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Les 7 points cls

du diagnostic stratgique
Avec la Mthode des Cas
http://systemista.blogspot.com/

ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com

Collection Avec la Mthode des Cas, dirige par Jos M ARTIN JUARRERO,
directeur de la Centrale des Cas et de Mdias Pdagogiques.

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet


1992 interdit en effet expressment la photocopie
usage collectif sans autorisation des ayants droit.
Or, cette pratique sest gnralise notamment dans
lenseignement provoquant une baisse brutale des
achats de livres, au point que la possibilit mme
pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire
diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque
support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre
Franais dExploitation du Droit de Copie, 20, rue des GrandsAugustins 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2009


ISBN: 978-2-212-54425-5

Franck Brulhart

Les 7 points cls


du diagnostic stratgique
Avec la Mthode des Cas
http://systemista.blogspot.com/

Prsentation de la collection
Des manuels conus pour un double usage pdagogique:
manuel de cours ou outil dauto-apprentissage

Groupe Eyrolles

Dans le cadre dun enseignement intgr dans un dispositif de formation, lenseignant peut utiliser les ouvrages de cette collection comme manuel de cours.
Chaque point cl reprend une dfinition du ou des concepts acadmiques abords, une exposition pratique appuye sur des exemples concrets de ce quil faut
savoir sur ce mme concept, une srie de courts exercices de vrification de la bonne
interprtation du concept expos et de son assimilation par ltudiant.
Les cas guids et les pistes de rsolution proposes fournissent un matriau pdagogique prt lemploi pour faire prendre conscience aux tudiants de la complexit inhrente toute dcision managriale (Osborne 2005). Les cas proposs
permettent dinsister sur lanalyse et la recherche de solutions de problmes rels,
la gestion de projets, le travail en quipe, le dveloppement des capacits dorganisation, le transfert acclr dune exprience approprie et, en particulier, la prise de
responsabilit du gestionnaire ou du futur gestionnaire (Reynolds, 1985).
Dans une situation dauto-apprentissage, ltudiant disposera, avec le mme
ouvrage, de lensemble des apports conceptuels et des outils dillustration et dapplication concrets portant sur un point de son rfrentiel dapprentissage. En
fonction de son propre mode dapprentissage, il pourra choisir de commencer par
lexemple concret (le cas) ou par les apports thoriques. Dans les deux situations,
ltudiant trouvera dans ces ouvrages un parcours guid qui facilitera lassimilation
des concepts prsents.
Enfin, par le choix dlibr de proposer des tudes de cas de type guid ou semiguid, cette collection constitue un premier pas dans la dcouverte de la richesse et
de la complexit mthodologiques de la Mthode des Cas et un premier tremplin
pour aborder les cas de type ouvert, typiques de la Harvard Business School,
cratrice de la Mthode (lire p.89).

Des auteurs experts dans leur discipline, spcialistes


confirms de la Mthode des Cas et praticiens
de lentreprise
Les auteurs des ouvrages de la collection possdent une triple expertise: ils sont
simultanment des universitaires accomplis, des auteurs affirms dont les cas sont

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rgulirement publis par la Centrale des cas et de mdias pdagogiques (CCMP)


ou lECCH1 les deux centrales de cas les plus importantes et dveloppent rgulirement des actions en entreprise au titre dactivits de consulting au plus haut
niveau.
Leur triple exprience denseignant, dauteur et de consultant garantit la production de contenus pdagogiques aptes sadapter parfaitement aux deux situations
dapprentissage mises en uvre quotidiennement par une majorit denseignants:
une approche inductive, par la dcouverte de concepts thoriques, avant leur
tude formelle, par le biais de lanalyse et de la discussion dune ralit professionnelle expose dans une tude de cas;
une approche dductive, par lillustration a posteriori, au travers dune tude de
cas dentreprise, de concepts thoriques dj acquis au cours des enseignements
prcdents.

Des ouvrages pratiques adapts


diffrents scnarios pdagogiques

Le choix dlibr dorganiser le contenu acadmique des ouvrages autour de


sept points cls seulement permet de focaliser la prsentation de chaque thme
abord autour des connaissances thoriques assimiler absolument. Ce choix
peut galement contribuer, de faon indirecte et pdagogique, prparer ltudiant hirarchiser les nombreuses informations disponibles et tablir des priorits pour agir de faon pertinente une fois plong dans la vie professionnelle.

1. European Case Clearing House.

Groupe Eyrolles

Chaque ouvrage est structur pour que ltude de cas constitue le levier pdagogique
sur lequel sappuie lenseignant pour faire dcouvrir les concepts thoriques qui soustendent des ralits entrepreneuriales vcues, ou pour que lenseignant active ltude
de cas a posteriori, pour illustrer concrtement des concepts thoriques prcdemment
tudis en cours.
Chaque titre de cette collection comprend trois parties distinctes:
une synthse acadmique pratique des 7 points cls traits dans louvrage,
matriser avant daborder les cas;
une deuxime partie rassemblant tous les cas dillustration de chaque point cl,
avec leur guide dutilisation et les pistes de rsolution prconises;
une dernire partie prsentant lhistorique de la Mthode des Cas, ses spcificits
et ses apports en situation de formation.

Prsentation de la collection

Lillustration de chaque point cl par un cas rel dentreprise, avec son guide
dutilisation et ses pistes de rsolution de la problmatique managriale expose,
prpare lapprenant rsoudre des problmes non structurs, pour lesquels des
approches analytiques ne sont pas directement applicables, situations caractristiques de la prise de dcision en entreprise (Besson, Collin, 2002).
En fin douvrage, on trouvera systmatiquement un glossaire donnant la dfinition des principaux termes techniques en rapport avec la discipline prsente ainsi
quune bibliographie.

Une collection vocation pluridisciplinaire


Cette nouvelle collection douvrages centrs sur la Mthode des Cas constitue
pour la CCMP loccasion de complter la trs riche offre propose par les diteurs du monde entier. Plus de 4000 rfrences douvrages portant sur les cas,
encore couramment appels tudes de cas, sont aujourdhui disponibles pour
les enseignants ou les tudiants. La majorit de ces publications a en commun
de prsenter une slection sectorielle ou disciplinaire dtudes de cas: stratgie,
finance, marketing,etc. Parmi ces milliers de rfrences, seule une minorit
centre son propos sur lapproche pdagogique spcifique et originale que constitue la Mthode des Cas:
La Mthode des Cas est une formule pdagogique qui favorise une meilleure
articulation entre la thorie et la pratique et permet de mettre les tudiantes et
tudiants en contact avec des ralits professionnelles auxquelles ils nauraient
pas accs autrement.

Groupe Eyrolles

S.Mathieu, Le Trait dUnion Express2

Les trois expressions cls qui caractrisent cette mthode dans la dfinition de
S.Mathieu formule pdagogique, ralits professionnelles et articulation
entre thorie et pratique en font un outil pdagogique particulirement puissant
et souple pour aborder la trs grande majorit des problmatiques rencontres en
entreprise et ce, quel que soit langle dattaque fonctionnel ou disciplinaire que
lenseignant ou ltudiant est amen adopter.
Que la situation professionnelle tudier provienne dun groupe multinational
ou dune PME, quelle se droule en France, en Chine ou ailleurs dans le monde,
2. Volume 4, n 3, 1er novembre 2001, Universit de Sherbrooke, Canada.

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

quelle reflte le point de vue du stratge, du spcialiste en marketing, du financier, du juriste ou de lingnieur, lapproche didactique fonde sur la Mthode des
Cas est transversale et permet de traiter avec une gale efficacit pdagogique des
problmatiques professionnelles issues de ralits sectorielles diffrentes, advenues
dans des entreprises de tailles ingales, dans des espaces gographiques plus ou
moins loigns de nos ralits quotidiennes.
Par leur diversit disciplinaire et entrepreneuriale, les ouvrages de cette collection se
veulent des exemples de la pertinence de la Mthode des Cas pour aborder toutes les
disciplines constituant les sciences de gestion: des problmatiques propres au diagnostic stratgique celles de la gestion des ressources humaines en passant par le juridique,
le marketing et linterculturel

Groupe Eyrolles

Jos Martn Juarrero


Directeur de la Centrale de cas et de mdias pdagogiques

Groupe Eyrolles

Des ouvrages pour articuler


efficacement la ralit
de lentreprise et les savoirs
acadmiques
Il existe plusieurs mthodes actives de formation pour prparer les futurs managers
affronter avec succs les enjeux entrepreneuriaux auxquels se trouve confronte toute
entreprise dans un environnement globalis. Il en est une, centenaire, qui, depuis sa
cration outre-Atlantique, a largement fait ses preuves et a t adopte par les plus
grandes institutions acadmiques au niveau mondial, cest la Mthode des Cas.
Ds 1931, la Chambre de commerce et dindustrie de Paris a adopt cette mthode
pdagogique pour former les dirigeants franais de haut niveau dans le cadre de son
programme du CPA (Centre de prparation aux affaires) devenu depuis lExecutive
MBA dHEC Paris.
En association avec le Groupe Eyrolles-ditions dOrganisation, la Chambre de
commerce et dindustrie de Paris, au travers de la CCMP (Centrale de cas et de mdias
pdagogiques), a souhait lancer une collection douvrages destine faire dcouvrir la
Mthode des Cas lensemble des tudiants de lenseignement suprieur.
Chaque volume de la collection est conu pour permettre un double usage pdagogique : manuel de cours ou outil dauto-apprentissage selon le libre choix de
lenseignant ou de lacheteur individuel.
La Chambre de commerce et dindustrie de Paris prolonge ainsi son engagement
ducatif en proposant aux enseignants, formateurs et apprenants, des supports de
formation concrets et prts lemploi, en relation directe avec les ralits de lentreprise et en conformit avec les rfrentiels acadmiques des programmes de formation aux sciences de gestion.
En effet, chaque auteur de la collection bnficie dun triple savoir-faire denseignant, de spcialiste de la Mthode des Cas et de praticien de lentreprise.
Nous sommes donc particulirement heureux que les ouvrages issus de ce partenariat ditorial avec le Groupe Eyrolles-ditions dOrganisation contribuent
dmontrer que la formation oprationnelle de nos futurs managers doit associer
troitement les savoir-faire issus de la ralit entrepreneuriale aux savoirs conceptuels dvelopps par le monde acadmique.
Anne STEFANINI
Directeur de lEnseignement
Chambre de commerce et dindustrie de Paris

Sommaire
Prsentation de la collection: les 7 points cls de
avec la Mthode des Cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...............................................................

Remerciements .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................... 13
Introduction .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 14

Partie1 Le diagnostic stratgique: concepts, modles


et fondements thoriques ......................................................

17

Chapitre1 Segmentation stratgique et identification


des facteurs cls de succs . ............................................................
Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . ...............................................................
Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................

19
19
20
30
31

Chapitre2 Analyse des environnements concurrentiels


(ou typologie des systmes concurrentiels) ..................................
Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . ...............................................................
Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................

33
33
34
45
46

Chapitre3 Analyse des forces concurrentielles ............................................... 47

Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . ...............................................................


Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................

47
47
59
60

Chapitre4 Analyse des groupes stratgiques .................................................. 61

10

Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . ...............................................................


Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................

61
61
71
72

Chapitre5 Analyse de la chane de valeur et sources davantage


concurrentiel .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . ...............................................................
Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................

73
73
74
86
87

Sommaire

Chapitre6 Modle danalyse de la performance ............................................... 89

Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................


Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................
Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................
Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................
Chapitre7 Analyse du portefeuille dactivits .................................................
Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................
Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................
Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................
Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................

Partie2 Le diagnostic stratgique: une approche pratique


avec la Mthode des Cas ..........................................................

89
90
101
102
103
103
104
117
118

119

Chapitre1 La segmentation stratgique et lidentification


des facteurs cls de succs . ............................................................ 121
Cas 1 La segmentation stratgique du secteur de leau en bouteille .......................... 121

Cas 2 La segmentation stratgique du secteur de la distribution


de produits cosmtiques .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 132
Chapitre2 Lanalyse des environnements concurrentiels
(ou typologie des systmes concurrentiels) .................................. 143
Cas 1 Lanalyse des environnements concurrentiels dans le secteur de loutdoor ....... 143

Cas 2 Lanalyse des environnements concurrentiels dans le secteur


de leau en bouteille .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 154
Chapitre3 Lanalyse des forces concurrentielles ............................................. 165

Cas 1 Lanalyse des forces concurrentielles dans le secteur


de la distribution des articles de sport en France . ........................................................ 165
Cas 2 Lanalyse des forces concurrentielles dans le secteur
de lindustrie sidrurgique mondiale (1987-2007) ....................................................... 178
Chapitre4 Lanalyse des groupes stratgiques ................................................ 189
Cas 1 Lanalyse des groupes stratgiques dans le secteur de loutdoor ........................ 189
Cas 2 Lanalyse des groupes stratgiques dans le secteur des vins et spiritueux . ....... 203

Groupe Eyrolles

Chapitre5 Lanalyse de la chane de valeur ........................................................ 215

Cas 1 Lanalyse de la chane de valeur de Dell dans le secteur


du matriel informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 215
Cas 2 Lanalyse de la chane de valeur de Ryanair dans le secteur
du transport arien .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 227
Chapitre6 Lanalyse de la performance ............................................................. 239

Cas 1 Lanalyse de la performance de Club Mditerrane (1998-2007) . .................. 239

11

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

Cas 2 Lanalyse de la performance des entreprises du secteur


des vins et spiritueux .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 253
Chapitre7 Lanalyse du portefeuille dactivits ............................................... 265

Cas 1 Lanalyse du portefeuille dactivits du groupe Vinci ...................................... 265


Cas 2 Lanalyse du portefeuille dactivits du groupe Danone .................................. 278
En savoir plus sur la Mthode des Cas . . . ................................................................ 291
Prsentation de la Centrale de cas et de mdias pdagogiques (CCMP) .......... 305
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................... 306
Rponses aux tests .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 308
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 309

Groupe Eyrolles

Index

12

Remerciements

Groupe Eyrolles

Cet ouvrage est le fruit dune exprience denseignement en diagnostic stratgique et en stratgie dentreprise mene luniversit de la Mditerrane (Aix-MarseilleII), mais aussi au sein de diverses coles suprieures de commerce et dingnieurs depuis le milieu des annes 1990. ce titre, je souhaite remercier tout
particulirement Pierre-Xavier Meschi, Professeur luniversit de la Mditerrane,
avec lequel jai pu, au cours de ces annes, entretenir une collaboration troite, tant
sur le plan de la pdagogie que de la recherche. Les discussions riches et stimulantes
que nous avons eues ont su nourrir ma rflexion et faire voluer mon apprhension
du domaine de la stratgie et du diagnostic stratgique.
Cet ouvrage est galement issu dune collaboration fructueuse entame avec la
CCMP depuis de nombreuses annes. Le professionnalisme et la disponibilit de
son personnel mont permis de dvelopper avec plaisir et enthousiasme de nombreuses tudes de cas rfrences au sein de leur catalogue depuis la fin des annes
1990. ce titre, je souhaite remercier plus particulirement Jos Martn Juarrero,
directeur de la CCMP, ainsi que Marie-Catherine Idiart, responsable ditoriale
de la CCMP, en charge de la relation avec les auteurs, pour leur confiance et leur
aide.
Ces remerciements seraient incomplets sils nincluaient pas lensemble de mes
collgues, enseignants et chercheurs, en poste luniversit et en cole suprieure de
commerce. Trop nombreux pour figurer ici en toutes lettres, je les laisse se reconnatre au travers de leurs initiales: AF, AGJ, AM, BA, CF, CG (2), DL, EM, FP,
GG (3), GLR, IG, LL, MA, NR, OM, PR, RG, SG, SP. Je tiens plus particulirement remercier Philippe Rousselot, professeur de finance lcole suprieure de
commerce de Toulouse, pour ses conseils prcieux lors de la rdaction du chapitre6
de la partie1 de louvrage.
Je veux enfin remercier mes parents pour leur aide et leur soutien sans faille. Ce
livre leur est ddi.

13

La dmarche de diagnostic stratgique est un prrequis incontournable la prise


de dcision managriale et la mise en uvre de stratgies efficaces, quelles visent
optimiser la performance des activits existantes ou dvelopper avec succs de
nouvelles activits. En effet, lune des caractristiques majeures de laction stratgique est quelle sinscrit dans un avenir incertain. Le rle du diagnostic stratgique
est prcisment de rduire cette incertitude ou, dfaut, didentifier au mieux les
facteurs susceptibles dinfluencer le cours des vnements, dans le but dclairer les
choix de lentreprise et de maximiser sa performance.
Cette recherche de la performance guide depuis plus de soixante ans la recherche
et la rflexion stratgique applique lentreprise. Pourtant, cette priode, rduite
lchelle des sciences humaines, a vu saffronter de manire rcurrente deux modes
de pense principaux qui, au fil du temps, ont fait successivement et alternativement rfrence dans un mouvement de balancier.
Le premier de ces deux modes de pense simpose vritablement dans les
annes 1970 avec les travaux de Michael Porter et la mise en uvre du projet
PIMS (Profit Impact of Market Strategy), men bien conjointement par General Electric et Harvard Business School. Ce courant de pense met en exergue
linfluence majeure de la configuration et de lattractivit de lindustrie sur la
performance de lentreprise. La russite de la firme ne sexplique alors majoritairement pas par la supriorit de ses ressources, mais par la configuration
favorable de lactivit sur laquelle elle est positionne. Au contraire, le second
mode de pense met en avant la valeur et la raret des ressources internes de lentreprise pour expliquer sa performance. Cest en dveloppant ses comptences,
ses actifs et ses ressources que lentreprise sera capable datteindre ses objectifs
et de surclasser ses concurrents. Lide dune industrie qui serait attractive
per se (ou approche industrielle) est alors rejete par les promoteurs de cette
tendance. Ce courant va simposer au dbut des annes 1990 sous le nom de
mouvement des ressources et comptences ou approche ressources (Resources Based Theory).
Au final, mme si ce dbat nest pas clos, la volont de concilier les deux
approches se dveloppe. Ces discussions nous conduisent de ce fait identifier
les deux origines majeures de la performance de la firme: la possession et le
dploiement de ressources et de comptences suprieures celles des concurrents dune part, le choix dune activit bnficiant dun environnement propice
dautre part. En ce sens, la performance de lentreprise sexplique par sa capacit
bien grer lactivit sur laquelle elle est positionne cest--dire par sa capacit

14

Groupe Eyrolles

Introduction

Groupe Eyrolles

Introduction

mettre en uvre ses comptences et ses ressources de manire efficace , ou


choisir lactivit la plus favorable cest--dire se positionner sur un environnement porteur.
Ce constat guide la structure de cet ouvrage qui vise explorer ces deux catgories de facteurs (externe et interne) lorigine de la performance pour la firme.
Notre objectif est ici de fournir les concepts, les approches thoriques, les outils
et les mthodologies propres mener bien un diagnostic stratgique complet,
couvrant la fois la comprhension de lenvironnement et lvaluation du profil
de lentreprise. Dans cette perspective, nous abordons sept thmatiques successives
(correspondant aux sept chapitres) qui permettent de drouler de manire complte
une mthodologie de diagnostic stratgique. Les quatre premiers chapitres traitent
du diagnostic externe et de lanalyse de lenvironnement. Les deux suivants (5 et 6)
abordent le diagnostic de lentreprise et lanalyse interne. Enfin, le dernier chapitre
propose une synthse du diagnostic interne et du diagnostic externe.
Le premier thme abord (chapitre1) est celui de la segmentation stratgique.
Phase pralable indispensable tout diagnostic, elle a pour objectif didentifier
prcisment la nature des environnements considrs ainsi que les rgles du jeu qui
y sont attaches.
Le deuxime thme (chapitre 2) concerne lanalyse des systmes concurrentiels,
qui permet de caractriser les diffrentes catgories denvironnement auxquelles
lentreprise peut tre confronte et propose des modes de gestion adapts chaque
cas de figure.
Le troisime thme (chapitre 3) aborde le modle des forces concurrentielles.
Celui-ci offre une mthodologie permettant dvaluer les pressions qui sexercent
sur un secteur dactivits et qui conditionnent lesprance de rentabilit au sein du
secteur.
Le quatrime thme (chapitre4) traite de lanalyse des groupes stratgiques. Ce
modle concentre son attention sur le comportement des entreprises prsentes au
sein dune activit. En regroupant les entreprises adoptant le mme positionnement au sein de groupes stratgiques, cette approche rvle une topographie de la
concurrence ainsi que les mouvements stratgiques envisageables pour les acteurs
prsents
Le cinquime thme (chapitre5) porte sur lanalyse de la chane de valeur, considre comme le cur de la phase de diagnostic interne. Elle vise tablir un diagnostic des ressources prsentes au sein des diffrentes fonctions de lentreprise afin
de mieux comprendre le comportement des cots au sein de la firme et didentifier
les facteurs de diffrenciation.
Le sixime thme (chapitre6) prsente un modle intgrateur et original danalyse de la performance commerciale, conomique et financire de lentreprise, fond
sur une chane de ratios financiers.

15

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

Groupe Eyrolles

Enfin, le dernier thme (chapitre 7) constitue la synthse de la dmarche de


diagnostic en rapprochant lanalyse de lenvironnement et celle de lentreprise par
des approches par portefeuille dactivits et par la construction de matrices portefeuilles.
Au-del de la prise en compte de la dualit existant entre diagnostic de lenvironnement et diagnostic des ressources de lentreprise et la volont de rapprocher
approche industrielle et approche ressources, cet ouvrage poursuit galement
lobjectif de concilier approche thorique et approche pratique. Dans cet esprit, il
est structur en deux parties traitant chacune des sept thmatiques retenues par le
biais dune approche thorique (partie1) et dune approche pratique (partie2).
La partie1 aborde ainsi les sept thmatiques choisies en prsentant les modles
existants, les concepts principaux ainsi que les fondements thoriques sous-jacents.
Chacun des sept chapitres de cette partie est compos dune synthse des connaissances, dune srie de questions courtes permettant de tester ses connaissances et sa
comprhension et dun rsum reprenant les points cls du chapitre.
Quant la partie2, elle revient sur chacune des sept thmatiques en les illustrant
par des tudes de cas pratiques portant sur des secteurs et des entreprises issus de
domaines et de pays diffrents. Chaque chapitre de cette partie comprend deux
tudes de cas ainsi que des conseils mthodologiques permettant de traiter les questions poses. Enfin, chaque cas est accompagn de propositions de rsolution des
questions.

16

Partie1
Le diagnostic stratgique:
concepts, modles
et fondements thoriques

Segmentation stratgique
et identification
des facteurs cls de succs

Groupe Eyrolles

Dfinition et contexte
dapplication
Un segment stratgique se dfinit
comme un ensemble dactivits homognes en termes de produits et de services. Plus prcisment, un segment
stratgique regroupe des activits qui
mettent en uvre les mmes comptences et qui se caractrisent par la mme
combinaison de facteurs cls de succs
ou FCS (Strategor, 2005). Ils se dfinissent comme des lments stratgiques
quune organisation doit matriser afin de
surpasser la concurrence (Frery, 2000).
La notion de FCS renvoie donc une
comptence, une ressource, un actif qui
permet lentreprise de russir raliser lactivit mieux que ses concurrents.
Cest cette matrise des FCS qui conduit
lentreprise proposer au client soit une
offre moindre cot, soit une offre
plus forte valeur perue. Les FCS sont
donc de vritables rgles du jeu attaches un segment stratgique.

La ncessit de la segmentation nat


de la forte htrognit qui caractrise
la plupart des entreprises ou des secteurs
dactivits. Ainsi, le secteur de lautomobile ne peut pas tre considr de manire
monolithique, tant sa diversit est forte en
termes de produits offerts, de clients viss,
de comptences mobilises ou de technologies dveloppes. De la mme faon,
une entreprise comme le groupe Bouygues prsente des diffrences trs nettes
au sein de lensemble des ples dactivits
qui le constituent (tlvision, btiment ou
tlphonie). Lobjet de la segmentation
stratgique, que lon considre un secteur
dactivits ou une entreprise, est donc de
diviser ou de regrouper les activits en
ensembles homognes appels segments
stratgiques ou domaines dactivit
stratgique (DAS) (Strategor, 2005).
Ces regroupements visent, dune part,
identifier trs prcisment la nature et le
fonctionnement des diffrentes activits
et, dautre part, affecter valablement
des objectifs et des ressources spcifiques
chacune des activits. En ce sens, la

19

s egmentation est un prrequis indispensable toute dmarche de diagnostic stratgique et en constitue la premire tape.

Ce quil faut savoir


La segmentation vise dlimiter des
ensembles homognes dactivits en termes de fonctionnement, de facteurs cls
de succs, de comptences requises, de
besoins satisfaits, de clients viss, dobjectifs stratgiques ou encore de structure concurrentielle. Elle constitue donc
un prrequis indispensable au diagnostic
stratgique en dfinissant et en caractrisant lunit danalyse sur laquelle faire
porter les diffrents outils ou mthodes
de diagnostic. Cette clarification de la
nature de lactivit concerne par lanalyse conditionne, dune part, la mise en
place dune stratgie adapte chaque
segment (appele stratgie gnrique
ou stratgie dactivit) et, dautre
part, la conception dune stratgie de
croissance et de gestion de lensemble
des activits du portefeuille de lentreprise (appele stratgie dentreprise).
En outre, il est important de souligner
que le processus de segmentation peut
sappliquer de manire indiffrencie
un secteur dactivits ou au primtre
dune entreprise. Dans le cas dun secteur dactivits, lobjectif est didentifier
trs prcisment la nature des diffrents
segments qui le composent afin de dterminer leur degr dattractivit respectif
ainsi que les comptences requises pour

20

sy dvelopper. Cette analyse conduit


ainsi, le cas chant, rvler les opportunits de lancement ou dacquisition
de nouvelles activits pour lentreprise
et guide les choix de stratgie de gestion
du portefeuille dactivits. Dans le cas
dune entreprise, il sagit de clarifier la
morphologie de lorganisation au travers
de lidentification des diffrentes activits qui la constituent. Il sagit galement
den dduire les choix de stratgie gnrique spcifique pour chaque activit
(mise en uvre dune gestion adapte
aux rgles du jeu de lactivit identifie). La segmentation permet, l aussi,
dorienter les choix de gestion du portefeuille dactivits puisquelle constitue
un prrequis aux dcisions dinvestissement ou de dsinvestissement (dveloppement dune activit juge attractive ou
retrait dune activit considre comme
peu porteuse). Le rsultat du processus
de segmentation appliqu un secteur
dactivits sera appel segment stratgique alors que le rsultat de ce mme
processus appliqu une entreprise sera
appel DAS.
Par ailleurs, il est important de distinguer le processus de segmentation marketing du processus de segmentation stratgique. En effet, si la dmarche est similaire
dans les deux cas, lobjet de la segmentation diffre. La segmentation marketing
vise rassembler ou diviser les consommateurs dun march en groupes homognes en termes de comportement dachat.
Autrement dit, lentreprise qui ne peut
rpondre aux besoins particuliers de
chaque client adapte ses produits aux

Groupe Eyrolles

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

besoins de certaines catgories de


consommateurs dfinies selon des critres objectifs (sexe, ge,etc.) ou subjectifs (personnalit, styles de vie,etc.).

Groupe Eyrolles

Ces groupes ainsi constitus feront alors


lobjet dun ciblage (choix des groupes de
consommateurs viss par lentreprise) et
dun positionnement (proposition dune
offre en adquation avec les attentes des
clients et dtermination dun marketing
mix cohrent). La segmentation stratgique
vise, quant elle, rassembler des activits
(et non des consommateurs) et dfinir
des ensembles homognes caractriss par
des rgles du jeu identiques. En ce sens,
la segmentation marketing adopte une
vision plus court terme. Elle concentre
son attention sur les aspects commerciaux
et ignore une partie des concurrents en
ne considrant que ceux qui fabriquent le
mme produit (Strategor, 2005).
Le processus de segmentation stratgique ncessite tout dabord didentifier les
critres pertinents permettant de regrouper
et/ou de diviser les activits en ensembles
homognes. Dans un deuxime temps, il
est indispensable de vrifier que les conditions de validit de la segmentation obtenue sont remplies. Enfin, il est important
de garder lesprit le caractre profondment subjectif de la segmentation.

Critres de segmentation
et matrice de segmentation
Dfinir et identifier une activit ncessite de recourir des critres de segmentation. Leur choix conditionne grande-

ment le rsultat obtenu. Or il nexiste


pas vritablement de consensus sur les
critres mobiliser, notamment du fait
du caractre contingent du processus de
segmentation. Nous abordons ci-dessous
les principaux modles utiliss avant de
proposer une mthode synthtique pour
segmenter les activits dune entreprise
ou un secteur dactivits.
Ds 1965, @ liste plusieurs possibilits visant gnralement identifier
la nature dune activit. La premire
consiste dfinir lactivit par le biais
des caractristiques des produits fabriqus: le segment des machines-outils
ou de lautomobile, par exemple. La
deuxime possibilit consiste identifier lactivit en ayant recours au mtier
ou la technologie mobilise pour
concevoir ou fabriquer les produits:
lindustrie de lacier, de laluminium,
du verre, par exemple. Enfin, la troisime possibilit propose de dcrire
lactivit par le biais de ses marchs.
Dans le contexte prcis de la segmentation, le terme de march (ou de mission) renvoie la fois aux attentes et aux
besoins que le client cherche satisfaire
(laver son linge ou se dplacer en ville
par exemple) et aux caractristiques
de la clientle (particulier, entreprise,
famille, clibataire,etc.). Si chacun de
ces critres, pris indpendamment, est
insuffisant pour identifier et dfinir
prcisment la nature dune activit, il
est en revanche possible de les combiner. Le choix dAnsoff (1965) se porte
sur la caractrisation dune activit par
le croisement dune composante mtier
et dune composante march (ou mis-

21

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

sion). En ce sens, un ensemble homogne la fois en termes de produit ou


de service (type doffre conue, fabrique et distribue) et de march (type
de client) dfinit et spcifie un segment
stratgique.

ur la base de ces deux dimensions


produit/march, il est possible de

segmenter les activits de lentreprise


Club Mditerrane. En ce qui concerne le
produit, on peut distinguer par exemple
les sjours en villages vacances Club
Med et la gamme de voyages organiss
(sjours hteliers, circuits, thalassothrapie,etc.) propose par sa filiale touroprateur Jet Tour. En ce qui concerne
les groupes de clients, ils peuvent se
rpartir en fonction de leur ge, de leurs

aux clibataires ou les circuits destins aux seniors.

cc

Pour aller plus loin: www.clubmed.net/

corporate

Le modle dAbell et Hammond (1979)


prolonge cette rflexion en fondant la
procdure de segmentation sur un triaxe
(voir Figure1): dans cette optique, la
caractrisation dun segment ncessite
didentifier prcisment le groupe de
clients achetant le produit ou le service,
la fonction assure par le produit ou le
service pour ces clients, enfin la nature
exacte de loffre (produit ou service).

ans lindustrie du transport arien,


plusieurs segments peuvent ainsi tre

distingus sur la base de la combinaison des

revenus ou de leur statut (clibataire ou

modalits relatives ces trois critres. En

famille par exemple). En combinant ces

ce qui concerne la fonction assure, on peut

critres, il est possible de distinguer les

opposer les vols court et moyen courriers

diffrents DAS du groupe parmi lesquels

aux vols long courrier. Loffre propose se

on trouvera notamment les sjours en

rpartit en siges classe affaires et si-

villages vacances tout compris destins

ges classe conomique. Enfin, les clients

Figure 1: Dfinition dun segment (daprs Abell et Hammond, 1979)

Fonction assure

22

Groupe de clients

Groupe Eyrolles

Nature de
loffre

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

peuvent tre segments de manires trs


diverses: en fonction de leur ge, de leurs
moyens financiers, en distinguant les individus des familles,etc. La combinaison de ces
trois catgories de critres fera merger
les diffrents segments du secteur. Ainsi,
on distinguera le segment des vols long
courrier en classe affaires destins une
clientle aise du segment des vols moyen
courrier en classe conomique visant une
clientle plus modeste.

Le modle dAnsoff (1965) fond sur


la dtermination du couple produitmarch peut tre critiqu, notamment
du fait de limportance excessive accorde aux savoir-faire commerciaux aux
dpens des savoir-faire technologiques.
Ce mode de segmentation sapparenterait ainsi plus de la segmentation marketing qu une vritable segmentation
stratgique (Strategor, 2005). La proposition dAbell et Hammond (1979) a le
mrite dlargir le champ de la segmentation en prenant en considration la
fonction assure par loffre. Cependant,
les facteurs cls dordre technologique,

notamment ceux lis au mtier, sont


encore sous-estims dans cette approche.
Cest pourquoi, lissue de la confrontation de ces deux modles fondateurs,
il est pertinent de proposer un modle
synthtique, la fois gnral et intgrateur, en se fondant sur deux catgories
de critres combiner, au cas par cas,
selon les situations: une catgorie lie
loffre relative la nature du produit
ou du service, au mtier concern ou
la technologie mobilise et une autre
lie la demande (relative la nature
de la clientle, la fonction assure ou
au type dattentes ou de besoins satisfaits). Le croisement de critres relatifs
ces deux catgories de variables (ou
matrice de segmentation) permet ainsi
de proposer une segmentation stratgique applique un secteur dactivits ou
aux activits dune entreprise (Figure 2).
En fonction des caractristiques propres
du secteur ou de lentreprise, lanalyste
choisira davoir recours une dimension particulire de la catgorie offre
(type de technologie, par exemple) et
une dimension particulire de la catgo-

Groupe Eyrolles

Figure 2: Matrice de segmentation

Type doffre

Segment 1

Segment 2

Produits
ou mtiers
ou technologies

Segment 3

Segment 4

Segment 5

Segment 6

Type de demande
Clients
ou attentes
ou fonctions

23

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

rie demande (fonction satisfaite par


exemple). Le nombre de segments est de
ce fait dtermin par le produit du nombre de modalits relatives laxe offre
et du nombre de modalits relatives
laxe demande. Cependant, il est possible que lun des segments thorique
issu du croisement des axes nait pas
dexistence concrte. Dans ce cas, il sera
simplement supprim de lanalyse.

et dveloppe son activit linternational (Belgique, Canada, Italie,etc.). Au


dbut des annes 1980, le groupe dispose
dun rseau de cinq cents magasins. Ces
annes vont tre celles du dveloppement du discount avec linstallation, en
priphrie des villes, des enseignes Halle
aux chaussures et Halle aux vtements.
partir des annes 1990, le groupe simplante dans la distribution de prt--porter avec le rachat des enseignes Caroll,

e groupe Vivarte se caractrise par

visant les femmes de 30 40ans, Kooka,

une grande varit denseignes. Ne

destine une clientle plus jeune, ainsi

en 1896 sous le nom de Manufacture

que Creeks, Liberto et Spot. En 2001,

nancienne de chaussures, lentreprise

le groupe Andr change de nom pour

est initialement spcialise dans la fabri-

devenir Vivarte et contrle de multiples

cation et la commercialisation de chaus-

enseignes de distribution en centre-ville

sures bon march. Cest en 1904 quap-

et en priphrie, parmi lesquelles Andr,

parat la marque Andr, qui sera pendant

Caroll, Kooka, Creeks-Liberto, Chauss-

des annes le navire amiral du groupe avec

land, la Halle aux chaussures, La Halle aux

une vocation: chausser toute la famille.

vtements, Orcade-Minelli, San Marina,

Dans les annes 1960, aprs une crois-

Pataugas, Fosco (rseau de points de

sance irrgulire, le groupe simplante

vente de chaussures en Espagne), Cosmo

dans les centres commerciaux en France

et Merkal Calzados (enseigne de chaus-

Chaussures
Type doffre
Vtements

Segment 1
Distribution de chaussures
mode en centre-ville
et centres commerciaux

Segment 2
Distribution de chaussures
discount en priphrie

Segment 3
Distribution de vtements
mode en centre-ville
et centres commerciaux

Segment 4
Distribution de vtements
discount en priphrie

Mode

Prix
Attente clients

24

Groupe Eyrolles

Figure 3: Matrice de segmentation des activits du groupe Vivarte

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

sures discount espagnole). En 2004,


lissue dune OPA, PAI Partners prend le
contrle du groupe, avant de le cder en

our segmenter le secteur des consoles de jeux vido, appuyons-nous sur

une dimension relative loffre et une

2007 au fonds dinvestissement Charter

autre la demande. Dans ce cas prcis,

house.

le critre retenu pour la dimension de

cc

Pour aller plus loin: www.vivarte.fr

loffre peut tre celui de la technologie


en distinguant un type de technologie

Pour segmenter les activits du groupe


Vivarte, il est ncessaire de mobiliser deux critres relatifs loffre et la
demande: lun relatif au mtier et au produit (chaussure ou vtement), lautre au
groupe de consommateurs et aux attentes
clients (produit bon march ou produit
de mode). Le croisement de ces deux
variables permet dobtenir la matrice de
segmentation suivante, conduisant la
dtermination de quatre DAS pour le
groupe Vivarte (Figure 3).
Cette matrice de segmentation peut non
seulement tre mobilise pour dterminer
les domaines dactivit dune entreprise,
mais galement tre applique au cas dun
secteur dactivits.

oriente sur la performance (puissance


des processeurs, performance des cartes
graphiques, capacit grer de multiples applications: Internet, jeux, lecteur
DVD,etc.) et un type de technologie oriente sur la miniaturisation (poids contenu,
taille rduite, ergonomie et maniabilit
optimises malgr la taille rduite,etc.).
Le critre relatif la demande peut
tre celui du groupe ou de la cible client
en dissociant les clients enfants des
adolescents et adultes. Le croisement
de ces deux variables permet dobtenir
la matrice de segmentation suivante,
conduisant une catgorisation en quatre segments stratgiques du secteur
des consoles de jeux (Figure 4):

Figure 4: Matrice de segmentation du secteur des consoles de jeux

Oriente performance
Type de technologie

Groupe Eyrolles

Oriente miniaturisation

Segment 1
Consoles de salon enfants

Segment 2
Consoles de salon
adolescents/adultes

Segment 3
Consoles portables enfants

Segment 4
Consoles portables
adolescents/adultes

Focalis sur les 5-12 ans

Large: adolescents, adultes

Groupe de clients

25

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Dans le but de vrifier la validit de la


segmentation obtenue sur la base de la
matrice de segmentation, il est ncessaire
de satisfaire deux conditions. La premire
porte sur lhomognit intra-segment
en termes de FCS, tandis que la seconde
concerne lhtrognit intersegments en
termes de FCS. Un segment stratgique
se dfinit comme un ensemble dactivits
caractrises par la mme combinaison
unique de FCS. En consquence, dune
part, il est ncessaire lorsque lon considre un segment stratgique de sassurer
que ses activits relvent toutes du mme
ensemble de FCS (homognit des FCS
intra-segment). Dautre part, il est galement indispensable de sassurer que deux
segments diffrents possdent une combinaison diffrente de FCS, cest--dire
de vrifier que chaque segment particulier est caractris par une combinaison
unique de FCS (htrognit des FCS
inter-segments). En effet, si des activits
appartenant au mme segment issu de la
matrice de segmentation prsentent des
FCS diffrents, cela impose une scission
du segment initial et une recomposition
des activits. De la mme faon, au cas o
plusieurs segments issus de la matrice de
segmentation prsentent des FCS identiques, un regroupement de ces segments
simpose. La matrice de segmentation
ne constitue donc que la premire tape
du processus qui doit imprativement
tre suivie par lidentification des FCS
relatifs chacun des segments obtenus.

26

Cette analyse peut, le cas chant, provoquer une recomposition des segments
initialement reconnus.
ce stade, il est ncessaire de prciser
la notion de FCS. Comme nous lavons
soulign prcdemment, un FCS est une
comptence, une ressource ou un actif
qui permet lentreprise de russir
raliser lactivit mieux que ses concurrents.
Autrement dit, la matrise des FCS
constitue un gage de russite.

Les FCS sont donc les lments sur


lesquels se fonde la logique concurrentielle dun secteur. Les FCS dune activit sont conditionns par deux dimensions lune relative la demande et
lautre relative loffre : les exigences
des clients et les caractristiques conomiques de production (Atamer et
Calori, 2003). Les exigences exprimes
par les clients, cest--dire les critres de
cration de valeur pour le client, vont
donc permettre didentifier une premire catgorie de FCS.

ans le secteur des consoles de jeux,


la demande des clients porte sur la

richesse du catalogue de jeux disponibles


et compatibles avec la console qui leur
est vendue. La richesse du catalogue et
le large choix des jeux disponibles constituent alors un FCS majeur de cette activit. De la mme faon, dans le secteur du
prt--porter, le renouvellement trs frquent des modles prsents en boutique
constitue une attente forte de la clientle: la rotation des collections repr-

Groupe Eyrolles

Conditions de validit
de la segmentation
et analyse des FCS

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

sente de ce fait lun des FCS principaux de


cette activit.

ans lautomobile, compte tenu de


limportance des cots fixes inh-

rents la mise en uvre dune ligne de


production, il est impratif pour une

Par ailleurs, les impratifs et les


contraintes technologiques ou conomiques gnrs par la structure concurrentielle du secteur dactivit sont galement
lorigine de certains FCS. Dans certains
cas, les standards de productivit ou de
cot existant dans un secteur et mis en
place par les concurrents imposent de
satisfaire des exigences de taille critique
(taille minimum permettant datteindre
une plus grande efficacit) ou de volume
de production permettant de gnrer des
conomies dchelle (Durand, 2003).
Celles-ci se dfinissent comme la diminution du cot unitaire avec laugmentation
du volume de production du fait dun
talement des frais fixes sur un nombre
dunits produites plus important et par
une rduction du cot des investissements
par unit de capacit, lorsque la capacit
augmente (Strategor, 2005). Ces exigences deviennent de ce fait des FCS.

entreprise de sassurer dun volume de


production (et donc dun volume de vente)
minimum. Le volume de production peut
ici tre considr comme un FCS. Dans
lindustrie pharmaceutique, tant donn
linvestissement considrable ncessaire
pour dvelopper un nouveau mdicament
(valu environ 800millions deuros de
recherche et dveloppement), latteinte
dune taille critique permettant dallouer
des investissements de R&D devient
un impratif crucial. Cette taille critique peut tre considre comme un FCS
essentiel de cette activit, et cest lune
des raisons qui poussent les entreprises
du secteur multiplier les oprations de
concentration.

Les deux dimensions lorigine des


FCS dune activit (respectivement relative loffre et la demande) sont vi-

Figure 5: Identification des FCS/DAS du groupe Vivarte

Chaussures
Type doffre

Groupe Eyrolles

Vtements

Segment 1
Segment 2
Qualit, image de marque, suivi de la Prix, accessibilit, richesse
mode, couverture gographique
de lassortiment (toute
la famille)
Segment 3
Rotation intensive des collections,
ractivit par rapport la mode,
qualit et originalit, image de
marque, couverture gographique

Segment 4
Prix, accessibilit, richesse
de lassortiment (toute
la famille)

Mode

Prix
Attente clients

27

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

demment lies dans la mesure o les


capacits techniques, industrielles ou
productives visent le plus souvent satisfaire les attentes exprimes par les clients.
En ce sens, on peut conclure quil existe
deux manires dexprimer les FCS en
se positionnant du ct du client et de
ses demandes ou du ct de lentreprise
et de ses comptences et non deux
types vritablement diffrents de FCS.
Enfin, compte tenu de lorigine des FCS
(attentes clients, impratifs technologiques, logique concurrentielle ou modle
conomique), ces derniers ne sont pas
immuables. En effet, lvolution des styles ou des modes de vie, lapparition de
nouvelles tendances socitales (cologie
ou dveloppement durable, par exemple)
ou encore le phnomne de mondialisation de la consommation conduisent
parfois une modification des FCS dans
une activit. De la mme faon, les volutions technologiques peuvent induire
une modification des rgles du jeu
concurrentiel et des FCS.

analyse des FCS applique aux DAS


identifis pour le groupe Vivarte mon-

tre que les segments 2 et 4 prsentent le


mme ensemble de FCS (voir Figure5). En
revanche, mme si les DAS 1 et 2 prsentent des similarits, des diffrences importantes existent, notamment en termes
dimpratif de renouvellement des collections: cet lment constitue en effet une
ncessit absolue pour le vtement (douze
vingt-quatre renouvellements par an),
ce qui nest pas le cas pour la chaussure
(renouvellement suffisant de deux quatre
fois par an). Cette diffrence importante
justifie de ce fait le maintien de deux segments distincts. En consquence, notre
segmentation initiale doit tre rajuste et
transforme pour obtenir une solution en
trois DAS (fusion des segments 2 et 4).
Lanalyse des FCS applique aux segments
stratgiques du secteur des consoles de
jeux vido montre que les segments 1 et
2 prsentent le mme ensemble de FCS
(voir Figure6). Dautre part, mme si les
DAS 3 et 4 prsentent des similarits,

Figure 6: Identification des FCS/Secteur des consoles de jeux

Type de technologie
Oriente miniaturisation

Segment 3
Segment 4
Prix, poids contenu, taille rduite,
Puissance des processeurs,
ergonomie et maniabilit optimises poids et taille rduite, ergonomie
et maniabilit optimises, richesse
du catalogue de jeux
Focalis
sur les 5-12 ans

28

Segment 2
Puissance des processeurs et
cartes graphiques, caractre multiapplication, richesse du catalogue
de jeux

Large:
adolescents, adultes

Groupe Eyrolles

Oriente performance

Segment 1
Puissance des processeurs et
cartes graphiques, caractre multiapplication, richesse du catalogue
de jeux

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

des diffrences importantes existent: le

fait de la clientle adolescente et adulte

prix contenu est un FCS essentiel pour le

qui est plus exigeante. Cette analyse

segment 3 du fait de lge de la clientle

nous conduit donc recomposer notre

vise. En outre, les impratifs de per-

segmentation initiale vers une solution

formance et de richesse du catalogue de

en trois segments (fusion des segments

jeux sont beaucoup plus prononcs dans

1 et 2).

le segment 4 que dans le segment 3 du

Groupe Eyrolles

Ce quil faut retenir


La phase de segmentation constitue la premire tape, indispensable, de
toute dmarche de diagnostic stratgique. Elle permet la fois de caractriser la nature des activits considres et de leur affecter des objectifs spcifiques. Face ltude dun secteur ou de lensemble des activits dans lesquelles une entreprise est implique, lanalyste est confront le plus souvent
une grande diversit. Il est alors ncessaire de rduire cette diversit et de
regrouper en ensembles homognes (appels segments ou domaines
dactivits stratgiques) lensemble de ces activits. Cest lobjet de la segmentation stratgique. Un segment stratgique se dfinit comme un ensemble dactivits homognes dune part en termes de type doffre et de type
de demande et dautre part en termes de facteurs cls de succs (FCS). La
dmarche de segmentation stratgique (qui sapplique de manire indiffrencie un secteur dactivit ou une entreprise) passe par la construction
dune matrice de segmentation croisant deux dimensions: lune relative
loffre et lautre relative la demande. Une fois cette matrice ralise, il est
ncessaire de vrifier les conditions de validit de la segmentation. Celle-ci
doit, en effet, prsenter une homognit intra-segment et une htrognit
inter-segments en termes de FCS. Les FCS sont des comptences, des
actifs, des ressources qui permettent lentreprise de raliser lactivit mieux
que ses concurrents. Cette tude des FCS pour chacun des segments obtenus lissue de la construction de la matrice de segmentation peut, le cas
chant, et afin de respecter ces deux conditions de validit, conduire des
recompositions (regroupement ou dissociation).

29

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Tester ses connaissances

Dans quel cas est-il utile de segmenter


une industrie ?
a) Si lindustrie tudie est homogne.
b) Si lindustrie tudie est htrogne.
c) Si lindustrie est en phase de croissance
forte.
d) Si lindustrie est trs concurrentielle.
?,,? ??

Un domaine dactivit stratgique


(DAS) permet de regrouper:
a) les activits dune entreprise en ensembles
homognes.
b) les produits et les services similaires dans
un secteur dactivits donn.
c) les entreprises ayant adopt la mme stratgie dans un secteur dactivits.

5
6
7

Dfinissez la notion de DAS puis le


concept de segment stratgique.

Quelles sont les deux tapes dun processus de segmentation?

Une fois la matrice de segmentation


ralise, quelles sont les deux conditions ncessaires la validation de
cette segmentation?

Rponses p. 308.

Laquelle de ces affirmations est


inexacte?
a) Un facteur cl de succs (FCS) est une
comptence permettant lentreprise de
russir raliser une activit mieux que ses
concurrents.
b) Un facteur cl de succs (FCS) est une
rgle du jeu attache un secteur ou un
segment stratgique.
c) Un facteur cl de succs (FCS) est une
mesure de la comptitivit dune entreprise
donne.
Une matrice de segmentation est
construite:
a) sur la base du croisement de deux dimensions: produit et march.
b) sur la base du croisement de trois dimensions: nature de loffre, groupe de client et
fonction assure par le produit.
c) sur la base du croisement de deux dimensions choisies, au cas par cas, lune relative
loffre et lautre relative la demande.

30

Groupe Eyrolles

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

Tester sa comprhension

Laquelle de ces affirmations parat


incorrecte?
a) La segmentation est un prrequis indispensable la dtermination des FCS.
b) La segmentation est un prrequis indispensable la gestion du portefeuille dactivits de lentreprise.
c) La segmentation permet didentifier les
sources de cration de valeur dans les diffrentes activits de lentreprise.

 aquelle de ces affirmations parat


L
correcte?
a) Un FCS se dfinit comme une comptence
dtenue par lentreprise.
b) Un FCS se dfinit comme une comptence
dont doit disposer lentreprise pour russir.
c) Un FCS se dfinit comme une comptence
dtenue par lensemble des concurrents dun
secteur dactivit.

Considrant le secteur de la production


dhuile dolive, laquelle des dimensions
ci-dessous parat la moins pertinente pour
construire une matrice de segmentation?
a) Le niveau de qualit de dhuile (vierge extra,
vierge, courante).
b) Lutilisation de lhuile (friture, assaisonnement, cuisson).
c) Les attentes des consommateurs (nutrition, sant).

Groupe Eyrolles

Laquelle de ces dcompositions ne correspond pas une segmentation stratgique?


a) Le secteur des rollers en ligne se dcompose en roller radical (adapt une utilisation sur rampe) et roller fitness (adapt
une utilisation balade et dtente).

b) Le secteur des jeux vido se dcompose en


hardcore gamers (joueurs ayant une pratique trs intensive) et en joueurs occasionnels.
c) Le secteur des consoles de jeu se dcompose en consoles portables enfants,
consoles portables adultes et consoles
de salon.

5
6
7

Prcisez les principaux objectifs et


intrts de la phase de segmentation.

Analysez les points communs et les diffrences existant entre le processus


de segmentation marketing et le processus
de segmentation stratgique.
En segmentant les activits grande
distribution gnraliste du groupe
Carrefour, un analyste hsite entre deux
possibilits:
a) distribution de produits alimentaires,
distribution de produits non alimentaires
et distribution de services
b) distribution de produits de marque fabricant, distribution de produits sa marque et distribution de services
Critiquez et analysez ces deux propositions
de segmentation.
Rponses p. 308.

31

Analyse des environnements


concurrentiels (ou typologie
des systmes concurrentiels)

Dfinition et contexte
dapplication
La typologie des systmes concurrentiels dveloppe par le BCG (Boston
Consulting Group) est un modle permettant didentifier la nature, la structure et le fonctionnement dun segment
stratgique, dune industrie ou dun secteur dactivit.

Groupe Eyrolles

Autrement dit, le modle des systmes


concurrentiels permet didentifier les
rgles du jeu relatives un environnement donn.

Il offre galement, de ce fait, des pistes


de rflexion quant la manire de grer ces
activits. Au sein du processus de diagnostic stratgique, cette tape didentification
de lenvironnement concurrentiel et des
rgles du jeu propres cet environnement suit immdiatement la phase de segmentation stratgique (voir chapitre1).

cc

Partant de lide que chaque secteur


ou chaque industrie prsente une configuration structurelle et concurrentielle
qui lui est propre, lobjet du modle des
systmes concurrentiels est de caractriser des environnements gnriques (aussi
appels systmes concurrentiels) qui
vont permettre didentifier et de dcrire
les diffrents cas de figures possibles.
Ceux-ci pourront alors tre rattachs aux
environnements gnriques. Au final, la
typologie des systmes concurrentiels
dtermine quatre catgories denvironnement auxquelles les activits de lentreprise peuvent tre confrontes et rattaches. Elle dcrit le fonctionnement et
les principales caractristiques des quatre
systmes concurrentiels identifis et permet de dduire galement lattitude que
doit adopter lentreprise pour grer les
activits correspondant ces diffrents
environnements.

Pour aller plus loin: www.bcg.com

33

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Ce quil faut savoir


La typologie des systmes concurrentiels distingue quatre types denvironnements gnriques, cest--dire quatre
systmes concurrentiels distincts. Pour
cela, le BCG sappuie sur deux dimensions combines: le nombre de sources
de diffrenciation possibles (ou exploitables) dune part et la solidit de lavantage
concurrentiel dautre part. Le croisement
de ces deux dimensions conduit aux quatre systmes concurrentiels: fragment,
spcialis, volume, impasse (Figure 1).
Le nombre de sources de diffrenciation possibles fait rfrence au nombre de FCS sur lesquels, au sein dune
activit, lentreprise peut sappuyer
pour distinguer son offre de celle de la
concurrence, cest--dire pour se diffrencier. Si les possibilits de diffrenciation offertes sont peu nombreuses,
alors la concurrence stablira sur la

base du prix. linverse, lexistence de


sources de diffrenciation potentielles nombreuses ouvre la possibilit aux
concurrents de positionner leur offre de
manire originale et de se distinguer des
autres entreprises. De ce fait, les entreprises chappent une concurrence
fonde exclusivement sur les prix. En ce
sens, avec laugmentation du nombre de
sources de diffrenciation possibles, le
prix voit son importance diminuer dans
lobtention dun avantage concurrentiel.
Par ailleurs, dans une activit donne,
le nombre de sources de diffrenciation
possibles (ou exploitables) dpend fortement de deux dimensions (Atamer et
Calori, 2003): le nombre de technologies disponibles et utilisables dune
part, et celui de groupes dacheteurs
prsentant un comportement spcifique
dautre part. Ces deux dimensions sont,
en effet, relatives aux deux leviers de
diffrenciation classiques: levier technologique ou marketing.

Figure 1: Matrice des systmes concurrentiels (BCG, 1982)


lev (qualit,
service,
technologie)

Systme
fragment

Systme
spcialis

Systme
dimpasse

Systme
de volume

Limit (cot)

Solidit de lavantage concurrentiel


Faible

34

Forte

Groupe Eyrolles

Nombre de sources
de diffrenciation
possibles

Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

ans le secteur du prt--porter, les

surmonter (conomies dchelle, dexp-

sources de diffrenciation sont nom-

rience, intensit capitalistique, intensit

breuses et lies par exemple la cration,

technologique,etc.). Cest la raison pour

loriginalit, le mode de distribution, lad-

laquelle les leaders du secteur (Boeing et

quation avec lvolution des styles de vie et

Airbus) profitent depuis plusieurs dizaines

les phnomnes de mode,etc. Les acteurs

dannes dune position concurrentielle

du secteur peuvent donc distinguer leur

forte et solide.

offre de celle des concurrents. En consquence, la comptitivit dune entreprise


ne dpend pas majoritairement de sa capacit proposer des prix bas. loppos,
dans le segment de lautomobile low
cost, il nexiste que trs peu de sources
de diffrenciation. Le seul FCS rside dans
la capacit matriser les cots, et le prix
est le levier majeur permettant de dve-

Groupe Eyrolles

lopper un avantage concurrentiel.

La solidit de lavantage concurrentiel


fait rfrence son caractre durable et
dfendable. Au sein de certaines activits, les entreprises peuvent dvelopper
une position concurrentielle forte et
dfendable. Cela signifie que, dans certains secteurs, matriser un ou plusieurs
FCS critiques va protger durablement
lentreprise de ses concurrents. En ce
sens, la solidit de lavantage concurrentiel dpend de la difficult matriser
les FCS et de limportance des barrires
lentre de lactivit. Dans une activit
caractrise par des barrires lentre
fortes, les entreprises dj installes, et
qui disposent dune matrise des facteurs
cls de succs, profitent ainsi dun avantage concurrentiel durable.

ans le secteur de laronautique,


les barrires lentre sont la fois

nombreuses et particulirement difficiles

Les systmes de volume


Les environnements de volume se caractrisent par un trs faible nombre de sources de diffrenciation exploitables (la seule
option tant gnralement le prix) ainsi
que par la possibilit de dvelopper un
avantage concurrentiel solide du fait dimportantes barrires lentre (BCG, 1982).
Au sein de ces environnements, on trouve
des produits basiques, banaliss, standard,
gnralement faible valeur ajoute. Ils
sont caractriss par une forte lasticit au
prix et correspondent des besoins simples
et homognes.

es secteurs de lautomobile low


cost, de la restauration collective ou

du papier hyginique sont des exemples de


systmes concurrentiels de volume.

Pour grer au mieux ce type dactivit,


les entreprises doivent donc chercher
gnrer un avantage de cot ainsi qu
tablir des barrires lentre importantes. Lentreprise qui possde une activit
situe dans un environnement de volume
dispose alors de plusieurs voies daction
possibles: le recours aux effets de volume,
la recherche dconomies de varit ou
encore la dlocalisation.

35

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Figure 2: Cercle vertueux du volume


Hausse de la part
de march

Augmentation
de la demande

La premire possibilit renvoie une


stratgie dite de volume: offrir un produit standard, fabriqu dans la plus grande
quantit possible, le plus longtemps possible. En effet, on constate que, dans ce
type denvironnement, le volume permet
de dvelopper un avantage concurrentiel
significatif en termes de cot (et donc de
prix) par le biais des effets de taille, des
conomies dchelle et dexprience. Leffet
de taille renvoie laugmentation du pouvoir de ngociation de lentreprise face ses
fournisseurs du fait de son volume dachat
plus important.

Hausse
de la production

Baisse
des prix

Baisse
des cots

position dominante et de dynamiser la


rentabilit des deux ou trois principales
entreprises du secteur.
Lindicateur de performance privilgier dans ce type dactivit est donc la
part de march. En effet, celle-ci permet
lentreprise de profiter des effets de
baisse des cots plus vite et plus intensment que ses concurrents, tablissant,
par l mme, une position concurrentielle forte et solide.

vec le 747, Boeing a dispos pendant

prs de trente ans dune part de mar-

ch dominante sur le segment des gros-

Autrement dit, leffet de taille permet


une baisse des cots dachat.

porteurs, ce qui lui permettait de bnficier de cots unitaires particulirement


comptitifs. Cest cette part de march

36

qui a permis lentreprise de rester leader sur ce segment, privant Airbus de laccs mme au march des gros-porteurs
jusquau lancement de lA380. En effet, la
part de march dtenue par Boeing interdisait Airbus datteindre la taille minimale efficiente qui lui aurait permis la
fois dtre comptitif en termes de prix et
de rentabiliser ses investissements.

cc

Pour aller plus loin: www.boeing.com et

www.airbus.com

Groupe Eyrolles

Les conomies dexprience (ou effet


dapprentissage) dsignent la baisse du
cot unitaire dun produit avec laugmentation de sa production cumule.
Ce phnomne est d lamlioration
de la productivit du travail du fait de
lapprentissage de la main-duvre et
de lamlioration des processus. Cette
stratgie permet de ce fait dentrer dans
le cercle vertueux du volume (voir
Figure 2), susceptible de consolider la

Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

Outre la baisse des cots lie aux effets


de volume, les entreprises peuvent galement chercher gnrer des conomies
de varit pour amliorer leur comptitivit prix. Pour profiter dconomies de
varit, lentreprise doit rduire le nombre de composants ou de sous-systmes
diffrents, ncessaires la fabrication de
son (ou de ses) produit(s).
Autrement dit, il sagit de diminuer la
diversit des composants requis pour
produire une offre sans pour autant
rduire la diversit des produits finis.

Enfin, la troisime solution envisageable pour gnrer un avantage de cot


dans les activits situes dans ce type
denvironnement est le recours la dlocalisation. Dans la majorit des cas, la
dlocalisation offshore permettra
lentreprise de profiter des cots salariaux infrieurs, voire dobtenir un accs
facilit la matire premire.

e recours la dlocalisation offshore


est ainsi particulirement rpandu

dans les industries de volume. Cest par


exemple la logique adopte par Renault
pour sa voiture low cost. La Logan est

Cette rduction du nombre de composants peut alors permettre de simplifier


le processus de production (gains de productivit), de simplifier le produit (gains
en termes de fiabilit et baisse des cots
de non-qualit), et de simplifier la gestion des stocks et la gestion logistique.

en effet fabrique dans des usines situes


en Roumanie, en Russie et en Iran et assemble dans des usines localises au Maroc et
en Colombie. Autant de pays o le cot de
la main-duvre est en moyenne sept fois
infrieur celui de la France.

cc

Pour aller plus loin: www.dacia-logan.

com

un des premiers exemples de lexploitation de ces conomies de varit est

celui de Texas Instrument, qui est parvenu


rduire de manire brutale le cot (et le
prix) de ses calculatrices la fin des annes
1970. Entre1975 et1979, lentreprise a
diminu le nombre des lments lectroniques de ses calculatrices de cent vingt-huit
douze, ce qui a permis de faire passer le
prix de 225 40dollars. De la mme faon,
dans les annes 1980, Swatch est parvenu

Groupe Eyrolles

russir dans le march sinistr de la montre dentre de gamme europenne en profitant, notamment, dconomies de varit
importante puisque lentreprise a divis par
deux le nombre de composants ncessaires
la fabrication de ses montres.

Au final, les principaux FCS relatifs


au systme concurrentiel de volume sont
la matrise des cots, la part de march,
la ralisation dconomies dchelle et
dexprience, enfin la standardisation de
loffre.
Cependant, mme si les leaders prsents
sur ces activits apparaissent comme peu
menacs, il nen existe pas moins deux
risques majeurs associs la poursuite
dune logique de volume: un risque dapparition de rigidit et un autre de dclenchement de guerre des prix. En effet, une
comprhension incomplte de la logique
de lenvironnement de volume pourrait
faire croire que la solution rside exclu-

37

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Les systmes spcialiss


Les environnements spcialiss se
caractrisent par un nombre trs important de sources de diffrenciation possibles. En outre, ils prsentent de fortes

38

barrires lentre. Il est donc possible


non seulement de se distinguer de ses
concurrents, mais aussi de dvelopper un
avantage concurrentiel durable du fait
du caractre dfendable de cette diffrenciation (BCG, 1982). Au sein de ces
environnements, on trouve des produits
volus, complexes, des produits gnralement forte valeur ajoute prsentant
une assez faible lasticit au prix.
Par ailleurs, il est difficile de profiter
dconomies dchelle. la diffrence
des environnements de volume dans lesquels la demande est homogne, les systmes spcialiss se dfinissent par une
demande htrogne, caractrise par des
attentes nombreuses et diffrentes en termes de nature et dintensit du besoin.
Cette situation conduit alors une
coexistence pacifique dentreprises qui
ont choisi des sources de diffrenciation
diffrentes et sont positionnes sur des
crneaux spcifiques (Garibaldi, 2001).
Cette situation permet de diminuer la
rivalit concurrentielle et dassurer des
marges et une rentabilit intressantes.

es secteurs des vaccins, de la distribution slective de produits cosmtiques

ou de larmement sont des exemples de systmes concurrentiels spcialiss.

Pour grer au mieux des activits situes


dans un environnement spcialis, lentreprise doit proposer une offre diffrencie, cest--dire cratrice de valeur pour
le client.
Autrement dit, une offre que le client
valorise et qui parat unique ses yeux.

Groupe Eyrolles

sivement dans la standardisation de loffre et la production de masse: produire


le plus longtemps possible loffre la plus
standard possible, dans la plus grande
quantit possible, pour profiter plein
de leffet du cercle vertueux du volume
(effets dchelle et dexprience). Or, la
poursuite excessive de cette logique de
focalisation sur le volume risque, dune
part, daffaiblir la capacit de lentreprise
percevoir la modification des attentes
des consommateurs et, dautre part, de
diminuer lattention quelle porte aux
volutions technologiques susceptibles
davoir un impact sur son offre ou son
processus de production. Le risque existe
alors de dvelopper un avantage de cot
sur un produit dlaiss par les clients ou
sur une technologie dpasse.
Par ailleurs, si plusieurs concurrents de
taille et de puissance quivalentes mettent
en uvre simultanment ce type de stratgie oriente sur le volume et la matrise
des cots, ils vont tous chercher baisser
leurs prix afin de dvelopper leur part de
march. Pour cela, ils vont accepter de
sacrifier leur marge. Cette situation risque de dboucher sur une guerre des prix
lorigine dune dgradation globale de
la rentabilit du secteur, sans pour autant
quaucun des concurrents ne parvienne
acqurir une position dominante.

Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

Il sagit donc pour lentreprise de


concentrer ses efforts sur un ou plusieurs
segments bien choisis pour y construire
un avantage concurrentiel (Atamer et
Calori, 2003). Pour cela, la firme doit
sappuyer sur un levier technique et
technologique et/ou marketing lorigine de la perception par le client dune
diffrenciation quil valorise. Le levier
technologique fait notamment rfrence
la performance du produit, la fiabilit,
linnovation, la qualit, alors que le levier
marketing renvoie par exemple limage
de marque, la rputation, lhistoire du
produit ou de lentreprise. Enfin, la solidit de lavantage concurrentiel dpendra
du caractre difficilement imitable des
comptences et des actifs qui sous-tendent la diffrenciation.

entreprise Vallourec fabrique et commercialise des tubes en acier sans sou-

dure et des produits tubulaires spcifiques


destins des applications industrielles.
Ces produits sadressent principalement
aux industries ptrolire et gazire (pipeline sous-marin par exemple). Cette activit correspond parfaitement un environnement spcialis: produits volus,
avancs technologiquement, forte valeur
ajoute, barrires lentre importantes
notamment technologiques et financires.
Lentreprise parvient mettre en uvre
une stratgie de diffrenciation russie

Groupe Eyrolles

en sappuyant sur plusieurs lments: une


offre de trs grande qualit (gamme large,
produits trs performants par exemple
en termes de rsistance la corrosion,
lcrasement, lextension,etc.), une forte
intgration verticale amont qui lui permet

de contrler trs finement le processus,


un investissement massif en R&D, passant
notamment par des cooprations multiples
(centres de recherche, universits,etc.),
enfin un service commercial qui privilgie
lcoute du client en proposant des solutions sur mesure et une personnalisation
quasi illimite des produits. Cest cette diffrenciation russie qui permet Vallourec
de bnficier de taux de rentabilit commerciale de lordre de 30%.

cc

Pour aller plus loin: www.vallourec.com

Au final, les principaux FCS relatifs


au systme concurrentiel spcialis sont
la performance et la qualit du produit,
linnovation, la R&D, limage de marque, les services associs. Cependant,
mme si les systmes spcialiss apparaissent comme des environnements
plutt favorables du fait de la rentabilit quil est possible de gnrer et de la
rivalit modre qui rgne, il existe deux
risques principaux pour les entreprises
(Garibaldi, 2001). En effet, le crneau
sur lequel lentreprise a positionn son
activit peut disparatre perte de la diffrenciation dans lesprit du consommateur ou apparition doffres concurrentes
perues comme plus cratrices de valeur.
De plus, de manire contre-intuitive, le
succs et le dveloppement du segment
ou du crneau peuvent remettre en cause
la position de lentreprise. Avec laugmentation de la taille du segment, les conditions de la rivalit concurrentielle ainsi
que les FCS peuvent changer et induire
une modification mme de la nature du
systme concurrentiel (transformation
en un environnement de volume par

39

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Les systmes fragments


Les environnements fragments se
caractrisent par un nombre trs important de sources de diffrenciation possibles. En revanche, les barrires lentre
sont limites. Il existe ainsi un grand
nombre de FCS sur lesquels lentreprise
peut sappuyer pour distinguer son offre
de celle de ses concurrents et chapper ainsi une concurrence directe par
les prix. Cependant, la matrise de ces
FCS ne lui permet pas de sassurer dune
position solide et durable. Au sein de ces
environnements, les produits subissent
un fort effet de mode, leur cycle de vie
est le plus souvent assez court, linnovation est difficilement protgeable et
les risques dimitation et de copie sont
levs. En outre, il est trs difficile de
gnrer des conomies dchelle ou des
conomies dexprience. Dans ces activits turbulentes, il nexiste gnralement
pas de leader historique comme cela peut
tre le cas en environnement de volume,
voire en environnement spcialis. Les
positions concurrentielles sont fluctuantes et la position forte dune entreprise
peut facilement se retrouver menace par
larrive dun nouveau concurrent positionn sur le mme crneau.

40

es secteurs du prt--porter, de la
restauration commerciale, du service

bancaire ou de la production dhuile dolives locales sont des exemples de systmes


concurrentiels fragments.

Pour grer au mieux des activits situes


dans un environnement fragment, lentreprise dispose de deux options: soit
jouer les rgles du jeu de lactivit fragmente, soit tenter de modifier la nature
de lactivit afin de faire voluer les rgles
du jeu son avantage. Pour jouer les rgles
du jeu de lactivit, lentreprise doit non
seulement mettre en uvre une stratgie de diffrenciation efficace, mais aussi
renouveler cette diffrenciation par des
innovations constantes pour se dmarquer des concurrents (Atamer et Calori,
2003).
Autrement dit, si, dans lenvironnement
spcialis o grce linnovation, lentreprise reste au sommet de la vague,
elle doit dans lenvironnement fragment multiplier des vagues phmres
dinnovations pour surfer leur sommet
de manire permanente.

partir du moment o les sources de


diffrenciation sont nombreuses, mais
fragiles, car peu dfendables, la seule
solution est de sadapter en permanence
aux besoins et aux tendances du march pour profiter davantages prcaires.
En ce sens, lactivit de veille technologique et commerciale est essentielle, car
elle permet dorienter les fonctions marketing et R&D pour se positionner sur
de nouveaux crneaux porteurs et pour

Groupe Eyrolles

exemple). Lentreprise risque alors de se


retrouver en inadquation avec les rgles
du jeu du segment (insuffisance des
moyens de financement de la croissance,
impossibilit de profiter plein des effets
du volume, cots trop levs, inadaptation du positionnement de loffre,etc.).

Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

renouveler les sources davantage concurrentiel.

ara, marque espagnole de prt--porter, est trs souvent cite en exemple

du fait de son exceptionnelle capacit


sadapter aux tendances de la mode et aux
attentes de ses clients. Grce son service de cration intgr, qui ne compte pas

ficilement imitable ou pour favoriser une


croissance forte permettant dexploiter
des lments du processus sensibles aux
effets de volume (effet de taille, conomies dchelle, dexprience).

e succs de Marionnaud dans les


annes1990 et 2000 illustre par-

faitement la transformation dune acti-

moins de deux cents stylistes employs

vit fragmente en activit de volume.

temps plein, lentreprise renouvelle ses col-

En 1984, Marcel Frydman, fondateur de

lections de manire intensive et les bouti-

Marionnaud, rachte une parfumerie

ques de la marque reoivent une livraison de

Montreuil pour 30000euros. Le secteur

nouveaux modles de manire bimensuelle.

des parfumeries traditionnelles ind-

Cette ractivit lui permet de maintenir

pendantes est une activit typiquement

son avantage concurrentiel et sa diffren-

fragmente: sources de diffrenciation

ciation en renouvelant rgulirement ses

nombreuses (assortiment, emplacement,

produits et en dynamisant la frquentation

conseil, accueil, services complmentai-

des magasins (les clients revenant rgu-

res,etc.), mais barrires lentre quasi

lirement pour prendre connaissance des

inexistantes. En rinvestissant systma-

nouveauts).

tiquement les bnfices dans le rachat de

cc

Pour aller plus loin: www.inditex.com

Lautre possibilit offerte aux entreprises dont les activits voluent dans
un environnement fragment consiste
rechercher une source davantage
concurrentiel durable. Il sagit donc ici de
transformer la nature de lactivit en vue
de faire merger des barrires lentre
et de diminuer la volatilit de la position
concurrentielle.

nouveaux points de vente, Marcel Frydman va progressivement btir un empire


(63 points de vente en 1996, 578 en 2000,
1232 en 2004) fond sur un modle conomique simple: le luxe prix discount.
Pour proposer des prix comptitifs (infrieurs denviron 20% ses concurrents
indpendants), Marionnaud sappuie sur
le volume dachat. En augmentant le nombre de points de vente, il fait crotre ses
dbouchs et peut bnficier dimpor-

Groupe Eyrolles

tants effets de taille dans la ngociation

Autrement dit, il sagit de viser la transformation dune activit fragmente en


une activit spcialise ou de volume.

avec les fournisseurs. Il rpercute alors


une partie des conomies ralises dans
la baisse des prix de vente, ce qui a pour
effet daugmenter son volume daffaires:

Lentreprise doit alors revoir sa conception de lactivit pour exploiter une diffrenciation fonde sur un actif rare et dif-

le cercle vertueux du volume est amorc.


Avec sa stratgie de croissance externe
radicale et brutale, Marcel Frydman a

41

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

modifi la nature de lactivit sur laquelle


il tait implant: de la parfumerie traditionnelle indpendante, il est pass la
distribution slective de chane. Il a ainsi
su, grce une croissance forte, exploiter des effets de volume et crer des
barrires lentre solides pour positionner son activit dans un environnement
de volume.

cc

Pour aller plus loin: Brulhart, F. et Meschi,

P.-X. Concurrence et leadership dans le secteur de la distribution des produits cosmtiques, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G1436 (2006).

Au final, les principaux FCS relatifs au


systme concurrentiel fragment sont la
flexibilit, la ractivit et linnovation.

rires lentre et exploiter leurs avantages spcifiques cot de main-duvre


ou accs facilit la matire premire
pour profiter dune forte comptitivit
prix. Du fait des barrires la sortie leves dans ce type de secteur, les firmes
existantes sont condamnes senliser
dans lindustrie et continuer produire malgr la concurrence agressive
des nouveaux entrants, la situation de
surcapacit et la chute des prix (Atamer
et Calori, 2003). En consquence, lensemble des acteurs de ces activits peine
dgager une rentabilit satisfaisante.

es secteurs de la pte papier, de lagriculture traditionnelle indpendante, du

textile de bas de gamme ou des engrais sont


des exemples de systmes concurrentiels

Les systmes dimpasse


Les environnements dimpasse se
caractrisent par un trs faible nombre
de sources de diffrenciation exploitables le prix tant le critre principal
pour le client et par des barrires
lentre faibles les technologies sont
standards et facilement accessibles. Au
sein de ces environnements, les produits
et les services sont banaliss et le taux de
croissance de lactivit est gnralement
stagnant, voire dclinant, ce qui accentue encore la rivalit concurrentielle
(Atamer et Calori, 2003). Dans ce type
denvironnement, on constate souvent
lapparition de nouveaux entrants issus
des pays en dveloppement. Ces derniers peuvent en effet se positionner sur
lactivit du fait de la faiblesse des bar-

42

Confronte la gestion dactivits


situes en environnement dimpasse,
outre le retrait pur et simple de lactivit,
lentreprise dispose l encore de deux
options: la premire option consiste
tenter de prserver la rentabilit de lactivit pour survivre en adoptant une
stratgie relationnelle (Anastassopoulos et Blanc, 1995) et en neutralisant la
concurrence. Parmi les manuvres envisages, on peut citer lappel lintervention publique (mesures protectionnistes,
subventions, fixation de quotas, rglementation des prix,etc.), lentente ou
la cartellisation ou encore le recours la
croissance externe (recherche dune situation de quasi-monopole par le biais dune
concentration intensive). La seconde
option vise transformer la nature de

Groupe Eyrolles

dimpasse.

Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

lactivit afin de se positionner dans un


environnement concurrentiel plus favorable. En ce sens, lentreprise doit rechercher des effets de volume ou de spcialisation afin de faire merger un avantage
concurrentiel solide.

de tissu, qui avait vu ses effectifs passer


de 9000 salaris en 1990 1150 en 2007,
sest trouv en situation de cessation de
paiement en mai2008.
Dans le secteur de la construction navale,
largement sinistr, les entreprises qui

n 2007, la suppression des quotas

ont choisi de resegmenter et de repositionner leur activit dans le crneau des


bateaux de plaisance ont modifi la nature

dits AMF) a accentu la crise qui touchait

de leur activit. Sur ce nouveau segment,

dj ce secteur depuis les annes 1980 en

les attentes des clients sont trs le-

France. Dans ce secteur en impasse, les

ves, llasticit au prix est faible et les

accords AMF permettaient en effet de

entreprises doivent disposer de comp-

protger les entreprises de la concurrence

tences spcifiques et rares (conception,

des pays en dveloppement et notamment

design, matriaux de pointe, amnage-

de la Chine. La suppression des quotas a

ment intrieur, service,etc.) pour russir.

permis aux entreprises asiatiques dinon-

Les entreprises qui ont su faire les chan-

der massivement le march europen de

gements ncessaires voluent dsormais

leurs produits bon march et a dclench

dans un environnement de type spcialis

de multiples disparitions dentreprises

o elles proposent des produits diffren-

franaises, incapables dtre comptitives.

cis et dans lequel les barrires lentre

Ainsi, le groupe DMC, producteur de fil et

sont leves.

Groupe Eyrolles

dimportation de textile en Europe

(mis en place par les accords multifibres

43

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Ce quil faut retenir


Lanalyse des systmes concurrentiels est une mthodologie de diagnos-

Groupe Eyrolles

tic visant caractriser les diffrents types denvironnements auxquels une


entreprise peut tre confronte. Elle sapplique aux activits prcdemment
dfinies par la phase de segmentation stratgique. Sur la base du croisement
de deux dimensions (nombre de sources de diffrenciation possibles et
solidit de lavantage concurrentiel), ce modle construit une matrice
(matrice des systmes concurrentiels) et dtermine quatre cas de figure
(soit quatre systmes concurrentiels distincts): lenvironnement de volume,
lenvironnement spcialis, lenvironnement fragment et lenvironnement
dimpasse. Pour chacun de ces environnements, le modle des systmes
concurrentiels dcrit et analyse leur structure et leur fonctionnement respectifs (types de produit prsents, principales attentes des clients, indicateurs
de performance pertinents, risques majeurs,etc.) ainsi que les rgles du jeu
qui y sont associes (FCS). En outre, le modle propose diffrentes options
stratgiques, voies daction et modes de gestion adapts afin de guider les
entreprises impliques dans des activits correspondant ces environnements.

44

Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

Tester ses connaissances

Le principe du modle des systmes


concurrentiels repose sur:
a) la dtermination du modle conomique sur
lequel est fonde la rentabilit dune entreprise donne.
b) lanalyse de cinq forces sexerant sur un
secteur dactivit donn.
c) lvaluation de deux dimensions: le nombre
de sources de diffrenciation et la solidit de
lavantage concurrentiel.
d) lanalyse de deux dimensions: mtier et
mission.

Parmi ces diffrents secteurs en


Europe, lequel correspond le plus un
systme concurrentiel en impasse?
a) Automobile
b) Agriculture traditionnelle
c) Construction navale (bateaux de plaisance)
d) Fabrication de produits cosmtiques

Parmi ces diffrents segments de lindustrie de la distribution des produits


cosmtiques, lequel correspond le mieux au
systme fragment?
a) Vente directe
b) Grande diffusion (grandes surfaces gnralistes)
c) Grandes chanes spcialises de distribution slective
d) Parfumerie traditionnelle indpendante

5
6
7

Quels sont les deux facteurs influenant le nombre de sources de diffrenciation existantes dans un secteur dactivit?
Explicitez les principales caractristiques dun environnement de volume
ainsi que la dynamique de ce type de systme
concurrentiel.
Dfinissez le concept de solidit de
lavantage concurrentiel.

Rponses p. 308.

Groupe Eyrolles

Laquelle de ces affirmations vous


parat la plus pertinente?
a) Dans un environnement de volume, les deux
ou trois plus grandes entreprises se partagent lessentiel de la rentabilit du secteur.
b) Dans un environnement spcialis, le risque
majeur est la guerre des prix.
c) Dans un environnement fragment, il est
facile de consolider sa position concurrentielle.
d) Dans un environnement fragment, le leader est intouchable.

45

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Tester sa comprhension

Laquelle de ces affirmations vous


parat la plus logique?
a) Une entreprise peut disposer dun avantage concurrentiel solide, condition de mettre en place une stratgie de diffrenciation
efficace.
b) Une entreprise peut disposer dun avantage concurrentiel solide, condition de produire moins cher que ses concurrents.
c) Une entreprise peut disposer dun avantage concurrentiel solide, condition de disposer de comptences rares et difficilement
imitables.

Dans un environnement en impasse,


quelle est la solution la plus inadapte
pour lentreprise?
a) Mettre en place une manuvre de cartellisation pour annuler la concurrence.
b) Augmenter les prix pour gnrer plus de
marge.
c) Faire appel lintervention publique pour
rglementer les prix.
d) Recourir des manuvres de croissance
externe pour augmenter le degr de concentration du secteur.

Laquelle de ces affirmations vous


parat la plus logique?
a) Dans un environnement fragment, la seule
solution est de proposer le prix le plus bas et
de matriser ses cots.
b) Dans un environnement fragment, la
seule solution est de jouer la flexibilit et la
ractivit.
c) Dans un environnement spcialis, la diffrenciation est plus difficile maintenir que
dans un environnement fragment.
d) Dans un environnement spcialis, limitation est facile.

Laquelle de ces affirmations vous


parat la plus logique?
a) Un environnement caractris par un nombre lev de sources de diffrenciation ne
permet aucune entreprise de gnrer une
forte rentabilit dans le secteur.
b) Un environnement caractris par un nombre lev de sources de diffrenciation permet aux entreprises prsentes dchapper
une concurrence directe par les prix.
c) Un environnement caractris par un nombre lev de sources de diffrenciation permet aux entreprises prsentes de profiter
deffets de volume.

Dans les annes 1950, les enseignes de


restauration rapide se sont multiplies
aux tats-Unis. Caractrisez le type denvironnement dans lequel ces entreprises voluaient alors.

Plus tard, McDonalds va changer la


nature de son activit et modifier son
environnement grce notamment la standardisation des processus de production,
la centralisation des approvisionnements et
aux stratgies conjugues dinternationalisation et dimpartition. Caractrisez le nouveau
type de systme concurrentiel.

En 2003, lentreprise Tati connat de


graves difficults, dpasse par les
nouveaux venus sur le march du textile bon
march. Rachete par le groupe Vetura, lenseigne dispose en 2007 de quarante magasins
en France, sous le slogan: Les plus bas prix
sont chez Tati. Dans quel systme concurrentiel lentreprise Tati voluait-elle? Retrouvez les solutions offertes lentreprise et la
voie quelle a apparemment choisie.
Rponses p. 308.

46

Groupe Eyrolles

Analyse
des forces concurrentielles

Groupe Eyrolles

Dfinition et contexte
dapplication
Le modle danalyse des forces concurrentielles (ou analyse structurale) dvelopp par Michael Porter (1982) est une
mthodologie visant valuer lattractivit dun secteur dactivit ou dun segment stratgique. Cette attractivit est
conditionne par lintensit concurrentielle qui y rgne et qui dtermine la rentabilit au sein de ce secteur. Loriginalit
de ce modle est de prendre en considration, pour dterminer lattractivit du
secteur, non seulement des influences
strictement internes au secteur lies
au comportement des concurrents ,
mais aussi des influences extrieures au
secteur lies la menace des substituts
et des nouveaux entrants, au comportement des clients et des fournisseurs.
La rsultante issue de lensemble de ces
influences conditionne alors lintensit
concurrentielle du secteur et sa rentabilit potentielle.

Mis en uvre la suite dune analyse


globale permettant de caractriser les
principales rgles du jeu et la dynamique
des segments dactivits tudis (voir chapitre 2), le modle des forces concurrentielles approfondit lapproche de diagnostic en prcisant leffet sur la rentabilit des
principales influences prsentes la fois au
sein de lactivit, mais galement en priphrie de celle-ci.

Ce quil faut savoir


Chacune des cinq influences identifies
par Michael Porter renvoie une volont
de sapproprier une partie de la rentabilit
potentielle du secteur via une tentative
de captation de la marge pour les acteurs
positionns sur laxe horizontal et via une
tentative de captation du chiffre daffaires
pour les acteurs positionns sur laxe vertical. Le postulat de ce modle repose sur
lide que chaque secteur dactivit pos-

47

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Figure 1: Les cinq forces concurrentielles (Michael Porter, 1982)


Menace
des nouveaux entrants

Pouvoir de ngociation
des fournisseurs

Rivalit
intra-sectorielle

Pouvoir de ngociation
des clients

Menace des produits


de substitution

La menace constitue
par les nouveaux entrants
Cette menace renvoie la capacit de
certaines entreprises de se positionner
sur un secteur sur lequel elles ntaient
pas prsentes et de capter ainsi une part
du chiffre daffaires du march. Les nou-

48

veaux entrants sont donc des entreprises


rcemment arrives sur le secteur ou sur
le point de sy installer. En pntrant le
secteur dactivit, ces nouveaux entrants
contribuent accentuer la concurrence et
tentent de dgrader la position concurrentielle des entreprises en place. Cette
menace dpend essentiellement de la
capacit des nouveaux entrants potentiels surmonter les barrires lentre
du secteur, dfinies comme des obstacles franchir pour y pntrer. Celles-ci
peuvent tre financires, technologiques,
commerciales ou rglementaires.
Plusieurs facteurs constituent traditionnellement des barrires lentre significatives pour les nouveaux entrants.

Les conomies dchelle


Lchelle efficiente constitue une barrire non ngligeable pour le nouvel

Groupe Eyrolles

sde un potentiel de cration de richesses,


un potentiel de rentabilit. La puissance
respective de ces cinq influences qui
diffre selon les secteurs dactivit considrs va conditionner la rpartition de la
richesse gnre par le secteur dactivit et
donner une indication sur lattractivit de
ce dernier (voir Figure1).
Les cinq forces identifies par Michael
Porter (1982) sont dtailles successivement ci-aprs afin de prciser leur
nature ainsi que les conditions de leur
influence.

Analyse des forces concurrentielles

entrant, qui doit arbitrer entre deux possibilits: soit il privilgie la matrise des
cots en produisant grande chelle, ce
qui rduit ses cots unitaires, mais provoque un risque de mvente; soit il fait le
choix dune chelle de production infrieure et accepte une dgradation de sa
comptitivit prix.

endant prs de trente ans, Boeing est


rest seul sur le march des trs gros

porteurs avec son 747 de quatre cents


places. Airbus a t incapable de pntrer
ce segment de march malgr son expertise technologique. Lexplication rside
dans lchelle minimale efficiente: pour
rentabiliser linvestissement de dveloppement (environ 10milliards deuros),

Autrement dit, le cot unitaire dun produit baissera dun pourcentage donn
(entre 10% et 50%) lorsque la production cumule de ce produit doublera.

Cette diminution du cot unitaire


sexplique par lamlioration de la productivit du travail (Strategor, 2005). Le
nouvel entrant sur un secteur dactivit se
positionne obligatoirement en retrait sur
la courbe dexprience. En consquence,
il doit assumer un dsavantage de cot li
son retard dexprience dans lactivit
et son volume de production rduit.

ans le secteur de la carte puce par


exemple, un nouvel entrant devrait

assumer aujourdhui un cot unitaire global

Airbus aurait t dans lobligation de ven-

dix fois suprieur aux entreprises arrives

dre quarante avions par an, soit lquiva-

les premires sur lactivit.

lent de la taille totale du march annuel,


chose impossible compte tenu de la position dominante de Boeing sur le segment.

Lintensit capitalistique

La seule solution pour Airbus tait donc


de rduire lchelle efficiente minimale
et de limiter linvestissement de dpart
en capitalisant progressivement sur des
modules communs aux diffrents avions
de la gamme.

Les conomies dexprience

Dans certains secteurs dactivit, linvestissement financier de dpart (le ticket dentre financier) ncessaire pour
exister dans lactivit est considrable. Il
constitue alors une barrire importante
pour le nouvel entrant.

ans lindustrie pharmaceutique, lin-

Groupe Eyrolles

novation et la commercialisation de

Les conomies dexprience se dfinissent comme la baisse du cot unitaire


total dun produit avec laugmentation
de sa production cumule au sein dune
entreprise.

nouveaux mdicaments reprsentent un


FCS fondamental. Or, la mise au point dune
nouvelle molcule reprsente un investissement financier qui ne cesse daugmenter,
atteignant environ 800millions deuros.

49

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Laccs aux comptences


critiques

Lexistence dune clientle


fidlise

Dans certains secteurs, la matrise de


comptences technologiques avances et
spcialises est un prrequis indispensable au dveloppement et la russite.
Lacquisition de ces comptences reprsente alors une barrire importante pour
un nouvel entrant. Pourtant les ressources indispensables au nouvel entrant ne
sont pas obligatoirement de nature technologique: matire premire spcifique
ou emplacement critique, par exemple.

Certains secteurs sont caractriss par


lexistence de concurrents anciens disposant dune image de marque et dune rputation bien tablies ainsi que dune clientle fidlise. Ce type de situation oblige
alors le nouvel entrant capter des clients
aux dpens de ces concurrents existants, ce
qui le contraint de lourdes dpenses de
communication (Frery, 2000).

n des atouts significatifs de Club Mdi-

a difficult des marques automobiles


franaises, comme Renault ou Peugeot,

pntrer le segment des berlines trs

terrane rside dans le nombre et la

haut de gamme pour concurrencer Merce-

qualit de ses implantations mondiales pour

des ou Audi sexplique en grande partie par

ses villages vacances. La ncessit de pro-

ce dficit dimage et de rputation.

poser un large choix de sites de prestige


pour russir dans cette activit rend la
tche problmatique pour un nouvel entrant
potentiel, qui se trouve dans lobligation

Les licences, les normes


ou les brevets

davoir recours la croissance externe.

Le rseau de distribution relatif au secteur dactivit tant dj organis autour


des concurrents prsents, le nouvel entrant
doit parvenir convaincre les distributeurs
existants de rfrencer ses produits ou,
dfaut, crer de toutes pices un rseau de
distribution spcifique par le biais dune
manuvre dintgration verticale. Ces
difficults constituent une cause dchec
trs rpandue pour les nouveaux entrants
(Strategor, 2005).

50

Autrement dit, ces mesures dordre


juridique ou politique restreignent la
concurrence et dissuadent les nouveaux entrants.

Groupe Eyrolles

Laccs un rseau
de distribution

Certaines barrires sont enfin relatives la rglementation et correspondent


la volont de ltat de limiter laccs
certains secteurs dactivit (licences dexploitation), de contrler la qualit (normes), de protger linnovation (brevet)
ou de mener une politique protectionniste (quotas).

Analyse des forces concurrentielles

ans lindustrie pharmaceutique, afin de

nouveaux entrants considrs, avant de

prserver lactivit dlaboration dun

conclure sur lintensit de la menace.

nouveau mdicament, les molcules sont


protges par un brevet de vingt ans qui

cc

Pour aller plus loin: www.microsoft.com;

www.sony.com

peut tre prolong de cinq ans par un certificat complmentaire de protection (CCP).
En 2002, Microsoft lance sa console de jeux
XBox destine concurrencer le numro un

La menace constitue
par les produits
de substitution

mondial Sony et sa PlayStation2. Les barrires lentre sont leves sur ce secteur
dactivit: technologiques (puissance du
processeur, performance de la carte graphique, multi-applicabilit), commerciales
(rputation du leader Sony et fidlit des
clients attachs la PlayStation aprs deux
gnrations successives 1 et 2, richesse de
la bibliothque de jeux disponibles, couverture intensive en termes de distribution)
et financires (conomies dchelle, ticket
dentre financier). Pourtant, malgr ces
barrires, Microsoft reprsente indiscutablement une menace forte: il dispose de
la capacit financire grce sa trsorerie
largement excdentaire, il profite dune
notorit mondiale et il est reconnu pour
son excellence technologique. En outre,

Groupe Eyrolles

Microsoft est prt faire des sacrifices

Les produits de substitution se dfinissent comme des produits qui satisfont les
mmes besoins ou assument les mmes
fonctions que les produits du secteur tudi (produit principal), mais en mobilisant des comptences ou des technologies
diffrentes. Trs souvent, les nouveaux
entrants sont donc amens sappuyer sur
linnovation pour renouveler la manire
dont les clients satisfont traditionnellement leurs besoins. Le risque existe alors
dun transfert de chiffre daffaires du secteur du produit principal vers le secteur
du produit de substitution.

vec le dveloppement de la technologie du CD, celui-ci a progressivement

remplac le disque vinyle de la mme faon

pour sapproprier des parts de march,

que les lecteurs mp3 ont supplant les bala-

notamment vis--vis des diteurs de jeux,

deurs CD.

puisque aucune redevance (royalties) ne

Les commissaires-priseurs, dont la pro-

leur est demande afin de les encourager

fession est strictement rglemente,

dvelopper le catalogue de jeux XBox. Aprs

sinquitent de la popularit croissante

un dpart difficile, les ventes mondiales de

des sites denchres du type eBay, qui

la console atteignent effectivement qua-

pourraient rduire de manire significa-

tre millions dunits en quelques mois. Cet

tive leur volume daffaires.

exemple montre parfaitement la ncessit


dexaminer non seulement limportance des
barrires lentre, mais aussi de les mettre en relation avec le profil spcifique des

La menace des produits de substitution dpend fondamentalement de linfluence conjointe de deux facteurs: le

51

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

i le trajet en TGV entre Paris et Marseille est trs substituable au mme

trajet ralis en avion, en revanche la diffrence de rapport avantage/cot nest


pas significative, ce qui explique la coexistence des deux modes de transport sans
que lun ou lautre ne prenne vritablement
lascendant.
Considrant le secteur de leau en bouteille, les principaux produits de substitution possibles sont leau du robinet, les
soft drinks et les jus de fruits. Concernant
leau du robinet, le rapport avantage/cot
lui semble favorable du fait du prix beaucoup plus faible du substitut environ

52

0,30 centime deuro au litre soit de cent


trois cents fois moins cher que leau en
bouteille. Mais la substituabilit est mal
perue par les consommateurs qui considrent leau du robinet comme de faible
qualit (odeur de chlore, suspicion de
prsence de polluants). En outre, leau en
bouteille (notamment minrale) vhicule
des connotations de sant, de prestige et
de fte (besoin dappartenance) absentes
pour leau du robinet. La menace de leau du
robinet est donc relativement faible, voire
absente dans certaines zones du monde o
elle ne remplit pas les conditions de potabilit. Quant aux jus de fruits et aux sodas,
ils souffrent dune image de boissons trop
sucres, peu saines, ce qui rduit l aussi
leur substituabilit et rend leur menace
limite.

Le pouvoir de ngociation
des clients
Le pouvoir de ngociation des clients
renvoie la capacit de ces derniers dinfluencer leur avantage la relation avec
les entreprises dun secteur. Le client se
dfinit ici comme un maillon de la filire
situ en aval du secteur qui fait lobjet de
lanalyse; il peut donc sagir dun client
final consommateur, dun intermdiaire
ou dun distributeur, par exemple. Le
pouvoir de ngociation des clients leur
offre la possibilit de sapproprier la valeur
gnre par le secteur en captant plus de
marge aux dpens des entreprises du secteur. Ainsi, les grands distributeurs gnralistes (comme Carrefour ou Auchan)
peuvent imposer leurs conditions leurs

Groupe Eyrolles

degr de substituabilit entre le produit


principal et le produit de substitution et
le diffrentiel de rapport avantage/cot
entre ces mmes produits. Le degr de
substituabilit renvoie la facilit de
transfert du client qui souhaite recourir
au produit de substitution la place du
produit principal, cest--dire la facilit avec laquelle il peut passer de lun
lautre pour satisfaire les mmes attentes. Le diffrentiel de rapport avantage/
cot fait rfrence la diffrence entre
lutilit apporte par le produit de substitution (performance, qualit, facilit
dusage) compare celle du produit
principal, rapporte leur cot respectif
(financier, psychologique). Lorsque le
degr de substituabilit est fort et que le
rapport avantage/cot est favorable au
produit de substitution, celui-ci reprsente une menace forte pour le produit
principal en ce quil risque de capter
lessentiel du chiffre daffaires gnr
par le secteur du produit principal.

Analyse des forces concurrentielles

fournisseurs (dlais de paiement, exigences logistiques, baisses des prix,etc.).


Ces exigences ont pour consquence de
rduire les profits des fournisseurs qui ne
peuvent pas se permettre de perdre ces
clients importants. Cinq facteurs principaux permettent dvaluer le pouvoir relatif des clients.

Le degr de concentration
relative

visionnement ainsi quau cot induit par


ce changement de fournisseur. La facilit
de transfert dpend la fois du nombre
dentreprises prsentes sur le secteur ainsi
que du degr de diffrenciation des produits. Ainsi, si le degr de diffrenciation
des produits est lev et si le nombre dentreprises du secteur est rduit, le client
aura de grandes difficults changer de
fournisseur, ce qui rduit son pouvoir de
ngociation.

n imposant leurs clients des dures

La notion de concentration relative


fait rfrence la diffrence de degr de
concentration entre le secteur qui fait
lobjet de lanalyse et celui des clients.
Un secteur concentr se caractrise
par un nombre limit dentreprises qui
ralisent une grande partie du chiffre
daffaires de lactivit (aronautique ou
automobile par exemple), par opposition un secteur atomis ou fragment.
Si le secteur des clients prsente une
structure trs concentre, ceux-ci peuvent profiter dune position favorable.
Les clients disposent en effet de moyens
de pression importants, notamment du
fait quils reprsentent une part significative des dbouchs pour les entreprises du secteur. Le cas des grands distributeurs gnralistes est difiant, car ils
reprsentent trs souvent le client majoritaire des entreprises industrielles.

dabonnement minimales de douze

vingt-quatre mois, les oprateurs de tlphonie mobile cherchent prcisment


limiter la facilit de transfert des consommateurs.

La capacit dintgration amont


Il sagit ici de la facilit avec laquelle le
client peut sintgrer en amont, cest-dire raliser lui-mme lactivit des entreprises du secteur (le client devient alors
un nouvel entrant). Si le cot induit par
cette intgration est faible, le client augmente son pouvoir de ngociation face
aux entreprises du secteur.

es entreprises du secteur de la carte


puce disposent par exemple dune forte

facilit dintgration amont, vers le seg-

Groupe Eyrolles

ment des fabricants de support plastique,


mais dune faible facilit dintgration vers

La facilit de transfert

le secteur des fabricants de microproces-

Cette notion renvoie la facilit quont


les clients de changer de source dappro-

et financires.

seurs, du fait de barrires technologiques

53

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Le degr de qualit lie

ve du fait du caractre banalis de la

La qualit lie concerne limpact de la


qualit des biens ou des services livrs au
client sur la qualit des produits fabriqus ou des services rendus par le client.
Ainsi, si la qualit lie est leve, cela
signifie que la qualit des produits du
client dpend en grande partie de celle
de ses achats, ce qui rduit son pouvoir
de ngociation.

pouvoir assez fort pour ngocier face

prestation. Le client dispose donc dun


lentreprise prestataire. Si chacun peut
envisager sans trop de difficults de passer la tondeuse pendant ses week-ends,
en revanche, il nen va pas de mme sil
sagit de raliser lascension dun arbre de
vingt-cinq mtres pour couper une branche abme par le vent, a fortiori muni
dune trononneuse en fonctionnement.
La capacit dintgration amont du client

est limportance de la qualit lie qui

est dans ce cas trs limite, de mme que

permet aux fournisseurs de moteurs

sa facilit de transfert du fait du carac-

de lindustrie aronautique de contreba-

tre hautement spcialis et diffrenci

lancer le pouvoir des avionneurs.

de la prestation. Dans ce dernier cas, le


client ne dispose donc que dun faible

Le dcalage entre loffre


et la demande
En cas de ralentissement massif de la
demande par rapport loffre prsente
sur le march, la surcapacit ainsi gnre
permet aux clients dobtenir une position
de force dans la ngociation. linverse,
dans une situation caractrise par une
demande plthorique par rapport loffre, le pouvoir de ngociation du client
est rduit.

Le pouvoir de ngociation
des fournisseurs
Les critres dvaluation du pouvoir
des clients sont ici galement valides,
mais de manire symtrique, pour valuer le pouvoir de ngociation relatif des
fournisseurs. Ainsi, si ces derniers sont
plus concentrs que les entreprises du
secteur tudi et si la qualit lie est leve, le rapport de force sera plus favorable
aux fournisseurs.

des jardins et comparons le seg-

ment de llagage des arbres avec celui


de lentretien courant (coupe de lherbe,
plantations, taille des massifs,etc.). Pour
un client potentiel il est assez ais de

Autrement dit, les clients nont que


des possibilits limites de choix entre
les fournisseurs, qui peuvent ds lors
imposer leurs conditions.

prendre en charge lentretien courant


de son jardin (intgration amont); en
outre, sa facilit de transfert est le-

54

De la mme faon, si la capacit dintgration amont des entreprises du secteur

Groupe Eyrolles

onsidrons le secteur de lentretien

pouvoir de ngociation.

Analyse des forces concurrentielles

tudi est faible (ou si la capacit dintgration aval des fournisseurs est forte) ainsi
que leur facilit de transfert, le pouvoir des
fournisseurs sen trouvera accru.

ques, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G1436 (2006).

La rivalit intra-sectorielle

onsidrant le secteur de la distribution

de

produits

cosmtiques,

les fournisseurs sont de trois types: les


grandes entreprises spcialises dans la
fabrication de cosmtiques (LOral, qui
dtient environ 15% des parts de march mondiales, Este Lauder, Shiseido);
les entreprises spcialises de taille plus
modeste ayant adopt des positionnements plus focaliss (Clarins, LOccitane,
InterParfums); mais galement les leaders mondiaux des produits de consommation courante (Unilever, Procter & Gamble
ou Johnson & Johnson). Le secteur de la
distribution cosmtique apparat beau-

La rivalit intra-sectorielle renvoie


lintensit de la concurrence au sein du
secteur. De plus, la concurrence directe
que se livrent les entreprises dun secteur tend rduire leur rentabilit. Une
forte concurrence se manifeste souvent
par lagressivit des politiques commerciales: promotions, investissements
publicitaires massifs, multiplication de
lancements de nouveaux produits,etc.

insi, dans le secteur des eaux en bouteille, Nestl investit massivement

dans la publicit 70millions deuros

coup plus fragment que le secteur de ses

annuels environ, ce qui en fait le neu-

fournisseurs (avec un ou deux groupes de

vime annonceur mondial et multiplie

distribution de taille rgionale en Europe

les actions de sponsoring: Perrier et le

par exemple, le reste tant compos de

tournoi de Roland-Garros, Buxton et le

trs nombreuses entreprises de taille

tournoi de Wimbledon, Poland Spring et

rduite). La qualit lie est forte, car les

le marathon de New York, Aquarel et le

distributeurs ont besoin de capitaliser sur

Tour de France,etc.

limage diffrencie des marques des produits cosmtiques, ce qui rduit dautant
leur facilit de transfert. Enfin, les fournisseurs ont la capacit de sintgrer en
aval (cration de Sephora par LVMH par

cc

Pour aller plus loin: www.nestle.fr

Plusieurs facteurs peuvent tre mobiliss pour valuer lintensit de la rivalit


intra-sectorielle.

exemple) alors que linverse est plus problmatique. En consquence, il est possi-

Groupe Eyrolles

ble de conclure un trs fort pouvoir des


fournisseurs sur le secteur de la distribu-

Lquilibre des forces


en prsence sur le secteur

tion de produits cosmtiques.

cc

Pour aller plus loin: Brulhart, F. et Meschi,

P.-X. Concurrence et leadership dans le secteur de la distribution des produits cosmti-

Si les entreprises concurrentes sont


nombreuses, de taille et de puissance
quivalentes, la lutte concurrentielle

55

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

insi dans le secteur des ordinateurs


portables, plus de cent vingt entre-

prises se partagent le march mondial,


sans quaucune ne domine vritablement.
Depuis le dbut des annes 1990, les prix
ont diminu de 25 30% par an, et les
taux de marge sont passs de 12 3% en
moyenne (Barney et Hesterly, 2006).

Le taux de croissance
de lactivit
Si le taux de croissance de lactivit est
faible, rvlateur dun secteur maturit,
les entreprises souhaitant se dvelopper
nont pas dautre choix que de conqurir
des parts de march aux dpens de leurs
concurrents, ce qui accentue la rivalit
intra-sectorielle. Par opposition, si le taux
de croissance est lev, tous les acteurs ne
seront pas forcment en mesure de sapproprier leur part de la croissance, ce qui
laisse la possibilit aux autres comptiteurs de profiter de ce volume daffaires
sans entrer en concurrence frontale.

Laugmentation des capacits


de production et lexistence
de barrires la sortie
Dans le cas dun secteur caractris
par la possibilit de raliser des conomies dchelle ou dexprience, les
entreprises prsentes vont tre amenes
augmenter leur capacit de produc-

56

tion afin de diminuer leurs cots. Cette


augmentation peut alors provoquer une
situation de surcapacit et une concurrence exacerbe qui va se traduire par
une baisse des prix et de la rentabilit.
La probabilit dapparition de ce scnario sera dautant plus forte que les
barrires la sortie du secteur seront
fortes. Les barrires la sortie font rfrence aux actifs hautement spcifiques
que lentreprise doit ncessairement
dployer dans un secteur dactivit.
Dans limpossibilit de redployer ses
actifs, lentreprise qui connat des difficults ne peut quitter le secteur sans
accepter de lourdes pertes. Force de
maintenir son activit, elle contribue
la surcapacit du secteur et pnalise la
rentabilit des autres entreprises et du
secteur dans sa globalit.

La nature du produit/service
Lorsque les produits du secteur sont
banaliss, les entreprises peuvent trs difficilement mettre en uvre une stratgie
de diffrenciation et sont dans lobligation de mener une stratgie de domination par les cots. La rivalit est dautant
plus destructive pour la rentabilit quelle
porte sur les prix, car, dans ce cas, elle
transfre directement la richesse du secteur vers les clients (Porter, 2008).

la suite du mouvement de drglementation du secteur du trans-

port arien initi dans les annes1980


et1990 (accords dopen sky), le secteur
a volu et les prix ont chut de manire

Groupe Eyrolles

en sera accentue, car chacune aura la


volont de surclasser les autres.

Analyse des forces concurrentielles

trs importante sur les trajets les plus

en plus menaants. Ils peuvent notamment

frquents comme Paris-New York, pour

sappuyer sur leurs rseaux de distribution

lesquels les compagnies ne parvenaient

existants. Ces quatre oprateurs princi-

plus diffrencier leur offre.

paux saffrontent en multipliant les inno-

Dans le secteur de leau en bouteille, deux

vations portant la fois sur le produit (eau

entreprises de taille quivalente (Nestl

aromatise par exemple) et sur le packaging

et Danone, le leader en volume et le leader

(bouchon sport par exemple). Les budgets

en valeur) saffrontent pour la matrise

de communication et de publicit sont

dun march dont la croissance ralentit,

considrables et alimentent le lancement

notamment sur le march traditionnelle-

permanent de marques nouvelles. Ces l-

ment le plus important (Europe). En outre,

ments nous conduisent conclure lexis-

deux challengers (Coca-Cola et Pepsi), qui

tence dune forte rivalit intra-sectorielle

reprsentent une part de march limite

au sein du secteur de leau en bouteille.

du march de leau, mais peuvent sappuyer

cc

Pour aller plus loin: Brulhart, F. Nestl,

Danone et le secteur de leau en bouteille,

dveloppement et leurs investissements

Centrale des cas et des mdias pdagogiques,

dans le domaine de leau, deviennent de plus

CCIP, Paris, G1329 (2004).

Groupe Eyrolles

sur leurs autres activits pour financer leur

57

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Ce quil faut retenir


Lobjectif du modle danalyse des forces concurrentielles est double. Il vise

Groupe Eyrolles

tout dabord dcrire et valuer les pressions qui sexercent sur un secteur
dactivit: pressions issues de la rivalit intra-sectorielle, de la menace des
nouveaux entrants, de la menace des produits de substitution, du pouvoir
de ngociation des fournisseurs et du pouvoir de ngociation des clients.
Il a galement pour objectif de dterminer un niveau de pression global qui
sexerce sur le secteur, rsultant de la confrontation des cinq forces prcdemment identifies. Cette pression rsultante, appele intensit concurrentielle, va alors dterminer lesprance de rentabilit au sein du secteur.
En effet, lintensit concurrentielle affecte les investissements requis, les
cots et les prix. Elle est donc directement relie aux comptes de rsultat et
aux bilans des acteurs de lindustrie. Le modle danalyse structurelle permet en ce sens dvaluer et dexpliquer la performance moyenne attendue
pour une entreprise du secteur. Selon les secteurs considrs, cette performance montrera des variations considrables. titre dexemple, entre1992
et2006, la rentabilit moyenne annuelle des capitaux investis a vari de
10% 150% au sein dun chantillon de plus de cinquante secteurs dactivit amricains (Porter, 2008).

58

Analyse des forces concurrentielles

Tester ses connaissances

La menace des nouveaux entrants


dpend:
a) des barrires lentre du secteur.
b) de la capacit des nouveaux entrants surmonter les barrires lentre du secteur.
c) du risque dapparition de produits de substitution.
d) du nombre de concurrents dans le secteur.

Si dans un secteur donn lintensit


concurrentielle est forte, cela signifie

que:
a) la rentabilit du secteur est forte.
b) les clients ont un fort pouvoir de ngociation.
c) la rentabilit du secteur est faible.
d) lattractivit du secteur est forte.

Lorsque lon fait rfrence aux produits de substitution, cela dsigne:


a) des produits utilisant la mme technologie,
mais qui ne sont pas en concurrence.
b) des produits qui satisfont le mme besoin
client, mais en utilisant des comptences ou
des technologies diffrentes.
c) des produits appartenant au mme secteur dactivit/segment stratgique, mais
qui ne sont plus rentables.
d) des produits obligatoirement fabriqus par
les nouveaux entrants.

c) des barrires la sortie.


d) des barrires lentre majeures du fait
de lavantage de cot de revient unitaire
dont profitent les entreprises dj installes
bnficiant de ces conomies.

5
6
7

Explicitez les cinq critres permettant


dvaluer le pouvoir de ngociation des
clients.
Expliquez la diffrence entre la notion
dintensit concurrentielle et celle de
rivalit intra-sectorielle.
Dfinissez les concepts de barrires
la sortie et lentre.

Rponses p. 308.

Groupe Eyrolles

Les conomies dchelle et les conomies dexprience peuvent constituer:


a) des barrires lentre majeures du fait de
la diffrenciation des produits dont profitent
les entreprises dj installes bnficiant de
ces conomies.
b) des barrires lentre majeures du fait de
laccs au rseau de distribution dont profitent les entreprises dj installes bnficiant de ces conomies.

59

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Tester sa comprhension

Si, dans un secteur dactivit donn, les


produits de substitution reprsentent
une menace forte, on peut en dduire que:
a) la substituabilit entre produit principal et
produit de substitution est faible.
b) les clients ont un fort pouvoir de ngociation.
c) le rapport avantage/cot favorise des produits de substitution.
d) la menace des nouveaux entrants est leve.

Si, dans un secteur donn, le produit


livr par les fournisseurs aux entreprises du secteur analys possde une qualit
lie forte, alors il est possible den dduire
que:
a) le pouvoir de ngociation des fournisseurs
est fort.
b) leur pouvoir de ngociation est faible.
c) leur pouvoir de ngociation est moyen.
d) on ne peut pas se prononcer sur leur pouvoir de ngociation, car il manque des lments dapprciation.

Dans la liste suivante, quel lment ne


tmoigne pas dune forte rivalit intrasectorielle?
a) lquilibre des forces en prsence.
b) la forte diffrenciation des produits.
c) le faible taux de croissance de lactivit.
d) lexistence de barrires la sortie.

5
6
7

Prsentez les diffrentes tapes


mettre en uvre pour une entreprise
qui souhaite valuer lintrt de sinstaller
dans un nouveau secteur dactivit.
Proposez des leviers dactions possibles permettant une entreprise de
limiter le pouvoir de ngociation de ses fournisseurs.
Dterminez des voies dactions possibles pour prserver une entreprise de
la menace issue des nouveaux entrants.
Rponses p. 308.

Groupe Eyrolles

Si, dans un secteur donn, les clients


sont concentrs, quils disposent dune
forte capacit dintgration amont, que le
degr de qualit lie est faible et que leur
facilit de transfert est forte, alors il est
possible den dduire que:
a) leur pouvoir de ngociation est fort.
b) leur pouvoir de ngociation est faible.
c) leur pouvoir de ngociation est moyen.
d) on ne peut pas se prononcer sur leur pouvoir de ngociation.

60

Analyse
des groupes stratgiques

Groupe Eyrolles

Dfinition et contexte
dapplication
Un groupe stratgique se dfinit
comme lensemble des entreprises prsentant des caractristiques stratgiques
similaires et adoptant, au sein dune
industrie, le mme type de positionnement stratgique ou de trajectoire
stratgique. Les entreprises dun mme
groupe stratgique prsentent des similarits fortes sur une ou plusieurs dimensions cls de la stratgie et diffrent des
entreprises extrieures au groupe (Porter, 1979). Lanalyse par le modle des
groupes stratgiques vise donc, sur la
base dlments objectifs, identifier
les morphologies et les comportements
stratgiques des entreprises afin de dresser une vritable topographie de la
concurrence au sein dun secteur dactivit (Strategor, 2005).
Cette analyse sinscrit dans la suite
de lanalyse densemble des environnements. En effet, aprs avoir identifi

les rgles du jeu relatives une activit


(voir chapitre 2) ainsi que les forces
(tant internes quexternes) qui sexercent sur cette activit (voir chapitre3),
il est ncessaire de concentrer lanalyse
sur la structure de la concurrence au
sein de lactivit, sur les caractristiques
des concurrents prsents ainsi que sur
la dynamique concurrentielle. Lanalyse des groupes stratgiques dans un
secteur va prcisment permettre de
rpondre cet objectif en identifiant
les profils et les comportements des
concurrents prsents et en caractrisant
la nature et la logique de laffrontement
concurrentiel.

Ce quil faut savoir


Partant du constat de la forte htrognit des trajectoires adoptes, des ressources contrles et des performances
ralises par les entreprises au sein de

61

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

insi, de manire trs simplifie, il


est possible de considrer que, dans

le secteur de lhtellerie, il existe deux


groupes stratgiques distincts: le premier constitu par lensemble des chanes
gnralistes multi-enseignes (Accor par
exemple), le second compos par lensemble des hteliers traditionnels indpendants.

cc

Pour aller plus loin: www.accor.com

Le point de dpart dune rflexion en


termes de groupes stratgiques rside
dans le constat que, dune part, les
entreprises prsentes au sein dun secteur dactivit disposent de ressources,
de comptences ou dactifs diffrents et
que, dautre part (de manire partiellement lie), elles adoptent des stratgies
ou des positionnements diffrents. En
outre, ces diffrences la fois en termes
de contrle des ressources et de choix
de positionnement stratgique expliquent les diffrences de performance
existant entre des groupes dentreprises,
caractriss par une forte similarit de
profil et de choix lintrieur de chacun des groupes, mais de fortes diffrences entre eux.
Autrement dit, les groupes sont des
ensembles disjoints, toutes les entreprises tudies ont une place dans un
groupe, mais une entreprise nappar-

62

tient qu un et un seul groupe. Toutes les entreprises dun groupe ont le


mme profil, mais les entreprises de
deux groupes ne se ressemblent pas.

Enfin, le maintien de ces diffrences


( la fois en termes de profil, de positionnement et de performance) entre
les groupes dpend de lexistence de
barrires la mobilit plus ou moins
fortes. Les barrires la mobilit constituent une gnralisation de la notion de
barrires lentre. Elles dsignent les
comptences, les actifs ou les ressources dont lentreprise doit disposer pour
intgrer un groupe stratgique donn
ou pour passer dun groupe stratgique
un autre (dans ce cas, on pourra galement parler de cot de conversion). En
ce sens, les barrires la mobilit freinent lentre dans un groupe stratgique
en empchant limitation (barrires
limitation), mais peuvent galement
limiter la sortie dun groupe stratgique: une entreprise ayant consenti de
lourds investissements pour mettre en
uvre son positionnement sera en effet
dissuade de le modifier si ses investissements ou ses actifs sont difficilement
re-dployables ou sils sont majoritairement irrcouvrables.
Autrement dit, les barrires la mobilit
limitent le nombre dentreprises concurrentes qui peuvent exploiter ainsi leurs
avantages.

Bien videmment, limportance de ces


barrires la mobilit diffre dun groupe
stratgique un autre.

Groupe Eyrolles

la plupart des secteurs dactivit, lanalyse des groupes stratgiques vise donc
regrouper les entreprises qui ont des
profils, des comportements et des performances similaires.

Analyse des groupes stratgiques

Construction des cartes


de groupes stratgiques

rat clairement que le groupe numro un des

La dmarche de construction dune ou


de plusieurs cartes de groupes stratgiques passe par quatre tapes successives
(Bidault, 1988). La premire concerne
lidentification des variables stratgiques
les plus rvlatrices du comportement,
du positionnement stratgique ou de la
performance des entreprises au sein dun
secteur dactivit, cest--dire lidentification des variables discriminantes. Puis
viennent lanalyse et la caractrisation
des choix ou de lattitude des entreprises
sur ces diffrentes variables, suivies de la
combinaison des variables deux deux
pour faire merger des cartes en deux
dimensions. Enfin, la dernire tape est
le choix des cartes les plus pertinentes,
cest--dire permettant de traduire le plus
finement les similarits et les diffrences
stratgiques entre les entreprises du secteur afin didentifier les groupes.
La dtermination des variables stratgiques discriminantes permettant de
construire les cartes de groupes stratgiques est bien videmment contingente
la nature du secteur considr. De
nombreux auteurs ont cependant propos des listes de variables potentiellement utilisables (Porter, 1979; McGee
et Thomas, 1986). Il nous semble utile
de distinguer deux catgories de variables mobilisables: celles permettant de
dcrire les caractristiques, les comportements et les choix stratgiques des
firmes que nous appellerons critres
comportementaux et celles permettant dvaluer leur performance dautre

insi, considrant les deux groupes identifis prcdemment dans lanalyse

simplifie du secteur de lhtellerie, il appachanes gnralistes multi-enseignes bnficie des barrires la mobilit (dfinies ici
comme des barrires limitation) les plus
fortes. En effet, la taille, le nombre denseignes et le caractre internationalis de
ces groupes imposent des investissements
trs lourds. De mme, leur prsence sur
tous les segments et le nombre dimplantations lev leur permettent de bnficier
deffets de taille et dconomies dchelle.
loppos, le groupe numro deux des hteliers indpendants est peu protg par
rapport au groupe numro un des chanes
multi-enseignes. Les membres du groupe
numro deux peuvent dailleurs constituer
des cibles faciles pour les chanes multienseignes susceptibles dlargir leur rseau

Groupe Eyrolles

par des oprations dacquisition.

Les groupes stratgiques sont gnralement reprsents sous la forme de cartes


deux dimensions. Compte tenu du fait
que les firmes prsentes au sein du mme
groupe sont similaires sur un certain
nombre de variables stratgiques cls,
il est bien sr possible didentifier ces
groupes sur la base de n dimensions en
ayant recours par exemple une analyse
multivarie (hirarchique ou factorielle).
Cependant, il est prfrable pour simplifier la lecture et lanalyse de proposer des
cartes deux dimensions, quitte combiner, sur la base de variables diffrentes,
plusieurs cartes de groupes stratgiques
complmentaires pour affiner et enrichir
linterprtation.

63

part que nous nommerons critres


de performance. Parmi les critres
comportementaux, il est souvent pertinent danalyser les dimensions suivantes, qui peuvent tre relatives aux axes
de croissance de lentreprise, aux choix
industriels mis en uvre, aux politiques
commerciales,etc.:
degr de focalisation gographique;
degr de focalisation produit;
degr dintgration verticale;
intensit capitalistique;
intensit des investissements en R&D;
taille de lentreprise;
taille relative de lentreprise;
politique financire (endettement);
taille des stocks;
largeur de gamme;
largeur de la cible client;
nombre de marques;
degr de diffrenciation des produits;
degr de qualit des produits;
politique de prix;
intensit des investissements publicitaires.
Parmi les critres de performance, les
variables ci-dessous sont les plus souvent
mobilises:
croissance du chiffre daffaires (CA);
croissance du profit (mesure par
exemple sur la base du rsultat dexploitation ou du rsultat net);
performance commerciale (mesure
par exemple sur la base du ratio rsultat net/CA);
rentabilit conomique (mesure par
exemple sur la base du ratio rsultat
net/actif conomique);
performance boursire (mesure par
exemple sur la base du PER).

64

Les deux catgories retenues et cette


liste de variables ne prtendent en aucun
cas lexhaustivit. Elles visent simplement apprhender la diversit des
dimensions possibles et illustrer les
possibilits offertes pour construire une
carte de groupes stratgiques.
Outre la question du choix des variables
retenir, il est galement indispensable
de dterminer la meilleure mesure possible pour ces variables. Dans certains cas,
loprationnalisation est vidente: ainsi,
la taille de lentreprise peut tre mesure
par le chiffre daffaires ou par leffectif;
de mme, la rentabilit commerciale peut
tre facilement approche par le ratio
rsultat net/CA. Dans dautres cas,
le choix dune mesure adapte est moins
vident. Ainsi, dans le cas du degr de
focalisation gographique, il est possible
dutiliser plusieurs indicateurs: nombre de pays couverts par lentreprise ou
pourcentage de CA ralis hors du pays
dorigine de lentreprise ou encore CA
de la zone gographique la plus importante/CA total Le choix de la mesure
sera alors conditionn la fois par la disponibilit de linformation et par ladquation de cette mesure avec la nature du
secteur dactivit considr.
Une fois dtermines les dimensions discriminantes des firmes du secteur, il reste
combiner deux deux ces diffrentes variables afin de faire merger des propositions
de cartes de groupes stratgiques. Trois cas
de figure sont envisageables:
la combinaison de deux critres comportementaux;
la combinaison de deux critres de performance;

Groupe Eyrolles

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Analyse des groupes stratgiques

la combinaison dun critre comportemental et dun critre de performance.

tionnement des firmes ainsi que sur la


nature de la concurrence dans le secteur
un moment donn (elles permettent
dinterprter le prsent). De plus, elles
informent sur les manuvres stratgiques
potentielles des concurrents (et permettent dinterprter les futurs possibles).

Enfin, les cartes de groupes stratgiques visant dcrire le positionnement


stratgique des entreprises appartenant
au mme secteur, caractriser leur
position concurrentielle ou analyser
les mouvements offensifs ou dfensifs
des firmes prsentes (Atamer et Calori,
2003), la dernire tape du processus
dlaboration dune carte consiste donc
retenir la ou les cartes (cest--dire le ou
les couples de variables) permettant datteindre au mieux ces objectifs.

Lanalyse du positionnement
prsent des firmes et de
la structure concurrentielle
Comme nous lavons vu prcdemment, les cartes de groupes stratgiques
se construisent sur la base du croisement
de deux variables avec trois cas de figure
possible: le croisement de deux critres
comportementaux, de deux critres de performance ou dun critre comportemental
et dun critre de performance. La combinaison de deux critres comportementaux
vise le plus souvent un objectif de description et de discrimination des stratgies ou

Interprtation des cartes


de groupes stratgiques
Les cartes de groupes stratgiques
apportent deux types dinformation
(Atamer et Calori, 2003): elles donnent
une indication sur lattitude et le posi-

Figure 1: Carte de groupes stratgiques: distribution de produits cosmtiques


Marionnaud
Chanes
gnralistes

Important

Sephora
Nocib

Chiffre
daffaires

Printemps
Elytis

Groupe Eyrolles

Limit

Beauty
Success
0%

40 %

Spcialistes
de petite taille
80 %

Degr de spcialisation
(activit dominante en % du CA)

65

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

des positionnements adopts par les firmes


au sein du secteur.

graphie de la concurrence. Mme si lon


constate que lactivit dominante de lensemble de ces entreprises reste la distri-

n France, le secteur de la distribu-

bution de parfums, leur degr de spcia-

tion slective de produits cosmti-

lisation sur ce produit diffre et permet

ques recouvre la distribution de parfums,

de dgager deux groupes principaux: les

de produits de soin et de produits de

chanes gnralistes et les spcialistes de

maquillage. Les diffrentes enseignes de

petite taille.

enseignes de grande diffusion et de vente

cc

sur conseil pharmaceutique) prsentes

teur de la distribution des produits cosmti-

sur le march national ralisent environ

ques, Centrale des cas et des mdias pda-

45% des ventes. Cependant, les entre-

gogiques, CCIP, Paris, G1436 (2006).

distribution slective (par opposition aux

Pour aller plus loin: Brulhart, F. et Meschi,

P.-X., Concurrence et leadership dans le sec-

prises prsentes sur ce segment sont


trs diffrentes: grands groupes succursalistes, chanes franchises, groupe
ments, grands magasins, indpendants,
coopratives,etc. Une carte de groupes
stratgiques (voir Figure 1) combinant
une indication portant sur la taille une
indication portant sur la nature de lactivit et le degr de spcialisation entre
les trois types de produit (parfum, soin,

Lassociation dans une mme carte de


groupes stratgiques de deux dimensions
relatives la performance des entreprises conduit gnralement distinguer
non seulement les diffrentes trajectoires
stratgiques adoptes par les entreprises,
mais aussi valuer lefficacit ou la pertinence des voies empruntes par les firmes dans le secteur.

maquillage) permet danalyser la topo-

Figure 2: Carte de groupes stratgiques: industrie mondiale des spiritueux


Premiumisation
Bacardi

100 %

Brown Forman
Vin & Spirits
50 %

Constellation

Fortune Brands

Pernod Ricard

Diago
0%
0%

50 %
Croissance du CA (4 ans)

66

100 %

largissement
du portefeuille
produits
Groupe Eyrolles

Croissance
du profit
(4 ans)

Analyse des groupes stratgiques

ans lindustrie mondiale des vins et

La combinaison dun critre de performance et dun critre comportemental,


enfin, vise le plus souvent faire apparatre des facteurs cls de succs du secteur
en soulignant des corrlations ventuelles entre le critre comportemental et le
critre de performance.

spiritueux, la combinaison de deux

indicateurs de performance (croissance


du profit dune part et croissance du CA
dautre part) permet de mettre en vidence deux types de stratgies dployes
par les grandes entreprises du secteur (voir
Figure 2): llargissement du portefeuille

de produits dune part et la premiumisa-

ans lindustrie mondiale du pneumati-

tion (ou monte en gamme) dautre part.

que, on constate une htrognit

Ces deux stratgies correspondent deux

des performances notamment en termes

impratifs majeurs pour les leaders de lin-

de marge commerciale ainsi quune diver-

dustrie: la volont datteindre une taille

sit des politiques de recherche et dve-

critique (ce qui explique le mouvement de

loppement. Le rapprochement de ces deux

concentration acclr dans ce secteur)

variables dans le cadre dune carte de grou-

et la concentration des efforts sur les

pes stratgiques (voir Figure3) permet de

produits haut de gamme particulirement

faire lhypothse dune corrlation entre

gnrateurs de marge dans ce secteur

lintensit de linvestissement en R&D et le

(dveloppement des marques internatio-

taux de marge commerciale (rsultat net/

nales dites premium).

CA). Certes, de nombreuses dimensions

cc

Pour aller plus loin: Brulhart, F. et Meschi,

non contrles dans cette analyse peuvent

P.-X. Pernod Ricard 1 & 2: La qute du lea-

influencer les variables considres, et il

dership dans le secteur des vins et spiritueux,

apparat ncessaire de confirmer cette

Centrale des cas et des mdias pdagogiques,

hypothse par dautres investigations.

CCIP, Paris, G1579 (2006).

Nanmoins, ces rsultats semblent dmon-

Figure 3: Carte de groupes stratgiques: industrie mondiale du pneumatique


5%

Continental

Michelin

Groupe Eyrolles

Intensit
de la R&D
(en % du CA)

Yokohama

Bridgestone
Pirelli

Goodyear

1%
0%

3%

6%

Rentabilit commerciale (rsultat net / CA)

67

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

trer le rle crucial de la R&D dans cette


industrie traditionnellement de volume.

Analyse du positionnement
futur des firmes et anticipation
des mouvements stratgiques
possibles
Outre lanalyse de la logique de la
concurrence interne au secteur et du positionnement actuel des firmes prsentes,
les cartes de groupes stratgiques peuvent
galement donner des indications visant
interprter les mouvements possibles
des entreprises et leurs choix stratgiques
futurs. En matire de mouvements possibles, trois orientations majeures apparaissent pour les entreprises prsentes dans le
secteur (Strategor, 2005).
La premire consiste renforcer et prserver la position existante de la firme,
cest--dire rester dans son groupe stratgique et dvelopper sa position concurren-

tielle au sein de ce groupe. La deuxime


vise modifier le comportement de la
firme pour migrer vers un autre groupe
stratgique jug plus favorable, cest--dire
faire voluer sa stratgie et rejoindre un
autre groupe de concurrents pour profiter dun positionnement stratgique plus
avantageux. Enfin, la troisime revient
innover en termes de comportement stratgique et crer un nouveau groupe stratgique, cest--dire adopter un positionnement original.
Ces trois options stratgiques sont schmatises dans la Figure4 ci-dessous:
Pour raliser ce choix, lentreprise doit
sappuyer sur deux analyses fondamentales: laudit de la pertinence de son positionnement dune part et lvaluation
de ses cots de conversion dautre part.
Pour dterminer la valeur et la pertinence de son positionnement, lentreprise doit pouvoir comparer valablement
sa performance la fois par rapport ses
concurrents du mme groupe stratgique

Figure 4: Carte de groupes stratgiques: les mouvements possibles


Groupe stratgique 1

Variable 1

Renforcer sa position

Firme 1

Migrer vers un groupe


plus favorable

Firme 2

Innover et crer
un nouveau groupe
stratgique

Firme 4
Firme 5

Variable 2

68

Groupe
stratgique 2

Groupe Eyrolles

Firme 3

Analyse des groupes stratgiques

(performance intragroupe) et ceux des


autres groupes stratgiques (performance
intergroupe). Pour juger de lopportunit
de modifier son positionnement, la firme
doit valuer les cots de conversion lis
aux barrires la mobilit (difficult
redployer les actifs existants et difficult
se mettre en adquation avec le nouveau positionnement).
Le Tableau1 reprend les principaux cas
de figure ainsi que les solutions adopter.
Lexpression performance intragroupe
favorable signifie que lentreprise prsente une bonne performance par rapport ses concurrents du mme groupe.
Performance intragroupe dfavorable

signifie pour sa part que lentreprise prsente une mauvaise performance par rapport ses concurrents du mme groupe.
Quant lexpression performance intergroupes favorable, elle signifie que lentreprise prsente une bonne performance
par rapport ses concurrents des autres
groupes existants. Enfin performance
intergroupes dfavorable signifie que
lentreprise prsente une mauvaise performance par rapport ses concurrents
des autres groupes existants. Les termes
de cot de conversion font ici rfrence
la difficult et au cot induits par une
migration de lentreprise vers un autre
groupe existant.

Performance
intragroupe
et intergroupes
favorable

Performance
intragroupe
et intergroupes
dfavorable

Performance
intragroupe
favorable
et intergroupes
dfavorable

Performance
intragroupe
dfavorable
et intergroupes
favorable

Cots
de conversion
acceptables

Renforcer

Migrer ou innover

Migrer
(ou renforcer)

Innover

Cots
de conversion
non acceptables

Renforcer

Innover

Innover
(ou renforcer)

Innover

Groupe Eyrolles

Tableau 1: Carte de groupes stratgiques matrice de choix

69

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Ce quil faut retenir


Lanalyse des groupes stratgiques approfondit les trois premires phases

Groupe Eyrolles

de diagnostic stratgique (voir chapitres 1 3) en concentrant lattention


non plus seulement sur le fonctionnement des environnements, mais sur le
comportement des entreprises prsentes au sein des activits considres.
Cette approche sappuie sur lide que les diffrences de performance existant entre les entreprises sexpliquent la fois par les diffrences en matire
de profil de comptences et de choix de positionnement stratgique. Lobjet
de lanalyse des groupes stratgiques est de regrouper, sur la base dlments objectifs (critres comportementaux ou de performance), les entreprises qui adoptent le mme positionnement. Ces regroupements sont alors
reprsents graphiquement sous la forme dune carte deux dimensions. La
dmarche de construction de ces cartes passe par quatre tapes: lidentification des variables stratgiques les plus discriminantes (cest--dire les plus
rvlatrices du comportement stratgique), lanalyse des choix des concurrents sur ces variables, la construction de cartes en combinant les variables
identifies deux deux, le choix des cartes les plus pertinentes. Avec lanalyse des cartes ralises, le modle propose les mouvements stratgiques
possibles regroups en trois options: renforcer sa position, modifier son
comportement pour migrer vers un groupe stratgique plus favorable, ou
modifier son comportement et innover pour crer un positionnement original
(nouveau groupe stratgique).

