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Quest-ce que lentreprise ?

Lentreprise est un systme productif. Elle a pour but la production de


biens et de services. elle participe la
cration et la redistribution de la richesses.
dfinition du MANAGEMENT :
c'est un Processus qui consis te
fixer des objectifs
- choisir les moyens de les atteindre
- coordonner les efforts des membres de lentreprise (actions individuel
et
collectives) et mobiliser les ressources vers la ralisation des objectifs
fixs
- valuer l atteinte des objectifs
dfinition du Manager :
Individu dont la mission est doptimiser les ressources exploites au
service de la performance globale de
lentreprise.
les fonction et taches du manager :
- Dfinir les objectifs atteindre et communiquer sur ces objectifs .
Choisir les moyens datteindre les objectifs fixs .
- Coordonner les efforts des membres delentreprise .
- Mobiliser les ressources .
- Vrifier latteinte des objectifs fixs .
Logique managriale :
Processus doptimisation des ressources exploites au service de la
performance globale de lentreprise .
Enjeux :
- Dveloppement et prennit de lentreprise .
- Efficacit (atteindre les objectifs fixs ) .
Efficience (atteindre les objectifs fixs en minimisant les cots ).
Rduction des risques
- Valorisation du capitalLe MANAGEMENT STRATEGIQUE
:
Ensemble des dcisions qui relvent de la direction gnrale et qui ont
pour objectif de dfinir la stratgie de
lentreprise (ses orientations gnrales) au sein de son environnement
concu rrentiel.
les Objectifs DU MANAGEMENT STRATEGIQUE :
- Anticiper et construire lavenir de lentreprise dans son environnement
concurrentiel
Assurer la prennit de lentreprise en orientant son dveloppement et
en construisant
des avantages concurrentiels durables .
Dfinition du management stratgique :
- Ensemble des tches relevant de la Direction Gnrale
* Ces tches ont pour but de :
Fixer l entreprise les voies de son dveloppement futur
Lui donner les moyens organisationnels pour y parvenir

les Dmarche du management stratgique :


- Diagnostics externe et interne .
- Dfinition dobjectifs stratgiques atteindre.
- Choix / dcisions stratgiques : options et modalits de dveloppement
stratgiques .
Evaluation de latteinte des objectifs stratgiques.
dfinition du MANAGEMENT OPERATIONNEL :
Ensemble des dcisions qui consistent rendre oprationnels les objectifs
et dcisions stratgiques travers la
gestion performante des ressources de lentreprise .
- Acteurs lorigine de ces dcisions : Les cadres, les responsables de
services, les chefs dateliers , ...
LA LOGIQUE DUN ENTREPRENEUR : (Dfinitions)
- Entreprise : agent conomique qui combine des facteurs de produc tion
et utilise des consommati ons
intermdiaires afin de produire des biens ou services marchands .
- Entrepreneur :
Au sens large : individu lorigine de la cration ou de la reprise dune
entreprise .
Pour J. Schumpeter : Individu qui innove, qui excute de nouvelles
combinaisons , qui exploite de nouvel les
opportunits, qui prend des risques .
- Entrepreneuriat : Ensemble des dmarches ncessaires la cration ou
reprise dune entreprise et son
dveloppement , repose sur linnovation et la saisie dopportunits .
- Logique entrepreneurial e : Essentiellement reprer et saisir des
opportunits pour crer de la valeur
.M.D.E. Chap. 1

Distinction essentielle :
Lentrepreneur suit une dmarche plutt crative, le manager suit une
dmarche plutt rationnelle
Mais interdpenda nces et complmentarits car :
lentreprise ncessite de prendre appui sur ces deux logiques, le march
de lentreprise impose de prendre appui
sur ces deux logiques travers par exemple l intrapreneuriat
LOGIQUE ENTREPRENEURIALE .
REPOSANT SUR UN ETAT DESPRIT :
- Principales qualits personnelles : got du risque, esprit dinitiative,
crativit , tnacit, combativit, sens des
sacrifices, indpendance, adaptabilit ...
- Principaux savoir faire : savoir anticiper, savoir reprer les opportunits
et les exploiter, savoir reprer les
risques, innover ...
REPOSANT SUR UNE DEMARCHE :
- Etapes de la cration dune entreprise : reprage dopportuni ts

