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Les capacits dynamiques dans un contexte interorganisationnel : une tude dans des rseaux territorialiss

de la rgion PACA
Batrice Meurier
CRET LOG, Aix Marseille Universit
beatrice.meurier@gmail.com
Gilles Guieu
CRET LOG, Aix-Marseille Universit
Rsum
La capacit dynamique dune entreprise est son aptitude constamment modifier et faire
voluer ses ressources, ses comptences et ses processus (bonnes pratiques organisationnelles
et managriales) afin de rpondre aux exigences de son environnement, et dtre
proactivevis--vis de celui-ci (Teece et al., 1997 ; Eisenhardt et Martin, 2000 ; Teece, 2007).
Cependant,il est constat que le lien entre Capacits Dynamiques et relations interorganisationnelles reste peu dvelopp dans la littrature (Leoncini et Montresor, 2007).
Pourtant, beaucoup dauteurs connus dans lapproche par les ressources et comptences ont
dmontr limportance des relations inter-organisationnelles. A titre dexemple, nous pouvons
citer Gulati, (1999), Dyer et Singh (1998) et Lavie (2006) sur les rentes relationnelles, et
Hkansson (1993) qui a caractris le rseau comme un mcanisme pour dvelopper des
ressources. Josserand (2007) a aussi indiqu dans son article introductif que le rseau pouvait
consister en une trame de fond pour dvelopper des capacits dynamiques. Le rseau
ayant des proprits qui permettent des interactions entre individus et organisations.
Pour ces raisons, notre questionnement est de savoir si lenvironnement rticulaire, de par ses
caractristiques structurelles et contextuelles, est propice au dploiement et la cration des
capacits dynamiques pour les entreprises. Il sagit de sinterroger sur les processus qui
permettent le dploiement, la dtection et la cration de capacits dynamiques, de voir si elles
oprent individuellement ou en combinaison, et comprendre comment elles voluent. Aussi,
nous nous interrogeons sur le caractre inter-organisationnel des capacits dynamiques.
Peuvent-elles tre construites ou merger de linteraction ? Pour rpondre ces questions,
nous avons choisi de mener notre tude dans des rseaux territorialiss dans la rgion PACA.
Les entretiens mens montrent la ncessit de prendre en compte les actions collectives
inities par ces rseaux dorganisations et le rle de la proximit (au sens large) comme
leviers la mise en uvre des capacits dynamiques des entreprises adhrentes ou de
construction des capacits dynamiques rticulaires . Des allers-retours entre le terrain et la
thorie nous ont permis de mieux dfinir le concept et de mieux apprhender la ralit
managriale. Nous mettons en vidence limportance de procder par abduction en nous
fondant sur la mthode de Gioia, Corley et Hamilton (2012), en prsentant la mthode et en
indiquant comment nous la mettons en uvre pour notre tude.
Mots cls : Capacits dynamiques, rseaux territorialiss, mthodologie, abduction,
proximit.
1

Introduction
Depuis 1990, le concept des capacits dynamiques a fait lobjet de nombreux
questionnements et a t enrichi par un nombre important dcrits. Divers travaux ont permis
davoir une littrature riche et complte sur le sujet, mais pas forcment homogne (Di
Stefano, Peteraf et Verona, 2010 ; Easterby-Smith, Lyles et Peteraf, 2009). En effet, il
nexiste pas de consensus sur la dfinition-mme des capacits dynamiques. Qui plus est, peu
dtudes empiriques viennent appuyer les propos thoriques, impliquant ainsi une limite
majeure pour un concept en Sciences de Gestion, sciences dont les rsultats se veulent
actionnables.
Puisant leurs racines dans lapproche par les ressources , les capacits dynamiques ont
toujours t considres comme organisationnelles, donc dtenues en interne par la firme. Les
relations quentretient lentreprise avec ses partenaires et son environnement externe nont
donc pas t prises en compte (Leoncini et Montresor, 2007). Dans la perspective dappliquer
le concept des capacits dynamiques dans un environnement en rseau, o lentreprise nest
pas une entit isole, la question est de savoir si lenvironnement rticulaire est propice au
dploiement et la cration des capacits dynamiques pour les entreprises. Partant de ce
constat, nous proposons que les tudes portant sur les capacits dynamiques, dont la vision
retenue est celle des processus, ncessitent une mthodologie abductive caractrise par des
allers-retours productifs entre le terrain et la thorie.
Partant du postulat que les capacits dynamiques peuvent tre construites par laction
collective et peuvent, de ce fait, tre de nature rticulaire, il est alors ncessaire dtudier
lobjet dans son contexte.
Cette communication propose de sinterroger la fois sur la nature rticulaire des capacits
dynamiques ainsi que sur la mthode employer pour ltude de cet objet. Doit-on privilgier
une approche purement dductive qui consiste faire merger des hypothses de la littrature
et den vrifier la validit empirique ou doit-on, au contraire, privilgier une dmarche
inductive qui permette de visualiser la ralit empirique et de linterprter ensuite ? Pour
clairer ces interrogations, les relations entre acteurs de diffrents rseaux territorialiss du
Sud-Est de la France sont examines. Une tude de cas portant sur les acteurs impliqus dans
lquipe danimation de ces rseaux, ainsi que des acteurs issus dentreprises adhrentes,
souligne la ncessit de procder par allers-retours entre la thorie et les pratiques
2

managriales concernes. En effet, le pan de littrature dress au dpart a t constamment


enrichi et na t en aucun cas, statique. Des bouclages thoriques ont t raliss au fur et
mesure que la recherche avanait, rvlant le caractre abductif de la recherche.
Nous mettons en vidence que les deux approches (dductive et inductive) sont
complmentaires pour ltude de cet objet de recherche complexe et nous proposons, que pour
mieux apprhender la ralit managriale et son croisement avec des concepts thoriques
appropris, la mthodologie dcrite et employe par Gioia, Corley et Hamilton (2012) semble
pertinente.
Dans un premier temps, nous prsentons lobjet de recherche (les capacits dynamiques), en
indiquant la dfinition qui en est retenue. Nous discuterons aussi de la ncessit de prendre en
compte cet objet de recherche dans un contexte inter-organisationnel. Dans un deuxime
temps, nous soulignerons limportance de la mthodologie abductive pour ltude des
capacits dynamiques en adoptant la mthode Gioia et prsenterons le terrain qui fait
lobjet de cette tude. Dans un dernier temps, nous conclurons en prsentant les rsultats de
notre recherche, que nous discuterons.

