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INTRODUCCIN

Actualmente las organizaciones constantemente se enfrentan a dificultades en su


ambiente laboral y practicas diarias. La intervencin del proceso de consultora
como actividad cientfica y profesional demanda la investigacin ms profunda y
confiable del conjunto de relaciones sociales presentes en las organizaciones, en
busca de aquellas tensiones problemticas que obstaculizan el

funcionamiento

dentro de la empresa u organizacin.


El proceso de consultora abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la
organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y
nuevas formas de hacer y trabajar dentro de la organizacin. La administracin
efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la
tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos,
maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de
negocios siempre cambiante.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos
con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser
atropelladas por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son.
En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y, para que se considere a
las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores,
sus creencias, sus comportamientos.
Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian
continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las
oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino
desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.
En este proyecto se abordaron algunos temas relacionados con el desarrollo
organizacional y

el proceso de consultora que se efecta dentro de una

organizacin, con la finalidad de tener un panorama ms amplio de los conceptos y


teoras que manejan los consultores hoy en da.

Teora social de las Organizaciones


Teora clsica de la Administracin (Henry Fayol)
La teora clsica de la administracin, llamada tambin corriente fayolista en honor
a su creador Henry Fayol, se distingui por su enfoque sistmico integral, es decir,
sus estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol era muy
importante tanto vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de una
empresa. En fin, la organizacin y sus componentes se consideraban como un gran
sistema interdependiente, como clientes internos.
Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era
necesario tomarlos en consideracin para crear una sola energa, una unidad, un
espritu de equipo. La teora clsica fue producto de la necesidad de crear una
doctrina cientfica de la administracin con el fin de estructurar un conocimiento, una
ciencia slida para ser enseada ms tarde en todos los niveles de la educacin. Se
necesitaban jefes en las empresas, pero jefes que realmente asimilaran las
responsabilidades de un grupo de trabajadores, jefes que supieran dirigir al igual
que planear sus actividades, jefes con un gran soporte de conocimientos tanto de su
rea como de la prctica administrativa y que a la vez contaran con juicios y
conductas dignas de una autoridad.
La teora clsica se centraba en definir la estructura para garantizar la
eficiencia en todas las partes involucradas, sean stas rganos (secciones,
departamentos) o personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea
administrativa no debe ser una carga para las autoridades, sino ms bien una
responsabilidad compartida con los subordinados. Fayol cre escenarios propicios
para la eficiencia administrativa y, por ende, para la generacin de utilidades para la
empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de
investigacin

aplicacin

de

la

prctica

administrativa

llamado

proceso

administrativo (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una


estructura de principios administrativos (14 en general), un estudio de las funciones
de una empresa, el perfil idneo de un gerente y su relacin con la funcin que
desempea, y una filosofa completa de la prctica administrativa como ciencia y
como materia acadmica en instituciones de enseanza.

Principios de la administracin
La funcin administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados con la
mxima eficiencia y su accin recae sobre el cuerpo social de la empresa, es decir,
sobre los individuos que la componen. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo
social dependen de cierto nmero de condiciones que se califican casi
invariablemente de principios, de leyes o de reglas.
No hay nada rgido ni absoluto en materia administrativa, todo ello es
cuestin de medida. Cuando se emplea un principio difcilmente se vuelve a utilizar
de manera similar en otra situacin, ya que influyen varios elementos externos: el o
los tipos de personas, circunstancias diversas, culturas, juicios etc. Los principios
son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. Se trata de saber
utilizarlos y hay que tener mesura e inteligencia, experiencia y decisin para no
crear conflictos y malas interpretaciones.
Existe un infinidad de principios emanados de la prctica administrativa;
pero todo va en funcin al medio administrativo en que estemos trabajando y las
condiciones en que se presenten. A continuacin enumeraremos un grupo de
principios universales que nos servirn de base para crear ciertos lineamientos de
conducta en nuestra prctica administrativa.
1. Divisin de trabajo
Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir ms con el
mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales
deben recaer la atencin y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en los cuales
se involucra un nmero equis de personas que requieren varias clases de
capacidades. Trae como consecuencia la especializacin de las funciones y la
separacin de los poderes.

