Pedagogia Na Empresa

Pedagogia na Empresa
Edvaldo de Farias
2008
Esse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
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2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
F224
Farias, Edvaldo de. / Pedagogia na Empresa. / Edvaldo de

Farias. Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.
116 p.
ISBN: 978-85-387-0076-0
1. Pessoal Treinamento. 2. Formao Profissional. 3. Empresas

Educao. 4. Educao Empresarial. I. Ttulo.
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Edvaldo de Farias
Mestre em Educao pela Universidade Estcio de S (UNESA), Especialista em Pedagogia Empresarial e Gesto de RH, em Pedagogia do Movimento
Humano e em Educao Fsica Escolar pela Universidade Gama Filho (UGF). Graduado em Educao Fsica pela Universidade Castelo Branco (UCB). Professor de
Graduao e Ps-Graduao na Universidade Estcio de S (UNESA) e na Universidade Severino Sombra (USS).


Sumrio
O cenrio competitivo e a educao empresarial......... 11
Competitividade empresarial no mundo contemporneo......................................... 11
O capital intelectual como patrimnio empresarial...................................................... 14
As demandas empresariais por conhecimento e educao continuada............... 16
Fundamentos da pedagogia empresarial........................ 25

Conceituao, caracterizao e objetivos da pedagogia empresarial.................... 25
Aplicabilidade da pedagogia empresarial........................................................................ 29
O Mtodo D.P.E.C.A e suas caractersticas pedaggicas............................................... 32
Diagnstico de necessidades
e as demandas por conhecimento..................................... 41
Conceitos, caractersticas e objetivos do diagnstico de necessidades................ 41
Hierarquia das demandas de conhecimento nas organizaes............................... 44
Estratgias para diagnstico de demandas empresariais........................................... 46
Planejamento em educao empresarial......................... 53

Caractersticas e objetivos do planejamento em educao empresarial.............. 53
Pressupostos do planejamento em educao empresarial........................................ 57
Metodologia e estratgias no planejamento da educao empresarial................ 58

Execuo e controle nos

programas de educao empresarial................................ 69
Objetivos do controle nos programas de educao empresarial............................. 69
Pressupostos da execuo e controle
nos programas de educao empresarial......................................................................... 72
Metodologia e estratgias de execuo e
controle nos programas de educao empresarial....................................................... 74
Avaliao em educao
empresarial com foco nos resultados................................ 89
Objetivos da avaliao em programas de educao empresarial............................ 89
Nveis da avaliao nos programas de educao empresarial.................................. 94
Estratgias de avaliao nos programas de educao empresarial......................... 98
Gabarito......................................................................................107
Referncias.................................................................................113



Apresentao
O desenvolvimento profissional, enquanto estratgia de qualificao
contnua das pessoas nas organizaes, deixou de ser, desde as ltimas dcadas do sculo XX, privilgio para transformar-se em condio sine qua non
para a sobrevivncia empresarial. Com isso, o que antes era considerado diferencial de algumas empresas sobre a grande maioria, sejam quais forem
os investimentos em formao, qualificao e sofisticao do conhecimento,
passou a ser pr-requisito no jogo competitivo do cenrio empresarial. Assim,
entender o que se coloca por trs da aprendizagem humana e da construo
do conhecimento deixou de ser temtica especfica do contexto escolar, assumindo, a nosso ver, seu real papel, que estar onde houver necessidade de
desenvolvimento das pessoas. Em sntese, onde houver educao. Diante desse
quadro, pode-se afirmar que a Pedagogia foi, gradativamente, assumindo importncia no contexto empresarial e que tornou-se inquestionvel a importncia do
enfoque educacional no processo de melhorias empresariais. Assim, este livro se
prope a apresentar reflexes e estratgias de interveno sobre a aplicabilidade
dos fundamentos da educao, vale dizer pedaggicos, no processo de desenvolvimento profissional no mbito das empresas.
Na primeira aula, apresentamos uma viso macroscpica do cenrio empresarial e a contextualizao da competitividade empresarial em relao construo do conhecimento, tambm no ambiente de trabalho, como estratgia de
sucesso empresarial. Em seguida, na aula dois, abordamos aspectos conceituais
e os fundamentos da pedagogia empresarial, conectando concepes pedaggicas da educao de adultos e necessidades empresariais de desenvolvimento do
capital intelectual. Na terceira aula, apresentamos o detalhamento das diferentes
fases de um programa de educao empresarial, identificando o diagnstico das
necessidades de aprendizagem enquanto estratgia de coleta de dados sobre
demandas por aprendizagem. Na aula quatro, apresentamos o planejamento em
educao empresarial e suas caractersticas, explicando seu papel de dimensionar
as bases e diretrizes do processo de produo de conhecimento na educao corporativa. Na aula cinco, descrevemos as fases de execuo e controle, necessrias
ao desenvolvimento dos programas de educao empresarial, definindo controle
enquanto gerenciamento de todo o processo de execuo. Finalmente, na aula
seis, apresentamos objetivos e estratgias da avaliao de resultados, vinculando
sua funo de verificar a conexo entre as aes de qualificao profissional aos
resultados esperados pelo negcio.
Edvaldo de Farias


O cenrio competitivo
e a educao empresarial
Competitividade empresarial
no mundo contemporneo
Pensar no desenvolvimento profissional, considerando as mudanas
de paradigma presentes na modernidade, tornou-se condio essencial
para a manuteno da competitividade empresarial. Da mesma forma,
as exigncias para com os trabalhadores e sua capacitao para o trabalho, independente do nvel de sua formao e da complexidade de suas
atividades, tornaram-se vantagens competitivas mais poderosas que o
prprio capital financeiro. Com um mercado cada vez mais dinmico, seguido de uma crescente interdependncia global, a demanda por flexibilidade na performance e na estrutura organizacional passou a compor
o rol de caractersticas bsicas das empresas que pretendem sobreviver
nesse processo.
Diversos autores afirmavam, desde o final do sculo XX, que esse novo
ambiente corresponderia tambm a um novo paradigma, entendendo paradigma como um esquema modelar destinado descrio, explicao
e compreenso da realidade. J no campo da administrao empresarial,
uma mudana de paradigma deveria ser igualmente relacionada s transformaes da prpria natureza do trabalho, coexistncia entre trabalhadores e empresrios e ao papel a ser desempenhado pelas empresas, do
ponto de vista de suas modificaes estruturais e de seu relacionamento
com a sociedade. Jean-Pierre Lehmann, professor de Poltica Econmica
do International Institute for Management Development, na Sua, relatava, na ltima dcada do sculo XX, que
um elemento importante da mudana de paradigma entre o regime capitalista
tradicional e a Era atual da revoluo da globalizao que enquanto os perdedores
do passado reclamavam que eram explorados, os perdedores de hoje reclamam que
so excludos. O problema atual que se tornar cada vez maior no futuro, no ser o
desemprego, mas sim a falta da empregabilidade.
Do ponto de vista de Stewart (1998), as mudanas que nos cercam no

so meras tendncias, mas sim fruto de foras poderosas e incontrolveis
como a globalizao, no somente da economia, mas dos mercados, a disseminao da Tecnologia da Informao e o crescimento das redes de computadores,
acompanhados ainda por um autntico desmantelamento da hierarquia empresarial da forma como a conhecemos at hoje.
Em favor da nova ordem mundial, as organizaes multinacionais foram consideradas, j naquela poca, como um ponto de destaque para Crawford (1994),
pois considerava que a nova tica deveria ser capaz de enxergar o mundo como
um nico mercado, sem ptria. Segundo esse autor, a finalidade dessas organizaes deveria ser a de disseminar o conhecimento pelo mundo onde a vantagem competitiva fundamental estaria na qualidade do capital intelectual como
fora dominante da economia, e no mais nos produtos por elas produzidos.
Em um mercado globalizado, o jogo competitivo visto sempre sob o enfoque superlativo. So muitas empresas oferecendo grande variedade de produtos
e servios semelhantes entre si, mas que guardam diferena exatamente pelo
talento embarcado neles, num jogo em que qualquer vantagem temporria
e, por isso, nenhuma empresa consegue manter diferenciais duradouros.
J na dcada de 1980, Michael E. Porter, referncia inquestionvel da administrao estratgica, popularizou a expresso vantagem competitiva. Cada empresa deveria analisar cuidadosamente seu segmento, o mercado onde estava
inserida, seus fornecedores e concorrentes tanto atuais quanto potenciais. O
objetivo dessa proposta era exatamente identificar e manter o que ele chamou
de vantagem competitiva, ao que conceituou como sendo algo distinto que assegurasse o sucesso da organizao.
Nos anos 1990, acrescentou-se gramtica empresarial a expresso Core
Competence, demonstrando que empresas bem-sucedidas o eram, exatamente
por possurem mais que um portflio de competncias. Elas haviam se concentrado em capacidades especficas que as colocavam frente dos concorrentes.
Era o talento humano comeando a fazer diferena no mercado.
Segundo o mesmo Porter (1996), em um ambiente de contnua transfor
mao era de crucial necessidade entender, no somente recursos e competncias, mas a posio competitiva da empresa no mercado.
Por outro lado crescia, sobretudo no mbito das grandes organizaes, a percepo da necessidade de uma perspectiva empresarial na qual o resgate da
humanizao no trabalho fizesse com que o ser humano fosse valorizado por
sua complexidade e singularidade, fazendo com que essa viso se convertesse
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O cenrio competitivo e a educao empresarial
em condio sine qua non no redesenho de uma sociedade que, de to complexa, alienava-se da prpria razo de ser e existir, levando a reboque seu prprio
sujeito, o homem.
Dessa forma, entendemos que para sobreviver em ambientes de alta compe
titividade, muitas organizaes esto, de forma planejada ou no, transformando-se no que chamamos de empresas de conhecimento intensivo. Tal classificao se refere a uma diviso, cujo critrio o da matria-prima para a produo de
seus resultados, que as divide em organizaes de capital intensivo, de trabalho
intensivo e de conhecimento intensivo. Cada uma dessas categorias apresenta
caractersticas distintas, as quais apresentamos a seguir:
organizaes de trabalho intensivo tendem a ter mais nveis hierrquicos e estruturas muito elaboradas. Tm produo em massa sem se preocupar em atender plenamente s necessidades e exigncias dos clientes.
Seu foco no a qualidade, mas to-somente a quantidade;
organizaes de capital intensivo tendem a ter estruturas organizacionais um pouco mais flexveis, adaptam-se bem s novas condies competitivas, adotam tecnologias mais sofisticadas e absorvem fora de trabalho
mais qualificada. Essas empresas, por se adaptarem ao status quo, assumindo, portanto, uma postura reativa, acabam correndo sempre o risco de no
acompanhar a mudana acelerada de um mercado globalizado pelo fato de
colocar suas estratgias merc do contexto e de concorrentes inovadores;
organizaes de conhecimento intensivo tendem a utilizar todo o
aprendizado acumulado e performance obtida em expertise, como recursos em vantagem competitiva. Por isso, valorizam o fator humano e reformulam toda sua estrutura, alm de identificar, e at mesmo criar, oportunidades que venham a atender s necessidades nicas de seus clientes.
Sua fisiologia interna est sempre se transformando, pois reconhece que
em ambientes de alta competitividade no possvel manter-se em estado de inrcia ou de espera por uma adaptao. So percebidas como
empresas mais flexveis, fluidas em suas estruturas, oferecendo produtos
e servios inteligentes, muitas vezes com participao dos clientes no
prprio redimensionamento dos seus produtos ou servios, alm de apresentar estreitos relacionamentos com fornecedores, por meio de redes
corporativas compartilhadas.
Tomando como base as organizaes de conhecimento intensivo como as
mais adequadas ao cenrio empresarial deste incio de sculo, fica evidente que
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no possvel tornar-se competitivo apenas contratando talentos, preciso

gerar as condies para que os talentos se desenvolvam e gerem frutos. Uma
empresa de conhecimento intensivo, alm de atrair talentos, precisa tambm
desenvolver sistemas de trabalho que viabilizem o aprendizado organizacional,
fazendo com que o conhecimento corporativo seja maior que a simples soma
dos conhecimentos individuais, o que a transforma numa empresa percebida
no como um depsito, mas como um celeiro de talentos, simultaneamente
capaz de captar, reter e desenvolver competncias humanas.
Assim, numa perspectiva atual, entendemos que programas de formao e
desenvolvimento de pessoas, no que diz respeito aos interesses tanto das empresas como de seus colaboradores, demandam como necessidade fundamental uma reflexo sobre as habilidades humanas, ao que chamamos de competncias, requeridas pelas novas relaes de trabalho. Tais competncias, longe
de esgotarem-se na descrio de tarefas ou mesmo de cargos, devem passar a
compor o cotidiano desses profissionais, tanto no nvel de suas atividades como
nas relaes pessoais que estabelecem com seus pares.
Baseado nesse quadro, e em acordo com o que nos dizem Guillon e Mirshawka
(1994), observamos que h sinais no mercado de trabalho emergente de novas
concepes da formao e desenvolvimento profissional, mais globalizante, pautada em novos paradigmas e com uma abordagem mais pedaggica e
menos adestradora para a mera execuo de tarefas, onde a incorporao de
valores como tica, parceria, respeito, flexibilidade, viso sistmica, pensamento estratgico, viso de negcio e autoempreendimento so vistos agora como
imprescindveis manuteno da sade, tanto das empresas como de seus colaboradores. Em sntese, a educao do trabalhador para o trabalho ganhando
espaos ocupados antes pelos programas de mera preparao operacional.
O capital intelectual como

patrimnio empresarial
Na atual economia mundial, que pelas caractersticas volteis e em tempo
real assume a adjetivao de global, segundo Stewart (1998) e Edvinsson e
Malone (1998), o capital intelectual tornou-se um patrimnio oculto das organizaes, pois sua constituio essencialmente o conhecimento acumulado
pelos seus sujeitos.
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Stewart (1998), em seu marcante livro: Capital Intelectual: a nova vantagem

competitiva das organizaes, posiciona tal questo da seguinte forma:
[...] capital intelectual a soma do conhecimento de todas as pessoas em uma empresa, o
que lhe proporciona vantagem competitiva, por ser um ativo intangvel. Dele faz parte o
conhecimento da fora de trabalho, treinamento e a intuio da equipe que descobre novos
produtos, o know-how de trabalhadores que apresentam milhares de formas diferentes
para melhorar a eficcia de uma empresa. a rede eletrnica que transporta informao na
empresa velocidade da luz, permitindo-lhe reagir ao mercado mais rpido que suas rivais.
a cooperao, o aprendizado compartilhado, entre uma empresa e seus clientes que forja uma
ligao entre eles, trazendo, com muita frequncia, o cliente de volta.
Com isso o autor sinaliza para uma concepo de que h um patrimnio no

tangvel, composto por matria intelectual do qual so ingredientes o conhecimento, a informao, a propriedade intelectual e a experincia, todos intrinsecamente articulados para gerar o que chamamos de riqueza corporativa. a
capacidade mental coletiva, de difcil mensurao, mas, que uma vez identificada e potencializada, leva, inexoravelmente, a resultados de sucesso empresarial.
Por outro lado, Edvinsson e Malone (1998) apresentam uma viso processual de
capital intelectual que pode ser resumida pelas caractersticas: coletivo, humano
e estrutural. Coletivo porque no diz respeito apenas a uma pessoa, e sim ao
conjunto delas e que constitui mais que seu simples somatrio, constitui a sua
sntese. Humano, pois constitudo exclusivamente por aspectos relacionados
s pessoas, distanciando-se totalmente da viso material e tangvel que aparece nos Balanos Patrimoniais convencionais. Estrutural, pois compe a estrutura
da empresa, o que significa dizer que perpassa todos os setores e aes dela.
Em sntese, envolve o no-mensurvel, relacionando-se mais a componentes
subjetivos do que as coisas ou objetos. um recurso renovvel e que, portanto, sua renovao precisa ser providenciada continuamente. Assim, e rompendo
de forma radical com o paradigma patrimonial tradicional das empresas, o momento demanda a percepo de que, na medida em que os investimentos em
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) assumem papel mais relevante em grandes
corporaes quando comparados com os investimentos em recursos materiais,
ultrapassando-os at mesmo em montantes financeiros, estamos assistindo s
empresas deixarem de ser um local de produo para se transformarem em um
local no qual se pensa, fazendo com que sejam polos geradores de riqueza material e conhecimento.
Se por um lado patrimnios materiais e financeiros sempre foram fatores que
definiram sucesso e posicionamento competitivo de vanguarda no cenrio corporativo durante a grande parte do sculo XX, hoje, ser proprietrio de bens materiais, maquinrio, terras e edificaes sofisticadas tornou-se muito mais uma

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fonte de despesas constantes, crescentes e onerosas do que propriamente de sobrevivncia mercadolgica. senso comum no mundo dos negcios que as empresas que sobrevivero e triunfaro no mercado daqui por diante sero aquelas
que forem capazes de adaptar-se s constantes e rpidas mudanas de cenrios,
independente de seu porte e capital financeiro. Vale dizer que no teremos daqui
por diante uma batalha das grandes contra as pequenas corporaes, mas, a vitria das mais rpidas sobre as mais lentas, o que significa dizer que corporaes
menores, mais enxutas em suas estruturas e mais geis na sua funcionalidade,
tm grande chance de evoluir em um mercado onde o tempo de resposta, vale
dizer, a velocidade de adaptao, fator decisivo na competitividade.
Diante desse quadro, e levando em conta que o processo evolutivo empresarial depende de uma inteligncia intrnseca das organizaes, e que essa inteligncia nada mais do que a sntese das qualificaes e competncias de
seus sujeitos, os trabalhadores. vlido, portanto, dizer que este patrimnio, o
qual chamamos capital intelectual, um dos fatores decisivos para os resultados que uma empresa espera obter em seus negcios, estabelecendo, portanto,
uma nova Era na prpria economia mundial. A mudana para esta nova concepo do mundo dos negcios, o qual denominou-se economia do conhecimento,
tem alterado de forma significativa o cenrio dos negcios, tanto as operaes,
quanto as formas de administrar as estruturas empresariais, o comportamento
humano no mundo produtivo e, mesmo fora dele, a quantidade de informaes
disponveis e at mesmo aspectos relacionados cultura dos pases, fato facilmente observvel a partir do acesso internet ter-se popularizado. Tais mudanas fizeram com que as organizaes se transformassem em novas organizaes, gerando, portanto, condies diferenciadas para o desenvolvimento das
pessoas, que agora passaram a incorporar ao seu trabalho muito mais informao, conhecimento e inovao, deixando-os diferenciados dos demais.
As demandas empresariais
por conhecimento e educao continuada
Ainda recente a percepo das empresas brasileiras quanto ao fato de que o
ser humano o seu principal ativo e isso tem garantido que muitas faam investimentos expressivos em treinamento e desenvolvimento. Segundo Farias (1999),
numa sociedade onde a acelerada evoluo tecnolgica acompanha um ritmo
que h muito deixou de ser linear, saber aprender e manter-se atualizado, tanto
nos conhecimentos gerais quanto naqueles voltados para o desempenho profis16

sional, so, sem dvida, requisitos imprescindveis para profissionais que atuam no
mercado ou mesmo para aqueles que desejam nele inserir-se e lograr sucesso.
Assim, a rea de gesto de pessoas, conhecida tradicionalmente como RH das
empresas, busca sistematicamente preparar pessoas para a nova realidade que
exige empresas mais competitivas em um ambiente globalizado, onde o talento
humano o fator que gera o diferencial. Sobre isso, o mesmo autor nos diz que:
[...] o processo de automao crescente, que passou a prevalecer no setor produtivo em seus
diferentes nveis, impactou diretamente a existncia de algumas profisses e trabalhos, em
que alguns simplesmente desapareceram e outros modificaram-se to radicalmente que h,
cada vez mais, muita dificuldade em desempenhar algumas profisses da forma como era
feito a apenas uma dcada atrs, o que significa dizer que ao invs de serem simplesmente
treinados, os trabalhadores precisavam ter sido educados no sentido amplo da expresso.
(FARIAS, 1999)
Ainda sobre o aspecto importante e estratgico do processo de capacitao profissional nos dias de hoje, encontramos tal afirmativa em Prahallad e
Hammel, (apud FARIAS 1999, p. 27), quando abordam a questo do acervo de
competncias e habilidades das quais o trabalhador deve dispor em cenrios
competitivos, complexos e principalmente instveis. Sob esse prisma, tomamos
como base a anlise feita por esses autores, onde sinalizam, a partir de estudos
sobre tendncias e necessidades da capacitao profissional demandada pelo
mercado atual e futuro, como tendo caractersticas bastante diferentes daquelas
praticadas em grande parte das organizaes. Segundo eles,
a perspectiva da competncia essencial no natural na maioria das empresas. Normalmente,
a noo mais bsica de identidade corporativa desenvolvida em torno de entidades
concentradas no mercado, chamadas frequentemente de unidades de negcios... . (PRAHALAD
e HAMMEL, 1995, p. 27)
Entretanto, no Brasil, a defasagem no ensino formal ainda um fator gerador