1. LES CAPACITES DYNAMIQUES : UN OBJET DE RECHERCHE


COMPLEXE, DIFFICILE A APPREHENDER
Dans un premier temps, nous verrons comment sont dfinies et apprhendes les capacits
dynamiques dans la littrature (1.1) ; dans un deuxime temps (1.2), nous tenterons de mettre
en vidence la ncessit de prendre en compte la nature inter-organisationnelle de ces
capacits.

1.1. Les capacits dynamiques : une conception large pour une application pauvre
Depuis les annes 2000, le nombre de publications sur le thme des capacits dynamiques ne
cesse de crotre, atteignant jusqu plus dune centaine darticles par an dans les revues
classes et les principales confrences internationales. Malgr cet intrt croissant des
chercheurs et leurs efforts de conceptualisation, il existe toujours un manque de consensus
quant la dfinition de ce concept (Di Stefano, Peteraf et Verona, 2010). Il est toujours
3

difficile dapprhender la ralit managriale en se basant simplement sur des crits et les
diffrentes dfinitions donnes par les auteurs. Il est donc aujourdhui encore difficile de dire
ce que constitue rellement une capacit dynamique. Est-ce une capacit, une comptence,
une ressource, une aptitude managriale, un levier daction ou de simples pratiques ou
routines consistant constamment saligner et/ ou tre proactif face son environnement ? En
effet, ce flou conceptuel peut par exemple provenir dune difficult de dfinition des
facteurs proches, voire des lments de la Resource-Based view qui sont souvent confondus
ou pour lesquels la littrature na pas apport un claircissement suffisant.
Selon Ambrosini et Bowman (2009), il existe une confusion sur le terme capacit dynamique :
une capacit dynamique nest pas une capacit au sens de la RBV, une capacit dynamique
nest pas une ressource. Une capacit dynamique est un processus qui impacte la ressource.
Les capacits dynamiques consistent dvelopper la base de ressources la plus approprie
(Ambrosini et Bowman, 2009, p. 34)1
Daneels (2002, p. 536) considre que malgr sa popularit, la notion des capacits
dynamiques est abstraite et reste difficile identifier (untractable) . Pavlou et El Sawy
(2011) vont mme jusqu qualifier le concept de bote noire insaisissable (An elusive
black box). Ainsi, malgr le nombre important de recherches dans le champ, le concept a des
difficults simposer comme une relle approche thorique, et constitue plutt un cadre
danalyse (Teece, 2007).
Le tableau ci-dessous synthtise les diffrentes dfinitions donnes par quelques auteurs dont
nous mobilisons les travaux pour notre tude.

Tableau 1 : Synthse de la dfinition et de la manire dont les capacits dynamiques


(CD) sont abordes par les auteurs
Auteurs
Helfat et al,
(2007)
Teece, Pisano,
Shuen, (1997)
Teece (2007)

Dfinitions
Capacit de la firme crer, tendre modifier intentionnellement sa base de
ressources
Capacit de la firme intgrer, construire, reconfigurer ses comptences internes et
externes afin de sadapter son environnement
Capacit crer, tendre, amliorer, protger la base dactifs des entreprises.
Capacit identifier, saisir, calibrer les opportunits et menaces et orchestrer les
actifs de lentreprise

A dynamic capability is not capability in the RBV sense, a dynamic capability is not a resource. A
dynamic capability is a process that impacts upon resource. Dynamic Capabilities are about
developing the most adequate resource base. (Ambrosini, Bowman, 2009, p. 34).
4

Eisenhardt et
Martin (2000)
Zollo et Winter
(2002)
Griffith et
Harvey (2001)
Winter (2003)

Salvato Carlo
(2003)
Ambrosini,
Bowman,
Collier (2009)
Katkalo, Pitelis,
Teece (2010)

Schrejogg,
Khesch-Eberl
(2007)
Zahra,
Sapienza,
Davidsson
(2006)
Leoncini,
Montresor
(2007)

Capacit entreprenariale de lentreprise


Processus de cration de valeur. Bonnes pratiques/ routines stratgiques et
organisationnelles. Se diffrent selon que lenvironnement est hautement ou
moyennement turbulent.
Activits / Apprentissages collectives stables travers lesquelles lentreprise
gnre et modifie systmatiquement ses routines oprationnelles.
Les CD se forment partir de la co-volution des mcanismes dapprentissage.
CD globales: cration de combinaisons de ressources difficilement imitables,
assortie dune bonne coordination des relations inter-organisationnelles sur une base
globale permettant latteinte davantages concurrentiels.
Les capacits dynamiques existent-elles vraiment ?sont elles profitables
lentreprise ?sont elles ncessaires pour lavantage concurrentiel ?
-Classification des CD en 2 niveaux et distingue les CD la rsolution de
problmes ad-hoc.
-Comment expliquer lhtrognit au sein dun mme secteur dactivit ?
Cd consiste en la recombinaison de routines stables. La CD consiste en la capacit
de renouveler la stratgie
3 niveaux de CD : incrmental, renouvel, rgnrateur. Le dploiement des CD
dpend de la perception des managers sur le dynamisme de lenvironnement.
Adoptent une vision contingente des CD car considrent quil existe diffrentes CD
dans diffrents types denvironnements.
CD est la capacit dune entreprise orchestrer les activits, ressources et actifs
dans un systme de spcialisation globale. Elles consistent en leffort de lentreprise
crer et modeler le march afin de crer de la valeur et de la capturer. Elles
peuvent tre divises en 2 groupes, celles qui permettent de crer de la valeur, et
celles qui permettent de la capturer.
Lorganisation est toujours en situation apprenante et nest pas attache son
histoire et son exprience. Cd est la capacit apprendre rapidement et intgrer de
nouveaux enjeux dans la stratgie de lentreprise.
lhabilet reconfigurer les ressources et routines dune organisation de la manire
qui consiste en la vision et qui est considre comme approprie par la personne
charge de la prise de dcision
Capacit mettre en uvre un vrai processus de changement complexe.
Abordent une approche volutionniste des CD.

La dfinition gnrique des capacits dynamiques est donne par Teece et al. (1997) comme
laptitude de la firme intgrer, construire et reconfigurer les comptences internes et
externes pour rpondre aux exigences dun environnement en rapide volution2. Pour
Eisenhardt et Martin (2000), les capacits dynamiques peuvent tre considres comme les
diffrentes capacits organisationnelles qui concernent lexprimentation, la reconfiguration
des processus et aussi lintgration et lacquisition des ressources travers diffrents
processus et diffrentes intensits en fonction de la dynamique environnementale, un
The firms ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address
rapidly changing environments .
2

moment prcis. Le temps et

le dynamisme de lenvironnement sont donc des facteurs

dterminants leur dploiement.


