Resumo Escopo Do Projeto

Gesto de Projetos
GP-03- Gerncia de Escopo.
Prof. Dimas Ozanam Calheiros
Gerncia de Escopo:
O que ?
O gerenciamento do escopo do projeto
inclui os processos necessrios para
garantir que o projeto inclua todo o trabalho
necessrio, e somente ele.
O gerenciamento do escopo
Envolve principalmente a definio e
controle do que est ou no includo no
projeto.
Seus Processos so:
Desenvolvimento do Termo de Abertura
Desenvolvimento Preliminar do Escopo
Planejamento do Escopo
Definio do Escopo
Criar EAP (WBS)
Verificao do Escopo
Controle do Escopo
Na prtica podem se sobrepor e interagir.
Escopo
A maior parte dos problemas decorrente da
falta de planejamento e controle do escopo
No cumprimento dos prazos;

Mudana de escopo constante;
Problemas de comunicao;
Recursos humanos insuficiente;
Riscos no avaliados corretamente;
Mudana de prioridade constante;
Problemas polticos;
Disputa por recursos entre gerncias funcionais e
gerente de projetos.
Escopo
Escopo
Conflitos
Quando aplicar a Retirada

Quando aplicar Panos quentes
Quando aplicar a Negociao
Quando aplicar a Colaborao
Quando aplicar a Fora.
Escopo do Projeto x Escopo do Produto
Escopo do Produto so caractersticas e

funcionalidades que caracterizam o produto
ou servio
Escopo do Projeto todo o trabalho que ter

que ser realizado para produzir o produto ou
servio
Gerncia de Escopo do Projeto.
Garantir que o projeto realize todo e

somente o trabalho necessrio para
o seu sucesso
Gerncia de Escopo do Projeto.

Define e controla o que ser includo ou no no
projeto
Inclui somente os artefatos para gerenciar o
escopo do projeto e no do produto
Verificao constante para ter certeza que todo
o trabalho necessrio est sendo realizado
Impedir a realizao de trabalho extra que no
faa parte do projeto (gold
gold plating
plating)
Processos da Gerncia de Escopo
Iniciao
Controle de
Modificao de
Escopo
Verificao de
Escopo
Planejamento
de Escopo
Definio de
Escopo
10
Processo Iniciao
o processo responsvel por formalizar a

existncia de um projeto ou que o mesmo deve
continuar na prxima fase
11
Elementos do Processo Iniciao
12
Processo Planejamento do Escopo
Processo responsvel por planejar, elaborar

e documentar progressivamente o trabalho a
ser realizado no projeto
13
Elementos do Processo: Planejamento do Escopo
14
Elementos do processo Definio do Escopo
Detalhamento do que ser disponibilizado em

partes menores, mais detalhadas e gerenciveis,
com a finalidade de:
Ter um viso melhor para avaliao de cronograma,
custos e recursos
Padres para medio de performance e controle
(baselines)
Atribuio de responsabilidades
15
Processo Definio do Escopo
16
Processo Verificao do Escopo
Obter a aceitao formal do escopo do

projeto pelos stakeholders
Processo contnuo visando garantir que todas as

atividades sejam realizadas corretamente e
satisfatoriamente
17
Elementos do Processo: Verificao do

Escopo
18
Processo Controle da Mudana de Escopo
Garantir que mudanas sejam acordadas por todos

Determinar quando uma mudana ocorreu
Gerenciamento de uma mudana quando/se ela
ocorrer
19
Elementos do Processo: Controle da Mudana de

Escopo
20
Prticas a serem Realizadas
O escopo do trabalho para o projeto definido;

