Calidad total

Introduccin
Debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el
mundo, en que la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen
a caracterizar el entorno empresarial, es precisamente donde surge la filosofa
de la Calidad Total que se proyecta como un nuevo sistema de gestin
empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas.
Evolucin del concepto de calidad
La Calidad ha pasado por varias etapas hasta llegar a su estado actual. Estas
etapas son:
1. Inspeccin
2. Control Estadstico de la Calidad
3. Aseguramiento de la Calidad
4. Gestin de la Calidad Total
Inspeccin
Con la llegada de la revolucin industrial y la produccin en serie se produjeron
unos cambios drsticos en la organizacin de las empresas:
Obligatoriedad de estandarizacin de las piezas y aparicin del concepto
de tolerancia, al producirse diferencias mnimas (dispersin) en la
fabricacin de los productos.
Creacin de las especificaciones en los productos.
Separacin de la produccin del cliente (que tradicionalmente haban
estado ligados mediante el proceso de fabricacin artesanal)
Bajo este marco, las caractersticas principales de la primera etapa del
desarrollo de la calidad son las siguientes:
Toda la produccin est vendida, debido al fuerte desarrollo econmico
que se viva. El mercado era de oferta, ya que el poder de negociacin
de las condiciones de produccin y suministro estaban en manos del
fabricante.
El fabricante disea el producto de acuerdo a sus mtodos de produccin
en serie y es l el que especifica su calidad.
La calidad no es una preocupacin ni una actividad de la empresa, es
simplemente un problema a resolver puesto que se considera natural
que haya fallos.
Derivado de lo anterior, el objetivo principal es medir y detectar los
incumplimientos en las especificaciones por parte de un Departamento
de Inspeccin.
Control Estadstico de calidad
Durante esta segunda etapa, que abarca aproximadamente de principios a
mediados de este siglo, esta actitud hacia la figura del cliente continua
inalterable, as como la visin de la calidad como un problema a resolver.
La diferencia estriba en que las empresas y, concretamente, los
Departamentos de Produccin, Ingeniera y Control de Calidad, comienzan a

aplicar tcnicas estadsticas a la hora de inspeccionar los lotes de productos

(materias primas, semielaborados y terminados). Se reduce de esta manera el
volumen de productos verificados del 100% de la compra o fabricacin a una
muestra representativa de la misma (metodologa de muestreo estadstico). En
esta poca se desarrolla y aplica el control estadstico de procesos (SPC).
Consecuencia del uso de mtodos estadsticos es la reduccin en los costes de
produccin de las empresas.
Aseguramiento de la calidad
Cuando se alcanza esta tercera etapa, en los aos sesenta, el entorno se
caracteriza por:
Los consumidores empiezan a ser selectivos y a premiar a aquellas empresas
que ofrecen productos fiables.
La empresa comienza a considerar conveniente invertir algo de su
presupuesto en calidad, ya que los costes de inspeccin son cada vez ms
prohibitivos en un mercado de creciente competencia. Se pone en prctica el
ms vale prevenir que curar.
Las industrias armamentsticas y nucleares han elaborado sistemas de
produccin que logran evitar en gran medida los errores, controlando todos los
pasos del proceso de produccin, desde que el cliente solicita un pedido hasta
que le es entregado. A este enfoque de prevencin se le denomina
Aseguramiento de la Calidad.
Bajo este marco, las actividades de calidad desarrolladas por las empresas se
limitan al entorno de la fabricacin de los productos y es en este mbito donde
nuevos sistemas -extrapolados de las industrias militares y nuclearespretenden prevenir el surgimiento de errores. Estos sistemas documentan las
actividades a realizar, es decir los procesos, al objeto de uniformar los mtodos
de trabajo y evitar que surjan no conformidades.
Tambin en esta poca comienzan a aparecer en las empresas los
Departamentos de Garanta de Calidad como responsables de empujar el
aseguramiento de la calidad en las organizaciones y preservar su
mantenimiento.
Gestin de la Calidad Total
En una cuarta etapa, debido principalmente a la aparicin de una fuerte
competencia internacional, se ha llegado a que la imagen del cliente sea
fundamental para la empresa.
Hoy en da la calidad es el elemento clave que permite a las compaas
diferenciarse de la competencia y que aporta una ventaja competitiva que, a la
larga, permitir sobrevivir y prosperar a la empresa. Pero, en el actual
paradigma de Calidad, la identificacin y satisfaccin de las necesidades y
expectativas de los clientes pasa por aprovechar las capacidades ms nobles
(innovacin, creatividad, participacin, liderazgo y motivacin, etc.) del
personal de toda la empresa, involucrndolo en el camino de la mejora
continua tanto de los productos/servicios como de los procesos (productivos,
comerciales, administrativos, financieros, postventa, etc.).

