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La Qualit.

et +
La qualit,
qualit, je la reconnais
quand je la vois !

Planification
La Qualit :
 Importance et dfinitions
 Les concepts: du contrle lexcellence oprationnelle
 Les cots associs la qualit.
 Les gourus et les prix de la qualit
 Le systme de contrle de la qualit
Le CSP (SPC en anglais) et les plans dchantillonnage
 Les outils statistisques de la qualit
Les 7 outils.
Les bases lmentaires : tendance, dispersion (variabilit), histogramme
etc.
Les cartes de contrle en particulier
Lapproche Lean (Oprations pures)
 5S
 SMED
 VSM
 POKA YOK

Hocine Bourenane

Page 2

Importance
Quel est le but dune entreprise ?
Leitmotiv :

Comptitivit
Efficacit
Efficience
Productivit
Valeur
Valeur ajoute
Optimisation

La qualit facteur essentiel de comptitivit


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Importance (suite)
Les objectifs oprationnels :
Qualit
Volume
Administration
Lieu
Interrelations
Temps
conomique
Flexibilit
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Hocine Bourenane

QUESTQUEST-CE QUE LA QUALIT ?









PRODUCTION: Cest un produit conforme


un dessin, une spcification, une norme.
MARKETING: Cest un produit vendable
ACHAT: Cest souvent un niveau de
performance minimum respecter.
FINANCE: Cest un produit rentable.
OUVRIER: Cest l'absence de raction de la
part du contrematre.
UTILISATEUR: Cest laptitude dun produit
ou service satisfaire un besoin.

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Phases dcisionnelles de la qualit


Niveau de qualit :
Dcision stratgique dfinissant le degr de qualit
promettre au client

Politique de qualit :
Dcision tactique tablissant les caractristiques des
ressources (5M) utiliser pour atteindre le niveau de
qualit dsir. Les 5M tant : Matires premires
achetes, Main-duvre embaucher, Machines et
quipement utiliser, Mthodes (procds) adoptes,
Milieu de travail (localisation, amnagement, poste de
travail, clairage, ventilation, scurit)

(Politique nonce par crit dans un document


appel Manuel de la qualit)
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Hocine Bourenane

La qualit
Dfinition selon la norme
internationale ISO 9000

Cest laptitude dun


produit ou service
constamment satisfaire
les besoins et dpasser
les attentes des clients
un cot jug
avantageux

Ensemble de
caractristiques
d une entit qui lui
confrent laptitude
satisfaire aux
besoins exprims et
implicites.
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LA MATRISE DE LA QUALIT

Techniques et activits caractre


oprationnel utilises pour satisfaire aux
exigences pour la qualit.
Dfinition selon la norme internationale ISO 9000

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Hocine Bourenane

La triade de service
La stratgie
de service

Le
Client
Les
Systmes

Les
ressources
humaines
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Qui sont les clients ?


Trois catgories de clients:
1. Clients externes (Final)
2. Clients internes
3. Fournisseurs-clients: Leurs besoins doivent tre
compris et pris en compte lors de la planification de la
qualit.

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Hocine Bourenane

Qui sont les clients ?


(FITEC-SIPOC)
Besoins exprims
et rtroaction
Besoins exprims
et rtroaction

Mon FOURNISSEUR
Je suis responsable de la QUALIT

Mes INTRANTS

Mon CLIENT

En bon propritaire ou
utilisateur de PROCESSUS
suivante:
En bon CLIENT j'agirai de la manire
En bon FOURNISSEUR
j'agirai de la
j'agirai de la manire suivante :
manire suivante :

1. Exprime et documente mes besoins


en accord avec mon fournisseur
2. Retourne rapidement et avec
courtoisie les intrants dfectueux.
3. Communique mon fournisseur les
donnes concernant la qualit des
intrants

1. Apprend et applique les outils de la qualit; les


dispenser aux autres
2. Amliore continuellement mon processus. Rduit
les variations, le taux de dfectuosits, le temps de
cycle. Utilise le benchmarking.
3. Documente et affiche mon processus, le niveau
de dfectuosit et les projets d'amlioration
continue

Mes EXTRANTS

1. Comprend les besoins de mon client;


documente et m'entend avec mon client
sur les livrables.
2. Rduit les dfectuosits et les
variations de mes extrants.
3. Mesure la qualit de mes extrants
selon le point de vue de mon client