(recherche dune ide), ralisation dtudes de


faisabilit, rdaction dun business plan, recherche de partenaires,
accomplissement des dmarches
administratives , dmarrage de lactivit.
. - Etapes de la reprise dune entreprise : recherche dune entreprise
reprendre , ralisation de diagnostics,
rdaction dun plan de reprise, mobilisation des ressources fi nancires,
accomplissement des dmarches
administratives , concrtisation du plan de reprise.
DES ENJEUX : saisir les opportunits offertes par lenvironnement, valuer
les contraintes pour mini miser la prise de
risques, dterminer comment exploiter au mieux les opportunits
dceles, russir le dmarrage de lactivit, crer
de la valeur grce linnovation, grce une stratgie de
dveloppement .
LOGIQUE MANAGERIALE
LA LOGIQUE DUN MANAGER : (Dfinitions)
- Management : Manire de fixer des objectifs, de choisir les moyens de
les atteindre, de coordonner les efforts
des membres dun groupe, de mobiliser les ressources vers la ralisation
des objectifs fixs et dvaluer l atteinte
des objectifs.
= Finaliser /diriger + dcider + mobiliser + organiser + contrler
- Manager :
- Individu en cha rge du management dans lentreprise
- Individu dont la mission est doptimiser les ressources exploites au
service de la performance globale de
lentreprise ( bRque : il nest pas forcment le crateur /entrepreneur, ni le
propritaire de lentreprise).
- Logique managriale : Processus doptimisation des ressources au
service de la performance globale de
lentreprise.
REPOSANT SUR UN ETAT DESPRIT :
- Principales qualits personnelles : rigueur, exigence , organisation,
gestion du temps, gestion des quipes, sens
des responsabilits, rgularit dans le travail ...
- Principaux savoir faire : savoir fixer des objectifs, savoir dcider, savoir
motiver , savoir dlguer ...
REPOSANT SUR DES TACHES SPECIFIQUES A SES FONCTIONS
:
- Dfinir des objectifs : prvoir, planifier, fixer des objectifs ralistes,
communiquer sur les objectifs...
- Choisir les moyens des les atteindre : dcider des diffrentes
ressources ( humaines, techniques, financires)
ncessaires ...
- Cordonner les efforts des membres de lentreprise : organiser les
activits , structurer lentreprise

- Mobiliser les efforts : motiver les membres de lentreprise,


communiquer au sein de son quipe
- Vrifier latteinte des objectifs fixs : tablir des indicateurs de
performance pertinents, vrifier quils sont
atteints ...
DES ENJEUX : dveloppement de la performance de lentreprise pour
assurer sa croissance et sa prenni t,
efficacit, efficience, rduction des risques, valorisation du capita .
STYLE DE DIRECTION :
Manire de di riger une entreprise (ou plus globalement, une
organisation) STYLES DE MANAGEMENT SELON R.
LIKERT :
- Autoritaire exploiteur :
Absence de confiance, motivation pa r la crainte et les sanctions, dcisions
impo ses, contrle du sommet.
- Autoritaire paternaliste :
Motivati on par la rcompense et les sanctions, peu de coopration,
dcisions imposes, contrle du sommet .
- Consultatif
:
Confiance, motivation pa r la rcompense, par limplication, par la coopra
tion, subordonns consults, dcisions
imposes par le sommet aprs consultation .
Participatif :
Confiance, motivation pa r limplication, subordonns participent prise
de dcisions .
Le management stratgique ???
Exprime la volont de lentreprise et sastratgie Assure
Le dynamisme et la vivacit de laction .
La validit et la pertinence de la rflexion .
La cohrence des dcisions stratgiques .
Ralise
La cohsion dans laction autour des choix .

