Vous êtes sur la page 1sur 10

1994.

02

Management et gestion de projet : une tude des mutations en


cours.
Vincent Giard * et Christophe Midler **
* Professeur l IAE de Paris
** Directeur de recherches au CRG (Centre de Recherche en Gestion - Ecole Polytechnique et CNRS)

Rsum : Une analyse comparative, mene du double point de vue du projet et de lentreprise, permet de mettre en vidence quelques tendances (crise du modle standard, extension
lindustrie de masse) et de proposer quelques grilles danalyse (fondes sur la place
conomique du projet dans lentreprise, sur la place du projet dans lorganisation, sur la place
du client par rapport au projet) qui expliquent largement les convergences et divergences
observes dans le pilotage temporel et conomique des projets.
Mots-cls : Management de projet, gestion de projet.
Abstract: A comparative study, led from the double point of view of project and firm,
emphasizes some new trends (crisis of the standard model, extension to mass production) and
has suggested some analysis grids (based on the economic place of the project in the firm, on
the project place in the organization, on the customer place in the project) that largely explain
the observed differences and convergences in time and economic monitoring.
Key-words: Project management, Project control.
Cet article prsente quelques conclusions dun travail collectif de 3 ans qui vient dtre
publi1 par un groupe dindustriels et de chercheurs qui ont analys une dizaine de projets
dentreprises appartenant diffrents secteurs, choisis parce quils ont sembl constituer des cas
exemplaires des tendances actuelles, et ce avec la participation directe des responsables de ces
projets. Les conclusions de ce travail collectif anim par les auteurs de cet article ont t
prsentes la 9 convention de lAFITEP2 ; ce texte a t publi dans la lettre trimestrielle de
lENSPTT [5] et est reproduit avec son accord.
LAFITEP-AFNOR dfinit un projet comme une dmarche spcifique qui permet de structurer
mthodiquement et progressivement une ralit venir et ajoute quun projet est dfini et mis en oeuvre pour
rpondre au besoin dun client (...) et implique un objectif et des besoins entreprendre avec des ressources
donnes (voir [1]). Le projet revt donc deux formes : cest un processus qui dbouche sur un
rsultat que lon appelle encore projet3 et qui se caractrise la fois par un ensemble de spcifications techniques, par un dlai de ralisation et par un budget ; la dfinition du projet et de
son suivi doit prendre en compte simultanment ces trois dimensions.
Il nest gure aujourdhui de secteur industriel qui ne revendique de mettre en oeuvre des
principes de gestion de projet, ou au moins dtre sur le point de le faire. Au del du constat du
phnomne de mode managriale facilement reprable, le groupe sest interrog sur le
caractre durable de cet engouement. Cette tude a permis, au travers des cas, de reprer
certaines formes typiques de gestion de projet, didentifier certains problmes et tendances, de
tester lintrt de grilles danalyse en les mettant lpreuve de la description de cas rels. Des
lments dexplication de la grande diversit des approches et outils utiliss permettent de
1. ECOSIP, sous la direction de Vincent Giard et Christophe Midler, Pilotages de projet et entreprises - diversits
et convergences, Economica, novembre 1993. Le groupe ECOSIP avait dj publi, en 1990, un ouvrage [3]
faisant le point sur les nouvelles approches de contrle de gestion et dvaluation des performances.
2. Association Franaise des Ingnieurs et Techniciens dEstimation, de Planification et de Projet.
3. Pour une prsentation des principales techniques de gestion de projet, voir Giard, [4].

