Mdulo IV: Teoras del desarrollo

Desarrollo de clusters, cadenas, redes y

alianzas productivas
Clase 3 de noviembre 2015

Pregunta clave Cual es

la importancia y factibilidad
de los clusters virtuosos
para el desarrollo rural?
Cmo apoyarlos?

Curso Desarrollo Rural 2do Semestre 2015

Escuela de Geografa, Universidad de Chile
Prof. Martine Dirven

Documento de referencia: Dirven, Martine (2007):

Conceptos bsicos: clusters, encadenamientos y
alianzas productivas, en INDAP y Universidad de
Chile, Santiago de Chile

Por qu el fomento de cadenas de valor y clusters a partir de los 90?

1- Aos 50-60: Estructuralismo y teora de la dependencia
-> polticas de industrializacin va la sustitucin de importaciones (ISI)
2- Aos 70:
a) Crisis del petrleo en 1973
-> petrodlares deben ser colocados
b) Inversiones en industrias de sustitucin de importaciones (ISI)
a) y b) llevan a sobreendeudamiento pblico y tambin privado
=> crisis de la deuda de 1981
3) Aos 80: a) Falta de recursos para seguir adelante con fuerte presencia del Estado
b) Cambio de vientos ideolgicos hacia el Neoliberalismo (1973 en Chile)
=> Retiro del Estado de la produccin (privatizacin de activos productivos y de
servicios)
-> aparecen con ms claridad mercados poco profundos y fallas de
mercado (los ms neo-liberales tambin enfatizan las fallas de Gobierno)
-> convencimiento de que las polticas tienen que ser transversales y
no sectoriales o subsectoriales (=lo contrario a picking winners)
4) Aos 1990-2000: Surge nicho convincente/aceptable de intervencin: cadenas de
valor y clusters (aglomeraciones productivas) e.o. a raz del libro de Michael
Porter (1990): The competitive Advantage of Nations (escrito para la
Administracin del Presidente Reagan de EEUU)

Clster: una concentracin geogrfica de empresas interconectadas; proveedores de

insumos y servicios especializados; y sus instituciones asociadas en un rea particular
de actividad econmica Porter, Michael Clusters and Cluster Development, http://www.isc.hbs.edu/econ-clusters.htm

Gobierno
Municipal
Gremio, Cmara
de Comercio
Localidad,
territorio,
cluster

Universidad,
Instituto I+D

Red de
Empresas

ESQUEMA SIMPLIFICADO DE LA CADENA DE VALOR DE LOS LCTEOS

Grandes precios:
tasa de cambio, de inters, aranceles, etc.
Ambiente socio-poltico y empresarial
Polticas de fomento
Infraestructura

Laboratorios
Cercos

Alimentos

Productos
Veterinarios
y de Aseo

Leche Cruda

Energa

Envases

Transporte,
Comercializacin

Leche

Equipos de Ordea
y Enfriamiento

Distribucin y
Comercializacin

Industria Lctea

Queso Casero

Tecnologa y
Conocimientos

Fermentos

Maquinaria

Tecnologa y
Conocimientos

Consumidor
Industria
y Comercio

- Quienes?
- Donde?
- Encadenamientos?
- Informacin?
- Aprendizaje?
- Accin Conjunta?

Alimentacin terneros y prdidas

28.000

Autoconsumo

32
8.300
194

Plantas lecheras y
queseras medianas
que no reportan a
ODEPA

Produccin
nacional
total 1924
60.000
1.700 1.198

Estanques
de frio

Transporte

Amarillo = millones de litros

Blanco

2.000
20

Chile, 1996: la leche y sus

sub-cadenas - estimaciones

Tarros

5.300
93
Tarros

10.700
115

Transporte

4.000

Tarros

Transporte

Control de
calidad
Administracin
126 centros de
acopio

= N0 productores
Pesaje y control de calidad
Administracin y pago
31 plantas lecheras

Fuente: Dirven y Ortega: El complejo productivo lcteo en Chile,

artculo del libro Apertura econmica y (des)encadenamientos
productivos: reflexiones sobre el complejo lcteo en Amrica Latina ,
2001

reportadas por ODEPA

1406 millones de litros

Consumo
leche cruda

40

Transporte

Queseras
artesanales
homologadas

Tarros

Transporte

Queseras
artesanales
no
homologadas

Alianza productiva:
Acuerdos o vnculos formales o informales- de cooperacin entre dos
o ms agentes productivos para coordinar recursos, esfuerzos y
habilidades que tienen un objetivo estratgico comn para el
beneficio mutuo.