O entendimento do escopo obtido junto aos
fornecedores do escopo;
O escopo avaliado com base em critrios objetivos e
um comprometimento da equipe tcnica com este
escopo obtido;
A rastreabilidade bidirecional entre o escopo e os
produtos de trabalho estabelecida e mantida;
Revises em planos e produtos de trabalho do projeto
so realizadas visando identificar e corrigir
inconsistncias em relao ao escopo;
Mudanas no escopo so gerenciadas ao longo do
projeto.
21
Objetivos
22
Integrao com outras reas
23
Aprovao do Projeto
Habilidade Chave: Comunicao
Convencer: Stakeholders
Sponsors;
Gerentes de outras reas.
24
Levantamento de necessidades e
demandas
Demanda do
mercado
Necessidade
Social
Solicitao do
cliente
Ex.: Procura por cursos a

distncia, motiva uma
universidade a criar cursos
de negcios via e-learning
Necessidades
e demandas
Avano
tecnolgico
O mercado tem
necessidades que do
iniciativas para criao de
projetos.
Necessidades
do negcio
Necessidade
Legal
25
demandas
Demanda do
mercado
Necessidade
Social
Solicitao do
cliente
Clientes Internos e
Externos.
Necessidades
e demandas
Avano
tecnolgico
Necessidades
do negcio
Necessidade
Legal
26
demandas
Demanda do
mercado
Necessidade
Social
Solicitao do
cliente
Necessidades
e demandas
Avano
tecnolgico
Necessidades
do negcio
Necessidade
Legal
O aumento da demanda de
um call center, motiva a
implantao de um novo
sistema de gesto de
relacionamento com
clientes (CRM) com foco em
BI.
27
demandas
Demanda do
mercado
Necessidade
Social
Solicitao do
cliente
Necessidades
e demandas
Avano
tecnolgico
Necessidades
do negcio
Necessidade
Legal
Um nova lei que obriga as

empresas a seguirem novas
regras motiva a criao de
uma nova verso de um
ERP
28
demandas
Demanda do
mercado
Necessidade
Social
Solicitao do
cliente
O crescimento das redes de

celulares e implantaes de
redes 3G motivam a criao
de projetos de m-commerce
como um novo canal de
vendas.
Necessidades
e demandas
Avano
tecnolgico
Necessidades
do negcio
Necessidade
Legal
29
demandas
Demanda do
mercado
Necessidade
Social
Solicitao do
cliente
Necessidades
e demandas
Avano
tecnolgico
Necessidades
do negcio
Uma empresa deseja

aumentar sua visibilidade
atravs de responsabilidade
social. Isso motiva a criao
de projetos envolvendo a
incluso social.
Necessidade
Legal
30
Estudo de viabilidade
So estudos que visam saber a probabilidade de
um projeto ter sucesso e ser vivel, no sentido de
trazer lucro ou economias financeiras alm do
custo do projeto. Alm disso procura realizar um
estudo para saber se o produto/servio resultante
do projeto tende a se tornar um sucesso.
Ex.: A universidade deseja saber quais os cursos
que tem mais probabilidade de trazer demanda
para o seu projeto de e-learning.
31
Definio do trabalho do projeto

(Statement of Work - SOW)
Descreve o produto, servio ou resultado quando da concluso
do projeto. Quando a demanda vem de algum cliente,
normalmente j vem desenvolvida ou necessrio um processo
de anlise das necessidades dos clientes para apresentao de
uma proposta.
Em Software essa fase pertence ao processo inicial da anlise
de requisitos de um cliente.
Alm disso a definio do trabalho deve estar condizente com o
plano estratgico da empresa.
Ex.: Uma proposta de desenvolvimento de um Web site para
uma pequena empresa, no entanto o plano estratgico est
voltado para o desenvolvimento de grandes portais Web.
32
Fatores ambientais da empresa

