AL MODO TOYOTA:

Escribe:
Julin lvarez G.

Toyota, es la segunda empresa en Japn y la tercera a nivel

mundial, en fabricacin de automviles. Fundada en 1933 por
Sakichi Toyoda. Es una empresa japonesa, con productos de
alta calidad, como lderes en esta industria, son los nicos con
ms innovaciones. Se especula que se convertir en el
fabricante ms grande de automviles, produciendo y
vendiendo 9,8 millones de vehculos en el 2008.

EL LIBRO BEST SELLER THE TOYOTA WAY

Jeffrey K. Liker es Profesor
Ingeniera Industrial de operaciones
En la Universidad de Michigan.
Es Autor y coautor de ms de 65
Artculos y 5 libros. En Diciembre
del 2003 lanz al Mercado el libro
The Toyota Way Y los 14 principios
de administracin del fabricante de
automviles TOYOTA,despus de 20
aos de investigar a esta compaa. Este libro habla de la
filosofa de administracin, as como la calidad, mejora
continua y detalles de como aprender esos 14 principios y
aplicarlos en las empresas. El Libro se convirti en un Best
Seller en el 2004 y en el 2005 lanz otro libro The Toyota
Way Fieldbook, el cual es una ampliacin de las aplicaciones
de la filosofa TOYOTA El autor ha recibido 5 veces el
premio SHINGO PRIZE por sus investigaciones en
Manufactura. Yo me propuse realizar un resumen Light de
este libro, adems de incluir una investigacin adicional, sobre
los sistemas de calidad, y la de sus productos TOYOTA en el
mercado.
VERDADERA REPUTACION DE CALIDAD E
INNOVACION
La investigacin realizada por Jeffrey K. Liker para el libro
prcticamente arroja una fuerte orientacin real y verdadera
hacia la calidad desde la administracin hasta la operacin en
el piso, prcticamente coincide con la realidad en la calidad de
sus productos. TOYOTA inici sus operaciones en USA en
1957, es hasta despus de 1968, es cuando comienzan los
reconocimientos
para sus autos de parte de revistas
especializadas. Las estadsticas tambin confirman esta
reputacin, les mencionare algunas:
1.-TOYOTA tiene el ndice mas bajo de la industria en recalls
(Autos que salieron defectuosos y hay que cambiar partes.
2.-Segn la revista Consumer Reports cerca del 50% de la
Lista completa de los mejores carros del mercado
Corresponden a la compaa TOYOTA.
3.-TOYOTA tiene presencia en ms de 170 pases, y venden
Mas de 7 millones de unidades, las ventas van a la alta en
forma consistente, en Mxico en el ao 2006 aumentaron
las ventas en un 20%.
4.-El reporte de la revista de USA Consumer Reports, para los
mejores carros Populares del 2006 (precio menor a 25000
Dlls. US ) de los 23 de la lista 5 (el 20%) pertenecen a
TOYOTA, lo Sorprendente es que el Camry y el Corolla
Siempre los seleccionan desde hace ms de 5 aos.

