Vous êtes sur la page 1sur 13

Cet article esquisse une trajectoire historique de la gestion de projet

en sattachant nommer et caractriser les grandes tapes et den


comprendre les principaux leviers de dveloppement et de diffusion.
Lhistoire de la gestion de projet est la fois celle de pratiques peu
ou pas institutionnalises, puis celle de pratiques institutionnalises.
Entre les deux, la gestion de projet est devenue un modle de management
trs diffus dans les organisations. Au final, pourtant, lhistoire de la gestion
de projet reste crire !

RALITS MCONNUES

POUR UNE HISTOIRE DE


LA GESTION DE PROJET

PAR Gilles GAREL, UNIVERSIT DE MARNE-LA-VALLE, PRISM OEP

me sil ne sagit pas seulement, loin de l, dun


simple phnomne de mode, la gestion de
projet est la mode depuis la fin des annes
1980. Lintrt mdiatique, managrial et acadmique
pour cette forme de pilotage des activits ne se dment
pas depuis. On assiste au dveloppement de la gestion
de projet dans le secteur des services, dans celui des
industries de production de masse ou encore dans les
entreprises publiques. Luc Boltanski et ve Chiapello
[1999, p.154] vont jusqu considrer que la cit par
projets est constitutive de la nouvelle idologie du capitalisme moderne. Cet article sintresse aux projets raliss par les hommes dans les organisations. Il confond
les notions de gestion et de management de projet
(1). La gestion de projet pose le double problme de la
conception dune ralisation venir puis du passage
lacte au travers de la ralisation elle-mme. Un projet
est une cration collective, organise dans le temps et lespace, en vue dune demande [Ecosip, 1993, p. 18].
Dans tout projet, on retrouve la prise en compte simultane de trois catgories de contraintes (le temps, les res-

sources et les spcifications techniques) afin de raliser


un objet, un ouvrage, un produit ou une prestation de
service qui na jamais t encore excut dans ces conditions prcises et qui se caractrise par une certaine complexit. La matrise de ces processus uniques et parfois
trs complexes que sont les projets suppose la mise en
uvre dun management spcifique. Louvrage de Roger
Declerck, Pierre Eymery et Maxime Crener [1980]
marque une tape dans la littrature en management, en
distinguant clairement les notions dopration et de projet et donc, en affirmant la spcificit du projet.
Quelles sont les grandes tapes de lvolution des
modles de gestion de projet et les dterminants de
leurs ruptures ? Au dpart, il sagissait de retenir une
entre historique dans la gestion de projet. De manire gnrale, toute question formule en ce sens est
passionnante parce que, pour les sciences sociales,
lhistoire est une partie du laboratoire. Cette partie est
peu visite dans le cas de la gestion de projet. Il nexiste pas dhistoire de la gestion de projet linstar de ce
qui a t produit sur lhistoire du marketing, de la

(1) En fait, la notion de management de projet est considre comme


plus large que celle de gestion de projet [cf. norme Afnor X50-115]. La
gestion de projet renvoie aux fonctions instrumentales du pilotage dun
projet (cots, dlai, risques). Le management de projet peut, quant
lui, se dfinir comme lensemble des actions engages par une - ou des -

organisation(s) afin de dterminer un projet, de le lancer et de le mener


bien. Autrement dit, le management de projet combine la gestion de
projet dans sa fonction caisse outils et la fonction de direction de
projet en charge de la dfinition des objectifs (cots, dlais,
spcifications, techniques), des actions politiques, des aspects financiers,
de lorganisation du projet...

GRER ET COMPRENDRE DCEMBRE 2003 N74

77

RALITS MCONNUES

78

comptabilit ou de lanalyse stratgique. De leur ct,


les spcialistes de la gestion de projet, gnralement
attachs ltude en temps rel des pratiques, se tournent peu vers lhistoire ou le font souvent de manire
htive, comme une sorte de concession introductive
leurs ouvrages. Pour autant, lintersection entre les
termes projet et histoire nest pas un ensemble
vide (2). Que les contributeurs soient historiens ou
chercheurs en gestion, on y trouve :
des tudes de cas prsentant gnralement des projets emblmatiques par leur ampleur, leur succs ou
leur chec, quil sagisse dvnements, douvrages ou
de nouveaux produits ;
des analyses sectorielles ou consacres une entreprise en particulier. Par exemple, les projets du secteur
aronautique, lhistoire des travaux publics ou le dveloppement du management de projet dans lindustrie
automobile ont t particulirement tudis ;
des repres typologico-historiques : par exemple
Christophe Midler [1996] identifie quatre modles de
gestion de projet (modle de lentrepreneur, de lingnierie, taylorien et concourant) qui se sont, grosso modo,
succds dans le temps. Lmergence dun modle na
pas forcment correspondu la disparition dun autre.
Son travail dfinit la fois des idaux-types de gestion
de projet au travers de caractristiques organisationnelles et conomiques et il les inscrit dans des temporalits et des enjeux bien prcis. De son ct, Christian
Navarre [1989, 1993] a gradu lhistoire moderne de la
gestion de projet en deux degrs : le degr zro qui, au
dbut du XXe sicle, autonomise la gestion de projet et le
degr un qui, dans la seconde moiti du XXe , la rationalise et dfinit un modle standard.
Dfinir la trajectoire historique de la gestion de projet
suppose au pralable de prciser le primtre de ce qui
est mis en histoire. Pour crire une histoire de la gestion de projet, il convient de prciser lobjet quon
historicise . Un courant de travaux nord-amricains
tudie depuis les annes 1960, linstar de lhistoire
de la pense conomique ou de lhistoire des ides
politiques, lhistoire de la pense managriale
[George, 1972, Wren, 1994]. Cette histoire ne traite
pas directement de la gestion de projet, mais son objet
dtude, lvolution des thories managriales, marque
la diffrence entre les pratiques de gestion et les
modles de gestion . Cette diffrence fonde notre
propre conception de lhistoire de la gestion de projet.
De manire gnrale, ltude des pratiques de gestion
sans analyse, sans mise en perspective historique, sans

mise en dbat, sans production de discours ou de


thories, ne constitue jamais une pense managriale.
La pense managriale napparat qu partir du
moment o des praticiens comme Taylor et Fayol ont,
au dbut du XXe sicle, induit de leurs propres expriences des thories de lorganisation, cest--dire
quils ont produit des discours suffisamment gnraux
et rcurrents pour dpasser le contexte et les cas qui les
avaient suscits et susceptibles de se diffuser trs largement. Quest-ce qui diffrencie des pratiques de
gestion de projet et laffirmation dune pense autonome, spcifique et spcifie, constitue, identifie et
diffuse ? Autrement dit, o se situe le clivage entre
des pratiques anciennes de gestion de projet et lmergence, plus rcente, de modles de gestion de projet ?
Quatre critres peuvent tre suggrs (3) :
un modle de gestion est port par une reprsentation de lentreprise, par une vision universalisante de
lentreprise dans la socit [Hatchuel, 1988] ; celle-ci
dpasse la dimension de la technique de gestion ;
ainsi, la gestion de projet incarne une reprsentation
de la transversalit dans lentreprise, par opposition
aux hirarchies fonctionnelles ; ce faisant, elle dpasse
largement la dimension technique de pilotage des
dlais et des cots ;
un modle de gestion dpasse les spcificits sectorielles : en se gnralisant et en se diffusant, il dpasse
ses ventuelles origines sectorielles ; ainsi, lingnierie
concourante a dpass le cadre de lindustrie automobile qui ne la pas invente mais la largement prouve ; de nombreux secteurs dactivit recourent ce
type dorganisation des projets aujourdhui ;
lexistence dinstitutions permet la formulation et la
diffusion des modles de gestion : les rseaux dindustriels, les chercheurs, les consultants, les coles et les universits ou les autorits publiques agissent comme des
relais de diffusion et de capitalisation des modles. Ils
participent galement la normalisation, la formation
et la standardisation des outils, du vocabulaire, des
fonctions, des organisations, des pratiques ; lexistence dacteurs projets (on a parl dans les annes 1980
didentit projet ) participe aussi de cette affirmation
institutionnelle ; de ce point de vue, lhistoire des professions contribue celle de la gestion de projet ;
un modle de gestion se caractrise enfin par des
firmes et/ou des projets exemplaires qui incarnent la
mise en uvre russie des solutions : par exemple,
Renault et le projet Twingo incarnent, en France au
moins, le modle de projet concourant.

