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La motivacin en las relaciones humanas

1. Introduccin
En la presente Monografa trataremos de explicar en forma ordenada el estudio
realizado acerca del tema "LA MOTIVACION" elegido por comn acuerdo de los
integrantes de este equipo.
Para la realizacin del trabajo nos proponemos analizar los conceptos de
la Motivacin y su influencia en el ambiente laboral dentro de la organizacin.
Nuestros objetivos para poder llevarlo a cabo son:
Describir y analizar la influencia de la motivacin en
las empresas y organizaciones como clave del xito para mejorar el ambiente
laboral.

Desarrollar y analizar las teoras.

Especificar cules son los beneficios de su influencia.

Y por ltimo describir cmo afecta a las empresas dicha motivacin laboral.
2. Desarrollo
Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se
enfrentaron al concepto de la motivacin.
Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca,
pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a
l.
"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte
de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se
acta y en qu direccin se encauza la energa." (1)
"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un
sentido particular y comprometido."(2)
"La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera."(3)
(1) Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas
S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208
(2) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel
R.. Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484
(3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11.
Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 501
Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de
procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en
la conducta de las personas.

Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografa se har referencia


a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivacin es la causa
del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a
cabo una actividad determinada.
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como
los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel
de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades
elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las
necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel
debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.
El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional
en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento
humano; pero ms adelante nos referiremos a ste.
En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en distintos
contextos histricos valen destacar las siguientes:
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin
Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era mediante
un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan los
trabajadores, ms ganaban.
Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico
(homo economicus; entendindose por este concepto al hombre racional motivado
nicamente por la obtencin de mayores beneficios).
A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que
abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.
En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la
existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante de
la productividad es "la situacin social"; la cual abarcara el grado de satisfaccin
en las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en las relaciones con
el supervisor el grado de participacin en las decisiones y el grado
de informacin sobre el trabajo y sus fines.
Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo
nunca analiz el papel jugado por los sindicatos. Adems pensamos que tanto las
escuelas clsicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la
motivacin en un solo factor, ya sea por el dinero o las relaciones humanas.

Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos
series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la
denominada Teora X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo,
en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando
una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie
denominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya que considera que las
personas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar satisfaccin de su
trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su
imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin.

Al hacer una perspectiva contempornea a cerca de la motivacin, nos


encontramos con que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos
con respecto a esta teora, creando as cinco categoras, las cuales son:

3. Teora de las Necesidades:


Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en
particular con relacin a su trabajo.
El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades:
Existen diversas teoras de las necesidades, las cuales se citarn en el orden que
cremos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las
mismas.
La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la
cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades
clasificadas con cierto orden jerrquico.
Necesidades

Autorrealizacin Necesidades

Secundarias
Necesidades de estima
Necesidades sociales o de pertinencia
Necesidades de seguridad Necesidades

Primarias
Necesidades fisiolgicas
Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teora desarrollada por
Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la
satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de
factores. Por un lado tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el
otro a los motivantes o satisfactores.
A continuacin realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a
modo de comparacin con la pirmide que Maslow describi.
MOTIVACIONES
HIGINICOS
En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos
como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que
consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las

necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obtener una digna condicin de


vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables
para poder adquirir un nivel jerrquico superior.
Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de
acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda
calificarse en una jerarqua de necesidades.
Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:

Existenciales (las mencionadas por Maslow)

De relacin (relaciones interpersonales)

De crecimiento (creatividad personal)


En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven
frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban
satisfechas.
Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al
satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems
consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las
necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la
pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en
circunstancia.

Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las
personas motivadas tienen tres impulsos:
La necesidad del Logro

La necesidad del Poder

La necesidad de Afiliacin
El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn
las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta
relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus
tareas laborales.
La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una
estrecha asociacin con los dems. La necesidad de poder se refiere al grado
de control que la persona quiere tener sobre su situacin. Esta de alguna manera
guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el
fracaso.

Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con


la erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante.
Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o
deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan
de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de
poder o control.
Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores
muestra la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas
han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo.
En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de
satisfaccin, comparando de manera consiente sus necesidades y circunstancias.
Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma
persona, a travs del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos
importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teoras
de las necesidades.
4. Teora de la Equidad :
El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en
cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se
define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las
recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando
experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo
realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas
con las recompensas que otros reciben.
5. Teora de la expectativa:

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la
conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las
expectativas:
La conducta es determinada por una combinacin de factores
correspondientes a la persona y factores del ambiente.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la


organizacin.

Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.
stos son base del modelo de las perspectivas:

1.
2.
3.
4.

esperan ciertas consecuencias de su conducta.


Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas o poder para
motivar, concreta, que vara de una persona a otra.
Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia
Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las
personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo
afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de
desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea
valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la


importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una
apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg.
Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente
con el sistema de la administracin por objetivos.
Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su
debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las
percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en
diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de
que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor
desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es
muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver
que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg
suponan en sus enfoques.
6. Teora del Reforzamiento:
Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los
actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante
un proceso cclico que puede expresarse as:
A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora:
"Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto,
es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser
repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no
ser repetida."
7. Teora de las Metas:

Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece


que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le
motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias
para llegar a alcanzar sus metas.
Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
Establecer una norma que se alcanzar.

