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ISBN 978-85-7638-731-2
L ogstica E mpresarial
LOGSTICA
EMPRESARIAL
Logstica Empresarial
Edio revisada
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao
por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
B954L
Buller, Luz Selene
Logstica empresarial / Luz Selene Buller. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
126p. : 24 cm
ISBN 978-85-387-2970-9
1. Logstica empresarial - Administrao. I. Ttulo.
12-4924.
CDD: 658.7
CDU: 658.78
12.07.12 25.07.12
037339
sumrio
sumrio
Entendendo a logstica
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11 | A herana militar
12 | A logstica e o mercado
14 | Evoluo do conceito de logstica
20 | Aspectos estratgicos da logstica empresarial e competitividade
O sistema logstico
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53
79
79 | A estrutura logstica
84 | Gesto de estoques
86 | Movimentao interna de materiais
87 | Gesto de transportes
90 | Operadores logsticos
91 | Prticas logsticas na cadeia de suprimentos
A logstica do futuro
99
Referncias
Anotaes
121
125
Apresentao
Logstica Empresarial
Logstica Empresarial
Entendendo a logstica
A herana militar
Os estudos sobre logstica, que apresentam papel relevante e essencial
tanto nas organizaes industriais como em servios, tiveram origem no
meio militar, muito embora sua utilizao remonte s mais antigas pocas
na Histria da humanidade e na economia agrria.
Em virtude das necessidades de planejamento, de alojamento e deslocamento de tropas com seus devidos suprimentos a saber: armamentos,
veculos, alimentos, medicamentos, entre outros visando operaes eficientes e eficazes nos campos de batalha para enfrentamento de inimigos e obteno de vitrias, h sculos os militares estudam e desenvolvem sistemas
logsticos.
Os aspectos logsticos como rotas de acesso para abastecimento dos
alojamentos e para incurses no campo inimigo, sistemas de transporte de
suprimentos, meios de acomodao de cargas e sistemas de comunicao
ocupam boa parte da tarefa de generais, mas alm desses aspectos, ocupam-se eles do planejamento antecipado das operaes, bem como da elaborao de planos de ao para situaes imprevistas, ou seja, elaboram a
estratgia e as tticas.
Existem fatos histricos memorveis que esto relacionados logstica. o
caso do insucesso de Napoleo, que perdeu a guerra por no haver planejado
adequadamente sua incurso em um determinado pas em pleno inverno. Suas
tropas sofreram com o frio e com a falta de alimentos e medicamentos, em virtude de dificuldades ocorridas nos acessos ao campo inimigo. Apenas para provocar o leitor a uma reflexo, deixo uma questo: quais seriam os aspectos logsticos
no considerados pelo general que levaram a tal desfecho?
Na guerra, a logstica militar d suporte s aes de campo assegurando
condies operacionais que favoream a vitria. A importncia da logstica
no meio militar remonta ao sculo XVIII. Souza (2000) comenta que, no reinado de Luiz XIV (Frana), existia um posto militar denominado Marechal
General de Lgis.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
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Entendendo a logstica
A guerra da concorrncia no mercado no difere muito do campo de batalha em sua essncia. Basta pensar sobre como as organizaes pertencentes
a um mercado atuam no desenvolvimento de suas estratgias e na definio
de seus movimentos, que podem assumir carter ofensivo ou defensivo, tal
qual uma batalha travada em campo.
A logstica e o mercado
De modo simplista, um primeiro passo na formulao de estratgias competitivas conhecer e mapear o mercado mediante uma anlise setorial e
estrutural, para ento definir o posicionamento e a participao desejados
em tal mercado. Esse primeiro passo envolve a identificao das organiza12
Entendendo a logstica
O grau de concorrncia em um mercado e a sua intensidade so decorrentes da estrutura do setor e do comportamento dos participantes, mas dependem fortemente do conjunto de foras competitivas que determinam o
potencial de rentabilidade do mercado (ver figura a seguir).
Entrantes potenciais
Ameaa de novos
entrantes
Poder de
negociao dos
fornecedores
Concorrentes
na indstria
Poder de
negociao dos
compradores
Compradores
Fornecedores
Rivalidade entre as
empresas existentes
Ameaa de produtos ou
servios substitutos
Substitutos
Figura 1 Foras que dirigem a concorrncia na indstria.
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Entendendo a logstica
organizacionais, passando pela definio de estratgias corporativas, operacionais e tticas. As decises operacionais internas e externas devem dar suporte estratgia e determinam os movimentos no mercado que assumem
carter ofensivo, quando visam melhorar a posio da organizao, e defensivo, quando o objetivo deter os concorrentes quanto a aes indesejadas que
podem alterar o mercado. Por movimentos no mercado, entendem-se situaes macro relativas s diversas estratgias de negcios da organizao, que
definem seu percurso competitivo e a fatia de mercado que ser absorvida.
A primeira questo para a empresa ao considerar movimentos ofensivos ou defensivos
o grau geral de instabilidade na indstria ou as condies no mbito de toda a indstria
que possam indicar se um movimento provocar um estado de guerra generalizado.
Algumas indstrias obrigam a uma caminhada muito mais lenta do que outras [...] A meta
da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar
uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas
foras competitivas ou influenci-las em seu favor. (PORTER, 1986, p. 98)
Por indstria, Porter entende o mercado com seus concorrentes, fornecedores e clientes.
Se a essncia da formulao de uma estratgia competitiva deve considerar extensa anlise do ambiente onde a organizao est inserida com seus
demais participantes e os mercados por si definem o grau de rentabilidade,
a criao de vantagens competitivas sobre os demais concorrentes , ento,
determinada pelas aes que criam diferenciais competitivos. So esses diferenciais que definem a guerra da concorrncia.
Nas ltimas dcadas, organizaes e estudiosos tm voltado sua ateno
logstica por seu carter abrangente e por apresentar inmeras possibilidades de criao de diferenciais competitivos, tanto na elevao dos nveis de
atendimento ao cliente como na otimizao de custos.
Vejamos a seguir a evoluo do conceito de logstica nas ltimas dcadas,
bem como sua abrangncia e princpios que permitem o gerenciamento estratgico de organizaes.
Entendendo a logstica
Ainda na economia agrria j se fazia uso da logstica nas questes relativas s atividades de comrcio, em virtude da necessidade de armazenar
produtos em local adequado e depois transport-los at o comprador.
Enquanto nos anos 1950, no meio militar, o conceito se expandia, chamando a ateno de universidades e determinando condies de superao no
domnio de territrios, no meio empresarial, o pensamento organizacional
evolua, passando a considerar a necessidade de alinhamento dos processos
internos e de sua integrao englobando aspectos logsticos. O planejamento estratgico considerava essa necessidade de integrao sob o conceito de
agregao de valor ao produto, que passou a incluir a prestao de servios
ao cliente, integrando as vises de manufatura, marketing e logstica.
Entre os anos 1960 e o final de 1970, o marketing se consolidou e a manufatura passou a ser vista como potencial estratgico na concorrncia. Nessa
dcada, o mercado sofreu forte abalo quando o Japo se apresentou como
concorrente nos mercados, antes dominados exclusivamente pelo mundo
ocidental. Um conjunto de transformaes e inovaes nos modelos tradicionais alterou o equilbrio de foras nos mercados. O Japo inovou com suas
tcnicas de gerenciamento da manufatura e integrao de fornecedores nos
processos de abastecimento de materiais. Essa inovao agregou vantagens
competitivas indstria japonesa e acrescentou as preocupaes com materiais, estoques e compras nos modelos de gesto.
Comparando os principais modelos de gesto entre o Ocidente e o Oriente, observa-se, no modelo fordista, a produo em massa, em que a diviso
do trabalho apresentava fronteiras bastante delimitadas entre planejamento
e execuo, a ateno se voltava aos limites internos da organizao.
Por outro lado, o Japo desenvolveu o Sistema Toyota de Produo, conhecido tambm como Produo Enxuta ou Lean Manufacturing (termo
cunhado pelo Massachusetts Institute of Technology MIT), com seus princpios da integrao vertical de processos em que a diviso entre planejar
e executar revista trazendo consigo novos conceitos de organizao do
trabalho e de gesto do processo produtivo.
Esse sistema, composto de um conjunto de tcnicas e ferramentas de
gesto de processos visando eliminao de desperdcios, foi aplicado promovendo a integrao do processo interno com o mercado consumidor e
com o mercado fornecedor. Entende-se desperdcio como custos ocultos
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Entendendo a logstica
1
Just-in-time: filosofia de
execuo de todas as etapas
da produo, do projeto
entrega do produto, com
nfase em estoque mnimo
(receber e produzir apenas
o necessrio para atender
demanda), maximizao da
qualidade (ndice zero ou
prximo disso em defeitos) e
custo mnimo.
Entendendo a logstica
Foco no cliente
Integrao
Interna
Especializao
Do campo
e do meio
militar para
o mercado
Com a expanso dos mercados, queda de fronteiras mercantis e avanos da globalizao, a conceituao contempornea de logstica engloba
amplos horizontes externos s organizaes e abrange fornecedores e clientes interligados a um propsito comum, passando a ser intitulada de Logstica Empresarial ou Gesto da Cadeia de Suprimentos. A nomenclatura varia
de autor para autor, no havendo diferenas em seu significado.
A viso expandida de logstica, como delineado anteriormente, surge da
ideia de gesto coordenada de atividades inter-relacionadas e de processos,
integrando-os de modo a agregar valor aos produtos e servios, visando
satisfao do cliente e consequente elevao de volumes de vendas.
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Entendendo a logstica
Segundo Ballou (2006, p. 26): A logstica empresarial um campo relativamente novo do estudo da gesto integrada, das reas tradicionais das
finanas, marketing e produo.
Ballou acrescenta ainda que:
Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS, ou SCM, do ingls Supply Chain
Management) um termo surgido mais recentemente e que capta a essncia da logstica
integrada e inclusive a ultrapassa. O gerenciamento da cadeia de suprimentos destaca
as interaes logsticas que ocorrem entre as funes de marketing, logstica e produo
no mbito de uma empresa, e dessas mesmas interaes entre as empresas legalmente
separadas no mbito do canal de fluxo de produtos. (BALLOU, 2006, p. 27)
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Entendendo a logstica
Fornecedor
original
Cliente
final
Sentido Jusante
Figura 3 A configurao da cadeia de suprimentos.
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Entendendo a logstica
Logstica
Aspectos estratgicos da
logstica empresarial e competitividade
A mais importante proposio na rea empresarial em relao logstica
aponta para sua forte influncia como atividade integradora e estratgica,
abrangendo toda a cadeia de suprimentos, desde a obteno da matria-prima at o ponto de consumo do produto final, com a finalidade de alcanar vantagem competitiva sustentvel por meio da reduo de custos e da
melhoria de servios.
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Entendendo a logstica
21
2
Lead-time: tempo decorrido entre o incio do processo
at a entrega ao cliente, na
sucesso de atividades para
o atendimento dos pedidos.