Podemos concluir que el calificativo de Total hace referencia a que la Calidad

se logra con la participacin de los empleados de todos los niveles
organizativos, por todas las funciones de la organizacin y que adems tiene
en consideracin otros colectivos de inters: proveedores, propietarios y
sociedad en general.
La Calidad
La Calidad es un tema bastante comn en las empresas. Quienes la han
practicado con xito reconocen su utilidad como herramienta estratgica para
hacer frente a la competencia nacional e internacional, mientras que quienes
no han tenido xito, la consideran como un artefacto importado. Con
frecuencia esta oposicin se explica por la gran confusin que existe en torno
al concepto de calidad y por la forma en que se implementa. En ciertos casos
an se experimenta la calidad como un artculo de lujo. Si alguna vez fue as,
ya no es posible asociarla con artculos de lujo.
Definicin del concepto de calidad
Es difcil definir la calidad por ser un concepto subjetivo. Lo que signifique para
una persona quiz no se aplique a otra en situacin similar o la percepcin de
calidad para alguien en un momento dado quiz difiera para alguien ms en la
misma situacin pero en diferente periodo de tiempo. Lo que significa calidad
para un productor puede ser diferente de lo que espera el cliente o quiz
ambos no tengan una idea precisa de lo que calidad significa para uno o para
otro.
Definicin del Concepto de calidad segn diferentes autores.
Ofrecer a bajo coste productos y servicios que satisfagan a
Eduard Deming
los clientes. Implica un compromiso con la innovacin y
(1989, pp. 1-10)
mejora continua.
Joseph M. Juran
(1990, pp. 1-15)

La "adecuacin de uso" de un producto.

Philip B. Crosby: Cumplimiento de normas y requerimientos. Su lema es

(2002, p.1; 1982) "hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
Kaoru Ishikawa
(1994, 1986)

Genichi Taguchi
(1986, 1979)

La calidad empieza y termina por la capacitacin. La

calidad revela lo mejor de cada empleado. El control de la
calidad que no muestra resultados no es control.
Los productos deben ser atractivos al cliente ofreciendo
mejores productos que la competencia. La calidad se debe
definir en forma monetaria por medio de la funcin de
prdida, donde a mayor variacin de una especificacin
con respecto al valor nominal, mayor es la prdida
monetaria transferida al consumidor.
Definicin de Calidad total

La calidad total es una sistemtica de gestin a travs de la cual la empresa

satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de
los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que
dispone: personas, materiales, tecnologa, sistemas productivos, entre otros.
Filosofa de la calidad total
La Calidad Total es una nueva filosofa gerencial que pone al cliente como la
razn de ser de la empresa, el cual recibe cada da mayor nmero de ofertas
para satisfacer sus demandas.
En otras palabras, calidad total no es primordialmente productividad, sino
competitividad y lo verdaderamente importante es que la gerencia comprende
que es su responsabilidad plantearla como una estrategia global, en la cual le
corresponde definir cules son los productos que necesitan ser ms
competitivos, no solo hoy sino tambin a mediano y largo plazo, identificar los
procesos que deben ser cambiados para que ese momento de la
competitividad llegue a ser real y comprometer a todo su personal para
entregar a los clientes el mejor servicio global que puedan comprar.
Esa excelente capacidad competitiva se podr alcanzar con una evolucin
cultural que haga que cada uno de los integrantes de la empresa estn
conscientes que la supervivencia de ella y de su propio trabajo depende de que
todos, como un solo equipo, elabore productos y servicios de tal calidad que los
clientes los reconozcan y los elijan entre todos los similares que pueden
encontrar en el mercado. Esa evolucin cultural se podr alcanzar si la
voluntad de lograrla inicia en los dueos de la empresa.
Exponentes de la cultura de la calidad
Walter Andrew Shewhart
(18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967)
Fue un fsico, ingeniero y estadstico estadounidense, a
veces conocido como el padre del control estadstico de la
calidad.
Nacido en New Canton, Illinois. Hijo de Anton y Esta Barney
Shewhart, asisti a la Universidad de Illinois antes de
obtener un doctorado en fsica de la Universidad de
California, Berkeley en 1917.
En el intento de encontrar sistemas ms econmicos para controlar la calidad,
se desarroll el Control Estadstico de la Calidad. En este mtodo se aplican
conceptos estadsticos para analizar y controlar la calidad en los procesos de
transformacin permitiendo examinar un nmero reducido de piezas en una
muestra significativa de un lote, en lugar de tener que inspeccionar el total de
la produccin.
El mtodo de muestreo fue desarrollado en 1923, cuando la Western Electric
solicit a los Bell Telephone Laboratories, un procedimiento para controlar los
defectos de su produccin, para lo cual se form el equipo integrado por Walter
A. Shewart, Harold F. Dodge, Henry G. Romig, George G. Edward y Donald A.