70

Analyse des groupes stratgiques

Tester ses connaissances

Laquelle de ces affirmations est errone?


a) La notion de barrires la mobilit renvoie
aux comptences dont lentreprise doit disposer pour passer dun groupe stratgique
un autre.
b) La notion de barrires la mobilit dsigne
les barrires que lentreprise doit surmonter
si elle souhaite changer de secteur dactivit.
c) La notion de barrires la mobilit est un
concept issu de la gnralisation de la notion
de barrires lentre.
d) La notion de barrires la mobilit est
similaire celle de cots de conversion.

Le modle des groupes stratgiques a


pour objectif essentiel de:
a) dterminer la rentabilit des concurrents
les plus actifs;
b) dterminer les moyens de surclasser les
concurrents similaires en termes de positionnement stratgique.;
c) dterminer les concurrents similaires en
termes de positionnement stratgique;
d) dterminer les moyens de diminuer lintensit de la rivalit intra-sectorielle.

Groupe Eyrolles

Laquelle de ces affirmations est errone?


a) Les cartes de groupes stratgiques permettent de reprsenter en deux dimensions
le positionnement des entreprises dun mme
secteur dactivit.
b) Il est prfrable de combiner plusieurs
cartes de groupes stratgiques complmentaires pour enrichir linterprtation.
c) Les cartes de groupes stratgiques reprsentent graphiquement le positionnement
des diffrents segments stratgiques dune
mme entreprise.

Laquelle de ces affirmations est errone?


a) Pour construire une carte de groupes stratgiques, il est possible de combiner deux critres comportementaux ou deux critres de
performance.
b) Pour construire une carte de groupes stratgiques, il est possible de combiner deux critres comportementaux ou deux critres de
performance, mais il est impossible de combiner un critre comportemental et un critre
de performance.
c) Pour construire une carte de groupes stratgiques, il est possible de combiner deux critres comportementaux ou un critre comportemental et un critre de performance.

5
6
7

Dfinissez la notion de trajectoire


stratgique.

Quelles sont les tapes du processus


de construction dune carte de groupes stratgiques?
Quel est lobjectif dune carte de groupe
stratgique construite sur la combinaison de deux critres comportementaux?
Rponses p. 308.

71

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Tester sa comprhension

Combiner un critre de performance et


un critre comportemental pour gnrer une carte de groupes stratgiques:
a) permet de faire merger des FCS du secteur en soulignant des corrlations ventuelles entre le critre comportemental et le
critre de performance.
b) permet de dterminer le segment stratgique le plus rentable pour lentreprise.
c) est inutile, car il est impossible de combiner un critre de performance et un critre
comportemental pour gnrer une carte de
groupes stratgiques.

Laquelle de ces affirmations est incorrecte?


a) Une analyse par les groupes stratgiques
permet dobtenir une vision densemble de
ltat de la concurrence un moment donn.
b) Une analyse par les groupes stratgiques permet dvaluer la performance dune
entreprise.
c) Une analyse par les groupes stratgiques
permet danticiper les mouvements stratgiques futurs possibles pour les entreprises.

Considrant le secteur de la production


de produits cosmtiques, lequel des
couples de deux variables ci-dessous parat le
moins intressant pour construire une carte
de groupes stratgiques?
a) Taille (mesure par le chiffre daffaires) et
degr de spcialisation des activits (mesur
par le ratio CA cosmtiques/CA total).
b) Taille (mesure par le CA) et rsultat net.
c) Taille (mesure par le CA) et rentabilit
(mesure par le ratio rsultat net/CA).

Laquelle de ces dcompositions ne correspond pas une analyse par les groupes stratgiques?

72

a) Le secteur de la bire se dcompose en


deux groupes: les groupes internationaliss
visant une cible clientle large et les groupes
rgionaux visant une cible troite.
b) Le secteur des jeux vido se dcompose
en deux groupes: les hardcore gamers
(joueurs ayant une pratique trs intensive)
et les joueurs occasionnels.
c) Le secteur de lhtellerie se dcompose
en deux groupes: les htels de chanes et les
htels indpendants.

5
6

Prcisez les principaux objectifs et


intrts de lanalyse par les groupes
stratgiques.
Synthtisez la procdure permettant
aux entreprises de juger de la pertinence ou de la ncessit de la modification de
leur positionnement stratgique (critres
utiliser, mode de mobilisation des critres).

En ralisant une analyse des groupes


stratgiques du secteur de la restauration collective, un analyste propose la dcomposition suivante du secteur: le groupe des
gnralistes internationaliss compos par
exemple dentreprises telles que Compass ou
Sodexo, le groupe des gnralistes rgionaux
ou nationaux constitu par des entreprises
comme Sogeres ou Alsacienne de restauration
et le groupe des spcialistes rgionaux ou
nationaux constitu par exemple dentreprises comme LRS (Les Repas Sant) ou Score
(restauration sur le lieu de travail).
Analysez cette proposition, identifiez les critres retenus par lanalyste et proposez des critres complmentaires permettant denrichir
linterprtation et susceptibles de gnrer de
nouvelles cartes de groupes stratgiques.
Rponses p. 308.

Groupe Eyrolles

Analyse de la chane de valeur


et sources davantage
concurrentiel

Groupe Eyrolles

Dfinition et contexte
dapplication
Lanalyse de la chane de valeur est
une mthodologie dveloppe par
Michael Porter dans son ouvrage intitul LAvantage concurrentiel (Interditions, 1986). Cette mthodologie permet de dcrire et de dcomposer lactivit dune entreprise dans une industrie
donne. En analysant de manire systmatique lensemble des fonctions (ou
activits) assures par lentreprise ainsi
que les interactions entre ces fonctions
(ou activits), il est possible didentifier
les sources de lavantage concurrentiel
(Porter, 1986). Selon Porter (1986), la
comptitivit de lentreprise rsulte de
sa capacit gnrer de la valeur pour le
client (diffrenciation) et/ou dgager
des conomies pour la firme (domination par les cots). Dans cette optique,
la chane de valeur permet, au travers
de la dcomposition de lactivit de la
firme, de mieux comprendre le com-

portement des cots au sein de lorganisation et didentifier les possibilits de


diffrenciation. Elle constitue en ce sens
un outil pour optimiser la fois chaque
lment du processus de manire isole,
mais aussi lorganisation globale de lactivit, avec lobjectif doffrir une valeur
maximum un cot minimum.
Alors que les quatre chapitres prcdents portent sur lanalyse de lenvironnement de lentreprise et sur ltude du
secteur dactivit sur lequel elle est positionne (phase de diagnostic externe),
les chapitres5 et6 traitent, quant eux,
de lanalyse du potentiel de lentreprise
(diagnostic interne). cet gard, lanalyse de la chane de valeur vise dabord
identifier les fonctions, les ressources ou les comptences lorigine dun
avantage concurrentiel actuel ou potentiel. Elle a aussi pour objectif danalyser
et dvaluer la configuration et lorganisation du processus de cration de
valeur au sein de lentreprise et dans ses
relations avec ses partenaires.

73

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Ce quil faut savoir


Michael Porter (1986) considre lentreprise comme un ensemble dactivits
destines concevoir, fabriquer et distribuer une offre commerciale. Lobjet
de la chane de valeur est prcisment
de reprsenter lensemble de ces activits
(voir Figure1). Pour cela, on dcompose
lentreprise en deux types dactivits (ou
de fonctions): les activits principales et
de soutien.
Autrement dit, la chane de valeur
claire sur le positionnement de chaque
stade de production tout en donnant un
aperu global de lentreprise.

Les activits principales (ou fonctions


oprationnelles) sont directement cratrices de valeur et incluent gnralement
les fonctions achats, logistique, production ou commercialisation. Celles de

soutien (ou fonctions supports) sont au


service des activits principales et facilitent le bon fonctionnement des tapes oprationnelles. Elles incluent par
exemple la fonction finance ou gestion
des ressources humaines. Si la Figure 1
suivante permet de visualiser le principe
de la chane de valeur, il faut cependant
prciser quelle ne constitue quun exemple de dcomposition. En effet, les chanes de valeur sont contingentes au secteur dactivit et lentreprise considrs.
Dun secteur lautre et dune entreprise
lautre, les chanes de valeur sont ainsi
trs diverses.
la recherche de marge et de rentabilit, lentreprise doit dvelopper un avantage concurrentiel solide. Celui-ci peut
sappuyer sur une capacit proposer au
client une offre moindre cot et/ou une
offre gnratrice de plus de valeur par
rapport ses concurrents. Selon Michael
Porter (1986), la force et la solidit de cet
avantage concurrentiel (quil soit de cot

Activits de soutien

Figure 1: Chane de valeur (daprs Michael Porter, 1986)


Infrastructure de la firme

rge

Dveloppement technologique

Groupe Eyrolles

Services

Distribution

Marketing

Production

Logistique

Ma
rge

Achats

Finance et contrle de gestion

Activits principales

74

Ma

Gestion des ressources humaines

Groupe Eyrolles

Analyse de la chane de valeur et sources davantage concurrentiel

ou de diffrenciation) dpendent de la
capacit de la firme optimiser le fonctionnement de chaque tape de sa chane
de valeur, mais aussi de sa capacit harmoniser lenchanement et la coordination de chacune de ces tapes.
Chaque maillon de la chane de
valeur correspond une fonction dont
la mise en uvre ncessite le recours
un ensemble de ressources et de comptences. Au-del des activits mme de
la chane de valeur, lavantage concurrentiel repose en fait sur deux lments.
Il sagit dabord des comptences ou des
ressources sous-jacentes prsentes au
sein des activits de la chane (qui permettent le bon fonctionnement de chaque tape de la chane considre isolment). Lavantage concurrentiel repose
galement sur lexistence de capacits
organisationnelles sous-jacentes, visant
organiser et dployer au mieux les
comptences au sein de la chane de
valeur de lentreprise, mais aussi lintrieur dun systme de valeur compos
des chanes de valeur de tous les partenaires de la firme (fournisseurs, concurrents, sous-traitants, clients,etc.). En
ce sens, le dveloppement dun avantage concurrentiel peut tre conditionn non seulement par lexistence
de comptences fondamentales (excellence oprationnelle), mais aussi de
capacits organisationnelles permettant
le dploiement et lexploitation de ces
comptences dans un contexte interne
et externe lentreprise.

gies vgtales Monsanto a profit dun


avantage concurrentiel particulirement
solide sur le secteur des dulcorants de
synthse, grce au brevet dont il disposait sur laspartame. Cest la possession
dune ressource particulire (brevet) au
sein de sa chane de valeur et issue de son
activit de R&D qui a permis lentreprise
daffirmer sa diffrenciation, de crer de
la valeur pour le client et de gnrer une
forte rentabilit.

cc

Pour aller plus loin: www.monsanto.fr

la fin des annes 1930, Caterpillar,


PME amricaine du secteur des qui-

pements de travaux publics, remporte


un contrat exclusif avec le ministre
de la Dfense pour la construction dinfrastructures au niveau mondial (Frery,
2000). Lentreprise va alors dvelopper
avec laide des Forces allies un rseau
de distribution mondial pour permettre lacheminement et la livraison de
matriels et de pices dtaches dans
le monde entier. Cest ce rseau de distribution, conserv et renforc aprs la
Seconde Guerre mondiale, qui lui a permis
de dvelopper un avantage concurrentiel
trs important sur ses concurrents. En
effet, lentreprise tait capable de livrer
en moins de 48heures, et dans le monde
entier, des pices dtaches pour ses
engins de chantier. L encore, cette comptence fondamentale, localise au sein
de lactivit distribution de sa chane de
valeur, lui a permis de proposer une offre
diffrencie et un service particulire-

endant de nombreuses annes, le


groupe amricain de biotechnolo-

ment crateur de valeur pour ses clients.

cc

Pour aller plus loin: www.cat.com

75

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

e fabricant de mobilier sudois Ikea


est trs rgulirement cit en exem-

ple pour sa capacit avoir rorganis


sa chane de valeur, gnrant ainsi une
amlioration de sa diffrenciation et une
baisse des cots. En effet, au-del de ses
comptences fondamentales en termes
de design ou de qualit de fabrication,
lavantage concurrentiel dIkea est n de
la reconfiguration de sa chane de valeur
en transfrant les activits de livraison et
dassemblage au client. Ce transfert des
responsabilits au client a t rendu pos-

activits de la chane, de mme que les


capacits organisationnelles permettant
doptimiser la coordination des activits intra-entreprise et interentreprises.
Lanalyse de la chane de valeur explore
donc deux causes possibles de lhtrognit des performances entre les firmes:
une htrognit due une diffrence de
profil en termes de ressources ou de comptences et une autre due une diffrence dorganisation ou de configuration
des activits de la chane et du processus
de cration de la valeur.

sible par le conditionnement en paquets


plats et le systme du libre-service dans
ses magasins/entrepts. En modifiant
lorganisation des activits dans la chane

Diagnostic des activits et


analyse de la performance

de valeur ainsi que leur rpartition entre


les partenaires externes lentreprise
et leur coordination, Ikea est parvenu
augmenter la valeur cre pour le client
tout en ralisant dimportantes conomies. Lavantage concurrentiel ainsi cr

Lanalyse de la chane de valeur dbute


par le diagnostic de la situation de chaque
activit (ou fonction) de lentreprise afin
didentifier les sources de performance
ou de contre-performance.

sa rentabilit.
Pour aller plus loin: www.ikea.com

Autrement dit, si des activits crent de


la valeur, dautres en consomment.

Ainsi, le rle de la chane de valeur


en tant quoutil de diagnostic interne et
danalyse de lorganisation consiste tout
dabord dcouper lactivit de lentreprise en tapes pertinentes sur le plan
de la stratgie (fonctions principales et
fonctions de soutien). Dans un second
temps, lanalyse de la chane de valeur
permet dapprcier la capacit de la firme
gnrer un avantage concurrentiel de
cot ou de diffrenciation. Pour cela, il
est ncessaire dvaluer les comptences
et les ressources prsentes au sein des

Pour cela, et pour chaque type dactivit,


il est possible de proposer une liste (non
exhaustive) dindicateurs visant identifier
les forces ou les faiblesses de lentreprise,
notamment par rapport ses concurrents
(Atamer et Calori, 2003). Pour les principales fonctions, plusieurs indicateurs relatifs lefficacit, la productivit ou la
rentabilit des activits sont proposs.
titre dexemples:
Fonction achats et approvisionnements:
valeur des achats/valeur des stocks;

cc

76

Groupe Eyrolles

a alors permis lentreprise de dynamiser

Analyse de la chane de valeur et sources davantage concurrentiel

volume des achats/volume des stocks;


valeur des achats/CA;
nombre de contentieux fournisseurs/
nombre de commandes fournisseurs;
nombre de fournisseurs/nombre de
composants achets.
Fonction recherche et dveloppement:
dpenses de R&D/CA;
dpenses de R&D/valeur ajoute (VA);
gains lis aux innovations de processus
rcentes (mises en place au cours des
deux dernires annes)/ cot de production;
CA relatif aux nouveaux produits (lancs sur les deux dernires annes)/CA;
revenus issus des brevets/dpenses de
R&D.

Groupe Eyrolles

Fonction production:
valeur de la production/effectif de production;
valeur de la production/actifs de production;
cot de non-qualit/cot de production;
nombre de produits/nombre de composants.
Fonction marketing et distribution:
CA/actif commercial;
CA/effectif commercial;
charges commerciales/CA;
nombre de nouveaux clients (sur la dernire anne)/nombre total de clients;
nombre de clients perdus (sur la dernire
anne)/nombre total de clients;
nombre de contentieux clients/nombre
de commandes clients;

nombre de commandes/nombre de
prospections.
Fonction logistique:
cots logistiques/CA;
nombre de retards/nombre de livraisons;
cot de stockage/CA;
cot de stockage/valeur du stock;
valeur du stock/CA (en nombre de
jours);
valeur de la dmarque/valeur du stock.
Certes, cette liste dindicateurs ne prtend aucun caractre exhaustif et vise
simplement proposer des exemples de
ratios mobilisables dans le cadre dune
analyse de la chane de valeur. En outre, il
est indispensable dadapter les indicateurs
utiliss au contexte spcifique de lentreprise ou du secteur dactivit. Enfin, pour
avoir limage la plus fiable possible de la
performance ou de la contre-performance
de lentreprise, il est souhaitable de raliser
soit une analyse compare pour mettre
en perspective les rsultats de lentreprise et
ceux de ses principaux concurrents , soit
une analyse longitudinale pour visualiser dans le temps lvolution de la performance de lentreprise sur plusieurs mois ou
plusieurs annes.

Comptences
fondamentales et
optimisation des activits
Les diffrences de performance rvles par lanalyse compare ou longitudinale des indicateurs proposs ci-des-

77

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

sus peuvent sexpliquer par le fait quau


sein dun secteur dactivit, une entreprise na pas accs aux mmes comptences que ses concurrents ou quelle
dispose de comptences ou de ressources diffrentes au cours de son histoire.
Parmi les comptences ou ressources
lorigine de ces diffrences notables
de performance, celles qui permettent
de dvelopper un avantage concurrentiel possdent quatre caractristiques
majeures qui en font des comptences
fondamentales (Barney, 1991; 1995;
Laroche et Nioche, 1998; Carpenter et
Sanders, 2007): la valeur, la raret, le
caractre non imitable et non substituable et lappropriation.

La valeur

ment comptitifs. Dans un contexte de


pouvoir dachat menac, les comptences
de Carrefour peuvent tre considres
comme source de valeur.

La raret
Une comptence est rare lorsque trs
peu dentreprises sur le march, voire une
seule dentre elles, y ont accs. En outre, sa
raret est renforce par la difficult transfrer cette comptence ou cette ressource,
cest--dire lorsque cette comptence peut
difficilement faire lobjet dune transaction
sur le march.

orsque McDonalds passe un accord


avec Carrefour pour installer un de

ses restaurants dans la galerie commerciale de lhypermarch, il obtient ainsi un

ans le secteur de la distribution de


produits de grande consommation,

Carrefour sappuie sur ses comptences


et ses ressources en termes de logistique
et de ngociation avec les fournisseurs
(centrales dachat) pour obtenir des
conditions dachat trs avantageuses et
proposer au client des prix particulire-

78

accs exclusif une zone de chalandise


fort potentiel. McDonalds dispose alors
dune ressource rare, susceptible de lui
confrer un avantage sur ses concurrents.

Le caractre non imitable


et non substituable
Une comptence est non imitable lorsque les concurrents dsireux de reproduire la stratgie ne peuvent pas accder
ces ressources de manire rapide ou ne
pourraient y accder sans supporter un
important dsavantage de cot. De la
mme faon, une comptence est non
substituable lorsque les concurrents ne
peuvent pas accder aux mmes avan-

Groupe Eyrolles

Une comptence a de la valeur lorsquelle


permet lentreprise de profiter dune
opportunit ou de neutraliser une menace
de son environnement. Une comptence
de valeur peut par exemple permettre
une firme de satisfaire une demande spcifique de ses clients, daccder un nouveau march, de se protger de lattaque
de ses concurrents ou de satisfaire les exigences dune nouvelle rglementation.

Analyse de la chane de valeur et sources davantage concurrentiel

tages en ayant recours une ressource


ou une combinaison de ressources diffrentes.

ans les annes 1980, Xerox disposait


dun centre de recherche particu-

lirement performant situ Palo Alto.


Durant cette priode, les quipes de cher-

ar dfinition, les brevets constituent

cheurs ont dvelopp des produits parti-

une ressource non imitable et diffici-

culirement innovants, parmi lesquels des

lement substituable, tout au moins pen-

imprimantes laser, des interfaces rseau

dant la priode de protection lgale. Mais

Ethernet, des logiciels interfaces graphi-

ils ne constituent pas les seules ressour-

ques,etc. Pourtant, lentreprise a t inca-

ces non imitables. Au cours de la Seconde

pable de mettre ces produits sur le march

Guerre mondiale, le gouvernement am-

en temps voulu et les concurrents ont pro-

ricain, dsirant que les soldats puissent

fit de ces espaces laisss libres. Pnalises

acheter une bouteille de Coca-Cola un

par un fonctionnement bureaucratique, ces

prix comptitif quel que soit lendroit o

nouvelles ides taient touffes avant

ils se trouvaient, coopra avec Coca-Cola

davoir pu tre diffuses au sein de lorgani-

pour construire plus de soixante usines

sation. En outre, le management privilgiait

de production dans le monde. la fin de la

la performance court terme et il nexistait

guerre, cette implantation mondiale (sub-

pas dincitations efficaces permettant de

ventionne par ltat amricain) consti-

favoriser une dynamique de prise de risque

tua la base du dveloppement internatio-

et dinnovation (Kearns et Nadler, 1992;

nal de lentreprise, rendant trs difficile

Barney, 1995).

la tche des concurrents, notamment de


Pepsi, devant assumer un dsavantage
de cot considrable pour dvelopper sa
prsence internationale.

Groupe Eyrolles

Lappropriation
(ou lexploitation)
La simple possession dune ressource est
ncessaire, mais non suffisante. En effet,
lentreprise doit pouvoir tre capable de
se lapproprier pour lexploiter, cest-dire dorganiser ses structures et ses processus afin den extraire la valeur et de
se lapproprier. Pour obtenir un avantage
concurrentiel, lorganisation doit tre
capable de raliser la valeur potentielle de
cette comptence ou de cette ressource.

Ces quatre caractristiques doivent


tre cumules par lentreprise qui veut
dvelopper un avantage concurrentiel.
En effet, si lentreprise dispose de comptences ou de ressources de valeur, elle
est alors capable dentrer dans le champ
concurrentiel dun secteur dactivit,
sans pour autant disposer dun avantage concurrentiel. En revanche, si les
comptences contrles par lentreprise
sont galement rares, elles contribuent
gnrer un avantage concurrentiel,
mme sil peut savrer provisoire. Un
avantage concurrentiel durable et solide
doit sappuyer sur des comptences non
seulement rares mais aussi difficilement
imitables ou substituables. Enfin, ces
trois conditions sont insuffisantes pour

79

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

construire un avantage concurrentiel si


lentreprise ne dispose pas de la capacit
exploiter ces comptences.

Capacits organisationnelles
et organisation de la chane
de valeur
Indpendamment de lavantage concurrentiel issu des comptences fondamentales situes dans les diffrentes activits
(ou fonctions) de la chane de valeur, il est
possible pour lentreprise de dvelopper
un avantage concurrentiel en sappuyant
sur une optimisation de la gestion des
liens entre les fonctions, voire des liens
entre la chane de valeur de lentreprise
et celle de ses partenaires. Ces capacits
de coordination interfonctionnelle ou de
coordination externe peuvent tre considres comme des capacits organisationnelles, facilitant lexploitation des
comptences dans un contexte interne
et externe lentreprise et susceptibles de
gnrer un effet de levier (Frery, 2000).
Ce type de levier renvoie donc une

amlioration de la performance issue de la


gestion des liens entre les diffrentes comptences ou les diffrentes fonctions au
sein de la chane de valeur de lentreprise,
mais aussi plus gnralement au sein dun
systme de valeur qui relie la chane de la
firme celles de ses diffrents partenaires
(Voir Figure2).
Au sein de la chane de valeur de la
firme, la coordination interfonctionnelle
vise permettre aux diffrentes fonctions
de collaborer dans le but doffrir une
valeur suprieure au client ou de gnrer
des conomies supplmentaires (Frery,
2000; Strategor, 2005). En effet, loptimisation individuelle de chaque fonction, de
manire isole, nest pas forcment synonyme dune optimisation globale de la
chane. En outre, les fonctions de lentreprise peuvent avoir dfendre des intrts
divergents, gnrateurs de conflits. Ainsi,
dans certains cas, la fonction production
cherche rduire les cots en favorisant la
standardisation et la fabrication de masse
alors que la fonction marketing vise privilgier la flexibilit et la personnalisation
des produits pour convaincre le client

Figure 2: Systme de valeur (daprs Michael Porter, 1986)

Fournisseur

Sous-traitant

80

Entreprise

Distributeur

Concurrent

Client

Groupe Eyrolles

Partenaire

Groupe Eyrolles

Analyse de la chane de valeur et sources davantage concurrentiel

quil existe une offre spcialement adapte


ses besoins. De mme, si parfois la fonction logistique prfre disposer de stocks
importants pour faciliter la planification
de la production et le temps de rponse
la demande du client, la fonction finance
a pour objectif de limiter les stocks pour
limiter la croissance du besoin en fonds
de roulement (BFR). Lobjet de la coordination interfonctionnelle est prcisment
de limiter les conflits, les incompatibilits
et les blocages issus de ces divergences de
vue, et dassurer les arbitrages permettant
globalement, au total, de maximiser la
valeur offerte au client tout en minimisant
les cots supports par la firme.
Par ailleurs, dans le cadre du systme
de valeur, la chane de valeur de lentreprise ne peut tre isole de celles de ses
partenaires situs en aval et en amont
(fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, clients,etc.). Mais, outre la coordination ncessaire avec les acteurs de
la filire, lentreprise doit galement
considrer lensemble des autres acteurs
conomiques avec lesquels elle est en
contact (concurrents, allis, partenaires,etc.). Lentreprise peut donc tenter de
dvelopper un avantage concurrentiel en
adoptant une perspective globale visant
loptimisation du systme de valeur tout
entier. Les entreprises doivent donc travailler ensemble pour coproduire de la
valeur (Normann et Ramirez, 1993).
Lavantage concurrentiel est alors dpendant de leur capacit dfinir ou redfinir les rles et les relations des diffrents
acteurs conomiques en jeu dans le processus de cration de valeur. Cette vision
se traduit tout dabord par une rflexion

portant sur les choix dintgration et


dexternalisation des activits de la firme
rpartition des tches et des responsabilits au sein du systme de cration de
valeur entre les acteurs , puis par des
mesures permettant de coordonner de
faon troite le flux de valeur avec ses
partenaires amlioration de lefficacit
des liaisons en termes de cot et de qualit, mais aussi en termes de temps (Stalk
et Hout, 1990).

Avantage concurrentiel
et stratgies gnriques
Les comptences et les ressources dont
dispose la firme au sein de sa chane de
valeur, de mme que les capacits organisationnelles quelle est capable de mettre en
uvre pour assurer la coordination interne
et externe de ces comptences, visent
proposer une offre valorise par le client
et/ou obtenue moindre cot. Cest cette
excellence en termes de matrise des cots
ou de cration de valeur pour le client qui
est lorigine de lavantage concurrentiel
potentiel. La gestion et la coordination de
la chane de valeur traduisent de ce fait les
orientations de la firme en termes de stratgie gnrique: stratgie de domination
par les cots ou stratgie de diffrenciation
(Porter, 1982).

La stratgie de domination
par les cots
Elle consiste gnralement prsenter
au client une offre standard, de rf-

81

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

vec sa Dacia Logan, Renault mne


une stratgie de domination par les

cots, fonde sur la recherche dcono-

82

mies toutes les tapes de la chane de


valeur. Le principe retenu par lentreprise
pour ce vhicule est de rduire au maximum les composants ou les sous-systmes spcifiques. Ainsi, la plateforme de
la Logan est commune celle des Renault
Modus, Clio ou de la Nissan Micra. En outre,
plus de 80% des composants ncessaires
la fabrication du vhicule sont issus du
catalogue des autres modles du groupe
Renault (moteurs, poignes de porte,
comodos de commande au volant, arateurs,etc.). Cette organisation permet
lentreprise de bnficier deffets de
taille importants au niveau des achats,
mais gnre aussi des conomies dchelle
et de varit au niveau de la production.
Avec une ambition de 700000 ventes
annuelles, lobjectif est galement de
pouvoir profiter dconomies dexprience importantes. Lentreprise a par
ailleurs fait le choix dune dlocalisation
de la production et de lassemblage dans
des pays main-duvre bon march
(Roumanie, Iran, Russie, Maroc, Colombie). Enfin, la marge des concessionnaires
a t rduite afin de limiter les cots lis
lactivit de distribution et de commercialisation.

cc

Pour aller plus loin: www.dacia-logan.

com

La stratgie de diffrenciation
Elle consiste prsenter au client une
offre amliore (diffrenciation vers
le haut) ou dgrade (diffrenciation
vers le bas) par rapport loffre de rfrence. Dans le cas dune offre amlio-

Groupe Eyrolles

rence, proche de celle des concurrents


(une offre de rfrence sur un march
renvoie ce que les clients sattendent
implicitement se voir proposer), mais
propose un prix infrieur, grce une
meilleure matrise des cots. Le postulat
de cette approche est que lentreprise la
plus comptitive est celle qui, du fait de
son efficacit suprieure en termes de
matrise des cots, a les prix les plus bas
ou la marge la plus importante dans le cas
dun prix de march qui simposerait aux
entreprises du secteur. Dans ce contexte,
cest donc de sa capacit rduire lensemble de ses cots que dpend lavantage concurrentiel (Strategor, 2005).
La poursuite de cette stratgie gnrique
conduit de ce fait lentreprise rduire ses
cots tout au long de sa chane de valeur
et chaque tape (conception, achat, production, commercialisation,etc.) afin de
minimiser ses cots complets. Pour cela, la
firme peut par exemple mettre en uvre
une stratgie de volume pour gnrer des
conomies dchelle, dexprience ou bnficier deffets de taille. Elle peut galement
sappuyer sur une organisation de sa chane
de valeur fonde sur lexternalisation de
certaines fonctions des prestataires spcialistes capables dassurer certaines fonctions moindre cot (logistique, systmes
dinformation,etc.). La firme peut enfin
chercher obtenir un avantage de cot
par le biais dune dlocalisation de tout ou
partie de ses activits dans des zones bas
salaires.

Analyse de la chane de valeur et sources davantage concurrentiel

re, cette stratgie vise crer un surplus de valeur pour le client qui la peroit
comme unique, ce qui justifie un prix
plus lev et le plus souvent une marge
suprieure pour lentreprise. Une offre
dgrade se caractrise par une valeur
perue infrieure aux offres concurrentes
et vise des clients qui privilgient le prix
au dtriment de la qualit.

daprs-vente (accueil, conseil, livraison,


installation, SAV,etc.).

vec le Bic Phone, lanc en juillet2008,


Bic et Orange, en partenariat, met-

tent en uvre une stratgie de diffrenciation vers le bas: ils proposent un


tlphone mobile prt lemploi avec
une batterie dj charge, un numro de
tlphone prdfini et soixante minu-

Autrement dit, le client valorise le prix


au dtriment notamment de fonctionnalits multiples et innovantes.

tes de communication pour 49euros. De


conception et de fabrication chinoise
(TCT Mobile Limited), le Bic Phone est

Groupe Eyrolles

dpourvu des fonctionnalits dont sont

Dans le cas dune stratgie de diffrenciation par le bas (ou stratgie dpuration), lensemble de la chane de valeur
est organis pour proposer un produit
simplifi au maximum: la R&D, tout
comme les services associs, sont quasiment inexistants, la gamme des produits
est trs troite, la qualit est souvent sacrifie Loffre de lentreprise est dgrade
par rapport loffre de rfrence. Dans
le cadre dune stratgie de diffrenciation
par le haut, lentreprise va travailler sur
toutes les dimensions constitutives de
loffre afin daugmenter la valeur perue par le client. Pour cela, elle peut se
focaliser sur les activits de R&D et de
fabrication pour amliorer le produit
(performance, fiabilit, qualit, design,
excellence technologique,etc.). Elle peut
galement sappuyer sur la fonction marketing et commercialisation pour amliorer limage du produit propos (puissance de la marque, rputation, notorit, authenticit,etc.). Elle peut enfin
dvelopper les services associs loffre
dans les phases de commercialisation ou

habituellement
concurrents

quips

(appareil

les

produits

photo,

lecteur

mp3, vido, accs Internet, quadri-bande,


grand cran, technologie Edge ou 3G,etc.)
et se concentre sur deux fonctions de la
tlphonie: les appels et les SMS.

cc

Pour aller plus loin: www.bicworld.com

ans son activit mode et maroquinerie (Louis Vuitton, Loewe, Ber-

lutti, Givenchy,etc.), LVMH dveloppe une


stratgie de diffrenciation par le haut qui
sappuie sur des comptences situes tout
au long de la chane de valeur. Les activits de R&D sont privilgies afin dassurer
loriginalit et la continuit de la cration.
En outre, lentreprise offre une large possibilit de personnalisation des produits
et de fabrication sur mesure, impliquant le
client dans llaboration de loffre. La fonction production est ddie la qualit des
produits et sappuie sur des savoir-faire
exclusifs souvent issus de lartisanat dart.
Par ailleurs, lentreprise privilgie pour ce
ple mode et maroquinerie un rseau de

83

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

distribution exclusif, largement dtenu en


propre, permettant dassurer un contrle
de la qualit du service (accueil, cadre,
conseil,etc.). Enfin, la fonction marketing
est au centre de lactivit de ce ple, avec
la volont de toujours renforcer la puissance et la rputation des marques par des
actions de communication, de sponsoring
ou de mcnat.

cc

Pour aller plus loin: www.lvmh.fr

Une troisime voie

omme nous lavons vu prcdemment,


Ikea sinscrit pleinement dans cette

logique de stratgie hybride. Lentreprise


sudoise ralise des conomies importantes dans certains domaines de sa chane
de valeur: standardisation pousse de
la production, limination des activits
de livraison et de montage de son offre
(assumes par le client), optimisation de
la logistique (concepts des paquets plats
et des magasins/entrepts). Les conomies ainsi ralises permettent Ikea
de dvelopper ses axes de diffrenciation fonds sur la qualit des produits
(design, solidit, suivi,etc.) et son image
de m arque.

cc

Pour aller plus loin: www.ikea.com

Groupe Eyrolles

Outre les deux options classiques de la


stratgie de domination par les cots et
de la stratgie de diffrenciation, longtemps rputes incompatibles (Porter,
1982), certains auteurs introduisent la
possibilit dune troisime voie, hybride,
combinant diffrenciation et matrise
des cots (Hill, 1988; Miller, 1992;
Frery, 2000). Le principe de cette stratgie hybride (aussi appele stratgie de
valeur) consiste amliorer la valeur
perue par les clients en maintenant un
investissement dans la diffrenciation,
tout en rduisant les cots grce une
organisation optimise de la chane de
valeur. Cette orientation passe par une
remise plat du systme doffre permettant didentifier trs prcisment, au sein

de lensemble des composantes constitutives de loffre, les sources de valeur pour


le client. Lentreprise doit isoler les comptences fondamentales permettant de
gnrer une diffrenciation sur ces composantes cratrices de valeur-client. La
stratgie hybride consiste alors concentrer les investissements sur ces comptences fondamentales ( lorigine de la
valeur-client) et rduire fortement
les cots des autres fonctions en limitant
au maximum les investissements sur les
comptences non directement cratrices
de valeur pour le client.

84

Analyse de la chane de valeur et sources davantage concurrentiel

Ce quil faut retenir

Groupe Eyrolles

Lanalyse de la chane de valeur constitue le cur de la phase de diagnostic interne de lentreprise. Cette mthodologie dcompose lorganisation en
maillons (ou fonctions) relatifs deux types dactivits (les activits principales directement cratrices de valeur et les activits de soutien permettant le
bon fonctionnement des activits principales) afin didentifier les forces et
les faiblesses de la firme. Ce modle vise tablir un diagnostic des comptences et des capacits organisationnelles prsentes au sein des diffrentes fonctions de lentreprise afin de mieux comprendre le comportement
des cots dans la firme et didentifier les facteurs de diffrenciation. En ce
sens, lanalyse de la chane de valeur a pour ambition didentifier les sources
davantage (ou de dsavantage) concurrentiel reposant sur les comptences fondamentales dtenues par lentreprise (comptences de valeur, rares,
difficilement imitables, exploitables) et/ou reposant sur les capacits organisationnelles charges dassurer la coordination interfonctionnelle et la coordination avec les partenaires externes de la firme. Enfin, lanalyse de la chane
de valeur permet de faire le lien entre les comptences et les capacits organisationnelles, dune part, et les stratgies gnriques mises en uvre par
lentreprise, dautre part, (stratgie de domination par les cots, stratgie de
diffrenciation, stratgie de valeur).

85

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Tester ses connaissances

Laquelle de ces affirmations est errone?


a) Lanalyse de la chane de valeur vise analyser lorganisation du processus de cration
de valeur au sein de lentreprise.
b) Lanalyse de la chane de valeur vise identifier les activits dont il convient de se
dsengager (dsinvestissement).
c) Lanalyse de la chane de valeur vise analyser lorganisation du processus de cration de
valeur dans les relations de lentreprise avec
ses partenaires.

Laquelle de ces affirmations vous


parat la plus logique?
a) La stratgie de diffrenciation correspond
la mise sur le march dun produit moins
cher que celui des concurrents.
b) La stratgie de domination par les cots
permet de pratiquer des prix plus levs que
la moyenne.
c) La stratgie de diffrenciation peut se
traduire soit par une amlioration de loffre
soit par une dgradation de loffre.

b) Lorsque lon souhaite identifier lorigine de


lavantage concurrentiel (diffrenciation ou
domination par les cots).
c) Lorsque lentreprise souhaite valuer sa
performance en la comparant celle de ses
concurrents les plus directs.

5
6
7

Dfinissez la notion de systme de


valeur.

Quelle diffrence y a-t-il entre une


comptence fondamentale et une
capacit organisationnelle?
Quel est le principe de la stratgie de
domination par les cots?

Rponses p. 308.

Lobtention dun avantage concurrentiel repose exclusivement et obligatoirement sur la capacit de la firme disposer
de comptences fondamentales ou de ressources critiques.
a) Vrai.
b) Faux.
Dans quel cas peut-on utiliser le modle
de la chane de valeur?
a) Lorsque lentreprise est en difficult et
quil faut faire des choix de rationalisation et
de restructuration (abandon dune activit
par exemple).

86

Groupe Eyrolles

Analyse de la chane de valeur et sources davantage concurrentiel

Tester sa comprhension

Laquelle de ces affirmations vous


parat la plus logique?
a) Une entreprise peut disposer dun avantage
concurrentiel solide et durable condition de
produire moins cher que ses concurrents.
b) Une entreprise peut disposer dun avantage
concurrentiel solide et durable condition de
disposer dune part de march suprieure
celle de ses concurrents.
c) Une entreprise peut disposer dun avantage concurrentiel solide et durable condition dexploiter des comptences de valeur,
rares et difficilement imitables.

Lentreprise Ferrari dcide de baisser


les tarifs de ses vhicules de 20%. Ce
choix correspond-il la mise en uvre dune
stratgie de valeur?
a) Oui.
b) Non.

5
6

Prcisez les enjeux et les freins lis la


coordination interfonctionnelle.

Lentreprise tawanaise Acer mne une


stratgie de domination par les cots
dans le secteur des ordinateurs portables.
Depuis plusieurs annes, elle procde des
rachats rguliers de concurrents (Gateway
en 2007 par exemple). Expliquez en quoi le
recours des manuvres dacquisition de
concurrents permet de contribuer la russite de sa stratgie de domination par les
cots.

Quelles sont les diffrences entre une


stratgie de domination par les cots
et une stratgie de diffrenciation par le
bas? Expliquez.
Rponses p. 308.

Parmi les lments ci-dessous, lequel


ne correspond pas lun des objectifs
poursuivis dans le cadre dune stratgie de
diffrenciation par le haut?
a) Lobtention dune forte rentabilit.
b) Lobtention dune forte part de march.
c) La construction dune forte image de marque.

Groupe Eyrolles

Parmi les comptences et/ou ressources listes ci-dessous, laquelle ne peut


pas tre considre comme difficilement imitable ou substituable?
a) La rputation attache la marque Louis
Vuitton.
b) Les comptences daudit comptable et
financier des consultants du cabinet Price
WaterhouseCoopers.
c) La liste des composants prsents dans le
Coca-Cola.

87

Modle danalyse
de la performance

Groupe Eyrolles

Dfinition et contexte
dapplication
Le modle danalyse de la performance
est un outil dvaluation et de diagnostic
de la situation conomique et financire
de lentreprise. Aujourdhui, les problmatiques financires prennent une place
croissante dans la gestion et le pilotage
de lentreprise, notamment par le biais de
la monte en puissance des actionnaires
qui deviennent de plus en plus exigeants.
Par ailleurs, les difficults de nombreuses organisations rsident souvent dans
linsuffisance des mthodes de suivi et
de contrle de la performance mises en
uvre, notamment dans le contexte de
petites et moyennes entreprises. Nombreux sont les chefs dentreprise qui
scartent, volontairement ou inconsciemment, des analyses quantitatives
pour se concentrer sur les aspects qualitatifs de la gestion, considrs comme plus
attractifs. Le modle danalyse prsent
dans ce chapitre tente de rconcilier ces

deux aspects de la gestion en proposant


une valuation de la viabilit conomique et financire de la firme ainsi que des
implications stratgiques induites.
Le modle danalyse de la performance
propose une chane de ratios financiers
permettant de mettre en uvre une analyse simple, mais complte, de lorigine
de la rentabilit de lentreprise. Il permet
non seulement danalyser la situation des
principaux fondamentaux financiers,
mais constitue galement un outil danalyse stratgique. En ce sens, ce modle
complte et claire les rsultats de lanalyse de la chane de valeur (voir chapitre 5) en mettant en exergue les leviers
de profit prsents au sein des activits
de lentreprise et en pointant les sources
ventuelles de destruction de valeur conomique. Ce modle constitue donc une
tape indispensable dans la phase de diagnostic interne.

89

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Le modle danalyse de la performance


est issu du modle initialement dvelopp
en 1918 par DuPont Corporation. Centr sur lorigine de la rentabilit conomique de lentreprise et identifiant deux
leviers de la rentabilit, ce modle a t
complt par plusieurs apports successifs
intervenus en 1970 avec un modle trois
leviers expliquant la cration de valeur
actionnariale (Liesz, 2002; Montebello,
2004), puis en 1999 avec un modle
cinq leviers (Hawawini et Viallet, 1999).
Ces diffrents apports sont ici repris,
adapts et enrichis. Nous proposons un
modle mettant laccent sur six dterminants de la valeur pour lactionnaire. Ce
modle se dcompose en cinq quations
successives visant approfondir progressivement la comprhension de la formation de la performance de lentreprise. Le
modle prsent ici simplifie volontairement certaines approches financires
classiques afin de se concentrer sur les
aspects stratgiques relis aux phnomnes financiers.
La premire quation (Eq. 1) sattache
analyser la rentabilit des capitaux propres en prenant en compte la rentabilit
des actifs de lentreprise, mais aussi le
poids des charges financires et de limpt ainsi que leffet multiplicateur li
lendettement. La deuxime quation
(Eq. 2) concerne lapprofondissement de
ltude de la rentabilit des actifs par une
dcomposition introduisant la performance commerciale ainsi que la rotation
des actifs. Lquation suivante (Eq. 3) se

90

concentre sur la performance commerciale et introduit la notion de valeur ajoute. Lavant-dernire quation (Eq. 4)
considre le ratio de rotation des actifs
et met en perspective le rle de loutil de
production dans les ventes ainsi que leur
importance relative dans lactif. Enfin, la
dernire quation (Eq. 5) reprend lensemble des donnes analyses pour proposer un modle synthtique danalyse.
Cependant, pour lensemble des ratios
composant les quations proposes, et afin
dobtenir limage la plus fiable possible de
la performance, il sera souhaitable de raliser soit une analyse compare pour mettre en perspective les rsultats de lentreprise et ceux de ses principaux concurrents
, soit une analyse longitudinale pour
visualiser lvolution de la performance
de lentreprise dans le temps, sur plusieurs
annes.

Analyse de la rentabilit
pour lactionnaire
La rentabilit pour lactionnaire aussi
appele rentabilit des capitaux propres
(RCP) ou rentabilit financire se
mesure par le ratio suivant, dans lequel
RN dsigne le rsultat net aprs impts,
et CP dsigne les capitaux propres:
RN
RCP 5 CP
Ce taux mesure la rentabilit obtenue
pour un euro de capitaux propres investi
par lactionnaire dans lentreprise. Ce
ratio donne ainsi une indication sur lenrichissement de lactionnaire la suite de

Groupe Eyrolles

Ce quil faut savoir

Groupe Eyrolles

Modle danalyse de la performance

son placement dans lentreprise, au cas


o le rsultat net lui serait attribu en
totalit sous forme de dividendes (taux
de rmunration maximum thorique).
Cependant, outre cette information,
lindicateur de RCP offre galement
une mesure de la capacit de lentreprise financer sa croissance, si le profit
est rinvesti (Montebello, 2004). Dans
cette optique, la RCP mesure le taux
de croissance interne maximum, thorique, supportable de lactif et du CA de
lentreprise (Zakon, 1974; Montebello,
2004). En effet, dans lhypothse dun
rsultat entirement rinvesti, les capitaux propres augmentent du montant du
rsultat gnr par lactivit dans cette
hypothse, le taux de RCP est donc gal
au taux de croissance des capitaux propres. levier dendettement constant,
cette augmentation du passif autorise,
de ce fait, une augmentation du mme
pourcentage du montant de lactif. Si lon
accepte lide dune efficacit constante
des actifs (rotation des capitaux investis stable), alors cette augmentation des
actifs peut se traduire par une hausse du
CA dans les mmes proportions.
Le taux de RCP mesure donc bien la
capacit de croissance interne car issue
de lentreprise et non de sources de financement externes , maximum puisque
le rsultat net est rinvesti en totalit ,
thorique car il sagit dun potentiel de
croissance non automatique qui doit se
traduire par une ralit sur le terrain et
qui suppose une efficacit constante des
capitaux investis , enfin supportable
puisque ninduisant aucune modifica-

tion du niveau de risque: levier financier


constant de lactif et du CA.

renons
passif

lentreprise
simplifi

est

A,

dont

le

compos

de

10000euros de capitaux propres et de


10000euros de dette financire, et qui
ralise 50000euros de CA. Elle dgage
un rsultat net de 5000euros, soit une
RCP de 50%. Si cette entreprise dcide
de rinvestir entirement son profit et de
maintenir la mme structure du capital,
le total de lactif et du passif passera
30000euros. Sous lhypothse dun maintien du taux de rotation du capital investi,
lentreprise pourra alors financer un CA
en augmentation de 50%, soit un CA de
75000euros (daprs Montebello, 2004).

La RCP offre galement, de ce fait, une


bonne indication sur la capacit de lentreprise suivre la croissance du march
et conserver (voire amliorer) sa part
de march (Montebello, 2004). En effet,
structure de financement stable pour
lentreprise, la comparaison du taux de
croissance du march et de la RCP (sous
lhypothse dun profit entirement rinvesti) donne une indication sur la possibilit pour lentreprise de sapproprier
sa part de la croissance du march. Si le
taux de croissance du march est infrieur
la RCP, alors lentreprise a la possibilit
damliorer sa position concurrentielle en
augmentant sa part de march. Si le taux
de croissance du march est suprieur la
RCP, alors lentreprise est dans limpossibilit de capter sa part de la croissance
du march et risque de voir sa position
concurrentielle dgrade ( moins daug-

91

menter son recours la dette ou daccueillir de nouveaux capitaux).


Autrement dit, lentreprise, dans cette
situation, ne disposera pas des ressources ncessaires au financement
de sa croissance.

Bien quimportante pour lactionnaire


et lentreprise, lanalyse de la rentabilit
des capitaux propres est insuffisante si
on ne distingue pas les trois composantes
qui en sont lorigine. En effet, la RCP
est la rsultante de limpact conjoint des
charges dintrt et dimpt, de la rentabilit conomique et du levier financier.
Le RCP peut alors sexprimer sous la
forme suivante:
quation 1:
RN
RE
AEN
RCP 5 RE 3 AEN 3 CP
Dans cette quation, RE dsigne le
rsultat dexploitation et AEN lactif
conomique net. Lactif conomique net
aussi dsign sous le terme de capitaux
investis est gal la somme des encours
nets engags par lentreprise dans les
cycles dinvestissement et dexploitation
(Quiry & Lefur, 2005). Il se dfinit
comme la somme des actifs immobiliss
et du besoin en fonds de roulement (addition de la valeur des stocks et des crances
clients diminue des dettes fournisseurs)
de lentreprise. Cette notion renvoie donc
lensemble des besoins financiers de
lentreprise ncessaires son fonctionnement.
Le premier ratio (rsultat net aprs
impts/rsultat dexploitation) permet

92

dvaluer limportance de trois catgories


dlments: le poids des charges financires cest--dire des charges dintrt , limpact des produits financiers,
enfin leffet des lments exceptionnels
(charges et produits exceptionnels) et
de limpt sur les socits. Lintgration
dans lquation 1 de ce ratio permet
donc didentifier ce qui, dans la rentabilit des capitaux propres, est issu de ces
trois lments. Bien sr, si ce ratio savre
tre le contributeur majeur de la rentabilit pour lactionnaire (en la dgradant
lourdement ou en la majorant de manire
significative), il sera ncessaire dapprofondir lanalyse afin disoler, au sein
de lensemble des trois lments pris en
compte, le ou les facteurs les plus reprsentatifs de cet impact.
Le deuxime ratio (rsultat dexploitation/actif conomique net) renvoie la
notion de rentabilit conomique, utilise en stratgie pour mesurer la performance conomique de lexploitation de
lentreprise, cest--dire la pertinence ou
la cohrence de son modle conomique. Le terme de modle conomique
(ou business model) est utilis ici pour
dsigner le processus, le systme ou le
concept par le biais duquel lentreprise
gnre du profit sur la base des moyens
conomiques investis. La rentabilit conomique renvoie de ce fait la capacit
qua lentreprise de dgager du profit avec
son mtier, sur son activit et sur la base
des capitaux investis. Mme sil nintgre
pas la notion de risque, ce ratio est fondamental puisquil mesure lefficacit de
lactivit de lentreprise dun point de vue
conomique (Quiry & Lefur, 2005).

Groupe Eyrolles

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Groupe Eyrolles

Modle danalyse de la performance

Ce ratio peut tre augment et la


performance conomique dynamise
en augmentant le numrateur (RE) ou
en diminuant le dnominateur (AEN),
ou encore en faisant les deux. Sil est
souhaitable de privilgier laugmentation du rsultat, il est souvent plus
facile de diminuer les capitaux investis.
Cette dernire option est effectivement
louable lorsquil sagit de rduire des
immobilisations considrables sans vritable rapport avec lactivit ou la mission de lentreprise (un parc immobilier
par exemple). De mme, lintrt de la
poursuite dun objectif de stock minimum, voire de fonctionnement en flux
tendus a depuis longtemps t reconnu.
Enfin, lamlioration du cycle de trsorerie li au dcalage crances/dettes constitue un objectif incontestable
pour tout gestionnaire. Cependant, la
rduction des actifs au-dessous de leur
niveau minimum peut constituer une
erreur de gestion, voire correspondre
une volont dlibre de manipuler le
ratio de rentabilit conomique sur le
court terme (Montebello, 2004). Cest
la raison pour laquelle il est important
de vrifier quune rentabilit leve ne
cache pas un artifice visant survaluer
lentreprise en diminuant les actifs de
manire non justifie (downsizing excessif par exemple).
Le troisime ratio dsigne leffet de levier
financier. Par dfinition, leffet de levier
est gal la diffrence entre la rentabilit
des capitaux propres et la rentabilit conomique (Quiry et Lefur, 2005). Lorsque
la rentabilit conomique est suprieure
au cot de lendettement, laugmentation

de la dette permet aussi alors daugmenter


la rentabilit des capitaux propres. linverse, lorsque la rentabilit conomique
est infrieure au taux de la dette, leffet de
levier joue ngativement et dgrade la rentabilit des capitaux propres (effet de massue). Ce ratio exerce donc un effet multiplicateur sur la rentabilit conomique
et constitue ainsi un moyen daugmenter
la rentabilit pour lactionnaire. Il faut
donc garder prsent lesprit que si leffet
de levier peut amliorer la rentabilit des
capitaux propres, il augmente galement
le risque li aux capitaux propres du fait
de la croissance de lendettement. De ce
fait, si ce ratio permet dvaluer leffet
multiplicateur du recours lendettement
cest--dire leffet volume de leffet de
levier , il est impratif de le mettre en
perspective avec leffet cot de leffet
de levier, rvl par le poids des charges
financires.

renons le cas de trois entreprises (A,


B et C) qui prsentent la mme RCP

de 10% (voir Tableau 1). Pourtant, si lon


procde la dcomposition de la RCP sur
la base de lquation 1, lvaluation de leur
performance respective se rvle trs
diffrente:

Entreprise

RN
CP

RN
RE

RE
AEN

AEN
CP

10%

132% 3,03%

2,5

10%

15%

6,06%

11

10%

30%

33,3%

Tableau1: Dcomposition de la RCP


pour les entreprises A, B et C

93

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

entreprise A prsente un endet-

une meilleure matrise du modle co-

tement relativement modr ce

nomique. En outre, elle mobilise un fort

qui induit un risque rduit de mme que

effet multiplicateur du levier financier

des charges financires potentiellement

lactif conomique net tant financ

modres , mais la rentabilit conomi-

moins de 10% par les capitaux propres

que de son activit reste assez faible.

et plus de 90% par des dettes. Ce fort

Elle ralise 10% de rentabilit pour lac-

taux dendettement induit un risque lev

tionnaire essentiellement sur la base du

(de liquidit ou de solvabilit) et explique

ratio RN/RE. Ce sont donc les lments

potentiellement la faible valeur du ratio

exceptionnels ou les produits financiers

rsultat net/rsultat dexploitation.

qui sont lorigine de cette rentabilit

Il est en effet possible que ce ratio soit

satisfaisante pour les actionnaires.

pnalis par une lourde charge dintrt

ce stade, il est ncessaire dapprofon-

lie aux emprunts contracts par lentre-

dir lanalyse afin didentifier trs pr-

prise bien sr, il sera ncessaire de vri-

cisment lorigine de limportance de ce

fier cette hypothse en isolant le poids

ratio: plus-value lie la cession dune

des charges financires.

activit juge non stratgique ou la

Lentreprise C, enfin, semble prsen-

cession de biens immobiliers, placements

ter le meilleur profil. Elle affiche, dune

financiers,etc.

part, une rentabilit conomique trs

Lentreprise B prsente une rentabilit

importante (33,3%), ce qui sous-tend

de lactivit suprieure lentreprise A

potentiellement lexistence de comp-

(6,06% contre 3,03%), ce qui suppose

tences fondamentales ou de capacits

Figure 1: Analyse conjointe de la rentabilit conomique et de leffet de levier

Rentabilit conomique (RE / AEN)

Mobilisation du levier
conomique de cration
de la valeur

Firme C

Firme B
Firme A
Firme C

94

Firme A

Firme B

Effet de levier (AEN / CP)

Groupe Eyrolles

Recherche
dun effet mixte

Modle danalyse de la performance

organisationnelles lorigine dun avantage concurrentiel fort. Par ailleurs,


son endettement trs faible, voire nul
(puisquelle finance la totalit de lactif
conomique par ses capitaux propres),
induit un risque faible ainsi que des charges financires limites ou nulles. Ce
faible recours la dette ouvre, dautre
part, la possibilit dun recours accentu
possible lendettement afin de financer
la croissance de lactivit et/ou de bn-

Groupe Eyrolles

ficier dun effet de levier financier.

Il est possible de reprsenter graphiquement la rentabilit conomique et


leffet de levier dont limpact conjoint
rend compte de la cration de valeur
issue de lexploitation pour lactionnaire
(Figure 1). Sur ce graphique, la firme C
mobilise un trs fort levier conomique
de cration de valeur et tmoigne dun
modle conomique sain (et dune dette
nulle), alors que la firme B recherche
un effet de cration de valeur mixte
permettant de potentialiser leffet conomique de cration de valeur et leffet
de levier. Si, dans ce cas, le risque induit
par la dette importante est justifi par
la forte rentabilit offerte aux actionnaires, il est nanmoins ncessaire de vrifier que le poids des charges financires
li la dette ne pnalise pas de manire
excessive la rentabilit des capitaux
propres (analyse du ratio RN/RE par
exemple). Enfin, la firme A ne parvient
dynamiser la cration de valeur issue
de lexploitation pour lactionnaire ni
par le biais du levier conomique, ni par
le biais du levier financier.

Analyse de la rentabilit
conomique
Au mme titre que pour la RCP, le
ratio de rentabilit conomique est un
rsultat qui doit donner lieu un approfondissement de lanalyse. Il est possible de dcomposer le ratio de rentabilit conomique afin didentifier deux
origines possibles de la performance de
lactivit de lentreprise. La rentabilit
conomique est en effet la rsultante de
leffet conjoint de la performance commerciale et de lefficacit des actifs. Le
ratio de rentabilit conomique peut
alors sexprimer sous la forme de lquation suivante o CA dsigne le chiffre
daffaires:
quation 2:
RE
RE
CA
AEN 5 CA 3 AEN
Le premier ratio (rsultat dexploitation/CA) est un taux de performance
commerciale (ou taux de marge dexploitation). Il offre une indication sur lefficacit commerciale de lentreprise exprime en termes de marge, cest--dire sur
la capacit de lentreprise optimiser la
gestion conjointe de ses cots et de ses
prix.
Le second ratio (CA/actif conomique net) est un taux de rotation des
actifs. Il mesure lefficacit commerciale
en termes de volume de vente et non
plus de marge. Ce ratio mesure en effet
la capacit qua lentreprise optimiser
lutilisation de ses actifs pour augmenter
le volume de vente. Il amplifie le taux de
marge.

95

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Analyss conjointement, ces deux ratios


permettent de faire une hypothse sur la
nature de lenvironnement concurrentiel
dans lequel volue lentreprise (voir chapitre2) ainsi que sur la nature et le succs
de la stratgie gnrique mene par lentreprise: domination par les cots ou diffrenciation (voir chapitre5). En effet, le
cas dune entreprise prsentant une forte
performance commerciale, mais un faible
taux de rotation des actifs peut permettre
lobservateur de faire lhypothse dune
stratgie de diffrenciation russie et/ou
dun environnement caractris par une
faible pression sur les prix et par la possibilit de distinguer son offre de celle des
concurrents (environnement fragment
ou spcialis).
linverse, le cas dune entreprise
prsentant une faible performance commerciale, mais un fort taux de rotation
des actifs va conduire lanalyste vers

lhypothse dune stratgie de domination par les cots et/ou dun environnement caractris par une forte pression concurrentielle sur les prix et par
la difficult diffrencier son offre de
celle de ses concurrents (environnement
de volume ou dimpasse). Le cas dune
entreprise qui prsente un fort taux de
performance commerciale ainsi quun
taux de rotation des actifs lev laisse
prsager dune stratgie hybride (aussi
appele stratgie de valeur) russie
combinant diffrenciation et matrise
des cots (voir chapitre5). Enfin, devant
le cas dune entreprise dont le taux de
performance commerciale et le taux de
rotation des actifs sont faibles, plusieurs
hypothses doivent tre envisages pour
expliquer cette rentabilit conomique
dficiente: incapacit matriser ses
cots, difficult gnrer une diffrenciation dans lesprit des consommateurs

Figure 2: Analyse de la rentabilit conomique

Performance commerciale (RE / CA)

Recherche
dun effet valeur

Firme Z

Recherche
dun effet marge

Zone dchec
stratgique

Recherche
dun effet volume

Firme Y

Firme X

96

Rentabilit conomique
gale 10% (RE / AEN)

Firme Y

Firme Z

Rotation des actifs


(CA / AEN)

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Firme X

Modle danalyse de la performance

ou environnement concurrentiel hostile


(environnement dimpasse par exemple). Quel que soit le cas de figure, ces
hypothses devront tre confrontes
lanalyse de la performance des concurrents pour permettre de valider les diverses interprtations possibles.
La reprsentation graphique conjointe
de ces deux ratios (voir Figure 2) permet de visualiser rapidement le positionnement de lentreprise: recherche
dun effet marge (firme X) dans un
environnement spcialis ou dun effet
volume (firme Y) dans un environnement de volume par exemple. Ce schma
met galement en vidence la prsence
dune zone dchec stratgique, correspondant au cas des entreprises prsentant une mauvaise rentabilit conomique du fait dune incapacit gnrer de
la marge ou du volume. Enfin, la zone
situe au nord-est de la matrice traduit
la recherche dun effet valeur combinant diffrenciation et matrise des cots
(firme Z).

Groupe Eyrolles

Analyse de la performance
commerciale
ce stade, il est encore ncessaire
de pousser lanalyse en dcomposant
le ratio de performance commerciale
de lexploitation. Cette dcomposition
vise dterminer lorigine de la formation de la marge. Dans cette perspective, le ratio de performance commerciale peut alors sexprimer sous la forme
de lquation suivante, o VA signifie
valeur ajoute:

quation 3:
RE
RE
VA
CA 5 VA 3 CA
La valeur ajoute traduit le supplment de valeur donn par lentreprise,
dans son activit, aux biens et aux services en provenance des tiers (Quiry
et Lefur, 2005). Ces consommations
intermdiaires se composent, notamment, des achats de matires premires
ou de marchandises, du cot de la soustraitance, des charges lies lnergie,
au transport, aux assurances,etc.
Le premier ratio (rsultat dexploitation/
VA) permet de mettre en vidence la matrise des charges internes dexploitation de
personnel et les choix en matire de politique damortissement et de dprciations
dexploitation. Lorsque ce ratio est lev,
il est possible de faire lhypothse dune
bonne matrise des charges salariales.
Cependant, les faibles charges salariales
peuvent galement tre lies au choix dun
recours la sous-traitance cette hypothse devra tre confirme par lanalyse
du second ratio. Par ailleurs, un ratio lev
peut galement tre synonyme dune politique dinvestissement limite rvle
par un montant damortissement rduit.
Lanalyste doit alors complter son investigation la lumire notamment des caractristiques du secteur dactivit concern.
Le second ratio (VA/CA) permet de
mettre en vidence la matrise des charges externes dexploitation, cest--dire
le poids des charges lies aux achats en
provenance des tiers. Un ratio faible peut
traduire une incapacit crer de la valeur
sur la base du CA et une mauvaise ma-

97

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Analyse de lefficacit
des actifs
La quatrime quation propose permet de dcomposer le ratio de rotation
des actifs (CA/actif conomique net)
en mesurant lefficacit des immobilisations (ou outil de production). Celui-ci
peut sexprimer de la manire suivante
(IMMO renvoie la valeur des immobilisations):
quation 4:
CA
CA
IMMO
5
3
AEN
IMMO
AEN
Le premier ratio (CA/immobilisations) est un taux de rotation des immobilisations. Il constitue un indicateur
de la productivit des immobilisations,
cest--dire de la capacit qua lentreprise
optimiser lutilisation de ses actifs pour
augmenter le volume de vente.
Autrement dit, il mesure le chiffre daffaires gnr par un euro dimmobilisations.

Le second ratio (immobilisations/actif


conomique net) mesure limportance

98

de la part des immobilisations dans lactif conomique. Il constitue donc une


mesure de lintensit capitalistique des
immobilisations (ou de loutil de production) et permet dinformer sur la
nature du secteur dactivit (activit
plus ou moins forte intensit capitalistique des immobilisations). Ainsi et de
manire simplifie, une activit positionne dans le secteur des services aura
gnralement un ratio beaucoup plus faible quune activit industrielle.

Modle synthtique danalyse


de la performance de
lentreprise
La combinaison de ces quatre quations (voir quation 5) offre la possibilit dune vision synthtique de la performance de lentreprise et dun approfondissement des origines de la cration
de valeur (ou de labsence de cration
de valeur) pour lactionnaire:
quation 5:
RN RE
VA
CA
RCP 5 RE 3 VA 3 CA 3 IMMO
IMMO AEN
3 AEN 3 CP
Ainsi, au sein de cette quation, le premier ratio (RN/RE) permet de rendre
compte du poids des charges financires
et de limpact du rsultat exceptionnel, le
deuxime (RE/VA) et le troisime (VA/
CA) se combinent et tmoignent de la
performance commerciale de la firme.
Le quatrime (CA/IMMO) et le cinquime ratio (IMMO/AEN) permettent

Groupe Eyrolles

trise des charges externes. Nanmoins,


un ratio faible peut galement traduire
un recours intensif la sous-traitance et
nest donc pas obligatoirement synonyme
dune mauvaise gestion. linverse, un
ratio lev peut tre le signe dune bonne
matrise des charges externes ou dune
forte intgration de lactivit dans la
filire.

Modle danalyse de la performance

Figure 3: modle danalyse de la performance (synthse)


Matrise des charges
externes et politique
de sous-traitance
Matrise des
charges internes
et politique
damortissement

Intensit capitalistique
des immobilisations

RN RE VA
CA
IMMO AEN
3
3
3
3
3
RE VA CA IMMO
AEN
CP

Performance
commerciale
Impact
des charges
et produits
financiers, de lIS
et du rsultat
exceptionnel

Rotation
des immobilisations

RE

CA
RN

RE

3
RE

AEN

Rentabilit
pour lactionnaire

lanalyse de la rentabilit conomique de


lactivit. Enfin, le sixime ratio (AEN/
CP) offre une indication sur la structure
de financement retenue par lentreprise
et limportance de leffet de levier financier. Lensemble du modle est reprsent
graphiquement dans la Figure3.

Groupe Eyrolles

Utilisation du modle dans


un contexte de comptabilit
anglo-saxonne
Il existe dimportantes diffrences
dans la prsentation des comptes financiers anglo-saxons et des comptes franais. Or, dans le cadre dun processus
de diagnostic stratgique, il est souvent
ncessaire de devoir comparer des firmes
ayant adopt lun ou lautre des systmes

RN
CP

CA
AEN

Rotation des actifs

AEN
CP

Effet de levier
financier

Rentabilit
conomique

comptables. Dans cette perspective, il est


possible de transfrer lquation finale
(Eq. 5) dans le contexte de la comptabilit anglo-saxonne (quation 5):
quation 5:
NP
OP
GP
ROE 5 OP 3 GP 3 SALES
SALES
FA
IC
3 FA 3 IC 3 EQUITY
ROE dsigne la rentabilit des capitaux propres (Return On Equity), NP
dsigne le rsultat net (Net Profit), OP
renvoie la notion de rsultat dexploitation (Operating Profit), GP se rapproche
du concept de la valeur ajoute (Gross
Profit), SALES renvoie la notion de
chiffre daffaires (Sales), FA dsigne les
immobilisations (Fixed Assets), IC renvoie la notion dactif conomique net

99

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

(Invested Capital), EQUITY dsigne les


capitaux propres (Equity). Nanmoins,
du fait des diffrences entre les deux
systmes, certaines notions prsentent
des diffrences dans leur constitution. Il sera donc ncessaire den tenir
compte lors de linterprtation. Cest le

cas de lOperating profit, qui, la diffrence du rsultat dexploitation, intgre


les lments de produits financiers et
de rsultat exceptionnel lis lexploitation. Cest galement le cas de Gross
Profit, qui, la diffrence de la valeur
ajoute, intgre les cots de main-duvre lis la production.