Entendendo a logstica
O desempenho das organizaes depende tanto da gesto dos processos internos e de sua eficincia e eficcia, como da gesto do relacionamento com parceiros para a manuteno dos nveis de servio acordados.
A gesto de fluxos de materiais e de informaes deve abranger a gesto
de todos os custos logsticos. O compartilhamento eletrnico de informaes (Electronic Data Interchange EDI) tem se mostrado como um dos pilares da implantao de cadeias logsticas de sucesso, pois o gerenciamento
de estoques, previses de demanda, entregas e pontos de ressuprimento
das cadeias, entre outros, so essenciais para a manuteno dos custos planejados, uma vez que sofrem influncia da rapidez com que os mercados so
influenciados pela competio global.
As atividades antes fragmentadas e agora integradas na cadeia de suprimentos esto esquematizadas na figura a seguir:
Subprocessos
Integrao de processos
Previso de Demanda
Gesto de Compras
Planejamento de Necessidades
Compras e Gesto de
Materiais
Planejamento da Produo
Estoques em Processo (MP,
Semiacabados)
Armazenagem de Produtos
Movimentao Interna de Materiais
Acondicionamento
Estoque de Produtos Acabados
Logstica, Armazenagem
e Movimentao
Processamento de Pedidos
Transporte e Distribuio
Suporte ao Cliente
TI
Marketing e Vendas
Planejamento Estratgico
Finanas
Processos Administrativos
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Gesto da Cadeia
de Suprimentos
Entendendo a logstica
Observamos a abrangncia da logstica em todos os processos, subprocessos e atividades de uma organizao na viso de integrao horizontal,
que, estendida aos fornecedores e clientes, compe a filosofia da logstica
empresarial ou da gesto da cadeia de suprimentos. Reforando o conceito
de integrao entre fornecedores e clientes da logstica empresarial, vejamos a figura a seguir:
Logstica
Empresarial
Fornecedores
Empresa
Clientes
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Entendendo a logstica
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Entendendo a logstica
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Entendendo a logstica
Um exemplo o caso do Wal-Mart, citado numa obra da Coleo COPPEAD de Administrao (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000, p. 32), cuja principal proposio a de ser capaz de oferecer a seus clientes um enorme sortimento de produtos, com altssimo nvel de disponibilidade e com o menor
preo do mercado. Para atingir esses objetivos, aparentemente conflitantes,
o Wal-Mart implementou uma estratgia de logstica integrada. Desde uma
poltica de localizao de grandes lojas estrategicamente planejada para otimizao de abastecimento e escoamento das vendas, com sistemas prprios
de distribuio e controle de estoques aliados poltica de preos baixos,
que promovem a estabilidade e previsibilidade da demanda, at relacionamentos de longo prazo com seus principais fornecedores e o uso intensivo
das ferramentas de TI, o Wal-Mart vem, h dcadas, mantendo posicionamento de destaque em seu mercado de atuao.
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Entendendo a logstica
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Entendendo a logstica
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Entendendo a logstica
dos produtos em vez dos clientes. A lgica diz que as empresas deveriam estar
estruturadas e gerenciadas em torno da reao e oferta de valor para o cliente, j que atualmente como elas competem.
O desafio para os negcios que tradicionalmente so focados no produto
fazer a transio para uma empresa focada no cliente, voltada ao mercado.
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Entendendo a logstica
Atividades de aplicao
1. Explique com suas palavras o conceito de integrao na viso da logstica empresarial.
2. Faa um breve histrico da evoluo dos modelos de gesto empresarial nas ltimas dcadas at a viso contempornea de gesto da
cadeia de suprimentos.
3. Comente as diferenas competitivas entre cadeias de suprimentos
geis e enxutas.
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Entendendo a logstica
Gabarito
1. A logstica empresarial a integrao interna dos processos de uma
organizao associada integrao externa com fornecedores e clientes, visando elevao do nvel de servio e ao compartilhamento
dos benefcios dessa atuao conjunta. Integra desde os fornecedores
primrios de uma unidade virtual de negcios at os consumidores
finais. O aluno pode fazer referncia Teoria Geral dos Sistemas e ao
estudo de Porter, citando a otimizao do todo e a competitividade
entre cadeias de suprimentos integradas.
2. At os anos 1960, o modelo de gesto usual se voltava apenas a aspectos internos, com diviso do trabalho em atividades de planejamento
e execuo. Nos anos 1960, com a introduo do sistema Toyota de
produo no Japo, as organizaes se voltaram viso de integrao dos processos de manufatura, marketing e logstica, buscando a
criao de vantagens competitivas em custo e qualidade, envolvendo
a participao de fornecedores nos processos e acrescentando a preocupao com a prestao de servios ao cliente. Nos anos 1980, essa
viso se consolidou e a logstica ocupou papel de destaque na gesto
como agente de integrao e coordenao de todos os processos internos e externos. A expanso de fronteiras dos negcios com a globalizao promoveu a ideia de competio entre cadeias, abrangendo
todos os processos, desde a obteno da matria-prima at o ponto
de consumo do produto final, tendo a logstica como o elo que une,
integra e cria diferenciais competitivos sustentveis, por meio da reduo de custos e da melhoria de servios. A viso atual considera que as
vantagens obtidas em conjunto so nicas e no passveis de imitao
pela concorrncia.
3. As cadeias enxutas se voltam filosofia lean, cuja lgica fazer mais
com menos por meio do just-in-time. Nesse caso, o critrio ganhador de pedido o custo. As cadeias geis so mais contemporneas
e se voltam ao sistema de produo que se adapta rapidamente s
mudanas de mercado, seu principal critrio ganhador de pedido a
flexibilidade, que pressupe velocidade. A principal diferena est no
processo de gesto da manufatura, que deve se basear nos critrios
competitivos valorizados pelo mercado-alvo.
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O sistema logstico
Previso
de
demanda
Logstica Empresarial
Servio
ao
cliente
Operaes
Distribuio
Fontes de
suprimento
Abastecimento Fsico
(Gesto de Materiais)
Transporte
Estoques
Processamento de pedidos
Compras
Armazenamento
Controle de materiais
Manuteno de informaes
Programao de suprimentos
Distribuio Fsica
Transporte
Estoques
Processamento de pedidos
Programao de produtos
Controle de materiais
Manuteno de informaes
Embora os processos e subprocessos que compem a logstica empresarial possam receber diferentes nomenclaturas e as atividades possam estar
alocadas de modo diferente, dependendo da viso da empresa sobre a constituio da cadeia de suprimentos para o segmento onde atua e dependendo das influncias do organograma, os componentes tpicos de um sistema
logstico so os demonstrados a seguir.
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O sistema logstico
O planejamento logstico envolve decises em vrias reas e se desenvolve em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. A diferena principal
entre esses nveis o horizonte de tempo dos objetivos e metas e a amplitude destes ltimos.
O planejamento estratgico toma espao nas decises de longo prazo, normalmente com horizonte de mais de um ano, mas varivel de acordo com a
natureza do negcio, sendo que em algumas organizaes pode chegar a
cinco anos em virtude dos investimentos relacionados s decises; quando
as decises no envolvem tais investimentos, o longo prazo pode ser entendido como alguns meses.
Nesse nvel, so definidos os objetivos alinhados misso e valores organizacionais, nveis de investimento, projetos e metas de rentabilidade da organizao. Nos aspectos da logstica, algumas decises do nvel estratgico so:
localizao das instalaes, localizao dos centros de distribuio, projeto
do sistema de informaes, layout ou arranjo fsico das instalaes etc.
O planejamento ttico tem o carter de desdobramento dos objetivos
estratgicos nas reas de gesto da unidade de negcios com metas fixadas em mdio prazo, normalmente para perodos inferiores a um ano e dependente do horizonte de planejamento do nvel estratgico. o nvel em
que so desenvolvidos os processos e definidos os modos de utilizao dos
recursos da organizao. Algumas decises nesse nvel so: planejamento
dos fluxos internos de movimentao de materiais, nveis de estoques de
segurana, nvel de ocupao da capacidade instalada etc.
O planejamento operacional se ocupa das decises imediatistas, da gesto
da rotina e do acompanhamento dos indicadores de desempenho que assegurem o cumprimento dos planejamentos dos nveis anteriores. A administrao operacional logstica envolve atividades como: recebimento e rotulagem de materiais para estocagem, alimentao das linhas de produo,
determinao de rotas de distribuio, separao de carga de acordo com
pedidos e rotas, carregamento, controle de inventrio etc.
Em suma, o planejamento logstico busca equacionar as decises sobre
estoques e transportes, estabelecendo um apropriado nvel de servio aos
clientes, o que envolve vrias atividades.
Os trs nveis de planejamento devem estar alinhados em suas decises
de modo que cada qual dos inferiores sustente o anterior, criando consis34
O sistema logstico
Planejamento Estratgico
Planejamento Ttico
Planejamento Operacional
Antes de prosseguir com o estudo sobre os componentes do sistema logstico e sobre as atividades que devem ser gerenciadas, bem como suas reas de
deciso para a realizao da integrao de processos, vamos definir dois conceitos relevantes na logstica: nvel de servio e planejamento da demanda.
Nvel de servio
Por nvel de servio, entende-se a entrega de valores ao cliente que assegurem a fidelidade. Nvel de servio consiste no processo integral de atendimento ao cliente considerando o desempenho do fornecedor em custo,
qualidade, velocidade, flexibilidade e confiabilidade; critrios competitivos
cujos nveis definem um potencial fornecedor em um mercado. O comprador potencial avalia no apenas preo e qualidade, como tambm lead-time,
grau de utilidade e impacto nos seus custos, servios pr e ps-venda, decidindo pelo fornecedor que apresentar o maior nmero de critrios competitivos que satisfaam suas necessidades.
Na cadeia de suprimentos, o nvel de servio no determinado isoladamente por uma organizao e sim reflexo de suas aes conjuntas.
Segundo Ballou (2006), o servio oferecido envolve elementos de pr-transao, transao e ps-transao comercial. A soma desses elementos
compe o nvel de servios ao qual o cliente reage.
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O sistema logstico
Gerenciar o nvel de servio no funo exclusiva do profissional de logstica, uma vez que envolve amplos aspectos, conforme exposto por Ballou.
Entretanto, os custos logsticos crescem medida que maior nvel de servio
estabelecido, requerendo ateno especial dos especialistas da rea no desenvolvimento das estratgias logsticas.
O nvel de servio determinado no projeto da organizao no nvel estratgico e deve ser realizado nos nveis ttico e operacional, sendo fortemente influenciado pelo relacionamento entre participantes de uma cadeia
de suprimentos.
Planejamento da demanda
O planejamento da demanda, na viso da logstica empresarial, influenciado fortemente pelo cliente, uma vez que este o elemento que balanceia
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O sistema logstico
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O sistema logstico
Rentabilidade
Fornecedor
primrio
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Produtor
Distribuidor
Cliente
final
O efeito chicote traz impactos negativos na cadeia de suprimentos. Verificam-se duas situaes possveis. Uma a elevao dos estoques no sentido
dos clientes aos fornecedores, que ocorre quando o erro implica em reduo
da demanda do cliente, no sendo tais estoques desovados junto a outros
parceiros. A outra situao o comprometimento do atendimento ao cliente no caso de alteraes para patamar superior ao planejado originalmente
pelo cliente. Ambas as situaes comprometem a rentabilidade das organizaes de uma cadeia de suprimentos.
