mesure de

performance aux Achats

La

Sous la direction de Guy ELIEN

MASTER ACHAT | IUT DE SCEAUX

La mesure de la performance nest pas une fin en soi

Mme si elle en a toutes les caractristiques
La mesure de performance des processus et des organisations vise lamlioration
continue et llimination efficace de tout ce qui est superflu et ne contribue pas au
renforcement de la valeur des produits et services et/ou au dveloppement davantages
concurrentiels pour lentreprise. La difficult rside le plus souvent dans le fait que lon ne
maitrise pas suffisamment ce qui constitue ce superflu. Une mesure de performance
efficace sattachera remdier ces deux manquements.

Vers ou porter notre attention ?

Malgr ce que lon prtend, la finalit de lentreprise dans le contexte de lconomie de
march nest aujourdhui rien de plus que ce quelle tait au sicle dernier : gnrer du
rsultat pour permettre la rmunration des actionnaires et linvestissement ncessaire au
dveloppement de lactivit. Il ne fait aucun doute, cependant, que lenvironnement
conomique a subi des transformations drastiques, et quil est plus que ncessaire de
sadapter pour acqurir un avantage comptitif permanent ou une meilleure position
concurrentielle.
Le contenu de cette prsentation a t ralis par la promotion 2011-2012 du Master Achat linternational de
luniversit Jean-Monet de Paris XI. Lobjectif a t damener les tudiants une rflexion acadmique sur la mesure

de Performance Achats , sur la pertinence et la validit des systmes et des dmarches actuelles.

Ltat de lart et de ses limites

Les indicateurs

Les outils

La mesure de performance comme outil de management

La mesure de performance achat idale

Chapitre

Ltat de lart et
de ses

limites

Dfinition et tat des lieux

Les bonnes pratiques

Outils et pratiques de mesure

Carlos Teixeira | Cline Oliveira | Mohamed Achouch

Dfinition et tat des lieux 1

Dfinition de la performance achat
La performance est latteinte des objectifs prdtermins sur une priode de
temps (efficacit) tout en optimisant les ressources Achats consommes dans le
processus (efficience)

Utilit de la performance achat

tablir la dfinition des objectifs et mesure des carts afin didentifier les raisons
tre en mesure de comparer les rsultats pour ensuite pouvoir redfinir ou continuer

avec les mmes plans daction

Motiver lquipe Achats
Piloter le processus en fonction des impratifs globaux de lentreprise
Promouvoir la fonction Achats au sein de lentreprise

tat des lieux actuel sur la mesure de la performance achat

Une perception limite aux savings
Une vision sur un primtre restreint et axe sur des aspects quantitatifs

Chapitre A | Ltat de lart et ses limites

Les bonnes pratiques 2

Matrice de maturit des fonctions achat

Les trois critres historiques

Cots
Dlais
Qualit

Les quatre nouveaux critre de la performance achat

RSE
Satisfaction du demandeur interne
Performance de lacheteur
Relations fournisseurs

Chapitre A | Ltat de lart et ses limites

Outils et pratiques de mesure 3

Objectif : Mesurer la performance achat au travers doutils efficaces
Exemple dune entreprise mature

1. Les outils de mesure de la performance prix et cot :

Cots prvisionnels : indicateurs de rduction des cots
Correctifs (MEI : Macro Economical Indicators)

2. Les outils de mesure de la performance qualit :

Indicateur qualit en collaboration avec les fournisseurs : les PPPM
Image de marque et satisfaction client

3. Les outils de mesure de la performance par les dlais :

EDI en collaboration avec les fournisseurs
ERP pour optimiser les cadences
Systmes dalerte pour viter les crises capacitaires

4. Les outils de mesure de la performance par la RSE :

Nouveaux critres RSE qui seront dsormais pris en compte dans les sourcings

(thique et environnement)

Chapitre A | Ltat de lart et ses limites

Outils et pratiques de mesure 3

5. Les outils de mesure de la performance au travers de la satisfaction du client

interne :

Pas ou peu dexemple doutil de mesure car rares sont les entreprises qui considrent
comme pertinent la mesure de la qualit de service interne

6. Les outils de mesure de la performance au travers de la performance de

lacheteur :

Sont gnralement poss les critres par actions : amlioration de la marge, gains
techniques
Visites fournisseurs
Audits internes

7. Les outils de mesure de la performance au travers de la relation fournisseur :

Structurer la relation fournisseur sur la base dune collaboration formalise permettant

ltablissement dun climat de confiance propice lchange dinformations stratgiques
Et la mise en place dindicateurs qualitatifs : Analyse de la Valeur, Accs linnovation,
Amlioration continue

Chapitre A | Ltat de lart et ses limites

Chapitre

indicateurs de
Performance Achat
Les

B
1

Pourquoi utiliser des indicateurs ?

