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la gestion prvisionnelle du personnel

L'objectif de la G.P.P. consiste projeter, dans le moyen et le long terme, les


besoins en ressources humaines d'une entreprise. Elle doit permettre la prise
de dcision, et selon une logique cohrente, l'adquation entre la stratgie
dfinie et les besoins humains inhrents cette stratgie.
Analyser les ressources humaines dans l'entreprise conduit rgulirement
un constat contradictoire.
En effet, nous constatons d'une part que le facteur humain ne peut-tre
modul l'identique des autres facteurs conomiques de l'entreprise, il existe
une certaine rigidit des flux. D'autre part, les savoirs, les capacits
humaines, sont par nature adaptables. Il y a donc une coexistence entre
rigidit et flexibilit, ce qui ncessite une prvision, afin de soustraire
l'entreprise ce paradoxe.
Toute organisation se trouve donc amene raliser des projections de ses
ressources humaines. Elle le fera de faon plus ou moins rationalise, un
horizon plus ou moins long, dans un modle gnralis ou simplement
adapt quelques parties de l'unit. Mais la mise en uvre de la prvision
sera conforme une logique dfinie.
Dfinition de la G.P.E.C.
La gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences,
c'est la conception, la mise en uvre et le suivi de politiques et de plans
d'actions cohrents :
visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les
ressources humaines de l'entreprise (en termes d'effectifs et de
comptences), en fonction de son plan stratgique,
et impliquant le salari dans le cadre d'un projet d'volution professionnelle.
La G.P.E C. permet d'effectuer des simulations afin d'analyser les diffrents
carts possibles entre les objectifs et les ressources ncessaires la
ralisation de ces objectifs.
Systme cyberntique
humaines

d'analyse

prvisionnelle

des

ressources

Repres mthodologiques de la G.P.E.C.


1) Le concept
La gestion prvisionnelle des emplois et comptences est apparue au dbut
des annes 80, elle est une consquence des mutations conomiques et
technologiques qui ont transform l'emploi depuis ces quinze dernires
annes (restructurations, concentrations des firmes, licenciements,
changements du portefeuille produits...). L'objectif principal de cette mthode
prvisionnelle est de fournir un cadre gnral d'analyse permettant de dfinir
dans le temps les besoins en matire de ressources humaines, de formation
de recrutement et d'organisation du travail, tout en intgrant cette mthode
dans l'ensemble de la gestion des ressources humaines.
"La G.P.E.C. vise accrotre par l'anticipation la capacit des entreprises
matriser l'adquation permanente entre leurs besoins et leurs ressources,
d'un point de vue quantitatif et qualitatif."
Grille de lecture de la G.P.E.C.
GPEC
Conception dominante de l'homme au travail - Les hommes sont des
acteurs stratgiques et identitaires
Concepts et modes de segmentation - L'emploi type, les familles
professionnelles
Objet principal de la gestion - Les comptences actuelles et futures
Objectifs principaux et moyens - Optimiser la mise en uvre des moyens
d'adaptation
Mthodes d'analyses associes - Analyses qualitatives et prospectives des
emplois types
2) Les mthodes de la G.P.E.C.

L'analyse de l'existant se fait partir des emplois types : comptences


requises, potentiels...
L'effectif total des salaris comprend les contrats dure indtermine et les
contrats temporaires (C.D.D. et intrimaires).
L'analyse du poste de travail par classification des postes. Un poste est
considr comme un ensemble d'activits et tches qui sont excutes par
une mme personne.
Ce travail permet de dfinir des profils de postes qui facilitent le recrutement
ou l'adaptation du salari une nouvelle tche.
Les emplois types
L'objectif de cette analyse est de permettre l'entreprise de raliser un
inventaire des emplois et des qualifications disponibles, afin de dterminer
avec prcision le contenu et le potentiel d'volution de ces derniers.
Les comptences requises et les potentiels
Les comptences requises doivent tre recenses pour chaque type de
poste et une valuation du niveau effectif des acteurs doit tre faite. Cette
valuation complte les caractristiques individuelles des personnes (ge,
anciennet, formation initiale et continue, diplmes obtenus, volution
professionnelle).
Le potentiel de chaque salari n'est pas une chose aise dterminer, mais
le bilan de comptence ralis par le salari (avec l'aide des professionnels
du recrutement) peut faciliter cette dmarche.
Les effectifs prvisionnels dpendent de la stratgie de l'entreprise, cette
dernire doit permettre une valuation prvisionnelle des besoins. L'analyse
constante de l'volution naturelle des ressources humaines de l'entreprise
(retraites, dcs, dmissions, promotions) permet d'valuer les besoins de
l'entreprise, par comparaison entre les effectifs souhaits et les effectifs
prvisibles partir de l'existant, et ce, en temps rel.
L'analyse constante des emplois et des comptences, malgr son
incompltude, permet de constater des situations de sur-effectif, dans
certains secteurs d'activit de l'entreprise, mais aussi des besoins en
recrutement et formation dans d'autres secteurs ou dpartements.
Les limites de la G.P.E.C.