Do exposto, verifica-se a necessidade de prever a demanda para planejar
a cadeia de suprimentos e seu nvel de servio, distribuindo os ganhos ao
longo da cadeia de suprimentos.
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O sistema logstico
Gesto de materiais
A gesto de materiais considerada atividade-chave ou central da logstica empresarial, considerando que envolve as decises sobre polticas de
estoques, tanto na forma de matria-prima, como produtos em processo (ou
semiacabados), quanto na forma de produtos acabados.
A natureza da administrao de materiais, na viso da logstica empresarial moderna, deve ser entendida como oposta distribuio fsica, pois trata
das atividades pertinentes ao abastecimento das operaes de manufatura
e no da entrega de produtos ou servios aos clientes, embora algumas atividades do processo de suprimento e de distribuio de uma organizao
sejam semelhantes.
Assim como existe um canal de distribuio nos fluxos de produtos e informaes na distribuio fsica, existe um canal de suprimento fsico que requer
gerenciamento, pois afeta diretamente os custos e o nvel de servio da cadeia.
A alta administrao deve considerar aspectos relacionados proximidade
de fontes de suprimentos nas decises do planejamento estratgico.
A preocupao central da gesto de materiais coordenar o suprimento
s exigncias da operao, provendo o material certo, no padro de qualidade desejado, no local da operao que o necessita e no momento correto ao
menor custo possvel.
As tarefas mais comuns na gesto de materiais so:
planejamento da produo;
planejamento de compras e processamento de pedidos de compras;
transporte dos carregamentos do fornecedor para a unidade produtiva;
recebimento fsico e fiscal dos bens, eventuais devolues, armazenamento;
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O sistema logstico
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O sistema logstico
41
1
Follow-up: acompanhamento do status dos pedidos
de compras.
Recursos
Transformveis
Materiais
Informaes
Consumidores
ENTRADA
Instalaes
Pessoal
Objetivos e Estratgias
PROCESSO DE
TRANSFORMAO
SADA
Bens e/ou
Servios
(Produtos)
O sistema logstico
Ambiente
Recursos de
Transformao
A gesto de materiais no deve estar desvinculada da gesto da produo. Embora a operacionalizao da produo envolva outras atividades,
como controle das etapas, manuteno e engenharia, constituindo rea de
deciso diversa da logstica de materiais, o planejamento operacional integra
aes da produo gesto de materiais e s demais reas da organizao.
A partir do momento que o bem est no depsito de produto acabado disponvel para entrega aos clientes, inicia-se o processo de distribuio fsica. A configurao estratgica da organizao define se as entregas
partem de depsitos da prpria fbrica ou de centros de distribuio em
outras localidades.
Distribuio fsica
A distribuio fsica atividade-central da logstica que trata da movimentao, armazenagem, processamento de pedidos e entregas de produtos finais ou acabados de uma organizao.
Relaciona-se com a rea de marketing e de operaes da organizao
e seus custos costumam representar 2/3 (dois teros) dos custos logsticos
totais de acordo com vrios estudos e pesquisas sobre o tema. Sobre essas
relaes, Ballou (1993, p. 51) comenta que:
Atividades de distribuio fsica devem ser estrategicamente interligadas s funes
de produo e vendas da empresa. Esta ligao necessria, pois o desempenho da
gerncia de cada uma delas afetado pelos nveis das atividades de distribuio. Quando
isto devidamente compreendido, pode-se notar que no to importante definir se
a distribuio fsica faz parte da produo ou do marketing ou se funo gerencial
separada [...]. O que realmente importa a efetiva coordenao que deve ser atingida
entre as vrias atividades relacionadas com a distribuio, de modo que as diversas
compensaes de seus custos sejam exploradas.
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O sistema logstico
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O sistema logstico
O sistema logstico
Verifica-se uma quantidade enorme de informaes necessrias e de informaes geradas no processo de distribuio. Informaes que determinam a eficcia do processo e o atendimento do nvel de servio; informaes que impactam nos nveis de custo quando ocorre uma falha que pode chegar a influenciar
nveis de compras e de estoques da empresa. Assim como so informaes que
permitem a identificao de oportunidades de melhorias em servio e custos.
O sistema de informaes interno deve ser tal que permita ou facilite a comunicao e as tarefas de planejamento. Como tambm deve ter uma conexo
com os clientes para a rpida alimentao de dados acerca de seus pedidos.
As relaes entre distribuio fsica e gesto de materiais so muito importantes e a gesto integrada desses dois processos to opostos e, ao mesmo
tempo, to dependentes um do outro para a manuteno da qualidade e
do custo, da velocidade de atendimento e da flexibilidade no atendimento
que determina diferenciais competitivos no mercado, muitas vezes nicos
em virtude do planejamento do sistema logstico e de seu projeto.
45
O sistema logstico
O sistema logstico
Logstica no s transporte
Muitos profissionais ainda confundem o
conceito de logstica com o de transportes
(Gasnier1, 2006)
Voc tambm se pergunta porque alguns especialistas e mdias confundem ainda hoje a abrangncia da logstica empresarial, restringindo-a
apenas s atividades de transporte? Por que isto acontece?
Com todo o respeito que a rea de transportes merece, pois temos muito
clara a importncia desta atividade na economia (todos sabemos que sem
1
Daniel Gasnier gerente e instrutor da IMAM Consultoria Ltda., empresa especializada na soluo de problemas relacionados logstica e
Engenharia Industrial, movimentao e armazenagem de materiais, s tcnicas modernas de administrao da manufatura e s estratgias
de produtividade.
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O sistema logstico
O sistema logstico
Atividades de aplicao
1. Comente os trs nveis de planejamento organizacional e as decises
logsticas envolvidas em cada um deles.
2. Explique o significado de nvel de servio.
3. Quais os principais processos do sistema logstico e como eles se relacionam?
49
O sistema logstico
Gabarito
1. O planejamento estratgico toma espao nas decises de longo prazo
e define objetivos alinhados misso e valor organizacionais, nveis de
investimento, projetos e metas de rentabilidade da organizao. Nos
aspectos da logstica algumas decises do nvel estratgico so: localizao das instalaes, localizao dos centros de distribuio, projeto
do sistema de informaes, layout ou arranjo fsico das instalaes etc.
O planejamento ttico tem o carter de desdobramento dos objetivos
estratgicos nas reas de gesto da unidade de negcios, com metas
fixadas em mdio prazo. o nvel em que so desenvolvidos os processos e definidos os modos de utilizao dos recursos da organizao.
Algumas decises nesse nvel so: planejamento dos fluxos internos
de movimentao de materiais, nveis de estoques de segurana, nvel
de ocupao da capacidade instalada etc. O planejamento operacional
se ocupa das decises imediatistas da gesto da rotina e do acompanhamento dos indicadores de desempenho que assegurem o cumprimento dos planejamentos dos nveis anteriores. A administrao operacional logstica envolve atividades como: recebimento e rotulagem
de materiais para estocagem, alimentao das linhas de produo,
determinao de rotas de distribuio, separao de carga de acordo
com pedidos e rotas, carregamento, controle de inventrio etc.
2. Por nvel de servio, entende-se a entrega de valores ao cliente que
assegurem a fidelidade. Nvel de servios consiste no processo integral
de atendimento ao cliente considerando o desempenho do fornecedor em custo, qualidade, velocidade, flexibilidade e confiabilidade. O
nvel de servio determinado no projeto da organizao no nvel estratgico e deve ser realizado nos nveis ttico e operacional, sendo
fortemente influenciado pelo relacionamento entre participantes de
uma cadeia de suprimentos.
50
O sistema logstico
51
53
Processos de
negcios
Organizao
e pessoas
Tecnologia,
iniciativas,
prticas
e sistemas
54
Mercado-alvo
Figura 2 Integrao e alinhamento dos membros na cadeia de suprimentos.
55
Cadeia
interna
Fornecedores
1. camada
Fornecedores
2. camada
Clientes
1. camada
Clientes
2. camada
57
As prticas e o relacionamento entre os membros criam diferentes valores nas cadeias. O conceito de valor relativo ao que o cliente percebe e se
dispe a pagar. Uma cadeia cria um conjunto de valores nico, dependente
de sua composio. Uma cadeia mais competitiva que uma organizao
isolada e tambm pode superar outra na concorrncia.
Os fatores que diferenciam o valor criado entre as diferentes cadeias so:
gesto do relacionamento com fornecedores e clientes;
iniciativas e prticas logsticas;
tecnologia e sistemas de informao;
sistemas de gesto; e
avaliao do desempenho.
Tanto fornecedores como clientes devem ser administrados na cadeia, ou
seja, o nvel de relacionamento entre membros da cadeia, que os obriga
transparncia na troca de informaes e avaliao mtua de desempenhos
em relao aos objetivos da cadeia, deve ser gerenciado continuamente na
busca de posies competitivas mais fortalecidas no mercado.
O compartilhamento de informaes a base para a coordenao dos
processos de negcios e das atividades dos membros-chave de uma cadeia
de suprimentos, proporcionando visibilidade entre as organizaes de tal
modo que a tomada de decises eleve a rentabilidade de toda a cadeia.
Por fim, a avaliao de desempenho da cadeia fornece meios de identificao da eficcia das estratgias adotadas e identificao das oportunidades
de melhorias. Na medio de desempenho, as atividades a serem avaliadas
pelos membros-chave so monitoradas e controladas conjuntamente na
maioria das cadeias.
Gesto de fornecedores
A tendncia atual das cadeias de suprimentos consiste na reestruturao
e consolidao da base de fornecedores, definindo o conjunto daqueles com
os quais se deseja construir uma parceria. O processo de reestruturao da
base de fornecedores consiste basicamente na reduo do nmero de for-
58
necedores, com os quais se deve manter alinhamento estratgico e comunicao direta e gil.
Para tanto, fundamental a identificao das competncias que possam
trazer diferenciao perante a concorrncia e os clientes. As cadeias so ajustadas de acordo com seu foco no mercado e os fornecedores so selecionados observando-se a aderncia de seu core business a esse foco. Core business
significa negcio central ou principal da organizao e foco dado a este.
As competncias centrais tambm so importantes para a deciso, que
deve ser estratgica e no apenas baseada em custos, uma vez que a seleo
de fornecedores envolve, por muitas vezes, a deciso de terceirizao de atividades ou processos.
O tipo de relacionamento a ser estabelecido com fornecedores requer a
observao da centralidade da atividade e do custo de troca.
A centralidade do fornecedor ser mais elevada quanto maior a diferenciao de seu produto e maior se apresente o valor criado e percebido
pelo cliente. O custo de troca aquele que pode ocorrer em uma eventual
troca de fornecedor. O custo de troca ser maior ou menor de acordo com
a especificidade dos ativos, grau de monoplio do fornecedor e custos de
transao.
