PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Gua Metodolgica
Levantamiento y anlisis de
Requerimientos de Software con base
en procesos de negocio
Jos Miguel Martnez Guerrero / Camilo Andrs Silva Delgado

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Gua desarrollada para Trabajo de Grado de Ingeniera de Sistemas

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Gua Metodolgica

CIS1010IS06
GUA METODOLGICA PARA EL LEVANTAMIENTO Y ANLISIS DE
REQUERIMIENTOS DE SOFTWARE CON BASE EN PROCESOS DE NEGOCIO.

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Autor(es):

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Jos Miguel Martnez Guerrero

Camilo Andrs Silva Delgado

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GUA METODOLGICA ELABORADA PARA CUMPLIR UNO DE LOS

REQUISITOS PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO DE SISTEMAS

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Director

23

Ing. Miguel Eduardo Torres Moreno M.Sc.

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31
32

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
BOGOT, D.C.
Diciembre, 2010

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Gua Metodolgica

Contenido

33

34ndice de Ilustraciones........................................................................................ 5
35ndice de Tablas.................................................................................................. 6
36INTRODUCCIN................................................................................................... 7
37

Implementacin de esta Gua..........................................................................7

38

Uso recomendado de la Gua.........................................................................10

39GUA METODOLGICA PARA EL LEVANTAMIENTO Y ANLISIS DE

40REQUERIMIENTOS DE SOFTWARE EN BASE A PROCESOS DE NEGOCIO............11
411.

Evaluacin de la necesidad del proyecto....................................................11

42

1.1

Conocer la organizacin.......................................................................12

43

1.2

Evaluar la necesidad del proyecto........................................................15

44

1.3

Entregables.......................................................................................... 16

45

1.4

Bibliografa recomendada.....................................................................21

462.

Revisin del Modelo y Documentacin de Procesos....................................22

47

2.1 Modelos de Procesos de Negocio.............................................................23

48

2.2 Introduccin a BPMN (Business Process Modeling Notation)....................25

49

2.3 Conceptos clave para la identificacin de Stakeholders..........................27

50

2.4 Complejidad de los Procesos de Negocio.................................................29

51

2.5 Impacto de los Procesos de Negocio dentro de la solucin......................37

52

2.6 Entregables de esta etapa.......................................................................39

53

2.7 Bibliografa recomendada........................................................................44

543.
55

Levantamiento de Requerimientos.............................................................45
3.1

Tcnicas recomendables para Arquitectura Empresarial......................46

56

a.

Domain Analysis................................................................................... 47

57

b.

Task Analysis aplicado a Procesos de Negocio......................................48

58

c.

Joint Application Development (JAD Sessions)......................................49

59

d.

Card Sorting......................................................................................... 51

60

3.2

Otras tcnicas...................................................................................... 52

61

a.

Entrevistas............................................................................................ 52

62

b.

Brainstorming (lluvia de ideas).............................................................52

63

c.

Protocol Analysis.................................................................................. 53

64

d.

Apprenticing......................................................................................... 54

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3.3

Clasificacin de tcnicas de acuerdo al tamao de la empresa...........55

66

3.4

Bibliografa recomendada.....................................................................56

674.

Gua Metodolgica

Anlisis de Requerimientos.........................................................................57

68

4.1

Cmo analizar la informacin recolectada?........................................57

69

4.2

Proceso en cada una de las tcnicas....................................................58

70

Domain Analysis......................................................................................... 58

71

Task Analysis............................................................................................... 60

72

JAD Sessions............................................................................................... 60

73

Card sorting................................................................................................ 63

74

4.3

Otras tcnicas...................................................................................... 64

75

4.4

Entregables de las tcnicas alternativas..............................................65

76

4.5

Bibliografa Recomendada....................................................................67

775.

Resultados del Proceso............................................................................... 68

78Glosario............................................................................................................. 71
79Bibliografa........................................................................................................ 72
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ndice de Ilustraciones

92Ilustracin 1. Fases definidas para la elaboracin de la gua..............................8

93Ilustracin 2. Actividades al interior de la evaluacin de la necesidad.............11

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Gua Metodolgica
11
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94Ilustracin 3. Etapas de la administracin estratgica, basada de [9]..............13
95Ilustracin 4. Secuencia al interior de la fase de Revisin y Documentacin de
96Procesos............................................................................................................ 22
97Ilustracin 5. Sintaxis bsica de BPMN tomado de [20]....................................26
98Ilustracin 6. Mtricas base para los eventos de Diagramas de Procesos de
99Negocio, tomado de [11].................................................................................. 31
100Ilustracin 7. Mtricas base para las actividades de Diagramas de Procesos de
101Negocio, tomado de [11].................................................................................. 32
102Ilustracin 8. Mtricas Base para los tipos de control de Decisiones de
103Diagramas de Procesos de Negocio, tomado de [11]........................................32
104Ilustracin 9. Mtricas Base para los Objetos de Conexin, Carriles y Artefactos
105de Diagramas de Procesos de Negocio, tomado de [11]...................................33
106Ilustracin 10. Definicin de Mtricas Derivadas en funcin de las Mtricas
107Base, tomado de [11] ....................................................................................... 34
108Ilustracin 11. Nuevas Mtricas Base definidas en funcin de la Notacin BPMN,
109tomado de [11]................................................................................................. 35
110Ilustracin 12. Nuevas Mtricas Derivadas en base a la Notacin BPMN, tomado
111de [11].............................................................................................................. 35
112Ilustracin 13. Ejemplo de modelo de Proceso de Negocio, perteneciente a la
113peticin de vacaciones de un empleado dentro de una organizacin...............36
114Ilustracin 14. Secuencia al interior de la fase Levantamiento de
115Requerimientos................................................................................................. 45
116Ilustracin 15. Ejemplo de un modelo del dominio, ejemplo de una arquitectura,
117tomado de [4]................................................................................................... 47
118Ilustracin 16. Modelo de tarjeta para Card Sorting..........................................51
119Ilustracin 17. Secuencia al interior de la Fase de Anlisis de Requerimientos.57
120Ilustracin 18 Caso de Uso por Proceso de negocio para Anlisis de
121Requerimientos................................................................................................. 58

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Gua Metodolgica

ndice de Tablas

132Tabla 1. Formato para identificacin de clientes...............................................12

133Tabla 2. Formato para identificacin de elementos del entorno interno de la
134organizacin...................................................................................................... 14
135Tabla 3. Formato para identificacin de elementos al momento de identificar la
136necesidad.......................................................................................................... 15
137Tabla 4. Necesidades actuales para las cuales se aplica la Arquitectura
138Empresarial, segn [6]...................................................................................... 16
139Tabla 5. Plantilla para definicin de la necesidad del proyecto.........................20
140Tabla 6. Componentes de los procesos de negocio, segn [9][17]....................24
141Tabla 7. Elementos de BPMN a tener en cuenta para identificar fuentes de
142informacin....................................................................................................... 28
143Tabla 8. Formato para identificacin de stakeholders.......................................28
144Tabla 9. Formato de registro de documentacin...............................................29
145Tabla 10. Valor de las Mtricas Derivadas con BPMN........................................36
146Tabla 11. Formato de plantilla de complejidad del negocio...............................37
147Tabla 12. Anlisis del impacto de la solucin planteada....................................38
148Tabla 13. Plantilla de descripcin de Proceso de Negocio.................................43
149Tabla 14. Tamao de las empresas en Colombia, adaptado de [1]....................46
150Tabla 15. Documentacin elementos del dominio.............................................48
151Tabla 16. Documentacin de tareas de procesos en Task Analysis...................49
152Tabla 17. Informacin recolectada en sesin JAD..............................................50
153Tabla 18. Informacin recolectada en Card Sorting...........................................51
154Tabla 19. Informacin recolectada en Protocol Analysis....................................53
155Tabla 20. Informacin recolectada en Apprenticing..........................................54
156Tabla 21. Tcnicas de Levantamiento de Requerimientos segn tamao de la
157empresa............................................................................................................ 55
158Tabla 22. Documentacin de informacin analizada para Domain Analysis......59
159Tabla 23. Documentacin para informacin analizada en cada sesin JAD.......61
160Tabla 24. Cronograma generado en sesiones JAD.............................................62
161Tabla 25. Informacin analizada en Card Sorting..............................................64
162Tabla 26. Documentacin de informacin analizada en tcnicas alternativas.. 66
163Tabla 27. Lista de chequeo para evaluar el proceso de la Gua.........................70