IAE de Paris (Universit Paris 1 Panthon - Sorbonne ) - GREGOR - 1994.02 -

mieux saisir quel point il est rducteur et dangereux de considrer le management et la gestion
de projet comme une approche monolithique et transposable partout : si les composants de base
sont communs (certains ntant pas spcifiques la gestion de projet), la pertinence des
mcanos utiliss est avant tout une affaire de dosage judicieux. Avant de justifier cette affirmation, deux tendances profondes mritent dtre soulignes :
- tout dabord, le modle standard de la gestion de projet semble en crise et lon voit
surgir de nouvelles pratiques de gestion de projet, mettant plus laccent sur la responsabilit et lautonomie des individus la base que sur la centralisation du contrle et le
respect de lexcution de rgles et de procdures standards ;
- ensuite, on assiste un dveloppement massif de pratiques de gestion par projet dans des
secteurs o elle tait inconnue, en particulier dans lindustrie de masse, ce qui semble li
lapparition dun nouveau modle de concurrence, privilgiant rapidit de dveloppement et flexibilit.
Introduire la notion de projet dans les entreprises, ce nest pas uniquement introduire de
nouveaux canaux de communication ou de dcision, cest essayer dassocier deux principes de
coordination trs diffrents. Ltude des mutations en cours a donc t conduite du double point
de vue du projet et des entreprises. Une seconde grille de lecture a t combine la prcdente
dans cette tude, elle consiste bien dissocier le cadre organisationnel de linstrumentation des
projets. Cet article se focalise plus particulirement sur ce second aspect de ltude, parce quil
se prte plus facilement que le premier une prsentation succincte. On peut simplement
indiquer que les dmarches actuelles en matire de projet sont indissociables dune volution
plus gnrale des entreprises vers des modles dorganisation plus horizontaux.

Quelques grilles de lecture de la diversit des projets

1-1

La place conomique du projet dans lentreprise

Un premier facteur dexplication est la place conomique du projet dans lentreprise (ou dans
les entreprises qui y participent), ce qui a conduit proposer la typologie illustre par la figure
suivante.

Type A

Type B

Type C
LGENDE
Entreprise
Projet

Le type A correspond une configuration o une entreprise dominante, pouvant mobiliser


dautres entreprises, est implique dans quelques trs gros projets vitaux pour sa survie
(lesquels feront lobjet dune dcomposition en sous-projets). Cest typiquement le cas de
lindustrie automobile1. Les rgulations en place dans lentreprise vont alors structurer de
manire forte lorganisation du projet. Le problme cl est la question de lautonomie et de la
spcificit de lorganisation du projet par rapport ces rgulations.
Avec le type B, cest le projet qui est au centre de la rgulation : cest lidentit la plus forte,
dote dune personnalit juridique et financire. Les entreprises impliques rendent compte la
Direction gnrale du projet alors que, dans la configuration prcdente, cest plutt le projet
qui rend compte la Direction Gnrale de lentreprise dominante. Les entreprises et les acteurs
que le projet coordonne nont pas lhabitude de travailler ensemble. Le grand projet unitaire est
1. Pour une analyse des nouvelles dmarches de gestion de projet dans lautomobile, voir Midler, [6].

IAE de Paris (Universit Paris 1 Panthon - Sorbonne ) - GREGOR - 1994.02 -

loccasion, parfois unique, de cette coopration. Cest dans ce second type que le formalisme
classique de lingnierie est le plus prgnant : aucune organisation ni culture dentreprise ne
simposant aux autres, toutes doivent adopter les spcifications managriales du projet pour
pouvoir se coordonner correctement. Le secteur du btiment se rapproche aussi de ce modle
pour les oprations importantes, mme sil offre une variante, autour dun double projet : ltude
en amont et le chantier en aval.
Dans le type C, qui peut tre illustr par le cas de la pharmacie, on a affaire une entreprise
qui gre un nombre lev de petits projets, relativement indpendants les uns des autres, et
dont aucun ne met en cause, lui seul, sa prennit. Dans ce cas, les projets sinscrivent dans
les procdures en usage dans lentreprise, lautonomie du projet est plus rduite que dans le
premier type. Il na pas forcment dorganisation spcifique, la fonction de chef de projet
pouvant se cumuler avec une autre.