de muitos impedimentos para o desenvolvimento das pessoas para atuar em
um contexto como este. Por isso, muitas empresas ainda precisam, nos dias de
hoje, cobrir esta defasagem, investindo maciamente em programas de educao continuada que visam, dentre outros resultados, ao aumento da escolaridade dos funcionrios, para que estes estejam aptos a acompanhar os programas
de capacitao especfica para as funes que desempenham ou tero que desempenhar na corporao.
Mas os resultados desse processo no so imediatos. Esse um caminho
amplo de mudanas que visam alcanar ndices elevados de produtividade,
competitividade e qualidade que viabilizem a entrada e perpetuao da empresa no mercado globalizado. Essas mudanas abrangem no s a educao
formal, posto que ela apenas um agente viabilizador de uma estratgia capaz
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de gerar trabalhadores, independente do seu nvel de atuao no processo produtivo de um pas, aptos a atuarem em um contexto globalizado e com alto grau
de competitividade, no qual a matria-prima o conhecimento humano, o capital intelectual.
Sobre tal aspecto, importante observar que h muito de inovador na prpria forma de pensar nas demandas das empresas em relao ao conhecimento
humano e ao processo de educao continuada que o gera. Em todos os posicionamentos apresentados at aqui h que se considerar um mesmo foco: a
busca contnua do sucesso empresarial, partindo da premissa que empresas
melhores geram resultados melhores se, e somente se, forem constitudas por
pessoas melhores.
Com isso, entendemos que a inovao efetivamente a principal fora motriz
das empresas que pretendem ser competitivas nos mercados atual e futuro e por
isso mesmo tal caracterstica deve ser implantada no DNA corporativo de forma
sistemtica e continuamente alimentada pelo investimento na capacitao das
pessoas, transformando-se, assim, em um valor corporativo. Entendemos que
tal resultado somente pode se configurar em realidade se houver, na empresa,
um processo contnuo de educao de todos que nela atuam. Tal afirmativa
fundamentada no fato de que o conhecimento sempre esteve envolvido nas organizaes, mas no como forma de capital intelectual como hoje.
Taylor, conhecido como pai da administrao cientfica, ainda no sculo passado, realizou pesquisas em vrias empresas oferecendo contribuies administrao quando verificava os melhores trabalhadores e a melhor prtica para
realizar uma tarefa, impondo que todos adquirissem o mesmo conhecimento.
Tais iniciativas, polmicas e por isso questionadas, geraram ganhos para as empresas em termos de produtividade e uma importante contribuio s reflexes
sobre o processo produtivo: estava introduzida a ideia de que capacitar para o
trabalho era definitivamente um bom negcio tanto para quem ganhava com
isso quanto para quem aprendia, j que o talento era incorporado ao profissional, que agora comeava a deter um certo e novo tipo de poder, embora ainda
no tivesse conscincia disso.
Analisando a evoluo da economia mundial, percebemos que as grandes
contribuies inovadoras comearam seu ciclo de melhorias na agricultura, migrando para indstria, dessa para os servios e, atualmente, tudo que se relaciona com Pesquisa e Desenvolvimento sinnimo de evoluo, inovao, conhecimento. No por acaso que grandes corporaes que ocuparam postos de
destaque no ranking da produo de riquezas, at bem pouco tempo, no Brasil e
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no mundo, foram, e so constantemente, ameaadas por empresas que, embora

de porte menor, prometem mais rentabilidade aos investidores exatamente
pelo fato de estarem relacionadas inovao tecnolgica ou ainda a conceitos
e estratgias inovadoras, para as quais o mercado encontra-se em contnua e
crescente evoluo. So alvo de maiores investimentos, mais valorizao de suas
marcas no mercado, maior credibilidade dos consumidores e, por consequncia,
mais vendas, alimentando assim um ciclo virtuoso de crescimento. Nessas organizaes a seiva corrente o conhecimento, cuja fonte produtiva constantemente alimentada por densos investimentos na capacitao continuada das
pessoas. No por acaso que deve-se exatamente a essas empresas o surgimento do conceito de universidade corporativa, que nada mais seno um centro
de produo de excelncia baseado na construo da competncia essencial a
partir de princpios pedaggicos especificamente delineados, de forma a prover
cada um de seus colaboradores com as competncias necessrias ao seu pleno
desenvolvimento, fazendo com que sejam geradores de resultados de sucesso.
Tudo isso permeado por um conceito no mais de treinamento para tarefas, mas
de educao continuada.
Com isso, fica evidente que um dos grandes desafios do mundo contem
porneo , ao lado do chamado desenvolvimento sustentvel, a transformao
do conhecimento em riqueza, ou, em outras palavras, transformar, agregar valor
ao conhecimento de modo a criar mais valor econmico e social. Responder a
essa pergunta significa aceitar o que poderamos chamar de desafio tecnolgico.
Para enfrentar tal desafio, peculiar ao que se convencionou chamar economia ou
sociedade do conhecimento, deveramos estar preparados, entre outras coisas,
para cumprir todo um ciclo de evolues e de transformaes do conhecimento,
que vai da pesquisa bsica, produzida nas universidades e nas instituies afins,
passando pela pesquisa aplicada e resultando em inovao tecnolgica capaz
de agregar valor comercial, isto , produo de produtos ou servios demandados pelo mercado.
Nesse momento o locus j no mais a universidade, mas as prprias empresas que, para uma atuao eficaz e efetiva, precisam ter seu organismo, como
parte de sua poltica de desenvolvimento de pessoas, centros de produo de
conhecimento que, ao mesmo tempo, sejam capazes de pensar pedagogicamente e empresarialmente, concebendo uma educao continuada focada no
negcio e que torne todo o conhecimento produzido em substncia comercialmente competitiva da empresa. Sem isso, no h como enfrentar desafios mercadolgicos, no h avano tecnolgico e no h, por fim, inovao de produtos
e servios. Enfim, no h evoluo.
19
Um dos pressupostos essenciais da chamada sociedade do conhecimento ,

portanto, algo muito alm da simples capacidade de produo e de reproduo industriais. sim uma capacidade de gerar conhecimento e, por meio dele,
inovar constantemente para um mercado vido por novidades e nervoso nas
exigncias de consumo, todas eminentemente humanas. Enfim, se na economia
industrial a lgica de produo era multiplicar produtos, massificando-os para
um nmero cada vez maior de consumidores, na sociedade do conhecimento
essa lgica assume uma direo inversa: multiplicar cada vez mais o produto,
num processo de constante diferenciao, para que a importncia da inovao,
vale dizer, gerada pela capacitao constante, torne-se fator de sobrevivncia.
Texto complementar
Educao corporativa baseada em e-learning
uma ferramenta para a gesto
do conhecimento empresarial
(FRANCISCO; OLIVEIRA, 2005)
A histria da humanidade mostra que as transformaes da economia

e da sociedade sempre atuaram como fatores propulsores de inovao,
em todas as reas do conhecimento. Nas ltimas dcadas verifica-se que
uma parte dessas transformaes a busca da valorizao do homem
atravs da qualidade de vida e no trabalho. Essas transformaes, aliadas
globalizao e ao avano das tecnologias esto criando novos estilos de
relacionamento e novas formas de atuao profissional. Nesse contexto, as
tecnologias podem ser vistas como um componente para unir foras dentro
das organizaes, facilitando os fluxos de dados, informaes, servios, produtos e investimentos, minimizando assim a ciso entre vida profissional e
vida pessoal. Esse movimento, orientado para o conhecimento e para as tecnologias levou Drucker a caracterizar essa Era como a Era em que a informao tornou-se o princpio organizador da produo.
Culturalmente, o processo de educao dentro das organizaes era considerado (e em muitos casos ainda ) funo do departamento de recursos
humanos. medida que cresce a conscincia de que a educao um pro20

cesso contnuo e no um evento isolado (treinamento), a educao corporativa ganha fora no cotidiano das organizaes. O termo treinamento ainda
frequentemente utilizado como sinnimo de educao corporativa, alguns
especialistas no assunto, entretanto, fazem a distino entre os termos.
O treinamento focado e orientado para questes relacionadas a desempenho em curto prazo, orientado tarefa, e a educao corporativa
orientada ampliao das habilidades e competncias do funcionrio, oferecendo-lhe uma viso macro da empresa, com vistas ao aumento do capital
intelectual da organizao (Marras).
Na educao corporativa, os ambientes de aprendizagem tornam-se pr-ativos, centralizados, determinados e estratgicos e o resultado esperado
que o empregado possa desenvolver a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho. Segundo Meister, as empresas comeam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforos de
treinamento para a educao corporativa. Alm disso, tem como proposta
alinhar os membros da organizao aos objetivos empresarias, oferecendo
solues de aprendizagem para cada famlia de cargos. Por tratar o ambiente
corporativo como um todo, permite que o aprendizado organizacional seja
direcionado para o resultado global e no para a melhoria individual, agregando valor ao resultado corporativo (Meister).
A viso que a educao corporativa traz pode impulsionar as grandes organizaes a atuarem como uma escola de negcios, otimizando a cadeia de
relacionamentos entre empresaclientefornecedores e possibilitando o desenvolvimento em longo prazo dos talentos intelectuais da empresa. O que
est por trs disso tudo, uma mudana de paradigma, que seja capaz de
instaurar uma filosofia de educao permanente, pautada em estratgias organizacionais. A educao corporativa fundamentada nos pressupostos da
EAD surge como uma resposta para esta mudana. Assim, o e-learning pode
apresentar-se como uma ferramenta para a gesto do conhecimento, buscando dinamizar o desenvolvimento de competncias criando e gerenciando o conhecimento, atravs de diversos recursos multimdia que facilitam a
interao entre os envolvidos, propiciando o cumprimento das metas propostas para o processo de educao corporativa.
Pode-se verificar, a partir dos conceitos e dados apresentados, que o surto
de interesse pela educao corporativa baseada em e-learning, dentre outros
fatores, motivada pela necessidade das organizaes de promoverem proEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
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gramas de aprendizagem voltados sua necessidade empresarial, com finalidade de aumento de competitividade e consequente retorno financeiro.
Resumidamente, possvel concluir que a valorizao do capital intelectual por parte das organizaes e a capacidade de converter esse capital
em competitividade so caractersticas imprescindveis s organizaes do
sculo XXI. Assim, o comprometimento do aluno com o prprio processo de
construo de conhecimento um forte indicador de que o e-learning adequasse as exigncias impostas pelas empresas modernas no que concerne
gesto do conhecimento.
Atividades
1. Qual a relao entre competitividade empresarial e a necessidade de capacitao profissional contnua?
2. A volatilidade do capital financeiro transformou o conhecimento humano

em diferencial competitivo no mundo empresarial moderno. Qual a relao
desta substituio de valor e qual a importncia da pedagogia empresarial
nesse novo cenrio?
3. Quais as principais caractersticas, relativas prtica profissional, que diferenciam o pedagogo empresarial do pedagogo que atua em ambientes de
educao formal?
22

Dicas de estudo
O livro Educao Corporativa: a gesto do capital intelectual atravs das universidades corporativas, de Jeanne C. Meister descreve as razes e os desafios que
levaram as empresas a implementar o conceito e as prticas das universidades
corporativas. Apresenta e discute as mudanas no ambiente de negcios, sua
estrutura, os passos para sua implantao e ainda os conceitos e pressupostos
que esto por trs do conceito de educao empresarial.
Uma obra que descreve a evoluo do conhecimento no mundo e demonstra
o quanto essa evoluo chegou ao mbito das empresas, criando diferencial de
qualidade e agregando valor aos seus produtos e servios. Assim o livro A Nova
Riqueza das Organizaes: gerenciando e avaliando patrimnios de conhecimento
de Karl Erik Sveiby, que faz ainda, em sntese, uma demonstrao do quanto o
conhecimento humano se transformou em diferencial competitivo no mundo
contemporneo.

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Fundamentos da
pedagogia empresarial
Conceituao, caracterizao e
objetivos da pedagogia empresarial
Com a supresso das fronteiras comerciais, fenmeno conhecido
popularmente como globalizao, a economia, a informao e, sobretudo,
os saberes produzidos pela humanidade deixaram de localizar-se isolada
e restritamente para apresentarem-se como disponveis ao simples clicar
dos dedos. As empresas brasileiras, tal qual em todos os demais pases,
vivem hoje uma urgente necessidade de definir e viabilizar mecanismos
eficazes que garantam a atualizao de seus mtodos, processos, produtos
e servios pela via da qualificao continuada das pessoas que os operam.
No faz-lo pode criar defasagens, que crescentes tornam-se rapidamente insanveis, comprometendo a existncia da prpria empresa.
Atualizar mtodos, processos e ferramentas implica, inexoravelmente,
em capacitar pessoas, o que cria, em tempos de mudanas instantneas, um paradoxo: Como manter pessoas atualizadas e capacitadas se a
informao disponvel constantemente mutvel e muitas vezes muda
de forma radical um conceito ou mesmo um paradigma sustentado por
muito tempo? Um bom exemplo observvel aqui mesmo na educao.
Quem poderia imaginar que a aprendizagem sistematizada poderia acontecer sem a presena fsica constante do binmio professor versus aluno
em um ambiente definido, por dcadas e dcadas, como nico e imutvel
como a sala de aula? E os professores, por sua vez, que passaram a ter que
conviver com um nvel de informao de seus alunos que muitas vezes
at mesmo mais atualizado? Como continuar sendo mestre, sem ser ao
mesmo tempo um eterno aprendiz?
Independente do segmento de negcio, as ameaas e oportunidades
chegam no mesmo momento da modernizao tecnolgica, para enfrentar essas mudanas, cada vez mais precisamos de profissionais, nos diferentes nveis hierrquicos, suficientemente qualificados. Nesse momento
mostrou-se como soluo possvel a mudana de foco: deixar de investir
em programas pontuais de adestramento das tarefas para um investimento permanente em educao. Com a agravante situao de um pas carente de acesso
educao de qualidade, onde grande parcela da populao no est preparada para lidar com o avano tecnolgico e toda a dinamicidade que tal fenmeno
enseja, poderamos afirmar que, no caso brasileiro, onde muitos trabalhadores
ainda tm dificuldades para ler e compreender corretamente um manual de instrues, estamos diante de um desafio: criar uma base de conhecimento consistente a partir de uma educao bsica frgil e ainda orientada para um mundo
do trabalho que tende a desaparecer: o das tarefas mecanizadas e sem reflexo.
No por mero acaso que nos dias de hoje nos deparamos com um quadro
paradoxal: por um lado, uma grande massa de pessoas procura de emprego
e trabalho e, por outro lado, empresas com grandes dificuldades de encontrar
profissionais com habilidades e competncias mnimas para o desenvolvimento
de tarefas onde a anlise diferenciada de circunstncias, a interpretao da realidade e a tomada de decises faam parte do acervo pessoal dessas pessoas. Em
sntese, temos pessoas dispostas a trabalhar, mas sem empregabilidade.
Todo avano tecnolgico cria, por fora de consequncia, a eliminao de
posies de trabalho ao mesmo tempo em que o perfil profissional vigente seja
visto como obsoleto. Sincronicamente, tal avano cria outras, em maior ou menor
quantidade, mas com grau de sofisticao mais elaborado em relao a esse
perfil. Tal fato explica os porqus de serem os trabalhadores menos qualificados
ou desatualizados os mais atingidos pelo desemprego em cenrios de evoluo
tecnolgica ou mesmo de mudanas de paradigmas em algum segmento produtivo. O exemplo citado anteriormente em relao ao ensino presencial nos
mostra que alm das inovaes tecnolgicas inerentes ao modelo da Educao
a Distncia, um novo perfil de professor demandado, fazendo com que muitos
cursos e programas de formao deixassem de ter o professor-horista de sala de
aula para assumir a criao do professor-conteudista, cujo acervo de habilidades
diferenciado em relao ao seu colega. Modificou-se e expandiu-se sem perder
a sua essncia de educador e formador de pessoas.
Diante desse quadro, as empresas compromissadas com a inovao e modernizao sabem que para alavancar o desenvolvimento de seus profissionais, independente do papel que desempenham, torna-se insuficiente investir apenas
no treinamento, da forma como o conhecemos tradicionalmente. preciso mais.
preciso uma poltica de educao empresarial como estratgia para obter vantagem competitiva, mesmo sabendo que atua num mercado de trabalho cuja
26

Fundamentos da pedagogia empresarial
populao desprovida de educao formal. Por isso, as organizaes que tm

obtido sucesso em seus negcios so as que percebem que o talento humano
faz a diferena e que o caminho para a competitividade passa pelo estmulo
constante qualificao de cada profissional. Em sntese, necessrio mais que
simplesmente aprender a fazer. preciso aprender a aprender.
Sobre tal necessidade da sociedade contempornea, Libneo (2001) apresenta-nos uma posio crtica, afirmando que h uma efetiva transformao na
concepo de conhecimento, em funo da crise de paradigmas das cincias em
geral e das inovaes tecnolgicas da prpria comunicao. Segundo ele, para
essa nova concepo de sociedade e de mundo preciso reavaliar o que vem a
ser ensino e aprendizagem. Se anteriormente havia o paradigma tecnicista do
aprender a fazer, aprender a usar, de carter meramente operacional e executor, estamos agora diante de uma outra demanda: a de aprender a comunicar e
comunicar-se, necessitando, portanto, do fortalecimento e da investigao mais
apurada sobre os processos cognitivos, enfatizando o movimento do ensinar a
pensar. Das escolas e seus professores, est sendo requerida a ajuda e a orientao dos alunos no desenvolvimento da qualidade do pensar, do desenvolvimento de habilidades e estratgias de pensamento autnomo, crtico e criativo.
Mas afinal o que pedagogia empresarial? Qual a diferena entre esse conceito e a capacitao profissional tradicional? Responder a tal questionamento passa primeiramente por entender que a Pedagogia, em seu sentido mais
tradicional, corresponde a uma rea de conhecimento que se dedica ao estudo
e compreenso do conjunto de aes e estratgias voltadas ao entendimento,
gesto e controle da aprendizagem humana no ambiente escolar. Nas palavras
de Vieira e Maron (2002), a cincia da educao ou, melhor dizendo, da prtica
educativa, que tem como objetivo a reflexo, a crtica, a ordenao e a sistematizao do processo educativo. O objeto de estudo da Pedagogia , portanto, o
entendimento do fenmeno educativo e, assim, toda a estrutura de formao
terico-prtica do pedagogo que est orientada para dar conta desse processo,
de modo a gerar como resultado a transmisso de informaes e a produo ou
construo de conhecimento.
Por outro lado, a pedagogia empresarial diferencia-se primeiramente por ser
voltada a um contexto de aprendizagem mais especfico e no necessariamente
formal, como a escola, mas sobretudo no mbito empresarial, podendo assim
ser vista como arte ou cincia de orientar adultos a aprender. O termo remete,
portanto, a um conceito de educao voltado para o adulto, em contraposio

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Pedagogia, que se refere educao de crianas (do grego paids = criana). Em

relao especificidade de seu foco, adultos profissionais, a pedagogia empresarial toma emprestado os fundamentos da andragogia que, para educadores
como Pierre Fourter (1973), um conceito amplo de educao do ser humano,
em qualquer idade, e que para a prpria UNESCO pode ser considerado sinnimo de educao continuada.
Por outro lado, Madeira (1999) descreve a andragogia, diferenciando-a claramente da Pedagogia em relao aos seus propsitos e resultados buscados ao
dizer que ela se apresenta com os seguintes diferenciais:
viso clara e objetiva das especificidades do processo educacional para
adultos distinguindo-as das finalidades e objetivos de uma educao de
crianas e adolescentes;
leva em conta e dedica ateno especial s circunstncias e condies de
vida, das experincias e das vivncias dos adultos, tanto homens quanto
mulheres, profissionais no processo educacional.
Oliveira (1999) relatava tambm que a andragogia surgira de certa forma em
contraposio Pedagogia, que era voltada exclusivamente para a educao
infanto-juvenil. Para esse autor os princpios da Pedagogia que deram origem
s crticas das limitaes que trazia em seu bojo, abrindo espao para a busca de
sua superao, gerando assim a andragogia eram prioritariamente:
um ensino excessivamente diretivo e unidirecional;
um ensino centrado exclusivamente na figura do professor enquanto detentor de um saber hermtico e absoluto;
um ensino no qual as experincias e vivncias dos alunos no eram levadas em conta, o que em nada se mostra adequado s necessidades da
aprendizagem de adultos, sobretudo no mbito empresarial.
Buscando uma diferenciao entre a educao de crianas e jovens e a educao de adultos trabalhadores, Oliveira (1999) sistematizou algumas caractersticas especficas do processo andraggico, que apresentamos adiante, como
forma de definir a objetivao de sua adoo nos programas de educao empresarial. Com isso queremos ratificar nossa posio quando identificamos, na
proposta da andragogia, uma adequao maior ao processo de qualificao profissional no mbito empresarial do qual tratamos nesse momento. So elas:
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necessidade de um conhecer especfico profissionais conhecem com

alto grau de assertividade, suas necessidades em termos de capacitao,
da mesma forma que tm igualmente uma viso bastante clara da aplicabilidade de todo o conhecimento adquirido em seu cotidiano de trabalho;
capacidade de autodesenvolvimento o profissional inserido em programas de qualificao capaz de ser o gestor de seu prprio desenvolvimento,
da mesma forma que consegue identificar possveis lacunas nessa aprendizagem ou ainda inadequaes no conhecimento apresentado a ele;
uso das experincias anteriores somente o adulto-aprendiz capaz
de estabelecer links com sua realidade profissional em processos de capacitao, utilizando no somente as experincias atuais mas tambm todo
o acervo acumulado de informaes e conhecimentos relacionados direta
ou indiretamente em seu dia-a-dia;
prontido e seletividade para aprender somente na educao de
adultos, na sua dimenso empresarial, o aprendiz tem disponibilidade
para aprender o que identificou como necessidade sua e da empresa, da
mesma forma que recusa, de forma contundente, aprender algo que no
diga respeito s suas necessidades, fazendo com que a agregao de valor
seja uma marca desse processo de qualificao profissional;
foco da aprendizagem o adulto estar imerso no processo de aprendizagem somente quando identificar um significado prtico para ela, o que
significa dizer que a mera reteno de conhecimentos pelo simples fato
de obter notas ou algo semelhante no ser visto como um atrativo para
o desenvolvimento profissional;
motivao intrnseca sem precisar de estmulos externos para que perceba a importncia da aprendizagem, a educao de adultos fundamentada na prpria vontade de crescimento do profissional, no dependendo,
portanto, de fatores externos que funcionam como instrumentos de presso ou, em muitas vezes, em moeda de troca (como elogios de professores
e resultados da avaliao escolar).
Aplicabilidade da pedagogia empresarial