Le modle danalyse de la performance est une mthodologie globale et


synthtique visant raliser une valuation et un diagnostic de la situation
commerciale, conomique et financire de lentreprise. Fond sur une chane
de ratios financiers, ce modle met en perspective la situation stratgique de
lentreprise la lumire dune srie danalyses financires de la performance.
Cette analyse claire et complte la phase danalyse de la chane de valeur
en identifiant six dterminants de la cration de valeur pour lentreprise. Pour
cela, le modle commence par analyser lorigine de la rentabilit des capitaux propres (cration de richesse actionnariale) et en distingue trois composantes: le poids des charges et des produits financiers et leffet du rsultat
exceptionnel et de limpt dune part, la rentabilit conomique tmoignant
de la cohrence du modle conomique dautre part, leffet multiplicateur
du levier financier, enfin. Poursuivant la dcomposition, le modle approfondit les dterminants de la rentabilit conomique en distinguant leffet de
la performance commerciale (stratgie de diffrenciation et effet marge) de
limpact de la rotation des actifs (domination par les cots et effet volume).
La performance commerciale est ensuite dcompose pour dissocier linfluence de la matrise des charges internes de la matrise des charges externes et permettre didentifier la politique dintgration dans la filire adopte
par la firme. Enfin, ltude de leffet volume met en vidence limpact de la
rotation des immobilisations ainsi que lintensit capitalistique de loutil de
production.

100

Groupe Eyrolles

Ce quil faut retenir

Modle danalyse de la performance

Tester ses connaissances

Parmi les objectifs lists ci-dessous,


lequel ne correspond pas au modle
danalyse de la croissance?
a) Mettre en uvre une analyse de lorigine
de la rentabilit de lentreprise.
b) Analyser la situation des principaux fondamentaux financiers.
c) Identifier les partenaires potentiels de
lentreprise dans le cadre dalliances stratgiques.
d) Complter et clairer les rsultats de
lanalyse de la chane de valeur.

6
7

Que permet de mettre en vidence


lanalyse conjointe des deux ratios suivants: RE/VA et VA/CA?
Dfinissez et expliquez le ratio IMMO/
CA.

Rponses p. 308.

Parmi ces ratios, lequel permet de


mesurer la performance commerciale
de lentreprise?
a) Rsultat net/capitaux propres.
b) Rsultat dexploitation/CA.
c) VA/CA.

Laquelle de ces affirmations est errone?


a) Si lentreprise prsente un ratio CA/AEN
lev, cela signifie quelle optimise lutilisation
de ses actifs.
b) Si lentreprise prsente un ratio CA/AEN
lev, cela signifie quelle mne une stratgie
de diffrenciation russie.

4
Groupe Eyrolles

Une entreprise prsentant une faible


performance commerciale est obligatoirement situe dans un environnement de
volume.
a) Vrai.
b) Faux.

Caractrisez la notion de rentabilit


conomique.

101

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Tester sa comprhension

Laquelle de ces affirmations vous


parat la plus logique?
a) Gucci a une performance commerciale leve et un taux de rotation des actifs lev, et
Carrefour une performance commerciale faible et un taux de rotation des actifs faible.
b) Pernod Ricard a une performance commerciale faible et un taux de rotation des actifs
lev, et EADS a une performance commerciale faible et un taux de rotation des actifs
lev.
c) LVMH a une performance commerciale leve et un taux de rotation des actifs faible,
et Carrefour une performance commerciale
faible et un taux de rotation des actifs lev.
d) EADS a une performance commerciale leve et un taux de rotation des actifs lev, et
Valeo une performance commerciale faible et
un taux de rotation des actifs lev.

Une entreprise prsente un ratio


immobilisation/CA particulirement
faible. Parmi les diffrentes propositions
ci-dessous, dans quelle activit cette entreprise est-elle probablement positionne?
a) La sidrurgie.
b) Le conseil en management.
c) Laronautique.
d) La vente de voitures de luxe doccasion.

Une entreprise prsente un ratio


rsultat net/rsultat dexploitation
trs lev. Parmi les propositions ci-dessous,
laquelle ne peut pas expliquer cette situation?
a) Lentreprise a procd la cession dune
de ses activits et a ralis une forte plusvalue.
b) Ses disponibilits, places en valeurs mobilires, ont gnr une forte rentabilit.

102

c) Lentreprise matrise particulirement bien


ses charges de personnel.

Une entreprise prsente une bonne


rentabilit conomique (RE/AEN), mais
est trs faiblement endette. Pour obtenir
un effet mixte et crer plus de valeur pour
lactionnaire partir de son exploitation, il lui
suffit daugmenter le levier dendettement
(AEN/CP).
a) Vrai.
b) Faux.

5
6

Une entreprise souhaite amliorer


rapidement sa rentabilit conomique.
Quelles sont les diffrentes possibilits qui
lui sont offertes? Commentez.
Commentez laffirmation suivante:
Du fait de son effet multiplicateur
sur la rentabilit des capitaux propres, leffet
de levier doit tre utilis au maximum lorsque
le cot de la dette est infrieur la rentabilit conomique.

Une entreprise, leader mondial dans le


secteur de la fabrication de chaussures
de sport et connue pour son logo en forme de
virgule, prsente un ratio VA/CA particulirement faible. Un analyste explique cette
situation par une mauvaise matrise des charges externes (consommation et achats en
provenance des tiers). Quen pensez-vous?

Rponses p. 308.
Groupe Eyrolles

Analyse
du portefeuille dactivits

Groupe Eyrolles

Dfinition et contexte
dapplication
Lanalyse de portefeuille est une
mthodologie permettant de faire un
diagnostic de la valeur globale de lensemble des activits de lentreprise,
dvaluer le caractre quilibr du portefeuille dactivits ainsi constitu, et de
guider les choix dallocation de ressources entre les domaines dactivits actuels
ou potentiels. En ce sens, lanalyse de
portefeuille constitue la fois un outil
de synthse de la situation des activits de lentreprise (ou DAS) et un outil
daide la dcision stratgique pour les
entreprises qui grent un portefeuille
de segments dactivits distincts ou qui
souhaitent diversifier leur activit.
Cette analyse se matrialise par la
construction de matrices portefeuilles
permettant de reprsenter graphiquement et de manire synthtique la position stratgique de chacun des DAS de
lentreprise. Ces matrices, dont les plus

connues ont t dveloppes par les


principaux cabinets de conseil en stratgie amricains (Boston Consulting
Group, Arthur D.Little, A.T. Kearney
ou McKinsey par exemple), positionnent les activits de lentreprise sur un
schma croisant deux dimensions: lattractivit du segment dactivit dune
part et la situation concurrentielle de
la firme sur ce segment dautre part.
Lapproche par portefeuille dactivits
conclut ainsi la dmarche globale de
diagnostic stratgique: elle mobilise
les diffrents apports abords prcdemment (voir chapitres 1 6) et ralise une synthse du diagnostic externe
(voir chapitres 1 4) et du diagnostic
interne (voir chapitres 5 6) en combinant dans lanalyse une valuation
de lattractivit des activits (analyse
externe) dune part et de la situation de
la firme (analyse interne) dautre part.

cc

Pour aller plus loin: www.mckinsey.com;

www.atkearney.com; www.adlittle.com

103

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Lutilisation de matrices portefeuilles


permet de raliser un diagnostic du
potentiel stratgique de lentreprise
dans son ensemble (Atamer et Calori,
2003). En proposant une photographie
de la situation de chaque DAS et en la
resituant au sein du portefeuille, cette
analyse permet la fois dvaluer la pertinence et lintrt du positionnement
de chaque DAS indpendamment lun
de lautre et de comparer les activits
les unes par rapport aux autres sur la
base de critres identiques. Dautre
part, lanalyse portefeuille guide la
stratgie dentreprise en suggrant les
orientations possibles ou souhaitables
du portefeuille dactivits, cest--dire
en guidant les choix dinvestissement
ou de dsinvestissement. Elle permet
donc didentifier les ventuels enjeux de
confortement (renforcement dactivits
existantes), de diversification (cration de nouvelles activits), de dsengagement partiel (rduction dactivits
existantes) ou de dsengagement total
(recentrage ou retrait dactivits).
De nombreuses matrices distinctes ont
t dveloppes par les grands cabinets
de 3 en management. Cependant, elles
reposent toutes sur le mme principe:
combiner lvaluation de lattractivit
dun segment stratgique (rentabilit,
croissance, potentiel du segment,etc.)
qui va guider la dcision dinvestir (ou de
dsinvestir), et lvaluation de la position
concurrentielle de la firme sur ce segment
(part de march, matrise des FCS,etc.)

104

qui va dterminer les esprances (et lhorizon) de rentabilit de cet investissement


(voir Figure1).
Autrement dit, les matrices portefeuilles
combinent une valuation des menaces
et des opportunits de lenvironnement
comme des forces et des faiblesses de
lentreprise.

En outre, les activits (DAS) positionnes sur ces matrices sont gnralement reprsentes par des disques
dont le diamtre est proportionnel
leur part du chiffre daffaires de lentreprise. Enfin, certaines reprsentations
peuvent inclure la mention du taux de
marge associ chaque activit.
Sil est possible de considrer ces
caractristiques comme tant communes la quasi-totalit des modles
danalyse de portefeuilles dactivits, en
revanche, ces modles diffrent trs largement quant la mesure retenue pour
valuer les indicateurs dattractivit
du segment et de force de la position
concurrentielle. Dans ce domaine, on
distingue habituellement deux types de
matrices (Atamer et Calori, 2003): celles fondes sur une optique quantitative
et universelle qui ne recourent qu un
seul indicateur objectif pour mesurer
chacune des deux dimensions (matrice
BCG par exemple); celles bases sur
une optique plus qualitative qui visent
agrger plusieurs indicateurs plus
subjectifs, susceptibles dvoluer en
fonction de la nature du secteur ou des
caractristiques de lentreprise, pour
valuer les deux dimensions du modle

Groupe Eyrolles

Ce quil faut savoir

Analyse du portefeuille dactivits

Figure 1: Principes danalyse des matrices portefeuilles

Forte

DAS 2
(5 %)

DAS 1 (12 %)

DAS 3
(10 %)

Faible

Degr dattractivit de lactivit (du DAS)

Dcision
dinvestissement

Faible

Forte

Situation concurrentielle de lentreprise

(matrice McKinsey par exemple). Dans


la suite de ce chapitre, nous prsentons
successivement les deux matrices portefeuilles les plus courantes, dveloppes
par le BCG et par le cabinet McKinsey.

Groupe Eyrolles

Matrice BCG
Popularise au dbut des annes 1980
par le cabinet BCG, cette matrice est probablement la plus connue et la plus populaire en raison de sa vocation universelle et
de sa simplicit de construction. Cependant, sa simplicit apparente essentiellement due une mesure monocritre des
deux axes qui la composent implique
des conditions dutilisation particulires
et la rend, au final, dlicate interprter. Cest pourquoi aprs avoir prsent
les caractristiques et le fonctionnement

Esprance
de rentabilit

de cette matrice, nous reviendrons sur les


limites lies son utilisation.

La structure de la matrice BCG


La matrice BCG sarticule autour de
deux variables stratgiques permettant
de mesurer les axes du modle (voir
Figure 2). Pour mesurer laxe relatif
au degr dattractivit du DAS, cette
matrice recourt au taux de croissance de
lactivit concerne cest--dire laccroissement du march en volume ou en
valeur dune anne sur lautre. Lchelle
retenue initialement par le BCG stend
de 0 20% mais peut tre adapte
selon les cas et la valeur mdiane (fixe
10% initialement par le BCG) correspond la croissance moyenne du PIB ou
des activits du portefeuille de lentre-

105

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

prise. Pour mesurer la situation concurrentielle de lentreprise sur chaque DAS,


la matrice BCG recourt la part de march relative de lentreprise sur lactivit
considre. La part de march relative
correspond au ratio des ventes de lentreprise dans le segment sur les ventes de
son concurrent le mieux plac (Atamer
et Calori, 2003).

croissance sont la fois propices au


dveloppement dune position concurrentielle forte, la cration dun avantage concurrentiel durable, et favorables
la ralisation dconomies et de rductions de cots importantes (Strategor,
2005). Si le taux de croissance de lactivit est fort, celle-ci est alors considre
comme prometteuse en termes de rentabilit future ( condition dinvestir pour
se forger une position concurrentielle
forte). En outre, un taux de croissance
lev traduit des perspectives dconomies futures par le biais des possibles
conomies dchelle et dexprience.
linverse, un taux de croissance faible
induit le plus souvent une situation de
maturit dans laquelle les parts de march et les cots sont figs, ne laissant que
peu dopportunits pour lentreprise.
Par ailleurs, le choix de la part de march relative comme indicateur de la position concurrentielle de la firme renvoie,

Autrement dit, la part de march relative est suprieure 1 si lentreprise


est leader et infrieure 1 dans le cas
contraire.

La valeur mdiane est gnralement


fixe 1, permettant de visualiser immdiatement les activits sur lesquelles lentreprise est leader en termes de parts de
march.
Le choix du taux de croissance comme
indicateur de lattractivit du segment
repose sur lide que les activits en

Figure 2: Matrice portefeuille du BCG (1980)

Activits toile
*

Activits
dilemne
?

Activits vache
lait
$

Activits poids
mort
x

10 %

0%

10

1
Part de march relative

106

Groupe Eyrolles

Taux de croissance de lactivit

20 %

Analyse du portefeuille dactivits

l encore, aux notions deffets de taille,


dconomies dchelle et dconomies
dexprience. En effet, dans cette perspective, une part de march relative leve permet lentreprise de rduire ses
cots de manire plus importante que
ses concurrents, du fait de son volume
de production suprieur. Cette comptitivit en termes de matrise des cots lui
confre ainsi une rentabilit suprieure et
peut lui permettre daccder une position concurrentielle dominante.
Lobjectif de la matrice BCG tant de
guider les choix dallocation ou de rallocation des ressources entre les diffrents
DAS, ces deux variables sous-tendent
galement un raisonnement financier.
En effet, laxe de taux de croissance de
lactivit donne une indication sur limportance des besoins de liquidits des
DAS (investissement) alors que laxe de
position concurrentielle fournit, lui, une
indication sur le volume de liquidits
gnres par les DAS (rentabilit). Au
final, la matrice va proposer une analyse des flux de liquidits nets (liquidits gnres liquidits absorbes) pour
chacun des DAS et guider ainsi la dynamique des subventions croises entre les
activits de lentreprise.

Groupe Eyrolles

Le fonctionnement
de la matrice BCG
En croisant ces deux axes, la matrice
BCG prsente quatre cas de figure possibles pour les activits du portefeuille de
lentreprise. Pour chacun de ces cas de

figure, elle propose quatre prconisations


mettre en uvre.
Activits vache lait: caractriss
par une croissance faible et une part de
march leve, les DAS positionns dans
le cadran vache lait sont gnralement des activits maturit sur lesquelles lentreprise est leader et qui ne
demandent que peu dinvestissement. En
revanche, ces DAS dgagent un flux net
de liquidits important, grce leur forte
rentabilit. Activits peu turbulentes et
peu risques, elles constituent la rserve
financire dans laquelle lentreprise peut
puiser pour financer les autres DAS du
portefeuille. Lobjectif pour ces activits
consiste maximiser la rentabilit conomique en limitant linvestissement, tout
en rinvestissant les liquidits gnres
de manire pertinente au sein du portefeuille.
Activits toile: caractriss par
un rythme de croissance lev et par
une forte part de march, les DAS positionns dans le cadran toile demandent un investissement important pour
maintenir la position concurrentielle
de lentreprise et suivre la croissance du
secteur. Malgr ce fort besoin dinvestissement, ces activits gnrent un flux
net de liquidits proche de zro grce
leur forte rentabilit. Les DAS positionns en toile constituent lavenir du
portefeuille dactivits et de la rentabilit
de lentreprise qui doit maintenir sa position concurrentielle jusqu leur arrive
maturit. Avec la diminution du taux
de croissance et la maturit, ces activits
se dplacent alors, naturellement, dans
le cadran vache lait. De ce fait, les

107

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

DAS toile constituent un enjeu stratgique pour lentreprise qui doit, le cas
chant, leur allouer les ressources issues
des autres activits pour les protger de
lattaque des concurrents.
Activits dilemme: caractriss
par un rythme de croissance lev et
par une faible part de march relative,
les DAS positionns dans le cadran
dilemme demandent un investissement important pour assurer un dveloppement de lactivit et suivre la croissance du secteur. En revanche, du fait
de la faible position concurrentielle et
de la faible rentabilit qui en est issue,
ce type dactivit prsente un flux net
de liquidits ngatif. Ces DAS induisent
ainsi une dgradation de la rentabilit
globale du portefeuille de lentreprise
court terme. Celle-ci doit alors se poser
la question de lintrt stratgique de
cette activit et du potentiel de la firme
devenir leader sur le DAS. la suite
de cette analyse, lentreprise dcidera

soit dabandonner lactivit si elle considre quil lui est impossible de devenir
leader ou si lactivit ne prsente pas
suffisamment dintrt, soit, dans le cas
contraire, dinvestir massivement sur
lactivit en utilisant les liquidits gnres par les autres DAS du portefeuille.
Activits poids mort: caractriss par
un rythme de croissance faible et par une
part de march relative rduite, les DAS
positionns dans le cadran poids mort
constituent des activits de peu dintrt,
sans vritable potentiel dvolution, gnrant habituellement une rentabilit modre ou ngative et un flux de liquidits proche de zro. La prconisation associe aux
activits poids mort est gnralement
labandon du DAS ou le maintien sans
investissement tant que lactivit est encore
bnficiaire (Figure 3).
Autrement dit, il sagira dassurer le service des pices dtaches par exemple.

Figure 3: Exemple de portefeuille BCG quilibr


*

10 %

0%
10

1
Part de march relative

108

Groupe Eyrolles

Taux de croissance de lactivit

20 %

Analyse du portefeuille dactivits

Par ailleurs, indpendamment des prconisations propres chaque cadran de


la matrice, le modle propose deux prescriptions gnrales en termes dquilibre
de portefeuille.
viter la concentration des activits
dans un seul cadran quel quil soit:
une concentration des activits en poids
mort traduit la fois une absence de
perspective long terme et un risque fort
de dgradation de la rentabilit court
terme. Une concentration des activits
en dilemme induit le plus souvent une
absence de rentabilit. Certes, ce positionnement est attractif et prometteur, mais
lentreprise na pas les moyens de financer son dveloppement et mme sa survie
peut tre menace. Une concentration
des activits en toile ouvre des perspectives futures intressantes, mais du
fait de ses liquidits limites, lentreprise
reste fragile face lattaque ventuelle

dun challenger. Enfin, la concentration


des activits en vache lait assure certes une bonne rentabilit court terme,
mais induit un risque de vieillissement
du portefeuille long terme en raison de
labsence dactivits prometteuses forte
croissance.
Maintenir un portefeuille quilibr:
dans un portefeuille quilibr, la majorit
des activits sont situes dans les cadrans
vache lait et toile, et le centre de
gravit du portefeuille (pondr par la
taille de chaque activit) est localis dans
le cadran vache lait (voir Figure3).
En vue datteindre cet objectif, lentreprise devra donc procder aux ajustements ncessaires en termes dallocation
de ressources et de choix de dveloppement (renforcement, recentrage, diversification,etc.). Il sera ncessaire dutiliser
les fonds gnrs par les activits vache
lait pour alimenter le dveloppement

Figure 4: Dynamique du portefeuille du BCG (Abell et Hammond, 1979)


Squence
idale
Taux de croissance de lactivit

Groupe Eyrolles

20 %
?

10 %

Squence
catastrophe

$
x

0%
10

Part de march relative

109

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

et la dfense ventuelle des activits


toile (voire dilemme) ou financer
le lancement de nouvelles activits qui se
positionneront soit en toile, soit en
dilemme. Cette dynamique du portefeuille dactivits devra tre maintenue
en permanence et viser une squence
idale (voir Figure 4) explicite par
Abell et Hammond (1979).

pour laxe vertical est la moyenne entre


la croissance du PIB France (70% du CA
de lentreprise est ralis en France) et la
croissance moyenne de la croissance des
activits du groupe.
Globalement, le portefeuille dactivits
du groupe Bouygues apparat assez quilibr et comporte de nombreuses activits
fort potentiel. Cependant, le centre de

toile la seule vache lait tant la

rat franais ralisant prs de 30mil-

filiale TF1 , ce qui induit une potentielle

liards deuros de CA. Ses activits sont

faiblesse du portefeuille en cas dattaque

organises en deux ples: la construction

des concurrents, et ce, mme si la position

(regroupant Colas, Bouygues Construction

dominante de Colas sur son march permet

et Bouygues Immobilier) et les tlcoms/

de limiter ce risque. Bouygues veut raffer-

mdias (regroupant TF1 et Bouygues Tele-

mir cette position forte en poursuivant

com). Les caractristiques de ces activits

ses investissements sur cette activit

sont reprises dans le Tableau1.

toile puisque Colas a absorb en 2007

Sur la base de ces informations, il est

plus dun tiers des investissements du

possible de construire une matrice BCG

groupe. Face lactivit dilemme repr-

(voir Figure5); la valeur mdiane retenue

sente par Bouygues Telecom, le groupe

DAS

Activit

Rsultat net
(M)

CA (Md)

Croissance
du secteur
dactivit

Concurrent
principal (CA)

Colas

Construction
de routes et
infrastructures

414

11,6

6%

Eurovia (7,6
Md)

Bouygues
Construction

BTP

248

8,2

4%

Vinci
Construction
(13,5 Md)

Bouygues
Immobilier

Promotion
immobilire

414

2,1

9%

Akerys
immobilier (0,5
Md)

TF1

Tlvision

193

2,7

3,5%

Canal 1(1,7
Md)

Bouygues
Telecom

Tlphonie mobile

110

4,8

5,5%

Orange (28
Md)

Tableau1: Synthse des activits du groupe Bouygues (2007)

110

Groupe Eyrolles

gravit apparat situ plutt dans le cadran

e groupe Bouygues est un conglom-

Analyse du portefeuille dactivits

Figure5: Matrice BCG applique au groupe Bouygues


Bouygues Immobilier

Taux de croissance de lactivit

10 %

Colas

Bouygues Telecom
Bouygues Constructions

4%
$

TF1
0%

Part de march relative

a pris le parti de lagressivit concurrentielle puisque les investissements sur


cette filiale atteignent plus de 35% du
total. Cependant, devant les incertitudes
touchant lattribution dune quatrime
licence de tlphonie mobile en France, et
malgr les dmentis de Martin Bouygues,
des bruits courent concernant labandon
de cette activit dilemme (cession
KPN par exemple). Enfin, le groupe maintient ses investissements sur Bouygues
Construction, qui bnficie de nombreuses
synergies avec la filiale Colas.

cc

Pour aller plus loin: www.bouygues.fr

Groupe Eyrolles

Les limites de la matrice BCG


Lun des problmes soulevs par lutilisation de la matrice BCG concerne le
risque de dmotivation des managers en
charge des activits vache lait (Frery,
2000). En effet, le principe des subven-

tions croises sur lequel repose la matrice


BCG implique que les activits vache
lait voient leurs liquidits rinvesties
systmatiquement dans dautres DAS
fort besoin de liquidits. Cette situation
peut ainsi induire une forte dgradation
de la motivation des salaris de lactivit
vache lait, dus de ne pas pouvoir
profiter des fruits de leurs efforts.
Par ailleurs, lanalyse du BCG repose
sur le postulat que la part de march
relative est lindicateur le plus pertinent
de la position concurrentielle: en raison de limpact des effets lis au volume
sur les cots (conomies dchelle, effet
de taille, effet dexprience), la dtention dune part de march dominante
permettrait de dgager un avantage
concurrentiel solide et une forte rentabilit (Frery, 2000). Or, cette corrlation entre le volume et la rentabilit
nest prouve que dans le cadre des systmes concurrentiels de volume (Atamer

111

et Calori, 2003). Ainsi, dans certains


environnements (systmes spcialiss),
il est possible de gnrer une trs forte
rentabilit tout en nayant quune part
de march rduite. La matrice du BCG
nest donc vritablement pertinente que
dans les secteurs o les effets de volume
sont importants.
Enfin, si cette matrice a pour but
dallouer les ressources financires au
sein du portefeuille dactivits, elle ne
prend quinsuffisamment en compte la
rpartition dautres ressources critiques
(Frery, 2000). Lorganisation et la gestion des comptences, notamment celles lies linnovation et la technologie, ne sont en effet pas prises en charge
dans ce modle alors quelles sont souvent au cur de la comptitivit.
Pour pallier certaines de ces critiques,
il est possible de recourir dautres
matrices proposant une vision la fois
plus subjective et plus qualitative. Dans
cette optique, la matrice McKinsey
apparat comme lune des plus utilises.

Matrice McKinsey
La matrice dveloppe par le cabinet de
conseil McKinsey (Day, 1984) sappuie
sur les mmes principes que la matrice
BCG: positionner les DAS de lentreprise
sur un cadre issu du croisement de deux
dimensions relatives, dune part, lattractivit de lactivit et, dautre part, la position concurrentielle de lentreprise sur ces
DAS. La diffrence avec la matrice BCG
tient la manire de mesurer ces deux
dimensions puisque les mesures retenues

112

pour la matrice McKinsey sont multicritres et doivent tre adaptes au cas par
cas, en fonction de lentreprise considre
et du secteur dactivit concern.
Pour mesurer laxe de position concurrentielle, le modle retient le critre de
la capacit relative de lentreprise matriser les FCS du DAS par rapport ses
concurrents. En effet, la matrise des FCS
offre une bonne indication de lavantage
concurrentiel dont dispose lentreprise
de mme que du risque concurrentiel
quelle doit supporter et de sa rentabilit.
Lanalyste doit tout dabord dterminer
les FCS relatifs lactivit, puis valuer
le degr de matrise que possde lentreprise de ces FCS, avant de les pondrer en
fonction de leur importance respective.
Cette procdure permet ainsi, au final,
de faire merger un score de position
concurrentielle.
Pour mesurer laxe dattractivit de
lactivit, la matrice McKinsey combine
deux valuations: elle prend en compte
la valeur intrinsque de lactivit en se
fondant notamment sur des facteurs de
march (taille, croissance,etc.), des facteurs rglementaires (poids des normes,
fiscalit,etc.), des facteurs socio-conomiques (risque cologique, pressions
syndicales,etc.) ou des facteurs industriels (pouvoir des fournisseurs, des
clients,etc.). Elle prend galement en
compte la valeur relative de lactivit,
compte tenu du profil global de lentreprise, en considrant par exemple les
possibilits de synergie induites par cette
activit (cot, image, exprience,etc.),
du fait notamment de la matrise par
lentreprise dun FCS critique.

Groupe Eyrolles

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Analyse du portefeuille dactivits

Figure 6: Matrice McKinsey (McKinsey, 1972)


Attrait de lactivit
Forte

Moyenne

Faible

Position concurrentielle

Forte

Moyenne

Maintenir
la position
tout prix

Maintenir
et suivre le
dveloppement

Rentabiliser

Investir
et amliorer
la position

Rentabiliser
prudemment

Se retirer
de manire
slective

Investir
massivement
ou abandonner

Se retirer
de manire
slective

Dsinvestir

Groupe Eyrolles

Faible

La combinaison de ces deux axes


permet de former une matrice neuf
cases (ou zones) correspondant diffrentes prconisations stratgiques (voir
Figure6). Tout comme pour la matrice
BCG, les DAS de lentreprise seront
positionns sur la matrice et reprsents
par des disques dune taille proportionnelle leur importance relative dans le
CA.
Les prconisations stratgiques attaches chacune de ces neuf zones sont
parfois considres comme trop rductrices ou trop simplistes. Les appliquer
de manire automatique ou mcanique
pourrait conduire des erreurs de jugement. Cest pourquoi il est ncessaire de
nuancer et de complter cette approche
par une vision densemble et une analyse
globale de lquilibre du portefeuille.
Dans cette perspective, il est possible

didentifier cinq grands principes (voir


Figure7):
chercher placer le centre de gravit
du portefeuille gauche dune diagonale
sud-ouest/nord-est et le plus proche possible de la case situe lextrme nordouest. Cette situation correspond en
effet au cas dune entreprise disposant
globalement dun fort potentiel sur des
activits attractives, ce qui induit la fois
une bonne rentabilit court terme et un
potentiel de dveloppement favorable
long terme;
poursuivre le dveloppement dans les
zones favorables la fois en termes de
position concurrentielle et dattrait de
lactivit (zone A);
maintenir et rentabiliser les DAS placs dans les zones moyennes du fait de
la position concurrentielle ou du degr
dattractivit de lactivit (zone B);

113

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Figure 7: Analyse globale de lquilibre du portefeuille McKinsey


Attrait de lactivit

Centre
de gravit

Moyenne

Forte

Faible

Position concurrentielle

Forte

A
B

Moyenne

Faible

sion stratgique la lumire dune analyse


portefeuille McKinsey.
En 2004, le portefeuille dIBM se rpartit
sur quatre ples principaux: les services aux
entreprises IBM Global Services (46 Md$
de CA) , les PC (13 Md$ de CA), les serveurs
et les systmes haute performance (18 Md$
de CA) et les logiciels (15 Md$ de CA).
Les services aux entreprises soustraitance de la gestion des systmes
dinformation (SI), conseil en management, conseil en ingnierie des SI, maintenance reprsentent un secteur trs

n dcembre2004, IBM dcide de met-

fort potentiel. Aprs un creux de lac-

tre un terme lactivit historique du

tivit d lexplosion de la bulle Inter-

groupe en vendant son activit PC (fabri-

net, ce secteur connat une trs forte

cation et commercialisation dordinateurs

relance avec une accentuation du mou-

personnels) au groupe chinois Lenovo. Il

vement dexternalisation des fonctions

est intressant dinterprter cette dci-

SI qui profite aux acteurs de ce secteur.

114

Groupe Eyrolles

abandonner partiellement ou totalement les activits positionnes sur les


zones prsentant une valuation faible
sur lun des deux axes et une valuation
moyenne sur lautre, voire une valuation
faible sur les deux axes (zone C);
investir pour amliorer la performance
de lentreprise dans les zones trs attractives pour lesquelles lentreprise ne dispose
pas des comptences ncessaires si le DAS
est jug stratgique, sinon abandonner
lactivit (zone D).

Analyse du portefeuille dactivits

Celui-ci est caractris par une lutte

bnficient de marges plus fortes. Dans

pour atteindre la taille critique dans le

ce contexte, IBM, qui ne peut dlocaliser

cadre de laquelle IBM se taille la part

toute sa chane de valeur, voit depuis plu-

du lion puisquil tient la place de leader

sieurs annes ses rsultats pnaliss par

mondial incontest, la fois du fait de

la mauvaise performance du ple PC.

son exprience dans lactivit, de sa poli-

Le secteur des serveurs et des syst-

tique de croissance externe active dans

mes haute performance constitue une

ce domaine, mais aussi des nombreuses

activit forte valeur ajoute, mme

synergies existant avec les autres activi-

si la situation est relativement morose

ts (offre globale logiciel et matriel).

(baisse de la demande des entreprises).

Le secteur des PC connat depuis plusieurs

Dans ce secteur, IBM est le leader mon-

annes un essoufflement qui se traduit

dial historique et profite dune position

par une baisse de la croissance des ven-

forte (forte expertise technologique,

tes. La guerre des prix fait rage (le FCS

exprience, synergie,etc.) mme si de

majeur devient le prix) et provoque une

nouveaux oprateurs tentent de sins-

dgradation des marges des oprateurs

taller, ce qui provoque une monte de la

sur ce secteur. Ceux-ci ont de plus en plus

pression concurrentielle.

de difficult gnrer de la rentabilit et

Le secteur des logiciels, enfin, parat glo-

seuls les acteurs spcialiss dans le mat-

balement porteur. Sa croissance est en

riel bureautique (copieur, imprimante)

lien direct avec le march des matriels

Figure 8 : Analyse du portefeuille dactivits dIBM (2004)


Attrait de lactivit
Forte

Position concurrentielle

Groupe Eyrolles

Forte

Moyenne

Faible
Services

Serveurs

Moyenne

Logiciels

PC

Faible

115

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

et galement des services aux entre-

ment de ces activits. En revanche, lac-

prises (offre globale: matriel, logiciel,

tivit PC positionne en zone C handicape

conseil). Dans ce domaine, IBM apparat

le portefeuille de lentreprise. Ce constat

particulirement bien plac, notamment

dcide IBM cder son activit PC Lenovo

en raison des fortes synergies quil peut

pour 1,25milliard de dollars. Ce retrait va

dvelopper avec le reste des activits de

lui permettre de dvelopper les autres

son portefeuille (Figure 8).

ples de son portefeuille, notamment lac-

Lanalyse de ce portefeuille dactivits fait

tivit conseil et services qui reprsente en

apparatre un portefeuille quilibr avec

2007 54milliards de dollars de CA.

une majorit dactivits situes en zoneA.


Il sagit donc de poursuivre le dveloppe-

cc

Pour aller plus loin: www.ibm.com; www.

lenovo.com

Lanalyse de portefeuille constitue la dernire tape de la dmarche de diagnostic stratgique. Elle constitue la synthse de ce diagnostic en rapprochant lanalyse de lenvironnement (ou diagnostic externe) et lanalyse de lentreprise (ou
diagnostic interne). Lanalyse du portefeuille dactivits se matrialise par llaboration de matrices portefeuilles sur lesquelles sont reprsentes et positionnes
les diffrentes activits de lentreprise (ou DAS). Bien quil existe de nombreuses matrices diffrentes, la plupart dentre elles sappuient sur le croisement de
deux dimensions: lune relative au diagnostic externe (attractivit de lactivit)
et lautre relative au diagnostic interne (situation concurrentielle de lentreprise).
Ces matrices diffrent simplement sur la manire de mesurer et doprationnaliser ces dimensions. Cette analyse vise trois objectifs principaux: proposer
une photographie de la situation de chaque activit, apprcier lquilibre global
du portefeuille et sa valeur, suggrer les choix dallocation des ressources entre
les activits (investissement ou dsinvestissement). Ainsi, lanalyse portefeuille
constitue un outil de synthse du diagnostic mais galement un outil daide
la prise de dcision stratgique, conduisant la mise en uvre de manuvres
stratgiques (spcialisation, recentrage ou diversification, par exemple).

116

Groupe Eyrolles

Ce quil faut retenir

Analyse du portefeuille dactivits

Tester ses connaissances

Le principe de lanalyse de portefeuille


repose sur:
a) lanalyse de cinq forces sexerant sur un
secteur dactivit donn.
b) lvaluation de deux dimensions: le nombre
de sources de diffrenciation et la solidit de
lavantage concurrentiel.
c) lanalyse de deux dimensions: le degr dattractivit de lactivit et la position concurrentielle de lentreprise.

6
7

Quels sont les trois principaux objectifs de lanalyse portefeuille?

Donnez les principales caractristiques de la zone vache lait dans une


matrice BCG.

Rponses p. 308.

Dans la matrice BCG, le cadran toile


correspond plutt :
a) une activit moyennement attractive et
moyennement contributive de rentabilit
pour le portefeuille.
b) une activit fortement attractive et fortement consommatrice dinvestissements.
c) une activit faiblement attractive et
moyennement contributive de rentabilit
pour le portefeuille.

Dans la matrice BCG, laxe de taux de


croissance de lactivit renvoie :
a) lintensit de la concurrence.
b) lattractivit de lactivit.
c) la position concurrentielle de lentreprise.

4
Groupe Eyrolles

Dans le cadre de la matrice BCG, lobjectif de lentreprise doit tre plutt de:
a) concentrer ses activits dans le cadran
vache lait.
b) ne pas concentrer ses activits dans les
cadrans dilemme et vache lait.
c) viter la concentration des activits dans
un seul cadran.

Explicitez la notion de part de march


relative.

117

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Tester sa comprhension

Laquelle de ces affirmations vous semble la plus pertinente?


a) Utiliser un portefeuille McKinsey implique dappliquer aux DAS de lentreprise les
actions prescrites en fonction de leur positionnement sur lune des neuf cases de la
matrice.
b) Utiliser un portefeuille McKinsey ncessite davoir une vision globale de lquilibre du
portefeuille permettant de nuancer les prescriptions attaches chacune des cases de
la matrice.
c) Utiliser un portefeuille BCG est utile pour
dterminer les sources davantages concurrentiels possibles pour chacun des DAS de
lentreprise.

Sur le march franais, le groupe Vinci


est leader de lactivit de parc de
stationnement. Le taux de croissance de
ce secteur dactivit stablit aux alentours
de 5 8% par an de 2003 2008. Laquelle
de ces affirmations vous semble la plus pertinente?
a) Le DAS parc de stationnement se positionne en haut droite dune matrice McKinsey.
b) La part de march relative de Vinci pour
lactivit parc de stationnement est suprieure 1.
c) Le DAS parc de stationnement sapparente une activit poids mort.

le biais de dcisions dallocation ou de rallocation de ressources.


a) Cette affirmation est vraie.
b) Cette affirmation est fausse.

Parmi les lments suivants, lequel


peut tre considr comme lun des
postulats sur lesquels repose la construction
de la matrice BCG?
a) Les activits vache lait constituent le
cur du portefeuille dactivits de lentreprise.
b) Les activits poids mort doivent tre
abandonnes par lentreprise.
c) Le volume dactivit permet lentreprise
de dvelopper un avantage concurrentiel.

5
6
7

Peut-on appliquer la matrice BCG au


cas de lentreprise Rolex? Expliquez.

Quels sont les lments permettant de


guider le choix entre celle dune matrice
BCG et lutilisation dune matrice McKinsey?
Commentez.
Lanalyse portefeuille est-elle une
mthodologie qui peut sappliquer au
cas dune entreprise mono-activit? Justifiez.
Rponses p. 308.

En introduisant la notion de synergie


pour valuer lattractivit dune activit, la matrice McKinsey apporte une nuance
aux principes fondateurs de lanalyse portefeuille qui considre lentreprise comme une
somme dactivits indpendantes gre par

118

Groupe Eyrolles

Partie2
Le diagnostic stratgique:
une approche pratique
avec la Mthode des Cas

La segmentation stratgique
et lidentification
des facteurs cls de succs

Cas 1 La segmentation stratgique


du secteur de leau en bouteille3

Fiche de prsentation du cas


Ce cas prsente les principales caractristiques du secteur de leau en
bouteille (tendances gnrales, familles de produits, phnomnes les plus
rcents, politiques adoptes par les entreprises).
partir de ces donnes, il vous est demand de proposer une segmentation du secteur et de dterminer les facteurs cls de succs attachs aux
diffrents segments.

Groupe Eyrolles

Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il


sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou
troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans
des filires spcialises en management des activits agroalimentaires.

3. Pour une tude complte du secteur de leau en bouteille, le lecteur pourra consulter avec profit le
cas Nestl, Danone et le secteur de leau en bouteille, F. Brulhart, Centrale des cas et des mdias
pdagogiques, CCIP, Paris, G1329.

121

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

Expos du cas
La dcennie 2000 a t marque par lexplosion de la consommation
mondiale deau embouteille, qui a plus que doubl entre1997 et2007
(180milliards de litres en 2007). En fait, au plan mondial, leau bnficie
dune croissance du march bien suprieure celle des autres boissons
sans alcool. Cette croissance est lie dune part la mfiance des consommateurs des pays dvelopps lgard de leau du robinet leau en bouteille tant associe des qualits de bien-tre et de sant ou des soft
drinks (perus comme trop sucrs); dautre part la monte en puissance
de la consommation dans les pays mergents pour lesquels leau en bouteille constitue la solution au manque deau potable. Cependant, certains
lments viennent nuancer ce portrait attractif. Les critiques portant sur
leau en bouteille se multiplient et commencent ternir son attrait. Elles
portent sur le prix dune eau qui cote cent trois cents fois plus cher que
leau du robinet ainsi que sur le cot cologique de leau en bouteille
consommation de ptrole ncessaire la fabrication des bouteilles et leur
transport, pollution gnre par ces dchets et cot du recyclage Enfin,
selon une tude amricaine rcente publie dans le Journal of the American Society of Nephrology (juin2008), aucune preuve mdicale srieuse
ne peut tayer la recommandation de boire au minimum 1,5 litre deau
chaque jour.

Le secteur de leau en bouteille comprend trois familles de produits (hirarchises en France selon un aspect rglementaire). Il sagit de leau minrale naturelle, de leau de source et de leau rendue potable par traitement
(eau purifie). En marge de ces trois eaux en bouteille, le consommateur
peut trouver de leau du robinet (ou eau dadduction publique).
Leau de source a une origine souterraine. Naturellement pure, issue de
nappes deaux souterraines non pollues, profondes ou protges des rejets
dus aux activits humaines, elle est propre la consommation humaine. Elle
ne doit subir aucun traitement, mais se conformer aux mmes normes de
potabilit que leau du robinet. Les eaux naturellement gazeuses, qui contiennent du gaz carbonique dissous, peuvent galement tre re-gazifies avant
dtre embouteilles. Ces eaux de source sont en gnral consommes au
niveau rgional, car leur transport en augmenterait trop le cot. Cependant,
dans certains cas, les entreprises peuvent commercialiser sous une mme

122

Groupe Eyrolles

Les familles de produits

La segmentation stratgique et lidentification des facteurs cls de succs

marque et dans des zones diffrentes une eau de source issue de sources distinctes. En outre, ces eaux de source sont trois fois moins onreuses que les
eaux minrales et le diffrentiel de prix explique en partie leur rythme de
croissance suprieur.
Les eaux minrales (ou eaux premium) sont des eaux de source ayant
des proprits particulires. Elles ont des teneurs en minraux et en oligolments susceptibles de leur confrer des vertus thrapeutiques, et leur
composition est stable et identique dans le temps. Elles sont associes une
source particulire ainsi qu une localisation gographique prcise (vian
par exemple). Une eau minrale se caractrise par ses apports bnfiques la
sant. La qualit de leau minrale dpend donc de la source dont elle est issue
et dont les entreprises doivent obtenir la concession. Il existe donc autant
deaux minrales quil y a de sources, contrairement aux eaux de sources.
Enfin, leau purifie dsigne de leau mise en bouteille qui peut tre gazifie ou d-chlore. Elle doit correspondre aux normes de potabilit pour la
consommation humaine. Cette eau a des origines diverses (eau du robinet ou
eau de puits) et peut tre traite chimiquement.

Groupe Eyrolles

Les phnomnes rcents


Un des crneaux les plus porteurs aujourdhui est constitu par le HOD
(Home and Office Delivery), cest--dire des bonbonnes de plus de huit
litres livres au bureau ou domicile et installes sur des fontaines. En
effet, lchelle mondiale, les eaux en bonbonne prsentent un fort taux
de croissance (10 15% par an). En Europe, mme si ce march est encore
au stade du dmarrage la consommation annuelle deau en bonbonne
est value 2,4 litres par personne en Europe contre vingt litres sur le
continent amricain , ce segment est le plus dynamique du march. En
outre, dans un contexte caractris par des exigences croissantes en termes
de qualit et dhygine, les fontaines et leurs gobelets jetables constituent
une solution alternative souhaitable par rapport leau du robinet. Pour
autant, dans cette optique, lune des cls de la russite et lun des centres
de cot principal rsident dans lentretien de ces fontaines, qui constituent, en cas dinfection, le maillon faible de la chane.
Malgr ces perspectives de croissance importantes, la conqute de ce
secteur sannonce difficile et coteuse. Outre la ncessit de changer les
modes de consommation pour les particuliers notamment en Europe
o 98% des fontaines sont installes hors domicile et 2% seulement
domicile contre 50% aux tats-Unis par exemple , il est impratif pour

123

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

les entreprises de dvelopper les comptences logistiques associes ce


crneau en croissance (logistique aval notamment). Nestl et Danone,
par exemple, investissent lourdement dans ce secteur et font aujourdhui
le pari des particuliers, les bonbonnes se substituant ds lors, en partie,
aux conditionnements en bouteille. Ce nouveau modle conomique
sappuie sur lmergence dune relation suivie, rcurrente et durable avec
le consommateur final, sur une augmentation des marges par limination des intermdiaires et sur une matrise stricte des cots logistiques
qui reprsentent limmense majorit de la structure des cots dans cette
activit.
Les eaux aromatises reprsentent galement un phnomne rcent en
croissance. Une eau aromatise est constitue denviron 90% deau (plate
ou gazeuse et le plus souvent minrale), complte, selon les marques, de
jus de fruits, de sucres, dextraits de plantes, darmes naturels ou artificiels. Visant sduire les consommateurs de sodas et la clientle la plus
jeune, ces boissons peuvent tre regroupes dans trois catgories distinctes: sans sucre ni dulcorant artificiel (Volvic Zest par exemple), avec
dulcorant (Contrex Pche par exemple) ou avec sucre (Perrier Fluo par
exemple). Les eaux aromatises sinscrivent dans une attitude marketing
trs active identifiant trs prcisment les besoins des consommateurs
et innovant en permanence pour rpondre leurs attentes en termes de
produits, de conditionnements ou de modes de consommation. Ainsi,
ces dernires annes, les entreprises ont multipli les nouvelles marques
et rfrences: Volvic Magique Cassis, Volvic Gourmande, Volvic Zest,
Salvetat Fraise, Vitalitos (format aromatis de leau de Vittel destin aux
enfants), Badoit Aros, Perrier Aros, Saint-Yorre Saveur active, Saint-Yorre
Refresh,etc.

Le march mondial de leau embouteille parat particulirement


concentr puisque les deux acteurs majeurs (Nestl et Danone) reprsentent, eux seuls et selon les zones gographiques, entre 15 et 50% des
parts de march. Cette concentration sexplique en partie par le niveau
lev des cots dexploitation dune source et par lampleur des manuvres marketing mettre en uvre. Cependant, sur le march mondial, les
deux leaders historiques ne sont plus seuls: Coca-Cola et Pepsi-Cola se
montrent de plus en plus incisifs en multipliant les manuvres de conqute
de nouveaux marchs par lutilisation de marques dont la notorit ne

124

Groupe Eyrolles

Les acteurs majeurs du march

Groupe Eyrolles

La segmentation stratgique et lidentification des facteurs cls de succs

cesse de crotre: Dasani pour Coca et Aquafina pour Pepsi par exemple.
Dans cette perspective, lune des grandes forces de Coca-Cola comme de
Pepsi-Cola rside dans la taille et lefficacit de leur rseau de distribution.
La prsence dans les rseaux de distribution constitue dailleurs lun des
enjeux majeurs de cette industrie, et tous les acteurs cherchent dvelopper leur couverture gographique.
Leau minrale concentre lessentiel des investissements marketing
(70millions deuros au total pour Nestl), et les leaders poursuivent dans
ce domaine un objectif dinnovation et de renouvellement permanent des
produits, des tailles et des formes de bouteilles. Ainsi, Nestl multiplie
les actions publicitaires et utilise tous les moyens son service: publicit traditionnelle, sponsoring (Perrier et le tournoi de Roland-Garros par
exemple). Ces stratgies marketing offensives permettent lentreprise de
consolider la notorit de ses marques, gage de sa stratgie de diffrenciation sur un produit la base relativement banalis. Outre les budgets
marketing, la R&D est galement considre comme un des moteurs de
la croissance des entreprises (11% du CA pour Nestl). Cette recherche
porte non seulement sur le lancement de nouveaux produits (eaux aromatises, eaux fines bulles,etc.), mais aussi sur de nouveaux conditionnements (25cl, 33cl, 50cl, 75cl sport, 100cl, 150cl,etc.) ou sur de nouvelles marques rgionales, nationales ou mondiales (plus de soixante-dix
marques chez Nestl par exemple). En effet, les entreprises veulent que
leurs produits soient prsents dans toutes les situations de consommation
et dclinent leurs marques (notamment les marques deaux internationales ou premium) sous le plus grand nombre de formats possibles pour
coller toutes les situations de la vie quotidienne (au domicile, au restaurant, au bureau, dans la rue,etc.). La restauration hors foyer (RHF)
constitue galement un enjeu de taille pour les eaux minrales notamment
en termes dimage et de notorit.
Les entreprises du secteur mettent galement laccent sur la rduction
des cots, notamment en matire demballages le contenant concentre
en effet une part considrable du cot de revient en raison du cot des
matires premires, mais aussi logistiques. Dans ce domaine, les oprateurs utilisent majoritairement les matires plastiques aux dpens du verre
souffl qui concerne essentiellement les produits haut de gamme et la
restauration. Depuis les annes 1990, le polychlorure de vinyle (PVC)
laisse progressivement sa place au polythylne trphtalate (PET) moins
polluant, plus esthtique, plus solide, plus lger pour la fabrication des
bouteilles. La rduction des cots est dautant plus critique pour les eaux
non premium, cest--dire de source et purifies. Dans ce contexte, la

125

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12

Groupe Eyrolles

recherche dconomies a initi un nouveau mode de production multisites deau embouteille: produire une eau de mme marque partir de
plusieurs sites. Ces dernires, bnficiant le cas chant du label deaux de
source, sont donc puises dans diffrentes sources locales, mais vendues
sous le mme label afin de protger la rentabilit. Le transport deaux de
source tant rendu difficile du fait du cot relatif induit, cette solution
permet lentreprise de capitaliser sur une marque mondiale tout en minimisant les cots logistiques, de stockage et de transport.
Enfin, la recherche dune taille critique leur permettant de bnficier deffets de taille et dconomies dchelles, les grands groupes du secteur consolident et accentuent leur stratgie de croissance externe et de dveloppement
international, notamment dans les pays mergents o les perspectives de
croissance apparaissent trs importantes. La stratgie dinternationalisation
de ces entreprises nest pas seulement centre sur les pays en dveloppement.
Elles cherchent bnficier la fois du fort potentiel de dveloppement des
zones mergentes et de la solidit des marchs des pays dvelopps. Pour
cela, ces groupes combinent la promotion de marques purement locales et
de marques mondiales (premium et non-premium). Si les entreprises focalisent souvent leurs actions sur un nombre de marques mondiales limit,
ce qui se traduit par une utilisation toujours plus large des marques leaders
(vian, Aquarel ou Nestl Pure Life par exemple), leurs entits oprationnelles mettent au point, sur chaque march gographique, leurs propres stratgies publicitaires, promotionnelles et commerciales, en adquation avec les
habitudes de consommation locale.

126

La segmentation stratgique et lidentification des facteurs cls de succs

23

Consignes dutilisation et danalyse du cas


tape 1 Individuellement
1 Caractrisez brivement le secteur de leau en bouteille.
2 Proposez des critres de segmentation appropris et dduisez-en une

segmentation du secteur de leau en bouteille.


3 Listez les FCS relatifs chacun des segments et vrifiez la validit de

la segmentation obtenue lissue de la matrice de segmentation.

tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et

les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la segmentation

retenir.

Outils pdagogiques et mthodologiques


Grille danalyse 1 Identification des critres
de segmentation et construction de la matrice
de segmentation
Il sagit ici didentifier des critres relatifs deux catgories (que lon
croisera par la suite): une catgorie relative loffre (nature du produit,
type de mtier, technologie,etc.) et une autre relative la demande
(nature de la clientle, fonction recherche par le client, types dattentes
ou de besoins satisfaits). Pour chaque critre, il sera alors indispensable
de dterminer les modalits associes cest--dire les valeurs que les
critres peuvent prendre.

Groupe Eyrolles

Catgorie de critre

Critres proposs

Modalits associes

Relative loffre
Relative la demande

127

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

23

Les critres retenus et leurs modalits doivent ensuite tre combins


dans une matrice de segmentation pour donner naissance aux segments.
Critre relatif
loffre/Modalit A

Critre relatif
loffre/Modalit B

Critre relatif la demande/


Modalit X

Segment 1

Segment 2

Critre relatif la demande/


Modalit Y

Segment 3

Segment 4

Grille danalyse 2 Identification des FCS par segment


Pour chaque segment identifi, il faut lister les FCS qui y sont attachs.
Nom du segment

Facteurs cls de succs

DAS 1
DAS 2
DAS 3

Groupe Eyrolles

...

128

La segmentation stratgique et lidentification des facteurs cls de succs

1
2

Pistes de rsolution du cas


Grille danalyse 1 Identification des critres
de segmentation et construction de la matrice
de segmentation
La premire tape rside dans lidentification des critres de segmentation
et des modalits associes. Le critre relatif loffre distingue trois types
deau en bouteille: eau minrale, eau de source et purifie, eau aromatise.
Le critre relatif la demande distingue la fois les attentes en termes de
taille de contenant (grands contenants suprieurs huit litres et petits contenants infrieurs huit litres) et en termes de mode de distribution (livraison
domicile ou sur le lieu de travail et distribution classique).
Catgorie
de critre

Critres proposs

Modalits associes

Relative loffre

Type de produit

Eau minrale/eau de source et eau


purifie/eau aromatise

Relative la demande

Type dattente

Grands contenants en livraison/


petits contenants
en distribution classique

Une fois les critres et les modalits dfinis, il reste construire la


matrice de segmentation.
Type de produit/
Eau de source
et eau purifie

Type de produit/
Eau aromatise

Type dattente/
Grands contenants
en livraison

Segment 1:
Inexistant

Segment 2:
Bonbonnes et
fontaines eau
(HOD)

Segment 3:
Inexistant

Type dattente/
Petits contenants

Segment 4:
Eau minrale en
petits contenants
et en distribution
classique

Segment 5:
Eau de source et
eau purifie en
petits contenants
et en distribution
classique

Segment 6:
Eau aromatise en
petits contenants
et en distribution
classique

Groupe Eyrolles

Type de produit/
Eau minrale

129

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Grille danalyse 2 Identification des FCS par segment


Une fois les segments dfinis, il sagit de lister les FCS qui y sont attachs.
Nom du segment

FCS

Bonbonnes
et fontaines eau (HOD)

Matrise des cots logistiques et de transport


(logistique aval: livraison domicile) et des cots
dentretien (fontaines)
Qualit de service: livraison, hygine, entretien des
supports fontaines
Maximisation de lquipement en fontaines
Mise en place dun marketing relationnel (fidlisation)

Eau minrale en petits


contenants et en
distribution classique

Image de marque et notorit lies aux qualits


thrapeutiques et la localisation
Communication et investissement publicitaire massif
Couverture gographique forte (distribution
intensive)
Concession de source
Innovation (packaging) et largeur de gamme (prsence
en RHF)
Conformit et qualit stable

Eau de source et eau


purifie en petits
contenants et en
distribution classique

Matrise des cots: optimisation des cots logistiques


et de transport par le systme de production multisites, minimisation des cots de packaging, conomies
dchelle
Prix comptitif
Communication et investissement publicitaire
Couverture gographique forte (distribution
intensive)

Eau aromatise
en petits contenants et
en distribution classique

Renouvellement des produits


R&D, innovation produit et packaging
Communication et investissement publicitaire
Couverture gographique forte (distribution
intensive)

Rponses aux questions poses ltape 1


Le secteur de leau en bouteille se caractrise tout dabord par une croissance assez forte (la plus forte des boissons sans alcool) qui est diffrencie selon les produits (croissance plus forte pour le HOD par exemple).
Les entreprises poursuivent des politiques marketing trs offensives
(publicit, innovation, lancement de nouveaux produits, apparition de

130

Groupe Eyrolles

1 Caractrisez brivement le secteur de leau en bouteille.

La segmentation stratgique et lidentification des facteurs cls de succs

nouvelles marques, poursuite dune couverture gographique maximum,etc.). Le march apparat trs concentr (quatre acteurs majeurs
dans le monde) et les oprations de croissance externe se poursuivent
dans le but datteindre une taille critique. Enfin, ce march apparat fondamentalement mondial avec des impratifs de gestion globale des activits et des contraintes dadaptation locale.

2 Proposez des critres de segmentation appropris et dduisez-en une

segmentation du secteur de leau en bouteille.


En croisant un critre relatif loffre et un critre relatif la demande
afin de construire une matrice de segmentation (voir grille danalyse 1), il
est possible didentifier quatre segments stratgiques distincts: le segment des bonbonnes et fontaines eau (HOD), celui des eaux minrales en
petits contenants et en distribution classique, celui des eaux de source
et eaux purifies en petits contenants et en distribution classique, enfin
le segment des eaux aromatises en petits contenants et en distribution
classique.

3 Listez les FCS relatifs chacun des segments et vrifiez la validit de

la segmentation obtenue lissue de la matrice de segmentation.

Groupe Eyrolles

Pour chacun des quatre segments, une liste de FCS est identifie (voir
grille danalyse 2). La comparaison de lensemble des FCS relatifs chaque segment permet de sassurer que les deux conditions dhomognit
intra-segment et dhtrognit intersegments sont respectes. La
segmentation est donc valide.

131

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

Cas 2 La segmentation stratgique du secteur


de la distribution de produits cosmtiques4

Fiche de prsentation du cas


Ce cas prsente les principales caractristiques du secteur de la distribution de produits cosmtiques (tendances gnrales, familles de produits,
phnomnes les plus rcents, types dacteurs). partir de ces donnes, il
vous est demand de proposer une segmentation du secteur et de dterminer les FCS attachs aux diffrents segments.

4. Pour une tude complte du secteur de la distribution de produits cosmtiques, le lecteur pourra
consulter avec profit le cas Concurrence et leadership dans le secteur de la distribution des produits
cosmtiques, F. Brulhart et P.-X. Meschi, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris,
G1436.

132

Groupe Eyrolles

Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il


sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou
troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans
des filires spcialises en distribution.

La segmentation stratgique et lidentification des facteurs cls de succs

12
3

Expos du cas
Le secteur de la distribution des produits cosmtiques renvoie la distribution de deux types de produits: les parfums et eaux de toilette dune
part (extraits, eaux drives de lextrait, eaux de toilette, lavandes, lotions,
coffrets et trousses parfumant, autres produits parfumant), les produits
cosmtiques dautre part produits de soin (crmes hydratantes, antirides, protections solaires, laits) et produits de maquillage (rouge lvres,
fard paupires, fond de teint, mascara,etc.). Le secteur de la distribution
de produits cosmtiques se rpartit en quatre circuits principaux: la diffusion slective (chanes spcialises, parfumeries et instituts de beaut), qui
reprsente environ 48% de parts de march; la grande diffusion (hypermarchs et supermarchs), qui compte pour un peu plus de 28% des ventes; les pharmacies et parapharmacies, qui gnrent 17% du CA; enfin la
vente directe, qui constitue peu prs 7% des parts de march 5.

Groupe Eyrolles

La distribution slective
La distribution slective reprsente le circuit majoritaire pour les produits
cosmtiques avec 48% des ventes sur les produits de soin, maquillage et
parfums. En outre, ce circuit assure limmense majorit des ventes sur les
parfums (80% de parts de march). Ce circuit regroupe aussi bien les parfumeries indpendantes sans enseigne nationale que les chanes spcialises (implantes trs largement lchelle nationale voire mondiale) ou les
grands magasins (Galeries Lafayette, Printemps). Il concentre ses efforts sur
les marques renommes et sadresse une cible clientle assez fort pouvoir
dachat. Attaque par les pharmacies et les grandes surfaces alimentaires,
la distribution slective travaille sur une monte en gamme en misant sur
de nouveaux amnagements de points de vente, la largeur et la profondeur
de gamme, la prsence des plus grandes marques, le rfrencement de marques exclusives (offres exclusives, marques confidentielles,etc.) et le dveloppement des services. Cette diversification vers les services constitue une
tendance de fond pour ces enseignes qui dveloppent les cabines de soin
et lactivit dinstitut de beaut. Ainsi, Marionnaud, lun des leaders mondiaux, dispose de neuf cents cabines de soin et propose des prestations trs
varies (UV, maquillage, massages, spas, bars sourcils, bars ongle, cours
de maquillage,etc.). Certes cette tendance se manifeste de manire forte
5. Source : Fdration des industries de la parfumerie.

133

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

dans les points de vente des grandes chanes spcialises, mais les indpendants ne sont pas en reste et dveloppent galement de plus en plus cette
offre complmentaire. En outre, les grandes enseignes multiplient les oprations promotionnelles (chantillons, cadeaux, rductions) et tentent de fidliser les consommateurs devenus volages (cartes de fidlit). Le secteur de la
distribution slective met galement laccent sur la formation du personnel
pour dynamiser et amliorer le service rendu au client et se distinguer de la
concurrence de la grande distribution et du libre-service (avec le concept du
libre accs assist).
Depuis la fin des annes 1990, ce secteur a t boulevers par une vague
massive de concentration. En effet, certaines grandes chanes ont multipli
les implantations au niveau national, mais galement europen (le plus souvent par croissance externe) afin datteindre une taille critique leur permettant, dune part, de bnficier deffet de taille sur les achats et, dautre part,
dobtenir le rfrencement des plus grandes marques (ne pouvant se couper
dun tel dbouch). Ainsi, cest sur ce modle que le succs de Marionnaud sest construit: baisser les prix sur les grandes marques avec des oprations promotionnelles denvergure. La baisse des marges rsultant de ces
oprations est alors compense par une forte augmentation des volumes et
lobtention de ristournes supplmentaires consenties par les fournisseurs.
Certes, les parfumeries indpendantes ne disposent pas des capitaux suffisants ni de la puissance dinvestissement de ces chanes; elles ne peuvent
pas adopter la mme stratgie et le phnomne de concentration a gnr
une baisse trs importante de leur nombre (disparition de plus de 30% de
leffectif en dix ans). Pourtant, les parfumeries traditionnelles ne sont pas
appeles disparatre. Elles ncessitent moins de capitaux et peuvent gnrer de bonnes marges en jouant sur le service (conseil, accueil), la spcificit
locale (emplacement par exemple) et la relation personnalise avec le client.
Ces enseignes peuvent constituer une alternative aux grands formats et une
solution de proximit pour la parfumerie slective.

Le circuit de la grande diffusion (hypermarchs, supermarchs, magasins populaires) est le deuxime circuit le plus important en termes de
parts de march pour les produits cosmtiques (maquillage, soin, parfum)
avec prs de 28% des ventes. En revanche, il reprsente la grande majorit
du chiffre daffaires lorsque lon largit le secteur aux produits dhygine,

134

Groupe Eyrolles

La grande diffusion

La segmentation stratgique et lidentification des facteurs cls de succs

de rasage, capillaires,etc. En outre, le circuit des grandes surfaces alimentaires (GSA) na cess de progresser depuis une quinzaine dannes. Bien
sr, il vise avant tout traditionnellement le grand public en offrant des
produits mass market de gamme moyenne et dentre de gamme des prix
trs comptitifs et en multipliant les oprations de promotion. Ce mode
de distribution cible avant tout une clientle familiale, mais tente galement de sduire les plus jeunes (adolescents ou pradolescents) qui nont
quun budget restreint.
Par ailleurs, depuis quelques annes, les GSA dveloppent leurs propres
marques en misant sur des formulations spcifiques, des packagings originaux et des prix attractifs pour concurrencer les grandes marques nationales
ou internationales. Pourtant, si la grande diffusion sappuie dabord sur des
prix attractifs, un rapport qualit prix intressant et un gros volume de vente
qui lui permet de jouer sur sa puissance dachat, son ambition est aussi de
simposer comme une alternative au circuit slectif et susciter le cas chant
des transferts dachat, comme cest dj le cas sur dautres types de produits (bijoux ou grands vins). Un des freins majeurs rside dans labsence
dun merchandising labor (zone identifie, mobilier spcifique, testeur
en libre-service,etc.), qui nuit au dveloppement du march et larrive
dautres marques connues ncessaires pour crdibiliser le rayon. Cest pourquoi la grande distribution fait voluer son linaire, conscient de la corrlation existant entre le merchandising et les produits de luxe.

Groupe Eyrolles

La vente sur conseil pharmaceutique


Ce rseau de distribution compte environ pour 17% des ventes et poursuit sa croissance depuis plusieurs annes, notamment via le dveloppement
des rseaux dofficines, de parapharmacies et despaces de parapharmacie en
grande surface. Moins dveloppe sur le march de la parfumerie et des produits de maquillage, la vente sur conseil pharmaceutique dispose en revanche
dun positionnement fort dans les produits de soins. Ces parapharmacies
constituent sans conteste le mouvement fort de ces quinze dernires annes
et leur dveloppement se poursuit, fond sur le principe du libre-service, le
conseil des professionnels (pharmaciens, esthticiennes ou ditticiennes), le
rfrencement de marques ou de produits spcifiques (orient sur laspect
mdical) et le choix li une gamme large, combin trs souvent une offre
de services complmentaires (esthtique, soins du corps et du visage, balnothrapie,etc.).

135

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

Selon des tudes rcentes, le pharmacien constitue la seconde source


dinformation (derrire le mdecin) en ce qui concerne les proccupations
de sant et joue trs souvent un rle de conseil en matire de produits
dhygine ou de cosmtique. Les grandes marques ne sy trompent pas
notamment en ce qui concerne les produits de soin ou de dermocosmtique. La Roche-Posay par exemple privilgie la mise en avant des produits
dans des pharmacies soigneusement slectionnes, offrant une trs forte
visibilit et un conseil spcifique. Ces marques multiplient dailleurs les
actions de formation des quipes de vente en pharmacies.

La vente directe

Groupe Eyrolles

Ce canal de distribution compte pour environ 7% des ventes aujourdhui.


Il recouvre essentiellement la vente par correspondance et la vente par relation. En France par exemple, le principal acteur de ce circuit est le groupe
Yves Rocher (quinze mille salaris prsents dans quatre-vingt-huit pays),
qui intervient tant dans les domaines de la cosmtique et du parfum que
dans celui des produits de toilette. Parmi les autres oprateurs figurent
par exemple le Club des crateurs de beaut, issu dune alliance entre les
groupes 3 Suisses et LOral. Majoritairement centr sur le maquillage,
ce circuit de distribution ralise galement une assez forte partie de son
chiffre daffaires sur les produits de soin. Les acteurs de ce canal ptissent dun certain nombre de handicaps parmi lesquels la faiblesse des
changes directs avec le consommateur, limpossibilit pour le client de
tester les produits (difficults retranscrire les odeurs, les couleurs, les
textures,etc.), la rticence de certaines marques se faire rfrencer leurs
marques dans ce circuit. Cependant, la vente directe peut en contrepartie
profiter de la croissance du e-commerce et axer ses investissements sur une
communication intensive, le dveloppement de sa connaissance du client
(customer relationship management ou CRM) pour accder une clientle
large. Enfin, les acteurs de ce canal mettent laccent sur lexcellence de
leur logistique (fiabilit et rapidit de la livraison, services dassistance,
gestion des stocks,etc.).

