LA GESTIN DE LOS GRUPOS DE

INTERS (STAKEHOLDERS)
EN LA ESTRATEGIA DE LAS
ORGANIZACIONES
GERMN GRANDA REVILLA
Director General
RICARDO TRUJILLO FERNNDEZ
Analista RSE
Fortica

La gestin de los grupos de inters se sita como un elemento absolutamente esencial en el

marco del desarrollo de una estrategia de Responsabilidad Social (RSE) de cualquier organizacin. Tal y como analizaremos ms adelante en el artculo, la utilizacin del trmino gestin no
es casualidad ya que, tal y como establece el Diccionario de la Real Academia de la Lengua,
gestionar implica realizar diligencias conducentes
al logro de un negocio o deseo cualquiera. Es por
tanto una acepcin lo suficientemente amplia como
para englobar todas aquellas actividades estratgicas
que las organizaciones realizan como relacin con sus
grupos de inters.
El concepto, histricamente, siempre ha aparecido intrnseco en las relaciones que la empresa estableca
con algunos de los agentes econmicos ms directos
y ms cercanos, tales como empleados, inversores,
clientes o proveedores. Esta aproximacin ha variado
sustancialmente con el desarrollo de los modelos de
produccin y las relaciones econmico-productivas establecidas a lo largo de la era industrial y post-industrial.
Podemos decir que la necesidad de establecer mecanismos de relacin con estos agentes clave para el
desarrollo de la actividad se origina en la propia existencia de la organizacin como una necesidad para
la consecucin de sus fines.
Es a partir de 1983 cuando comienzan a analizarse estas relaciones pre-existentes desde una perspectiva
estratgica, entendindolas como un mbito clave
para la consolidacin y el xito de las organizaciones.
R. Edward Freeman (1), profesor de la Darden School de
la Universidad de Virginia, en Estados Unidos, es considerado el originador de esta visin y padre de la teora de
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los grupos de inters o stakeholders (2). Su artculo titulado Strategic Management: A Stakeholder Approach
(3) dota por primera vez a estas relaciones de un marco
estratgico con el que ampliar el foco corporativo, previamente situado exclusivamente sobre los propietarios
o accionistas de la organizacin (shareholders), a todos
aquellos grupos que se ven afectados o pueden afectar el desarrollo de la actividad de la organizacin (stakeholders).
Es esta, sin duda alguna, una diferencia crucial que de
alguna manera representa el cambio de paradigma
que esta teora de organizacin empresarial supuso en
el modelo econmico. Ya no bastaba con centrarse en
las expectativas y demandas de aquellos grupos, inversores, accionistas o propietarios, que controlan la organizacin, sino que tambin es necesario tener en cuenta las necesidades, expectativas y demandas de otros
grupos estrechamente vinculados a la empresa y que
anteriormente slo eran tenidos en cuenta de manera
tangencial.
Muchas otras han sido las aportaciones tericas al modelo desde entonces, si bien la esencia sigue siendo
la misma: identificar (a travs de distintos cauces), priorizar (en funcin de su relevancia y materialidad) y dar
respuesta (estableciendo los recursos y medidas necesarios) a las necesidades y demandas de los grupos
de inters de la organizacin.
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G. GRANDA REVILLA / R. TRUIJILLO FERNNDEZ