La mobilisation des nergies .


Formulation de la stratgie ???
Cest dabord un processus conomi que sappuyant sur des variables
quantitatives
Que voulons-nous?,Qui sommes -nous?, Que pouvons -nous faire? ;
Quallons -nous faire ?
Outils: Segmentation stratgique, Courbe dexprience, Cycle de vie
(de lindustrie et des technologies),
Benchmark, Matrices .
Ce nest pas un processus linaire .
Plan stratgique
Ensemble des projets engageant la mise en oeoeuvre de la stratgie.
Orientations globales relatives lactivit ) produits, marchs,
mtiers ), aux relations avec lenvironnement et
lamnagement des structures internes .

Plan Oprationnel ??
Progra mmation des mesures concrtes pour la ralisation des Objectifs
stratgiques .
La Planification stratgique
Formalise par Ig or Ansoff en 1965 qui en est le pionnier, elle a pour but
de permettre lentreprise de faire des
choix stratgiques, puis de les mettre en place.
Planification stratgique Lentreprise est donc sans cesse oblige de
rviser son plan stratgique .
Cinq lments communs aux cinq structures selon Mintzberg Le
sommet vocation stratgique ???
La technostructure: personnages cls les domaines des finances,
formation, personnel ,
planification et production ???
Le noyau actif: ceux qui travaillent en premire ligne pour
lorganisation ???
Laxe mdian: compos des cadres dirigeants chargs de relier le sommet
au noyau ???
Le personnel de soutien: service du personnel, R&D, etc. ???
La pense de Peter Drucker
La cl ultime du succs pour les entreprises rside dans le fait quelles
connaissent et cernent prcisment leur
domaine dactivit, quelles savent quelles sont leurs comptences et
comment concentrer leurs efforts sur la
ralisation de leurs objectifs.
La pense de Peter Drucker Efficacit des managers, notamment
travers une meilleure gestion des
ressources humaines, cl dune organisation productive et profitable .
Le management est lart dorganiser les ressources pour que lentreprise
ralise des performances satisfaisantes.
5 tches du dirigea nt selon DruckerDtermi ner les objectifs et dfinir
leur nature.
Dfinir dans chaque secteur les buts atteindre et les communiquer aux
personnes cl .
Organiser. Analyser les activits, les dcisions et les liens ncessaires.
Classifier le travail et l e
diviser en activits et en tches confier et en contrler
lexcution.????
Motiver et communiquer. Mesure laborer des normes et mesures afin
dvaluer et apprcier le rendement . ???
Former ses collaborateurs et se former enpermanence soi -mme. ???
Michal Porter et lanalyse structurelle de la concurrence et des secteurs
...
La rivalit existant entre les entreprises ???
La menace de nouveaux intervenants sur un march ???
La menace de produits et de services de remplacement ???
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs ???

Le pouvoir de ngociation des clients Lavantage concurrentiel


Par les Cots
Quantit: conomies dchelle
Courbe dexprience

Utilisation des actifs

Optimisation des liaisons entre activits


Nouvelle structure dactivit
Par la Diffrenciation
Image forte du produit
Qualit
Technologie de loffre

Anticipation des besoins


Etendue/varit de loffre
Design
Un avantage concurrentiel est un atout , une carte gagnante que possde
lentreprise et qui lui donne une longueur
davance sur ses concurrents .
Deux catgories davantage concurrentiel : Avantage de cot Avantage de
qualit ??? ( diffrentiation ).
deux stratgies dites de base: les stratgies de domination par les cots
o la firme ralise son avantage
concurrentiel par lobtention de cots plus bas que ses concurrents .
Les stratgies de diffrenciation o lavantage :
concurrentiel est ralis par le biais dune offre spcifique (par sa nature
intrinsque ou par sa position
gographique par exemple ) ou la dtention de niches sur des
marchs .
La Chane de Valeur
Selon Henri Fayol (1841 1925), toute organisation donne remplir six
groupes d oprations
1. Les oprations techniques (producti on, fabrication ,transformation)
2.Les oprations commerciales (achats, ventes, changes )
3..Les oprations financires (recherche et grance des capitaux)
4. Les oprations de scurit (protection des biens et des personnes )
5.Les oprations de comptabilit (inventaire, bilan, prix de revient,
statistique)
6.Les oprations administratives (prvoyance,
organisation,commandement, contrle(
L'cole Classique
1.F.W Taylor et H. Fayol ainsi que R.C Davis) Selon Henri Fayol (1841
1925), toute organisation donne remplir six
groupes d oprations
:
Admi nistrer, nous dit Fayol, cest Prvoir, Organiser, Commander,
Coordonner et Contrler.
rsum de la 2me partie du cours MANAGEMENT (LE DIAGNISTIC
STRATEGIQUE)