(2) On ne retiendra pas ici les acceptations de lhistoire ou des histoires


au sens des rcits de projets reconstitus a posteriori des fins de restitution apprenantes. La mise en rcit des projets constitue aujourdhui une
mthode dintervention en entreprise. Ces discours sont produits directement par les entreprises elles mmes, par les chercheurs et par les consultants [BOUDS et CHRISTIAN, 2000].

(3) Dans un numro spcial de la Revue Franaise de Gestion Industrielle


[1998, vol. 17, n3] consacr aux modles de gestion nationaux, Armand
HATCHUEL dfinit des critres de formation dun modle industriel et
insiste pour ne parler de modle de gestion que lorsquil y a production
dun discours ou dune idologie auxquels on doit faire rfrence pour expliquer une trajectoire industrielle et lorsque ce systme dexplication est donn
comme un exemple suivre .

GRER ET COMPRENDRE DCEMBRE 2003 N74

AUX ORIGINES DU PROJET, UN MANAGEMENT


QUI SIGNORE
Lhistoire de la gestion de projet est la fois celle de
pratiques pas ou peu institutionnalises, puis celle de
pratiques de plus en plus institutionnalises. Les origines de la gestion de projet, ou degr moins un
pour sinscrire dans la terminologie de Navarre, correspondent aux poques o les projets se pratiquent
mais o la gestion de projet signore en tant que
modle de gestion spcifique.

Le projet architectural ou la conception dune ralit


venir
La cration artisanale a longtemps confondu les temps
dlaboration et de ralisation en laissant une large
place limprovisation, une sorte de bricolage entre
essais et erreurs. Bien quelle ne soit pas facile dater
prcisment, la gestion de projet a franchi une tape
quand les hommes se sont dots doutils leur permettant davoir la reprsentation intellectuelle prdictive
dun ouvrage encore raliser. Cest dans le domaine
architectural qu la fin du Moyen ge, le bricolage
se rvle de plus en plus inoprant dans lacte de cration face la diversification des matriaux utiliss, au
nombre croissant de corporations professionnelles de

plus en plus spcialises ou aux nouveaux modes de


construction [Boutinet, 1999, p. 10]. Limprovisation
fait place une prparation rationalise du travail de
conception. Le concept de projet tait encore tranger
la pense mdivale marque, comme la mentalit de
la plupart des socits traditionnelles, par le temps agraire () o le prsent se veut la ractualisation dun pass
considr comme jamais rvolu [op. cit. p. 25].
Dans les projets ddifice, le projet anticipe lobjet
venir. On a pu dire quil tait le passage du dessein au
dessin. De ce point de vue, le dme de la cathdrale de
Florence, chef-duvre de Filippo Brunelleschi, est un
exploit de conception et de construction. Brunelleschi
(1377-1446), qui on attribue linvention de la perspective, a, parmi les premiers, clairement spar la
conception et lexcution. Il a, par l mme, spcifi le
projet comme premier acte de toute cration architecturale, acte visant, travers le jeu des perspectives, assurer
une reprsentation gomtrique de lespace btir [op.
cit. p. 26]. L o les plans des cathdrales romanes
taient dessins mme le sol, larchitecte gothique
conoit ex ante lobjet raliser en utilisant la gomtrie,
loptique, la rsistance des matriaux Les maquettes et
les dessins darchitectes servent la relation avec les
commanditaires. Les dessins techniques, les mles, les
gabarits ou les pures servent la coordination de lactivit de construction. Si les croquis ou les dessins sont
utiliss depuis bien avant la Renaissance, cest cette
poque quune utilisation systmatique et massive des
croquis et des calculs sert la conception dobjets complexes et nouveaux.
Plus largement, cest bien la fin du XVe sicle que
larchitecture produit un discours de conception qui
constitue une thorie de ses propres projets. cette
poque, Alberti (1404-1472), aprs que Vitruve leut
fait au premier sicle avant J.-C., dfinit larchitecture comme une chose mentale dont lobjet est lart de
la vie sociale. Les critres de cet art sont la necessitas
(ou les techniques en langage moderne, cest--dire
la dpendance de la construction vis--vis des lois
physiques et mcaniques), la commoditas (ou les
usages) et la voluptas (ou lesthtique, cest--dire la
capacit de larchitecture procurer un plaisir issu du
sentiment de beaut). Cette dmarche dAlberti peut
tre considre comme la premire analyse du processus de conception architecturale. des degrs diffrents, les critres dAlberti se retrouvent dans toute
lhistoire des projets architecturaux.
De mme, dans la marine du XVIIe sicle, une vision
technico-fonctionnelle du vaisseau a tu les mtaphores traditionnelles qui comparaient la coque au
poisson ou la voilure loiseau. Le vaisseau devient
une machine soumise aux lois de la physique. Il est
alors possible de penser, danticiper et de dpasser des
contradictions de conception comme larticulation
entre le poids et la vitesse. Les dessins et les croquis
aident le concepteur considrer plusieurs aspects la
fois et les raisonner ensemble [Vrin, 1996].

GILLES GAREL

Partant des pratiques, on ne peut que constater que les


projets ont toujours exist dans lactivit humaine
organise : ouvrages la gloire des dieux, ouvrages de
dfense, infrastructures (routes, ponts, travaux maritimes, canaux, tunnels), grandes conqutes et expditions, etc. En restant dans le registre des pratiques,
on a toujours une ralisation antrieure observer,
toujours quelque chose qui a t crit avant. Le projet
pratiqu est depuis longtemps un objet danalyse pour
lhistoire des techniques, lhistoire des ingnieurs, la
sociologie de linnovation ou lhistoire de lentreprise
Ce nest pas cette histoire des pratiques de projets que
nous entendons esquisser ici, mais celle des modles
de gestion de projet. Si le projet se pratique sous les
Pharaons ou avec Vauban, il nest pas encore un
modle de gestion. Cest seulement dans la seconde
moiti du XXe sicle que la gestion de projet se dtache
dautres formes dactivit et quelle est identifie, valorise et diffuse pour elle-mme. Elle est devenue un
modle de gestion.
La premire partie sera consacre aux prmisses des
modles de gestion de projet. Dans la seconde partie,
la gestion de projet se rationalise, puis se standardise.
Enfin, la troisime partie analysera le modle de lingnierie concourante, de son mergence son renouvellement.