1-2

La place du projet dans lorganisation de lentreprise

Le groupe a utilis une typologie de Clark, Hayes et Wheelwright qui ont propos 4 configurations typiques diffrentes de la situation de lacteur-projet par rapport aux acteurs-mtiers.
Bien videmment, plusieurs de ces structures peuvent coexister dans une mme entreprise.
STRUCTURE
FONCTIONNELLE

LE COORDINATEUR DE PROJET
Direction mtier
Acteurs mtiers
sur le projet
Chefs de
projet-mtier

Direction mtier
Acteurs mtiers
sur le projet

Coordinateur Liaison non


de projet
hirarchique
LE PROJET SORTI
LE DIRECTEUR DE PROJET

Direction mtier

Direction mtier
Acteurs mtiers
sur le projet
Chefs de
projet-mtier

Acteurs mtiers
sur le projet
Chefs de
projet-mtier

Capacit dintervention
Directeur
du directeur de projet
de projet
Intervenants nappartenant pas lentreprise
(partenaires industriels, marchs)

Directeur
Capacit dintervention
de projet
du directeur de projet
Intervenants nappartenant pas lentreprise
(partenaires industriels, marchs)

Ces diffrentes structures sont illustres dans le schma ci-dessous. Dans le projet en structure fonctionnelle, aucun individu na la responsabilit du processus global ; ce sont les responsables hirarchiques mtiers qui assurent lallocation et la coordination des diffrentes
ressources mobilises dans le projet.
Le coordinateur de projet (lightweight project manager) est un acteur responsable de la
coordination des activits qui na pas daccs direct aux acteurs mtiers intervenant sur le projet.
Il consolide les informations fournies par les hirarchies mtiers ou, parfois, des correspondants
chargs dassurer la coordination des acteurs impliqus sur un mme projet au sein de chaque
mtier (notion de chef de projet-mtier). Son rle est danimer des instances de coordination
collective, la dcision restant clairement de la responsabilit des hirarchies mtiers. Son profil
dexprience et son statut sont cohrents avec ce rle danimation : cest gnralement un
ingnieur assez jeune. Les entreprises adoptant cette configuration utilisent dailleurs souvent
cette fonction dans les cursus de formation et dintgration lentreprise : ce rle transversal,
sans responsabilit forte, est en effet un moyen idal pour apprhender lensemble des activits
dune entreprise.

IAE de Paris (Universit Paris 1 Panthon - Sorbonne ) - GREGOR - 1994.02 -

Avec le directeur de projet (heavyweight project manager), on est en prsence dune


configuration qui sinscrit dans le mme schma densemble dorganisation fonctionnelle. Mais
la responsabilit formelle et les capacits daction relles que confrent lacteur-projet son
statut et son profil dexprience donnent son rle un poids sans comparaison avec celui du
coordinateur de projet. La dlgation quil a de la direction gnrale est large : celle-ci lui reconnat la possibilit darbitrage en cas de conflit, la ngociation des moyens accords au projet,
lorsque lacteur-projet nest pas lui mme responsable du budget. Il dispose dune quipe de
chefs de projet-mtier consistante, en situation de dpendance hirarchique. Son statut est le
mme que celui des directeurs mtiers.
Dans le projet sorti (Tiger Team Organization), les acteurs qui travaillent sur le projet
sont physiquement et institutionnellement sortis des structures mtiers pour tre rassembls
sous lautorit du Directeur de projet pendant la dure de leur intervention. Ils reviennent
ensuite, soit dans leur mtier dorigine, soit sur un autre projet.
Enfin, lorganisation de la concourance a sembl mriter une analyse particulire, sur le plan
organisationnel, car elle a des impacts sur linstrumentation. En effet, le dcoupage classique du
projet en phases (chaque phase tant caractrise par un ensemble exclusif de tches) conduit
souvent un traitement autonome des tches et des phases et une rsolution squentielle des
problmes, la solution trouve au cours de lexcution dune phase devenant une contrainte pour
la phase suivante. Il peut en dcouler une sous-optimisation technique et conomique ainsi
quun allongement de la dure dexcution du projet. Depuis plusieurs annes, les techniques
dingnierie concourante sont utilises pour diminuer cette sous-optimisation et limiter cet
allongement. Elles consistent en une intgration systmatique des activits de conception des
produits et de conception des gammes de fabrication et de maintenance sur les dures de vie de
ces produits. Lanalyse comparative de la concourance a t conduite par le biais de matrices
croisant les phases dun projet avec les acteurs intervenant dans ces phases : la concourance
dun projet est dautant plus forte que nombreux sont les acteurs impliqus dans chaque phase.