Futuro y Proyeccin
Del Desarrollo
empresarial
rea: Empresas
02/2007
1/009

5.- En enero del 2004 un grupo de renombrados periodistas

premi al Toyota Prius como el "Auto del Ao, el hecho
Signific mucho ms que un premio, era uno de los
primeros carros Hbridos, el Toyota Prius, cuyo xito de
venta fue de tal magnitud que en agosto del 2004
TOYOTA aument la produccin del modelo en 50%.
6.- TOYOTA tiene el proceso de desarrollo de nuevos
Productos ms rpido en el mundo. Los Nuevos
automviles toman 12 meses o menos para disear, los
competidores requieren de dos a tres aos prcticamente.
7.- J.D. Power and Associates es una asociacin que se dedica
a estudiar la confiabilidad y calidad de los carros despus
de 3 aos de uso, toman en cuenta el tipo y nmeros de
fallas, por cada marca y modelo de toda la industria.
TOYOTA ha ganado este reconocimiento, como la marca
con menos incidencia de fallas despus de tres aos de
uso, por Doceavo ao consecutivo . En el ao 2006
Recibi 8 reconocimientos entre sus modelos.
8.- TOYOTA ha usado su 2 armas ms poderosas arma contra
la Competencia, una de ellas es la manera de cmo se
disean y fabrican los automviles que ha llevado una
consistencia increble en el proceso y producto, y todava,
a un costo competitivo, inclusive pagando sueldos altos a
sus trabajadores japoneses.
9.-La segunda arma poderosa es el anlisis y solucin de
problemas en forma permanente, ya que as ha sido la
mejor forma de aprender y mejorar todos los procesos
operativos. Recordemos que esta compaa tiene cerca de
50 aos de aplicar el Kaizen (mejora continua)., y el
Circulo Demming (Planear-Hacer-Evaluar-Actuar).
10.-TOYOTA para el 2007 tiene 19 tipos de carro, en 2 o tres
versiones, en todos los aos algunos de sus modelos, son
premiados desde su aparicin en el mercado.
TOYOTA COROLLA, EL CARRO MS VENDIDO EN
TODA LA HISTORIA DEL AUTOMOVIL
En el mercado de USA desde 1968,
Ha pasado por muchas mejoras, todas
Para ser un carro de muy buena
Calidad y Econmico. La versin
2007 es la 9 g en er acin y en
Resumen, es econmico, barato, con muy buen rendimiento
de combustible, transporte
seguro hasta con poco
mantenimiento, llega fcilmente a la marca de las 100,000
millas. La mejor prueba ha sido la competencia, quien ha
imitado, y ofrecido opciones mejores y ms lujosas, todos los
aos, sin embargo en economa y en calidad, no ha sido
posible igualar el record de ser el automvil mas vendido en el
mundo. TOYOTA en el mundo tiene ahora cerca de 250,000

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empleados, de cierta forma sigue siendo una compaa
familiar, y esta, sigue teniendo una positiva influencia.
Kiichiro Toyoda deca: Si queremos conquistar Amrica,
vayamos a Amrica, veamos como viven y que autos usan,
ofrezcamos un producto mejor, econmico, de alto
rendimiento, de alta calidad, que agregue mucho valor.
Veamos el historial de reconocimientos al auto COROLLA,
que ya se fabrica en 16 pases, en sus primeros 40 aos, 9
generaciones, de 1966 (en Japn) al 2006:
1968-2006. El auto ms Vendido EN EL MUNDO
1984 -1990 Mejor Compra suguerida Consumers Digest.
1988. Mejor en Calidad inicial J.D. Power & Associates.
1988 -1994 Incluido en Top 10 Quality Survey. J.D. Power.
1990. Mejor en Calidad inicial J.D. Power & Associates.
1992. Mejor en Calidad inicial J.D. Power & Associates.
1993. Mejor Compra sugerida Consumers Digest.
1993. Premio mejor diseo e Ingeniera Popular Mechanics
1993. Premio carro familiar del ao Family Circle
1994. Premio carro familiar del ao Family Circle
1994. Nominado Mejor valor Global by Intellichoice
1997. El carro mas vendido de todos los tiempos.
1998. Premio Best Small Car Motor Week.
1998. Mejor Compra sugerida Consumers Digest.
1998. Premio "Best New Car" Guide to New Cars and Trucks.
1999. Mejor Compra sugerida Consumers Digest.
1999. Mejor en Calidad inicial J.D. Power & Associates.
1999. "Best in Compact Car Segment" - J.D. Power Initial
2000. Mejor Compra sugerida Consumers Digest.
2003. Car of the Year Auto Market Environmental Superiority
Los premios y reconocimientos para toda la industria del
automvil son muchos y de varias categoras, o segmentos,
existen 48 organismos que los otorgan, (Motor Trend
magazine's, Wheels magazine's, Car and Driver magazine's,
Ten Best, Road & Track magazine's, Consumers Digest etc.).
Lo anterior da lugar a variacin entre los criterios que se usan
por cada organismo, sin embargo, hay que tomar en cuenta las
categoras o segmento por tipo de carro, las categoras
iniciales son: carros de pasajeros, deportivos, convertibles,
vans, minivans, camionetas etc. Dentro de cada categora hay
mas subdivisiones, por ejemplo, los carros de pasajeros, se
dividen en carros pequeos, medianos, grandes, de lujo,
hbridos etc. Al final tenemos muchas fuentes, que otorgan
premios a varios tipos de carros, puede llegar a causar
confusin, solo hay una manera de tener un criterio Gobal, y
efectivo, que nos puede dar una idea de cuales son los mejores
carros: LOS MAS VENDIDOS, aqu entran, todas las
categoras de todos los carros, camionetas y de todas las 75
manufactureras de carros del mundo. A continuacin el
ranking mundial de los carros ms vendidos:
CARROS MAS VENDIDOS EN TODA LA HISTORIA **

