INNO

INNOVACIN DESDE LA
DEMANDA
MODELO DE DESARROLLO DE PROVEEDORES
DE EXCELENCIA DE ANTAMINA

Enrique Alania
||

Compaa Minera Antamina S.A.

La innovacin desde la demanda.

Modelo de Desarrollo de Proveedores de Excelencia Ca. Minera Antamina

Es innegable la magnitud de los cambios que han sufrido los mercados y las
organizaciones en los ltimos aos. La velocidad y agilidad con que se modifican
las nuevas y variadas formas de competir, hacen de la competitividad y de la
mejora continua un tema relevante para este contexto. Las relaciones entre
empresas son una fuente importante de generacin de ventajas competitivas, de
creacin o incremento de la innovacin, y consecuentemente de una mejor
rentabilidad (Prior, 2011).
Segn Porter (2001), la innovacin o utilizacin de las ideas, tiene un importante
rol en la bsqueda de la ventaja competitiva, es una actividad para mantener la
continuidad de una organizacin, aunque es notorio que muchas empresas no
tienen la capacidad ni los recursos para lograrlo. Queda claro que los temas
regulatorios y las fuerzas del mercado hacen y harn cada vez ms necesario
realizarla y/o promoverla. Adems, las organizaciones tienen recursos limitados
para innovar, por lo que incorporar otros actores a este esfuerzo incrementa su
amplitud y posibilidades de xito (Stewart, & Fenn, 2006)

( Minguela-Rata,

Fernndez, & Fossas, 2014) (Jaija, Brah, Hassan, & Kannan, 2014) ( Gallego,
Prado, & Garca, 2011) ( Kim, Choi, & Skilton, 2015).
As, el ratio de innovacin es considerado como uno de los principales
indicadores de la competitividad en la dinmica de las economas y aun cuando

las innovaciones han estado enfocadas desde un punto de vista muy tradicional,
se ha visto que tienen un impacto muy grande en el desarrollo de las economas;
siendo su principal promotor Joseph Schumpeter, a quien el presente trabajo va a
nombrar repetidas veces ( Dabic, Cvijanovic & Gonzales, 2011).
Otro punto que hay que destacar es la importancia estratgica de la administracin
de la cadena de suministro o de la logstica, la cual ha crecido exponencialmente
en las ltimas dos dcadas. Entendiendo por estratgico, a los elementos que
pueden hacer posible la obtencin de una ventaja competitiva o el incremento de
la trascendencia de la actividades empresariales. Cuando se habla de
transcendencia, se la relaciona al cumplimiento de los objetivos empresariales que
van ms all de la utilidad o de la ganancia fruto del propio negocio. Conocimiento,
aprendizaje e innovacin, deben ser elementos clave para las organizaciones, de
forma de generar nuevos circuitos virtuosos que alienten el desarrollo (Lpez,
2006).
Los anlisis modernos respecto al crecimiento econmico destacan el papel
principal de la innovacin, interiorizando en los factores que la favorecen e
incluyendo variables cuantitativas y cualitativas. Hay que destacar el hecho de que
si los diversos agentes econmicos sienten que no son capaces de generar ni de
aplicar innovaciones, stas no se generarn; debe existir un clima adecuado que
la propicie (Galindo, Ribeiro, & Mndez, 2012).
En la revisin efectuada sobre la innovacin, se identifica una brecha entre la
percepcin de innovacin por parte de las empresas y los criterios requeridos

segn los investigadores para llevar a cabo una exitosa innovacin. Este ltimo
punto, revela la importancia que tiene estudiar el fenmeno desde ambas
perspectivas (Dumay, Rooney, & Marini, 2013). No es sorprendente que la
literatura sobre la cadena de suministro reconozca que esta deba ser tratada
estratgicamente,

siendo objeto de anlisis para la creacin de ventajas

competitivas, incluyendo la posibilidad de hacer innovacin. Tradicionalmente los

proveedores han tenido un importante y directo impacto en el costo, en la calidad,
en la agilidad y respuesta a sus empresas clientes; sin embargo, el nuevo
ambiente competitivo existente requiere una reconsideracin del papel de la
cadena de suministro o de la logstica (Lee & Kim, 2009) ( Johnston, & Kristal,
2008).
Con todos estos cambios en la funcin de abastecimiento, el papel del proveedor
creci en importancia y se pusieron de relieve los instrumentos que relacionan al
proveedor con el cliente, tales como el contrato y las transacciones, elementos
que estn enmarcados dentro de la relacin cliente-proveedor y constituyen dos
de sus principales mecanismos. As, una cercana relacin entre el cliente y sus
proveedores podra facilitar el trabajo y mejorar la eficiencia del producto o
servicio, haciendo posibles esquemas de cooperacin en base a la generacin de
nuevas ideas (Kumar, Bragg, & Creinin, 2003).
Administrar eficazmente la colaboracin con los proveedores, tambin pasa por
armonizar

