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CAPITULO II
MARCO TEORICO SOBRE: ADMINISTRACIN,
DISEO, PROGRAMA, ENTRENAMIENTO, TALENTO HUMANO,
EFICIENCIA y ATENCION AL CLIENTE.

A. ADMINISTRACIN
El xito o fracaso de una empresa, depende de la eficiencia con el uso de sus
recursos. La coordinacin de las personas para lograr un objetivo juega un papel
determinante para saber el rumbo que tomara una empresa.
1. Definicin de Administracin5
Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno
George Terry
Para Adalberto Chiavenato Administracin: Es el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para alcanzar
determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.

1.1

Antecedentes Histricos de Administracin6

La Evolucin Histrica de la Administracin
Administracin en la poca Antigua

Administracin Egipcia
En

Egipto

el

tipo

de

administracin

se

refleja

una

coordinacin

con

un

objetivo

previamente fijado, su sistema el factor humano ya tena cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros;
algo importante de esta organizacin es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtena de los impuestos
que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de despus duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. Egipto tenia una
economa planeada y un sistema administrativo suficientemente amplio, por lo que ha sido calificado como burocrtico, por
Max Weber, Debido a los medios de comunicacin martimos , as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales
servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs de el gran poder del Gobierno Central. El
sistema administrativo fue ordenado y muy bien dirigido; se planific y se realiz como una perfecta mquina, con
propsitos bien definidos, comprendidos y ejecutados; para esto fue necesario que dicho sistema se basara en la fuerza y el
apremio con respecto al personal. Este sistema tuvo gran influencia en la administracin de los gobiernos vecinos.

5 Administracin de empresas teora y prctica, Agustn Reyes Ponce p16

6 WWW. Monografas.com

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Administracin China
El gran filsofo Confusio sent las primeras bases de un buen gobierno en la China; explic que el arte de gobernar
consiste en tener presente los asuntos pblicos sobre todas las dems cosas y que los que ocupan posiciones pblicas
deben actuar imparcialmente, sin favoritismos, ni partidarismos y con gran espritu publico para promover el bienestar
econmico del pueblo.

Administracin Griega
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos:
Monarqua, Aristocracia, Tirana y Democracia.
Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una Aristocracia. La Monarqua ateniense fue su primer sistema
de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo
Aristocrtico, que dur hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el perodo Democrtico si tuvieron una gran trascendencia.
Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consisti en una asamblea popular denominada la eclesial, en el cual
resida la autoridad mxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue as sa la primera manifestacin
que tuvo del concepto de Gobierno de la mayora y de que la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesial se
encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias.
En la eclesial se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de decisiones en las cuales tenan participacin
todos los ciudadanos.

Administracin Romana
La organizacin de Roma repercuti significablemente en el xito del Imperio Romano y aunque no quedan muchos
documentos de su administracin se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden
jerrquico de importancia para el Estado.
La administracin romana se divide en dos etapas principales: La Republica y el Imperio; debiendo mencionarse tambin la monarqua y
la Autocracia militar.La primera poca de la Repblica comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en Imperio
mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado.
Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse

en el proconsular que trat de lograr

una prolongacin de la autoridad del cnsul.

Administracin en la Edad Media

Administracin de la Iglesia Catlica
La iglesia Catlica Apostlica y Romana floreci y se consolido durante la Edad Media, a la par de los estados monrquicos
de la poca. De acuerdo con sus dogmas (creencias) el Papa ocupa la mayor jerarqua en la organizacin, ya que su
autoridad la recibe directamente de Dios, siendo una autoridad central poderosa y nica. De la organizacin de la Iglesia
Catlica se obtiene un principio administrativo muy importante, el cual consiste que un objetivo comn se debe anteponer a
los principios de inters individuales.

Administracin en la Edad Contempornea

Estudio de la Administracin por Woodrow Wilson

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El Estadounidense Dr. Woodrow Wilson prepar en 1886 un ensayo sobre la administracin pblica con un enfoque
cientfico; en el que resaltaba la importancia que para toda administracin publica se tiene que contar con funcionarios y
personal eficientes y que es indispensable la separacin entre la administracin y la poltica. Su pensamiento sent bases
firmes en la evolucin histrica de la ciencia administrativa.
a)

evolucin de las normas Modernas de Gobierno

Como resultado de las teoras de Montesquieu, las Normas Modernas de gobierno han evolucionado y sus principales
caractersticas democrticas son:

Moralidad Constitucional, que consiste en la representacin del pueblo como piedra angular del gobierno constitucional
moderno y la adhesin de ese pueblo a ciertos principios de gobierno.

La correspondencia de las funciones legislativas y ejecutivas y el predominio que tienen las primeras sobre las
segundas, por su condicin determinativas de actividades.

La separacin de las funciones ejecutivas de las judiciales.

Administracin Cientfica
Una Empresa es una agrupacin econmica que existe dentro de la comunidad para satisfacer ciertas necesidades. A
pesar de que la tecnificacin y carcter cientfico de la administracin han sido considerados por varios tratadistas como
conquistas del presente siglo, lo cierto es que tuvieron sus inicios en el siglo XIX, sin embargo, la verdadera sistematizacin
de la administracin no tuvo lugar sino hasta la primera dcada del presente siglo con los estudio realizados por el francs
Henry Fayol y el norteamericano Frederick W. Taylor, quienes establecieron las bases fundamentales del movimiento
denominado Administracin Cientfica.

1.2. LA EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA 7

La evolucin de la Teora Administrativa se dio de la siguiente forma:
Escuela Clsica
Teora de la Administracin Cientfica
Frederick W. Conocido como el padre de la administracin cientfica su
Taylor

preocupacin principal era aumentar la productividad mediante

una mayor eficiencia de la produccin y una mayor
remuneracin para los trabajadores, con la aplicacin del
mtodo cientfico

Henry

Propuso la seleccin cientfica de los trabajadores y una

L.Gantt

cooperacin

armnica

entre

ellos

Desarrollo la grafica que lleva su nombre.

7 Administracin Quinta Edicin James Stoner, Edgard Freeman p 31-53

la

administracin.

31

Frank y Lillian A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de

tiempos y movimientos. Lillian, psicloga industrial, centro su

Gilbreth

atencin en los aspectos humanos del trabajo y en la

comprensin de las personalidades y necesidades de los
trabajadores.
La teora Clsica de la Organizacin

Henry

Fayol Suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de

(1841-1925)

la administracin, no por ser el primero en estudiar el

comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en
sistematizarlo. Pensaba que las prcticas administrativas
acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden
identificar y analizar. Antes de Henry Fayol se pensaba que
los gerentes nacen, pero no se hacen.Insista en que la
administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra
ensear

una

vez

que

se

entendieran

sus

principios

fundamentales.
Max

Weber Desarroll una teora de la administracin de burocracias que

(1864-1920)

subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos

muy estrictos y regidos por reglamentos y lneas de autoridad
definidos con toda claridad.
Burocracia, organizacin con una estructura jerrquica y
formal

establecida;

tambin

se

refiere

al

proceso

de

estructuracin formal dentro de una organizacin.

Tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran
importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar
totalmente fundamentada en los mritos.

32

Mary

Parker Fue iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las

Follett (1868- nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la

1933)

administracin.Estaba convencida de que ninguna persona

podra sentirse completa a no ser que formara parte de un
grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con
otros miembros de las organizaciones, afirmaba que la
administracin era el arte de hacer las cosas mediante
personas.

Chester

Su tesis principal fue: una empresa solo podr funcionar en

Barnard

forma eficiente y subsistir si las metas de la organizacin

(1886-1961)

guardan equilibrio con los propsitos y las necesidades de los

individuos que trabajan en ella. Postul la tesis de la zona de
indiferencia de los empleados. Estableci que la organizacin
es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan en
forma de grupos, mont el escenario para el desarrollo de gran
parte del pensamiento actual de la administracin

33

Frederick W. Taylor (1856-1915)

Fundament su filosofa en cuatro principios bsicos:
El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin: de modo que,
pudiera determinarse el mtodo ptimo para ejecutar cada tarea.
La seleccin cientfica de los trabajadores: de modo que a cada trabajador
se le asigne una tarea.
La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica: Es decir, guiar
al trabajador, motivarlo a que cambie sus actitudes tradicionales.
La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones: Es decir que
se refiere a que de parte de la direccin debe ejercerse las labores de
programacin, coordinacin, control, etc., estas son labores especiales que
ayudaran al obrero en la ejecucin de sus tareas rutinarias.

Los 14 principios de la administracin de Henry Fayol son:

Divisin del trabajo: Cunto ms se especializan las personas con mayor
eficiencia desempearan su oficio.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan las empresas.
Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes sobre una operacin
en particular de solamente una persona.
Unidad de direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben de
ser dirigidos, por un solo gerente que use un solo plan.
Subordinacin del inters individual al bien comn: El inters de

una

persona o grupo de personas no debe prevalecer contra los intereses de la

empresa.