Les capacits dynamiques, selon Eisenhardt et Martin, sont les processus de lorganisation
qui utilisent des ressources, plus spcifiquement, (ce sont) les processus qui intgrent,
reconfigurent, acquirent et dploient des ressources pour faire face ou pour provoquer un
changement dans lenvironnement. Ce sont les routines stratgiques et organisationnelles par
lesquelles les entreprises atteignent de nouvelles configurations de ressources quand les
marchs mergent, se rencontrent, sparpillent, voluent ou meurent (Eisenhardt et Martin,
2000, p. 1107).
Compte tenu du nombre important des manires daborder les capacits dynamiques, les
dfinitions donnes par Teece et al. (1997) et Eisenhardt et Martin (2000) sont celles que nous
retenons, non seulement pour leur pertinence, mais aussi parce quelles permettent de mieux
visualiser au sens concret (au travers des exemples donns par les auteurs) ce que constitue
une capacit dynamique. Teece (2007) fournit un clairage supplmentaire sur le concept en
intgrant le caractre proactif de la capacit dynamique. Elle ne consiste pas seulement en
laptitude de lorganisation ragir son environnement mais aussi agir sur celui-ci et
construire son cosystme. Lauteur distingue trois classes de CD :
-

la capacit identifier les opportunits et menaces,

la capacit saisir les opportunits identifies,

la capacit maintenir la comptitivit en amliorant, combinant, protgeant et


reconfigurant, quand cela est ncessaire, les actifs tangibles et intangibles de
lentreprise.

Toutes ces manires dapprhender les CD nous amnent proposer que les CD consistent en
des processus qui permettent au changement doprer. Ce sont des processus qui agissent sur
les ressources dune organisation. Selon Pablo et al. (2007, p. 690), alors que le cadre
conceptuel des capacits dynamiques est souvent soutenu et largement accept par les
chercheurs, les tudes empiriques portant sur ces capacits demeurent relativement rares3 .
Ambrosini et Bowman (2009) dnoncent le fait que trs peu dtudes empiriques traitent des
CD. Selon eux, lexception de Danneels (2002), les exemples donnes sont soit conceptuels,
soit focaliss sur des donnes secondaires, soit encore le rsultat dtudes quantitatives. Ils
while the dynamic capabilities framework is drawing support and increased validity by researchers,
empirical studies of dynamic capabilities remain relatively rare.
3

considrent que lanalyse qualitative est plus pertinente pour ltude des CD, car elle permet
danalyser les processus et de voir dans les dtails comment ces CD sont dployes et
comment elles fonctionnent . De plus, Ambrosini et Bowman (2009), considrent, avec la
majeure part de la littrature consacre au sujet, que les CD sont idiosyncratiques et
dpendent dun sentier entrepris par lorganisation.
Partant de ces constats, notre tude se veut palier cette limite de manque dtudes empiriques
en proposant dappliquer le concept dans un contexte inter-organisationnel, pour (1) identifier
la construction et le dploiement des CD dans un tel contexte, et pour (2) vrifier lexistence
de capacits dynamiques rticulaires .
1.2 Les capacits dynamiques peuvent-elles tre inter-organisationnelles ?
Un constat important, qui peut tre considr comme une limite du concept, a
particulirement retenu notre attention : celle de lapplicabilit du concept de capacit
dynamique dans un contexte inter-organisationnel. Il apparat dans la littrature le caractre
interne , individuel et organisationnel des CD.

Elles sont considres comme des

potentialits pouvant tre actives dans une organisation. Nous nous sommes donc poss la
question de savoir si elles pouvaient tre inter-organisationnelles et collectives. Etant donn
quelles ne sont pas forcment dtenues et possdes, mais quelles peuvent aussi tre
construites, un de nos questionnements principaux est de savoir si lon peut les construire par
le biais dactions collaboratives. La notion de rseau permet dorienter la rflexion.
Hakansson (1993) donne des pistes intressantes pour traiter cette question. Il considre en
effet les rseaux comme des mcanismes visant dvelopper des ressources 4. Cette
analyse du rseau comme dtenant des caractristiques importantes pour le dveloppement
des ressources semble pertinente, car elle permet dapprhender le rseau comme un lieu
dapprentissage collectif et de partage de connaissances et de comptences. Nanmoins, selon
Foss (1999), il est difficile davoir une lecture resource-based des relations interorganisationnelles. En effet, selon lui, ces deux approches sont de deux mondes diffrents,
la perspective Resource Based est se fonde seulement sur lanalyse des nuds de ressources
de la firme individuelleet na encore rien dire des relations inter-firmes 5. Larticle de
4

Networks as a mechanism to develop resources (Hakansson, 1993)


these two approaches are poles apart: the resource-based perspective is solely occupied with
analysis of the individual firms bundles of resourcesand has next to nothing to say about inter-firm
relations.(Foss,1999, p.2).
7
5

Foss (1999) est aussi un lment fondateur de notre recherche. Cet auteur se pose la question
de savoir : quelle est prcisment la nature des capacits qui mergent de linteraction entre
les firmes dans un rseau? Comment mergent-elles ? 6.

Puisque Foss (1999) propose

dtudier les diffrentes capabilities qui peuvent merger des interactions entre firmes, nous
nous intressons la question de savoir sil existerait des capacits dynamiques qui seraient
cres de linteraction entre organisations. Comment laction collective peut-elle permettre
lentreprise de sadonner un processus de changement ? Laction collective dans un rseau
permet-elle de faciliter la reconfiguration de certaines ressources et comptences ? Foss
(1999) considre quil existe des effets systmiques dans le rseau, cest dailleurs travers
cette dimension systmique quil tente danalyser le concept de network capabilities . Il
fonde mme son analyse sur celle de Hakansson (1993, p. 215) sur les apprentissages
collectifs ( collective learning ) quil considre comme tant des apprentissages interactifs
entre plusieurs acteurs. En fait, selon lui, le secteur / le rseau est plus que la somme des
capacits des entreprises qui le(s) constituent7 (Foss, 1999, p. 8).
Foss(1999) analyse le rseau car il considre que la RBV nexclut pas que certains nuds
de ressources puissent tre encastrs dans des rseaux. Lauteur tente de voir comment ces
network capabilities viennent exister. Comme il lindique, les relations inter-firmes ne
sont pas acquises, mais dveloppes. Des relations collaboratives bases sur le partage de
connaissances, les relations de confiance et la standardisation doivent tre dveloppes ou
alors doivent tre amenes merger avec le temps. Ce sont les caractristiques du processus
de laccumulation des ressources et de comptences qui font que lavantage concurrentiel est
effectivement atteint et maintenu dans le temps. Les capacits ne peuvent tre achetes,
mais [au contraire] dveloppes (Makadok, 2001). Foss (1999) dveloppe aussi cette ide en
indiquant que ces capacits rseau ne peuvent tre achetes ni transfres dun rseau
lautre. Daprs ces diffrents lments, lenvironnement en rseau semble favorable au
dploiement et la cration des capacits dynamiques.
Afin dtudier concrtement la question du caractre inter-organisationnel voire rticulaire,
des CD, nous avons port notre choix sur les rseaux territorialiss pour deux raisons
principales. En premier lieu, les relations inter-organisationnelles que ce type de rseau
engendrent sont la fois nombreuses et riches ; en second lieu, les acteurs y sont htrognes,
6