diferentes

estilos

de

direccin,

integrar

diferentes

bases

de

conocimiento y lograr un flujo eficiente y efectivo de informacin (Valle, &

Vsquez-Bustelo, 2009). La cadena de suministro de las organizaciones tiene una

serie de retos para las prximas dcadas, presiones que pasan por una adecuada
seleccin de proveedores y administracin de toda la cadena, generada por la
presin de grupos de inters, que han incrementado el involucramiento en temas
sociales y ambientales (Jensen, Munksgaard, & Arlborjn, 2013).
Entonces una cercana relacin cliente-proveedor puede ser un elemento para
impulsar la innovacin durante el proceso de bsqueda de nuevas soluciones en
el mbito de manejo de las empresas, mejorando su posicin competitiva dentro
del mercado. En ambientes dinmicos, las empresas necesitan renovarse,
expandirse y eventualmente redefinirse; as la innovacin podra ser una condicin
clave para garantizar su supervivencia. Esta necesidad de desarrollarse y/o de
diferenciarse

de

sus

competidores,

requiere

del

concurso

de

recursos

(conocimientos y habilidades) dentro y fuera de la organizacin, principalmente de

los proveedores de la misma (Minguela, Fernandez, & Fossas, 2014).
Las vinculaciones sociales de las empresas son ahora una realidad. No es posible
desvincular a la empresa de su entorno y ya se puede advertir que en la estrategia
organizacional est el componente social (Murphy & Poist, 2002). Porter (2011) ya
haca mencin en lo que se ha denominado en llamar Valor Compartido de este
punto. El propsito de una organizacin debe redefinirse como la creacin de valor
compartido y dejar slo el propsito de buscar utilidades y/o ganancias. El
Capitalismo como sistema econmico est acosado por una serie de temas que
van desde la pobreza extrema en algunos pases hasta temas de corrupcin, que
hace que se tenga que reinventar o redefinir, de forma tal que tal promueva una
ola de innovacin y crecimiento. Se debe entender Valor Compartido cmo las

prcticas que hacen posible que adems de los objetivos de rentabilidad de las
empresas, se tenga propsitos en la mejora de las condiciones econmicas y
sociales de donde se opera (Porter & Kramer, 2011).
Adicionalmente, un aspecto poco considerado tanto por los tericos como por las
empresas, es la vinculacin entre innovacin y responsabilidad social. No es
objetivo de este trabajo interiorizar en el concepto de responsabilidad social, sino
darle a la innovacin adems del carcter tecnolgico las

consideraciones

sociales. Resulta particularmente extrao que quienes se ocupan de la innovacin

no les interese los aspectos sociales y a quienes estudian y piensan en la
sociedad no comprendan la importancia que la innovacin tiene a la hora de
comprender las diferentes sociedades. Tampoco la Sociologa, como ciencia que
estudia a la sociedad y sus interrelaciones, ha hecho gran esfuerzo en profundizar
en la relacin entre la innovacin y los entornos socio-culturales (Khler &
Gonzales, 2014). Es as, que la innovacin no slo responde a necesidades
empresariales u organizacionales, sino que es fundamentalmente un fenmeno
social, que deriva de la sociedad y que regresa a ella; y que en una gran medida la
posibilidad de innovar, indica el grado de organizacin que tiene la sociedad y su
capacidad para renovarse y mejorar.
Aun cuando la innovacin es un fenmeno muy relevante para la sociedad, sea a
las polticas pblicas como a las prcticas empresariales, no recibe la atencin
adecuada, en una buena parte debido al poco entendimiento que se tiene sobre el
tema (Beristain, 2009). As, la innovacin debe estudiarse como un proceso social,
como la movilizacin de competencias colectivas y conocimientos compartidos no

reducibles a un modelo mecanicista, de tal forma que las innovaciones

tecnolgicas tengan un decidido impacto social y puedan obligar a innovaciones
institucionales (Khler & Gonzales, 2014) (Johannessen, 2013). Estudios hechos
en Espaa, Italia y el Reino Unido sobre la relacin entre la Responsabilidad
Social Empresarial (RSE) e innovacin, llegaron a la conclusin que ambos
elementos se influencian (Gallego, Prado, & Garcia, 2011).
Tambin es bueno puntualizar, que para la creacin de valor social Porter (2011),
indico que existan 5 elementos que se interconectan e interrelacionan. Estos
elementos son: 1) Adoptar un objetivo social; 2) Definir rigurosamente las
necesidades sociales; 3) Medir el valor social del negocio, 4) Crear una tima
estructura que promueva la innovacin, y 5) Co-crear con los grupos de inters
externos (Pfizer, Bockstette, & Stamp, 2013). Es bueno notar que el valor social,
implica para Porter el tema de innovacin y la participacin de agentes externos,
que en este caso, seran los proveedores.
Es interesante puntualizar que empresas altamente innovadoras como Apple,
Inditex (Zara) o Ikea, no son difciles de seguir o de copiar, no siendo suficiente
emular las organizaciones o reclutar a los talentos directivos de estas empresas.
La fuerza innovadora y como consecuencia la capacidad competitiva, no reside en
los conocimientos individuales, sino en una particular combinacin y una forma de
conocimiento colectivo, el cual es difcilmente repetible, aun cuando todos los
elementos sean traslados a otro lugar u organizacin. Resulta entonces obvio
afirmar que la innovacin es ampliamente reconocida como un factor clave para
asegurar una capacidad competitiva sostenible (Khler & Gonzales, 2014).