Levando em conta uma realidade que se mostra inquestionvel no cenrio
empresarial, que a demanda crescente por uma aprendizagem continuada de
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todos os profissionais que nele atuam, e considerando que essa educao se d

prioritariamente no mbito dos programas de capacitao profissional bem delineados, cabe-nos definir, nesse momento, a aplicabilidade da pedagogia empresarial no contexto dessas organizaes.
Se por um lado empresas so o resultado da interao de recursos materiais,
financeiros e dos negcios aos quais elas esto ligadas, por outro sabemos que
esses negcios somente tm sentido se sua matriz inteligente estiver adequadamente capacitada. Em sntese, podemos afirmar que as pessoas so a fora-motriz dos negcios e que de seu talento dependem as inovaes e a diferenciao em um mercado onde tecnologia e recursos financeiros deixaram de ser
privilgio de alguns para ser caracterstica de todos. De grandes corporaes a
pequenas empresas locais, a incorporao da modernidade tecnolgica pode
ser produzida a partir de investimentos que, nem de longe, equiparam-se ao
capital intelectual acumulado a partir do investimento nas pessoas.
Enquanto os recursos materiais podem ser trocados, negociados, renovados e
at mesmo reformados, sabemos que as pessoas precisam de tratamento diferen
ciado exatamente pelo fato de serem o fator inteligente das organizaes.
Sabemos ainda que empresas no mundo atual precisam constituir-se em um
espao produtivo-educativo que permitam e criem condies para que seus
profissionais, ao mesmo tempo em que produzem, aprendam continuamente.
Tal associao cria, sob o ponto de vista produtivo, ganhos qualitativos e quantitativos naquilo que se prope a oferecer sociedade. Diante desse quadro,
mostra-se evidente que programas de educao empresarial so um dos fatores de sobrevivncia das organizaes na medida em que ampliam o portflio
de conhecimento das pessoas, desenvolvem novas habilidades e sofisticam as
j existentes, melhoram o desempenho profissional, propiciam a assuno de
novos papis na organizao e proporcionam satisfao pessoal pela via da realizao profissional.
Sob esse prisma, a pedagogia empresarial e, por consequncia, o pedagogo empresarial, constituem-se em importante contribuio na medida em que,
podendo atuar em atividades diversificadas e relacionadas ao desenvolvimento
dos colaboradores, trazem ao processo produtivo um novo conceito, que o da
aprendizagem no trabalho e no somente para o trabalho. Apresentamos a seguir
exemplos de atividades que podem ser desenvolvidas pelo pedagogo empresarial e que, ao s-lo, podem assumir caracterstica diferenciada em funo exatamente das especificidades pedaggicas que compem sua formao:
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consultoria educacional assessoria a gerentes, diretores e gestores no

desenho de programas de formao, capacitao ou ainda no desenvolvimento de estratgias empresariais que passem pela qualificao das pessoas que atuam na empresa, tanto em relao a atividades que j existem
como na definio de perfis profissionais futuros;
gesto de pessoas gerenciamento de equipes de trabalho, de programas de desenvolvimento profissional, orientao da gesto da carreira ou
ainda na coordenao de programas de estgio profissional, programas
de formao de multiplicadores e programas de formao gerencial;
treinamento profissional atuando em todas as fases dos programas de
treinamento profissional, no somente na atividade docente, mas tambm
no dimensionamento de instrumentos de avaliao, estratgias de facilitao da aprendizagem, elaborao de material didtico e adequao de metodologias em funo de especificidades da clientela desses programas.
Todo este mix de atividades e resultados somente vivel na medida em que
a educao empresarial implantada de forma sistemtica, orgnica e intencional, e para que seus resultados sejam traduzidos em efetiva aprendizagem faz-se
necessria uma definio criteriosa de todas as fases inerentes a este processo
educacional, para o qual absolutamente necessrio praticar o planejamento,
vale dizer, planejamento educacional.
Assim, a pedagogia empresarial apresenta-se como um conjunto de prticas
que, aliceradas nos princpios da aprendizagem humana, mais especificamente
na aprendizagem de adultos, podem dar conta de estabelecer critrios e parmetros geradores de resultados, que nesse caso, significam aprendizagem efetiva.
Mas, se por um lado fato concreto que as demandas por conhecimento so
crescentes no contexto empresarial deste incio de sculo, por outro, percebe-se
que no h unanimidade no mundo corporativo quanto necessidade de investir nesta perspectiva. Vieira e Maron (2002) enfatizam que, exatamente pelo fato
de haver poucos empresrios dotados dessa conscincia, o que se assiste ainda
hoje uma viso mais utilitarista, na qual profissionais de educao e pedagogos
so chamados, apenas e to-somente quando, por estrita e imperiosa necessidade, suas empresas implantam programas de escolarizao supletiva para que
seus funcionrios deem continuidade aos seus estudos formais, desconhecendo,
portanto, a necessidade de adotar uma postura pr-ativa em relao aprendizagem de seus funcionrios, quer seja nas atividades cotidianas da empresa ou em
momentos formais organizados pelos setores de gesto de pessoas.
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O Mtodo D.P.E.C.A e
suas caractersticas pedaggicas
Tudo que podemos adjetivar como fator causal das mudanas verificadas no
cenrio empresarial foi, at aqui, apresentado em relao s novas formas de
atuar profissionalmente que a modernidade demandou. Mas, efetivamente, o
que gerou definitivas alteraes no modo de pensar e agir das pessoas, criando com isso um novo padro de exigncias, foi a intangibilidade das variveis
inerentes aos produtos e servios disponibilizados na sociedade, que passaram
a diferenciar-se por criar percepes muito mais do que a prpria qualidade do
produto ou servio em si.
Assim, as atividades de capacitao e desenvolvimento profissional passaram a ter um outro enfoque, deixando de cumprir um papel operacional para
assumir uma funo estratgica nas empresas. Mas o que isso significa? Significa
dizer que muito mais que preparar para a execuo de uma tarefa ou conjunto
delas, a qualificao profissional assumiu o papel de criadora de mecanismos de
aprendizagem contnua, por intermdio dos quais o desenvolvimento do seu
patrimnio intangvel, agora tido como capital intelectual, deve ser orientado
no sentido de crescer na direo da potencializao do talento humano, fazendo com que surgisse a transformao do empregado em cidado corporativo,
proposto por Meister (1999).
Mas para isso, mais do que elaborar e aplicar mtodos de trabalho, o que caracterizava o paradigma industrial, foi preciso desenvolver estratgias, dentro
das quais a educao corporativa passaria a direcionar o desenvolvimento das
pessoas na empresa, canalizando seus talentos e competncias na direo do negcio e fazendo com que um princpio de adequao fosse transformado em
diretriz corporativa. Para tornar tal orientao vivel, era preciso desenvolver uma
estratgia dentro de uma perspectiva processual, com fases interdependentes,
de forma que a cada uma delas correspondesse um resultado esperado e que fornecesse sua subsequente as condies de faz-lo evoluir. Tal evoluo levaria ao
surgimento do que Davel e Vergara (2001) chamaram de ideal de pessoa no contexto das organizaes, composto de atributos essenciais que providenciariam a
devida aproximao entre o desenvolvimento das competncias pessoais e seus
objetivos em uma estreita relao com os negcios da corporao.
Desse modo, como forma de dar ao processo de qualificao profissional um
vis pedaggico, adotamos como estratgia metodolgica um modelo cclico,
32

D.P.E.C.A, a saber: Diagnstico, Planejamento, Execuo, Controle e Avaliao.

importante reforar a ideia de que essas fases foram definidas e so aqui propostas a partir de uma viso evolutiva do processo de educao empresarial no desenvolvimento profissional, o que representa uma interdependncia entre elas
ao mesmo tempo em que devem estar obrigatoriamente orientadas para um
ciclo virtuoso de melhorias contnuas.
Comparando essa metodologia com as concepes tradicionais da capacitao profissional no mbito corporativo, evolumos, primeiramente na fase Diagnstica, do tradicional Levantamento e Necessidades de Treinamento (LNT) que
foi, segundo Pacheco et al. (2005), para os setores de administrao de pessoal,
uma prtica exaustivamente adotada quando a inteno era conhecer as necessidades individuais de treinamento dos funcionrios. Tal prtica mostrava-se
inconsistente e fragilizada, primeiramente por buscar a minimizao de deficincias identificveis no que dizia respeito execuo de tarefas, ou seja, aes
pontuais. Alm disso, era desenvolvida sem a devida articulao com os demais
elementos do organismo corporativo, fazendo com que na maioria das vezes
fossem desenvolvidos programas de capacitao que em nada, ou muito pouco,
contribuiriam com o negcio.
Sob o ponto de vista da vinculao desta metodologia com a perspectiva
pedaggica da capacitao de pessoas nas organizaes, h em comum o fato
de ambas serem orientadas para o que poderamos chamar de gesto da aprendizagem focada em resultados, indo ao encontro do iderio empresarial em relao a todo e qualquer empreendimento ou investimento: a busca por resultados, a gerao de valor para os negcios e para as pessoas que o compem.
Na fase subsequente, o Planejamento, apresentamos o momento onde so
definidas e detalhadas as estratgias de aes para o futuro em termos da capacitao profissional na empresa, sempre baseadas nos dados gerados pelo
diagnstico. Sobre isso, Costa (2002) destaca que estratgias so aes para o
futuro e que, no necessariamente, condicionam-se ao dia-a-dia da empresa, o
que significa dizer que ao praticar o planejamento nas aes de desenvolvimento profissional, tal qual na educao formal, trabalha-se na perspectiva da construo de futuros e no simplesmente na adequao de situaes do presente e
muito menos da soluo de problemas do passado.
Nas fases denominadas Execuo e Controle dos programas de educao
empresarial, que devem ocorrer de forma concomitante, o momento de
tornar tangveis todas as aes planejadas ao mesmo tempo em que preciso

33
praticar a gesto dessas mesmas aes, j que o gerenciamento eficaz delas

depende diretamente da capacidade de adequ-las ao que foi planejado anteriormente, que por sua vez deve estar alinhado ao propsito do investimento,
fazendo com que a educao empresarial seja parte integrante da organizao,
e no atividade independente e desconectada do negcio. Em termos comparativos, a perspectiva de uma educao empresarial assemelha-se s aes e
estratgias da educao formal, que devem estar alinhadas ao planejamento
educacional, s peculiaridades dos alunos e s determinaes da Lei de Diretrizes e Bases da Educao (LDB).
Finalmente, na fase Avaliao, independente do entendimento sobre o que
deve ser um sistema avaliativo, inquestionvel que todo esse processo carece
de sentido se no for capaz de fornecer informaes essenciais empresa: Houve
mudanas nas pessoas em relao ao estgio anterior? O que o negcio tem a
ganhar com esse investimento? Assim, a educao empresarial somente pode
ser vista como processo eminentemente pedaggico se, e somente se, for capaz
de identificar e aferir alteraes no status anteriormente diagnosticado, de tal
forma que a comparao entre resultados anteriores e posteriores s aes de
educao corporativa justifiquem-se pela via dos resultados do negcio, nem
sempre na perspectiva financeira, mas sempre tomando como base o foco do
negcio da empresa.
Texto complementar
Educao ganha maior dimenso nas empresas
(SANCHES, 1998)
O estudo a chave para o crescimento. Um pas jamais se desenvolver

se no tiver entre suas prioridades a educao. Essas so apenas duas das
frases ouvidas constantemente pela maioria das pessoas, mas que exprimem
apenas uma vontade, e no uma ao. Quando o Estado falha, e essa falha
comea a prejudicar a competitividade das empresas, elas resolvem buscar
alternativas prprias. Mas muitas vezes o Estado ainda consegue punir quem
deseja fazer alguma coisa, como foi o caso de um empresrio do Rio Grande
do Sul que foi multado por custear os estudos de seus funcionrios, porque
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os gastos com educao eram considerados remunerao indireta, e deveriam ser somados ao salrio de cada um para efeitos de clculo de contribuio social devida ao INSS.
Hoje esse quadro est mudado. Desde dezembro de 97, atravs da Lei
9.528, os valores despendidos com a instruo dos funcionrios no so mais
levados em conta para clculo de contribuio social, desde que a empresa
estenda o benefcio a todos os empregados. Alvio para aqueles que encaram a educao como fundamental. Porm, com ou sem esse apoio do governo, as empresas investem praticamente os mesmos valores de antes em
formao de sua mo-de-obra, j que a maioria delas custeia os cursos sem
que seu funcionrio receba o valor em dinheiro. Esse problema foi enfrentado por aquelas empresas que ofereciam bolsas de estudo. Para ns no
houve nenhuma dificuldade, uma vez que o empregado no recebe nada
alm de seu salrio, afirma Jos Emdio Teixeira, gerente de relaes sociais
e educao da Rhodia.
Contratar pessoal sem o 1. grau j quase uma raridade, e isso tem ajudado a aumentar o nmero de matrculas e reduzir a evaso de alunos, informou
o ministro da educao, Paulo Renato de Souza, durante o seminrio Brasil
500 Como se muda um pas atravs da educao, realizado em meados de
abril, em So Paulo, pela Rede Globo. Segundo dados do Ministrio da Educao e Cultura (MEC), o Brasil tem hoje algo em torno de 51,5 milhes de estudantes, o equivalente a um tero de sua populao, distribudos da seguinte
maneira: 34,2 milhes no Ensino Fundamental (antigo 1. grau); 5,7 milhes
na pr-escola ou em classes de alfabetizao; 6,4 milhes no Ensino Mdio
(antigo 2. grau); 2,9 milhes no Ensino Supletivo; 1,9 milho no Ensino Superior e 300 mil na Educao Especial (pessoas portadoras de deficincias).
Em 1997, segundo o ministro, cresceu 11% o nmero de matrculas para
o 2. grau no Estado de So Paulo, enquanto a evaso escolar caiu 2,5% no
mesmo perodo. Mesmo assim grande o nmero de crianas que continuam fora da escola com idade entre 7 e 14 anos. Segundo dados do MEC, esse
nmero chega a 2,7 milhes de crianas. O cientista social e antroplogo
Alvin Toffler, que ministrou palestra no seminrio Brasil 500, disse que necessrio que todos governo, sociedade e entidades se mobilizem em prol
do Ensino Bsico. Vale lembrar, acredita ele, que o aprendizado no acontece
apenas na escola. Cada comunidade tem seus prprios problemas, e isso faz

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com que elas busquem solues das mais diversas na resoluo dos mesmos.
A crise da sala de aula no ser apenas resolvida na sala de aula, mas sim atravs das escolas pblicas e privadas e de toda a comunidade, enfatiza.
Na opinio de Toffler, no s o Brasil que apresenta problemas educacionais por questes como falta de recursos. Segundo ele, os Estados Unidos,
que aplicam US$ 10 mil ao ano por aluno, possui um dos piores desempenhos na rea educativa. A escola na Amrica Latina sofre um processo de
descaso e est aqum das necessidades exigidas para o progresso social de
todo o continente, complementou Jeffrey Puryear, especialista norte-americano em educao que tambm esteve presente ao seminrio Brasil 500.
Na sua opinio, a educao uma questo muito mais poltica do que tcnica ou institucional, e as mudanas que precisam ser realizadas nesse item
necessitam de deciso poltica.
Alguns problemas apontados por Puryear que contribuem para o desgaste da educao nos pases latino-americanos so a baixa qualificao dos
professores e erros pedaggicos que acabam por privilegiar a memorizao
dos textos, no estimulando os alunos a pensar. Junte-se a isso o fato de que
as pesquisas realizadas pelos governos, analisa Puryear, medem apenas o
nmero de alunos que esto nas escolas, quantos so aprovados, nmero
de professores, quanto foi gasto durante um ano, mas no fazem o principal,
que a mensurao do aprendizado.
Puryear destacou como uma das sadas para esse problema que assume
propores gigantes, a parceria entre empresas e governo em prol da melhora do ensino. A ajuda que as organizaes podem oferecer simples.
Segundo ele, a ideia, que j funciona nos Estados Unidos h algum tempo,
de que as empresas colaborem na reforma do processo educacional, melhorando a habilidade dos professores, promovendo cursos de reciclagem e
discutindo novos mtodos de ensino. No basta que as empresas ofeream
ajuda financeira s escolas. Elas tambm podem contribuir com a sua experincia no processo educacional e influenciar pessoas envolvidas na rea a
longas discusses. [...]
Dados do Ministrio do Trabalho indicam que o contingente de pessoas
analfabetas ou subescolarizadas empregadas hoje nos diversos setores da
economia superior aos 10 milhes. Em todo o Pas o nmero de analfabetos adultos chega a 16 milhes, e pouco mais de 1% da populao brasileira
consegue chegar universidade, segundo o MEC. E o pior: esse o mesmo
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percentual dos anos 60. O alto ndice de repetncia um dos piores problemas com o qual o governo brasileiro se defronta diariamente e que atinge
30% dos alunos matriculados no Ensino Fundamental. De cada 100 alunos
matriculados na 1. srie, apenas 35 concluem a 8. srie. por esse motivo
que empresas como a Volkswagen, Perdigo, Mtodo, Cheques-Cardpio,
Rhodia e centenas de outras, de vrias partes do Pas, esto investindo na
formao de seus empregados.
Mas ainda existem boas notcias a serem dadas. Segundo o MEC, de 1991
a 1995, o nmero de alunos que concluram o Ensino Fundamental cresceu
61,9%, e os que terminaram o Ensino Mdio (2. grau), foi 45,9% maior. Alm
de agregar valor mo-de-obra, vemos melhorar no processo de crescimento natural da organizao e na prpria qualidade de vida de cada funcionrio
quando investimos no seu potencial. As pessoas precisam apenas de oportunidades, acredita Carlos Augusto Costa da Silva, supervisor de planejamento
de pessoal da Volkswagen. Tanto que Toffler acredita que a ausncia da educao ou mesmo a educao incorreta pode condenar uma criana misria
e, em consequncia, ao atraso das naes. [...]
Atividades
1. Qual a relao entre o surgimento de novas ofertas de atividades profissionais e o aumento dos ndices de subemprego e desemprego no mundo contemporneo?

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2. Qual a diferena entre levantamento e diagnstico de necessidades nos programas de capacitao profissional?
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3. Qual a razo da fase Avaliao de Resultados ser imprescindvel no processo

de educao empresarial?
Dicas de estudo
O livro Treinamento e Desenvolvimento na Capacitao Profissional: erros, acertos e solues, de Antonio Walter apresenta uma srie de situaes e solues
prticas a partir da anlise objetiva de erros e acertos na atividade de desenvolver e capacitar pessoas nas empresas. So solues de carter prtico que,
estando relacionadas diretamente aos resultados esperados, destinam-se a oferecer subsdios para o processo de desenvolvimento das pessoas e das organizaes, de forma integrada.
Pedagogia Empresarial: saberes, prticas e referncias de Marcos Garcia de Almeida um livro que apresenta uma compilao de artigos escritos por diferentes tipos de profissionais, que experimentando o cotidiano empresarial, produziram anlise e crticas dinmica dessas empresas. Alm disso, demonstra o
quanto o pedagogo empresarial pode contribuir com os processos de gerenciamento e desenvolvimento do capital intangvel empresarial.
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Diagnstico de necessidades e as
demandas por conhecimento
Conceitos, caractersticas e
objetivos do diagnstico de necessidades
Conhecida anteriormente como levantamento de necessidades, ou
Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT), a identificao
das demandas empresariais em termos de conhecimento a ser construdo por intermdio de aes em educao profissional no modificou-se
apenas em nome, mas tambm em relao ao foco, transformando-se
em importante ferramenta do aumento da eficincia empresarial e do
atingimento dos objetivos corporativos. Com isso, passou a determinar
diretrizes para a melhoria contnua, estabelecendo eficientes sistemas
de identificao de demandas por uma aprendizagem progressivamente
maior e mais diversificada.
Com o aumento do ritmo das inovaes e com a reduo da previsibilidade dos conhecimentos necessrios ao ambiente competitivo, passou
a ser um problema resolver dficits pontuais. Em ltima anlise, se as empresas durante muito tempo seguiram uma rota invertida do progresso e
da sobrevivncia no mundo competitivo, resolvendo problemas de forma
isolada em relao ao prprio negcio, essas prticas precisavam mudar,
por no mais atender s necessidades corporativas e progressivamente
mudaram para uma viso mais clnica, minuciosa e estratgica. Era preciso
mais que identificar, era preciso diagnosticar. O que significava ir alm do
que se via em termos de desempenho profissional, j que a complexidade
do prprio trabalho humano exigia uma melhor interpretao do talento
das pessoas, fazendo com que uma nova viso de capacitao profissional, surgisse, para alm do mero treinamento para tarefas. Essa perspectiva aproximou, em certa medida, as dimenses empresarial e educacional,
uma vez que passou a considerar aspectos diferenciados e interdependentes na qualificao das pessoas para o trabalho.
Marras (2000), com muita propriedade, descreveu essas dimenses
pela sigla CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). Segundo esse
autor, todos ns somos detentores de um portflio pessoal em cada uma dessas

dimenses. Essa a bagagem individual de CHA. As empresas, por sua vez, precisam criar processos e estratgias para potencializar todas essas bagagens individuais de forma unidirecional e sincronizada, de modo a fazer com que o
desenvolvimento delas em cada um de seus colaboradores construa uma bagagem de CHA corporativa, que ser o resultado no somente do somatrio, mas
da sntese dos portflios individuais. Assim, o eixo norteador para essa construo deve ser sempre o foco do negcio dessa empresa, explicitado em seu
planejamento estratgico.
Dessa forma, o Diagnstico de Necessidades (DN), que aqui apresentamos,
pode ser conceituado como um conjunto de estratgias e prticas sistematizadas a partir das quais possvel analisar desempenhos profissionais tanto individuais quanto coletivos, luz de demandas e cenrios externos, com vistas
elaborao de planos de educao corporativa, permeados pelos princpios da
pedagogia empresarial e cujo foco seja sempre a melhoria das pessoas e dos
resultados do negcio.
O DN, dentro da formulao de programas de educao empresarial, o momento onde devem ser desenvolvidas pesquisas, com suas respectivas anlises
posteriores, a partir das quais possvel detectar tanto as carncias, que podem
ser de carter cognitivo (tcnico) ou comportamental (relacional), como ainda as
demandas por competncias e habilidades profissionais que sero necessrias
empresa em cenrios futuros, estas ltimas em funo da competitividade e que
por isso devem estar alinhadas ao planejamento estratgico da empresa. Esse
diagnstico deve, portanto, constituir-se em uma prtica contnua no dia-a-dia
da empresa de modo a fotografar com grandes lentes e de forma elstica as
demandas por conhecimento. Tal fato explica-se exatamente pelas rpidas mudanas de cenrio s quais as empresas, independente do porte ou segmento,
esto submetidas.
Algumas dessas mudanas so de carter endgeno, por exemplo, em processos de reestruturao ou mesmo de mudanas na tecnologia aplicada na
produo de bens ou servios. H tambm as mudanas de carter exgeno, resultantes da presso mercadolgica da concorrncia ou mesmo de novas necessidades dos consumidores. Em ambos os casos, desempenhos profissionais so
devidos e, com isso, novas necessidades surgem e precisam ser adequadamente
diagnosticadas para que programas de capacitao coerentes com elas sejam
formulados para atender a essas demandas de conhecimento.
42