Quarles, quienes en varios aos perfeccionaron el instrumento de trabajo

denominado Control Estadstico de la Calidad (SQC) mismo que se transform,
en la piedra angular del proceso industrial japons.
Shewart hace nfasis en la medicin de la calidad y ofrece un concepto
pragmtico de la misma al indicar que la medida de la calidad es cuantitativa y
puede tomar diversos valores, dicho en otras palabras, la calidad sin importar
cul sea su medicin y definicin, siempre ser una variable, este concepto
est orientado al control estadstico de la calidad, sin embargo este autor
fundamenta a la calidad en tres orientaciones; producto, manufactura y cliente.
William Edward Deming
Deming naci el 14 de octubre de 1900, y recibe su
doctorado en fsico matemtico por la Universidad de
Wyoming en 1926, inicialmente su inters principal fue la
aplicacin de las tcnicas estadsticas ya que se form en el
grupo de Walter Shewart, quin desarrollo los mtodos del
control estadstico de la calidad (SQC). Fue Deming quien
introdujo en Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial,
los mtodos del control estadstico de la calidad y que
fundamentan el enfoque del control total de la calidad
desarrollado por Kaoru Ishikawa.
Conceptualiza y desarrolla el Ciclo PDCA, o Ciclo PHVA (por sus siglas en
ingls Plan, Do, Check, Act o Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).
Tambin es conocido como Ciclo de mejora continua o Crculo de Deming. Esta
metodologa describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo
de forma sistemtica para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminucin de fallos, aumento de la
eficacia y eficiencia, solucin de problemas, previsin y eliminacin de riesgos
potenciales). Por lo tanto, una vez acabada la etapa final se debe volver a la
primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son
reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicacin de
esta metodologa est enfocada principalmente para para ser usada en
empresas y organizaciones.
Ciclo PDCA

El crculo de calidad consiste de cuatro etapas:

1. Planificar (Plan): La empresa define en dnde quiere estar en un tiempo
determinado.
Una vez hecho esto, se hace un diagnstico de lo que se debe mejorar para
alcanzar la meta y se establece un plan de trabajo.
2. Hacer (Do): Se lleva a cabo el plan junto con algn control que nos diga si
se est cumpliendo. Para esto se puede usar por ejemplo la grfica de Gantt en
la que podemos medir las tareas y el tiempo.
3. Controlar o Verificar (Check): Se comparan los resultados planeados con
los que obtuvimos realmente. Lo que no se puede medir, no se puede mejorar
en forma sistemtica.
4. Actuar (Act): Cuando se logran los cambios esperados, se deben
documentar para que queden de modo permanente.
El Crculo de Calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez
que se logran los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo
y no dejar de planear, hacer, verificar y actuar hasta resolver la problemtica.
Ejemplo de implantacin del Ciclo PDCA
Una fbrica que produce piezas de aluminio. Suponemos que en la empresa se
introduce la sistemtica de la mejora continua, y para ello se basan en el
Ciclo PDCA. Aplicando la mejora continua pasara lo siguiente:
1) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas,
porque los trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna
tarea, porque en el mercado han salido mquinas ms eficientes que permiten
ahorrar costes, etc.
2) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van
a funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequea escala.
3) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no
satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo
esperado.
4) Por ltimo, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en
la lnea de produccin de la fbrica. Una vez finalizadas e implantadas las

mejoras, las actividades en la fbrica de piezas de aluminio funcionarn ms

eficientemente. No obstante, peridicamente habr que volver a buscar
posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el crculo de Deming de nuevo.
Influencias del Ciclo PDCA de Mejora Continua en las normas ISO
En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de
Deming. Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua
del sistema de gestin de calidad, nombrando explcitamente al Ciclo PHVA
(Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).
Segn la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestin de Calidad certificado por
esta norma debe aplicar la metodologa de la mejora continua de forma
sistematizada. Otra norma muy extendida que hace referencia a la mejora
continua es la ISO 14001 relativa a los requisitos de los Sistemas de
Gestin Medioambiental. En ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como
base para la implantacin del sistema de gestin ambiental.
Filosofa Deming
Su propuesta de catorce puntos son la base para la transformacin, la adopcin
y la actuacin de la administracin se aplican tanto en las pequeas como en
las grandes organizaciones ya sean de servicios o dedicadas a la fabricacin de
bienes, estos se conocen como la filosofa Deming para la calidad, y son:
1. Crear conciencia del propsito de la mejora del producto y el servicio,
con un plan para ser competitivo y permanecer en el negocio. Un
integrante de la alta administracin debe ser responsable de lograr este
objetivo. El plan para permanecer en el negocio se debe hacer
mediante la innovacin, la investigacin y educacin, mejora
del diseo y mantenimiento de las instalaciones y equipo.
2. Adoptar una nueva filosofa. En esta nueva era no se puede vivir con
los niveles comnmente aceptados de demoras, errores, materiales
y mano de obra defectuosos. Quienes vivan con la cultura del error, no
podrn asegurar su permanencia en el mercado.
3. 3. Terminar con la dependencia en la inspeccin masiva. En lugar de eso,
se debe incluir evidencia estadstica de que la calidad se ha incorporado
en los procesos de trabajo. La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y
costosa, en lugar de eso se deben comprobar medidas preventivas.
4. Terminar con la prctica de hacer negocios basndose nicamente
en el precio. Hay que eliminar a los proveedores que no puedan
calificar con evidencia estadstica de calidad. No vale la pena el precio
de un proveedor si no cumple con la calidad que requerimos.
5. Descubrir el origen de los problemas. Se debe trabajar continuamente en
el mejoramiento del sistema, y esto es trabajo de la administracin.
6. Practicar mtodos modernos de capacitacin para el trabajo.
7. Aplicar mtodos modernos de supervisin para los trabajadores
en operacin. La supervisin debe eliminar las barreras que le
permitan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo, y debe
detectar las barreras que impiden alcanzar la productividad.