Entre las mltiples formas de vinculacin que resultan de estos

acuerdos, destacan:
- la agricultura por contrato
- las asociaciones de productores y redes de empresas
- los esquemas de apoyo entre los propios productores
- los esquemas de apoyo entre agentes de diferente
tamao o institucionalidad

Una alianza es el resultado de la decisin deliberada de sus integrantes

Fuente: Sntesis de la Conferencia Electrnica Promocin y desarrollo de alianzas
productivas FAO (Enero 2005?)

Los clusters y sus fortalezas

Definicin de cluster (=racimo) o aglomeracin
productiva:
- actividades parecidas
- o interconectadas (relaciones insumo-producto-servicio)
- en una misma localidad o territorio
Fortalezas potenciales de un cluster:
- relaciones de confianza
- traspaso de informacin (formal o informal)
- rebalses tecnolgicos (spillovers)
- visin estratgica

- accin mancomunada
Es decir: pueden existir economas de aglomeracin y
sinergias

Existe una tensin de partida para el desarrollo de

clusters (virtuosos) locales en base a recursos naturales:
En especial en los pases en va de desarrollo,

las empresas ms grandes y los complejos productivos

ligados a ellas, tienden a concentrarse en torno a la(s)
ciudad(es) principal(es) porque en las otras regiones se
carece de una cobertura mnima necesaria de infraestructura,
instituciones y proveedores.
Porter, Michael E. (1998): Clusters and the new economics of competition, Harvard Business Review, noviembre-diciembre.

La I&D tiende a concentrarse en pocos territorios, incluso en

los pases desarrollados.

DeBresson, Chris y Xiaoping Hu (1997): Techniques to identify innovative clusters: methods and instruments, OECD
Workshop on cluster analysis and cluster-based policies, 10-11 de octubre, Amsterdam, Pases Bajos.

Por otra parte, los recursos naturales estn dispersos por el

territorio.

Amrica Latina tiene dificultades especficas con

las distancias

La heterogeneidad entre los agentes (en lo econmico, social

y cultural) constituye un handicap fuerte para lograr clusters
virtuosos.

Las diferentes necesidades, posibilidades de accin,

intereses, riesgos y visiones de futuro de agentes muy
heterogneos son difciles de conciliar.

Es as, incluso con un liderazgo fuerte, con un trabajo

paciente, con incentivos que van en la direccin correcta y
con la intervencin de habilitadores especializados.

En localidades pequeas, dispersas o lejanas, es difcil lograr

una masa crtica mnima de: trabajadores especializados,
emprendedores, instituciones de innovacin y financieras,
etc..

Fuente: Libro CEPAL No 88: Las aglomeraciones en torno a recursos naturales

Conclusiones
1) Se puede ayudar en la construccin de clsters virtuosos, pero no es
fcil.
2) Tanto desde la teora como desde los estudios de caso resalta la
importancia de los tiempos de maduracin y de las distancias en
el sentido de diferencias, brechas o heterogeneidades- tanto
tecnolgicas y productivas, como fsicas, econmicas, sociales y
culturales.
3) Los tiempos requeridos para la construccin del capital social y
confianzas necesarios para construir una visin compartida y llegar a
acciones conjuntas son largos (varios meses o aos) -y las
distancias no ayudan-.
4) Hay costos de transaccin y no son menores.
5) La confianza, visin estratgica compartida y accin conjunta pueden
llevar a que clusters entendidos como meras aglomeraciones
productivas- se conviertan en clusters virtuosos y progresen hacia
segmentos ms complejos en la cadena de valor, con fuertes
sinergias internas e innovaciones y adaptaciones contnuas.
Fuente: Libro CEPAL No 88: Las aglomeraciones en torno a recursos naturales

Qu es un clster exitoso?
a) La mayor parte de la produccin es competitiva?
La mayor parte de las empresas son competitivas?
La mayor parte de los ocupados trabaja en empresas
competitivas?

b) Competitivo en el mercado nacional?

Competitivo en el mercado (cual?) internacional?
c) Importa la propiedad/el cambio de propiedad?

d) Importa la concentracin?
e) Importan los encadenamientos (pocos <-> muchos; hacia atrs <->
hacia adelante; locales <-> nacionales <-> internacionales?
f) Importa dnde est la cabeza/ncleo de decisin (en la localidad;
en el pas; en el extranjero)?
g) Para el desarrollo de un pas o de un territorio o localidad
especfica, una gran inversin tipo enclave tiene sentido per s? O
progresos quiz ms lentos, pero ms ampliamente difundidos en el
aparato productivo (y social) tienen ms sentido?

Otras diapositivas explicativas sobre los clusters

Ser un cluster?