Fatores externos ao projeto que podem influenciar no
resultado.
Cultura e estrutura organizacional: Entender como funciona a
estrutura/departamentos da empresa.
Padres industriais e governamentais: Envolvem leis, padres
de qualidades, padres de produto e padro de mo-de-obra.
Infra-estrutura: Relacionado a disponibilidade de materiais de
trabalho (papel, mesa, cadeira, etc.), local (escritrio, servidor,
etc.) e equipamentos de capital (mquinas, um ambiente de
desenvolvimento, etc.)
Recursos humanos: Habilidades e conhecimentos do pessoal
disponvel.
Administrao: Linhas gerais para contratao, treinamento e
avaliaes de desempenho.
33
Fatores ambientais da empresa

Hierarquia da empresa: como funciona o fluxo de
autorizaes da empresa
Condies de mercado
Tolerncia de risco dos stakeholders: Como os stakeholders
analisam os riscos do projeto.
Bases de dados: Informaes disponibilizadas atravs do
governo ou de empresas privadas.
Sistemas de informaes de projetos: Sistema da empresa
para agendar as atividades do projetos e divulg-las aos
envolvidos..
34
Processos e ativos organizacionais

So polticas, orientaes, procedimentos,
formulrios, planos, ou padres para conduzir o
trabalho da empresa. Isso pode afetar
completamente a forma de conduo do projeto.
Ex.: Empresas de diferentes nveis do MPS.BR tem
vrias exigncias para conduo dos projetos.
Bases histricas tambm indicam sucessos e
problemas e evitam que voc cometa os mesmos
erros ou que economize tempo em caso de
trabalhos similares.
35
Tcnicas de seleo de projetos

Os projetos devem ser priorizados ou descartados em certo
grau de importncia. Entender como a organizao seleciona os
projetos, aumenta sua argumentao na hora da aprovao.
Julgamento pela experincia: Envolve aconselhamento com
um grupo de acionistas (grandes projetos), grupo de diretores,
ou mesmo julgamento pessoal do sponsor.
Modelos matemticos: Envolvem modelos matemticos
utilizando algoritmos.
Anlise de custo benefcio: Envolve o faturamento obtido pelo
projeto menos os custos envolvido.
Anlise por pontos: Envolve critrios subjetivos como
potencial de mercado, facilidade de produzir, habilidade dos
envolvidos, etc. So dados pesos a esses critrios e
pontuaes que cada projeto obtm. No final realiza-se uma
mdia ponderada..
36
Tcnicas de seleo de projetos

Anlises de fluxo de caixa: Envolvem o fluxo de caixa gerado
pelo projeto com outras alternativas de investimentos como o
mercado acionrio ou renda fixa. Os mais comuns so:
Pay back: a quantidade de tempo que a empresa recupera
o investimento no projeto.
Fluxo de caixa descontado: o valor do dinheiro que a
empresa receber no futuro menos o que ela investiu hoje.
Valor presente liquido: o valor do dinheiro que a empresa
receber no futuro descontado a uma certa taxa ao valor de
hoje.
Taxa interna de retorno: a taxa de desconto que o
dinheiro que a empresa receber no futuro recebe para se
igualar ao investimento que ela est fazendo hoje. (Valor
presente lquido se iguala a zero).
37
Termo de abertura do projeto

Todas as informaes levantadas anteriormente servem de base
para elaborao de um documento formal que identificado
como Termo de abertura ou Project Charter.
Ele reconhece a existncia de um projeto na organizao e
fornece o compromisso da disponibilidade de recursos e
autoridade solicitada para o bom andamento do projeto. O
projeto somente tem inicio aps a assinatura dos sponsors
envolvidos.
Bons termos de abertura documentam muitas das questes que
sero feitas quando de uma apresentao pessoal do projeto.
Normalmente envolve stakeholders chaves, gerente do projeto,
sponsors, clientes, gerentes das reas funcionais da empresa.
38
Termo de abertura do projeto