8. Eliminar temores. Desterrar todo temor que impida que los

trabajadores puedan trabajar efectivamente en una compaa.
9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. Todos
tienen que trabajar en equipo y prever problemas de calidad.
10.Descartar lemas y objetivos, sin informar lo que debemos hacer
para alcanzarlos.
11.Eliminar metas numricas. Cuando el trabajador trata de lograr un
nmero, descuida la calidad.
12.Eliminar barreras que impidan al trabajador sentirse orgulloso.
Esto solamente lo puede corregir la administracin, y puede ser un
problema de material defectuoso, falta de estndares de supervisin,
etc.
13.Instituir un programa de educacin y reentrenamiento.
14.Formar una estructura que permita realizar los 13 puntos anteriores.
J. M. Juran
Naci en Rumania en 1904. Emigr a EUA donde estudi
ingeniera elctrica y leyes. Fue profesor de la
Universidad de Nueva York y a mediados de los aos
cincuenta ense
en Japn
conceptos
de
administracin por calidad. En su libro Juran en el
liderazgo para la calidad resume su conocimiento
en el rea de la calidad total.
Juran es considerado como uno de los gestores de la
revolucin de la calidad en Japn, donde desde 1954
dict conferencias y asesor a empresas. No obstante,
Juran cree que los principales responsables de la revolucin de la calidad en
Japn han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas
japoneses.
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero
relacionados entre s:
Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en
aquellas caractersticas del producto que satisfacen necesidades del
consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este
sentido, una mejor calidad generalmente cuesta ms.

Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y

consistira en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una
mejor calidad generalmente cuesta menos.
Triloga de Juran
Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos
bsicos: la planificacin de la calidad, el control de la calidad y el
mejoramiento de la calidad. Su triloga, muestra cmo se relacionan entre
s dichos procesos:
La gestin de la calidad se hace utilizando un proceso en tres actividades,
determinado triloga de Juran.

a) Planificacin de la calidad.
Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para
satisfacer las necesidades de los clientes y que implica los siguientes pasos
Determinar quines son los clientes
Determinar las necesidades de los clientes
Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las
necesidades de los clientes
Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas
caractersticas del producto
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas
b) Control de calidad
Este proceso consta de los siguientes pasos:
Evaluar el comportamiento real de la calidad
Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad
Actuar sobre diferencias
c) Mejora de la calidad
Es el medio para elevar la calidad consta de los siguientes pasos:
Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la
calidad anualmente
Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora
Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una
responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin
Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los
equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio
y establezcan los controles para mantenerlos beneficios
La evaluacin de las caractersticas del producto inicia preguntando a los
clientes cmo evalan ellos la calidad; y la tarea de los altos directivos, ser
garantizar que los manuales de la empresa y la informacin incluyan
definiciones claras de la palabra calidad.
El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un
primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que
expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea
revolucionaria de administracin), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de
responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el
mejoramiento.

Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de

cada tarea o funcin.
Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar
proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
Analizar los progresos en forma regular.
Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
Promocionar los resultados.
Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de
mejoramiento.
Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir
las metas de mejoramiento de la calidad.
Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo
descuidado estriba en los procesos empresariales.
La propuesta de Juran para la Planificacin de la Calidad
Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de
alcanzar las metas de calidad:
Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es
un consumidor potencial, ya sea externo o interno.
Determinar las necesidades del consumidor.
Crear caractersticas de producto que puedan responder a las
necesidades de los consumidores.
Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del
producto en las condiciones operativas.
Transferir los procesos a las reas operativas.
Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a
aquellos que sern directamente afectados por el plan. Adems, los
planificadores deberan entrenarse en el uso de las herramientas y los mtodos
modernos para la planificacin de la calidad.
La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad
En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:
Evaluar la performance real.
Compararla con la meta.
Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la
organizacin, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores.
Tambin promueve la capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de
informacin y su anlisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de
los hechos.
Juran y la Gestin de la Calidad Total (GCT)
Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas
actividades relacionadas con la calidad:
La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.
Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.

Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto

en el consumidor y en la competencia; existen metas para el
mejoramiento anual de la calidad.
Las metas de despliegan a los niveles de accin.
La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
La medicin se efecta en cada rea.
Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las
metas.
Se reconoce la performance superior.
Se replantea el sistema de recompensas.
Kauro Ishikawa
Kaoru Ishikawa (Japn, 1915 1989). Educado en una
familia con extensa tradicin industrial, se licenci en
qumica por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a
1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. Obtuvo su
doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokio y fue
promovido a profesor, ejerciendo la docencia en el rea
de
ingeniera
de
la
misma
universidad.
Era
verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo
aporte fue la implementacin de sistemas de calidad
adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema
de calidad de este terico inclua dos tipos: gerencial y
evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de
problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa,
cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas.
Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, disear, elaborar y
mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y
siempre
satisfactorio
para
el
consumidor".
Su filosofa est basada en el control de calidad en el que es necesario que la
empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad (para
lograr el objetivo es preciso repetir la educacin una y otra vez), destinados a
todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben de guardar
correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Aportaciones de Ishikawa
Diagrama causa-efecto, o Espina de Ishikawa.
Herramientas bsicas de calidad.
Crculos de calidad.
Diagrama
Es una herramienta que representa la relacin entre un efecto
(problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan. Es denominado
Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por ser
parecido con el esqueleto de un pescado.

Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas

causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo, sealando
con flechas la relacin causa-efecto entre ellas.
Crculo de Calidad
Es un pequeo grupo de personas que desarrolla actividades de control
de la calidad dentro de un mismo lugar o taller, para detectar, analizar y
buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo.
Lo hace fomentando: el auto desarrollo y desarrollo mutuo, el control y
mejoramiento en el taller, empleando las tcnicas de control de calidad
con participacin de todos los miembros
Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad
Son un conjunto de tcnicas graficas identificadas como las ms tiles en la
solucin de problemas enfocados a la calidad de los productos.
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como
las variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visin grfica de las variables).
3. Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
4. Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor
principal de los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
6. Grficas de control (medicin y control de la variacin).
7. Anlisis de Estratificacin (clasifica elementos de una poblacin y
determina causas de comportamiento)
Genichi Taguchi
Naci en Japn en 1924. Obtuvo un doctorado en
estadstica matemtica en la Universidad
de Kiryu.
Taguchi desarroll una metodologa para la aplicacin de
estadsticas para mejorar la calidad de los productos
manufacturados. Aporta ideas muy importantes en cuanto
a la forma de visualizar y entender la reduccin de la
variabilidad, que es lo que inicialmente origin el inters
por la calidad. Su aportacin es dbil en la parte
administrativa de la calidad.
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
1. Productos atractivos al cliente. Los clientes desean comprar productos que
atraigan su atencin y que realicen la funcin para la que fueron diseados.
2. Ofrecer mejores productos que la competencia. Los productos deben ser
mejor que los de la competencia en cuanto a diseo (calidad del diseo)
y precio. Deben tener un mnimo de variacin entre s, adems de ser
resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.
Estos conceptos se reflejan en los siete puntos de Taguchi, que son:
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la
prdida total generada por ese producto a la sociedad.

2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y

la reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la
industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una
incesante reduccin en la variacin de las caractersticas de
performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
4. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance
del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin
de las caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo.
Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran
desviacin del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn
determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su
proceso de fabricacin.
6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los
efectos no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso)
sobre las caractersticas de performance.
7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para
determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la
variacin de la performance.
Philip B. Crosby
Naci en 1926 y falleci en el 2001. Fue vicepresidente de
calidad de la compaa ITT. Fund dos compaas de
consultora. En los aos setenta propuso un programa de
14 pasos al que llam Cero defectos en su libro La
Calidad no Cuesta.
El principal objetivo de las empresas al implantar un
sistema de calidad total debe ser, de acuerdo con Crosby,
cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben
prohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos.
Crosby sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para cometer
errores o defectos en ningn producto o servicio.
LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY
1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de
cada departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad,
actuales y potenciales.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una
herramienta de administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de
todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo
largo de los pasos previos.

7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.