34

Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los

empleados como parte de los jefes.
Centralizacin: La disminucin del papel de los subalternos en la toma de
decisiones es la centralizacin.
Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin es representada por
cuadros y lneas en un organigrama. Pasa en orden de rango desde la alta
gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en un lugar adecuado, en
particular cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuada para l.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin de personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes.

Espritu de grupo: Esto dar a la organizacin un sentido de unidad La

unin hace la fuerza

1.2.1. Escuela Conductista

Grupo de estudiosos de la administracin, con estudios de sociologa, psicologa y
campos relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para
proponer formas ms eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones.
El movimiento de las relaciones humanas
El trmino se suele usar para describir como interactan los gerentes con sus
empleados.
Surgi de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemtica, los factores
sociales y psicolgicos que crearan relaciones humanas eficaces.

35

Los Experimentos de HAWTHORNE. (El efecto)

Los empleados trabajaran con mas tesn si la gerencia se preocupaba por su
bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Adems los grupos
informales tienen una influencia positiva en la productividad.
Elton Mayo y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y
William J. Dickson eran de la opinin que el concepto del hombre social -movido
por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y mas
sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo- era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades econmicas personales.
De

las

relaciones

humanas

al

enfoque

de

la

ciencia

conductista

Abraham Maslow y Douglas McGregor determinaron que las personas pretendan

obtener

algo

ms

que

recompensas

placer

al

instante.

James March y Herbert Simn aplicaron a finales de 1950, los mtodos de la

investigacin cientfica al estudio del comportamiento de las personas en las
organizaciones, como entidades globales.
Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma
de pirmide.
McGregor present otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui
dos hiptesis bsicas que llam la Teora X y La Teora Y.
Teora X, posicin tradicional de la motivacin que sostiene que a los
trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el
dinero o las alabanzas.
Teora Y, el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para trabajar
y hacerlo bien.

36

1.2.2. Escuela de la Ciencia de la Administracin

En la segunda guerra mundial los Estados Unidos constituyeron los equipos de
Investigacin de Operaciones (I.O), que eran tcnicas matemticas para formular
modelos y anlisis, as como resolver problemas de la administracin.
A travs de los aos los procedimientos de Investigacin de Operaciones (I.O) Se
formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genrico de la escuela de la
ciencia de la administracin.
Obtuvo popularidad con el desarrollo de las computadoras, represent una forma
nueva de concebir el tiempo. Los modelos matemticos y la computadora hicieron
que el pronstico del futuro con base en el pasado y presente sea una actividad
popular.

1.3. Avances Recientes de la Administracin 8

Aunque es imposible pronosticar que estudiarn las generaciones del futuro, en
estos momentos es posible identificar, cuando menos, tres perspectivas de la
teora de la administracin que pueden adquirir importancia:

El enfoque de sistemas

El enfoque de contingencias

El enfoque del compromiso dinmico

8 Bertalanffy Von, L. Teora General de los Sistemas. Editorial Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1976.

37

Bertalanffy Von, L. Teora General de los Sistemas. Editorial Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1976

1.3.1. El ENFOQUE DE SISTEMAS

Concepcin de la organizacin como un sistema, unido y dirigido, de partes
interrelacionadas. Dice que la actividad de un segmento de la organizacin afecta,
en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos.

Subsistemas

Lmite del sistema

Sinergia

Flujos

Sistema abierto

Retroalimentacin

Sistema cerrado

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Subsistemas:
En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo
componen, cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que
forman el todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran
subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s mismos y
estos seran de un rango inferior al del sistema que componen.
Sistemas cerrados:
No presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a
cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo y nada producen
que sea enviado hacia fuera.
Sistemas Cerrados:
Un sistema es cerrado cuando ningn elemento de afuera entra y ninguno sale
fuera del sistema.
Sistemas Abiertos:
Presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas.
Intercambian energa y materia con el ambiente.
Sinergia:
Significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. Significa que, al
cooperar e interactuar los departamentos individuales de una organizacin, se
vuelven mas productivos que si cada uno actuara en forma aislada.
Retroalimentacin:
La parte del control del sistema en que los resultados de la accin regresaran al
individuo

lo

cual

permite

analizar

corregir

los

sistema

de

trabajo.

39

Limites:
Cada sistema tiene algo interior y algo exterior, as mismo lo que es externo al
sistema, forma parte del ambiente y no al propio sistema.
Los lmites se encuentran ntimamente vinculados con la cuestin del ambiente, lo
podemos definir como la lnea que forma un crculo alrededor de variables
seleccionadas tal que existe un menor intercambio de energa a travs de esa
lnea con el interior del crculo que delimita.
El ambiente del sistema es todo lo que est afuera del sistema.
1. El ambiente incluye todo lo que esta fuera del control del sistema. El
sistema ejerce una influencia casi nula con el ambiente.
2. El ambiente acta sobre el sistema cuando nos provee insumos (ingresos)
y los productos (egresos).
Tenemos por ejemplo:
Los rganos Reguladores: Son por ejemplo la empresa que lo mantiene.
Las competencias : Son las distintas empresas que proveen elementos o materia
prima.
Clientes: Son los usuarios.
Proveedores: son los que proveen elementos o materia prima para que funcione el
sistema.

Flujos:
Componentes como informacin, material y energa que entran y salen de un
sistema.

40

1.3.2. El ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

Punto de vista segn el cual la tcnica administrativa que sirve mejor para
alcanzar las metas de la organizacin poda variar de acuerdo a las situaciones o
circunstancias.
La tarea del gerente es identificar la tcnica que servir mejor para alcanzar las
metas de la gerencia, en una situacin concreta, en circunstancias concretas y en
un momento concreto.
Representa cada serie de las relaciones de la organizacin sujeta a sus
circunstancias singulares.

1.3.3. EL ENFOQUE DE COMPROMISO DINAMICO

Posicin que dice que las relaciones humanas y los tiempos estn obligando a los
gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y la
constancia de los cambios.

2. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN 9
La administracin se basa en las siguientes caractersticas:
Su universalidad.
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque, en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el Estado, en el Ejrcito, en la empresa, en
una Sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales.

9 Administracin de empresas Teora y Practica Agustn Reyes Ponce. P27-28

41

Su especificidad.
Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole
distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa.
Su unidad temporal.
Aunque se distingan etapas, fases, y elementos del fenmeno administrativo, este
es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos, as al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.
Su unidad jerrquica.
Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en
distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ultimo
mayordomo.
3. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN10
Puede definir un principio como una declaracin o verdad fundamental que
proporciona una gua para el pensamiento o la accin.
Los buenos principios de administracin deben ser:
9 Practicas, lo que quiere decir que pueden ser aplicados casi en cualquier
momento de la vida de la organizacin y que sern apropiados.
9 Pertinentes a las formas generales de estructura organizacional.
9 Congruentes para conjunto de circunstancias similares en que se
presentaran resultados similares y
9 Flexibles, por que su aplicacin habr de tomar en cuenta diferencias o
cambios particulares en la condiciones que afectan a la organizacin.

10 Principios de administracin Terry & Flankin p27-28

42

4.

ELEMENTOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN11:

Logro de objetivos: es decir, que la administracin siempre esta enfocada en

lograr resultados o fines.
Eficiencia: La administracin no solo busca obtener resultados, sino optimizarlos
mediante el aprovechamiento de los recursos.
Grupo social: Para que la administracin exista es necesario que se desarrolle
dentro de un grupo social.
Colaboracin del esfuerzo colectivo: La administracin aparece precisamente
cuando es necesario lograr ciertos resultados a travs de la colaboracin de otras
personas.
Coordinacin de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar
y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro del fin comn.

5.

PROPSITOS DE LA ADMINISTRACIN12

La tarea fundamental de la administracin es conducir a cualquier organizacin o

empresa a conseguir los objetivos para los que fueron creadas. Ello implica
emplear los recursos organizacionales para obtener tales objetivos con eficiencia y
eficacia.
Para que una empresa u organizacin opere, se necesitan diversos recursos,
tradicionalmente clasificados en tres categoras: humanos, financieros y fsicos.
Sin embargo, en la actualidad debemos aadir los recursos tecnolgicos, los
cuales se insertan en las tres categoras anteriores. A travs de estos cuatro
recursos, en una empresa se producen bienes y servicios.
Recursos humanos: El recurso fundamental de toda organizacin o empresa son
las personas que la integran. No se puede decir que hay organizacin si no se
agrupan personas.
Recursos financieros: Con recursos financieros de una empresa se refiere no
solo al dinero, sino tambin a la capacidad potencial para obtener prstamos de
11 Administracin, Raymundo Javier Benavides, 1. edicin p5 -6
12 administracin, Raymundo Javier Benavides, 1. edicin p3 -5

43

dinero, inversiones que pueden convertirse en dinero cuando sea necesario.