Um termo de abertura deve conter:
Propsito e justificativa para o projeto
Necessidades de negcio para a execuo do projeto
Justificativas de negcio para o projeto (normalmente uma anlise de fluxo de caixa)
Descrio superficial do produto/servio do projeto
Requisitos que precisam satisfazer os interesses dos
stakeholders, sponsors e dos clientes
Influncias dos stakeholders
O nvel de envolvimento das reas funcionais da empresa.
Restries
Premissas (incluindo clusulas contratuais exigidas pelo cliente)
Cronograma de entregas simplificado
Oramento simplificado
Nome o gerente de projeto e autoridade necessria.
39
Declarao preliminar de escopo

A declarao preliminar de escopo detalhar os objetivos e as
entregas aps a aprovao do projeto. ele que define o que
est e o que no est includo no projeto, como o resultado ser
aceito e como o escopo ser controlado. Contm:
Objetivos do projeto
Caractersticas do produto/servio/resultado do projeto
Objetivos do produto
Entregas
Requisitos (do projeto e do produto)
Excluses do escopo
Restries
Premissas
Definio inicial de Risco
Marcos
EAP inicial
Custos (em ordem de magnitude)
Critrios de aceitao
Gesto de escopo
40
Termo de abertura e Declarao Preliminar do Escopo

A declarao preliminar de escopo muitas das vezes omitida do
processo de gesto de projetos normalmente aps a aprovao
iniciado a declarao de escopo. Isto ocorre pois muitas das
vezes ele est contido no termo de abertura.
A declarao preliminar serve como um fator de motivao para a
equipe do projeto. Deve focar nos pontos chaves para o sucesso do
projeto. Isso torna a equipe mais focada e auxiliam o gestor no
desenvolvimento mais detalhado do escopo do projeto.
Sendo assim:
Termo de abertura = Aprovao stakeholders
Declarao Preliminar do Escopo = Comprometimento

da equipe do projeto
41
Planejamento do escopo
Este o processo necessrio para desenvolver um plano de
gesto do escopo que informar quem e como ser criado e
mantida a declarao de escopo e outros documentos como a
EAP. Templates de documentos, aprovadores, fluxogramas so
partes do plano.
Entradas:
Fatores Ambientais da Empresa
Ativos de Processos Organizacionais
Termo de Abertura do Projeto
Declarao de Escopo Preliminar do Projeto
Solicitao de mudanas aprovadas
Sadas:
Plano de gerenciamento de Escopo de Projeto
42
Definio do Escopo
Este o processo necessrio para desenvolver uma declarao
do escopo detalhada do projeto como base para futuras decises
do projeto
Entradas:
Fatores Ambientais da Empresa
Ativos de Processos Organizacionais
Termo de Abertura do Projeto
Declarao de Escopo Preliminar do Projeto
Solicitao de mudanas aprovadas
Sadas:
Declarao de Escopo de Projeto
Mudanas Solicitadas
Atualizao do Plano de Gerenciamento do Projeto
43
Declarao de escopo
Deve conter:
Definio de escopo do produto
Entregas
Requisitos
Limites do projeto
Critrios de aceitao
Restries
Premissas
Organizao do projeto
Riscos iniciais
Marcos
Limitaes de Recursos
Custos
Configurao do produto
Aprovaes
44
Declarao de escopo
Deve conter:

Definio de escopo do produto Objetivos precisam ser EMART:
Entregas
Especficos: Claro, conciso e entendvel
Requisitos
Mensurveis: Deve ser possvel medir
Limites do projeto
Critrios de aceitao
Assertivos: Deve descrever
Restries
especificamente o que foi
Premissas
solicitado
Riscos iniciais
Realstico: Construir uma novo Sistema
Marcos
Operacional
em alguns meses ?
Custos
Temporal: Deve ter datas especificadas.
Aprovaes
45
Declarao de escopo
Deve conter:
contida de:

Entregas
Requisitos
Limites do projeto
Critrios de aceitao
Restries
Premissas
Riscos iniciais
Marcos
Custos
Aprovaes
Desenvolver em um nvel
maior de detalhes o produto.
No entanto no se prender a
eles. O detalhamento do
produto algo evolutivo, que
desenvolvido durante a
execuo do projeto.
46
Declarao de escopo
Entregas so verificveis e nicas.
Servem para medir se as
especificaes esto sendo seguidas
Definio de escopo do produto e se o projeto est caminhando para
Entregas
o caminho correto. Ex.:
Deve conter:
eclarao de escopo contida de:

Requisitos
Limites do projeto
Critrios de aceitao
Restries
Premissas
Riscos iniciais
Marcos
Custos
Aprovaes
Oramento: R$ 9999999999.99
Prazo: X meses
Atividades:
Semear
Regar
Combater pragas
Acompanhar crescimento
Realizar colheita
Embalar
Transportar
Entregar
O Cliente informa que queria laranja e
no limes!
Faltou a etapa de verificar qual semente
se estava plantando
47
Declarao de escopo
Deve conter:

Entregas
Requisitos
Limites do projeto
Critrios de aceitao
Restries
Premissas
Riscos iniciais
Marcos
Custos
Aprovaes
Descrevem as caractersticas
das entregas.
Podem ser dimenses,
facilidade de uso, cores,
ingredientes, tecnologia,
funcionalidades, capacidades
para funcionar em certas
condies, etc...
48
Declarao de escopo
Deve conter:
Alarao de escopo contida de:

Entregas
Requisitos
Limites do projeto
Critrios de aceitao
Restries
Premissas
Riscos iniciais
Marcos
Custos
Aprovaes
Consiste em descreve o que

NO ser feito pelo projeto ou
pelo produto.
Ex.: Desenvolvimento de um
site de e-commerce em PHP.
No est incluso instalao e
configurao do servidor PHP.
49
Declarao de escopo
Deve conter:
Aclarao de escopo contida de:

Entregas
Requisitos
Limites do projeto
Critrios de aceitao
Restries
Premissas
Riscos iniciais
Marcos
Custos
Aprovaes
Consiste em definir quais os

critrios para informar que as
entregas esto satisfatrias.
Incluem critrios de
desempenho, qualidade,
caractersticas fsicas, etc.
50
Declarao de escopo
Deve conter:

Def.de escopo do produto
mais importante ou seno das mais importantes
Entregas
sees de um projeto. Restries podem ser de
Requisitos
tempo, pessoal, oramento, nveis de qualidade,
Limites do projeto
tecnologia aplicada, polticas, etc.
Critrios de aceitao
Restries
A indicao de como as restries impactam no
Premissas
projeto recomendada, mas a simples elucidao de
que a restrio existe j um timo comeo para
Riscos iniciais
iniciar o projeto.
Marcos
A priorizao de restries tambm recomenda e
ela identificada atravs de entrevistas com os
Custos
stakeholders.
Aprovaes
Ex.: Em caso de chuvas compro uma lona para seguir
a obra durante a chuva ou aguardo a chuva passar ?
Se permitido comprar a lona voc tem uma restrio
de tempo e uma flexibilidade de oramento.
51
Declarao de escopo
Deve conter:

Entregas
Requisitos
Limites do projeto
Critrios de aceitao
Restries
Premissas
Riscos iniciais
So itens que voc deixa claro que
Marcos
existiro durante o processo:
Custos
-O Cliente disponibilizar um servidor
para teste
Aprovaes
-O Cdigo fonte propriedade da

empresa desenvolvedora
52
Declarao de escopo
Deve conter:

Entregas
Requisitos
Limites do projeto
Critrios de aceitao
Restries
Premissas
Riscos iniciais
Marcos
Descreve quem a equipe do
projeto
Custos
Aprovaes
53
Declarao de escopo
Deve conter:
Aarao
de escopo contida de:
Entregas
Requisitos
Limites do projeto
Critrios de aceitao
Restries
Premissas
Riscos iniciais
Marcos
Lista os riscos identificados no
incio do projeto
Custos
Aprovaes
54
Declarao de escopo
Deve conter:
A darao de escopo contida de:

Entregas
Requisitos
Limites do projeto
Critrios de aceitao
Restries
Premissas
Riscos iniciais
Marcos
Lista os pontos nos quais existem
Custos
acontecimentos . (Acompanhamento
Aprovaes
e controle)
55
Declarao de escopo
Deve conter:
Alarao
Entregas
Requisitos
Limites do projeto
Critrios de aceitao
Restries
Premissas
Riscos iniciais
Marcos
Custos
Lista limitaes em perodo de
Aprovaes
tempo ou valor, etc...
56
Declarao de escopo
Deve conter:
Alarao
Entregas
Requisitos
Limites do projeto
Critrios de aceitao
Restries
Premissas
Riscos iniciais
Marcos
Custos
Aprovaes
Melhora a estimativa de custos do
projeto
57
Declarao de escopo
Deve conter:
Alarao
Entregas
Requisitos
Limites do projeto
Critrios de aceitao
Restries
Premissas
Riscos iniciais
Marcos
Custos
Aprovaes
Como ocorrer a verificao de
completude e qualidade
58
Declarao de escopo
Deve conter:
Aarao
Entregas
Requisitos
Limites do projeto
Critrios de aceitao
Restries
Premissas
Riscos iniciais
Marcos
Custos
Aprovaes
Quem so responsveis pelas
aprovaes
59
Estrutura Analtica do Projeto (EAP) /

Work Breakdown Structure (WBS)
uma ferramenta de decomposio do

trabalho do projeto em partes.
uma estrutura em rvore, hierrquica (do
mais geral para mais especfica) de entregveis e
tarefas que precisam serem feitas para
completar um projeto.
60

61

A EAP um processo para subdividir os trabalhos em
um projeto.
Os trabalhos tornam-se componentes menores e mais
simples de serem gerenciados.
uma representao hierrquica das entregas de um
projeto.
As entregas so qualquer produto, resultado ou
capacidade para realizar um servio nico e verificvel
que dever ser produzido para concluir um processo,
uma fase ou um projeto (Guia PMBOK Quarta
Edio).
Simplificando, a EAP dividir o projeto em entregas.
62

Work breakdown structure (WBS)
Este o processo necessrio para subdividir as principais
entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciveis.
Entradas:
Ativos do Processos Organizacionais
Declarao de Escopo do Projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto
Solicitao de Mudanas Aprovadas
Sadas:
Declarao de Escopo do Projeto(Atualizaes)
Estrutura Analtica do Projeto
Dicionrio da EAP
Linha de Base do Escopo do Projeto
Mudanas Solicitadas
Plano de Gerenciamento do Escopo(Atualizaes)
63

Construo/Elaborao:
A WBS deve ser completa, organizada e pequena o
suficiente para que o progresso possa ser medido,
mas no detalhada o suficiente para se tornar, ela
mesma, um obstculo para a realizao do projeto.
uma das partes mais importantes no plano do

projeto. Ela serve como entrada para o
desenvolvimento da agenda, atribuir funes e
responsabilidades, gerir riscos, entre outros.
64

Construo/Elaborao:
Um dos mais importantes princpios para o projeto de uma WBS
conhecido como a regra dos 100%. O Practice Standard for Work
Breakdown Structures (Second Edition), publicado pelo Project
Management institute(PMI) define a regra 100%
Deve-se considerar que a soma do trabalho sendo projetado deve
ser 100% compatvel com o nvel "pai", ou seja, no deve conter
trabalho a mais nem a menos do que foi proposto no nvel
imediatamente acima.
comum para elementos WBS serem numerados seqencialmente
para revelar a estrutura hierrquica. Por exemplo 1.4.2 Pneu Traseiro
identifica este item como o 3 elemento da WBS, pois h 3 nmeros
separados por ponto decimal. Um esquema de codificao tambm
ajuda os elementos WBS serem reconhecidos em qualquer contexto
escrito.
65