8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el
programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los
empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10.Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s
mismos y para sus grupos.
11.Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que
enfrenta en la prosecucin de sus metas de mejoramiento.
12.Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el
programa.
13.Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal
en forma regular.
14.Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la
calidad no finaliza jams.
William G. Ouchi
Es un profesor norteamericano, nacido en 1943, y autor en
el mbito de la gestin empresarial.
Es ampliamente conocido por sus trabajos de la teora "Z" y
ha investigado en detalle el impacto de la filosofa gerencial
japonesa sobre las empresas norteamericanas. Lleg a la
conclusin de que el xito de los negocios se debe
primordialmente a su compromiso de calidad y su estilo
participativo. Sostiene que las grandes deficiencias de las
empresas norteamericanas se deben en buena parte a un agudo problema de
especializacin.
La teora Z
Ouchi va una dimensin ms all del trabajo de Douglas Mc Gregor quien
sugiere la existencia de distintas filosofas gerenciales a las que Douglas
denomina Teora X (de tipo mecanicista) y Teora Y (de tipo organicista) y se
refiere (Ouchi) a una nueva filosofa organizacional a la que denomina Teora Z.
La teora Z incluira a aquellas empresas norteamericanas que han
incorporado componentes del modelo japons de organizar. Este estilo Z
incluye entre otras caractersticas:
empleo a largo plazo (aunque no durante toda la vida)
sistema de promocin ms bien lento
entrenamiento acompaado de socializacin que tiene en cuenta los
valores organizacionales
inversin intensiva en capacitacin y entrenamiento
menores diferencias entre las personas y los roles
piensan ms en las personas antes de realizar los cambios de procesos y
tecnologa
privilegian en gran medida el trabajo en equipo
las recompensas toman un perfil de equipo ms que individual

el uso de un mayor nmero de componentes cualitativos para evaluar la

organizacin
realizar cambios, pero siempre dentro de la actual cultura organizacional
seleccin de personal de adentro de la empresa
mayor homogeneidad
visin holstica de la organizacin
La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la
gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse
para su propio bien y el de la empresa.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende
entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida
laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como
la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones
personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas
en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir
mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa
empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con
su gente.
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura.
Principios de la Calidad
1. Enfoque al Cliente. Debemos siempre comprender sus necesidades
actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarnos por exceder sus
expectativas.
2. Liderazgo. Debemos crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente con el logro de los objetivos de
la organizacin.
Los lderes de la organizacin deben aplicar las 3 bases del liderazgo (3
Ds):
1 Base: Dirigir
2 Base: Delegar
3 Base: Desarrollar/Preparar
3. Participacin del Personal. El total compromiso del personal permite que
sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
4. Enfoque Basado en Procesos. Un resultado deseado se alcanza
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
administran como un proceso.
5. Enfoque en Sistemas de Gestin. Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema.
6. Mejora Continua. La mejora continua del desempeo global de la
organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.

7. Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones. Las

decisiones eficaces se basan en hechos y datos para tomar dichas decisiones.
8. Relaciones beneficiosas con Proveedores: Una relacin de beneficio
mutuo aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
La Gestin de Calidad en Apple:
Desde sus inicios, Apple se enfoc en desarrollar la calidad de sus productos
buscando desarrollar una oferta muy superior a su competencia. La Apple II,
lanzada en 1977 se convirti debido a esto en la primera computadora
personal propiamente dicha, tanto a nivel corporativo como a nivel hogareo,
creando as una nueva categora de productos tal como lo hicieron 30 aos
despus con el iPhone en el mercado de telefona mvil redefiniendo el
concepto del telfono inteligente.
Todos los productos que Apple lanz, ms all de ser innovadores y claramente
revolucionarios, se caracterizaron por el nivel de calidad tanto de su software
como de hardware el cual siempre ha sido enfocado para que todo consumidor
lo entienda y su interaccin sea netamente intuitiva. Sin embargo, la empresa
tambin ha sido duramente criticada a travs de su historia y durante estos
aos, el nmero de detractores que la marca tiene se ha incrementado tanto
como el de los fanticos de la misma.
Por tal motivo, a continuacin realizaremos un objetivo anlisis del nivel de
calidad de la oferta de Apple mediante la evaluacin de los 08 principios
bsicos sobre los cuales se fundamenta todo sistema de gestin de calidad, los
cuales se consideran garanta del cumplimiento de la norma ISO 9001:
1. Enfoque al Cliente:
Apple se ha caracterizado por su nfasis en la experiencia de sus consumidores
tanto en el punto de venta, como en el desarrollo de productos. Un ejemplo
claro de esto es el xito de las iStore y el impacto de las mismas en la forma en
la cual se venden y promocionan artculos tecnolgicos hoy en da.
2. Liderazgo:
El icnico rol que Steve Jobs ha jugado en la industria tecnolgica desde la
fundacin de Apple ha determinado su papel preponderante en trminos de
innovacin y desarrollo. Este liderazgo alcanzado hoy en da contina de la
mano de los nuevos ejecutivos que manejan la compaa desarrollando las
nuevas iteraciones de sus productos, los cuales a pesar de las crticas, tales
como el iPhone 5 y el iPad Mini, batieron record de ventas en la historia de la
empresa e industria.
3. Participacin del Personal:
Si bien Steve Jobs alcanz a travs de los aos una posicin icnica, la empresa
ha permitido desde sus inicios el desarrollo y el reconocimiento de su talento
humano, desde Steve Wozniak, el genio detrs de las primeras computadoras
Apple, hasta Jonathan Ive, actual Vice Presidente de Diseo Industrial, y
posiblemente la cara ms visible que representa el futuro de Apple (creador de
la iMac, iPod, la Mac Mini y Macbook Air).
4. Enfoque basado en Procesos:

