Tenha certeza que participar deste curso no difcil nem complicado.

Seu estudo ir lhe possibilitar ampliar seus conhecimentos sobre empreendedorismo, sobre o que
significa ser empreendedor, o que caracteriza o esprito empreendedor, qual o papel do
empreendedor na economia brasileira.
Teoria
Conceito
Vamos comear lhe propondo uma reflexo.
Sabemos que voc traz para este curso uma ampla experincia de vida, pessoal e profissional.
Esta idia est presente em toda a proposta pedaggica do curso.
Quais os fatores que voc considera necessrios para que um empreendimento d certo, isto ,
seja um caso de sucesso? Algumas pistas...

Que o dono ou os seus scios disponham de grande capital?

Que seja um negcio j consolidado no mercado?

Que seja um negcio com mais de 20 empregados?

Que tenha empregados comprometidos com os resultados do empreendimento?

Que o dono do negcio j no precise trabalhar e deixe os empregados ou scios minoritrios

cuidando de tudo?

Que os empreendedores procurem estar sempre bem informados sobre o mercado, os seus
concorrentes, mantendo uma boa relao de fornecedores?

Que seja um empreendimento voltado para as necessidades do cliente, promovendo mudanas

em seus mtodos para satisfazer a sua clientela?

Que no negcio se mantenha o mesmo esprito empreendedor de quando se iniciou o

negcio?
Aps a leitura destes itens, procure acrescentar mais algumas alternativas, excluindo aquelas que, a
seu ver, no concorrem para que se tenha um empreendimento de sucesso.
Atualmente, um negcio para ter sucesso precisa contar com muito mais recursos do que os
empreendimentos de duas dcadas atrs. Entre outras coisas, uma boa anlise de mercado somada a
um bom gerenciamento e monitoramento de seus nmeros.
No caso dos pequenos negcios, essas atividades esto geralmente sob responsabilidade do dono,
que deve tomar as decises sobre seu negcio, cada vez mais rpido e com maior eficcia para
sobreviver.
O desenvolvimento dos pequenos negcios um fenmeno mundial recente e a maioria dos pases
que estudam e investem nesta rea reconhecem a importncia do papel exercido pelo dono da

empresa como um empreendedor. Assim, importante entendermos o que vem a ser o

empreendedor.
De acordo com os dicionrios definido como "aquele que empreende, que , ativo, arrojado", que
coloca muita energia ao fazer alguma coisa. Isto ...
Empreendedor aquele capaz de visualizar uma realizao futura e, atravs do seu trabalho e
recursos, combinado ao trabalho e recursos de terceiros, torn-la realidade (Schumpeter).

Anlise Histrica do Surgimento do Empreendedorismo

A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos
e comea algo novo.
A seguir, faremos uma anlise histrica do desenvolvimento da teoria do empreendedorismo
(Hisrich).
Primeiro uso do termo empreendedorismo : um primeiro exemplo de definio de
empreendedorismo pode ser creditado a Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial
para o Oriente. Como empreendedor, Marco Polo assinou um contrato com um homem que possua
dinheiro (hoje mais conhecido como capitalista) para vender suas mercadorias. Enquanto o
capitalista era algum que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia
papel ativo, correndo os riscos fsicos e emocionais.
Idade Mdia : neste perodo o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que
gerenciava grandes projetos de produo. Esse indivduo no assumia grandes riscos, e apenas
gerenciava os projetos, utilizando os recursos disponveis, geralmente provenientes do governo do
pas.
Sculo XVII : nessa poca o empreendedor estabelecia um acordo contratual como o governo
para realizar algum servio ou fornecer produtos. Como geralmente os preos eram prefixados,
qualquer lucro ou prejuzo era exclusivo do empreendedor. Richard Cantillon, importante escritor e
economista do sculo XVII, considerado por muitos como um dos criadores do termo
empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assumia
riscos) do capitalista (aquele que fornecia o capital).
Sculo XVIII : nesse sculo o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados,
provavelmente devido ao incio da industrializao que ocorria no mundo.
Um exemplo foi o caso das pesquisas referentes a eletricidade e qumica, de Thomas Edison, que s
foram possveis com o auxlio de investidores que financiaram os experimentos.
Sculos XIX e XX : no final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram
frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores (o que ocorre at os dias atuais),
sendo analisados meramente de um ponto de vista econmico, como aqueles que organizam a
empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na
organizao, mas sempre a servio do capitalista.