1-3

La place du client par rapport au projet

Le pilotage dun projet est ncessairement influenc par la manire dont sont ngocis ses
objectifs et par les possibilits dune rengociation ultrieure.
Lorsquil existe un client parfaitement connu avec lequel les spcifications techniques, le
budget et le dlai sont ngocis, on est en prsence dun projet cots contrls, car les
gestionnaires du projet ne peuvent agir que sur ce terrain, pour un mme rsultat final. Si
lensemble est verrouill contractuellement, les raisons de remise en cause, par lun des partenaires, des conditions du contrat se limitent en gnral des difficults techniques qui ont t
mal apprcies initialement et qui peuvent obliger une rvision de certaines spcifications.
Un projet rentabilit contrle, que lon rencontre principalement pour le dveloppement de produits nouveaux devant tre vendus sur un march concurrentiel (comme, par
exemple, le dveloppement dune automobile), se caractrise par lexistence de clients potentiels. Dans cette seconde catgorie de projet, on distingue le pilotage en drive lorsque lon sait,
ds le dpart, que le projet a de trs bonnes chances daboutir, la question tant de savoir o et
quand, du pilotage en stop or go que lon rencontre lorsque le projet peut tre abandonn en
cours dexcution.

Diversits et convergences des formes de pilotage

La gestion de projet se caractrise par la prise en compte simultane de trois catgories


dobjectifs : raliser un ensemble de spcifications techniques, avec un ensemble limit de
ressources, dans un temps imparti restreint. Pris isolment, chacun de ces trois objectifs
constitue souvent dj un pari ambitieux. Pris simultanment, le pari est plus risqu. En effet,
leur grande interdpendance fait que la cible vise est le rsultat de compromis difficiles

IAE de Paris (Universit Paris 1 Panthon - Sorbonne ) - GREGOR - 1994.02 -

tablir, quil faudra parfois rviser au cours du temps. Ds lors, il est illusoire voire dangereux,
mme si cela nest pas toujours fait, de ne pas mettre sous contrle simultanment ces trois
catgories dobjectifs. La manire de procder diffre selon les entreprises pour des raisons
largement explicables ; on en examinera quelques unes, en ce qui concerne le pilotage temporel
et le pilotage conomique des projets.