2. La autoridad
Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a la
autoridad sin la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la responsabilidad.
2

Se distinguen, en un jefe, la autoridad estatutaria que depende de la funcin, y la


autoridad personal, hecha de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, dotes de
mando, servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el
complemento indispensable de la autoridad estatutaria.
3. La disciplina
La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las
convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
4. Unidad de mando
Un subordinado debe recibir rdenes slo de un superior; este principio es de
autoridad nica.
5. Unidad de direccin
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que
tiendan al mismo objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de
direccin, pero no se deriva de sta.
6. Subordinacin del inters particular al inters general
El inters de un subordinado o de un grupo de subordinados no debe
prevalecer sobre el inters de la empresa; esto significa que el inters de la familia
debe predominar sobre el inters de los miembros. Se deben hacer a un lado la
ambicin, el egosmo, la pereza y todas las pasiones humanas que afectan el
desarrollo de una organizacin. Sin duda, es una lucha continua que hay que
sostener. La organizacin, para que pueda lograr esta situacin, solicita firmeza y
buen ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo ms equitativas
que sea posible y debe existir una vigilancia estrecha para solucionar conflictos y
prever situaciones adversas.
7. Remuneracin del personal
Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la
organizacin en trminos de retribucin. La remuneracin del personal es el precio
del servicio prestado. Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros
son:
2

a) Pago por jornada.


b) Por tareas.
c) Por destajo. Todo ello con el beneficio de subsidios, primas y recompensas
extras para motivar al personal.
8. Centralizacin
Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin. En los pequeos negocios, la centralizacin es absoluta e indiscutible;
en los grandes negocios, las rdenes pasan por diferentes canales y esto no
permite centralizar la toma de decisiones.
9. Jerarqua o cadena escalar
Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Este
camino est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin asegurada y por
la unidad de mando. Es un error prescindir de la va jerrquica sin necesidad; pero
lo es mucho mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la
empresa.
10. Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la
frmula de orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Es
importante este principio, ya que evitar prdidas de tiempo y materiales siempre y
cuando se haya planeado y asegurado su lugar predeterminado; si ste no se
cumple, entonces el orden es aparente. El orden aparente crea malos hbitos y
ciega al gerente. Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden
aparente, pero en realidad es un orden, de acuerdo con la necesidad del usuario.
Por ejemplo, en el escritorio de un gerente puede haber muchos papeles
diseminados y esto nos dara una apariencia de desorden; pero si nos
propusiramos ayudarlo y ordenamos su escritorio, entonces veramos que
cuando l buscara algo, seguro no encontrara nada en su lugar. El orden perfecto
supone un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es ms que una
imagen falsa o imperfecta del orden real.
11. Equidad
2

La equidad no exige ni la energa ni el rigor. Exige en la aplicacin mucha


sensatez, mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo de
igualdad son aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato con el personal.
La equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.

12. Estabilidad del personal


La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin.
Cuanto ms tiempo una persona permanezca en un cargo, ms tendr la posibilidad
de manifestar inters, accin e iniciativa y podr explotar sus habilidades dentro de
la organizacin. La excesiva rotacin de personal es una inversin cara que nunca
se recobra.
13. Iniciativa
Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito, la libertad de
proponer y la de ejecutar. La organizacin debe ser lo ms flexible y permeable
posible, as sus elementos podrn tener la conviccin de manifestarse.
14. Unin del personal o espritu de equipo
La unin hace la fuerza es un dicho muy antiguo, pero en realidad es la
nica frmula para que un equipo de trabajo logre sus objetivos. La empresa debe
trabajar al unsono, como una sola alma y por un mismo objetivo. Cuando exista esa
coordinacin, seguramente estaremos hablando de una organizacin en especial.
La armona y la unin entre personas constituyen grandes fuerzas para la
organizacin. Es necesario hacer uso de los controles para asegurar un orden, pero
no abusemos de ellos porque entonces lo nico que lograremos ser una divisin de
opiniones y, por ende, fomentaremos la divisin del personal. El poder de la unin
no se manifiesta slo por los felices efectos de la armona reinante entre los
elementos de una empresa. Los convenios comerciales, los sindicatos, las
asociaciones de todas clases desempean un papel considerable en el manejo de
los negocios y, en consecuencia, en la cohesin de sus elementos. Evitar las
frustraciones del trabajador tambin implica la creacin de un equipo con espritu.
2