but what precisely is the nature of the capabilities that emerge from the interaction between firms in the
network? How do they emerge?(Foss,1999, p. 5).
7
the industry/ the network is more than the sum of the capabilities of firms

ce qui gnre des collaborations elles aussi htrognes. Aussi, tant donn que
lenvironnement (de march) est considr dans la littrature sur les CD comme un lment
important, ces rseaux territorialiss dorganisations(dsormais RTO) sont aussi caractriss
par un environnement rgional et national riche qui peut influer sur la capacit du RTO
fdrer des projets.
Le RTO peut tre considr comme une mta-organisation regroupant des acteurs de
diffrents milieux. Il regroupe la fois des acteurs issus de lindustrie et de la recherche. Il
regroupe galement autant des grands groupes industriels que des PME. Ces partenariats sont
construits pour mettre en uvre des projets, au caractre temporaire. Le RTO doit donc
jongler entre deux impratifs : le projet, dont linscription temporelle est limite, et le
partenariat, visant tre plus durable (Fen Chong et Pallez, 2009). Toute la difficult qui
incombe lacteur charg du pilotage de RTO rside donc dans sa capacit tre flexible
pour les projets, coordonner des acteurs htrognes en temps et en heure pour rpondre aux
objectifs chronophages dun projet et construire des partenariats solides et durables.
Lide des capacits dynamiques dans les RTO provient du constat que lexistence de ces
formes rticulaires est fonde sur leur capacit trouver, fdrer et accompagner les projets
porteurs en termes dinnovation et qui confrent aux entreprises et la rgion concerne une
visibilit et une comptitivit importante.
Notre but est de comprendre le mode darticulation des projets dans les RTO, comment se
forment des rseaux temporaires pour les projets et quelles sont les bonnes pratiques adoptes
par les RTO pour articuler, dsarticuler, former et dformer des rseaux tout en tant stables
et performants. Etudier ces processus de construction, de destruction et de reformation de
partenariats pour/par les projets invite prendre en compte les capacits dynamiques, et cest
par labduction que nous pourrons documenter au mieux les pratiques existantes et les croiser
avec le corpus thorique existant.

2. LE CADRE METHODOLOGIQUE ADOPTE POUR LETUDE DES


CAPACITES DYNAMIQUES
Selon Easterby-Smith et al. (2009), il est difficile de mesurer les CD. Selon eux, les tudes
qualitatives sont plus pertinentes car elles donnent une description dtaille des processus
concerns, le rle du management et linteraction avec lenvironnement. Ltude qualitative
9

permet de mieux apprhender lenvironnement de lentreprise dans son intgralit et les


facteurs de contingence qui le caractrisent. Aussi, ils proposent de diversifier les contextes
dtudes pour voir en quoi les CD concernent lutilisation des ressources et limplmentation
de nouveaux processus.
Selon Musca (2006, p. 3), ltude de cas est une stratgie de recherche qui, dans la ligne
des travaux de Glaser et Strauss (1967), permet dexplorer des phnomnes complexes et peu
connus afin den capturer la richesse et dy identifier des patterns, dans une optique de
gnration de thorie
Notre but en menant des tudes de cas est non seulement de vrifier la validit des
propositions formules en nous appuyant sur des lments de la littrature, mais aussi de faire
merger des lments nouveaux, issus du terrain. La ncessit de faire merger des lments
nouveaux provient de la complexit du sujet et de la ncessit doprationnaliser le concept
des capacits dynamiques dans un contexte en rseau. De cette manire, il nous a paru
pertinent de combiner les deux dmarches de lanalyse qualitative : une dmarche dductive
qui consiste partir des lments de la littrature pour ensuite voir la ralit empirique, et une
dmarche inductive, notamment pour la question des capacits dynamiques rticulaires, qui
sont peu documentes dans la littrature acadmique.
Nous souhaitons tudier comment ces choses sont amenes se constituer, reproduites,
adaptes et dfinies travers des processus mouvants 8 (Tsoukas et Chia, 2000, p. 568), aussi
lanalyse qualitative nous semble-t-elle pertinente, car elle permet de faire ressortir des
lments riches permettant une analyse plus fine des phnomnes tudis.
Aprs avoir effectu une revue de littrature sur les CD, nous avons construit notre guide
dentretien qui tait ax essentiellement sur lexistence des vnements que nous voulions
tester. Ce guide, aprs quelques entretiens, nous semblait rducteur, car le phnomne tudi
revt une plus grande complexit, et parce quil ne permettait pas de faire ressortir des
lments nouveaux. Les premiers entretiens mens nous ont permis daffiner le guide, tout
dabord en limitant le nombre de questions et ensuite, en restant le plus large possible pour
avoir un maximum de narratif de la part des interviews. Dans le cadre de notre tude, notons
que cette mthodologie sest impose chemin-faisant.
8

How such things come to be constituted, reproduced, adapted and defined through ongoing
processes (Tsoukas et Chia, 2000, p. 568)
10

Lobjet de recherche tant les capacits dynamiques, lanalyse qualitative est pertinente car
elle permet de comprendre le processus par lequel les partenariats sont construits et les
conditions dmergence des capacits dynamiques rticulaires. Pour cela, il nous a paru
pertinent dexplorer la fois les processus et les contenus de ces processus ainsi que le
contexte dans lequel processus et contenus sont mis en uvre (Musca, 2006 ; Pettigrew,
Woodman et Cameron, 2001). Dans loptique de croiser tous ces lments, la mthode
propose par Gioia nous semble approprie (Corley et Gioia, 2004 ;