Evaluar si se puede alcanzar la norma.

Evaluar s la norma se cie a las metas personales.


La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige haca
la meta.
7. Ciclo Motivacional:
En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales
forman parte del siguiente ciclo:
El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las
personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de
satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l.
En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo
motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma:
Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar a qu
nos referimos con
este concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la persona se mueve
hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La frustracin puede llevarla
tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento
no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y resignacin.
Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la
solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos
progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia.
Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones:
1.
Desorganizacin del comportamiento
2.

Agresividad

3.

Reacciones emocionales

4.

Alineacin y apata
8. Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin

Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un


deseo o meta. En cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se
experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que


esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior
al resultado, ya que es el resultado experimentado.
9. Tcnicas de la motivacin
El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden
emplear los administradores:
10. Influencia del grupo en la Motivacin:
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,
colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de
otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de
su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las
necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en
s. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera
aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios
miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo
acepte el cambio. Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y
den ms importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que
sean ajenas a ste.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos


para lograr la motivacin:
Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo

Desplazar a un inadaptado

Reconocer una mala situacin grupal


Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las
aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de
trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se
acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con
empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeos.
11. Importancia del gerente en la Motivacin:

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de
los trabajadores:
Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso
de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una
pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este
cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio
que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy
comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la
misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el
aburrimiento de stas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por


las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo
aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere
poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios
sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual
salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina
que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con
el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas
aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran
incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se


detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el
personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica
recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir
con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la
administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos
otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal.
Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar
en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta;
seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra
decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las
recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el
subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los


trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan

impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran
cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo
personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
individuos.

Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales


derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero
pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores
que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta


permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio
de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una
persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele
producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en
su rendimiento.
12. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin:

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de


haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.
Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los
deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al
ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o
incentivasin de las motivaciones.
Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir
de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las
motivaciones de las personas para disear condiciones en las cuales el personal
se desenvuelva sin inconveniente.

Modelo bsico de Motivacin


LA PERSONA
Aunque el modelo bsico de motivacin que muestra la figura sea el
mismo para todas las personas, el resultado podr variar
indefinidamente, pues depende de la manera de cmo se recibe el
estmulo (que vara segn la persona, y en la misma persona, con el

tiempo), las necesidades (que tambin varan con la persona) y del


conocimiento que posee cada persona. La motivacin de las personas
depende en lo fundamental de stas tres variables.
Ciclo Motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza
dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que
aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del
organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin,
inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la
inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el
individuo satisfacer la necesidad y por ende descargar la tensin
provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo
retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de Modelo
bsico de Motivacin.
LA PERSONA
Aunque el modelo bsico de motivacin que muestra la figura sea el
mismo para todas las personas, el resultado podr variar
indefinidamente, pues depende de la manera de cmo se recibe el
estmulo (que vara segn la persona, y en la misma persona, con el
tiempo), las necesidades (que tambin varan con la persona) y del
conocimiento que posee cada persona. La motivacin de las personas
depende en lo fundamental de stas tres variables.
Ciclo Motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza
dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que
aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del
organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin,
inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la
inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el
individuo satisfacer la necesidad y por ende descargar la tensin
provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo
retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al
ambiente. La figura que sigue muestra el esquema del ciclo
motivacional.
Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una
necesidad

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha


satisfecha. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin
(refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan ms eficaces en
la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad,
deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa
tensin o inconformidad.
Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo
motivacional, y puede originar frustracin, o en algunos casos,
compensacin (transferencia hacia otro objeto, persona o situacin).
Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que
provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u
obstculo que impide su liberacin; al no hallar la salida normal, la
tensin represada en el organismo busca una va indirecta de salida,
bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, tensin
emocional, apata, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiolgico
(tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o digestivas, etc.).
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe
frustracin porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre
cuando la satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la
intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. La figura que
sigue indica este comportamiento. Un ejemplo de compensacin puede
presentarse en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen
aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo. adaptacin al
ambiente. La figura que sigue muestra el esquema del ciclo
motivacional.
Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una
necesidad
En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha
satisfecha. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin
(refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan ms eficaces en
la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad,
deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa
tensin o inconformidad.
Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo
motivacional, y puede originar frustracin, o en algunos casos,
compensacin (transferencia hacia otro objeto, persona o situacin).

Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que


provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u
obstculo que impide su liberacin; al no hallar la salida normal, la
tensin represada en el organismo busca una va indirecta de salida,
bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, tensin
emocional, apata, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiolgico
(tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o digestivas, etc.).
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe
frustracin porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre
cuando la satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la
intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. La figura que
sigue indica este comportamiento. Un ejemplo de compensacin puede
presentarse en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen
aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.