Apple claramente desarrolla sus productos controlando exhaustivamente cada

uno de los procesos que implican el desarrollo de los mismos a travs de un
rgido continuo de iteraciones que permiten mejorar las distintas versiones de
las propuestas hasta el momento que stas son capaces de superar
ampliamente los estndares del mercado al momento del lanzamiento oficial
de los mismos.
5. Enfoque en Sistemas de Gestin:
En Apple, los ejecutivos son netamente ingenieros que basan sus decisiones en
sobre la metodologa de la gestin de procesos. Asimismo, la propia cultura de
Apple incentiva a que estos mejoren estos procesos como parte de la mejora
de las responsabilidades que tienen a su cargo, tanto a nivel interno como a
nivel de exigencias a sus proveedores.
6. Mejora Continua:
Dado que Apple se comporta como un gran startup, la iteracin y la mejora
continua es una cualidad inherente en la empresa. Esto se puede apreciar en la
rigurosidad que imponen a sus proveedores, especialmente en el caso de
Foxconn, empresa que produce los iPhones en China, tanto en trminos de
seguridad industrial y aseguramiento de calidad, como de polticas
medioambientales, seguridad ocupacional y trato justo a los empleados.
7. Enfoque basado en Hechos para la Toma de Decisiones:
Apple ha tenido bastantes productos que han fracasado a travs de los aos,
sin embargo, estos han servido para mejorar su oferta y brindar productos
realmente sorprendentes para sus consumidores. Ms an, estos errores han
brindado el mayor nivel de aprendizaje a la empresa, utilizando el mismo en
forma efectiva para mejorar sustancialmente ao a ao. Ejemplos de esto son
el caso del Newton hace ms de 20 aos, el cual retorn como el iPad o el
Cube, el cual cinco aos despus fue relanzado como Mac Mini obteniendo gran
aceptacin y el reconocimiento de la industria.
8. Relaciones beneficiosas con Proveedores:
Apple es conocido por la rigidez y el secretismo de sus procesos y relaciones
internas, sus relaciones con su proveedores son incluso ms severas, pero sin
embargo han permitido que todos sus proveedores se conviertan en lderes
industriales en su sector, dadas las exigencias de la empresa y el potencial que
esta logr desarrollar con los mismos. Ejemplo claro de esto fue el desarrollo de
Motorola durante el tiempo que Apple utiliz sus procesadores, lo cual convirti
a Motorola en uno de los principales desarrolladores de tecnologa durante los
inicios de la dcada del 2000.
Las normas ISO (International Organization for Standarization) y el
control de la calidad.
ISO es la Organizacin Internacional para la Estandarizacin, que regula una
serie de normas para fabricacin, comercio y comunicacin, en todas las ramas
industriales para as facilitar el intercambio de mercancas y servicios lo cual
permite desarrollar estndares de uso mundial que permiten a las empresas
competir en el mercado internacional.

Antecedentes Por qu surgi ISO?

La Organizacin Internacional para la Estandarizacin o ISO (que en griego
significa igual) fue creada en 1947, luego de la Segunda Guerra Mundial y se
convirti en un organismo dedicado a promover el desarrollo de normas y
regulaciones internacionales para la fabricacin de todos los productos,
exceptuando los que pertenecen a la rama de la elctrica y la electrnica. As,
se garantiza calidad y seguridad en todos los productos, a la vez que se
respetan criterios de proteccin ambiental.
Actualmente, se trata de una red de instituciones en 157 pases, que funciona
centralmente en Ginebra, Suiza. Esta sede de coordinacin internacional tiene
tanto delegaciones de gobierno como de otras entidades afines. A pesar de su
alta incidencia a nivel mundial, la participacin de estas normas es voluntaria,
ya que la ISO no posee autoridad para imponer sus regulaciones.
Objetivos de las ISO 9000
Proporcionar elementos para que una organizacin pueda lograr la
calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de
manera
que
las
necesidades
del
cliente
sean
satisfechas
permanentemente, permitindole a la empresa reducir costos de
calidad, aumentar la productividad, y destacarse o sobresalir frente a la
competencia.
Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o
los servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o
contratada.
Proporcionar a la direccin de la empresa la seguridad de que se obtiene
la calidad deseada.
Establecer las directrices, mediante las cuales la organizacin, puede
seleccionar y utilizar las normas.
Las normas ISO 9001/9002/9003 establecen requisitos de determinan que
elementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no es el
propsito imponer uniformidad en los sistemas de calidad. Son genricas e
independientes de cualquier industria o sector econmico concreto.
La norma ISO 9004. Establece directrices relativas a los factores tcnicos,
administrativos y humanos que afectan a la calidad del producto, es decir,
establece directrices para la gestin de la calidad.
La norma ISO 9004-2 establece directrices relativas a los factores tcnicos,
administrativos y humanos que afectan a la calidad de los servicios, es decir,
se refiere especialmente a los servicio.
Las tres primeras normas tienen igual introduccin y antecedentes, pero en lo
referido a los requisitos del sistema encontramos diferencias. La primera
diferencia es relativa al nmero de temas, y la segunda es relativa a la
exigencia. La ms completa es la 9001. Mientras que la 9003 es la ms escueta
y sencilla.
La norma ISO 19011 Esta norma orienta a las organizaciones acerca de
cmo realizar las auditoras internas tanto de calidad como de medio ambiente.