Alta
Centralidade
Risco
Mercado
Baixa
Centralidade
Q2
Mercado puro
Baixo Custo
de Troca
Estratgico
Integrao vertical
Parceria
Estratgia
Joint Venture
Q3
Dependncia
59
60
Single-sourcing
Multi-sourcing
Vantagens
Melhor comunicao.
Cooperao mais fcil no desenvolvimento de novos produtos e servios.
Possibilidade de mudar
de fornecedor caso ocorram falhas no fornecimento.
Desvantagens
Dificuldade de encorajar
o comprometimento do
fornecedor.
Mais difcil desenvolver
sistemas de garantia da
qualidade eficazes.
Maior esforo requerido
para comunicao.
Fornecedores tendem a
investir menos em novos
processos.
Maior dificuldade de obter economias de escala.
61
Gesto de clientes
O Customer Relationship Management (CRM), gesto do relacionamento
com clientes, segue filosofia similar ao SRM em relao reestruturao necessria junto a clientes membros de uma cadeia. Mas, opostamente ao SRM,
traz consigo a ideia de perda quando envolve a deciso sobre a identificao
dos potenciais clientes por meio da anlise de limitaes de recursos da organizao para o atendimento diferenciado, que viabilizado pela criao
de modelos e sistemas de relacionamento que, de fato, criem vantagens
competitivas para os envolvidos.
No se trata de escolher clientes, mas sim de determinar quais sero focados para o estabelecimento de aes voltadas a uma integrao mais profunda de sistemas de informaes e de avaliao de desempenho. A identificao dos clientes-chave, normalmente baseada nos volumes negociados
e no potencial estratgico do cliente.
A estratgia de gesto de negcios por meio do relacionamento com
o cliente permite maior lucratividade e ganhos em vantagem competitiva,
com destaque para a utilizao da tecnologia de informao e para a integrao de pessoas e processos.
Com objetivo principal de otimizar a gesto de todos os relacionamentos,
incluindo consumidores e canais de distribuio, o CRM no deve ser entendido
apenas como uma ferramenta da tecnologia da informao, pois sua filosofia
enfatiza o atendimento ao cliente em todas as suas etapas, desde o primeiro
contato (por telefone, por exemplo), passando pela negociao, at o ps-venda.
62
63
Gesto da informao
A tecnologia da informao est presente em toda a extenso da cadeia
de suprimentos, desde o planejamento e administrao da cadeia interna
at a gesto dos membros mais distantes da cadeia total.
Um sistema de informaes logsticas tem a finalidade de coletar, manter
e processar informaes que apoiem os processos decisrios desde a formulao de estratgias at a coordenao de questes operacionais. Nesse contexto, os avanos da informtica e dos sistemas de informao empresariais
facilitam o compartilhamento de informaes entre organizaes.
Tanto o Electronic Data Interchange (EDI) ou troca de dados por via eletrnica quanto a internet so oportunidades de intensificao da troca de informaes na cadeia de suprimentos. Em especial, a internet tem contribudo
muito com as aplicaes e-business e e-commerce.
O primeiro termo diz respeito ao uso geral da internet no mundo dos negcios, enquanto
o segundo geralmente est restrito aos limites das transaes de compra e venda.
[...] A questo principal aqui entender a internet como um grande meio facilitador
dos negcios e a servio da gerao de valor na SC. No mbito da SCM ela no pode,
equivocadamente, ter outros propsitos ou se tornar mais importante que o negcio
propriamente dito. (PIRES, 2007, p. 249)
Os Enterprise Resources Planning (ERPs), softwares para planejamento dos recursos empresariais, so extensamente utilizados nos negcios em virtude de
sua funcionalidade na integrao dos fluxos internos de informaes e pelas
interfaces com fluxos externos. Todos os ERPs contemplam o Material Requirement Planning (MRP), subsistema que integra informaes sobre demanda
e o gerenciamento de pedidos ao planejamento de produo e de compras,
chegando ao sequenciamento da produo diria. Muitos ERPs possuem o
Warehouse Management System (WMS), sistema de gesto dos armazns e, se
no o possuem, dispem das interfaces necessrias para sua implantao.
64
Interna
Finanas/Contabilidade
Marketing
Logstica
Produo
Compras
Gesto de Pedidos
Disponibilidade de estoques
Verificao de crdito
Faturamento
Alocao de itens nos pedidos
Externa
Clientes
Vendedores
Transportadoras
Outros parceiros na cadeia
Gesto do Armazm
Gesto de nveis de estoque
Expedio de pedidos
Definio de rotas da expedio
Estimativas de disponibilidades
A integrao das informaes no sistema contempla tambm as necessidades das reas de finanas e contabilidade. Uma viso geral do sistema de
informaes logsticas apresentada na figura a seguir.
Gesto de Transportes
Consolidao de cargas
Definio das rotas dos veculos
Seleo dos modos de transporte
Rastreamento de cargas
Input para pagamentos de contas
Avaliao do desempenho
A avaliao do desempenho visa obter informaes sobre atividades
que no esto adequadas s metas estabelecidas para redirecionar seu
curso e tambm identificar oportunidades de melhorias. Tanto quando a
performance inferior meta e requer ao imediata para no impactar o
resultado financeiro como quando a performance repetidamente superior
e determina nova meta, a avaliao de desempenho necessria e deve ser
abordada e gerenciada de forma sistmica em uma organizao.
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65
Alguns indicadores de desempenho usuais na avaliao entre clientes e fornecedores so: ndice de devolues, assertividade da previso de
vendas, cumprimento de programas e prazos de entregas, custo unitrio de
produo, custo unitrio de distribuio, nmero de reclamaes, lead-time
do pedido, pontualidade nas entregas, nmero de faturas sem erros, nvel de
estoque no elo da cadeia, giro do estoque etc.
O sistema de avaliao de desempenho mais afim cadeia de suprimentos o Balanced Scorecard (BSC). A expresso significa carto de metas
balanceado.
Desenvolvido em 1990 pelos professores David Norton e Robert Kaplan,
da escola de negcios de Harvard, tem por objetivo a avaliao de desempenho de uma organizao baseada em todos os ncleos de gesto e no
apenas em medidas financeiras. A ideia central identificar o desempenho
da empresa antes de se verificar o resultado financeiro na lgica de avaliar o
curso das aes e agir antes e no aps a realizao de um resultado que no
poder mais ser revertido.
A partir da estratgia da empresa e de sua viso do futuro, o BSC prope
a medio do desempenho sob quatro perspectivas ou vises dos processos
decisrios:
financeiro;
cliente ou mercado;
processos de negcios; e
aprendizagem e crescimento.
Para cada perspectiva, so definidos objetivos, metas e indicadores de
desempenho. A integrao entre essas vises e as relaes de causa e efeito
entre elas promove o alinhamento dos objetivos e dos esforos de gesto a
favor da estratgia da organizao. O cuidadoso desdobramento dos objetivos estratgicos para cada perspectiva permite a sustentao do desempenho almejado. O sentido do alinhamento sempre da perspectiva da apren-
66
Sentido de
sustentao de
resultados
Figura 6 As vises do BSC.
Na viso da cadeia de suprimentos, no basta que uma organizao isolada esteja com seus objetivos alinhados e com seu desempenho avaliado
e controlado; necessria conciliao com outros membros da cadeia. E,
quando uma organizao participa de vrias cadeias de suprimentos, deve
se alinhar com cada uma delas igualmente.
A aplicao do BSC na gesto de desempenho da cadeia de suprimentos
requer que o desdobramento de objetivos ocorra a partir da estratgia e da
viso da cadeia e no de um dos membros da cadeia.
No existem relatos na literatura de casos de implementao do BSC para
vrios membros de uma cadeia de suprimentos, embora muitas organizaes utilizem o modelo para sua prpria avaliao.
Um exemplo de vinculao do BSC aos elementos da gesto da cadeia de
suprimentos apresentado por Pires (2007), conforme o quadro a seguir.
67
Balanced Scorecard
Perspectiva
financeira
Perspectiva dos
clientes
Perspectiva dos
processos de
negcios
Perspectiva do
aprendizado
e crescimento
Outsourcing
De modo simplificado, o outsourcing uma terceirizao estratgica de
parte do processo produtivo de uma organizao ou de servios e muito
comum na indstria automobilstica.
A deciso sobre comprar ou fazer norteada pela anlise das competncias centrais da prpria organizao e do seu potencial fornecedor.
A motivao para a realizao de um processo dessa natureza deve ser a
maximizao do retorno dos investimentos, de modo a manter o foco da organizao em seus negcios e processos principais. A transferncia de atividades para um fornecedor qualificado e capacitado visa melhorar o desempenho
em custos, qualidade, servio e tempo de atendimento ao cliente final.
Alguns benefcios associados ao outsourcing so: reduo e controle de
custos operacionais, liberao de recursos internos para outras atividades
relacionadas ao foco central do negcio, reduo do lead-time interno, reduo no custo de produo etc.
Por outro lado, existem riscos relacionados competncia tcnica do fornecedor, por exemplo: falhas no fornecimento podem gerar perda de credibilidade das organizaes envolvidas junto ao mercado, falta de capacitao
para respostas rpidas s crescentes inovaes tecnolgicas do mercado
global abre espao para os concorrentes.
A seleo de fornecedores para um processo de outsourcing deve ter carter estratgico e visar o aumento de desempenho perante clientes e concorrentes tanto no presente como no futuro. As decises desse porte no
so facilmente revertidas, pois geralmente esto associadas a investimentos
financeiros e contratos de longo prazo, de tal modo que a implementao e
a gesto representam desafios contnuos.
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O caso mais conhecido e estudado de aplicao de outsourcing o consrcio modular da VW Resende, localizada no estado do Rio de Janeiro, fabricante de caminhes e chassis de nibus. Considerada um caso radical de
aplicao do outsourcing, a VW Resende a pioneira e a nica nesse segmento de mercado.
O projeto da VW Resende foi concebido com um inovador sistema de
produo que permitiu a reduo do ciclo produtivo e dos custos em comparao aos modelos tradicionais de linhas de montagem automotivas.
Apenas sete fornecedores, intitulados modulistas, relacionam-se diretamente com a VW.
Cada um dos modulistas responsvel por uma etapa do processo produtivo, desde os investimentos em equipamentos para a produo at a
operao e entrega do produto da etapa sob sua responsabilidade para o
mdulo seguinte. A VW se responsabilizou pela construo civil da planta
e sua participao no processo produtivo ocorre apenas na etapa final de
montagem, para a realizao dos testes finais dos caminhes.
Postponement
Outra prtica que tem sido muito utilizada nos ltimos anos a postergao
ou postponement, cuja lgica consiste em adiar etapas da produo ou embalagem final do produto at que a demanda exata do produto seja conhecida.
uma soluo importante para a reduo de estoques finais e reduo
dos efeitos negativos das incertezas da demanda. Outro benefcio o atendimento customizado e rpido aos clientes sem elevao dos custos.