Les prvisions dans le domaine des ressources humaines s'avrent difficiles,


ne serait-ce qu'au regard du comportement incertain des marchs, des
produits, des concurrents.
La fiabilit de la G.P.E. est plus sre et plus fructueuse lorsqu'elle se dduit
de la stratgie de la firme, et annonce les technologies mises en uvre
moyen terme et les comptences nouvelles induites.
"Au niveau des concepts, si l'emploi type et la notion d'acteur sont largement
accepts, le concept de comptence prsente toujours des lacunes
importantes ds qu'il est question de passer aux rfrentiels de
recrutement, de formation ou de mobilit."
L'obligation lgale : le bilan social

La loi du 12 juillet 1977 impose aux entreprises d'au moins 300 salaris,
d'tablir un document annuel qui rcapitule "les principales donnes
chiffres, permettant d'apprcier la situation de l'entreprise dans le domaine
social, d'enregistrer les ralisations effectues, et de mesurer les
changements intervenus au cours de l'anne coule et des deux annes
prcdentes". Concrtement, il s'agit d'indicateurs statistiques rpartis en
sept rubriques :
1. Emploi
2. Rmunration
3. Conditions d'hygine et de scurit
4. Autres conditions de travail
5. Formation
6. Relations professionnelles
7. Autres conditions de vie relevant de l'entreprise.
Un indicateur de structure : la pyramide des ges

"Les jeunes sont le potentiel de l'entreprise, les plus anciens, sa mmoire".


L'objectif de la gestion structurelle des ressources humaines est d'obtenir ou
de conserver une pyramide des ges quilibre.

Cet quilibre prserve l'entreprise des mouvements massifs et facilite les


embauches, comme les sorties du personnel.
Les trois formes de pyramides :
1) Le champignon : Une majorit de salaris gs :
faiblesses : charges salariales leves et reconversions difficiles,
atouts : souplesse en cas de sur-effectifs, possibilit de renouvellement au
fur et mesure des dparts en retraite.
2) La poire crase :
Une majorit de salaris jeunes :
faiblesses : faible opportunit de carrire, risque de licenciement en cas de
conjoncture dfavorable, charges de formation importantes,
atouts : dynamisme et potentiels forts priori, masse salariale allge.
3) La pelote de laine :
faiblesses : salaris peu nombreux dans les classes d'ges intermdiaires,
faiblesses : promotions par anticipation trop prcoces et risque de conflits
de gnrations.

Le recrutement de personnel
Le recrutement est une dmarche dcisive dans la politique des ressources
humaines, car elle peut avoir un effet contraire aux buts recherchs.
Il convient, par consquent, de dfinir avec clart, la politique suivre ainsi
que les moyens qui permettront de la soutenir.
L'image de l'entreprise auprs de son environnement, sera un paramtre
important, B. MARTORY et D. CROZET soulignent, ce propos, qu'une
campagne de publicit russie s'accompagne souvent d'une augmentation
des candidatures spontanes.
Nous avons aussi remarqu, qu'inversement, une mauvaise image (due le
plus souvent un fort taux de turn-over, dans des entreprises du secteur
tertiaire notamment) tait de nature exclure les candidats forts potentiels,
le recrutement s'en trouvait paralys.