GRER ET COMPRENDRE DCEMBRE 2003 N74

79

projet providentiel, disposant, en tant que tel, davantages en nature importants et dune rmunration plus
leve que ceux qui travaillent directement la
Petit petit, la pratique du projet sinstitutionnalise construction. Les btisseurs de cathdrales, quant eux,
par une division du travail entre diffrents mtiers. Au sorganisent trs tt en professionnels du projet. Les
Moyen ge en France, les constructions de ponts, de loges qui se tiennent autour du chantier servent transcathdrales romanes, de chapelles ou de monastres mettre la fois les valeurs des mtiers entre matres,
sont coordonnes par des matres maons locaux, la compagnons et apprentis mais aussi les techniques de
fois architectes et entrepreneurs.
ralisation des ouvrages.
partir du XIIe sicle, la
Aprs la rationalisation
du colbertisme, cest
construction des comaprs la Rvolution
plexes
cathdrales
franaise que la progothiques implique un
duction de larchitecsavoir et un savoir-faire
ture sera considrablenouveaux. Non seulement
modifie.
ment la construction
Lobjectif prioritaire
des cathdrales rvle
est dquiper le pays.
de formidables innovaLexpertise des architions techniques afin de
tectes est conteste car
matriser les efforts des
les besoins et les propousss et darer les
grammes ont chang.
espaces ddis aux
On assiste alors la
vitraux, mais elle invennaissance
dune
te une division du traapproche trs polyvail entre ce que le
technique avec des
vocabulaire moderne a
ingnieurs forms en
appel le matre douarchitecture limage
vrage
(prescripteur,
de Durand qui met
client,
destinataire,
financeur de louvrage)
au point une mthode
et le matre duvre
trs dirigiste du projet
(qui met en uvre
2002,
[Fernandez,
pour satisfaire le besoin
p. 108]. Au XVIIe sicle,
exprim). La figure de
dans le domaine des
larchitecte se substitue
projets ddifices en
progressivement celle
France, les ingnieurs
du matre maon.
se distinguent des
Larchitecte est la fois
architectes et comvritable concepteur et
mencent peser fortematre duvre de loument sur la producvrage. Il traduit en
tion de lespace en
formes, en poids et en
sappuyant sur un
rsistance les concepts
rseau dinstitutions
thologiques proposs L o les plans des cathdrales romanes taient dessins mme le sol, larchitecte nouvelles et en codipar le chapitre des cha- gothique conoit ex-ante lobjet raliser utilisant la gomtrie, loptique, la rsis- fiant leurs savoirs et
noines et lvque. Pour tance des matriaux. (Projet de plan dune glise double collatral, en collabora- leurs pratiques. Un
tion avec Pierre de Corbie (en haut) et plan du chevet de la cathdrale Saint Etienne
comprendre les inten- de Meaux - Dessins de Villard de Honnecourt, architecte franais, XIIIe sicle)
appareil technique
tions des commandidtat merge dans les
taires qui, le plus souprojets architecturaux.
vent, sont des prlats lettrs et pour interagir avec eux Perronet et Prony sont deux figures emblmatiques de
pendant le projet, larchitecte doit possder de solides cette rationalisation administrative, mais aussi mathconnaissances thologiques et philosophiques. Il assure matique et scientifique, de la gestion des projets.
aussi toute lorganisation et lconomie du chantier en Dailleurs, le corps des Ponts et Chausses, cr au dbut
dirigeant les travaux, en choisissant les matriaux, en du XVIIe sicle, est conu au dpart sur le modle du gnie
coordonnant les diffrents corps de mtiers ou en conce- (et) sinscrit dans le droit-fil des proccupations de rationavant les procds de construction, comme les machines lisation dun Colbert en venant unifier le statut des ingdlvation par exemple. Larchitecte des cathdrales nieurs appoints par le roi pour la surveillance des changothiques est bien un homme dexception, un acteur tiers [Picon, 1988]. Lcole Nationale des Ponts et
Collection Roger-Viollet

RALITS MCONNUES

80

Linstitutionnalisation du management des projets


dinfrastructure et ddifice

GRER ET COMPRENDRE DCEMBRE 2003 N74

Lentrepreneur comme acteur projet


Plus tard, le modle de lentrepreneur, formalis par
lconomiste Schumpeter est une configuration dominante du dveloppement industriel du XIXe et du XXe
sicle. Il sera adapt la gestion de projet, notamment
par Midler [1996]. La conception dun nouveau produit ou dun nouveau procd sidentifie la naissance et au dveloppement dune entreprise voire dun
entrepreneur qui se dtache et saffirme comme animateur de rseau et qui assume personnellement le
risque conomique de la conception et de lexploitation. Ici, la coopration de conception repose moins
sur des processus instruments que sur la confiance, le
charisme, les liens familiaux, damiti ou dcole. Le
modle entrepreneurial constitue dailleurs aujourdhui en management des projets dinnovation une
sorte dutopie dominante pour les grandes organisations fonctionnelles, surtout dans les domaines des
technologies fortement volutives.

DE LA RATIONALISATION LA STANDARDISATION
DE LA GESTION DE PROJET
partir des annes 1930, la gestion de projet se rationalise, sans pour autant se constituer en modle de
gestion. Ce nest que plus tard, la fin des annes
1950, que la gestion des projets dingnierie conduit
la standardisation des outils, des pratiques et des
acteurs et srige en vritable modle.

ve des autorits publiques, les problmes de dcision, de formulation et datteinte des objectifs
(presque nimporte quel prix) comptaient davantage que lefficience. Les projets coloniaux, plus tard
tiers-mondistes, permettent daccumuler de nouveaux savoirs. Porte par la conviction de la matrise du dveloppement socio-conomique grce aux
projets, la gestion de projet senrichit de nouvelles
dimensions, comme la prise en compte de donnes
socioculturelles ou linteraction entre la planification macro-conomique et le dveloppement local.
Jusquaux annes 1960, diffrentes formes de projets dingnierie se dveloppent : projets militaires,
plates-formes ptrolires, barrages, construction
navale, constructions autoroutires, implantation
duniversits, de sites industriels Les mthodes et
les techniques de gestion de projet sont matrises
par les ingnieurs : montages financiers, estimation
des cots, conception des prototypes, des devis, des
modes opratoires, gestion des chantiers, des approvisionnements, ngociation des contrats
Pourtant, il sagit bien du degr zro du management de projet. Dune part, les savoir-faire sont dtenus par quelques entreprises isoles qui nont pas standardis ni diffus leurs processus et leurs outils.
Chacun vit dans son splendide isolement convaincu, de
lextrme singularit de son expertise [Navarre, 1993,
p. 189]. Dautre part, la spcificit de la gestion de
projet nest pas encore affirme : les entreprises nont
pas ddi de systme de gestion particulier aux projets. Elles ralisent des projets comme une opration
presque comme les autres. Cest dans les annes 1960
que la gestion de projet se dveloppe et se dtache de
la singularit des expriences individuelles et des russites ponctuelles, pour entrer dans lre de la rationalisation standardise. Cest le degr un .

GILLES GAREL

Chausses elle-mme est une cole surtout centre sur


lenseignement du projet. En matire de construction
maritime, Vrin [1996] rappelle que lcole de Paris
devient le 15 mars 1765 une cole dingnieursconstructeurs o lenseignement scientifique se systmatise sous limpulsion des milieux acadmiques, afin de
crer une lite de constructeurs capables dappliquer
leur science la conception des nouveaux modles de
vaisseaux.

Le modle standard du Project Management


Institute
partir des annes 1960, le management de projet se
structure au travers de puissantes associations professionnelles et doutils de gestion. Les premires vont
diffuser les seconds. Un modle standard merge pour
les projets dingnierie.