2-1

Le pilotage temporel du projet

Les donnes dfinissant initialement le projet sont normalement imprcises, interdpendantes et incohrentes. Paradoxalement, on peut soutenir la thse que lusage des outils
dordonnancement na pas pour but premier de fournir une programmation prvisionnelle, mais
plutt celui daboutir une formulation cohrente du projet dans laquelle les objectifs de spcifications techniques, de dlai et de cots sont compatibles et les moyens dy parvenir, ralistes.
Le processus de concertation et de ngociation mis en oeuvre est, la limite, plus important que
la programmation obtenue. Le jugement du projet tant multicritre, il est tout fait normal quil
y ait rtroaction dune solution trouve une tape donne, sur lnonc du problme quelle a
rsolu, et ce pour faire converger des objectifs antagonistes, dont certains semblent trop
malmens dans la solution trouve. La gestion prvisionnelle du temps joue donc un rle
essentiel de rvlateur et constitue le pivot incontournable de la gestion des projets. On peut
trouver ici une explication lobservation, a priori paradoxale, dentreprises attachant une
importance assez grande ltablissement dun ordonnancement et ngligeant ensuite de suivre
correctement lexcution du projet.
Cela tant, lordonnancement ne revt cependant pas la mme importance selon que lon est
en prsence dun projet cots contrls ou dun projet rentabilit contrle et, dans ce dernier
cas, selon que lon est en prsence dun pilotage en drive ou dun pilotage en stop or go. Le
pilotage temporel doit galement tenir compte de lvolution en sens inverse du niveau de
connaissance sur le projet (faible au dpart) et de la capacit daction sur le projet (forte au
dpart) ; cette prise en compte tant plus ncessaire pour les projets rentabilit contrle.
Quelques tendances gnrales semblent se dgager de lanalyse comparative :
- lanalyse du dcoupage du projet et des ordonnancements qui en rsultent montre que la
concourance se gnralise et est lorigine dune meilleure matrise du temps et des cots
; il faut ajouter quelle est lie une modification importante de lorganisation et prend
souvent la forme de plateau runissant en un mme lieu et suffisamment longtemps des
personnes de services et entreprises diffrents ;
- plus les activits dun projet sont immatrielles (recherche, services, etc.), moins une
planification est aise raliser ;
- plus un projet est complexe (en nombre dintervenants, en diffrence de statut juridique
des intervenants, en nombre de tches, en types dactivits, ), plus la notion de contrat
prend de limportance, et moins linstance de pilotage central peut piloter elle-mme le
droulement des activits ; elle doit alors sassurer que sa demande est bien claire (cahier
des charges, etc.), que les objectifs et les rsultats attendus sont bien prciss (contrat) ;
- pour quun planning reste grable, cest--dire quil soit un outil de pilotage des activits
et un outil de communication, la coordination du projet sappuie alors sur non sur le suivi
de la ralisation dune multitude de tches mais sur celui du respect dun nombre restreint
de jalons-cls qui permettent de mesurer clairement lavancement de louvrage ;
- le dcoupage des plannings doit tre li la gestion des ressources, qui sont en effet le
point-cl le plus matrisable dans la tenue des objectifs (et le point qui entrane les cots,
les dlais et la qualit) ; la bonne maille de dcoupage des activits doit tre trouve en
fonction des problmes poss par cette gestion de ressources : primtre couvert, espace
de temps observ, nombre et types de moyens mis en oeuvre, coordination ncessaire
entre ces moyens.

IAE de Paris (Universit Paris 1 Panthon - Sorbonne ) - GREGOR - 1994.02 -

2-2

Le pilotage conomique du projet

Linterdpendance des objectifs ne doit pas masquer le primat de lconomie. En effet, ce