Como estos recursos financieros posibilitan la obtencin de recursos como el
humano, el fsico y el tecnolgico, la supervivencia de la empresa depende a
menudo el hecho de administrar adecuadamente.
Recursos Fsicos: Estos incluyen, entre otros, terrenos y edificios, mobiliario y
equipo de oficina, maquinaria y equipo de produccin o transporte, etc.
Recursos Tecnolgicos: Son los procesos relacionados tanto con la produccin
como con el uso o diseo

de equipo, maquinaria o accesorios que permitan

sobrepasar las formas tradicionales de realizar determinadas actividades. Los

avances tecnolgicos actualmente han propiciado que maquinaria y equipo sean
cada vez mejores.

6.

PROCESO ADMINISTRATIVO.13

Proceso significa secuencia sistemtica de funciones para realizar las tareas;

medio, mtodo o manera de ejecutar

ciertas actividades. Se toma la

administracin como proceso para hacer nfasis en que los administradores, sin
importar sus niveles ni funciones, se comprometen continuamente en actividades
interrelacionadas, como planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los
objetivos deseados. De ah se deriva la denominacin de proceso administrativo
dada al conjunto y la secuencia de funciones administrativas
Planeacin:
La planeacin define lo que pretende realizar la organizacin en el futuro y como
debe realizarlo. Por esta razn, la planeacin es la primera funcin administrativa,
y se encarga de definir los objetivos para el futuro desempeo organizacional y
decide sobre los recursos y tareas para alcanzarlos de manera adecuada.
Gracias a la planeacin, el administrador se gua por los objetivos buscados y las
acciones necesarias para conseguirlos, basados en algn mtodo, plan o lgica,
en vez de dejarlos al azar.

13 Administracin en los Nuevos Tiempos. Idalberto Chiavenato p16-19

44

Organizacin
La organizacin busca los medios y recursos necesarios que permitan llevar a
cabo la planeacin y refleja la manera como la organizacin o empresa intenta
cumplir los planes. La organizacin es la funcin administrativa relacionada con la
asignacin de tareas, la distribucin de tareas a los equipos o departamentos y la
asignacin de los recursos necesarios a los equipos o departamentos.
Por consiguiente, es el proceso de distribuir y asignar el trabajo, establecer la
autoridad y distribuir los recursos entre los miembros de una organizacin, para
conseguir los objetivos fijados.
Direccin
La direccin representa la puesta en marcha de lo que fue planeado y organizado.
En consecuencia, la direccin es la funcin administrativa que incluye el empleo
de la influencia para activar y motivar a las personas a alcanzar los objetivos
organizacionales. Se encarga de comunicar las tareas e influenciar y motivar a las
personas para que ejecuten las tareas esenciales.
Control
El control representa el acompaamiento, monitoreo y evaluacin del desempeo
organizacional para verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo a lo planeado,
organizado y dirigido. El control es la funcin administrativa relacionada con el
monitoreo de las actividades para mantener a la organizacin en el camino
correcto y emprender los ajustes necesarios para corregir desvos.

6.1 CARACTERSTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.14

El proceso administrativo presenta las siguientes caractersticas bsicas:
Es cclico y repetitivo: El proceso es permanente y continuo, y siempre s
esta completando y repitiendo. En cada ciclo, el proceso tiende a mejorar y
perfeccionarse continuamente.

14 Administracin en los Nuevos Tiempos. Idalber0to Chiavenato p19-20

45

Es interactivo: Cada funcin administrativa interacta con las dems,

influencindolas y dejndose influenciar por ellas.
Reiterado: El proceso administrativo consta de pasos que, aunque no se
sigan con rigidez, durante su implementacin conforman un programa
sujeto a ajustes y correcciones, avances y retrocesos.
Sistemtico: Ninguna de las partes puede analizar aisladamente el
proceso, sino en su totalidad y globalidad. Para entender cada una de sus
funciones administrativas, es necesario conocer las dems. Ninguna de
ellas se puede administrar sin establecer estrecha relacin con las otras.

B. DISEO
A travs de los tiempos se ha determinado que se deben seguir ciertos
patrones de una planificacin o de actividades que se piensan llevar a cabo
para alcanzar los fines de la empresa.

1. DEFINICIN DE DISEO15;
Desarrollo de planes y esquemas con la finalidad

de construir un

objeto.
Planificacin de una accin futura que puede ser mental o un dibujo
sobre un papel.

2. EVOLUCIN HISTRICA:
En sus inicios, tras distanciarse de las artes decorativas, para sumarse al auge
industrial del siglo XX, el movimiento del diseo intento centrarse en la funcin del
objeto en el entorno, y dio primaca a la estructura con relacin a la forma.
La Alemania de la Bauhaus, y Estados Unidos mas tarde, fueron sus principales
fases de creacin y desarrollo.

15 La Enciclopedia Salvat Volumen 6 p4665- 4670

46

3. TIPOS DE DISEO ORGANIZACIONAL 16

3.1 Diseo Organizacional:

Se da el nombre de diseo organizacional a la determinacin de la estructura
organizacional ms adecuada al ambiente, estrategia, tecnologa, personas,
actividades y tamao de la organizacin. El diseo organizacional es el proceso de
elegir e implementar estructuras organizacionales capaces de organizar y articular
los recursos y servir a la misin y a los objetivos principales. El propsito
fundamental del diseo organizacional

es poner la estructura

al servicio del

ambiente, de la estrategia, de la tecnologa y de las personas de la organizacin.

La estructura organizacional se debe disear para buscar la adecuacin de todas
esas mltiples

circunstancias que rodean una organizacin o unidad

organizacional.

3.1.1 Componentes del Diseo Organizacional:

Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la
eficacia y la eficiencia de las actividades de la organizacin no siempre estn al
nivel que los gerentes queran.
Los gerentes dan cuatro componentes bsicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar:
1. Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas o grupos. Estos se conocen como divisin del
trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente la agrupacin de empleados
y tareas se puede conocer como departamentalizacin.
3. Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de
los

departamentos

produce

una

jerarqua

12 Administracin en los nuevos tiempos, Adalberto Chiavenato p444- 445

de

la

organizacin

47

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos

en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este
proceso se conoce como coordinacin.

3.1.2 Enfoques del Diseo Organizacional:

Debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseo de
las organizaciones es un proceso permanente.
El diseo organizacional se divide en tres enfoques:

Enfoque Clsico:
Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino,
una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara
bien en todas las situaciones.
En el enfoque clsico se pensaban que las organizaciones ms eficientes

eficaces tenan una estructura jerrquica en el cual los miembros de la

organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin con
la organizacin y con una serie de reglas y reglamentos racionales.
Max Weber uno de los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico
pensaba que cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente
se caracterizaban, por la especializacin de tareas, los nombramientos por
meritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera la
rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la empresa.

Enfoque Tecnolgico de las Tareas

Este enfoque surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables
internas en la organizacin que son muy importantes, las cuales son:
Tecnologa de tareas: se refiere a los diferentes tipos de tecnologas que
implica la produccin de de diversos tipos de productos.
La produccin unitaria: se refiere a la produccin de artculos
individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente.

48

La produccin de pequeas partidas: se refiere a los productos hechos

en cantidades pequeas e independientes.
La produccin de partidas grandes y en masa: se refiere a productos
fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lnea de ensamble.
La produccin en procesos: se refiere a la produccin de materias que
se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas y las
drogas.

Enfoque Ambiental:
Este enfoque trata de disear organizaciones que incorporen el ambiente de la
organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo.

3.2 Diseo Mecanicista:

Los diseos mecanicistas son formas burocrticas de organizacin que operan
con una autoridad centralizada en la cpula, muchas normas y procedimientos,
minuciosa divisin del trabajo, amplitud administrativa estrecha y medios formales
de coordinacin. Los diseos mecanicistas presentan configuracin alta y
piramidal, mucha jerarqua, especializacin, formalizacin y muchas normas y
procedimientos. Se utilizan en condiciones de absoluta certeza y regularidad
donde las actividades son metdicas y establecidas, y no hay acepciones a las
reglas.

3.3 Diseos Orgnicos

Las organizaciones adaptables funcionan con diseos orgnicos que proporcionan
autoridad descentralizada, pocas normas y procedimientos, poca divisin del
trabajo, amplitudes administrativas grandes y ms medios de coordinacin.
Los diseos orgnicos pueden presentar formas distintas:
Estructuras sencillas y adhocracias.

49

Es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se

concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes a un gerente o de
gritar rdenes para los empleados.
Es decir que se pueda hacer lo mejor posible y lo ms econmico.

c. PROGRAMAS
Los Programas ayudan a las Empresas a definir una serie de metas que se
pretenden alcanzar durante un periodo dado, por lo que es de beneficio para el
Recurso Humano conocer hacia donde debe encaminar su labor para contribuir al
logro de dichas metas.