Nos valeurs d'amlioration continue


Traduit et adapt par H. Bourenane de :Triple-role concept. Continuous Improvement Practices.
Pradyne Corporation Continuous Improvement Leardership Team

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Qualit (manufacturier) : les dimensions




PERFORMANCE
 Principales caractristiques du produit ou service
LA DURABILIT
 Dure de vie optimale
LA CONFORMITE: [d'intervention]
 Rponse satisfaisante aux attentes des clients
LA FIABILITE
 Performance stable, pas de variabilit
LESTHETIQUE
 Apparence, impression, parfum, arme, got
LE SERVICE APRES VENTE
 Suivi de la satisfaction de la clientle
LA QUALITE PERCUE
 Evaluation indirecte de la qualit (rputation)
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Hocine Bourenane

Qualit de service:


FIABILIT
 Capacit de raliser le service promis de faon soutenue et sans
faille.
RAPIDIT [d'intervention]
 Empressement vouloir aider un client.
 Offre d'un service avec diligence.
ASSURANCE
 Connaissance et courtoisie des employs.
 Capacit des employs donner confiance aux clients
EMPATHIE
 Attention porte l'endroit des clients. Accessibilit,
communication et coute.
 Courtoisie
TANGIBILIT
 Apparence physique du systme de prestation (support
technique, personnel, clients) et du matriel promotionnel.
CREDIBILIT : tre digne de confiance, honntet
COMMUNICATION : coute des clients; Information rgulire des
clients
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volution de la qualit
Lexcellence
Oprationnelle
Respecter les
spcifications du
produit
Dfinir les tests
ncessaires
tablir les moyens pour
les caractristiques du
produit

Excuter, mesurer
et tester.
Comparer avec les
normes
Accepter ou rejeter
des lots

Philosophie de gestion base sur le


leadership, qui ncessite limplantation dun
Systme Intgr dExcution des Oprations
qui intgre efficacement les 4 dimensions :
Dploiement Stratgique, Gestion de la
performance, Excellence des processus et
Niveau lev de travail dquipe
Source : By Frank G. Adler, Ph.D . OpEx Consulting
Group.

Gestion intgrale
(Qualit Totale)
Gestion de la
qualit
Assurance
Qualit

Contrle
de la
qualit

Philosophie de gestion qui


responsabilise toutes les fonctions de
lentreprise et qui fait appel la
participation de tous ses membres
un effort continuel damlioration de
la qualit afin de donner satisfaction
aux clients, aux actionnaires, aux
employs et dirigeants, aux
partenaires, tout en assurant le
dveloppement durable
Adaptation de Hocine Bourenane
( partir de J.Kelada MQQ
Stevenson, Benedetti, Bourenane)

Organiser le service
responsable de la
qualit.
Prvoir et planifier les
activits ncessaires la
gestion de la qualit
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Hocine Bourenane

Les consquences de la non qualit


La productivit
La perte de parts
du march
La responsabilit Les cots
civile

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COMBIEN LA QUALIT COTE-T-ELLE ?

La qualit ne cote rien


Si ce qui doit tre fait est bien fait du premier
coup, il ny aura aucune dpense supplmentaire.
Cest la non qualit et la sur qualit qui cotent
cher
Non qualit: conception, m.p, retouche, rebut
Sur qualit: qualit non requise
Lamlioration de la qualit permet de rduire les
cots et donc augmenter les profits.
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Hocine Bourenane

Les cots associs la qualit


La non qualit au Qubec ?
En 1987 : 15 milliards de $
En 1992 : 24 milliards de $
ATELIER

Cots de non-qualit
estims 0,15 $
0,20 $ pour chaque
dollar de vente

www.youtube.com
1971 Chevrolet Impala Vs. 1972 Ford Pinto Full-Rear
Impact (Legendary Crash Test!)
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Cots de la qualit
Cots dvaluation

Cots de dfaillance
externe

Cots de la
qualit

Cots de prvention

Cots de dfaillance
interne
Page 18

Hocine Bourenane

LES COTS DE LA QUALIT


CEST LA SOMME DBOURSE PAR LENTREPRISE POUR
SASSURER QUE TOUS SES PRODUITS RENCONTRENT LE
NIVEAU DE QUALIT ACCEPT PAR LES
CONSOMMATEURS.
COT TOTAL RELI LA QUALIT