Gioia, Corley et

Hamilton, 2012).
Cette deuxime partie sera organis comme suit : dans un premier temps, nous prsentons la
mthode Gioia (2.1), dans un deuxime temps, nous croisons cette approche avec lobjet de
recherche tudi (2.2), et en dernier lieu, nous prsentons le terrain tudi (2.3).
2.1. La validit de la mthode qualitative suivant une dmarche Gioia
Selon les auteurs, les concepts sont des prcurseurs de construits donnant du sens aux
mondes de lorganisation 9 (Gioia, Corley et Hamilton, 2012). Il est donc important de
sintresser aux concepts qui permettent de faire merger des construits. Ils proposent de
sintresser un nouvel outil qui est de considrer les concepts avant de se fonder sur les
construits quils gnrent. Suivant cette mthode, les donnes sont traites au fur et mesure
quelles sont collectes. Les rponses des interviews ont t interprtes en prenant en
considration le contexte dont ils sont issus (quipe danimation, type dentreprise, type de
RTO) et les premiers lments thoriques issus dune revue de littrature.
Dans les domaines o il est ncessaire dcouter les acteurs et dapprcier leur point de vue
sur un sujet, cette mthodologie est considre comme idale car elle permet de ne pas
imposer la manire dont le chercheur apprhende le concept. Pour ce faire, selon les auteurs,
le protocole dentretien doit tre la fois suffisamment instruit pour faire ressortir les
lments que le chercheur souhaite souligner et suffisamment large pour faire merger de
nouveaux lments. Ensuite, il est ncessaire daccorder une attention particulire la
rvision du protocole de recherche au fur et mesure que celle-ci volue, en suivant ses
tournures, virages, et ses montagnes russes impliqus dans la dcouverte de la thorie
enracine (Glaser et Strauss, 1967), jusqu mme des fois tre sur le point de modifier la

concepts are precursors to constructs in making sense of organizational worlds(Gioia et al,


2012, p.16).
11
9

question de recherche initiale 10 (Gioia, Corley et Hamilton, 2012, p. 19). Pour cela, selon
les auteurs, il est parfois ncessaire de revoir le guide dentretien au fur et mesure que la
recherche volue, bien que cette pratique soit souvent critique.
Cette mthode semble donc idale pour lanalyse dun concept complexe quil est ncessaire
doprationnaliser. La mthode Gioia cherche souvent construire un modle explicatif du
phnomne observ.
Ce modle explicatif suit une dmarche grounded theory , dans le but de construire un
modle inductif mouvant qui est enracin dans les donnes (tel quil est dmontr par la
structure de donnes), un modle qui met en avant lexprience des rpondants dans des
termes thoriques. Le modle enracin doit ensuite en tre un qui montre les relations
dynamiques entre les concepts mergents qui dcrivent ou expliquent le phnomne tudi et
qui donnent du sens aux liens donnes/ thories11
2.2. La mthode Gioia, labduction et les capacits dynamiques tudies
Alors que la Grouded Theory ncessite une ritration constante entre les matriaux
empiriques et la thorie afin dmettre des conjectures qui permettent dexpliquer le
phnomne (Dang, 2011, p. 101), Locke (2010) considre labduction comme un
processus de formation dune explication possible, incluant un effort imaginatif pour
comprendre la place des tres qui agissent et apprennent dans un monde 12.La dmarche
Gioia est trs largement controverse car, il est considr que, dans la mesure o les auteurs
donnent une porte explicative au phnomne tudi, il existe un dbat important concernant
la posture de leur recherche, et notamment sur leur dmarche.
Dans un premier temps, la prsentation de leur pistmologie est trs discutable. La
dmarche est prsente comme inductive, alors quelle est fondamentalement abductive
(Dumez, 2013). Gioia, Corley et Hamilton, (2012) eux-mmes, avancent le caractre abductif
10

And then we pay extraordinary attention to the revision of the protocol as the research progresses,
following the twists, turns, and roller-coaster rides involved in discovering grounded theory (Glaser &
Strauss, 1967), sometimes even to the point of modifying the initial research question.
11
Traduction personnelle de building a vibrant inductive model that is grounded in the data (as
exemplified by the data structure), one that captures the informants experience in theoretical terms.
The resulting grounded theory model, then, should be one that shows the dynamic relationships among
the emergent concepts that describe or explain the phenomenon of interest and one that makes clear
all relevant data-to-theory connectionsIbid P. 8
12
Abduction is the process of forming a possible explanation, involving an imaginative effort to
understand on the part of beings acting and learning in a world
12

de leur recherche en indiquant que en parallle avec la collecte de donnes et aprs les
premires tapes danalyses, nous commenons jongler entre les donnes mergentes,
les thmes, concepts, les dimensions et une littrature pertinente, non seulement pour voir si
ce que lon a trouv a des prcdents mais aussi pour voir si nous avons dcouvert des
concepts nouveaux 13 (Gioia, Corley et Hamilton, 2012, p. 7). Le processus de recherche
quils dcrivent ici est bien un processus abductif

qui

relve aussi dune forme d

exploration hybride qui consiste procder par aller-retours entre les observations et
les connaissances thoriques tout au long de la recherche (Charrire-Petit et Durieux, 2007,
p.72). Cest donc une mthode qui permet denrichir et approfondir les connaissances
antrieures , tendant vers un ralisme fort de la thorie (Koenig, 1993), et vers la
production de construits thoriques fortement enracins (Glaser et Strauss, 1967) dans les
faits considrs (Charrire-Petit et Durieux, 2007, p. 73).
La mthode abductive permet donc dapprcier la ralit managriale dans un contexte tudi
tout en la confrontant des concepts dj abords thoriquement. Cest donc une mthode
pertinente, notamment en Sciences de Gestion, qui se veut tre une science pour laction.
Lanalyse des capacits dynamiques dans un contexte en rseau est cohrente

avec

ladoption dune mthodologie abductive car la revue de littrature ne nous documente pas
suffisamment sur le sujet. Des allers-retours semblent alors primordiaux.
De manire gnrale, la recherche qualitative na de sens que dans un processus abductif,
lent, fait dallers et retours et de redfinition mthodologique, et destin ouvrir le champ
scientifique par lexploration, une exploration faite dun quilibre entre bricolage et rigueur.
Normalis faux, ce processus na plus aucun sens (Dumez, 2013).
2.3. Le terrain tudi
Aprs avoir prospect tous les ples de la rgion PACA, nous avons obtenu 9 entretiens
avec des RTO diffrents, essentiellement auprs dquipes danimations de ples (SCS,
Capnergies, Popsud, Risques, Pegase, Trimatec, Eurobiomed, CRITT Chimie). A ce jour,
nous comptabilisons une vingtaine dentretiens (quipes danimation et entreprises
confondus) pour un volume horaire denviron 20 heures galement.
13

Traduction personnelle de Gioia et al. 2012, p. 7 Coincident with the data gathering and after the
initial stages of analysis, we also begin cycling between emergent data, themes, concepts, and
dimensions and the relevant literature, not only to see whether what we are finding has precedents,
but also whether we have discovered new concepts
13

Notre panel de rpondants est donc issu de 9 rseaux diffrents, avec un focus sur 3 RTO :
le ple Risques, la ppinire CEEI et le PRIDES EaEcoentreprises.