164

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Gua Metodolgica

165INTRODUCCIN
166
167Despus de revisar los conceptos tericos sobre Procesos de Negocio,
168Arquitectura Empresarial e Ingeniera de Requerimientos en el documento de
169Memoria de Trabajo de Grado (ver documento de Memoria de Trabajo de
170Grado), se da paso a definir la Gua Metodolgica para el Levantamiento y
171Anlisis de Requerimientos de Software con base en Procesos de Negocio.
172Esta gua es diseada de forma flexible para que se puedan adaptar ms
173mtodos, herramientas y tcnicas de modelado de procesos, levantamiento y
174anlisis de Requerimientos segn el criterio del usuario. Por tal motivo en
175ningn momento se pretende definir una metodologa nica, est gua puede
176ser variable para el caso que el usuario defina nuevas tcnicas y encuentre
177nuevas o actualizadas herramientas.
178Implementacinde esta Gua
179
180Las organizaciones que desean iniciar el proceso de implementacin de una
181Arquitectura Empresarial, y que adems tengan definidos y documentados los
182Procesos internos estn capacitadas para implementar esta Gua Metodolgica
183al momento de realizar el Levantamiento y Anlisis de Requerimientos,debido a
184que se pueden obtener los mejores resultados de acuerdo a los objetivos de la
185misma. De la misma manera, es ideal que la organizacin est estructurada de
186manera jerrquica, de esta forma los procesos se organizan de manera lineal y
187facilita el pleno desarrollo de esta Gua. La implementacin de esta Gua en
188una organizacin como la previamente sugerida es recomendable que sea
189realizada por uno o un grupo de Ingenieros de Sistemas con conocimiento y
190experiencia en la aplicacin de proyectos que involucrenlas reas de Ingeniera
191de Requerimientos y Arquitectura Empresarial, ya que requiere cierta pericia 1
192en manejo de temas como:
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199

Procesos de Negocio, por ser la base de toda Arquitectura Empresarial de

un Negocio.
Composicin de la Arquitectura Empresarial, con especial nfasis en la
Arquitectura del Negocio.
Ciclo de Vida de Requerimientos, debe tener facilidad en seguir un
proceso completo de Ingeniera de Requerimientos, ya que es aconsejable
que si bien esta gua solo abarca hasta levantamiento y anlisis de

191Pericia:Sabidura, prctica, experiencia y habilidad en una ciencia o arte.

20(Real Academia Espaola).

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Gua Metodolgica

requerimientos es prudente que el mismo analista sea el que culmine los

dems de procesos de Ingeniera de requerimientos, como lo son la
especificacin y validacin de los mismos.

203Si la o las personas que aplican la gua son demasiado tcnicas y no manejan
204los conceptos bsicos de gestin de procesos se pueden generar
205inconsistencias en el momento de contrastar las funcionalidades a desarrollar
206en el proyecto con la lgica del negocio. Otras habilidades recomendables que
207deben tener las personas que aplicarn esta gua son:
208
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210
211
212
213

Facilidad para expresarse y trabajar en grupo, dado el hecho que

debe hacer un levantamiento de informacin para el requerimiento con
grupos de personas dentro de la organizacin.
Conocimiento al detalle de la lgica del negocio en donde se
desarrollar el proyecto. Esto permitir mayor efectividad a la hora de
sincronizar todos los pasos a desarrollar esta gua.

214El buen manejo de los anteriores temas por parte de quien implemente esta
215Gua genera las siguientes ventajas:
216
217
218
219
220
221

Al haber conocimiento previo de los temas relacionados se puede lograr una

mayor eficiencia dentro de la aplicacin de la gua, mejorando as tiempos
en el proceso global de Ingeniera de Requerimientos dentro del proyecto.
Tener conocimientoprevio de los temas permite aprovechar en su totalidad
los contenidos de esta gua y adaptar su contenido a las necesidades de la
organizacin.

222Para la construccin de la gua se han definido cinco fases principales, los

223cuales son los siguientes (ver Ilustracin 1):

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224

Gua Metodolgica

225

Ilustracin 1. Fases definidas para la elaboracin de la gua.

226La estructura de la gua est planteada para que se siga la siguiente secuencia
227de fases:
2281.
229
230
231
232
233
234
235
236
237
238
239
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242
243
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245
246
247
248
2492.
250
251

Identificacin y evaluacin de la necesidad.En esta fase se har un

conocimiento previo a la organizacin donde se aplicar la gua,
abstrayendo informacin sobre los clientes, los socios y las composiciones
internas y externas de la organizacin. A su vez se revisar y evaluar la
necesidad de implementar un proyecto de Arquitectura Empresarial segnlo
que requiera o pida la organizacin. Dentro de esta fase encontramos
actividades como:
Conocer la organizacin. Identificar, segn la informacin
proporcionada por la organizacin (documentos, plantillas, etc.) clientes,
socios y elementos organizacionales clave. Para tal fin se tiene un
espacio definido en una plantilla elaborada que se describir ms
adelante.
Evaluar la necesidad. Por medio de una serie de preguntas planteadas
conocer y detallar la razn de existir de la necesidad. Se ofrece un
cuadro de las necesidades ms frecuentes que se dan para la
implementacin de Arquitectura Empresarial. Para tal fin se tiene un
espacio definido en una plantilla elaborada que se describir ms
adelante. De aqu se sacaran tambin los Procesos de Negocio
relacionados directamente con la necesidad.
Plantilla resultado de la fase.
Revisin del modelo y documentacin de Procesos de Negocio.En
base alos procesos seleccionados de la fase anterior por medio de la
plantilla, se har bsqueda de los modelos de Procesos de Negocio y de su

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Gua Metodolgica

respectiva documentacin, esto con el fin de identificar stakeholders e

informacin relevante para la aplicacin de tcnicas de levantamiento de
informacin para requerimientos. Se hace dentro de la misma una breve
introduccin
a
Procesos
de
Negocio
y
BPMN
(Business
ProcessModelingNotation), conceptos sobre los cuales se desarrolla esta
gua. Dentro de esta fase encontramos actividades como:

Conceptos clave para la identificacin de Stakeholders. Con los

conceptos manejados en BPMN es posible definir elementos claves
dentro del modelo que intervienen en la fase de levantamiento de
informacin para requerimientos. Para tal fin se tiene un espacio definido
en una plantilla elaborada que se describir ms adelante.
Complejidad del Proceso de Negocio.En la gua se presenta
alternativas de mtricas para la medicin cuantitativa de la complejidad
de un Proceso de Negocio. Estas mtricas estn basadas en la propuesta
FMESP, la cual consiste en un Framework para el modelado y medicin
de procesos de Software que permite obtener productos de Software con
calidad [11]. Esta actividad es una sugerencia para determinar con ms
exactitud la siguiente etapa dentro de la fase.
Impacto de la solucin. Es posible determinar el impacto que puede
tener la solucin dentro de la organizacin teniendo en cuenta mltiples
factores, como lo son la cantidad y la complejidad de los procesos. Para
tal fin se tiene un espacio definido en una plantilla elaborada que se
describir ms adelante.
Plantilla resultado de la fase.

Levantamiento de Requerimientos de Software.En esta fase se

obtiene como entrada tanto la documentacin de los procesos de negocio
existentes como los lineamientos de la organizacin, de acuerdo a esto se
prosigue a hacer las siguientes actividades:

Definicin del tamao de la organizacin, de acuerdo a la Ley

colombiana.
Tcnicas recomendables para la Arquitectura Empresarial. Listar
tcnicas
de
levantamiento
de
Requerimientos
de
Software
recomendadas de acuerdo a la investigacin realizada. Estas tcnicas
estarn explicadas segn el contexto de la gua con plantillas realizadas
por los investigadores.
Otras tcnicas de levantamiento de Requerimientos. Se proponen
tcnicas de Levantamiento de Requerimientos de Software con plantillas
explicativas.
Clasificacin de tcnicas de acuerdo al tamao de la
organizacin. Por medio de una tabla se sugieren las tcnicas de
levantamiento de acuerdo al tamao de la organizacin.

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Gua Metodolgica

Anlisis de Requerimientos de Software. Esta fase recibe la

informacin recolectada en el proceso de levantamiento de Requerimiento
de Software. Esta informacin debe ser negociada y adaptada a los
lineamientos de la organizacin, de esta manera se evitan futuras
complicaciones en el proceso de Ingeniera de Requerimientos, por lo tanto
se realizan las siguientes actividades:
Cmo analizar la informacin recolectada? De acuerdo a las
tcnicas de levantamiento de Requerimientos recomendadas, se definen
elementos para analizar y documentar la informacin en plantillas
explicativas.
Resultados del Proceso.Se ha elaborado una lista de chequeo donde se
puede hacer un seguimiento a la labor desempeada en esta gua. En sta
se tiene mucha informacin relevante que se ha conseguido a lo largo de
cada una de las fases.