Encadenamientos
posibles a partir de los
Casinos

la fbrica de barricas,
de madera aserrada,
las plantaciones
forestales, la
biotecnologa

El diamante de Porter

Gobierno

Estrategia,
estructura y
rivalidad
empresas

Condiciones
de los
factores

Condiciones
de la
demanda

Industrias
relacionadas
y de apoyo

Fuente: Porter, Michael (1990) "The Competitive Advantage of Nations", Free Press, New York

Hechos
fortuitos

EL CLUSTER LCTEO CHILENO, 1997:

RESUMEN EN FORMA DEL DIAMANTE DE PORTER
Gobierno
- Encrucijada

entre sobrevivencia pequeos productores

e industrias, fortalecer las economas regionales y
bsqueda de competitividad y apetura.
- Debilidad en formulacin normativas (calidad, tipologa
productos, medio ambiente) y su control
- Debilidad infraestructura caminera secundaria
- Debilidad enseanza bsica y tcnica

Estrategia,
estructura
y rivalidad
empresas

- Desconocimiento competitividad potencial

Condiciones
sector primario
de
-Desconocimiento ventajas escala los factores
y escala ptima en produccin
primaria
- Mejoramiento gentico pero poca claridad
sobre las caractersticas a reforzar
- Sector primario con prdida rentabilidad
- Mano de obra insuficientemente calificada
- Crdito caro
RESULTADOS:
- Cluster poco articulado y con pocas sinergas
- Crecimiento vigoroso, produccin y
diversificacin
- Inseguridad agentes sobre rentabilidad
futura sector, frena nuevas inversiones
- Gran heterogeneidad actores de los
cuales varios a punto de quebrar
- Desgaste publicitario y competitivo entre
empresas
Fuente: Martine Dirven, Unidad de Desarrollo Agrcola, CEPAL

- Absorpcin de las plantas medianas por las grandes

- Fuerte concentracin
- Rivalidad interna fuerte
- Al mismo tiempo, comportamiento de oligopsonio
- Incipientes esfuerzos hacia la exportacin
- Problemas de calidad de la materia prima que inciden
en la calidad final
- Esfuerzos de diversificacin de productos y marcas
para aumentar valor agregado

Condiciones
de
la demanda

Hechos
fortuitos

Industrias
relacionadas
y de apoyo

- Consumidor poco exigente

- Demanda interna creciente
pero menor o igual a
aumento oferta
- Esfuerzos de promocin y
publicidad de la industria a
fin de aumentar la demanda
- Poca demanda industrial
de subproductos

- Sequas
- Heladas
- Lluvias torrenciales

- Pocos eslabonamientos nacionales a industrias de punta por escala

poco interesante de la demanda interna
- Desmembramiento de eslabonamientos a medida que industria crece,
se sofistica e internacionaliza
- Desmembramiento de la capacidad de innovacin en tecnologa
lctea por falta de apoyo privado y/o pblico
- Cadena de fro deficiente a pequeos almacenes y condiciones
leoninasen supermercados
- Gremios divididos regionalmente y representando intereses distintos

Foto versus pelcula

Ciclo de vida de
un cluster

1- Aglomeracin
incipiente

2- Cluster emergente

4- Cluster maduro

5- Cluster en
transformacin

Fuente: IKED (International

Organisation for Knowledge
Economy and Entreprise
Development; 2004): The cluster
policy whitebook, versin
preliminar en Internet, agosto

3- Cluster en
desarrollo

Algunas lecciones en cuanto a lo normativo

Medidas para apoyar el desarrollo de concentraciones empresariales:

1) Facilitar el desarrollo de economas externas: capacitando y
especializando la mano de obra, por ejemplo, organizando Centros de
desarrollo de habilidades para el trabajo.
2) Fomentar las vinculaciones entre empresas: (a) creando y fortaleciendo
la confianza entre las empresas; (b) estimulando el establecimiento de
proyectos colectivos; (c) creando y fortaleciendo asociaciones empresariales;
(d) reforzando la provisin local de servicios financieros y no financieros; (e)
facilitando las conexiones externas de la concentracin empresarial; y (f)
impulsando la innovacin en las concentraciones.
3) Reforzar la posicin local dentro de las cadenas productivas:
haciendo esfuerzos para: (a) atraer a los lderes de la cadena a las
concentraciones; (b) sostener el progreso competitivo (upgrading) de los
proveedores locales; (c) facilitar su interaccin dentro de las cadenas
productivas; (d) promover el acceso a nuevos mercados y cadenas
productivas; y (e) ayudar a las pymes a cumplir con las normas
internacionales.
Petrobelli y Rabellotti (2005): Mejora de la competitividad en clusters y cadenas productivas en Amrica Latina - El papel de las
polticas, Banco InterAmericano de Desarrollo, Washington, D.C.