La norma ISO 14000 Las serie 14000 son normas basadas en demostrar
que la organizacin trabaja en base a criterios establecidos respetando las
normas referentes a medio ambiente.
La norma ISO 14001 Requisitos de los Sistemas de Gestin de Medio
Ambiente. Tras la ISO9001, es la segunda ms conocida y se pueden
implantar conjuntamente en un sistema de gestin integrado. Se encarga de
establecer que las organizaciones cumplen los reglamentos legales
ambientales marcados en cada territorio.
La norma ISO 14004 Proporciona orientacin sobre el establecimiento,
implementacin, mantenimiento y mejora de un sistema de gestin ambiental
y su coordinacin con otros sistemas de gestin.
Las normas ISO 18000 Las 18000 son una serie de normas que rigen los
sistemas de salud y seguridad ocupacional.
Las normas ISO 18001 (OSHAS) Tambin muy conocida. Se puede
implantar y certificar conjuntamente con la 9001 y la 14001 en un sistema de
gestin integrado. La ISO 18001 es la que se encarga de establecer cules son
las especificaciones para los Sistemas de Gestin de la Seguridad y la
Salud (OHSMS). La 18002 marca una gua en Sistemas de Gestin de la
Seguridad y la Salud.
Las normas OHSAS 18003 Criterios de Auditora para los Sistemas de
Gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS).
Las normas ISO 17001 Contiene los principios y requisitos relativos al
elemento que concierne su relacin con las normas para la evaluacin de la
conformidad ya bien sea de un producto o servicio.
Las normas ISO 27001 Se encarga de asegurar las buenas prcticas para la
seguridad de la informacin en Sistemas de Gestin de la Seguridad de la
Informacin (SGSI). Marca las especificaciones a realizar para evitar riesgos
y mejorar procesos.
Las normas ISO 170001 Norma que se encarga de la accesibilidad
universal a cualquier tipo de edificio o transporte, rige una serie de criterios
para cumplir con los parmetros establecidos.
Las normas ISO 22000 Otra norma muy extendida, sobre los requisitos
que debe cumplir un Sistema de Gestin Alimentario, que asegure la
inocuidad de los alimentos. Establece los requisitos para mantener unos
estndares de inocuidad de alimentos desde el inicio de su produccin hasta el
consumidor final
Las normas ISO 16949 (tambin llamada ISO/TS 16949): Esta norma
especfica los requisitos particulares de calidad para la aplicacin de la ISO
9001 para la produccin en serie y de piezas de recambio en la industria
automotriz.
Las normas ISO 166000 Esta norma trata de optimizar en las
organizaciones la forma de inversin en i+D+I, establece uno requisitos para
conseguir unas buenas prcticas de actuacin en base su grado de i+D+I.

Las normas ISO 31000 Se encarga de la gestin del riesgo. No establece

directrices para el tratamiento de riesgos concretos sino que da orientaciones
para la implantacin de un sistema de gestin del riesgo que sea compatible
con los estndares de gestin de riesgos particulares de cualquier sector y
organizacin.
Las normas ISO 26000 Establece los parmetros para la responsabilidad
social, trata de ayudar a las organizaciones a establecer, implementar,
mantener y mejorar los marcos o estructuras de RS. Asegurando un buen
cumplimiento de acciones sobre accionistas y grupos de inters.
Las normas ISO 28000 Estndar para la gestin de la cadena de suministro
buscando minimizar el riesgo de incidencias en la entrega de bienes y
suministros, facilitando la rpida y gil circulacin de mercancas en la cadena
de suministro.
Conclusin
La CALIDAD TOTAL comienza en la cima de la organizacin y debe alcanzarse
segn un plan correctamente establecido.
La PERSONA ms importante en el proceso de calidad total es la comunidad y
todos los esfuerzos deben dirigirse a satisfacer sus necesidades, con la
comunidad y los recursos.
Capacitar, conceder autoridad, responsabilidad y premiar son elementos
cruciales de la preparacin de los socios para el desafo que significa la
administracin para la CALIDAD TOTAL.
La Calidad Total es un desafo continuo, permanente. Cada xito es una batalla
ganada, es un proceso que no tiene fin. Es un objetivo permanente.