Vous êtes sur la page 1sur 8

Management Chapitre 6 Effectuer des choix stratgiques

Toute entreprise ambitionne de se dvelopper et donc de sagrandir en recherchant la


croissance. Elle peut lobtenir partir de 3 choix essentiels.

Choix de croissance du point de vue conomique (1 ou plusieurs mtiers et des


DAS)
Choix de croissance du point de vue gographique (local, national ou
international ?)

Choix de croissance dun point de vue juridique (les stratgies prcdentes


seront-elles ralises en toute indpendance juridique ou en crant de nouveaux
liens juridiques).

I)

Les stratgies de croissance au niveau conomique


A) Les stratgies globales
1) Stratgies de spcialisations
entreprise sagrandit en exerant un seul mtier. Elle reste donc un mme
niveau de production. On parle alors de croissance HORIZONTALE. Cest la
stratgie la plus rpandue notamment dans les PME. avec la crise, les
entreprises recherchent lexcellence, elles ont donc tendance oprer pour une
stratgie de recentrage sur le mtier dorigine.
On distingue :
- Les PME : gnralement spcialises dans une troite monoproduction savoir
les produits indiffrencis pour une clientle : stratgie de niche innovante.
- Les GE : ont 2 options :
Stratgie de gamme de produits. Une gamme regroupe les produits vendus
par une entreprise visant satisfaire un mme besoin. Profondeur, Largeur et
Longueur de gamme.

Soit lentreprise se spcialise dans bas de gamme / haut de gamme. Soit lentreprise se
gnralise (bas haut de gamme).
Stratgie de clientle : elle consiste proposer le mme produit mais avec
des prix diffrents pour la clientle
Avantages/inconvnients (voir tableau rcapitulatif).
2) Stratgies dintgration
Lentreprise sagrandit en dveloppant son activit dans des tapes complmentaires
intervenants aux diffrents stades successifs dun mme processus de production depuis la
matire premire jusqu la distribution.
On parle encore de croissance verticale (spcialisation = croissance horizontale). Dans cette
stratgie, lentreprise va avoir tendance faire en interne toutes les tapes de la production
(stratgie dintgration ; stratgie de croissance verticale ; stratgie dinternalisation).
1

Management Chapitre 6 Effectuer des choix stratgiques


Linverse de cette stratgie est la stratgie dexternalisation.

Les
diffrentes
stratgies
dintgrations

Intgrations
partielles

vers l'amont
vers l'aval
(produit fini,
distribution)

Intgration
totale

depuis l'amont
jusqu' l'aval
(stratgie de
filire)
Ex: Total

Avantages/inconvnients (voir tableau rcapitulatif).


3) Stratgie de diversification
Lentreprise sagrandit en ajoutant son activit initiale de nouvelles activits nayant aucun
rapport les unes aux autres. Cest la croissance conglomrale. Lentreprise est appele
conglomrat.
Cette stratgie entend
- une diversification technique (matires premires, qualification procds de
fabrication) 2 axes techniques.
- et une diversification commerciale (nouveaux produits et nouveaux marchs et
clientles). 2 axes commerciaux.
Si lentreprise assure moins de 4 axes, diversification partielle.
Si lentreprise assure les 4 axes, on parle de diversification intgrale.
Avantages/inconvnients : voir tableau rcapitulatif.

Management Chapitre 6 Effectuer des choix stratgiques


4) Stratgie dexternalisation
Lentreprise fait faire une partie de son activit par une entreprise extrieure. Il existe
diffrentes formes dexternalisation :

Sous-traitance : de capacit (entreprise donneuse dordre sait faire


mais dborde par demande) et de spcialit (entreprise donneuse
dordre ne sait pas faire).

Intrim : le salari est embauch temporairement mais nappartient pas


lentreprise laquelle il est temporairement rattach.

Concession : accord commercial qui donne lexclusivit de vente une


entreprise extrieure dans une zone gographique prcise.
Ex : concessionnaires automobiles, tabac etc.

Franchise : accord commercial accompagn dun brevet autorisant


lentreprise utiliser le nom dune autre entreprise ainsi que son savoirfaire.
Avantages/inconvnients : voir tableau rcapitulatif.