1. DEFINICIN DE PROGRAMA17
Los Programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general
cuentan con el apoyo de presupuestos.

Programa: Plan de un solo uso que abarca un conjunto relativamente grande de

actividades organizacionales y que especifica los pasos importantes, su orden y el
momento en que deben afectarse, as como la unidad responsable de cada paso.

1.1. Importancia
El programa sirve de orientacin para las opciones y procedimiento de las
actividades que se han de realizar en la empresa para alcanzar los objetivos,
indica pasos a seguir, en los recursos por emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un curso de accin dado.

17 Administracin Quinta Edicin James Stoner, Edgard Freeman Pg. 751

Administracin una perspectiva global, Harold Koontz, Heinz Weihrich Pg. 718

50

1.2

Tipos de Programas

Los programas pueden ser:

a. Programas generales y particulares: Si se elaboran para toda la empresa
o para un departamento en particular.
b. Programas a corto y largo plazo: Suelen considerarse a corto plazo, los
que hacen por un mes, dos, tres, seis y hasta hace un ao. Los que
exceden de un ao suelen considerarse como programas a largo plazo.

No deben confundirse los programas generales con los de largo plazo y los
particulares con los de corto plazo. Puede un programa en particular
relativo al adiestramiento ser para un mes o para dos aos.

1.3 Pasos para la elaboracin de un programa

Paso Uno:
Establecimiento de objetivos, la organizacin debe decidir cuales van a
hacer sus objetivos a largo plazo y el calendario de consecucin de los
mismos. Esta decisin requiere el planeamiento y respuesta a la
pregunta en qu negocio estamos actualmente y que tipo de negocio
queremos en el futuro?
Paso Dos:
Debe identificarse los planes de accin a seguir para alcanzar los
objetivos.
Paso Tres:
Para alcanzar los objetivos debe aplicarse una distribucin de recursos
tanto a corto como a largo plazo de tal forma que puedan salir adelante
los programas previamente definidos.

51

Paso Cuatro:
Establecimiento de un mecanismo de control de retroalimentacin y de
control. Esto sirve como un sistema de informacin para la direccin y
as se puede facilitar una gran cantidad de datos para la solucin
pertinente.

1.4 Fundamentos del programa

1. Una declaracin escrita y difundida del seguimiento de las polticas
2. Nombramiento de un alto funcionario con la responsabilidad y
autoridad para llevar a cabo el programa.
3. La publicacin de las medidas que tomara la organizacin para hacer
realidad el programa.
4. Establecer los objetivos y un calendario para la consecucin de los
mismos
5. Un sistema de control y presentacin de control para inspeccionar y
evaluar el grado de avance de cada una de las fases del programa.

1.5 Formulacin de la pregunta y medicin de la respuesta18

La tradicional expresin de la pregunta evaluativo dice: En que medida el
programa esta logrando alcanzar sus metas? En lo abstracto, la pregunta
evaluativo parece ser muy sencilla. Al parecer, lo nico que tiene que hacer el
investigador es:
1. Buscar las metas del programa
2. Traducir las metas a indicadores mensurables de la realizacin del objetivo
3. Reunir datos de los indicadores, correspondientes a quienes participaron en
el programa (y a un grupo de control equivalente que no participo.
4. Comparar los datos de los participantes (y de los controles) con los criterios
de realizacin de las metas.

13 Investigacin Evaluativa, Carol.Weiss p39-74

52

1.6 Formulacin de metas del programa

La meta debe ser clara para que el evaluador sepa que debe buscar.
La meta tiene que se especifica
La meta tiene que ser mensurable

D. ENTRENAMIENTO
Las cualidades de la fuerza de trabajo del Recurso Humano que la Empresa utilice
puede ser de gran beneficio para tener una ventaja competitiva con relacin a
otras empresas, por lo que se debe tener conocimiento de tcnicas que permitan
el lograr de objetivos empresariales.

1. Definicin de Entrenamiento
Entrenamiento19 : Es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren
habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre
en relacin con la visin y misin de la empresa, sus objetivos de negocio y los
requerimientos de la funcin a desempear. Esto implica la transmisin de
informacin, el desarrollo de habilidades, desarrollo o modificacin de actitudes,
desarrollo de conceptos.
Entrenamiento:20

Tiene

significados

diferentes.

Anteriormente

algunos

especialistas en Recursos Humanos crean que el entrenamiento era un medio

para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la
organizacin a partir de los cargos ocupados. Casi siempre el entrenamiento ha
sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para
desempear de manera excelente las tareas especificas del cargo que debe
ocupar.

19 Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Martha Alles, 6 edicin, pag. 309-312

20 Gestin del talento Humano Adalberto Chiavenato p305-321

53

En la actualidad el entrenamiento se considera un medio de desarrollar

competencias en las personas para que sean ms productivas, creativas,
innovadoras, pueden contribuir mejor

a los objetivos organizacionales y sean

cada ms valiosas. As el entrenamiento, es una fuente de utilidad que permite a

las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio. En estos
trminos el entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas,
a la organizacin y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patrimonio
humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de estas.
Existe diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, aunque
son mtodos de aprendizaje semejantes, su perspectiva temporal es diferente.
El entrenamiento se orienta la presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca
mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeo inmediato
del cargo.
El desarrollo de las personas se centra en los cargos de la organizacin y en las
nuevas habilidades y capacidades exigidas.
La mayora de los programas de entrenamiento se concentra en transmitir
informacin al empleado sobre la organizacin, sus polticas y directrices, reglas y
procedimientos, misin visin organizacional, sus productos, sus servicios, sus
clientes, sus competidores etc. La informacin gua el comportamiento de las
personas y lo vuelve ms eficaz.

Si bien capacitacin y entrenamiento son utilizados como entrenamiento no los

son debido a que

Capacitacin21: Esta constituida por las actividades

estructuradas, generalmente bajo la forma de curso, con fechas y horarios

conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto es una trasmisin de
conocimientos y habilidades: Organizada, Planificada y Evaluable.
Las funciones de capacitacin y entrenamiento estn en constante interaccin con
el desarrollo del personal. Constituyen la herramienta bsica para lograrlo. En las

21 Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Martha Alles, 6 edicin, pag. 309-312

54

empresas ambas funciones estn dentro de un rea y responden por lo general a

un mismo gerente o responsable.
Para que un programa resulte plenamente eficaz, deber ser coordinado con el
resto de las polticas y herramientas de Recursos Humanos (Plan de carreras,
seleccin e integracin, anlisis potencial, adecuacin de la persona al puesto,
evaluacin del desempeo, etc.), que a su vez estn coherentes con la tecnologa
y los medios disponibles en la organizacin.

1.1 Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado

mediante el entrenamiento.
1. Transmisin de informacin:

aumentar el conocimiento de las personas,

informacin sobre la organizacin, sus productos o servicios, polticas, directrices.

2. Desarrollo de habilidades: mejorar las habilidades y destrezas, capacitar para
la ejecucin y operacin de tareas, manejo de equipos, maquinas y herramientas.
3. Desarrollo de actitudes: desarrollar o modificar el comportamiento: Cambio de
actitudes negativas o actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidades
con las personas, con los clientes internos y externos.
4. Desarrollo de Conceptos: elevar el nivel de abstraccin, desarrollar ideas y
conceptos para ayudar a las personas a pensar en trminos globales y amplios.

2.

Proceso de Entrenamiento.

El entrenamiento es un proceso cclico y continuo compuesto de cuatro etapas:

1. Diagnostico: inventario de las necesidades de entrenamiento

que se

deben satisfacer.
2. Diseo: elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las
necesidades diagnosticadas.
3. Implementacin: aplicacin y conduccin del programa de entrenamiento.
4. Evaluacin: verificacin de los resultados del entrenamiento.

55

Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnostico de la situacin, la

eleccin de la estrategia para encontrar la solucin, la implementacin de la accin
y la evaluacin, el control de los resultados de las acciones de entrenamiento.
El entrenamiento no debe confundirse con el simple hecho de asistir a un curso y
proporcionar informacin, pues va mucho ms all. Significa alcanzar el nivel de
desempeo esperado por la organizacin a travs del desarrollo continuo de las
personas que trabajan en ella. Por tanto es deseable una cultura interna favorable
al aprendizaje y comprometida por los cambios.

2.1. Diagnstico de las necesidades de entrenamiento.

La primera etapa del entrenamiento es la evaluacin de necesidades de
entrenamiento de la organizacin, que no siempre son muy claras y se deben
diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones interna capaces de
localizarlas y descubrirlas, es decir la diferencia entre lo que una persona debera
saber y hacer y lo que realmente hace y sabe.
Una necesidad de entrenamiento es un rea de informacin o de habilidades que
un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia,
eficacia y productividad en el trabajo. Cuando el entrenamiento localiza estas
necesidades o carencia y las elimina, es benfico para los empleados, para la
organizacin y, sobre todo para el cliente. En caso contrario significara un
desperdicio o una simple perdida de tiempo.
El entrenamiento de las personas es la organizacin debe ser una actividad
continua y constante. Incluso si el desempeo de las personas es excelente, se
debe introducir o incentivar alguna observacin

y mejoramiento de las

habilidades.
La base principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante
capacitacin de las personas para lograr niveles de desempeo cada vez mas
elevado. El entrenamiento es el principal catalizador de este cambio.