plan:
- La segmentation stratgique
- l'analyse externe:
1* lanalyse PEST
2* lanalyse les cinq forces de Porter
- l'analyse interne:
1* la matrice BCG ;
2* la matrice McKinsey.
3* la chaine de valeur
- le diagnostic
Pour poser un diagnostic stratgique,lentreprise doit tout da bord
effectuer une segmentation de ses activits en
domaines dactivits stratgiques (DAS).
Puis sur chacun de ces domaines, elle va livrer une double analyse:
Lanalyse externe qui vise prsenter une vue
complte du marc h et de lenvironnement.
Lanalyse interne qui consiste analyser les forces et les faiblesses de
lentreprise, compte tenu des produits
quelle propose et des marchs sur lesquels elle a choisi de se dvelopper.
La segmentation stratgique
Segmenter lactivit de lentreprise permet de circonscrire le cadre de
lanalyse des sous -ensembles cohrents.
Ces sous -ensembles sont appels segments stratgiques ou domaines
dactivit stratg iques (DAS) .
Lobjectif de lanalyse externe est de situer lentreprise sur son march et
dans son environnement.
La finalit de cette analyse est de dtecter les opportunits et les
menaces.
Deux outils sont utiliss:
1* lanalyse PEST
2* lanalyse les cinq forces de Porter
1-Les facteurs dinfluences environnementales
sont classs en quatre grandes familles reprsentes par les lettres PEST.
Politique, lgal et rglementaire ??
-- Politique fiscale,sociale, scurit,etc. ;
-- Lois et normes sur la protectionde lenvi ronnement ;
-- Rgulation du commerce extrieur
conomi que ??
-- Cycles conomiques,crises, etc. ;
-- volution du PIB, de linflation, des taux dintrt
-- Cours des matires premires
-- Accs au crdit
Socioculturel, dmogra phique ??
-- Taille et vieillissement de la population

-- volution des modes de vie et des niveaux dinstruction ;


-- Distribution des revenus
Technologique ??
-- Investissement en recherche et dveloppement;
-- volution des technologies
Les cinq forces de Porter
Lanalyse des cinq forces de Porter mes ure lintensit concurrentielle sur
un secteur donn.
La concurrence en place: Il sagit de la concurrence
actuelle de
lentreprise sur son secteur dactivit.
Les nouveaux entrants: Qui sont les nouvea ux concurrents potentiels?
Ils peuvent venir de secteurs dactivit trs diffrents de celui de
lentreprise.
Les fournisseurs: Quelle pression les fournisseurs sont-ils en position
dexercer sur les marges ? Par exemple, dans
le secteur de lhorlog erie, il ne subsiste que trs peu de fournisseurs de
mcanismes dhorlogerie. Les entreprises
clientes dpendent deux.
Les clients: Quelle pression ??
les clients sont-ils en position dexercer sur les marges ?.
Les produits de substitution:Quels pro duits diffrents pourraient rendre
le mme service que le produit de
lentreprise ?
//Lanalyse interne//
Lobjectif de lanalyse interne est didentifier les forces et faiblesses de
lentreprise.
Parmi les modles les plus connus:
1* la matrice BCG ;
2* la matrice McKinsey.
1/ La matrice BCG est un outil danalyse dun portefeuille dactivits.
Elle a t cre par le cabinet de conseil amricain Boston Consulting
Group.
La matrice BCG rpartit le portefeuille dactivits en 4 grandes familles :
?? les vaches lait ;
?? les toiles ;
?? les dilemmes ;
?? les poids morts
2/ La matrice matrice McKinsey ou attraits/atouts:
La matrice attraits/atouts mesure lattractivit dun segment stratgique
et la croise avec les atouts que lentreprise possde pour russir
sur ce segment.
//Le diagnostic//
Le diagnostic rassemble les lments recueillis au cours des phases
danalyse interne et externe.
On utilise pour cela le modle SWOT (Strengths Weaknesses