136

La segmentation stratgique et lidentification des facteurs cls de succs

23

Consignes dutilisation et danalyse du cas


tape 1 Individuellement
1 Proposez des critres de segmentation pour le secteur de la distribu-

tion de produits cosmtiques.


2 Construisez une matrice de segmentation et dduisez-en une seg-

mentation du secteur de la distribution de produits cosmtiques.


3 Listez les FCS relatifs chacun des segments et vrifiez la validit de
la segmentation obtenue lissue de la matrice de segmentation

tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et

les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la segmentation
retenir.

Outils pdagogiques et mthodologiques


Grille danalyse 1 Identification des critres
de segmentation et construction de la matrice
de segmentation (voir cas 1)

Groupe Eyrolles

Il sagit ici didentifier des critres relatifs deux catgories (que lon croisera par la suite): une catgorie relative loffre (nature du produit, type
de mtier, technologie,etc.) et une autre relative la demande (nature de
la clientle, fonction recherche par le client, types dattentes ou de besoins
satisfaits). Pour chaque critre, il sera alors indispensable de dterminer les
modalits associes cest--dire les valeurs que les critres peuvent prendre. Les critres retenus et leurs modalits doivent ensuite tre combins dans
une matrice de segmentation pour donner naissance aux segments.
Catgorie de critre

Critres proposs

Modalits associes

Relative loffre
Relative la demande

137

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

23

Grille danalyse 2 Identification des FCS par segment


(voir cas 1)
Pour chaque segment identifi, il sagit de lister les FCS qui y sont attachs.
Nom du segment

Facteurs cls de succs

DAS 1
DAS 2
DAS 3

Groupe Eyrolles

...

138

La segmentation stratgique et lidentification des facteurs cls de succs

1
2

Pistes de rsolution du cas


Grille danalyse 1 Identification des critres
de segmentation et construction de la matrice
de segmentation
La premire tape rside dans lidentification des critres de segmentation et des modalits associes. Le critre relatif loffre distingue une
offre gnraliste (combinant produits cosmtiques et produits dautres
secteurs) et une offre spcialiste (centre uniquement sur les produits cosmtiques). Le critre relatif la demande est centr sur les attentes des
clients et distingue trois types dattentes: des attentes focalises sur le prix
(associes du libre-service intgral), des attentes focalises sur le service
et le conseil (associes un concept de vente assiste), des attentes mixtes
combinant rapport qualit/prix et service (associes la notion de libreservice assist).
Catgorie de critre

Critres proposs

Relative loffre

Type doffre

Relative la demande

Modalits associes
Offre spcialiste/Offre
gnraliste

Type dattente

Focalises sur le prix et


associes du libre-service
intgral/Focalises sur
le service et le conseil et
associes un concept
de vente assiste/Mixtes
combinant rapport qualit/
prix et service et associes la
notion de libre-service assist

Groupe Eyrolles

Une fois les critres et les modalits dfinies, il reste construire la


matrice de segmentation.
Type dattentes/
Focalises sur le
prix

Type dattentes/
Mixtes (rapport
qualit/prix
et service)

Type dattentes/
Focalises
sur le service

Type doffre/
Gnraliste

Segment 1:
Grande distribution
gnraliste

Segment 2:
Inexistant

Segment 3:
Vente sur conseil
pharmaceutique

Type doffre/
Spcialiste

Segment 4:
Vente directe

Segment 5:
Chanes spcialises

Segment 6:
Parfumeries
indpendantes

139

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Grille danalyse 2 Identification des FCS par segment


Une fois les segments dfinis, il sagit de lister les FCS qui y sont attachs.
Nom du segment

Grande distribution
gnraliste

Vente sur conseil


pharmaceutique

FCS
Prix comptitif
Oprations promotionnelles
Merchandising adapt (mobilier, testeurs, espaces
spcifiques)
Matrise et puissance des achats (volume)
Conseil des professionnels de la sant (pharmaciens,
esthticiennes, ditticiens)
Zone de chalandise et positionnement gographique
(proximit)
Soins associs (esthtique, soins du corps
et du visage, balnothrapie,etc.)
Formation et motivation des quipes de vente
Exclusivit des produits

Intensit capitalistique (taille critique, structure


et marketing)
Puissance dachat et volume
Largeur et profondeur de gamme
Rapport qualit/prix (prix comptitif sur les produits haut
Chanes spcialises de gamme)
Conseil, accueil (formation du personnel)
Couverture gographique
Diversification du service (soins)
CRM: oprations promotionnelles et de fidlisation
(chantillons, invitations et cartes de fidlit)
Parfumeries
indpendantes

Proximit et localisation
Services complmentaires (soins du corps
et du visage)
Conseil, accueil, service personnalis

Vente directe

Groupe Eyrolles

CRM et connaissance des clients


Spcificit des produits
Notorit, communication, marketing
Prix comptitif

140

La segmentation stratgique et lidentification des facteurs cls de succs

Rponses aux questions poses ltape 1


1 Proposez des critres de segmentation pour le secteur de la distribu-

tion de produits cosmtiques.


Deux critres sont retenus pour segmenter le secteur de la distribution
de produits cosmtiques. Le premier est relatif loffre et distingue
une offre gnraliste et une offre spcialiste (voir grille danalyse 1). Le
second est relatif la demande et distingue trois types dattentes: certaines focalises sur le prix, dautres sur le service et le conseil, enfin
des attentes mixtes combinant rapport qualit/prix et service (voir grille
danalyse 1).

2 Construisez une matrice de segmentation et dduisez-en une seg-

mentation du secteur de la distribution de produits cosmtiques.


En croisant les deux critres prcdemment identifis, il est possible de
construire une matrice de segmentation (voir grille danalyse 1) et didentifier cinq segments stratgiques distincts: le segment de la grande
distribution gnraliste (ou grande diffusion), celui de la distribution par
chanes spcialises, celui de la distribution par parfumeries indpendantes, enfin le segment de la distribution par pharmacies et parapharmacies, enfin le segment de la distribution en vente directe.

3 Listez les FCS relatifs chacun des segments et vrifiez la validit de

la segmentation obtenue lissue de la matrice de segmentation.

Groupe Eyrolles

Pour chacun des cinq segments, une liste de FCS est identifie (voir grille
danalyse 2). La comparaison de lensemble des FCS relatifs chaque segment permet de sassurer que les deux conditions dhomognit intrasegment et dhtrognit intersegments sont respectes. La segmentation est donc valide.

141

Lanalyse des environnements


concurrentiels (ou typologie
des systmes concurrentiels)

Cas 1 Lanalyse des environnements concurrentiels


dans le secteur de loutdoor6

Fiche de prsentation du cas


Ce cas prsente les principales caractristiques du secteur de la fabrication
dquipements de sport outdoor (dfinition du secteur, principales tendances, segments stratgiques prsents, types de produits et types dattentes
existant,etc.). partir de ces donnes, il vous est demand de raliser une
analyse par le modle des environnements concurrentiels afin de placer les
segments identifis dans une matrice des systmes concurrentiels.

Groupe Eyrolles

Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il


sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou
troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans
des filires spcialises en management des activits sportives.

6. Pour une tude complte du secteur de loutdoor, le lecteur pourra consulter avec profit le cas Adidas, Nike, Quiksilver, Lafuma : lanalyse du secteur et des stratgies de loutdoor, F. Brulhart,
Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G 1494 (Prix Top Cas CCMP 2008 ).

143

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

Expos du cas
Le march mondial des quipements de sport se dcompose en deux
grandes familles: le march de loutdoor, valu environ 42milliards
de dollars, et celui des sports de stade et de fitness, valu environ
80milliards de dollars. Le secteur de loutdoor renvoie lensemble
des activits de plein air, pratiques en dehors des stades et sans uniforme, dans cinq univers diffrents: blanc (pour les sports de neige:
ski, snowboard,etc.), brun (pour les sports de montagne: randonne,
alpinisme,etc.), vert (pour les sports de plein air en campagne: golf,
camping,etc.), bleu (pour les sports deau: plonge, surf,etc.) et enfin
gris (pour les sports urbains: roller, skateboard,etc.). Au sein de ces
diffrents univers, le secteur regroupe les quipements, les vtements,
les chaussures et les accessoires ncessaires la pratique de ces sports:
les chaussures de sport reprsentent environ 30% du CA, contre 46%
pour le textile et 24% pour les matriels.
Le secteur de loutdoor reprsente plus de 30% du march mondial des
articles de sport et se caractrise par un dynamisme qui ne se dment pas
(avec des taux de croissance compris entre 5 et 10% par an). Cette forte
croissance du march de loutdoor saccompagne cependant dun phnomne de consolidation et de concentration, amorc par la prise de contrle
de Salomon par Adidas en 1998 et qui sest rcemment accentu avec une
multiplication des oprations de croissance externe dans la dcennie 2000
(acquisitions de Salomon par Amer Sports, de Rossignol par Quiksilver,
dOxbow par Lafuma,etc.).

Dans le secteur de loutdoor, il est possible de distinguer trois segments


stratgiques sur la base de la matrice de segmentation suivante (voir
Figure1).
Le croisement des critres relatifs loffre, dune part, et aux attentes des
clients, dautre part, conduit une analyse en trois segments. Le premier,
Matriel, textile et chaussant loisir, renvoie des quipements correspondant une pratique sportive dcouverte dans un contexte familial
et de loisir. Le deuxime segment, Matriel, textile et chaussant techniques, fait rfrence des quipements correspondant une pratique
sportive experte dans un contexte de performance voire de comptition. Enfin, le dernier segment, Textile et chaussant de panoplie spor-

144

Groupe Eyrolles

Segmentation du secteur de loutdoor

Lanalyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

Figure1: Matrice de segmentation secteur de loutdoor


Type
dattentes
Type doffres

Pratique sportive
Loisir/Initiation

Pratique
non sportive

Matriel textile
et chaussant
technique

Forte technicit

Faible technicit

Pratique sportive
Expert/Passion

Matriel textile
et chaussant
loisir

Textile et chaussant
panoplie sportive

tive, renvoie des quipements correspondant un usage le plus souvent


urbain et non sportif et une consommation dpendante de la mode.

Groupe Eyrolles

Le segment Matriel, textile et chaussant loisir


Depuis le dbut des annes 2000, la pratique sportive sest centre
de plus en plus sur la personne (lindividu) en renvoyant des valeurs
fondamentales: plaisir, convivialit, hygine de vie,etc. En outre, un
grand nombre de consommateurs ont adopt un comportement zappeur d une pratique occasionnelle. Ainsi, en France, environ 36millions de personnes font du sport. Cependant, ces sportifs ne le sont
pas forcment au sens institutionnel du terme: il sagit dune pratique
moins encadre, correspondant simplement la volont davoir une
activit physique. Ce segment concerne un large public dont les motivations sont multiples: il sagit de se maintenir en forme pour assurer
son bien-tre et son panouissement personnel, de se faire plaisir en
fuyant le stress quotidien, dvoluer en pleine nature pour soxygner
ou encore de faire du sport plusieurs, notamment en famille ou entre
amis, pour crer des moments de convivialit.
La pratique sportive se dirige ici vers une optique de loisir, loppos de
loptique de la comptition. Elle rpond aussi aux valeurs dauthenticit et
de respect de lenvironnement. Cette pratique de dcouverte, dinitiation
ou occasionnelle, dont les motivations sont laspect ludique et la dtente,
induit une demande qui soriente vers des produits bon march et fonctionnels. Dans ce contexte, les consommateurs vont privilgier le rapport
qualit/prix, voire le prix. Pour satisfaire ces exigences, les entreprises sou-

145

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

146

Le segment Matriel, textile et chaussant techniques


Ce segment correspond des quipements qui rpondent une pratique sensation ou performance et un besoin dmotions fortes et de
plaisir intense. Cette pratique comptitive ou experte concerne les sportifs
assidus et/ou de haut niveau dont la motivation est souvent la volont de
dpassement de soi. La comptition et lmulation reprsentent galement
des motivations fondamentales dans cette pratique. Face ces attentes,
les professionnels de lvnementiel dveloppent de nouvelles formes de
comptitions, et les raids de toute nature se multiplient. Ainsi, le projet
X-adventure Raid Series se veut un championnat du monde des raids.
Avec un budget de 3,5millions deuros et des sponsors apportant plus
dun million deuros au total, cette manifestation outdoor attire progressivement les mdias qui sont prts investir.
Ces pratiquants experts vont rechercher la fonctionnalit des produits:
technicit, scurit, hygine, solidit et ergonomie. Le succs des nouvelles technologies telles que les fibres imper-respirantes ou soft shell illustre parfaitement ce type dattente. Dans ce contexte, les fabricants de
loutdoor doivent travailler de manire trs troite avec les fournisseurs
de composants critiques ou de matires premires techniques (Gore-Tex,
Shimano,etc.), qui sont sources de valeur ajoute et de diffrenciation
dans le produit final (quil soit quipement, textile ou chaussant). Outre
ces caractristiques, les clients sont en demande croissante de polyvalence
et de modularit des produits adapts aux caractristiques physiques du
sportif. Une autre des attentes centrales pour ces consommateurs rside
dans le conseil et laccueil sur le lieu dachat. Cest pourquoi les marques
qui veulent positionner leurs produits sur ce segment doivent tre prsentes dans des rseaux de distribution spcialiss capables doffrir un service
adapt (essai des produits, changes, vendeurs comptents,etc.).
Les quipements doivent renvoyer une image valorisante ou dappartenance un groupe spcifique (par exemple, les sports de glisse). Ils doivent tre performants et contribuer lamlioration du niveau de prati-

Groupe Eyrolles

12

haitant se positionner sur ce segment doivent tre en mesure de toucher


le plus grand nombre, ce qui passe par un mode de distribution intensif
(grandes et moyennes surfaces gnralistes ou spcialises), une bonne
matrise des cots rendue possible par le recours aux effets de volume
et/ou la dlocalisation de la production dans des pays bas salaires , une
publicit et une promotion actives.

Lanalyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

que. Les produits doivent prsenter une trs forte technicit, car ils sont
contributeurs de la performance. Dans cette perspective, linnovation
technologique constitue une priorit en ce quelle permet lamlioration
des performances. Elle contribue dailleurs de manire considrable la
crdibilit de la marque, devenant un vritable label. La marque, associe
des sportifs de haut niveau (sponsoring dathltes ou dquipes) et
des comptitions de prestige (X Games par exemple), joue dailleurs ici
un rle essentiel dans lacte dachat. Elle importe la crdibilit et limage
de prestige de ces sportifs de haut niveau et de ces comptitions afin de
sduire les consommateurs.

Groupe Eyrolles

Le segment Textile et chaussant de panoplie sportive


Ce segment correspond la dclinaison des produits de loutdoor dans
les articles sportswear. La croissance du secteur est en effet tire par une
part non ngligeable du march de lhabillement, qui largit ainsi son
potentiel marchand. En effet, depuis plusieurs annes, les quipements
de sport ont fait irruption dans la sphre de la mode. Cette tendance a
touch progressivement le chaussant, puis le textile. Les vtements et les
chaussures de sport sont descendus dans la rue, devenant des attributs de
mode, voire des symboles dappartenance. La frontire entre la mode et
le sport ne cesse de samenuiser. Les quipements, initialement dtourns
par les plus jeunes, visent aujourdhui une clientle beaucoup plus large et
une population dactifs urbains en qute de panoplies cratives. Ainsi,
les Galeries Lafayette ont ouvert en 2005 un espace de prs de 4000m2
baptis Mode et Sport, au sein duquel se ctoient des poids lourds du
secteur (Nike, Ralph Lauren,etc.) et des marques la diffusion plus restreinte par exemple le Brsilien Veja, centr sur les articles thiques.
Les clients cibles pour ce segment consomment souvent des produits
en fonction de leur attachement la marque, celle-ci correspondant soit
une recherche de qualit ou desthtique soit une volont dappartenance
une mode, un style ou une tribu. Le renouvellement des produits proposs, de mme que leur caractre cratif et original constituent dans cette
perspective des impratifs fondamentaux pour les entreprises qui veulent
voluer sur ce segment.

147

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

23

Consignes dutilisation et danalyse du cas


tape 1 Individuellement
1 Rappelez les segments retenus pour le secteur de loutdoor et listez

les FCS qui y sont attachs.


2 Pour chacun des segments, valuez si le nombre de sources de diff-

renciation est lev ou faible. Justifiez.


3 Pour chacun des segments, valuez si la solidit de lavantage concurrentiel est forte ou faible. Justifiez.
4 Positionnez les segments identifis sur la matrice des systmes
concurrentiels sur la base des analyses ralises prcdemment.

tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et

les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la matrice des

systmes concurrentiels retenir.

Outils pdagogiques et mthodologiques

Il sagit dvaluer, pour chaque segment, le nombre de sources de diffrenciation possibles, cest--dire de FCS sur lesquels, au sein dun segment
donn, lentreprise peut sappuyer pour distinguer son offre de celle de la
concurrence, cest--dire pour se diffrencier. Le rsultat de cette valuation donne une indication la fois relative et absolue en sexprimant sur
une chelle en cinq points allant de 1 (nombre de sources de diffrenciation trs faible) 11111 (nombre de sources de diffrenciation
trs lev).

148

Groupe Eyrolles

Grille danalyse 1 valuation du nombre de sources


de diffrenciation (lev ou faible) pour chaque segment
identifi

Lanalyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

Nom du segment

valuation du nombre
de sources
de diffrenciation

Justification

Segment 1
Segment 2
Segment 3

Grille danalyse 2 valuation de la solidit de lavantage


concurrentiel (fort ou faible) pour chaque segment identifi
Il sagit ici dvaluer, pour chaque segment, le degr de solidit de lavantage concurrentiel, cest--dire son caractre durable et dfendable. Cette
solidit dpend de la difficult matriser les FCS et de limportance des
barrires lentre du segment. Le rsultat de cette valuation donne une
indication la fois relative et absolue en sexprimant sur une chelle en
cinq points allant de 1 (faible solidit de lavantage concurrentiel)
11111 (forte solidit de lavantage concurrentiel).
Nom du segment

valuation de la
solidit de lavantage
concurrentiel

Justification

Segment 1
Segment 2

Groupe Eyrolles

Segment 3

149

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Pistes de rsolution du cas


Grille danalyse 1 valuation du nombre de sources
de diffrenciation (lev ou faible) pour chaque segment
identifi
Dans la grille danalyse 1 suivante, nous pouvons constater que le segment Matriel, textile et chaussant loisir dispose de peu de sources de
diffrenciation la diffrence des segments Matriel, textile et chaussant
techniques et Textile et chaussant de panoplie sportive qui prsentent
un nombre plus lev de FCS susceptibles de permettre une entreprise
de se diffrencier.
Nom du segment

Segment Matriel,
textile et chaussant
loisir

Segment Matriel,
textile et chaussant
techniques

**

****

****

Justification
Peu de sources de diffrenciation:
ce segment sinscrit dans un march
mass market dans lequel le facteur
critique reste la matrise des cots et
la comptitivit du prix.
Nombreuses sources de diffrenciation
lies linnovation, la recherche et
dveloppement, limage de marque
ou la prsence dans des rseaux de
distribution spcialiss.
Nombreuses sources de diffrenciation
lies la crativit, loriginalit et au
renouvellement frquent des produits,
ainsi qu lidentit et la marque.

Groupe Eyrolles

Segment Textile
et chaussant de
panoplie sportive

valuation du
nombre de sources
de diffrenciation

150

Lanalyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

Grille danalyse 2 valuation de la solidit de lavantage


concurrentiel (fort ou faible) pour chaque segment identifi
Dans la grille danalyse 2 suivante, nous constatons que le segment
Matriel, textile et chaussant loisir prsente une forte solidit de
lavantage concurrentiel, de mme que le segment Matriel, textile et
chaussant techniques. En revanche, le segment Textile et chaussant
de panoplie sportive montre une faible solidit de lavantage concurrentiel.
Nom du segment

Segment Matriel,
textile et chaussant
loisir

Segment Matriel,
textile et chaussant
techniques

Segment Textile
et chaussant de
panoplie sportive

valuation
de la solidit
de lavantage
concurrentiel

****

****

**

Justification

Lavantage concurrentiel peut tre


considr comme solide, du fait de
barrires lentre pour ce segment
(volume, effet de taille, rfrencement
par les rseaux GMS ou les grandes
chanes spcialises).
Lavantage concurrentiel peut tre
considr comme solide du fait de
limportance des barrires lentre
de ce segment (investissements
de R&D, rle de limage de marque
et de la rputation, fidlit des
consommateurs, partenariat avec
les sous-traitants de composants
techniques).
Lavantage concurrentiel peut tre
considr comme peu solide du fait du
cycle de vie court des produits de ce
segment, du fort effet de mode et de
la difficult protger linnovation et
la cration.

Rponses aux questions poses ltape 1

Groupe Eyrolles

1 Rappelez les segments retenus pour le secteur de loutdoor et listez

les FCS qui y sont attachs.


Les FCS relatifs chacun des trois segments identifis sont lists dans
le Tableau1 page suivante.

151

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Nom du segment

FCS



Segment Matriel,

textile et chaussant

loisir

Prix et/ou rapport qualit/prix


Matrise des cots
Rfrencement en GMS ou grandes surfaces spcialises
Volume (effet de taille, conomies dchelle)
Dlocalisation de la production
Promotion, publicit

Innovation et R&D
Segment Matriel, Image de marque et rputation
textile et chaussant Sponsoring dvnements ou dathltes
Partenariats avec les fournisseurs de composants critiques
techniques
Prsence dans les rseaux de spcialistes
Segment Textile
et chaussant de
panoplie sportive

Identit forte, image de marque


Renouvellement frquent des produits
Crativit et originalit

Tableau1: Analyse des FCS secteur de loutdoor

2 Pour chacun des segments, valuez si le nombre de sources de diff-

renciation est lev ou faible. Justifiez.


Le segment Matriel, textile et chaussant loisir dispose de peu de
sources de diffrenciation la diffrence des segments Matriel, textile et chaussant techniques et Textile et chaussant de panoplie sportive qui prsentent un nombre plus lev de facteurs cls de succs
susceptible de permettre une entreprise de se diffrencier (voir grille
danalyse 1).

3 Pour chacun des segments, valuez si la solidit de lavantage concur-

rentiel est forte ou faible. Justifiez.

Groupe Eyrolles

Le segment Matriel, textile et chaussant loisir prsente une forte


solidit de lavantage concurrentiel de mme que le segment Matriel,
textile et chaussant techniques. En revanche le segment textile et
chaussant de panoplie sportive montre une faible solidit de lavantage
concurrentiel (voir grille danalyse 2).

152

Lanalyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

4 Positionnez les segments identifis sur la matrice des systmes

concurrentiels sur la base des analyses ralises prcdemment.


la suite des analyses prcdentes, il est possible de prsenter la matrice
des systmes concurrentiels suivante:

Figure2: Matrice des systmes concurrentiels secteur de loutdoor

lev
(qualit, service,
technologies)
Nombre de sources
de diffrenciation possibles

Systme
fragment

Textile
et chaussant
de panoplie
sportive

Systme
spcialis

Matriel, textile
et chaussant
techniques
Systme
dimpasse

Systme
de volume
Matriel, textile
et chaussant
loisirs

Limit (cot)

Solidit de lavantage concurrentiel


Forte

Groupe Eyrolles

Faible

153

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

Cas 2 Lanalyse des environnements concurrentiels


dans le secteur de leau en bouteille

Fiche de prsentation du cas


Ce cas prsente les principales caractristiques du secteur de leau en
bouteille (dfinition du secteur, principales tendances, segments stratgiques prsents, types de produits et dattentes existant,etc.). partir de
ces donnes, il vous est demand de raliser une analyse par le modle
des environnements concurrentiels afin de placer les segments identifis
dans une matrice des systmes concurrentiels. Ce cas constitue la poursuite de la premire phase de diagnostic ralise sur le secteur de leau en
bouteille lors du chapitre portant sur la segmentation stratgique (voir le
cas 1 du chapitre1). Cependant, il peut tre abord de manire indpendante et ne ncessite pas davoir trait le cas prcdent au pralable.

Groupe Eyrolles

Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il


sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou
troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans
des filires spcialises en distribution.

154

Lanalyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

12
3

Expos du cas
Le secteur de leau en bouteille comprend trois familles de produits: leau
minrale naturelle, leau de source et leau rendue potable par traitement
(eau purifie). En marge de ces trois eaux en bouteille, le consommateur
peut trouver de leau du robinet (ou eau dadduction publique), bien sr
non incluse dans ce secteur. Ce dernier bnficie depuis plusieurs annes
dune croissance trs forte, bien suprieure celle des autres boissons sans
alcool. Cette croissance est lie la mfiance des consommateurs des pays
dvelopps lgard de leau du robinet leau en bouteille tant associe
des qualits de bien-tre et de sant ou des soft drinks (perus comme
trop sucrs), mais aussi la monte en puissance de la consommation dans
les pays mergents pour lesquels leau en bouteille constitue la solution
au manque deau potable. Cependant, certains lments viennent nuancer
ce constat attractif. En effet, les critiques portant sur leau en bouteille se
multiplient. Elles portent sur le prix dune eau qui cote cent trois cents
fois plus cher que leau du robinet et sur son cot cologique (consommation de ptrole ncessaire la fabrication des bouteilles et leur transport,
pollution gnre par ces dchets et cot du recyclage), ainsi que sur la
ralit des bienfaits dune grande consommation deau sur la sant.

Segmentation du secteur de leau en bouteille


Dans le secteur de leau en bouteille, il est possible de distinguer quatre
segments stratgiques sur la base de la matrice de segmentation suivante
(voir Figure3).
Figure3: Matrice de segmentation secteur de leau en bouteille
Type
de produits
Type dattentes

Groupe Eyrolles

Grands contenants
en livraison

Eau minrale

Eau de source
et eau purifie

Eau aromatise

Bonbonnes
et fontaines eau
(HOD)

Eau de source
Eau minrale
Eau aromatise
Petits contenants
et eau purifie
en petits contenants
en petits contenants
en distribution
en petits contenants
et en distribution
et en distribution
classique
et en distribution
classique
classique
classique

155

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

Le croisement des critres relatifs aux produits et aux attentes des clients
conduit une analyse en quatre segments. Le critre relatif aux produits
distingue trois types deau en bouteille: eau minrale, eau de source et
purifie, eau aromatise. Quant au critre relatif aux attentes, il distingue
la fois les attentes en termes de taille de contenant (grands contenants
suprieurs huit litres et petits contenants infrieurs huit litres) et en
termes de mode de distribution (livraison domicile ou sur le lieu de
travail et distribution classique). Au final, les quatre segments retenus
sont les suivants:
les bonbonnes et fontaines eau (Home Office Delivery ou HOD);
les eaux minrales en petits contenants et en distribution classique;
les eaux de source et eaux purifies en petits contenants et en distribution classique;
les eaux aromatises en petits contenants et en distribution classique.

Leau de source a une origine souterraine. Naturellement pure, issue de


nappes deaux souterraines non pollues, profondes ou protges des rejets
dus aux activits humaines, elle est propre la consommation humaine.
Elle ne doit subir aucun traitement, mais se conformer aux mmes normes de potabilit que leau du robinet. Les eaux naturellement gazeuses, qui contiennent du gaz carbonique dissous, peuvent galement tre
re-gazifies avant dtre embouteilles. Ces eaux de source sont en gnral consommes au niveau rgional, car leur transport en augmenterait
trop le cot. Cependant, dans certains cas, les entreprises peuvent commercialiser sous une mme marque et dans des zones diffrentes une eau
de source issue de sources distinctes. Leau purifie dsigne de leau mise
en bouteille qui peut tre gazifie ou d-chlore. Elle doit correspondre
aux normes de potabilit pour la consommation humaine. Cette eau a
des origines diverses (eau du robinet ou eau de puits) et peut tre traite
chimiquement.
Dans ce segment, la rduction des cots est particulirement critique,
dans la mesure o le produit reste relativement banalis et llasticit prix
est assez forte. Les entreprises doivent adopter une stratgie fonde sur le
volume et la recherche dconomies dchelle. Dans ce contexte, la recherche dconomies a initi un nouveau mode de production multi-sites deau
embouteille: produire une eau de mme marque partir de plusieurs

156

Groupe Eyrolles

Segment des eaux de source et eaux purifies


en petits contenants et en distribution classique

Lanalyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

sites. Ces dernires, bnficiant le cas chant du label deaux de source,


sont donc puises dans diffrentes sources locales, mais vendues sous le
mme label afin de protger la rentabilit. Le transport deaux de source
tant rendu difficile du fait du cot relatif induit, cette solution permet
lentreprise de capitaliser sur une marque mondiale tout en minimisant
les cots logistiques, de stockage et de transport. Cette stratgie permet
la fois de minimiser les cots et dassurer une prsence maximale dans les
points de vente sur une zone gographique la plus tendue possible.

Groupe Eyrolles

Segment des eaux minrales en petits contenants


et en distribution classique
Les eaux minrales (ou eaux premium) sont des eaux de source ayant
des proprits particulires. Elles ont des teneurs en minraux et en oligolments susceptibles de leur confrer des vertus thrapeutiques, leur composition est stable et identique dans le temps. Elles sont associes une
source particulire ainsi qu une localisation gographique prcise (vian
par exemple). Une eau minrale se caractrise par ses vertus bnfiques
sur la sant. La qualit de leau minrale dpend donc de la source dont
elle est issue et dont les entreprises doivent obtenir la concession. Il existe
donc autant deaux minrales quil y a de sources, contrairement aux eaux
de source.
Leau minrale concentre lessentiel des investissements marketing. Par
exemple, Nestl multiplie les actions publicitaires et utilise tous les moyens
son service: publicit traditionnelle, sponsoring (Perrier et le tournoi de
Roland-Garros,etc.). Ces stratgies marketing offensives permettent ainsi
lentreprise de consolider la notorit de ses marques, gage de sa stratgie
de diffrenciation. Les entreprises mettent galement en avant un objectif
dinnovation portant la fois sur les produits et les conditionnements
afin de proposer une gamme la plus tendue possible. La R&D est ainsi
considre comme lun des moteurs de la croissance dans ce domaine.
Les entreprises veulent que leurs produits soient prsents dans toutes les
situations de consommation et dclinent leurs marques sous le plus grand
nombre de formats possibles pour coller toutes les situations de la vie
quotidienne (au domicile, au restaurant, au bureau, dans la rue,etc.). La
restauration hors foyer (RHF) constitue galement un enjeu de taille pour
les eaux minrales, notamment en termes dimage et de notorit. Enfin,
une prsence forte dans les rseaux de distribution reprsente aussi lun
des enjeux majeurs de ce segment: tous les acteurs prsents optent pour

157

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

une distribution intensive et cherchent dvelopper leur couverture gographique comme en tmoigne lalliance de distribution conclue entre
Danone et Coca-Cola visant notamment largir la prsence des eaux
premium de Danone sur le territoire amricain.

Segment des eaux aromatises en petits contenants


et en distribution classique
Les eaux aromatises reprsentent un phnomne rcent en croissance.
Une eau aromatise est constitue denviron 90% deau (plate ou gazeuse,
minrale ou de source), complte, selon les marques, de jus de fruits, de
sucres, dextraits de plantes, darmes naturels ou artificiels. Elles cherchent sduire les consommateurs de sodas et la clientle la plus jeune.
Les eaux aromatises sinscrivent dans une attitude marketing trs active
visant identifier trs prcisment les besoins des consommateurs et
innover en permanence pour rpondre leurs attentes en termes de produits, de conditionnements ou de modes de consommation. Ainsi, sur
les dernires annes, les entreprises ont multipli les nouvelles marques
et rfrences: Volvic Magique Cassis, Volvic Gourmande, Volvic Zest,
Salvetat Fraise, Vitalitos (format aromatis de leau de Vittel destin aux
enfants), Badoit Aros, Perrier Aros, Saint-Yorre Saveur active, Saint-Yorre
Refresh,etc. Par ailleurs, il est indispensable pour ces produits dtre prsents dans les linaires des points de vente de manire intensive et de
maximiser le taux de distribution numrique (pourcentage des magasins
dtenteurs de la marque de faon habituelle).

Un des crneaux les plus porteurs du secteur de leau en bouteille est


constitu par le HOD, des bonbonnes de plus de huit litres livres au
bureau ou domicile et installes sur des fontaines. Les bonbonnes sont
remplies deau purifie ou deau de source. Dans un contexte caractris
par des exigences croissantes en termes de qualit et dhygine, les fontaines et leurs gobelets jetables constituent une alternative porteuse par
rapport leau du robinet. Pour autant, dans cette optique, lune des cls
de la russite et lun des centres de cot principal rsident dans lentretien
de ces fontaines, qui constituent, en cas dinfection, le maillon faible de
la chane. Cependant, la volont de dvelopper cette activit ncessite de

158

Groupe Eyrolles

Segment des bonbonnes et fontaines eau (HOD)

Lanalyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

Groupe Eyrolles

changer les modes de consommation pour les particuliers, notamment


en Europe, afin daugmenter le taux dquipement o 98% des fontaines sont installes hors domicile et 2% seulement domicile contre
50% aux tats-Unis par exemple. Il est dautre part impratif pour les
entreprises de dvelopper les comptences logistiques associes ce crneau en croissance, notamment en termes de logistique aval les cots
logistiques reprsentent en effet limmense majorit de la structure des
cots dans cette activit. Enfin, le dveloppement de ce segment passe,
pour les entreprises, par la mise en place dune relation suivie, rcurrente
et durable avec le client.

159

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

23

Consignes dutilisation et danalyse du cas


tape 1 Individuellement
1 Rappelez les segments retenus pour le secteur de leau en bouteille et

listez les FCS qui y sont attachs.


2 Pour chacun des segments, valuez si le nombre de sources de diff-

renciation est lev ou faible. Justifiez.


3 Pour chacun des segments, valuez si la solidit de lavantage concurrentiel est forte ou faible. Justifiez.
4 Positionnez les segments identifis sur la matrice des systmes
concurrentiels sur la base des analyses ralises prcdemment.

tape 2 En groupe
1 Procdez comme ltape 1 pour confronter les points de vue et les

analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la matrice des

systmes concurrentiels retenir.

Outils pdagogiques et mthodologiques


Grille danalyse 1 valuation du nombre de sources
de diffrenciation (lev ou faible) pour chaque segment
identifi (voir cas 1)

Grille danalyse 2 valuation de la solidit de lavantage


concurrentiel (fort ou faible) pour chaque segment identifi
(voir cas 1)
Il sagit dvaluer, pour chaque segment, le degr de solidit de lavantage concurrentiel, cest--dire son caractre durable et dfendable. Cette
solidit dpend de la difficult matriser les FCS et de limportance des
barrires lentre du segment.
160

Groupe Eyrolles

Il sagit dvaluer, pour chaque segment, le nombre de sources de diffrenciation possibles cest--dire de FCS sur lesquels, au sein dun segment
donn, lentreprise peut sappuyer pour distinguer son offre de celle de la
concurrence, cest--dire pour se diffrencier.

Lanalyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

1
2

Pistes de rsolution du cas


Grille danalyse 1 valuation du nombre de sources
de diffrenciation (lev ou faible) pour chaque segment
identifi
Dans la grille danalyse 1 suivante, nous constatons que le segment de
leau minrale possde un grand nombre de sources de diffrenciation,
linverse du segment de leau de source et de leau purifie. Le HOD et
leau aromatise sont quant eux sur une position intermdiaire en termes
de nombre de sources de diffrenciation.
Nom
du segment
Segment
des bonbonnes et
fontaines
eau (HOD)

valuation
du nombre de
sources de
diffrenciation

Justification

**

Assez peu de sources de diffrenciation (eau


de source et eau purifie), mais possibilit de
se distinguer par le biais du service (livraison,
entretien) et du marketing relationnel.

Segment des
eaux minrales en
petits contenants
et en distribution
classique

****

Segment des
eaux de source et
eaux purifies en
petits contenants

Segment des eaux


aromatises en
petits contenants
et en distribution
classique

***

Nombreuses sources de diffrenciation


lies limage de marque haut de gamme,
le caractre premium des produits
et une communication particulirement
active.
Peu de sources de diffrenciation: le
produit reste fondamentalement banalis
et la matrise des cots est le FCS essentiel.
Sources de diffrenciation assez
nombreuses, lies linnovation (produit,
packaging), la cration dune image
et dun capital marque.

Groupe Eyrolles

Grille danalyse 2 valuation de la solidit de lavantage


concurrentiel (fort ou faible) pour chaque segment identifi
Dans la grille danalyse 2 suivante, nous constatons que les segments
de leau minrale, de leau de source et du HOD prsentent une forte
solidit de lavantage concurrentiel au contraire du segment de leau
aromatise.

161

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Nom
du segment

Segment des
bonbonnes et
fontaines eau
(HOD)

Segment des
eaux minrales en
petits contenants
et en distribution
classique

Segment des
eaux de source et
eaux purifies en
petits contenants

Segment des eaux


aromatises en
petits contenants
et en distribution
classique

valuation
de la solidit
de lavantage
concurrentiel

****

****

****

**

Justification

Lavantage concurrentiel peut tre


considr comme solide du fait de barrires
lentre assez importantes pour ce
segment (matrise de la logistique, maintien
de la qualit de service, fidlisation de la
clientle).
Lavantage concurrentiel peut tre
considr comme solide du fait
dimportantes barrires lentre
(marque, accs une source reconnue,
communication, accs au rfrencement,
innovation,etc.).
Lavantage concurrentiel peut tre
considr comme solide du fait de
limportance des barrires lentre de ce
segment (ncessit de faire du volume,
capitalisation sur une marque mondiale,
investissements publicitaires, accs au
rfrencement).
Lavantage concurrentiel peut tre
considr comme peu solide du fait dune
cible clientle jeune, dun cycle de vie court
et deffet de mode fort.

Rponses aux questions poses ltape 1


1 Rappelez les segments retenus pour le secteur de leau en bouteille et

listez les FCS qui y sont attachs.

162

Nom du segment

FCS

Segment des
bonbonnes et
fontaines eau
(HOD)

Matrise des cots logistiques et de transport (logistique


aval: livraison domicile) et des cots dentretien (fontaines)
Qualit de service: livraison, hygine, entretien des supports
fontaines
Maximisation de lquipement en fontaines
Mise en place dun marketing relationnel (fidlisation)

Groupe Eyrolles

Les FCS relatifs chacun des quatre segments identifis sont lists dans
le Tableau2 ci-aprs.

Lanalyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

Nom du segment

FCS

Segment des
eaux minrales en
petits contenants
et en distribution
classique

Image de marque, notorit, lies aux qualits


thrapeutiques et la localisation
Communication et investissement publicitaire massif
Couverture gographique forte (distribution intensive)
Concession de source
Innovation (packaging) et largeur de gamme (prsence en
RHF)
Conformit et qualit stable

Segment des eaux


de source et eaux
purifies en petits
contenants

Matrise des cots: optimisation des cots logistiques


et de transport par le systme de production multi-sites,
minimisation des cots de packaging, conomies dchelle
Prix comptitif
Communication et investissement publicitaire
Couverture gographique forte (distribution intensive)

Segment des eaux


aromatises en
petits contenants
et en distribution
classique

Renouvellement des produits


R&D, innovation produit et packaging
Communication et investissement publicitaire
Couverture gographique forte (distribution intensive)

Tableau2: Analyse des FCS secteur de leau en bouteille

2 Pour chacun des segments, valuez si le nombre de sources de diff-

renciation est lev ou faible. Justifiez.


Le segment de leau minrale possde un grand nombre de sources de diffrenciation linverse du segment de leau de source et de leau purifie. Le
HOD et leau aromatise occupent quant eux une position intermdiaire en
termes de nombre de sources de diffrenciation (voir grille danalyse 1).

3 Pour chacun des segments, valuez si la solidit de lavantage concur-

rentiel est forte ou faible. Justifiez.

Groupe Eyrolles

Les segments de leau minrale, de leau de source et du HOD prsentent


une forte solidit de lavantage concurrentiel au contraire du segment de
leau aromatise (voir grille danalyse 2).

163

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

4 Positionnez les segments identifis sur la matrice des systmes

concurrentiels sur la base des analyses ralises prcdemment.


la suite des analyses prcdentes, il est possible de prsenter la matrice
des systmes concurrentiels suivante:
Figure4: Matrice des systmes concurrentiels secteur de leau en bouteille
Eaux aromatises

lev
(qualit, service,
technologies)
Nombre de sources
de diffrenciation possibles

Systme
fragment

Systme
spcialis

Eaux
minrales
HOD

Systme
dimpasse

Systme
de volume

Eaux
de source
et purifies

Limit (cot)

Solidit de lavantage concurrentiel


Forte

Groupe Eyrolles

Faible

164

Lanalyse des forces


concurrentielles

Cas 1 Lanalyse des forces concurrentielles


dans le secteur de la distribution des articles
de sport en France7

Fiche de prsentation du cas


Ce cas prsente les principales caractristiques du secteur de la distribution des articles de sport en France (tendances gnrales, typologie
des principaux acteurs prsents sur le march, comportement des clients,
fournisseurs impliqus dans la filire,etc.). partir de ces donnes, il vous
est demand de raliser une analyse des forces concurrentielles et de
mettre en application les critres dvaluation de linfluence des parties
prenantes prsentes dans le secteur.

Groupe Eyrolles

Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il


sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou
troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans
des filires spcialises en management du sport ou en distribution.

7. Pour une tude complte du secteur de la distribution darticles de sport, le lecteur pourra consulter
avec profit le cas Dcathlon et le secteur de la distribution des articles de sport , F. Brulhart, Centrale
des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G1274 (Prix Top cas CCMP 2004 ).

165

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

Les dcennies 1990 et 2000 ont t marques par lessor de la pratique sportive. Ainsi, en 2004, 79% des Franais de plus de 15 ans
dclaraient avoir une activit sportive occasionnelle ou rgulire
(contre 69% en 1999) 8 . Cette tendance lourde sexplique par plusieurs
facteurs, parmi lesquels la rduction du temps de travail ou encore limportance croissante accorde limage de soi. En 2006, 82% des
Franais ont achet un article de sport, ce qui porte la France en tte
des pays europens avec une dpense moyenne de 360euros par an et
par habitant. Cette volution quantitative saccompagne galement de
modifications qualitatives de la pratique sportive. En effet, cette croissance se manifeste par le dveloppement dune pratique moins encadre
oriente sur le sport loisir plus que sur la comptition, sur la recherche
dune proximit avec la nature (croissance des sports outdoor) et sur une
pratique en famille ou entre amis.
Cependant, malgr cette massification de la pratique sportive, et
aprs les forts taux de croissance qua connus le secteur dans les annes
1990 (entre 5% et 7% par an en moyenne), les ventes darticles de sport
subissent un net ralentissement partir du dbut des annes 2000 (4% de
croissance en 2001, 2,5% en 2004, stagnation en 2006, recul en 2007).
Cette dclration peut sexpliquer par un phnomne de maturit du march, par une succession de conjonctures climatiques dfavorables et par la
baisse des prix la consommation qui affecte le CA. Par ailleurs, le secteur
de la distribution des articles de sport apparat relativement concentr et
les vingt premiers distributeurs europens engrangent 19milliards deuros
de CA, soit plus de 50% du march de lUnion europenne (UE).
Le march du sport est compos dindustriels producteurs darticles
usage sportif et de distributeurs darticles de sport. Les produits distribus
peuvent tre catgoriss en trois groupes: le textile (qui reprsente environ 36% du CA du secteur), le chaussant (19% du CA) et le matriel ou
quipement dit technique (qui reprsente la plus grosse partie du CA
du secteur, avec 45%). Dans ce cadre, la relation industrie/commerce
est marque par une certaine convergence des mtiers. En effet, depuis
plusieurs annes, les enseignes crent leurs propres marques et les marques
ouvrent des magasins leur enseigne.
Le dveloppement des marques de distributeurs (MDD) se poursuit et
saccentue, mme sil est critiqu par certains qui le considrent comme
8. Source Insee.

166

Groupe Eyrolles

12

Expos du cas

Lanalyse des forces concurrentielles

responsable dun phnomne de banalisation du march. Ainsi, Dcathlon


a ouvert la voie cette tendance ds 1986 en crant sa marque, dcline
plus tard en douze univers qui reprsentent eux seuls 55% du chiffre
daffaires:
Quechua pour les produits ddis la montagne;
Tribord pour les produits lis aux sports deau;
Dcathlon pour les produits cycles;
Geologic pour les sports nature;
Kipsta pour les sports collectifs;
Domyos pour les produits fitness;
Inesis pour les sports de balle.
Pour la conception des produits, prs de trois cents ingnieurs travaillent
au sige de Villeneuve-dAscq sur la R&D, la conception et les tests. En
ce qui concerne la production (industrialisation) en revanche, celle-ci est
sous-traite ou co-traite. Dcathlon travaille ainsi de faon trs troite
avec plus de trois mille fournisseurs dans le monde.
Dcathlon nest pas le seul dvelopper son intgration puisque Sport
2000 vient de lancer sa marque de textile (York) et que Go Sport accentue
son effort sur les MDD avec un objectif de 30% du CA, contre 26%
actuellement. De la mme faon, on assiste un dveloppement des activits de distribution des grandes marques: certains fabricants, mcontents
de la faible attractivit de leur offre chez les distributeurs, ou jugeant les
garanties de prservation de leur image insuffisantes, ouvrent des magasins vitrines Adidas, Fila, Aigle, Quiksilver ou Oxbow, qui possde plus
de cent points de vente ou choisissent le co-branding comme Nike, qui
partage un mgastore avec dautres marques (Niketown).
Lanalyse du march permet de distinguer plusieurs catgories dacteurs.
Les enseignes se positionnent en qualit de spcialistes du domaine (reprsentant 75% de parts de march du secteur en 2006 contre 65% en
2000) ou de gnralistes (reprsentant 25% de parts de march en 2006
contre 35% en 2000).

Groupe Eyrolles

Les distributeurs spcialistes


Les distributeurs spcialistes peuvent tre regroups en trois catgories:
les spcialistes intgrs, franchiss ou affilis;
les spcialistes indpendants;
les spcialistes monomarque.

167

12
3

168

Le commerce intgr domine le secteur, puisquil reprsentait en France


en 2007 prs de 47% des parts de march (contre 41% en 2001), avec
environ mille points de vente. En revanche, il est moins puissant sur le textile, o il subit lattaque des distributeurs gnralistes et monomarque. Dans
ce segment, deux formes de distributeurs se distinguent: les gnralistes du
sport (Go Sport, Dcathlon,etc.) et les spcialistes dun univers sportif
ou dun type de produit (Au vieux campeur, Courir, Foot Locker,etc.).
Ces enseignes bnficient le plus souvent de lappui dun grand groupe,
ce qui leur offre la possibilit davoir la fois une large prsence gographique (y compris linternational pour certaines), une puissance dachat
importante, des relations privilgies avec les fournisseurs (partenariat de
co-traitance par exemple), une politique de gamme cohrente, un ensemble de marques propres performantes, voire une activit de production et
de R&D accrue.
En outre, les leaders du segment, non contents de remodeler plus ou
moins rapidement leur concept, lancent de nouveaux formats denseignes: cest le cas de Go Sport avec Moviesport ou pour Dcathlon avec
ses boutiques Fonisto ou Dcat (magasins dune surface moyenne de 400
800m2 installs en hyper centre-ville). Ces enseignes dveloppent
galement le-commerce (www.koodza.fr pour D
cathlon).
Les spcialistes affilis ou franchiss sont des indpendants regroups sous enseigne. Ils peuvent tre monoproduit (Veloland, Quai 34) ou
multisports (Intersport, Sport 2000,etc.). Avec environ mille neuf cents
points de vente, ils assurent 24% des ventes du secteur (contre 19% en
2002). Leur adhsion une centrale dachat leur permet dobtenir des
conditions de ngociation prfrentielles auprs des fournisseurs, laccs
des marques propres (jusqu 20% du CA), une facturation centralise,
des conseils en merchandising, en amnagement, llaboration de la communication et des plans mdias, la conception des catalogues ou encore le
financement des projets.
Les indpendants, eux, reprsentent moins de 1,8% du march. Leurs
surfaces commerciales sont moindres et localises sur les lieux de pratique
ou en centre-ville. Ils rpondent plus une dmarche de proximit (stations de ski ou Proshop par exemple). Ces magasins tentent gnralement
de gnrer une atmosphre de pratique sportive et de complicit par
la mise en ambiance et la relation personnalise (Le Vieux Plongeur
Marseille) et mettent en place des services assez nombreux (prt de matriel, changes, remboursement, location, rachat, dpannage, horaires
adapts, commande exclusive,etc.).

Groupe Eyrolles

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

Lanalyse des forces concurrentielles

Enfin, les magasins monomarque sont apparus plus rcemment et ont


connu une forte progression, mme sils reprsentent seulement 2,3% du
march (contre 1,8% en 2002). Ils se dmarquent par la commercialisation dune marque exclusive (Oxbow, Aigle, Adidas,etc.) et sont plus
axs sur une offre textile et chaussure. Cette formule vise valoriser la
marque et constitue la continuit dun marketing dimage, ancr sur les
phnomnes de mode.

Les distributeurs gnralistes

Groupe Eyrolles

Les circuits non spcialiss sont constitus par des magasins gnralistes
de lquipement de la personne (prt--porter, chausseurs, grandes surfaces
alimentaires et vente distance). Malgr un recul sur le march au cours
des dernires annes, les gnralistes reprsentent 25% des parts de march
des articles de sport et sont majoritairement orients sur le textile. Les grandes surfaces alimentaires (Carrefour, Auchan,etc.) proposent une offre de
produit peu profonde et peu technique lessentiel tant dtre comptitif
sur le prix en se concentrant sur le textile, le chaussant, ainsi que sur les
accessoires de pratiques sportives saisonnires et de loisir. Les commerces
de prt--porter et chausseurs sont issus de formes de commerce de centreville et priphrie et dtiennent une part de march globale denviron 15%
(Celio, Gap, H&M,etc.). Le dveloppement du sportswear et la mdiatisation des sportifs de haut niveau ont conduit les enseignes rfrencer de plus
en plus de produits dont lorigine vient des stades ou des terrains de sport.
Lactivit est fortement conditionne par le renouvellement des gammes, en
rponse aux courants de mode. Les politiques commerciales stablissent en
fonction des prix, de la vitesse de rotation des modles, de la marque, de la
mode. Enfin, la vente distance (notamment le-commerce) se dveloppe
fortement dans le domaine du textile sport et loisir. En gnral, la gamme
est peu profonde et peu technique mais on trouve galement des produits de
niche, difficiles daccs, voire des produits sur mesure correspondant des
attentes trs spcialises.

Les clients
Quelle que soit la forme de distribution des articles de sport, les attentes des clients dpendent du type de pratique: la dcouverte ou linitiation
correspond une optique loisir et familiale. Laspect ludique et la dtente

169

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

en sont les motivations. Ici, la pratique est plutt occasionnelle et propre


lamateur. La demande correspond alors des produits basiques, bon march et fonctionnels et les consommateurs adoptent un comportement zappeur. La pratique sensation ou performance, elle, correspond au besoin
dmotions fortes et de plaisir intense. Les produits doivent alors renvoyer
une image valorisante ou dappartenance un groupe spcifique (sports de
glisse). Ils doivent tre performants et contribuer lamlioration du niveau
de pratique. La demande est trs influence par lesthtique, la mode,
limage, lappartenance un style ou une tribu. La marque joue un rle
central dans lacte dachat. La pratique comptitive, ou experte, concerne
les sportifs assidus. Les produits doivent tre au fait de la technicit. Ils sont
contributeurs de la performance. La marque ici, associe des sportifs de
haut niveau, joue un rle essentiel dans lacte dachat. Ces consommateurs
sont trs exigeants en termes de conseils, de service (rparation, customisation ou test des produits) et de technicit.

Pour les distributeurs, deux types de fournisseurs peuvent tre identifis: les sous-traitants et les fabricants de grandes marques (Nike, Adidas,
Reebok, Salomon,etc.). Concernant lapprovisionnement de produits
basiques ou dentre de gamme sous MDD, le recours la sous-traitance,
notamment offshore, est gnralis chez les distributeurs qui font fabriquer
leurs produits textiles et chaussant dans des pays faibles cots salariaux.
En parallle, certains distributeurs (Dcathlon par exemple) se dveloppent activement en amont de leur mtier de base et nhsitent pas sintgrer en sappropriant des pans entiers de mtiers initialement confis
aux fournisseurs. Cependant, certains fournisseurs de matires premires
techniques apparaissent souvent comme des partenaires critiques, voire
dcisifs, tant ce secteur dactivit est particulirement sensible aux innovations. En effet, les entreprises telles que W.L. Gore & Associates (GoreTex, Windstopper, SoftShell,etc.) offrent la possibilit aux distributeurs
de gnrer une diffrenciation importante en dveloppant des fonctionnalits nouvelles et des avantages clients supplmentaires pour leurs produits
MDD. En ce qui concerne les grandes marques dquipement de sport
qui se plaignent parfois du service rendu par les distributeurs, elles dveloppent des stratgies de distribution de plus en plus volues: gamme de
produits par type de rseau de distribution, exclusivit de lancement pour
le rseau de spcialistes, ouverture de points de vente en propre,etc.

170

Groupe Eyrolles

Les fournisseurs

Lanalyse des forces concurrentielles

23

Consignes dutilisation et danalyse du cas


tape 1 Individuellement
1 Caractrisez brivement le segment des distributeurs spcialistes

intgrs, affilis et franchiss.


2 Appliquez lanalyse des forces concurrentielles sur le segment des dis-

tributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss. Pour cela, commentez successivement le pouvoir de ngociation des clients et des
fournisseurs, lintensit de la rivalit intra-sectorielle et la menace
gnre par les nouveaux entrants et les produits de substitution.
3 Concluez sur lintensit concurrentielle qui rgne dans ce segment
stratgique (distributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss).

tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et

les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la question de
lintensit concurrentielle.

Outils pdagogiques et mthodologiques

Groupe Eyrolles

Grille danalyse 1 Caractrisation des catgories


dacteurs
Il sagit didentifier et de caractriser chacune des catgories dacteurs
identifies par Michael Porter dans son modle des forces concurrentielles
(clients, fournisseurs, concurrents, nouveaux entrants, produits de substitution). Pour chaque catgorie, il est ncessaire de dcrire brivement
les acteurs prsents et de vrifier lhomognit de chacune des catgories
dacteurs. Par exemple, il est indispensable de sassurer quil ny a pas deux
types de fournisseurs susceptibles davoir un pouvoir de ngociation diffrent sur les entreprises du secteur ou du segment considr.
Type dacteur

Caractrisation des acteurs prsents

171

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

Pour chaque type dacteur identifi prcdemment (clients, fournisseurs, concurrents, nouveaux entrants, produits de substitution), il sagit
de se prononcer sur la nature et sur lintensit de leur influence (pouvoir
de ngociation, menace ou intensit de la rivalit). En outre, il est ncessaire de justifier de cette influence en mobilisant des critres adapts.
Type dinfluence

Critres mobiliss

Caractrisation de linfluence
(intensit de la rivalit, pouvoir
ou menace)

Groupe Eyrolles

23

Grille danalyse 2 valuation de linfluence


des acteurs prsents

172

Lanalyse des forces concurrentielles

1
2

Pistes de rsolution du cas


Grille danalyse 1 Caractrisation des catgories
dacteurs
Type dacteur

Clients

Caractrisation des acteurs prsents


Le client fait ici rfrence au consommateur final.
Deux catgories de consommateurs peuvent tre
distingues: les sportifs amateurs ou occasionnels
et les sportifs passionns ou experts.

Fournisseurs

Trois types de fournisseurs peuvent tre isols:


les sous-traitants offshore en charge de la fabrication
de produits basiques pour les MDD (textile ou chaussant
le plus souvent); les sous-traitants
en charge de la fourniture de composants techniques
pour les MDD (type Gore-Tex par exemple);
les industriels du sport (quipementiers sportifs),
fournisseurs dquipements de marque (textile, chaussant,
matriel).

Concurrents

La question pose porte spcifiquement sur le segment


des distributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss.
Lensemble des concurrents considrer regroupe donc
les groupes intgrs (Dcathlon par exemple) spcialiss
dans la distribution darticles de sport (textile, chaussant
et matriel) ainsi que les indpendants regroups
sous enseigne (Sport 2000 par exemple).

Nouveaux entrants

Peuvent tre considres comme produits de substitution


les offres alternatives de distribution darticles de sport:
spcialistes monomarque ou indpendants, distributeurs
gnralistes diversifis dans lquipement de sport (grandes
surfaces alimentaires et commerces de prt--porter).

Groupe Eyrolles

Produits
de substitution

Il nexiste pas de nouveaux entrants identifis


pour ce segment.

173

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

Type
dinfluence

Critres mobiliss

Rivalit intrasectorielle

Taux de croissance faible (voire


stagnation) sur les dernires annes
Concentration assez forte
du secteur considr
Multiplication des innovations
(concepts et points de vente)

Fournisseurs
(sous-traitant
offshore)

Fournisseurs atomiss
Produits banaliss
Forte facilit de transfert
Faible pouvoir
des entreprises du secteur
de ngociation
Capacit dintgration amont
croissante pour les distributeurs (MDD)
Faible qualit lie

Trs forte qualit lie


Fournisseurs
Faible capacit de transfert pour
(sous-traitants
les distributeurs
de composants
Faible capacit dintgration amont
techniques)
pour les distributeurs

174

Caractrisation
de linfluence (intensit
de la rivalit,
pouvoir ou menace)

Forte rivalit

Fort pouvoir
de ngociation

Fournisseurs
(grandes
marques)

Forte qualit lie


Intgration aval des quipementiers
Facilit de transfert limite pour
les distributeurs
Secteur des quipementiers
assez concentr

Fort pouvoir
de ngociation

Clients
amateurs
sportifs
occasionnels

Produit banalis (faible qualit lie)


Forte facilit de transfert
(comportement zappeur)

Assez fort pouvoir


de ngociation

Clients
experts/
passionns

Offre spcifique (service, technicit)


Assez faible facilit de transfert
Mais niveau dexigence lev

Assez faible pouvoir


de ngociation

Nouveaux
entrants

Fortes barrires lentre (intensit


capitalistique, notorit et fidlit
du client)
Risque de riposte fort

Faible menace
Groupe Eyrolles

1
2

Grille danalyse 2 valuation de linfluence


des acteurs prsents

Lanalyse des forces concurrentielles

Type
dinfluence

Produits
de substitution
(prt--porter
et chausseur)

Critres mobiliss

Forte substituabilit pour les


produits textile et chaussant
(utilisation urbaine des quipements
de sport)
Rapport avantage/cot quilibr
(effet mode et marque)

Caractrisation
de linfluence (intensit
de la rivalit,
pouvoir ou menace)

Menace moyenne mais


croissante pour le textile
et le chaussant

Forte substituabilit pour les


Produits
grandes marques
de substitution
Rapport avantage/cot quilibr
(monomarque)
(effet mode et marque)

Menace moyenne mais


croissante pour le textile
et le chaussant

Produits
de substitution
(grandes
surfaces
alimentaires)

Menace modre (hormis


pour les produits textiles
basiques)

Faible substituabilit (gamme


peu large et peu profonde)
Rapport qualit/prix quilibr
(comptitivit prix)

Rponses aux questions poses ltape 1


1 Caractrisez brivement le segment des distributeurs spcialistes

Groupe Eyrolles

intgrs, affilis et franchiss.


Le segment des distributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss regroupe la fois les groupes intgrs (Dcathlon par exemple)
spcialiss dans la distribution darticles de sport (textile, chaussant
et matriel) ainsi que les indpendants regroups sous enseigne (Sport
2000 par exemple). Le commerce intgr domine le secteur avec prs
de 47% des parts de march. Il comprend la fois des gnralistes
du sport (Go Sport, Dcathlon,etc.) et des spcialistes dun univers sportif ou dun type de produit (Au vieux campeur, Courir, Foot
Locker,etc.). Ce type dacteurs bnficie gnralement de lappui dun
grand groupe, ce qui lui permet de disposer notamment dune large
prsence gographique, dune puissance dachat importante ou dun
ensemble de marques propres. Les spcialistes affilis ou franchiss
sont des indpendants regroups sous enseigne; ils peuvent tre
monoproduit (Veloland, Quai 34) ou multisports (Intersport, Sport
2000,etc.). Leur adhsion une centrale dachat leur permet dobtenir
notamment des conditions de ngociation prfrentielles auprs des

175

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

fournisseurs, laccs des marques propres ou des conseils en merchandising et en amnagement.

2 Appliquez lanalyse des forces concurrentielles sur le segment des

distributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss. Pour cela,


commentez successivement le pouvoir de ngociation des clients
et des fournisseurs, lintensit de la rivalit intra-sectorielle et la
menace gnre par les nouveaux entrants et les produits de substitution.

Figure1: Analyse des forces concurrentielles secteur de la distribution darticles de sport

176

Nouveaux entrants
non identifis.
Barrires lentre
intensit capitalistique,
notorit, fidlit du
client.
Pouvoir
fort

Pouvoir
faible

Pouvoir
fort

Menace faible
Rivalit intra-sectorielle
taux de croissance
faible (voire stagnation)
sur les dernires annes;
concentration assez
forte du secteur
considr;
multiplication des
innovations (concepts
et points de vente).
Forte rivalit

Menace croissante

Pouvoir
assez
fort

Pouvoir
assez
faible

Clients amateur
produit banalis
(faible qualit lie);
forte facilit de
transfert (comportement
zappeur.
Client expert
offre spcifique
(service, technicit);
assez faible facilit
de transfert;
mais niveau dexigence
lev.

Menace modre

Produits de substitution
distributeurs de sportswear (prt-porter, chausseur): forte substituabilit
pour les produits textileet
chaussants; rapport avantage/cot
quilibr (effet mode et marque);
distributeurs monomarque: forte
substituabilit pour les grandes
marques; rapport avantage/cot
quilibr (effet mode et marque).

Produits
de substitution
grandes surfaces
alimentaires: faible
substituabilit (gamme peu
large et peu profonde);
rapport qualit/prix
quilibr (comptitivit
prix).

Groupe Eyrolles

Fournisseurs (grandes
marques
forte qualit lie;
intgration aval des
quipementiers;
facilit de transfert
limite pour les
distributeurs;
secteur des
quipementiers assez
concentr.
Fournisseurs
(sous-traitants
offshore)
fournisseurs atomiss;
produits banaliss et
faible qualit lie;
forte facilit de
transfert des entreprises
du secteur;
capacit dintgration
amont croissante pour les
distributeurs;
Fournisseurs (soustraitants techniques)
trs forte qualit lie;
faible capacit de
transfert pour les
distributeurs;
faible capacit
dintgration amont pour
les distributeurs.

Lanalyse des forces concurrentielles

3 Concluez sur lintensit concurrentielle qui rgne dans ce segment

stratgique (distributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss).

Groupe Eyrolles

Dans le secteur de la distribution darticles de sport (segment des distributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss), lintensit concurrentielle est assez forte. En effet, si la menace des nouveaux entrants
ventuels est faible (notamment du fait de limportance des barrires
lentre), en revanche, la rivalit intra-sectorielle est trs forte et va en
saccentuant du fait du ralentissement de la croissance de ce march. En
outre, certains fournisseurs (grands quipementiers du sport ou fournisseurs de composants critiques pour les MDD) sont en mesure dimposer
leurs conditions aux distributeurs malgr lintgration amont croissante
de ces derniers. Enfin, le segment des distributeurs spcialistes intgrs,
affilis et franchiss est particulirement attaqu par les distributeurs
de prt--porter sportswear et les distributeurs monomarque sur les
produits textile et chaussant.

177

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

Cas 2 Lanalyse des forces concurrentielles


dans le secteur de lindustrie sidrurgique
mondiale (1987-2007)

Fiche de prsentation du cas


Ce cas prsente les principales caractristiques du secteur de la sidrurgie dans le monde en 1987 et en 2007 (tendances gnrales, typologie
des principaux acteurs prsents sur le march, comportement des clients,
fournisseurs impliqus dans la filire,etc.). Il vise tablir une comparaison entre la situation de lindustrie en 1987 et celle de 2007 afin de souligner les volutions et les changements ventuels ayant affect ce secteur
dactivit en une vingtaine dannes ainsi que leur impact sur lintensit
concurrentielle.

Groupe Eyrolles

Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il


sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou
troisime anne).

178

Lanalyse des forces concurrentielles

12

Groupe Eyrolles

Expos du cas
La sidrurgie en 1987
En 1985, la croissance annuelle du PNB pour les pays de lOCDE et
pour la priode 1972-1987 slve 2,75% contrairement aux projections
de lpoque, qui prvoyaient une croissance de 5%. En outre, la corrlation avance par les experts entre le taux de croissance du PNB et la
croissance de la demande dacier est remise en cause puisque cette dernire
est en baisse de 2,5% dans les pays industrialiss. La crise qui touche
les pays producteurs europens partir des annes 1970 est profonde et
se traduit par des suppressions demplois massives, des pertes abyssales
pour les groupes sidrurgiques 12milliards de francs de perte en 1986
pour lensemble des entreprises franaises de sidrurgie par exemple ,
une stagnation de la production en 1985, la production mondiale dacier
est de 720millions de tonnes soit 63% seulement de la prvision tablie en 1970 , labandon de sites de production et lapparition de friches
industrielles, et, bien sr, un effondrement de la demande et des prix de
lacier. Au niveau de lapprovisionnement en matires premires en revanche (minerai, charbon,etc.), la situation est plutt favorable. Ces matires
premires, basiques, font pour la plupart lobjet dun cours mondial et la
faible demande lie la rcession industrielle mondiale ne risque pas de
menacer lapprovisionnement de lindustrie sidrurgique.
Les causes de cet effondrement sont nombreuses. Le progrs technologique rduit lutilisation de lacier dans les industries clientes qui sont dj
le plus souvent au terme de leur processus de concentration (automobile,
btiment, construction navale, infrastructures), ce qui nest pas le cas de
la sidrurgie. De plus, la concurrence de nouveaux matriaux comme les
plastiques saccentue, mme si elle reste modre. Par ailleurs, la rcession
provoque un ralentissement de lactivit industrielle: dans de nombreux
pays, les investissements en infrastructure sont rduits pour faire face aux
politiques sociales de lutte contre la crise (nationalisation et recapitalisation de certaines entreprises par exemple, cot du chmage,etc.). Les
gains de productivit de la sidrurgie sessoufflent, et ce dautant plus que
la crise ne permet plus datteindre une production suffisante pour couvrir
les cots fixes trs importants inhrents cette industrie. Au final, alors
que la consommation diminue, le secteur connat un phnomne de surcapacit qui saccentue avec lentre sur le march des entreprises issues des
nouveaux pays producteurs (Brsil, Inde,etc.). Ces derniers profitent de
leur facilit daccs la matire premire et de leur cot de main-duvre

179

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

avantageux pour se dvelopper dans un secteur technologiquement banalis. Ils augmentent le phnomne de surcapacit et contribuent largement
la baisse des prix.
Face cette crise grave, les pays industrialiss tentent de rpondre en
mettant en uvre plusieurs politiques complmentaires. La sortie de crise
pour les pays de lOCDE passe tout dabord par une volont de modernisation des processus de production afin dtre la fois plus comptitif
en termes de prix, mais aussi de proposer sur le march des produits de
meilleure qualit: gnralisation de la coule continue, laminage continu,
emploi accru de tles revtues, informatisation tendue dans toute la
chane de valeur des entreprises (production, contrle, commercialisation). Cette modernisation vise tout la fois amliorer les rendements,
rduire la consommation dnergie, proposer de nouveaux produits
plus performants et diminuer les cots de main-duvre. En outre, les
pays industrialiss entrent dans une phase de rationalisation et de restructuration de leur industrie sidrurgique (fermeture des usines, diminution
des capacits) afin dallger la pression sur les prix de lacier. Enfin, on
constate galement une tendance une certaine cartellisation du march, notamment en Europe, au Japon et aux tats-Unis.