Lugar

Marca

Periodo

Toyota Corolla

19662006

Ford F-Series

19482006

Volkswagen Golf

1974-2006

Volkswagen

1938-2003

Ford Escort

19682003

Honda Civic

1972-2006

Ford Model T

19081927

Nissan (4 mod)

19662006

Volks- Pasat

1973-2006

10

Lada Riva*

1980-2006

11

Chevrolet Impala

1958-2006

12
13
14
15

Ford Fiesta

19762006

Cutlass
Opel Corsa

1961-1999

Chrysler Minivans

1984-2006

1982-2006

# Unidades
31,600,000
29,000,000
24,000,000
21,529,464
20,000,000
16,500,000
16,500,000
15,900,000
14,900,000
13,500,000
13,000,000
12,000,000

11,900,000
11,000,000
11,000,000

Generaciones

9
11
5
1
1
8
1
10
5
1
1
6
Varios tipos
3
3

* Solo se produce en Russia and Egypto.

* * Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_bestselling_vehicle_nameplates

ENTENDIENDO LAS RACES DE LA TOYOTA

Visit uno de los museos de
De la compaa TOYOTA, el
Commemorative Museum of
Industry and Technology, que
Esta a unos 40km de la ciudad de
Nagoya, Japn, y una sorpresa para
Mi fue que una gran parte del
museo es dedicado a la Industria Textil, ya que el fundador de
La TOYOTA , Sakichi Toyoda dedic su vida a esta industria,
de 1894 a 1909 , realiz importantes innovaciones e inventos
en maquinas de entelados textiles. Uno de sus inventos fue un
telar que se detena automticamente cuando el hilo se rompa,
En cierta forma as naci, el JIDOKA uno de los pilares del
sistema de produccin TOYOTA. JIDOKA significa producir
Con equipos automticos, pero con un toque humano muy
especial, que motive al trabajador. Toyoda se caracteriz por
estar haciendo equipos a prueba y error, en mangas de camisa
se meta a la lneas, sacando informacin y tomando
decisiones GENCHI GENBUTSU (ve y acta por ti mismo).
Lo anterior es otro pilar importante de la filosofa mas
arraigada en TOYOTA. Sakichi Toyoda fue reconocido, en
Japn como un gran inventor, y muy persistente en la mejora
continua, Finalmente Sakichi Toyoda, en 1929, envi a su
hijo, Kiichiro Toyoda, a Inglaterra para vender los derechos y
patentes a su inventos por 100,000 libras, con eso fund la
compaa TOYOTA le pidi a Kiichiro Toyoda que se
encargara de este negocio, no para hacer dinero, sino como
proyecto de vida para su desarrollo ya que vea mas futuro en
el Automvil que en los telares. Toyota Motor Co. fue
establecida como una empresa independiente en 1937.
Aunque el apellido de la familia fundadora es Toyoda el
nombre de la empresa se cambi para simplificar la

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pronunciacin, y para dar a la empresa un comienzo feliz.
TOYOTA est considerado ms afortunado que Toyoda en
Japn, donde se considera al ocho como un nmero de la
suerte, y ocho es el nmero de trazos necesarios para escribir
TOYOTA en el formato de silabas Katakana.
(Katakana es un formato de silabas en japons que se usan
para resaltar una palabra concreta, siendo en ese sentido
equivalente a nuestras comillas o a la escritura cursiva).
VISION DEL FUTURO
El poder de la verdadera clase mundial de la TOYOTA, radica
en que usa su excelencia operacional como una arma
estratgica. El TPS (The Toyota Production System), y
produccin esbelta o delgada (Lean Production) fue
inventada y establecida en la dcada de los 40S. La compaa
se enfoc en eliminar desperdicios en cada paso del proceso
de produccin, desde el inicio hasta producto terminado.
Globalmente el modelo, se puede agrupar en 4 puntos que se
pueden visualizar a travs de:
LAS 4P DE LA TOYOTA
1.-Una base slida de la Filosofa de la compaa es pensar a
largo plazo, incluso en donde quieren estar en 30 40 Aos,
para estar a la altura de los requerimientos de los clientes y la
tecnologa.
2.-Mejora de todos los procesos, eliminando en forma
permanentemente el desperdicio en tiempos y materiales.
3.-Crecimiento para la gente, equipos de trabajo y
proveedores.
4.-Anlisis y solucin de problemas como mejora
y
aprendizaje continuos.
RESUMEN