Objetivo del Estudio

El presente estudio hace una revisin conceptual de lo que significa innovacin en
el mbito de la Logstica o Cadena de Suministro (para efectos de este estudio se
usa indistintamente ambos trminos), y cmo se puede relacionar esta con
aspectos sociales. Comprende una revisin de la literatura existente en aspectos
especficos de la innovacin y de la cadena de suministro, as

como de las

interrelaciones existentes entre cliente-proveedor que pudieran fortalecer el

concepto y su aplicacin.
Tomando como base la revisin efectuada se propone un esquema de innovacin
aplicado a la cadena de suministro, que parte de una propuesta conceptual de
posicionamiento de la innovacin; as como la revisin del caso presentado en
Compaa Minera Antamina (empresa minera peruana), durante la ejecucin de su
programa Desarrollo de Proveedores de Excelencia.
Las preguntas que en el desarrollo del texto, este trabajo intenta responder son:
1)

Existe vinculacin entre el relacionamiento

cliente-proveedor y la

innovacin? Cmo se puede innovar desde los proveedores? Cul es la

ganancia de proveedores y clientes en los esquemas de innovacin conjunta?
2)

La innovacin social es un concepto aplicable a las empresas? Cmo

conciliar las necesidades de innovacin operacional con los aspectos sociales de

la innovacin?

3)

Cul es el verdadero papel de los proveedores y de los clientes en la

innovacin? Tiene la innovacin grupos de inters? Cules son? Cmo se

relacionan?
Metodologa Empleada
El presente estudio tiene un propsito descriptivo y exploratorio, por lo que se ha
utilizado un enfoque cualitativo de estudio del caso, para conocer y describir los
aspectos vinculados a la innovacin dentro de las relaciones cliente-proveedor.
El propsito de la investigacin exploratorio-descriptivo, enfocado en identificar y
describir las caractersticas de la innovacin dentro de los aspectos de relacin
cliente-proveedor y explorar el impacto social que esta innovacin pueda tener. El
enfoque cualitativo fue utilizado por la siguientes razones: (a) este diseo se ha
incrementado en investigaciones similares a la realizada y es ms frecuente en los
ltimos aos (Yin, 2003); (b) el problema es uno de ndole humano y social, dado
que la innovacin y las relaciones entre cliente-proveedor se materializan a travs
de las personas (Marshall & Rossman, 1999); (c) la innovacin es un tema de
carcter nacional donde se tienen problemas de aplicacin y de enfoque, por lo
que estudiar el tema desde un caso representa ms ventajas que desventajas.
No se han hecho investigaciones en el Per que unan la relacin cliente-proveedor
con el desarrollo de esquemas de innovacin. Lo que se han hecho son
diagnsticos que detallan algunas acciones que las empresas deben tener con los
proveedores de manera de ser o no elegibles para ser contratados, sin embargo
no mencionan temas de innovacin o de creacin de conocimiento como resultado

de la relacin (Marquina, 2011). El presente trabajo muestra cmo la actividad

logstica puede ser clave para la consecucin de los objetivos de las empresas en
su potencialidad innovadora, con el beneficio que eso trae consigo.
Revisin de la Literatura
Innovacin
Al tratar la innovacin, hay que referirse de primera intencin a Say (1803) quien
conceptualizaba el trmino al indicar que la accin de reasignar recursos con
nuevas formas de producir riqueza era una innovacin. No se puede crear la
materia, pero si se puede crear su utilidad, aumentar o disminuirla (Beristain,
2009). Otra definicin es la Schumpeter (XXXX), quien la enmarc como los
cambios en la combinacin de los factores de produccin que no pueden ser
afectados por infinitesimales pasos o variaciones en el margen. As, la innovacin
se considera una fuerza desequilibrante del sistema econmico, haciendo las
distinciones entre el avance cientfico, la invencin tcnica y ambos de la
innovacin propiamente dicha. El avance cientfico es el que se preocupa de las
explicaciones generales a un fenmeno, mientras la invencin tcnica es una
solucin original resultado de la sntesis de informacin acerca de los medios
tcnicos por los cuales se puede satisfacer (Beristain, 2009). La innovacin es ya
un fenmeno econmico social de reajuste de los recursos y de bsqueda del
crecimiento y desarrollo, al desarrollar e introducir en el mercado, productos o
formas nuevas de hacer las mismas cosas, que mejoran la calidad de vida de la
sociedad.

Hoy en da, se ha acuado el concepto innovacin social que alude a nuevas

ideas, productos, servicios que atienden simultneamente a las necesidades
sociales

crean

nuevas.