Tableau 2 : Prsentation des choix effectus pour la recherche empirique


Choix
effectus
Mthodologie
qualitative

Etudes de cas
multiples

Choix du
terrain
Les units
danalyse

Raisons
La plus pertinente pour comprendre les dynamiques organisationnelle et
pour la recherche sur le contenu et le processus.
Notre recherche tant exploratoire pour la question des CD, il nous semble
pertinent de faire ressortir un maximum dlments du terrain.
Ltude de cas multiple nous permet dapprhender la dynamique
dploiement de de construction des capacits dans diffrents contextes.
Bien que nous travaillons sur les RTO, les dynamiques de proximit(s) ne
sont pas les mmes dans tous les ples. Chaque RTO a ses spcificits (lis
son histoire ; son mtier, la nature des acteurs qui le composent)et
comprendre la construction de ces capacits dans divers contextes de
rseaux nous a paru pertinent
Du la richesse des configurations inter-organisationnelles qui existent.
Les collaborations tripartites, la ncessit de prendre en compte les
interactions diverses dans un tel rseau est, selon nous, pas encore trait
dans la littrature sur les CD.
Les units danalyse sont :
- le rseau
- lentreprise

3. RESULTATS ET DISCUSSION
Notre choix pour lanalyse des capacits dynamiques a donc port sur la mthode Gioia
car il nous a sembl ncessaire de croiser la ralit du terrain avec le caractre trs thorique
de ce concept et de voir comment lon pouvait dfinir celui-ci la lumire des pratiques
organisationnelles. Notre guide dentretien est donc rest trs ouvert sur la question des
capacits dynamiques. Nous avons, dans un premier temps interrog les rpondants sur ce
quils comprenaient par le terme capacit dynamique , sans avoir au pralable donn une
dfinition quelconque. Les questions cls que nous posons sont les suivantes : Voyez-vous
limportance de modifier constamment la base de vos ressources ? Si oui, comment faites
vous ? (car cest la dfinition la plus large, celle dHelfat (2007) des CD) Que pensez-vous
devoir faire/dtenir ? A quel niveau de lorganisation cela se passe-t-il ?
La plupart des rponses sont orientes vers des mots cls tels que anticipation ,
flexibilit , agilit , ractivit , entre autres. La rponse cette question est diffrente

14

suivant o lon se place. Les interviews conoivent donc la capacit dynamique sous langle
de la comptence.

Une caractristique contextuelle des RTO : la proximit


En ce qui concerne les facteurs dinfluence sur les capacits dynamiques, nous avons constat
le rle important de diffrents niveaux de proximit (voir les travaux de Zimmermann (2001),
Rallet et Torre (2005), Ehlinger et al, 2007). La proximit gographique est considre
comme un catalyseur des relations collaboratives et favorisant le dploiement de capacits
dynamiques. Les interviews considrent nanmoins la proximit gographique plus comme
un facilitateur daccs aux ressources et favorisant la confiance entre partenaires prsents sur
un mme territoire.
La proximit gographique est souvent considre comme un moyen daccs facilit aux
ressources. Bien que les entretiens mens attestent de la ncessit dtre proche, il en ressort
quil soit possible dadopter des pratiques de gestion dynamique de projets dans ces structures
multiformes sans quil y ait proximit gographique. La proximit gographique doit donc
tre couple avec une confiance ou avec ce que les acteurs appellent une proximit de
culture dorganisation ou une proximit dobjectifs .
Dautres facteurs dinfluence ont galement pu tre soulevs ; notamment ; la proximit
organisationnelle et linfluence de lhistoire. Il a t constat que la collaboration entre acteurs
htrognes (distance organisationnelle) et entre acteurs proches en termes de domaines
dactivits ou de comptences mais qui se concurrencent dautres niveaux (cooptition)
auraient un impact sur le dploiement des capacits dynamiques. Laptitude de lorganisation
modifier sa base de ressources en adaptant ou reconfigurant ses processus dpend fortement
de la nature des relations existantes au sein du rseau auquel elle appartient. Yami, LehmannOrtega et Naro, (2008) sinterrogent sur la notion de capacits dynamiques cooptitives". En
effet, selon ces auteurs, ces capacits dynamiques sont ceux qui aident l'entreprise faire
voluer les rapports de concurrence avec dautres entreprises en rapports collaboratifs. Dans
un contexte denvironnement dynamique, les entreprises doivent adapter leurs stratgies en
combinant en mme temps, les rapports concurrentiels bass sur la rivalit, et des pratiques de
collaboration bases sur le partage et le transfert des connaissances et des ressources (Lado,
2006). Yami, Lehmann-Ortega et Naro (2008) ont combin deux niveaux d'analyse, l'interne
15

et l'externe et ont constat que l'environnement externe, les mesures individuelles, savoir,
celle du manager et les aspects organisationnels favorisent le dveloppement des capacits
dynamiques.
Nous constatons, la lumire de cette littrature et des constats empiriques raliss, que
lorganisation, en salimentant de son environnement externe, peut apporter des changements
en interne.
Les diffrentes dimensions de la proximit ainsi que la trajectoire historique du rseau ont t
regroups sous un concept agrg que nous appelons leviers territoriaux car ils sont bien
des facteurs, souvent caractriss par une dynamique territoriale, qui favorisent le
dploiement de capacits dynamiques. Il faut aussi souligner ici limportance de la proximit
cognitive, qui constitue le partage des codes de conduites, de valeurs (souvent territoriales).
Ces leviers territoriaux constituent en effet des facilitateurs (ou inhibiteurs) au dploiement
des capacits dynamiques.
En adoptant la dmarche de Gioia, nous avons pris en compte les citations et les avons
analyses au fur et mesure que les entretiens taient mens. Nous avons procd par codage
large (tout le texte a t cod, sans prendre en considration lordre des questions poses et les
rponses donnes celles-ci). Nous avons ensuite tent de lier les donnes avec des mots cls
(concepts de second ordre) dans lesquels nous pouvions dj rassembler un certain nombre de
verbatims. Ensuite, le regroupement de ces concepts de second ordre fait ressortir des thmes
centraux sur lesquels nous orientons notre recherche (concepts agrgs).Il faut souligner ici
que seulement quelques citations sont prsentes dans ce papier, les rsultats obtenus sont
beaucoup plus denses.
Les entretiens ont fait ressortir la ncessit de prendre en compte la nature des RTO tudis.
En effet, les pratiques mergentes, pour le cas des ples de comptitivit, ne sont pas les
mmes dans un ple filire et dans un ple technologique. Il est donc difficile de dresser une
typologie de bonnes pratiques ou des processus les plus communment utiliss et performants
sans spcifier du caractre idiosyncratique de ceux-ci. Chaque ple a des pratiques et revoit
constamment ses pratiques en fonction de sa nature, de son sentier et de ses objectifs.
La conception des capacits dynamiques
Pour ce que est de la question du comment , le discours des acteurs est quelque peu
16