Diagnstico de necessidades e as demandas por conhecimento
Diante desse quadro, fundamental que todo diagnstico de necessidades

seja elaborado a partir de pressupostos, que nada mais so do que princpios
conceituais. Esses pressupostos foram classificados por Marras (2000) em tericos e metodolgicos, sendo os primeiros ligados s bases conceituais de sua
formulao e os segundos, relacionados diretamente s estratgias de sua elaborao. Adaptando-os ao contexto aqui abordado, descrevemos a seguir.
Pressupostos tericos
Todo processo de capacitao profissional envolve mudanas nas pessoas
em relao ao que elas fazem e, portanto, deve prever resistncia delas ao
longo do seu desenvolvimento.
A empresa interage constantemente com o meio externo, o que representa uma necessidade de manter-se atualizada em relao tanto s mudanas em termos de demandas de conhecimentos quanto s tendncias
mercadolgicas.
Se por um lado interessa empresa atender s suas demandas em termos
de conhecimentos, habilidades e atitudes, por outro lado, o profissional
precisa perceber os programas de educao empresarial enquanto oportunidade de enriquecimento da prpria carreira profissional, o que representa a necessidade de bons diagnsticos para que sejam formulados ingredientes de carreira adequados ao uso.
Todos os gastos com capacitao profissional de uma empresa devem ser
vistos sempre sob a perspectiva de investimento e no de mero custo necessrio. A diferena entre as duas posies reside no fato de que, ao ser
visto como investimento, representa a certeza de retorno do capital investido, o que se afere por intermdio da avaliao dos resultados posteriores
a cada ao em educao empresarial.
Pressupostos metodolgicos
O diagnstico de necessidades, independente da metodologia e das estratgias adotadas para realiz-lo, deve levar em conta trs dimenses
de demandas da empresa: pessoal (mudanas nas habilidades, comportamentos e atitudes dos profissionais), resultados (efeitos das mudanas

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pessoais nos resultados do trabalho que elas realizam) e organizacional

(necessidades da organizao em relao sua posio mercadolgica).
A realizao de um diagnstico de necessidades demanda uma sensi
bilizao anterior de toda a estrutura organizacional, de modo a garantir
tanto a unicidade de critrios na coleta e fornecimento das informaes
como tambm na conscientizao da sua importncia no processo de desenvolvimento da empresa e das pessoas que a compem.
Dessa forma, e sob o ponto de vista da gesto de pessoas nas empresas, essa
fase constitui a primeira dentro do processo de potencializao, considerando
que antes dela os processos de recrutamento e seleo dizem respeito captao de profissionais no mercado. Assim, o DN precisa ser capaz de identificar
demandas por conhecimentos em dois nveis diferenciados e complementares,
que Marras (2000) classificou como reativo e prospectivo.
No primeiro, diagnstico reativo, so identificadas as demandas presentes no
cotidiano da empresa e que, por alguma razo, esto causando dficit de de
sempenho e gerando perdas para o negcio e para as quais o timing do diagnstico fator primordial, j que a continuidade da carncia impacta diretamente
nos resultados da empresa, ou seja, a demora no diagnstico implica na demora
pela superao das defasagens que, por sua vez, implica na continuidade das
perdas de desempenho, sejam elas qualitativas ou quantitativas.
No segundo, diagnstico prospectivo, so identificadas as demandas de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao atingimento dos objetivos
futuros da empresa, formulados a partir da anlise de cenrios e tendncias definidos na formulao do planejamento estratgico da organizao. Em sntese,
se no primeiro diagnstico falamos de resolver demandas de conhecimentos
no aqui agora, no segundo falamos de viso pr-ativa e projetiva de cenrios,
diferente da mera previso especulativa.
Hierarquia das demandas de

conhecimento nas organizaes
Quando falamos das demandas educacionais que toda e qualquer organizao experimenta em seu dia-a-dia, estamos nos referindo s necessidades
em uma perspectiva de evoluo contnua. Assim, sob essa tica, afirmamos
que no h empresas onde no existam demandas por desenvolvimento de
44

seu capital intelectual, e o fazemos por uma razo muito simples: empresas so
constitudas por pessoas e, pessoas, por definio, so seres incompletos e por
isso mesmo em constante processo evolutivo, sobretudo se considerarmos tal
afirmativa na perspectiva do conhecimento. Assim, ao tratarmos das demandas
por evoluo do capital intelectual corporativo, preciso considerar que a existncia de uma mesma empresa faz com que ela transite entre trs dimenses
to distintas quanto interligadas, criando com isso um elo de interdependncia
entre elas. Muito mais do que a antiga exclusividade dos resultados financeiros,
toda e qualquer organizao deve considerar que a interface das pessoas que
nela atuam, os resultados que geram e ainda o posicionamento mercadolgico
da organizao face concorrncia e aos clientes soa, na verdade, como faces
de uma mesma pirmide, condicionando, portanto, as aes em educao empresarial a uma necessidade intrnseca de atender a todas elas como forma de
transformar em sucesso o investimento realizado.
Diante deste quadro, e considerando o que fora apresentado anteriormente
como um de nossos pressupostos metodolgicos do diagnstico de necessidades, h trs dimenses diferenciadas e interdependentes de demandas da empresa por conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser contempladas
pelos programas de educao empresarial, devendo, assim, ter sua identificao
igualmente diferenciada no momento da diagnose. So elas:
dimenso pessoal nesta dimenso so diagnosticadas as necessidades
em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes de natureza pessoal
e que sero desenvolvidas, adquiridas ou potencializadas pelos programas de educao corporativa adotados pela empresa. O foco aqui est no
aspecto funcional da qualificao, embora estejamos nos referindo tanto
ao carter tcnico, diretamente relacionado s atividades profissionais em
si, quanto ao carter atitudinal, relacionado aos aspectos comportamentais e relacionais, de carter mais subjetivo, mas no menos importantes;
dimenso resultados nesta dimenso so diagnosticadas as necessidades tangveis, mensurveis, que na verdade correspondem aos efeitos das
mudanas pessoais nos resultados do trabalho que os profissionais realizam,
incluindo a aspectos como: qualidade de bens ou servios, resultados numricos em termos de vendas, ndice de perdas, produtividade, taxas de converso de clientes e outros aspectos relacionados ao negcio da empresa;
dimenso organizacional nesta dimenso o diagnstico deve ter como
propsito verificar necessidades da organizao relacionadas sua posi-

45
o mercadolgica, metas futuras ou mesmo desempenhos corporativos

em determinado evento, por exemplo, em concorrncias setoriais ou ainda em termos de expanso de sua rea geogrfica de atuao. Seriam definidas, assim, expectativas em termos de contribuies que um programa
de educao continuada poderia gerar. Obviamente essas necessidades
de desempenho organizacional estaro sempre ligadas a desempenhos
nas duas dimenses anteriores, mas ainda assim h, no mbito empresarial, efeitos de aes educacionais que somente sero verificveis se anteriormente tiverem sido definidos objetivos nesse sentido. Assim, de forma
sinttica, poderamos afirmar que a diagnose de necessidades nesta dimenso poderia ser definida como uma anlise clnica de toda a organizao, com vistas a identificar uma ou mais limitaes que estejam criando
obstculos ao cumprimento da misso, da viso e dos objetivos ou ainda
condies que permitam a evoluo em um ou mais desses aspectos.
Estratgias para diagnstico

de demandas empresariais
H diferentes formas de realizar um consistente e fidedigno diagnstico de
demandas empresariais em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes,
em um processo de educao empresarial. So mtodos e tcnicas diferenciados que, uma vez cumprindo os pressupostos metodolgicos, apresentados
aqui anteriormente, do ao pedagogo empresarial o resultado necessrio que
subsidiar o planejamento das aes em educao corporativa.
Ainda em relao hierarquia apresentada no item anterior, encontramos em Chiavenato (2004) a proposta de trs estratgias diferenciadas para
identific-las. A primeira consiste no desenvolvimento de um inventrio da empresa, a partir do qual seriam diagnosticados fatores demonstrativos de dficit
de desempenho expressos por:
produtos rejeitados pelo controle da produo;
barreiras ao aumento de padres de qualidade;
desempenhos profissionais abaixo das expectativas corporativas;
gastos elevados com acidentes de trabalho entre outros.
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Numa segunda estratgia, o mesmo autor prope o que chamou de uma retroao direta, a partir daquilo que os profissionais visualizassem como necessidades de capacitao para o trabalho. Tal inventrio seria gerado a partir de
depoimentos pessoais sobre suas demandas profissionais em termos de conhecimentos, habilidades ou atitudes que os mesmos julgassem necessrios para que
suas atividades fossem desempenhadas com um padro superior de atuao.
A terceira estratgia metodolgica sugerida por Chiavenato (2004) refere-se
anlise crtica da viso de futuro pretendida pela organizao. Quer seja pela
implementao de novos recursos tecnolgicos, implantao de novos processos de trabalho de alterao dos j existentes, implantao de novos servios a
clientes ou ainda pela sofisticao dos j oferecidos no mercado, o adequado
diagnstico dessas demandas oferece importantes e decisivos subsdios elaborao de precisos e ajustados programas de educao empresarial.
Analisando as estratgias descritas, fica evidente uma associao com princpios pedaggicos aplicados educao formal, na medida em que concebem o
planejamento de suas aes educativas, e consequentes intervenes, baseados
em dados obtidos por um diagnstico, conhecido como teste de sondagem,
no qual so verificados os nveis de proficincia de cada educando em relao a
conhecimentos prvios necessrios aprendizagem de determinado contedo.
Numa perspectiva mais operacional em relao ao diagnstico de demandas
educacionais no mbito corporativo, temos em Marras (2000, p. 154) a sugesto de algumas ferramentas destinadas coleta desses dados. Segundo o autor,
esta fase do processo de educao empresarial assemelha-se a um programa de
pesquisa a partir de coleta de dados e por isso a escolha deste ou daquele instrumento depende das caractersticas da organizao, do perfil da rea de gesto
de pessoas, da cultura da empresa e de como ela entende os investimentos em
educao empresarial. Assim, o autor sugere alguns instrumentos especficos,
apresentados abaixo:
aplicao de questionrios;
entrevistas com profissionais e gestores;
aplicao de testes;
anlise in loco da execuo de atividades profissionais;
coleta de dados obtidos por intermdio de avaliao do desempenho;
solicitao direta dos profissionais ou respectivos gestores.
47
Alm disso, considerando o diagnstico das demandas de conhecimentos

como sendo uma forma de antever cenrios futuros e em nveis superiores ao
estgio presente, existe a possibilidade da adoo de estratgias metodolgicas
diferenciadas, as quais apresentamos a seguir:
anlise do planejamento estratgico da organizao, sobretudo nos aspectos misso, viso, objetivos e metas;
anlise do ambiente externo (concorrncia, oportunidades e ameaas ao
negcio) e do ambiente interno (foras e fragilidades da empresa), identificando assim como ela deve preparar-se para se manter ou tornar-se
competitiva.
Diante dessas descries, ntida a diferenciao das estratgias para diagnose das demandas de conhecimentos, habilidades e atitudes quando se trata
de correo de dficit de desempenho ou de pr-atividade com foco em resultados. Em ambos os casos o delineamento de perfis tanto profissionais quanto
organizacionais, presentes ou futuros, deve ter a busca da excelncia como
princpio essencial. Tal diversidade refora o que apresentamos anteriormente
em relao s diferentes circunstncias de uma empresa, relacionadas necessidade de investimentos em educao empresarial: umas, de carter fortemente
corretivo e teraputico, associadas a outras, de natureza projetiva e preventiva.
A sntese das duas oferece, por assim dizer, um mix de solues pedaggicas s
empresas na medida em que se alinha ao conceito de desenvolvimento, quando
este se associa a uma evoluo planejada.
Texto complementar
O treinamento via televiso
(CHIAVENATO, 2004)
Quando a Aetna Insurance, uma das maiores seguradoras americanas,

scia da brasileira Sul Amrica, avaliou os resultados de seu programa de
treinamento houve uma surpresa geral. O principal problema no era a qualidade dos instrutores, as ferramentas e os estilos de apresentao dos programas, os contedos ou mesmo os materiais e recursos instrucionais que
fundamentavam os workshops. A empresa verificou que o principal desafio
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dos seus programas de treinamento era habilitar um grande nmero de trainees dispersos geograficamente atravs de um programa centralizado em
um departamento central que utilizava enormes salas em cidades esparsas.
Chegou-se concluso de que se a Aetna pretendia realmente proporcionar um servio de alta qualidade aos seus clientes, ela precisava empregar
mais do que alguns poucos empregados selecionados que viajavam pelas
localidades programadas. O objetivo da companhia era aumentar o nmero
de empregados envolvidos em treinamento a fim de melhorar a qualidade
dos servios oferecidos aos seus clientes. Os executivos da empresa e o pessoal de treinamento fizeram vrias sesses de brainstorming para encontrar
ideias de como disseminar o treinamento o mais amplamente possvel e
chegaram concluso de que a melhor alternativa seria o treinamento interativo por intermdio da televiso.
Assim, foi criada a Rede de Televiso Aetna, que liga 235 escritrios de
campo com o home office de cada vendedor de seguros. Ela permite que a
companhia estenda seus programas de treinamento para todo o pas, tornando-os disponveis a cada vendedor de seguros. Cerca de 3000 funcionrios participaram do novo programa. O treinamento via televiso ganhou
popularidade no mundo todo, pois permite programas de treinamento extremamente flexveis. O mesmo workshop pode ser visto em qualquer lugar
do pas por empregados, dentro ou fora da companhia, ao mesmo tempo,
ou em diferentes horrios programados. A tendncia do uso da TV como veculo para disseminar e aumentar a qualidade dos treinamentos deve continuar a crescer no futuro.
Atividades
1. Qual a diferena entre o Diagnstico Reativo e Diagnstico Prospectivo proposto por Marras (2000) para os programas de educao empresarial?

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2. Qual a razo da necessidade de praticarmos o princpio da interdependncia

entre os 3 (trs) nveis do Diagnstico de Necessidades?
3. As dimenses Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, desenvolvidas nos programas de educao empresarial, esto relacionadas que tipos de aes?
Dicas de estudo
O livro Planejamento e Gesto da Carreira Profissional: ferramentas e aes
para o sucesso, de Edvaldo de Farias apresenta uma viso da carreira profissional numa perspectiva biolgica, considerando-a como um ser vivo possuidor de
um ciclo de vida. Sugere ainda algumas aes para o delineamento da carreira
profissional estabelecendo associaes entre as iniciativas das empresas e dos
profissionais.
O artigo Capacitao Profissional e Competncias Emergentes em Cenrios
Competitivos, disponvel no site <www.edvaldodefarias.com/competencias.pdf>
discute sobre a necessidade de outro olhar sobre a formao profissional, considerando um cenrio de alta competitividade, demandas por mltiplas competncias e concepes multifatoriais do trabalho que precisam ser desenvolvidas
ao longo do processo formativo.
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Planejamento em
educao empresarial
Caractersticas e objetivos do
planejamento em educao empresarial
Planejar , antes de mais nada, uma necessidade da vida humana. Em
nosso dia-a-dia estamos constantemente planejando, ainda que nem
sempre tenhamos a viso de que o fazemos. Quer seja sob o ponto de vista
financeiro, material, profissional ou at mesmo afetivo, somos especialistas em fazer planos. Planejar , em sntese, algo inerente nossa espcie.
Willian Calvin (1996), renomado neurofisiologista da Washington University, definiu planejamento como uma caracterstica inerente inteligncia
humana, pois o fato das outras espcies animais no serem capazes de
fazer planos, mas apenas agir por determinismo biolgico, faz com que a
inteligncia seja o fator diferenciador. Para esse cientista, essa inteligncia era definida como uma capacidade de agir, reagir ou pr-agir diante
de desafios intelectuais, fazendo com que sejamos capazes de antecipar
futuros, planejamento puro, o que diferente de prever futuros. Assim,
essa capacidade est muito mais relacionada elaborao de cursos de
ao inditos dentro da prpria cabea para, a partir de processos decisrios pessoais, agir em deteminada direo.
Ainda sob a tica de Willian Calvin e David Ingvar (apud MARCIAL e
GRUMBACH, 2002), a capacidade de antecipar futuros esteve presente em nossas formas mais primitivas e, juntamente com a aquisio da
linguagem, teria sido o marco evolutivo e diferenciador da inteligncia
humana. Da mesma forma que outros animais apresentavam repertrios
de comportamentos padronizados e determinados biologicamente, o
ser humano passou a agir de forma intencional para obter os resultados
desejados. Por exemplo, se arremessar algum tipo de objeto pretendendo acertar algum ou algum animal era uma necessidade de sobrevivncia, o homem passou a faz-lo de forma a, primeiro visualizar o acerto,
para, ao arremessar, aumentar suas chances de obter xito. Errar naquele
momento significava dizer no sobrevivncia. Surgia a o planejamen-

to como estratgia de antecipar futuros desejados, construes mentais que

representam cenrios possveis.
No mbito da educao empresarial esse raciocnio no diferente. Desenvolver um planejamento a partir das informaes coletadas na fase diagnstica nada
mais do que construir um futuro diferente, e melhor, no qual as pessoas devero
ter aumentado seu portflio de conhecimentos, habilidades e atitudes de modo
a produzir resultados melhores e, por consequncia, uma empresa melhor.
Todo programa de educao empresarial, no qual esto inseridas tanto aes
reativas quanto pr-ativas, deve basear-se nos resultados do diagnstico de necessidades o que, em ltima anlise, significa responder ao seguinte questionamento: para que investir na capacitao dessas pessoas? Com isso, fica evidente
que os objetivos devem estar claramente definidos em termos de resultados
esperados, ou seja, onde se quer chegar com essas aes. De certa forma, planejar est intrinsecamente ligado formulao de objetivos, o que representa
a necessidade de definir, em qualquer programa de educao corporativa, os
seguintes aspectos:
relevncia das aes em educao empresarial at que ponto o investimento uma necessidade da organizao;
articulao interna a que situaes as aes educativas esto vinculadas ou so a forma de atingir o que se espera;
tangibilidade viabilidade das aes que se pretende empreender e dos
resultados que se espera obter.
Seguindo a mesma linha de raciocnio, Barreto (1995) descrevia o planejamento de aes educativas no ambiente corporativo como uma ao destinada a organizar e sistematizar programas de capacitao profissional para que
subsidiem tomadas de deciso qualitativas por parte dos gestores. Para ela, planejar significa decidir e escolher, com bom senso e alguma lgica, mtodos e
estratgias que facilitem a aquisio de conhecimentos capazes de otimizar o
desempenho profissional e, consequentemente, gerar melhores resultados para
a empresa. Sua concepo de integrao das diferentes estratgias de ao em
educao empresarial pode ser visualizada na figura a seguir, por ns adaptada
graficamente, mas que demonstra a viso da autora quanto necessidade de
integrar vrios aspectos na capacitao profissional. Com isso, ao mesmo tempo
em que ilustramos, preservamos seu vis essencial, que a busca pelos resultados demandados pelas seguintes aes:
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HABILIDADES
CONHECIMENTO
CRITRIOS
METAS
MTODOS
RESULTADOS
CLIENTES
TCNICAS
CONTEDOS
NECESSIDADES
OBJETIVOS
RECURSOS
IESDE Brasil S.A.
Planejamento em educao empresarial
EMPRESA
Sobre a fase do planejamento das aes de capacitao profissional Marras

(2000) relata, que nessa fase se processa o que chamou de elo de ligao entre
as polticas e diretrizes da empresa e as aes empreendedoras formais e informais, no sentido de viabilizar o desenvolvimento de seu capital intelectual. Para
ele, cabe ao planejamento organizar e conectar as prioridades corporativas em
relao ao que necessrio e ao que possvel, a partir do uso de todos os recursos disponveis, no sentido de atender s demandas da organizao nesse aspecto. Adaptando a proposta de Davies (apud MARRAS), embora em data distante, j
nos apresentava uma perspectiva ainda aplicvel a esse contexto, o planejamento de um programa de educao corporativa envolve etapas interdependentes
que compem o escopo de um programa de educao empresarial. So elas:
opo pela prescrio de aes educativas;
anlise da temtica a ser desenvolvida no programa;
definio das estratgias de ensino, mtodos, tcnicas e recursos;
elaborao de um plano piloto de cada ao educativa (um determinado
treinamento profissional, por exemplo);
submisso do plano piloto a uma amostra para testagem;
anlise dos resultados obtidos na testagem para redefinio, caso necessria;
implementao das aes educativas em escala.
Fica evidente, nesse sequenciamento, que nenhuma ao em educao empresarial, o que, alis, deveria valer tambm para a educao formal, deve ser
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efetivamente implementada sem a devida validao, pelo simples fato de que

estamos lidando com o desenvolvimento das pessoas e da organizao, o que
significa a necessidade de simular realidades antes de faz-las acontecer, minimizando erros em escala ou ainda resultados aqum das demandas identificadas previamente.
Chiavenato (2004) resume a fase do planejamento de aes em educao
empresarial como um plano de aes. Para ele, desde que as necessidades em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes tenham sido diagnosticadas,
torna-se necessrio definir as formas de atender a essas necessidades a partir de
um programa educativo integrado e coeso. Assim, programar aes em educao empresarial , para esse autor, de certa forma, corroborando os anteriores,
definir seis ingredientes bsicos:
quem ser atendido pelo programa;
como ser atendido;
em que precisa ser atendido;
por quem ser atendido;
onde ser atendido;
quando ser atendido em suas necessidades de modo a desenvolver, adquirir ou reciclar seu portflio de competncias, habilidades e atitudes.
Definio do perfil profissional desejado.

