CURSO TCNICO EM MASSOTERAPIA

ADM, MKT e Gesto

TEORIAS ADMINISTRATIVAS
1.
1.1.

ABORDAGEM CLSSICA
Administrao Cientfica

Sendo a primeira teoria administrativa em termos cronolgicos a Escola da Administrao Cientfica

baseava-se no aumento da eficincia dos trabalhadores atravs da diviso de trabalho e na necessidade
de expandir a produtividade e, consequentemente, o lucro.
O americano Frederick Winslow Taylor, foi o seu precursor e principal defensor e junto a ele seguiram
Henry Gantt, Franck e Llian Gilbreth, Henry Ford e outros.
Em seu livro, Princpios de Administrao Cientfica, Taylor baseou sua filosofia em quatro princpios
bsicos:
1. Desenvolvimento de uma verdadeira cincia que pudesse ser usada na determinao de qual o
melhor e mais eficiente mtodo para realizar cada tarefa;
2. Seleo cientifica e posterior treinamento dos trabalhadores na especializao das tarefas,
estimulando-os com remunerao maior queles que atingissem a produo desejada;
3. Educar os trabalhadores garantindo, assim, que todo trabalho seja realizado conforme os princpios
da cincia que foi desenvolvida;
4. Estabelecer a harmonia entre a administrao e os trabalhadores dividindo a responsabilidade do
trabalho da maneira mais igualitria possvel.
Esses princpios deram origem aos termos taylorismo e taylorista onde o sistema de produo baseado
na organizao racional do trabalho e na remunerao das pessoas pelo resultado obtido, para obter o
mximo de produo, com alta qualidade e no tempo mnimo.

1.2.

Administrao Geral (Teoria Clssica Das Organizaes)

Essa teoria surgiu devido a necessidade de encontrar as linhas para administrar organizaes complexas
como as fbricas, tendo o engenheiro francs Henri Fayol como o primeiro a fazer abordagens nesse
sentido, e com mrito de, pela primeira vez, separar as funes do administrador, das funes dos que
no tm subordinados e so responsveis pela execuo das atividades.
Foi Fayol quem primeiro utilizou o termo funes e as agrupou em quatro categorias: produo,
comercializao, finanas e administrao. As chamadas atividades gerenciais foram definidas como:
planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Fayol ainda preocupou-se com os recursos
humanos.
Fayol acreditava que com previso cientfica e mtodos adequados de administrao, os resultados
seriam satisfatrios.
Alm das funes, citadas acima, Fayol apresentou 14 princpios da administrao que deveriam ser
aplicados com frequncia e que poderiam ser ensinadas nas escolas e universidades. Esses princpios
so os seguintes:
1. Diviso do trabalho Aplicada nas modernas linhas de montagem;
2. Autoridade Os Gerentes devem dar ordens e fazer cumpri-las;
3. Disciplina preciso criar regras para que os funcionrios as respeitem;
4. Unidade de Comando A ordem deve partir de apenas um superior;
5. Unidade de Direo Cada departamento deve ser dirigido por apenas um diretor, e utilizar
apenas um nico plano;
6. Subordinao dos interesses individuais ao bem comum - O interesse de um funcionrio no
deve prevalecer sobre os interesses de toda a organizao;
7. Remunerao Pagamento de um salrio justo para os trabalhadores por seus servios;
8. Centralizao a diminuio do papel dos subordinados nas tomadas de deciso;
9. Hierarquia ou Cadeia Escalar a linha de autoridade numa organizao. Segue por ordem de
escales: da alta administrao at os nveis mais baixos;
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10. Ordem As pessoas e os materiais devem estar em seu lugar devidos, no lugar certo, na hora
certa;
11. Equidade Os administradores devem ser amigveis e justos para com seus subordinados,
obtendo seu respeito;
12. Estabilidade de pessoal Garantir estabilidade de emprego, pois a alta rotatividade dos
funcionrios ineficiente (manter a rotina de trabalhos na organizao);
13. Iniciativa Os subordinados tambm podem conceber e concretizar seus planos, o que
resultar em maior empenho e altos nveis de esforo;
14. Esprito de equipe a harmonia e unidade na organizao. Para Fayol era necessrio ajudar
a desenvolver esse esprito, atravs principalmente da comunicao verbal em vez da
comunicao formal (por escrito).
A opo de Fayol em cham-los de Princpios ao invs de regras ou leis tem por finalidade evitar
qualquer ideia de rigidez, pois acreditava que questes administrativas no podem ser rgidas. Ele
afirmava que os princpios so flexveis e podem ser adaptados para atender a todas as necessidades,
sendo somente uma questo de saber como us-los.

2. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL OU HUMANSTICA

A ineficincia da Escola Clssica na produo e harmonia do local de trabalho, deu origem a Escola
Comportamental que afirma que toda nfase no comportamento das pessoas e sua motivao para
alcanar os objetivos da organizao. Destacam-se Mary Parker Follett e Robert Owen que assumiam
orientaes voltadas para as pessoas.
- Mary Parker Follett foi a primeira a perceber a importncia da perspectiva do comportamento
individual e grupal, e defender que as organizaes deveriam basear-se em uma tica grupal, alm de
afirmar que o trabalho do Gerente harmonizar e coordenar os esforos grupais. Suas ideias
contriburam para o que hoje chamamos de motivao, que a tomada de decises, a liderana, a
equipe, o poder e a autoridade. Sua obra que foi publicada na dcada de 1920, s foi reavaliada a partir
da dcada de 1950, estando, talvez avanada para sua poca.
- Robert Owen era um empresrio escocs indignado com as prticas selvagens que presenciou
nas fbricas da Esccia. Owen repreendeu os donos das fbricas por tratar melhor a seus equipamentos
do que seus funcionrios. Para ele o melhor investimento era aquele feito para aprimorar a mo-deobra. Ele lembrado na histria da administrao por sua coragem e compromisso em reduzir o
sofrimento da classe trabalhadora e como um Gerente de tecelagens de algodo, que argumentava que
a melhoria nas condies de vida e de trabalho dos empregados aumentaria a produo e os lucros da
empresa e por isso tomou medidas para que isso se realizasse. Alm disso, fazia regularmente
avaliaes pblicas, assim, estimulava o orgulho e provocava competio entre os empregados.
Ficou-se estabelecido, ento que:
1. O homem motivado por necessidades bsicas;
2. Deve-se buscar as relaes sociais dentro da empresa;
3. O homem responde mais a grupos de companheiros do que direo;
4. S responder direo se um supervisor satisfazer s suas necessidades sociais.
Essas ideias comprovam que Taylor no estava errado ao considerar que as pessoas buscam a mxima
remunerao e que agem racionalmente em funo desse objetivo.

2.1.

O Movimento Das Relaes Humanas

O Movimento das Relaes Humanas, acreditava na importncia da satisfao humana na organizao,

alm da remunerao adequada. Diz ainda que a ateno dessa Escola sempre foi organizao
informal, isto , relaes extraoficiais. Os membros desta Escola defendiam que os problemas humanos
nas organizaes eram os problemas dos indivduos que as compem.
Com o passar do tempo, observou-se que, ao invs dos trabalhadores mais satisfeitos passassem a
produzir mais, aconteceu o contrrio em alguns casos: eram os operrios menos felizes que mais
produziam, j que no havia diferenas consistentes de sofisticao entre os grupos de trabalho de alta
e baixa produtividade.
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Os estudos concentraram-se ento sobre os supervisores de todos os grupos. Notaram que o supervisor
do grupo de alta produtividade punia menos seus funcionrios e os tratavam como seres humanos, ao
contrrio do supervisor do grupo de baixa produtividade que os considerava apenas como um meio de
obter um produto.
Ficou provado que nem todos os trabalhadores satisfeitos so os que mais produzem, e o homem social
no conseguiu descrever completamente os indivduos no local de trabalho. O papel do ambiente social
importante, mas os nveis de salrios, de interesses pelas tarefas, a estrutura e a cultura
organizacional e a harmonia dos trabalhadores com a administrao tambm tm sua importncia.
Alguns nomes so associados a esse movimento, sendo o de Abraham Maslow o mais notvel.
- Abraham Maslow, classificou hierarquicamente cinco categorias de necessidades: fisiolgicas,
de segurana, sociais, de estima e de auto realizao, e afirmou que o princpio bsico da motivao
que uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento. Afirmou ainda que cada passo na
hierarquia deve ser satisfeito antes que o seguinte possa ser dado, sendo a auto realizao o pice da
existncia do ser humano. Essa teoria mais aceita quando falamos sobre motivao geral.
Observe que a prioridade de uma necessidade no significa a eliminao das demais, j que todas as
pessoas tm necessidades de maior ou de menor grau.
No podemos esquecer de citar Douglas McGregor e sua Teoria X e Teoria Y, sendo a mais conhecida
sobre a natureza humana. A Teoria X supe que as pessoas precisam ser vigiadas para trabalharem, ou
seja, precisam de um empurro, pois apresentam pouca ambio e detestam trabalho. J a teoria Y
supe que as pessoas podem exercer o outro comando e consideram o trabalho como algo natural. Em
seu discurso de despedida ele reconheceu que sua filosofia havia fracassado em dar conta das
realidades da vida organizacional:
... achei que talvez eu pudesse operar de forma que todo o mundo
gostasse de mim que as boas relaes humanas eliminariam toda a
discrdia e desacordo. Eu no poderia estar mais enganado... um
lder no pode evitar o exerccio da autoridade, tal como tambm no
pode evitar a responsabilidade pelo que acontece sua organizao
McGregor.