Um exemplo para melhor elucidar essa prtica o caso de pigmentao de
tintas no ato da compra, no qual o cliente escolhe a cor de sua preferncia e o
prprio estabelecimento de vendas procede formulao final da tinta. No
existe necessidade de estoques de cores diferentes, somente da cor banca.
Outro caso o da Benetton, que produz suteres de cor neutra e procede
pigmentao somente aps o recebimento de pedidos, uma vez que as
cores da moda mudam sazonal, rpida e regionalmente.
A aplicao mais difundida de postponement verificada na Dell Computadores. Com a utilizao de seu modelo de vendas, que passou a ser venda
direta ao cliente, sem a intermediao de distribuidores, ou seja, com uma
70
No raro nos depararmos com gestores de logstica que, quando submetidos a grandes presses, lanam mo de solues que parecem as mais corretas, mas que acabam se mostrando ineficazes. Encontramos chefes que, ao
identificarem falhas operacionais em suas reas, apontam um ou vrios culEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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1. Gesto de pessoas
Equipes bem organizadas, preparadas, motivadas e comprometidas ajudaro o gestor no tratamento dos outros trs pilares das solues logsticas:
processos, infraestrutura e tecnologia.
72
2. Gesto de processos
Ao avaliar os processos-chave da rea de logstica, sugere-se identificar
aqueles que no agregam valor ou que so repetidos por vrias pessoas dentro
da empresa. comum termos que preencher um controle que foi criado no
passado, mas que ningum mais utiliza. No menos raro, encontramos informaes lanadas em duplicidade por diferentes pessoas da organizao.
Devemos estabelecer mtricas para cada processo, fazer mensuraes regulares e comparar os resultados obtidos com metas e com as melhores prticas do mercado (benchmark). Aqueles processos com indicadores de desempenho fora de controle devem ser alvo de anlise e de aes corretivas.
fundamental avaliar se os resultados de cada processo atendem ou superam as expectativas dos clientes internos e externos da empresa. Situaes de
insatisfao devem ser tratadas com ateno e solucionadas com rapidez.
no momento da avaliao de processos que devemos ponderar se alguma
das iniciativas utilizadas na gesto logstica se aplica, como o just-in-time, o
milk-run, o kanban, o B2B, o SOP, o MPS, o APS e o CFPR, entre outras.
3. Infraestrutura
Infraestrutura outro elemento fundamental na anlise e resoluo dos
problemas logsticos. Temos a equipe mais adequada para a execuo das
atividades e os processos esto bem desenhados e alinhados, mas quando
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chega a hora de execut-los faltam empilhadeiras e os depsitos no so funcionais ou no tm as dimenses suficientes para atender demanda. Isso
sem falar nos crnicos problemas brasileiros de infraestrutura.
A logstica extremamente dependente de organizao. necessrio que
cada coisa tenha o seu lugar certo e adequado. importante que cada servio
disponha dos equipamentos apropriados e em boas condies de uso. Imagine um tradicional final de ms, 30% do faturamento acontecendo nos trs
ltimos dias e a nica empilhadeira da empresa quebra. Essa uma situao
que nenhum gestor de logstica gostaria de enfrentar, logo, devemos cuidar
da manuteno preventiva dos equipamentos e, quando possvel, ter backups
para as mquinas mais crticas.
4. Gesto tecnolgica
Com os primeiros trs pilares atendidos, hora de atuar na tecnologia e buscar
as ferramentas que tornaro os processos mais rpidos, enxutos e confiveis.
Imagine gerenciar um depsito com centenas de skus sem um WMS
(Warehouse Management System). Ou ainda controlar fretes de dezenas de
transportadoras sem um TMS (Transportation Management System). Sem esses
sistemas, seria necessrio diversas atividades manuais, uma grande quantidade de tempo e o envolvimento de muita gente. E tudo sem garantia alguma
de que os resultados sero satisfatrios. Graas tecnologia, alm das ferramentas citadas, podemos contar ainda com simuladores para suporte na
identificao, avaliao e comparao de alternativas operacionais.
Mas quando falamos de tecnologia, devemos pensar tambm em automao. Nesse item, relacionam-se as esteiras transportadoras, os robs de
paletizao, os sorters e os transelevadores, entre outros. quase impossvel imaginar a Natura atendendo pedidos fracionados de suas mais de 600
mil consultoras de vendas sem o auxlio de separadores automticos. J a
Infraero, por exemplo, para atender movimentao de mais de 1,2 milho de
toneladas de carga area ao ano, utiliza, em vrios de seus depsitos, sistemas
de transelevadores controlados por eficientes sistemas de WMS, reduzindo o
tempo de operao e aumentando significativamente sua preciso.
Procure sempre automatizar as atividades repetitivas, que costumam retardar os resultados da empresa e nas quais os investimentos feitos apresentem
retornos rpidos. Informe-se das tecnologias disponveis no mercado e veja se
74
uma delas se aplica a alguma necessidade da sua empresa. Avalie, busque referncias, verifique a capacidade de investimento, calcule o retorno financeiro
e, se tudo for positivo, implante.
Concluses
Execute essa sequncia a todo o momento, pois o que era bom ontem no
necessariamente ser bom amanh. Imagine que estamos falando do ciclo
PDCA, que inclusive pode ser aplicado a cada uma das etapas.
A sinergia dos quatro pilares propostos potencializar as chances de sucesso das aes de melhoria aplicadas rea de logstica. Pensar nesses quatro
elementos evitar que suntuosos investimentos em tecnologia sejam desperdiados por incapacidade de operao ou inadequao dos processos.
E como j dizia Jack Welch em seu livro Paixo por Vencer : No raro gestores perdem muito tempo no incio da crise, negando a prpria crise, ao que o
autor mesmo sugere: Pule esta fase.
Atividades de aplicao
1. Descreva a constituio da cadeia de suprimentos e dos conjuntos de
atividades empresariais integrados na cadeia.
2. Comente as semelhanas e diferenas entre SRM e CRM.
3. Com base nos conhecimentos adquiridos, comente a afirmativa: Uma
cadeia cria um conjunto de valores nico, dependente de sua composio. Uma cadeia mais competitiva que uma organizao isolada e
tambm pode superar outra na concorrncia.
75
Gabarito
1. Em linhas gerais, a cadeia de suprimentos composta pelo que se denomina cadeia interna, cadeia imediata e cadeia total, englobando,
em sua estrutura, os fornecedores e os clientes de primeira camada e
de segunda camada.
76
Ambos utilizam intensamente a tecnologia da informao no gerenciamento dos fluxos de informaes para alinhamento estratgico de
seus processos.
77
A estrutura logstica
A estrutura logstica relaciona-se a reas de deciso interligadas, porm
com componentes gerenciais e operacionais especficos. As reas de deciso
so: marketing, operaes ou manufatura, finanas e a logstica.
A logstica engloba um conjunto de processos e atividades desde a gesto
de materiais para o abastecimento das operaes at a gesto da distribuio fsica dos bens ou servios oferecidos no mercado.
Os processos logsticos so:
gesto de estoques;
movimentao e armazenagem de materiais; e
gesto do transporte.
A complexidade relacionada a esses processos levou as organizaes
busca e criao de solues para as operaes logsticas que permitissem a
otimizao dos custos envolvidos.
Os operadores logsticos prestadores de servios especializados nesses
processos esto cada vez mais presentes na composio das cadeias de
suprimentos, pois desenvolvem um foco inteiramente voltado ao processo
logstico, permitindo que fabricantes ou prestadores de outros servios se
especializem mais no seu negcio principal, construindo assim as competncias necessrias para a competio no mercado globalizado, que apresenta novos e crescentes desafios constantemente.
A organizao e o controle da logstica dependem de fatores estruturais
para a criao e concretizao de planos e metas. A estrutura organizacional um fator determinante para a gesto da logstica nos negcios, como
tambm o projeto logstico.
A conformao da estrutura organizacional determina as regras de relacionamento e seu arranjo promove a eficincia no abastecimento e na distribuio de produtos e servios com a devida compensao de custos entre as
atividades relacionadas ao planejamento e operao do sistema logstico.
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80
Para ambos os casos, as consequncias influenciam diretamente o equilbrio do servio e dos custos. Atendimentos a clientes em carter de urgncia
geram custos adicionais nos processos que no devem ser repassados ao
cliente, pois, normalmente, a urgncia decorrente de ineficincia do planejamento. Por outro lado, clientes no atendidos no prazo por falta de estoque
ou at mesmo de matria-prima no so fidelizados pelo nvel de servio.
O planejamento e controle da produo no est desvinculado da logstica, sendo ligado ao abastecimento ou suprimento da unidade e coordenao interna dos recursos at o momento em que o produto final est
disponvel para a distribuio. Faz parte da logstica interna, que deve ser
gerenciada com rigor para a otimizao dos custos de produo, que podem
eventualmente compensar outros custos decorrentes da necessidade de entregas mais velozes.
A distribuio tambm deve ser gerenciada sob o prisma da otimizao
de recursos e de entregas nas melhores rotas com os melhores custos.
A estrutura organizacional, que deve permitir integrao das aes relacionadas logstica entre as reas, uma deciso estratgica que influencia
a competitividade de uma organizao. Deve estar alinhada com os valores
da organizao e permitir a realizao de seus objetivos e metas.
No existe uma orientao predeterminada sobre como deve ser a estrutura organizacional, entretanto, no se faz produtivo que todas as responsabilidades, desde o abastecimento at a distribuio, fiquem concentradas ou
aglomeradas em uma nica rea.
A deciso sobre a estrutura organizacional depende de quanto os custos
logsticos representam no custo final e da natureza desses custos. Por exemplo, em servios, como um hospital ou uma seguradora, os custos logsticos
so concentrados no suprimento das unidades e, por essa natureza, no requerem pessoas focadas em distribuio.
As responsabilidades e atividades logsticas esto presentes em todas as
reas de deciso e esto relacionadas entre si. cada vez menos frequente
encontrarmos gerente de logstica se reportando diretoria comercial ou de
marketing. Recentemente, surgiram as diretorias de logstica ou de supply
chain, que englobam gerenciamento de depsitos, movimentao, planejamento de demanda, compras e distribuio.
81
Custo
Custo Total
Custo do Transporte
Melhor Custo
Custo de Estoque
Nvel de Servio
83
Gesto de estoques
Os estoques so acmulos de matria-prima, componentes, produtos em
processo, produtos acabados em pontos distintos do canal logstico, ou seja,
os acmulos de produtos presentes em uma organizao e em outras que
participam de uma cadeia de suprimentos. Eles requerem espao fsico para
sua alocao.
Embora muito criticada pelos custos envolvidos, a existncia de estoques
justificada pela necessidade de atendimento ao cliente nas quantidades
certas, no momento necessrio e nos locais designados. Associada a essa
questo, verifica-se ainda que a previso exata da demanda futura complexa e o nvel de servio no deve ser reduzido para a manuteno da competitividade e fidelizao do cliente.
Uma das finalidades da manuteno de estoques, portanto, a possibilidade de reagir imediatamente s solicitaes do cliente, o que contribui para
a elevao das vendas, evitando pedidos em atraso e at mesmo perda de
clientes; surgindo a percepo de elevao do nvel de servio pelo cliente.