La rationalisation de la gestion de projet


Selon Navarre, le degr zro de la gestion de projet consacre son autonomie rationalisatrice, grosso
modo, des annes 1930 aux annes 1950. cette
poque, les grands projets tatiques posent des problmes nouveaux de formulation dobjectifs publics,
dinteraction entre institutions, danalyse multicritre, dordonnancement complexe, de gestion de la
relation aux fournisseurs Dans cette priode o
les projets taient mens essentiellement linitiati-

Les origines du modle standard


Il ny a pas de fait gnrateur de cette modernisation
de la gestion de projet ni de figure mythique dentreprise ou dacteur qui merge particulirement.
Navarre [1989] explique la constitution du management de projet comme champ autonome de connaissances partir de quatre sources dinspiration :
les sciences de lingnieur, qui sintressent depuis
longtemps aux mthodes permettant de mener bien
des projets civils ou militaires ;

GRER ET COMPRENDRE DCEMBRE 2003 N74

81

RALITS MCONNUES

la conduite des grands projets, qui a conduit les


pouvoirs publics sinterroger sur les problmatiques
de lvaluation et de la prparation des dcisions ;
les oprations de dveloppement socio-conomique
menes dans le Tiers-monde, qui ont permis daccumuler des savoir-faire techniques, conomiques,
sociologiques et cologiques ;
la gestion de linnovation, qui devient progressivement
un enjeu concurrentiel majeur pour les entreprises.
La conqute spatiale et la guerre froide multiplient
dans les annes 1950 les grands programmes militaires et aronautiques. La guerre froide conduit
progressivement une standardisation des
mthodes de gestion de projet, notamment en raison de la ncessit de tenir des dlais courts, de
coordonner de trs nombreux fournisseurs et de
matriser la drive des cots. Mc Donnell Douglas
lance au dbut des annes 1950 un groupe projet
qui dveloppera pour la marine amricaine le chasseur F4 Phantom. Auparavant, en 1943, le projet
Manhattan de bombe atomique avait montr que
les dveloppements transversaliss, organiss en
marge des structures et des procdures traditionnelles, dgags des contraintes budgtaires et sous
contrainte de temps forte pouvaient faire clore
rapidement des innovations radicales.
Linstitutionnalisation et la formalisation
de la gestion de projet
Le rle des institutions professionnelles est capital dans
la diffusion du modle instrumental de gestion de projet. Cr aux tats-Unis en 1969, le PMI (Project
Management Institute) est une association qui rassemble et organise les professionnels du projet. Le PMI
considre les diffrences sectorielles comme moins
importantes que les sujets de proccupation communs
en matire de gestion de projet. La cration en France
de LAfitep (ex-Association Franaise des Techniciens et
Ingnieurs en Estimation et Planification, aujourdhui
Association Francophone de Management de Projet)
participe partir de 1982 du mme mouvement. De
son ct, lInternational Project Management
Association (Ipma) fdre une quinzaine dassociations
europennes, dont lAfitep.
Ds lorigine, le PMI runit des techniciens, des ingnieurs et des scientifiques appartenant aux grandes
entreprises dingnierie et des organismes publics
comme la Nasa. Aujourdhui encore, la culture de
cette association professionnelle est trs technicienne.
Le modle de gestion de projet du PMI sappuie sur
un arsenal sophistiqu de mthodes et doutils : WBS
(Work Breakdown Structure ou dcomposition du projet en lots dans un organigramme technique),
mthodes de planification PERT (Program Evaluation
and Review Technic ou mthode potentiel-tapes),
outils de contrle des cots

82

GRER ET COMPRENDRE DCEMBRE 2003 N74

La culture technicienne du PMI se dveloppe dans les


annes 1960, grce lanalyse de plusieurs projets
succs. Les mthodes et les best practices des projets
Apollo de la Nasa sont dcortiques et diffuses
[Webb, 1969]. Paralllement, les premiers travaux de
chercheurs sur lorganisation matricielle apparaissent
cette poque, loccasion de ltude des projets spatiaux amricains [Mee, 1964]. Le programme de fuse
militaire Polaris, en 1958, est loccasion de dvelopper
le PERT, un nouvel outil de planification des projets
appel une large diffusion (ainsi qu de nombreuses
critiques). En 1964, plus de mille ouvrages et
articles sont consacrs au PERT, au point que cet outil
se confond littralement avec la gestion de projet.
[Morris 1994, p. 31]. Sa diffusion est internationale.
Ladministration fdrale des tats-Unis impose que
les rponses certains appels doffres recourent un
tel ordonnancement. Le Pentagone a largement
contribu la formation dingnieurs militaires europens avec cet outil. Certains de ces ingnieurs ont
ensuite quitt lindustrie de la dfense pour dautres
secteurs ou sont devenus consultants pour leur propre
compte. Comme consultants, ils ont contribu la
diffusion des mthodes de planification des projets en
recherchant des marchs loigns de leur secteur dorigine et en y dveloppant des solutions sur mesure
[Blomquist et Sderholm, 2002]. Paralllement aux
militaires amricains, de grands groupes, tels Du Pont
de Nemours, mettent au point et utilisent pour planifier leurs projets la mthode dite du chemin critique
(CPM, Critical Path Method). Proche du PERT, cette
mthode en supprime certains inconvnients. En
France, Bernard Roy et son quipe dveloppent la
mthode des potentiels lors du projet paquebot
France. Les fondements thoriques de ces mthodes
sont identiques. Le diagramme Gantt est quant lui
utilis depuis les annes 1920 comme une technique
prouve de planification en gestion de production. Il
est largement repris par les projets dingnierie.
Le dveloppement dun systme de contrle de gestion
spcifique la gestion des projets dingnierie illustre
galement le mcanisme de diffusion dun outil de gestion par les institutions et par les pratiques. Les bases du
contrle de gestion des projets sont dsignes par
lAfitep et lAfnor en France sous le terme de cotenance . Il sagit de piloter simultanment des carts de
budget et de planning par rapport un rfrentiel. La
cotenance reprend les cost specifications du PMI qui
sont apparues au dbut des annes 1980, linitiative
des trois plus grands donneurs dordres amricains : le
DOD (Department Of Defense), le DOE (Department
Of Energy) et la Nasa. Ces trois institutions imposent
leurs fournisseurs dutiliser les mmes outils de suivi des
projets plutt que de multiplier les mtriques davancement. Des milliers de sous-traitants sont concerns dans
le monde entier. La mthode sest diffuse largement
dans les projets dingnierie (nuclaire, construction
navale, aronautique, BTP).

Petit petit, au fil de ses congrs annuels, le PMI uni- remet en question la pertinence du modle standard
formise les pratiques professionnelles de la gestion de [Midler, 1993b, p. 25]. En sortant des projets unitaires
projet. Le PMI est prsent dans plus de quarante-cinq ou correspondant des petites sries, la gestion de propays avec un maillage trs local dans chacun dentre eux. jet va chercher concilier la performance conomique,
Lassociation compte plus de cent mille membres en la grande srie et le niveau de crativit et de qualit de
2002, contre cinq mille en 1989. Trois initiatives sont la production unitaire. Par un retour de linnovation et
prises au dbut des annes 1980 [Navarre, 1993]. Elles du march, cest dans lindustrie manufacturire que le
management de projet va se transformer.
institutionnalisent dfinitivement le modle standard :
llaboration dun corps de connaissances synthtique en gestion de projet dans le PMBOK dont la
premire dition remonte 1987 (le Project
Management Body Of Knowledge est tlchargeable sur DU MODLE TAYLORIEN DE GESTION DE PROJET
le site du PMI, http://www.pmi.org/) ;
A LINGNIERIE CONCOURANTE
le dveloppement de la certification projet : le gestionnaire de projet certifi respecte un code thique et Avant mme que le PMI ait formalis son modle,
matrise un corps de connaissances standardises, via lindustrie manufacturire ralisait des projets selon
une formation et un examen qui sanctionne sa pra- un mode qualifi de taylorien ou de squentiel. Les
tique professionnelle ;
limites de ce modle sont lorigine du dveloppe ladoption dune charte thique et dun serment ment de lingnierie concourante.
visant construire une profession de chef de projet
sur le modle des professions charte : les btisseurs
de cathdrales ne sont pas trs loin.
Ces initiatives constituent, au-del des diffrents Le modle taylorien ou squentiel de gestion de
secteurs dactivit, une identit commune aux projet
acteurs projets. Professionnaliss et dment certifis, ils deviennent un nouveau groupe social pour La plupart des produits nouveaux sont conus au sein
Tomas Blomquist et Anders Sderholm [2002], de grandes entreprises selon une logique de renouveldeux chercheurs de
lement des gammes des
existants.
lcole scandinave de
produits
gestion de projet qui
Lorganisation
du
ont particulirement
modle squentiel repotudi le dveloppese sur trois caractrisment du management
tiques [Midler, 1996] :
de projet anglo-saxon
une intgration dans
et nord-europen.
lentreprise de la plupart
Finalement, le modle
des expertises ncesstandard du PMI est la
saires au dveloppement
fois formalis, professiondu projet (les experts de
nalis, diffus, standardila conception sont salas et essentiellement nord
ris par lentreprise) ;
amricain. Il entre en
une sparation des
crise aprs le second choc
expertises entre diffptrolier. Plusieurs causes
rents mtiers ;
sentrecroisent : lappau une coordination hivrissement des pays en
rarchique des expertises
voie de dveloppement,
mtiers en vue de ralila monte des risques
ser le projet.
internationaux, larrive
Cest cette coordination
sur les marchs de lingde lactivit qui est
nierie de nouveaux comsquentielle. Le dveptiteurs Surtout, laploppement des projets
parition, au dbut des
est symbolis par la
annes 1980, de noucourse de relais, image
veaux enjeux, de nouqui a fait flors
velles organisations pro[Takeuchi et Nonaka,
Ncessitas , Commoditas et Voluptas : des degrs diffrents, les crijets et de nouvelles tres
1986]. Pour tre ralis,
dAlberti se retrouvent dans toute lhistoire des projets architecturaux.
performances
dans (Livre darchitecture d'Averulinus XVIe sicle Architectes et maons le projet passe de mtier
dautres secteurs dactivit construisant un palais).
en mtier. La perfor-