As,

la

innovacin

social

es

un

concepto

multidimensional: econmico, cultural, social y tecnolgico, en el que se

entrecruzan diversos agentes (Khler & Gonzales, 2014).
Los estudios sobre innovacin y cambio social definen cinco momentos de cambio
en el sentido tcnico-econmico: (1) la revolucin mecnica del vapor aplicada al
sector textil entre 1770 y 1830; (2) la extensin de esta tecnologa a otras
actividades como el ferrocarril entre 1830 y 1890; (3) el descubrimiento de la
electricidad y el desarrollo de la industria pesada entre 1890 y 1930; (4) la
extensin y crisis de la lgica de produccin fordista1 entre 1930 y 1980; y
finalmente (5) la irrupcin de la revolucin digital y de las comunicaciones. Todos
estos cambios tecnolgicos acarrearon tambin cambios polticos y sociales
(Khler, & Gonzales, 2014).
Una manera de diferenciar las innovaciones, es clasificarlas en dos grandes
grupos. De un lado, las innovaciones sostenibles e incrementales, que son las que
suelen ser desarrolladas e introducidas por las empresas, generalmente grandes,
ya establecidas; y de otro lado, las innovaciones de ruptura, las que se identifican
con el espritu emprendedor de personas y/o empresas que irrumpen en el
mercado.
No se puede negar que el grado de concentracin, las barreras a la entrada en los
mercados, as como el tamao de demanda presente o potencial, afectan al
1

Produccin Fordista: referida a Ford

fenmeno de la innovacin de manera importante. Algunos investigadores, se

refieren a una tercera categora, la que llaman de evolucin, que la catalogan
como de movimiento continuo, ms acorde con la participacin de la empresa en
lugar del agente emprendedor (Dumay, Rooney, & Marini, 2013).
Es oportuno recalcar que la innovacin no slo se refiere a cambios en la
tecnologa, sino a nueva rutinas, tanto administrativas como productivas, y de
nuevos arreglos organizacionales, que alteran los costos de coordinacin
productiva y de uso del mercado, tal como en los 80s lo explicaran Willliamson y
Coase al hablar de la Teora de los Costos de Transaccin (TCT).
Un tema relevante en la TCT es lo que se denomina el Oportunismo Contractual
Hold-up Problem de acuerdo a la versin original de Williamson, que en trminos
resumidos significa que las partes se defienden de posibles escenarios futuros,
donde alguna de estas pudiera tomar ventaja. En el caso de la innovacin, es
innegable que la innovacin aplicada produce beneficios por lo que los
mecanismos de apropiacin de los beneficios (entre comprador y vendedor),
comerciales o de propiedad intelectual, deben estar claramente determinados; si
no es as, esto desincentivara la propia innovacin:
Dada la explicacin anterior, es comprensible afirmar, que sera la organizacin
empresarial y no la persona emprendedora, el agente econmico en mejor
capacidad para innovar o para propiciarla. Esto ltimo conlleva a afirmar, que la
innovacin se difunde por efecto y accin de la empresa, cuando ms grande ms
difusin, que por la accin del propio emprendedor.

Si el mejor agente innovador es la empresa, resulta ms o menos obvio, que es la

gran empresa la que tendr las mejores posibilidades de hacer o de favorecer la
innovacin, aunque eso no sea razn suficiente para conseguir un esquema de
innovacin exitoso. Autores como Teece (2000) refieren que debe tenerse un
diseo apropiado y ste tiene cuatro dimensiones: (1) estructura de la
organizacin, (2) dotacin y desarrollo del capital humano, (3) conformacin de
una red de vnculos hacia el exterior de la organizacin, y (4) la cultura y los
valores de la organizacin que favorecern un clima de apertura, ensayo y
confianza, indispensables para la innovacin.
La innovacin no es ajena al lugar donde se genera, por lo que se puede afirmar
que la innovacin es resultado de la accin social interactiva entre los diferentes
actores involucrados orientados a la generacin de nuevos conocimientos. El
enfoque terico sobre la innovacin no fue muy desarrollado y as entonces su
estudio sigui la misma suerte.
En un informe de la Oficina de Investigacin Cientfica y de Desarrollo de los
Estados Unidos publicado en 1945, se establece la interpretacin ortodoxa de la
secuencia de la innovacin, que considera un modelo lineal de cascada segn la
cual se empieza en la investigacin cientfica, se transfiere a la investigacin
aplicada y resulta en un nuevo producto que es producido industrialmente luego
de haber hecho los estudios de mercadeo correspondientes para pronosticar su
ingreso exitoso en el mercado. Este esquema lineal y secuencial se mantiene
hasta ahora segn los modelos de gestin de la innovacin gerencial, los cuales

ofrecen herramientas de gestin para cada una de estas fases (Khler &
Gonzales, 2014).
La innovacin es un proceso social que tiene su origen en el interior de las
organizaciones. Es Schumpeter quien indica que la innovacin cientfica no es
necesariamente el principio de la secuencia propia de la innovacin, y que tiene un
papel secundario frente a la innovacin aplicada, llevada a cabo al interior de las
organizaciones, poniendo de relieve que el principal agente innovador se
encuentra dentro de las mismas organizaciones y no fuera de ellas. As la
innovacin, no resulta o no debe resultar, de la caza de beneficios monopolistas
por parte de la empresa u organizacin, o de la institucionalizacin de la
Investigacin y Desarrollo de las grandes corporaciones, sino de la interaccin
positiva de los actores del proceso de generacin de valor al interior mismo de las
organizaciones.
La funcin esencial de una la empresa no es la adquisicin de conocimientos
explcitos y codificados, sino la generacin y transmisin de conocimientos tcitos
que no se pueden adquirir en el mercado y que son difcilmente reproducibles por
los competidores (Khler & Gonzales, 2014).
Se ha hecho mencin de los aportes que Schumpeter public en la primera mitad
del siglo XX referidos a la innovacin. Schumpeter fue un economista de origen
austriaco, reconocido por sus contribuciones al hecho de

poner de relieve la

importancia de la creacin de nuevas empresas y del espritu emprendedor para la

creacin del bienestar y de mejora de la calidad de vida.