Requerimientos para las iniciativas de clster

Muchas veces, es slo gracias a alianzas estratgicas entre distintos
agentes (empresas privadas, distintas entidades pblicas, organizaciones
no-gubernamentales y acadmicas), cada uno con su especificidad,
inters propio y aporte, que se logra tener iniciativas novedosas y
potenciar un cambio.
Pero no es suficiente que los distintos actores compartan una visin
sobre cmo fortalecer el clster para que la accin conjunta surja y
perdure.
Cada participante requiere obtener una relacin aceptable entre retorno
y riesgos, incluyendo a los difciles de medir costos de transaccin y
retribuciones no pecuniarias.
En las iniciativas de clster, la iniciativa, esfuerzo y liderazgo de
individuos es central. Para un proceso exitoso, estos individuos requieren
de una combinacin de varias caractersticas: ser visionario, facilitador,
analtico y excelente en sus relacionamientos.

Requerimientos para las iniciativas de clster (cont.)

Cuando es alguien del sector privado, entonces tiene que ser adems
un empresario cvico o lider productivo, con caractersticas de
innovador, con cierto carisma, preocupado por su entorno social y
productivo adems del progreso de su propio negocio.
Los Gobiernos pueden tener una visin y objetivos ms amplios que el
sector privado y la presencia del Gobierno puede traer liderazgo,
legitimidad y construccin de consensos, especialmente en las fases
iniciales del proceso de clusterizacin.
Un enfoque sistmico es mucho ms efectivo que orientar la
intervencin a cada elemento por separado.

Los pasos a seguir para una iniciativa de clster son:

1) Construir confianza, definir y desarrollar vnculos estratgicos. Esto
puede pasar por una formalizacin de los vnculos, muchas veces a
travs de una as llamada- iniciativa de clster (cluster initiative);
2) Definir la visin y estrategias del clster;
3) Implementarlas;
4) Eventualmente redefinir la visin y las estrategias, especialmente si
el clster enfrenta problemas de estancamiento o involucin;

5) Paralelamente, llevar a cabo un proceso de monitoreo, evaluacin y

retroalimentacin.
Un aspecto central, es en que medida las empresas y los individuos
que las conforman estn dispuestos a comprometerse a intercambiar
informacin y conocimientos (en cuanto a tecnologa, gerencia y
ventas).
En efecto, las empresas pueden carecer de la informacin necesaria
sobre los beneficios potenciales de la cooperacin o prever dificultades
de apropiacin de los beneficios de la colaboracin.

Las competencias necesarias en las distintas etapas de

la iniciativa de clster:
En la primera etapa -de construccin de capital social- el liderazgo y
habilidades de comunicacin interpersonal son de la mayor
importancia.
En la segunda y tercera etapa -de definir vnculos estratgicos y de
definir una visin y estrategia- los conocimientos y la visin, las
habilidades gerenciales y analticas son cruciales.
En la cuarta etapa -de accin- las habilidades de relacionamiento
interpersonal, de gerencia y analticas son especialmente importantes,
as como el acceso a recursos.

Las funciones del habilitador:

1) estimular el encuentro y el intercambio de informacin;
2) generar confianza en los procesos, a travs de la conversacin y a travs
del trabajo conjunto;
3) ayudar a crear visiones compartidas, ya que stas dan la razn de ser de
la iniciativa de clster y orientan las acciones compartidas;
4) apoyar el diseo y la puesta en marcha de iniciativas conjuntas;
5) gestionar conflictos;
6) facilitar el acceso a programas de fomento.

Sus caractersticas personales debera ser:

ser creble tcnicamente (conocer el sector y los mercados, sintonizar con
las preocupaciones de empresarios);
ser independiente, poltica-, jerrquica- y econmicamente;

estar comprometido con su trabajo (vivir la localidad);

dedicarse exclusivamente a apoyar al clster;
monitorear permanentemente sus logros;
garantizar cierta estabilidad.
Fuente: Dini, Marco (2004)

Algunas de las lecciones de 50 estudios de caso

de clsters en torno a recursos naturales
en Amrica Latina y el Caribe (aprox. ao 2005)

Lecciones estudios de caso (1)

1) En Amrica Latina, los clusters productivos exhiben un patrn de

evolucin poco satisfactorio; se especializan en actividades de
baja productividad y tienen dificultades para incorporar eslabones
de mayor valor agregado. Son muy pocos los que logran construir
las bases que permiten sustentar ventajas competitivas
superiores y son contadsimos los que se erigen en fuerzas de
consideracin en el concierto mundial. El resultado es que an en
presencia de ventajas comparativas claras, los clusters maduros
son escasos para no decir inexistentes por ahora en la regin.
2) El fomento de clsters tiene creciente legitimidad pblica, sin
embargo, sin un compromiso poltico verdadero y duradero, los
esfuerzos aislados desde los territorios no sern suficientes para
implementar estrategias con impacto en el mismo territorio y
menos a nivel nacional.