Performance du processus managrial

Performance de gestion des ressources

La mesure des rsultats

Conclusion
K. Haraka | MA. Idangar | JB. Merlet | R. Valloton

Pourquoi utiliser des indicateur ? 1

Dfinition, construction, usage
Les directions achats dfinissent des indicateurs pour :
Mesurer des situations sur des critres choisis
tablir un diagnostic
Communiquer autour des rsultats obtenus (quipe, hirarchie, externe)
Ajuster leurs actions en fonction des objectifs au regard de la situation prsente
Rflchir aux axes de progrs

Les indicateurs se doivent dtre :

Spcifiques
Mesurables (quantitativement ou qualitativement)
Orients vers un rsultat atteignable
Temporels

Deux types dindicateurs sont utiliss pour mesurer :

Lefficacit (les rsultats atteints)
Lefficience (les moyens mis en uvre latteinte des rsultats)

Chapitre B | Les indicateurs de Performance Achat

10

Performance du processus managrial (1/2) 2

Une direction achat doit pouvoir mesurer ses propres actions (processus managrial)
au niveau :
De lamont du processus achat
Aide la conception
Participation effective aux projets de dveloppement (Intgration de linnovation

fournisseurs)
Scurit des approvisionnements (gestion des risques)

De son contrle sur les oprations de procurement

Taux de couverture des stocks
Respect des rgles et des procdures
Validation de la pertinence des exigences (prescripteurs)

Stratgique
Mesure du dploiement de la stratgie achat
Planification des choix technologiques et des ressources
Capitalisation sur les retours dexpriences

Chapitre B | Les indicateurs de Performance Achat

11

Performance du processus managrial (2/2) 2

Du marketing achat
tudes de march
Nouvelles technologies
Veille du march fournisseur

De la politique fournisseur
Taux dutilisation et niveau dactivit du panel fournisseurs
Partenariats, homologations, contrats cadres (pertinence et taux de couverture)
Qualit et scurit des contrats

De la gnralisation des leviers de ngociation

Mise en concurrence
Analyse cot complet

Massification

Chapitre B | Les indicateurs de Performance Achat

12

Performance de gestion des ressources 3

Les trois postes dattention piloter :
Les cots dapprovisionnement
Cots de possession des stocks (stockage, rotation, rupture)
Cots de passation des commandes (productivit du service)

Le management de la filire achat

Fixation dobjectifs
Formations
Benchmarks des bonnes pratiques

Le systme dinformation Achat

Primtre dutilisation (champs fonctionnels couverts et nombre dutilisateurs)
Taux de fournisseurs intgrs en EDI (change de Donnes Informatiques)
volution des progiciels

Chapitre B | Les indicateurs de Performance Achat

13

Indicateurs et mesure des rsultats 4

In fine, les indicateurs permettent de mesurer les rsultats obtenus au niveau :

De la comptitivit conomique
Gestion des budgets
volution des cots
Impact sur le rsultat oprationnel

De la qualit du processus achats

Conformit des produits
Respect des dlais de livraison

De la satisfaction des clients internes

Taux de satisfaction interne

De la performance des fournisseurs

Litiges
Dlais de paiement

Chapitre B | Les indicateurs de Performance Achat

14

Conclusion 5

Les directions achats ont leur porte des indicateurs de performance (KPIs)
comportant :
Un objectif principal : le management de la fonction sur :
Les activits dapprovisionnement
Les ressources mises en uvre
Les rsultats obtenus (impactant le rsultat oprationnel)

Un risque : tre uniquement tourns vers les savings , amalgams entre

eux et tre appliqus de manire homogne des projets htrognes.