GILLES GAREL

GRER ET COMPRENDRE DCEMBRE 2003 N74

83

de renouvellement des produits, le modle taylorien est inoprant. Dans dautres contextes, cette
organisation du dveloppement des projets fut performante. La comparaison avec les performances
des entreprises japonaises en matire de dveloppement de nouveaux produits a t dterminante
dans lmergence, la diffusion et la thorisation du
modle concourant. Par opposition la mtaphore
de la course de relais, celle du match de rugby rend
compte de lingnierie concourante. Chaque
membre de lquipe progresse en mme temps que
Collection Rue des Archives

RALITS MCONNUES

mance de ce modle se heurte principalement deux


difficults. Dune part, il est contra-cyclique avec la
tendance continue la dsintgration verticale. Les
entreprises industrielles qui ont progressivement
abandonn des partenaires extrieurs une partie de
la production et de la conception de leurs biens et services ne peuvent pas rguler cette relation par la hirarchie. Dautre part, la sparation fonctionnelle des
diffrentes expertises ncessaires au projet et la coordination squentielle de lactivit soulve simultanment plusieurs problmes :

Par opposition la mtaphore de la course de relais, celle du match de rugby rend compte de lingnierie concourante. Chaque membre de lquipe
progresse en mme temps que les autres tandis que de nombreuses combinaisons restent possibles tous les stades du jeu.

la recherche dune performance globale est plus difficile car chaque mtier tend tirer le projet son
avantage, en labsence dune rgulation projet part
entire ;
le traitement des modifications est long et coteux
car il implique des retours en arrire des mtiers qui
sont dj passs dautres tches ;
en labsence dune coordination centrale du projet,
le risque est lev de multiplier des outils de pilotage
diffrents comme les systmes de planification ;
la coupure entre les acteurs de lamont (p. ex. les designers, le marketing) et les acteurs de laval (p. ex. les fabricants) empche que les seconds prennent bien en compte les contraintes des premiers et rciproquement
Face lexigence de la vitesse de dveloppement et
84

GRER ET COMPRENDRE DCEMBRE 2003 N74

les autres, tandis que de nombreuses combinaisons


restent possibles tous les stades du jeu.

Le modle de lingnierie concourante (IC)


Comment transformer lorganisation pour dvelopper
plus rapidement les projets ? Cest en rpondant
cette question que les industries qui conoivent de
nouveaux produits et de nouveaux services ont mis en
uvre lIC la fin des annes 1980. Lindustrie automobile en fut lune des premires exprimentatrices
grande chelle. En se dveloppant largement, lIC a
transversalis des organisations historiquement fonc-

La vitesse des projets


LIC est initialement une rponse la ncessit de
dvelopper les projets plus rapidement. la fin des
annes 1980, le temps de mise sur le march des produits devient un axe majeur de la concurrence dans les
pratiques industrielles, dans la littrature stratgique
et dans la presse managriale. Sous lgide de certains
cabinets de conseil, on parle alors chrono concurrence ou time base competition [Bower et Hout,
1988]. Le terme de time pacing sest impos la fin
des annes 1990 comme un concept gnrique caractrisant les stratgies de vitesse des entreprises
[Eisenhardt et Brown, 1998]. Derrire cette expression difficile traduire littralement, on trouve lide
que pour maintenir un avantage dans un environnement trs concurrentiel et peu prvisible, les entreprises doivent imposer au march un rythme dinnovation soutenu. Par exemple, Netscape sefforce
dintroduire un nouveau produit tous les six mois.
3M soblige ce que 30 % de son chiffre daffaires
provienne de nouveaux produits. Sony met sur le
march en moyenne un millier de produits nouveaux
par an, dont deux cents ont pour objet de crer des
marchs nouveaux. Intel construit ses usines de production deux annes avant den avoir besoin, cest-dire avant mme davoir achev le dveloppement de
ses projets. Non seulement cette stratgie constitue
une barrire leve lentre sur le march pour les
concurrents, mais lentreprise se dote surtout de capacits de production pour rpondre trs rapidement
la demande ventuelle. Ces stratgies dites dobsolescence impliquent dtre le premier sur le march avec
une offre innovante pour dclasser loffre existante (y
compris la sienne) et satisfaire une demande volatile
avant les concurrents ou avant quelle ne se transforme nouveau. Il ne sagit plus de questionner le client
sur ce quil veut, mais dtre le premier lui proposer
ce quil pourrait ventuellement vouloir [Midler,
1995]. La raction du march ne pouvant tre parfaitement prvue, il faut payer pour voir . On parle
parfois de stratgie poker . Do le lancement rcurrent, sur des cycles de vie de plus en plus courts, de
nombreux projets innovants. Plus vite lentreprise sera
fixe sur laccueil de son nouveau produit, et plus
rapidement elle pourra rajuster son offre, repositionner son produit ou en dvelopper un nouveau. On est
pass dune logique danticipation de la demande,
laquelle le modle taylorien rpondait bien, une
logique doffre proactive.
Les premiers travaux sur lingnierie concourante