LAS TEORAS DE LOS ESTILOS DE DIRECCIN Y EL


COMPORTAMIENTO
La direccin como punto central de la administracin, en la cual se ordenan y
subordinan todos los elementos para lograr lo planeado, a travs del ejercicio de la
autoridad del administrador y en base a toma de decisiones, ya sean delegadas o
dirigidas directamente, cuidando de ser verificadas y que se cumplan de acuerdo a
lo previsto, rene unos estilos que han sido estudiados cientficamente. En este
caso por Douglas McGregor; precursor de la escuelas administrativa de las
relaciones humanas y del comportamiento, el cual abarca dos teoras que tienen
que ver con los estilos de direccin, la teoras X y Y. McGregor seala dos estilos,
uno autoritario y otro participativo.
La teora X y Y, estn basadas en la forma de cmo McGregor, observaba el
comportamiento humano, asumidas estas por los gerentes para obtener una alta
productividad. La teora supone un cambio de comportamiento de los que ejercen la
autoridad y de reconocer en los empleados su valor de ser humano. Invita a motivar
a los empleados, no por medio de la coaccin o el temor, sino a travs del
reconocimiento, la autoestima y los logros personales. En este mismo orden de
ideas, McGregor propone un modelo de integracin y autocontrol, en el cual una vez
fijadas las metas de la organizacin, el empleado asume hasta donde llegan sus
responsabilidades, su proceso de crecimiento y autoevaluacin.
Esta frmula permita un modelo efectivo para generar compromisos con la
empresa, con este modelo cada empleado logra su desarrollo personal, dentro de
un ambiente de cooperacin y equidad, con este aporte el autor buscaba dejarle a la
sociedad moderna, a travs de sus estudios cientficos, que para generar calidad de
vida en los empleados, era necesario recurrir a su calidad humana y confiar en sus
potencialidades.
Es decir, que esta teora estaba muy ligada a los sentimientos, motivaciones y
capacidades de las personas, a travs del estudio cientfico, McGregor pudo
determinar que a travs de un trato humanizado y motivante, podra generar en los
miembros de una organizacin, un sentido de pertenencia tal, que le permitiera

generar y asumir sus propios compromisos dentro de la empresa, razn por la cual
la ciencia jug un papel determinante, para identificar esas motivaciones y
canalizarla hacia el bien de la organizacin; como puede observarse Mndez,
realiza un sealamiento en relacin a las ciencias econmicas y administrativas, en
las cuales se han tomando elementos bsico en la construccin de sus teoras, a
partir de estudios especficos se han creado propuestas concretas, en relacin a
alternativas de solucin coherente a las problemticas presentadas.

Es por ello que Ouchi, refleja que la teora Z busca en las personas crear un
ambiente adecuado dentro de la empresa, que le permita auto-superarse para su
propio bienestar en beneficio directo de la organizacin. En afinidad con MacGregor,
Ouchi sustentado en hechos cientficos, se bas en los elementos humanos que
motivaban a las personas, identific como lograr el sentido de pertenencia hacia la
organizacin y como hacer que los objetivos empresariales formaran parte de las
metas de sus empleados.

Desarrollo Organizacional
Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas
idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de
que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir
el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofa del trabajo, o la
concepcin operacional del especialista de lo que es esencia una definicin.

Alejandro

Guzman

de

la

Garza

Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con
el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstculos que bloquean su
eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer ptima la calidad de sus
interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el xito de los
objetivos de la empresa.

Reuben

T.

Harris

Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como

medio para impulsar a la empresa.


Warnen

G.

Bennis

Es una respuesta al cambio, una estrategia de carcter educacional que


tiene la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las
organizaciones, de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas

tecnologas, a los nuevos desafos y al ritmo vertiginoso del cam- bio.


Richard
Beckhard
Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organizacin
administrativa

para

aumentar

su

eficiencia

su

salud

mediante

intervenciones planeadas en los procesos organiza- cionales, y que emplea

los conocimientos de las ciencias del comportamiento.


Wendel
L.
French
y
Cecil

H.

Bell

Es un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o hacia el


autoanlisis; es un cambio especfico en la cultura de una organizacin: de
una que evita un anlisis de los procesos socia- les en la organizacin, a una
que institucionaliza y legitima este anlisis. Diseado para hacer surgir una
administracin ms eficaz y de colaboracin de la cultura organizacional por

medio de la ayuda de un agente de cambio o consultor.


Jerry
Porras
y
Peter
Robertson

(1992)

El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y


tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio
planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de
incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la
organizacin, mediante la alteracin de las conductas de los miembros de la
organizacin en el trabajo.

Warren

Burke

(1994)

Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin,


mediante la utilizacin de las tecnologas, las ciencias de la conducta, la
investigacin y la teora.

Con base en estas definiciones se pueden precisar ciertos conceptos que se


utilizan en el mbito del desarrollo organizacional y que permitirn
comprender mejor esta disciplina.

Terminos basicos en el DO
Intervenciones
Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado (por
ejemplo: reuniones de confrontacin, consultora de procesos, administracin del
estrs, etc., que se analizarn en captulos posteriores).
Consultor
Responsable, junto con la alta direccin, de llevar a cabo el programa de DO.
Coordina y promueve el proceso. Tambin se le conoce como agente de cambio o
facilita- dor. Puede ser interno o externo a la organizacin.