Definio dos objetivos educacionais a serem atingidos pelo programa.
Seleo dos contedos a serem desenvolvidos no programa educacional.
Seleo das estratgias educacionais a serem adotadas no programa.
Definio das estratgias de avaliao dos resultados do programa.
56

IESDE Brasil S.A.
Baseado nessas posies possvel concluir que, sob a tica empresarial,

onde os resultados so o indicador da qualidade e eficcia dos investimentos em
educao empresarial, o processo de planejar pode ser expresso por intermdio
do seguinte fluxograma:
Pressupostos do planejamento
em educao empresarial
Da mesma forma que na fase diagnstica das demandas por conhecimentos,
habilidades e atitudes que devem ser atendidas pelos programas de educao
corporativa, na fase do planejamento h, tambm, pressupostos, que visam dar
sustentao tanto s aes quanto s suas consequncias, o que as transforma
em pr-requisito para o desenvolvimento dos referidos programas.
Primeiramente, importante observar que todo e qualquer programa de desenvolvimento de pessoas, aqui abordado especificamente no contexto empresarial, deve estar sempre associado de forma estreita s necessidades estratgicas da empresa onde ser desenvolvido. Necessidades estratgicas aqui podem
ser conceituadas como sinnimo das necessidades essenciais que uma empresa
precisa atingir para viabilizar sua existncia e seu crescimento no segmento do
mercado em que atua. Chiavenato (2004) assegura que empresas cuja prtica de
capacitao profissional feita a partir de programas prontos, ao que chamou
de pacotes de treinamento, alm de no trazer as solues efetivas por no
estarem alinhadas s necessidades reais, na maior parte das vezes acabam por
subtrair credibilidade aos programas de educao corporativa.
Alm disso, h um outro pressuposto, ao qual dedicamos especial ateno, a
necessidade imperiosa da organizao e de seus gestores, desde o nvel mais elevado na hierarquia at os gestores operacionais, e ainda a oportunizao e criao de espaos para que as pessoas participantes dos programas de educao
empresarial possam, efetivamente, aplicar as novas competncias, habilidades e
atitudes nas quais foram desenvolvidas. Assim, para que a garantia do retorno do
investimento seja assegurada e para que o desperdcio seja um resultado desse
investimento, Chiavenato (2004) recomenda que o pragmatismo seja imprescindvel nesse momento, o que obriga as empresas a praticarem o que ele chamou
de treinamento de resultados, o que nada mais do que estabelecer objetivos
para tais programas e depois aferir se eles foram efetivamente atingidos.
Um terceiro pressuposto, de igual importncia em relao aos anteriores, diz
respeito abrangncia das aes em educao empresarial. Se considerarmos
que todas elas devem estar atreladas ao negcio como um todo, e no apenas
a algumas partes, fica evidente que todos os programas de educao corporativa precisam ser vistos sob a tica da multidimensionalidade, nas quais sejam
desenvolvidas formas diferenciadas de promover o desenvolvimento das pesEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
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soas e dos seus talentos. Esse pressuposto recomenda, portanto, que diferentes
instncias sejam contempladas pelos programas de desenvolvimento profissional, deixando de lado, assim, a dimenso tcnica como nica demanda a ser
atendida. Sobre isso, Chiavenato (2004) apresenta-nos um interessante estudo
desenvolvido pela Cornell University, junto a 30 empresas de grande porte e
em diferentes segmentos de negcio. Nessa pesquisa foram identificadas as estratgias adotadas e as dimenses abordadas em seus programas de educao
corporativa. O resultado, apresentado imediatamente a seguir, demonstra claramente a preocupao com uma abrangncia alm da dimenso tcnica, o que
representa uma viso muito clara da percepo dessa necessidade por parte dos
gestores dessas empresas.
Compartilhamento de informaes relacionadas ao negcio da empresa.
Habilidades de natureza interpessoal.
Princpios e tcnicas relacionados qualidade total de bens e servios.
Habilidades tcnicas relacionadas ao trabalho atual.
Habilidades, conhecimentos e atitudes relacionadas ao futuro da empresa.
Conhecimentos relacionados gesto da produo pelo controle estatstico.
Ao comparar tal situao com o propsito da educao formal, poderamos
afirmar que ao deixar de abordar o processo formativo e educativo numa perspectiva multidimensional e, portanto, multidisciplinar, equivaleria a termos uma
escolarizao na qual apenas um determinado tipo de conhecimento, habilidade ou atitude fosse desenvolvido, o que deixaria de lado a proposta de uma educao capaz de contribuir com a formao global do homem. preciso, a partir
daqui, definir a forma adequada de planejar, de modo a no legitimar um dito
popular em Administrao que diz: quem falha no planejamento certamente
acerta no planejamento das falhas.
Metodologia e estratgias no
planejamento da educao empresarial
Desenvolver os objetivos e todos os demais detalhes de um programa de
educao empresarial, baseados nos dados advindos do diagnstico das demandas profissionais em termos de capacitao , na verdade, sinnimo de
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definir o como sero desenvolvidas essas aes. O planejamento a fase do

processo em que se define, com clareza e detalhamento suficientes, como sero
desenvolvidas as aes educativas.
Mas planejar no algo que se faa de uma nica forma e, assim, dependendo de como for desenvolvido em um programa de educao empresarial, os
resultados desse planejamento podem, ou no, estabelecer relao direta com
o sucesso das aes empreendidas. Tal afirmativa significa dizer que, mais que
simplesmente planejar, preciso pensar de forma estratgica, empreendedora
e, porque no dizer, ousada, no desenho das aes de desenvolvimento. Essas
so, na verdade, materializaes da empresa no amanh, formuladas a partir das
aes de hoje, buscando assim a sintonia entre os meios e os fins das aes de
desenvolvimento do capital intelectual da organizao.
Como forma de oferecer uma alternativa tangvel no desenvolvimento de
um planejamento que seja, ao mesmo tempo de fcil aplicabilidade e adequado ao que se prope, sugerimos a adoo da metodologia proposta por Farias
(2002) para o desenvolvimento de um plano de aes em educao empresarial.
Segundo esse autor, a elaborao de um plano de capacitao profissional consiste na busca por respostas a perguntas-chave. Ao respond-las so delineados
elementos-chave do plano com vistas a facilitar a fase seguinte, que a de execuo e controle dos programas de educao corporativa. Uma viso geral das fases
de elaborao de um programa de educao empresarial, bem como o fluxo de
suas aes, so apresentados na figura a seguir, em que fica evidente uma viso
processual do sistema de desenvolvimento de um plano de aes educacionais
no mbito corporativo. importante observar que a figura tem, como primeiro
momento, a demanda por conhecimentos, habilidades e atitudes e que a partir
dela se processa a anlise dessas demandas, no sentido de verificar se pertinente uma ao de carter educacional. Essa anlise se faz necessria em funo de,
muitas vezes, serem atribudas rea de gesto de pessoas a responsabilidade de
resolver problemas cujas solues no dependem de aes educacionais.
Essas atitudes encontram como causas, tanto a falta de anlises tecnicamente
criteriosas como a carncia de gestores preparados para identificar necessidades
em termos de desenvolvimento das pessoas. Aqui se mostra evidente a importncia do pedagogo empresarial, tanto no diagnstico das possveis defasagens
de conhecimento como no atendimento das demandas por novas aprendizagens para o futuro pretendido pela empresa. Sua atuao no desenvolvimento
de um programa de educao empresarial pode ser visualizado no fluxograma
que apresentamos a seguir:
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(FARIAS, 2002)
Fluxograma do desenvolvimento de
um projeto de educao empresarial
Demandas
Diagnstico
Soluo educacional?
No
Sim
Fechamento
Planejamento
BUSCA
Anteprojeto
SOLUO
No
Sim
Aprovao
No
Programa
Piloto
Sim
Resultados
Avaliao
Validao
ENCERRA
PROCESSO
Execuo e controle
No
Sim
Conforme dissemos anteriormente, a concepo de um planejamento em

educao empresarial pode ser traduzida pela busca por respostas a indagaes, que denominamos aqui de questes norteadoras, em nmero de dez. A
cada questo formulada apresentaremos seus objetivos e a que elemento-chave do projeto ela corresponde. De forma sinttica, apresentamos a seguir, em
60

seu sequenciamento original, as 10 questes-norteadoras sugeridas por Farias

(2002), primeiramente de forma grfica, para em seguida oferecer o respectivo
detalhamento de cada uma delas.
Planejamento em 10 passos - Questes norteadoras para a
elaborao de projetos em educao empresarial
Por que educar? (Problemas a resolver).

A quem educar? (Pblico-alvo).
Para que educar? (Objetivos).
O que dever ser aprendido? (Contedos).
Como dever ser aprendido? (Mtodos, tcnicas e modalidade).
Em quanto tempo deve ser aprendido? (Carga horria).
Quando ser a aprendizagem? (Perodo e horrio).
Onde ser a aprendizagem? (Local).
Quem conduzir o processo? (Docentes).
O que e como dever ser avaliado? (Procedimentos e critrios).
Como pode ser visto no quadro, a primeira questo a ser respondida na formulao de um planejamento em educao empresarial : por que educar? Ao
buscar resposta para essa questo-norteadora o planejador definir com exatido
qual o problema diante do qual a empresa se encontra e que julgou passvel de
resolver com uma ao educacional. importante observar que nesse caso um
problema no representa, necessariamente, um dficit de desempenho, mas sim
algum gap entre o status existente e aquele com o qual a empresa espera contar
para viabilizar sua sobrevivncia ou evoluo no mercado em que atua.
Em seguida definio da razo de ser de um investimento em aes educativas necessrio definir claramente a quem se destina tal ao. Essa objetividade diz respeito no somente aos aspectos profissionais relacionados funo
ou cargo, mas tambm se estende dimenso pessoal, considerando nvel de
escolaridade, formao, faixa etria, sexo e, sobretudo, o nvel de experincias
61
anteriores na empresa atual e em empresas ou trabalhos anteriormente realizados por esse pblico-alvo como forma de exemplificar situaes semelhantes
que demandariam planejamentos diferenciados no plano de capacitao profissional. Imaginemos um programa de capacitao profissional para pessoas
preparando-se para assumir uma funo gerencial. No primeiro grupo teramos
profissionais que, por formao e trajetria de vida, nunca desempenharam tal
funo e tm nvel superior de formao. No segundo caso teramos profissionais que, ao longo de suas carreiras desempenharam por muito tempo a funo
operacional da qual agora sero gerentes, e que tm apenas nvel mdio de
formao. Adotaramos o mesmo programa de treinamento, com as mesmas
estratgias, casos para discusso e exemplos? Obviamente no, sob pena de
atender sem qualidade (aqui como sinnimo de adequao ao uso) a um desses
grupos ou a nenhum deles.
O prximo passo destina-se definio dos objetivos do programa, ou seja,
onde se pretende chegar com tal ao. Neste momento necessrio ter em
mente, de forma muito clara, o que se espera que acontea ao final do programa
de capacitao, pois exatamente a partir desses aspectos que sero verificados, posteriormente, os resultados de tal investimento.
Em seguida o momento de apresentar, com igual clareza, o que dever ser
aprendido em termos de contedo. Nessa fase do planejamento as informaes
colhidas no diagnstico das necessidades ou demandas so fundamentais, pois
elas sero os indicadores de desempenho a serem medidos juntamente com os
objetivos definidos na fase anterior.
O prximo passo a descrio detalhada de como ser operacionalizada a
ao educativa em termos metodolgicos e de estratgias de ensino e de aprendizagem. Neste momento a considerao do pblico-alvo em suas caractersticas pessoais e profissionais importante, j que estratgias e mtodos em si no
so bons ou ruins, mas podem ser adequados, ou no, criando dificuldades na
aprendizagem e, muitas vezes, inviabilizando o processo de desenvolvimento
profissional. Como forma de ilustrao, tomemos como exemplo de uma inadequao metodolgica, um programa de treinamento tcnico no nvel operacional, na modalidade ensino a distncia, com uma grande variedade de textos extensos e densos sobre tecnologia e seus impactos no trabalho. O objetivo desse
treinamento era atualizar conhecimentos e desenvolver habilidades prticas
em inovaes tecnolgicas implementadas em uma empresa. A inadequao
dessas escolhas um fator decisivo e suas chances de sucesso, por conta disso,
so praticamente nulas.
62

Como fase subsequente, preciso definir carga horria, perodo, horrio e

local nos quais ser desenvolvido o programa, novamente com a ateno voltada ao pblico-alvo e aos objetivos do programa. Nesse caso importante observar que, muitas das vezes, a incompatibilidade entre esses aspectos e os objetivos do programa podem inviabilizar os resultados pretendidos. Como exemplo,
programas de desenvolvimento gerencial previstos para longos perodos, em
horrio integral, em perodos de grande movimentao nos negcios da empresa e em locais de difcil acesso para contatos costumam se mostrar ineficazes, pelo fato de os profissionais encontrarem dificuldades de permanecer por
longos perodos afastados da empresa, da qual so tomadores de decises.
Por outro lado, programas que abordam questes comportamentais, quando
desenvolvidos no mbito da prpria empresa, mostram-se igualmente ineficazes por demandarem um desligamento da rotina diria de trabalho, o que no
se consegue estando prximo a ele.
No que diz respeito escolha dos docentes que respondero pela conduo do programa, importante observar que h duas possibilidades diferenciadas, e estas no so uma questo de mera escolha: o consultor interno e o
consultor externo empresa. Dependendo das necessidades diagnosticadas
anteriormente e da natureza do programa a ser desenvolvido , muitas vezes,
mais adequado utilizar algum devidamente preparado que faa parte do corpo
funcional da empresa, enquanto em outros casos tal escolha pode ser totalmente desaconselhada. Sobretudo nos programas de educao empresarial onde o
foco da necessidade est localizado em mudanas de hbitos, valores, crenas
ou ainda na implantao de algo novo na empresa, mais recomendado que
se adotem consultores externos a ela. J no caso de programas de capacitao
com propsitos de uniformizao de procedimentos, disseminao de prticas
ou mesmo a formao em alguma rea onde haja expertise na empresa, torna-se
mais aconselhvel a adoo de pessoas que detenham este conhecimento. A
deciso entre quem deve conduzir funo dos profissionais que atuam diretamente na gesto de pessoas e depende inclusive de um registro atualizado e
detalhado dos talentos que a empresa possui. o seu portflio de competncias
atuando para aument-lo ainda mais.
Finalmente, a ltima questo norteadora relaciona-se ao processo de avaliao dos resultados dos programas supracitados e suas respectivas mtricas. Para
isso, fundamental que se tenha clarificado anteriormente os objetivos formulados para cada ao educativa proposta como soluo. Alm disso, nessa fase
preciso definir os indicadores de desempenho que sero aferidos no momento
63
da avaliao, indicadores estes que, por sua vez, devem estar atrelados s mudanas pretendidas em termos tanto de procedimentos pessoais quanto de resultados observveis.
Texto complementar
Rafting para melhorar equipes
(ANDRADE, 1999)
O desafio de vencer e superar obstculos; trabalhar em equipe, somando

esforos para superar barreiras; administrar a presso externa e o estresse interno e posicionar-se estrategicamente num ambiente que muda a cada instante. Essas so algumas das metforas e analogias entre o rafting e o mundo
empresarial, segundo Marco Antonio Ornelas, consultor e diretor da Ornellas
& Associados. O aprendizado extrado de situaes vivenciadas no rafting
funciona, segundo ele, como potencializador para as mudanas pessoais,
grupais e organizacionais. Um grupo no nasce unido, ele precisa ser formado, estar alinhado, comprometido, ter um objetivo comum e, alm disso,
ser uma oportunidade para aprendizado pessoal, afirma. Aproximadamente
200 pessoas de diferentes reas e organizaes j participaram desses trabalhos. Os resultados so avaliados de acordo com os objetivos estabelecidos
pelos diferentes grupos.
Entretanto, um consenso entre eles que a experincia uma aventura
marcante, sempre lembrada pelos colaboradores o que facilita a manuteno dos conceitos trabalhados. Segundo Ornelas, no caso de programas de
desenvolvimento de equipes, vrias atividades, discusses, debates e jogos
grupais servem como preparo e acompanhamento posterior do grupo de
rafting. Um dos treinamentos realizados para o Grupo Accor visava integrao do departamento de marketing, que trabalhava junto h apenas trs
meses. Para Sandra Maia, assistente de marketing do setor de hotelaria do
grupo, a experincia serviu para quebrar esteretipos, facilitar as relaes
de trabalho e aproximar o grupo. No rafting, ou voc trabalha em grupo ou
morre afogado. Entretanto, a palestra complementar aos trabalhos, realizada por Antonio Ornelas, que refora os conceitos vivenciados, diz. J a
experincia realizada para o departamento de RH do grupo serviu, segundo
64

Andris Pintor, analista de RH, para administrar conflitos, desenvolver o esprito de liderana e integrar a equipe.
Integrar a equipe tambm foi o objetivo da Rede Pathernon ao realizar
o treinamento. A experincia contribuiu para estreitar as relaes entre um
novo diretor e uma equipe de 20 gerentes, consolidada j h algum tempo.
Os resultados foram muito positivos, pois a vivncia do rafting e o convvio de trs dias foram timos como forma de entrosamento e construo da
credibilidade do grupo para com a nova direo, afirma Orlando de Souza,
diretor geral da Rede Pathernon.
Na Siemens o rafting foi utilizado como parte integrante de um programa
desenvolvido com foco no trabalho de equipe. Ao todo, 45 colaboradores
das unidades de telecomunicaes, vendas e marketing participaram. Para
Sylmara Requena, gerente de treinamento e desenvolvimento gerencial corporativo, o treinamento surtiu um bom efeito e, como fcil de lembrar,
favorece a manuteno dos pontos discutidos. Segundo ela, a aventura
parte de um todo e para que se obtenha resultados positivos necessrio
a constante manuteno dos trabalhos. A atividade totalmente segura e
todo o trabalho monitorado pela empresa Canoar, responsvel pela infraestrutura do rafting. Antes de cada descida em corredeiras, os participantes
recebem informaes detalhadas, alm dos procedimentos de segurana.
Cada bote acompanhado por um instrutor e todos os participantes recebem e devem usar o equipamento obrigatrio: capacete e colete salvavidas, garante Ornelas. Para essa prtica, os rios so classificados de 1 a 6,
conforme o nvel de dificuldade. Os rios de 1 a 3 so indicados para iniciantes, o 4 para intermedirios, o 5 para experientes e o 6 no indicado para a
realizao de esportes.
Para seus treinamentos, a Ornellas & Associados utiliza os rios classificados como 2, 3 e 4. Em So Paulo, o rafting pode ser realizado em vrios rios:
Jacar Pepira (Brotas); Juqui (Juquitiba); do Peixe (Socorro); Paraibuna e
Ncleo Santa Virgnia (So Lus do Paraitinga). Estados como Rio de Janeiro,
Minas Gerais, Paran, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Mato Grosso, Mato
Grosso do Sul e Tocantins tambm possuem locais adequados para essa
prtica. Outro esporte radical utilizado como recurso de desenvolvimento
de equipe a Vela Ocenica. A primeira experincia foi desenvolvida para
o Grupo Accor Hotelaria e usou a embarcao Parati, de Amyr Klink. A atividade consistia em estabelecer objetivos; definir estratgias; avaliar perfor-

65
mance e correes necessrias; testar a competncia da equipe na resoluo

de problemas e tomada de decises; avaliar grau de flexibilidade e velocidade de resposta; gerar integrao, sinergia, colaborao e diviso de esforos
para alcance dos objetivos; avaliar resultados frente aos objetivos estabelecidos, celebrar e confraternizar as vitrias do time.
Atividades
1. O que significa conferir tangibilidade s aes de educao empresarial?
2. Qual a importncia das aes, em educao empresarial, preservarem uma

sintonia entre contedos aprendidos e o cotidiano corporativo?
66

Dicas de estudo
O livro A Prtica do Planejamento Participativo, de Danilo Gandin apresenta de
forma simples e objetiva a prtica do planejamento tanto na esfera educacional
como tambm em instituies de outra natureza, indo desde grupos e movimentos culturais at a esfera poltica e os projetos de carter social. Em todos eles,
o autor discute os pressupostos essenciais prtica do planejamento e assim
contribui com a construo de processos, instrumentos, modelos e estratgias
metodolgicas para o ato de planejar com foco em resultados concretos, o que
, em sntese, a funo principal do planejamento na educao empresarial.

67
68


programas de educao empresarial
Objetivos do controle nos
Conduo, implementao e aplicao de programas educacionais
corporativos constituem a terceira fase do processo de qualificao profissional das pessoas que atuam nas organizaes. expresso comum,
no mbito empresarial, que programas de desenvolvimento profissional
geram resultados de sucesso se forem atendidos, de forma adequada, os
detalhes. Nesses detalhes, h tanto aspectos relacionados infraestrutura necessria realizao, como s tecnologias educacionais que sero
adotadas, passando inclusive pela escolha do corpo docente e demais detalhes. Assim, no h dvidas quanto necessidade de um controle de
qualidade em todo o processo de execuo dos programas em educao
empresarial, da mesma forma que, na educao formal, h funes pedaggicas de superviso e orientao educacional cujo propsito exatamente este: exercer o controle da qualidade de todos os processos inerentes educao com vistas a antecipar-se aos problemas que porventura
ocorram ou, ao menos, minimiz-los.
Assim, podemos definir a fase de controle na execuo dos programas
educacionais corporativos, como uma necessidade inerente ao prprio
processo de gerenciar as rotinas, com foco nos resultados esperados, de
tal forma que se obtenha sempre os melhores efeitos, no tempo adequado e com os menores custos, fazendo com que o investimento seja
sempre maximizado.
Mesmo reconhecendo que a atividade denominada genericamente de
treinamento, aqui considerada como sinnima da educao empresarial,
um dos meios pelos quais as organizaes buscam atingir seus resultados, e, consequentemente, obter vantagens competitivas, devemos
considerar que a cadeia diagnstico de necessidades gerao de novas
competncias novos desempenhos, passou a ser uma constante dentre
as exigncias corporativas.
Esta cadeia criou, de certa forma, uma nova dinmica para este quadro empresarial, fazendo com que as prticas de Treinamento & Desenvolvimento
(T&D) deixassem de ser vistas como um dos produtos da rea de Gesto de Pessoas para constituir-se num processo que permeia toda a empresa, cujos seus
resultados geram novas necessidades de aquisio de novas competncias e
habilidades, que consequentemente, geram novos investimentos em educao
empresarial, elevando de forma contnua o desempenho profissional, que por
sua vez demanda desempenhos progressivamente mais sofisticados tanto em
quantidade quanto em qualidade.
Por conta desse quadro, o processo de aprendizagem vem sendo repensado na esfera empresarial com nfase na pessoa que aprende, posto que a
partir dela que a busca pela competitividade se concretiza. Assim, o treinamento assume, a partir dessa concepo, o papel de propiciar a aprendizagem de
novas habilidades e competncias, o que de certa forma inverte a lgica das
aes de T&D vigentes at agora na medida em que habilidades iguais devem
ser aprendidas, e no mais ensinadas, de forma diferenciada e de acordo com as
caractersticas e necessidades do aprendiz.
importante destacar que assistimos hoje a uma transio da concepo de
treinamento eminentemente centrada na tarefa, nas habilidades a serem aprendidas e na necessidade de suprir dficit de desempenho para uma outra, centrada no processo de aprendizagem e na qual a atividade de T&D tem caractersticas eminentemente educativas, vale dizer, andraggicas.
Boog (2000) posiciona-se quanto a fatores que podem afetar a qualidade na
execuo dos programas de desenvolvimento profissional, demandando por
isso um controle minucioso dos seguintes aspectos:
qualidade dos profissionais participantes dos programas de desenvolvimento segundo este autor, os melhores resultados desses investimentos sero obtidos se for feita a seleo adequada dos participantes
em termos de disponibilidade pessoal (por exemplo, motivao para
aprendizagem e tempo de dedicao) e conhecimentos prvios necessrios s novas aprendizagens;
qualidade dos docentes o autor apresenta como fator primordial a escolha de profissionais que apresentem conhecimentos sobre o negcio
70

Execuo e controle nos programas de educao empresarial
da empresa alm de habilidades interpessoais como capacidade de relacionamento, equilbrio emocional, habilidades de docncia (neste ponto,
novamente, o pedagogo empresarial apresenta-se com uma vantagem
competitiva inquestionvel) e, sobretudo, motivao para desenvolver o
trabalho necessrio;
qualidade dos recursos didtico-pedaggicos e das estratgias de ensino-aprendizagem novamente o autor destaca a necessidade de uma
escolha meticulosa em termos de recursos adotados nesses programas, o
que representa a necessidade de um controle sistemtico da efetividade
destes durante todo o processo. Alm deles, as estratgias adotadas pelos
docentes devem ser cuidadosamente acompanhadas, com vistas a verificar se esto, efetivamente, contribuindo para a consecuo dos objetivos
dos programas educacionais;
adequao do programa o autor considera essencial que o princpio da
qualidade, que a adequao ao uso, esteja presente no desenvolvimento dos programas de desenvolvimento profissional, o que representa uma
demanda constante pelo controle de todos os caminhos percorridos pelo
mesmo em sua execuo, evitando com isso, ao final, evidenciarmos que
as escolhas no foram adequadas s necessidades.
Em ltima anlise, a atividade de educao empresarial nos dias de hoje
no mais atua de forma pontual com objetivo de resolver dficit de desempenho isolados, mas atua diretamente no processo de melhoria contnua da
capacitao das pessoas, configurando-se assim num sistema educativo continuado e qualitativamente crescente. Como consequncia direta, deixaram de
ter sentido aes padronizadas durante sua execuo, na medida em que elas
passaram a deixar de dar conta das necessidades estratgicas pelas quais as
empresas vm passando. O processo de execuo dos programas de desenvolvimento profissional passou a ser mais estratgico e menos operacional, demandando por isso, um controle baseado em alguns princpios de qualidade,
dentre os quais a viso andraggica assume um papel de diferencial e de que
Donadio (apud FARIAS, 1999) buscou diferenciar trs aspectos considerados
por ele essenciais nessa mudana de paradigmas e que sofreram alteraes
qualitativas em funo do novo cenrio. So eles: os objetivos, as estratgias
didticas e os recursos didticos.