Entre los conceptos desarrollados por Schumpeter, tenemos el de la destruccin

creativa, el cual describe el proceso de transformacin que acompaa a la
innovacin. Es comprensible que Schumpeter partiera de teoras ya existentes de
A. Smith, D. Ricardo, K. Marx entre las principales, tanto para reconocer que hasta
el da de hoy, una pregunta comn de investigacin es si Schumpeter era marxista
o no.
La distincin entre Marx y Schumpeter es simple y totalmente diferenciadora, el no
uso del elemento central de las clases sociales, como no creer que el desarrollo
del capitalismo devendra inevitablemente en el colapso econmico, sino ms
bien, en reforzar la figura del emprendedor como figura de quiebre y desarrollo,
hace que ambos pensadores se diferencien de raz. Habra que puntualizar sin
embargo, que no existe en la teora un antagonismo entre emprendedores y
trabajadores y quiz, esa es la razn de asignar a Schumpeter una concordancia
mayor con el pensamiento de Marx. Tenemos entonces, que el desenvolvimiento
econmico es un fenmeno puramente econmico y se manifiesta por las rupturas
del equilibrio, que como ya se indic, se devino en llamar destruccin creativa
(Galambos, 2011) ( Kurtz, 2012) (Yoguel, Barletta, & Pereira, 2013).
El concepto de destruccin creativa fue introducido por Schumpeter en 1942 en su
libro Capitalismo, Socialismo y Democracia. Con este concepto, se describe el
proceso de innovacin que tiene lugar en la economa de mercado en el que los
nuevos productos destruyen viejas empresas y modelos de negocio. Para
Schumpeter, las innovaciones son la fuerza detrs del crecimiento econmico
sostenido a largo plazo, pese a que se pueda destruir en el camino el valor de

compaas bien establecidas; y este proceso es el hecho esencial del capitalismo,

siendo su protagonista central el emprendedor innovador. La destruccin creativa
da lugar a nuevas combinaciones y por ende a una mayor variedad de productos
que son ofertados a su vez por una variedad de organizaciones, que compiten no
solo en esos productos, sino tambin en mtodos de produccin y formas
organizacionales. Este proceso es impulsado por los agentes creativos que van
contra las reglas imperantes. En la propia construccin del concepto, se puede
observar cmo las innovadoras combinaciones que se piensan generan nuevas
empresas y migra a empresas grandes para proteger, hasta donde es posible, las
nuevas combinaciones de la entrada de nuevos competidores.
Schumpeter tambin critica la competencia basada en los precios e indica que la
competencia relevante es la que se da en la calidad y en los costos, donde una
condicin necesaria para que se d y genere el desequilibrio que lleva al progreso
es la libre entrada de nuevos emprendedores.

Esto concuerda con la

preocupacin de diferenciar la innovacin de la aplicacin, ya que se requieren no

slo invenciones, sino que stas se transformen en aplicaciones (Yoguel, Barletta,
& Pereira, 2013).
Los caminos para innovar segn Schumpeter son: (1) introduccin de nuevos
bienes o de bienes de nueva calidad; (2) introduccin de un nuevo mtodo
productivo; (3) apertura de un nuevo mercado; (4) nuevas fuentes de oferta de
materias primas; y (5) establecimiento de una nueva organizacin.

Ahora bien, la idea de la organizacin como un fenmeno sistmico, ms all de

solo el espritu emprendedor, si bien fue sugerida por Schumpeter, tiene una
elaboracin mucho ms reciente, cobrando especial importancia toda la
superestructura institucional que rodea o debe rodear al fenmeno de la
innovacin (Yoguel, Barletta & Pereira, 2013).
Schumpeter fue un estudioso de la historia econmica, para l muchos de los
errores en el anlisis econmico se deben a la ausencia de entendimiento
histrico, as como a la falta de competencias en campos como la antropologa o
la etnologa, y haca notar que un cientfico econmico debiera ser competente en
tres tcnicas; historia econmica, teora econmica y estadsticas, luego aadi
una cuarta tcnica, la sociologa econmica. La primera era que tena ventajas
pedaggicas, siendo difcil entender los fenmenos si es que no se conoce,
aunque ello pudiera ser discutible o equivocado, lo que ya se haba estudiado de
ste; la segunda razn es ver la pertinencia de lo aseverado sobre lo estudiado de
las viejas teoras; la tercera razn es que la historia nos puede dar entendimientos
de la lgica usada y as nutrir nuestra lgica; la cuarta y ltima razn es que la
economa tiene un proceso histrico nico.
Una de las conclusiones ms importantes de sus primeros estudios, fue que el
capitalismo era un proceso en evolucin y que ese hecho era fundamental para
explicar todos los problemas econmicos; y la segunda conclusin es que la
evolucin en s no era propia de los efectos externos, sino de una especie de
mutacin econmica, que es lo que se denomina a la innovacin. Lo anterior es de
importancia en ambos puntos, pero se resalta de manera preliminar, el carcter