L'objectif du recrutement, s'il peut se rsumer facilement comme tant


l'adquation entre un individu d'une part, et un besoin dfinit par un profil de
poste d'autre part, n'en rsout pas pour autant la problmatique de
l'adquation entre l'individu, le travail, et l'organisation.
"Une bonne adquation est rendue possible par l'existence de l'adaptabilit
des savoirs, des aptitudes, des personnalits. Les individus s'adaptent un
poste en y dveloppant certaines qualits et, rciproquement, ils forgent
aussi les caractristiques du poste."
Ce qui revient dire que l'individu qui occupe un poste de travail dans
l'entreprise, tendance dvelopper, suivant son caractre, ses
comptences, ses objectifs, les traits caractristiques du poste qui se trouve
en quelque sorte redfinit par l'individu.
A titre d'illustration de ce propos, je citerais l'exemple d'un individu embauch
un moment T0 par une entreprise, pour occuper un poste subalterne de
type administratif et commercial, qui en T+5 se trouve tre directeur
administratif et commercial d'un dpartement de l'entreprise qu'il lui mme
dvelopp.
"De ce fait, l'embauche qui rsulte toujours d'un compromis entre des
besoins impossibles exprimer ou hirarchiser de faon prcise et des
ressources effectivement disponibles, devient alors possible."
Le recrutement, adquation de deux sous-ensembles

Recrutement externe ou promotion interne ?


Le recrutement externe prsente un double risque pour l'entreprise, savoir :
le cot relativement lev de la prospection,
le risque d'chec li l'inadaptation du candidat au poste pourvoir.
Pour y faire face, les entreprises ont de plus en plus souvent recours aux professionnels du
recrutement (cabinets de recrutement).
La pratique du contrat dure dtermine, avant priode d'essai, est devenue, ces dernires annes,
une mthode d'valuation du candidat. Cette mthode, critiquable, permet de minimiser le risque,
sans pour autant le faire disparatre totalement.
Le recrutement interne, quant lui, est moins onreux, mais il implique, sauf dans le cas de
restructuration, une embauche externe. Il constitue un facteur de motivation du personnel par
promotion interne.
Les 8 tapes du recrutement (B. MARTORY et D. CROZET)

Les 8 tapes du recrutement (B. MARTORY et D. CROZET)

L'adquation entre le profil du candidat et la dfinition du poste


En rgle gnrale, les entreprises ont tendance raliser la dfinition du poste, puis dgager un
profil type de candidat potentiellement capable de s'adapter au poste pralablement dfini (voir
schma page prcdente).
Par exprience, je crois qu'il est prfrable de mener cette opration conjointement, de manire
clarifier le besoin de l'entreprise par une typologie de comptences et de comportements.
Il est tout aussi important d'intgrer la dimension stratgique de l'entreprise dans la dfinition des
postes pourvoir, afin de prvoir l'volution du profil des individus dans le temps.

Le problme que pose tout recrutement est d'assurer la meilleure adquation entre les aptitudes
individuelles et les besoins d'un poste.

Deux sous-ensembles sont en prsence:


d'un ct, un poste et son profil : il convient de prciser les besoins du poste, puis de les
hirarchiser,
de l'autre, un ensemble d'individus, en nombre variable : plus ce nombre est lev, meilleur sera le
recrutement, mais plus important sera son cot.
Une bonne adquation est rendue possible par l'existence de l'adaptabilit des savoirs, des aptitudes,
des personnalits. Les individus s'adaptent un poste en y dveloppant certaines qualits et,
rciproquement, ils forgent aussi les caractristiques du poste. Le systme poste titulaire est en
permanent amnagement : l'individu remplit des fonctions qu'il contribue partiellement dfinir. De ce
fait, l'embauche, qui rsulte toujours d'un compromis entre des besoins impossibles exprimer ou
hirarchiser de faon prcise et des ressources effectivement disponibles, devient alors possible.
B. MARTORY ET D. CROZET, "Gestion des Ressources humaines", NATHAN, 3me Edition, 1988.
Le "ressort" profil de poste/ candidat