LA IMPORTANCIA DE LA GESTIN DE LOS GRUPOS DE

INTERS EN EL MARCO DE LA RSE
La correcta identificacin de las expectativas y demandas de los grupos de inters, as como la integracin de los mismos en la estrategia de la empresa. es
una de las herramientas ms poderosas para el xito
de un posicionamiento socialmente responsable.
Una apuesta estratgica en este sentido es especialmente recomendable en un contexto socio-econmico como el actual, donde valores como la transparencia, la comunicacin y el dilogo, como elementos organizacionales diferenciales, son cada vez ms apreciados por los distintos agentes a la hora de potenciar
la sostenibilidad a largo plazo de la organizacin.
En este marco, la Responsabilidad Social o RSE puede
considerarse que nace como la respuesta que ofrecen las organizaciones a los diversos retos que plantea la sostenibilidad. Entendiendo la sostenibilidad
no slo desde un punto de vista econmico (viabilidad econmica de la organizacin), sino tambin
social y medioambiental.
Que una organizacin apueste, por tanto, por actuar
de forma socialmente responsable, implica segn las
tendencias actuales integrar de manera voluntaria las
preocupaciones de sus grupos de inters en sus operaciones econmicas y comerciales.
Este es el vnculo esencial entre RSE y gestin con los
grupos de inters. La RSE no puede existir si no se otorga
a las demandas relevantes de los grupos de inters un
papel destacado a la hora de desarrollar la actividad
de la organizacin o disear o implementar su modelo
de negocio.
La gestin de los grupos de inters desde una perspectiva ajena a la RSE no tiene sentido, ya que no va a generar impacto ninguno ni en los grupos a los que se dirija ni en la actividad de la organizacin.
El concepto de gestin de los stakeholders se concreta precisamente en la metodologa o acciones que la
organizacin desarrolla para la integracin de esas preocupaciones en sus operaciones econmico-comerciales.
Tal y como se desarrolla ms adelante, en el apartado donde se analizan distintas herramientas existentes
para facilitar un modelo de integracin de la relacin
con los grupos de inters, existen distintos niveles de gestin modulable en funcin de diferentes variables estratgicas, tales como la importancia del grupo de inters, su voluntad de cooperacin, su posibilidad de influir en o ser influidos por la actividad de la organizacin.
Desde el punto de vista de la estrategia y la RSE, los
stakeholders son importantes por esto ltimo, por su
posibilidad de intervenir sobre la actividad y los resultados de la organizacin. De esta manera cuando
estn bien gestionados, se minimizan los riesgos existentes pero, adems se fortalece la posibilidad de
generar ventajas competitivas, mejorando el clima y
reputacin de la organizacin o promoviendo el
aprendizaje y la innovacin.
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El proceso de relacin con los grupos de inters es

asimismo una parte esencial de los procesos de inteligencia estratgica de una organizacin, ya que es
una fuente permanente de informacin con la que
poder orientar la estrategia de la organizacin, reforzando la efectividad de sus acciones.
Precisamente por eso gran parte de los esfuerzos organizativos de integracin de la RSE en la estrategia
de la compaa van destinados a crear un modelo
til que permita a la organizacin integrar de manera efectiva la relacin con sus grupos de inters en
las lneas estratgicas de RSE, que permita de manera doble dotarlas de legitimidad exterior e interior,
as como orientarlas a necesidades especficas, de
manera que se minimicen los riesgos de fracaso.

EL PROCESO DE DILOGO. LOS PASOS

FUNDAMENTALES
El Informe Fortica 2011 (4), el estudio ms exhaustivo
sobre la situacin de la RSE en Espaa desde la perspectiva tanto de empresas como de consumidores,
muestra la implantacin de mecanismos de dilogo
con los stakeholders en las organizaciones.
Aunque las empresas han ido estableciendo, a lo largo
de los aos, estrategias en algunos departamentos,
slo un tercio de ellas lo afronta como una gestin integral. A pesar de la dificultad de generalizar modelos,
a continuacin se presentan, de manera resumida, las
etapas fundamentales en el proceso de generacin de
un modelo de relacin o gestin de los grupos de inters genrico para cualquier organizacin (5).

Identificacin de los grupos de inters

El primer paso en el establecimiento de un modelo
de gestin con los grupos de inters que debe seguir
toda organizacin que desee desarrollar un proceso
de este tipo es la identificacin de quienes pueden
ser encuadrados dentro de esta categora.
En este estado inicial, as como en todo el proceso posterior, conviene involucrar a los distintos departamentos de la organizacin; desde la alta direccin hasta administracin, pasando por compras, marketing, recursos
humanos, medio ambiente, finanzas o calidad, entre
otros.
Este es un elemento clave que, de no realizarse as,
puede sentar las bases de un modelo incompleto o
errneo con el que la organizacin tome decisiones
incorrectas, que no slo no ayuden en la estrategia
de RSE, sino que incidan negativamente en los riesgos reputacionales y de gestin.
No existe una lista genrica de grupos de inters para
las compaas, ni siquiera del mismo sector. Cada
organizacin debe contemplarse desde una perspectiva transversal de tal manera que pueda identificar todos aquellos grupos que puedan afectar o
verse afectados por el desarrollo de la actividad.
381 >Ei

LA GESTIN DE LOS GRUPOS DE INTERS (STAKEHOLDERS)