Opportunities, Threats) ou (Menaces, Opportunits/


Forces, Faiblesses).
Le modle SWOT permet davoi r une vision globale de lentreprise ou du
domaine dactivit stratgique sur son
march .
1-Menaces : ce sont les faits provenant du ma rch ou de son
environnement et qui ne sont pas favorables.
exemples: larrive de nouveaux concurrents,la fusion de deux
concurrents les rendant plus comptitifs,
une rglementation restrictive,une instabilit interna tionale ayant des
rpercussions sur le march
2- Opportunits: elles correspondentaux faits ou tendances du march et
de son environnement qui sont plutt
favorables.
exemples: une nouvelle technologie, un segment de marc h en forte
croissance, un fort pouvoir
dachat du marc h-cible,la chute dun concurrent,une reprise
conomique
3- Forces : ce sont les atouts de l entreprise et de ses gammes de
produits ou services.Ce sont ses points forts par
rapport aux concurrents.
Par exemple : une image dinnovateur, une excelle nte qualit, une
gamme large et complte, une bonne rela tion
client, une part de ma rch importante
4- Faiblesses : ce sont les points faible s de lentreprise ou des gammes
de produits ou services.
Par exemple : une faible notorit une baisse de qualit , une faible
rentabilit, des produits vieillissants
La chane de valeur de porter:
sert montrer comment on peut construi re une chane de valeur pour
une entreprise donne.
elle se compose de neuf catgories dactivits fondamentales qui sont
lies les unes aux autres.
***Les activits principales:
--> sont celles qui s ont directement impliques dans la cration de
valeur et qui participent la cration matrielle
du produit:
1- Logistique interne : rception, stockage, distribution de matires
premires
2- Production : transformation, emballage, contrle qualit
3- bLogistique externe : collecte, stockage et distribution du produit fini
au client
4- Commercialisation et vente : marketing, publicit, force de vente,
circuits de distribution
5- Services aprs -vente : installation, dpannage, formation, fournitures

de pices de rechange, main- tenance


***Les activits de soutien
Les activits de soutien (ou dassistance): fournissent les moyens
consomms, linfrastructure et les systmes qui
permettent la ralisation des activits principales
6- Linfrastructure :comprend les fonctions de management (y compris la
direction gnrale),
les systmes dinformatio n (informatiques, comptables, communication),
les services
juridiques, etc
7- La gestion des ressources humaines (GRH) se compos e des activits
de recrutement, de formation,de
promotion et mobilit interne, de rmunrati on
8- Le dveloppement tec hnol ogique comprend la R&D, la gestion des
comptences et savoir-faire, la gestion du
portefeuille de brevets et des droits de la proprit intellectuelle
9- Les approvisionnements et les achats comprennent les achats des
moyens de produc tion (matires
premires, fournitures, consommables) et des matriels (machines,
quipements de bureau.