Apesar dos custos, os estoques reguladores ou de segurana podem auxiliar na reduo de custos operacionais de outras atividades da cadeia de
suprimentos, como o planejamento da produo, reduo de set-ups, viabilizao de lotes econmicos de compras etc.
84
As economias de escala em compras e transportes proporcionam a obteno de preos mais competitivos para volumes de compras maiores. A
prtica de compras ocasionais que visam o atendimento de necessidades
imediatas acarreta elevao de preos e dos custos de transporte. Muito comumente, o custo do estoque compensado pela economia aqui obtida.
Outra razo para a existncia de estoques a proteo contra aumentos de
preos nas fontes de suprimentos em casos de desabastecimento por foras
naturais e/ou inflao do mercado. Recentemente, com o advento dos furaces que assolaram os EUA, observou-se um forte desequilbrio entre oferta-demanda em alguns segmentos. Por exemplo, a indstria petroqumica, que
possui um grande polo nos EUA, sofreu forte desabastecimento de sua matria-prima bsica em uma das suas principais plantas. Tanto o atendimento aos
clientes como os preos foram onerados no mercado global em decorrncia
disso, pois a sada temporria desse importante player1 do mercado gerou falta
extensiva no mundo. Muitos clientes se anteciparam a essa situao quando
vislumbraram os efeitos do desastre natural e tomaram a iniciativa de compor
estoques. Outros tambm iniciaram o desenvolvimento de fontes alternativas
na Europa e na sia, concorrentes no tradicionais nesse segmento.
As crticas mais comuns manuteno de estoques, alm dos custos
envolvidos, relacionam-se ao fato de que gerenciar um processo de atendimento com estoques menos desafiador que a situao oposta. Fato que
os estoques podem esconder problemas de gesto e de qualidade de produtos e processos e, na filosofia contempornea de processos enxutos com
a aplicao do just-in-time (atender demanda no momento em que ocorre)
nos processos puxados, so um contrassenso. Neste sentido, o investimento de capital em estoques tira a oportunidade de aplicao de recursos em
aprimoramentos de processos e melhorias contnuas na gesto.
A gesto de estoques deve equilibrar a disponibilidade de produtos ao
nvel de servio e aos custos. A minimizao de custos de estoque est fortemente associada filosofia de produo e poltica de reposio e sofre
grande influncia da assertividade do planejamento da demanda, que, por
sua vez, dependente de informaes rpidas e precisas do cliente. A melhor
maneira de otimizar custos de estoques mediante o trabalho de planejamento colaborativo entre membros da cadeia de suprimentos.
Os princpios bsicos para operacionalizar o controle de estoques envolvem a determinao de permanncia dos itens em estoque, a periodicidade
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85
Player: participante de
um mercado. Empresa que
est desempenhando algum
papel em algum mercado ou
negociao.
de reposio, o volume necessrio para um determinado perodo, recebimento e identificao de materiais, disponibilidade das reas de armazenagem, movimentaes internas e controles peridicos de inventrios.
Pallets de madeira.
Rako.
Istock Photo.
Istock Photo.
Esteira de transporte.
Caixas reutilizveis.
Empilhadeira.
Prateleiras de estocagem.
Istock Photo.
Vasco Neves.
Istock Photo.
Ponte rolante.
Gesto de transportes
O transporte responsvel pela maior parcela dos custos logsticos, tanto
para uma organizao quanto na participao dos gastos logsticos em relao ao Produto Interno Bruto (PIB) de uma nao, e ainda depende do estgio de desenvolvimento econmico da nao.
Levantamentos realizados nos EUA indicam que os gastos com logstica equivalem a cerca
de 10% do PIB americano, o que representa cerca de US$700 bilhes, o equivalente ao
PIB brasileiro. Embora no existam levantamentos especficos, estima-se que no Brasil os
gastos com as atividades logsticas correspondam a cerca de 17% do PIB, com base no
fato de que os gastos com transporte correspondem a 10% do PIB, e que na mdia o
transporte corresponde a 60% dos custos logsticos. (Fleury, 2000, p. 30)
87
a suprir reas prximas ao ponto de produo. Nessa situao, a compensao do custo de transporte pelo custo de produo requer que este ltimo
seja extremamente baixo.
A melhora da infraestrutura de transportes cria condies superiores de
competio, incentivando a concorrncia por mercados mais ampliados ou
mercados antes inacessveis a algumas organizaes. Soma-se a isso o fato
de que a dinmica de preos entre concorrentes tende a estabelecer preos
mais globais para um produto ou servio e menos regionalizados de acordo
com a localizao.
Esta a lgica dos preos na era globalizada, a entrada de novos concorrentes com abrangncias geogrficas ampliadas logo detentores de
maiores economias de escala em produo e transporte provoca a queda
dos preos. Mesmo que inicialmente os preos caiam apenas como um movimento defensivo de uma organizao perante a ameaa do entrante no
mercado, a tendncia a de reorganizao de processos e custos para que
a efetiva competio se realize no mercado e, aps algum tempo, as foras
competitivas se ajustem.
Infelizmente, o Brasil sofre com sua infraestrutura logstica desde a poca
da colonizao. Sistemas logsticos que favoream o desenvolvimento de
uma nao, ainda mais com a extenso do Brasil, devem contemplar a combinao dos modais de forma mais econmica para a cobertura de toda a
extenso territorial. E, porque no, extraterritorial, incentivando o comrcio
internacional. E, acima de tudo, uma infraestrutura logstica competitiva
requer investimentos em aes de manuteno, ampliao e interligao
dos modais de transporte. Ainda com as privatizaes de portos e ferrovias,
o Brasil apresenta predominncia do transporte rodovirio, o que prejudica
a competitividade internacional.
Em se tratando da combinao dos modais, os fatores a se considerar para
sua seleo so: a disponibilidade, a frequncia de oferta do servio, o preo,
o tempo de viagem e as variaes do transit time ou tempo de trnsito, o
nvel de danos e perdas no transporte, os custos e taxas de seguro da carga.
No transporte internacional, o processo burocrtico aduaneiro, com sua legislao especfica, requer tempos adicionais para seus trmites e depende
da legislao de cada pas.
A princpio, o transporte intermodal parece muito complexo, mas a anlise desses fatores possibilita a escolha da combinao mais apropriada em
88
custos e qualidade. E, pela especificidade, facilitado por prestadores de servios focados em transporte, ou melhor dizendo, gesto de transportes.
A gesto de transportes relaciona-se com a manuteno do nvel de servio e com a manuteno dos custos operacionais necessrios. Esses custos so
relacionados mo de obra, a equipamentos, ao combustvel, manuteno,
a taxas de uso de terminais de carga e descarga, taxa de uso de ferrovias e
rodovias e aos demais custos administrativos. Os custos variveis so os que dependem do volume transportado, por exemplo, mo de obra e combustvel; e os
fixos so relacionados a condies da estrutura do prestador de servios, como
equipamentos, veculos de transporte e instalaes dos centros de distribuio.
A natureza e a amplitude dos custos fixos em si justificam a contratao
de prestadores de servio especializados, mas vale ressaltar que o foco no
negcio principal de uma organizao define como canalizar seus esforos
e recursos. Um produtor de bens ou servios que no esteja inserido na rea
de logstica tem foco no seu processo de agregao de valor ao bem ou servio e no no transporte.
As atividades centrais da gesto de transportes so:
a designao do modal ou dos modais apropriados;
a roteirizao de embarque;
programao de veculos; e
consolidao de fretes.
A eficincia dos custos de transporte influenciada pela correta utilizao dos modais e dos veculos disponveis, assim a roteirizao se apresenta como um dos principais problemas. A deciso sobre uma rota consiste
em otimizar a utilizao dos veculos na melhor distncia entre o ponto de
origem e o ponto de entrega. Decide-se ainda o itinerrio entre os pontos e o
carregamento do veculo, deve-se definir a sequncia de entrega, caso ocorram vrios clientes na rota. Ou ainda deve-se prever situaes de descarga e
consolidao de novas cargas para entregas em outros pontos.
Todas as atividades do transporte influenciam os custos e o nvel de servio.
No raro que, aps muitos esforos para adequao de processos e alinhamento com clientes, a entrega, dependente de um parceiro da organizao, no
saia conforme o planejado. Assim, a seleo do prestador de servios requer
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Operadores logsticos
Paulo F. Fleury (2000, p. 133-134) afirma que a utilizao de operadores logsticos tem se apresentado como uma tendncia na moderna logstica empresarial no mbito global e tambm no Brasil e que se deve atentar s diferenas
em relao aos prestadores de servios tradicionais, conforme o quadro comparativo logo abaixo, em que se evidencia que um operador logstico seria um
fornecedor de servios logsticos integrados, capaz de atender a todas ou quase
todas as necessidades logsticas de seus clientes, de forma personalizada.
Operador Logstico
Objetivo da contratante reduzir os custos totais da logstica, melhorar os servios e aumentar a flexibilidade.
Know-how tende a ser limitado e especializado em reas especficas (transporte, armazenagem etc.).
Do ponto de vista operacional, existem basicamente dois tipos de operadores logsticos: os que focam em ativos e possuem investimentos em veculos de transporte e reas de armazenagem e os que se baseiam na gesto
e informaes logsticas e detm know-how para identificar e implementar
solues personalizadas.
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Milk run
A mais antiga prtica de logstica de abastecimento, intitulada milk run,
cuja traduo ao p da letra corrida do leite, teve origem com as operaes das usinas pasteurizadoras de leite. Sua lgica consiste no sistema de
abastecimento da usina com rotas e horrios definidos para a coleta do leite
junto aos produtores, para que a usina opere com a mxima eficincia e para
reduo dos custos de transporte.
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Transit point
Outra operao vantajosa executada por operadores logsticos o transit point, cuja traduo literal ponto de trnsito. Consiste em um sistema
em que existe uma estrutura para recebimento e fracionamento de cargas
para diferentes rotas mais distantes ou de mais difcil acesso em veculos
menores, com a dimenso necessria para otimizar o custo do transporte.
Essa prtica promove a reduo de custos, pois trabalha com o envio de
cargas consolidadas ao ponto de trnsito, onde ocorre o fracionamento de
acordo com as diferentes e pulverizadas rotas de entrega que uma organizao pode possuir. Tanto atende necessidades de abastecimento como de
distribuio.
Merge in transit
O merge in transit, que pode ser traduzido por fuso em trnsito, trata
da consolidao de fornecimentos fracionados de partes que iro compor
um produto final em uma localidade o mais prxima possvel do centro consumidor. Um exemplo clssico dessa operao o que a Dell pratica para a
distribuio de computadores. Existem vrios centros de distribuio e montagem espalhados em locais estratgicos, para o rpido atendimento dos
pedidos customizados que possuem prazo de entrega curto. Esses centros
recebem algumas partes que compem o produto final, que montado somente quando o pedido ser atendido. Com o merge in transit so evitadas
armazenagens e transportes duplicados ao longo da cadeia logstica.