Es preciso tener en cuenta que este paso debe afrontarse como un proceso abierto, donde la naturaleza
cambiante del entorno har que aparezcan o desaparezcan agentes del mbito que la organizacin
debe contemplar como esfera de influencia, y donde
estn integrados los que debe considerar sus stakeholders. Por eso ser preciso realizar anlisis dinmicos de este listado (al menos una vez al ao) para
garantizar que la organizacin obtiene una perspectiva actualizada del panorama de grupos de inters
que desea incluir en el modelo.
Algunos elementos de ayuda a la hora de identificar
los grupos de inters de una organizacin incluyen
las siguientes perspectivas:
Por cercana: grupos que interactan de manera cercana con la organizacin incluyendo a los stakeholders internos.
Por influencia: grupos de inters que influyen (o pueden hacerlo) en el desarrollo de la actividad de la
organizacin.
Por responsabilidad: aquellos con los que se tienen
obligaciones legales.
Por dependencia: grupos que dependen de la actividad de la organizacin

Priorizacin
El modelo asume que toda organizacin cuenta con
recursos limitados (generalmente escasos), por lo que
es preciso seleccionar o priorizar aquellos grupos ms
relevantes para la organizacin. Esto permite asignar
estos recursos limitados de manera que puedan generar el mayor impacto posible, tanto en la organizacin como en el grupo de inters al que se va a dirigir.
Como paso previo a la priorizacin conviene realizar
un ejercicio de agrupacin de los stakeholders de inters, que permita unificar aquellos que la organizacin considere asimilados (similares caractersticas o
expectativas) y facilite la posterior priorizacin.
A la hora de priorizar los grupos de inters de la organizacin, una vez ms, es importante contar con un grupo multi-departamental dentro de la organizacin que
permita abarcar la problemtica desde una perspectiva global.
Los criterios de priorizacin son ponderables, intercambiables, adaptables y muchas veces nicos para cada
organizacin o incluso para cada momento. No obstante a modo de aproximacin una propuesta de criterios en los que basar la decisin de priorizar podra
contener los siguientes:
 Nivel o capacidad de influencia o dependencia
(actual y futura).
 Expectativas y nivel de inters en el compromiso,
as como su voluntad en la participacin.
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 Tipologa de la relacin preexistente con el grupo

de inters.
 Conocimiento de la organizacin y relacin con
el objetivo ltimo del proceso de dilogo.
 Tipo de grupo de inters (pblico, interno, social,
corporativo,...).
 Dimensin geogrfica del proceso.
 Contexto social.
Se trata aspectos que pueden utilizarse como ejemplos a la hora de ayudar a cualquier organizacin a
estructurar una reflexin en torno a qu grupos de
inters debe considerar como prioritarios y por tanto
establecer mecanismos de dilogo ms intensivos
en recursos, tiempo y compromisos y que grupos de
inters deben quedar en un plano secundario.

Seleccin de herramientas de dilogo y desarrollo

del proceso
La siguiente etapa en el proceso consiste en establecer para cada grupo de inters una metodologa que,
teniendo en cuenta el nivel de prioridad, sirva para
detectar e identificar sus expectativas.
De acuerdo con este modelo, los grupos de inters
menos relevantes sern gestionados de manera generalmente unidireccional, para ir incrementando el
nivel de bidireccinonalidad en la comunicacin en
los ms relevantes.
En funcin del tipo de comunicacin se pueden distinguir tres niveles de compromiso:
Herramientas unidireccionales. Aplicables generalmente a aquellos grupos de inters menos relevantes para la organizacin o con menor capacidad de
compromiso. Se trata generalmente, bien del control
de la informacin que emite el grupo de inters (a
travs de medios pblicos) o del establecimiento de
cauces informativos hacia el grupo de inters (boletines o comunicacin corporativa)
Herramientas bidireccionales. En este caso se trata
de herramientas mucho ms complejas que las anteriores ya que contemplan la posibilidad de un intercambio informativo. Se busca trabajar junto a los grupos de inters para conocer e integrar sus expectativas en el desarrollo de la actividad de la organizacin (de manera limitada). Varan en un rango desde
la informacin activa a las consultas (encuestas, paneles, etc.). Con frecuencia son las ms indicadas
aun para los niveles ms crticos de los grupos de
inters, aunque es preciso gestionar sus riesgos y
oportunidades de manera correcta para garantizar
el mximo nivel de xito.
Herramientas integradoras. Se trata de herramientas en el nivel superior de desarrollo del modelo de
gestin de los grupos de inters, que consisten en la
integracin de los stakeholders en los procesos de
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G. GRANDA REVILLA / R. TRUIJILLO FERNNDEZ

