LAS 7 FUERZAS DE PORTER

En 1979, Michael Porter public en Harvard Business Review su famoso

modelo de las 5 fuerzas competitivas (How Competitive Forces Shape
Strategy). Millones de estudiantes de Estrategia Competitiva han usado
durante las ltimas tres dcadas dicho modelo para analizar si una
determinada industria es o no atractiva. Un sector o negocio atractivo (con
elevada rentabilidad media) ser aquel en que dichas fuerzas sean, en
general, positivas. Sintetizando, competir en un determinado sector o
industria sumerge a una empresa en una dinmica que puede ser analizada
bajo la ptica de las siguientes fuerzas:

Amenaza de nuevos entrantes: Puede entrar algn nuevo player en mi

sector, que me haga la competencia? O, por el contrario, existen fuertes
barreras de entrada (de capital, de conocimiento, regulatorias) que
impiden que otros jugadores entren en mi negocio? La existencia de
economas de escala, de economas de aprendizaje por parte de los
consumidores, o de costes de cambio a otros productos o estndares por
parte de los mismos, hace mi sector atractivo, pues dificulta la entrada de
nuevos competidores.

Amenaza de productos substitutivos: Alguien puede desarrollar algo

(un nuevo servicio o producto) que substituya mis servicios o productos?
Puede, por ejemplo, el automvil ser sustituido por un nuevo paradigma,
servicio o dispositivo (un producto substitutivo podra ser el transporte
pblico, pero tambin bicicletas voladoras -no estamos tan lejos, verFlike- o
aparatos de teletransporte, si existieran) Puede serlo el PC? (estamos
viendo que s, por el telfono inteligente). Cuanto ms susceptible sea de
ser substituido mi servicio o producto, tanto menos atractivo es mi sector.

Poder de negociacin de los clientes: Pueden pedirme mis clientes

rebajas de precio? Pueden asociarse para exigirme descuentos en
compras? Estn atomizados (muchos y pequeos), o por el contrario son
pocos y muy grandes (oligopolio)? Marco yo el precio (por dficit de
oferta), o lo marcan ellos (por dficit de demanda)?

Poder de negociacin de los proveedores: Son pocos y muy

especializados? Me comprometen financiera y/o tecnolgicamente? Qu
grado de dependencia tenemos de ellos? Pueden integrarse hacia delante y
acceder ellos, directamente, al cliente final?

Grado de rivalidad en la industria: Cuntos competidores tenemos?

Cmo son? Qu tamao tienen? Qu economas de escala? Cul es el
crecimiento del mercado? Cuantos ms competidores tengamos, y mayores
sean stos, mayor dinmica de reduccin de precios inducirn, y peor
comportamiento de nuestros mrgenes.

En trminos generales, el eje vertical (posibilidad de substitucin o de

entrada de nuevos competidores) indica si el valor de ese sector est o no
protegido. El eje horizontal (poder de negociacin de clientes y
proveedores) indica quin captura mayoritariamente ese valor. Para Porter,
la situacin ideal es la de competir en un sector con pocas posibilidades de
entrada o de substitucin, con pocos competidores, y con bajo poder de
negociacin de clientes y proveedores.
Sin embargo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter es esttico y
conservador. No da pie a pensar en innovacin o en crecimiento.Esttico,
porque los mercados son entidades fluidas y voltiles, y los sectores hoy
estn en fase de colisin unos contra otros. No ser el automvil un
subsector electrnico, en pocos aos? No ser la televisin un subsector
del PC? Un fabricante de qumica industrial no podra fabricar cosmticos
de belleza? No se han mezclado las gasolineras con los supermercados?
Y conservador, porque Porter lo enfoc desde la perspectiva de
la proteccin. Y, si, en lugar de pensar en quin nos puede invadir,
pensramos en a quin podemos invadir nosotros?

Propongo ampliar el modelo de las 5 fuerzas de Porter con otras 2

fuerzas:

Posibilidad de entrada en nuevos sectores (pivotar hacia nuevos

sectores): Con nuestras tecnologas y nuestras habilidades clave, en
cuntos sectores podemos estar? Un proveedor de ingeniera para el sector
del automvil, no tiene capacidades para desarrollar maquinaria de
precisin en otros sectores por ejemplo, fitness-, patentar sus desarrollos
(como producto propio) y exportarlos internacionalmente? Tesla,
recientemente, ha expandido su tecnologa de batera elctrica
(desarrollada para el automvil) hacia el mercado domstico. Una marca de
licores de gama alta, no podra utilizar su propia marca pivotar sobre ellapara vender perfumes? Un centro de atencin especializada para
disminuidos, no podra expandirse a la atencin especializada de otros
colectivos desfavorecidos ancianos, inmigrantes, excluidos socialespivotando sobre su capacidad esencial atencin a las personas-? Y, no
podra empezar a disear y explotar modelos de negocio asistencial, e
incluso productos o tecnologa especfica para ello?

Posibilidad de substituir otros productos: Qu productos o servicios

actuales pueden ser substituidos por nuestros productos o servicios? Qu
acciones deberemos desarrollar para conseguir esa substitucin? Twitter
est substituyendo la prensa escrita. La formacin on-line no reglada est
substituyendo la formacin presencial oficial. Google puede engullir la banca
comercial tradicional si decide entrar en ese negocio. Un nuevo modelo de
negocio (iTunes) substituy traumticamente un producto an en fase de
juventud (el CD). Internet substituye la prctica totalidad de la cadena de
valor de las agencias de viajes. A qu productos y servicios tenemos
proximidad? Qu podemos substituir con nuestras propuestas de valor?

La incorporacin de estas dos nuevas fuerzas al marco terico de Porter nos

permite crear un nuevo marco mucho ms dinmico, creativo, y propenso a
sintetizar propuestas radicales de innovacin y de emprendimiento
corporativo.