3. ABORDAGEM QUANTITATIVA
Essa Escola surgiu na poca da Segunda Guerra Mundial, na Gr-Bretanha, com o surgimento da
necessidade do desenvolvimento de solues com clculos matemticos e estatsticos para problemas
militares.
Foram os britnicos que primeiro se preocuparam em formar equipes de pesquisa operacional (PO). As
POs inglesas, constitudas de matemticos, fsicos, e outros cientistas, ajudaram os britnicos a
realizarem importantes inovaes tecnolgicas e tticas de guerra. Os resultados foram to bons que
levaram os norte-americanos a copiarem o modelo ingls e montarem sua prpria equipe de PO com o
mesmo fim, e introduzindo o uso dos primeiros computadores para solucionar clculos matemticos
existentes.
Ao termino da guerra novas tecnologias industriais comearam a ser utilizados, principalmente no setor
de transportes e telecomunicaes. Os cientistas envolvidos nos POs ajudaram os administradores a
resolver seus problemas e desenvolveram computadores potentes. A equipe de PO, hoje, chamada de
Escola de Management Science (Administrao Cientfica), sendo normalmente acionada para analisar o
problema e propor administrao uma linha de ao, analisando o problema como um todo e
mostrando os efeitos causados pelas mudanas que so propostas, fornecendo aos dirigentes uma base
objetiva sobre a qual podem tomar uma deciso de forma mais segura.
A Management Science realizou suas maiores contribuies nas atividades de planejamento e controle,
principalmente, no desenvolvimento de estratgias de produtos, programas de desenvolvimento de
recursos humanos, programao de produo, oramentos de capital, administrao de fluxo de caixa e
na manuteno de nveis timos de estoques, de acordo com os dois autores.

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Mas h um interessante questionamento sobre esta Escola: a sua limitao em dois sentidos. No
primeiro notrio que a base matemtica dela complicada demais para a compreenso e uso
imediato pelos administradores; e no segundo, ineficiente se tratando de componentes psicolgicos e
comportamentais das atividades no local de trabalho. Por causa desses limitadores, os prprios
cientistas acreditam que no alcanaram todo o seu potencial, alm de acreditarem estar muito
distanciados dos problemas e das restries enfrentadas pelos administradores de fato.

4. MUDANAS ORGANIZACIONAIS
Como mudam o ambiente, a tecnologia, os hbitos dos clientes, as pessoas da organizao, enfim, tudo,
as empresas que conseguem se manter fortes e competitivas so as que tm a capacidade para
acompanhar as constantes mudanas do ambiente. Mas essa capacidade de reao exige uma
considervel flexibilidade e abertura para novas ideias e abordagens. Portanto urge comearmos a falar
sobre as abordagens contemporneas, pois necessrio estudarmos um pouco sobre as mudanas que
so necessrias fazer para que uma empresa alcance seus objetivos de expanso.

4.1.

A Mudana De Uma Ordem Estabelecida

Constitui um dos maiores desafios para qualquer administrador o fato de encarar uma mudana na
ordem estabelecida. Como essas mudanas causam situaes desconhecidas, normalmente as pessoas
tm medo de concretiz-las, posto que o enfrentamento de situaes novas causa insegurana. As
pessoas procuram fazer o que sabem e no o que seria preciso fazer, apesar de terem conscincia de
que de nada adianta fazer bem feito quilo que no preciso ser feito. Mudanas requerem ousadia e
encarar riscos. E pelo medo e insegurana algumas empresas reagem s tentativas de mudana.

4.2.

O Ambiente Externo Causa A Necessidade De Mudanas

A exigncia externa por ser demasiado dinmico, pede que as empresas apresentem mudanas internas
constantes, e por isso que quem garante a estabilidade da empresa sua flexibilidade para mudanas
e no tratar os problemas internos como independentes do todo que afeta a motivao e a moral do
pessoal. O ambiente, o crescimento e a diversificao so mudanas indispensveis para enfrentar a
competio.