Chapitre B | Les indicateurs de Performance Achat

15

Chapitre
Les

outils

Thorie et Pratique

Les tableaux de bord

Les outils de reporting

Limite des outils actuels

Bilan et conclusion
Mathieu Gamyr | Antoine Levelt | Sbastien Matias

Thorie et Pratique 1
Dun point de vue thorique
Mthode CQQCOQP Dfinition dun outil
Quest ce quun outil de mesure de la performance ?
A quoi sert-il ?
O le retrouve-t-on ?
A quel moment intervient-il dans le processus de mesure de la performance achats ?
Comment permet-il la mesure de la performance achats ?
Qui lutilise ?

De faon intrinsque :
Un outil peut tre dfinit comme tant un ustensile de travail

Dans le cas de la mesure de la performance Achats, l'outil sert

exploiter les donnes fournies par les diffrents indicateurs

Chapitre C | Les outils

17

Thorie et Pratique 1
Dun point de vue pratique
Exemple
Objectif spcifique : rduire le nombre de non

conformits fournisseurs
Diffrents indicateurs de mesure possible : Taux de

non-conformit laboratoire, Taux de non-conformit

produit fini, PPM,
Pluralit des indicateurs de mesure de la

Traitement des
diffrents indicateurs
Exploitation des
donnes
Adaptation des plans
daction

performance

Les outils agissent donc en symbiose avec son pilote :

Exploitation des indicateurs de mesure
Traitement des donnes qualitatives/quantitatives
Ladaptation permanente de laction lobjectif
Suivi de la performance de faon dynamique & statique
Lanimation, la communication et la mise en uvre de la stratgie Achats

Chapitre C | Les outils

18

Thorie et Pratique 1
Et sil ne devait en rester quun ?
L'outil de mesure idal peut donc tre dfini comme tant :
Ergonomique
Simple dutilisation
Adaptable l'environnement interne de l'entreprise
volutif

Les outils existants drivent pour la plupart des outils utiliss au contrle de
gestion
2 outils majeurs :
Tableau de bord
Apparu en 1920 dans des
entreprises comme Saint
Gobain
1950 : Phase de maturit

Chapitre C | Les outils

Outils de reporting
Dveloppement de
linformatique
1990 : Installation du
premier ERP en France

19

Les tableaux de bord 2

Dfinition

Indicateurs

Outil de pilotage
Orienter les volutions
et les effets des
dysfonctionnements

carts

Performance et
volution

Contenu
Tableaux
Graphiques
Commentaires

Chapitre C | Les outils

20

Les tableaux de bord 2

Tableaux de bord achats
Contenu
Cartographie de lactivit
Positionnement stratgique
Rsultats oprationnels

Principaux destinataires
Direction des achats
Direction gnrale
Les acheteurs

Justifier la valeur ajoute de la fonction achat

Chapitre C | Les outils

21

Les outils de reporting 3

Dfinition et usage
Les outils de reporting sont des logiciels complexes permettant daller chercher
les donnes souhaites dans des bases diffrentes pour les analyser puis les
prsenter sous forme de schmas et textes synthtiques reprsentatifs de
lactivit:
Reportings : mensuels, annuels, pluriannuels
Outils de reporting : Business Objects, Cognos ou Hyperion
Les tapes du reporting : Ciblage, extraction,
mise en forme, production, publication, action
Exemple de CAP : Capteur dAmlioration de la Performance
Permet le suivi de la Performance Achat et la consolidation des
conomies prvisionnelles et ralises sur les achats.

Chapitre C | Les outils

22

Les outils de reporting 3

Exemple de CAP
On part dun tableau de productivit (format Excel) trs complet avec notamment :

Segmentation Achat
Pilote
Fournisseur
Libell de laction
Levier (contexte Achat)
Statut dconomie

Nature de lconomie (R/NR)

Investissement (O/N)
Date dimpact
Dure du contrat
Assiette (prvisionnelle)
Moyenne des offres reues

Rgion/ socit/ site

% conomie
Performance Achat
Impact EBIT (Cde passe
Assiette)
RFA.

Statut Identifi

Statut Engag

Une conomie a le statut identifi lorsquune ide a t

trouve et que celle-ci a t formalise et renseigne sur les
aspects : domaines, famille, objectifs, pilotes de laction,
participants et projection des rsultats prvisionnels.

Une conomie a le statut engag lorsque son mode de

calcul est conforme et valid avec le Contrle de Gestion et
lorsquun plan de travail a t formalis sur les aspects
planning de ralisation et distribution des tches des
ressources humaines identifies.