sont presque toujours des enjeux conomiques qui sont lorigine des objectifs de dlai et de
spcifications techniques :
- si le projet est associ un contrat, le client est en droit dexiger le respect des dlais et de
lensemble des spcifications techniques figurant au contrat et, en cas de dfaillance, de
demander les pnalits contractuelles prvues ;
- si le projet est interne (lancement dun nouveau produit, investissement, etc.), un retard
significatif ou le non-respect de certaines spcifications se traduisent presque toujours
par la contraction dun march potentiel ou par un surcrot de charges ; dans les deux cas,
il y a sanction conomique.
Le gestionnaire du projet est donc tout naturellement port accorder une attention particulire au suivi conomique du projet.Les outils de contrle de gestion disponibles (fonds sur
lanalyse de la valeur acquise) ont t crs dans une perspective de suivi et ne satisfont quune
partie des besoins. Comme toujours en contrle de gestion, la pertinence des outils dpend pour
une grande part de celle du rfrentiel ainsi que de la qualit et de la rapidit de la mise--jour
du suivi dexcution. Si ces techniques de contrle de gestion de projet sont particulirement
utilises et juges efficaces dans les projets du secteur de lingnierie (BTP, ingnierie lectrique, etc.) et de larospatial, cest quelles sappuient sur des mthodes de calcul prvisionnel
des cots fiables et prcises, ou sur la contrainte dfinie dans les diffrents contrats liant les
partenaires du projet.
Le pilotage conomique dun projet est ncessairement influenc par la manire dont sont
ngocis ses objectifs et les possibilits dune rengociation ultrieure. De ce point de vue, les
projets cots contrls se distinguent des projets rentabilit contrle.
Dans la mesure o, le plus souvent, un projet cots contrls se dfinit dans le cadre
dun appel doffre, les spcifications techniques sont assez figes, une certaine marge de
manoeuvre tant souvent laisse au niveau des processus utilisables ; pour avoir intrt
rpondre cet appel doffre, il faut que les estimations de cots conduisent un budget infrieur
loffre de prix, qui est juge comme tant acceptable par le client, compte tenu de la concurrence dans cette opration. Cette phase du pilotage conomique repose alors sur le savoir-faire
des estimateurs, sur une apprciation des risques du contrat, sur une bonne connaissance de la
concurrence et du client et, enfin, sur la capacit de lentreprise se diffrencier positivement
de ses concurrents lorsquelle nest pas trs bien place sur le plan du prix. On le voit donc, dans
cette phase pralable le pilotage conomique implique la mise en oeuvre de comptences et
approches multiples, ainsi quun certain flair qui rendra plus ou moins plausibles certaines
hypothses de travail et, donc, plus ou moins risqus le contrat et lexcution du projet qui en
rsulte. La signature du contrat doit donc saccompagner dune programmation du projet et, le
plus souvent, dun rfrentiel de budget encouru qui autorise lusage des techniques de contrle
de gestion des projets. Le pilotage conomique peut, sans problme, se rduire ce contrle de
gestion (accompagn dune surveillance de la qualit de lexcution) dans la mesure o le
problme de la pertinence conomique de ce qui est ralis contractuellement est le problme
du client.
Dans un projet rentabilit contrle, la dfinition des spcifications techniques, du
cot et des dlais, suppose quil existe dans lentreprise un acteur, voire plusieurs, qui joue le
rle de porte-parole de ces clients inconnus. Ce travail de reprsentation du client est difficile
parce que limportance du march potentiel varie en fonction des spcifications techniques
retenues, du prix de vente final et de la date de lancement sur le march dun produit qui
sintgrera dans une offre o dautres industriels interviennent. Les arbitrages entre spcifications, cots et dlais sont alors plus dlicats, parce quils se fondent sur des opinions pas
toujours faciles tayer et parce quau fur et mesure de lavancement du projet le contexte
concurrentiel peut se transformer, au point de remettre en cause les arbitrages initiaux.