3) Varios clusters han sido objeto de polticas pblicas explcitas de

coordinacin de redes verticales u horizontales, pero subsiste una
gran dispersin y muchas veces superposicin de iniciativas y
grandes dificultades en el mbito de la coordinacin de las
polticas.
Fuente: Libro CEPAL No 88: Las aglomeraciones en torno a recursos naturales

Lecciones estudios de caso (2)

4) Los clusters muestran una alta sensibilidad a los cambios de poltica

5) Muchos han sido fuertemente ayudados por polticas marco

(posicionamiento del pas como de turismo o turismo ecolgico,
subsidios a la forestacin, fomento a la flota pesquera, regulaciones,
etc.).
6) Las fluctuaciones de los precios de la materia prima tiene un fuerte
impacto sobre su desarrollo, involucin o colapso (hecho poco
relevado en la literatura)
7) Uno de los factores importantes para explicar el inicio de acciones
conjuntas son las crisis o shocks de cierta magnitud.
8) Muchos clusters se desarrollan como respuesta de un individuo, grupo
o institucin de Gobierno ante una crisis o sentido de urgencia y de
visin de cmo enfrentar una situacin especfica

9) Las crisis que sacuden una cadena o un clster, por lo general,

implican la entrada de nuevos actores y la desaparicin de otros.
10) Esto desestabiliza la cadena o el cluster hasta que reencuentre un
nuevo equilibrio, fortalecido en su accin conjunta, aunque con una
membresa rearticulada.

Lecciones estudios de caso (3)

11) Las iniciativas pueden ser iniciadas por terceros, pero tienen que ser
apropiadas por los interesados y desarrollarse bajo su liderazgo, sino
suelen no ser sostenibles en el tiempo.
12) Invariablemente, en los proyectos exitosos, se reconoce que los
actores tienen intereses y objetivos dependientes unos de otros. Los
proyectos bien logrados producen una visin estratgica compartida y
una identidad colectiva.
13) La falta de evaluacin de los resultados obtenidos dificulta un anlisis
ms exhaustivo del balance deseable entre acciones e iniciativas
locales e instrumentos de ndole nacional.
14) Algunas regiones muestran slidas fuerzas motrices, emanando de un
inters ampliamente compartido en la poblacin o entre grupos
influyentes para crear una identidad regional. Sus agentes se
identifican con el clster y entienden que los problemas de accin
conjunta deben resolverse en el mbito del clster y, en la medida de
lo posible, por iniciativa de los agentes mismos.

Fuente: Libro CEPAL No 88: Las aglomeraciones en torno a recursos naturales

Lecciones estudios de caso (4)

15) No obstante, es difcil identificar ms que algunos cientos de

clusters de cierta complejidad y amplitud de trayectoria en la regin
para los cuales es posible identificar y convocar a las personas que
se autoidentifican como interesados (stakeholders) en l.
16) Todos los casos en dnde no ha habido iniciativas de clster
parecen requerir de acciones conjuntas (privado-privado, privadopblico y tambin pblico-pblico) urgentes para seguir
desarrollndose, no decaer o reencontrar una institucionalidad
adecuada al estado de su desarrollo o a las situaciones cambiantes
de mercado.
17) La falta de entorno propicio (infraestructura, instituciones,
capacidad empresarial, conocimientos y know-how relacionados con
el sector y sus encadenamientos, capital financiero, humano y social
o simplemente tamao de la economa) induce una senda de
dependencia -no virtuosa- de actividades de sobrevivencia o enclaves
(no est enfatizado en la literatura)
Fuente: Libro CEPAL No 88: Las aglomeraciones en torno a recursos naturales

Lecciones estudios de caso (5)

18) Los procesos suponen un alto nivel de gestin y los modelos no

son fcilmente replicables.
19) Conducir procesos de planificacin estratgica participativa parece
ser un arte an no totalmente comprendido en el plano racional.
20) Los resultados dependen de aspectos subjetivos que afectan los
procesos de interaccin (qumica) entre individuos, principalmente
entre los lderes de las iniciativas.

Fuente: Libro CEPAL No 88: Las aglomeraciones en torno a recursos naturales