71
Comparao entre a concepo tradicional e andraggica do

Treinamento & Desenvolvimento
Fatores
T&D tradicional
T&D andraggico
Objetivos
Superar insuficincias de desempenho ou, no mximo, criar condies de maior e ficcia das pessoas ou de processos de trabalho
das empresas.
Definidos a partir das oportunidades

criadas pelas demandas emergentes e
pela turbulncia empresarial entre foras de manuteno e desenvolvimento da empresa.
Estratgias
didticas
Frente s propostas de treinamento para tarefas especficas,

definem-se os conhecimentos,
habilidades e atitudes desejveis
e elaboram-se programas para
ensin-los. H hierarquia entre as
lies e a apresentao do novo
conhecimento se d a partir de
comparaes com o anterior, generalizando-os para novas situaes de trabalho.
Parte da considerao das necessidades reais dos participantes, dinamizando-as e elevando-as para uma problematizao mais complexa. Privilegia os
grupos operativos de trabalho como
campo de processos interpessoais de
troca de conceitos e referncias. Os
conflitos e acomodaes para apropriao da nova realidade conduzem
a conceitos, referncias e operaes
mais complexas.
Recursos
didticos
So utilizados trabalhos em grupos, estudos de casos, instruo

programada, audiovisuais, apostilas e livros. Tem como premissa
a ideia de que preciso que estejam todos no mesmo local para
que haja aprendizagem.
Todos os utilizados tradicionalmente

mais dramatizaes, jogos e simulaes. comum a adoo da aprendizagem-sob-medida, levando em conta
que aprendizagens podem ocorrer de
forma individualizada. Interaes didticas incluem o uso da educao a
distncia como recurso.
Pressupostos da execuo e controle

nos programas de educao empresarial
A execuo de programas de educao empresarial nada mais do que a aplicao prtica de todos os aspectos apresentados no planejamento, que por sua
vez so definidos a partir do diagnstico de necessidades realizado na fase inicial do processo de desenvolvimento do capital humano das empresas. Podemos
dizer que a fase de execuo equivale linha de produo dos programas de educao corporativa e, por isso, como em toda e qualquer linha de produo, pre72

cisa de um minucioso controle da qualidade, j que o produto, resultado final

do processo, que ser entregue aos clientes. No caso desses programas o produto final o aumento da capacitao profissional, enquanto os clientes so ao
mesmo tempo o prprio profissional, a empresa e a sociedade como um todo.
Sob esse ponto de vista, Marras (2000), corroborando Boog (2000), relata que
os setores corporativos que respondem pela gesto dos programas de educao
empresarial devem ter sua ateno voltada para dois aspectos essenciais, sem os
quais esses programas deixam de ter sentido:
a qualidade dos programas em si;
a eficincia dos resultados obtidos pelas aes em educao empresarial.
Em relao qualidade intrnseca execuo dos programas, esse mesmo
autor destaca como fatores influenciadores que precisam ser controlados os
seguintes:
desempenho didtico dos docentes o nvel de domnio das tcnicas
de ensino e de adequao didtica definidos pelos docentes nesses programas de suma importncia para que a aprendizagem seja propiciada
de forma mais eficaz;
nvel de preparao tcnica dos docentes complementando o item
anterior, o nvel de conhecimento especfico dos docentes fator primordial para que o enriquecimento do capital intelectual da empresa seja feito sempre dentro de um padro de excelncia;
lgica e adequao dos contedos este aspecto, tal qual os demais,
corresponde necessidade de gerao de significado para todo e qualquer contedo abordado em programas de educao corporativa. Em
sntese, cada contedo abordado precisa ser visto como algo que se relaciona diretamente com os propsitos da empresa e os objetivos das aes
educativas em curso;
qualidade dos recursos cada ao educativa, no somente no mbito
empresarial, merece uma anlise no sentido de responder ao questionamento: quais so as melhores estratgias e os melhores recursos para que
a aprendizagem seja efetiva? Tal raciocnio, de certa forma, contraria algumas aes vivenciadas tanto na esfera da educao formal quanto na
empresarial, no qual primeiro se escolhem os recursos, normalmente os
mais sofisticados tecnologicamente, para depois verificar se eles foram ou
73
no adequados circunstncia. Notadamente nesses casos, a chance de

uma aprendizagem efetiva ser alcanada reduzida, ficando boa parte
dos programas de treinamento no nvel da pirotecnia pedaggica.
Ainda em relao aos pressupostos ou premissas inerentes ao progresso de
programas de desenvolvimento profissional, Chiavenato (2004) destaca e enfatiza que a perfeita execuo destes programas depende, fundamentalmente,
de um controle de variveis que so eminentemente pedaggicas. Para o autor,
treinamento e desenvolvimento profissional so uma forma especfica de educao, devendo utilizar como eixo norteador os princpios da aprendizagem
sintetizados em sete indicadores sobre os quais os gestores do capital humano
devem exercer controle sistemtico. Mais uma vez percebemos aqui a importncia e a pertinncia do pedagogo empresarial como profissional dotado de toda
a base terica e sensibilidade pedaggica para exercer tal controle, da mesma
forma que o supervisor pedaggico o faz no mbito da escola formal:
nvel de motivao do educando para aprender;
nvel mnimo de capacitao do educando para aprender;
nvel de retroao e reforo na aprendizagem;
nvel de aplicabilidade prtica de todos os contedos;
nvel de significncia para os educandos do material e das estratgias;
nvel de adequao da comunicao com o pblico-alvo;
nvel de relao entre os contedos e o cotidiano do trabalho.
Metodologia e estratgias
de execuo e controle nos
Em relao execuo propriamente dita dos programas de educao corporativa, podemos afirmar que so prticas eminentemente pedaggicas voltadas para adultos, ou seja, nelas se pratica a andragogia. Como tal, essas prticas tm, caractersticas especficas, como a autoavaliao, visto que ao adulto
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possvel aferir o prprio desenvolvimento em relao a objetivos previamente definidos; a autogesto, uma vez que este mesmo adulto pode gerenciar
seu prprio processo de desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e
atitudes e a capacidade associativa, j que ao adulto possvel estabelecer
links entre estes conhecimentos e sua realidade profissional. Diferentemente
da educao de crianas e jovens, o adulto profissional, quando submetido a
processos de desenvolvimento de suas capacidades, busca fundamentalmente saber: o que aprender, como aprender, por que aprender e pra que aprender
este ou aquele contedo.
Com isso, da mesma forma que profissionais so, em linhas gerais, vidos por
aprender e melhorar seu portflio de habilidades, competncias e atitudes, rejeitam de forma veemente programas que os levem mera repetio de tarefas
definidas por algum, memorizao de procedimentos sem o devido entendimento, passividade e impessoalidade, o que significa dizer que os processos de
educao corporativa devem estar sempre sustentados, em termos de sua execuo, numa abordagem significante e relacionada quilo para o que foi destinada, conforme sintetizado no quadro abaixo:
Funes dos programas da educao empresarial
Conduzir busca do potencial mximo de cada um;
Transmitir cultura geral ampla;
Propiciar domnio tecnolgico;
Estimular sentido de equipes;
Conduzir viso global da realidade empresarial;
Desenvolver o desejo da aprendizagem contnua;
Trabalhar na dimenso do prazer;
Criar oportunidades mltiplas de aprendizagem;
Desenvolver capacidades humanas, contribuindo com o negcio.
Ser um provedor de acesso ao conhecimento!!
Em relao ao gerenciamento da execuo de programas em educao empresarial, podemos afirmar que h fatores que consideramos essenciais, exatamente
pelo fato de interferirem diretamente na qualidade dos resultados. So eles:

75
objetividade os programas precisam ter seu foco voltado para os resultados esperados pela empresa a partir do investimento feito nas pessoas;
adequabilidade os programas precisam ser adequados s necessidades
diagnosticadas;
atratividade os programas precisam criar desejo e curiosidade para
aprendizagem;
compreensibilidade os programas precisam ser provedores das solues demandadas pela empresa;
exequibilidade os programas precisam ser viveis em termos de seus
objetivos e das estratgias adotadas na busca pelos resultados;
validade os programas precisam ser vlidos em termos de suas bases
terico-metodolgicas, evitando com isso uma percepo das pessoas de
que so cobaias.
No que diz respeito especificamente execuo dos programas de educao
empresarial, importante considerar o que nos disse De Geus (apud Pacheco et
al., 2005) ao afirmar que o ritmo em que os indivduos e as organizaes aprendem pode se tornar a nica vantagem competitiva sustentvel. Tal afirmativa
representa uma valorizao do como propiciar aprendizagem no mbito empresarial, o que se traduz pelas escolhas metodolgicas, viabilizadas por distintas tecnologias educacionais usadas nos programas de desenvolvimento e qualificao profissional. Essas tecnologias foram desenvolvidas com o propsito de
oferecer suporte e viabilizar solues educacionais com vistas a facilitar a aprendizagem em um ambiente onde tempo dinheiro.
Estimular o desenvolvimento de pessoas pelas vias educativas no representa somente a oferta de condies para aquisio de conhecimentos, habilidades
e atitudes inerentes a um conjunto de tarefas profissionais. Mais do que isso,
representa oferecer condies para que mudanas de comportamento e capacidade para desenvolver e aprimorar os conhecimentos sejam potencializadas.
Por isso mesmo, a escolha das estratgias metodolgicas deve levar em conta
aspectos que afetam os resultados esperados, que segundo Pacheco et al. (2004)
so os seguintes:
finalidades das aes em educao empresarial;
pblico-alvo dessas aes;
76

recursos disponveis;
relao custo-benefcio do investimento.
A seguir, relacionamos algumas estratgias metodolgicas adotadas em programas de educao corporativa, com vistas a oferecer opes na qual tal tomada
de deciso seja necessria. importante ressaltar que a escolha desta ou daquela
estratgia, ou mesmo a associao de algumas delas, deve ser funo no de
simples preferncias pessoais, mas sim da escolha pela melhor adequao entre
o que se quer (objetivos), para quem se destina (pblico-alvo), e do que se dispe
concretamente para uso (recursos). Em nossa descrio adotamos descries e
conceitos apresentados por Pacheco et al. (2004), com suas respectivas caracterizaes e com algumas indicaes para adoo no ambiente empresarial.
Autoinstruo trata-se de um mtodo de aprendizagem autodirigida,
o que significa autogesto da prpria aprendizagem. interessante exatamente pelo fato de gerar autonomia dos educandos em relao ao gerenciamento do tempo e dos momentos para uma melhor aprendizagem. Por
outro lado, para a sua adoo necessrio um nvel elevado de maturidade,
autodisciplina e, sobretudo motivao para aprendizagem, alm de demandar desenvolvimento intelectual mais sofisticado. Pode ser desenvolvida por
meio de leituras orientadas, pesquisas dirigidas e investigaes orientadas
especficas, isoladas ou em associao com outras estratgias. muito utilizada hoje em programas de desenvolvimento gerencial, pois, alm disso,
pode ser executvel em ambientes fora do local de trabalho.
Exposio talvez essa seja a estratgia mais utilizada, tanto nos meios acadmicos quanto empresariais. Consiste sumariamente na explanao oral, pelos
docentes, dos contedos a serem desenvolvidos. Pode ser feita de forma unidirecional, sem a participao dos educandos, como tambm pode ser dialogada,
na qual os educandos interagem com o docente, participando mais do processo de construo do conhecimento coletivo. Tem como vantagem favorecer a
transmisso de informaes a um nmero maior de pessoas de forma organizada e num tempo definido; mas, apresenta como limitao, o fato de poder gerar
passividade nos educandos, o que pode criar limitaes no aprofundamento
dos temas abordados pela falta de questionamentos. Por tratar-se de uma metodologia na qual audio e viso predominam como fonte de absoro dos
contedos, nem sempre gera a aplicao imediata nas atividades profissionais.

77
Debates essa metodologia possibilita a reflexo conjunta dos contedos,

pois pode ser desenvolvida a partir da anlise e da discusso de casos tanto
internos quanto externos das empresas, construindo assim solues para
problemas especficos e concretos. Sua vantagem proporcionar a prtica do
dilogo com foco em solues objetivas e criar um ambiente criativo na busca
delas sob diferentes pontos de vista. muito adotado em situaes nas quais
as solues para problemas da organizao esto nela prpria, e torna-se
muito til quando na empresa h profissionais seniores, dotados de grande
e diversificada experincia. Demanda um clima interno favorvel, pois caso
contrrio, problemas de carter relacional podem interferir na manuteno
do foco no problema central.
Demonstrao essa metodologia mais aplicvel quando objetiva o desenvolvimento de habilidades manuais, rotinas de trabalho e uso de tecnologias
na empresa em grupos especficos de profissionais. Exige slido conhecimento
especfico do docente-demonstrador alm de planejamento e sistematizao
detalhados e pedagogicamente elaborados, pois a progresso pedaggica
neste caso fundamental. Torna-se mais atrativo e efetivo se incluir no seu desenvolvimento, espao para interao prtica e feedback dos participantes, devendo por isso ser planejado para um nmero limitado de pessoas.
Estudo de caso essa estratgia consiste na adoo de casos concretos

da prpria empresa ou de outras, com problemticas especficas, que podem
ser apresentadas verbalmente ou a partir de textos para leitura e anlise,
sobre as quais os educandos, aps anlise individual ou grupal, apresentam solues, que expostas aos demais, geram discusses orientadas a uma
ou mais solues coletivas. Tem a vantagem de evidenciar as melhores e as
piores prticas corporativas alm de ajudar a enxergar um mesmo problema sob diferentes ticas. Muito usado em programas de desenvolvimento
voltados para questes ligadas ao relacionamento interpessoal ou ainda em
programas de tomadas de deciso gerencial.
78

Dramatizao essa tcnica consiste em simular situaes reais da empresa, tanto para transmitir informaes especficas, como tambm para
propor solues para problemas do dia-a-dia. Muito adotada em treinamentos operacionais, tem a vantagem de ser atraente e posicionar o educando num contexto muito prximo daquele vivido no seu cotidiano de
trabalho. A tcnica recomendada tambm nos programas voltados para
questes comportamentais e, por isso, precisa ser pedagogicamente preparada para que seja capaz de deixar evidentes os conceitos e contedos
que deseja desenvolver.
Instruo programada essa tcnica consiste em uma prtica individualizada de aprendizagem, por intermdio de textos que vo sendo apresentados pedagogicamente (de forma progressiva e gradativa), seguidos de questes sobre os contedos abordados, aferindo assim a evoluo do educando
naqueles temas especficos. Sua vantagem fornecer feedback instantneo
ao educando em relao sua evoluo na aprendizagem. Hoje adotada
em diferentes nveis corporativos, do operacional ao gerencial, mas demanda uma elaborao criteriosa de seus contedos, constituindo, portanto, um
grande espao para atuao do pedagogo empresarial.
Workshop essa tcnica tem como caracterstica principal ser um programa de desenvolvimento de carter prtico, no qual um ou mais docentes
especialistas em determinado assunto, realizam um evento capaz de apresent-lo a um nmero maior de pessoas, proporcionando experimentao
e interao maior do que as meras exposies tericas. Demanda critrios
muito rgidos na seleo tanto dos temas quanto dos docentes, para que no
se transforme em um evento genrico.

79
Job Rotation essa metodologia proporciona a atuao planejada em funes e reas diferenciadas da empresa, exercendo diferentes atividades. Com
isso, a aprendizagem de funes diferenciadas se d de forma imediata, alm
de gerar a percepo da integrao de diferentes atividades em um mesmo
negcio, desenvolvendo assim uma viso sistmica. Essa tcnica recomendvel em programas de desenvolvimento de equipes e em processos de sucesso profissional. importante definir com exatido as reas e funes a
serem includas no programa, os tempos de permanncia em cada uma delas,
os objetivos da aprendizagem e os resultados obtidos aps esta participao.
Jogos essa tcnica, de carter prtico-vivencial, consiste na elaborao

de jogos, cooperativos ou competitivos, nos quais equipes de profissionais
so levadas a posicionar-se, diante de desafios, na busca por solues de problemas ou ainda na obteno de um resultado final baseado em metas predefinidas. A vantagem dessa metodologia est na sua ludicidade e na possibilidade de desenvolvimento tanto de competncias relacionadas a questes
como criatividade, cooperao, solidariedade e esprito de equipe, como
tambm em processos de tomada de deciso, administrao do tempo, comunicao interpessoal e seleo profissional. Tem sido muito comum no
mbito empresarial a incluso de atividades fsico-desportivas. Em todos os
casos importante que os docentes, aqui normalmente chamados de facilitadores, selecionem com muito critrio as atividades a serem realizadas,
pois o foco do programa deve estar sempre alinhado aos objetivos corporativos, e estas no devem ser vistas como mera atividade de entretenimento.
Ensino a Distncia com a possibilidade de utilizao da internet em

diferentes ambientes da sociedade, incluindo a a prpria residncia, o surgimento da aprendizagem utilizando as infovias como meio de transmisso de
informao abriu espao para os sistemas de educao e desenvolvimento
corporativo. Desde a otimizao de recursos, tanto materiais quanto financeiros, at a disseminao de informaes e conhecimentos em diferentes
locais, esse mtodo proporciona o alinhamento de estratgias, conhecimentos e procedimentos organizacionais em situaes geogrficas antes no
abrangidas, devido s prprias dimenses continentais do Brasil. Para que
mantenha essas e outras vantagens, tal metodologia demanda uma prepa80

rao diferenciada, tanto das pessoas quanto dos materiais, para interagirem
agora em um contexto virtual, garantindo que o ensino a distncia atinja
plenamente seus objetivos, tal qual o ensino presencial. Desse modo, a pedagogia empresarial mostra-se como decisiva, na medida em que capaz
de preservar os princpios da aprendizagem de adultos aplicveis agora em
uma outra interface, mas com o mesmo propsito de produzir saberes e
competncias mltiplas.
Texto complementar
Papis e responsabilidades para
o sucesso do treinamento
(ORIBE, 2007)
Vem aumentando a cada dia a presso sobre a atividade de treinamento

para que aumente sua contribuio sobre os resultados organizacionais. Os
profissionais de T&D e RH tm sido desafiados pela organizao para a obteno de nveis crescentes de eficcia do treinamento, independente de seu potencial intrnseco para a obteno de resultados concretos. Diante do contexto
empresarial que o mundo nos impe neste momento, o resultado esperado
no outro seno aquele que, em ltima instncia, possa ser convertido em
termos de produtividade, qualidade ou em termos econmicos. O treinamento deve ento adquirir uma finalidade utilitarista, na medida em que se exige
dele um resultado claramente mensurvel. O potencial desse tipo de resultado
muito varivel dependendo da finalidade do treinamento. Tambm outros
fatores contribuem para isso, como o processo de identificao da necessidade, sua correlao com o resultado esperado, os componentes que formam o
desenho da atividade, o contexto em que aplicado e a atuao dos atores
organizacionais envolvidos no processo. Cada um desses fatores exerce um
tipo e grau de influncia na eficcia do treinamento. E essa influncia varia
cada vez que uma atividade de treinamento colocada em prtica.
Quase todos os fatores acima sempre tiveram uma participao conhecida
nesse processo, no representando uma novidade mesmo diante das atuais