IAE de Paris (Universit Paris 1 Panthon - Sorbonne ) - GREGOR - 1994.02 -

- Ce processus initial de rvlation des caractristiques dune demande potentielle


sappuie, entre autres, sur une dmarche sinspirant la fois de lanalyse de la valeur et
de la conception cot objectif, afin de maintenir le cot de certains choix techniques
un niveau infrieur celui de la valeur perue par le groupe de clients viss et assurer ainsi
la rentabilit du projet. Dans cette premire phase, on est dans une logique de rgie o lon
a dcid de mobiliser, pendant un certain temps, un ensemble de ressources internes ou
externes, pour construire rapidement un nombre limit de scnarios. Le pilotage
conomique du projet a alors pour fonction essentielle danalyser et de garantir la
cohrence des scnarios en concurrence et la vraisemblance des informations manipules.
Souvent, le contrle de gestion des dcaissements effectus au cours de cette phase na
pas grand sens, dans la mesure o lon paye un ticket pour voir, parmi les futurs envisageables, lequel est le plus attractif ; dans ces conditions, il ny a pas vritablement de
notion davancement physique des dossiers dcrivant les scnarios car le jugement du
travail ralis seffectue sur lensemble des documents produits.
- A la fin de cette phase, une dcision dapprofondissement dun seul scnario, dont de
nombreuses caractristiques (produit ou process) ne sont pas figes, est prise. On peut
entrer alors dans une phase de suivi sappuyant sur les rfrentiels de lordonnancement
et du budget encouru, jusquau moment o la production en srie commence et o le
contrle de gestion classique prend le relais. Durant cette priode, lexcution du projet
nest pas conforme aux prvisions et toute une srie de micro-dcisions sont prises en
raction aux divers incidents. Le pilotage conomique peut alors se cantonner au contrle
de gestion tant que les rfrentiels restent ralistes mais, par rapport aux projets cots
contrls, de nombreux choix techniques importants restent raliser. Le processus de
recherche dune rentabilit contrle ne sarrte donc pas la dfinition du produit, il
touche aussi lindustrialisation et les arbitrages ncessaires pour dfinir des processus
productifs conomiques et compatibles avec les dernires estimations du march et de ses
caractristiques. Ces choix complmentaires sont effectus en sappuyant, l encore, sur
des techniques proches de lanalyse de la valeur mais celles-ci sont alors utilises plus
pour matriser les dpenses engages sur le cycle de vie du produit que pour modifier les
rfrentiels de ce qui reste faire avant la production en srie. Lingnierie concourante
est un instrument important damlioration de cette rentabilit. Notons, enfin, que par
rapport ce qui vient dtre dit, le pilotage en stop or go prsente quelques spcificits
additionnelles.
Enfin, il est vident que le pilotage du projet est ncessairement influenc par la place du
projet dans lentreprise et par les caractristiques organisationnelles retenues pour le projet :
- A lorigine, les techniques de contrle de gestion de projet ont t tablies et diffuses
sous limpulsion de ladministration des Etats-Unis plutt pour des configurations de type
B. Force est de constater quaujourdhui encore, leur diffusion est assez restreinte et
quelles ne sont utilises dans les configurations de type A ou C, que si le projet est cots
contrls.
- Par construction, la structure fonctionnelle exclut tout contrle de gestion centr sur le
projet ; tout au plus verra-t-on dans ce cas un effort au niveau de la comptabilit de gestion
destin permettre le calcul du cot dun projet ; loppos, le projet sorti implique
lusage dun contrle de gestion spcifique pour contrler les droits et devoirs des
diffrents partenaires. Au niveau des deux configurations intermdiaires coordinateur de
projet et directeur de projet, le pilotage conomique peut tre plus ou moins important
car la pression exerce pour lusage dun contrle de gestion spcifique est moindre, voire
inexistante. Dans ces deux cas, on constate quil y a peu souvent dexplicitation des
ressources ncessaires lexcution de chaque tche, au cours de la phase de dfinition du
projet, ce qui empche toute construction du rfrentiel de lvolution des cots dcaisss
et donc toute comparaison de prvisions avec des ralisations.

IAE de Paris (Universit Paris 1 Panthon - Sorbonne ) - GREGOR - 1994.02 -

Pour conclure, nous ne pouvons quinsister sur le caractre trs partiel de cette prsentation
qui ne rend que faiblement compte de la richesse de cette tude collective du groupe ECOSIP
et inviter le lecteur prendre connaissance de cet ouvrage.

Bibliographie

[1]

AFITEP - AFNOR, Dictionnaire de management de projet, 2 dition, AFNOR, Paris,


1992 (correspondant la norme AFNOR NF X 50-107).

[2]

ECOSIP, sous la direction de Vincent Giard et Christophe Midler, Pilotages de projet et


entreprises - diversits et convergences, Economica, Paris, 1993.

[3]

ECOSIP, Gestion industrielle et mesure conomique : approches et applications nouvelles, Economica, Paris, 1990.

[4]

Vincent Giard, Gestion de projet, Economica, Paris, 1991.

[5]

Vincent Giard et Christophe Middler, Management et gestion de projet une tude des
mutations en cours, Manager des entreprises de rseau, ENSPTT, 1 trimestre 1994.

[6]

Christophe Middler, Lauto qui nexistait pas, management des projets et transformation
de lentreprise, InterEdition, Paris, 1993.

1994.02

Management et gestion de projet : une tude des


mutations en cours.
Vincent Giard et Christophe Midler

Les papiers de recherche du GREGOR sont accessibles


sur INTERNET ladresse suivante :
http://www.univ-paris1.fr/GREGOR/
Secrtariat du GREGOR : Claudine DUCOURTIEUX (Ducourtieux.IAE@univ-paris1.fr)

IAE de Paris (Universit Paris 1 Panthon - Sorbonne ) - GREGOR - 1994.02 -

10

Vous aimerez peut-être aussi