Sistema
Conjunto de elementos interrelacionados y que actan de manera ordenada. En las
organizaciones, cada rea funcional o departamento, e incluso cada ocupante de un
puesto, tiene una funcin precisa. Qu sucede si el departamento de recursos
humanos no realiza adecuadamente la funcin de seleccionar al personal?
Seguramente la organizacin tendr problemas de ineficiencia, rotacin de personal
o despidos en un corto plazo. En la fotografa al margen se hace una analoga del
sistema en una empresa con los sistemas que hacen funcionar al cuerpo humano
para mostrar su relevancia.
Sistema-cliente
Organizacin donde se lleva a cabo el proceso de DO.
Catarsis

Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin. Se puede


entender como reaccin para cambiar ante ciertas circunstancias que obligan (si
se quiere ver as) a hacerlo; o bien, reaccin ante el cambio que se ha llevado a
cabo.
Conflicto proactivo
Situacin que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener
resultados positivos para la organizacin (es decir, proporcionar un enfoque
funcional a la organizacin).
Cambio
Palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir creencias, actitudes,
valores, es- trategias y prcticas con el objetivo de que la organizacin pueda
adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.
Transformacin organizacional
Se considera, segn algunos autores, como una extensin del DO. Como
mencionan French, Bell y Zawacki, una vez que surgi esta disciplina a mediados
de la dcada de los aos cincuenta y hasta el presente, ha ido evolucionando y
madurando, aclarando sus valores, teoras y otras cuestiones.
Al comenzar la dcada de los ochenta, toda la literatura en esta rea pareca
describir progra- mas diseados para ocasionar cambios radicales, fundamentales y
a gran escala en las organizacio- nes. Esta inversin de paradigmas sola
denominarse como transformacin de las organizaciones, transformacin
organizacional o TO.

De hecho, algunos autores consideran que la TO es una extensin del DO; otros sin
embargo sostienen que la TO representa una nueva disciplina por s misma.
Administracin del cambio
Se centra en el valor de los costos, la calidad y los programas. Por lo tanto, se
puede deducir que lo que caracteriza al DO es su inters por la transferencia de
conocimientos y habilidades para que al sistema le sea ms facil manejar el cambio
2

en el futuro. La administracin del cambio no requiere necesariamente la


transferencia de esas habilidades. En sntesis, se considera que el desarrollo organizacional incluye la administracin del cambio, mas no a la inversa.

Objetivos del Desarrollo Organizacional.


Los objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los
siguientes:
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes,
sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y
de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre
jefes, colegas y subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres
competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a
la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la


empresa y de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre
la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
2

Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,


siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la
programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e
individuos.
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia,
ejecutivos y administradores.
Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura
influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y
resultados obtenidos.
Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las
caractersticas
Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"
Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas
prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de
solucin.
Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin
Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos:
fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.

1.- Consultora en las Organizaciones


Definicin de consultora
2

Existen muchas definiciones del trmino "consultora" y de su aplicacin a


situaciones y problemas empresariales, es decir, de la consultora de empresas. Si
se dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnticas, se llega a dos
enfoques bsicos de la consultora.
Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la consultora. Fritz
Steele define la consultora como sigue: Por proceso de consultora entiendo
cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de
una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente
responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son .
Peter Block sugiere incluso que se acta como consultor siempre que se trata de
modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin...
La mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores
aunque ellos no se designen as oficialmente

. En estas y otras definiciones

anlogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan


capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas
que realizan trabajos diferentes. Un director o gerente de una empresa puede
tambin actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a
sus subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultora como un servicio profesional
especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio. Segn
Larry Greiner y Robert Metzger, la consultora de empresas es un servicio de
asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas
especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva
e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas
de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se
les solicita, en la aplicacin de soluciones. Las asociaciones profesionales y los
institutos de consultores de empresas utilizan definiciones anlogas ms o menos
detalladas.

La consultora de empresas

Consideramos los dos enfoques como complementarios y no como opuestos. La


consultora de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un
mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos. Es indudable que se ha
transformado en un sector especfico de actividad profesional y debe tratarse como
tal. Simultneamente, es tambin un mtodo de coadyuvar con las organizaciones y
el personal de direccin en el mejoramiento de la gestin y las prcticas
empresariales, as como del desempeo individual y colectivo. El mtodo lo pueden
aplicar, y lo aplican, muchas personas tcnicamente competentes cuya principal
ocupacin no es la consultora, sino la enseanza, la capacitacin, la investigacin,
la elaboracin de sistemas, la realizacin y evaluacin de proyectos, la prestacin
de asistencia tcnica a los pases en desarrollo en misiones de breve duracin, etc.
Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las tcnicas
de consultora y respetar las normas de conducta fundamentales de la profesin de
consultor.
En nuestro libro hemos optado por abordar las necesidades de los dos grupos de
personas a que est destinado. Aunque se ha redactado pensando primordialmente
en los consultores profesionales de empresas, tambin se han tenido presentes las
necesidades de cualquier otra persona que intervenga a ttulo consultivo, aunque no
sea un consultor a tiempo completo. Para comenzar, conviene sealar algunas
caractersticas fundamentales de la consultora de empresas.