muy relevante que tiene para Schumpeter la innovacin en el desarrollo

econmico y en la evolucin del sistema.
Adicionalmente, Schumpeter cree que los procesos de produccin son una
combinacin de fuerzas productivas, compuesta por los factores originales de
produccin, as como de otros intangibles, fundamentalmente el conocimiento y la
innovacin. (Bgenhold, 2014) ( Kurtakko, 2014).
Hay que puntualizar que el papel de la demanda - ode los compradores - en la
dinmica de la innovacin est ausente en la obra de Schumpeter, como en la
mayora de estudios sobre la innovacin, resaltando con mucha preponderancia el
papel de la empresa innovadora, dejando de lado el papel del objeto de la
innovacin, del usuario de la misma.
Uno de los tericos de la demanda como propulsor de la innovacin es Saviotti
(2010) quien desarrolla una idea del crecimiento econmico y cambio estructural
basada en la saturacin de la demanda de viejos mercados y la creacin de
nuevos sectores en los que el aumento de la variedad, es condicin necesaria
para el desarrollo de largo plazo.
Se ha mencionado anteriormente la innovacin institucional. Es cierto que las
innovaciones tecnolgicas hacen pensar en nuevos esquemas o sistemas
institucionales, los cuales administran en la prctica la creacin de valor y
controlan su impacto. Estas innovaciones institucionales pueden ser clasificadas
en innovaciones polticas, culturales y sociales. Las polticas aqu se refieren al
poder y la ideologa, las culturales a los valores y normas aceptadas por el grupo

social, y las sociales a las relaciones entre los diferentes miembros de la sociedad.
Temas como las redes sociales, la participacin de la empresa en temas relativos
al gobierno, o cambios en la manejo de medios o redes sociales, son claros
ejemplos de esto ltimo (Johannessen, 2013).
La potencialidad del comprador puede ser una pieza clave en la generacin de
innovacin, debiendo esta ltima llevarse a cabo dentro del marco de la relacin
cliente-proveedor.
Relacin Cliente-Proveedor
El papel del rea de Abastecimientos ha evolucionado constantemente dentro de
las empresas. Investigadores de la empresa como de las universidades lo han
puntualizado (Ageron, Lavastre, & Spalanzani, 2013), encontrndose varios
trabajos que sugieren un cambio

en su rol, de un nivel operativo a uno

estratgico. Ms adelante se mencionarn detalles, de momento

se desea

resaltar de manera especial dos trabajos: el de Kraljic (1983) y el de Ellram y Carr

(1994). Kraljic, hizo notar los nuevos elementos que se tienen en la realidad
econmica mundial y la unin de la estrategia en abastecimientos y el tipo de
materiales, segn su costo y su importancia en la generacin de utilidades. Como
la actividad comercial creci sostenidamente en todas las regiones del planeta
desplazando las fronteras nacionales, la investigacin sobre la administracin de
proveedores en diferentes contextos culturales, provey informacin til para la
gerencia. Por ello es cada vez ms frecuente ver estudios sobre las relaciones
cliente-proveedor en reas geogrficas o de firmas fuera de los Estados Unidos o

el Japn (Wasti, Kozan, & Kuman, 2006). Tambin los mercados se han
convertido en mercados ms competitivos y ms transparentes, se necesita que
los proveedores tengan controles adicionales sobre los recursos empleados,
buscando reforzar la competitividad (Sternquist, Finnegan, & Chen, 2008).
El otro trabajo relevante es el de Ellram y Carr (1994), en el que se hizo una
revisin literaria de lo que signific el abastecimiento estratgico. En este estudio,
los autores hicieron un recuento de trabajos sobre el papel estratgico del
abastecimiento de materiales, en donde refirieron investigaciones que resaltan
este componente. Se revis el desarrollo de la funcin de abastecimientos hacia el
nivel estratgico y en dnde se fundamenta la integracin del rea de
abastecimientos a este nivel. Es interesante destacar que en este punto la
concentracin de los trabajos sobre el rol estratgico de abastecimientos en las
empresas no son recientes, sino de los aos 80 o 90, lo que indica que en la
actualidad ya pocos cuestionan su papel estratgico. En trabajos recientes se
discuti acerca de las estrategias futuras en abastecimientos y en donde ya no se
hace necesario justificar el cambio de nivel de la funcin de abastecimientos.
Tambin se ha afirmado que la demanda incrementada por una competencia
global, ha soportado de manera muy fuerte la necesidad de cambiar la forma de
relacionarse con los proveedores, incorporndolos en algunos procesos internos a
fin de facilitar el flujo de informacin para la eficiente produccin de bienes y
servicios. Es preciso sealar que las relaciones entre cliente y proveedor, como
cualquier otra relacin, son complicadas, por lo que desarrollarla de manera
positiva es esencial para poder compartir informacin dentro de las unidades de