5. ABORDAGENS CONTEMPORNEAS OU EVOLUO DA TEORIA DA ADMINISTRAO

Como as Escolas andam em constante desenvolvimento e cada uma pega emprestado os conceitos
das outras, cada vez mais as fronteiras entre as vrias Escolas esto ficando progressivamente menos
ntidas, o que torna impossvel sabermos o que as prximas geraes de administradores vo estudar.
Fica certo apenas que trs perspectivas se tornaro importantes:
Abordagem sistmica, contingencial;
Uma nova abordagem das relaes humanas;
A cultural

5.1.

Abordagem Sistmica

A organizao como um sistema unificado, composto de partes inter-relacionadas permitindo que os

administradores vejam a organizao como um todo.
Para isso, dividiu-se as empresas em dois tipos bsicos de sistema: fechados e abertos.
1. Os sistemas fechados no so influenciados pelo ambiente e no interagem com ele, o que nada mais
que a viso mecanista de Taylor.
2. O sistema aberto a integrao dinmica do sistema com seu ambiente.

5.2.

Abordagem Contingencial Ou Situacional

A Abordagem Contingencial foi desenvolvida para tentar aplicar os conceitos das principais Escolas nas
situaes reais, mas os resultados eram diferentes, pois cada estrutura tem a sua maneira certa de ser
conduzida, e indo alm ao afirmar que no h a melhor maneira, mas o que h a maneira que mais se
adapta quela organizao. E mesmo assim, isso ainda vai depender de alguns fatores como diversidade
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de produtos, velocidades de mudanas, tecnologia empregada, posio mercadolgica e o tamanho da

organizao. So esses os fatores contingenciais que geram vrios graus de incertezas e complexidade
que devem ser enfrentados pelos administradores e trabalhadores na obteno de bons resultados.
Da parte a concluso de que no existe uma nica forma de organizar uma instituio para alcanar
resultados desejveis.
Entretanto, a Abordagem Contingencial questionada por vrios tericos, no argumento de que ela no
incorpora todos os aspectos da Teoria de Sistemas e que ela ainda no se desenvolveu a ponto de ser
considerada uma verdadeira teoria por si prpria. Nessa Escola no h nada de novo: clssicos como
Taylor, Fayol e Weber j apresentavam princpios da administrao flexvel. Mas, eles no conseguiram
refletir a complexidade total envolvida na administrao de organizaes e pessoas, pois de acordo com
certas situaes esses princpios no levaram aos resultados mais eficazes.

5.3.

Abordagem Cultural

Essa abordagem teve incio no final dos anos 1970 e por volta da metade dos anos 1980.
Reconhecia que as organizaes possuam culturas onde estas podiam fornecer, segundo crena,
valiosos insights sobre o comportamento dos funcionrios.
A cultura organizacional era a personalidade da organizao e cada uma tinha a sua.
Os Gerentes eram pr-selecionados e essa era a forma de garantir que suas atividades e estilo seriam
preconizados pela organizao.
Podemos citar como exemplo o caso de um programador de computador que trabalhava no mximo 45
horas por semana. Este nunca seria contratado pela Microsoft, pois l o mnimo de trabalho semanal
de 70 horas. Para trabalhar l o programador teria que aderir s normas da Microsoft.
Essa Escola prope que as organizaes bem-sucedidas tenham culturas bem ajustadas aos seus
ambientes, a administrao busque garantir ajustes adequados entre cultura e ambiente, os
funcionrios bem-sucedidos sero aqueles cujos estilos e atitudes se ajustem com a cultura da
organizao, e a cultura molda o comportamento do funcionrio.

5.4.

Abordagens Modernas

Focalizam alguns aspectos como a reengenharia, a readministrao, a qualidade total, a empresa virtual,
a terceirizao, a desburocratizao, o tele-trabalho, a administrao do conhecimento, as influncias
da globalizao e do meio ambiente, de acordo com Lacombe. preciso ter flexibilidade para
administrar tudo isso e dessa forma os resultados desejados aparecero com mais rapidez. Mas, cada
caso um caso e, nesse ponto, a teoria da contingncia perfeita.

5.5.