Au milieu des annes 2000, le secteur de la sidrurgie, en pleine restructuration, est atteint par une vague de concentration massive. Mme
sil reste moyennement concentr les deux leaders runis psent moins
de 10% du march mondial , tous les analystes estiment que le processus de concentration a dmarr et que dici 2015, le march devrait tre
contrl par cinq ou six groupes produisant chacun entre 80 et 100millions de tonnes. Ce processus de concentration est notamment marqu par
lOPA russie de lIndien Mittal sur Arcelor en 2006. Cette OPA donne
naissance au nouvel ensemble ArcelorMittal, plac en tte du secteur, loin
devant tous ses concurrents. Avec 320000 employs dans le monde, il
produit 113millions de tonnes dacier, soit 10% du march mondial pour
un CA de 55milliards deuros.
partir de cette priode, le phnomne de concentration se poursuit et
sacclre avec, par exemple, lacquisition de Corus par Tata Steel, un autre
groupe indien, ou le rachat du Canadien Stelco par US Steel en 2007.
Dans cette course la taille, les groupes issus des pays mergents sont les
plus actifs et poursuivent aussi un objectif de monte en gamme. Ainsi,

180

Groupe Eyrolles

La sidrurgie en 2007

Groupe Eyrolles

Lanalyse des forces concurrentielles

en 2007, lIndien Essar Steel a rachet le Canadien Algoma et lAmricain


Minnesota Steel, et le Russe Evraz a rachet lAmricain Oregon Steel
Mills. Pourtant, ce processus nest pas encore abouti puisque les dix premiers groupes mondiaux reprsentent environ 33% du march mondial.
On peut considrer que le taux de concentration de lautomobile est relativement comparable. Par ailleurs, les groupes sidrurgiques cherchent galement matriser leurs approvisionnements en ralisant des oprations de
croissance externe dans le secteur du minerai qui est trs concentr (par
exemple, le rachat de Wabush Mines par ArcelorMittal en 2007). ArcelorMittal annonce par exemple un objectif de 75% dautosuffisance sur le
minerai de fer. Les aciristes veulent aussi diversifier leurs dbouchs afin
de limiter leur dpendance leurs deux principaux clients: le btiment
(qui reprsente environ 25% du CA) et le secteur de lautomobile (18%
du CA), dans lequel lacier est trs fortement concurrenc par le plastique,
mais surtout laluminium aussi solide et plus lger. Cela dit, le plastique
gnre un surcot, notamment pour une production en grande srie, tout
comme laluminium, qui reste plus cher.
En vingt ans, le secteur a profondment chang de nature. Dun march de loffre, on est pass un march de la demande. partir des
annes 2000, les prix sont dops par la demande mondiale, qui explose.
Et mme si pour la premire fois la production mondiale dpasse en
2003 le milliard de tonnes, les entreprises imposent des hausses de
prix de lordre de 20% (14% de hausse des prix en 2007). Ce march
devient trs rentable. La cause de cet emballement cest, bien sr, la
demande chinoise (30% de la demande mondiale en 2006) et, dans
une moindre mesure, la demande indienne. En Chine, la consommation dacier augmente de 30% par an. Rsultat: les capacits sont satures, les producteurs ont du mal rpondre la demande tout comme
les fournisseurs de minerai, ce qui gnre une tension aussi sur les
approvisionnements et la matire premire. De plus, les producteurs de
matires premires paraissent trs actifs. Par exemple, le groupe brsilien Vale (ex-CRVD), deuxime groupe mondial dans le minerai grce
la richesse du sous-sol brsilien, multiplie les investissements: acquisition de mines, rachat daciries ou de fonderies daluminium pour
se lancer dans les industries de premire transformation. De la mme
faon, le groupe BHP Billitton (leader mondial) envisage en 2008 de
fusionner avec Rio Tinto (troisime groupe mondial), ce qui lui permettrait de produire le tiers du minerai de fer export dans le monde.
elles trois, ces entreprises minires reprsenteraient alors 80% des
exportations mondiales de minerai.

181

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

23

Consignes dutilisation et danalyse du cas


tape 1 Individuellement
1 Appliquez lanalyse des forces concurrentielles au secteur de la sid-

rurgie en 1987. Pour cela, commentez successivement le pouvoir de


ngociation des clients et des fournisseurs, lintensit de la rivalit
intra-sectorielle et la menace gnre par les nouveaux entrants et
les produits de substitution.
2 Concluez sur lintensit concurrentielle qui rgne dans ce secteur en
1987.
3 Ritrez la mme analyse en vous plaant cette fois en 2007.
4 Concluez sur lintensit concurrentielle du secteur de la sidrurgie
en 2007 et identifiez les volutions de la dynamique concurrentielle
de 1987 2007.

tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et

les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la question de

lintensit concurrentielle en 1987 et en 2007.

Outils pdagogiques et mthodologiques


Grille danalyse 1 Caractrisation des catgories
dacteurs (voir cas 1)
Types dacteurs

Caractrisation des acteurs prsents

Types dinfluences

182

Critres mobiliss

Caractrisation
de linfluence (intensit de la
rivalit, pouvoir ou menace)

Groupe Eyrolles

Grille danalyse 2 valuation de linfluence


des acteurs prsents (voir cas 1)

Lanalyse des forces concurrentielles

1
2

Pistes de rsolution du cas


Grille danalyse 1 Caractrisation des catgories
dacteurs
Types dacteurs

Nouveaux entrants

Clients
Fournisseurs
Produits
de substitution

En 1987, les nouveaux entrants sont constitus


par les groupes issus des pays en dveloppement (Brsil
et Inde); en 2007, il nexiste pas proprement parler de
nouveaux entrants.
Le client fait ici rfrence aux industries de transformation:
principalement le btiment et lindustrie automobile.
Les fournisseurs sont dans ce cas les producteurs
de minerai et de matires premires (fer, charbon,etc.).
Les produits de substitution sont principalement
les matires plastiques et laluminium.
La question pose porte sur le secteur de la sidrurgie dans
le monde. Lensemble des concurrents considrer regroupe
donc les aciristes, parmi lesquels ArcelorMittal, Nippon Steel
ou Tata Steel.

Groupe Eyrolles

Concurrents

Caractrisation des acteurs prsents

183

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

Types
dinfluences

Nouveaux
entrants

Critres mobiliss

Caractrisation de
linfluence (intensit
de la rivalit, pouvoir
ou menace)

Menace forte
1987: Fortes barrires lentre
(intensit capitalistique, conomie dchelle)
Mais forte capacit des nouveaux entrants
surmonter ces barrires (avantage en
termes de cot matire et main-duvre)
2007: Fortes barrires lentre
(intensit capitalistique, conomies dchelle,
technologie)
Menace faible
Pas de nouveaux entrants identifis
1987: Forte facilit de transfert
Qualit lie limite
Forte concentration du secteur
automobile
Offre trs suprieure la demande
2007: Forte facilit de transfert
Qualit lie limite
Mais:
Processus de concentration avance dans
le secteur de la sidrurgie
Demande suprieure loffre

Fort pouvoir
de ngociation

1987: Forte facilit de transfert des


aciristes
Qualit lie limite
2007: Concentration croissante dans le
secteur des mines
Intgration aval des entreprises minires
Fournisseurs
Demande croissante en minerai
Mme si:
Qualit lie limite
Intgration amont des aciristes
Processus de concentration avance dans
le secteur de la sidrurgie

Faible pouvoir
de ngociation

Clients

Pouvoir de ngociation
moyen

Pouvoir de ngociation
moyen et croissant

Menace faible croissante


1987: Plastiques et aluminium prsentent
une assez faible substituabilit dans les
marchs principaux (automobile et btiment)
2007: La substituabilit
Menace moyenne
Produits de
du plastique et de laluminium
croissante
substitution
a augment
Le rapport avantage/cot est quilibr
(prix plus lev du plastique ou de
laluminium)

184

Groupe Eyrolles

1
2

Grille danalyse 2 valuation de linfluence


des acteurs prsents

Lanalyse des forces concurrentielles

Types
dinfluences

Caractrisation de
linfluence (intensit
de la rivalit, pouvoir
ou menace)

Critres mobiliss

1987: Faible croissance, voire rcession


March atomis avec des acteurs de taille
quivalente
Surcapacits et fortes barrires la sortie
Produits banaliss
Concurrents 2007: Forte croissance
du march
March en concentration avec lapparition
de leaders incontests
Volont de diffrencier les produits et
daugmenter la qualit

Trs forte rivalit intrasectorielle

Faible rivalit
intra-sectorielle

Rponses aux questions poses ltape 1


1 Appliquez lanalyse des forces concurrentielles au secteur de la sid-

rurgie en 1987. Pour cela, commentez successivement le pouvoir de


ngociation des clients et des fournisseurs, lintensit de la rivalit
intra-sectorielle et la menace gnre par les nouveaux entrants et
les produits de substitution.
Figure2: Analyse des forces concurrentielles secteur de la sidrurgie (1987)
Nouveaux entrants: entreprises issues de pays en dveloppement
barrires lentre fortes : intensit capitalistique, conomies dchelle;
forte capacit surmonter les barrires lentre: avantage en termes de cot de main-duvre
et daccs la matire premire.
Menace forte

Groupe Eyrolles

Fournisseurs (matires
premires)
faible qualit lie;
forte facilit
de transfert pour les
aciristes.

Pouvoir
faible

Rivalit intra-sectorielle
taux de croissance
faible (voire rcession);
march atomis
compos dacteurs
de taille quivalente;
surcapacits et fortes
barrires la sortie;
produits banaliss.
Forte rivalit

Pouvoir
fort

Clients : industries
de transformation (BTP,
automobile)
qualit lie limite;
forte facilit
de transfert;
forte concentration
du secteur des clients.

Menace faible croissante


Produits de substitution: plastiques et aluminium
assez faible substituabilit dans les marchs principaux (automobile et btiment).

185

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

2 Concluez sur lintensit concurrentielle qui rgne dans ce secteur en

1987.
Malgr le faible pouvoir de ngociation des fournisseurs et la menace
limite des produits de substitution, lintensit concurrentielle est particulirement forte dans le secteur de la sidrurgie en 1987. En effet, les
nouveaux entrants sont trs agressifs et sappuient sur leurs avantages
spcifiques (matire premire et cot de main-duvre) pour proposer
des prix trs comptitifs et conqurir des parts de march. Leur arrive accentue la fois la baisse des prix et la situation de surcapacit
du secteur, ce qui augmente encore la crise que subit ce secteur. Enfin,
les clients trs puissants que sont lindustrie automobile ou le btiment
profitent de cette situation pour imposer leurs conditions. Au final, le
secteur connat une crise profonde qui touche tous les concurrents et
dgrade lourdement la rentabilit moyenne de lindustrie.

3 Ritrez la mme analyse en vous plaant cette fois en 2007.


Figure3: Analyse des forces concurrentielles secteur de la sidrurgie (2007)
Nouveaux entrants: pas de nouveaux entrants identifis
barrires lentre fortes : intensit capitalistique, conomies dchelle, barrires technologiques
sur les produits de qualit.

Menace faible

Pouvoir
moyen

Rivalit intra-sectorielle
forte croissance
du march;
march en
concentration avec
lapparition de leaders
incontests;
volont de diffrencier
les produits et
daugmenter la qualit.
Faible rivalit

Pouvoir
moyen

Clients : industries
de transformation (BTP,
automobile)
qualit lie limite;
forte facilit
de transfert mais
processus de
concentration avanc
dans la sidrurgie
(rquilibrage);
demande suprieure
loffre.

Menace moyenne

Produits de substitution: plastiques et aluminium


la substituabilit du plastique et de laluminium a augment mais reste limite;
le rapport avantage/cot est quilibr (prix plus lev du plastique ou de laluminium).

186

Groupe Eyrolles

Fournisseurs (matires
premires)
concentration
croissante dans le secteur
des mines;
intgration aval des
entreprises minires;
demande croissante en
minrai;
Mme si:
qualit lie limite;
intgration amont des
aciristes;
processus de
concentration avance
dans le secteur de la
sidrurgie.

Lanalyse des forces concurrentielles

4 Concluez sur lintensit concurrentielle du secteur de la sidrurgie

en 2007 et identifiez les volutions de la dynamique concurrentielle


de 1987 2007.

Groupe Eyrolles

En 2007, la configuration du secteur a profondment volu. En effet,


mme si les fournisseurs ont acquis un pouvoir de ngociation suprieur,
les acteurs qui taient lorigine de la forte intensit concurrentielle
en 1987 ont vu leur influence diminuer trs nettement. Ainsi, la rivalit
intra-sectorielle exacerbe qui rgnait vingt ans auparavant a disparu au
profit dune concurrence beaucoup plus modre. Les nouveaux entrants
ne reprsentent plus une menace et les clients ont perdu une partie de
leur pouvoir de ngociation, notamment du fait du phnomne de concentration en cours au sein de lindustrie sidrurgique et de la demande mondiale trs forte en acier. En 2007, la structure du secteur est saine et
lindustrie sidrurgique apparat comme une activit assez attractive
au sein de laquelle les entreprises ralisent des profits confortables,
condition datteindre la taille critique.

187

Lanalyse
des groupes stratgiques

Cas 1 Lanalyse des groupes stratgiques


dans le secteur de loutdoor9

Fiche de prsentation du cas


Ce cas prsente les concurrents principaux du secteur de la fabrication dquipements de sport outdoor. Aprs une prsentation succincte de chacune des
entreprises, il propose un certain nombre dindicateurs rendant compte des
choix stratgiques et de la performance de chacune dentre elles. partir de
ces donnes, il vous est demand de raliser une analyse par le modle des
groupes stratgiques. Ce cas apporte un clairage complmentaire au cas
ralis dans le chapitre 2 de cette partie (voir cas 1) en focalisant lattention
sur le comportement des entreprises dans ce secteur. Il peut tre abord
la suite du prcdent ou de manire indpendante puisquil ne ncessite pas
davoir trait le cas prcdent au pralable.

Groupe Eyrolles

Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il


sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou
troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans
des filires spcialises en management des activits sportives.

9. Pour une tude complte du secteur de loutdoor, le lecteur pourra consulter avec profit le cas Adidas, Nike, Quiksilver, Lafuma : lanalyse du secteur et des stratgies de loutdoor , F. Brulhart,
Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G 1494 (Prix Top Cas CCMP 2008 ).

189

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

Expos du cas
Le march mondial des quipements de sport se dcompose en deux grandes familles: le march de loutdoor qui est valu environ 42milliards de
dollars, et celui des sports de stade et de fitness, valu environ 80milliards de dollars. Le secteur de loutdoor renvoie lensemble des activits de
plein air, pratiques en dehors des stades et sans uniforme, dans cinq univers diffrents: blanc (pour les sports de neige: ski, snowboard,etc.), brun
(pour les sports de montagne: randonne, alpinisme,etc.), vert (pour les
sports de plein air en campagne: golf, camping,etc.), bleu (pour les sports
deau: plonge, surf,etc.), enfin gris (pour les sports urbains: roller, skateboard,etc.). Au sein de ces diffrents univers, le secteur regroupe les quipements, les vtements, les chaussures et les accessoires ncessaires la pratique
de ces sports. Le secteur de loutdoor reprsente plus de 30% du march
mondial des articles de sport et se caractrise par un fort dynamisme des
taux de croissance. Cette forte croissance du march de loutdoor saccompagne cependant dun phnomne de consolidation et de concentration qui
sest accentu avec une multiplication des oprations de croissance externe
dans la dcennie 2000. Nous prsentons ci-aprs succinctement certains des
principaux acteurs du secteur (donnes chiffres tires des rapports annuels
des groupes relatifs 2005).

Adidas

190

Part du CA ralis dans le secteur


de loutdoor

11%

Effectifs de lentreprise

15 935

Univers couverts

Vert, brun, bleu

CA

6 570millions deuros

Rsultat net

390millions deuros

Groupe Eyrolles

Challenger de Nike sur le march de lquipement de sport, Adidas


affirme clairement son ambition de devenir le numro un mondial du
sport. Majoritairement implante en Europe, o elle ralise 3154millions
deuros (M) de CA, lentreprise est plutt spcialise sur le chaussant
(2957M de CA). Le tableau suivant prsente une srie dinformations
diverses relatives Adidas.

Lanalyse des groupes stratgiques

Aigle
Fonde en 1853, lentreprise fabrique initialement des articles impermables base de caoutchouc avec une philosophie: protger lhomme
dans la nature. Majoritairement implante en Europe, o elle ralise
100millions deuros de CA, lentreprise est plutt spcialise dans le textile (60M de CA). Le tableau suivant prsente une srie dinformations
diverses relatives Aigle.
Part du CA ralis dans le secteur
de loutdoor

100%

Effectifs de lentreprise

680

Univers couverts

Vert, brun, bleu, blanc

CA

120millions deuros

Rsultat net

5millions deuros

Billabong

Groupe Eyrolles

Cre en 1974, lentreprise Billabong conoit, produit et distribue des


vtements et des accessoires de sport dans le domaine du surf et du skate.
Prsente dans plus de cent pays, lentreprise ralise la majorit de son CA
dans la zone Amrique (394millions de dollars (M$) de CA) et est focalise sur le textile (785M$ de CA). Le tableau suivant prsente une srie
dinformations diverses relatives Billabong.
Part du CA ralis dans le secteur
de loutdoor

100%

Effectifs de lentreprise

1 340

Univers couverts

Bleu, gris

CA

843millions de dollars

Rsultat net

125millions de dollars

Columbia
Columbia Sportswear Company est une entreprise spcialise dans la
conception, la fabrication et la distribution de produits outdoor. Prsent

191

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

dans cinquante pays, le groupe distribue ses produits par le biais de plus
de 12000 points de vente et ralise la majorit de son CA dans la zone
Amrique (791M$ de CA). Lentreprise se focalise sur le textile (890M$
de CA). Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives Columbia.
Part du CA ralis dans le secteur
de loutdoor

100%

Effectifs de lentreprise

2 387

Univers couverts

Vert, brun

CA

1 155millions de dollars

Rsultat net

130millions de dollars

Lafuma
Cre en 1930 pour fabriquer des sacs dos, Lafuma fonde aujourdhui
sa stratgie sur deux priorits: dvelopper la diversification des marques
et des univers avec le ple glisse, issu du rachat dOxbow, et accentuer la
progression du CA linternational la fois en Europe et en Asie. Majoritairement implante en Europe o elle ralise 180M de CA, lentreprise
est plutt spcialise dans le textile (107M de CA). Le tableau suivant
prsente une srie dinformations diverses relatives Lafuma.
Part du CA ralis dans le secteur
de loutdoor

100%

Effectifs de lentreprise

1 911

Univers couverts

Vert, brun, bleu, blanc

CA

202millions deuros

Rsultat net

9millions deuros

Premier quipementier sportif mondial, Nike est spcialis dans les


chaussures, les vtements et le matriel de sport. Il est encore peu prsent sur loutdoor. Le groupe ralise la majorit de son CA dans la zone
Amrique (5825M$ de CA). Lentreprise est focalise sur le chaussant

192

Groupe Eyrolles

Nike

Lanalyse des groupes stratgiques

(8587M$ de CA). Le tableau suivant prsente une srie dinformations


diverses relatives Nike.
Part du CA ralis dans le secteur
de loutdoor

valu 8%

Effectifs de lentreprise

26 000

Univers couverts

Vert, bleu, gris

CA

13 740millions de dollars

Rsultat net

1 212millions de dollars

Quiksilver
Prsente comme le leader mondial de loutdoor et prsente dans quatre-vingt-dix pays, lentreprise australienne dploie ses activits dans tous
les domaines de loutdoor et toutes les catgories de produits, devenant
un groupe multimarques/multi-univers, notamment suite au rachat de
Rossignol en 2005 mme si lintgration de Rossignol parat difficile.
Majoritairement implante en Amrique du Nord, o elle ralise 844M
de CA, lentreprise est plutt spcialise sur le textile (1175M de CA).
Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives
Quiksilver.
Part du CA ralis dans le secteur
de loutdoor

100%

Effectifs de lentreprise

8 000

Univers couverts

Vert, bleu, blanc, gris, brun

CA

1 780millions deuros

Rsultat net

107millions deuros

Groupe Eyrolles

Timberland
Entreprise amricaine fonde en 1918, Timberland est aujourdhui prsente internationalement sur une large gamme de produits lis loutdoor:
chaussures, vtements, accessoires,etc. Les priorits du groupe portent
sur la consolidation du segment de la chaussure, lextension de la gamme
textile et le dveloppement de linternationalisation. Le groupe ralise la

193

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12

Part du CA ralis dans le secteur


de loutdoor

100%

Effectif de lentreprise

5 300

Univers couverts

Vert, blanc

CA

1 588millions de dollars

Rsultat net

165millions de dollars

Groupe Eyrolles

majorit de son CA dans la zone Amrique (872M$ de CA). Lentreprise


est focalise sur le chaussant (1240M$ de CA). Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives Timberland.

194

Lanalyse des groupes stratgiques

23

Consignes dutilisation et danalyse du cas


tape 1 Individuellement
1 Listez les variables stratgiques qui sont, selon vous, discriminantes

et rvlatrices du positionnement stratgique des firmes du secteur


de loutdoor. Caractrisez leur nature (variable comportementale ou
de performance).
2 Proposez des combinaisons de variables susceptibles dtre mobilises pour construire des cartes de groupes stratgiques.
3 Positionnez les entreprises sur les cartes de groupes stratgiques
retenues. Commentez.

tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et

les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur un ensemble de

cartes de groupes stratgiques retenir.

Outils pdagogiques et mthodologiques

Groupe Eyrolles

Grille danalyse 1 Identification et caractrisation


des variables rvlatrices du positionnement stratgique
Il sagit didentifier les variables stratgiques les plus rvlatrices du
comportement, du positionnement stratgique ou de la performance des
entreprises au sein du secteur dactivit. Ces critres constituent en ce sens
des variables discriminantes pouvant tre utilises pour gnrer des cartes de groupes stratgiques. Pour chaque variable identifie, il est ncessaire de distinguer les variables permettant de dcrire les caractristiques,
les comportements et les choix stratgiques des firmes dune part (critres
comportementaux) et les variables permettant dvaluer leur performance
dautre part (critres de performance).

195

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

23

Type de variable (critre


comportemental ou critre
de performance)

Variable discriminante
Variable 1
Variable 2
Variable 3

Grille danalyse 2 valuation des variables slectionnes


pour chaque entreprise
Une fois dtermines les variables discriminantes des firmes du secteur
(voir grille danalyse 1), il est indispensable didentifier et danalyser (voire
de quantifier) la situation et les choix des entreprises sur ces variables.
Cest la suite de cette tape que lanalyste pourra proposer des combinaisons de variables permettant de faire merger des cartes de groupes
stratgiques en deux dimensions.

Entreprise A

Entreprise B

Entreprise C

Entreprise D

Entreprise E

Variable 1
Variable 2

Groupe Eyrolles

Variable 3

196

Lanalyse des groupes stratgiques

1
2

Grille danalyse 1 Identification et caractrisation des


variables rvlatrices du positionnement stratgique
Il sagit ici didentifier les variables stratgiques les plus rvlatrices du
comportement, du positionnement stratgique ou de la performance des
entreprises. Sur la base des informations disponibles, nous retenons six
variables dfinies ci-aprs. La performance commerciale est mesure par
le ratio rsultat net/CA.
Variable discriminante

Type de variable (critre


comportemental ou critre
de performance)

Focalisation outdoor
(part du CA outdoor)

Critre comportemental

Focalisation univers (nombre dunivers


couverts)

Critre comportemental

CA

Critre comportemental

Focalisation gographique (rgion


dominante en pourcentage du CA)

Critre comportemental

Focalisation produit (type de produit


dominant en pourcentage du CA)

Critre comportemental

Performance commerciale (rsultat net/


CA)

Critre de performance

Groupe Eyrolles

Pistes de rsolution du cas

197

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Grille danalyse 2 valuation des variables slectionnes


pour chaque entreprise
Voici dans un tableau synthtique les choix des entreprises sur les variables identifies prcdemment (voir grille danalyse 1).
Adidas

Aigle

Billabong

Columbia

Focalisation outdoor

11%

100%

100%

100%

Focalisation univers

CA

6 570M

120M

843 M$

1 155M$

Focalisation
gographique

48%

83%

46,7%

68,5%

Focalisation produit

45%

50%

93,1%

77%

Performance
commerciale

5,9%

4,2%

14,8%

11,25%

Lafuma

Nike

Quiksilver

Timberland

Focalisation outdoor

100%

8%

100%

100%

Focalisation univers

CA

202M

13 740M$

1 780M

1 588M$

Focalisation
gographique

89,1%

42,4%

47,4%

54,9%

Focalisation produit

53%

62,5%

66%

78,1%

Performance
commerciale

4,5%

8,8%

6%

10,4%

Rponses aux questions poses ltape 1


1 Listez les variables stratgiques qui sont, selon vous, discriminantes

Nous retenons six variables stratgiques discriminantes (voir grille


danalyse 1), dont cinq sapparentent des variables comportementales
(focalisation outdoor, focalisation univers, chiffre daffaires, focalisation
gographique, focalisation produit) et une sapparente une variable de
performance (performance commerciale).

198

Groupe Eyrolles

et rvlatrices du positionnement stratgique des firmes du secteur


de loutdoor. Caractrisez leur nature (variable comportementale ou
de performance).

Lanalyse des groupes stratgiques

2 Proposez des combinaisons de variables susceptibles dtre mobili-

ses pour construire des cartes de groupes stratgiques.


Les cartes de groupes stratgiques se construisent sur la base du croisement de deux variables, avec trois cas de figure possibles: le croisement
de deux critres comportementaux, de deux critres de performance ou
dun critre comportemental et dun critre de performance. Nous choisissons ici de retenir quatre cartes issues du croisement de deux critres
comportementaux pour deux dentre elles part du CA outdoor et
focalisation univers dune part, chiffre daffaires et focalisation
gographique dautre part et dun critre de performance et dun
critre comportemental pour les deux autres performance commerciale et focalisation univers dune part, performance commerciale
et focalisation produit dautre part.

3 Positionnez les entreprises sur les cartes de groupes stratgiques

Groupe Eyrolles

retenues. Commentez.
La combinaison de deux critres comportementaux vise le plus souvent
un objectif de description et de discrimination des stratgies ou des positionnements adopts par les firmes au sein du secteur.
Trois groupes se dgagent de la carte 1 (voir Figure1) construite partir
des variables part de CA outdoor et focalisation univers: les spcialistes de loutdoor, les gnralistes de loutdoor et les gnralistes du
sport. En outre, le croisement des variables CA et focalisation gographique (voir Figure2) fait galement apparatre trois groupes: les
leaders globaux, les suiveurs spcialiss ou gnralistes internationaliss
et les niches gographiques. Sur la base de ces deux cartes, nous constatons que Nike et Adidas apparaissent comme les leaders mondiaux des
articles de sport (avec une prsence quilibre sur les diffrentes zones
gographiques), mme si leur prsence sur le segment de loutdoor reste
limite (trois univers couverts sur cinq et faible part du CA ralis dans
loutdoor).
Pour leur part, Aigle et Lafuma sont positionns sur une niche europenne.
Prsents exclusivement sur le march de loutdoor, ces Lilliputiens du
secteur (au titre du CA) sont pourtant prsents sur la quasi-totalit des
univers. Multiproduits (malgr leur focalisation importante sur le textile),
ils restent des acteurs rgionaux (Europe), voire nationaux (France).
Timberland, Billabong et Columbia, eux, apparaissent comme des ultraspcialistes trs internationaliss. Implants 100% sur des activits de loutdoor et gnralement focaliss sur un type de produit (par

199

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

e xemple Billabong pour le textile), ces groupes bi-univers prsentent


une implantation gographique trs large et assez quilibre dans lensemble. Enfin, Quiksilver apparat comme le leader de loutdoor. Avec le
plus gros CA des spcialistes de loutdoor, il est prsent sur tous les univers et tous les produits (mme sil reste principalement orient sur le
textile). Par ailleurs, son implantation gographique est trs quilibre.
Figure1: Carte de groupe stratgique 1
Part du chiffre
daffaires outdoor
100 %
Timberland

Billabong
Columbia

Lafuma

Gnralistes
de loutdoor

Aigle
Quiksilver

Spcialistes
de loutdoor

50 %

Adidas

Nike

0%
1

Gnralistes
du sport

Focalisation
univers (nombre
dunivers couverts)

Figure2: Carte de groupe stratgique 2


Chiffre
daffaires

Leaders
globaux

Nike

Suiveurs spcialiss
ou gnralistes
internationaliss

Adidas

Important

Niche europenne
Quiksilver

Columbia

Faible
Billabong
0

200

Lafuma

Aigle
50 %

100 %

Focalisation
gographique
(Rgion dominante
en % du CA)

Groupe Eyrolles

Timberland

Lanalyse des groupes stratgiques

La combinaison dun critre de performance et dun critre comportemental vise le plus souvent faire apparatre des FCS du secteur en soulignant des corrlations ventuelles entre le critre comportemental et
le critre de performance.
Sur la base des deux cartes suivantes (voir Figures3 et4), nous pouvons
faire lhypothse dune corrlation entre la performance commerciale
(signe dune stratgie de diffrenciation russie) et la focalisation produit
plus les entreprises sont spcialises sur un type de produit: textile,
chaussant, quipement , plus leur performance commerciale semble sen
trouver dynamise. En outre, la spcialisation textile semble bien constituer le point commun aux entreprises prsentant les performances les
plus levs (Billabong, Columbia), condition de maintenir une stratgie
de diffrenciation efficace. Par ailleurs, nous pouvons galement faire
lhypothse dune corrlation entre la performance commerciale et la
focalisation univers. De ce point de vue, il semble plus facile de mener une
stratgie de diffrenciation efficace sur un positionnement de spcialiste univers. En revanche, il nexiste pas de lien apparent entre la nature
de lunivers et la rentabilit commerciale: les leaders en termes de marge
(Billabong, Columbia, Timberland) sont en effet positionns sur des univers diffrents.

Figure3: Carte de groupe stratgique 3


Performance
commerciale
Identification
dune corrlation

20 %

Billabong

16 %
12 %
8%

Adidas

Quiksilver
Lafuma

4%
Groupe Eyrolles

Columbia
Timberland

Nike

Aigle
0%

0%

50 %

100 %

Focalisation
du produit (produit
dominant en %
du CA)

201

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Figure4: Carte de groupe stratgique 4


Performance
commerciale

20 %
Billabong

16 %

Columbia

12 %

Nike

Timberland

8%

Identification
dune corrlation

Adidas

Quiksilver
Lafuma

4%

Focalisation
univers (nombre
dunivers couverts)

Aigle

0%
3

Groupe Eyrolles

202

Lanalyse des groupes stratgiques

Cas 2 Lanalyse des groupes stratgiques


dans le secteur des vins et spiritueux10

Fiche de prsentation du cas


Ce cas prsente les concurrents principaux du secteur des vins et spiritueux. Aprs une prsentation succincte de chacune des entreprises, il
propose un certain nombre dindicateurs rendant compte des choix stratgiques et de la performance de chacune dentre elles. partir de ces
donnes, il vous est demand de raliser une analyse par le modle des
groupes stratgiques.

Groupe Eyrolles

Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il


sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou
troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans
des filires spcialises en management des activits agroalimentaires ou
relatives aux vins et spiritueux.

10. Pour une tude complte du secteur des vins et des spiritueux, le lecteur pourra consulter avec
profit le cas Ricard 1 & 2: la qute du leadership dans le secteur des vins et spiritueux , F. Brulhart
et P.-X.Meschi, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G 1494 (Prix Top Cas
CCMP 2008 ).

203

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

Expos du cas
Le march des boissons alcoolises se dcompose en deux grandes
familles: les boissons fermentes pures (vin, bire, cidre) et les spiritueux. Le vin dsigne la boisson issue de la fermentation du jus de raisin.
Les spiritueux, eux, sont des boissons fortement alcoolises issues de la
distillation de vins, de produits naturels (fruits, plantes) ou de boissons
base dalcool. Le secteur considr ici regroupe les marchs du vin et des
spiritueux. Depuis la fin des annes 1980, le march des spiritueux sest
caractris par un phnomne de premiumisation croissant. Ce terme
renvoie simplement au fait que, dans les pays dvelopps (en particulier sur le march amricain), les consommateurs de produits spiritueux
veulent boire moins, mais mieux. Le march du vin souffre dune
conjoncture plus difficile que celui des spiritueux. En effet, ce secteur,
qui demeure trs atomis, subit une surproduction qui perdure depuis de
nombreuses annes ainsi quune croissance faible. Face une croissance
modre, les principaux groupes du secteur se sont lancs depuis la fin
des annes 1990 dans une course la taille. La croissance externe parat
ici au centre de la stratgie des leaders de ce secteur en ce quelle permet la fois dtoffer les portefeuilles de produits et dassurer un dveloppement international. Nous allons prsenter succinctement certains
des principaux acteurs du secteur (donnes chiffres tires des rapports
annuels des groupes relatifs 2007).

Constellation Brands

Groupe Eyrolles

Constellation Brands est le plus gros producteur de vin dans le monde.


Avec plus de 250 marques de boissons alcoolises, dont deux parmi les
cent premires marques mondiales, il est le plus gros fournisseur multicatgories de boissons alcoolises en Amrique du Nord. Lentreprise, qui
ralise 64% de son CA en Amrique du Nord (29% en Europe), poursuit dans les annes 2000 une stratgie de dveloppement et de diversification de son portefeuille dactivits. Le tableau suivant prsente une srie
dinformations diverses relatives lentreprise.

204

Lanalyse des groupes stratgiques

Part du CA ralise dans les vins et spiritueux

56%

Capitalisation boursire

3 218M

Fonds propres

2 494M

Actif net total

6 889M

CA

3 807M

Rsultat net

241M

Diageo
Diageo est le leader mondial du secteur des spiritueux et propose une
large gamme de marques de vins, spiritueux et bires, dont dix-sept sont
prsentes parmi les cent premires marques mondiales. Lentreprise est
trs internationalise et sa zone dominante est lEurope, avec 44% de
son CA (30% en Amrique du Nord). Le groupe privilgie la croissance
organique dans des marques phares mondiales et recherche le leadership
dans les catgories cls du secteur: vodka, whisky et rhum. Le tableau
suivant prsente une srie dinformations diverses relatives lentreprise.
Part du CA ralise dans les vins et spiritueux

80%

Capitalisation boursire

40 674M

Fonds propres

7 025M

Actif net total

20 710M

CA

11 000M

Rsultat net

3 023M

Groupe Eyrolles

LVMH
LVMH est le leader mondial du luxe. Il dispose dun portefeuille de
plus de soixante marques. Avec un dveloppement appuy la fois sur
la croissance organique et la croissance externe, LVMH est prsent dans
cinq secteurs dactivit:
vins et spiritueux;
mode et maroquinerie;
parfums et cosmtiques;

205

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

horlogerie et joaillerie;
distribution slective.
Disposant de seize des cent premires marques mondiales, lentreprise
ralise la majorit de son CA en Europe (35% contre 31 pour la zone
Asie). Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives lentreprise.
Part du CA ralise dans les vins et spiritueux

19%

Capitalisation boursire

43 129M

Fonds propres

11 594M

Actif net total

28 785M

CA

15 306M

Rsultat net

2 160M

Pernod Ricard
Pernod Ricard est aujourdhui le numro deux mondial du secteur des
vins et spiritueux. Il possde vingt des cent premires marques mondiales
et ralise 44% de son CA en Europe (28% dans la zone Amrique). Le
groupe veut concentrer ses efforts sur ses marques cls et donne la priorit
aux produits haut de gamme. Enfin, il maintient ses efforts pour dvelopper ses activits linternational. Le tableau suivant prsente une srie
dinformations diverses relatives lentreprise.
97%

Capitalisation boursire

18 793M

Fonds propres

6 458M

Actif net total

19 476M

CA

6 443M

Rsultat net

856M

Groupe Eyrolles

Part du CA ralise dans les vins et spiritueux

206

Lanalyse des groupes stratgiques

Rmy Cointreau
Les activits de Rmy Cointreau se dclinent sur trois ples principaux:
le cognac (44% du CA consolid total et 57% du rsultat oprationnel
total);
le champagne (16% du CA et 7% du rsultat oprationnel);
les liqueurs et spiritueux (27% du CA et 36% du rsultat oprationnel).
Lentreprise exploite trois des cent premires marques mondiales et ralise 54% de son CA dans la zone Amrique (31% en Europe). Le tableau
suivant prsente une srie dinformations diverses relatives Rmy Cointreau.
Part du CA ralise dans les vins et spiritueux

83%

Capitalisation boursire

2 145M

Fonds propres

825M

Actif net total

2 204M

CA

786M

Rsultat net

- 23M

UBG (United Breweries Group)

Groupe Eyrolles

UBG est le troisime acteur mondial du secteur des spiritueux (en


volume) derrire Diageo et Pernod Ricard. Son cur de mtier repose sur
ses deux principales filiales: United Spirits (vins et spiritueux) et United
Breweries (bire). Avec plus de cent quarante marques dans son portefeuille, il exploite cinq des cent premires marques mondiales et contrle
plus de 60% du march des spiritueux en Inde. Il ralise par ailleurs 65%
de son CA dans la zone Asie. Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives UBG.

207

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

Part du CA ralise dans les vins et spiritueux

59%

Capitalisation boursire

1 977M

Fonds propres

206M

Actif net total

1 225M

CA

674M

Rsultat net

102M

Vin & Spirit


Le groupe Vin & Spirit est un des principaux acteurs europens du
secteur et volue dans plus de cent vingt pays. Lentreprise exploite deux
des cent premires marques mondiales (notamment la vodka Absolut).
Il ralise par ailleurs 56% de son CA dans la zone Europe. Entreprise
nationale, le Parlement sudois a autoris le gouvernement cder tout ou
partie de ses participations dans Vin & Spirit en juin2007 afin dallger
la dette de ltat. Les grands du secteur ont videmment dclar leur intrt pour ce rachat.
82%

Capitalisation boursire

Non disponible

Fonds propres

780M

Actif net total

1 914M

CA

1 172M

Rsultat net

169M

Groupe Eyrolles

Part du CA ralise dans les vins et spiritueux

208

Lanalyse des groupes stratgiques

23

Consignes dutilisation et danalyse du cas


tape 1 Individuellement
1 Listez les variables stratgiques qui sont, selon vous, discriminantes

et rvlatrices du positionnement stratgique des firmes du secteur


des vins et spiritueux. Caractrisez leur nature (variable comportementale ou de performance).
2 Proposez des combinaisons de variables susceptibles dtre mobilises pour construire des cartes de groupes stratgiques.
3 Positionnez les entreprises sur les cartes de groupes stratgiques
retenues. Commentez.

tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et

les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur un ensemble de

cartes de groupes stratgiques retenir.

Outils pdagogiques et mthodologiques


Grille danalyse 1 Identification et caractrisation
des variables rvlatrices du positionnement stratgique
(voir cas 1)

Groupe Eyrolles

Il sagit didentifier les variables stratgiques les plus rvlatrices du


comportement, du positionnement stratgique ou de la performance des
entreprises au sein du secteur dactivit.

Grille danalyse 2 valuation des variables slectionnes


pour chaque entreprise (voir cas 1)
Une fois dtermines les variables discriminantes des firmes du secteur
(voir grille danalyse 1), il est indispensable didentifier et danalyser, voire
de quantifier, la situation et les choix des entreprises sur ces variables.

209

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Grille danalyse 1 Identification et caractrisation


des variables rvlatrices du positionnement stratgique
Il sagit didentifier les variables stratgiques les plus rvlatrices du
comportement, du positionnement stratgique ou de la performance des
entreprises. Sur la base des informations disponibles, nous retenons six
variables dfinies ci-dessous. La performance conomique est mesure par
le ratio rsultat net/actif net. Le ratio market to book, lui, compare la
valeur comptable et la valeur de march des fonds propres. En ce sens, il
donne une indication sur lvaluation (et la valorisation) par les investisseurs de lentreprise et de sa stratgie. Ce ratio peut tre considr comme
une anticipation par les investisseurs de la cration de valeur future, cest-dire comme une mesure de la performance de lentreprise telle quelle est
perue par les investisseurs.
Variable discriminante

Type de variable (critre


comportemental ou critre
de performance)

Nombre de marques dtenues et


appartenant aux cent premires marques
mondiales

Critre comportemental

Focalisation gographique (rgion


dominante en pourcentage du CA)

Critre comportemental

Focalisation produit (part du CA ralis


sur les vins et spiritueux)

Critre comportemental

Performance conomique (rsultat net/


actif net)

Critre de performance

Ratio market to book (capitalisation


boursire/fonds propres)

Critre de performance

Groupe Eyrolles

Pistes de rsolution du cas

210

Lanalyse des groupes stratgiques

Grille danalyse 2 valuation des variables slectionnes


pour chaque entreprise
Voici dans un tableau synthtique les choix des entreprises sur les variables identifies prcdemment (voir grille danalyse 1).
Constellation

Diageo

LVMH

Pernod
Ricard

Nombre de marques
parmi les cent premires
mondiales

17

16

20

Focalisation gographique

64%

44%

35%

44%

Focalisation produit

56%

80%

19%

97%

Performance conomique

3,5%

14,6%

7,5%

4,4%

Ratio market to book

1,29

5,79

3,72

2,91

Rmy
Cointreau

UBG

Vin & spirit

Nombre de marques
parmi les cent premires
mondiales

Focalisation gographique

54%

65%

56%

Focalisation produit

83%

59%

82%

Performance conomique

- 1%

8,3%

8,8%

Ratio market to book

2,6

9,6

Non
disponible

Rponses aux questions poses ltape 1


1 Listez les variables stratgiques qui sont, selon vous, discriminantes

Groupe Eyrolles

et rvlatrices du positionnement stratgique des firmes du secteur


des vins et spiritueux. Caractrisez leur nature (variable comportementale ou de performance).
Nous retenons cinq variables stratgiques discriminantes (voir grille
danalyse 1), dont trois sapparentent des variables comportementales (nombre de marques parmi les cent premires mondiales, focalisation
gographique, focalisation produit) et deux une variable de performance
(performance conomique, ratio market to book).

211

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

2 Proposez des combinaisons de variables susceptibles dtre mobili-

ses pour construire des cartes de groupes stratgiques.


Nous retiendrons trois cartes issues du croisement de deux critres
comportementaux pour deux dentre elles (focalisation produit et focalisation gographique dune part, nombre de marques parmi les cent premires mondiales et focalisation gographique dautre part) et de deux
critres de performance pour la troisime (performance conomique et
ratio market to book).

3 Positionnez les entreprises sur les cartes de groupes stratgiques

retenues. Commentez.

rgionaux au portefeuille focalis. Sur la base de ces deux cartes, nous


pouvons constater que Pernod Ricard et Diageo apparaissent incontestablement comme les leaders du secteur: ralisant la quasi-totalit de
leur CA sur le secteur des vins et spiritueux, ils ont russi leur internationalisation et ont clairement adopt une stratgie globale. Combinant
croissance externe et croissance organique, ils ont galement largement
dvelopp leur portefeuille de marques fortes (trente-sept des cent premires marques mondiales eux deux). LVMH prsente un profil atypique
en tant que conglomrat du luxe diversifi dans les vins et spiritueux
et trs internationalis.
Quelles soient spcialises sur les vins et spiritueux (Vin & Spirit, Rmy
Cointreau) ou plus diversifies (UBG, Constellation), les autres entreprises prsentes apparaissent encore comme des acteurs rgionaux qui
tirent lessentiel de leur activit dune zone gographique donne (64%
en Amrique du Nord pour Constellation par exemple) et disposent dun
nombre limit de grandes marques (deux marques parmi les cent premires pour Vin & Spirit par exemple). Ces quatre entreprises apparaissent alors, comme des outsiders en recherche de taille critique et

212

Groupe Eyrolles

Quatre groupes stratgiques se dgagent de la carte 1 (voir Figure 5)


btie partir des variables focalisation produit et focalisation gographique:
les spcialistes mondialiss;
les spcialistes rgionaux;
les rgionaux diversifis;
les diversifis mondialiss.
En outre, la combinaison des variables nombre de marques mondiales et focalisation gographique (voir Figure6) rvle lexistence de
deux groupes: les groupes mondiaux aux marques leaders et les groupes

Lanalyse des groupes stratgiques

de croissance (organique ou externe), ou des cibles potentielles pour les


leaders du secteur.
Figure5: Carte de groupe stratgique 1
Focalisation produit
(vins et spiritueux en % du CA)
100 %
Spcialistes
mondialiss

Pernod Ricard

Rmy Cointreau
Vin et Spirit

Diageo

Constellation

50 %

UBG

Spcialistes
rgionaux
Diversifis
rgionaux

LVMH

Diversifi
mondialis
0%

0%

50 %

100 %
Focalisation gographique
(zone dominante en % du CA)

Figure6: Carte de groupe stratgique 2


Nombre de marques
mondiales

Pernod Ricard

20

Groupes
mondiaux
aux marques
leaders

Diageo
LVMH

10

Groupe Eyrolles

Rmy Cointreau
0

Vin et Spirit
0%

50 %

UBG
Constellation

Rgionaux
au portefeuille
localis

100 %
Focalisation gographique
(zone dominante en % du CA)

213

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

La combinaison de deux critres de performance (voir Figure7) permet


de confronter deux indicateurs complmentaires. En effet, la variable de
performance conomique peut tre interprte comme une valuation
de la performance passe de lentreprise (ralise au cours de la dernire
anne) alors que le ratio market to book qui donne une information
sur lvaluation et la valorisation par les investisseurs de lentreprise et
de sa stratgie peut tre interprt comme lanticipation de la performance future cest--dire la perception par les investisseurs de la cration de valeur actionnariale anticipe. Trois groupes se dgagent alors sur
la carte ci-dessous: le groupe des confirms montre une corrlation
entre la performance actuelle et la performance anticipe (bonne performance conomique allie une confiance forte des investisseurs); le
groupe des causes perdues? tmoigne dune performance conomique
faible ou dfavorable galement sanctionne par une perte de confiance
du march boursier; le groupe des espoirs enfin, constitu par Pernod
Ricard, conserve la confiance des investisseurs, malgr une performance
conomique moyenne.

Figure7: Carte de groupe stratgique 3


Market to Book

Les confirms

10

UBG
Diageo

Les espoirs
du march

LVMH
5

Pernod Ricard

Rmy
Cointreau
0

Les causes
perdues?

Constellation
0%

7,5 %

15 %

Groupe Eyrolles

Performance conomique

214

Lanalyse
de la chane de valeur

Cas 1 Lanalyse de la chane de valeur de Dell


dans le secteur du matriel informatique11

Fiche de prsentation du cas

Groupe Eyrolles

Ce cas prsente brivement le secteur du matriel informatique avant


de se concentrer sur lentreprise Dell. Aprs une brve prsentation du
deuxime oprateur mondial du secteur, le cas revient sur les diffrentes
composantes du modle conomique de Dell ainsi que sur le fonctionnement des diffrentes fonctions au sein de lentreprise. partir de ces donnes, il vous est demand de raliser une analyse de la chane de valeur
de lentreprise Dell.
Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il
sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou
troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans
des filires spcialises en management technologique.

11. Certaines informations portant sur lorganisation de Dell sont issues de J. W. Rivkin et M. Porter,
Matching Dell, Harvard Business Publishing (1999).

215

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

216

Le secteur du matriel informatique recouvre trois activits principales:


les PC (ordinateurs personnels);
les serveurs (ordinateurs haute performance ddis ladministration
dun rseau informatique);
les matriels bureautiques (imprimantes par exemple).
Aprs la crise qua subie ce secteur en 2001, le march du matriel informatique connat une relance lchelle internationale (avec une croissance moyenne des ventes de lordre de 7 12% entre2003 et2005).
Cependant, les annes2006 et2007 semblent nouveau victimes dun
essoufflement de la demande.
Le secteur du matriel informatique tmoigne dune conjoncture et
dune situation relativement diffrencies selon les catgories de produits
considres. Le secteur des PC connat depuis plusieurs annes un ralentissement qui se traduit par une baisse de la croissance des ventes, mme
si la situation sest amliore entre2003 et2005 notamment, avec une
demande importante des particuliers. La demande devrait se maintenir
du fait de lexplosion des marchs des pays mergents, de la popularisation
des PC portables et de la baisse des prix initie la fin des annes 1990.
partir des annes 1990, plusieurs facteurs ont provoqu une monte
de la concurrence, qui sest traduite par une redoutable guerre des prix:
le ralentissement de la demande tout dabord, mais aussi larrive de nouveaux entrants sur le secteur (producteurs bas prix, assembleurs,etc.)
lorigine dune offre banalise et dune modification de lenvironnement
concurrentiel, devenu un pur systme de volume. Cette concurrence exacerbe sest ajoute laugmentation du pouvoir de ngociation des deux
fournisseurs critiques (Microsoft et Intel). Devenant le point dorigine de
la cration de valeur pour le client, ces derniers ont de ce fait capt une
grande partie de la rentabilit du secteur, concourant la dgradation
des marges des oprateurs sur le secteur du matriel informatique. Ainsi,
malgr la baisse continue et rapide du cot des composants informatiques et lectroniques, concomitante laugmentation de la performance
de ces mmes composants, les producteurs de matriels peinent dgager
une rentabilit satisfaisante. Cest dailleurs dans ce contexte que, devant
le constat de son impossibilit tre rentable, IBM a pris la dcision
de vendre son activit PC Lenovo en 2005. Le segment du matriel
bureautique (copieur, imprimante) bnficie la fois dune conjoncture
plus favorable en termes de demande (croissance des imprimantes mul-

Groupe Eyrolles

12

Expos du cas

Lanalyse de la chane de valeur

tifonctions par exemple) et la fois de marges structurellement plus leves. Par exemple, Canon, qui ralise la majorit de son activit grce
au matriel bureautique, affiche des taux de marge bien suprieurs aux
acteurs du PC.
Enfin, si le segment des serveurs et des systmes haute performance
constitue une activit forte valeur ajoute, la situation est relativement
morose et la croissance proche de zro. Dans ce segment, IBM est le leader
mondial historique et profite dune position forte (forte expertise technologique, exprience, synergie,etc.) mme si de nouveaux oprateurs
tentent de sinstaller, ce qui provoque une monte de la pression concurrentielle. Le secteur du matriel informatique apparat particulirement
concentr, avec trois leaders (Hewlett-Packard, Dell, IBM) qui ralisent
prs de la moiti du CA du march. Il en est de mme sur le segment du
PC, o les deux premiers oprateurs, Dell et HP, reprsentent plus de
50% du CA du secteur, la troisime place revenant Lenovo, suite au
rachat des activits dIBM.
Le Tableau1 prsente les CA de ces trois oprateurs entre2002 et2007.
Les donnes sont exprimes en millions de dollars, sauf pour Lenovo de
2002 2006 (millions de dollars Hong Kong).
2007

2006

2005

2004

2003

2002

Dell

57 420

55 788

49 121

41 327

35 404

31 168

HewlettPackard

104 286

91 658

86 696

79 925

73 061

56 588

Lenovo

13 978

103550

22554

23175

20233

20850

Tableau1: Chiffre daffaires des trois leaders du PC

Groupe Eyrolles

Le Tableau2 suivant prsente les rsultats oprationnels de ces trois


oprateurs entre2002 et2007. Les donnes sont exprimes en millions
de dollars, sauf pour Lenovo de 2002 2005 (millions de dollars Hong
Kong).
2007

2006

2005

2004

2003

2002

Dell

3 070

4 347

4 254

3 544

2 844

2 663

HewlettPackard

8 719

6 560

3 473

4 227

2 896

2 1 012

Lenovo

161

1 092

1 142

1 019

1 049

1 097

Tableau2: Rsultat oprationnel des trois leaders du PC

217

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

Cre en 1984 par Michael Dell, lentreprise, qui va devenir le deuxime


fabricant mondial dordinateurs, sappuie sur une ide simple: en vendant
ses produits directement aux clients, il est possible de mieux comprendre
leurs besoins et de leur proposer des solutions adaptes. Considr comme
le crateur du modle de vente directe dans le secteur du matriel informatique, Dell collecte les commandes des clients par Internet, courrier ou
tlphone, ce qui dclenche automatiquement lassemblage des produits
selon les spcifications prcises des acheteurs, puis leur livraison directement chez le consommateur.
Cette innovation rvolutionne le fonctionnement du secteur traditionnellement structur autour dune vente intermdie (distributeurs gnralistes ou spcialiss, revendeurs intgrs). La cible principale de Dell
est initialement constitue par les entreprises et les administrations; en
effet, il y est plus facile de trouver un interlocuteur expert, ce qui facilite la vente non intermdie. Avec la dmocratisation de lutilisation du
PC dans les annes 1990, chaque utilisateur devenant progressivement
un expert, le modle direct semble promis un avenir sans nuage.
En 1987, Dell ouvre sa premire filiale ltranger et malgr les avertissements de nombreux analystes, qui prvoient lchec du modle direct
hors des tats-Unis, le dveloppement international se poursuit avec onze
nouvelles filiales en 1991. En 1989, Dell commercialise son premier ordinateur portable, puis en 1994, lentreprise dcide de se diversifier sur le
march des serveurs. Entre1994 et1998, le CA de Dell est multipli par
six, son profit augmente de 1000% et son cours en Bourse connat une
progression de 5600%. En 2002, Dell entre sur le march du matriel
bureautique (vidoprojecteurs, imprimantes,etc.). Aujourdhui, Dell ralise plus de 60% de son CA sur le segment des ordinateurs, les serveurs et
les priphriques reprsentant chacun environ 13% du CA. Lentreprise
est le premier fournisseur dordinateurs aux tats-Unis et le deuxime
dans le monde. Chaque jour Dell expdie en moyenne plus de 140000
commandes ses clients.

La chane de valeur
En ce qui concerne les achats, Dell entretient des relations troites avec
ses fournisseurs et a mis en place un systme de juste temps, permettant de limiter les stocks de composants. Ainsi, le taux de rotation des

218

Groupe Eyrolles

12

Dell: prsentation gnrale

Groupe Eyrolles

Lanalyse de la chane de valeur

stocks est infrieur cinq jours. Afin de faciliter la mise en uvre de ces
relations, Dell a fait des efforts considrables pour diminuer le nombre
de ses fournisseurs et instaurer une relation partenariale. Par exemple, le
nombre de fournisseurs du site dAustin, au Texas, est pass de plus de
deux cents en 1995 moins de cinquante en 1998. Pour faciliter le travail
en commun, Dell et ses fournisseurs disposent dun systme dinformation
intgr permettant de suivre les besoins en approvisionnement en temps
rel. Certains composants (crans par exemple) ne sont dailleurs mme
pas centraliss dans les entrepts de Dell, mais directement confis au
transporteur qui rcupre la fois lordinateur sur le site de Dell et lcran
sur le site du fournisseur avant de livrer lensemble de manire simultane
au client. Enfin, pour fluidifier la coopration avec ses fournisseurs et
acclrer le processus, Dell les encourage sinstaller proximit de ses
usines dassemblage, gnrant ainsi de vritables districts industriels.
Pour la fabrication, Dell sappuie sur une srie dusines dassemblage
rparties dans le monde (aux tats-Unis, en Irlande, en Malaisie ou en
Chine par exemple) et chargs dune zone gographique. Le principe du
modle direct reposant sur une fabrication la demande, les sites de
production personnalisent des ordinateurs semi-finis en les adaptant
aux besoins exprims par les clients lors de la commande. Ladaptation et
la coordination entre les plannings de production et les flux de commandes sappuient sur un systme dinformation perfectionn ainsi que sur
des runions quotidiennes. Une fois la commande exprime par le client
et comportant toutes les spcifications, elle est transmise lectroniquement au site de production dont elle dpend et entre dans un processus
deux tapes: lassemblage des composants ralis par des cellules autonomes responsables de plusieurs oprations et non de manire squentielle
opration par opration, afin damliorer la qualit des produits , puis
linstallation des logiciels.
La prise de commande tant le maillon cl de la relation avec ses clients,
Dell les a segments afin de leur offrir un accueil adapt leurs attentes.
Il sagit dune segmentation trs fine des diffrentes catgories dacheteurs
(grandes entreprises internationales et nationales, petites et moyennes
entreprises, administrations, ducation, particuliers,etc.) lui permettant dadapter sa rponse chaque public. Pour les grandes entreprises
qui achtent de manire rpte par exemple, Dell dispose de deux forces de vente: lune externe, qui visite ces clients pour mieux connatre
leurs attentes, les informer sur les nouveaux produits, les aider configurer leurs systmes ou lier des relations personnelles avec les acheteurs;
lautre interne, qui reoit les commandes ou les demandes dinformation

219

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12

Groupe Eyrolles

(portant sur les produits ou sur les commandes et les livraisons) au sein
des centres dappels. Ces deux forces de vente disposent en temps rel
dinformations sur les clients, leur historique de commandes, leurs appels
prcdents,etc.
La fonction de distribution sappuie essentiellement sur des transporteurs spcialiss (UPS ou DHL par exemple), qui rcuprent la commande
dans lusine dassemblage (ou directement chez le fournisseur), puis la
livrent au client. De manire marginale, Dell fait appel des revendeurs
indpendants ou des distributeurs gnralistes ou spcialiss (cest le cas
par exemple avec laccord de partenariat pass avec Walmart ou Staples en
2007 et visant toucher de nouveaux consommateurs). Ce systme, mis
en place et constamment perfectionn par Dell, lui permet de rduire
moins de deux jours le dlai entre la prise de commande et lexpdition
du produit au client.
Enfin, pour lassistance technique et le service aprs-vente, Dell sappuie
sur trois modes de rponse aux demandes du client. Le premier consiste en
une aide en ligne disponible sur le site de Dell et consultable par tous
les clients (aide au diagnostic, tlchargement de patch logiciel ou de
pilotes,etc.). Le deuxime est une assistance tlphonique disponible
24heures sur 24 et 7 jours sur 7. Le client accde ainsi au conseil dun
technicien qui dispose de lhistorique du client (achats, appels prcdents,
interventions effectues,etc.). Une fois lintervention ralise, le technicien sassure de lefficacit de son action par un e-mail envoy dans les
vingt-quatre heures au client. Enfin, si lassistance tlphonique savre
insuffisante (moins de 10% des cas), Dell sous-traite la prestation dun
technicien sur site grce des accords passs avec des entreprises de maintenance et de dpannage.

220

Lanalyse de la chane de valeur

23

Consignes dutilisation et danalyse du cas


tape 1 Individuellement
1 Identifiez les causes et les symptmes de la dgradation de la renta-

bilit dans le secteur du matriel informatique.


2 Ralisez un diagnostic, activit par activit, de la chane de valeur

de Dell.
3 Concluez sur la stratgie gnrique mise en uvre par Dell.

tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et

les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la stratgie gn-

rique de Dell.

Outils pdagogiques et mthodologiques


Grille danalyse 1 Identification et caractrisation
du mode de gestion des activits de la chane de valeur
Il sagit de dcrire et de caractriser le mode de gestion des diffrentes
tapes (ou activits) de la chane de valeur de lentreprise, en identifiant les
comptences mobilises pour mettre son offre la disposition des clients.
Activit de la chane

Mode de gestion/
comptences mobilises

Activit 1
Activit 2
Activit 3
Groupe Eyrolles

Activit 4
Activit 5

221

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

23

Grille danalyse 2 valuation de lapport des activits


la stratgie gnrique
Pour chaque tape de la chane de valeur, il faut dterminer leur apport
respectif la mise en uvre de la stratgie gnrique de lentreprise et
au dveloppement dun avantage concurrentiel potentiel en termes de
matrise des cots ou de diffrenciation.
Activit de la chane

Apports la mise en uvre


de la stratgie gnrique

Activit 1
Activit 2
Activit 3
Activit 4

Groupe Eyrolles

Activit 5

222

Lanalyse de la chane de valeur

1
2

Pistes de rsolution du cas


Grille danalyse 1 Identification et caractrisation
du mode de gestion des activits de la chane de valeur
de Dell
Il sagit de dcrire et de caractriser le mode de gestion des diffrentes
tapes (ou activits) de la chane de valeur de Dell, en identifiant les comptences mobilises pour mettre son offre la disposition des clients.
Activit de la chane

Achats

Production

Groupe Eyrolles

Marketing et vente

Mode de gestion/comptences mobilises


Relations troites avec les fournisseurs
Rduction du nombre de fournisseurs
Implantation des fournisseurs proximit des usines
dassemblage
Mise en uvre dun systme en juste temps
Limitation des stocks de composants
Systmes dinformation intgrs et liaisons informatises
entre lentreprise et ses fournisseurs
Production la demande
Assemblage personnalis ralis sur la base
des spcifications clients
Suppression des stocks de produits finis
Faibles stocks de composants et de produits semi-finis
Modle de la vente directe (commandes par tlphone,
Internet ou courrier)
Absence de distributeurs ou revendeurs (sauf cas
particulier)
Force de vente interne et externe en contact direct
avec le consommateur
Systme informatis dappui au marketing relationnel
(customer relationship management) permettant une
meilleure connaissance des besoins et une rponse adapte
aux attentes

Logistique et
distribution

Logistique externalise auprs de spcialistes (UPS)


Implication des fournisseurs dans la logistique aval
(livraison directe du fournisseur au client pour certains
composants)

Assistance et service
aprs-vente

Assistance en ligne (documentation, tlchargement


de pilotes,etc.)
Assistance tlphonique permanente par les centres
dappels (techniciens disposant dune base de donnes
client)
Assistance sur site sous-traite

223

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Grille danalyse 2 valuation de lapport des activits


la stratgie gnrique
Pour chaque tape de la chane de valeur, il faut dterminer leur apport respectif la mise en uvre de la stratgie gnrique de Dell en termes de matrise des cots ou de diffrenciation. Nous listons ainsi les lments contribuant gnrer des conomies supplmentaires dans la chane de valeur
les sources dconomie permettant la mise en uvre dune stratgie de
matrise des cots ainsi que les lments contribuant gnrer une valeur
supplmentaire pour le client les sources de valeur-client permettant la
mise en uvre dune stratgie de diffrenciation.
Activit
de la chane

Apports la mise en uvre de la stratgie gnrique

Achats

La rduction du nombre de fournisseurs permet daugmenter


le volume daffaires ralis avec chacun dentre eux et daugmenter
ainsi le pouvoir de ngociation de Dell, lorigine dun avantage de cot
du fait de leffet de taille (source dconomies).
La mise en place de relations durables avec les fournisseurs permet
daugmenter limplication des fournisseurs et damliorer la qualit de
leur prestation (source de valeur-client).
Limplantation des fournisseurs proximit des usines dassemblage
permet de limiter les cots de transport (source dconomies).
Le systme en juste temps permet de limiter les stocks
de composants, ce qui rduit le risque dobsolescence et de noncomptitivit de ces stocks, compte tenu de la spcificit de lindustrie
(baisse constante des prix des composants allie
une augmentation de leur performance) (source dconomies).
Lexistence de systmes dinformation intgrs et de liaisons
informatises entre lentreprise et ses fournisseurs permet une plus
grande ractivit et une plus grande rapidit de rponse la commande
des clients (source de valeur-client).

Groupe Eyrolles

Production

La production la demande et la fabrication dun produit


personnalis ralis sur la base des spcifications clients sont
cratrices de valeur pour ce dernier (source de valeur-client).
La suppression des stocks de produits finis (au mme titre que le
maintien de faibles stocks de composants et de produits semi-finis)
vite le risque dobsolescence des stocks et de perte financire lie
ces stocks (compte tenu de la rapidit dvolution technologique
dans ce secteur et du cycle de vie trs rduit des produits) (source
dconomies).

224

Lanalyse de la chane de valeur

Activit
de la chane

Marketing
et vente

Apports la mise en uvre de la stratgie gnrique


Labsence de distributeurs ou de revendeurs limite les cots
de distribution et fait disparatre la marge alloue habituellement
lintermdiaire (source dconomies).
La mise en place dune relation directe (marketing relationnel)
avec le client (force de vente externe et/ou interne) permet une
meilleure connaissance du client et une rponse la fois rapide
et adapte ses besoins (source de valeur-client).

Lexternalisation de la logistique aval auprs dun spcialiste permet


la fois de baisser les cots (par rapport une solution
Logistique de logistique aval intgre) et damliorer la qualit de la prestation
(source dconomies et de valeur-client).
et
distribution Limplication des fournisseurs dans la logistique aval (livraison directe
du fournisseur au client pour certains composants) permet
de rduire les cots logistiques (source dconomies).
Lalliance des trois modes dassistance (en ligne, tlphonique
Assistance ou sur site) assure une forte qualit de service (source de valeuret service client).
aprs-vente Lexternalisation de lassistance sur site permet de gnrer
une baisse des cots (source dconomies]).

Rponses aux questions poses ltape 1


1 Identifiez les causes et les symptmes de la dgradation de la renta-

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bilit dans le secteur du matriel informatique.