81
mudanas no ambiente empresarial. Um deles porm, se alterou significativamente nos ltimos anos, passando a ter uma influncia, seno maior, bastante
diferente do que at ento vinha acontecendo. Trata-se dos atores organizacionais envolvidos no processo de treinamento. Historicamente a responsabilidade pelo sucesso do treinamento sempre foi depositada sobre o instrutor
ou facilitador incumbido de levar o grupo ao aprendizado desejado. Cabia a
ele no s a tarefa de conceber, mas aplicar o treinamento de forma eficiente
e agradvel. Se um insucesso acontecia, o instrutor frequentemente era completamente responsabilizado. Isso nem sempre acontecia no caso de um sucesso, que tende a se concentrar naquele que acertou ao localizar e trazer um
instrutor competente para a organizao. Ou seja, do sucesso todos compartilham, mas o fracasso quase sempre tem a paternidade no reconhecida.
No difcil perceber que o ambiente organizacional se alterou nas ltimas dcadas. Muitos dos estudos organizacionais so feitos a partir justamente de uma anlise contextual, visando compreenso das novas foras
e variveis para ento propor novas teorias ou defender novas formas de
enfrentar os desafios desse cenrio. As consequncias desse novo contexto,
entre outras, tem sido invariavelmente a reduo do ciclo decisrio e das
margens de lucro. As gerncias so ento pressionadas para produzir mais,
mais rpido e com muito menos recursos, independente do ramo, porte ou
natureza do negcio. E, como no poderia deixar de ser, esse efeito acaba
sendo refletido na atividade de treinamento, que precisa responder rapidamente na formao de competncias e utilizando um volume de investimento menor, quase como conciliar o inconcilivel. Assim, o processo de desenvolver pessoas vem passando por certas transformaes. E como se no
bastassem as limitaes de tempo e recursos, difcil responder a um processo de mudana que no se sabe ao certo qual . Alm disso, as presses
a que esto submetidas as empresas parecem querer duas coisas: a) reduzir
a especializao do trabalhador por meio do emprego de um nvel crescente de automao e processos padronizados; e b) aumentar a especializao
do trabalhador para estar mais preparado para as mudanas tecnolgicas.
So, portanto, dois movimentos antagnicos e, para no se arriscar a perder
competitividade, muitas empresas decidem pela segunda opo felizmente.
De qualquer maneira, devido s restries de tempo e custo, treinar pessoas
82

no pode ser feito da mesma forma que era feito antes. At mesmo porque,
as coisas acontecem to rpido que, como dizem os impacientes, se demorar muito, nem precisa mais!.
[...] Outra situao em que a participao da gerncia se torna fundamental diante da necessidade de obteno de resultados concretos. Ento
se uma necessidade de treinamento tem o potencial de produzir esse resultado, no seriam os profissionais de T&D a inferir a especificao do que
precisa ser treinado, mas o prprio pessoal tcnico, que tem conhecimento e
vivncia suficiente, ou ao menos deveria ter, para identificar o que funciona
e o que no funciona dentro de seu permetro de trabalho. Se o papel do
gerente ou do pessoal tcnico fosse dispensvel para esse trabalho, ento
isso significa que ele no possui especificidades, detalhes tcnicos, conhecimento tcito relevante que o valorize, o que provavelmente poucas pessoas
estariam dispostas a reconhecer. A participao insuficiente dos gerentes no
treinamento e desenvolvimento de pessoas leva total inferncia, para no
dizer adivinhao, do que precisa ser treinado. O resultado disso uma lista
imprecisa e sem conexo com a realidade, cuja simples visualizao provoca
na alta direo o mpeto quase incontrolvel do corte. [...]
A interao entre o RH e as reas que atende pode ser feita pela presena
mais intensiva dos analistas de T&D nas reas, pela insero de ex-empregados das reas na equipe de T&D ou por meio da criao de funes de apoio ao
treinamento com empregados na prpria rea. Esses, alm das atribuies
normais, exerceriam um papel de antena, servindo de interface para os
temas relacionados ao desenvolvimento de pessoas. A abordagem interativa
no apenas uma opo para ser considerada, mas a nica sada para que
as presses existentes sobre a atividade de treinamento possam ser aliviadas, os resultados possam ser alcanados, mesmo com as restries que so
tpicas nessa rea.
[...] Para que esse processo funcione de forma a produzir os resultados
esperados, ambos, RH e reas fim, devem trabalhar de forma integrada.
E do ponto de vista interno, a rea fim como coparticipante o maior interessado. E por isso deve ajudar para que possa ser ajudado.

83
Atividades
1. Em funo das novas demandas por aprendizagem no mbito dos programas de educao empresarial, que fatores sofreram maiores nveis de modificao na execuo desses programas?
84

2. Dentre os fatores destacados por Boog (2000) relacionados qualificao

docente como requisito de qualidade na execuo dos treinamentos empresariais, que vantagens as empresas passam a ter pela presena do pedagogo
empresarial nesse contexto?

85
3. Dentre as diferentes estratgias disponveis para a gerao de aprendizagem

significativa em programas de educao empresarial temos a Instruo Programada. Qual , segundo Donadio (citado por FARIAS, 1999), a sua maior
vantagem?
86

Dicas de estudo
Um livro que mesmo com uma defasagem temporal, ainda se mostra atual
pelo fato de apresentar uma abordagem prtica e de fcil assimilao sobre as
fases que compem um programa de educao empresarial. Assim a obra Como
Treinar sua Equipe, de Yara Barreto, que tem seu foco maior na definio das fases
destes programas e sua leitura leva a compreender como, de forma prtica, se
pode desenvolver um programa de capacitao de caracterstica educacional.
O livro Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas de Luzia Pacheco, Anna
Cherubina Scofano e Mara Beck, apresenta uma anlise bastante detalhada, prtica e atual das prticas corporativas no desenvolvimento de seus colaboradores
na perspectiva do investimento no capital intelectual. Discute o processo evolutivo da aprendizagem no mbito empresarial, as estratgias adotadas pelas
organizaes de hoje e ainda descreve estratgias metodolgicas diferenciadas,
com prs e contras.

87
88

Avaliao em educao
empresarial com foco nos resultados
Objetivos da avaliao em
A capacitao profissional sempre foi uma preocupao e um consequente e crucial problema inerente gesto das empresas. Ao mesmo
tempo constituiu-se, desde h muito tempo, numa questo relevante nas
cincias do comportamento, a partir do que a Administrao e a Psicologia acabaram por estabelecer uma parceria que buscasse, fundamentada
nas cincias do comportamento e da gesto, responder s indagaes
inerentes ao cotidiano das organizaes.
Por sua vez, o processo de capacitao profissional, nem sempre compreendido como nos dias de hoje, j era desde a dcada de 1950 uma
instituio fundamental na gesto empresarial. Seu papel residia exatamente em estabelecer a correlao entre as competncias profissionais e
os resultados desejados, relao, esta, j observada desde os primrdios
da produo, conhecidos comumente como sistema de fbrica, na qual
j se colocava a competncia profissional como um elemento-chave da
eficcia empresarial. Sobre isso, Boog (apud FARIAS, 1999) relatava que a
falta de habilidades dos trabalhadores para operar no sistema de fbrica
configurava-se, j no sculo XVIII, como um obstculo incontestvel eficcia empresarial, o que prenunciou, desde o incio do trabalho industrial,
a importncia de investimentos na capacitao profissional. Dessa forma,
empresas e escolas comearam, desde ento, a integrar-se num esforo
conjunto de propiciar uma formao profissional mais consistente. Tal fato
pode ser observado j na iniciativa do College of Engineering que, em
1900, introduziu um sistema de cooperao do qual participavam escolas
e empresas no sentido de enriquecer a capacitao dos trabalhadores.
Nesse sistema o estudante frequentava a escola por um certo perodo, trabalhava num perodo semelhante na fbrica, retornava novamente
escola para uma terceira etapa e conclua sua formao numa ltima
etapa de estgio na fbrica, onde posteriormente viria a se tornar emEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
pregado. Podemos afirmar, com base nesses dados que j na dcada de 1920
o treinamento empresarial constitua-se como uma instituio tradicional, passando a evoluir continuamente a partir da e intrinsecamente ligado a um sistema educacional regular.
Embora ainda muito discutida, a necessidade de considerar o processo de
capacitao profissional sob a tica educativa, e no meramente adestradora,
tornou-se uma caracterstica dos perodos mais recentes na Administrao e
Gesto Empresarial. J no ano de 1953, no Congresso Internacional de Cincias
Administrativas, realizado em Istambul, surgia uma preocupao com a capacitao profissional numa perspectiva mais abrangente, o que pode ser percebido
em um posicionamento final do evento onde era explicitado o seguinte pensamento, citado por Farias (1999):
[...] A Educao refere-se a todos os processos pelos quais a pessoa adquire compreenso do
mundo, bem como a capacidade de lidar e resolver seus problemas (...) O Treinamento indica
uma certa Educao especfica que, conduzida na escola ou no, antes ou durante o trabalho,
contribui para que a pessoa possa desempenhar melhor sua tarefa profissional.
A ateno maior, que at ento era dedicada habilitao profissional numa

concepo mais restrita, foi potencializada pelo significativo crescimento do trabalho e das mudanas radicais pelas quais ele passou a partir deste perodo.
Para atender a essa nova demanda, agora mais focada na especializao e na
sofisticao dos conhecimentos, a atividade de treinamento empresarial passou
a ser sistematizada tanto em sua integrao com os demais processos das empresas como tambm internamente, em termos de metodologias prprias de
planejamento, execuo, controle e avaliao, assemelhando-se cada vez mais
aos processos educacionais formais.
Em relao aos seus objetivos, a avaliao dos programas de qualificao
profissional destina-se aferio dos resultados obtidos a partir das aes educativas e sempre em comparao com aquilo que foi diagnosticado, o que fora
planejado e o que fora efetivamente obtido em termos de alteraes nos conhecimentos, habilidades ou atitudes. Para que isso seja alcanado de forma
efetiva, necessrio, portanto, que em cada programa de capacitao profissional estejam includas as estratgias destinadas aferio dos seus resultados.
Por essa razo, e por existir realmente em algumas circunstncias a dificuldade
em aferir, ou mesmo quantificar, os resultados obtidos, fato que a grande problemtica desses programas nas organizaes seja exatamente a avaliao dos
90

Avaliao em educao empresarial com foco nos resultados
resultados, j que a lgica empresarial tende a atribuir valor a aspectos mensurveis e tangveis, o que nem sempre fcil providenciar em programas educacionais. Cabe a, mais uma vez, a pertinncia da presena do pedagogo empresarial, exatamente pelo fato de ser dotado de conhecimentos especficos tanto
sobre a aprendizagem humana como tambm sobre o processo de avaliao
dessa aprendizagem.
Assim, nos casos em que h dificuldade de expressar numericamente os resultados representados, em avaliaes objetivas, importante que sejam definidas metas que conduzam a resultados observveis ou mesmo indicadores de
desempenho, gerados pelas aes educativas, de modo a propiciar uma percepo da relao custo-benefcio do investimento.
Sobre tal aspecto buscamos nos referenciar na posio de destaque que a
avaliao dos resultados de investimentos tem hoje na esfera empresarial, enquanto preocupao constante com o retorno para a empresa que cada treinamento possa propiciar, no que se refere ao aporte de conhecimentos e competncias adquiridos a partir dele. Tal importncia j era considerada desde
Hamblin (apud FARIAS, 1999), quando o mesmo conceituava avaliao como
qualquer tentativa no sentido de obter informaes (realimentao) sobre os
efeitos de um programa de treinamento alm de determinar o valor do treinamento luz dessas informaes. Corroborando essa ideia, Davies (apud FARIAS,
1999) tambm comentava sobre a importncia da avaliao dos resultados em
programas de treinamento:
[...] ns devemos nos concentrar nos resultados do treinamento e ainda no fato de se este
resultado pode ser usado, de alguma forma, como uma base para um aperfeioamento
subsequente de novos programas de treinamento.
Sobre tal aspecto, Chiavenato (2004) e Marras (2000) so unnimes em afirmar que a avaliao dos programas de capacitao profissional, como ltima
fase do processo de qualificao e potencializao do capital intelectual das
organizaes, tem o propsito de verificar sua eficcia, o que representa verificar se atenderam s necessidades e s expectativas das pessoas, da organizao e dos clientes. Segundo ele, como estes programas representam investimentos financeiros, de tempo e de recursos materiais, requerem um retorno
positivo, aferindo, em sntese, se atenderam as especificidades para as quais
foram desenhados.

91
ndices concretos
Economia de custos (%).

Melhorias na qualidade de produtos
(nmero de devolues).
Reduo do tempo de execuo (%).
Reduo da quantidade de acidentes de trabalho (%).
ndice de absentesmo (%).
Medidas de resultados
Nmero de clientes atendidos.

Nmero de pedidos atendidos.
Nmero de reparos em equipamentos.
Nmero de pedidos de licenas mdicas.
Ganhos subjetivos
Nmero de inovaes sugeridas pelos funcionrios.

Nmero de reclamaes na ouvidoria interna.
ndice de satisfao de funcionrios ou clientes.
Melhorias no clima organizacional.
Aumento na motivao pessoal.
(CHIAVENATO, 2004, p. 353. Adaptado.)
Assim, como forma de tangibilizar esses aspectos, esses autores descrevem

alguns exemplos traduzidos em indicadores, os quais adaptamos e transcrevemos a seguir, que contribuem para a aferio da eficcia de aes em educao
empresarial, em diferentes reas e atividades da empresa:
Com isso, fica evidente que o processo de avaliao dos programas de educao empresarial depende de uma consistente e detalhada formulao anterior
dos objetivos de cada ao educativa, na medida em que em funo deles que
ser possvel verificar os resultados gerados por elas.
Tal posio corroborada por Nisembaum (2000) quando refere-se formulao de estratgias para avaliao dos programas de educao empresarial.
Segundo ele, foi Donald Kirkpatrick quem primeiro teve tal preocupao ao
elaborar uma sistemtica para avaliar programas de treinamento empresarial
com foco nos resultados por ele gerados, o que o fez hierarquiz-los em quatro
nveis distintos: reao, aprendizagem, comportamento e impactos na organizao. Em todos eles, o trao comum era exatamente o fato de expressarem
consequncias a partir das aes educativas empreendidas anteriormente, considerando, portanto, que em cada um destes nveis havia indicadores especficos que deveriam ser verificados quanto ao atingimento, ou no dos objetivos
previamente formulados.
92

Diante desse quadro, e tomando como base a necessidade de conferir efetividade aos programas de educao corporativa, Kanaane e Ortigoso (2001)
entendem que a avaliao contribui efetivamente como ferramenta facilitadora
para apurao dos resultados obtidos em programas educacionais, o que significa uma necessidade por manter o foco tanto em indicadores de desempenho
quanto em instrumentos de aferio, ambos capazes de identificar e mensurar
possveis alteraes no processo de desenvolvimento das pessoas e, por consequncia, da corporao. Para esses autores, os resultados esperados a partir da
adoo de programas educacionais em ambientes empresariais esto associados
diretamente a fatores extrados do prprio modus operandi corporativo, o que
significa dizer que a partir deste cotidiano que os indicadores devero ser formulados. Com isso, os autores citados afirmam que os objetivos do processo de
avaliao em programas educacionais esto associados aos seguintes fatores:
levantamento de dados significativos para um planejamento adequado;
anlise das causas e consequncias das necessidades identificadas no
diagnstico;
acompanhamento sistemtico das aes educativas no mbito corporativo;
anlise dos resultados gerados com vistas retroalimentao do processo.
Alm disso, esses mesmos autores destacam a necessidade de um critrio
muito ajustado na definio dos indicadores de desempenho a serem adotados
no processo avaliativo, sinalizando para alguns como imprescindveis.
Apenas a ttulo de exemplo, citamos alguns a seguir:
domnio de contedos;
formas de pensamento e entendimento da realidade;
atitudes pessoais em situaes de trabalho;
motivao para o trabalho;
criatividade;
capacidade de comunicao (dar e receber feedback);
autopercepo;
heteropercepo.

93
Em sntese, poderamos afirmar que a avaliao em educao empresarial

pode ser conceituada, de acordo com Farias (1999), como resultado de uma
ao, ou conjunto de aes sistematizadas, fornecedora de informaes sobre
o desenvolvimento de um processo educativo nas empresas, capaz de identificar e/ou quantificar seus efeitos, na atividade profissional das pessoas, objetivando determinar sua validade, pertinncia e atingimento dos objetivos previamente definidos.
Nveis da avaliao nos

Observando o acervo terico sobre avaliao em programas educacionais,
corporativos ou no, fcil perceber que, se por um lado no h consenso, tanto
em termos conceituais como em termos de estratgias para realiz-la, por outro
lado, h unanimidade quanto sua importncia como nico meio de verificar,
de forma sistematizada, a qualidade do retorno ao investimento.
Existem diferenciadas percepes, tanto em conceito como em metodologias,
sobre essa fase do processo de capacitao e desenvolvimento das pessoas nas
organizaes, tanto em aspectos mensurveis quanto naqueles de maior subjetividade. A avaliao da aprendizagem nos programas de educao corporativa
abrange diferentes atributos que podem ir, segundo Pacheco et al. (2005), desde
reteno de contedos e aquisio de habilidades especficas at mudanas de
atitude no nvel das relaes interpessoais, o que significa dizer que h uma necessidade imperativa de saber adequar as estratgias metodolgicas para medir
ao que se quer medir, denotando assim que no existem metodologias gerais
o suficiente para abranger diferentes dimenses do desenvolvimento profissional pelas vias educacionais.
Dutra (2002) enfatizava a importncia da escolha de modelos especficos de
avaliao das aes educacionais corporativas, portanto alinhados, necessidade de verificar o retorno dos investimentos feitos, ao mesmo tempo em que pudessem mensurar o desempenho das pessoas que deles tivessem participado.
Pacheco et al. (2005) relatam que so numerosas as ferramentas para avaliar programas em educao empresarial criados ao longo das ltimas dcadas. Essa variao, segundo esses autores, evoluiu na mesma proporo que
evoluram os modelos de estrutura organizacional e seus respectivos sistemas
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de gesto. natural, portanto, que nos dias de hoje a avaliao esteja passando por um tratamento pedaggico nunca experimentado antes, pelo nico e
simples motivo de que nunca se demandou tanto uma prtica educacional no
mbito empresarial como vemos hoje, consequncia direta da mudana do cenrio competitivo e da migrao do capital financeiro para o intelectual como
diferencial competitivo.
Stanton (apud FARIAS, 1999, p. 64), numa perspectiva bastante pragmtica,
mas conferindo igual importncia avaliao em programas de capacitao
profissional afirmava textualmente que [...] num programa de treinamento, da
mesma forma que numa campanha publicitria o que importa so os resultados.
Estes devem ser medidos em termos de aprendizagem do aluno e, finalmente,
em termos do desempenho do empregado [...].
Por outro lado, Hamblin (apud FARIAS, 1999 p. 65) afirmava que se quisssemos avaliar um treinamento, sem que fosse adotado o critrio do puro palpite,
teramos que obter certas informaes especficas sobre as mudanas provocadas por ele. Para fazer isso, sistematicamente, precisaramos refletir sobre que
tipos de efeitos cada ao educativa proporcionaria, se obtivesse sucesso, e a
sequncia na qual esses efeitos ocorreriam.
Encontramos, assim, unanimidade entre vrios autores no que diz respeito
avaliao de programas de capacitao profissional merecer em uma certa diviso temporal, na medida em que deve contemplar cada uma das fases ou nveis
de efeito proporcionados pelo mesmo. Kirkpatrick & Whitlaw (apud FARIAS,
1999) sugeriam uma categorizao em termos de avaliao de resultados em
treinamentos empresariais, estabelecendo etapas diferenciadas que, por sua
vez, correspondiam cada uma delas a um determinado nvel do processo. Essas
etapas poderiam ser sintetizadas aqui pela seguinte diviso:
reao;
aprendizagem;
comportamento;
impactos na organizao.
Cada uma delas era composta por um conjunto de critrios e informaes especficas a serem obtidas mediante a aplicao de tcnicas e instrumentos destinados a verificar os ganhos gerados pelas aes educativas em questo. Suas
diferenas em termos de caractersticas so apresentadas adiante.
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Percebemos, portanto, que todos esses autores, cada um ao seu jeito, sugerem que a avaliao em programas de educao empresarial deve ser desenvolvida por fases, isto , de maneira parcial e seletiva, e de acordo com os patamares
estabelecidos pelo programa em questo. Este mesmo autor afirmava, ainda,
quanto aos resultados gerados a partir de programas de treinamento profissional, nem sempre o aprendizado se dava de forma unificada e simultnea. Tal qual
na educao formal, independente do nvel de escolarizao, fato que toda a
aprendizagem, para que se torne consistente e tenha realmente gerado a produo do conhecimento pelo educando, depende de um certo perodo ao qual
chamamos de maturao e metabolismo intelectual, parafraseando a Biologia,
sem as quais estaramos falando apenas de mera instruo voltada para tarefas
especficas. Tal fato nos leva compreenso de que esse aprendizado efetivo
nem sempre acontece de imediato, podendo ser gradativo, e as mudanas na
organizao, por consequncia, tambm.
So as seguintes caractersticas dos quatro nveis de avaliao em programas e educao empresarial, que apresentamos no quadro a seguir, detalhando
adiante cada uma delas.
A fase avaliao
Reao
Busca conhecer impresses, opinies e atitudes do funcionrio em relao

ao processo do qual participou.
Aprendizagem
Visa obter respostas precisas sobre o nvel de percepo e assimilao em

relao aos contedos desenvolvidos no programa. Abrange os nveis Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
Comportamento
Ocorre a partir da anlise do nvel de mudanas do comportamento, geradas pela participao no programa.
Resultados
Significa a anlise da agregao de valor ao trabalho, proporcionada pelo

programa do qual o funcionrio participou.
O primeiro nvel, avaliao de reao, encontrado com muita frequncia

nos programas de treinamento e desenvolvimento empresariais, sempre imediatamente aps o encerramento das atividades pedaggicas e tem o propsito de verificar o nvel de satisfao dos educandos quanto ao prprio processo
do qual acabaram de participar. Sua abrangncia e importncia para a melhoria
dos programas de educao empresarial limitada e superficial, pelo fato de
96

buscar informaes sobre as circunstncias nas quais esses programas realizaram-se, e no exatamente sobre a contribuio deles ao processo de desenvolvimento das pessoas que dele participaram. uma coleta de informaes
muito mais sintomtica que efetivamente relacionada aos contedos abordados. Relaciona-se, portanto, a indicadores que tm sua importncia na medida
em que sinalizam para aspectos que podem comprometer ou potencializar as
aes educativas, dos quais podemos exemplificar os seguintes: profundidade
e pertinncia dos contedos, estratgias metodolgicas adotadas, carga horria, comportamento e postura dos docentes, durao do programa e qualidade
dos recursos utilizados.
No segundo nvel, avaliao da aprendizagem, o propsito passa a ser o de
verificar o nvel de alterao na percepo e assimilao dos contedos apresentados pelos docentes no processo educativo, quer seja em termos de alteraes
nos procedimentos e aes prticas do educando, quer seja na demonstrao de
aprendizagem ao apresentar solues-resposta para situaes-problema relacionadas a determinado contedo abordado. Neste nvel de avaliao importante observar trs dimenses diferenciadas e interdependentes da aprendizagem
humana: o desenvolvimento de habilidades (saber fazer), o desenvolvimento de
conhecimentos (cognio, saber) e o desenvolvimento de atitudes (saber ser).
Assim, nesse nvel de avaliao so definidos como indicadores de desempenho
itens como: provas de habilidades, testes cognitivos especficos por meio de soluo de problemas, exerccios de simulao ou anlise e soluo de estudos de
caso adequados aos contedos abordados nas aes educativas.
No terceiro nvel, na avaliao do comportamento, encontramos maior
complexidade na elaborao de instrumentos avaliativos, ainda que muito se
tenha avanado no campo das cincias do comportamento humano. Tal complexidade derivada dos aspectos subjetivos inerentes ao comportamento
humano e ao sem nmero de variveis que podem interferir nessas mudanas,
o que significa dizer que neste momento do processo avaliativo apresenta-se
uma demanda pela aferio de mudanas qualitativas que, em muitos casos
suscitam um tempo maior para mostrarem-se observveis. Segundo Pacheco et al., (2005) a avaliao das mudanas de comportamento apresenta uma
diversidade de fatores intrnsecos a ela, que vo desde os psicolgicos (como
maturidade e motivao) at os socioculturais (experincias anteriores), considerando como pressuposto bsico para que tais mudanas ocorram a partir
de aes educativas, a ideia de que h disponibilidade e interesse para mudar,
por parte dos educandos.