56

Las necesidades de entrenamiento se refieren a carencias en el desempeo

actual y pasado, as como la posibilidad de alcanzar el nuevo nivel de desempeo
a que se pretende llegar.

2.2

Mtodos empleados en el inventario de necesidades de

entrenamiento.
Existen varios mtodos para determinar que habilidades se deben focalizar para
establecer la estrategia de entrenamiento. Uno de los mtodos consiste en evaluar
el proceso productivo de la organizacin, localizando factores como productos
rechazados, barreras, debilidades en el desempeo

de personas, costos

laborales elevados, etc.

Otro mtodo para determinar las necesidades
retroalimentacin

de entrenamiento es la

directa de las personas sobre sus necesidades

de

entrenamiento en la organizacin. Las personas informan clara y efectivamente

que tipo de informacin, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar de una
forma mejor sus actividades.
La introduccin de nuevas Tecnologas o equipos, nuevos productos o servicios
de la organizacin, o desarrollo de los actuales productos son seales que las
personas deben adquirir nuevas habilidades o destrezas.

El inventario de las necesidades de entrenamiento se puede realizar en cuatro

niveles de anlisis:
1. Anlisis Organizacional: a partir del diagnostico de la organizacin,
verificar los aspectos de la misin, visin y los objetivos estratgicos que
debe atender el entrenamiento
2. Anlisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas,
determinar

cuales

son

los

comportamientos,

las

actitudes,

los

conocimientos

y las competencias necesarias para que las personas

contribuyan a

la consecucin de los objetivos estratgicos de la

organizacin.

57

3. Anlisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los requisitos

y especificaciones de los cargos, determinar cuales son las habilidades,
destrezas, competencias que las personas debern desarrollar para
desempear adecuadamente los cargos.
4. Anlisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se
debern utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del
programa de entrenamiento

2.3 Indicadores de necesidades de entrenamiento.

Adems de los mtodos de inventario de necesidades, existen indicadores que
sealan necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan
en hechos pasados (a posterior)
Indicadores a priori son eventos que si, ocurren, provocaran necesidades de
entrenamiento futuras, fcilmente previstas como:
1. Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados.
2. Reduccin del nmero de empleados.
3. Cambio de mtodos y procesos de trabajo.
4. Sustituciones o movimientos de personal.
5. Premios, licencias y vacaciones de personal.
6. Cambios en los programas de trabajo o produccin.
7. Modernizacin de los equipos y nuevas tecnologas.
8. Produccin, o comercializacin, de nuevos productos o servicios.
Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de
entrenamiento no atendidas aun, como:
1. Problemas de produccin:
Baja calidad de produccin.
Baja productividad.
Averas frecuentes a equipos e instalaciones.
Comunicaciones deficientes.
Elevado numero de accidentes de trabajo.

58

Exceso de errores y desperdicio.

Poca versatilidad de los empleados.
Mal aprovechamiento de los espacios disponibles.
2. Problemas de personal:
Relaciones deficientes entre el personal.
Numero excesivo de quejas.
Mala atencin al cliente.
Comunicacin deficiente.
Poco inters en el trabajo.
Falta de cooperacin.
Errores en la ejecucin de rdenes.

2.4 Diseo del programa de entrenamiento

La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeacin de las acciones de
entrenamiento, es el diseo del programa de entrenamiento. Despus de
diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento, es necesario centrar la
atencin en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado.
Programar el entrenamiento significa definir seis componentes bsicos: a quien
debe entrenarse, como debe entrenarse, en que, quien debe entrenarlo, donde y
cuando, a fin de alcanzar los objetivos del entrenamiento.
El programa de entrenamiento debe estar asociado a las necesidades estratgicas
de la organizacin.
Es preciso evaluar las necesidades de la organizacin y de las personas,
establecer 4 criterios precisos para fijar el nivel de desempeo esperado, Adems
la organizacin debe estar dispuesta a dar espacio y ofrecer oportunidades de
aplicacin

de

nuevas

competencias

conocimientos

adquirirlos

en

el

entrenamiento. Es indispensable establecer resultados para el entrenamiento y

compararlos

posteriormente.

59

2.5 Tecnologa de entrenamiento

La tecnologa del entrenamiento se refiere a los recursos didcticos, pedaggicos
e instruccionales utilizados en el entrenamiento. La tecnologa de la informacin
influye en los mtodos de entrenamiento y reduce los costos operacionales. En la
actualidad, nuevas tcnicas de entrenamiento se imponen a las tradicionales,
entre las cuales se pueden mencionar:
1. Recursos audiovisuales: imgenes visuales e informacin en audio son
poderosas herramientas de comunicacin. Ejemplo

videograbadora

registra las clases, los mensajes y presentaciones audiovisuales para ser

vistos por quienes reciben, en grupo o individualmente, el entrenamiento.
2. Teleconferencia: empleo de equipo de audio y video para permitir que las
personas participen en las reuniones aunque estn distantes entre s, o de
la localidad del evento.
3. Comunicaciones electrnicas: los avances en la tecnologa de la
informacin

permiten

la

comunicacin

interactiva

entre

personas

fsicamente distantes. Por el correo de voz, el director acta como fuente

que enva un mensaje sonoro a las dems personas conectadas a una red
de telfonos de una empresa. El correo de voz se utiliza en las
organizaciones comprometidas con la calidad total.
4. Correo electrnico: el e-mail es una forma de comunicacin electrnica
que permite a las personas comunicarse entre s a travs de mensajes
electrnicos enviados por computadoras unidos redes de computadores.
Adems de Internet, muchas organizaciones estn desarrollando redes
internas basadas en Internet (intranets) para incrementar la interaccin
electrnica.
5. Tecnologa de multimedia: comunicacin electrnica que integra voz,
video y texto codificados digitalmente y transportados por redes de fibra
ptica.

60

2.6 Conduccin del programa de entrenamiento:

La conduccin, implementacin y aplicacin del programa de entrenamiento es la
tercera etapa del proceso. Hay una sofisticada tecnologa

de entrenamiento.

Existen varias tcnicas para transmitir la informacin necesaria y desarrollar las

habilidades requeridas en el programa de entrenamiento. Las dos principales
tcnicas para transmitir y divulgar la informacin son:
Conferencias: la tcnica ms

utilizada para transmitir informacin en

programas de entrenamiento es la conferencia. Esta conferencia es un medio de

comunicacin de una sola va, en que un instructor presenta informacin verbal a
un grupo de oyentes. En esta situacin de entrenamiento, el instructor presenta la
informacin mientras los entrenados escuchan sin hablar. Una ventaja de la
conferencia es que el instructor expone a los entrenados una cantidad mxima de
informacin dentro de determinado tiempo. La conferencia, sin embargo presenta
desventajas. Por ser de una sola va los entrenados adoptan una postura pasiva.
Existe poca o ninguna oportunidad de aclarar dudas o significados, o verificar si
ellos comprendieron

el material de la conferencia. Existe poca o ninguna

posibilidad de practicar, reforzar o conocer los resultados. Lo ideal seria que el

material fuese muy significativo o intrnsecamente motivador para los entrenados.
Estas limitaciones no permiten que la conferencia tengan mucho

valor para

promover los cambios de actitud o de comportamiento.

Instruccin Programada: Tcnica utilizada para transmitir informacin en

programas de entrenamiento. El aprendizaje programado es una tcnica para

instruir sin la presencia e intervencin del instructor humano. Pequeas partes
de

informacin

que

requieren

respuestas

relacionadas

se

presentan

individualmente a los entrenados, quienes pueden determinar sus respuestas

para saber si comprendieron la informacin obtenida. Los tipos de respuesta
solicitados a los entrenados varia segn la situacin, pero generalmente son de
seleccin mltiple, verdadera o falsa, etc. Tal como en el mtodo de conferencia,
el aprendizaje programado tiene ventajas y desventajas. Una de las ventajas es
que se puede computarizar y los entrenados aprenden en sus propias casas,

61

saben de inmediato si se equivocaron o acertaron y participan activamente en el

proceso. La principal desventaja es que no se presentan las respuestas al
entrenado.
Las tcnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento se
dividen en entrenamiento en el cargo y tcnicas de clase.

Entrenamiento en el cargo. Tcnica de entrenamiento que suministra

informacin, conocimiento y experiencia relacionada con el cargo. Puede incluir

conduccin, rotacin de cargos y asignacin de proyectos especiales. La
conduccin representa una apreciacin crtica respecto al desempeo de la
persona en el cargo. La rotacin de cargos incluye el desplazamiento de una
persona de un cargo a otro, para comprender mejor la organizacin en conjunto.
La asignacin de proyectos especiales significa entregar una tarea especfica
para que la persona aproveche su experiencia en determinada actividad.