Just-in-time e just-in-sequence
A lgica do just-in-time (JIT) deu origem ao just-in-sequence, cuja lgica
o abastecimento na sequncia de necessidade dos materiais. Na filosofia just-in-time, o cliente deve ser provido com a menor quantidade necessria no
momento correto, evitando estoques desnecessrios, que elevam os custos.
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Cross-docking
Sua traduo literal pode ser atravs de docas. O cross-docking tem
estado muito presente nos ltimos anos. Na prtica, uma operao que elimina a armazenagem, pois seu princpio de transpor a carga rapidamente,
utilizando uma instalao onde se realiza o recebimento seguido da separao de itens e preparao da carga para entrega a clientes localizados em
diversos pontos. O recebimento geralmente ocorre em cargas consolidadas
e as entregas so cargas fracionadas. Sua lgica a realizao dessas atividades com a reduo radical de itens armazenados e, se possvel, eliminao
do estoque. Da sua nomenclatura, que d o entendimento de material que
somente passa pelas docas de recebimento e distribuio, sem parar.
Existem estudiosos que defendem que a armazenagem, tal qual conhecemos, est condenada ao fim, pois a prtica do cross-docking deve se disseminar, criando somente o estoque em trnsito, em que at mesmo um
caminho seria um local de estoque. As estruturas tradicionais de armazenagem e CDs (Centros de Distribuio) seriam convertidas em pontos de rpida
movimentao.
A implantao do cross-docking requer uma perfeita integrao e sincronia dos programas de recebimento e expedio s necessidades do cliente,
o que significa a adoo de sistemas informatizados sofisticados.
Cabe acrescentar que muitas outras prticas tm sido utilizadas nas solues personalizadas que os operadores logsticos provm a seus clientes. A
logstica um vasto campo de oportunidades para a otimizao de custos e
melhorias nos nveis de servio e deve ser vista com essa magnitude.
Por certo, no uma rea com atribuies simples, mas seu alto poder
estratgico a torna extremamente desafiadora tanto para os profissionais da
rea como para outros lderes e gestores atentos s mudanas presentes e
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futuras dos negcios globais e expanso das formaes de cadeias logsticas, que, por sua natureza, so capazes de criar vantagens competitivas sustentveis e no imitveis pela concorrncia.
Logstica colaborativa
(Macedo, 2008)
Os operadores logsticos trabalham com um constante desafio: desenvolver novos conceitos e estratgias que, simples ou ousadas, visam satisfazer
o cliente com valores competitivos e dentro da realidade de mercado. Isso
significa oferecer um servio com alta qualidade e um baixo custo.
A logstica hoje um dos grandes canais para as empresas reduzirem seus
custos.
Como consequncia, os operadores logsticos trabalham com um constante desafio: desenvolver novos conceitos e estratgias que, simples ou ousadas,
visam satisfazer o cliente com valores competitivos e dentro da realidade de mercado. Isso significa oferecer um servio com alta qualidade e um baixo custo.
Assim surge a logstica colaborativa. Como o prprio nome diz, traz em seu
fundamento a colaborao entre os parceiros da cadeia logstica, sejam eles
fornecedores, clientes ou outros integrantes. Todos trabalham e colaboraram
com o projeto ou servio em questo. Essa parceria caracterizada pelo alto
grau de comprometimento entre todos os envolvidos, sempre com o foco
principal na eficcia dos servios prestados, eliminando desperdcios e otimizando os equipamentos, mo de obra e recursos empregados.
Dessa parceria, alimentada pela ajuda mtua, so obtidas melhorias significativas que so repassadas a todos os elos da cadeia. Uma operao em que
todos ganham. Principalmente o cliente, que recebe um servio de alto nvel
com um custo competitivo.
Para ficar mais claro vamos exemplificar. Em toda operao existem dois
extremos: um fornecedor e um cliente. Muitas vezes, para favorecer os integrantes que unem essas pontas, um fornecedor antecipa a liberao de um
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95
Atividades de aplicao
1. Explique o clssico trade-off da logstica. E comente as influncias da
estrutura logstica na gesto desse trade-off.
2. Qual a principal preocupao da gesto de estoques e quais as atividades envolvidas em seu escopo?
3. Comente o impacto dos transportes nos custos logsticos e como os
operadores logsticos interagem com esses custos.
Gabarito
1. O trade-off clssico da logstica o conflito entre os custos logsticos e o
nvel de servio. A composio dos custos logsticos, desde o suprimento at a distribuio, engloba os custos de estoques, movimentao interna e externa, processamento de pedidos e transporte. Embora os
custos sejam transferidos ao longo do canal logstico por mecanismos
de precificao, os clientes cada vez mais esto exigindo melhores nveis de servio e, ao mesmo tempo, no esto dispostos a pagar mais
por isso. Ocorre que o preo, juntamente com a qualidade e o nvel de
servio, considerado fator de deciso de compra pelo cliente.
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A estrutura organizacional deve permitir integrao das aes relacionadas logstica entre as reas, uma deciso estratgica que influencia a competitividade de uma organizao. Deve estar alinhada com
os valores da organizao e permitir a realizao de seus objetivos e
metas. A deciso sobre como deve ser a estrutura organizacional depende do quanto os custos logsticos representam no custo final e da
natureza desses custos. Outra questo estrutural da logstica relacionada com a infraestrutura e os meios de transporte, envolve a deciso
estratgica sobre localizao das instalaes e seleo de modais. O
custo de abastecimento e distribuio influenciado pela existncia
ou ausncia de malhas rodovirias, ferrovirias, aerovirias, aquavirias e dutovirias.
2. A gesto de estoques deve equilibrar a disponibilidade de produtos ao
nvel de servio e aos custos planejados. A minimizao de custos de
estoque est fortemente associada filosofia de produo e poltica
de reposio sofre grande influncia da assertividade do planejamento da demanda, que, por sua vez, dependente de informaes rpidas e precisas do cliente. Os princpios bsicos para operacionalizar o
controle de estoques envolvem a determinao de permanncia dos
itens em estoque, a periodicidade de reposio, o volume necessrio
para um determinado perodo, o recebimento e identificao de materiais, a disponibilidade das reas de armazenagem, as movimentaes internas e os controles peridicos de inventrios.
3. O transporte responsvel pela maior parcela dos custos logsticos,
tanto para uma organizao quanto na participao dos gastos logsticos em relao ao PIB de uma nao. Chega a representar 10% do
PIB e 60% dos custos logsticos no Brasil. Os operadores logsticos possuem foco no negcio, o que lhes permite obteno de economias de
escala. Realizam benchmarking frequente para a absoro das melhores prticas logsticas do mercado e apresentam grande flexibilidade
operacional.
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A logstica do futuro
99
A logstica do futuro
Muito embora a definio de sustentabilidade ainda esteja em formao, existe uma evoluo em curso como consequncia do entendimento
humano sobre princpios ecolgicos e a necessidade de viver em conformidade com eles no planeta.
Evoluo histrica do
conceito de sustentabilidade
A literatura sobre o tema relata o incio dos seus estudos nos anos 1970,
especificamente 1972, na Conferncia das Naes Unidas sobre Meio Ambiente, em Estocolmo, onde foi definida a conceituao de Desenvolvimento
Sustentvel.
Os anos 1980 foram marcados por graves desastres ambientais; entre eles,
o acidente nuclear da usina Chernobyl, em 1986, que causou forte impacto
e comoo mundial.
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A logstica do futuro
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A logstica do futuro
102
AS
Anos 1970
OHS
Proliferao
Industrial
Digital Juice.
A logstica do futuro
18
001
Preveno
Ambiental
Era da Qualidade
Gesto Ambiental e
Sustentabilidade
1980
1990
2000
SGS
A logstica reversa
A logstica reversa a rea da logstica empresarial que encerra o ciclo logstico de materiais e informaes envolvidos nas atividades da cadeia de suprimentos, desde sua fonte de produo at o consumidor final e tambm no
fluxo reverso da cadeia. Abrange os fluxos internos da organizao, os fluxos
de distribuio de mercadorias no mercado e seus fluxos de retorno, seja sob
a forma de fluxos de produtos relacionados ao retorno do ps-venda ou ao do
ps-consumo. A gesto muito similar da logstica empresarial e utiliza modelos similares para a integrao e comunicao de atividades na cadeia.
Quando suas atividades esto integradas estratgia de marketing e de
logstica de uma organizao, so capazes de gerar importantes contribuies para a competitividade em diversos elos da cadeia de suprimentos, at
mesmo aos agentes ou operadores de servios logsticos.
A gesto ambiental pensa a descartabilidade como um ponto de ateno,
pois os ndices de resduos gerados ps-venda e ps-consumo so crescentes. A destruio ambiental no se resume apenas emisso de poluentes
industriais na natureza.
H que se pensar sobre a reciclagem de materiais, desde embalagens e
recipientes de transporte at os prprios produtos e seus resduos ao fim
de sua vida til. Esses materiais fluem em sentido oposto na cadeia de suprimentos e a cada elo existe a gerao de novos materiais descartveis ou
retornveis, desde embalagens at produtos danificados no transporte e devolvidos por quaisquer razes relativas a estoques obsoletos.
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A logstica do futuro
A logstica do futuro
Andr
Skamorauskas.
Cliente indstria/
Embarcador
Istock Photo.
Transporte
Processo de
preparao
para reciclagem
Istock Photo.
Transporte
Comstock Complete.
Transporte
Istock Photo.
Cliente destinatrio
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A logstica do futuro
A logstica do futuro
A logstica reversa em
alguns segmentos industriais
As embalagens tradicionais da indstria de bebidas so de vidro e representam ativos da organizao produtora. Essa natureza das embalagens foi
responsvel pela criao de um sistema de fluxo reverso nesse segmento.
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A logstica do futuro
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A logstica do futuro
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A logstica do futuro
O que feito?
EcoLogic.
Material
Vieira Sol.
Cartuchos de impressoras
Divulgao: Tramasul.
Papel
Pedrassani.
Poste de madeira
Os equipamentos de proteo retirados de operao so avaliados e, quando possvel, so recuperados por fornecedores
especializados.
Divulgao Arteche.
EPI e EPC
So triturados e armazenados, posteriormente so encaminhados para aterro de resduos de construo civil. Eventualmente
so utilizados como pedrisco em sub-base de pavimentao ou
na confeco de artefatos de concreto sem responsabilidade
estrutural.
Digital Juice.
Isoladores de cermica
Creative Sute.
Pneus
Condutores eltricos
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A logstica do futuro
O setor de pneus tambm merece uma observao sobre seus processos em relao logstica reversa. Os pneus sucateados so normalmente
utilizados como combustvel, na tentativa de que, ao fim de sua vida til,
gerem o menor impacto ambiental possvel, pois no so compostos de
itens biodegradveis.
Existem portarias na legislao que obrigam os produtores coleta e destinao de pneus sem uso, pois, alm do passivo ambiental, ainda constituem riscos de epidemias e danos sade pblica.