97
No quarto e ltimo nvel, a avaliao de resultados, encontramos o momento

da verificao das aes educativas no mbito corporativo com as metas e objetivos institucionais, o que representa a conexo entre o que se espera com cada
programa de treinamento e desenvolvimento e o que a organizao espera que
estas aes gerem de resultado para o negcio. Nesse caso, o processo avaliativo
tem uma perspectiva mais global, o que representa no apenas aes individuais, mas o conjunto delas, na busca por melhorias corporativas. Em funo dessa
viso mais totalizadora, entende-se que os resultados podem ser observveis
e mensurveis, tanto no curto quanto no mdio e longo prazo, representando,
assim, se os investimentos foram geradores de retorno ou apenas de custos.
Como indicadores de desempenho nesse nvel avaliativo temos, como exemplos, o aumento na produo ou nas vendas, a reduo de custos na produo
de bens, aumento da satisfao dos clientes, a reduo do nmero de acidentes
e a reduo das licenas mdicas por problemas na sade, dentre outros.
Estratgias de avaliao nos

Da mesma forma que apresentamos na seo anterior, quando classificamos
em nveis diferenciados a avaliao dos resultados de programas em educao
empresarial, aqui, ao descrever estratgias metodolgicas adequadas a esse
processo avaliativo igualmente necessrio classific-los a partir do mesmo critrio, na medida em que a cada momento h uma demanda diferenciada por conhecer dimenses igualmente diferentes dos efeitos de aes educativas. Assim,
descrevemos a seguir algumas das estratgias metodolgicas disponveis para
mensurao dos resultados gerados pelos programas de educao corporativa,
considerando que em todas elas o foco permanece constante, que o de mensurar a agregao de valor gerada pelos investimentos feitos. Mais uma vez
importante destacar o grande potencial de contribuio do pedagogo empresarial, na medida em que ele assume o papel de conexo entre a dimenso aprendizagem humana e aplicabilidade dessa aprendizagem nas aes profissionais
de forma intencionalmente mais qualificada.
No nvel da avaliao de reao, encontramos como alguns instrumentos
avaliativos os que apresentamos no quadro a seguir:
98

Estratgias de realizao da avaliao de reao
Formulrios escritos
Questes objetivas para preenchimento ao final dos

treinamentos.
Fichas de observao
docente
Formulrios para preenchimento pelos docentes sobre

aspectos relacionados ao desenvolvimento das aes
educativas.
Dinmicas de grupo
especficas
Atividades grupais para captao das reaes dos educandos, em forma de feedback, em relao s aulas.
Depoimentos pessoais
dos alunos
Entrevistas estruturadas para obteno de respostas

dos educandos em relao s suas percepes quanto
ao programa do qual participaram.
No nvel da avaliao de aprendizagem, levando em conta as trs dimenses

inerentes aprendizagem apresentadas anteriormente, sugerimos como instrumentos avaliativos os que apresentamos no quadro adiante:
Nveis de anlise numa avaliao da aprendizagem
Conhecimentos
a verificao do nvel de reteno de contedos que cada

profissional teve ao longo do programa.
Habilidades
o momento onde verificamos a capacidade do profissional

de praticar, nas simulaes ou na sua realidade de trabalho,
os novos conhecimentos adquiridos.
Atitudes
Alteraes no comportamento observvel diante de situaes do cotidiano profissional, demonstrando posturas e formas de agir e relacionar-se.

99
Estratgias de realizao da avaliao

de aprendizagem
Conhecimentos
Provas com questes de mltipla escolha.

Provas com questes de certo ou errado.
Provas com questes de complemento.
Provas com questes abertas.
Habilidades
Roteiros de observao.
Jogos com simulao de fatos concretos.
Experimentao prtica assistida.
Atitudes
Fichas de observao.
Feedback dos pares e gerentes.
Jogos de empresa e simulaes.
No nvel da avaliao de comportamentos, levando em conta a subjetividade

dos fatores a serem observados, descrita anteriormente, alm das estratgias
inerentes sua verificao, apresentamos a seguir algumas possibilidades metodolgicas, lembrando que suas escolhas devem obedecer sempre ao critrio
da adequao a cada circunstncia. importante considerar o fato de que os
efeitos dos programas educacionais nessa dimenso, no podem ser considerados per si, mas sim nos permitem avaliar com maior efetividade as mudanas
nas posturas e atitudes apresentadas pelos educandos a partir de sua participao nos programas educacionais. Da mesma forma, a associao desses efeitos
com aqueles obtidos nas avaliaes da aprendizagem e dos resultados podero
constituir-se em poderosa fonte de informaes para as reas responsveis pela
gesto de pessoas, no sentido de dimensionar futuras estratgias de desenvolvimento para a efetivao de uma educao continuada.
Itens importantes & estratgias numa avaliao
de comportamento
100
Itens importantes
Indicadores de desempenho especficos.

Condies de ocorrncia da avaliao.
Expectativas quanto ao programa educacional.
Tempo decorrido aps ao educativa.
Estratgias
Observaes sistematizadas no dia-a-dia do profissional indiretamente, atravs de pares, gerentes,

supervisores, clientes etc.

Finalmente, no nvel da avaliao de resultados, primeiramente apresentamos alguns fatores que julgamos importantes observar, por interferir diretamente nos desempenhos da prpria avaliao, e, em seguida, sugerimos as seguintes possibilidades metodolgicas:
Itens importantes numa avaliao de resultados
Itens importantes
Metas presentes e/ou futuras da empresa.

Resultados e/ou desempenhos atuais na atividade.
Expectativas de resultados a partir das aes educativas.
Resultados gerados a partir dessas aes.
Tempo decorrido para atingimento dos resultados.
Relao custo-benefcio agregao de valor.
Texto complementar
Avaliao de programas em
educao empresarial
(FARIAS; VILLAA, 2008)
A avaliao de um programa de treinamento, segundo Boog (2002) visa,

basicamente, responder as seguintes perguntas: Valeu pena? Os objetivos
do treinamento foram atingidos? O processo deve continuar? Devemos fazer
algumas alteraes?
[...]
Nos ambientes organizacionais modernos, comprometidos com o desenvolvimento de uma cultura de gesto do conhecimento, a avaliao e
a validao do treinamento ganham importncia peculiar: trata-se de uma
abordagem sistemtica para analisar, planejar, desenvolver, implementar e
avaliar os processos de treinamento e desenvolvimento, verificando-se qual
foi o retorno desse investimento (CASTRO, 2002).
A maioria dos profissionais concorda que existem boas razes para a realizao da avaliao:

101
1) para encontrar dados objetivos que reforcem suas crenas de que o

treinamento no foi em vo;
2) para predizer os resultados de investimentos do treinamento;
3) vender o treinamento (a direo da organizao aos clientes da agncia de treinamento e ao pblico-alvo do processo);
4) provar que a relao custo-benefcio vantajosa e que o treinamento
deve ser considerado instrumento com bom retorno (investimento) e
no apenas custo (BOOG, 2002).
O processo de avaliao deve comear sempre com a identificao e o
diagnstico das necessidades de aprimoramento do desempenho organizacional e a escolha dos mtodos de levantamento dos dados que sero
aplicados antes e depois do programa. O mtodo usado depender dos
propsitos, instrumentos, nveis de mensurao, planejamento e custo da
coleta de dados para avaliao. Tipicamente, os benefcios so atualizados,
considerando-se a quantia economizada ou ganha (resultados financeiros)
no ano posterior ao treinamento. Os benefcios podem continuar aps o primeiro ano, mas o efeito comea a diminuir (CASTRO, 2002).
O sucesso da avaliao do treinamento depende de vrios fatores crticos,
incluindo:
(1) maturidade organizacional: a organizao deve estar totalmente preparada para implementar uma avaliao de treinamento;
(2) competncias necessrias: o pessoal de treinamento da organizao
deve desenvolver competncias e habilidades (conhecimento tcnico) para fazer avaliao efetiva;
(3) anlise das necessidades: essencial para o sucesso da avaliao do
treinamento que se compare a anlise das necessidades com o que
se esperava do treinamento e o que efetivamente esse treinamento
proporcionou (BOOG, 2002).
De acordo com essas afirmaes o mesmo autor cita que as avaliaes
podem ser de:
(1) reao: onde se procura verificar a reao dos treinandos com relao
aos contedos desenvolvidos, aos mtodos utilizados, atuao do
102

instrutor e s condies do treinamento (instalaes, horrios etc.),

neste caso, so distribudos questionrios preenchidos pelos participantes, ao final do treinamento, para cincia de como os treinandos se
sentem em relao ao treinamento;
(2) avaliao de aprendizagem: onde so abordados os conhecimentos
em provas e testes de desempenho (habilidades) e, eventualmente,
entrevista para se estabelecer o nvel de absoro de conhecimento;
(3) avaliao de comportamento ou resultado intermedirio: nem sempre a avaliao pode ser imediata, pois necessrio algum tempo para
que as mudanas de comportamento possam ser observadas. No
incomum encontrarmos casos de pessoas que avaliam muito positivamente o treinamento (reao) que demonstram que aprenderam
(aprendizagem) e, contudo no alteram seu comportamento na situao de trabalho.

Convm lembrar que, para haver mudanas de comportamento, so

necessrias outras variveis alm do treinamento, ou seja, o participante precisa reconhecer suas limitaes e querer efetivamente mudar, precisa de apoio e orientao para a mudana alm de demandar
um clima permissivo ao desenvolvimento e que incentive novas experincias de comportamento.
Em concordncia a essa afirmao Eboli (2002) diz que impossvel,

que as pessoas adquiram novos padres culturais, abrindo-lhes uma
amplitude e uma profundidade de desejos e sonhos, e ao mesmo tempo, continuem inseridas em organizaes fechadas e conservadoras
sem que isso gere forte conflito entre o mundo interior e o exterior.
Apesar das dificuldades as mudanas no comportamento podem ser

mensuradas: com a utilizao de grupos-controle; avaliao de desempenho (antes e depois); observao do desempenho algum tempo aps o treinamento (60 a 90 dias, por exemplo) e Depoimento do
prprio participante, de supervisores, de subordinados, de colegas;
(4) avaliao de resultados finais: nesse contexto a avaliao feita examinando-se os resultados da organizao. O grande problema separar as variveis que envolvem o processo de treinamento: quanto de
melhoria devido ao treinamento? Sabemos que nesse caso o treina-

103
mento pode ser condio necessria, mas dificilmente ser necessria

e suficiente. De qualquer forma, o fato de haver crescimento organizacional na mesma direo dos objetivos gerais do treinamento, j um
bom indcio. [...]
Atividades
1. Baseado na metodologia de desenvolvimento e capacitao profissional
proposto por Farias (1999), qual o objetivo principal da avaliao dos resultados nos programas de educao empresarial?
104

2. Quais so os 4 (quatro) nveis de avaliao dos resultados em programas de

educao empresarial propostos por Farias (1999)?
Dicas de estudo
Manual de Treinamento e Desenvolvimento do Potencial Humano, de Roberto
Kanaane e Sandra Aparecida Formigari Ortigoso, um livro que foi desenvolvido
com o propsito de discutir e apresentar ao mundo corporativo a necessidade, e
possibilidade, de criar um diferencial a partir do desenvolvimento do capital que
o sculo XXI tem produzido de mais valioso, o infinito potencial humano.
O captulo Aprendizagem e Gesto do Conhecimento de Maria Tereza Leme
Fleury e inserido na obra Gesto por Competncias: um modelo avanado para o
gerenciamento de pessoas prope a discusso e a reflexo do papel da educao empresarial, dos conceitos de aprendizagem e da gesto do conhecimento
no contexto empresarial contemporneo. Demonstra, ainda, que por meio da
aprendizagem e da gesto do conhecimento que as empresas podem desenvolver
as competncias necessrias para a execuo de suas estratgias competitivas.

105
106

Gabarito
1. Em cenrios de alta competitividade a capacidade de inovao em
bens e servios so fatores que podem determinar o sucesso, ou fracasso, no mercado contemporneo. A capacidade de inovar est associada a um desenvolvimento intelectual constante, a partir das experincias vividas pelos profissionais, precisa, portanto, ser sistematizado
a partir de programas que levem estes profissionais a desenvolver algo
mais que habilidades operacionais. O que significa a necessidade de
programas de capacitao que vo alm do treinamento pontual para
as tarefas, com os de educao continuada, voltada para o pensamento estratgico e para o desenvolvimento da capacidade de elaborar
solues.
2. O desenvolvimento do capital financeiro, tradicional determinante do
sucesso organizacional, passou a ser o resultado, e no mais o sujeito
das relaes empresariais. A partir da globalizao dos mercados e da
economia, as empresas passam a optar por investimentos nos quais
a inovao seja constante e geradora de diferenciais. Assim, investir
em empresas cuja capacidade intelectual instalada seja maior passou
a ser mais atrativo aos investidores do mundo inteiro e a pedagogia
empresarial ganha destaque nesse contexto na medida em que detm a base terica e as ferramentas necessrias a uma aprendizagem
geradora de significado para os profissionais dessas empresas.
3. O pedagogo empresarial um profissional de educao cujo diferencial no se localiza na forma de agir, mas, sobretudo nos pressupostos
dessa ao. Na medida em que atua em ambientes corporativos, onde
adultos realizam seu trabalho, assim precisa assumir como premissa
a ideia de que a construo de novos saberes deve basear-se na realidade concreta desses profissionais, nas suas experincias passadas
e, sobretudo nos objetivos tanto pessoais quanto organizacionais. Em
sntese, seu foco maior deve ser na gerao de valor para o negcio e
para as pessoas que nele esto inseridas.

1. A oferta de novas oportunidades de trabalho, com atividades profissionais diferenciadas, funo das novas necessidades da sociedade contempornea em termos de bens e servios. Nestas atividades so necessrias novas competncias e habilidades, que deveriam ser adquiridas nos
processos de formao bsica, intermediria e superior. O desemprego e
subemprego so resultado do desaparecimento de atividades produtivas,
desnecessrias diante das inovaes tanto tecnolgicas quanto das demandas da sociedade. Formaes profissionais voltadas para mercados
em extino ou retrao disponibilizam pessoas que no so mais necessrias no processo produtivo, gerando remuneraes progressivamente
menores at o desaparecimento da atividade e, consequentemente, do
trabalho e do profissional que o realiza.
2. O levantamento de necessidades feito a partir do conhecimento, por parte
dos profissionais e seus superiores na hierarquia, daquilo que visualizvel em
termos de dficits de desempenho. Nada mais seno perguntar a quem tem
problemas no desempenho o que ele tem de problemas no desempenho. J
o diagnstico de necessidades o resultado de uma anlise mais apurada das
demandas atuais e futuras em termos de desempenhos profissionais desejveis e que precisam estar alinhados aos objetivos e metas do negcio.
3. Se a educao empresarial um processo contnuo de gerao de valor e
aumento da qualificao profissional nas empresas, todas as aes devem
estar alinhadas aos negcios da organizao e assim, preciso verificar se
os investimentos feitos so geradores de retorno ou constituram-se apenas em custos. Dessa forma, conhecer o nvel de agregao de valor dos
programas de educao corporativa fator de mensurao dos investimentos realizados.
Diagnstico de necessidades
e as demandas por conhecimento
1. Enquanto o Diagnstico Reativo tem o propsito de verificar os dficits de
desempenho relacionados ao atual dos profissionais que atuam em uma
108

Gabarito
empresa, o que representa perdas na qualidade e/ou quantidade de bens e

servios produzidos, o Diagnstico Prospectivo tem o papel de identificar
defasagens entre desempenhos real e ideal em funo de perspectivas futuras da empresa, relacionadas a desempenhos futuros e, consequentemente,
alinhados viso da empresa.
2. As necessidades das empresas em termos de desenvolvimento do seu capital intelectual acontecem tanto no nvel pessoal, onde ficam evidentes as
demandas das pessoas por novos conhecimentos; tambm no nvel dos
resultados, gerados a partir das aes das pessoas com desempenhos em
nveis superiores e ainda no nvel organizacional, representado a pelo posicionamento mercadolgico da empresa no contexto onde ela est inserida.
Em sntese, pessoas melhores gerando resultados melhores e construindo
uma empresa melhor.
3. Conhecimentos relacionam-se ao saber fazer, ou destreza operacional. Habilidades relacionam-se ao saber o que fazer, ou seja, tomada de decises
cognitivas. Atitudes esto relacionadas capacidade de reflexo sobre o que
fazer, ou seja, a verificao das consequncias das aes empreendidas.

1. Todas as aes em educao empresarial devem ser voltadas para a gerao
de melhorias tanto nas pessoas quanto ao negcio onde elas esto inseridas.
Programas de capacitao so delineados a partir de demandas por aumento do capital intelectual e este aumento precisa ser verificvel por meio de
mtricas tangveis, capazes de oferecer uma resposta quanto ao retorno dos
investimentos feitos pela empresa. So estas mtricas que, ao serem aferidas, conferem tangibilidade aos programas de educao empresarial.
2. As aes educativas no mbito empresarial so definidas a partir das demandas por melhorias no desempenho dos profissionais. Se estas demandas foram diagnosticadas em relao s atividades desenvolvidas no cotidiano da
empresa preciso, portanto, que os efeitos desses programas sejam verificveis a partir desse mesmo cotidiano, demonstrando assim a efetividade
daquelas aes educativas.

109

1. Todas as aes em educao empresarial tm, ao longo do tempo, buscado resolver dficits de desempenho ou aumentar o acervo de competncias
dos profissionais que atuam nas organizaes. Entretanto mudanas radicais
quanto aos tipos de conhecimento envolvido, as estratgias e metodologias
de ensino, os recursos didtico-pedaggicos e a qualificao docente, tm
experimentado as maiores alteraes nesses programas.
2. A implantao de polticas de educao empresarial tem contribudo, efetivamente, para o aumento do capital intelectual das organizaes que a adotaram. Para isso, tem sido fundamental a presena de profissionais de pedagogia empresarial que, imbudos de um amplo e diferenciado conhecimento
sobre os processos de aprendizagem humana, viabilizam a adequao entre
as necessidades corporativas e as estratgias adequadas para o desenvolvimento dos colaboradores, utilizando-se para isso de uma base terica especfica e inerente a esta formao.
3. A adoo de programas de educao empresarial tem seu foco orientado
gerao do aumento do capital intelectual como forma de melhoria dos
resultados corporativos. A instruo programada uma estratgia que tem
como premissa, a possibilidade do autogerenciamento da aprendizagem, o
que significa a possibilidade do colaborador-aluno exercer o controle de seu
prprio desenvolvimento.
Avaliao em educao
empresarial com foco nos resultados
1. Em relao aos seus objetivos, a avaliao dos programas de qualificao
profissional destina-se primordialmente aferio dos resultados obtidos
pelas aes educativas, comparando sempre os desempenhos obtidos com
aqueles anteriores ao educativa, comparando, em sntese, o que fora planejado e o que fora efetivamente obtido em termos de alteraes de conhecimentos, habilidades ou atitudes.
2. A avaliao dos resultados gerados pelos programas de educao empresarial deve ocorrer nos nveis: reao, aprendizagem, comportamentos, impactos nos resultados da organizao.
110


112

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115


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Fundamentos da pedagogia empresarial........................ 25

Planejamento em educao empresarial......................... 53

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Execuo e controle nos

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Do ponto de vista de Stewart (1998), as mudanas que nos cercam no

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O cenrio competitivo e a educao empresarial

no possvel tornar-se competitivo apenas contratando talentos, preciso

O capital intelectual como

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Stewart (1998), em seu marcante livro: Capital Intelectual: a nova vantagem

Com isso o autor sinaliza para uma concepo de que h um patrimnio no

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Entretanto, no Brasil, a defasagem no ensino formal ainda um fator gerador

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no mundo, foram, e so constantemente, ameaadas por empresas que, embora

Um dos pressupostos essenciais da chamada sociedade do conhecimento ,

A histria da humanidade mostra que as transformaes da economia

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2. A volatilidade do capital financeiro transformou o conhecimento humano

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populao desprovida de educao formal. Por isso, as organizaes que tm

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Pedagogia, que se refere educao de crianas (do grego paids = criana). Em

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Fundamentos da pedagogia empresarial

 necessidade de um conhecer especfico profissionais conhecem com

Aplicabilidade da pedagogia empresarial

todos os profissionais que nele atuam, e considerando que essa educao se d

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Fundamentos da pedagogia empresarial

 consultoria educacional assessoria a gerentes, diretores e gestores no

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D.P.E.C.A, a saber: Diagnstico, Planejamento, Execuo, Controle e Avaliao.

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praticar a gesto dessas mesmas aes, j que o gerenciamento eficaz delas

O estudo a chave para o crescimento. Um pas jamais se desenvolver

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necessidade de um conhecer especfico profissionais conhecem com

consultoria educacional assessoria a gerentes, diretores e gestores no

Por que educar? (Problemas a resolver).