Fortement
en
dsaccord
1

En
dsaccord
2

Faiblement
en
dsaccord
3

Ni en accord
men
dsaccord
4

Faiblement en
accord
5

En
accord

Fortement
en accord

pour exprimer votre degr de dsaccord ou d'accord avec les noncs suivants.

LE SUCCS GLOBAL DU PROJET

Degr dsaccord/d'accord

1)

Les exigences techniques spcifies au dbut de la phase

d'excution ont t atteints.

0 1 2

2)

Les chanciers du projet ont t respects.

0 1 2

3)

Les objectifs du projet en termes de cots n'ont pas t atteints.

0 1 2

4)

Les clients ou les utilisateurs du projet ont t satisfaits des

extrants du projet.

0 1 2

5)

Le projet n'a pas perturb la culture ni les valeurs de

l'organisation qui le grait.

0 1 2

6)

Le projet n'a pas t gr de faon satisfaire les intrts et les

dfis des membres de l'quipe du projet.

0 1 2

7)

Il n'y a pas eu de problmes de qualit relatifs aux extrants du

projet.

0 1 2

8)

L'identification et la rsolution des problmes techniques ont

t ralises avec succs.

0 1 2

9)

L'extrant du projet a pu facilement tre fabriqu et

commercialis.

0 1 2

MERCI DE VOTRE PRECIEUSE COOPERATION!

166