Curiosidade
Quem se lembra de Gould hoje? Mas todas as vezes que ns acendemos uma lmpada eltrica,
utilizamos uma usina de luz e fora, pensamos no toca-discos e no projetor de filmes, ns
reverenciamos o esprito inovador e persistente de Thomas Edison. ELE FOI UM
EMPREENDEDOR.
Um grupo menor que, se desafiado por uma oportunidade, se dispe a trabalhar duramente
at concretizar o
desafio e fazer com que as coisas
aconteam.
Thomas Edison foi um grande inventor. Criou o multiplex telegrfico, a mquina de fita perfurada
(uma variao do telgrafo) e desenvolveu outras inovaes em telegrafia. Mas houve uma
alterao na poltica econmica dos Estados Unidos. Um financista americano, chamado Jay
Gould , em 1870, comprou o sistema de telegrafia e assim ficou estabelecido o monoplio da
indstria. O que fez Edison?
O outro grupo, que formado por uma
maioria, no costuma resolver os seus
desafios dessa forma.
Resolveu dirigir os seus esforos de criao para outro ramo, transformando a sua viso em
realidade.
Ser empreendedor significa, acima de tudo, a capacidade de realizar coisas novas, pr em prtica
idias prprias. Alguns estudiosos do comportamento humano, como por exemplo, o americano
David Mc Clelland diz que as pessoas podem ser psicologicamente divididas em dois grupos:
Em qual dos grupos voc se inclui?
A base da anlise deste autor diz que um grupo, o dos empreendedores, essencialmente
automotivado, enquanto o outro grupo no tem esta caracterstica.
Com o grande nmero de pesquisas realizadas sobre empreendedorismo por diversas instituies,
junto a empreendedores de sucesso, ampliou-se o significado deste conceito.Peter Drucker,
administrador de empresas americano, no livro Inovao e Esprito Empreendedor, apresenta a
seguinte definio:
"Um indivduo que identifica oportunidades e para explor-las
toma iniciativa de reunir, organizar ou administrar recursos na
forma de uma empresa autnoma, assumindo uma quantidade
significativa de risco associado com a participao acionria
nesta empresa, comprometendo-se pessoalmente com o resultado".
Observe que um conceito que pode perfeitamente se aplicar a pequenos negcios. Se voc
substituir as palavras empresa autnoma por negcio independente e empresa por
empreendimento, ver que corresponde ao tipo de negcio que voc tem.
Tambm o SEBRAE tem se preocupado com esta definio. Para o SEBRAE, empreendedor o
indivduo com caractersticas prprias que cria e coloca em prtica novas idias.

Observe este conceito sobre Empreendedorismo, de autoria do consultor Jos Carlos Teixeira,
publicado na Revista do Banco do Nordeste-Notcias, de 19/05/2000:
Empreendedorismo ousar, transformar, descobrir novas vidas em cima de produtos que j
existem. sonhar para frente, dar funo e vida a produtos antigos. Enfim,
empreendedorismo provocar o futuro, reunir experincias e ousadias, ir alm do
tradicional.
Como voc v, no basta sonhar ou criar. preciso realizar.
Voc quer ser um empreendedor de sucesso?
Fique sempre atento ou atenta ao que dizem ou fazem os mais experientes empreendedores. Vamos
aprender com eles...
A realidade que todo empreendedor que deseja ter sucesso precisa estar disposto a, no incio,
desenvolver ele mesmo todas as atividades no seu negcio. preciso fazer compras, atender
pessoalmente a clientes e fornecedores, vender, entregar, fazer contabilidade e, se for preciso, cuidar
da limpeza.
No comeo do curso, solicitamos que listasse fatores que voc considera necessrios para que um
empreendimento d certo, isto , seja um caso de sucesso.
Para ajud-lo apresentamos algumas pistas e depois solicitamos que voc guardasse a resposta.
Chegou o momento de rever sua resposta. Verifique se excluiu algum item e mentalmente justifique
os motivos desta excluso.
Uma das grandes armas do(a) empreendedor(a) sua capacidade de argumentao, de
convencimento para criar condies de realizar seus negcios.
Para isto ele precisa ter informaes e refletir sobre elas, com base na sua experincia pessoal e
profissional.
Por trs de uma grande empresa h, quase sempre, um grande empreendedor. Procure verificar esta
afirmao, atentando para artigos e revistas de jornais, entrevistas e palestras de profissionais da
rea de administrao e empreendedorismo.
O(a) Empreendedor(a)
... sempre quer realizar os seus prprios sonhos. algum que busca incansavelmente a autorealizao.
... aprende com os erros e fracassos diante dos quais no se abate.
... acredita que pode convencer as pessoas a realizarem os seus sonhos. Ele tem a capacidade de
colocar o destino a seu favor, a certeza de fazer a diferena no mundo.
Resumo
O contedo do curso at agora lhe mostrou o que ser um empreendedor no mundo dos negcios.