Statut Verrouill avec Ralisation en cours

Statut Verrouill

Une conomie a le statut verrouill avec ralisation en

cours lorsque les premires factures ou rceptions ont t
comptabilises aux nouveaux prix ds que les nouvelles
conditions conomiques obtenues aprs laction ont t
identifies dans les comptes.

Une conomie a le statut verrouill lorsque la solution

retenue a t reconnue comme acceptable (sur les aspects
techniques qualit dlais) et quelle a fait lobjet dune
contractualisation (ou dun accord rciproque et formel) avec
un fournisseur.

Chapitre C | Les outils

23

Les outils de reporting 3

Exemple de CAP
Exemples de TdB
CAP permet une exploitation en temps rel, toutes modifications apportes sont
instantanment restitues dans les tableaux de bord
Les informations sont agrges de faon synthtique
On compare les gains Opex et Capex avec les objectifs donns
Loutil permet une segmentation par famille de produit
Les diffrents types de gains sont clairement identifis

Chapitre C | Les outils

24

Les outils de reporting 3

Exemple de CAP
AVANTAGES
Permet le regroupement de donnes de plusieurs entits
Permet de refaire sortir des indicateurs propres la typologie des achats (taux de

couverture, impact EBIT)

Indicateurs prsents sous forme de schmas ou graphiques synthtiques
Permet le suivi des actions du commencement la mise en place

INCONVENIENTS
Un outil purement managrial
Ne prend pas en compte tous les facteurs et critres exognes lactivit et peut

donner lieu une mauvaise interprtation

Trs synthtique donc difficile dapprhender les rsultats de faon objective et prcise
Les assiettes sont souvent fixes par rapport des donnes historiques et les impacts
EBIT calculs par une moyenne doffres reues
Dans les deux cas ce nest pas adapt

Chapitre C | Les outils

25

Limite des outils actuels 4

Limites des tableaux de bord en tant quoutil de mesure
Contrle de la performance des collaborateurs ?
Rsultat binaire : Objectif atteint ou non atteint
Divergence dinterprtation sur la faon dont il est construit

Amlioration effective de la performance ?

Mesure de l'cart epsilon = Objectifs raliss Objectifs prvus
Mesure et pilotage de la performance en rtroviseur

Idalement il s'agit d'agir de faon anticipative et non curative

Chapitre C | Les outils

26

Limite des outils actuels 4

Limites des ERP en tant quoutils de mesure
Problmes de mise en uvre et dadaptation
Lintgration des ERP aux systmes dinformation existants reste dlicate,
La compatibilit des ERP avec les autres systmes dinformation est souvent la talon

dachille du dispositif
La fiabilit de l'information est souvent mdiocre

Investissements lourds
Cot des licences lev (entre 0,5 et 1.5 Millions d')
Cot des services (x 10)
Cot de maintenance sans limite
Consommateurs de moyens humains (consultants, ingnieurs)
Prennit de l'diteur informatique
Capital temps ncessaire avant dploiement et mise en place effective au sein de

l'entreprise
Formation des collaborateurs la mise en service souvent dlicate

Chapitre C | Les outils

27

Bilan & Conclusion 5

Il n'existe pas d'outil unique et parfait

Un outil doit tre retenu en fonction de la maturit achat de l'entreprise et des
objectifs stratgiques de celle-ci
De nombreuses contraintes sont prendre en considration lors du choix d'un
outil (cot, fiabilit, adaptabilit, temps de dploiement)
L'outil de mesure de la performance achat ne doit pas se substituer l'intelligence
de l'acheteur = un outil d'aide la dcision + pragmatisme

Chapitre C | Les outils

28

Bilan & recommandation 5

La cartographie des processus : une nouvelle piste d'amlioration de la performance ?
Responsabilit de la
direction

CLIENT

Management des
ressources

Mesure, analyse et
amlioration

(et autres parties

intresses)

(et autres parties

intresses)

Ralisation
Pilote 1

Ressources 1

Pilote 2

Processus 1

CLIENT

Satisfaction

Ressources 2

Processus 2

Produit
final
Exigences,
Donnes,
produits

Exigences,
Donnes,
produits

Contrle

Chapitre C | Les outils

Contrle

29

Chapitre

La mesure de la
performance achat comme

outil

de

management

Alignement stratgique et notion de performance

Approche et dfinition de la mesure de la

performance par le management

Rle du manager : que doit-il mesurer ?