Tcnicas de clase. Utilizan la sala de clases y el instructor para desarrollar

habilidades, conocimiento y experiencia relacionados con el cargo. Las

habilidades varan y van desde habilidades tcnicas (programacin de
computadoras) hasta habilidades interpersonales (liderazgo, trabajo en grupo).
Las tcnicas de clase pueden desarrollar habilidades sociales e incluir actividades
de dramatizacin (role playing) y juegos de negocios (busines games) El formato
ms comn de juegos administrativos son los pequeos grupos de entrenados,
para tomar decisiones administrativas y evaluarlas. La dramatizacin implica
actuar como determinado personaje o participar en la solucin de problemas
orientados a personas que se deben resolver en la organizacin. Las tcnicas de
clase estimulan la interaccin y producen un ambiente de discusin que no se
presenta en los modelos de una sola va, como la conferencia.
Estas tcnicas desarrollan un clima en el que los entrenados aprenden el nuevo
comportamiento desempeando las actividades, actuando como personas o
equipos, actuando con la informacin y facilitando el aprendizaje a travs del
conocimiento y la experiencia relacionados con el cargo mediante su aplicacin
practica. Las diferencias entre el papel de la instruccin empleado en la

62

divulgacin de la informacin y el utilizado en el desarrollo de las actividades son

enormes.

2.7 Aplicacin de la teora del aprendizaje al entrenamiento.

El entrenamiento es una forma de educacin y debe utilizar los principios de la
teora del aprendizaje, tanto en el diseo como en la implementacin de
programas formales e informales de entrenamiento, a saber:
1. El entrenado debe estar motivado para aprender. La persona debe tener
voluntad de aprender. La motivacin influye en el entusiasmo de la persona
en el entrenamiento, conquista su atencin hacia las actividades y refuerza
lo que aprende. La motivacin, para aprender esta influida por las creencias
y percepciones del entrenado. Si el entrenado percibe que el entrenamiento
no traer resultados o si no esta motivado, poco puede esperarse de un
programa de entrenamiento.

2. El entrenado debe estar capacitado para aprender. La persona debe poseer

ciertas aptitudes para aprender asuntos ms complejos. La capacidad de
aprender es importante para que el programa de entrenamiento pueda ser
comprendido, asimilado y aplicado en el trabajo.

3. El aprendizaje requiere retroalimentacin y refuerzo. Las personas

aprenden mejor cuando reciben refuerzo inmediato de su nuevo
comportamiento. El aprendiz debe ser recompensado por el nuevo
comportamiento y esa recompensa debe satisfacer necesidades, como
salario, reconocimiento, desarrollo y promocin. El aprendiz debe negociar
establecer patrones de desempeo de sus superiores. Los objetivos
especficos del aprendizaje son puntos de referencia (benchmarks) que
producen sentimiento de conquista cuando se logran. Los estndares
proporcionan una medida para la retroalimentacin significativa del
aprendiz.

63

4. La aplicacin prctica aumenta el desempeo del entrenamiento. Es

indispensable el pragmatismo, se debe dar tiempo para que el aprendiz
asimile lo aprendido, para que acepte, interiorice y tenga confianza en lo
aprendido. Esto requiere prctica y repeticin de los temas estudiados y
aplicacin practica en el trabajo. Este debe experimentar cambios
producidos por lo aprendido en nuevas tcnicas y habilidades.

5. El material del entrenamiento debe ser significativo. El material debe ser

aprendido en dosis cada vez ms complejas. El material ha de ser ofrecido
para proporcionar aprendizaje secuencial. (Casos problemas, discusiones,
y conferencias) y debe ayudar al entrenado como un proceso eficiente del
aprendizaje. Los mtodos del aprendizaje utilizados deben ser variados e
innovadores. La monotona perjudica el aprendizaje, y produce fatiga. Todo
mtodo de entrenamiento debe ser significativo, agradable e innovador.

6. El material se debe comunicar con eficacia. En el fondo, el entrenamiento

es un proceso de comunicacin que se debe realizar de manera integrada y
amplia para garantizar asimilacin e incorporacin de nuevos temas, como
informacin, habilidades, actitudes y conceptos.

7. El material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo. El entrenado

debe recibir el entrenamiento lo mas cerca posible de su realidad de trabajo
para que el material aprendido sea aplicable de inmediato a la prctica.

2.8 Evaluacin del Programa de Entrenamiento.

La etapa final es la evaluacin del programa de entrenamiento para comprobar
su eficacia, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las
necesidades de la organizacin, de las personas y de los clientes. Como los
programas de entrenamiento representan una inversin (materiales, tiempo

64

del instructor, perdida de produccin

mientras los individuos se estn

entrenando, y por eso se estn separando de sus cargos), se requiere que

produzca un retorno razonable. Normalmente, se debe evaluar si el programa
de entrenamiento satisface las necesidades para las que fue diseado. Las
respuestas a las preguntas que aparecen a continuacin pueden ayudar a
determinar la

eficacia del programa de entrenamiento: se eliminaron los

rechazos y desperdicios?, Se eliminaron las barreras? , Disminuyeron los

costos de trabajo por unidad? , Las personas se tornaron ms productivas y
felices? , La organizacin alcanzo sus objetivos sus objetivos estratgicos y
tcticos?
Si la respuesta a las preguntas anteriores

fue positiva, el programa de

entrenamiento tuvo xito; si fue negativa, el programa de entrenamiento no

consigui sus objetivos y se perdi el esfuerzo porque no surti ningn efecto.
1. Datos Concretos:
Ahorros de costos.
Mejoramiento de la calidad.
Ahorro de tiempo.
Satisfaccin de los empleados.

2. Medidas de los resultados:

Clientes atendidos.
Tareas completadas.
Productividad.
Procesos Completados.
Dinero empleado.

3. Ejemplos de ahorros de costos:

Costos variables.
Costos Fijos.
Proyectos de reduccin de costos.
Costos operativos.

65

Costos administrativos.

4. Ejemplos de datos de mejoramiento de la calidad

ndices de errores y desperdicios.
Volumen o reproceso.
Porcentaje de tareas exitosas.
Variacin alrededor de estndares organizacionales.

5. Posibilidades de ahorro de tiempo:

Tiempo para completar un proyecto.
Tiempo de procesamiento.
Tiempo de supervisin.
Tiempo de equilibrio para nuevos empleados.
Tiempo de entrenamiento.
Eficiencia.
Das de tiempo perdido.

2.9 Evaluacin de los resultados del Entrenamiento

La evaluacin de los programas de entrenamiento se puede llevar a cabo en
cuatro niveles:
1. Evaluacin en el nivel organizacional:
Aumento de la eficacia organizacional.
Mejoramiento de la imagen de la empresa.
Mejoramiento del clima organizacional.
Mejoramiento de la relacin de la empresa y los empleados.
Mejoramiento de la atencin al cliente.
Facilidad de cambios e innovacin.
Aumento de la eficiencia.
Involucramiento
entrenamiento.

de

los

gerentes

en

las

prcticas

de

66

2. Evaluacin en el nivel de Recursos Humanos:

Reduccin de la rotacin y del ausentismo del personal.
Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados.
Aumento del conocimiento de las personas.
Cambios de actitudes y del comportamiento de las personas.
Aumento de las competencias de las personas.
Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT) .

3. Evaluacin en el nivel de los cargos

Adecuacin de las personas a los requisitos exigidos por los cargos.
Mejoramiento del espritu de equipo y cooperacin.
Aumento de la productividad.
Reduccin de los ndices de trabajo.
Reduccin del ndice de mantenimiento de maquinaria y equipos.

4. Evaluacin en el nivel de entrenamiento:

Consecucin de los objetivos de entrenamiento.
Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento.

Lo que puede proporcionar un programa de entrenamiento exitoso

Internamente
1. Mejoramiento de la eficiencia de los servicios.
2. Aumento de la eficacia de los resultados.
3. Creatividad e innovacin en los productos y servicios ofrecidos al mercado.
4. Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT).
5. Calidad y productividad.
6. Mejoramiento en la atencin al cliente.

Externamente.
1. Mayor competitividad organizacional.

67

2. Asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa.

3. Mejoramiento de la imagen de la organizacin.

2.10 Como obtener el mximo beneficio de los programas de

entrenamiento
1. El apoyo y el compromiso de la cpula son indispensables, como ocurre
en, los programas de calidad total.
2. Real involucramiento de la alta direccin significa que el programa es serio.
Mientras este en manos de la gerencia intermedia, el programa se puede
desviar de su objetivo.
3. Es importante relacionar la programacin del entrenamiento con los
objetivos estratgicos del negocio.
4. La empresa debe crear un clima interno favorable al entrenamiento y la
capacitacin de las personas, en el que se incentiven nuevas habilidades,
se privilegien la creatividad y la innovacin,

y se valoren los nuevos

conocimientos. Lo ideal seria establecer una cultura organizacional que

valore y destaque el entrenamiento y proporcione oportunidades de poner
en prctica los nuevos conocimientos y las nuevas soluciones. Se requiere
una empresa que exija nuevos conocimientos, nuevas posiciones y nuevas
soluciones a las personas.