B) Les stratgies de domaines


Alors que les stratgies globales sont obligatoires, les stratgies de domaines (ou stratgies
gnriques) nexistent que si lentreprise dveloppe des DAS.
Les entreprises concurrentes ayant le mme DAS peuvent tout fait russir et avoir un
avantage concurrentiel en adoptant des stratgies diffrentes.
Le but ultime tant de se dmarquer de la concurrence. Il existe donc 3 faons de se
dmarquer de la concurrence :
1) La stratgie de domination par les cots (ou Low-Cost Strategy)
Cette stratgie offensive qui consiste pour une entreprise profiter soit de sa production de
masse (pour bnficier dconomie dchelle) soit davoir des cots de productions plus
faibles (PED dumping fiscal, social, main-duvre) et ainsi les rpercuter sur les prix de
vente. Les concurrents ne peuvent alors pas suivre.
Avantages/inconvnients : voir tableau rcapitulatif.
2) Stratgie de diffrenciation
Cette stratgie dfensive consiste pour une entreprise jouer sur toutes les caractristiques
de son produit (marque, technologie, qualit, services, innovation) pour donner limpression
dun produit unique et ainsi pratiquer le prix souhait (gnralement plus lev).
Ex : Apple
Avantages/inconvnients : voir tableau rcapitulatif.
3

Management Chapitre 6 Effectuer des choix stratgiques


3) Stratgie de focalisation (ou de segmentation)
Dfinition : Lentreprise va-t-elle sagrandir en restant sur les marchs locaux ou nationaux,
ou au contraire, tendre cette stratgie dfensive consistant se spcialiser dans un
segment particulier en visant une clientle bien spcifique quelle va fidliser par son
exprience.
Avantages/inconvnients : voir tableau rcapitulatif.

II)

Les stratgies de croissance vision gographique

Marchs ltranger (stratgies dinternationalisation)

A) Les diffrentes tapes de linternationalisation des entreprises


1) Lentreprise exportatrice
Cest une internationalisation but commercial qui ne ncessite pas une prsence
permanente de lentreprise ltranger :
Soit lentreprise ne souhaite pas envoyer de forces de ventes ltranger et dans ce
cas, elle va chercher faire connatre ses produits soit en participant des salons
internationaux ou en faisant de la publicit dans les revues trangres.
Soit elle a les moyens denvoyer une force de vente ltranger qui va prospecter le
march.
2) Limplantation commerciale
Lapprovisionnement et la production seffectuent toujours dans le pays dorigine
mais les produits sont vendus directement ltranger grce une prsence
permanente de lentreprise linternational :
Soit lentreprise ne souhaite pas investir ltranger (achat dune franchise)
Soit lentreprise ralise des investissements ltranger en crant une filiale de
distribution

Management Chapitre 6 Effectuer des choix stratgiques


3) La FMN et la dlocalisation de la production ltranger
Une FMN est une entreprise qui dtient plusieurs filiales de production dans plusieurs pays.
Dans ce cas, lentreprise dlocalise sa production ltranger en ralisant des IDE sous 3
formes :
- Crer une entreprise ltranger
-

Une participation partir de 10% du capital d'une entreprise trangre


Rachat d'entreprise trangre par fusion/absorption.

On distingue 2 types de filiales de production :


- Filiale relai
- Filiale atelier
4) Les alliances internationales
De nos jours, les entreprises cherchent contrler sans avoir trop investir. Pour cela,
elles crent un partenariat
4 exemples :
- Sous-traitance internationale
- Les usines cls-en-main (apporte son savoir-faire et son enseigne) facilitent le
transfert de technologie
- Les contrats de gestion (htellerie par exemple). Cest un contrat par lequel un
investisseur assure lensemble de la construction dun ensemble industriel
ltranger et en confie la gestion un tiers payant un loyer ainsi quune
redevance pour le droit dutilisation de la marque.
- Les filiales communes ou Joint Vertures. Ce type dentreprise situe ltranger
et possde parts gales par 2 ou plusieurs entreprises dans le but
dentreprendre des actions conjointes ltranger.

B) Les avantages et inconvnients de linternationalisation


Voir tableau rcapitulatif gnral

Management Chapitre 6 Effectuer des choix stratgiques

III) Les stratgies de croissance au niveau juridique


Dfinition : les stratgies prcdentes sont ralises en toute indpendance
juridique ou en crant des liens juridiques avec dautres entreprises.

