Mdulo 5

Implementao do BSC para um negcio

especfico, definio de objetivos,
apresentao de casos reais e exerccios

Implementando BSC para um negcio especfico

O BSC uma estrutura para desenvolvimento e desdobramento de
objetivos da organizao. Antes de a organizao atingir este ponto no
planejamento estratgico, ela deve ter desenvolvido:

Valores (o que achamos ser o certo)

Misso (quem somos)

Viso (para onde vamos)

Macro objetivos (definem mais especificamente para onde vamos, e para
seu desenvolvimento utilizamos a anlise do Macro e do Micro
ambientes)
Ento a organizao passa para a definio dos objetivos operacionais
dentro das 4 janelas do Balanced Scorecard: finanas, aprendizado,
clientes e processos internos.
O que ocorre normalmente que as organizaes que utilizam o BSC j
possuem Valores, Misso, Viso e Macro Objetivos, e apenas revisam
estes temas anualmente durante a elaborao do planejamento
estratgico com base no Balanced Scorecard. Se a organizao no tiver
estes itens elaborados, necessrio que os elabore para depois realizar
o desenvolvimento e implantao do BSC.

Implementando BSC para um negcio especfico

Estratgia de acompanhamento
1.
Formao da
equipe

2.
Seleo de
indicadores

Desenvolvimento da estratgia

3.
Comunicando o
BSC

4.
Coletanto
resultados

5.
Comunicando
resultados

Execuo da estratgia

Passo 1 - Formando uma equipe vencedora

Cada organizao deve escolher um lder para o projeto do BSC

Uma equipe multifuncional deveria ser formada e de preferncia com representantes das}
seguintes reas:
 Finanas
 Recursos Humanos
 Operaes
 Tecnologia da Informao
 Vendas
 Qualidade

A aprovao final deveria ser realizada pela diretoria da organizao

Diretoria
Lder BSC
Operaes

Finanas

RH

TI

Vendas

Qualidade

Passo 2 - Selecionando mtricas efetivas

Deve-se comear com as mtricas e dimenses atuais utilizadas pela organizao
 Nenhuma mudana deve ser realizada nestas mtricas

Deve-se complementar as mtricas da organizao com mtricas especficas do negcio.
Mtricas especficas do negcio devem ser:
 Significativas
Ligadas estratgia da organizao e aos valores dos acionistas
O raciocnio para seleo das mtricas deve ser intuitivo e fcil de comunicar
 Medveis
Disponveis dentro de um perodo de tempo razovel depois de fim do perodo do BSC

Fceis de obter utilizando pouca tecnologia ou investimento

As mtricas no podem ser alteradas dentro do perodo de medio
 Manejveis
No deve haver mais do que 12 mtricas
As mtricas devem ser fixadas dentro do perodo de medio

Passo 2- Mapeando objetivos estratgicos para o BSC

Exemplo

Prover o negcio do
cliente com o
melhor produto do
mercado

Entregar produtos
simples que deixem
os clientes
satisfeitos
Finanas
Faturamento
Margem lqida

Clientes
Obteno da
lealdade dos
clientes

Desenvolver um
sistema de primeira
linha para levantamento
de custos
Operaes
Integrao da
reduo de custos
Gerenciamento do
tempo de processo

Empregados
Mapeamento dos
processos

Investir em
inovaes onde a
organizao pode
ter valor agregado

Passo 2 - Melhores prticas em documentao

de mtricas

Processos relacionados a mtricas que devem ser
calculadas e reportadas para a direo deveriam
ser rigorosamente documentados para economizar
tempo e facilitar a elaborao do relatrio no final
do perodo.

As seguintes perguntas deveriam ser respondidas
na documentao:
 Qual a mtrica?
 Como o acompanhamento da mtrica
contribuir para a execuo da estratgia?
 Como a mtrica ser calculada?
 Como a meta ser selecionada?
 Quais so os dados que representam os
resultados de hoje?
 Quando estes dados estaro disponveis?
 Como os dados sero obtidos?
 Quem vai obter, revisar e aprovar estes
dados?

Passo 2 Estabelecendo metas

A considerao-chave quando
selecionamos mtricas a habilidade
destas metas encorajarem comportamento
e infundir responsabilidade.

importante estabelecer metas
quantificveis e associ-las dentro do
perodo do BSC.

Opo de meta: estabelecer metas
expansveis e muito desejadas sobre um
nmero que tenha pelo menos 70% de
probabilidade de ser atingido.