negocio de la empresa, siendo las interrelaciones internas y las interrelaciones con

los clientes, los principales focos de atencin para un soporte eficiente al mercado
(Lee, Kwon, & Severance, 2007).
Muchas organizaciones buscan acuerdos con otras organizaciones (proveedores)
para responder de manera rpida a los cambios en las tecnologas, al ambiente
competitivo, desde las capacidades de estas otras organizaciones, las cuales
refuerzan las estrategias de cooperacin y colaboracin (Soosay, Hyland, &
Ferrer, 2008).
En el caso de las interrelaciones con los proveedores, el punto central debieran
ser los proveedores ms importantes, de materiales o servicios crticos, a los
cuales hay que involucrar en el diseo de nuevos productos, en el planeamiento
de produccin y en el manejo de inventarios, desarrollando una respuesta rpida a
las necesidades cambiantes del mercado, en base a la red de proveedores que
aseguran los suministros en fechas y calidad confiables, intercambiando
informacin con los proveedores para hacer el proceso eficiente (Lee, Kwon, &
Severance, 2007).
Tambin el involucramiento de los proveedores en el desarrollo de nuevos
productos e innovaciones tcnicas en industrias como la automotriz, ha crecido en
importancia los ltimos aos. Asumir responsabilidades en el diseo y calidad ha
sido lo ms caracterstico, sin embargo, su participacin en otros aspectos, como
los sociales y ambientales no ha sido examinada con profundidad (Geffen, &
Rothenberg, 2000).

Ahora bien, la literatura sobre innovacin en la cadena de suministro

principalmente ha estado dirigida hasta hoy, a la participacin de los proveedores
en el desarrollo de nuevos productos por sus clientes, teniendo un rol de soporte
y/o apoyo en estas innovaciones (Ageron, Lavastre, & Spalanzani, 2013).
La administracin de las relaciones cliente-proveedor es un tema central en el
xito de la cadena de suministro de cualquier empresa. Las relaciones de orden
estratgico con los proveedores crticos deben ser entendidas en su correcta
dimensin y potencialidad de creacin de valor (Ambrose, Marshall, & Lynch,
2010). Las relaciones cliente-proveedor han sido estudiadas por varios autores
desde diversos ngulos, siendo importante para establecer un marco conceptual
integrado, revisar la literatura sobre el particular.
Los modelos encontrados acerca de la relacin con proveedores son en orden
cronolgico los siguientes: Kisser (1976), Ford (1980), Hakansson (1982),
Campbell (1983), Williamson (1985), More (1986), Dwyer, Schurr y Oh (1987),
Landeros y Monczka (1989), Helper (1991), Evans y Laskin (1994), Dion,
Easterling y Miller (1995), Groves y Valsamakis (1995), Monczka, Callahan y
Nichols (1995), Leuthesser (1997), Gadde y Snehota (2000) y Cox, Lonsdale,
Watson y Qiao (2003). Slo se pudo tomar nota del modelo de More, en el que se
detalla sobre innovacin y el modelo de Cox, que es el ms comprehensivo de
todos y en el que se desarrollan los mecanismos y objetos de la colaboracin.
More (1986) propuso un modelo genrico para la relacin entre proveedor-cliente
en el desarrollo de nuevos productos o en la adopcin de nuevos procedimientos.

El modelo tiene tres sub-procesos: desarrollo, adopcin e interfase. El modelo de

More fue muy limitado y no aplicable a otras situaciones entre proveedor y cliente
(Lau & Goh, 2005; More, 1986).
Cox, Lonsdale, Watson y Qiao (2003) desarrollaron un modelo de los tipos de
relacin cliente-proveedor que combina dos factores, la manera de trabajar y el
reparto del excedente creado en la relacin. Se tienen dos maneras de trabajar,
de enfrentamiento y de colaboracin y existen tres formas de repartir el excedente,
sesgado al cliente, sesgado al proveedor o balanceado y se generan seis tipos de
relacin: de enfrentamiento sesgada hacia el proveedor o cliente, de colaboracin
sesgada hacia el proveedor o cliente, y balanceada de enfrentamiento o de
colaboracin.
Cox indic que una buena relacin cliente-proveedor no es una buena prctica
para todos los casos y lo es slo en determinadas circunstancias. Este modelo
ayuda a entender cmo se generan mecanismos de confianza derivados de la
relacin cliente-proveedor. Esto es importante ya que la innovacin slo podr
darse en un ambiente de confianza entre el cliente y el proveedor (Cox, Lonsdale,
Watson, & Qiao, 2003).
La brecha que se muestra en la literatura es que en todos los modelos
presentados no existe uno que afirme con precisin cundo es bueno aplicar una
estrategia de colaboracin, qu significa ello realmente y cundo no es necesario
tenerla y propender a una estrategia de enfrentamiento. Tampoco existe algn
modelo de relacionamiento con los proveedores, que se ocupe de la innovacin