312Uso recomendado de la Gua

313
314De acuerdo a este proceso definido en las cinco fases principales que se
315desarrollan en la Gua Metodolgica, es prudente que sea ejecutada tal como
316est mencionada en la Ilustracin 1, de esta manera lo primero que se asegura
317es el conocimiento de la organizacin y del negocio, as se pueden tener
318pautas para saber qunecesidad existe, lo que conlleva a una elaboracin, de
319acuerdo a la primera fase, de la documentacin de los Procesos de Negocio.
320Consecuentemente se realiza el proceso sugerido para las dos primeras fases
321del ciclo de vida de Ingeniera de Requerimientos, de esta manera se obtiene la
322informacin que permite la obtencin y almacenamiento de la informacin que
323la empresa necesita de acuerdo a sus necesidades. Por ltimo, la lista de
324chequeo realizada de acuerdo a los resultados de cada una de las fases de la
325Gua Metodolgica que permite validar los procesos y almacenar la informacin
326que se obtiene, de esta manera se complementan los diferentes anexos y se
327obtienen los mejores resultados.

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328GUA

Gua Metodolgica

METODOLGICA PARA EL LEVANTAMIENTO Y

329ANLISIS DE REQUERIMIENTOS DE SOFTWARE EN BASE
330A PROCESOS DE NEGOCIO
3311. Evaluacin

de la necesidad del proyecto

332
333

Ilustracin 2. Actividades al interior de la evaluacin de la necesidad.

334La evaluacin de la necesidad del sistema busca afianzar el por qu y el para

335qu se va a desarrollar un proyecto de implantacin de tecnologa, teniendo
336como base el conocimiento de la organizacin por parte del Analista de
337Sistemas.
338
339Debe tener entonces toda la informacin relevante de los factores
340fundamentales que dan la existencia a los servicios que presta la organizacin,
341los cuales son [6]:
342
343
344
345
346
347
348
349
350
351o
352
353

Clientes:Es la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de

forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para s mismo,
para otra persona o para una empresa u organizacin; por lo cual, es el
motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan
productos y servicios [13].
Las organizaciones manejan una clasificacin bsica de clientes que se
definen de la siguiente manera [14]:
Clientes Actuales. Son aquellas personas, empresas u organizaciones que
le hacen adquisiciones de servicios a la empresa de forma peridica o que
lo hicieron en una fecha reciente.

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Gua Metodolgica

Clientes potenciales. Son aquellas personas, empresas u organizaciones

que aunque no le han realizado adquisiciones de servicios a la empresa
estn siendo visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen
la disposicin necesaria, el poder de compra y la autoridad para hacer esa
adquisicin.
Para identificar a los clientes de la organizacin se debe tener en cuenta la
siguiente pregunta: Quines reciben los productos/servicios?

361
Clientes

(hacia quien van dirigidos los servicios que presta la

organizacin)
Tabla 1. Formato para identificacin de clientes.

362

363
364
365
3661.1
367

Evaluar la necesidad del proyecto

368Segn la Real Academia Espaola se define una actividad como necesaria

369cuando es menester indispensablemente, o hace falta para un fin. La
370evaluacin de la necesidad del proyecto permite identificar plenamente el
371objetivo del proyecto y los procesos fundamentales para extraer la informacin.
372Involucra las siguientes preguntas dentro de la organizacin [7]:
373
374
375
376
377
378
379

Qu actividades se estn haciendo actualmente dentro de la organizacin?

Qu actividades se quieren mejorar en la organizacin?
Qu esperan los clientes y los socios con la nueva solucin?
Qu piensa el personal interno de la organizacin sobre la introduccin de
la nueva tecnologa?
Puede la nueva tecnologa satisfacer los objetivos y las expectativas
generadas?

380Al responder las anteriores preguntas es necesario plasmar las respuestas las
381conclusiones en la Tabla 3.
Objetivos a cumplir

(Objetivos que debe cumplir la

solucin)

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Gua Metodolgica

reas de la organizacin
beneficiadas con la solucin

382
383

(Identificacin de las reas dentro de

la organizacin que tendrn
beneficios si la necesidad es
cubierta)

Tabla 2. Formato para identificacin de elementos al momento de identificar la

necesidad.

Necesidad planteada

Descripcin

Mejorar la eficiencia
del negocio

Revisar determinados procesos para hacer mucho ms

eficiente un servicio que presta el negocio.

Permitir la
flexibilidad del
negocio

Flexibilidad del negocio se refiere a la forma que tiene la

empresa para adaptarse a las nuevas necesidades del
cliente.

Reestructurar
servicios complejos
dentro del negocio

Segn avancen las tecnologas habr formas ms

modernas y que implique menos esfuerzo por parte de la
organizacin para cumplir con sus servicios.

Implementar una
nueva lnea de
negocio

Nuevos servicios que la organizacin ofrece, segn el

entorno en el que se desenvuelva.

384 Tabla 3. Necesidades actuales para las cuales se aplica la Arquitectura Empresarial,
385
segn [6].

3861.2
387

Entregables

388Como entregables propuestos se tienen:

389
390
391
392
393
394
395
396
397
398
399
400
401

Para reforzar el conocimiento de la organizacin se recomienda plasmar la

informacin en la plantilla TOGAF 9 Template Business PrinciplesGoals Drivers.
(ver Anexo 6)

Mientras se desarrolla esta etapa de la gua se diligenciar el siguiente

formato (Tabla 5) donde se plasman los principales temas que se han
tocado durante esta primera fase, teniendo en cuenta los formatos
recomendados en cada una de las actividades. Esta plantilla se considera
como una entrada a la siguiente etapa de la Gua. Este formato se maneja
de la siguiente manera:
o La primera hoja del formulario se encuentran los datos generales de
la empresa, los cuales son indispensables para estipular a que
organizacin se le est aplicando la gua. A su vez se deben plasmar
la informacin concerniente a la misin, visin y servicios que ofrece

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419
420

Gua Metodolgica

la empresa, elementos que se han tocado en las actividades

anteriores (ver Seccin 1.1 Conocer la organizacin).
La segunda hoja est elaborada para identificar los clientes a los
cuales la organizacin presta los servicios y se pide una descripcin
ms clara de la necesidad de negocio. Se preguntan las actividades
que originan la necesidad del proyecto, junto con los objetivos a
cumplir y las reas que sern beneficiadas con la solucin. Estos
temas son desarrollados por el Analista de Sistemas una vez ha
hecho la actividad de conocer la organizacin y de evaluar la
necesidad del proyecto (ver Seccin 2. Evaluar la necesidad del
proyecto).
En la tercer hoja una vez se han identificado las reas beneficiadas se
procede a identificar y dar una pequea descripcin de los procesos
de negocio asociados a la necesidad. Esto se hace con el fin de
identificar plenamente los modelos y las documentaciones que se
deben obtener para comenzar a abstraer la informacin. Esta lista
ser el documento de entrada para la segunda fase de la gua, la cual
es la revisin de los modelos de procesos de negocio, junto con su
documentacin.

421

Plantilla para definicin de la necesidad del

proyecto

Nombre
de la
empres
a

Direcci
n de la
empres
a

Telfon
o

Nmero
de
emplea
dos

o TEMAS ORGANIZACIONALES

45
46
47

Gua Metodolgica

Plantilla para definicin de la necesidad del

proyecto
Misin

(Una breve descripcin de la definicin el propsito de la

organizacin o razn de ser. Responde preguntas como:
Qu funciones realiza el negocio? Para qu lo hace?
Para quin lo hace?).

o
o
o
o
o
o
o

Visin

(Breve definicin de la formulacin a futuro del negocio,

visualizando la posicin que se quiere que la organizacin
logre en posibles diez a quince aos. En resumen es
encaminar el negocio hacia el futuro).

o
o
o
o

Servicio
s que
ofrece
la
organiz
acin

o
o
o

Clientes

(hacia quien van dirigidos los servicios que presta la

organizacin)

o
o
o
o
o
o
o

NECESIDAD DEL NEGOCIO

(Escriba aqu la descripcin de la necesidad)

o

48
49
50

Gua Metodolgica

Plantilla para definicin de la necesidad del

proyecto

o Qu actividades se quiere mejorar dentro de la organizacin?

o (Suplir la necesidad implica cubrir algunas actividades o hechos que la
originan. Cules son estos?)
o
Objetivos a
cumplir
o (Objetivos
que debe
cumplir la
solucin)
o

reas de la
organizaci
n
beneficiada
s con la
solucin
o (Identificaci
n de las
reas dentro
de la
organizacin
que tendrn
beneficios si
la necesidad
es cubierta)
o

o
o
o
o
o
o

o PROCESOS DE NEGOCIO ASOCIADOS

(Identificacin de los Procesos de Negocio para comenzar el anlisis de
los modelos y documentacin)
o

51
52
53

Gua Metodolgica

Plantilla para definicin de la necesidad del

proyecto
o I
denti
ficad
or
o (I
denti
ficad
or
nico
del
proce
so)

422
423

o N
om
bre

o
rea
o (
rea
a la
que
perte
nece
el
proce
so)

o Descripcin

o
o
o
o
Fe

Firm
a
Anali
sta:

o
/ o

o
/

o
o

Tabla 4. Plantilla para definicin de la necesidad del proyecto.