partag. Les entreprises orientent leurs rponses vers les dimensions oprationnelles telles que
la veille technologique, la force commerciale (car permet de crer des marchs), et les
dimensions managriales (notamment pour les start-ups) telles que lorientation stratgique du
manager (au sens large), les aptitudes entrepreneuriales . Nous retrouvons la fois une
conception des capacits dynamiques sous langle des routines et bonnes pratiques au sens de
Eisenhardt et Martin (2000).
Nous avons pu relever un certain nombre de bonnes pratiques et des conceptions lies en
amont, lmergence des projets. Laptitude identifier une opportunit de projet ou den
crer une relve dune capacit dynamique.
Les membres des quipes danimation (dsormais EA) orientent leur rponse sur les capacits
dynamiques vers une dimension managriale. Elle est qualifie comme une aptitude la fois
technique et relationnelle du dirigeant identifier des partenariats potentiels pour des
projets, de coordonner les actions des membres du projet, et de les accompagner tout au long
du processus projet (cette manire daborder les CD est proche de celle de Teece, 2007, et de
Helfat et al, 2007 sur les capacits dynamiques managriales). Les membres des EA qualifient
leur aptitude de combinatoire ; c'est--dire ; arriver combiner les connaissances et les
comptences des acteurs htrognes (Notons que cet lment a t souleve dans la thse de
Dang, 2011).
Nous constatons que les CD oprent donc la fois au niveau stratgique, oprationnelle et
structurelle. Les exemples recueillis ces niveaux sont tels que lentreprise peut (pour
exprimer ses CD) modifier ou adapter ses pratiques courantes de manire rgulire mais aussi
changer de business model (caractre plus stratgique) moyen et long terme. Le caractre
temporel du changement sur la base des ressources et ltendue de ce changement
dcrivent plus ou moins la manire dont lorganisation dploie ses capacits dynamiques.

17

Schma 1 : Articulation des donnes en adoptant la mthode Gioia .

Concept 2nd ordre Concept Agrg

Citations
Cest aussi loccasion de crer de lopportunit sur les projets
simplement avec de la discussion informelle, en passant du temps au
sein du ple. Cest un avantage de la proximit de passer du temps dans

Proximit
Gographique
-Confiance

les couloirs du ple La rencontre physique est importante, elle leur


permet didentifier de nouvelles opportunits
Il y a une dimension de loyaut qui est importante

Bah l, par exemple, les PME elles sont plus mfiantes quand ce sont
des partenaires hors du territoire PACA. Pour elles, elles se disent, faut
pas faire venir de nouveaux concurrents en fait

Proximit
organisationn
elle

Effectivement ce sont des PME qui pourraient tre concurrentes qui


se sont regroupes ensemble pour aller travailler chez le mme

Leviers
territoriaux

donneur dordre sur lamlioration des relations donneur-dordre/


PME. Et effectivement, l, du coup, elles ont mutualis leurs objectifs
alors quelles sont concurrentes

Cest un peu une culture aussi la capacit modifier loutil


existant suite au besoin Lhistoire serait plus un frein

Dpendance
de sentier

Cest quand mme de lartisanat, dj, on na pas intellectualis la


chose, dexpliquer comment a marche, pourquoi a marche pas, on
agit par opportunit. En fait, cest pas vraiment organis quoi
Bonnes pratiques
de gestion du
changement/ alas

Quand vous dites comment on fait, eh bah, il faut muter en


permanence
Ca cest quelque chose qui revient trs souvent : rviser les processus,
les systmes

a dpend des ples. Dans les ples filires, cest beaucoup plus simple de faire
merger des projets dans le sens o les outils comme les appels comptences sont
plus, comment dirais-je, simples et efficaces

Capacit
dynamique

Oui, cest vrai, ce quon voit cset quil y a soit des entreprises qui restent entre
guillemets cloisonnes, elles elles ne vont pas sinsrer dans les projets qui
naviguent entre les diffrentes cases du ple. A un moment elles vont tre dans un
projet innovant, un autre moment sur dautres actions.

Emergence
de projets

ctait difficile de mobiliser les entreprises. Ctait plus une contrainte quune
opportunit. Quelque chose quils voyaient comme une contrainte, ils peuvent le

percevoir comme une opportunit

Formalisation/
structuration

le ple en soi est dans une posture o il est en avance sur lensemble des structures,
donc il devient moteur. Il devient lentre, cest sa posture

Capacits
dynamiques
rticulaires

donc vraiment cest bien cette fonction effectivement, du rseau, cette possibilit qua
le rseau dagrger toutes les comptences

y compris ce quelle connat des

comptences de ses partis prenants externes.

Hybridation/
mergence

Laction collective devient un moyen pour rpondre aux objectifs des entreprises

18

Les capacits dynamiques rticulaires (CDR)


Les capacits dynamiques rticulaires dont nous nous proposons de vrifier lexistence,
sont bien dcrites par lexprience des personnes rencontres sur le terrain. La manire dont
celles-ci la dcrivent diffre selon la nature de lentit (entreprise ou quipe danimation) et la
nature du rseau (ple, ppinire ou PRIDES). En effet, les rpondants ont indiqu la
ncessit de prendre en compte le rle jou par laction collective mise en place par les ples
ainsi que limportance de prendre en considration linteraction dans ce type de rseau. Les
capacits dynamiques rticulaires peuvent tre traduites soit par quelque chose de formel
pouvant merger de laction collective. A titre dexemple, nous pouvons citer le consortium
CORPE qui consiste en un moyen mis en place par les ples Capnergies, Optitec, Risques,
Pegase et Eurobiomed pour mutualiser leurs ressources respectives. Le ple est alors une
structure qui permet la cristallisation des capacits dynamiques car il facilite linteraction.
Les capacits dynamiques peuvent aussi tre plus mergentes et issues de collaborations
spontanes. Par exemple, elles peuvent merger ou tre construites lors de la participation
dacteurs dans les projets dinnovation. Les capacits dynamiques de nature mergentes sont
difficiles identifier mais sont bien existantes selon les interviews. Elles sont caractrises
par la possibilit de co-construire de nouveaux projets ou la simple possibilit de coidentifier les nouvelles opportunits de projets. Les CDR peuvent rsider dans ce que les
acteurs appellent les communauts de pratiques (qui peuvent rsider dans les quipesprojets selon Chanal, 2000). Ces capacits peuvent tre construites travers des pratiques
d open innovation .
La littrature nous difie indirectement sur lexistence de ces capacits. Par exemple,
ltude de Dagnino

(2004) tablit

le lien entre CD et

systmes complexes.