toma de decisiones de la compaa. Incluyen procesos de asesoramiento y participacin directa en relacin a algn aspecto de la actividad de la organizacin, o incluso en la delegacin de algn tipo de actividad. Son estructuras realmente complejas, aptas nicamente para aquellas organizaciones con una slida
madurez en RSE y dilogo con los grupos de inters, y
que identifican a sus stakeholders como un elemento
realmente esencial en su modelo de negocio.
Estos elementos estn integrados en la fase inicial (planificacin) de la implementacin de un proceso de gestin. Por tanto, la organizacin debe asegurar que se
establecen indicadores clave que permitan un control del xito alcanzado o la identificacin de las
reas de mejora existentes desde una perspectiva
que apueste por la mejora continua.

 Relacin de grupos de inters que la organizacin ha

incluido
 Base para la identificacin y seleccin de grupos de
inters con los que la organizacin se compromete.
 Enfoques adoptados para la inclusin de los grupos
de inters, incluidas la frecuencia de su participacin
por tipos y categora de grupos de inters.
 Principales preocupaciones y aspectos de inters
que hayan surgido a travs de la participacin de los
grupos de inters y la forma en la que ha respondido
la organizacin a los mismos en la elaboracin de la
memoria.

La SGE 21. Sistema de Gestin tica y Socialmente

Responsable

Las fases posteriores del proceso incluiran la realizacin de las actividades previstas, el control peridico
de los indicadores y objetivos establecidos para los
distintos procesos de relacin. El anlisis y comunicacin de las metas alcanzadas y de las posibles desviaciones y la puesta en marcha de una revisin del conjunto del modelo permitirn un ajuste de las necesidades y recursos disponibles, redundando finalmente en
la mejor consecucin de los objetivos.

La SGE 21 es la primera norma europea certificable que

establece los requisitos que deben cumplirse para gaantizar la integracin de la gestin de la responsabilidad social en la estrategia corporativa. De esta manera pone a disposicin de las organizaciones una
sistemtica enfocada a la integracin voluntaria de
sus preocupaciones sociales y medioambientales
en las operaciones comerciales y en las relaciones
con sus grupos de inters.

De esta manera se crea un modelo de relacin con

los grupos de inters dinmico, con la capacidad de
adaptarse tanto a cambios internos en la organizacin como a cambios externos en el entorno, asegurando que la organizacin est lo mejor preparada
posible para el despliegue de su estrategia RSE.

El hecho de que la SGE 21 sea la nica norma que

permite, de manera voluntaria, auditar procesos y alcanzar una certificacin en responsabilidad social, es
una muestra del valor aadido que aporta en transparencia y credibilidad. Adems, al incorporar los criterios
e iniciativas ms relevantes existentes en la actualidad, tanto en materia de RSE como en lo que a sistemas de gestin se refiere, permite a las organizaciones
optimizar los recursos, al maximizar la compatibilidad
con otras herramientas de gestin.

HERRAMIENTAS GENERALES Y MODELOS DE GESTIN

DE LOS GRUPOS DE INTERS
Existen numerosas herramientas y modelos de gestin para la integracin de la relacin con los grupos
de inters en la organizacin, de los que vamos a
destacar tres por su relevancia. En primer lugar, el estndar de referencia en materia de reporte (informacin y transparencia) en materia de RSE en su ltima
versin G3.1, propiedad de Global Reporting Initiative. En segundo lugar, la Norma SGE 21, de Fortica,
y por ltimo, la AA1000, de la organizacin britnica
Accountability.