=
COT DE PRVENTION ET VALUATION

+
COT DE DFAILLANCES INTERNES ET EXTERNES

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Les cots de dfaillance


Cots de dfaillance interne : Cots relatifs aux produits
ou service avant que ceux-ci ne soient livrs aux clients
Cots de dfaillance externe : Cots lis la livraison de
produits ou services ne respectant pas les normes tablies.
Cots de contrle ou dvaluation : cots connexes la
mesure, lvaluation et la vrification des matriaux, des
pices, des produits et services afin dvaluer leur
conformit aux normes de qualit dfinies.
Cots de prvention : Cots relis la diminution des
problmes potentiels de qualit

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Hocine Bourenane

10

LES COTS DE LA QUALIT


DFAILLANCES

PRVENTION

Programme damlioration de la
qualit.
Formation du personnel
Surveillance et collecte de donnes
Vrification des paramtre de
fabrication
Entretien, remplacement de bris. Etc.

Internes

Destruction de lots
Pannes
R-usinage
Perte de matire premire
Rsolution de problmes.
Triage des lots dfectueux. Etc.

Externes
VALUATION

Matriel dinspection
Vrification des paramtres de
fabrication
Laboratoires
Inspecteurs
Interruption de la production pour le
prlvement dchantillons. Etc.

Retour des lots


Garantie
Perte de clients
Frais juridique
Pnalits. Etc.

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Exemple de cots de non qualit


Une entreprise de production de CD et DVD dont le
principal client est Blockbuster doit valuer ses cots
totaux relis la qualit. Lquipe damlioration
continue a collig les donnes suivantes pour 2011:
Estimation des cots unitaires de non-conformit :

CD dupliqu mais non-imprim:


CD dupliqu et imprim :
DVD dupliqu mais non imprim:
DVD dupliqu et imprim :

0,83 $
0,88 $
0,90 $
0,95 $

(52 670)
(95 286)
(71 643)
(90 225)

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Hocine Bourenane

11

Exemple de cots de non qualit


Il y a eu 52 670 CD dupliqus mais non-imprims
rejets , 95 286 CD rejets (dupliqus et imprims), 71
643 DVD dupliqus mais non imprims et 90 225 DVD
rejets (dupliquset imprims).
Outre ses cots, lentreprise estime quun facteur de
2,5 devrait tre considr pour tenir compte des cots
indirects tels que : les pertes de temps,
reprogrammation des autres commandes, soustraitance dans certains cas urgent, traitement des non
conformits etc.
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Exemple : Cots de non qualit


Cot unitaire Quantit
*CD dupliqu mais nonimprim:

Total

0,83 $

52670

43 716,10 $

*CD dupliqu et imprim :


*DVD dupliqu mais non
imprim:

0,88 $

95286

83 851,68 $

0,90 $

71643

64 478,70 $

*DVD dupliqu et imprim :

0,95 $

90225

85 713,75 $
277 760,23 $

Incluant cots indirects


(facteur 2,5)

694 400,58 $
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12

LES MATRES PENSER


Edward Deming
Les 14 points

Joseph Juran
La trilogie : Organiser, planifier, contrler

Philip Crosby
La qualit est gratuite; le zro dfauts

Armand Feigenbaum
La qualit totale

James Harrington
Surprendre le client; dpasser les attentes des clients

Ishikawa
Le diagramme Cause-Effet; la qualit de conception
Page 25

Novembre : Le mois de la qualit au Qubec

2 000 participants
66 % des participants sont des prsidents, vice-prsidents et
directeurs de PME et de grandes entreprises
29 % des responsables de la qualit, de la formation et des
travailleurs stratgiques
5 % des consultants

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Hocine Bourenane

13

Le Qualimtre (Malcom Baldrige)

Page 28

LE CYCLE DE LA QUALIT
(SOURCE: J.Kelada, Gestion Intgrale de la Qualit)

BESOINS

MAINTIEN

CONCEPTION

PRODUIT

SPC.

RALISATION

PRPARATION

MATIRES
Page 29

Hocine Bourenane

14

Qualit la source
Philosophie qui rend chaque employ
responsable de la qualit de son travail.