Objectif :Ce cours d'informatique Introduction


l'algorithme pour objectif de faire connatre le but
du cours d'algorithmique
lments de contenu :
Qu'est ce qu'une application informatique ?
Comment arriver d'un problme rel un
programme pouvant tre excut par ordinateur
Liens entre ALGORITHMIQUE et
STRUCTURES DE DONNEES

Intrt de l'algorithmique
Informatiser une application, facturation de la
consommation d'eau, par exemple, c'est faire

raliser par ordinateur, une tche qui tait ralise


par l'Homme.
Pour faire excuter une tche par ordinateur, il faut
tout d'abord, dtailler suffisamment les tapes de
rsolution du problme, pour qu'elle soit excutable
par l'homme. Ensuite, transfrer la rsolution en
une suite d'tapes si lmentaire et simple
excuter, pouvant tre code en un programme
dans un langage comprhensible par ordinateur.
Toute suite d'tapes si lmentaire et simple
excuter s'appelle un ALGORITHME.
Un programme c'est un algorithme cod dans un
langage comprhensible par ordinateur l'aide d'un
compilateur (traducteur).

Dfinitions
L'algorithme est le rsultat d'une dmarche
logique de rsolution d'un problme pour la mise en
uvre pratique sur ordinateur et afin d'obtenir des
rsultats concrets il faut passer par l'intermdiaire
d'un langage de propagation.
Un algorithme dcrit une succession d'oprations
qui, si elles sont fidlement excutes, produiront le
rsultat dsir.
Un algorithme est une suite d'actions que devra
effectuer un automate pour arriver en un temps fini,
un rsultat dtermin partir d'une situation
donne. La suite d'oprations sera compose
d'actions lmentaires appeles instructions.
1-a)

Qu'est ce que l'Algorithmique ?

C'est la logique d'crire des algorithmes. Pour


pouvoir crire des algorithmes, il faut connatre la
rsolution manuelle du problme, connatre les
capacits de l'ordinateur en terme d'actions
lmentaires qu'il peut assurer et la logique
d'excution des instructions.

Les tapes de rsolution d'un problme


1.

Comprendre l'nonc du problme

2.
Dcomposer le problme en sous-problmes
plus simple rsoudre
3.
Associer chaque sous problme, une
spcification :
Les donnes ncessaires
Les donnes rsultantes
La dmarche suivre pour arriver au rsultat
en partant d'un ensemble de donnes.
4.

Elaboration d'un algorithme.

Structure d'un algorithme


ALGORITHME nom_de_l'algorithme
CONST {Dfinition des constantes}
TYPE {Dfinition de types}
VAR

{Dclaration de variables}

DEBUT
{Suite d'instructions}

FIN
1-b)

Rappel des notions de :

Constante,

Type,

Variable.

1-c)

Exemple 1

ALGORITHME afficher
DEBUT
Ecrire("La valeur de 3*5 est ", 3*5)
FIN
Cet algorithme permet d'afficher sur l'cran la
phrase suivante :
La valeur de 3*5 est 15
Exemple 2
On veut crire l'algorithme qui permet de saisir 3
notes d'un tudiant dans trois matires, tant
donns les coefficients respectifs 2, 3 et 1.
Rsolution
A partir de l'nonc du problme, nous recherchons
la solution par une dmarche en 2 phases.

On doit comprendre comment le rsoudre


manuellement,

Dfinir ce qu'on a besoin comme donnes,


quelles est la dmarche suivre (formules de
calcul) pour arriver aux rsultats.
Pour notre problme, nous connaissons les
coefficients et la formule de calcul (Ni*Ci / Ci),
nous avons besoins des notes de chaque matire
dans l'ordre, et enfin nous pouvons communiquer
le rsultat l'utilisateur.
ALGORITHME MOYENNE
CONST C1=2
C2=3
C3=1
VAR
N1, N2, N3 : REEL
MOY : REEL
DEBUT
{Affichage message : Invitation de l'utilisateur
introduire des donnes}
ECRIRE(" Donner trois valeurs relles ")
{Saisie des notes}
LIRE(N1, N2, N3)
{Calcul de la moyenne}
MOY (N1*C1+N2*C2+N3*C3) / le du rsultat sur
l'cran}
ECRIRE(" La moyenne est = ", MOY)

FIN
Remarque : Le texte entre les accolades est
purement explicatif, il sert rendre l'algorithme plus
lisible