Passo 3 Comunicando o BSC

Submeter as mtricas do BSC ao lder do BSC

Construir formulrios, ajustar programas

Disponibilizar os relatrios das mtricas aos nveis e funes que iro utiliz-las

Realizar uma apresentao sobre os objetivos do BSC, mtricas e expectativas

Passo 4 Colhendo resultados

Obter os resultados atuais para mtricas especficas

do negcio atravs de processos preferencialmente
documentados:
 O processo deve ser claro e simples
 A obteno dos dados deve ser completada
pelo menos uma semana antes da data de
fechamento prevista para cada mtrica

Em geral, metas deveriam ser estabelecidas para
cada meio ano, mas report-las a cada 3 meses
seria recomendado:
 Pode ser que algumas mtricas no estejam
disponveis a cada 3 meses. Neste caso podese utilizar um nvel inferior de indicadores, caso
estes estejam disponveis. Por exemplo:
pesquisas com clientes costumam ocorrer a
cada ano ou a cada 6 meses.

Passo 5 Comunicando resultados

Revisar os resultados antes do fechamento e publicao de
dados

A publicao pode ser feita por intranet, quadros de aviso,
relatrios fsicos, e-mail, etc

Como o BSC um sistema de gesto de desempenho, as
lideranas deveriam discutir os resultados dentro do
contexto de execuo estratgica e definir os prximos
passos

importante que os funcionrios entendam a direo
estratgica da organizao e as medidas-chave de sucesso
indicadas pelo BSC:
 Deve ser criado um plano para comunicao das
mtricas do BSC, metas e resultados
 Os planos de desempenho pessoal devem ser
alinhados com o BSC
 Os resultados do BSC devem ser analisados, e onde
necessrio aes corretivas devem ser tomadas

O Balanced Scorecard necessita de um plano de ao

O cumprimento das metas

estabelecidas para os
indicadores do Balance
Scorecard deve ser
acompanhado em conjunto
com os planos de ao da
organizao.

Exerccio
Para a padaria do Sr. Joo, identifique:
1)

4 objetivos: 1 para cada janela do BSC: finanas, clientes, processos internos, aprendizado.

2)

Para cada objetivo indique 1 ao que o Sr. Joo poderia tomar para conseguir ating-lo.

Resposta do exerccio
Para a padaria do Sr. Joo:
4 objetivos, 1 para cada janela do BSC: finanas, clientes, processos internos, aprendizado:

Finanas: aumentar o faturamento no prximo ano.

Clientes: ampliar o nmero de clientes.

Processos internos: melhorar o processo de atendimento no balco.

Aprendizado: informatizar os sistemas de controle.

Para cada objetivo, 1 ao que o Sr. Joo poderia tomar para conseguir ating-lo.

Finanas: implantar um restaurante self-service.

Clientes: ampliar o estacionamento.

Processos internos: treinar os funcionrios do balco em tcnicas de vendas.

Aprendizado: contratar uma consultoria em informtica para desenvolver e implantar os

programas necessrios.

Participao da liderana

Lderes devem ser encorajados a agir

ativamente em vrios nveis:


Identificar medidas especficas do

negcio que sejam estratgicas e crticas;

Articular as estratgias de como seu

negcio deve atingir as metas das
mtricas;

Iniciar e manter um dilogo dentro da

organizao sobre o propsito e as
implicaes do BSC;

Apoiar o sistema de gesto estratgica do

BSC.

Evitar armadilhas comuns

Deciso lenta
 Soluo:
Passe o problema para o lder da organizao e continue em frente.

Debates longos sobre a escolha de mtricas
Soluo:
Seja realista sobre quais metas realmente podem ser obtidas devido existncia de
sistemas e processos.
Evite mtricas redundantes.

Necessidade de investimento em tecnologia
Soluo:
Implemente o BSC com o mnimo de tecnologia.
Realize o mnimo de investimento para realizar o desdobramento do BSC.

Exemplos de prioridades das organizaes

Finanas

Processos internos

Atingir ou exceder os
objetivos do negcio e
financeiros que tenham
sido acordados

Construir um modelo de
operao efetivo dirigido para
custos de padro mundial e ter
iniciativas estratgicas

Clientes

Aprendizado

Fornecer produtos e
servios da mais alta
qualidade e que
agreguem valor aos
clientes de forma que a
organizao ganhe sua
lealdade

Construir postos de trabalho de

alto desempenho e um timo
lugar para se trabalhar

Impacto do BSC

O BSC ajuda a executar, gerenciar e comunicar viso e
estratgias para toda a organizao.

O BSC predominante como metodologia para
planejamento estratgico. Cerca de 50% das
organizaes nos EUA e na Europa utilizam alguma
variao do BSC.