partir du milieu des annes 1980, lapparition de


chercheurs spcialiss en management de projet va
contribuer rendre compte de la spcificit de lactivit
projet, comparer et capitaliser les expriences.
Lindustrie automobile japonaise va constituer une base
empirique et thorique. Aprs la diffusion des outils et
des dmarches du management de production (juste-temps, kaizen), une vague de rationalisation du
management des projets apparat au Japon la fin des
annes 1980. Si cest lindustrie japonaise qui la popularise comme modalit performante de management
des projets, lIC est en ralit dfinie dans lindustrie
amricaine de larmement la fin des annes 1980.
LIDA (Institute for Defense Analyses), rattach au
Dpartement de la Dfense, est lorigine du projet
CALS (Computer Aided Acquisition and Logistic
Support). Dans les annes 1980, le dpartement de la
Dfense amricain entend remdier des dysfonctionnements graves de la documentation relative aux systmes darmes : documentation dcale par rapport
lvolution des matriels, informations redondantes,
volume surabondant de documents papiers inexploitables Lide initiale dinformatiser cette documentation fut abandonne au profit de lintgration des
contraintes dexploitation, de maintenance et de documentation ds la phase de conception. Dans une seconde phase, le mouvement CALS a rationalis le management de projet lui-mme en anticipant le dmarrage de
certaines phases avant mme que les prcdentes ne
soient acheves. Cest dans cette phase que le terme dIC
est dfini comme une approche systmatique intgrant
le dveloppement simultan des produits et des processus associs, incluant la fabrication et le soutien logistique. Cette approche prend en considration, ds le
dmarrage du projet, son cycle de vie depuis sa conception jusqu son exploitation, en incluant la qualit, les
cots, la planification et les besoins des utilisateurs
[Afitep, 1998, p. 259]. Les industries de larmement et de
laronautique dictrent les premires normes concourantes de management de projet en mme temps quelles
dveloppaient des outils informatiques trs puissants.
Les termes dingnierie intgre et dIC sont considrs comme identiques. Cest Navarre qui introduit en
franais le nologisme concourant : le concept de
concourance et son quivalent franais concourant,
exprime lide de convergence (...). La convergence exprime la simultanit mais dautres dimensions, notamment lide dune direction forte vers laquelle sont mobiliss les efforts donnent au concept plus despace
[Navarre, 1992].
Deux articles dIma, Nonaka, et Takeuchi, en 1985,
puis de Takeuchi et Nonaka, en 1986, sont fondateurs
dun courant de travaux intgrateur, mme sils ne
font pas explicitement rfrence la concourance, le
terme nayant t dfini que plus tard. Ces chercheurs
ont tudi cinq projets chez Fuji-Xerox, Honda,
Canon, NEC et Epson, afin de comprendre les processus qui rendaient alors les firmes japonaises

GILLES GAREL

tionnelles. Elle constitue une nouvelle logique de


dveloppement des projets, qui anticipe certaines
tches et dcisions pour en retarder dautres au maximum : celles qui engagent des ressources lourdes et
stratgiques. Autrement dit, il sagit de commencer le
projet le plus tt possible afin de tirer parti des degrs
de libert amont et de lachever vite.

GRER ET COMPRENDRE DCEMBRE 2003 N74

85

RALITS MCONNUES

capables de dvelopper plus vite leurs projets. Ils ont


mis en vidence six facteurs intra-organisationnels :
la direction gnrale comme catalyseur : la direction
gnrale, responsable de lorientation stratgique de
lentreprise, indique lorientation du projet et lui
accorde les protections ncessaires ;
lauto-organisation des quipes-projets : lquipe
projet cre sa propre organisation ; cela suppose trois
conditions : lautonomie accorde par la hirarchie,
lauto-transcendance signifiant que lquipe-projet
doit tre capable de dpasser le statu quo en reniant le
mode de pense traditionnel de lentreprise et la fertilisation croise qui devient possible quand les acteurs
sont co-localiss, par exemple sur un plateau ; plus
largement, la notion de mta-rgles sest impose au
cours des annes 1990 comme un principe dcentralis de management ; les mta-rgles ont t labores
chez Spie Batignolles par Franois Jolivet pour formaliser, partir de lexprience acquise, les principes
daction communs aux grands projets de cette entreprise [Jolivet et Navarre 1993]. Les mtargles constituent un cadre daction pour les acteurs projets ;elles
sont un ensemble de principes trs gnraux et non
contradictoires do lon va pouvoir tirer, pour faire
face un problme donn, un ensemble cohrent de
rgles ; elles se conoivent loppos des manuels de
procdure ou des rfrentiels trop prcis pour tre
applicables tels quels ; les mta-rgles fixent des principes dorganisation et dfinissent les limites ne pas
franchir ; on dira, par exemple, que tout projet doit
avoir un commanditaire : la mta-rgle balise lautonomie de lacteur-projet et le responsabilise sur le
rsultat ;
le recouvrement des diffrentes phases du dveloppement : les auteurs prsentent une typologie des diffrents modes de coordination des phases dun projet
en distinguant un type squentiel et deux types chevauchants (overlapping). (Figure 1)
le muti-apprentissage : les auteurs opposent lapprentissage pointu et lapprentissage large ; les
experts seraient des spcialistes cloisonns aux tatsUnis tandis quils seraient capables de communiquer
entre eux au Japon ; ils ne sont pas pour autant des
gnralistes dans ce second cas : cest au nom de sa
propre rationalit technique que chaque acteur simplique sur le projet ;
le contrle subtil : le contrle subtil renvoie la
cooptation des membres de lquipe, un environnement de travail ouvert (de type plateau), un fort
ajustement mutuel, au partage de linformation, aux
valuations et rcompenses de groupe, la forte tolrance aux erreurs (se tromper, cest apprendre) ;
le transfert organisationnel de lapprentissage : les
apprentissages raliss par les quipes-projets sont systmatiquement diffuss dans lorganisation.
Les principes de lIC
Si elle ne la pas invente, lindustrie automobile sera la

86

GRER ET COMPRENDRE DCEMBRE 2003 N74

Type A

Phase 1

Dlai

Type B

Dlai
Phase 1

Type C

Dlai
Phase 1

Figure 1 : Le type A est illustr par la course de relais. Dans le


type B, il y a recoupement entre les phases, mais seulement aux
interfaces. Le type C tend le recoupement l'ensemble des
phases.

premire exprimenter lIC grande chelle.


Llectrochoc pour les Occidentaux va se produire la
fin des annes 1980, avec la publication de louvrage de
James Womack, Daniel Jones et Daniel Roos [1992], du
MIT, qui synthtise la plus grande enqute (dite
IMVP/International Motor Vehicle Program) jamais
conduite par des chercheurs sur lindustrie automobile :
cinq millions de dollars investis, cinq annes de travail,
trente-six institutions impliques dont la quasi-totalit
des constructeurs, des fournisseurs et des gouvernements, cent seize monographies, des dizaines dquipes
de recherche internationales. Publie sous forme douvrage aux tats-Unis en 1990, ltude IMVP est un succs de librairie. Elle met en vidence un cart significatif de performance sur tous les critres (cots, dlais,
qualit, heures dingnierie, stocks...) entre les Japonais,
les Amricains et les Europens. Un modle de la
lean production (production au plus juste) est formalis, mais cest en matire de conception et de management de projet que limpact de louvrage va tre important, voire retentissant. Il met en vidence que les
Japonais obtiennent simultanment dlais courts,
heures dingnierie faibles et ticket dentre rduit. Les
chercheurs et les entreprises vont essayer de mieux comprendre les caractristiques du modle japonais de lean
conception [Clark et Fujimoto, 1991]. Les principes
managriaux de lIC peuvent se rsumer en cinq points :
un recouvrement des phases : la performance de
lIC tient dabord lorganisation dune communication intensive et une capacit de coordination dans
des situations o prvalent lincertitude et lambigut ; il sagit dobtenir une implication trs prcoce des
mtiers de laval dans le processus de dveloppement ;

AU-DEL DE LINGNIERIE CONCOURANTE ?


la fin des annes 1990, la gestion de projet a dfini
son champ daction, ses outils, ses organisations et son
vocabulaire. Depuis lors, elle a renouvel ses problmatiques dans plusieurs directions.