Fidliser le salari ds l'embauche


Cette approche nous permet d'inverser le concept d'adaptabilit du candidat au poste.
Il ne s'agit plus, par consquent, de rechercher l'individu capable d'intgrer l'entreprise, mais de
concevoir l'entreprise comme un systme flexible, susceptible de s'adapter l'individu recherch.
Cette adaptation de l'entreprise se caractrise sur quelques points essentiels de sa gestion des

ressources humaines :
ASPECTS JURIDIQUES DU RECRUTEMENT
La loi du 31 dcembre 1992, dfinit deux principes en matire de recrutement :
celui de la pertinence des informations demandes au candidat, informations qui doivent avoir un
lien direct et ncessaire avec l'emploi propos ou avec l'valuation des aptitudes professionnelles,
celui de la loyaut dans la collecte des informations concernant le candidat, puisque celui-ci doit
"tre expressment inform, pralablement leur mise en uvre, des mthodes et techniques d'aide
au recrutement utilises son gard".
De plus, l'employeur doit avant toute utilisation, informer le comit d'entreprise sur les mthodes de
recrutement qu'il entend utiliser.
Les moyens de prospection

Les entreprises font, le plus souvent, appel un organisme extrieur afin de recruter leur personnel.
Ce choix peut susciter des interprtations contradictoires :
d'une part, on peut considrer que le cot du recrutement par l'entreprise, lorsqu'il est ponctuel et
ralis sur des postes htrognes, reste trop lev pour qu'elle ait intrt le pratiquer elle-mme,
d'autre part, le recours un cabinet spcialis, dresponsabilise le chef d'entreprise, mais aussi les
responsables de services, en cas d'chec dans la phase d'intgration du candidat choisi.
Il convient par consquent, d'intgrer le recrutement de personnel dans une politique globale de
gestion des ressources humaines, laquelle participent rgulirement les diffrents responsables
concerns.
Dbauchage illicite :
Lorsqu'un salari, ayant rompu abusivement son contrat de travail, engage nouveau ses services, le
nouvel employeur est solidairement responsable du dommage caus l'employeur prcdent dans
les trois cas suivants :
quand il est dmontr qu'il est intervenu dans la rupture,
quand il a embauch un salari qu'il savait dj li par un contrat de travail,
quand il a continu occuper un salari aprs avoir appris que ce dernier tait encore li un autre
employeur par un contrat de travail. Dans ce cas, la responsabilit du nouvel employeur cesse
d'exister si, au moment o il a t averti, le contrat de travail abusivement rompu par le salari tait
venu expiration.
En dehors de ces cas, le nouvel employeur peut tre condamn verser des dommages et intrts
au profit de l'ancien employeur si ses manuvres de dbauchage revtent le caractre de la
concurrence dloyale.

La slection et l'intgration des candidats


La slection est le plus souvent effectue en sept tapes, la huitime correspondant l'intgration du
candidat. La premire tape consiste le plus souvent effectuer un premier tri partir des curriculum
vitae et des lettres de motivation (l'analyse graphologique n'intervenant pas forcment au premier tri).
Lorsque le portefeuille de candidatures est considr comme satisfaisant, intervient l'analyse
graphologique. Cette analyse peut-tre sous-traite auprs d'un expert. Ce dernier pourra,
ventuellement, nous clairer sur des points particuliers du caractre psychologique des candidats. Il
faut souligner que cette analyse est contestable, et qu'elle est mise en uvre principalement en
France.

Aprs ce second tri, les candidats sont convoqus un entretien, en vue d'excuter des tests et
d'effectuer une interview, voire une simulation de travail reprsentative des oprations les plus
significatives du poste pourvoir.
A l'issue de ce troisime tri, les candidats retenus peuvent ventuellement tre convoqus un
dernier entretien avec la hirarchie de l'entreprise, qui prendra la dcision d'embauche finale. Les
candidats non retenus sont logiquement informs aprs cette ultime tape.
L'intgration du candidat embauch doit faire l'objet d'une prparation rigoureuse, voire de la
conception d'une mthodologie de l'accueil dans l'entreprise.
Une prsentation dtaille de l'entreprise et du service ou dpartement, au sein duquel le nouvel
arrivant devra faire ses preuves, reste primordiale.
Afin que cette phase d'intgration se passe dans les meilleures conditions, il est parfois judicieux de
nommer un "parrain" , choisi parmi le personnel de l'entreprise. Ce dernier aura pour mission de
piloter le nouvel entrant, afin d'viter la pression psychologique engendre par le changement
d'emploi.
Les formalits d'embauche sont les suivantes :
une dclaration unique d'embauche effectue auprs de l'URSSAF
une visite mdicale d'embauche
une inscription sur le registre du personnel
une information la caisse de retraite complmentaire
si l'embauch tait inscrit l'ANPE, on doit communiquer son embauche effective
remise au salari du contrat de travail