La norma surge como resultado del trabajo de un grupo

de expertos y lderes de opinin que, durante el X Congreso de Calidad y Medioambiente celebrado en 1999
en Barcelona, se cuestionaron de qu manera se
poda poner en valor una cultura de empresa basada
en la responsabilidad de todos sus miembros frente al
conjunto de la sociedad. La SGE 21 est estructurada
en nueve reas de gestin que coinciden con los 9
grupos de inters principales para la mayora de las
organizaciones, independientemente de su tamao
o actividad:

El G3.1 de Global Reporting Initiative (GRI)

Alta direccin. Pretende, fundamentalmente, impulsar

el cambio organizativo mediante la elaboracin de
un plan de Responsabilidad. El establecimiento de
una poltica de gestin tica y responsabilidad social,
un cdigo de conducta, una poltica anticorrupcin
y la creacin de un comit de tica/ responsabilidad
social, que garantice el cumplimiento de los compromisos adoptados.

El GRI es una iniciativa multi-stakeholder que establece un marco comn para el reporte voluntario de las
incidencias econmicas, sociales y ambientales de la
actividad de las organizaciones. En la actualidad es el
marco formal ms utilizado en Espaa para informar
sobre los aspectos econmicos, sociales, ambientales
y de buen gobierno de las organizaciones.
Dentro de sus requisitos cabe destacar fundamentalmente las siguientes exigencias, sobre las que las organizaciones deben informar indicando el nmero de
requisito especificado:
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Clientes. El objetivo es velar por la honestidad de la

relacin comercial y garantizar las caractersticas del
producto para conseguir la satisfaccin del cliente. La
proteccin de pblicos vulnerables, la accesibilidad
de los productos o servicios ofrecidos y la incorpora381 >Ei

LA GESTIN DE LOS GRUPOS DE INTERS (STAKEHOLDERS)

cin de criterios de Responsabilidad Social en la fase

de I+D, son algunos de los requisitos.
Proveedores. Las organizaciones definirn sus propios
criterios de compras responsables sobre la base de los
cuales evaluarn y seleccionarn a sus proveedores.
En la medida de lo posible se pretende que las organizaciones responsables fomenten buenas prcticas entre sus proveedores.
Personas que integran la organizacin. Partiendo
del cumplimiento de los derechos humanos y pasando por aspectos como la igualdad, conciliacin, salud
y seguridad laboral y formacin, este apartado tiene
como objetivo la creacin de un entorno de trabajo
de calidad que favorezca la motivacin, la retencin
de talento y el bienestar de las personas.
Entorno social. Destaca la importancia de conocer y
evaluar los impactos, tanto positivos como negativos,
que la organizacin genera en su entorno social as
como la transparencia en las relaciones con el mismo.
Entorno ambiental. El compromiso de prevencin
de la contaminacin, la gestin de los impactos ambientales asociados a la actividad y la comunicacin de los indicadores ambientales de la organizacin son algunos de los ejemplos.
Inversores. En este punto, la norma se centra en el
buen gobierno y la transparencia financiera de la organizacin.
Competencia. Trata de fomentar la competencia
leal y la resolucin de conflictos por medio de arbitraje. Impulsa la cooperacin y establecimiento de
alianzas entre organizaciones competidoras.
Administraciones Pblicas. La norma va ms all de
las exigencias legales tratando de crear vas de colaboracin entre la organizacin y la administracin.
La SGE 21 entiende que gestionando correctamente estos grupos de inters la organizacin puede mejorar, de manera sustancial, sus impactos econmicos, sociales y ambientales, comprometindose a impulsar un desarrollo sostenible positivo tanto para ella
misma como para su entorno.
Especficamente, en su apartado 6.1.7, la SGE 21:2008
establece que las organizaciones deben desarrollar
un modelo documentado de relacin con sus grupos
de inters. Este modelo incluye, criterios para identificar
y clasificar a los stakeholders, una metodologa para
detectar sus expectativas y el establecimiento y priorizacin de planes de accin y comunicacin.

rectrices para que las empresas y sus grupos de inters

puedan co-producir sus indicadores. Esto requiere rendir
cuentas, en particular, a travs de auditoras y comunicaciones sobre el desempeo tico y social, dando
prioridad a la calidad del dilogo y la participacin de
los grupos de inters.