Page 30

ISO 9000: 2008


La nouvelle volution du
systme de qualit

Hocine Bourenane

15

L ASSURANCE QUALIT

Un ensemble des activits


prtablies et systmatiques mises en
uvre dans le cadre du systme qualit,
et dmontres en tant que besoin, pour
donner la confiance approprie en ce
quune entit satisfera aux exigences
pour la qualit.
Dfinition selon la norme internationale ISO 9000

Page 32

Systme de gestion de la qualit


Ensemble des activits de la fonction
gnrale de gestion (management) qui
dterminent la politique qualit, les
objectifs et les responsabilits, et les
mettent en uvre par des moyens tels que
la planification de la qualit l assurance
qualit et l amlioration de la qualit dans
le cadre du systme qualit.

Dfinition selon la norme internationale ISO 9000

Page 33

Hocine Bourenane

16

La fonctions des diffrentes normes


La famille ISO 9000 a pour mandat le "management de la
qualit", recouvrant ainsi tout ce que l'organisme ralise
pour amliorer la satisfaction des clients en rpondant
leurs exigences et en amliorant continuellement ses
performances.
La famille ISO 14000 traite du "management
environnemental", ce que ralise l'organisme pour rduire
les effets dommageables de ses activits sur
l'environnement et pour amliorer en permanence sa
performance environnementale. (systme de gestion; laudit,
tiquettes et dclarations environnementales, valuation de la
performance, analyse du cycle de vie)

QS 9000; TL 9000;AS 9000; HAACP (Hazard Analysis Critical


Control Point); ISO 22000. ISO 26000
Page 34

La nouvelle norme ISO 9000-2008


Les diffrentes branches
ISO 9000 (version 2008) "Systme de management de la
qualit - principes essentiels et vocabulaire"
ISO 9001 (version 2008) "Systme de management de la
qualit - exigences" (rfrentiel pour certification)
ISO 9004 (version 2008) "Systme de management de la
qualit - conseils pour l'amlioration des performances"
(guide d'auto valuation)

Page 35

Hocine Bourenane

17

Les 8 grandes exigences


ISO 9001 : 2008
1
2
3
4
5
6
7
8

Domaine dapplication
Rfrence normative
Termes et dfinitions
Systme de management de la
qualit
Responsabilit de la direction
Management des ressources
Ralisation du produit
Analyse des donnes
Page 36

ISO 9000: 2008 Exigences

Page 37

Hocine Bourenane

18

Objectifs de la nouvelle version


Les normes rvises relatives au systme de management
de la srie ISO 9000 : 2001 sont fondes sur huit principes
de management.
1- coute client
2- Leadership
3- Implication du personnel
4- Approche processus
5- Management par approche systme
6- Amlioration continue
7- Approche factuelle pour la prise de dcision
8- Relations mutuellement bnfiques avec les
fournisseurs
Page 38

Amlioration continue du systme


de management de la qualit
Responsabilit de
la direction

Client

Client

Mesure
Analyse
Amlioration

Management des
ressources

Exigences

lments
dentre

Ralisation du
produit

Satisfaction

lments
de sortie
Produit

Flux informationnel
Activits valeur ajout
39

Source : Hb Associates Consult (HbAC)

Hocine Bourenane

19

Documentation : Les trois niveaux


Description des procdures du QUI,
QUAND, QUOI, O et COMMENT se
raliseront les politiques qualit
voque au niveau 1

Stratgique

Tactique

Politiques en matire de gestion


de la qualit manant de la direction
Objectifs de lentreprise
Besoins des clients

Instructions de travail
dcoulant des procdures du
systme qualit

Oprationnel

Page 40 de 71

tapes dimplantation dISO

Page 41 de 71

Hocine Bourenane

20

Six Sigma (Motorola 1980) :


Une approche moderne de gestion

Les origines et les gains

General Electric is most often used as the example for Six Sigma
results
GE estimates that in 1998, they made $750 million dollars due to Six
Sigma improvements, with another estimated $1.5 billion in 1999.
Their operating margins continue to make records, and the leaders of
GE attribute this extraordinary performance directly to Six Sigma [2].
Motorola, the company that laid the foundations of the Six Sigma
concept, has spent over a decade using Six Sigma improvement
techniques
and has enjoyed tremendous long term success: 500% growth in sales,
estimated savings of $14 billion,
nearly 20% profit growth for a decade.
After two years of Six Sigma, Motorola also won the prestigious Malcolm
Baldridge National Quality award [3].