La recherche de flexibilit du temps de travail : l'utilisation des formes de contrat de


travail
Le contrat dure indtermine temps complet
Ce contrat constitue le "droit commun" en matire de relations individuelles de travail. Ds lors que le
poste pourvoir correspond un emploi stable dans l'entreprise, ce type de contrat de travail est la
forme normale d'embauche.
Il est conclut sans limitation de dure et permet au salari de s'investir durablement dans l'entreprise.
Cependant, il peut se rvler inadapt, notamment en cas de besoin momentan de main d'uvre
d'appoint ou de remplacement, ncessit d'adapter l'emploi aux variations de l'activit conomique ou
d'amnagement du temps de travail.
Le contrat de travail dure dtermine
Ce contrat n'est utilisable que pour faire face des besoins momentans de main d'uvre et doit
correspondre l'excution d'une tche prcise et temporaire et dans les cas prvus par la loi.
L'employeur est tenu, en principe, de verser au salari en fin de contrat une indemnit fixe

dsormais 10% des rmunrations perues au cours du contrat (applicable aux contrats conclus
depuis le 20 janvier 2002).
Le contrat de travail temporaire
Le recours un intrimaire est possible pour des cas similaires au C.D.D.
Cependant, il ncessite deux contrats distincts :
un contrat qui lie le salari une entreprise de travail temporaire,
un second contrat dit de "mise disposition" conclut entre l'entreprise utilisatrice et l'entreprise de
travail temporaire.
Le contrat de travail temps partiel
Ce contrat peut tre conclut dure dtermine ou indtermine.Il se caractrise par une dure de
travail infrieure la dure lgale ou conventionnelle.
Les horaires sont rpartis sur la semaine, le mois ou l'anne. L'employeur peut demander au salari
d'effectuer des heures complmentaires, en plus de l'horaire prvu. Il peut aussi modifier les horaires
prvus au contrat de travail, moyennant un dlai de prvenance.
Le contrat de travail saisonnier
Ces contrats sont prvus pour la dure d'une saison, ou pour occuper un emploi relevant d'une
activit saisonnire (agriculture, tourisme).
Le contrat d'insertion ou de rinsertion professionnelle
Ces contrats de travail se caractrisent par le principe de l'alternance travail/formation. Ils sont
destins favoriser l'insertion des personnes rencontrant des difficults particulires pour exercer un
emploi: jeunes sans diplme, jeunes chmeurs de longue dure, Rmistes, handicaps...
Le contrat de travail intermittent
La loi "Aubri II" a rintroduit dans le code du travail des dispositions relatives au contrat de travail
intermittent. Ce contrat est conclu pour une dure indtermine. Il a pour objet de pourvoir des
emplois permanents, comportant par nature une alternance de priodes travailles et de priodes non
travailles.

La recherche de flexibilit par l'organisation du travail


L'organisation de la journe de travail
C'est l'employeur qu'il appartient de fixer l'horaire de travail dans l'entreprise. Il le fait librement en
fonction des impratifs de fonctionnement de celle-ci, sous rserve de respecter les dispositions
lgislatives, rglementaires et conventionnelles relatives la dure du travail. Il peut galement, par
la suite, apporter des modifications cet horaire, dans la perspective d'une amlioration de
l'organisation.
Les formalits respecter sont les suivantes :