Deixou claro quais so as caractersticas que distinguem este ser realizador, daqueles que, em
igualdade de condies, no conseguem progredir.
O mundo j no o mesmo...
Vamos pegar um trecho de uma msica famosa como exemplo neste item, voc conhece uma
msica chamada "Como uma onda de Nelson Mota e Lulu Santos?
Ela comea assim:
Nada do que foi ser
De novo do jeito que j foi um dia
Tudo passa, tudo sempre passar
A vida vem em ondas como o mar...
Nada do que foi ser... Estamos, mesmo, no meio de uma grande virada.
As duas ltimas dcadas do sculo XX colocaram-nos diante de questes at ento de preocupao
exclusiva de especialistas e pesquisadores da economia, sociologia e administrao.
A abertura da economia no Brasil, em 1990, coloca-nos diante da quebra de barreiras comerciais
entre naes, introduzindo-nos no processo da globalizao que j ocorria nos pases desenvolvidos.
Como j acontecera nesses pases, alguns setores da nossa economia no conseguiram acompanhar
as transformaes que o momento requeria. Essas empresas, como, por exemplo, as do setor de
brinquedos ou de calados, tiveram muitos problemas e no puderam competir com os produtos
importados.

Globalizao, terceirizao, reduo do tamanho do Estado, capitais volteis, inflao, queda dos
juros, Bolsa de Valores...
Estas palavras passaram a compor o nosso vocabulrio. At as nossas crianas, hoje, j so capazes
de nos explicar alguns desses termos.
Por outro lado, passamos a conviver com a reduo do nvel de qualidade de vida, aumento da
pobreza, reduo dos postos de trabalho.
neste quadro que se destaca a importncia dos pequenos negcios para a economia do Brasil.

Saiba mais...
De cada 100 empresas no Brasil, 98 so micro e pequenas empresas. Elas empregam mais da
metade da mo-de-obra no Brasil.
No h como fechar os olhos a todos os impactos que, em pouco tempo, a tecnologia provocou nas
empresas e no dia-a-dia de todos ns. Nos locais de trabalho, estamos saindo do ambiente do
telefone, fax, correio, fotocpias e reunies frente a frente. Estamos entrando num ambiente de
mensagem gravada, e-mail, videoconferncias, cursos a distncia, atravs do uso de internet e
intranet.
A internet permite-nos fazer conexes entre pessoas de uma corporao, entre pessoas de diversas
empresas e entre corporaes ou empresas. O desafio criar sentido nessas conexes, para que se
estabeleam parcerias capazes de enriquecer-nos pessoal e profissionalmente.
O potencial dessa tecnologia, quando aplicado aprendizagem, permite a disponibilizao da
capacitao em qualquer lugar e a qualquer hora e a habilidade de reunir, no momento necessrio,
os recursos de auxlio ao desempenho na quantidade certa, para uma dada necessidade, tais como:
fruns, chat`s, comunidades de aprendizagem etc. Para relembrar o que significa cada um desses
ambientes, v at o curso (internet) e acesse o Guia (lapela superior).
No esta a experincia que estamos vivendo ao fazer este curso, todas as vezes em que nos
postamos diante da tela do computador?
Quando novas informaes tornam-se acessveis e as circunstncias mudam, j no possvel
resolver problemas com as solues de ontem.
Estamos descobrindo que aquilo que funcionava h dois anos, no vai funcionar na semana que
vem.
O que nos cabe fazer?
Vamos nos queixar, porque as coisas j no so como antes?
Ou
Vamos usar a nossa capacidade empreendedora para descobrir novas respostas, novas solues,
novas idias?
Por falar em idias ...