Cinco razones genricas para recurrir a los consultores


Un gerente o director de empresa puede recurrir a un consultor si percibe una
necesidad de ayuda de un profesional independiente y considera que el consultor
ser la persona adecuada para prestarle esa ayuda. Sin embargo, de qu tipo de
ayuda estamos hablando? Cul puede ser el objetivo de utilizar a un consultor?
Las razones de la consultora se pueden considerar desde diversos ngulos y
describirse de diversas formas. Examinemos, primeramente, cinco razones amplias
o genricas que motivan a los clientes cuando recurren a consultores,

independientemente de las diferencias del campo tcnico de intervencin y del


mtodo concreto de intervencin utilizado:
alcanzar los fines y objetivos de la organizacin.
resolver los problemas gerenciales y empresariales.
descubrir y evaluar nuevas oportunidades.
mejorar el aprendizaje.
poner en prctica los cambios.

Alcanzar los objetivos y fines de la organizacin


Toda consultora en materia gerencial y empresarial apunta a un objetivo general y
principal, que consiste en ayudar a los clientes a alcanzar sus metas empresariales,
sociales o de otra ndole. Esas metas pueden definirse de diversas formas: papel de
direccin del sector, ventajas competitivas, satisfaccin de los clientes, calidad total
o productividad total, excelencia de la empresa, rendimiento elevado, rentabilidad,
mejora de los resultados de la empresa, eficacia, crecimiento y otros anlogos.
Diferentes conceptos y trminos reflejan las ideas y las prioridades de los clientes y
los consultores, el estado actual de los conocimientos gerenciales y de consultora e
incluso la moda. Las empresas comerciales, los servicios pblicos y las
organizaciones sociales destacarn diferentes finalidades.
El objetivo de alcanzar las metas de la organizacin cliente parte del supuesto de
que el cliente ha definido esas metas. En algunas organizaciones esto no sucede y
la direccin acta sin ninguna perspectiva, meta o sentido de su misin. La principal
aportacin del consultor podra muy bien consistir en ayudar al cliente a adoptar una
visin del futuro, fijar metas ambiciosas pero realistas, elaborar una estrategia,
concentrarse en los resultados y empezar a considerar los problemas y las
oportunidades actuales a la luz de unas metas a ms largo plazo y ms
fundamentales para la organizacin. Los consultores deben estar conscientes de
que las organizaciones clientes pueden perseguir metas de diferentes clases.
Algunas veces, el objetivo de una consultora puede ser asesorar al cliente sobre
cmo mantener el status quo o incluso cmo abandonar la actividad empresarial.
2

Solucin de problemas gerenciales y empresariales


Ayudar a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas es quiz el
objetivo mencionado con ms frecuencia en la consultora. La tarea del consultor se
describe como una ayuda profesional para poner al descubierto, diagnosticar y
resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de la gestin y de
la empresa. Se utiliza el trmino problema para describir una situacin en la que
existe una diferencia o discrepancia entre lo que sucede realmente o sucedera y lo
que debera o podra suceder. Consecuentemente, un problema slo se puede
describir en trminos relativos, como una diferencia entre dos situaciones. Adems,
alguien tiene que ocuparse de esta diferencia y tratar de superarla, o de atenuarla.
Descubrimiento y evaluacin de nuevas oportunidades
Por las razones ms arriba indicadas, los consultores no se sienten especialmente
satisfechos de que se los considere remediadores de problemas. Despus de todo,
si una empresa no tiene dificultades, no tiene motivos para recurrir a una persona
con el fin de que se las resuelva. No obstante, los consultores consideran que
pueden ofrecer mucho ms que una ayuda a las organizaciones para sacarlas de
dificultades.