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TPS

TOYOTA llam la atencin del
Mundo en los aos ochenta cuando
Los consumidores empezaron a
notar que los automviles de
TOYOTA duraban mucho ms
tiempo y requeran menos
reparaciones que los automviles
americanos. Hoy por hoy, es el
fabricante automviles ms eficientes del mundo, usan menos
horas hombre de forma consistente, bajos inventarios y hasta
menos espacios en las reas productivas. Hasta el momento,
TOYOTA contina a la alta en innovar y en fabricar
automviles de alta calidad y de ser ms eficiente en sus
procesos. El sistema de produccin TOYOTA TPS (Toyota
production system) es un sistema integral de produccin y
gestin surgido en la misma industria y ha sido desarrollado
desde los aos 50S. El desarrollo del sistema se atribuye
fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota,
Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.
Una de las metas principales del sistema es eliminar los
"desperdicios" (Muda). El sistema distingue siete tipos de
posibles desperdicios:
Defectos, Exceso de produccin, Transporte, Esperas
Inventarios, Movimiento y procesos innecesarios.
El sistema de produccin TOYOTA es un ejemplo clsico de
la filosofa Kaizen (mejora continua) para la productividad.
Muchos de sus mtodos han sido copiados por otras empresas,
y ahora el sistema se conoce tambin como LEAN
MANUFACTURING (Manufactura esbelta). Este ha sido
implantado y mejorado en los ltimos diez aos por
Compaas de todo el mundo y han obtenido beneficios
impresionantes en Productividad, Calidad, Tiempos de
Produccin, Costo, Flexibilidad, Diseo del Producto, etc., sin
embargo, el beneficio ms importante ha sido el cambio de
cultura y actitud de todo el personal hacia la mejora continua,
la prevencin, la calidad total, la excelencia y el trabajo en
equipo. Sin embargo, son mucho los sistemas parciales de
produccin, que inciden como ya depurados y dominados
durante ms de 40 aos, en el sistema global TOYOTA,
algunos de los ms importantes, se citan a continuacin:
Just In Time (JIT) Justo a Tiempo.
Sistema nacido y originado en las reas productivas de
TOYOTA desde 1938. En forma prctica es tener almacenado
solo aquel material que se va a utilizar en produccin. Los
inventarios pueden llegar a reducirse hasta por horas si se
optimiza el sistema, pero implica entregas pequeas y
frecuentes, minimizar el stock, claridad al especificar lo que se
requiere y una respuesta inmediata de los proveedores.

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Las 5S
Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares
de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es
decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estara
orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la
aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura
empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos
de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes
ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de
conductas que repercutan en un aumento de la productividad.
Cada una de las etapas de este sistema comienza con una S
Seiri (Organizacin)
Seiton (Orden)
Seiso (Limpieza)
Seiketsu (Limpieza estandarizada)
Shitsuke (Disciplina)
SMED (Single Minute Exchange of Die) cambio de
herramienta en (pocos) minutos.
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier
cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar
no ms de diez minutos, de ah la frase single minute. Se
entiende por cambio en el uso, el tiempo transcurrido desde la
fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie, hasta la
obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no
nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la
maquinaria. La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo
Shingo.
TPM (Total Productive Maintenance) Mantenimiento
Productivo Total.
Debido a que la eficiencia de los equipos es clave en la
productividad, el objetivo es mantener todas las instalaciones
en buen estado, para evitar paros y afectar la produccin, la
clave es implicar a todas las reas de la planta. Los resultados
de su aplicacin son casi siempre sorprendentes. El TPM es
tambin aplicable a empresas medianas y pequeas. A
diferencia del mtodo tradicional, se orienta a conseguir
resultados importantes a corto plazo y, posteriormente, a
materializar una organizacin que garantice permanencia al
sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos
lo hacen atractivo desde el inicio de la implantacin.
Kanban (seal) y Pull System ( estirar)
Este trmino es utilizado en el mundo de la fabricacin para
identificar unas tarjetas que van unidas a los productos
intermedios o finales de una lnea de produccin. Los
componentes slo se fabrican cuando una tarjeta Kanban es
recibida. El objetivo del Pul System es optimizar el sistema de
produccin, minimizando, los tiempos e inventarios, de cada
parte del proceso y su conexin con el proceso anterior y el
que sigue.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE

ESTA COMPAA SEGN EL LIBRO THE TOYOTA
WAY
Principio 1: Basar las decisiones de la gerencia en la
filosofa a largo plazo, a pesar de las metas financieras a
corto plazo.
El mensaje de la Toyota es consistente: Esta filosofa a largo
plazo es la gua de la compaa, es una bsqueda continua
para ofrecer la mejor calidad en productos y servicios a sus
clientes, empleados y accionistas. Desarrollar, trabajar, crecer
y alinear a la compaa hacia una meta comn que sea algo
ms grande que hacer dinero. La TOYOTA se alinea
alrededor de satisfacer al cliente y el dejarlo satisfecho ya que
as, le da ms imagen al negocio. Una de las llaves al xito de
TOYOTA es que la filosofa la viven ellos mismos. Cuando
incursionaron en los Automviles de lujo, no compraron una
compaa ellos mismos crearon una, para aprender y entender
la esencia de un coche de lujo, as naci el automvil de lujo
Lexus, ganador de varios premios.
Principio 2: Crear un flujo del proceso continuo para sacar
los problemas a la luz.
El sistema de produccin en masa usado por muchos
fabricantes, es de lotes grandes, los cul causa inventarios
ociosos y muchos espacios en la planta. Para optimizar el
flujo de materiales, TOYOTA redujo el tamao del lote
propuso clulas de trabajo para agruparlas, por producto, en
lugar, de proceso. De esa manera la gente percibe ms
rpidamente los problemas y se pueden resolver de igual
manera, ya que tienen en mente, el producto final.
1.- Mejora en calidad.
2. -Flexibilidad verdadera.
3. -Crea una productividad ms alta.
4. -Libera los espacios.
5. -Mejora seguridad.
6. -Mejora la moral.
7. -Reduce el costo del inventario.
Principio 3: Utilizar el Pull System (Estirar) para evitar
la produccin excesiva.
El volver a surtir el inventario esta basado en la demanda del
Dia-Dia de los clientes en vez de un horario o un sistema fijo.
Esto realmente es un sistema muy flexible y el sistema justo a
tiempo (JIT) se retroalimenta de clientes, lo que desean,
cuando lo desean y en la cantidad que desean. Este sistema
reduce al mnimo el trabajo en proceso y el almacenamiento
excesivo de inventario.
Principio 4: Nivelar la carga de trabajo (Heijunka)
El sistema de las rdenes de produccin clsicas, siempre nos
lleva a tener sobreinventarios, altos costos, variacin en la

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calidad y en los servicios, adems de muchos problemas que
estn ocultos en los procesos. Para eliminar este problema,
TOYOTA usa un esquema de nivelar el plan de fabricacin.
La nivelacin de la produccin por volumen y por producto se
conoce como heijunka. el proceso no acumula productos
segn el flujo real de las pedidos del cliente. En forma
practica se nivela la produccin, lo mas planchada posible, de
acuerdo a los pedidos y la capacidad instalada de produccin.
Lo anterior permite producir la misma cantidad cada da y la
misma mezcla de producto.

En TOYOTA, la nueva tecnologa se introduce solamente

despus de que ha sido probada y que proporciona un valor
agregado a los equipos y tambin para los trabajadores. Si se
determina que la nueva tecnologa puede agregar valor al
proceso, entonces se analiza cuidadosamente para ver si no
est en conflicto con las filosofas de TOYOTA. Esa
tecnologa no debe de requerir de una persona en una oficina
para capturar y analizar los datos. Lo importante es encontrar
maneras de apoyar el proceso y a la gente para hacer su
trabajo.