Organizaes que usam o BSC normalmente tm
melhor desempenho:
83% tm desempenho financeiro superior no seu
segmento de mercado
74% so percebidas como lderes em seu
segmento
97% so percebidas como lderes em inovao

Fonte: Mercer Delta

Alinhamento estratgico e conscientizao

Organizaes que utilizam o BSC reportam alto alinhamento estratgico e conscientizao
atravs da organizao:

Empresa
com BSC

Empresa
sem BSC

Consenso entre as lideranas sobre as estratgias

90%

47%

Cooperao e trabalho em equipe entre as lideranas

85%

38%

Comunicao e compartilhamento abertos

71%

30%

Comunicao efetiva das estratgias

60%

8%

Alto nvel de monitoramento nas atividades realizadas pelos

funcionrios

42%

16%

Fonte: Mercer Delta

Exemplo: Sistema de Atividades da Southwest Airlines

Sem
refeies
Sem
assentos
reservados

Partidas
freqentes e
confiveis

Funcionrios
bem
remunerados

Contratos
sindicais
flexveis

Porter:

Embarques
em 15
minutos

Equipes
pequenas e muito
produtivas de
embarque
em terra

Muitas aes
nas mos dos
funcionrios

Servios
Limitados aos
Passageiros
Uso
limitado de
agentes de
viagens

Mquinas
de emisso
automtica
de bilhetes

Alta
utilizao das
aeronaves

Sem
transferncia
de bagagem

Frota
padronizada
de 737s

Sem
conexes
com outras
empresas

Rotas curtas
ponto-a-ponto
entre cidades
mdias e
aeroportos
secundrios

Passagens a
preos muito
baixos
Southwest, a
empresa area
com passagens
econmicas

Exemplo Ilustrativo: Southwest Airlines

o mapa da estratgia
Tema Estratgico:
Eficincia Operacional
Lucros
Finanas
Menos
avies

Aumentar
faturamento
Cliente

Atrair e reter
mais clientes

Servios
no horrio

Menores
preos

Processos
Internos
Giro rpido
em terra
Aprendizado
Alinhamento do
pessoal em terra

Um mapa estratgico bem

construdo identifica os corretos
fatores crticos de sucesso e permite
a visualizao das relaes de
causa-e-efeito.

Exemplo Ilustrativo: Southwest Airlines

Integrao de Fatores Crticos de Sucesso, Indicadores, Metas e Planos e Ao

O Mapa da estratgia

Tema Estratgico:
Eficincia Operacional
Tema Estratgico:
Eficincia
Operacional
Lucros

Finanas

FCS:
Menos
avies

Aumentar
faturamento
Cliente
Cliente

Indicadores:

No que se
deve ser
excelente

Atrair e reter
mais clientes

Servios
no horrio

Como
monitorado o
sucesso ou
fracasso para
atingir os
objetivos
(desempenho)

Metas:
O nvel de
desempenho
ou grau de
melhoria
necessrio

Planos de
ao:
Principais
programas
de ao
necessrios
para atingir
as metas

Menores
preos

Processos
Internos
Giro rpido
em terra
Aprendizado
Alinhamento do
pessoal em terra

Objetivos
* Giro rpido
em terra

Indicador
* Tempo em terra
* Partidas no
horrio

Meta
* 30 minutos
* 90%

Iniciativa
* Otimizao do
ciclo de tempo

Exemplo: Mapa estratgico da Sears

Cada funcionrio parte de uma equipe
totalmente focada no cliente. Somente
trabalhando juntos e energizando-se estes
funcionrios podem prosperar. Voc ir
descobrir a energia se trabalhar em nossas
lojas ou atendendo nossos clientes por
telefone ou on-line. Ns todos trabalhamos
juntos para conquistar a confiana de
nossos clientes e construir um
relacionamento duradouro.

Exemplo: Mapa estratgico da Sears

LUGAR CATIVANTE
PARATRABALHAR

Gerentes: * Conhecimento
do negcio, * Orientao
sobre servios aos clientes,
*Contedo do trabalho

Superviso
do trabalho

* Trabalho
em equipe
* Treinamento

Contexto
do trabalho

LUGAR CATIVANTE
PARA COMPRAR

LUGAR CATIVANTE
PARA INVESTIR

Rotatividade
Atitudes sobre
o trabalho

Estrutura
do trabalho

Atitudes
Atitudes sobre
sobre
aa empresa
empresa

*Empresa justa
e tica
*Oportunidades de
Promoo
*Remunerao e
benefcios

Seleo
Seleo de
de
Mercadorias
Mercadorias

Comportamento
dos associados

* Servios aos
clientes
*Recomendao
de produtos
* Fidelidade

Percepo
Percepo
dos
dos clientes
clientes

Valor/Preo
Valor/Preo

Reteno
Reteno
de
de clientes
clientes

Devoluo
Devoluo de
de
mercadorias
mercadorias

Imagem
Imagem

*Crescimento
*Crescimento
da
da receita
receita
** Contribuio
Contribuio
para
para oo lucro
lucro
** Vendas
Vendas por
por
metro
metro quadrado
quadrado
** Giro
Giro dos
dos
estoques
estoques

Fim do Mdulo 5