4242. Revisin
425o

del Modelo y Documentacin de Procesos

54
55
56
426o

Gua Metodolgica

427
427
428

Ilustracin 3. Secuencia al interior de la fase de Revisin y Documentacin de

Procesos.

429o
430
431
432
433
434
435
436
437
438
439
440
441
442

Una vez identificada la necesidad que busca solucionar el nuevo desarrollo

y teniendo en cuenta el listado de procesos de negocio que se deben tener
en cuenta, se prosigue con la revisin por parte del Analista de Sistemas de
los modelos y la documentacin de los procesos asociados al desarrollo del
proyecto. Con la informacin recolectada se determina la complejidad y el
impacto del Proceso de Negocio para saber qu tanta influencia podra
tener el Proceso dentro del desarrollo del nuevo sistema (Ilustracin 4).Para
el desarrollo de esta gua se tiene el supuesto que el Analista de Sistemas
llega a una organizacin donde los procesos estn debidamente
identificados, modelados y documentados. Esta labor la tuvo que hacer
previamente la organizacin. Las primeras dos actividades de esta fase son
una breve introduccin a los temas de Procesos de Negocio y modelado de
Procesos con BPMN, por tanto no se ilustran como pasos secuenciales en la
Ilustracin 4.

443o

Lo objetivos de esta fase son los siguientes:

444o
445
446
447o

Identificacin de stakeholdersyelementos del modelo de Procesos de

Negocioimportantes
para el levantamiento de informacin para el
requerimiento de Software.
Revisar la documentacin con el fin de verificar si se encuentra completa.

57
58
59
448o
449

Gua Metodolgica

Los beneficios que dala revisin de los modelos de Procesos de Negocio

junto con su documentacin son:

450
451
452
453
454
455
456
457

Identificacin de stakeholderspara conseguir las fuentes de informacin

para el levantamiento de requerimientos.
Con la revisin de documentacin se pueden generar ideas para mejorar el
proceso en cuanto a:
o Incrementar la eficacia del proceso.
o Reducir costos del proceso.
o Mejorar la calidad del proceso.
o Acortar tiempos del proceso.

458o
4592.1 Modelos de Procesos de Negocio
460o
461o
462
463
464
465
466

Un modelo de Procesos de Negocio es una abstraccin que muestra cmo

funciona la organizacin. Para su realizacin se basa en los procesos
estratgicos del negocio, ya que por ellos se puede identificar actividades y
objetivos que interesan al cliente. El uso de un modelo permite un fcil
seguimiento al Proceso de Negocio y vuelve ms sencilla la documentacin,
logrando una mejor descripcin y entendimiento [16].

467o
468
469
470
471

Los procesos estratgicosse refieren principalmente a procesos de

planificacin que estn ligadosa factores clave dentro de la organizacin.
Generalmente estn vinculados a responsabilidades de la direccin de la
empresa, los cuales dan la orientacin al negocio de hacia dnde debe
enfocarse [9].

472o
473

Tener los modelos de Negocio de negocio elaborados dentro de la

organizacin otorga las siguientes ventajas:

474
475

Permite hacer un mejor seguimiento a las actividades relevantes del

proceso.

476
477
478
479

Abre un puente de comunicacin entre los directos involucrados en el

proceso (clientes, analistas, desarrolladores, gerentes, etc.), permitiendo
que para todos ellos se muestre el proceso de una forma clara y concisa,
orientando mejor el trabajo hacia un fin especfico.

480

Fcil localizacin de problemas dentro del proceso.

481
482

As como permite una mejor deteccin de fallas, puede tambin generar

soluciones a estos problemas.

60
61
62
483o
484
485
486

Gua Metodolgica

Todo proceso de negocio se compone de una serie de elementos que

permiten desarrollar las labores para los cuales fue propuesto, trabajando
todo como un conjunto hacia un objetivo final. Un proceso de negocio se
compone de las siguientes partes [17][9] (Tabla 6):
o

Nombre

Descripcin

Subproceso

Es parte de un proceso de ms alto nivel que

posee sus entradas, salidas y actividades.

Actividades

Son los pasos que deben ejecutarse para

transformar las entradas del proceso en el
resultado esperado. Son partes del proceso de
negocio que estn completamente atomizadas,
es decir, no es posible descomponerlas ms.

Decisiones

Teniendo en cuenta los objetivos y la unin de

todo el sistema, se toma una decisin que
beneficie y de valor agregado a lo que busca el
cliente.

Entradas

Son aquellos insumos, datos o informacin del

cliente utilizados a lo largo del proceso.

Salidas

Son los productos obtenidos como resultado del

proceso.

Recursos
o
mecanismos

Son las herramientas que permiten que se lleve a

cabo el proceso, ejecutando sus actividades.

Polticas
Controles
Manuales

Las polticas, controles y manuales, son las reglas

que gobiernan el proceso y por las cuales deben
regirse las actividades que se ejecutan.

Propietario

Es el encargado de realizar la actividad. Pueden

ser
individuos,
grupos
de
personas
o
componentes de la organizacin.

63
64
65

Gua Metodolgica

487

Objetivo

Es una caracterstica que indica la funcin por la

cual existe al interior del proceso de negocio al
que pertenece.

Tabla 5. Componentes de los procesos de negocio, segn [9][17].

488o
4892.2 Introduccin a BPMN (Business Process Modeling
490
491o

Notation)

492o
493
494
495
496
497
498
499

El principal objetivo de BPMN es proveer una notacin comprensible para

todos los involucrados en la organizacin, desde analistas hasta
desarrolladores y usuarios finales. Esta notacin crea un esquema basado
en diagramas de flujo, tambin llamado DPN (Diagramas de Procesos de
Negocio), los cuales permiten encadenar e identificar las operaciones
internas del proceso, indicando los eventos que ocurren al principio del
proceso, las actividades que se llevan a cabo y los resultados finales del
flujo de proceso [18][19].

500o
501
502
503

BPMN fue diseado para fcil tanto de usar como de entender,

proporcionando adems la ventaja de facilitar el modelado de procesos de
negocio altamente complejos. Tambin fue diseado teniendo en cuenta la
tecnologa de los Servicios Web [19].

504o
505
506
507
508

La ilustracin 5 muestra la sintaxis bsica que est presente en un

diagrama BPMN. Hay que tener en cuenta notaciones que identifican
aspectos clave dentro del Proceso de Negocio para el levantamiento de la
informacin (ver Seccin 3. Levantamiento de requerimientos) como lo son
la actividad, el Gateway y los pool.

66
67
68

509
510

Gua Metodolgica

o
o

Ilustracin 4. Sintaxis bsica de BPMN tomado de [20].

511o
512

Para conocer ms sobre la sintaxis bsica o profundizar en la notacin de

forma ms avanzada por favor tener en cuenta los siguientes enlaces:

513
514
515
516
517
518
519

Diveinto Business Process:Informacin gratuita sobre los estndares de

BPM y sus tecnologas asociadas.http://diveintobpm.org/index.jsp ltima
fecha de consulta: 21 de enero de 2011.
BPMN
1.2:
Estndar
paraBusinessProcessModeling
Management,
documentacin
elaborada
por
el
Object
Management
Group.
http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2/PDF. ltima fecha de consulta: 21 de
enero de 2011.