E. TALENTO HUMANO
La

administracin

de

Talento

Humano

ha

experimentado

cambios

transformaciones ya que es el responsable de la excelencia de las empresas

exitosas.

68

1. Definicin de Recursos Humanos o de Gestin del Talento

Humano.22
La administracin

de recursos humanos (ARH)

es el conjunto de polticas y

prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales

relacionados con las personas o recursos humanos.
La Administracin de Recursos Humanos es una funcin administrativa dedicada a
la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin de los empleados.

2. Contexto de la Gestin del Talento Humano23

El contexto de la gestin del talento humano est conformado por las personas y
las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las
organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el
xito. Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del
esfuerzo de las personas para alcanzar y operar el xito personal. Separar el
trabajo de la existencia de las personas es muy difcil, casi imposible debido a la
importancia y el efecto que tiene sobre ellas. En consecuencia las personas
dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos
personales e individuales.
Por otra parte las organizaciones, dependen directa e irremediablemente de las
personas, para operar, producir servicios, atender clientes etc. Es seguro que las
organizaciones jams existiran sin las personas que les dan vida, dinmica,
impulso, racionalidad y creatividad.
Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales
son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y sobre todo del
ms importante aporte para las organizaciones: la inteligencia que permite tomar

22 Gestin del talento Humano Adalberto Chiavenato p6-11

23 Gestin del talento Humano Adalberto Chiavenato p4-5

69

decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En

consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de las organizaciones.

3. Aspectos fundamentales de la Gestin Moderna de Personas

La gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:

1. Son seres humanos: Estn dotados de personalidad propia profundamente

diferentes entre s, tienen historias distintas y conocimientos, habilidades,
destrezas y capacidades indispensables para la gestin adecuada de los
recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la
organizacin.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos
impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento y
aprendizaje indispensables en su constante renovacin y competitividad en
un mundo de cambios de desafos.
3. Socios de la organizacin: son capaces de conducirla a la excelencia y al
xito. Como socias, las personas invierten en la organizacin esfuerzos,
dedicacin, responsabilidad y compromiso, etc. Con la esperanza de recibir
retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, profesional,
carrera, etc.

4. Caractersticas del Talento Humano.24

El recurso humano posee caractersticas particulares que no pueden ser
propiedad de la organizacin a diferencia de los otros recursos.
Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, las aptitudes, entre otros, son
parte del patrimonio personal.

Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias, pero, no

por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el
24 Administracin de Personal y Recursos Humanos, William Werther, p37

70

mejor esfuerzo de sus miembros, por el contrario solamente contara con el si

perciben que esa actitud sea productiva en alguna forma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, las aptitudes son intangibles,
se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las
personas en las organizaciones, los miembros de ellas prestan un servicio a
cambio de una remuneracin econmica y afectiva. El total de recursos humanos
de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente
existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.

5. Funciones de la Gestin del Talento Humano

En la administracin de los recursos humanos, se consideran diferentes funciones
que contribuyen a mejorar la productividad del personal en las organizaciones.

Funcin de Empleo:
Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por el personal
idneo, de acuerdo a una planeacin del departamento de recursos humanos. Se
subdivide en subfunciones:
Reclutamiento: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las
vacantes que se presenten.
Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades que los solicitantes a
fin de decidir, sobre bases objetivas, cuales tienen el mayor potencial
para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro,
tanto personal como de la organizacin.
Induccin: Da toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y
realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida
incorporacin a los grupos sociales que existen en su medio de trabajo,
a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la
organizacin y viceversa.

71

Integracin: asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor

utilicen sus caractersticas.
Vencimiento de contratos de trabajo: Llegado el caso de la terminacin
del contrato de trabajo, Este deber hacerse en la forma ms
conveniente tanto para la organizacin como para el trabajador, de
acuerdo a la ley.

Funcin de Administracin a salarios

Lograr que todos los trabajadores sean justa, y equitativamente compensados
mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo de acuerdo al esfuerzo,
eficiencia, responsabilidad y condiciones de cada puesto, adems de incentivarlos
por buen desempeo.

6. Objetivos de la Gestin del Talento Humano

Las personas constituyen el principal activo de la organizacin, de ah la
necesidad de que est sea ms consciente y este ms atenta de los empleados.
Las organizaciones exitosas perciben

que

solo pueden crecer, prosperar y

mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre todas las

inversiones de los socios, en especial de los empleados.

7. Importancia de la Gestin del Talento Humano

La creciente importancia de la gestin del talento humano se debe al nuevo papel
que se le asigna dentro de la organizacin, para dar respuesta a los cambios
experimentados en las sociedades en general y del mundo laboral en particular.
A esto se aade el reconocimiento a travs de la gestin del talento humano se
puede influir de manera determinante en la organizacin.
Con vista a

bosquejar los acontecimientos principales que han influido en la

creciente importancia de la gestin del talento humano, se han seleccionado seis

aspectos claves:

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Aumento de la competencia y, por lo tanto, de la necesidad

de ser

competitivo
Los costes y ventajas relacionados con el uso de los recursos humanos
El aumento del ritmo y la complejidad de los cambios sociales, culturales,
normativos, demogrficos y educacionales
Los sntomas de las alteraciones en el funcionamiento en los lugares de
trabajo.
Las tendencias para las prximas dcadas.

Educacin Corporativa
El papel de las organizaciones en el aprendizaje de sus empleados s amplia
cada vez ms. La educacin corporativa se enfoca en el desarrollo del cuadro del
personal, para obtener resultados en los negocios. Es un modelo diferente del
entrenamiento tradicional, diseado para transmitir conocimientos especficos del
tema en que la persona presente alguna deficiencia, porque trae una visin ms
amplia a largo plazo.
La responsabilidad de la organizacin en la gerencia del conocimiento no entraa
contradiccin con la iniciativa de las personas para autodesarrollarse. Las
personas que se preocupan por el futuro saben que este esta en la educacin. La
educacin corporativa ha sido estimulada por un ambiente inquieto, curioso y
revolucionario provocado por factores externos, como la globalizacin, el
desarrollo tecnolgico, la competitividad, los cambios rpidos y discontinuos, etc.,
que producen efectos en la administracin de las organizaciones. Se trata de
fomentar el aprendizaje continuo para motivar actitudes, formas de pensamiento y
hbitos, competencias y una visin del negocio que puedan dotar a las personas
de herramientas intelectuales que perfeccionen su trabajo. La gerencia del
conocimiento procura que la educacin
objetivos estratgicos del negocio.

de las personas concuerde con los

73

F. EFICIENCIA
La eficiencia, significa hacer bien las cosas y de manera correcta, se relaciona con
los medios; es una medida de proporcin de los recursos utilizados para alcanzar
los objetivos, es decir una medida de salidas o resultados comparados con los
recursos utilizados. La administracin puede alcanzar con el mnimo de recursos o
sobrepasar el objetivo con el mnimo de recursos.
1. Definicin de Eficiencia25:
La eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en ese
proceso.
En trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de
satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos
(bienes o servicios), en tanto que la eficiencia es una relacin entre costos y
beneficios.

En la administracin cientfica, Taylor y sus seguidores se preocuparon por la

organizacin racional del trabajo y por los medos de trabajo, para establecer
estndares de desempeo de los obreros a los obreros en la ejecucin de tareas.
Una vez establecidos estos estndares, la eficiencia de los obreros se defini
como la relacin

entre el desempeo real y el estndar de desempeo

establecido por anticipado y fijado como eficiencia al nivel 100 %.

1.1 Otras Definiciones de Eficiencia

Eficiencia26: es parte vital de la administracin, se refiere a la relacin entre
recursos y producto. Si se obtiene ms producto con los mismos recursos,
hay aumento en su eficiencia. As mismo, se puede obtener la misma
cantidad de productos con menos recursos, tambin aumenta la eficiencia.
Puesto que los administradores tratan con recursos o insumos que son
25 Administracin en los Nuevos Tiempos, Adalberto Chiavenato p8-9
26 Administracin, Raymundo Javier Benavides Pea p5

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escasos (sobre todo personas, dinero y equipos), les interesa usar en forma
eficiente dichos recursos.

Sin embargo no basta con ser eficientes. La administracin tambin se ocupa de

completar

las actividades a fin de que las metas de la organizacin puedan

alcanzarse, es decir, a la administracin le interesa la eficacia.