HERRAMIENTAS ESPECFICAS PARA EL DILOGO CON

LOS STAKEHOLDERS
Dentro de estos grandes marcos de gestin, reporte
y aseguramiento de las estrategias de RSE podemos
encontrar herramientas ms especficas y operativas
para la gestin de los stakeholders, donde destacan
las tres siguientes:
Estudio de las percepciones de los grupos de inters. A fin de lograr una mejor comprensin de sus expectativas y percepciones, las empresas llevan a cabo
encuestas regulares a sus grupos de inters.
Auditoras de RSE. No es necesario que el auditor participe de reuniones y otros encuentros, pero s que compruebe el sistema global de gestin y que verifique
si existen registros o resultados de posibles reclamaciones para garantizar la efectividad del proceso de
dilogo. Con el conocimiento de las expectativas de
los grupos de inters en el sector, el auditor, basndose en otras referencias sectoriales, consultar a la empresa sobre cmo tiene en cuenta estas expectativas. A diferencia por ejemplo de las ONGs el auditor
no hace juicios morales sobre el modo de actuar de
la empresa, nicamente verifica si lo que la empresa afirma es cierto o no.
Paneles con grupos de inters. Mencin aparte merece una prctica cada vez ms comn como son los
paneles con grupos de inters. Estas son reuniones
semestrales o anuales para verificar el cumplimiento
de los objetivos de dilogo y los compromisos establecidos. En estos casos, establecer criterios tales como
la publicacin de las opiniones de los paneles sin modificarlos ayuda a garantizar que la empresa tiene en
cuenta los asuntos planteados en el panel; o la forma
en que la empresa integra esto dentro de su estrategia y cmo lo comunica al respecto.
No existe una aproximacin estndar para la definicin
de un panel. Al prepararlo, la organizacin busca entre
otros aspectos, asegurar que va a funcionar, la fluidez
de la comunicacin entre todas las partes o que va a
ser capaz de influir en decisiones estratgicas y contribuir a generar confianza externa.

La AA1000 de Accountability

A pesar de que cada panel ser adaptado al contexto de la empresa (tamao, cultura, actividad, etc.), hay
una serie de fases comunes y cuestiones que ayudan
a su realizacin (6).

La AA 1000 es una norma establecida en 1999 por la

organizacin britnica AccountAbility basada en criterios que permiten una evaluacin de las relaciones que
la empresa establece con sus grupos de inters. La
AA1000 est compuesta por tres criterios fundamentales: materialidad, conformidad y credibilidad. La AA1000
no propone indicadores predefinidos pero s define di-

1. Definicin de objetivos. En primer lugar es necesario

determinar el mandato y los propsitos del panel: ser
claro acerca de los objetivos de la accin y determinar
el grado de implicacin de los grupos de inters en la
toma decisiones. Resulta importante asegurar que los
riesgos y oportunidades estn equilibrados en ambos
lados y, por otro lado, relacionarlo con otros procesos de

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la empresa, incluyendo otros compromisos con grupos