Dedique alguns minutos para refletir sobre estas perguntas. A criatividade inerente ao(a)

empreendedor(a), mas deve estar colada iniciativa de se colocarem as idias em prtica.

No assunto anterior, refletimos sobre a importncia da capacidade de promover mudanas que deve
caracterizar o(a) empreendedor(a). No importa se tem um pequeno, mdio ou grande
empreendimento. Na verdade, ele(a) tem uma enorme importncia na vida econmica deste pas.
No prximo assunto, vamos conversar sobre o papel do(a) empreendedor(a), a sua importncia na
formao da riqueza do nosso pas.
Resumo
Estudando esta unidade, voc pde perceber como o dinamismo da vida um fato incontestvel.
Como desafiante estarmos vivendo num mundo que se transforma com tanta rapidez.
Se, por um lado, a abertura comercial dos anos 90 quebrou barreiras, trazendo-nos alguns
progressos, por outro lado, vemos aumentar a pobreza, a criminalidade e grande parte da populao
no tem trabalho.
Todas estas mudanas so profundamente refletidas no mundo empresarial.
dentro deste contexto, impactado pelas mudanas e pelos avanos tecnolgicos, que emerge a
figura do(a) empreendedor(a), a pessoa que quer e acredita que pode ter sucesso em seus negcios.

O papel do empreendedor
Ns vivemos em um pas onde se escolhem livremente os seus dirigentes, a economia tem
procurado se modernizar e o Estado se organizou para ter menor interferncia na vida econmica do
pas.

Sabemos, tambm, que a riqueza de uma nao medida por sua capacidade de produzir os bens e
servios que a populao necessita para o seu bemestar em quantidade suficiente e a preos que se
possa pagar.
Mas voc tambm conhece as grandes dificuldades pelas quais a maioria da populao brasileira
passa.
As informaes levantadas pelo Censo 2000 mostram-nos como as famlias tm procurado vencer
as dificuldades, diante do quadro de desemprego.
A presena da mulher no mercado de trabalho traou um novo desenho para a famlia e tem alterado
o perfil dos empreendedores no Brasil.

Saiba mais...
Os Estados que apresentaram maiores altas esto localizados no Norte e no Centro-oeste do Pas.
Tocantins (24,7%) encabea a classificao, seguido do Amap (20%) e Mato Grosso (17%). Os
menores ndices foram registrados no Distrito Federal (1,6%), Piau (3,1%) e Rio Grande do Sul
(3,3%). Completam a lista, Paraba (3,5%), Amazonas (3,6%), Sergipe (4,4%), Paran (5%), Cear
(5,7%), Minas Gerais (7%), Alagoas (11,5%), Esprito Santo (14%), Par (15%) e So Paulo (16%)
e Rondnia (12,7%).

Dados Fonte: PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios) 2009

Por que no temos conseguido dar respostas aos problemas sociais do pas com a rapidez que a
situao exige? Que papel est reservado aos pequenos negcios diante desses problemas?
Um grande recurso de que dispomos para solucionar os enormes problemas sociais e econmicos
que cada um de ns, cidados brasileiros, conhecemos e gostaramos de ver resolvidos a liberao
da capacidade empreendedora do cidado brasileiro.
Leia, agora, um texto retirado da publicao Relatrio GEM 2001 Empreendedorismo no Brasil
do SEBRAE e do Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade PR :
Um pas cresce e melhora as condies de vida de seu povo, pelo esforo de uma sociedade em
que a segurana, a prosperidade, a justia e a liberdade de pensar e de agir sejam direitos e
possibilidades acessveis a todos.
Agindo de forma independente ou associado a outros, encontra-se um indivduo muitas vezes
incompreendido nas suas motivaes, nos seus mtodos de trabalho e na sua contribuio para o
desenvolvimento social e econmico deste pas.
Com reconhecimento recente na teoria econmica como agente indispensvel para a contnua
transformao e adaptao de uma economia moderna, o(a) empreendedor(a), surgido no sculo 12,
passou a receber ateno e interesse crescentes na ltima dcada, pelo seu papel de mobilizador das
bases de recursos, de inovador tecnolgico e, conseqentemente, de gerador de riqueza e emprego.
Observe, agora, este dado. O Brasil, em 2001, situou-se entre os 5 pases mais empreendedores do
mundo.
Em cada grupo de 100 adultos, 14 pessoas estavam criando ou administrando uma nova empresa
(14% de sua populao adulta).
Deixamos com voc a reafirmao da nossa certeza no grande destino do povo brasileiro e a fora
que estamos a fazer para que deixe de ser um pas do futuro e se torne cada vez mais um pas do
PRESENTE.
Resumo
Voc, ao concluir este assunto, pde refletir sobre o que ser empreendedor(a), sobre a nova ordem
econmica no Brasil e como esta reorganizao da economia teve um grande impacto sobre a vida
das pessoas.