La dgradation de la rentabilit dans le secteur de linformatique semble
lie deux facteurs principaux: la monte de la concurrence dune part
avec larrive de nouveaux entrants commercialisant des produits bas
prix et la captation de la richesse du secteur par les deux fournisseurs
cls de lactivit en situation de quasi-monopole: Microsoft pour les logiciels et Intel pour les processeurs. Cette dgradation de la rentabilit
se traduit par une baisse de la performance commerciale de la majorit
des entreprises du secteur. Le tableau suivant calcule la performance
commerciale sur la base du ratio: rsultat oprationnel/CA pour les trois
leaders pour les annes 2002 2007. Il souligne la baisse de rentabilit
subie par Dell et Lenovo. En revanche, aprs avoir connu une rentabilit
ngative en 2002, Hewlett-Packard semble avoir trouv les ressources
ncessaires pour rtablir sa situation, peut-tre grce sa diversification
croissante dans le segment des services, plus rmunrateur.

225

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

2007

2006

2005

2004

2003

2002

Dell

5,35%

7,79%

8,66%

8,58%

8,03%

8,54%

Hewlett-Packard

8,36%

7,16%

4,01%

5,29%

3,96%

2 1,79%

Lenovo

1,15 %

1,05%

5,06%

4,40%

5,18%

5,26%

Tableau3: Performance commerciale des principaux acteurs du secteur


du matriel informatique

2 Ralisez un diagnostic, activit par activit, de la chane de valeur

de Dell.
Pour chaque tape de la chane de valeur de Dell, il faut caractriser
les modes de fonctionnement et les comptences mobilises (voir grille
danalyse 1) ainsi que lapport de chacune des activits de la chane la
stratgie gnrique, soit en termes de diffrenciation, soit de matrise
des cots (voir grille danalyse 2).

la lumire de lanalyse de la chane de valeur, Dell semble combiner diffrenciation et matrise des cots dans le cadre dune stratgie de valeur. En
effet, lorganisation de sa chane de valeur vise la fois amliorer la valeur
perue par les clients pour gnrer une diffrenciation tout en rduisant les
cots. La stratgie de cration de valeur pour le client est dploye au sein
de la fonction achats (qualit des composants, ractivit de lentreprise
aux demandes des clients), de la fonction production (personnalisation du
produit qui est fabriqu sur-mesure), de la fonction marketing (tablissement dune relation troite et durable avec le client), de la fonction logistique (efficacit de la prestation de livraison sous-traite un spcialiste)
et de la fonction de service aprs-vente (qualit du service).
En parallle, la volont de matrise des cots apparat au sein de la fonction achats (rduction du stock de composants et limitation des cots
de logistique amont), de la fonction production (disparition du stock de
produits finis et du cot associ leur obsolescence dans une industrie
caractrise par des produits trs court cycle de vie), de la fonction
marketing (appropriation par lentreprise de la marge traditionnellement
alloue aux distributeurs), de la fonction logistique (recours la soustraitance et absence de cots fixes lis au maintien dune logistique intgre) et de la fonction de service aprs-vente (conomies dgages par le
choix dun systme dassistance distance).

226

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3 Concluez sur la stratgie gnrique mise en uvre par Dell.

Lanalyse de la chane de valeur

Cas 2 Lanalyse de la chane de valeur


de Ryanair dans le secteur
du transport arien

Fiche de prsentation du cas


Ce cas prsente brivement le secteur du transport arien avant de se
concentrer sur lentreprise Ryanair. Aprs une brve prsentation du leader
des compagnies low cost, le cas revient sur les diffrentes composantes du modle conomique de Ryanair. partir de ces donnes, il vous est
demand de raliser une analyse de la chane de valeur de cette entreprise
et de vous prononcer sur la nature de la stratgie gnrique retenue.

Groupe Eyrolles

Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il


sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou
troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans
des filires spcialises dans le domaine du transport arien.

227

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

228

Le secteur du transport arien de passagers peut tre dcompos en trois


catgories dacteurs. Les compagnies traditionnelles (Air France ou British Airways par exemple) proposent une offre trs large, gnralement
dcline en trois classes (conomique, affaires et premire) et en trois
types de vols (court, moyen et long courrier). Grce leur regroupement
au sein de grandes alliances internationales (Global One, SkyTeam ou
Star Alliance) et leurs hubs, ces compagnies sont capables de grer un
nombre important de correspondances. Elles offrent une grande varit
de destinations et une grande flexibilit des itinraires et des horaires. Les
oprateurs low cost (Ryanair par exemple) proposent des offres simples
et banalises pour des trajets point point correspondant le plus souvent du court ou moyen courrier. Ils visent majoritairement une clientle
tourisme, mais souhaitent galement sorienter progressivement vers une
clientle affaires. Enfin, les compagnies charters louent des avions et
des quipages des affrteurs (tours-oprateurs par exemple) pour raliser
un vol donn, une date prcise. Le plus souvent, il sagit de vols moyen
ou long-courriers qui ciblent une clientle tourisme.
La fin des annes 1990 marque le dbut dune nouvelle re pour lindustrie du transport arien. partir de cette priode, ce secteur change de
nature. Il est affect par des bouleversements rglementaires importants
(drglementation en Europe), des crises internationales majeures (attentats du 11septembre 2001, guerre en Irak, SRAS, attentats de Bali,etc.),
par une hausse du prix du ptrole et une augmentation des charges de
carburant (voir Tableau6), enfin par une diminution du trafic passager.
Cette situation, allie au dveloppement des nouveaux entrants (low
cost) provoque une concurrence exacerbe et une profonde mutation
des rgles du jeu. Les FCS traditionnels (service, maillage du territoire,
flexibilit des itinraires,etc.) saccompagnent de nouvelles exigences
des consommateurs portant essentiellement sur le prix, ce qui implique
le dveloppement de comptences nouvelles permettant de matriser les
cots (conomies dchelle, homognisation des flottes, optimisation
des taux de remplissage,etc.).
Ces changements ont mis en grande difficult certains gants du secteur
(notamment amricains) et ont rvl la pertinence de nouveaux modles
conomiques (notamment low cost). En effet, les oprateurs low cost
ont connu un dveloppement sans prcdent sur tous les marchs (Amrique, Europe et Asie) de mme quune rentabilit remarquable (le taux
de croissance de lactivit des six oprateurs majeurs dans le monde est en

Groupe Eyrolles

12

Expos du cas

Lanalyse de la chane de valeur

effet de 10% par an en moyenne). Cependant, le mouvement de restructuration qui a touch les compagnies traditionnelles devrait galement
concerner les compagnies low cost, et la ncessit datteindre une taille
critique pousse un mouvement de concentration qui, sil a abouti aux
tats-Unis, est encore en cours en Europe. Enfin, la conjoncture gnrale
en 2008 semble samliorer (notamment grce la demande) avec des taux
de croissance de lactivit de lordre de 5% par an prvus jusquen 2020
dans le transport arien.
Le tableau suivant prsente les CA de Ryanair (RYR), Air France-KLM
(AFR) et British Airways (BAW) entre2003 et2008. Les donnes sont
exprimes en millions deuros, sauf pour British Airways (millions de
livres).
2008

2007

2006

2005

2004

2003

Ryanair

2 713

2 236

1 692

1 319

1 074

842

Air FranceKLM

24 118

23 077

21 452

18 983

12 377

12 687

British
Airways

8 753

8492

8515

7772

7560

7688

Tableau4: Chiffre daffaires (AFR, RYR, BAW)

Le tableau suivant prsente les rsultats oprationnels de RYR, AFR et


BAW entre2003 et2008. Les donnes sont exprimes en millions deuros
sauf, pour British Airways (millions de livres).
2008

2007

2006

2005

2004

2003

Ryanair

537

471

375

340

248

263

Air FranceKLM

1 272

1 233

1 455

1 927

139

192

British
Airways

875

556

705

556

405

295

Groupe Eyrolles

Tableau5: Rsultat oprationnel (AFR, RYR, BAW)

229

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

Le tableau suivant prsente les charges lies au carburant de RYR, AFR


et BAW entre2003 et2008. Les donnes sont exprimes en millions
deuros, sauf pour British Airways (millions de livres).
2008

2007

2006

2005

2004

2003

Ryanair

791

693

462

265

175

nd

Air FranceKLM

4 572

4 258

3 588

2 653

544

455

British
Airways

2 055

1 931

1 632

1 128

922

842

Tableau6: Charges de carburant (AFR, RYR, BAW)

Cre en 1985, Ryanair est une petite compagnie arienne indpendante prsente sur une ligne entre Waterford (Irlande) et Londres. En
1986, lentreprise obtient lautorisation de concurrencer British Airways
et Aer Lingus sur la ligne Dublin/Londres. Le prix de lancement du billet
est infrieur de moiti au plus bas tarif propos par ses concurrents, qui
sont forcs de rduire leurs prix. Les cinq annes suivantes vont connatre
une forte croissance et la multiplication de nouvelles lignes. Cependant,
en 1990, lentreprise accumule 20millions de livres de pertes. Face cette
situation, lentreprise est restructure et, imitant le modle conomique
initi par Southwest Airlines aux tats-Unis en 1971, se positionne dsormais comme la premire compagnie low cost europenne. Le modle
conomique de Southwest est simple: proposer des vols frquents sur de
faibles distances, sur un rseau point point et des prix trs comptitifs avec une exigence de ponctualit. En fait, il sagit de supprimer des
services habituellement offerts par une compagnie (repas, correspondances, siges attribus,etc.) pour se concentrer exclusivement sur loffre de
transport, avec un double objectif: capter les passagers des autres compagnies mais aussi sduire une nouvelle clientle qui ne prend pas lavion.
En 1990, fort de cette ide, Ryanair supprime sa classe affaires, ses
salons au sol, son programme de fidlit et retire ses services bord (boissons, restauration, distribution de journaux, siges attribus et numrots,
billet papier), dont certains deviennent payants. En 1991, Ryanair dplace
sa base de Londres vers le nouvel aroport de Stansted, plus loign, mais
desservi par une ligne de train. Le choix des aroports secondaires

230

Groupe Eyrolles

Du stationnement la piste denvol

Lanalyse de la chane de valeur

devient alors systmatique pour lentreprise: moins chers en taxes, ils sont
aussi gnralement moins engorgs, ce qui facilite latteinte des objectifs
de ponctualit et permet de limiter les temps dattente au sol lobjectif
tant de limiter moins de trente minutes le temps descale pour un avion.
1991 est galement la premire anne de bnfice pour lentreprise.

Groupe Eyrolles

Le dcollage
En 1992, Ryanair dcide de rduire le nombre de routes desservies,
mais augmente la frquence des vols sur ses lignes. Lanne suivante,
lentreprise rachte huit Boeing 737-800 (configuration du Boeing 737
disposant du maximum de siges), livrs en 1994, ce qui lui permet de
remplacer son ancienne flotte et de tendre vers une homognisation de
son parc davions. Cela permet de rduire les cots de maintenance, les
cots de formation des pilotes tout en augmentant leur polyvalence sur
les diffrentes lignes. En outre, les Boeing 737 sont des avions moins
onreux lutilisation (do le choix initial de Southwest), pour lesquels
le seuil de rentabilit est atteint peu aprs 50% de taux de remplissage.
En 1994, lentreprise dispose de 523 salaris (23 sa cration). Le principe adopt pour la gestion du personnel est la polyvalence: ainsi, les
htesses sont en charge de laccueil au sol mais aussi des services en vol
et de lentretien de lhabitacle lors des escales. Par ailleurs, les personnels
navigants, recruts sur la base dun contrat de droit irlandais, ralisent
entre quatre-vingts et cent vols par mois, soit prs de 50% de plus que
dans une compagnie traditionnelle.
En 1997, lentreprise reoit huit nouveaux Boeing 737, rachets
Lufthansa, et son introduction en Bourse est russie, avec une demande
de souscription vingt fois suprieure loffre de titres. Les salaris, dont
le salaire moyen est sensiblement infrieur celui des autres compagnies,
bnficient dactions gratuites et de stock-options. En outre, sur la ligne
Dublin/Londres, Ryanair devient la compagnie la plus ponctuelle (avec
un taux darrive dans les dlais de 76%). En 1998, elle passe commande
de quarante-cinq nouveaux Boeing 737. De nouvelles destinations sont
lances en Europe (Sude, France, Italie, Danemark, Allemagne,etc.).
En janvier2000, la compagnie lance le plus important site de rservation
en ligne en Europe (www.ryanair.com): en quelques mois, il cumule plus
de 50000 rservations par semaine et devient presque le seul mode de
rservation de la compagnie. Cette mme anne, Ryanair dpasse les sept
millions de passagers transports annuellement.

231

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12

Les annes 2000 voient un dveloppement important du nombre de


destinations proposes par Ryanair (Belgique, Norvge,etc.) et malgr la
crise du 11septembre 2001, qui marque un ralentissement important de
la demande, et une augmentation du prix du ptrole, lentreprise parvient
poursuivre sa croissance (plus de treize millions de passagers transports en 2002). Devant cette croissance continue, la compagnie modifie sa
commande auprs de Boeing, passant de quarante-cinq cent vingt-cinq
avions (plus une option de cent vingt-cinq avions supplmentaires). Par
ailleurs, sur les critres de ponctualit, de nombre de vols annuls et de
bagages perdus, Ryanair devient la meilleure compagnie europenne.
En 2005, lentreprise poursuit sa croissance (en termes de nombre de
destinations et de nombre de passagers transports) et dispose de la flotte
la plus rcente de toutes les compagnies europennes (avec une moyenne
dge de deux ans pour ses avions). Depuis 2003, la compagnie low
cost garantit, la diffrence de ses concurrents traditionnels, quaucun
surcot li laugmentation du carburant ne soit factur au client. Ryanair
est aujourdhui le leader europen du segment low cost en Europe. Avec
5000 employs, il transporte environ 52 millions de passagers annuellement sur 741 trajets et dans vingt-six pays grce sa flotte de 163 nouveaux Boeing 737-800 une commande de 99nouveaux appareils a par
ailleurs t passe auprs du constructeur aronautique jusquen 2012.
Enfin, son taux de remplissage volue entre 81 et 83%.

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Laltitude de croisire

232

Lanalyse de la chane de valeur

23

Consignes dutilisation et danalyse du cas


tape 1 Individuellement
1 Comparez la performance commerciale des trois compagnies euro-

pennes: Ryanair, Air France et British Airways et commentez leur


exposition respective la hausse du prix du ptrole.
2 Ralisez un diagnostic, activit par activit, de la chane de valeur
de Ryanair.
3 Concluez sur la stratgie gnrique mise en uvre par Ryanair et la
rentabilit du modle low cost.

tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et

les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la stratgie gn-

rique de Ryanair.

Outils pdagogiques et mthodologiques


Grille danalyse 1 Identification et caractrisation
du mode de gestion des activits de la chane de valeur
(voir cas 1)
Il sagit de dcrire et de caractriser le mode de gestion des diffrentes
tapes (ou activits) de la chane de valeur de lentreprise, en identifiant les
comptences mobilises pour mettre son offre la disposition des clients.

Groupe Eyrolles

Grille danalyse 2 valuation de lapport des activits


la stratgie gnrique (voir cas 1)
Pour chaque tape de la chane de valeur, il faut dterminer leur apport
respectif la mise en uvre de la stratgie gnrique de lentreprise et au
dveloppement dun avantage concurrentiel potentiel en termes de matrise des cots ou de diffrenciation.

233

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Pistes de rsolution du cas


Grille danalyse 1 Identification et caractrisation
du mode de gestion des activits de la chane de valeur
de Ryanair
Il sagit de dcrire et de caractriser le mode de gestion des diffrentes
tapes (ou activits) de la chane de valeur de Ryanair, en identifiant les
comptences mobilises pour mettre son offre la disposition des clients.
Activit de la
chane
Achats

Mode de gestion/comptences mobilises


Achats centraliss pour les avions (Boeing)
Choix des aroports secondaires

Absence de repas, de collation bord


Absence de journaux
Avions monocabine (classe conomique exclusivement)
Absence de siges numrots
Absence de correspondances (vols point point)
Absence de salons dattente
Absence de programme de fidlisation
Production du Polyvalence du personnel (personnel daccueil identique au sol et en
vol)
service
Temps de travail lev et salaires rduits pour le personnel engag
sur la base de contrats irlandais
Limitation du temps pass au sol pour les avions (escales de trente
minutes maximum)
Homognit de la flotte davions (flotte rcente quasi
exclusivement constitue de Boeing 737-800, forte densit de
siges)
Choix dune distribution quasi exclusive par Internet
Absence de billets papiers

Groupe Eyrolles

Vente et
distribution

234

Lanalyse de la chane de valeur

Grille danalyse 2 valuation de lapport des activits


la stratgie gnrique
Pour chaque tape de la chane de valeur, il faut dterminer leur apport
respectif la mise en uvre de la stratgie gnrique de Ryanair, en termes
de matrise des cots ou de diffrenciation. Nous listons ainsi les lments
contribuant gnrer des conomies supplmentaires dans la chane de
valeur (les sources dconomie permettant la mise en uvre dune stratgie de matrise des cots) ainsi quune valeur supplmentaire pour le
client (les sources de valeur-client permettant la mise en uvre dune
stratgie de diffrenciation).
Activit de la
chane

Achats

Apports la mise en uvre de la stratgie gnrique


Les achats centraliss davions permettent de bnficier deffet
de taille (source dconomies).
Le choix des aroports secondaires permet de diminuer les taxes
daroport (source dconomies) et de profiter daroports non
saturs permettant de limiter les retards et le temps au sol (source
dconomies).

Labsence de services bord (siges numrots, repas, journaux,


une seule classe) limite les cots annexes (source dconomies).
Labsence de correspondances, de salons au sol et de programme
de fidlisation limite les cots de structure (source dconomies).
La polyvalence des salaris, le temps de travail lev, les salaires
rduits et les charges limites (contrats irlandais) limitent les cots
de personnel (source dconomies).
Production du
Lhomognit et le caractre rcent de la flotte davions permet
service
de limiter les cots de maintenance et de faciliter la polyvalence des
pilotes (capables de voler sur tous les avions de la compagnie) (source
dconomies).
La limitation du temps pass au sol pour les avions permet de
gnrer des conomies dchelle de mme que loptimisation du taux
de remplissage et le choix davions forte densit de siges (source
dconomies).
Le choix dune distribution quasi exclusive par Internet permet
de limiter les cots de structure (source dconomies).

Groupe Eyrolles

Vente et
distribution

235

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Rponses aux questions poses ltape 1


1 Comparez la performance commerciale des trois compagnies euro-

pennes: Ryanair, Air France et British Airways, et commentez leur


exposition respective la hausse du prix du ptrole.
La comparaison de la performance commerciale des trois compagnies
considres peut stablir sur la base du ratio rsultat oprationnel/
CA. Le tableau suivant prsente ce ratio pour Ryanair, Air France et British Airways de 2003 2008:
2008

2007

2006

2005

2004

2003

Ryanair

19,79%

21,06%

22,16%

25,78%

23,09%

31,24%

Air FranceKLM

5,27%

5,34%

6,78%

10,15%

1,12%

1,51%

British Airways

10,00 %

6,55%

8,28%

7,15%

5,36%

3,84%

Tableau7: Comparaison des ratios de performance commerciale


(AFR, RYR, BAW)

Les rsultats dmontrent la pertinence du modle low cost, puisque


Ryanair prsente des taux de performance commerciale de deux quatre
fois suprieurs ceux des compagnies traditionnelles. En revanche, une
analyse de la tendance montre une croissance permanente de la rentabi-

Groupe Eyrolles

lit pour British Airways alors que Ryanair voit sa performance diminuer
de manire progressive entre2003 et2008. De mme, la comparaison
de la performance commerciale dAir France-KLM entre2003 et2008
montre une amlioration notable.
Une des explications possibles cette volution croise baisse de la
rentabilit pour Ryanair et tendance lamlioration de la performance
pour les compagnies traditionnelles rside dans limpact diffrenci de
la hausse du prix du carburant sur la rentabilit de ces entreprises. Le
tableau suivant prsente la part de CA absorbe par les charges de carburant pour ces trois compagnies.

236

Lanalyse de la chane de valeur

2008

2007

2006

2005

2004

2003

Ryanair

29,16%

30,99%

27,30%

20,09%

16,29%

Non
disponible

Air FranceKLM

18,96%

18,45%

16,73%

13,98%

4,40%

3,59%

British
Airways

23,48 %

22,74%

19,17%

14,51%

12,20%

10,95%

Tableau8: Comparaison du poids respectif des charges de carburant


(AFR, RYR, BAW)

La part des charges de carburant augmente pour lensemble des entreprises considres passant de 16% prs de 30 pour Ryanair entre2004
et2008 et de 4% prs de 19 pour Air France par exemple. Cependant,
cest Ryanair qui subit la charge la plus lourde. Une des explications possibles
rside dans sa politique de non-rpercussion de la hausse du carburant sur
le prix des billets, la diffrence des compagnies traditionnelles qui facturent une prime lie la hausse du ptrole. Lentreprise dont largument principal se fonde sur les prix et qui vise une clientle particulirement sensible
aux tarifs peut en effet difficilement augmenter ses prix sans dgrader sa
position sur le march. Elle est donc force de maintenir des tarifs comptitifs et se trouve dans limpossibilit de rpercuter une partie de la hausse
des charges de carburant sur le prix factur au client la diffrence des
compagnies traditionnelles. La hausse du prix du ptrole peut tre considre de ce fait comme une explication possible de la tendance inverse
des rentabilits dgradation de la rentabilit pour Ryanair et tendance
lamlioration pour les compagnies traditionnelles.

2 Ralisez un diagnostic, activit par activit, de la chane de valeur

Groupe Eyrolles

de Ryanair.
Pour chaque tape de la chane de valeur de Ryanair, il est ncessaire de
caractriser les modes de fonctionnement et les comptences mobilises
(voir grille danalyse 1) ainsi que lapport de chacune des activits de la
chane la stratgie gnrique en termes de diffrenciation ou de matrise des cots (voir grille danalyse 2).

237

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

3 Concluez sur la stratgie gnrique mise en uvre par Ryanair et la

rentabilit du modle low cost


Lensemble des efforts de Ryanair porte sur lobjectif de rduction des
cots. Celle-ci est alors rpercute sur les prix par le biais dune politique
commerciale trs agressive. Cette stratgie commerciale a deux objectifs: capter les parts de march des compagnies traditionnelles, mais
aussi convaincre les non-clients du transport arien de substituer lavion
aux autres modes de transport (voiture ou train par exemple). Deux interprtations sont possibles pour caractriser la stratgie gnrique adopte par Ryanair. Il est en effet possible de considrer que la compagnie
adopte une stratgie de diffrenciation par le bas ou une stratgie de
domination par les cots.
Si lon accepte le postulat que lentreprise propose une offre qui colle
loffre de rfrence sur un march, elle renvoie ce que les clients
sattendent implicitement se voir proposer , en considrant que loffre de base dans le transport arien est exclusivement constitue par
le transport dun point un autre, alors Ryanair mne une stratgie de
domination par les cots. Cela lui permet de proposer une offre standard un prix infrieur, grce la recherche dconomies tout au long
de sa chane de valeur.
Mais si lon considre que loffre de rfrence est constitue non seulement du transport dun point un autre, mais aussi dun ensemble de

Groupe Eyrolles

services minimum (gestion des correspondances, services bord, services au sol,etc.), Ryanair mne alors une stratgie de diffrenciation par
le bas en simplifiant et en dgradant loffre de base par rapport loffre de rfrence. Elle peut ainsi diminuer les cots au sein de sa chane
de valeur et proposer des prix trs comptitifs.

238

Lanalyse
de la performance

Cas 1 Lanalyse de la performance


de Club Mditerrane (1998-2007)

Fiche de prsentation du cas

Groupe Eyrolles

Ce cas prsente lentreprise Club Mditerrane. Il propose un aperu succinct de son activit, de ses missions et de ses ambitions avant de synthtiser sous la forme dun tableau rcapitulatif les principales donnes
comptables et financires pour la priode de 1998 2007. partir de ces
donnes, il vous est demand de raliser une analyse longitudinale de la
performance de lentreprise en mobilisant le modle prsent au chapitre6 de la partie1.
Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il
sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou
troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans
des filires spcialises en management des activits touristiques.

239

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

Le secteur de lhbergement touristique peut tre divis en deux grandes catgories: les rsidences de tourisme et les villages de vacances.
Les premires offrent un service dhbergement htelier (chambres ou
appartements meubls proposs en location pour une occupation ponctuelle une clientle qui ny lit pas domicile) auquel peuvent sajouter
une srie de services annexes tels que des prestations de restauration, de
soins (spa par exemple), de salles de confrences, de secrtariat. Cette
catgorie concerne donc principalement les htels ou les groupes hteliers. Les villages vacances, eux, offrent galement un hbergement associ une srie de services priphriques (restauration, loisirs sportifs ou
culturels), mais, la diffrence des rsidences de tourisme, ces services
annexes sont gnralement inclus dans loffre propose. Ils proposent
donc une offre touristique complte et ses diffrentes prestations constitutives: hbergement, soins, restauration, loisirs, divertissements,etc.,
un prix forfaitaire. Au sein du secteur de lhbergement touristique, les
htels concentrent la majorit du chiffre daffaires ralis, notamment
par le biais des grands groupes internationaux. Par exemple, Marriott,
le leader du secteur, ralise un CA de prs de 10milliards deuros par
an contre moins de 8milliards pour le groupe Accor, deuxime groupe
mondial. Les villages vacances reprsentent une part de chiffre daffaires
beaucoup plus rduite dans le secteur, de lordre de 15% Club Mditerrane, le leader du secteur ralise ainsi moins de 2milliards deuros
de CA annuel.
Ce secteur a t durement touch par la crise du dbut des annes 2000,
du fait notamment des crises internationales qui se sont multiplies:
11septembre 2001, SRAS, attentats, tsunami, guerre en Irak,etc. La
croissance des recettes touristiques mondiales a affich des taux de croissance ngatif (- 1% en 2002, - 9% en 2003). Le chiffre daffaires des
villages de vacances a galement souffert de cette tendance baissire avec
des taux de croissance passs de 7% en 2001 3% en2003 et2004.
Depuis le milieu des annes 2000, la conjoncture semble devenue plus
clmente et le secteur affiche nouveau un certain dynamisme.

Historique et prsentation gnrale


Cre en 1950 sous la forme dune association (loi 1901), Club Mditerrane devient une socit (sous la forme dune SA) en 1957. Lentreprise est

240

Groupe Eyrolles

12

Expos du cas

Lanalyse de la performance

introduite en Bourse en 1966, ce qui lui permet dacclrer son dveloppement international partir des annes 1970. Cette internationalisation
sera progressivement accentue au fil du temps. Avec les annes 1990, le
groupe entame une priode dinvestissement et de diversification: lancement du Club Med 1, le plus grand voilier du monde en 1990, rachat de
Club Aquarius en 1991, lancement du Club Med 2 en 1992, ouvertures
de villages,etc. Aprs la premire guerre du Golfe, lentreprise, durement
prouve par la crise conomique, lance un plan de restructuration en
1996 dans le but de raliser une diversification dans les loisirs: lancement
daccessoires et de produits drivs, rachat de Jet Tour en 1999, quatrime
tour-oprateur franais, et de Gymnase Club, devenu Club Med Gym
en 2001. La crise dclenche par les vnements du 11septembre 2001
provoquera un nouveau plan de rorganisation et la mise en place de nouvelles orientations pour le groupe (voir infra).
En 2009, avec un total de quatre-vingts villages vacances dans le monde
(dont cinquante-neuf en Europe), lentreprise ralise 37% de son CA en
France. Les villages sont classs en fonction de leur niveau de confort
rvl par le nombre de tridents obtenus: de deux pour le niveau de
confort le plus faible cinq pour le niveau le plus lev. En 2007, le CA de
lentreprise tait issu de trois ples majeurs:
lactivit villages vacances (environ 79,5% du CA);
lactivit de tour-oprateur (environ 17,5% du CA);
lactivit de salles de sport (environ 3% du CA).
Jet Tour a nanmoins t revendu Thomas Cook en 2008, dgageant
une plus-value par rapport la valeur dutilit de lordre de 60millions
deuros. Lactivit salles de sport reprsente le premier rseau de salles
de sport sur Paris.

Groupe Eyrolles

Les annes 2000: crises et redressement?


La crise du secteur, qui a suivi les attentats du 11septembre 2001, a
conduit Club Mditerrane mettre en place un plan de rorganisation.
court terme, cela sest traduit par la fermeture de capacits non rentables
(environ vingt villages pour la saison hiver 2002) et la rduction des cots
de structure. En effet, compte tenu dune structure de cot domine par
les cots fixes, les villages qui sont dans lincapacit de gnrer un taux
de remplissage suffisant pnalisent fortement la rentabilit de lentreprise.
Il est donc prfrable de les fermer momentanment ou dfinitivement.

241

12
3

242

Lentreprise a galement commenc resegmenter son offre avec la fermeture en 2002 de sept villages deux tridents et louverture concomitante de
trois nouveaux villages trois tridents. Les annes suivantes sont galement
marques par des crises internationales graves (attentats de Bali, guerre en
Irak, SRAS en 2003) et des catastrophes naturelles (tsunami en Asie en
2004, cyclones en Amrique en 2005).
En 2003-2004, Club Mditerrane initie un changement de positionnement fond sur une monte en gamme et une rnovation de lensemble
du parc de villages. Rendue possible par le soutien dun nouvel actionnaire
de rfrence (rachat de 28,9% des parts par le groupe Accor en 2004),
cette nouvelle stratgie veut inscrire lentreprise dans un cercle vertueux
de croissance rentable. Cette monte en gamme se traduit par la volont
de rduire le nombre de villages deux tridents au profit du nombre
de villages quatre tridents afin de toucher une clientle plus aise et
daugmenter la rentabilit du groupe. En effet, chaque gain de niveau de
confort se traduit par une augmentation du prix de vente et se transforme
en amlioration de la rentabilit. Les cots sont faiblement proportionnels au niveau de confort alors que les prix peuvent tre suprieurs de
20 50% dun niveau de confort lautre. Ainsi, considrant le rsultat
dexploitation ralis par jour (avant cots immobiliers) et en fonction du
niveau de confort, on constate quil est de 24euros pour les deux tridents
contre 46euros pour les trois tridents, enfin 69euros pour les quatre et
cinq tridents.
Cette stratgie se traduit par deux axes principaux: linnovation en
termes doffre avec un service renouvel, haut de gamme et personnalis
(enrichissement des prestations proposes), lamlioration des infrastructures avec des investissements de modernisation (100millions deuros en
2005 par exemple), la fermeture de certains villages en inadquation avec
la nouvelle image (quatre cinq villages ferms chaque anne pendant
cinq ans), enfin louverture de villages haut de gamme (trois quatre par
an). Cette politique saccompagne dune relance mondiale de la marque
Club Mditerrane afin de diffrencier lentreprise des oprateurs du tourisme de masse, qui se sont aussi engags dans le tout compris (publicit, identit visuelle et charte graphique lances en 2005). En parallle,
lentreprise met en place une politique de valorisation de son patrimoine
immobilier (cession des murs de certains villages et mise en place de
contrats de location).
En 2007, la politique de rorientation entame en 2003-2004 saccentue
et Club Mditerrane lance son premier village cinq tridents: Albion,
lle Maurice. Depuis lhiver 2008, 98% du parc de villages sont classs

Groupe Eyrolles

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

Lanalyse de la performance

en trois tridents ou plus et 50% en quatre tridents ou plus. La fin de lanne 2008 voit la poursuite et lachvement des rnovations prvues ainsi
que louverture de nouveaux villages quatre ou cinq tridents. En outre,
lentreprise lance un nouveau concept de villas de grand standing, installes en priphrie du village, qui constituent une capacit additionnelle
forte rentabilit.

Les chiffres cls (1998-2007)

Groupe Eyrolles

Le tableau suivant reprend lessentiel des donnes financires et comptables de lentreprise pour les annes 1998 2007.
2007

2006

2005

2004

2003

CA et produits
dexploitation

1 735

1 720

1 649

1 626

1 645

Achats

765

751

721

714

716

Services extrieurs

360

379

476

457

455

Dotation aux
amortissements
et dprciations

64

63

75

78

84

Charges
de personnel

332

329

325

327

356

Rsultat
dexploitation

14

35

22

17

26

Rsultat exceptionnel

Non
disponible

Non
disponible

43

2 18

2 56

Rsultat net

28

2 35

2 86

Total immobilisations

1 118

1 121

949

1 033

1 096

Stocks

22

21

21

19

23

Crances clients

86

81

65

61

67

Total actif net

1 593

1 623

1 401

1 482

1 562

Capitaux propres

490

514

440

420

474

Dettes fournisseurs

184

170

150

159

151

243

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

2002

2001

2000

1999

1998

CA et produits
dexploitation

1 786

2 022

1 945

1 503

1 297

Achats

795

922

898

658

515

Services extrieurs

496

530

471

400

349

Dotation aux
amortissements
et dprciations

84

84

67

37

51

Charges
de personnel

369

390

356

298

293

Rsultat
dexploitation

23

50

103

71

59

Rsultat exceptionnel

28

2 71

2 14

22

Rsultat net

2 62

2 70

59

39

26

Total immobilisations

1 285

1 354

1 437

1 194

955

Stocks

26

31

32

27

24

Crances clients

78

58

85

52

38

Total actif net

1 662

1 830

1 956

1 529

1 364

Capitaux propres

619

740

857

536

435

Dettes fournisseurs

143

120

116

101

57

Groupe Eyrolles

Tableau1 : Principales donnes financires en millions deuros


Club Mditerrane 1998-2007

244

Lanalyse de la performance

23

Consignes dutilisation et danalyse du cas


tape 1 Individuellement
1 Prsentez lensemble des ratios du modle danalyse de la perfor-

mance appliqu Club Mditerrane pour 1998 2007.


2 Prsentez, pour 1998 2007, les schmas synthtiques danalyse

conjointe de la rentabilit conomique et de leffet de levier dune


part, de la performance commerciale et de la rotation des actifs
dautre part.
3 Commentez les rsultats obtenus.

tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et

les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur lanalyse de la

performance de Club Mditerrane.

Outils pdagogiques et mthodologiques

Groupe Eyrolles

Grille danalyse 1 Calcul des ratios du modle danalyse


de la performance
Il sagit de prsenter, sous forme de tableau, les ratios du modle danalyse de la performance appliqus aux annes ou aux entreprises considres. Ces diffrents ratios peuvent tre rattachs deux catgories:
Les ratios simples:
rsultat net aprs impts/rsultat dexploitation (RN/RE);
rsultat dexploitation/valeur ajoute (RE/VA);
valeur ajoute/CA (VA/CA);
CA/immobilisations (CA/IMMO);
immobilisations/actif conomique net (IMMO/AEN);
actif conomique net/capitaux propres (AEN/CP).
Les ratios agrgs issus de la combinaison des ratios simples:
rsultat dexploitation/CA (RE/CA);
CA/actif conomique net (CA/AEN);

245

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

23

rsultat dexploitation/actif conomique net (RE/AEN);


rsultat net aprs impts/capitaux propres (RN/CP).
Au total, si toutes les informations comptables et financires sont disponibles, le tableau prsente dix ratios pour les annes (ou les entreprises)
considres.
Ratios

Anne 1

Anne 2

Anne 3

Anne 4

Ratio 1
Ratio 2

Grille danalyse 2 Construction des schmas danalyse


conjointe
Dans le but de faciliter linterprtation, il faut prsenter deux schmas
synthtiques danalyse conjointe. Le premier est construit sur la base de la
rentabilit conomique (axe des ordonnes) et de leffet de levier (axe des
abscisses). Sur un mme schma devront figurer les points correspondant
aux diffrentes annes (ou aux diffrentes entreprises) prises en compte
dans lanalyse. Le second est construit sur la base de la performance commerciale (axe des ordonnes) et de la rotation des actifs (axe des abscisses).
L encore, doivent figurer sur un mme schma tous les points correspondant aux diffrentes annes (ou aux diffrentes entreprises) prises en
compte dans lanalyse (Figure 1).
Figure1: Schmas danalyse conjointe
Performance commerciale
(RE/CA)

Rentabilit conomique
(RE/AEN)

Anne 1
Anne 2

Anne 3

Anne 2
Rotation des actifs
(CA/AEN)

246

Effet de levier
(AEN/CP)

Groupe Eyrolles

Anne 3
Anne 1

Lanalyse de la performance

1
2

Groupe Eyrolles

Pistes de rsolution du cas


Grille danalyse 1 Calcul des ratios du modle danalyse
de la performance
Sont prsents dans les tableaux suivants les ratios du modle danalyse
de la performance appliqu Club Mditerrane pour 1998 2007 (ratios
simples et ratios agrgs).
2007

2006

2005

2004

2003

RN/RE

2 57,14%

14,29%

18,18%

2 205,88%

1 433%

RE/VA

2,30%

5,93%

4,87%

3,74%

2 1,27%

VA/CA

35,16%

34,30%

27,41%

27,98%

28,81%

CA/IMMO

1,55

1,53

1,74

1,57

1,50

IMMO/AEN

1,07

1,06

1,07

1,08

1,06

AEN/CP

2,13

2,05

2,01

2,27

2,18

RE/CA

0,81%

2,03%

1,33%

1,05%

2 0,36%

CA/AEN

1,67

1,63

1,86

1,70

1,59

RE/AEN

1,34%

3,32%

2,49%

1,78%

2 0,58%

RN/CP

2 1,63%

0,97%

0,91%

2 8,33%

2 18,14%

2002

2001

2000

1999

1998

RN/RE

2 066%

2 140,00%

57,28%

54,93%

44,07%

RE/VA

2 0,61%

8,77%

17,88%

15,96%

13,63%

VA/CA

27,72%

28,19%

29,61%

29,61%

33,38%

CA/IMMO

1,39

1,49

1,35

1,26

1,36

IMMO/AEN

1,03

1,02

1,00

1,02

0,99

AEN/CP

2,01

1,79

1,68

2,19

2,21

RE/CA

2 0,17%

2,47%

5,30%

4,72%

4,55%

CA/AEN

1,43

1,53

1,35

1,28

1,35

RE/AEN

2 0,24%

3,78%

7,16%

6,06%

6,15%

RN/CP

2 10,02%

2 9,46%

6,88%

7,28%

5,98%

247

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Grille danalyse 2 Construction des schmas danalyse


conjointe
Voici deux schmas synthtiques danalyse conjointe (pour 1998
2007). Le premier rend compte de la rentabilit conomique (axe des
ordonnes) et de leffet de levier (axe des abscisses). Le second prsente
la performance commerciale (axe des ordonnes) et la rotation des actifs
(axe des abscisses).
Figure2: Schma danalyse conjointe C1.1
Rentabilit conomique
(RE/AEN)

8%

2000

6%
4%

2006

2005

2%

2004

2007

0%
22 %

1998

1999
2001

2002

0,5

1,5

2003

Effet de levier
(AEN/CP)

2,5

Figure3: Schma danalyse conjointe C1.2


Performance commerciale
(RE/CA)

2000

5%

1999

4%

1998

3%

2001

2%

2006

0%
21 %

2002

1,25

2005
2004

2003

1,5

1,75
Rotation des
actifs (CA/AEN)

248

Groupe Eyrolles

2007

1%

Lanalyse de la performance

Rponses aux questions poses ltape 1


1 Prsentez lensemble des ratios du modle danalyse de la perfor-

mance appliqu Club Mditerrane pour 1998 2007.


lissue de la ralisation de la grille danalyse 1, lensemble des ratios
ncessaires a t calcul (voir grille danalyse 1).

2 Prsentez, pour 1998 2007, les schmas synthtiques danalyse

conjointe de la rentabilit conomique et de leffet de levier dune


part, de la performance commerciale et de la rotation des actifs
dautre part.
lissue de la ralisation de la grille danalyse 2, les schmas danalyse
conjointe ont t excuts (voir grille danalyse 2).

Groupe Eyrolles

3 Commentez les rsultats obtenus.


La rentabilit pour lactionnaire (RN/CP) se situe autour de 6 7% de
1998 2000, ce qui est relativement satisfaisant notamment compte
tenu du risque faible li un endettement limit. Elle offre par ailleurs
lentreprise la capacit de suivre la croissance du march sans modifier sa
structure de passif en effet, le taux de croissance du secteur stablit
autour des mmes bases. En revanche, les annes 2001 2004 montrent
une dgradation trs importante de la rentabilit financire de lentreprise le taux de rentabilit des capitaux propres (RCP) stablissant
sur cette priode entre 8 et 18%. 2005 et 2006 tmoignent dune
amlioration de la situation, qui reste fragile en effet, la RCP redevient
ngative en 2007.
La premire tape de lanalyse consiste dissocier limpact des trois composantes de la RCP (RN/RE, RE/AEN et AEN/CP). Leffet de levier (mis en
valeur par le ratio AEN/CP) apparat assez faible. En effet, lendettement
de lentreprise reste limit et le ratio se stabilise sur les dix annes considres (avec une valeur voluant le plus souvent entre 1,8 et 2,2). Les
variations du volume de la dette nexpliquent donc pas les modifications
brutales de la rentabilit pour lactionnaire. La stabilit de lendettement,
malgr une augmentation forte des investissements (notamment partir
de 2004), peut sexpliquer par la politique de valorisation immobilire mise
en uvre (cession des murs et mise en place de contrats de location).
En revanche, la Figure2 montre clairement que les volutions de la RCP
sont en grande partie due lvolution de la rentabilit conomique: en

249

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

tmoignent une stabilit de la rentabilit conomique de 1998 2000,


suivie par une tendance baissire de 2001 2003 et par un rebond modr
entam en 2004, qui se poursuit jusquen 2006-2007. En ce sens, les mauvaises performances de lentreprise semblent bien lies son modle conomique. Cest lefficacit de lactivit de lentreprise dun point de vue
conomique qui est ici remise en cause.
En outre, si le ratio de rentabilit conomique (RE/AEN) apparat assez
fortement corrl au ratio de rentabilit des capitaux propres, il est possible de constater, dans le graphique suivant (voir Figure 4), une corrlation moins troite sur les annes 2001 2004. Ce dcrochage de
la RCP peut sexpliquer par limpact du ratio RN/RE et notamment par
limportance des pertes exceptionnelles qui pnalisent lourdement la
rentabilit des capitaux propres. Ces pertes expliquent un rsultat net
ngatif lorsque le rsultat dexploitation est positif (2001 et 2004) et
accentuent encore les pertes dexploitation en2002 et2003.
Figure 4: volution compare de la rentabilit conomique et de la RCP
10 %
5%
0%
25 %

2007

2006 2005

2004 2003

2002

2001

2000 1999

1998

210 %
215 %
220 %
RN/CP

Compte tenu du rle central de la rentabilit conomique dans les variations de performance financires de Club Mditerrane, il parat ncessaire de dcomposer le ratio RE/AEN afin didentifier lorigine de la performance conomique de lentreprise. Le schma danalyse conjointe de
la performance commerciale et de la rotation des actifs (voir Figure 3)
permet de mener bien cette analyse.
la lecture de ce schma, il est possible de faire lhypothse dune stratgie de diffrenciation russie de 1998 2000 (bonne performance
commerciale et assez faible rotation des actifs). Les annes 2001 2003
montrent une dgradation de la marge (et de la performance commer-

250

Groupe Eyrolles

RE/AEN

Groupe Eyrolles

Lanalyse de la performance

ciale), qui nest pas compense par la lgre amlioration de lefficacit


des actifs. Cette dgradation peut sexpliquer par un essoufflement de la
stratgie de diffrenciation, due une diminution de la valeur perue de
loffre propose par lentreprise. Cette baisse de la performance commerciale peut galement sexpliquer par la monte en puissance de la concurrence notamment le dveloppement des offres tout compris proposes par des oprateurs visant une clientle moins aise. Par ailleurs,
la chute de CA survenue en 2002 peut galement expliquer la baisse de
la performance commerciale. En effet, compte tenu de la structure de
cots de lentreprise (majoritairement domine par les cots fixes), une
baisse de CA (due lvolution de la conjoncture internationale) se rpercute de manire plus que proportionnelle sur le rsultat dexploitation
(forte lasticit du ratio RE/CA du fait de limportance des cots fixes).
On constate que Club Mditerrane supporte deux types de contraintes
fortes: sa dpendance la conjoncture internationale (attentats, crises internationales, catastrophes naturelles) dune part et sa structure
majoritairement domine par les cots fixes dautre part. La volatilit de
la conjoncture, allie la sensibilit de la marge la variation du CA, la met
ainsi dans une position trs prilleuse. En ce sens, la diversification dans le
secteur du tour operating lui permettait de limiter limportance des frais
fixes dans lactivit alors que la diversification dans les salles de sport
lui offrait la possibilit de se librer de la contrainte de la conjoncture
internationale.
partir de 2003, lentreprise dploie un plan de restructuration impliquant la cession dactifs non ou moins rentables ou moins gnrateurs de
CA (vente de villages). En consquence, on peut constater une amlioration de la rotation des actifs en2004 et2005, partiellement neutralise
cependant par le second axe de la stratgie mise en uvre par Club Mditerrane (monte en gamme, modernisation, rnovation et ouverture de
villages haut de gamme) et visant retrouver lefficacit perdue de la
stratgie de diffrenciation. En effet, cet axe implique laugmentation
des actifs et notamment des immobilisations (visible en2006 et2007).
En revanche, ces mesures se traduisent par une amlioration notable de
la performance commerciale (2005 et 2006 notamment) tmoignant de
la russite de la stratgie de diffrenciation.
ce stade, il est ncessaire de dcomposer le ratio de performance commerciale de lexploitation afin de dterminer lorigine de la formation de
la marge (cette dcomposition stablit par le biais des deux ratios RE/
VA et VA/CA). On constate que les faibles scores de performance commerciale des annes 2002 2004 sont essentiellement lis au ratio RE/

251

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Groupe Eyrolles

VA (le ratio VA/CA restant stable au cours des dix annes considres),
cest--dire un problme de matrise des charges internes dexploitation
de personnel et aux choix en matire de politique damortissements et de
dprciations dexploitation. Ces charges sont en effet stables alors que
le rsultat dexploitation diminue.
Enfin, pour conclure lanalyse et en dcomposant le ratio de rotation
des actifs par le biais des ratios CA/IMMO et IMMO/AEN , il est intressant de souligner que lamlioration de la rotation des actifs identifie
pour2004 et2005 sexplique essentiellement par lamlioration du ratio
CA/IMMO, cest--dire par lamlioration de la productivit des immobilisations (consquence probable de la politique de monte en gamme).

252

Lanalyse de la performance

Cas 2 Lanalyse de la performance


des entreprises du secteur
des vins et spiritueux12

Fiche de prsentation du cas


Ce cas prsente certains des concurrents principaux du secteur des vins
et spiritueux. Aprs un bref descriptif des entreprises, le cas synthtise,
sous la forme dun tableau rcapitulatif, les principales donnes comptables et financires pour chacune des entreprises considres. Il vous est
demand de raliser une analyse compare de la performance des entreprises du secteur des vins et spiritueux en mobilisant le modle prsent
au chapitre6 de la partie1.
Ce cas apporte un clairage complmentaire au cas 1 ralis dans le chapitre 4 de la partie 2 en focalisant lattention sur lanalyse de la performance des entreprises dans ce secteur. Il peut tre abord la suite ou
de manire indpendante puisquil ne ncessite pas davoir trait le cas
prcdent au pralable.

Groupe Eyrolles

Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il


sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou
troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans
des filires spcialises en management des activits agroalimentaires.

12. Pour une tude complte du secteur du secteur des vins et des spiritueux, le lecteur pourra consulter avec profit le cas Ricard 1 & 2: la qute du leadership dans le secteur des vins et spiritueux ,
F.Brulhart et P.-X. Meschi, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G 1494 (Prix
Top Cas CCMP 2008 ).

253

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

Expos du cas
Le march des boissons alcoolises se dcompose en deux grandes
familles: celui des boissons fermentes pures (vin, bire, cidre) et celui
des spiritueux. Le vin dsigne la boisson issue de la fermentation du jus de
raisin. Les spiritueux, eux, sont des boissons fortement alcoolises issues
de la distillation de vins, de produits naturels (fruits, plantes) ou de boissons base dalcool. Le secteur considr ici regroupe les marchs du vin
et des spiritueux. Depuis la fin des annes 1980, le march des spiritueux
sest caractris par un phnomne de premiumisation croissant. Ce
terme renvoie simplement au fait que, dans les pays dvelopps (et en
particulier sur le march amricain), les consommateurs de produits spiritueux veulent boire moins, mais mieux. Le march du vin souffre dune
conjoncture plus difficile que celui des spiritueux. En effet, le secteur
du vin (qui demeure trs atomis) subit une surproduction qui perdure
depuis de nombreuses annes, ainsi quune croissance faible. Les principaux groupes du secteur se sont donc lancs depuis la fin des annes 1990
dans une course la taille. La croissance externe apparat ici au centre de
la stratgie des leaders de ce secteur en ce quelle permet la fois dtoffer
les portefeuilles de produits et dassurer un dveloppement international.
Nous allons prsenter succinctement certains des principaux acteurs du
secteur ainsi que les donnes comptables et financires relatives ces groupes pour 2007. Du fait de la prsence de groupes de nationalits diffrentes, nous avons fait le choix dune harmonisation et dune cohrence de la
prsentation des donnes aux dpens de leur caractre exhaustif.

Le groupe Brown Forman fait partie des dix plus gros acteurs mondiaux
des vins et spiritueux. Il dispose dun portefeuille de plus de trente-cinq
marques de vins et spiritueux (Jack Daniels, Finlandia, Canadian Mist,
Pepe Lopez,etc.) et de cinq des cent premires marques mondiales. Lentreprise est implante dans plus de vingt-six pays. Son dveloppement sappuie
sur lacquisition rgulire de nouvelles marques afin daugmenter la solidit
et la cohrence de son portefeuille. Enfin, si la croissance internationale
est privilgie, celle sur le march amricain nest pas nglige pour autant
(60% du CA dans la zone Amrique).

254

Groupe Eyrolles

Brown Forman (B.F.)

Lanalyse de la performance

Constellation (Const.)
En dcembre2004, Constellation rachte Robert Mondavi Winery, lun
des leaders mondiaux des vins premium du Nouveau Monde (Opus One
par exemple), pour plus dun milliard de dollars. Le groupe devient alors le
plus gros producteur de vin dans le monde. Avec plus de 250 marques de
boissons alcoolises, dont deux se classent parmi les cent premires marques
mondiales, il est le plus gros fournisseur multi-catgories de boissons alcoolises en Amrique du Nord. Lentreprise, qui ralise 64% de son CA en Amrique du Nord (29% en Europe), poursuit une stratgie de dveloppement
et de diversification de son portefeuille dactivits.

Diageo
En 1997, Diageo nat de la fusion de GrandMet et de Guinness, devenant le leader mondial du secteur des spiritueux. Le groupe propose une
large gamme de marques de vins, spiritueux et bires, dont dix-sept sont
prsentes parmi les cent premires marques mondiales (Smirnoff, Crown
Royal, Beaulieu Vineyard ou Sterling Vineyards,etc.). Implante dans
plus de 180 pays, lentreprise est trs internationalise, mais sa zone dominante est lEurope, avec 44% de son CA (30% en Amrique du Nord).
Le groupe privilgie la croissance organique dans des marques phares
mondiales et recherche le leadership dans les catgories cls du secteur:
vodka, whisky et rhum.

Groupe Eyrolles

LVMH
LVMH est aujourdhui le leader mondial du luxe et dispose dun portefeuille de plus de soixante marques. Avec un dveloppement appuy la
fois sur la croissance organique et la croissance externe, LVMH est prsent
dans cinq secteurs dactivit:
vins et spiritueux;
mode et maroquinerie;
parfums et cosmtiques;
horlogerie et joaillerie;
distribution slective.

255

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

Avec lactivit vins et spiritueux, LVMH occupe la place de leader mondial


du champagne et du cognac. Avec un CA de prs de 3milliards deuros et un
rsultat oprationnel de 962millions, le ple spiritueux, qui axe sa croissance
sur le haut de gamme, contribue hauteur de 20% du CA, mais plus de
30% du rsultat dexploitation. En outre, le groupe poursuit linternationalisation de cette activit en dveloppant son rseau mondial de distribution,
notamment en Chine, au Vietnam et en Russie.

Pernod Ricard (P.R.)


N de la fusion en 1975 des socits Pernod et Ricard, le groupe est
prsent dans plus de soixante-dix pays et possde plus de cent sites de production dans le monde. Le rachat en 2005 dune partie des actifs dAllied
Domecq en fait le numro deux mondial du secteur, menaant Diageo.
Le groupe possde vingt des cent premires marques mondiales et ralise
44% de son CA en Europe (28% dans la zone Amrique). Pernod Ricard
veut concentrer ses efforts sur ses marques cls et donne la priorit aux
produits haut de gamme. Enfin, il maintient ses efforts pour dvelopper
ses activits linternational.

Rmy Cointreau (R.C.)


Les activits de Rmy Cointreau se dclinent sur trois ples principaux:
le cognac (44% du CA consolid total et 57% du rsultat oprationnel
total), avec la marque Rmy Martin notamment;
le champagne (16% du CA et 7% du rsultat oprationnel), avec les
marques Piper Heidsieck et Charles Heidsieck;
les liqueurs et spiritueux (27% du CA et 36% du rsultat oprationnel), avec la marque Cointreau notamment.

Groupe Eyrolles

Lentreprise exploite trois des cent premires marques mondiales et ralise 54% de son CA dans la zone Amrique (31% en Europe).

256

Lanalyse de la performance

Chiffres cls
Le tableau suivant reprend lessentiel des donnes financires et comptables pour les six entreprises considres pour 2007.
B. F.
(M$)

Const.
(M$)

Diageo
(M)

LVMH
(M)

P. R.
(M)

R. C.
(M)

CA et produits
dexploitation

2 218

5 216

7 481

16 481

6 443

785

Rsultat oprationnel

602

699

2 159

3 429

1 467

154

Rsultat net

389

332

1 556

2 331

856

2 21

Total immobilisations

1 916

6 415

8 769

20 266

14 010

1 037

Stocks

694

1 948

2 465

4 812

3 563

842

Crances clients

404

881

1 759

1 595

1 228

246

Total actif net

3 551

9 438

13 956

30 741

19 472

2 205

Capitaux propres

1 563

3 417

4 170

12 528

6 458

853

Dettes fournisseurs

361

376

1 888

2 095

1 773

310

Groupe Eyrolles

Tableau2: Principales donnes financires (secteur des vins et spiritueux)

257

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

23

Consignes dutilisation et danalyse du cas


tape 1 Individuellement
1 Prsentez le calcul des ratios du modle danalyse de la performance

appliqu aux entreprises du secteur des vins et spiritueux (lorsque


les informations sont disponibles).
2 Prsentez, pour les entreprises du secteur des vins et spiritueux, les
schmas synthtiques danalyse conjointe de la rentabilit conomique et de leffet de levier dune part, de la performance commerciale
et de la rotation des actifs dautre part.
3 Commentez de manire synthtique les schmas danalyse conjointe
obtenus.

tape 2 En groupe
1 Procdez comme ltape 1 pour confronter les points de vue et les

analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur lanalyse de la
performance applique aux entreprises du secteur des vins et spiritueux.

Outils pdagogiques et mthodologiques


Grille danalyse 1 Calcul des ratios du modle danalyse
de la performance (voir cas 1)
Il sagit de prsenter, sous forme de tableau les ratios du modle danalyse de la performance appliqus aux annes ou aux entreprises considres. Ces diffrents ratios peuvent tre rattachs deux catgories: simples et agrgs.

Ratio 1
Ratio 2

258

Entreprise 1

Entreprise 2

Entreprise 3

Entreprise 4
Groupe Eyrolles

Ratios

Lanalyse de la performance

Grille danalyse 2 Construction des schmas danalyse


conjointe (voir cas 1)
Dans le but de faciliter linterprtation, voici deux schmas synthtiques
danalyse conjointe. Doivent figurer sur un mme schma tous les points
correspondant aux diffrentes annes ou aux entreprises prises en compte
dans lanalyse.
Figure5: Schmas danalyse conjointe
Performance commerciale
(RE/CA)

Rentabilit conomique
(RE/AEN)

Firme 1
Firme 2

Firme 3

Firme 3
Firme 1

Firme 2

Effet de levier
(AEN/CP)

Groupe Eyrolles

Rotation des actifs


(CA/AEN)

259

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Grille danalyse 1 Calcul des ratios du modle danalyse


de la performance
Les tableaux suivants prsentent les ratios du modle danalyse de la
performance appliqus aux entreprises du secteur des vins et spiritueux
(ratios simples et ratios agrgs). Nanmoins, compte tenu de labsence de
certaines donnes, certains ratios nont pu tre calculs; ils sont notifis
non disponibles (nd).
B. F.

Const.

Diageo

LVMH

P. R.

R. C.

RN/RE

64,62%

47,50%

72,07%

67,98%

58,35%

2 13,64%

RE/VA

nd

nd

nd

nd

nd

nd

VA/CA

nd

nd

nd

nd

nd

nd

CA/IMMO

1,16

0,81

0,85

0,81

0,46

0,76

IMMO/
AEN

0,72

0,72

0,79

0,82

0,82

0,57

AEN/CP

1,70

2,60

2,66

1,96

2,64

2,13

RE/CA

27,14%

13,40%

28,86%

20,81%

22,77%

19,62%

CA/AEN

0,84

0,59

0,67

0,67

0,38

0,43

RE/AEN

22,69%

7,88%

19,44%

13,95%

8,62%

8,48%

RN/CP

24,89%

9,72%

37,31%

18,61%

13,25%

2 2,46%

Groupe Eyrolles

Pistes de rsolution du cas

260

Lanalyse de la performance

Grille danalyse 2 Construction des schmas danalyse


conjointe
Voici deux schmas synthtiques danalyse conjointe (pour les entreprises considres). Le premier rend compte de la rentabilit conomique
(axe des ordonnes) et de leffet de levier (axe des abscisses). Le second
rend compte de la performance commerciale (axe des ordonnes) et de la
rotation des actifs (axe des abscisses).

Figure6: Schma danalyse conjointe C2.1


Rentabilit conomique
(RE/AEN)

25 %

B. F.
Diageo

20 %
15 %

LVMH
P. R.

10 %

R. C.

5%
0%

1,5

1,75

2,25

Const.

2,5

2,75

Effet de levier
(AEN/CP)

Figure7: Schma danalyse conjointe C2.2


Performance commerciale
(RE/CA)
Diageo

25 %

B. F.

P. R.
R. C.

20 %

LVMH

Groupe Eyrolles

15 %
Const.

10 %
5%
0%
0

0,2

0,4

0,6

0,8

Rotation des
actifs (CA/AEN)

261

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Rponses aux questions poses ltape 1


1 Prsentez le calcul des ratios du modle danalyse de la performance

appliqu aux entreprises du secteur des vins et spiritueux (lorsque


les informations sont disponibles).
lissue de la ralisation de la grille danalyse 1, lensemble des ratios
ncessaires a t calcul (voir grille danalyse 1).

2 Prsentez, pour les entreprises du secteur des vins et spiritueux, les

schmas synthtiques danalyse conjointe de la rentabilit conomique et de leffet de levier dune part, de la performance commerciale
et de la rotation des actifs dautre part.
lissue de la ralisation de la grille danalyse 2, les schmas danalyse
conjointe ont t excuts (voir grille danalyse 2).

3 Commentez de manire synthtique les schmas danalyse conjointe


Le premier schma (voir Figure6) montre trois positionnements rvlateurs. Brown Forman, tout dabord, mobilise un faible effet de levier,
mais prsente en revanche une forte rentabilit conomique. Diageo,
ensuite, combine un effet de levier financier suprieur avec une rentabilit conomique quivalente celle de Brown Forman. Cette situation
lui permet doffrir aux actionnaires une rentabilit suprieure celle de
Brown Forman (37% contre 25 pour Brown Forman). Enfin, Pernod Ricard
et Constellation prsentent des profils trs proches, caractriss par
un effet de levier quivalent celui de Diageo, mais avec une rentabilit
conomique infrieure de moiti. Cette faiblesse relative du modle conomique explique une RCP de 13% environ pour Pernod Ricard contre
prs de 37% pour Diageo. Ainsi, indpendamment de la politique financire et de la mobilisation de leffet de levier, il apparat indispensable de
sinterroger sur les diffrences de performance (en termes de rentabilit
conomique) constates entre Diageo et Brown Forman dune part et
Pernod Ricard et Constellation dautre part.
Lanalyse de la Figure7 nous permet de faire une srie dhypothses afin
dexpliquer cette situation. Nous constatons tout dabord que la rentabilit conomique suprieure dmontre par Diageo et Brown Forman
par rapport Pernod Ricard ou Constellation est issue la fois dune
meilleure performance commerciale (prs de 29% pour Diageo contre

262

Groupe Eyrolles

obtenus.

Lanalyse de la performance

Groupe Eyrolles

22% pour Pernod Ricard ou seulement 13% pour Constellation) et dune


meilleure rotation des actifs (prs de 0,7 pour Diageo contre moins de
0,4 pour Pernod Ricard). Ainsi, il est possible que le dcalage constat de
rentabilit conomique de Pernod Ricard face Diageo sexplique par une
stratgie de diffrenciation moins russie pour le groupe franais et par
une optimisation moins efficace de lutilisation de ses actifs. Concernant
la rotation des actifs (CA/AEN), une analyse plus approfondie permet
de constater que cest principalement le poids des immobilisations qui
pnalise Pernod Ricard face son concurrent. En effet, la rotation des
immobilisations (CA/IMMO) est de 0,45 pour Pernod Ricard contre 0,85
pour Diageo ou 1,15 pour Brown Forman (les ratios IMMO/AEN sont trs
voisins). Dans le cas de Constellation, la performance commerciale bien
infrieure (moins de 8%) sexplique probablement par lenvironnement
concurrentiel dans lequel volue lentreprise. Majoritairement positionne sur le march du vin ( la diffrence des autres entreprises orientes
sur les spiritueux), Constellation doit en effet faire face une pression
concurrentielle suprieure et des taux de marge structurellement plus
faibles.

263

Lanalyse
du portefeuille dactivits

Cas 1 Lanalyse du portefeuille dactivits


du groupe Vinci13

Fiche de prsentation du cas


Ce cas prsente la situation du groupe Vinci. Aprs une brve prsentation
de lentreprise, le cas revient sur les diffrentes activits constitutives du
portefeuille dactivits de Vinci et analyse la situation de la firme ainsi que
la conjoncture des secteurs concerns. partir de ces donnes, il vous
est demand de raliser une tude des DAS de lentreprise Vinci sous la
forme dune matrice portefeuille.

Groupe Eyrolles

Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il


sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou
troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans
des filires spcialises en conseil et management des grands groupes.

13. La somme des donnes des filiales peut lgrement diffrer du total groupe du fait des effets de la
consolidation.

265

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

Expos du cas
Vinci est le premier groupe mondial intgr de concessions/construction. Implante dans plus de quatre-vingt-dix pays et disposant de plus
de 158000 salaris, lentreprise dfinit son mtier comme le financement,
la conception, la construction et la gestion des quipements permettant
damliorer la vie des individus (infrastructures de transport, btiments
publics et privs, parking, amnagements urbains, rseaux de communication et dnergie,etc.). En 2007, le groupe a dpass les 30milliards
deuros de CA. Le Tableau1 prsente les principales donnes financires
pour le groupe de 2004 2007.
2007

2006

2005

2004

CA

30 428

25 634

21 543

19 520

Rsultat oprationnel

3 006

2 476

1 484

1 208

Rsultat net

1 461

1 270

871

731

Tableau1: Donnes financires Groupe Vinci

Le groupe est organis sous la forme dune holding dtenant cinq filiales, contrles 100%:
Vinci Concessions (ASF, Escota, Vinci Park,etc.) pour les concessions
et les services;
Vinci nergies (filiales en France, Allemagne, Suisse, Pays-Bas,etc.)
pour les services lis lnergie et aux technologies de linformation;
Eurovia (filiales en France, Allemagne, Royaume-Uni, tats-Unis,etc.)
pour les travaux publics et routiers;
Vinci Construction (filiales France, Belgique, Allemagne, Europe centrale et orientale,etc.) pour les travaux de construction;
Vinci Immobilier pour la promotion immobilire.
Le Tableau2 prsente la rpartition du CA, du rsultat oprationnel et
du rsultat net pour les cinq activits du groupe (en millions deuros pour
2007).

CA

7 706

4 301

4 580

13 653

558

Rsultat oprationnel

392

229

1 747

668

58

Rsultat net

263

142

680

438

39

Tableau2: Donnes financires par filiale Groupe Vinci

266

Groupe Eyrolles

Eurovia nergies Concessions Construction Immobilier

Lanalyse du portefeuille dactivits

Groupe Eyrolles

Lactivit Construction
Elle concerne la construction de btiments (logements, bureaux, quipements publics) et la participation de grands projets de construction
lis au domaine du gnie civil, de lhydraulique (construction de ponts, de
barrages, travaux souterrains, travaux portuaires, infrastructures industrielles et nergtiques,etc.). Ainsi, Vinci participe la conception et
la construction de la grande arche de Tchernobyl visant recouvrir le
racteur accident. Sur cette activit, Vinci, qui ralise 55% de son CA en
France, apparat comme le leader europen, ses deux principaux concurrents tant Bouygues Construction environ 8200millions deuros
(M) de CA en 2007 pour un rsultat de 250M et Eiffage CA
denviron 3800M pour un rsultat de 153M.
Le groupe Vinci poursuit son dveloppement dans cette activit par
croissance organique, mais aussi externe cible sur des mtiers fortement
techniques. Ainsi en 2007, la filiale a fait lacquisition de Soletanche
Bachy, spcialiste mondial des fondations et des technologies du sol, dEntreprose Contracting, acteur de premier plan des infrastructures ptrolires, et de Nukem, entreprise spcialise dans le dmantlement nuclaire.
Le groupe affiche galement sa volont de dvelopper et dapprofondir
les synergies avec Vinci Concessions, concrtises par le dmarrage des
contrats de travaux en partenariat public/priv rcemment remports par
le groupe.
Ce ple dactivit a profit en 2007 dune conjoncture bien oriente
notamment sur le march franais, avec des taux de croissance de 2 8%
selon les domaines. Par exemple, la construction de logements neufs a
progress de 2,5% en volume en 2007 (contre 8% en 2006), mais leffet
prix permet une croissance en valeur de plus de 6%. Pour la construction
non rsidentielle, le taux de croissance en volume tait de 8% pour 2007
(contre 7% en 2008), avec l encore un effet prix permettant une croissance de 11% en valeur. lchelle europenne, le taux de croissance est
galement lev et de lordre de 4,2% en volume (contre 3,9% en 2006)
grce un fort dynamisme de la construction de logements. Avec un taux
de croissance de prs de 20% de son activit Construction en 2007, Vinci
profite pleinement de lintgration de ses acquisitions et montre un dynamisme qui lui permet de gagner des parts de march sur ses concurrents
(croissance de 10% primtre constant en 2007).