69
Gua Metodolgica
70
71
5202.3 Conceptos clave para la identificacin de Stakeholders
521o
522o
523
524
525
526
527
528
o

La revisin del modelo BPMN es vital para la identificacin de elementos

fundamentales para el levantamiento de Requerimientos, ya que con este
diagrama se puede saber fuentes de informacin para la extraccin de
requerimientos, as como informacin relevante del Proceso de Negocio. En
la Tabla 7 se dar una breve descripcin de los puntos clave en donde se
debe tener ms atencin a la hora de revisar un diagrama de Procesos de
Negocio.
Smbolo

Descripcin

Identifica

Tarea
subatmica
que
est
incluida dentro
de un proceso.
Subatmica
significa
que
es
una
actividad
indivisible
y
que
es tan
bsica que no
permite
ahondar ms
en ella.

Permite
identificar
informacin
relevante para
el
requerimiento.

Representa un
participante
dentro
del
proceso. Puede
ser un rea de
la organizacin
o
un
rol
desempeado
por
una
persona
(vendedor,
Administrador
de Bases de

Stakeholders
que
cuenta
con
la
informacin
relevante
del
Proceso de Negocio.
Componentes
fundamentales para
el levantamiento de
Requerimientos.

Relacionado con

Servicios
Actividades

o (datos
almacenados
en la plantilla
resultado de la
primera fase)

Clientes.
reas de la
organizaci
n.
Propietarios
de
Procesos.
Encargados
de
actividades
internas del
Proceso.

o (datos
almacenados

72
73
74

Gua Metodolgica

en la plantilla
resultado de la
primera fase)

Datos, etc.).

529

Ubicaciones
dentro de un
Proceso
de
Negocio
que
indican
posibles
caminos
alternativos de
los flujos de
secuencia.

Muestra
el
orden en que
las actividades
sern
desarrolladas
dentro
del
Proceso
de
Negocio.

Determina
el
direccionamiento del
flujo de informacin
que pasa a travs del
Proceso de Negocio,
en ciertos casos
permite identificar
los
stakeholders
involucrados.

Encargados
de
actividades
internas del
Proceso

o (datos
almacenados
en la plantilla
resultado de la
primera fase)

o
o

Comunicacion
es
entre
actividades.

530

Tabla 6. Elementos de BPMN a tener en cuenta para identificar fuentes de

informacin.

531o
532

Al identificar estos elementos dentro del Modelo de Proceso de Negocio es

necesario registrar lo descubierto en la Tabla 8.

rea a
la que
pertene
ce el
Proceso

Stakeho
lders
identifi
cados
o

(rea o reas en las cuales est presente el proceso de

negocio)

o
o
o
o

Propietario(s) del proceso:(Persona a cargo del proceso

por completo)

Pools identificados:(Personas que intervienen y manejan

informacin interna del proceso)

75
76
77

Gua Metodolgica

Activida
des del
Proceso

533

o
o
o
o
o
o

(Actividades internas del proceso)

Tabla 7. Formato para identificacin de stakeholders.

534o
535o
536
537
538
539
540
541

Aparte de la sintaxis es necesario tener tambin como documento base la

documentacin del Proceso de Negocio que se est examinando, con el fin
de tener sustento de la informacin y de los stakeholders involucrados en el
proceso. La documentacin cuenta como un soporte para mejorar la
interpretacin de un modelo de Proceso de Negocio. Esta documentacin es
completa desde el punto de vista del negocio, en donde no observamos
nada de tecnologa [12].

542o
543
544

Los Analistas de Sistemas deben revisar este documento del modelo de

Procesos de Negocio para encontrar oportunidades de mejora o de
requerimientos para las nuevas soluciones tecnolgicas.

545o
546
547
548
549
550
551

Con el fin de observar un diagrama de Procesos de Negocio con su

correspondiente documentacin por favor dirigirse al Anexo
1,
tituladoDiagrama de Proceso de Negocio con Documentacin en
BPMN, en el cual se realiza un ejemplo de diagrama de Procesos de
Negocio con la herramienta BizAgiProcessModeler, la cual genera una
documentacin del modelo que puede ser en HTML o en formatos de
documentos de texto.

552o
553
554

Para identificar elementos que podran ayudar a hacer un mejor

seguimiento dentro de ladocumentacin del Proceso de Negocio es
necesario registrarlos en la Tabla 9, as:
Documenta
cin
o (Toda esta
informacin
ya debe
estar
plasmada
dentro de la
documentaci

Objetivos
proceso:

del

Es posible simplificar
alguna actividad?cul?
(a criterio del Analista(s))

Tiempos del proceso

por cada actividad:

Es posible eliminar
alguna actividad?cul?
(a criterio del Analista(s))

78
79
80

Gua Metodolgica

n del
proceso)
o

Nmero
actividades:

de

Es
posible
agregar
alguna actividad como
valor
aadido
al
proceso?cul?(a
criterio del Analista(s))

o
555

Tabla 8. Formato de registro de documentacin.

556o
5572.4Complejidad de los Procesos de Negocio
558o
559o
560
561
562
563
564

A continuacin se presentan alternativas de mtricas para la evaluacin de

modelos de procesos de negocio, las cuales permiten medir la complejidad
de los modelos que se estn revisando. Con esto se busca determinar el
impacto que puede tener la manipulacin de la informacin o de los
componentes que hay que en el interior del modelo de Proceso de Negocio.
Las ventajas de medir la complejidad de los modelos son:

565
566
567
568
569
570

Permite al Analista de Sistemas identificar Procesos de Negocios crticos

dentro del negocio, segn la necesidad que se haya descubierto para
realizar el desarrollo del proyecto.
Permite dar una idea de priorizacin de Procesos de Negocio, esto con el fin
de identificar los procesos que deben ser Inmediatamente observados para
recoger la informacin necesaria en el levantamiento de Requerimientos.

571o
572
573
574
575
576

La mtrica que se presenta est basada en la propuesta FMESP, la cual

consiste en un Framework para el modelado y medicin de procesos de
Software que permite obtener productos de Software con calidad. Este
Framework fue implementado a Procesos de Negocio buscando proporcionar
a las organizaciones la base cuantitativa para evaluar sus Procesos de
Negocio y hacerlos ms mantenibles2 [11].

577o
578

Maneja dos tipos de mtricas para calcular la complejidad en los modelos

de procesos de Negocio, que son las siguientes:

812Mantenibilidad:La facilidad con la que un sistema o componente software

82puede ser modificado para corregir fallos, mejorar su funcionamiento u otros
83atributos o adaptarse a cambios en el entorno.(IEEE Standard
84ComputerDictionary: A Compilation of IEEE Standard ComputerGlossaries.)

85
86
87
579
580
581
582
583
584

Mtricas Base: Se obtienen contando el nmero de componentes ms

significativos del modelo. Para este ejercicio las mtricas base han sido
definidas contando los diferentes tipos de elementos que hay en la sintaxis
BPMN.
Mtricas Derivadas: Se obtienen mediante la operacin de funciones de
medicin entre mtricas base o derivadas.

585o
586
587
588
589
590

Las mtricas base para los diferentes tipos de elementos que componen un
modelo de Procesos de Negocio toman elementos clave dentro del modelo.
En la Ilustracin 6 se muestran las mtricas para los eventos, por las cuales
no es ms sencillo identificar la causa del inicio o final del flujo dentro del
modelo, as como los elementos que podran modificar un flujo en un punto
intermedio del mismo.

591o
592
593
594
595
596

En la Ilustracin 7 se muestran las mtricas para las actividades, haciendo

acotacin en que se pueden dividir en tareas atmicas y en actividades
compuestas (o subprocesos).Las Decisiones o uniones que se representan
dentro del modelo de Procesos de Negocio se representan en Ilustracin 8.
Otros elementos importantes a considerar dentro del modelo son las
conexiones, poolsy artefactos, mostrados en la Ilustracin 9 [11].

597o
598
599

Las mtricas derivadas establecen proporciones existentes entre los

diferentes elementos del modelo y que son obtenidas en funcin de las
mtricas base. Estas definiciones de ven en la Ilustracin 10 [11].

600o
601o
602o
603o
604o
605o
606o

Gua Metodolgica

88
89
90
607

Gua Metodolgica

608
608
609

Ilustracin 5. Mtricas base para los eventos de Diagramas de Procesos de

Negocio, tomado de [11]

91
92
93
610

Gua Metodolgica

611
611

612

Ilustracin 6. Mtricas base para las actividades de Diagramas de Procesos de

Negocio, tomado de [11]

613o

614 o
615 o
616

617

Ilustracin 7. Mtricas Base para los tipos de control de Decisiones de Diagramas

de Procesos de Negocio, tomado de [11].