Principio 5: Construir una cultura de parar la produccin,

cuando haya problemas de calidad, para obtener la calidad
correcta a la primera vez.
Jidoka un trmino usado en la manufactura esbelta
automatizacin de la fabricacin con un tacto humano. Se
han desarrollado mtodos para detectar defectos cuando
ocurren y parar la produccin, as se puede detener el
problema antes de que contine.
1.- Detectar la anormalidad.
2.-Parar.
3.-Fijar o corregir la condicin inmediata.
4.-Investigar la causa de la raz e instalar las contramedidas

Principio 9: Crecimiento para los lderes que entiendan a

fondo el trabajo, y que estn viviendo la filosofa de la
compaa, y se la enseen a otros.
La compaa busca a sus lderes dominantes dentro de la
organizacin, en ventas, desarrollo de producto, fabricacin
y diseo. La filosofa de TOYOTA es promover a los
ejecutivos de nivel medio a un nivel superior, esto anula el
tener que cambiar la cultura cada vez que viene un nuevo
lder. Los empleados no tienen que ajustarse a las nuevas
reglasdel nuevo lder. TOYOTA cree que los lderes dentro
de su organizacin deben vivir y entender la cultura de
TOYOTA, esperan que sus lderes entrenen a subordinados en
cmo entender y vivir la filosofa TOYOTA. La compaa
utiliza tcnicas para motivar e inspirar a sus empleados para
que se esfuercen para la excelencia.

Principio 6: Las tareas estandardizadas favorecen la mejora

continua y el desarrollo de la facultacin ( Empowerment)
del empleado.
La estandardizacin es la base de la mejora continua, la
innovacin y el crecimiento. La calidad est garantizada si se
tienen procedimientos estndares, ya que
aseguraran la
consistencia en proceso y producto. Al poner la
estandardizacin en ejecucin, se les proporcionan a los
empleados la libertad a innovar y de ser creativo.
Principio 7: Usar el control Visual Para que los Problema
no se Oculten.
Usar las 5S para la eliminacin de los desperdicios es un
procedimiento clave en los procesos.
1.-Clasificar y ordenar, guardar solamente lo necesario
2.-Mantener el orden. Recordar, hay un lugar para todo y todo
tiene su lugar.
3.-El proceso de la limpieza, acta a menudo como forma de
inspeccin que pueda identificar las condiciones
anormales que pueden afectar calidad.
4.-Estandardizar y desarrollar los procedimientos para
mantener y supervisar las primeras tres reglas indicadas
arriba.
5.-.Mantener el lugar de trabajo estabilizado favorece la
mejora continua.
Principio8: Usar slo Tecnologa confiable, Completamente
Probada que Sirva para los Trabajadores y el Proceso.

Principio 10: Desarrolle a las Personas Excepcionales Que

Siguen la filosofa de la Compaa.
La compaa debe de irse construyendo con un sistema
dinmico con personas excelentes, de alto desempeo, la
cultura de la compaa no se construye con programas
sencillos de capacitacin o de motivacin. Estas personas de
alto desempeo, sern el espinazo de la compaa, su meta
debe ser la de integrar al personal, este sistema con el
desarrollo de gente en un ambiente de mejora continua, con
base al anlisis y solucin de problemas.
Principio11: A la red de socios y proveedores, hay que
retarlos y ayudarlos a la mejora continua.
Los proveedores de la industria comentan constantemente que
TOYOTA es su mejor cliente, - y tambin el ms exigente.
Para TOYOTA, significa, que tiene estndares muy altos y
espera que todos sus socios y proveedores cumplan dichos
estndares. TOYOTA necesita que sus proveedores sean tan
capaces como sus propias plantas y entregar los componentes
de alta calidad a tiempo. TOYOTA asegura que los mejores
mtodos para aprender a hacer las cosas bien a la manera
TOYOTA, es mejorando sus procesos en el piso, el tiempo de
enseanza en la sala de clase debe de ser, mnimo adems de
no ser tan prioritario.