Les RTO ont un mode de fonctionnement tout comme ce que lauteur caractrise de system
of business entreprises et les interactions entre entreprises facilitent l'mergence
d'innovations et les meilleures pratiques. Ainsi, selon Dagnino (2004), les avantages qui sont
gnrs par les capacits dynamiques proviennent de la capacit de l'entreprise d'apprendre
intgrer de nouvelles pratiques de gestion de toutes les ressources existantes et de dvelopper
de nouveaux systmes de ressources, de comptences et de capacits (Dagnino, 2004).
Si nous nous basons sur le raisonnement de Dagnino (2004), le rseau caractris par
l'htrognit des acteurs, des ressources et des comptences, est un endroit o de nouvelles
configurations peuvent tre construites grce ces interactions.
19

Leoncini et Montresor (2007, p.32) s'appuient sur la thorie de la complexit pour introduire
ce quils

appellent les capacits dynamiques systmiques". Selon ces auteurs, il est

ncessaire d'examiner l'environnement de l'entreprise en tenant compte la fois de sa facette


organisationnelle et territoriale. Les auteurs ont dmontr dans leur tude que, pour
comprendre les capacits dynamiques de l'entreprise, il faut tenir compte de l'interaction
troite entre les lments organisationnels et environnementaux (Leoncini et Montresor, 2007,
p. 59). En outre, selon eux, il ya un biais dans l'tude des capacits dynamiques, parce que,
en se concentrant sur l'organisation interne de l'entreprise, les aspects relationnels et
contextuels, ce qui affecte la cration et le dveloppement des capacits dynamiques, ont t
quelque peu nglig" (Leoncini et Montresor, 2007, p. 27). Les auteurs expliquent que
l'environnement gographique dans lequel l'entreprise volue affecte le dploiement de ses
capacits dynamiques. L'application de lapproche volutionniste pour l'analyse des capacits
dynamiques indique que les capacits dynamiques voluent au fil du temps. Ces questions ont
t abordes par Eisenhardt et Martin (2000) qui expliquent que les capacits dynamiques
dployer dans un environnement volatile ne seront pas les mmes que celles en
environnement stable. Dans cette mme logique, les travaux de Winter (2003) et Wang et
Ahmed (2007) nous difient sur les diffrents niveaux de capacits, et que certaines CD
peuvent en gnrer dautres (Ambrosini, Bowman et Collier, (2009). Zahra, Sapienza et
Davidsson (2006, p. 947) suggrent quune sorte de spirale infinie de possibilits
renouveler les capacits pourraient tre conues , dnotant encore le caractre dynamique
volutive de DC. Les travaux de Mc Evily et Marcus (2005) et celle de Mahmood, Zhu et
Kajac (2010) montrent que diffrents types, niveaux et intensits de liens dans un rseau ont
une influence sur les capacits. Pour Dagnino (2004), les rseaux inter-organisationnels sont
constitus de faisceaux complexes de ressources rseau et de capacits. Dagnino (2004)
parle de capacits dynamiques inter-entreprises qui sont, selon lui, prsentes dans des
alliances temporaires et qui amliorent la valeur des ressources et capacits collectives.
Toutes ces manires daborder le caractre inter-organisationnel des capacits nous poussent
proposer que linteraction au sein dun rseau peut permettre la co-construction, la coadaptation et la co-reconfiguration des ressources impliques.
Lhtrognit des acteurs et les capacits dynamiques
Larticle de Pecqueur (2005) nous montre comment un territoire urbain peut permettre de
construire des ressources spcifiques travers linteraction des acteurs. La capacit
20

dynamique est dtenue par un territoire dont le mode de coordination permet une flexibilit
dans le dploiement des ressources, des activits et des comptences sans faire clater le
contexte territorial.
Il sagit ici dune capacit cratrice du tissu qui, en organisant une souplesse de
combinaison de ses ressources et actifs, dispose de moyens de mettre en oeuvre des stratgies
collectives susceptibles dinflchir le devenir conomique du territoire. Lauteur appelle
cela le processus de spcification (qui permet la cration dune ressource spcifique pour le
territoire) qui peut tre caractris par le caractre combinatoire de lintgration des
ressources dun territoire. Ces ressources peuvent tre technologiques, productives,
commerciales et des comptences.
Le fait de favoriser les interactions recherche/formation/industrie constitue une capacit
dynamique pour lindustrie grenobloise selon Pecqueur (2005, p.264) : cette capacit
dynamique a t mise en uvre plusieurs fois, aboutissant des ajustements structurels des
activits afin que le complexe local sadapte aux volutions, gnrant mme certaines
innovations en premire mondiale.
Faire collaborer des acteurs htrognes implique de mettre en commun (au sein dun projet
dinnovation par exemple), des connaissances htrognes qui ncessitent dtre combines. Il
a t constat, lors de nos entretiens, que, plus les connaissances des acteurs ainsi que la
nature des acteurs diffrent, plus le degr dapprentissage de leur rseau est important.

3. CONCLUSION
Lobjectif de cette recherche est de sinterroger sur le caractre inter-organisationnel des
capacits dynamiques et sur la mthode employer pour ltude de ces capacits. Nous avons
mis en vidence que la mthode Gioia pouvait permettre de croiser les donnes issues du
terrain avec des concepts thoriques. Cette mthode nous a permis davoir des premiers
rsultats sur un nombre limit de cas. Le caractre abductif de cette recherche et la ncessit
de traiter les donnes de manire systmatique nous permet en effet davoir une
comprhension plus fine des phnomnes observs.
La nature des capacits dynamiques identifies dpend de la nature de la structure tudie. Par
exemple, dans une TPE ou une start up, la capacit dynamique est plutt considre comme
laptitude de lorganisation adapter et/ou reconfigurer son business model, justement parce
21

que ces petites structures ont la possibilit dtre plus flexibles que les grands groupes. Pour
les structures danimation des RTO, la capacit dynamique sapparenterait plus la
comptence managriale des animateurs de rseaux identifier des projets porteurs et des
combinaisons de ressources adquates pour ces mmes projets.
La principale limite de cette recherche rside dans le nombre limit dentretiens raliss ainsi
que dans la nature ponctuelle de ceux-ci. Une tude longitudinale dans ces types de rseaux
peut permettre de bien comprendre comment ces capacits dynamiques mergent et sont
dployes. Aussi, le fait que cette recherche soit une recherche non encore compltement
aboutie, les rsultats prsents dans ce papier ne sont que partiels.

22

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