94
95
96
618

Gua Metodolgica

619
619 o
620

621

Ilustracin 8. Mtricas Base para los Objetos de Conexin, Carriles y Artefactos de

Diagramas de Procesos de Negocio, tomado de [11].

97
98
99
622

Gua Metodolgica

623
623 o
624

Ilustracin 9. Definicin de Mtricas Derivadas en funcin de las Mtricas Base,

tomado de [11] .

625o
626
627
628
629
630

Observando los modelos se pueden definir nuevas mtricas, derivadas

exclusivamente para BPMN, definidas en base a las ilustraciones anteriores
con elementos que pueden proporcionar informacin relevante para definir
su complejidad e identificar los stakeholders necesarios para el
levantamiento de requerimientos. Estas nuevas mtricas son las siguientes
(Ilustraciones 11 y 12):

100
101
102

Gua Metodolgica

631 o
632 o
633

Ilustracin 10. Nuevas Mtricas Base definidas en funcin de la Notacin BPMN,

tomado de [11]

634o
635

636
636 o
637

Ilustracin 11. Nuevas Mtricas Derivadas en base a la Notacin BPMN, tomado de

[11].

638o
639
640
641
642
643
644
645
646
647
648

Para ilustrar mejor esta mtrica se aplicar al modelo de Procesos de

Negocio que se encuentra en el anexo 1, elaborado en la herramienta
BizAgiProcessModeler. La descripcin de lo que representa el modelo es la
siguiente: El proceso de solicitud de vacaciones se inicia cuando cualquier
empleado de la organizacin presenta una solicitud de vacaciones. Una vez
que la solicitud es registrada, esta es recibida por el supervisor inmediato
del empleado. El supervisor debe aprobar o rechazar la solicitud, si la
solicitud se rechaza la aplicacin enva un mensaje con la informacin de
rechazo. Si la solicitud es aprobada pasar a una revisin final por parte del
Departamento de Recursos Humanos y al final el sistema har una
actualizacin en los sistemas de vacaciones y de pago (Ilustracin 13).

649o

103
104
105
650o

Gua Metodolgica

651
651

652

Ilustracin 12. Ejemplo de modelo de Proceso de Negocio, perteneciente a la

peticin de vacaciones de un empleado dentro de una organizacin.

MTRICAS
CON BPMN

DERIVADAS

Mtrica

Valor

NTSE

NTIE

TNEE

TNT

TNCS

TNE

MTRICAS
CON BPMN

Mtrica

DERIVADAS

Valor

106
107
108

Gua Metodolgica

TNG

CLP

PDOPIn

0/15 = 0

PDOPOut

2/15
0.133

PDOTOut

2/6
0.333

PLT

6/3 = 2

653

Tabla 9. Valor de las Mtricas Derivadas con BPMN

654o
655
656
657
658
659

Estas mtricas permiten dar un mayor conocimiento de la estructura del

modelo de Procesos de Negocio y son tiles a la hora de seleccionar los
modelos con mayor facilidad de mantenimiento de entre diversas
alternativas en aquellas organizaciones que cambian sus modelos para
optimizar sus procesos. Tambin permite rastrear la evolucin de los
Procesos de Negocio, evaluando la mejora de los mismos a nivel conceptual.

660o
661

Modelos ms mantenibles permiten beneficiar la gestin de Procesos de

Negociode dos maneras [11]:

662
663
664
665

Garantizando el entendimiento y la difusin de procesos dentro de la

organizacin. As como el rastreo de su evolucin sin que esto afecta su
ejecucin.
Reduciendo el esfuerzo necesario para cambiar los modelos

6662.5 Impacto de los Procesos de Negocio dentro de la

667
668o

solucin

669o
670
671
672

Teniendo en cuenta la complejidad de los Procesos de Negocio se debe

tener en cuenta el impacto que podran tener los mismos durante el
desarrollo del proyecto. Para esta nocin estn involucrados varios factores
como lo son:

673
674
675

El tamao de la organizacin, ya que segn esto la organizacin maneja

cierto nmero estimado de procesos segn su dimensin (ver seccin 4.
Levantamiento de Requerimientos).

109
110
111
676
677
678
679
680
681
682
683
684
685
686
687

Gua Metodolgica

El nmero de procesos involucrados en la solucin. Hay que tener en cuenta

que si bien podran ser pocos los procesos de negocio que se modificarn o
que son importantes para la solucin, la informacin relevante de entrada y
salida puede tener uno o ms Procesos de Negocio asociados. Segn el
levantamiento se deben tener claros todos los Procesos de Negocio
asociados para la obtencin de informacin.
La complejidad del Proceso de Negocio. As como el levantamiento de
requerimientos puede implicar observar Procesos de Negocio lineales, es
decir, sin ningn subproceso interviniendo, puede haber Procesos de
Negocio cuya complejidad es alta debido a toda la informacin interna que
maneja o las proporciones entre sus componentes (ver seccin 3. Revisin
del modelo y documentacin de Procesos - Complejidad).

688o
689
690
691

A continuacin se propone una seccin de la plantilla de resultado de fase

donde se ubican los Procesos de Negocio que interactan con el proceso
evaluado y se enumeran y determinan los subprocesos que haya en su
interior (Tabla 11).

o
o

o COMPLEJIDAD DEL PROCESO DE NEGOCIO

(Esta parte de plantilla SOLO COLABORA con datos que pueden servir
para definir la complejidad del proceso)

Procesos
con los que
interacta
o (Otros
procesos que
estn
vinculados
con el
evaluado en
cuestin, ya
sea de
entrada o
salida).

o
o

692

Subproceso
s

(Parte de un
proceso de
alto nivel que
posee
entradas,
salidas y
actividades).

Identifica
dor

Nombre

Identific
ador

Nombre

Tabla 10. Formato de plantilla de complejidad del negocio.

112
113
114
693o
694
695
o

Gua Metodolgica

La tabla 12 proporciona recomendaciones para asignar una clasificacin al

impacto teniendo en cuenta factores como complejidad del proceso y
revisin de Procesos de Negocio en s, as:
IMPACTO DE
SOLUCIN

LA

BAJ
O

ME
DIO

ALT
O

696

Por Procesos:
Poca cantidad de procesos relevantes
para
la
recoleccin
de
requerimientos, segn el tamao de
la organizacin.
Modificaciones de procesos fciles de
realizar.
Por complejidad de procesos:
Las mtricas derivadas dan como
resultado valores menores que 1.
Hay pocos subprocesos involucrados al
interior de los Procesos de Negocio.
Por Procesos:
La informacin se encuentra en una
cantidad manejable de procesos, es fcil
seguir un orden
secuencial para el
levantamiento de requerimientos.
Por complejidad de procesos:
La relacin que se presenta en las
mtricas derivadas es uno a uno.
La
cantidad
de
subprocesos
es
relativamente manejable.
Por Procesos:
Hay muchos procesos involucrados con la
informacin.
La solucin requiere una alta modificacin
de los Procesos de Negocio.
Por complejidad de procesos:
Las mtricas derivadas dan por como
resultado un nmero mayor a 1.
Hay demasiado subprocesos involucrados
para el levantamiento de informacin.

Tabla 11. Anlisis del impacto de la solucin planteada.

697o
698
699

Es posible que a mayor nmero de Procesos de Negocio que intervengan en

la necesidad existaun mayor impacto del desarrollo de la misma dentro de
la organizacin.

700o
701
702
703
704

Sin embargo sin conocer la complejidad del Proceso de Negocio no se

puede determinar con certeza el impacto, ya que la necesidad puede tocar
muchos Procesos de Negocios lineales y ser complejo, de la misma manera
puede solo tocar pocos Procesos de Negocio pero estos con subprocesos
integrados, volvindolo igual de complejo. Por tal motivo la complejidad de

115
116
117
705
706

Gua Metodolgica

los Procesos de Negocio complementa la medicin del impacto de la

necesidad y por ende del desarrollo del proyecto.