Ficou conhecendo dados sobre a populao brasileira e como muitos cidados revelaram a iniciativa
de inovar, criar, buscando aumentar a oferta de empregos e a gerao de renda.
Vimos, tambm, a importncia do(a) empreendedor(a), no quadro da vida brasileira, e as inmeras
possibilidades que se abrem sua ao cidad.

Diferenas e Similaridade Entre o Administrador e o Empreendedor

Aqui cabe uma breve anlise das diferenas e similaridades entre administradores e
empreendedores, pois muito se discute a respeito desse assunto.
Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter o sucesso, no
entanto, nem todo bom administrador um empreendedor.
O empreendedor tem algo mais, algumas caractersticas e atitudes que o diferenciam do
administrador tradicional.
Mas para entender quais so estas caractersticas adicionais preciso entender o que faz o
administrador.
O administrador tem sido objeto de estudo h muito mais tempo que o empreendedor e, mesmo
assim, ainda persistem dvidas sobre o que o administrador realmente faz.
A abordagem clssica ou processual, com foco na impessoalidade, na organizao e na hierarquia,
prope que o trabalho do administrador ou a arte de administrar concentre-se nos atos de planejar ,
organizar, dirigir e controlar. O principal divulgador desse princpio foi Henry Fayol, no incio do
sculo XX, e vrios outros autores reformularam ou complementaram seus conceitos com o passar
dos anos.
Outra abordagem sobre o trabalho do administrador foi feita por Rosemary Stewart (1982), do
Oxford Center Management Studies, que acreditava que o trabalho dos administradores
semelhante aos dos empreendedores, j que compartilham de trs caractersticas principais:
demandas (o que tem de ser feito), restries (fatores internos e externos da organizao que
limitam o que o responsvel pelo trabalho administrativo pode fazer) e alternativas (opes que o
responsvel tem na determinao do que fazer e de como fazer. Nesse mtodo de Stewart no h a
preocupao de estudar o contedo do trabalho do administrador.
Hampton (1991) diz que os administradores diferem em dois aspectos:
a)
Nvel que ocupam na hierarquia: define como os processos administrativos so alcanados.
Neste caso o trabalho administrativo pode ser identificado como: de superviso (tratam de
operaes de uma unidade especfica, como uma seo ou departamento), mdio (ficam entre os
mais baixos e os mais altos nveis na hierarquia da organizao) e alto (aqueles que tm a mais alta
responsabilidade e mais abrangente rede de interaes).
b)
Conhecimento: trata-se da diferenciao dos gerentes em funcionais e gerais,
independentemente do nvel que ocupam na organizao. O funcionais so os encarregados de
partes especficas de uma organizao, e os gerais aqueles que assumem responsabilidades amplas e
multifuncionais.
Mintzberg (1986) props uma abordagem que trata da atividade do trabalho gerencial, focando os
papis dos gerentes : interpessoais (representante, lder e ligao) , informacionais (monitor,
disseminador e interlocutor) e decisrios (empreendedor, solucionador de distrbios, alocador de
recursos e negociador). Esses papis dos gerentes podem variar dependendo do seu nvel na
organizao, sendo mais ou menos evidente um ou outro papel. E mais: o administrador assume
papis em grupos sociais para efetivar as quatro aes processuais da abordagem clssica dos

processos.
Quando se analisam os estudos sobre o papel e as funes do administrador citados anteriormente,
pode-se dizer que existem muitos pontos em comum entre o administrador e o empreendedor. Ou
seja, o empreendedor um administrador, mas com diferenas considerveis em relao aos
gerentes o executivos de organizaes tradicionais, pois os empreendedores so mais visionrios
que os gerentes.
Assim, quando a organizao cresce, os empreendedores geralmente tm dificuldades de tomar as
decises do dia-a-dia dos negcios, pois se preocupam mais com os aspectos estratgicos, com os
quais se sentem mais vontade.
As diferenas entre os domnios empreendedor e administrador podem ser comparadas em cinco
dimenses distintas de negcio : orientao estratgica, anlise das oportunidades,
comprometimento dos recursos, controle dos recursos e estrutura gerencial, as quais podem ser
verificadas no Quadro a seguir :