La ralisation de tableaux de bord ou

reporting

tude terrain

La mesure de performance :
outil de management ?

lodie Aim | Eunice Da Silva | Sabrina Mehadji | Mounia Bougarnou

Alignement stratgique et performance 1

Faire le lien entre stratgie dentreprise et stratgie achats dans un contexte
de performance globale :
Les ressources (acheteurs) vont mettre en uvre les meilleurs moyens leur
disposition (processus et procdures achats) afin de rpondre aux besoins internes
(prescripteurs) et externes (fournisseurs) et in fine aux objectifs de lentreprise.

La notion de performance :
Doit prendre en compte tout ce qui a t mis en uvre pour parvenir aux rsultats

attendus
Ne se rsume pas au seul gain financier (savings)
Ne se rsume pas la seule mesure de lcart entre rsultats attendus et rsultats
obtenus

Chapitre D | La mesure de la performance achat comme outil de mangement

31

Le management par la mesure de la performance 2

Approche et dfinitions
Mesurer la performance cest :
Collecter les informations cls Les analyser grce des indicateurs

pertinentsTirer des conclusions pour mettre en place des plans daction

valuer les 2 perspectives suivantes :
Efficacit achats : comparaison rsultats obtenus VS planification.
Efficience achats : atteindre les objectifs en utilisant au mieux les moyens et ressources
disponibles
Apprhender les 3 dimensions :
Quantitative : impact sur le rsultat financier
Qualitative : valeur ajoute des achats
Humaine : motiver et fidliser les parties prenantes

Pourquoi mesurer la performance achat ?

Planifier : dfinition des objectifs
Faire : tablissement des plans daction
Vrifier : validation des rsultats
Ragir : dveloppement des amliorations

Chapitre D | La mesure de la performance achat comme outil de mangement

32

Rle du management 3
En charge de conduire et danimer ses quipes autour de:
Diffrents types de performances :
Limpact de la performance achats la performance globale de lentreprise
La performance du processus achats
La performance individuelle de lacheteur
La performance des fournisseurs
La performance des systmes dinformation

Diffrents acteurs :
Direction Gnrale
Direction financire / Contrle de gestion
Direction des Achats
Responsable du Service Achats

Diffrents types dindicateurs (cf. : Partie B. Les indicateurs)

Chapitre D | La mesure de la performance achat comme outil de mangement

33

La ralisation de tableaux de bord ou reporting 4

Utilit :
Synthtiser les rsultats
Apporter une vision claire et dynamique des KPIs
Permettre un suivi rgulier par tous les niveaux hirarchiques
Anticiper et/ou corriger les options et les actions engages
Communiquer via cet outil de management commun et reconnu (en interne et en externe)

Trois types de format :

Tableaux de bord oprationnels
Tableaux de bord stratgiques
Tableaux de bord cartographiques

Destinataires :
Direction Gnrale
Direction des Achats
Acheteurs

Chapitre D | La mesure de la performance achat comme outil de mangement

34

Mesure de performance : 5
Perception des acteurs de la fonction achats
Impacts positifs

Impacts ngatifs

Motivation, Rcompense, Valorisation du

Savoir-Faire, Reconnaissance et Challenge.

Moins dharmonisation au sein du

management.

Solidariser les quipes, Amliorer

latmosphre de travail grce la cohsion,
Partager les connaissances.

Focus sur les rsultats des indicateurs Pas

de raisonnement global.

Augmentation des savings.

Stress, Mise en comptition

Se situer dans latteinte de ses objectifs.

Objectifs fixs irralistes + Mthode de

consolidation trop abstraite Risque de
dmobilisation

Comprhension des enjeux par les

collaborateurs.

Focus sur le court terme.

Complment dinformation issus de ltude terrain

Chapitre D | La mesure de la performance achat comme outil de mangement

35

La mesure de performance : outil de management ? 6

Oui
Elle permet de motiver, valoriser, fdrer les quipes.

Mais
Elle utilise majoritairement des indicateurs traditionnels dconomie indicateurs

typiquement oprationnels qui sont un langage commun pour le Top Management

(destinataire final des tableaux de bord).

Les acheteurs sont en demande dindicateurs plus qualitatifs (satisfaction client interne,
qualit contractuelle, dmarche RSE).