707o
708o
7092.6 Entregables de esta etapa
710o
711o

Como entregables propuestos se tienen:

712
713
714
715
716
717
718
719
720
721
722
723
724
725
726
727
728
729
730
731
732

Plantilla diligenciada donde se plasman los principales temas que se han

tocado durante este segundo paso. Esta plantilla se considera como una
entrada a la siguiente etapa de la Gua.(ver Tabla 14). Cuanta con la
siguiente estructura:
o En la primera hora se encuentra los datos generales del Proceso de
Negocio. Generalmente estos datos se pueden observar sobre el
modelo de Procesos de Negocio, pero muchos necesitan muchas
veces respaldo con la documentacin.
o En la segunda hoja se encuentra la informacin relevante para la
siguiente fase de la gua, que es el levantamiento de requerimientos
de Software. Se pueden encontrar campos para identificar los
stakeholderssegn lo observado en los modelos y tambin campos
para corroborar la documentacin suscrita al mismo.
o En la tercera hoja se identifica la complejidad y el impacto del
proceso de negocio. Estos campos permiten verificar si hay
demasiados subprocesos dentro del proceso o si hay demasiadas
dependencias. El impacto maneja un campo importante que es el de
modificacin, ya que un proceso puede ser ledo para informacin en
el desarrollo del proyecto, as como puede ser modificado para
optimizar tiempos o eficiencia en el sistema. El nivel de impacto se
califica segn la Tabla 12.

733o
734o

Plantilla de descripcin de Proceso de

Negocio
o

(Nombre del Proceso de Negocio)

o

118
119
120

Gua Metodolgica

Plantilla de descripcin de Proceso de

Negocio
o

(Descripcin del Proceso de Negocio)

o
o

rea a
la que
pertene
ce el
Proceso

Entrada
s del
Proceso

Salidas
del
Proceso

Activida
des del
Proceso

o
o
o
o
o
o
o
o

Tiene
subproc
esos?

o o o
s n

o
o

RASGOS GENERALES

(rea o reas en las cuales est presente el proceso de

negocio)

o
o
o
o
(Informacin, datos o materia prima que ingresa al
proceso).

o
o
(Qu es el producido esperado una vez se han ingresado
las entradas del proceso?)

o
o
o
o
(Actividades internas del proceso)

Si tiene subprocesos, Cuntos son?

INFORMACIN PARA EL LEVANTAMIENTO DE REQUERIMIENTOS

Stakeholde
rs
identificad
os

Propietario(s) del proceso:(Persona a cargo del

proceso por completo)

121
122
123

Gua Metodolgica

Plantilla de descripcin de Proceso de

Negocio

Pools identificados:(Personas que intervienen y

manejan informacin interna del proceso)

Documenta
cin
o (Toda esta
informacin
ya debe
estar
plasmada
dentro de la
documentaci
n del
proceso)
o

Objetivos
proceso:

del

o
o

Es posible simplificar
alguna actividad?cual?
(a criterio del Analista(s))

Tiempos del proceso

por cada actividad:

(Tiempo promedio que dura

cada actividad)

Nmero
actividades:

de

Es posible eliminar
alguna actividad?cul?
(a criterio del Analista(s))

Es
posible
agregar
alguna actividad como
valor
aadido
al
proceso?cual?(a criterio
del Analista(s))

Comentario
s
adicionales

o
o
o
o
o
o
o
o

o COMPLEJIDAD DEL PROCESO DE NEGOCIO

(Esta parte de plantilla SOLO COLABORA con datos que pueden servir
para definir la complejidad del proceso)
o Identificador
o (Identificador
nico del proceso)

Nombre

124
125
126

Gua Metodolgica

Plantilla de descripcin de Proceso de

Negocio

Procesos
con los que
interacta
o (Otros

o
o

procesos que
estn
vinculados
con el
evaluado en
cuestin, ya
sea de
entrada o
salida).

o
o

Subproceso
s
(Parte de un
proceso de
alto nivel que
posee
entradas,
salidas y
actividades).

o Identificador
o (Identificador nico
del proceso)

o Ser

modifi
cado?
o (El

o
SI
o

proceso
es
modifica
do para
el
desarroll
o del
proyecto)

o Com
entari
os

o
o
o
o
o

Nombre

IMPACTO DEL PROCESO DE NEGOCIO

o
N
o

o NIVEL
DE
o IMPACTO
o (clasificaci
n al impacto
segn Tabla
12)

o BAJO

o MEDIO
o ALTO

127
128
129

Gua Metodolgica

o
o

735o
736

Plantilla de descripcin de Proceso de

Negocio

Firm
a
Anali
sta:

o
o
Fe

o
o

o
/ o

o
/

Tabla 12. Plantilla de descripcin de Proceso de Negocio

7373. Levantamiento
738o

de Requerimientos

739o

740

QT
uc
i
a
sr
ec
m
rree

n
c
s
e
o

en
ccdd
ia
b
e
740 o

l
s
Ilustracin 13. Secuencia al interior de la fase Levantamiento de Requerimientos

130
131
132
741o

Gua Metodolgica

Los objetivos de esta fase son los siguientes:

742
743
744
745
746

747o
748
749
750
751
752
753

Teniendo en cuenta la revisin y documentacin de los procesos de negocio

involucrados y a la identificacin de stakeholders representada en la
plantilla resultado de la fase anterior (Tabla 14), se procede a definir una
arquitectura empresarial objetivo de acuerdo a las necesidades existentes y
lineamientos de la empresa, las cuales estn definidas en el documento de
principios del negocio (TOGAF 9 Template Business Principles Goals Drivers.
(ver Anexo 6)).

754o
755
756
757
758
759
760

Por lo tanto, la siguiente fase comprende un levantamiento de

requerimientos de software (Ver Marco terico), de esta manera se obtienen
y documentan las necesidades de la organizacin para poder implementar
de forma correcta la transicin a una arquitectura empresarial. Como
primera medida, se debe tener en cuenta el tamao de la empresa, el cual
puede ser catalogado de acuerdo a las cualidades definidas por la ley 905
de 2004 en Colombia y representados en la Tabla 14:

761
762o
763
764
765

Identificar cul es el tamao de la empresa.

Definir cul es la tcnica ms apropiada para el levantamiento de
requerimientos en la empresa.
Realizar el levantamiento de la informacin concerniente a las
necesidades de la empresa.

Tamao de
la empresa

Nmero de
empleados

Pequea

No ms de 50

Mediana

Entre
200

Grande

Ms de 200

51

Tabla 13. Tamao de las empresas en Colombia, adaptado de [1]

Para el contexto de este trabajo, no se consideraran las microempresas

debido a que cuentan con 10 empleados o menos, por lo que los procesos
de negocio no tienen una complejidad necesaria para considerar una
implementacin de arquitectura empresarial.

7663.1 Tcnicas recomendables para Arquitectura Empresarial

767o

133
134
135

Gua Metodolgica

o Informacin recolectada
o

En este espacio puede colocar la informacin que se obtuvo en el proceso

de levantamiento de requerimientos
o rea
involucra
da

o
o

Nombre del
rea de la
empresa
relacionada
con la
problemtic
ay
soluciones.

Persona
Entrevista
da
Nombre(s) de
la(s)
persona(s)
integrantes del
rea
involucrada
que presentan
la
problemtica y
soluciones.

768

Problemt
ica
existente

Solucione
s
plantead
as

o
o

Nombre de la
problemtica
del proceso u
oportunidad
de mejora.

Listado de
soluciones a
la
problemtica
planteada.

Cmoval
idar la
Informaci
n?
Cmo la
persona
entrevista
da
considera
que se
puede
validar la
informaci
n.

Tabla 14. Informacin recolectada en sesin JAD.

7691.1 Clasificacin de tcnicas de acuerdo al tamao de la

empresa

770
771o
772
773
774
775
776
o

Como se ha podido observar, el listado de tcnicas para el levantamiento de

requerimientos ha sido seleccionada para las empresas que desean iniciar
un proceso de Arquitectura Empresarial y as mejorar los procesos en la
organizacin, sin embargo es recomendable aplicarlas de acuerdo al
tamao de la organizacin, por tal razn en la Tabla 21 se clasifican de la
siguiente manera:
Tamao de
empresa

Pequea

la

Tcnica de Levantamiento de Requerimientos

Recomendada

Domain Analysis
Task Analysis
JAD
Entrevistas
Brainstorming
Protocol Analysis
Apprenticing

136
137
138

Gua Metodolgica

777 o
778
779o
780o
781o
782o
783o
784o
785o
786o
787o
788o

Mediana

Domain Analysis
Task Analysis
JAD
Card Sorting
Protocol Analysis
Apprenticing

Grande

Domain Analysis
Task Analysis
JAD
Card Sorting

Tabla 15. Tcnicas de Levantamiento de Requerimientos segn tamao de

la empresa

139
140
141
7894. Anlisis
790o

Gua Metodolgica

de Requerimientos

791o

792

P
E
rn
e
t
g
r
u
a
n
d
ta
a

792

Ilustracin 14. Secuencia al interior de la Fase de Anlisis de Requerimientos.