Domnio Empreendedor

Domnio Administrativo

Dimenses-Chave

Presses nesta direo

Mudanas Rpidas:
- Tecnolgicas

do Negcio

Dirigido pela
percepo de
oportunidades

Presses nesta direo

Dirigido pelos Critrios de medio de
recursos atuais desempenho; sistemas e
sob controle ciclos de planejamento

- Valores sociais
- Regras polticas
Orientao Estratgica
Orientao para ao;
decises rpidas;
gerenciamento de risco

Revolucionrio
com curta
durao

Revolucionri Reconhecimento de
o de longa
vrias alternativas;
durao
negociao da
estratgia; reduo do
risco

Anlise das
Oportunidades
Falta de previsibilidade
das necessidades; falta
de controle exato;
necessidade de
aproveitar mais
oportunidades; presso

Em estgios
peridicos, com
mnima utilizao
em cada estgio

Deciso
tomada passo
a passo, com
base em um

Reduo dos riscos

pessoais; utilizao de
sistemas de alocao de
capital e de

por mais eficincia

oramento

planejamento formal

Comprometimento dos
Recursos
Risco da obsolescncia; Uso mnimo dos
necessidade de
recursos
flexibilidade
existentes ou
aluguel dos
recursos extras
necessrios

Habilidade no Poder, status e

emprego dos recompensa financeira;
recursos
medio da eficincia;
inrcia e alto custo das
mudanas; estrutura da
empresa

Controle dos Recursos

Coordenao das reaschave de difcil controle;
desafio de legitimar o
controle da propriedade;
desejo dos funcionrios
de serem independentes

Informal, com
muito
relacionamento
pessoal

Formal, com
respeito
hierarquia

Necessidade de
definio clara de
autoridade e
responsabilidade;
cultura organizacional;
sistemas de recompensa;
inrcia dos conceitos
administrativos

Estrutura
Gerencial

Quadro 1 - Comparao entre os domnios empreendedor e administrativo (adaptado de Hisrich,

1986)
No Quadro 2 pode ser observada tambm uma comparao entre os empreendedores e os gerentes
tradicionais, em relao a alguns temas relevantes.
Filion (1997) observa ainda que o gerente voltado para a organizao e recursos, enquanto o
empreendedor voltado para a definio de contextos.
interessante observar que o empreendedor de sucesso leva consigo ainda uma caracterstica
singular, que o fato de conhecer como poucos o negcio em que atua, o que leva tempo e requer
experincia. Talvez seja esse um dos motivos que levam falncia empresas criadas por jovens
entusiasmados, mas sem o devido preparo.
Outro fator que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador comum o constante
planejamento a partir de uma viso de futuro. Esse talvez seja o grande paradoxo a ser analisado, j
que o ato de planejar considerado uma das funes bsicas do administrador desde os tempos de
Fayol, como j foi abordado na viso processual das atividades do administrador.
Ento, no seria o empreendedor aquele que assume funes, os papis e as atividades do
administrador de forma complementar a ponto de saber utiliz-los no momento adequado para
atingir seus objetivos ?
Nesse caso, o empreendedor estaria sendo um administrador completo, que incorpora as vrias
abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e interage com seu ambiente para tomar
as melhores decises.

Temas

Gerentes Tradicionais

Empreendedores

Motivao principal

Promoo e outras recompensas

tradicionais da corporao, como
secretria, status, poder, etc.

Independncia, oportunidade para

criar algo novo, ganhar dinheiro

Referncia de tempo

Curto prazo, gerenciando

oramentos semanais, mensais,
etc., e com horizonte de
planejamento anual

Sobreviver e atingir cinco a dez

anos de crescimento do negcio

Atividade

Delega e supervisiona

Envolve-se diretamente

Status

Preocupa-se com o status e como No se preocupa com o status

visto na empresa

Como v o risco

Com cautela

Assume riscos calculados

Falhas e erros

Tenta evitar erros e surpresas

Aprende com erros e falhas

Decises

Geralmente concorda com seus

superiores

Segue seus sonhos para tomar

decises

A quem serve

Aos outros (superiores)

A si prprio e a seus clientes

Histrico familiar

Membros da famlia trabalharam

em grandes empresas

Membros da famlia possuem

pequenas empresas ou j criaram
algum negcio

Relacionamento com
outras pessoas

A hierarquia a base do
relacionamento

As transaes e acordos so a base

do relacionamento

Quadro 2 - Comparao entre os gerentes tradicionais e empreendedores (Hisrich, 1998).