Donc :
Une nouvelle approche qualitative de la mesure de performance achat doit tre
envisage (valuation plus complte) pour renforcer le lien entre le management et

les quipes.
Cest un outil de management stratgique mais en voie et en devoir dtre

continuellement amlior dmarche de progrs continu.

Chapitre D | La mesure de la performance achat comme outil de mangement

36

Chapitre

mesure de la
performance achat
idale
La

E
1

Constat gnral

La mesure idale

La mesure en fonction de la maturit des achats

Julie Planquette | Caroline Moindrot | Baptiste Jarrassier | Mathieu Major

Constat gnral 1
Une vision historique base sur une
mesure tripartite

Une vision limite qui doit souvrir sur

dautres critres
Cots

Cots
Qualit

PERFORMANCE
ACHETEUR

Mesure de
performance
achat
historique

Qualit

Dlais

Relation
Fournisseur

Satisfaction
Client

Dlais

Chapitre E | La mesure de la performance achat idale

RSE

38

La mesure idale 2
Notre proposition
PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT DUN PROJET / PROCESSUS ACHAT
DEVELOPPEMENT / ETUDE / CONCEPTION
PRODUIT & PROCESSUS

EXPERTISE / PRE-ETUDE / AVANT PROJET

STRATEGIE ACHAT

Note

Eval.

Z=X*Y

Z=X*Y

Z=X*Y

Indicateurs

Coef

Note

HORS SERIE /
FIN DE VIE

SOURCING

CONSULTATION

ANALYSE

NEGOCIATION

CONTRAT

PILOTAGE

Eval.

NON-MATURE

Coef

VIE SERIE

BASIQUE

MATURITE SERVICE ACHAT

MATURE

Indicateurs

DEFINITION DU BESOIN

INDUSTRIALISATION :
PRODUIT & PROCESSUS

Lgende
Indicateurs de rsultats (Efficacit)

Mature : Service achats stratgique

Indicateurs dactions (Efficience)

Non-Mature : Service achats reconnu mais non stratgique

Basique : Fonction achats existante, rattache un service
support (approvisionnement, production, finance, logistique)

Indicateurs de moyens
Indicateurs de productivit
Indicateurs de comparaison

Chapitre E | La mesure de la performance achat idale

39

La mesure en fonction de la maturit des achats 3

Systme de mesure des carts et
laboration de plans dactions :
Stratgiques
Oprationnels
Attribution des ressources

INPUT
Indicateurs
stratgiques
Oprationnels
de veille

Processus
de la MPA

OUTPUT
Plans dactions
oprationnels
Stratgie HA
Stratgie globale

Entreprise
apprenante
PDCA

PDCA : Prparer, Dployer, Contrler, Agir

Chapitre E | La mesure de la performance achat idale

Rsultats

40

Une mesure lie la maturit des achats 3

Top
Down

Stratgie
Entreprise

Stratgie
Achats

Buts /objectifs

MPA

Indicateurs

Entreprise
apprenante

Plans dactions

PDCA

Remise en cause
des indicateurs

Communication
des rsultats

Bottom
Up

Chapitre E | La mesure de la performance achat idale

41

Une mesure lie la maturit des achats 3

De notre point de vue :
La mesure de performance idale nexiste pas
Il est ncessaire dadapter la mesure la nature des oprations traites
Lvolution de la mesure est aligner avec la maturit et lactivit

Chapitre E | La mesure de la performance achat idale

42

Pour conclure

De cette qute perptuelle des stratgies les plus efficaces et les plus rentables, la

mesure de performance apparait comme un des moyens efficaces pour identifier et

comprendre ce qui produit de la valeur ajoute de manire stabilise et prenne et
ce sur quoi il est ncessaire de porter notre attention afin de lamliorer et/ou de
pouvoir grer les risques latents.
La mesure de performance permet de crer le cadre ncessaire qui permettra
finalement une organisation efficiente de poursuivre sa dmarche damlioration
continue, elle structure et claire sur la qualit et la pertinence des process en
place ainsi que sur les zones de troubles potentiels, afin datteindre un optimum
global.
Elle visera la rationalisation des processus en identifiant ceux qui utilise des
ressources sans crer de valeur directe.

Remerciements
la promotion du Master II - Achats international de
Paris XI pour lexcellence de leurs livrables et le
dveloppement des argumentaires soutenant cette
prsentation.