Construo/Elaborao:
O tamanho da WBS no deve exceder 100-200 elementos terminais
(se mais elementos terminais so requeridos, use subprojetos). A
WBS deve ter de 3 a 4 nveis de profundidade. Essas sugestes
derivam dos seguintes fatos:
Nossa memria de curto prazo limitada de 5 a 9 itens.
Tendo terminado o tempo de planejamento de um projeto, quanto
mais elementos terminais voc tem, menos tempo voc tem para
prestar ateno para cada um deles. Conseqentemente, suas
estimativas so menos pensadas.
Quanto mais elementos terminais voc tem, mais dependncias eles

tm entre si.
66
Controle do Escopo
Este o Processo necessrio para controlar as mudanas feitas no
escopo do projeto.
Atravs dele podemos identificar, avaliar e considerar os fatores que
criam mudanas no escopo e controlar o impacto dessas mudanas.
este processo que garante que as mudanas sero processadas
atravs do controle integrado de mudanas.
Entradas:
Declarao de Escopo do Projeto
Estrutura Analtica do Projeto
Dicionrio da EAP
Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto
Relatrios de Desempenho
Solicitaes de Mudanas Aprovadas
Informaes Sobre o Desempenho do Trabalho
67
Controle do Escopo
Sadas:
Declarao do Escopo do Projeto(Atualizaes)
Estrutura Analtica do Projeto(Atualizaes)
Dicionrio da EAP(Atualizaes)
Linha de Base do Escopo(Atualizaes)
Mudanas Solicitadas
Aes Corretivas Recomendadas
Ativos de Processos Organizacionais(Atualizaes)
Plano de Gerenciamento do Projeto(Atualizaes
68
Boas Prticas
Aes para uma boa Gesto de Escopo do Projeto
1. Seja especfico e claro com relao ao resultado

esperado;
2. Deixe explcito o que no se espera do projeto;
3. Mantenha o foco;
4. Oua todos os interessados e/ou afetados;
5. Coloque as coisas no papel;
6. Pense nos detalhes;
7. No se fixe nos detalhes;
8. Atente-se para as restries;
9. Mea, examine e verifique. Monitore o trabalho;
10. Sempre promova a comunicao da equipe.
69
FIM
70
FIM
71

Resumo Escopo Do Projeto

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Resumo Escopo Do Projeto

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gesto de Projetos

GP-03- Gerncia de Escopo.

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

No cumprimento dos prazos;

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Quando aplicar a Retirada

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Escopo do Projeto x Escopo do Produto

Escopo do Produto so caractersticas e

Escopo do Projeto todo o trabalho que ter

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Gerncia de Escopo do Projeto.

Garantir que o projeto realize todo e

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Gerncia de Escopo do Projeto.

Processos da Gerncia de Escopo

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

o processo responsvel por formalizar a

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Elementos do Processo Iniciao

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Processo Planejamento do Escopo

Processo responsvel por planejar, elaborar

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Elementos do Processo: Planejamento do Escopo

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Elementos do processo Definio do Escopo

Detalhamento do que ser disponibilizado em

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Processo Definio do Escopo

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Processo Verificao do Escopo

Obter a aceitao formal do escopo do

Processo contnuo visando garantir que todas as

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Elementos do Processo: Verificao do

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Processo Controle da Mudana de Escopo

Garantir que mudanas sejam acordadas por todos

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Elementos do Processo: Controle da Mudana de

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Prticas a serem Realizadas

O escopo do trabalho para o projeto definido;

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Integrao com outras reas

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Ex.: Procura por cursos a

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Um nova lei que obriga as

O crescimento das redes de

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Uma empresa deseja

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Prof. Dimas Ozanam Calheiros

Definio do trabalho do projeto

Fatores ambientais da empresa

Fatores ambientais da empresa