Por Que Ser Empresrio?

No faltam motivos para que o sonho do negcio prprio esteja em alta entre os brasileiros.
Diante da pergunta : Por que voc quer ser empresrio ? , as respostas mais frequentes
certamente sero :

Quero ser independente, fazer o meu prprio destino.

Quero ganhar mais dinheiro.

Gostaria de dedicar mais tempo famlia e a mim mesmo.

No gosto de rotina. Prefiro ter um dia-a-dia mais excitante.

Tenho vontade de realizar meus prprios projetos, de construir coisas.

Preciso provar para mim mesmo e para os outros que consigo abrir e tocar
um negcio.

Como empresrio, eu posso fazer meus prprios horrios.

Para ter a liberdade de sair de frias no momento que eu quiser.

primeira vista, essas razes parecem suficientes para demonstrar que em qualquer situao vale a
pena trocar o emprego assalariado pela carreira empresarial. So aspiraes legtimas tanto do ponto
de vista psicolgico como do financeiro, mas preciso lembrar que tambm h argumentos de peso
no outro lado da balana.
Em sua ocupao, o empresrio enfrenta dificuldades, as quais provavelmente nunca tenham
passado pela cabea de quem foi empregado a vida inteira. Tocar uma empresa de modo satisfatrio
exige uma pesada cota de sacrifcios e muita gente desconhece ou simplesmente no quer se
submeter a eles.
Eis alguns casos:

A jornada de trabalho de quem abre uma empresa costuma ser superior dos empregados. A
maioria dedica de 12 a 15 horas dirios aos negcios, contra uma mdia de 8 horas do assalariado.

Qualquer empregado tem direito a frias anuais e remuneradas garantidas por lei. Os
empresrios no.

Por estar muito envolvido com os negcios o empresrio corre o risco de dedicar maior parte
do seu tempo a empresa do que aos seus familiares.

Na prtica, o empresrio no to independente quanto se imagina. Ao deixar de ser

empregado, a pessoa se livra de patres e chefes e em contrapartida, fica dependente de
funcionrios, fornecedores, clientes, bancos, governo, etc.

A vontade de ganhar muito dinheiro esbarra numa palavra-chave : competncia. preciso

demonstrar uma capacidade efetiva de gerir um negcio, de maneira a torn-lo primeiro saudvel e
depois lucrativos.
A concorrncia sempre muito grande e exige administradores preparados.

As Dificuldades do Empreendedor
Assim, quem decide trabalhar por conta prpria tem de estar informado a respeito de todas as
dificuldades que podem surgir pela frente. Eis algumas delas:

Isolamento : a unio faz a fora mais do que um ditado. um mandamento, especialmente

no mundo dos negcios e no por acaso que os grandes empresrios trabalham de mos dadas e
da extraem a fora de que precisam para influir nos rumos da economia. Entre as pequenas
empresas, s agora, comeam a se reunir em associaes com representativa e os resultados j
aparecem.

Individualismo : em geral, do dono de uma pequena empresa no gosta da idia de ter scios.
Repartir o poder, de fato, uma deciso difcil e arriscada. O candidato a empreendedor deve saber,
porm, que a sociedade tambm pode ser um modo rpido de fortalecer a organizao, em termos
de capital, gerenciamento e de competncia tcnica.

Centralizao : pelo fato do dono da empresa de pequeno porte no ter como controlar tudo
que se passa em sua organizao e diante disto corre o risco de assumir uma postura de permanente
desconfiana, com medo de ser enganado pelos empregados e de no manter o domnio. A partir
da, cria-se um clima desfavorvel participao, iniciativa e diviso de responsabilidades entre os
funcionrios gerando uma tendncia de perda de qualidade na produo.

Fragilidade : uma pequena e recm-criada empresa dispe de poucos recursos financeiros e

se torna muito dependente das circunstncias. Isso faz com que dificilmente consegue se sair bem
nas negociaes com fornecedores. J na hora de vender a um grande cliente, esse mesmo
empresrio se ver forado a baixar seu preo, caso no queira perder a encomenda.