GILLES GAREL

lIC conjugue un double mouvement : dune part,


une remonte en amont des mtiers de laval et,
dautre part, un accompagnement par lensemble des
acteurs du droulement du projet jusqu son terme ;
une direction de projet lourde : les projets concourants sont pilots par des directeurs de projet ddis
qui incarnent lidentit du projet ; ils disposent dune
lgitimit (notamment lie un mandat explicite) et
des qualits de leadership et danimation ncessaires ;
ils ont t qualifis de heavy weight project managers
ou de directeurs de projets lourds [Clark et
Wheelwright, 1992] ; le directeur de projet anime
une quipe pluridisciplinaire, parfois clate en sousquipes autour des fonctions ou des sous systmes du
projet ; par rapport dautres configurations, la direction de projet lourde renforce lidentit du projet et
facilite la rsolution des problmes transversaux ; le
directeur de projet est capable de trancher ou de faire
trancher les dbats, de trouver les compromis, de
contrebalancer les logiques mtiers ;
une coordination de lactivit en plateau : lorganisation concourante a conduit repenser lagencement
de lespace ; elle a systmatis lusage du plateau ; les
plateaux runissent physiquement et rgulirement
dans un mme espace les acteurs internes et externes
(sous-traitants, partenaires) du projet ; sur un projet de dveloppement de produit, le plateau est tel une
ruche o rgne un joyeux dsordre apparent (des
pices prototypes, des ordinateurs, des bouts de pte
modeler, des bouts de bois, des calques, du monde et
de lagitation) ; il vaut mieux susciter et matriser,
mme imparfaitement, ce maelstrm ds lamont du
projet plutt que le subir ou le matriser grands frais
en aval [Garel, 1996] ;
un co-dveloppement avec les partenaires : pour
dvelopper plus vite il sagit de sassocier, au moindre
cot de transaction, avec ceux qui dtiennent les comptences idoines ; lIC a dvelopp de nouvelles relations avec les partenaires, sappuyant sur leurs capacits dingnierie et les associant ds amont des projets.
La diffusion du modle de lingnierie concourante a
rapidement soulev la question de sa gnralisation.
Comment un modle gnral dorganisation peut-il
sadapter des contextes et des traditions dentreprise spcifiques ? Quels sont les effets et les problmes
de ces transformations ? etc. Une pluralit de formes
du modle a merg entre lindustrie chimique et
pharmaceutique ou lindustrie des semi-conducteurs.
Dans lindustrie automobile elle-mme, la multiplication des travaux montre une diffusion contingente
dans les annes 1990 des outils et des modles dorganisation de gestion de projet. Petit petit, les problmatiques se dplacent. La question nest plus seulement dadapter une forme dorganisation des
contextes varis, mais de comprendre les limites de
lIC et dexplorer de nouveaux modles de gestion de
projet, au-del des enjeux initiaux de vitesse de dveloppement.

De la ralisation lexploration.
Quil sagisse de problmes de gestion unitaire (dans le
cadre du modle standard) ou du dveloppement de
produits et de services complexes et diversifis en
ingnierie concourante, la gestion de projet rationalise les efforts de conception et de ralisation. La gestion de projet a dabord t conue comme une mise
en relation et en tension des concepteurs, et non
comme un dispositif dapprentissage, dinnovation,
de production et de capitalisation des connaissances.
Depuis quelques annes, la gestion de projet est tire
par les entreprises vers une logique dexploration
interrogeant en cela les fonctions traditionnelles de
linnovation. Cest ainsi que des chercheurs tudient
depuis la fin des annes 1990 le passage de la R & D
(Recherche et Dveloppement) la RID ( I pour
innovation) [Le Masson, 2001] ou sintressent la
gestion des projets doffres innovantes . Ces derniers,
situs gnralement trs en amont des filires, caractrisent des dveloppements de produits ou de process
sans march dfini ex ante et, souvent, sans technologies valides. Ces projets dexploration se caractrisent
par des modes de gestion diffrents des projets de ralisation [Lenfle et Midler, 2001]. Toute la difficult
est dexplorer simultanment des possibilits techniques et des valeurs dusage. Rien ne permet de
dterminer a priori le droulement du projet, ce qui
rend impossible, par exemple, toute sparation en
tches distinctes dans un organigramme technique ou
la dtermination dobjectifs pralables.

Du mono-projet au multi-projets
La problmatique du multi-projets a merg dans lindustrie manufacturire venant contrebalancer labsence de continuit inter-projets, la faible capitalisation
des connaissances et le gaspillage des ressources qui
rsultent dune vision centre sur le projet isol. Elle
apparat dans les secteurs o la multiplication des
fusions et des acquisitions conduit en particulier
sinterroger sur les synergies possibles en R & D et sur
la cohrence globale des stratgies et des portefeuilles
de projets [Aggeri, 2000]. Le multi-projets relve
principalement de deux perspectives. Dune part, la
conception modulaire se dveloppe partir de la

GRER ET COMPRENDRE DCEMBRE 2003 N74

87

RALITS MCONNUES

seconde moiti des annes 1990 dans lindustrie


informatique, automobile, spatiale, aronautique ou
lectronique. Il sagit notamment de tirer parti des
effets dchelle lis la standardisation des composants entre diffrents projets. Dautre part, le multiprojets relve de la capitalisation et de lapprentissage
entre diffrents projets. Lapprentissage peut tre diachronique (de projets projets ultrieurs) ou synchronique (de projets projets en cours). Des rseaux
inter-mtiers se structurent autour de fonctions transversales ou denjeux stratgiques, des dispositifs entre
acteurs projets se construisent et entretiennent des
rseaux ritualiss de comptences, etc.

De la gestion de projet au management stratgique


La gestion de projet sinscrit dans le systme de conception de lentreprise. Celui-ci se dfinit comme le produit
de linteraction entre la stratgie de lentreprise, le management de ses connaissances et le management de ses
projets [Ben Mahmoud Jouini, 1998]. Le management
des connaissances dveloppe de nouveaux concepts,
leur tour dclins en projets, en fonction des ressources
de lentreprise et de ses choix stratgiques. Ce couplage
modifie en particulier les connaissances produites par la
R & D. Il ne sagit pas de produire des savoirs fondamentaux dpourvus de valeur intrinsque, mais de combiner et dintgrer diffrents savoirs dans les projets stratgiques pour lentreprise.

dterminants, plusieurs pistes de mise en histoire de la


gestion de projet demeurent en friche.
Lhistoire des institutions et des acteurs de la gestion de
projet
Par exemple, lidentit des acteurs projets sest progressivement construite chez Renault partir de 1972 lorsque
la fonction de chef de projet est cre [Midler, 1993].
Plus largement, le matre-maon, larchitecte, lingnieur ou le heavy weight project sont des figures diffrentes au cours du temps de lacteur projet. Petit petit,
dans chaque profession, puis, transversalement aux
mtiers, se constitue une identit propre aux acteurs en
charge des projets. Les entreprises, les associations professionnelles et les autorits publiques participent directement cette structuration.
Lvolution des diffrentes reprsentations de lentreprise que portent les modles de gestion de projet
Par exemple, la planification et le contrle pour le
modle standard ; la division du travail et la bureaucratie professionnelle pour le modle taylorien ; le
rseau, la transversalit, le compromis pour le modle
concourant.
Lhistoire des techniques et des outils de la gestion de projet.
De trs nombreux travaux existent sur lhistoire des
techniques et, moins nombreux, sur lhistoire des
outils de gestion. Par hypothse, ils peuvent montrer
qu des moments diffrents, dans des contextes diffrents, des problmes ont t rsolus de manire semblable parce que la gestion de projet soulve des problmatiques rcurrentes.
Parce quelle commence tout juste, lhistoire de la gestion de projet reste crire.

CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
La gestion de projet sest progressivement structure.
Les pratiques singulires sont devenues des modles
contingents. Jusquau dbut du XXe sicle, lhistoire de
la gestion de projet se confond avec celle des techniques ou des professions. Lactivit projet na pas
alors de statut spcifique. La gestion de projet ne
devient un modle de gestion que dans les
annes 1950 et 1960. cette poque, elle sautonomise et se standardise, notamment parce que les diffrences sectorielles sont perues comme moins importantes que les sujets de proccupation communs en
matire de management des projets dingnierie. La
standardisation des pratiques et des outils est largement encourage par les grands donneurs dordres qui
y voient une source de rationalisation de leurs efforts.
Lingnierie concourante constitue un modle de gestion performant pour les projets de dveloppement de
nouveaux produits. Aucun modle dorganisation des
projets ne sest impos comme un one best way face
la varit des types de projet grer et des enjeux
volutifs qui leur sont associs.
Au-del de la prsentation des modles et de leurs
88

GRER ET COMPRENDRE DCEMBRE 2003 N74

AFITEP [1998], Le Management de projet, principes et


pratiques, Afnor.
AGGERI F. [2000], Lorganisation et les outils de gestion
des ressources technologiques, Rapport pour lANRT
Lot n3, mars.
BARJOT D. [1993], Travaux publics en France : un
sicle dentrepreneurs et dindustriels 1993/1992, Presses
de lENPC.
BEN MAHMOUD JOUINI S. [1998], Stratgies doffres
innovantes et dynamiques des processus de conception. Le
cas des grandes entreprises franaises de btiment, Thse
de doctorat de lcole polytechnique, Centre de
Recherche en Gestion.
BLOMQUIST T. et SDERHOLM A. [2002], How project management got carried away , in Beyond project
management, SAHLIN-ANDERSSON K. & SDERHOLM
coordinateurs, A. Liber Ekonomi Copenhagen
Business School Press, p. 25-38.
BOLTANSKI L. et CHIAPELLO E. [1999], Le nouvel
esprit du capitalisme, Gallimard.
BOUDS T. et CHRISTIAN D. [2000], Du reporting

formes de management des grands projets , Gestion


2000, Avril, p. 191-200.
LE MASSON P. [2001], De la R & D la RID : modlisation des fonctions de conception et nouvelles organisations de la R & D, Thse de doctorat de lEcole des
mines de Paris, spcialit gestion.
LENFLE S. et MIDLER C. [2003], Management de
projet et innovation , Encyclopdie de linnovation,
MUSTAR P. et PENAN H. ed, Economica, p. 49-69.
MEE J. F., [1964], Ideational items : Matrix organization , Business Horizons, 7, pp. 70-72.
MIDLER C. [1993], Lauto qui nexistait pas, management des projets et transformation de lentreprise,
InterEditions, Paris.
MIDLER C. [1993b], Gestion de projet, lentreprise
en question , in ECOSIP Pilotages de projet et entreprise : diversits et convergences, sous la direction de C.
MILDER et V. GIARD, Economica, Paris, p. 17-31.
MIDLER C. [1995], La gestion de projet, une affaire
dapprentissage collectif , Expansion Management
Review, mars, p. 71-79.
MIDLER C. [1996], Modle gestionnaire et rgulation
conomique de la conception, IN COOPRATION ET
CONCEPTION, sous la direction de G. de TERSSAC et E.
FRIEDBERG, Editions Octares, Toulouse, pp. 63-85.
MORRIS P. G. [1994], The management of projects,
Thomas Telford, London.
NAVARRE C. [1989], La nouvelle fonction Project
Management , Document Ronot, Communication
au colloque Russissez votre gestion de projet, Institute
for International Research, Paris, Juin, pp. 4 -15.
NAVARRE C. [1992], De la bataille pour mieux produire la bataille pour mieux concevoir , Gestion
2000, n6, Louvain, pp. 13-30.
NAVARRE C. [1993], Pilotage stratgique de la firme
et gestion de projet : de Ford et Taylor Agile et
IMS , in Pilotage de projet et entreprises ; diversit et
convergences, sous la direction de V. GIARD & C.
MIDLER, Economica, pp. 181-215.
PICON A. [1988], Architectes et ingnieurs au sicle des
Lumires, Parenthses Ed. Marseille.
PRADE M. [1986], Les Ponts Monuments Historiques,
Librairie ancienne Brissaud, Poitiers.
TAKEUCHI H. et NONAKA I. [1986], The New New
Product Development Game , Harvard Business
Review, January-February, p. 137-146.
VRIN H. [1996], Quelques aspects de lorganisation de la marine lpoque moderne , Grer et
Comprendre sur la gestion aux XVIIme et XVIIIme
sicles/fvrier, n42, pp.41-47.
WEBB J.E. [1969], Space age management : the large
scale approach, New York.
WENZLER C. [2000], Les Cathdrales gothiques, Ed.
Ouest France.
WOMACK J., JONES D. et ROOS D. [1992], Le systme
qui va changer le monde, Dunod.
WREN Daniel A, [1994], The evolution of management thought, New York : Wiley.

GILLES GAREL

au raconting dans la conduite des projets , Grer et


Comprendre, n59, Mars, pp. 52-63.
BOUTINET J.P. [1993], Anthropologie du Projet, PUF,
Paris.
BOUTINET J.P. [1999], Psychologie des conduites projets, PUF, Que sais-je ? Paris.
BOWER J.L. et HOUT T.M. [1988], Fast capability
for competitive power , Harvard Business Review, 66,
6, p. 110-118.
CLARK K. B et WHEELWRIGHT S. C. [1992],
Revolutionizing Product Development, Quantum Leaps
in Speed, Efficiency, and Quality, The Free Press,
Macmillan, Inc. New York.
CLARK, K. B. et FUJIMOTO, T. [1991], Product development performance : strategy, organization and management in the world auto industry, Havrad Business
School Press, Boston, Massachussetts.
DECLERCK R., EMERY P. et CRENER M. [1980], Le
Management Stratgique des Projets, Hommes et
Techniques, Paris.
DETCHESSAHAR M. et LEMARCHAND Y. [2002], La
petite histoire dun projet dans la grande Histoire ,
La Cible, Revue du management de projet, 88, p.20-24.
ECOSIP [1993], Pilotages de projet et entreprise :
diversits et convergences, sous la direction de C.
Midler et V. Giard, Economica, Paris.
EISENHARDT K.M. et BROWN S.L. [1998], Time
pacing : competing in markets that wont stand still ,
Harvard Business Review, march april, p. 59-69.
ERLANDE-BRANDENBURG A. [1993], Quand les cathdrales taient peintes, Gallimard Arts.
FERNANDEZ P. [2002], Approches mthodologiques
et modes opratoires dans le processus de conception
architecturale , in Cognition et cration, BORILLO M.
et GOULETTE J.P. coord. Mardaga.
FRIDENSON P. [1988], La gnse de linnovation : la
2CV Citron , Revue Franaise de Gestion, sept. oct.,
p. 35-44.
GARCIA Y. [2002], Quel management de projet pour
une firme high-tech ? Histoire et gographie du management de projets, Mmoire de DEA, IAE de Lille.
GAREL G. [1996], Lentreprise sur un plateau : un
exemple de gestion de projet concourante dans lindustrie automobile , Gestion 2000, Juin, n3, p. 111134.
GEORGE C. S. [1972], The history of management
thought, Variant Title : Management thought,
Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall.
HATCHUEL A. [1998], Y a-t-il un modle franais ?
Un point de vue historique , Revue Franaise de
Gestion Industrielle, vol. 17, n3, pp. 9-14.
IMA K, NONAKA I. et TAKEUCHI H. [1985].
Managing the new product development process : how
japanese learn and unlearn. The uneasy alliance, K.
CLARK, R. HAYES et C. LORENZ. Boston, Harvard
Business School Press.
JOLIVET F. et NAVARRE C. [1993], Grands projets,
auto-organisation, mta-rgles : vers de nouvelles

GRER ET COMPRENDRE DCEMBRE 2003 N74

89