communiquer l'horaire l'inspection du travail,


afficher les horaires de travail, dats et signs, dans chacun des locaux o ils s'appliquent (dbut et
fin de la journe de travail).
Le travail en journe continue Le temps de pause de la mi-journe est rduit une heure, voire
moins.
Le travail post est pratiqu dans les entreprises dont le procs de fabrication exige une production
en continue ou en semi-continue. Les quipes (3, 4 ou 5 individus) peuvent tre du matin, de midi, de
nuit, voire de fin de semaine le cas chant.
Les horaires flexibles (individualiss) permettent de dfinir des plages horaires fixes o l'ensemble du
personnel doit-tre prsent et des plages variables en dbut et fin de journe o chaque salari
choisit ses horaires d'entre et de sortie de l'entreprise.
Le temps de travail hebdomadaire
La rduction du temps de travail (R.T.T.) : loi Aubry de mai 1998
La loi Aubry s'est mise en place en deux phases :
1) pour les entreprises de plus de 20 salaris, la dure lgale du travail a t rduite 35 heures
compter du 1er janvier 2000,
2) pour les autres entreprises, dont l'effectif est infrieur 20 personnes, c'est au 1er janvier 2002 que
la loi est entre en vigueur.
Cependant, afin d'inciter le maximum d'entreprises rduire le temps de travail, dans le cadre d'un
accord d'entreprise ou de branche, il a t propos une aide annuelle dgressive sur cinq annes.
Concrtement, cette aide consiste en un abattement forfaitaire de charges pour chaque salari
concern par la R.T.T., mais galement pour chaque salari embauch.
La base de calcul est la suivante : pour une R.T.T. d'au moins 10% et une augmentation de 6% de
l'effectif salari, l'aide est de 9000 francs la premire anne, et se rduit de 1000 francs par an jusqu'
la cinquime anne.
L'accs cette aide n'est plus possible dans toutes les entreprises depuis le 31 dcembre 2001.
La rpartition collective des heures de travail
L'amnagement de la dure hebdomadaire du travail permet l'entreprise, en cas d'horaire collectif,
d'opter pour les solutions suivantes :
une rpartition gale sur 5 jours, soit 7 heures par jour pour une dure de 35 heures
hebdomadaires,
une rpartition ingale sur 5 jours et demi, afin de permettre un repos d'une demi-journe par
semaine en plus du repos hebdomadaire,
une rpartition gale sur 6 jours, soit 5 heures et 50 minutes par jour pour une dure de 35 heures
hebdomadaires.

La semaine de 4 jours
Il est possible pour les entreprises d'opter pour la semaine de 4 jours ou 4 jours et demi dans les
conditions suivantes :
absence de stipulations conventionnelles contraires,
information pralable de l'inspection du travail,
avis conforme du comit d'entreprise ou des dlgus du personnel,
respect des dispositions relatives la dure du travail des jeunes de moins de 18 ans.
L'annualisation du temps de travail
Le plafond annuel des heures travailles est de 1600 heures.
L'annualisation du temps de travail permet de faire varier le temps de travail hebdomadaire sur une
anne, en fonction de l'activit de l'entreprise. On peut, par consquent, faire fluctuer la dure
hebdomadaire jusqu' 48 heures (en respectant toutefois la dure de 44 heures sur 12 semaines
conscutives), dans le cadre d'un accord de modulation :
la modulation de la dure du travail passe obligatoirement par la voie conventionnelle, savoir,
conclusion d'un accord ou d'une convention d'entreprise ou d'tablissement.
L'accord de modulation du temps de travail a pour objet de prvoir que la dure hebdomadaire du
travail puisse varier sur tout ou partie de l'anne, condition que, sur un an, cette dure n'excde pas
35 heures par semaine travaille et, en tout tat de cause, un plafond de 1600 heures au cours de
l'anne.
En cas d'accord de modulation, le contingent d'heures supplmentaires est rduit 90 heures, sauf
lorsque l'accord prvoit une variation de la dure hebdomadaire de travail dans les limites de 31 et 39
heures, ou fixe un nombre d'heures pouvant tre effectues au del de la dure lgale hebdomadaire
infrieure ou gale 70 heures.
Les contrats d'entreprise :l'externalisation de l'emploi
Les entreprises peuvent avoir recours des travailleurs non salaris, et par consquent
indpendants, mais lis elles par des contrats d'entreprise. Il s'agit en dfinitive d'une forme de
sous-traitance.
La restructuration de firme a permis le dveloppement de cet "externalisation de l'emploi", par la mise
en place "d'essaimage" de petites structures indpendantes, correspondant des services ou
dpartements de la firme.
La loi du 11 fvrier 1994 (loi MADELIN) cre une prsomption de non salariat l'gard des personnes
physiques immatricules au registre du commerce et des socits, ou au rpertoire des mtiers.
La scurit sociale doit donc tablir la permanence d'une situation de subordination conomique pour
conclure l'existence d'un contrat de travail et rclamer les cotisations lies ce contrat.