de inters y/o acciones de buen gobierno corporativo.
Asegurar la implicacin interna de los directores y pensar en el presupuesto necesario para llevar a cabo el
panel son elementos necesarios en esta primera etapa.
2. Determinar las reglas operativas. En la segunda
etapa de formacin de paneles de dilogo con grupos de inters es importante especificar el mandato
del panel y desarrollar reglas claras a fin de alcanzar
los objetivos propuestos. Aquellos asuntos que requieran un debate deben ser objeto de acuerdo por
el panel y necesitan ser revisados a medida que se
desarrolla el panel. Considerar la posibilidad de utilizar un facilitador externo si fuese relevante y/o necesario y tranquilizar a los miembros del grupo en relacin con el desarrollo de un procedimiento justo. Por
ltimo, es necesario definir las condiciones en las
que se va a comunicar las opiniones expresadas por
los miembros del panel, especialmente cuando van
a ser incluidas en la memoria de sostenibilidad.
3. Seleccin de miembros. Se deben seleccionar
panelistas que puedan reflejar las expectativas de
los principales grupos de stakeholders (teniendo en
cuenta entre otros su experiencia, reputacin, disponibilidad de tiempos y buen potencial para influir e
impactar en la toma de decisiones corporativas).
Adems, hay que tener en cuenta la especificidad de
la empresa y sus necesidades. La eleccin de los participantes se debe basar en los temas especficos de
RSE, con una relacin muy estrecha con su negocio
(sector), su implantacin geogrfica, su cultura, etc.
Para asegurar la efectividad, es preferible elegir representantes especficos para cada tema y con los cuales sea fcil el dilogo. Incluir grupos de inters que por
naturaleza sean opuestos al sector en el que opera la
compaa puede ser incluso contraproducente.
4. Seguimiento del panel. Para llevar un proceso de
dilogo con xito hay que ayudar a los panelistas a
entender la estrategia y operaciones de la empresa
(a travs de documentos, reuniones, visitas a la
compaa, o incluso facilitndoles un entrenamiento formal). Adems, ser vital generar confianza a
partir del intercambio de informacin y asegurar el
seguimiento de los compromisos e informar a los
miembros constantemente de los progresos realizados y las modificaciones introducidas.
5. Medicin del impacto. Por ltimo, es necesario
evaluar el panel y sus progresos de forma peridica
y proponer los cambios necesarios. Adems, hay que
establecer el marco temporal de los compromisos
alcanzados e incluir en el proceso de seguimiento los
medios para que los participantes expresen sus opiniones sobre la utilidad de continuar o no, sobre la base
de lo que ha funcionado y en los resultados que se
han obtenido. El lector podr encontrar ejemplos prcticos de herramientas de dilogo utilizadas por empresas en la pgina web tanto de CSR Europe (www.
csreurope.org) dentro de su apartado de soluciones
del CSR Marketplace (7) como en espaol en www.
marketplace.foretica.es as como en las guas y cuadernos presentes en la bibliografa.
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CONCLUSIONES
La gestin de los grupos de inters es el eje central de
cualquier estrategia de Responsabilidad social Empresarial (RSE). Aunque tradicionalmente estas relaciones se
han enfrentado desde la gestin del riesgo, donde primaba la comunicacin unidireccional frente al dilogo,
las organizaciones estn comprobando las ventajas de
alinear su estrategia con las expectativas de la sociedad. As, cada vez son ms las empresas que entienden esta apertura al dilogo como una oportunidad de
innovacin ya no slo para anticipar riesgos sino tambin para generar nuevos productos y servicios o adaptarlos contribuyendo as a una respuesta rpida y bien
enfocada a las necesidades de los consumidores y por
tanto ms competitiva. Las ventajas de iniciar este dilogo de forma estratgica han llevado a empresas tambin a abrir nuevos mercados dirigidos a contribuir a la
resolucin de necesidades globales (cambio climtico,
envejecimiento de la poblacin, eficiencia en el uso
del agua, por citar algunos), mercados que resolviendo
dichas necesidades inician un camino de mayor comprensin de las organizaciones con la sociedad.

NOTAS
[1]

[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]

R. Edward Freeman matemtico y filsofo nacido en Columbus, Georgia (USA) es actualmente Director Acadmico
de Business Roundtable Institute for Corporate Ethics, The
Darden School, University of Virginia.
En la terminologa especialista ambos trminos son utilizados indistintamente con el mismo significado.
R. Lamb (ed.), Latest Advances in Strategic Management,
Greenwich: JAI Press, Vol. 1, 1983
Fortica (2011) Informe Fortica 2011. Situacin de la RSE
en Espaa. Fortica.
Siguiendo la clasificacin del documento de Fortica, ORSE
y CSR Europe titulado Dilogo con los Grupos de inters.
Gua prctica para empresas y stakeholders (Mayo 2009)
Ibid
El CSR Marketplace es el mayor intercambio de prcticas
de RSE. Fortica lo realiza en Espaa desde 2007.

BIBLIOGRAFA
FORTICA (2008). SGE 21. Sistema de Gestin tica y Socialmente Responsable. Madrid. Fortica
FORTICA (2011). Informe Fortica 2011. Evolucin de la RSE
en Espaa. Madrid. Fortica
FREEMAN, R. EDWARD (2004). Strategic Management: A stakeholder approach. Boston
ORSE y FORTICA (2009). Dilogo con los grupos de inters.
Manual prctico para stakeholders. Cuaderno Fortica, 14.
Madrid. Fortica
P. FRANCS (2005). Responsabilidad Social de las Empresas.
Fundamentos y enfoques de la gestin responsable. Cuaderno
Fortica, 1. Madrid. Fortica
UNEP, STAKEHOLDER RESEARCH ASSOCIATES, ACCOUNTABILITY
(2006). El compromiso con los stakeholders. Manual para la prctica de las relaciones con los grupos de inters. UNEP, Stakeholder
Research Associates, Accountability.
PARA SABER MS
www.foretica.org
http://foretica.org/biblioteca
www.marketplace.foretica.org
www.sge21.foretica.org
www.globalreporting.org
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