267

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

Lactivit Travaux publics et routiers (Eurovia)


Eurovia est lun des leaders mondiaux des travaux dinfrastructures routires et despaces publics. Lactivit de la filiale se partage entre quatre
domaines. Elle construit, rnove et entretient les infrastructures routires,
autoroutires, ferroviaires ainsi que les plateformes industrielles et commerciales (environ 50% de son CA). Par ailleurs, elle produit des matriaux de construction avec ses 295 carrires (granulat, liant, enrob,etc.),
ce qui reprsente 20% de son CA. De plus, elle amnage les espaces
urbains (embellissement des espaces publics, scurisation des infrastructures de transport,etc.). Enfin, elle propose des services de maintenance
des infrastructures.
En 2007, Eurovia poursuit sa croissance avec un CA en hausse de 6,5%
et un rsultat oprationnel en hausse de 36%. Ces rsultats placent lentreprise en deuxime place derrire le leader europen Colas (CA de plus
11600M pour un rsultat oprationnel de 635M) et devant le groupe
Eiffage (CA de 4114M pour un rsultat oprationnel de 96M dans
son activit travaux publics et routiers). Ce ple travaille de manire
troite avec les autres ples du groupe. Ainsi, en 2007, Eurovia a pris en
charge la ralisation de 101 kilomtres de revtement de lautoroute A19
(concde Vinci Concessions) aprs le travail de terrassement ralis par
Vinci Construction. L encore, ce ple dactivit bnficie dune conjoncture favorable notamment sur le march franais, avec des taux de croissance de 6 7% par an pour2006 et2007. Sur le long terme, les besoins
croissants en construction et en rnovation de grandes infrastructures de
transport annoncent une tendance de fond positive. En outre, la poursuite
des grands programmes dinvestissement au sein de lUE et plus particulirement les projets centrs sur les nouveaux entrants dEurope centrale
ouvre des perspectives intressantes pour lavenir.

Vinci Concessions est le premier oprateur europen de concessions


dinfrastructures de transport. Depuis le rachat dASF (Autoroute du
Sud de la France) en 2006, lentreprise est devenue le premier oprateur
mondial de concessions autoroutires. Son activit se rpartit dans trois
domaines:
les concessions autoroutires et douvrages de franchissement (ASF,
Escota, Arcour et Cofiroute), soit lessentiel de son CA (85%);

268

Groupe Eyrolles

Lactivit Concessions

Lanalyse du portefeuille dactivits

les concessions daroport (Chambry, Grenoble ou ClermontFerrand,etc.);


les parcs de stationnement (Vinci Park).
Lentreprise ralise 94% de son CA en France, mais souhaite acclrer
son dveloppement en Europe elle est dj prsente seule ou sous la
forme de partenariat en Grce, en Allemagne ou aux Pays-Bas. Ses principaux concurrents sur le march du parc de stationnement sont Epolia et
Effia qui ralisent toutes deux un CA valu environ 60M sur leur
activit de concessions de stationnement.
Sur le march des concessions autoroutires, Vinci domine le march
devant APRR (filiale dEiffage avec un CA de lordre de 1700M). Si le
transport de voyageurs en voiture est en baisse faible mais rgulire depuis
2003, il demeure le mode de transport principal. Le taux de croissance des
services donnant lieu page en France stablit entre 1 et 2% par an en
volume en 2005, 2006 et 2007. Cependant, un effet prix permet datteindre des taux de croissance de lordre de 2 4% en valeur. En outre, le taux
de croissance de la circulation sur les autoroutes concdes volue entre 2
et 3,5% par an (en volume) en2006 et2007. Cette volution permet aux
entreprises situes sur ce secteur de raliser en moyenne une croissance de
lordre de 4 5% par an en termes de CA.
En ce qui concerne lactivit de parc de stationnement, le taux de croissance du CA de lensemble des oprateurs sur le march franais stablit
entre 4 et 5% par an en2006 et2007. Cependant, il faut l encore prendre en compte un effet prix avec des hausses des tarifs de lordre de 2
2,5% par an sur ces mmes annes.

Groupe Eyrolles

Lactivit nergies
Vinci nergies intervient dans le secteur des services lis aux technologies des nergies et de linformation. Son activit se dploie dans quatre
domaines principaux:
infrastructures (transport et distribution dnergie, clairage urbain,
alimentation lectrique des infrastructures de transport);
industrie (distribution dnergie lectrique, traitement de lair, de leau et
des dchets, isolation, maintenance industrielle, protection incendie);
tertiaire (gnie climatique, plomberie, scurit, maintenance);
tlcommunications (infrastructures de communication dentreprise
pour la voix, les donnes ou les images).

269

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

lchelle europenne, cette activit reste nanmoins un acteur de second


plan. En effet, pour lactivit des services multi-techniques (conseil, ingnierie, maintenance et installation lies lnergie, la communication et aux
infrastructures), le ple nergie service du nouveau groupe GDF Suez
ralise plus de 13,1milliards deuros de CA et peut tre considr comme
le leader europen. Cependant, le concept du multi-services, fond sur
lobjectif dexploitation des synergies possibles entre les diverses industries de
rseau (nergie, eau, tlcommunication), semble dlaiss par les groupes de
lnergie qui prfrent se concentrer sur le concept du multi-nergie (gaz
et lectricit par exemple).
Globalement, cependant, le secteur des services lis lnergie semble
profiter dune conjoncture favorable. En effet, dune part, la monte du
cot de lnergie et la ncessit de matriser les dpenses induisent un fort
besoin en termes de gestion et doptimisation de lutilisation de lnergie.
Dautre part, le dveloppement des contraintes environnementales rglementaires induit galement un dveloppement de la demande de services visant la fois optimiser la consommation dnergie et limiter les
rejets polluants (traitement de lair, des eaux,etc.). Pour ces raisons, le
taux de croissance de lactivit stablit dici les prochaines annes entre
10 et 12% par an.

Vinci Immobilier intervient sur le march franais de limmobilier


dentreprise et commercial (bureaux, commerces,etc.) et de limmobilier
rsidentiel (logements). Dans cette activit, le groupe poursuit un dveloppement rgulier combinant croissance interne et acquisitions (rachat
en 2008 du promoteur Hermes). Activit fondamentalement cyclique et
soumise un fort effet prix, la demande dans le secteur de la promotion
immobilire connat un ralentissement depuis 2006 (monte des taux
dintrt, niveau lev des prix, baisse de la rentabilit de linvestissement
locatif,etc.). Les taux de croissance de lactivit (en volume), positionns
10-12% en 2006, stablissent plutt autour de 7-9% en 2007. Pour
cette activit, le leader est Bouygues avec sa filiale Bouygues Immobilier,
qui ralise un CA de plus de 2,1milliards deuros.

270

Groupe Eyrolles

Lactivit Immobilier

Lanalyse du portefeuille dactivits

23

Consignes dutilisation et danalyse du cas


tape 1 Individuellement
1 Comparez la performance des diffrentes activits du groupe.
2 Ralisez une matrice portefeuille et placez lensemble des DAS du

groupe Vinci sur cette matrice.


3 Commentez la matrice et concluez sur la dynamique du portefeuille

dactivits de Vinci.

tape 2 En groupe
1 Procdez comme ltape 1 pour confronter les points de vue et les

analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la dynamique du

portefeuille dactivits de Vinci.

Outils pdagogiques et mthodologiques


Grille danalyse 1 valuation de la position
concurrentielle de lentreprise
Il faut valuer la position concurrentielle de la firme dans les diffrentes
activits dans lesquelles elle est engage. Cette valuation permettra de
positionner les activits sur laxe des abscisses de la matrice portefeuille.
Pour cela et pour chacune des activits, il est ncessaire de dterminer
un ou plusieurs critres avant de procder leur valuation pour chaque
DAS.
DAS

Critre(s) retenu(s)

valuation de la position concurrentielle

Groupe Eyrolles

DAS 1
DAS 2
DAS 3

271

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

23

Grille danalyse 2 valuation de lattractivit


des activits
Nous allons valuer lattractivit des diffrentes activits sur lesquelles
est positionne lentreprise. Cela permettra de placer les activits sur laxe
des ordonnes de la matrice portefeuille. Pour cela et pour chacune des
activits, il est ncessaire de dterminer un ou plusieurs critres avant de
procder leur valuation pour chaque DAS.
DAS

Critre(s) retenu(s)

valuation de lattractivit de lactivit

DAS 1
DAS 2
DAS 3

Groupe Eyrolles

DAS 4

272

Lanalyse du portefeuille dactivits

1
2

Pistes de rsolution du cas


Grille danalyse 1 valuation de la position
concurrentielle de lentreprise
Il faut valuer la position concurrentielle de Vinci dans les cinq activits de son portefeuille. Pour cela et pour chacune des activits, il est
ncessaire de dterminer un ou plusieurs critres avant de procder leur
valuation pour chaque DAS. Le critre retenu ici pour valuer la position
concurrentielle est la part de march relative elle correspond au ratio
des ventes de lentreprise sur les ventes de son concurrent le mieux plac.
Le choix de ce critre se justifie du fait de leffet bnfique de la taille
sur la performance pour lensemble des activits impliques dans lanalyse
(sensibilit au volume, possibilit de profiter deffet de taille, dconomies
dchelle et dexprience).
DAS

Critre(s)
retenu(s)

valuation de la position concurrentielle

Eurovia

Pour cette activit, les rsultats de Vinci placent


Part
lentreprise en deuxime place, derrire le leader europen
de march Colas (CA de plus 11600M pour un rsultat oprationnel
relative
de 635M). La valeur de la part de march relative est
donc de 0,66.

nergies

Pour lactivit des services lis lnergie, le ple nergie


Part
service du nouveau groupe GDF Suez ralise plus de
de march 13,1milliards deuros de CA et peut tre considr comme
relative
le leader europen. La valeur de la part de march relative
est donc de 0,33.

Vinci Concessions est le premier oprateur europen de


Part
concessions dinfrastructures de transport et son principal
Concessions de march concurrent identifi est APRR, avec un CA denviron
relative
1700M. La valeur de la part de march relative est donc
de 2,7.

Groupe Eyrolles

Pour cette activit, Vinci apparat comme le leader


Part
europen, son principal concurrent tant Bouygues
Construction de march Construction (environ 8 200 M de CA en 2007 pour
relative
un rsultat de 250M). La valeur de la part de march
relative est donc de 1,7.

Immobilier

Pour cette activit, le leader est Bouygues, avec sa


Part
filiale Bouygues Immobilier, qui ralise un CA de plus
de march
de 2,1milliards deuros. La valeur de la part de march
relative
relative est donc de 0,27.

273

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Grille danalyse 2 valuation de lattractivit


des activits
Nous allons valuer lattractivit des diffrentes activits sur lesquelles
est positionne lentreprise. Cela permettra de placer les activits sur laxe
des ordonnes de la matrice portefeuille. Pour cela et pour chacune des
activits, il est ncessaire de dterminer un ou plusieurs critres avant de
procder leur valuation pour chaque DAS. Le critre retenu est celui du
taux de croissance de lactivit.
DAS

Critre(s)
retenu(s)

valuation de lattractivit de lactivit

Eurovia

Taux de
croissance

Compte tenu des donnes disponibles et de la


nature des activits de cette filiale, le taux de
croissance peut tre valu 6%.

nergies

Taux de
croissance

Compte tenu des donnes disponibles et de la


nature des activits de cette filiale, le taux de
croissance peut tre valu 10%.

Concessions

Taux de
croissance

Compte tenu des donnes disponibles et de la


nature des activits de cette filiale, le taux de
croissance peut tre valu 2,5%.

Construction

Taux de
croissance

Compte tenu des donnes disponibles et de la


nature des activits de cette filiale, le taux de
croissance peut tre valu 4%.

Immobilier

Taux de
croissance

Compte tenu des donnes disponibles et de la


nature des activits de cette filiale, le taux de
croissance peut tre valu 8%.

Rponses aux questions poses ltape 1


1 Comparez la performance des diffrentes activits du groupe.

Groupe Eyrolles

Le tableau suivant reprend les donnes financires disponibles et prsente les taux de performance commerciale (rsultat oprationnel/CA)
pour les cinq activits du groupe Vinci..

274

Lanalyse du portefeuille dactivits

Eurovia

nergies

Concessions

Construction

Immobilier

CA

7 706

4 301

4 580

13 653

558

Rsultat
oprationnel

392

229

1 747

668

58

Rsultat net

263

142

680

438

39

Performance

5,09%

5,32%

38,14%

4,89%

10,39%

Tableau3: Performance commerciale par filiale Groupe Vinci

Sur ses activits Eurovia, nergies et Construction (dont le total reprsente


85% du CA du groupe), Vinci ralise une performance commerciale modre
de lordre de 5%. En revanche, il bnficie dune rentabilit trs leve dans
son activit Concessions (plus de 38%), soit 15% du CA, mais qui contribue
plus de 58% au rsultat oprationnel. Lactivit Immobilier profite galement dune rentabilit suprieure la rentabilit moyenne du groupe (avec
10,4%), mais reprsente une part minime du CA de Vinci (1,8%).

2 Ralisez une matrice portefeuille et placez lensemble des DAS du

groupe Vinci sur cette matrice.


Sur la base des analyses pralables (voir grilles danalyse 1 et 2), il est
possible de construire la matrice BCG suivante. La valeur retenue pour la
mdiane de laxe vertical est de 5% et la valeur retenue pour la mdiane
de laxe horizontal est de 1.

Taux de croissance de lactivit

Groupe Eyrolles

Figure1: Matrice BCG applique au groupe Vinci

10 %

nergies
*

Immobilier

Construction
5%

Eurovia
$

x
Concessions

0%

Part de march relative

275

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

dactivits de Vinci.
Le groupe Vinci dispose manifestement de deux activits vache lait.
Ainsi, lactivit Concessions dgage une rentabilit trs importante,
puisquelle contribue hauteur de 58 % au rsultat oprationnel du groupe
alors quelle ne reprsente que 15% du CA (voir question 1). Cest aussi le
cas de lactivit Construction, mais dans une moindre mesure puisquelle
ne prsente quune rentabilit approchant les 5% lentreprise privilgie
la croissance dans cette dernire activit, notamment par le biais des
quelques acquisitions cibles sur des domaines techniques.
Lactivit Eurovia, elle, semble plutt positionne dans un cadran
dilemme, ce qui permet de sinterroger sur lavenir de cette filiale: le
groupe Vinci doit-il maintenir sa position et tenter damliorer sa part
de march ou envisager de cder lactivit? Trois arguments plaident en
faveur dun maintien de lactivit au sein du portefeuille et dune poursuite de linvestissement. Le premier porte sur la position concurrentielle
de la filiale, qui est relativement favorable et proche du leader europen,
mme si elle ne bnficie pas de la premire place. Le deuxime argument
concerne le taux de rentabilit de cette activit, qui reste satisfaisant
et suprieur 5% (voir question 1). Enfin, le troisime porte sur limportance des synergies entre cette activit et les activits Construction et
Concessions. Ce ple travaille en effet troitement avec les deux autres
activits du groupe (rnovation de lautoroute A19 en 2007 par exemple),
et la possibilit offerte Vinci de pouvoir rpondre de manire globale aux
appels doffres portant sur la conception, la construction et la gestion
des infrastructures constitue sans aucun doute un atout important.
Pour sa part, lactivit Immobilier est galement positionne en
dilemme. Deux des arguments prsents en faveur dun maintien et
dun renforcement de lactivit Eurovia sont galement valides ici. En
effet, cette activit prsente une trs bonne rentabilit (plus de 10%)
et bnficie dimportantes synergies avec lactivit majeure du groupe
(Construction). Enfin, sa taille rduite lchelle du groupe autorise la
mise en uvre dune stratgie doption visant prendre le risque de
dvelopper ce ple pour pouvoir profiter le cas chant dune augmentation de sa rentabilit.
Quant lactivit nergies, elle apparat galement positionne dans un
cadran dilemme. Cependant, la diffrence de lactivit Eurovia, elle
ne bnficie que de peu deffets de synergie avec les autres activits du
groupe. En outre, le concept du multi-services, sur lequel cette activit est fonde, semble dpass et dlaiss par les autres acteurs de

276

Groupe Eyrolles

1
2

3 Commentez la matrice et concluez sur la dynamique du portefeuille

Lanalyse du portefeuille dactivits

Groupe Eyrolles

lnergie (hormis Suez avec son ple nergie service). En consquence,


il est envisageable pour le groupe de se dsengager de cette activit pour
se recentrer sur ses trois activits majeures. Ce dsengagement permettrait ainsi de dgager les liquidits qui pourraient tre affectes au
dveloppement du ple Eurovia, notamment par le biais doprations de
croissance externe.
Au final, lanalyse de la matrice conduit faire la proposition dun maintien
des activits Immobilier et Eurovia, finances si ncessaire par les deux
vaches lait du portefeuille (Concessions et Construction). En revanche, cette analyse pose la question du maintien de lactivit nergies et
laisse envisager la cession de cette activit afin de financer lamlioration
de la position concurrentielle de la filiale Eurovia.

277

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

Cas 2 Lanalyse du portefeuille dactivits


du groupe Danone

Fiche de prsentation du cas


Ce cas prsente la situation du groupe Danone. Aprs une brve prsentation de lentreprise, le cas revient sur les diffrentes activits constitutives
du portefeuille dactivits de Danone et analyse la situation de la firme ainsi
que la conjoncture des secteurs concerns. partir de ces donnes, il
vous est demand de raliser une tude des DAS de lentreprise Danone
sous la forme dune matrice portefeuille.

Groupe Eyrolles

Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il


sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou
troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans
des filires spcialises en management des activits agroalimentaires.

278

Lanalyse du portefeuille dactivits

12
3

Expos du cas
En 1966, aprs la fusion des deux socits verrires franaises Glaces de
Boussois et Verrerie Souchon-Neuvesel, apparat le groupe BSN (Boussois
Souchon-Neuvesel) qui ralise lpoque un CA de 150millions deuros
dans le verre plat et le verre demballage. partir de 1970, BSN engage une
stratgie de diversification dans lalimentaire en rachetant successivement les
Brasseries Kronenbourg, la Socit europenne de brasserie et la Socit des
eaux minrales dvian. En 1973, BSN fusionne avec Gervais Danone, devenant le premier groupe alimentaire franais. Dans les annes qui suivent,
BSN poursuit son dveloppement dans lagroalimentaire la fois en termes
de produits et de zones gographiques et se rebaptise Groupe Danone en
1994. En 1997, Danone engage un important programme de recentrage sur
trois mtiers prioritaires vocation mondiale (produits laitiers frais, boissons, biscuits et produits craliers) en ralisant de nombreuses cessions dans
les activits priphriques. Enfin, dans les premires annes de la dcennie
2000, Danone se dsengage du verre demballage, de lpicerie et des activits
bires, ce qui lui permet de concentrer ses moyens financiers et humains
sur des mtiers forte croissance o il occupe une position de leader mondial
et sur des zones gographiques fort potentiel (hors Europe occidentale). En
2006, le groupe est donc organis en trois ples mondiaux:
les produits laitiers frais (yoghourts, desserts et aliments infantiles);
les boissons (essentiellement leau conditionne);
les biscuits et produits craliers, sur lesquels Danone est au deuxime
rang mondial.
Le Tableau4 suivant prsente la rpartition du CA et du rsultat oprationnel pour les trois activits du groupe (en millions deuros) pour 2004,
2005 et 2006.
Anne
2004

Groupe Eyrolles

2005

2006

Donnes financires

Produits
laitiers

Biscuits

Boissons

CA

6 510

2 562

3 201

Rsultat oprationnel

917

278

493

CA

7 184

2 367

3 473

Rsultat oprationnel

1 019

341

474

CA

7 934

2 197

3 942

Rsultat oprationnel

1 109

301

504

Tableau4: Donnes financires par activit Groupe Danone (2004-2006)

279

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

Cette orientation saccompagne dune stratgie de croissance externe,


centre sur ses trois mtiers principaux, et dune stratgie de croissance
organique. Cependant, la concomitance de la stratgie de cession et de
celle de renforcement sur les trois ples majeurs induit une croissance
irrgulire. Le Tableau5 prsente les principales donnes financires pour
le groupe pour 2001 2006.
2006

2005

2004

2003

2002

2001

CA

14 073

13 024

12 273

13 131

13 555

14 470

Rsultat
oprationnel

1 914

1 738

1 608

1 604

1 590

1 609

Tableau5: Donnes financires Groupe Danone en millions deuros

Devenu un acteur majeur du secteur agroalimentaire mondial, Danone


doit affronter des concurrents dune dimension beaucoup plus importante,
dont la quasi-totalit sont des pure players de lalimentation. Le Tableau6
prsente les principaux concurrents de lentreprise ainsi que leur CA respectif
(en millions deuros).

CA

Nestl

PepsiCo

Kraft

Unilever

Mars

Coca

Danone

61 017

28 803

27 173

21 588

16 052

15 758

12 776

Face ce dfi, Danone dcide de poursuivre sa stratgie de recentrage


sur les produits forte composante nutrition/sant et de cder en 2007
lactivit Biscuits Kraft Foods. Cette cession saccompagne du rachat,
fin 2007, de Numico (pour plus de 12milliards deuros), entreprise spcialise dans le march de lalimentation infantile et de la nutrition sant
et deuxime oprateur mondial dans cette activit. Cela renforce le positionnement sant du groupe. En 2007, les produits alicaments de
Danone (Actimel par exemple) rejoignent les activits de Numico dans la
cration dun nouveau troisime ple Alimentation infantile et nutrition
sant qui devrait tre de poids quivalent lancien ple Biscuits. Le
Tableau7 prsente la rpartition du CA et du rsultat oprationnel pour
les trois activits du groupe en 2007 (en millions deuros) 14.

14. Le CA du ple Alimentation infantile et nutrition sant correspond aux deux


mois dactivit de Numico depuis son acquisition le 31 octobre 2007.

280

Groupe Eyrolles

Tableau6: Principaux concurrents du secteur de lagroalimentaire (2007)

Lanalyse du portefeuille dactivits

Produits laitiers

Boissons

Alimentation
infantile

CA

8 791

3 535

450

Rsultat
oprationnel

1 089

480

2 15

Tableau7: Donnes financires par activit Groupe Danone (2007)

Lactivit Produits laitiers


Danone possde une part de march denviron 20% sur le march
mondial et son poids relatif est environ quatre fois suprieur celui de
son premier concurrent. Lactivit de ce ple repose essentiellement sur les
yoghourts et produits assimils, qui constituent prs de 95% de son CA.
Sur ce segment, lentreprise est leader mondial en volume. De manire
gnrale, ce march a progress rgulirement au cours des dernires
annes, et la croissance se poursuit notamment grce linnovation et au
dynamisme des produits au positionnement sant. Son taux de croissance
annuel mondial stablit environ 4,4%, mais certaines zones apparaissent particulirement attractives (Amrique par exemple).

Groupe Eyrolles

Lactivit Boissons (ou Eaux)


Le ple Boissons regroupe les activits du groupe dans les eaux naturelles, les boissons aromatises base deau naturelle et les boissons fonctionnelles. Danone dtient une part de march mondiale de lordre de
10%. Deuxime producteur mondial deau embouteille aprs Nestl en
volume, lentreprise est cependant le leader mondial de cette activit en
valeur. Leau conditionne constitue, lchelle mondiale, un segment
dynamique du secteur alimentaire grce aux tendances de consommation
privilgiant les concepts de sant et de scurit. En outre, si le march
europen arrive maturit, certaines zones comme lAsie affichent une
croissance annuelle deux chiffres. Au final, ce segment est le plus dynamique du secteur de lagroalimentaire et affiche un taux de croissance
annuel moyen de 6,6%.

281

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

12
3

Lactivit Biscuits
Avant sa cession Kraft, cette activit permet Danone dtre le second
producteur mondial de biscuits et produits craliers. Le Groupe produit
des biscuits sucrs et sals, et de la ptisserie industrielle. La catgorie
biscuits garde un assez fort potentiel de dveloppement avec des taux de
croissance gnralement suprieurs ceux de la moyenne des autres catgories de lagroalimentaire. Cependant, les biscuits souffrent dune image
ngative de produits gras et/ou sucrs, ce qui loigne les consommateurs,
attirs par un mode de vie plus sain. Son taux de croissance annuel mondial stablit environ 4%, soit au niveau de la moyenne de croissance du
secteur agroalimentaire dans sa globalit.

Lactivit Alimentation infantile et nutrition sant

Groupe Eyrolles

Avec lacquisition de Numico, Danone devient le leader europen de


lalimentation infantile avec des marques locales (Bledina par exemple)
et internationales (Nutricia par exemple) et se positionne la deuxime
place mondiale. Les experts prvoient une poursuite de la croissance de
la demande sur ce march en raison du succs grandissant des produits
innovants alliant praticit et qualits nutritionnelles, mais aussi de lvolution des styles de vie centrs sur la prise de conscience de limpact de
la nutrition sur la sant. Du fait des nombreuses campagnes anti-obsit et de la sensibilisation aux risques de maladies cardio-vasculaires, la
demande pour les produits sant et bien-tre est en pleine croissance,
notamment dans le segment des enfants. Son taux de croissance annuel
mondial stablit environ 5,4%.

282

Lanalyse du portefeuille dactivits

23

Consignes dutilisation et danalyse du cas


tape 1 Individuellement
1 Dterminez les critres dvaluation de lattractivit des segments

Produits laitiers, Eaux, Biscuits et Alimentation infantile


et nutrition sant et concluez sur leurs attraits respectifs.
2 Dterminez les critres dvaluation de la position concurrentielle
de Danone sur les segments Produits laitiers, Eaux, Biscuits
et Alimentation infantile et nutrition sant et concluez sur la
position de Danone.
3 Ralisez une matrice McKinsey et placez-y lensemble des DAS du
groupe Danone en 2006. Commentez-la et concluez sur la dcision
de Danone de cder son activit Biscuits au groupe Kraft.

tape 2 En groupe
1 Procdez comme ltape 1 pour confronter les points de vue et les

analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la dynamique du

portefeuille dactivits de Danone.

Outils pdagogiques et mthodologiques


Grille danalyse 1 valuation de la position
concurrentielle de lentreprise (voir cas 1)

Groupe Eyrolles

Il faut valuer la position concurrentielle de la firme dans les diffrentes


activits sur lesquelles elle est positionne. Cette valuation permettra de
placer les activits sur laxe des abscisses de la matrice portefeuille. Pour
cela et pour chacune des activits, il est ncessaire de dterminer un ou
plusieurs critres avant de procder leur valuation pour chaque DAS.
DAS

Critre(s)
retenu(s)

valuation de la position concurrentielle

...

...

...

283

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

Nous allons valuer lattractivit des diffrentes activits sur lesquelles


est positionne lentreprise. Cela permettra de placer les activits sur laxe
des ordonnes de la matrice portefeuille. Pour cela et pour chacune des
activits, il est ncessaire de dterminer un ou plusieurs critres avant de
procder leur valuation pour chaque DAS.
DAS

Critre(s)
retenu(s)

valuation de lattractivit de lactivit

...

...

...

Groupe Eyrolles

23

Grille danalyse 2 valuation de lattractivit


des activits (voir cas 1)

284

Lanalyse du portefeuille dactivits

1
2

Pistes de rsolution du cas


Grille danalyse 1 valuation de la position
concurrentielle de lentreprise
Il faut valuer la position concurrentielle de Danone sur les segments
Produits laitiers, Eaux, Biscuits et Alimentation infantile et
nutrition sant. Pour cela et pour chacune des activits, il est ncessaire
de dterminer un ou plusieurs critres avant de procder leur valuation
pour chaque DAS. Les critres retenus ici pour valuer la position concurrentielle sont les suivants:
rentabilit moyenne du DAS sur trois ans de 2004 2006 (rsultat
oprationnel/CA);
croissance du CA du DAS;
rang mondial du DAS.
Critre(s)
retenu(s)

valuation de la position concurrentielle

Produits
laitiers

Rentabilit,
croissance
et rang

Danone est leader mondial en valeur et en volume sur


ce segment. Son taux de rentabilit moyen sur trois
ans est de 14,1% (contre 13,35 pour lentreprise
dans sa totalit).
La croissance du CA de ce segment de 2004
2006 est de 21,9%.

Eaux

Rentabilit,
croissance
et rang

Danone est leader mondial en valeur (et deuxime


en volume) sur ce segment. Son taux de rentabilit
moyen sur trois ans est de 13,95% (contre 13,35%
pour lentreprise dans sa totalit). La croissance du
CA de ce segment de 2004 2006 est de 23,15%.

Biscuits

Rentabilit,
croissance
et rang

Danone occupait la deuxime place mondiale


sur ce segment en 2006. Son taux de rentabilit
moyen sur trois ans est de 13% (contre 13,35%
pour lentreprise dans sa totalit). La croissance
du CA de ce segment de 2004 2006 est de 214%.

Alimentation
infantile

Rentabilit,
croissance
et rang

Informations non disponibles.

Groupe Eyrolles

DAS

285

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

Grille danalyse 2 valuation de lattractivit


des activits
Nous allons valuer lattractivit des activits Produits laitiers, Eaux,
Biscuits et Alimentation infantile et nutrition sant. Cela permettra de
positionner les activits sur laxe des ordonnes de la matrice portefeuille.
Pour cela et pour chacune des activits, il est ncessaire de dterminer un ou
plusieurs critres avant de procder leur valuation pour chaque DAS. Les
critres retenus sont le taux de croissance de lactivit et le degr de cohrence
avec limage sant de lentreprise.
DAS

Critre(s)
retenu(s)

valuation de lattractivit de lactivit

Taux
de croissance
et degr
de cohrence

Le taux de croissance mondial de ce segment est


de 4,4% (contre 4% pour la croissance du secteur
de lagroalimentaire dans sa globalit). En outre, ce
segment est pleinement en phase avec le choix de
positionnement sant du groupe.

Taux
de croissance
et degr
de cohrence

Le taux de croissance mondial de ce segment est de


6,6% (contre 4% pour la croissance du secteur de
lagroalimentaire dans sa globalit). En outre, depuis
la vente des activits bires et le recentrage sur
les boissons base deau, ce segment est pleinement
en phase avec le choix de positionnement sant
du groupe.

Biscuits

Taux
de croissance
et degr
de cohrence

Le taux de croissance mondial de ce segment est


de 4% (soit au mme niveau que la croissance du
secteur de lagroalimentaire dans sa globalit).
Cependant, il souffre dune image ngative de
produits gras et/ou sucrs, ce qui pnalise la
cohrence avec le positionnement sant du
groupe.

Alimentation
infantile

Taux de
croissance
et degr
de cohrence

Le taux de croissance annuel mondial de cette


activit stablit environ 5,4%. Le concept
mme de ce ple repose sur une offre de produits
orients sur la sant et le bien-tre. Il apparat donc
pleinement cohrent avec limage du groupe.

Produits
laitiers

Groupe Eyrolles

Eaux

286

Lanalyse du portefeuille dactivits

Rponses aux questions poses ltape 1


1 Dterminez les critres dvaluation de lattractivit des segments

Produits laitiers, Eaux, Biscuits et Alimentation et nutrition sant et concluez sur leurs attraits respectifs.
Les critres retenus sont le taux de croissance de lactivit et le degr de
cohrence avec limage sant de lentreprise. Lanalyse de ces critres
(voir grille danalyse 2) nous permet de conclure que les activits les plus
attractives sont Eaux et Alimentation infantile et nutrition sant
du fait de leur forte croissance et de leur cohrence avec limage du
groupe. Lactivit Produits laitiers parat galement trs attractive,
mme si son taux de croissance est plus faible. Enfin, lactivit Biscuits
est pnalise par une image moins en phase avec le positionnement gnral du groupe et un taux de croissance moyen. Cette dernire semble de
ce fait moyennement attractive.

2 Dterminez les critres dvaluation de la position concurrentielle

de Danone sur les segments Produits laitiers, Eaux, Biscuits


et Alimentation infantile et nutrition sant et concluez sur la
position de Danone.

Groupe Eyrolles

Les critres retenus pour valuer la position concurrentielle sont les suivants: rentabilit moyenne du DAS sur trois ans de 2004 2006 (rsultat
oprationnel/CA), croissance du CA du DAS de 2004 2006 et rang mondial du DAS. Lanalyse de ces critres (voir grille danalyse 1) nous permet
de conclure que Danone possde une trs forte position concurrentielle
dans lactivit Produits laitiers, une forte position concurrentielle
dans lactivit Eaux et une position concurrentielle moyenne faible
dans lactivit Biscuits. En revanche, compte tenu de lintgration trs
tardive de lactivit Alimentation infantile et nutrition sant dans le
groupe, il est pour linstant impossible de se prononcer sur la position
concurrentielle de ce nouveau DAS.

287

Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas

1
2

groupe Danone en 2006. Commentez-la et concluez sur la dcision


de Danone de cder son activit Biscuits au groupe Kraft.
la suite des valuations ralises prcdemment (voir questions 1 et 2),
il est possible de raliser la matrice McKinsey suivante:
Figure2: Matrice McKinsey applique au groupe Danone (2006)
Attrait de lactivit
Fort

Moyen

Faible

Forte
Position concurrentielle

3 Ralisez une matrice McKinsey et placez-y lensemble des DAS du

Eaux

Moyenne

Produits
laitiers

Biscuits

La matrice McKinsey applique au cas de Danone fait globalement


apparatre un portefeuille quilibr en 2006. Certes, lactivit Biscuits prsente une situation moins favorable que les deux autres
ples du groupe, mais linterprtation de la matrice nimpose pas de se
retirer de lactivit. Cependant, si ce retrait ne semble pas impratif,
il peut nanmoins tre compris et justifi sur la base de deux raisons
principales. Dune part, lactivit Biscuits prsente un profil plus
dfavorable que les autres DAS du groupe (rentabilit infrieure, stagnation du CA du DAS, problme de cohrence avec le positionnement,
taux de croissance moyen pour cette activit,etc.). Dautre part, la
nouvelle activit Alimentation infantile et nutrition sant profite
dune croissance forte de la demande (lie lvolution des styles de
vie) et de perspectives futures particulirement attractives. Dans ce
contexte, la cession du ple Biscuits permet la fois de se sparer
dune activit en perte de vitesse et de trouver une source de financement immdiate permettant dacqurir le deuxime oprateur mondial
dans un segment en adquation parfaite avec limage du groupe et promis un avenir favorable.

288

Groupe Eyrolles

Faible

Annexes

Annexe
En savoir plus sur la Mthode des Cas
Par Jos Martn Juarrero, directeur de la CCMP

Dfinition
La Mthode des Cas est une pdagogie active fonde sur lanalyse rationnelle de
vraies situations dentreprise. Elle consiste faire tudier et discuter de faon argumente, par un groupe dapprenants, des situations-dilemmes concrtes partir dinformations fournies par les acteurs de lentreprise tudie. Ces informations donnent lieu
lcriture, par un enseignant expert du domaine abord, dun support de formation
spcifique: le cas, encore appel tude de cas (CCMP 2006) 15.
La Mthode des Cas est une mthode dont la particularit est dtre indissociable de son support, le cas. [], elle ne peut tre mise en uvre qu partir dun
cas (Cova et de la Baume, 1991).
Cest une mthode dynamique, qui stimule leffort de lapprenant en lui donnant un rle actif (Cova et de la Baume, 1991; Hawes, 2004).
Pour sa pleine efficacit en formation, le cas, en tant que support pdagogique,
appelle une exploitation en cinq tapes danimation, propres la Mthode des Cas.

Bref rappel historique

Groupe Eyrolles

Selon M.T. Copeland (1954), cest en mai1908 que Charles William Eliot,
alors prsident en exercice de luniversit de Harvard, prend la dcision dappliquer systmatiquement cette mthode pour la formation des futurs diplms de
la Harvard School of Business Administration, nouvellement cre.
La Mthode des Cas a t imagine et formalise par Christopher Columbus
Langdell (1826-1906), doyen de la Law School de luniversit de Harvard, dont
il a systmatis la pratique pour la formation des juristes, ds la fin du xixesicle.
Lapproche pdagogique du doyen Langdell consistait prendre appui sur des situa15. Certains spcialistes de la Mthode des Cas tablissent une diffrence, argumente, entre
cas et tude de cas (Cova et de la Baume,1991). Au risque dapparatre rducteurs, nous
naborderons pas cette problmatique dans cette prsentation, destine faciliter une premire
appropriation de la Mthode des Cas par les lecteurs de louvrage, et nous donnerons une valeur
synonyme cas et tude de cas .

291

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

tions juridiques authentiques pour immerger ses tudiants dans certaines ralits
professionnelles auxquelles ils nauraient peut-tre jamais eu accs au cours de leurs
tudes.
Par ses caractristiques mthodologiques, la Mthode des Cas fait partie de la
famille des mthodes dapprentissage dont on pourrait intellectuellement faire
remonter les origines la casuistique du Moyen ge (Cova et de la Baume, 1991),
voire la maeutique de Socrate!
Introduite en France en 1930 dans le cadre du Centre de prparation aux affaires
(CPA) (devenu depuis lExecutive MBA dHEC Paris) de la CCIP, la Mthode des
Cas est aujourdhui largement utilise par les enseignants des sciences de gestion,
que ce soit dans les universits ou les coles suprieures de commerce du monde
entier.

Importance de la Mthode des Cas

Dans ce cas, on pourrait dire que la Mthode des Cas est la mthode pdagogique dont la longvit et lextension gographique et disciplinaire en font une
rfrence parmi toutes les mthodes actives denseignement.
Un sicle aprs sa cration au sein de la Harvard School of Business Administration,
la Mthode des Cas connat un retentissement et une popularit croissants parmi les
corps professoraux des coles suprieures de commerce et des universits partout dans
le monde. Quon en juge par quelques statistiques de distribution de cas ralises par
lECCH: en seulement dix ans (1997 2007), le nombre dunits de cas vendues
dans le monde a progress de 50%. Entre2006 et2008, le nombre dinstitutions de
formation ayant utilis des tudes de cas acquises auprs de lECCH est pass de 1442
dans soixante-quinze pays 1518 dans quatre-vingt-un pays16.

16. Source : ECCH (European Case Clearing House) spring/summer 2008, issue 39.

292

Groupe Eyrolles

La pertinence dune mthode pdagogique peut svaluer sur la base de critres


tels que:
son anciennet historique;
son extension gographique dans le monde via des coles ou des universits qui
lont adopte;
le nombre de mtiers ou de fonctions dentreprise auxquels on peut former en
lutilisant;
le nombre de programmes acadmiques dont le corps professoral, en tout ou partie, la adopt comme outil pour transmettre les savoirs disciplinaires.

En savoir plus sur la Mthode des Cas

Aujourdhui, il suffit de parcourir les rfrentiels des programmes acadmiques


diplmants, ou les catalogues des principaux oprateurs de formation continue,
pour remarquer la prsence constante du mot cas ou tude de cas comme gage
de pdagogie active, en phase avec les attentes des tudiants, des salaris dentreprise et de leurs managers.
Par ailleurs, la publication dtudes de cas par un tablissement de formation
suprieure fait partie des critres pris en compte par les organismes qui dlivrent
labels et accrditations au niveau international, telle la norme EQUIS (European
Quality Improvement System) de lEFMD (European Foundation for Management Development), ou des journaux qui laborent annuellement des classements
entre coles suprieures de gestion tant au niveau national quinternational.

Spcificit de la Mthode des Cas


Une mthode active, centre sur laction
et la prise de dcision.

Groupe Eyrolles

En 1931, Arthur Stone Dewing, professeur la Harvard Business School, exprimait les apports de la Mthode des Cas pour les professionnels dentreprise en ces
termes: Business people must be able to meet in action the problems arising out of
new situations of an ever-changing environnement. Education [] asks not how a man
may be trained to know, but how a man be trained to act 17.
La Mthode des Cas est donc une mthode pdagogique active qui se force
faire accder les apprenants lautonomie, en favorisant le travail en quipe et en
encourageant le diagnostic entrepreneurial critique pour des prises de dcision pertinentes et pragmatiques: toutes qualits ncessaires pour russir dans lentreprise
aujourdhui, un poste de responsabilit.
Elle se fonde sur le postulat suivant: Des participants des programmes de
formation et de perfectionnement au management, tant tudiants que cadres en
exercice ayant dj une exprience des affaires, peuvent amliorer de faon significative leur comprhension des processus du management et accrotre leur comptence, par ltude, lexamen attentif et la discussion de situations relles (Reynolds, 1985).
17. Arthur Stone Dewing, An introduction to the Use of Cases , The Case Method of instruction, McGraw Hill, 1931. Traduction : Dans le monde des affaires, les collaborateurs doivent
tre mme de rpondre par laction aux problmes soulevs par des situations nouvelles issues
dun environnement toujours changeant. La formation [] doit mettre laccent non pas sur le
comment on doit tre form pour savoir, mais sur le comment on est prpar pour agir.

293

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

Ce postulat est toujours pertinent pour la formation des futurs managers, au


moment o nos socits dveloppes et nos entreprises sont confrontes aux dfis
vitaux pour la plante que constituent la globalisation, le rchauffement climatique, lthique du dveloppement durable ou encore les rgles de gouvernance et
defficacit entrepreneuriales. Plus que jamais, les dirigeants et les entrepreneurs
doivent tre forms la gestion de la complexit et matriser les paradoxes dun
dveloppement conomique globalis. Leur premire comptence ne peut plus se
rduire lapplication de recettes managriales thoriques conues autrefois pour
un environnement entrepreneurial constitu de cycles conomiques et socitaux de
longue dure.
La Mthode des Cas mobilise les aptitudes de chacun pour comprendre plutt
que savoir, entrer dans la logique de lautre, dcider plutt quobserver.

Les composantes de la Mthode des Cas


La Mthode des Cas articule, de faon didactique et squence, lexposition
dune ralit dentreprise au travers dun support de formation: le cas, accom-

Le diamant de la Mthode des Cas, Jos Martn Juarrero (2008). Librement inspir
du triangle pdagogique, Houssaye (1988), Develay (1991).

Entreprise

Situationdilemme

criture
du cas
Note pdagogique

Intentionnalit
formative

Enseignant

Animation
du cas
en formation
La Mthode des Cas
tudiants

294

Groupe Eyrolles

Problmatique
professionnelle

En savoir plus sur la Mthode des Cas

pagn dune mthodologie dynamique danimation de ce cas avec un groupe


dapprenants. Paradoxalement, lexprience empirique dutilisation de la Mthode
des Cas tend montrer que cest la matrise de la mthodologie danimation du
cas qui en conditionne sa bonne criture et non linverse.
Lefficacit formative de la Mthode des Cas rsulte des interactions cres
par un enseignant entre ses quatre composantes principales. Tout dabord, une
entreprise relle va fournir les informations professionnelles ncessaires lcriture du support pdagogique: le cas. La deuxime composante est une problmatique professionnelle sous forme de situation-dilemme qui va constituer le
trait dunion entre la ralit entrepreneuriale et les concepts acadmiques que
lenseignant souhaite faire acqurir ou appliquer par ses tudiants. Par ailleurs,
la composante suivante est un enseignant anim par un objectif de formation,
centr sur un ou plusieurs concepts disciplinaires quil souhaite faire acqurir
ou appliquer par ses tudiants. Cet enseignant a vocation devenir lauteur
principal (sinon unique) du cas fond sur la problmatique apporte par lentreprise. Pour assurer un lien didactique entre le cas crit et sa mise en uvre en
classe, lauteur crit un guide dutilisation du cas: la note pdagogique. Enfin,
la dernire composante est un groupe dapprenants, dont lanalyse du cas sera
individuelle dans un premier temps pour tre travaille en sous-groupe dans
un second temps. Les rsultats de ce travail collectif seront prsents tout ou
partie des autres sous-groupes de travail au cours dune sance plnire anime
par lenseignant.

Le cas: support pdagogique et matrialisation


formelle de la Mthode des Cas

Groupe Eyrolles

Si la pratique de la Mthode des Cas


est relativement bien code,
le concept de cas par contre semble
faire lobjet dacceptions diffrentes
(Rambaud, Cova, 1989)
Le cas constitue un support pdagogique disponible cls en main comprenant,
en rgle gnrale, deux ou trois documents distincts: le corps du cas et ses annexes
destins aux tudiants et une note pdagogique dtaille, usage exclusif de lenseignant, facilitant lappropriation du cas par un formateur autre que lauteur et
garantissant ainsi sa transfrabilit dans dautres scnarios et dispositifs pdagogiques que ceux pour lesquels il a t cr.

295

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

Quest-ce quun cas?


Une des premires dfinitions propose par lun des grands utilisateurs de la
Mthode la Harvard Business School (C.I. Gragg, 1940) dfinit le cas comme a
record of a business issue which actually has been faced by business executives, together
with sourrounding facts, opinions, and prejudices upon which executive decisions have
to depend. These real and particularized cases are presented to students for considered
analysis, open discussion, and final decision as to the type of action which should be
taken18 .
Pour Erskine, Leenders et Maufette-Leenders (1981) a case is a description of an
actual administrative situation commonly involving a decision or problem. It is normally written from the viewpoint of the decision maker involved and allows the student
to step figuratively into the shoes of the decision maker or problem solver19.
Enfin, pour la CCMP (2006), le cas est un support de formation conu pour
mettre en uvre la Mthode des Cas. Il sagit de lexposition didactique dune
situation-dilemme vcue par une entreprise relle, afin de provoquer, au sein
dun groupe dapprenants, lanalyse logique de la situation expose puis lchange
argument sur les mthodes de rsolution mises en uvre dans lentreprise afin de
comprendre et dvaluer les solutions adoptes par des professionnels confronts
des choix managriaux complexes. Le cas chant, le groupe dapprenants peut
prconiser dautres pistes de rsolution des problmatiques abordes dans le cas.
Les points communs ces trois dfinitions sont:
la vracit de la situation dentreprise;
une situation-dilemme rsoudre;
une prise de dcision managriale;
une dimension pdagogique permettant des tudiants de se projeter dans la
ralit professionnelle des vritables acteurs de la situation-dilemme expose.

18. Lexpos dune situation dentreprise telle que des responsables dentreprise ont d rellement laffronter, complt par des faits, des opinions et des donnes du contexte qui sont entrs
en jeu au moment o il a fallu prendre des dcisions. Ce type de cas rels et spcifiques est
prsent aux tudiants pour permettre une analyse argumente, une discussion ouverte et une
prconisation de dcision finale en rapport avec le type daction qui doit tre mis en uvre.
19. Un cas est la description dune situation professionnelle relle qui induit en rgle gnrale
une dcision ou un problme. Normalement, il est crit en adoptant le point de vue du dcideur
impliqu et permet ltudiant de sidentifier virtuellement ce dcideur ou celui qui a rsolu
la problmatique.

296

Groupe Eyrolles

Au travers de son support, cest--dire le cas, la Mthode des Cas peut mobiliser de faon cohrente dautres outils pdagogiques interactifs tels que, par exemple, les mises en situation ou les jeux de rle. Le cas par lui-mme na pas de

En savoir plus sur la Mthode des Cas

valeur ajoute particulire sil nest pas inclus dans un projet pdagogique clairement identifi et anim selon la Mthode des Cas, au cours dune squence de
cours. La Mthode des Cas nest donc pas la panace universelle utiliser tout
moment et en tout lieu, mais plutt une mthode pdagogique spcifique utiliser
de faon opportune et non abusive. [] Plus quun simple exercice, la Mthode des
Cas reste un rvlateur des aptitudes des participants prendre des dcisions dans
un environnement conflictuel (Cova et de la Baume, 1991).
Pour que le support pdagogique rponde aux principales caractristiques dun
cas, il doit prsenter certaines qualits distinctives (Cova et de la Baume,
1991), sur le fond et sur la forme.
Du point de vue du fond, le cas doit pouvoir exposer une situation-dilemme
dentreprise de faon accessible aux apprenants et permettre daborder des concepts
thoriques touchant au management.
Du point de vue de la forme, la structure du cas doit dissocier lexposition de
la situation-dilemme des options de rsolution adoptes par lentreprise. De plus,
le corps du cas doit tre accompagn dune note pdagogique, outil dinformation et de rflexion irremplaable pour une bonne mise en uvre de lanimation
(Hermant, 1980).

Groupe Eyrolles

Les points forts du cas


En tant que support de formation aux sciences de gestion, le cas est un outil
pdagogique particulirement bien adapt quand il sagit de prparer les tudiants
rsoudre des problmes non structurs, pour lesquels des approches analytiques ne
sont pas directement applicables, situations caractristiques de la prise de dcision
en entreprise (Besson, Collin, 2002).
la diffrence des cas juridiques, les cas en sciences de gestion nont pas une
rponse unique qui fasse autorit: Pour permettre une discussion ouverte, le cas
ne doit pas tre un exercice solution unique, mais une situation se prtant
plusieurs alternatives possibles ( Cova et de la Baume, 1991).
Le cas dentreprise se diffrencie dautres outils pdagogiques tels que lexercice dapplication formatif ou le scnario professionnel prtexte. Il nest pas non
plus une monographie, un reportage documentaire, ni un rapport dexprience en
entreprise, mais un outil danalyse et dappropriation dune problmatique, issue
dune ralit dentreprise que lon aborde sans sentimentalisme et laquelle les
apprenants doivent apporter une rponse cohrente, aprs avoir cern les diffrents
aspects du problme pos (Hertrich, Mayrhoffer, 2008).
Enfin, le cas doit, videmment, tre caractris par sa fonction doutil pdagogique. Il diffre ainsi radicalement de certaines tudes de cas, notamment

297

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

utilises dans les recherches en gestion, des fins non pdagogiques, mais dinvestigation scientifique (Cova et de la Baume, 1991).

La mthodologie danimation dun cas


Pour animer efficacement un cas, il faut adopter une mthodologie en plusieurs
tapes progressives qui implique lapprenant dans lanalyse critique de la situation-dilemme prsente dans le cas et lamne formuler un diagnostic argument aprs discussion (Hawes, 2004; Gamot, 1997).
Avec des groupes dtudiants non homognes culturellement (issus de formations diffrentes ou de programmes dchanges internationaux), il faut prciser
constamment le rle de lenseignant et ses attentes concernant le travail des tudiants en sous-groupes ainsi que lors de la restitution plnire et veiller maintenir
un dlicat quilibre entre thorie et pratique (Tagiuri, 1961).

Les cinq tapes danimation dun cas

Dcouverte du cas

Appropriation
individuelle
de la situation
dentreprise

3
Analyse /
diagnostic

Identification
en groupe
de la problmatique,
bauche
de rsolution

4
Restitution /
discussion

5
Debriefing /
prconisations

Argumentation
en sance plnire,
construction dun
consensus danalyse
de la problmatique

Explication
du consensus
par lanimateur,
synthse
de la discussion
plnire

Mise
en perspective
conceptuelle

Apports
complmentaires
ou rappel
des principaux
concepts abords
dans ltude de cas,
par lanimateur

tape danimation 1: dcouverte du cas


Cest une appropriation individuelle de la situation dcrite dans le cas. Lanimateur doit remettre le cas aux participants avant la formation ou au moment du
dmarrage de la formation, pour un travail prparatoire.

298

Groupe Eyrolles

Source: document de la Centrale des cas et de mdias pdagogiques, un service de la Chambre


de commerce et dindustrie de Paris CMPP 2004 Tous droits rservs. JMJ CMPP-2008.

En savoir plus sur la Mthode des Cas

Si le cas est communiqu aux participants avant la formation, lanimateur transmet les consignes de travail par crit. En revanche, si cest au moment du dmarrage
de lanimation, le temps consacr au travail prparatoire du cas doit tre inclus dans
le temps ddi lanimation. Dans cette situation, lanimateur transmet alors ses
consignes oralement.
Concernant la lecture individuelle du cas, il est recommand aux apprenants de
passer au minimum une heure le prparer. Aprs une lecture approfondie, lapprenant doit aboutir lidentification de la problmatique du cas et un premier
niveau de diagnostic managrial, quil conviendra dargumenter et de dfendre, si
ncessaire, en sous-groupe dans ltape danimation 2.

tape danimation 2: analyse/diagnostic


Il sagit dune identification en sous-groupe de la problmatique, suivie dune
bauche de rsolution.
Rpartition des apprenants en sous-groupes
Lanimateur rpartit le groupe en autant de sous-groupes que souhait. Un
sous-groupe peut tre htrogne du point de vue des comptences et des niveaux
reprsents et ne doit pas tre infrieur cinq participants, favorisant ainsi une
dynamique de travail interne au sous-groupe. Lhtrognit des comptences et
des niveaux reprsents dans le groupe facilite la fertilisation croise dides par
linteraction de reprsentations et de points de vue diffrents sur la thmatique
aborde.
Restitution des travaux des sous-groupes
Pour faciliter lexposition des rsultats du travail en sous-groupe, lanimateur
prendra soin de demander chaque sous-groupe de choisir un porte-parole et de
raliser une synthse crite, afin de rendre compte des rsultats en sance plnire
de discussion. Il pourra rdiger une note de synthse ou quelques transparents
projeter devant lensemble du groupe.

Groupe Eyrolles

tape danimation 3: restitution/discussion


Il sagit dune argumentation en sance plnire, pour aboutir la construction
collective dun consensus danalyse de la problmatique, afin dlaborer des pistes
pertinentes de rsolution de cette problmatique.

299

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

Restitution des travaux


Pour planter le dcor, lanimateur du cas pourra classer par grands thmes
(pertinence ou non des prconisations ou encore caractre convergent ou divergent
des propositions,etc.) les synthses prpares par les apprenants en sous-groupes,
avant de donner la parole aux porte-parole des sous-groupes, pour procder la
restitution de leurs travaux.
Gestion du temps
Lanimateur prend soin de donner un temps de parole limit chaque sousgroupe. En tout tat de cause, la restitution du travail des sous-groupes ne doit pas
dpasser un tiers du temps total consacr lanimation du cas.
Rle de lanimateur: faciliter la discussion
Pendant cette phase, lanimateur interfre le moins possible pendant la restitution
des travaux des sous-groupes. Aprs avoir lanc la discussion entre les participants,
il reporte sur un tableau les ides les plus reprsentatives dune approche divergente
ou convergente, par rapport son propre diagnostic et ses prconisations.

tape danimation 4: dbriefing/prconisations

tape danimation 5: mise en perspective conceptuelle


Si le cas illustre un concept tudi pralablement et selon le degr dassimilation
de ce concept par le groupe dapprenants, lenseignant peut revoir les fondamentaux
ou largir les apports conceptuels. En revanche, sil introduit un nouveau concept,

300

Groupe Eyrolles

Ce sont les explicitations du consensus par lanimateur suivies dune synthse


de la discussion plnire.
En fonction des rsultats des travaux restitus par les tudiants, lanimateur
explicite les points forts et les points faibles des analyses et des pistes de rsolution proposes. Il peut alors souligner la bonne ou mauvaise utilisation de certains
concepts acadmiques, voire labsence de toute rfrence des apports thoriques
indispensables pour une prise de dcision pertinente dans le contexte du cas. Il
peut ainsi mettre en perspective la relation entre la ralit du terrain et la thorie
acadmique selon un scnario pdagogique inductif ou dductif. Selon que le cas
illustre un concept tudi pralablement ou quil introduit un nouveau concept
dont ltude sera postrieure au cas, lanimateur, redevenu enseignant, introduit la
cinquime et dernire tape de lanimation du cas.

En savoir plus sur la Mthode des Cas

la Mthode des Cas cde alors la place dautres mthodes et outils pdagogiques
plus pertinents dans une situation dapprentissage plus classique.
La prsentation de cette mthodologie danimation dun cas en cinq tapes,
caractristique de la Mthode des Cas, montre bien que la rsolution de ltude
de cas ne procde pas dune solution programme a priori. Cette rsolution
est construite de faon logique, rationnelle et argumente au cours des diffrentes
phases de travail individuel et en sous-groupes, puis dans la phase de mise en commun en sance plnire.
Ainsi, la Mthode des Cas, dans sa pratique, sloigne de la dmarche tayloriste
du One best way une seule bonne faon de procder pour rsoudre une
problmatique entrepreneuriale donne dans le contexte du cas tudi. Il revient
lenseignant, animateur du cas, dintroduire une dynamique positive danalyse, de
diagnostic et dargumentation qui conduit le groupe dtudiants identifier la ou
les pistes de rsolution les plus pertinentes pour cette problmatique.

Les apports de la Mthode des Cas en formation

Groupe Eyrolles

L tude dun cas fait prendre conscience aux tudiants de la complexit


inhrente toute dcision managriale (Osborne, 2005).
Si les cas dentreprise connaissent un tel succs, cest sans aucun doute parce
quil ny a pas de meilleure prparation au milieu professionnel que ces mises en
situation relles, Monique Chalanset20.
En 1985, JohnI.Reynolds crivait: La formation au management des annes
1980 fait, par consquent, appel un mlange de mthodes et de techniques permettant dinsister de plus en plus sur lanalyse et la recherche de solutions de problmes rels, la gestion de projets, le travail en quipe. Laccent est galement mis
sur le dveloppement des capacits dorganisation, le transfert acclr dune exprience approprie et, en particulier, la prise de responsabilit du gestionnaire ou du
futur gestionnaire dans son dveloppement personnel. La Mthode des Cas a un
rle trs important jouer dans ce processus
Pour leur part, certaines entreprises estiment que la russite de lentreprise
dpend troitement de la capacit de chaque collaborateur dvelopper son potentiel professionnel et de laptitude de chacun communiquer, construire des relations de travail efficaces et cooprer au sein dquipes pluridisciplinaires fonc-

20. Responsable du magistre de Communication du Celsa ; paru dans Courrier cadres n1541
du 10 juin 2004.

301

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

Pour les enseignants, la Mthode des Cas permet de:


mettre en uvre une relation enseignant/apprenant plus dynamique: lenseignant ne sinscrit plus dans un face--face pdagogique avec ses apprenants mais
dans une interaction didactique;
faciliter le passage rgulier et interactif de la pratique la thorie;
renforcer limplication et la motivation des apprenants;
faire accder les apprenants lautonomie;
favoriser la prise de responsabilit.
Enfin pour les entreprises, outre la priode de prise de recul et danalyse
critique de leur vcu que constitue la priode de collaboration avec un enseignant
pendant lcriture du cas, lusage de cas pour la formation de leurs salaris
permet de:
prparer les quipes la gestion de la complexit;
faire merger une solution collective partir dexpriences individuelles;
dvelopper la capacit des quipes travailler en rseaux multiculturels et multifonctions;
crer de lintelligence collective;
susciter la coopration;
favoriser la prise de responsabilit.

302

Groupe Eyrolles

tionnant souvent en mode projet. Une quipe est et sera performante si les membres
qui la composent arrivent crer de relles synergies collectives (Demos 2007).
Dans le domaine de la formation, tant initiale que continue, la Mthode des
Cas, dans son approche inductive, est porteuse de nombreux bnfices pour les
tudiants, les enseignants et les entreprises.
Ainsi, elle fait dcouvrir aux tudiants la ralit de lentreprise dans sa complexit et sans a priori, en leur permettant de dvelopper leur capacit identifier
et synthtiser les faits importants en situation relle. Elle favorise ainsi lacquisition de comportements et de savoir-faire dans un contexte professionnel rel, par
exemple:
tablir un diagnostic pertinent;
proposer diffrentes alternatives;
oser dfendre et argumenter son point de vue en public;
dvelopper la crativit dans llaboration des solutions;
dvelopper son sens des responsabilits dans un environnement incertain;
laborer de nouvelles comptences par lchange et la confrontation davis et
dopinions issus des changes avec les autres membres du groupe dapprentissage.

En savoir plus sur la Mthode des Cas

Pour conclure, un cas vise principalement valuer la capacit ou laptitude


dun individu mettre en uvre des connaissances et des savoir-faire pour prendre
la meilleure dcision entrepreneuriale possible, dans la situation dentreprise expose dans le cas.
En rsum, la Mthode des Cas:
forme la prise de dcision pertinente en contexte incertain;
favorise la crativit dans llaboration de solutions;
permet dacqurir des comportements de travail coopratif;
participe llaboration de nouvelles comptences par lchange et la confrontation davis et dopinions arguments issus de lexprience professionnelle de
chacun, avec les autres membres du groupe dapprentissage.

Groupe Eyrolles

Petite bibliographie des fondamentaux


de la Mthode des Cas
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conference, Cambridge Journal of Education, Michaelmas, 1976, 6, pp. 139-150.
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et de rdaction, Gatan Morin, 1991.
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Bonoma, T. V., Questions and Answers about the case Method, Harvard Business
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303

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

Groupe Eyrolles

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1997.
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304

Prsentation de la Centrale de cas


et de mdias pdagogiques (CCMP)
Cre en 1971 par la Chambre de commerce et dindustrie de Paris (CCIP),
la CCMP est un service de la Chambre de commerce et dindustrie de Paris, qui
dite et distribue des cas dentreprise et des cours multimdias destins aux coles
suprieures de gestion, aux universits et aux entreprises.
Devenue le principal diteur-distributeur francophone de cas dentreprise, elle
exerce son activit de distributeur de cas selon un modle en B to B: seuls des
enseignants dment mandats par leur tablissement de formation peuvent acqurir les produits pdagogiques distribus par la CCMP.

Sa mission
La CCMP a pour mission de promouvoir la Mthode des Cas au travers de ses
trois activits principales:
ldition et la diffusion de cas dentreprise;
la formation de formateurs lcriture et lanimation de cas dentreprise;
laccompagnement et le conseil pour llaboration dtudes de cas dentreprise
sur mesure.
Son systme dadhsion original (chaque cole adhrente ou UFR dans une universit peut faire bnficier lensemble de ses dpartements des avantages de son
adhsion) permet la CCMP de compter sur un rseau de plus de 2 500 adhrents
et affilis, dans le monde francophone (reprsentant, notamment, 82 coles suprieures de commerce et de gestion, 76 universits, 12 coles dingnieurs,etc.).

Groupe Eyrolles

Quelques chiffres cls


plus de 20 000 supports de formation en franais et en anglais: cas, modules de
formation multimdias, articles,etc.;
cinquime producteur de cas dans le monde 21;
922 auteurs sous contrat
21. Source : International Community of Case Publishers, 2006 (hors ECCH the case for learning).

305

Abell, D.F., Hammond, J.S., Strategic Market Planning, Prentice Hall, 1979.
Anastassopoulos, J.-P., Blanc, J.-P.,, Pour une nouvelle politique dentreprise,
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306

Groupe Eyrolles

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Zakon, A. J., Perspectives on strategy, documents Boston Consulting Group, 1974.

307

Rponses aux tests


Tester ses connaissances

Tester sa comprhension

p. 30

Q1: b; Q2: a; Q3: c; Q4: c.

p. 45

Q1: c; Q2: b; Q3: a; Q4: d. p. 46

Q1: c; Q2: b; Q3: b; Q4: b.

p. 59

Q1: b; Q2: c; Q3: b; Q4: d. p. 60

Q1: c; Q2: d; Q3: a; Q4: b.

p. 71

Q1: b; Q2: c; Q3: c; Q4: b. p. 72

Q1: a; Q2: b; Q3: b; Q4: b.

p. 86

Q1: b; Q2: c; Q3: b; Q4: b. p. 87

Q1: c; Q2: b; Q3: b; Q4: b.

p. 101

Q1: c; Q2: b; Q3: b; Q4: b. p. 102 Q1: c; Q2: b; Q3: c; Q4: b.

p. 117

Q1: c; Q2: b; Q3: b; Q4: c. p. 118 Q1: b; Q2: b; Q3: a; Q4: c.

Q1: c; Q2: b; Q3: b; Q4: b.

Groupe Eyrolles

p. 31

308

Index
Abell et Hammond, 23
accueil, 83
actif, 26
actionnaire, 89
activit, 24, 49
analyse, 53
Ansoff, 21
appropriation, 79
attachement, 147
avantage concurrentiel,
34, 73
barrire
lentre, 35
la mobilit, 62, 69
Boston Consulting Group, 33
brevet, 50
capacit de production, 56
carte de groupes stratgiques, 64
chane de valeur, 73, 75, 180
client, 30, 112
clientle, 26
comptences, 29
comptabilit anglo-saxonne, 99
concentration, 67, 109, 117
relative, 53
conception, 83
concurrence, 34, 40, 55, 134
conseil, 84
pharmaceutique, 66
consolidation, 144
consommateur, 96, 145
contenant, 125
contre-performance, 76
cot, 82, 100
critre, 65
croissance, 41, 57, 126, 179
dlocalisation, 35
demande, 38, 115
dmotivation, 111
diffrence, 38
diffrenciation, 34, 53
dilemme, 108
distributeur
gnraliste, 169

spcialiste, 167
distribution, 84, 125, 129, 139
slective, 133
domination par les cots, 56
e-commerce, 136
conomies
dchelle, 27
dexprience, 36
de varit, 35
toile, 107
vnementiel, 146
facteur, 85
facteur cl de succs, 30
fournisseur, 37, 112
grande diffusion, 133
htrognit, 29, 61
HOD, 123, 131, 161
image, 90
indicateur, 44
influence, 47
innovation, 157
intgration, 100, 167
amont, 53
intensit, 35
levier, 60, 80
licence, 50
limite, 111
logistique, 84
matrise des cots, 49
marketing, 83, 124
marque de distributeur, 167
Matrice
BCG, 105
McKinsey, 112
McKinsey, 103
menace, 48
merchandising, 135
mouvement, 56
ngociation, 41, 52
norme, 50
nouveaux entrants, 47, 171
nouvelles technologies, 146
offre, 33, 141
oprationnalisation, 65

part de march, 36
pays en dveloppement, 43
performance, 51, 65, 95
analyse, 59
pharmacien, 136
poids mort, 108
portefeuille, 67, 103
Porter Michael, 47, 73
positionnement, 40
pratique sportive, 144, 168
premiumisation, 67, 204
produit, 36
de substitution, 51
qualit lie, 54
R&D, 83, 125, 157
raret, 78
recentrage, 279
relation, 81, 124
rentabilit, 38, 55, 157
conomique, 64
rseau de distribution, 50
restructuration, 180
risque, 37
rivalit intra-sectorielle, 55
segment, 104, 105
segmentation, 19
critre, 21
matrice, 21
service, 39
substituabilit, 52
systme
concurrentiel, 37
dimpasse, 42
fragment, 40
spcialis, 38
taille, 82
transfert, 51
vache lait, 107
valeur, 52
validit, 21
variable discriminante, 196
veille, 40
vente directe, 133
volume, 35, 77

309