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Principio12: Ir a la lnea, con la gente operando los equipos
para entender, por ti mismo, la situacin real de los
problemas .
Entender la situacin (Genchi Genbutsu), traducido
literalmente, el genchi significa la localizacin real y el
genbutsu significa los materiales, equipo o los productos
reales. Pero el Genchi Genbutsu en Toyota significa el ir al
lugar a ver la situacin real para entender. Gemba es un
trmino que ha llegado a ser ms popular. Refiere al lugar
real y significa casi igual que el Genchi Genbutsu. El primer
paso de resolver problemas en el proceso, es ir al gemba.
TOYOTA promueve que el pensamiento creativo, y la
innovacin, nacen de entender todos los aspectos de la
situacin real. TOYOTA requiere de que los empleados deben
entender profundamente el flujo del proceso y el trabajo
estandardizado.
Principio13: Tomar las decisiones, despacio y por consenso,
considerar todas las opciones, implementar las decisiones
rpidamente (Nemawashi).
El secreto de TOYOTA es implementar las nuevas iniciativas
en una forma muy sencilla, en la lnea, despus de ver y
considerar todas las opciones, cada detalle y asegurndose,
que el proceso entero ser mas robusto y, solucionara
problemas.
Principio14:Convertirse en una organizacin que aprende
Aplicando reflexin (Hansei) y la mejora continua (Kaizen).
Establecer un proceso para el control de la mejora continua
Una vez que se tiene el proceso estndar y estable, utilizar
herramientas para encontrar la causa raz de ineficacias y para
aplicar medidas, crear un proceso que requiera el mnimo de
inventario, esto hace mas visibles los tiempos perdidos.
Entrenar a los empleados para hacer lderes y para manejar
con eficacia el trabajo. Promover a la gente dentro de la
organizacin. Estandardizar el mejor proceso con cada nuevo
proyecto.
LINEAMIENTOS GENERALES DE LA TOYOTA
1. Honrar el lenguaje y el espritu de cada nacin y
emprender actividades corporativas abiertas y justas siendo un
buen ciudadano corporativo del mundo.
2. Respetar la cultura y las costumbres de cada nacin y
contribuir al desarrollo econmico y social con actividades
corporativas en las comunidades.
3. Dedicarse a proveer productos seguros y realzar la
calidad de la vida en todas partes con todas nuestras
actividades.
4. Crear y desarrollar tecnologas avanzadas y proporcionar
productos excepcionales que satisfagan las necesidades de los
clientes en todo el mundo.

5. Adoptar una cultura corporativa que realce valor individual

de la creatividad y del trabajo en equipo, desarrollar confianza
y respeto mutuo entre los trabajadores y la administracin
6. Perseguir el crecimiento en armona con la comunidad
global a travs de una administracin innovadora.
7. Trabajar con los socios de negocio en la investigacin y
desarrollo, para alcanzar crecimiento estable, a largo plazo y
obtener ventajas mutuas; mantenerse abiertos a nuevas
sociedades.
EL LEGADO DE TAIICHI OHNO
Fue el ingeniero japons que dise el sistema de produccin
just in time (JIT) dentro del TPS (Toyota production system)
Taiichi naci en Dairen, Manchuria en China en 1912. En
1932, se recibi como ingeniero mecnico en Nagoya,
comenz a trabajar en los telares de la familia Toyoda. En
1945 fue transferido a la Toyota Motor Company. Fue
nombrado responsable de taller de mecanizado en 1949 y en o
1954 fue nombrado Director en Toyota. Taiichi Ohno pone
nfasis en su libro sobre TPS que la base del sistema es la
eliminacin del desperdicio (Muda en japons), y lo define
como todo aquello que no es necesario ni aporta valor al
cliente. Creo que es muy oportuno ver con detalle los tipos de
desperdicio, que hay que evitar en manufactura, es el
comienzo para ser ms eficiente y altamente productivo:
1.- La basura fundamental, las rdenes de produccin, que a
veces se duplican, se cancelan, se adelantan etc., causan
productos de ms, ocupando espacio, alto costo, y exceso
inventarios. Ohno consideraba esto ser la basura fundamental
porque causa la mayor parte de la otra basuras.
2. El esperar. Tiempos muertos en maquinas automatizadas,
que esperan por el proceso siguiente, herramientas, partes etc.
3. Transporte innecesario. El llevar productos en proceso a
largas distancias, creando transporte ineficaz, o traer
materiales de bodegas forneas.
4. Procesamiento en exceso o proceso incorrecto. Proceso
ineficaz debido al diseo pobre de la herramienta, del equipo y
de producto, fabricar productos con ms de alta calidad que la
necesaria, todo esto produce defectos.
5. Exceso de inventario. Exceso de materia prima, o de
producto terminado, causan altos costos y baja productividad,
adems de ocultar problemas.
6. Movimientos innecesarios. Cualquier movimiento que el
trabajador debe de realizar, por ejemplo buscar, herramientas
o apilar piezas, o caminar a otros puntos del proceso.
7. Defectos. Produccin de piezas defectuosas o su
correccin, o paros y arranques, todo tipo de el reproceso.
8. Creatividad inusitada del empleado. Tiempo perdido a
causa de, ideas y propuestas, no aprovechadas de los
empleados es causa tambin de retraso en las mejoras.
JULIAN ALVAREZ GUAJARDO
DIRECTOR GENERAL DE CALIDAD Y SOPORTE

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