O Novo Movimento Das Relaes Humanas

uma abordagem integradora onde estuda a Teoria da Administrao relacionada com a natureza
humana e o estudo cientfico das organizaes, visando prescrever como os administradores eficazes
devem agir na maioria das. Procura seguir a Abordagem Contingencial, indo um pouco alm quando
prope o modo como agir na maioria das circunstncias.
Com a publicao dos estudos de Thomas J. Peters e Robert H. Waterman, repercutiram em 1982, o fato
de 43 empresas americanas serem excelentemente administradas nos quesitos bsicos, nas tarefas
fundamentais. Entre elas estavam a IBM, a Eastman Kodak, a 3M, a Boling, a Bechtel, a Procter e
Gamble e a McDonalds. Seus princpios de administrao abordam explicitamente a natureza humana e
o modo como as pessoas interagem nas organizaes. Essa pesquisa revelou os seres humanos como
criaturas sociais emocionais, intuitivas e criativas. Para conseguir um trabalho de qualidade preciso
tratar os trabalhadores com respeito individual e dignidade. Foi apenas isso que fez com que estas
empresas tornassem-se excelentes, apesar de algumas delas no terem conseguido escapar do fracasso
em um ano e no outro voltarem ao seu posto de excelente empresa, fato este explicado pela
flexibilidade.
Se os estudiosos estiverem corretos, essa nova nfase na administrao a partir das relaes humanas
um passo importante na evoluo do pensamento sobre administrao. Ainda cedo para tratar essa
abordagem como algo que se transformar numa contribuio importante Teoria da Administrao ou
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ser apenas uma moda. Mas certo que ela j est causando enorme impacto sobre os pensamentos da
administrao tanto nas universidades quanto nas organizaes.

6. CONCLUSO
Ao buscarmos uma Escola que inclua todas as abordagens, sejam sistmicas, contingenciais, culturais e
at as novas abordagens que do nfase nas relaes humanas, nos deparamos com o fato de sabermos
que todos os princpios e formas de abordagem estudadas foram importantes em seu tempo, contando
com defensores e opositores, mas o que buscamos destacar o fato de incorporao que cada Escola
teve com relao a sua antecessora. E essa incorporao de ideias no foi feita de forma integral, mas
sim visando aprimorar cada ideia de forma contnua e adequando-a a cada momento histricoeconmico vigente.
Essa assimilao e desenvolvimento das ideias, parte do pressuposto da individualidade do caso, onde
podemos afirmar que h possibilidade de nos dias de hoje, uma teoria tpica da Escola Clssica, ser
perfeitamente aplicvel em determinados momentos, como o da especializao da mo-de-obra. E este
apenas um exemplo. Cada poca tem o seu estilo, mas o problema em si que pede uma soluo. E a
incorporao de solues constitui o Elixir da Longa Vida para o desenvolvimento das Cincias
Administrativas. certo afirmarmos que as abordagens administrativas remotam h anos, so antigas e
com roupagem nova, mas cada uma delas tem a sua viso das questes para melhor atribuir aos fatos a
soluo esperada.
Se pudermos desprezar detalhes e minimiz-la ao mximo, constataremos que cada fase histricoeconmica, cada Escola Administrativa, limitou-se a trabalhar com os fatos de sua atualidade e no se
antecipou aos fatos. Hoje, temos uma preocupao maior, no totalmente esgotada, onde a
Administrao passa a ver e integralizar objetos e dados que no so de sua rea de estudo, e to
diversas como meio ambiente, psicologia humana, medicina e direito.
A mo-de-obra e a produo no so mais a alicerce da nova administrao. No mais h pura
Abordagem Contingencial. a era da multidisciplinalidade.
As novas relaes humanas pediram um novo papel do Administrador e este, por sua vez, incorporou
todas as virtudes das Abordagens Administrativas juntamente com o fator humano e a circunstncia
histrica.
Da surgiram as novas relaes humanas que era basicamente parecida com as relaes humanas
existentes na poca da Abordagem Comportamental, apenas integralizando, como j foi dito, alm da
natureza humana, as teorias do estudo cientfico da poca clssica. Difere da Abordagem Contingencial,
pois aborda tambm o modo como agir em cada circunstncia. Surge assim, a Escola Contempornea
que ao nosso ver a Escola que mais se aproxima de um ideal de linha de a ser seguida pelos
Administradores, ao levar em considerao este fator humano.
Porm, vale ressaltar que a histria, e por consequncia as Abordagens Administrativas, so dinmicas,
o que nos traz constantes incertezas e surpresas devido a nossa impossibilidade de prever o futuro.
Certo o fato de que com o passar do tempo surgiro novas teorias e Escolas que atendam s
necessidades dos seus momentos histricos.

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