Capitalizao : a crnica falta de linhas de financiamento, representa talvez um dos maiores

problemas das micro e pequenas empresas brasileiras. Assim sendo, o empresrio tem garantido
apenas seu prprio capital, fruto de anos de poupana, indenizaes trabalhistas, heranas e outras
formas de ganho espordico; dependendo exclusivamente dessas economias para modernizar e
desenvolver sua empresa, o que em si, j representa um enorme desafio.
Entre as dificuldades que envolvem um pequeno negcio, muitas so as circunstncias e esto
relacionadas com a cultura e a economia do pais.
Caractersticas de Personalidade do Empreendedor de Sucesso
Muita gente, no entanto , consegue enfrentar as circunstncias mais desfavorveis, ora vencendo,
ora perdendo, porm sempre rumando ao sucesso, pois utilizam-se de seu talento que se traduz
numa srie de caractersticas de personalidade que tornam uma pessoa mais ou menos apta a
comandar uma empresa.
A seguir, as caractersticas mais importantes :

Capacidade de assumir riscos : vocao para enfrentar desafios uma combinao de

ousadia, coragem e determinao. Ao arriscar seu patrimnio num novo negcio, o empreendedor
est colocando a realizao de seus ideais acima de suposta segurana do trabalho assalariado.

Senso de oportunidade : a capacidade natural de estar permanentemente atento a tudo o

que acontece sua volta. Um empreendedor bem-sucedido tem faro para fazer coisas novas, na hora
certa, ou seja, ele sabe identificar as necessidades de seus clientes (atuais e futuros) de modo a

produzir bens e servios que satisfaam essas aspiraes.

Liderana : um trabalhador transpira; um lder inspira. Liderar significa usar o prprio poder
de influncia sobre os colaboradores, ajudando-os a solucionar problemas na execuo do trabalho,
sem nunca se esquecer de que cada um deles tem sua vida pessoal e suas aspiraes, e ,
principalmente, mantendo-os sempre motivados.

Flexibilidade : no universo dos negcios a rigidez um veneno fatal, principalmente para a

pequena empresa. Se os clientes necessitarem, o empresrio deve estar pronto para mudar tudo, com
rapidez; alterando produtos, servios, mtodos de trabalho, procedimentos internos e at polticas de
atuao no mercado.

Persistncia : independentemente das dificuldades, o empreendedor tem de definir e manter o

direcionamento da empresa, persistindo no ideal que deu origem a mesma e cumprir todos os
objetivos auto-propostos, superando os obstculos que venham a surgir pelo caminho.

Viso Global : enxergar a organizao empresarial como um processo de satisfao das

necessidades do cliente, sem esquecer que ela tem funes importantes dentro da comunidade,
como: gerar empregos, preservar o meio ambiente, contribuir para o desenvolvimento pessoal dos
funcionrios, etc. S se atende bem os clientes externos quando o pblico interno (empregados e
colaboradores) est satisfeito. Da mesma forma, importante manter um entrosamento afinado com
os fornecedores e a comunidade na qual a empresa se instalou.

Atualizao : o empreendedor algum que est sempre disposto a aprender. Ele tem sede de
conhecimento, de saber mais e mais detalhes sobre a organizao, clientes, fornecedores, parceiros,
concorrentes e funcionrios.

Organizao : uma empresa tem metas. Um bom empreendedor deve encontrar os meios para
alcan-las. E para obter sucesso, deve usar o planejamento de forma lgica, racional e organizada.
preciso, assim, definir onde se quer chegar e quais caminhos a percorrer.

Inovao : o empreendedor eficiente sempre tem vrias idias em estudo, muitas em

andamento e algumas em vias de se concretizar. O importante evitar que essas idias acabem no
vazio, para isso o empresrio tem de se dedicar a transform-las em realizaes.

Criatividade : conceber solues novas uma obrigao cotidiana do empreendedor. No se

trata de tarefa fcil e exige coragem para lidar com eventuais fracassos e uma certa rebeldia contra
as convenes e idias prontas (nem sempre eficazes) ditadas pelos manuais de administrao e
marketing.

Objetivos definidos : o objetivo final de um empreendimento, em qualquer ramo, um s: a

satisfao das expectativas e dos desejos dos clientes, atravs da competitividade e da busca da
qualidade total.