Page 43 de 71

Hocine Bourenane

21

Six Sigma?
Approche de qualit qui combine
une philosophie de gestion
qui vise lexcellence en rduisant
voir en liminant les variations
dans les processus,

une mthodologie bien


structure en 5 tapes
dfinir, mesurer, analyser,
amliorer et contrler

et lutilisation de techniques
statistiques
qui poursuivent un objectif bien
prcis de 3,42 dfauts sur un
million de possibilits
Page 44 de 68

En rsum : Six Sigma cest

Six Sigma = 3.4 dfauts par million de possibilits


Philosophie de gestion
Gestion des processus
Mthodologie
Dfinir
Le DPMO :
Mesurer
Dfauts par million doccasion =
Analyser
(# dfauts/# occasions)*1 000 000
Amliorer
Contrler

Techniques statistiques
Gestion de projet
Une structure organisationnelle inspire des arts
martiaux
Page 45 de 71

Hocine Bourenane

22

Six Sigma cestle DPMO


99,74%
99,999666%

Sigma Performance Levels - One to Six Sigma

691,462

308,537

66,807
6,210
One

Two

Three

Four

233
Five

3.4
Six

Page 46 de 68

Mthodologie bien structure en cinq


tapes DMAAC ou DMAAIC
Dfinir

Mesurer

Analyser

Amliorer

Contrler

La phase Reconnatre/Dfinir : phase la plus importante de la


mthodologie six sigma, elle permet de bien cibler le problme
rsoudre ou lopportunit saisir.
Lanalyse des forces, faiblesses, opportunits et menaces de
lentreprise, lanalyse de la stratgie oprationnelle en utilisant le
modle de QVALIT IF sont des lments importants de
cette phase afin de sassurer que le projet choisi rponde une
priorit de lentreprise.
la fin de cette tape, le mandat du projet (Problme chronique,
spcifique, mesurable, atteignable, ralisable dans un temps
spcifi- SMART, et en lien avec les orientations stratgiques de
lentreprise -) de mme que la charte et ltendue du projet
doivent tre nonces de faon claire.
Un plan de communication
doit au pralable tre prpar et
Hocine Bourenane. Module
prsent toutes
les parties
prenantes
3_Directives
intervention
en entreprise afin de faciliter la
Page 47
ralisation du projet

Hocine Bourenane

23

Mthodologie bien structure en cinq


tapes DMAAC ou DMAAIC
Dfinir

Mesurer

Analyser

Amliorer

Contrler

La phase Mesurer consiste recueillir les informations


pertinentes sur la situation actuelle et la situation dsire. Les
informations recueillir sont toutes celles qui peuvent avoir un lien
avec le projet. Elles peuvent tre de formes diffrentes : donnes
statistiques, ordinogramme, cartographie de processus,
amnagement, cots, etc.
La phase Analyser consiste trouver, laide de toutes les
informations recueillies la phase Mesurer , les causes possibles
au problme rsoudre. Elle permet galement de dterminer
limpact de chacune dentre elles sur le rsultat vis.
La phase Amliorer/Innover consiste dvelopper des pistes de
Hocine Bourenane.
Module
solutions aux principales
causes identifies
du problme rsoudre.
3_Directives intervention en entreprise
Page 48

Mthodologie bien structure en cinq


tapes DMAAC ou DMAAIC
Dfinir

Mesurer

Analyser

Amliorer

Contrler

La phase Implanter permet dans un premier temps


danalyser les solutions proposes (analyse financire,
analyse des risques, gestion du changement) pour ensuite
les hirarchiser. Cest aussi travers cette phase que les
plans de mise en uvre des solutions prioritaires sont
tablis (chancier) suivis de la mise en uvre ellemme.
La phase Contrler vise valuer les rsultats de
limplantation des solutions et mettre en place les
lments ncessaires afin de maintenir les gains dans le
temps. Elle permet aussi dapporter les ajustements
ncessaires pour optimiser les gains. (laboration de
plans de contrle)
Hocine Bourenane. Module
3_Directives intervention en entreprise

Hocine Bourenane

Page 49

24

Quelques chiffres !

Page 50

Exhibit 7.8

Structure organisationnelle

Page 51

Hocine Bourenane

25

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