A) Stratgies de croissance internet ou organique


1) Dfinition
a croissance interne se ralise quand lentreprise se dveloppe et
sagrandit par ses propres moyens. Lentreprise conserve donc son
indpendance juridique. Ainsi, par exemple, lentreprise augmente son CA,
son profit, investit, embauche, cre un nouvel tablissement.
Cette croissance nest pas confondre avec croissance autofinance car
lentreprise peut sendetter en partie sans perdre pour autant son
indpendance juridique.

2) Avantages et inconvnients
(Voir tableau gnral)

B) Stratgies de croissance externe


1) Dfinition
Il y a croissance externe quand une entreprise sagrandit en rachetant en partie ou
totalit une autre entreprise. On parle alors de regroupement dentreprises et il y a
perte dindpendance juridique pour lentreprise rachete. Ce mode de croissance
se dveloppe fortement dans les GE et FMN.
2) Diffrents procds de regroupement
FUSION :
A+B=C
Adia + Eco = Adecco
ASSEDIC + ANPE ) Ple Emploi
ABSORPTION:
A+B = A'>A
Avantis + Sanofis = Avantis-Sanofis
BNP + Paribas = BNP Paribas
Mittal + Arcelor = Mittal
SCISSION:
A = A'+A''
PRISE DE PARTICIPATION :
Il sagit de prendre le capital dune entreprise soit de faon progressive (apport partiel actif)
soit directement (par lintermdiaire dune OPA ou OPE)
6

Management Chapitre 6 Effectuer des choix stratgiques


3) Consquence : la constitution de groupes
Une socit-mre (sige social) qui dtient le capital en partie ou totalit dautres
entreprises. Elle produit (socit exploitante) soit elle se contente de dfinir la
politique du groupe et de grer les participations financires (holding).
Les filiales sont des entreprises possdes plus de 50% par la socit-mre
(filiales majoritaires).
Les sous-filiales sont des entreprises possdes plus de 50% par des filiales
Les prises de participations quand on contrle une entreprise au-del de 10%

C) Stratgie de croissance partage ou conjointe


1) Dfinition
De plus en plus, les entreprises au lieu de se faire concurrence, cherchent
cooprer. Elles vont alors tablir des relations contractuelles pour partager des
comptences dans un ou plusieurs domaines. Cependant, elles gardent leur
indpendance juridique.
2) Deux modes dassociation
Stratgie de maillage (sassocier)
Cest une coopration interentreprises qui consiste faire plus
plusieurs. Ici, non seulement les entreprises sont juridiquement
indpendantes mais galement conomiquement indpendantes
puisque aucune ne domine lautre.
Exemples :
GIE (Groupement dIntrt conomique)
Consortium : regroupement de GE pour amliorer les connaissances
technique (Airbus)
CARTELS : entente productivistes pour faire pression sur les prix.

Stratgie dimpartition (ou externalisation)


Lentreprise fait faire par une autre entreprise une partie de son activit.
Ici, lentreprise est toujours juridiquement indpendante mais il y a
dpendance conomique puisque une entreprise domine lautre.
Exemples :
o Sous-traitance
o Intrim
o Franchise
o Concession

3) Avantages et inconvnients (voir tableau rcapitulatif)

Management Chapitre 6 Effectuer des choix stratgiques


D) Consquences de la croissance : la concentration
1) Dfinition
La concentration dans un secteur augmente lorsque la production est ralise
par de moins en moins dentreprise mais de tailles de plus en plus grandes. Le
degr de concentration dun secteur est mesur par la part de march dtenue
par les 3 plus grandes entreprises du secteur.
+ La concentration augmente, plus la concurrence baisse et plus les entreprises
sont grandes.
2) Modalit de la concentration
Concentration technique :
La taille des entreprises augmente par linvestissement et lembauche. Ce
mode de croissance est interne.
Concentration conomique :
La taille des entreprises augmente en multipliant le nombre
dtablissements. Ce mode de croissance est interne.
Concentration financire :
La taille des entreprises augmente car elles se groupent avec dautres
entreprises. La croissance est alors externe.
3) Avantages inconvnients
Voir tableau rcapitulatif