Muchas

sociedades

mercantiles

otras

organizaciones

bien

administradas, exitosas y ambiciosas as lo han comprendido. A veces pueden


recurrir tambin a un consultor para descubrir las desviaciones que se han
producido y hallar y rectificar sus motivos. Sin embargo, prefieren utilizar a los
consultores para descubrir y aprovechar nuevas oportunidades. Consideran a las
empresas de consultora como una fuente de informacin y de ideas valiosas que
pueden dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas, innovaciones y mejoras en
cualquier sector o funcin de la empresa: en la promocin de nuevos mercados y
productos; en la evaluacin y utilizacin de tecnologas de avanzada; en el
mejoramiento de la calidad; la prestacin de servicios ms tiles a los clientes, la
promocin y motivacin del personal; la utilizacin ptima de los recursos
financieros y el descubrimiento de nuevos contactos comerciales (y contratos), entre
otras. La experiencia demuestra que incluso las grandes empresas han promovido
muchas ideas para transformarlas en actos y han aprovechado oportunidades
empresariales importantes con ayuda de sus consultores.
2

Diez maneras principales de utilizar a los consultores


Al aplicar los objetivos genricos esbozados en la seccin anterior, los consultores
pueden intervenir de muchas formas distintas. Tanto los clientes como los
consultores pueden optar entre tantas alternativas, que intentar trazar un cuadro
exhaustivo y completo sera una tarea imposible. No obstante, la mayora de la
asistencia de los consultores a la direccin de una empresa adoptar una o ms de
las diez formas siguientes:
facilitacin de informacin
facilitacin de especialistas
establecimiento de contactos y vnculos comerciales
facilitacin de dictmenes de expertos
realizacin de un diagnstico
elaboracin de propuestas de medidas
mejoramiento de sistemas y mtodos
planificacin y gestin de los cambios de la organizacin
capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y del personal en general
prestacin de asesoramiento personal.

2.- Conceptualizacin Basica de Consultora


El Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido define la consultora de
empresas de la siguiente manera: Servicio prestado por una persona o personas
independientes y calificadas en la identificacin e investigacin de problemas
relacionados

con

polticas,

organizacin,

procedimientos

mtodos;
2

recomendaciones de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin


de dichas recomendaciones
Otros autores como Gordon Lippit y Donald Lippit, sealan que la consultora es
una interaccin de dos vas - un proceso de buscar, dar y recibir ayuda. La
consultora trata de ayudar a una persona, grupo, organizacin, o sistema amplio
movilizando

los

recursos

interno

externos

para

lidiar

con

problemas

confrontacionales y esfuerzos de cambio.


Es importante tener presente, que la consultora es un servicio independiente, o sea,
la imparcialidad es un rasgo fundamental del consultor, en consecuencia, este no
tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Por eso Edgar Schein
indica que una parte importante del proceso de consultora es ayudar al gerente de
la organizacin a averiguar cul es el problema y, a partir de ah, decidir qu tipo de
ayuda adicional necesita.
Pero esto no debe considerarse una debilidad, ya que si el consultor sabe actuar
como promotor de cambio y asegura la mxima participacin del cliente en todo lo
que hace, el xito final ser logrado en virtud del esfuerzo de ambos.
Funcin de los consultores
El consultor tiene como responsabilidad dar un consejo adecuado, integral y
oportuno al consultante; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de
la aceptacin de dicho consejo. Existen dos tipos de consultores, los internos y los
externos. Por consultor externo se entiende a aquel que es completamente
independiente de las organizaciones para las cuales trabaja. El consultor interno, en
cambio, es parte de una organizacin determinada. La diferencia radica en los
servicios prestados, ya que en el caso de la consultora interna puede ser este
mayor, ya que conocen en mayor profundidad los elementos de la entidad, pero por
esta vinculacin con la empresa se pierde la imparcialidad.

Caractersticas de los Consultores


Es difcil poder enumerar con exactitud todos aquellos atributos que deben poseer
los consultores. Sin embargo se pueden distinguir las siguientes caractersticas
como las principales:
2

a) Sentido comn
b) Arte de la comunicacin
c) Facilidad en las relaciones humanas
d) Imaginacin creadora
e) Capacidad de organizacin
f) Conocimiento de la ciencia y de la administracin
g) Capacidad de administrar el tiempo
h) Buena salud mental, tica profesional y cortesa
i) Confianza en s mismo
j) Competencia intelectual
k) Experiencia adquirida en las tareas pasadas y sentido de autocrtica constructiva
En la consultora de empresas se asigna una importancia especial a la competencia
en materia de ciencia del comportamiento y de la comunicacin, y tambin a la
capacidad de hacer comprender a otras personas la necesidad del cambio y el
mejor modo de conseguirlo.