Algumas aplicaes de pneus sucateados em outros ciclos produtivos
tm sido estudadas, como, por exemplo, o uso na produo do asfalto ecolgico ou asfalto de borracha, como tambm conhecido. Mas o custo ainda
restritivo para a aplicao desse processo em larga escala. No Brasil, algumas
prefeituras e concessionrias de rodovias j utilizam o asfalto ecolgico em
alguns trechos.
Os principais players desse segmento, presentes e conhecidos pelo
mundo todo e, portanto, obrigados ao cumprimento de normas rgidas de
gesto ambiental, possuem em suas polticas de gesto ambiental aspectos
que incluem a logstica reversa como prtica.
A Goodyear, por exemplo, em seu site <www.goodyear.com> relata que
avalia todos os resduos potenciais de seu processo, focando na reduo
destes, seguida da reutilizao e reciclagem antes da destinao para aterros sanitrios que impactam o meio ambiente. Acrescenta ainda que j reduziu, globalmente, em 31% a quantia de resduos depositados em aterros
sanitrios por tonelada do produto. Alm disso, investe em pesquisas para o
desenvolvimento de solues para a reutilizao dos pneus sucateados.
As aplicaes podem ocorrer em qualquer segmento de mercado, at
mesmo em prestadores de servio. Os prestadores de servios de alimentao, por exemplo, gerenciam o fluxo de leo e gorduras comestveis j
utilizados, pois esses resduos no podem ser descartados aleatoriamente
em virtude de seus impactos ambientais. Existem empresas terceirizadas especializadas na coleta e tratamento desses leos para a correta destinao.
J se verifica a existncia de servios similares em grandes centros urbanos
voltados coleta de leos em residncias com a finalidade de reverso dos
benefcios obtidos com essa atividade para a comunidade.
E ainda h que se comentar as prticas dos fabricantes de cosmticos,
que incentivam a reutilizao de embalagens por meio da venda de refis,
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A logstica do futuro
O futuro da logstica
Desde que a logstica passou a ser entendida como fundamental para a
competitividade, refletindo na reduo do custo e no aumento da eficincia
e da qualidade das operaes, as empresas investem em solues tanto para
a armazenagem, movimentao de materiais e transporte, quanto nos sistemas de informao e controle.
O cenrio de competitividade global obriga as organizaes a possurem
a capacidade de potencializar esses fatores a favor do ganho sustentvel
para todos os membros de uma cadeia logstica. A inteligncia logstica
o diferencial competitivo entre cadeias de suprimentos, dada a tendncia
igualdade nos custos e nveis de servios praticados no mercado com a
presso global.
As competncias e habilidades tcnicas desenvolvidas pelas cadeias, que
permitem respostas mais rpidas e eficazes que a concorrncia aos desafios
apresentados pelo mercado, podem ser designadas por inteligncia logs-
112
A logstica do futuro
tica. Por intermdio dessa inteligncia logstica, a cadeia cria solues diferenciadas, personalizadas e perfeitamente alinhadas com as necessidades e
expectativas de seus clientes.
A consolidao dessa inteligncia logstica somente vivel mediante
uma sinergia que ultrapasse as barreiras organizacionais. As organizaes
devem atuar como pares ou complementares; aliadas que aproveitam
melhor seus conhecimentos e estruturas para as racionalizaes de custos,
to necessrias no atual contexto competitivo.
As questes ambientais tm estado presentes nas decises organizacionais com mais fora que nunca e a legislao se tornou mais rigorosa. No
se trata apenas de impedir que os poluentes cheguem ao ecossistema sem
condies de renov-lo, isto , apenas contaminando a Terra com os resduos do que ela nos supriu para nossas necessidades de consumo. Trata-se de
criar processos limpos e consumos sustentveis.
Existem recursos naturais renovveis e no renovveis. E a preocupao
central sempre foi sobre os no renovveis. Mas o ar, sempre entendido como
recurso renovvel em virtude dos processos de fotossntese, tem sua qualidade reduzida a cada dia com os efeitos da emisso de gases poluentes que provocam o efeito estufa e com a crescente reduo de reas verdes no planeta.
A logstica otimizada de transportes pode contribuir para a reduo dos
nveis de poluio do ar e para a reduo de consumo de combustveis fsseis, que tambm possuem natureza renovvel, mas no ser eterna. Alis,
faz-se necessria uma eternidade para a renovao ambiental decorrente
dos excessos industriais do sculo XX.
Outro aspecto logstico interessante relacionado armazenagem, com
suas estruturas fsicas muitas vezes gigantes, que podem ser substitudas
por pontos centralizados que atendam vrias empresas, racionalizando seus
custos e as necessidades de ocupao fsica.
Um desafio do futuro prximo para a logstica a destinao dos eletroeletrnicos. Os ndices de obsolescncia e descarte elevam vertiginosamente com a reduo radical dos ciclos de vida desses produtos decorrente das
mais sofisticadas tecnologias desenvolvidas. Mais uma vez, o consumo ecologicamente correto deve ser estimulado e um projeto cada dia mais veloz e
eficiente de logstica reversa se faz necessrio.
113
A logstica do futuro
A logstica do futuro
Nos ltimos tempos, o Greenpeace tem se dedicado a uma srie de manifestaes contra o lixo eletrnico. Em julho de 2007, ativistas da ONG montaram
uma torre com peas de computador em frente ao Ministrio das Comunicaes e Tecnologia da Informao da ndia. Nas ltimas semanas, incentivaram
o envio de mensagens de protesto a fabricantes de consoles de videogames
contra a falta de reciclagem de equipamentos usados.
Tambm os governos esto mais atentos questo a segunda razo a
impulsionar a logstica reversa. Nos ltimos meses, vrios pases tm buscado
endurecer a legislao referente a questes ambientais.
o caso do Japo, um dos mais severos em relao s metas de reciclagem obrigatria, que inclui 33 produtos, entre os quais televisores, geladeiras
e computadores. As empresas mais avanadas esto revendo toda a cadeia
produtiva, desde os fornecedores, para tornar os produtos mais reciclveis l
na frente, diz Andr Carvalho, especialista em logstica reversa da Fundao
Getulio Vargas, de So Paulo.
Para colocar em marcha esse novo processo, porm, o ponto de partida
convencer os consumidores a devolver os aparelhos velhos em vez de jog-los no lixo. Para estimular os consumidores a colaborar na reciclagem, l fora
companhias como Apple e Sony oferecem descontos na compra de produtos
novos a quem devolve um usado nas lojas. Por aqui, essa prtica rara. Esse
um ponto sensvel, sobretudo porque a populao no est conscientizada
ainda sobre a importncia da reciclagem, diz Andr Vilhena, diretor da Compromisso Empresarial para Reciclagem (Cempre), associao dedicada promoo da reciclagem.
Outra dificuldade estruturar um sistema eficiente para a coleta desses
produtos. A investida da operao brasileira da HP, por exemplo, prev a adaptao de lojas da marca at ento dedicadas apenas a vendas e assistncia
tcnica. Ao usar as lojas j existentes, conseguimos diminuir custos, diz Kami
Saidi, diretor de operaes para o Mercosul e lder do comit de sustentabilidade da HP Brasil. Aps a coleta, o material encaminhado para dois centros
prprios da HP para reciclagem nos Estados Unidos.
Algumas empresas, como a Motorola, preferem delegar o desmanche a
terceiros. A subsidiria brasileira, que desde agosto de 2007 recolhe celulares
usados, envia o material para a belga Umicore, dona de uma tecnologia para
recuperar 17 metais de aparelhos eletrnicos.
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115
A logstica do futuro
Parte do material reciclado volta para a Motorola, parte vendida a consumidores como siderrgicas. Colocamos os materiais de novo no mercado e
evitamos que poluam o meio ambiente, afirma Luiz Ceolato, gerente de meio
ambiente da Motorola. Nos prximos anos, quase certo que muitas outras
empresas, dos mais diferentes setores, sigam a mesma trilha.
De volta origem
Como empresas de todo o mundo comeam a reaproveitar nas linhas de
produo equipamentos descartados pelos consumidores:
1. Campanha
O primeiro passo convencer o consumidor a devolver os equipamentos
usados aos fabricantes. No exterior, empresas como Apple e Sony oferecem
crdito para a compra de novos produtos em troca da devoluo dos usados.
2. Coleta
Para minimizar custos, empresas comeam a montar postos de coleta nas
lojas j existentes. A HP do Brasil, por exemplo, deve adaptar 60 lojas de assistncia tcnica para a coleta at o final deste ano.
3. Processamento
Depois de recolhidos, os produtos so desmontados. No Japo, a Toyota
possui um centro prprio para separar matrias-primas. Outras companhias, como a Motorola, vendem o material a empresas especializadas nesse
desmanche.
4. Reaproveitamento
A etapa final levar as peas devolvidas de volta linha de produo. Hoje,
a Motorola recicla quase 2 500 toneladas de equipamentos, o equivalente a
cerca de 3,5% de suas vendas anuais. Ou seja: ainda h um longo caminho a
ser percorrido.
116
A logstica do futuro
Atividades de aplicao
1. Explique como as questes ambientais influenciam o conceito de sustentabilidade de uma organizao.
2. O que logstica reversa e como essa prtica cria vantagens competitivas para uma organizao?
3. Comente o impacto da reduo dos ciclos de vida dos produtos nos
processos logsticos e na competitividade.
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A logstica do futuro
Gabarito
1. A sustentabilidade tem apresentado influncias no mercado alm dos
aspectos puramente financeiros associados aos retornos sobre investimentos; a preocupao com o meio ambiente incorpora agora as decises estratgicas de uma organizao e definir a sua longevidade
no mercado.
O problema relacionado utilizao de recursos naturais e ao seu ciclo de renovao, associado ao crescente acmulo de subprodutos e
materiais reciclveis e no reciclveis no meio ambiente, tem sido uma
preocupao constante das organizaes, que esto em busca de solues para seu prprio passivo ambiental e o de seus clientes com
custos e despesas viveis.
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As incessantes exigncias do mercado, associadas s questes ambientais, foram o meio empresarial a uma intensa busca de solues,
que devem ser eficazes e ao mesmo tempo economicamente viveis.
A ateno ao fluxo reverso de matrias eleva a imagem organizacional
e, quando gerenciada com comprometimento de todos os envolvidos,
proporciona a reduo de custos pela reinsero de materiais nos ciclos produtivos.
A logstica do futuro
A reduo do ciclo de vida exige da logstica um aumento na velocidade dos fluxos de abastecimento e distribuio, o que tem se realizado
nas ltimas dcadas tambm em virtude da crescente elevao dos
nveis de servio e da constante presso global por custos menores.
A exausto ambiental provocada pelos sistemas tradicionais de disposio final de materiais impe uma nova necessidade, a de que o
fluxo de retorno de produtos e seus resduos aos seus fabricantes seja
estabelecido como uma soluo para o grande passivo ambiental que
o desenvolvimento industrial j ocasionou ao planeta.
necessrio que as organizaes invistam em sistemas de recuperao de materiais descartados para a viabilizao da logstica reversa.
119
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Referncias
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Anotaes
125
L ogstica E mpresarial
LOGSTICA
EMPRESARIAL