793o
794
795
796
797
798
799

De acuerdo a la tcnica seleccionada para levantar los requerimientos en la

empresa, se procede a realizar una negociacin con los encargados de los
procesos que fueron entrevistados por el Analista de Sistemas. Esta
negociacin consiste en revisar y considerar la informacin obtenida
previamente, con el objetivo de definir los requerimientos de los procesos
que realmente necesita la empresa, estos son los que permiten lograr una
definicin ms precisa de la Arquitectura Empresarial deseada.

800o
801
802
803

En algunas tcnicas presentadas previamente, este paso es implcito debido

a la profundidad con que se analiza cada uno de los procesos de negocio,
esto permite determinar de manera precisa si existen fallas, necesidades o
posibles mejoras en los mismos.

8052.1 Cmo analizar la informacin recolectada?

806o
807o

142
143
144
808o
809o
810o
811o
812o
813o
814o
815o
816o
817o
818o
819o
820o
821o
822o
823o
824o

Gua Metodolgica

8255. Resultados
826o

del Proceso

827o
828
829
830
831
832

En base a la lista de posibles requerimientos que se obtiene de cada una de

las plantillas elaboradas para las tcnicas de levantamiento, se ha
elaborado una lista de chequeo con la cual es posible asegurar la conexin
entre los posibles requerimientos y la Arquitectura del Negocio,
involucrando a su vez conceptos de Procesos de Negocio. La estructura de
la lista de chequeo es la siguiente:

833o
834
835
836
837
838
839o
840
841
842
843
844
845
846
847
848

En la primera hoja encontramos datos generales de la empresa, junto con

campos donde se introducen las premisas organizacionales de la empresa,
cuya informacin ya se obtuvo en la Fase 1 (ver Seccin 1.1 Conocer la
organizacin y el formato resultado de la Fase 1 (Tabla 5)). Adems del
estado actual de la organizacin (AS-IS en ingls) y el estado en el cual se
desea que est (TO-BE)
La informacin recolectadaes la parte del formulario donde se va a
describir el posible requerimiento. Hay que recordar que para que sea un
Requerimiento completo hace falta que sea especificado y validado, segn
el ciclo de vida de la Ingeniera de Requerimientos. A su vez se definen los
procesos relacionados con ese posible requerimiento, el propietario y el
rea donde de la organizacin donde se encuentra, cuyos datos son en
resultado de la Fase 2 de esta gua. (ver seccin 2. Revisin de Modelos y
Documentacin de Procesos de Negocio y la Tabla formato resultado de la
fase 2 (Tabla 13)). Se revisa de igual manera se revisa que el posible
requerimiento est relacionado con la misin, visin y los valores del

145
146
147
849
850
851
852o
853
854
855

Gua Metodolgica

negocio, identificados en la el formulario resultante de la fase 1 (ver seccin

Tabla Seccin 1.1 Conocer la organizacin y el formato resultado de la Fase
1 (Tabla 5)).
Se debe anexar los formatos usados en las fases 3 y 4, con el fin de tener
registro de la tcnica usada para levantar y analizar requerimientos (ver
seccin 3. Levantamiento de Requerimientos y seccin 4. Anlisis de
requerimientos).

856o
857o
858o
859o
860o
861o
862o
863o
o

INFORMACIN DE LA EMPRESA

Nombre

Nombre de la empresa

Misin

Misin de la empresa

Visin

Visin de la empresa

Valores

Valores establecidos en la empresa

o
o
o

Hay conocimiento de Arquitectura Empresarial en la organizacin?

o

Si la respuesta es SI, en qu fase de Arquitectura Empresarial se encuentra la

Fase 0: No hay Arquitectura Empresarial

Fase 1: Inicial

Fase 2: En desarrollo

Fase 3: Definida

Fase 4: Administrada

Fase 5: Optimizada

o
o

o
o

Framework a
implementar

Objetivos a cumplir
con la implementacin
de Arquitectura

ARQUITECTURA EMPRESARIAL

Nombre del framework de Arquitectura Empresarial a

implementar en la empresa
o

Objetivo a cumplir en la empresa con la implementacin

de Arquitectura Empresarial.

148
149
150

Gua Metodolgica

empresarial

Estado actual en
o
arquitectura
empresarial (AS-IS)
o Estado deseado de la o
organizacin en
arquitectura
empresarial (TO-BE)
o Plan de secuenciacin

para implementar una

arquitectura

empresarial (Pasos a
seguir)
o INFORMACIN RECOLECTADA (Descripcin del posible requerimient
o

o
o
o

Tiene procesos relacionados

o o

N
O

Si tiene, cuales son

Nombres de los procesos relacionados con el posible requerimie

Propietarios del
proceso
(personal
relacionado)

Nombre(s) de personal relacionado con el posible requerimiento

rea de la empresa
involucrada

rea(s) de la empresa involucrada(s) con el posible requerimien

Tiene actividades al interior del Proceso de Negocio relacionadas

Si tiene, cuales son

Est relacionado con los lineamientos (Misin, Visin, Valores) de

la empresa

o
S

Si lo est, cual es

o
S

o o

N
O

Actividad del proceso de negocio relacionado con el posible requ

o
S

o o

N
O

Misin, visin, valores u objetivo estratgico relacionado con el

requerimiento.

151
152
153

Gua Metodolgica

o
o
864

Est relacionado con requerimiento legal o regulatorio

Si lo est, cual es
o

o
S

o
N

Requerimiento legal o regulatorio.

Tabla 16. Lista de chequeo para evaluar el proceso de la Gua.

865Glosario.
866o
867o
868
869
870
871

Arquitectura Empresarial: La organizacin fundamental de un sistema

incorporado en sus componentes, sus relaciones entre s, con el entorno, y
los principios que guan su diseo y evolucin.IEEE Standard 1471-2000,
IEEE Recommended Practice for Architectural Description of SoftwareIntensive Systems, IEEE, 2000.

872o

BPMN: Business Process Modeling Notation.

873o
874
875

Complejidad: Conjunto de caractersticas de lo que se encuentra

conformado por muchos elementos. Tambin es un conjunto de
caractersticas que presentan dificultad al ser entendido o manipulado.

876o
877
878
879

Estrategia del negocio: Conjunto de compromisos y actos, integrados y

coordenados, que la empresa utiliza para alcanzar una ventaja competitiva
explorando sus competencias centrales en determinados mercados de
productos.

880o
881
882

Framework: cada sistema tiene una arquitectura, la cual puede ser

registrada en una descripcin arquitectnica, y esta solo describe los
conceptos de vistas, stakeholders y problemas [21].

883o
884
885
886
887

Lgica del negocio: Conjunto de supuestos, principios e interrelaciones

que subyacen en el diseo de procesos de negocio y determinan la
secuencia
de
actividades
o
eventos.http://www.businessdictionary.com/definition/business-processlogic.html

888o
889
890

Modelo del Dominio: Representacin grfica que mezcla datos y

procesos, tiene atributos con varios valores y una compleja red de
asociaciones, y utiliza la herencia [22].

891o
892
893

Proceso de Negocio: Un proceso de negocio es un conjunto estructurado

de actividades que est diseado con el fin de producir e identificar una
salida o el logro de un objetivo [23].

154
155
156
894o
895
896

Gua Metodolgica

Requerimiento: atributo necesario para el sistema a desarrollar, en el cual

se puede describir una funcionalidad o caracterstica que tenga valor para
los stakeholders dentro del mismo. [24]

897o
898
899

Servicio: Actividades identificables e intangibles que son el objeto principal

de una transaccin ideada para brindar a los clientes satisfaccin de deseos
o necesidades.

900o
901

Sistema:Una coleccin de componentes organizados para cumplir una

funcin especfica o un conjunto de funciones.

902o
903
904

Stakeholder:Persona que est directa o indirectamente relacionada con el

sistema, y sta puede ser parte de la organizacin, cliente o usuario final.
[25]

905o

TOGAF:The Open GroupArchitecture Framework.

906o
907Bibliografa
908o
909
910
911
912
913
914
915
916
917
918
919
920
921
922
923
924
925

[1]LEY 905 DE 2004 Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre
promocin del desarrollo de la micro, pequea y mediana empresa
colombiana
y
se
dictan
otras
disposiciones.
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http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/2004/ley_0905_20
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928
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157
158
159
929
930
931
932
933
934
935
936
937
938
939
940
941
942
943
944
945
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Gua Metodolgica

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957
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