Otra caracterstica es una elevada capacidad de anlisis o de resolucin de


problemas, la capacidad de analizar, reunir, seleccionar y evaluar los factores
bsicos de situaciones que representan diferentes grados de complejidad.
Respecto a la amplitud para las relaciones interpersonales, es fundamental poseer
algunas competencias en lo comportamental:

Orientacin hacia el aspecto humano de los problemas


Receptividad a la informacin, a los nuevos puntos de vista expuestos por

otros
Capacidad para ganarse la confianza y el respeto del cliente
Capacidad para obtener la participacin del cliente en la solucin de los

problemas
Capacidad para transmitir sus conocimientos al personal del cliente
Capacidad para aplicar los principios y las tcnicas de un cambio planificado
2

Respecto a la capacidad de comunicacin, esta se refiere a una capacidad


superior a la media, para comunicar y persuadir en trminos verbales, por

escrito y grficamente.
Se requiere madurez psicolgica, es decir, estar dispuesto siempre a aceptar
a las personas, las cosas y los acontecimientos tal como son, con sus
caractersticas individuales; a considerarlos en perspectiva y a tomar las
medidas necesarias con tranquilidad y objetividad, sin dejarse desviar por
presiones exteriores de una lnea de accin segura, lgica y tica.

Supuestos del modelo de proceso

Los directivos de las organizaciones detectan sntomas, no causas y


necesitan ayuda para diagnosticar sus problemas. Se dice que cada persona
tiene zonas ciegas y que solamente la mirada externa puede arrojar luz

sobre esos aspectos.


La gente y las organizaciones sern ms efectivas si aprenden a

diagnosticar sus fortalezas y debilidades.


El consultor no puede normalmente destinar suficiente tiempo y energa para
conocer suficiente de la cultura organizacional particular, por lo que debe

trabajar conjuntamente con los miembros que la conocen.


Para que el cliente se comprometa a un nuevo rumbo de accin debe estar

activamente involucrado en la generacin del cambio.


Es una responsabilidad prioritaria del consultor el traspasar al cliente
destrezas de diagnstico y de ayuda para que futuros problemas puedan ser
resueltos.

Perfil del Consultor de Empresas.


En general el consultor: Aprende, potencia y profundiza sus competencias bsicas
para producir un impacto poderoso en el negocio.
1. El consultor profesional
Facilita el mejoramiento de la calidad de vida integral de los recursos humanos de
las organizaciones, a travs de los procesos y el diseo de intervenciones
estratgicas.
2

Logra que las organizaciones alcancen propsitos comunes con un pensamiento


globalizante.
Visualiza necesidades de transformacin y anticipa sus formas de satisfaccin.
Tiene como meta principal el fortalecimiento de la efectividad del sistema total con
valores organizacionales compartidos.
Construye estrategias para promover la renovacin personal y organizacional con
una perspectiva global.
Se ocupa de si mismo como principal recurso de cambio, enriquecindose
sistemticamente en su vida personal y profesional.
Es un impulsor de la calidad total considerando que los cambios se logran con
resultados humanos y financieros.

Habilidades del Consultor

Tiene habilidades especficas para moverse entre la teora y la prctica.


Es hbil para diagnosticar, elaborar, coordinar y realizar programas de

cambio planificado.
Acrecienta las habilidades de resolucin de problemas de las personas que
trabajan en una organizacin, para ayudarlas a hacer un grupo ms eficiente

o efectivo.
Crea redes de relaciones para la obtencin de logros de metas
organizacionales a travs del desarrollo de habilidades personales y de
colaboracin interpersonal.

Facilita el proceso de aprendizaje para hacer ms efectivos y eficientes los


sistemas organizacionales.

Apoya a la organizacin en la solucin de problemas de personas, procesos,


sistemas o estructuras, con una visin de mediano o largo plazo.

Orienta acciones respecto a procesos y estructuras.

Ayuda a tomar conciencia y a optimizar las funciones de las personas en la


organizacin.

Detecta y caracteriza la realidad de la organizacin que se prepara para


introducir cambios en su estrategia de negocio.

Cataliza la puesta en marcha de nuevos sistemas o comportamientos


necesarios para lograr los objetivos.

Transfiere tecnologa de punta para el desarrollo.

Reduce resistencias, puede transformarlas en energa positiva.

Proporciona al cliente - interno o externo - conceptos, principios y


metodologas para la gestin organizacional, basados fundamentalmente en
el conocimiento del recurso humano.

Quien puede ser un consultor?


Habilidad numrica. Todos los buenos consultores hacen mucho anlisis
cuantitativo.
Habilidad para escribir y redactar. Su resultado como consultor es un . reporte o
una presentacin, para ello se debe estar preparado.
Habilidad conceptual. Los consultores van de problema en problema, no se tendr
xito a menos que se tenga la habilidad conceptual para deshacer entuertos y no
involucrarse.
Habilidad y deseo de focalizarse en detalles. La verdad casi siempre se encuentra
en el detalle; se debe tener la capacidad para hacerlo.
Habilidad para trabajar duro. Un consultor promedio trabaja alrededor de 60 horas
a la semana, si usted no lo disfruta; olvide esta carrera.
Orientacin al servicio. Los consultores prestan servicios a sus clientes, nunca los
dirigen. Si usted no se siente bien con este rol en el largo plazo, olvide esta carrera

Procesos interpersonales en la relacin de la consultara

Tipo de relacin: ayuda o servicio a un cliente que tiene una necesidad


sentida derivada de un problema.