Harrigton Emersn27: utilizo la expresin ingeniera de la eficiencia para
designar la especialidad en la obtencin maximizacin de la eficiencia.
Segn l, eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede
conseguirse

De ah surge la expresin porcentaje de eficiencia utilizada para representar

mejor aquella razn. En consecuencia, la eficiencia se orienta hacia la bsqueda
de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (mtodos) para que los recursos
(personas, maquinas, materias primas) sean aplicados de la forma ms racional
posible.

La eficiencia se preocupa por los medios, por los mtodos y procedimientos ms

indicados que deben ser planeados y organizados debidamente para garantizar
la optimizacin de la utilizacin de los recursos disponibles. La eficiencia no se
preocupa por los fines, sino simplemente por los medios.
2. Diferencias entre eficiencia y eficacia son:28
Eficacia.
nfasis en los resultados.
Hacer las cosas correctas
Alcanzar objetivos.
Optimizar la utilizacin de los recursos.
27 Administracin, Proceso Administrativo , Harrigton Emersn p128
28 Administracin, Proceso Administrativo, Adalberto Chiavenato p130

75

Proporcionar eficacia a los subordinados

Cumplir las tareas y obligaciones
Mantener las maquinas

Eficiencia
nfasis en los medios
Hacer correctamente las cosas.
Resolver problemas
Salvaguardar los recursos
Entrenar a los subordinados
Obtener resultados
Maquinas disponibles
3. Importancia de la eficiencia en las empresas29:
La eficiencia implica la relacin relevante entre resultados obtenidos y costo de los
recursos empleados.
La eficiencia tiene dos dimensiones:
1. La relativa a las asignaciones de recursos humanos
2. Referente a la productividad de los servicios.
Los recursos son asignados eficientemente si se generan la mxima ganancia
posible

en trminos de salud

por unidad de costo y son empleados

eficientemente cuando se obtienen una unidad o producto a mnimo costo o

cuando se obtiene ms unidades de producto con un costo.

4. Principios de la eficiencia
Harrigton Emersn (1853 1931), uno de los principales auxiliares de Taylor,
formulo los siguientes principios:
-

Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales

Establecer el predominio del sentido comn

29 www.universidadabierta.com.edu,Documental sobre La Eficiencia.

76

Mantener orientacin y supervisin competentes

Mantener disciplina

Mantener honestidad de los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados

Fijar una remuneracin proporcional al trabajo

Fijar normas estandarizadas para el trabajo

Fijar normas estandarizadas para las operaciones

Establecer instrucciones precisas

Fijar incentivos eficientes al mayor grado rendimiento de la eficiencia.

5. Tipos de eficiencia
A continuacin se mencionan los diferentes tipos de eficiencia:

Eficiencia adoptiva:
Lo que se debe considerar es el modo en que la economa evoluciona a lo largo
del tiempo, la inclinacin de una sociedad a adquirir conocimientos y aprender, a
inducir la innovacin, correr riesgos y mantener una actividad creadora, as como
a resolver problemas.

Eficiencia distributiva:
Depende del marco institucional que incentive o no este tipo de actitud o
predisposicin al aprendizaje en un mundo fuerte de dinamismo. En un mundo que
se caracteriza por la incertidumbre, donde nadie conoce la respuesta correcta de
los problemas que confrontamos, por tanto nadie es capaz de maximizar las
ganancias efectivamente, de ello se deduce que la sociedad que permita la
realizacin del mayor nmero de ensayos ser la que tenga mayores habilidades
para resolver las tareas a tiempo.

77

6. Componentes bsicos de la eficiencia

La eficiencia contempla un amplio rango de elementos, por lo que no existe una
definicin nica. Adicionalmente

es importante

destacar el hecho de que la

eficiencia posee tres componentes bsicos:

6.1 La eficiencia en la produccin:

Se alcanza cuando los bienes

se producen utilizando la combinacin ms

efectiva, de recursos disponibles bajo la tecnologa existente, es decir aquellas

que permitan lograr o alcanzar el mayor nivel de produccin con los menores
costos.

6.2 La eficiencia en la innovacin:

Consiste en conseguir, mediante la invencin y el desarrollo, la difusin de nuevos
productos que incrementan la riqueza social.
Este tipo de eficiencia puede relacionarse con la visin del proceso competitivo la
cual contempla

los siguientes tipos: la introduccin de un nuevo producto, el

desarrollo de un nuevo mercado, la explotacin de una nueva fuente de oferta y el

replanteamiento de los mtodos de organizacin.
Todos resultan ms importantes que la competencia va precios. Por lo tanto la
eficiencia en la innovacin, tambin puede definirse como eficiencia dinmica.

6.3 La eficiencia en la asignacin:

Se obtiene cuando el stock existente de bienes e insumos es asignado mediante
el sistema de precios, a aquellos compradores que lo valoran ms. Tal concepcin
de la eficiencia se conoce tambin como eficiencia paretiana, es decir una
situacin en la que no se pueden

reasignar los bienes o recursos para mejorar

las condiciones de algn agente, sin perjudicar los de algn otro.

78

G. ATENCION AL PBLICO
Toda persona que trabaja dentro de una empresa y toma contacto con el cliente,
la misma parece identificada como si fuera una organizacin misma.
Brindar un buen servicio no alcanza si el cliente, no lo percibe. Para ello es
necesario tener en cuenta los siguientes aspectos que hacen a la atencin al
pblico.
1. Concepto de Atencin al Pblico30:
Es el servicio que proporciona una empresa prestadora de

un servicio o

producto, para resolver dudas o resolver problemas que puedan surgir con el
producto. Se puede contactar por telfono, personalmente o por correo
electrnico.

2. Concepto de Cliente:
Un cliente es la organizacin o persona que recibe un producto.

3. Caractersticas que debe poseer un empleado de atencin al

pblico:

Cortesa:

Se pierden muchos clientes si el personal que los atiende es descorts. El cliente

que llega desea siempre ser bien recibido, sentirse importante y que perciba que
uno le es til.

Atencin rpida:

A nadie le agrada esperar o sentir que lo ignoran. Si llega un cliente y s esta

ocupado se debe dirigirse a el en forma sonriente y decirle: Estar con usted en un
momento.
25 William B. Martn, servicios de calidad al cliente, Pg.47 Editorial Trillas, ao 1991.

79

Confiabilidad:

Los clientes quieren que su experiencia de compra sea menos riesgosa posible.
Esperan encontrar lo que buscan o que alguien responda a las preguntas.
Tambin esperan que si les han prometido algo se les cumpla.

Atencin Personal: Nos agrada y nos hace sentir importantes la atencin

personalizada. Nos disgusta sentir que somos un nmero. Una forma de

personalizar el servicio es llamar al cliente por su nombre.

Personal bien informado: El cliente espera recibir de los empleados

encargados de brindar servicio, una informacin completa y segura de los

productos que venden.

Simpata: El trato comercial con el cliente no debe ser fri y distante, sino

por el contrario responder a sus necesidades con entusiasmo y cordialidad.

4.

Clasificacin del Cliente:

As como en el mercado existen tipos de empresas, por ejemplo: industriales,

comerciales y de servicios, as mismo hay diferentes tipos de clientes, con los
cuales la empresa entra en contacto

diario y directo a quienes se les debe

conocer y ofrecer un trato nico y preferencial, es decir un servicio de calidad

pues ellos son las personas ms importantes, sin ellos la empresa no tendra
razn de ser.
Entre la clasificacin de los clientes se encuentran los siguientes:

El Amable: Persona accesible, de buen trato y fcil comunicacin.

EL Tmido: Individuo al que le cuesta expresar lo que siente.

El Discutidor: El sujeto que manifiesta una actitud defensiva y ciertas

formas de agresin.

El Sabelotodo: Tipo que aparentemente conoce mucho de tramites y

80

Acta como si diera consejo en vez de pedirlo.

EL Agresivo: Tipo de individuo que aparentemente molesto por alguna

causa se expresa con actitud de reclamo usando frases impropias.

5.

El Cliente y su Papel dentro de la Empresa.

Es de conocimiento de toda empresa que el cliente es el pilar ms importante
dentro de ella, por lo tanto si no existe el cliente no hay empresa y viceversa,
ya que son dos elementos que se complementan en una economa de libre
mercado utilizada en nuestro pas.

6.

La Meta es la Satisfaccin del Cliente.

Satisfaccin: Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o
decepcin que tiene una persona al comparar un desempeo percibido de un
producto comparado con sus expectativas.
Muchos expertos opinan que la satisfaccin del cliente es uno de los cimientos
principales de la empresa. La satisfaccin del cliente se convirti en una
palabra popular en la dcada de los aos 80 debido a que los cambios en el
mundo de los negocios le han dado ms opciones al cliente.
Un aspecto importante es la primera impresin que recibe el cliente se basa
en el aspecto del vendedor ya que su apariencia es la presentacin de la
empresa por lo que muchas de ellas tienen reglas definidas al respecto de
cmo deben vestirse sus empleados.