Si bien, muchas veces el consultor ayuda a crear necesidad sentida

haciendo marketing de su experticia.


En ambas situaciones los conocimientos y destrezas relativos a la formacin
y mantencin de relaciones interpersonales de trabajo son fundamentales.

Proceso de la Consultora (Capitulo 4)


La consultora se obtiene de la relacin establecida entre una persona o
personas que tratan de resolver un problema o desarrollar una idea o plan, y
otras que intentan ayudar en la mejora de estas situaciones.

Bibliografa
Bustamante, E. y Valencia, J. (2010). La consultora en gestin organizacional:
conceptos y competencias de los consultores. Medelln: Gestin y conocimiento
Ltda
Greenbaum, Thomas: Manual del consultor, Diz de Santos, 1991
Guzar,R. Desarrollo Organizacional, principios y aplicaciones. Mc Graw Hill
Education. 1998
Kubr, M (dir.) La consultorio de empresas: Gua para la profesin Ginebra, Oficina
Internacional del Trabajo, tercera edicin (revisada), 1997
Rassam, Clive & Oates, David: El mundo de la consultora gerencial, Macchi Eds.,
Bs.As, 1992
Schein, Edgar: Consultora de procesos, Addison Wesley, 1988

Sitio WEB
Desarrollo Organizacional.
Investigaciones y Postgrado.

Universidad

Nacional

Abierta

Direccin

de

http://www.monografias.com/trabajos14/desarrolloorganiz/desarrolloorganiz.shtml

Conclusiones
2

Las organizaciones constantemente a dificultades de muy diferente ndole: en su


operacin, en su identidad, en sus relaciones con diferentes actores propios y de su
entorno, y difcilmente logran encontrar propuestas de solucin que tomen en cuenta
sus particularidades. En la mayora de los casos, se busca en las prcticas exitosas
algo de utilidad o se solicita la ayuda de consultores, esperando encontrar la mejor
recomendacin tcnica que resuelva en el corto plazo los contratiempos que afectan
su desempeo. Las soluciones no siempre son de fondo pues la recomendacin
tcnica o procedimental busca la eficiencia deseada por el dirigente; sin embargo,
es frecuente que estas soluciones no sean de fondo y que slo se diagnostiquen y
atiendan aqullos problemas para las que el consultor ya cuenta con un solucin. En
muchas de las ocasiones, las dificultades pueden encontrarse en las profundas
relaciones sociales, poco accesibles a las revisiones elementales.
Las organizaciones requieren de anlisis ms profundos con metodologas de
investigacin confiables que permitan revelar la naturaleza real de los problemas,
que en toda circunstancia organizacional, son nicos. Principalmente desde los
aos 80, ha cobrado auge una corriente de investigacin procedente de la
sociologa, de gran utilidad para el anlisis de las relaciones sociales que persiguen
objetivos y metas. Esta corriente denominada intervencin vincula la investigacin y
la implicacin de los investigadores en la realidad organizacional.
Diversas vas para la realizacin de la intervencin han emergido dependiendo de la
postura terica. En este documento nos hemos centrado principalmente en la
intervencin que procede de la denominada sociologa de la empresa. Este tipo de
intervencin centra su atencin en el anlisis de las tensiones entre las regulaciones
sociales presentes en las organizaciones, y la posible implicacin del interventor en
dichas asimetras regulatorias, con la finalidad de promover modificaciones en las
relaciones, que favorezcan, por un lado, la dinmica social, y por el otro, la dinmica
productiva de las organizaciones.

Este tipo de intervencin, como se ha mostrado en el transcurso del documento,


difiere de la consultora en el grado de profundidad en el anlisis, as como en la
visin que se tiene de la organizacin. Es decir, el enfoque de la intervencin
2

observa como relaciones sociales que se ven afectadas por el conjunto de las
regulaciones. Aunado a esto, se ha argumentado que la intervencin adems de
revelar las divergencias entre regulaciones, expone tambin las relaciones de poder.
De esta manera, hemos considerado que la intervencin expresa una prctica
profesional de utilidad para el anlisis organizacional y la transformacin de su
realidad. Disciplinas como la sociologa y los estudios organizacionales, podrn
encontrar en la intervencin otra forma de ejercer su profesin. Ante las diversas
dificultades que enfrentan los dirigentes de organizaciones, la intervencin se
presenta como una oferta acadmica y de investigacin de utilidad.