como tema econmico social, buscando integrar aspectos competitivos internos de

la empresa, con aspectos competitivos de la sociedad. Hay que puntualizar que
las relaciones cooperativas tienden a establecer relaciones de largo plazo,
basadas en el establecimiento de objetivos comunes y un balance para los
beneficios y para los riesgos (Canto, Gonzales-Benito, & Garca-Vasquez, 2009).
Un elemento importante de la administracin de la relacin cliente-proveedor son
los contratos, los cuales por definicin prctica son incompletos, dado que es
imposible contemplar todas las variables futuras, as ningn contrato que se
elabore para el futuro, ser completo (Schmitz, 2001). Dentro de la estructura
contractual se tiene el manejo del comportamiento oportunista que ocurre cuando
se dan dos factores: (a) cuando las partes deben hacer inversiones en activos
especficos antes de la transaccin propiamente dicha en orden de estar
preparados para la misma, y (b) cuando la ptima transaccin no puede ser
prevista en su totalidad de forma ex-ante y eso depende del comportamiento
posterior.
En aspectos tan sensibles como el conocimiento como elemento diferenciador, es
necesario contemplar mecanismos de proteccin que puedan lograr un ambiente
en donde sea posible la generacin y prueba de nuevas ideas (Rogerson, 1991).
En este punto y dada la complejidad e imposibilidad de tener contratos completos,
algunos proponen tener contratos simples en donde ex-ante se presumen
renegociaciones posteriores. As, ante la perspectiva ideal de tener un contrato
completo, aunque esto sea una imposibilidad real, las partes pueden anticipar una
renegociacin y ponerlo desde el contrato inicial (Schmitz, 2001). Tambin las

previsibles diferencias futuras por eventualidades o situaciones no contempladas,

hace que sean importantes en los contratos de largo plazo, el manejo y la
mecnica para las futuras renegociaciones (Llfesmann, 2001) ( Hirakubo, Kublin,
& Topol, 2015).
Parte importante de la relacin cliente-proveedor es la creacin de confianza. Se
puede decir que confianza es un estado en el que existen expectativas positivas
acerca de las motivaciones de la contraparte en situaciones de riesgo que
comprometan la relacin (Jeffries & Reed, 2000). Dimensiones de la relacin
cliente-proveedor, tales como confianza y compromiso, juegan un rol muy
importante en la creacin de valor estratgico, en particular cuando se requieren
inversiones especficas y la gobernanza contractual es complicada (Ambrose,
Marshall, & Lynch, 2010) (Prior, 2011).
En las relaciones colaborativas con foco en la innovacin, las investigaciones
recalcan las limitaciones, debido al retorno esperado por ambos, comprador y
proveedor, de los beneficios del esfuerzo por innovar, pero no hay mejor manera
de trabajar de forma conjunta que con esta clase de objetivos (Kim, Choi, &
Skilton,

2015).

Las

personas,

en

el

contexto

de

las

organizaciones,

frecuentemente estn expuestas a riesgos e incertidumbres en sus relaciones

interpersonales. Para mitigar esos problemas, los individuos y las organizaciones
crean estructuras formales como jerarquas, regulaciones y contratos, as como
estructuras informales como costumbres, normas y confianza. Dentro de estos
mecanismos, el uso de contratos es el que ms prevalece, adems de ser quizs
el ms persuasivo.

En las organizaciones, los contratos han podido en buena medida, solucionar los
problemas rutinarios. As entre organizaciones, los contratos ponen los trminos
de una alianza cliente-proveedor, entre otros. En este contexto, los contratos
facilitan el intercambio por la reduccin en la incertidumbre y con alguna
frecuencia hacen que las partes creen relaciones de mutuo beneficio. Aun cuando
los contratos pudieran ser necesarios, la cooperacin entre empresas, en este
caso cliente-proveedor, puede ser alcanzada sin stos (se entiende contratos
formales).
Los mecanismos informales tales como la confianza pueden ayudar a resolver los
problemas que se presenten, facilitar los procesos de negocio e incrementar la
cooperacin entre las organizaciones, mejorar la comunicacin y por ende lograr
negociaciones ms eficientes al reducir el tiempo para lograr acuerdos. Se puede
decir que una mezcla de estructuras formales e informales es indispensable para
el manejo de relaciones complejas, como las de cliente-proveedor en un mundo
competitivo y globalizado (Malhotra & Murnighan, 2002).
Para el establecimiento de esquemas de innovacin dependientes clienteproveedor, el aspecto de confianza es sustancial y es parte de la misma
innovacin tanto del Cliente hacia el Proveedor como viceversa, ya que implica
cambios en los mecanismos de relacionamiento, sean estos mecanismos formales
y/o relacionales. La innovacin es uno de los mayores y mejores resultados de la
relacin cliente-proveedor. Estrechas y cercanas relaciones entre clientes y
proveedores, facilitan el desarrollo de nuevas ideas y su posterior aplicacin a un
producto y a su comercializacin (Prior, 2011).

Desde el punto de vista del proveedor, se puede decir que el cliente es siempre un
co-productor (Hansen, 2009). La colaboracin es til si las partes tienen el objetivo
comn de innovar. En este punto las alianzas estratgicas son beneficiosas en la
bsqueda de esa innovacin tecnolgica ya que complementa los recursos, tanto
del cliente como del proveedor (Soosay, Hyland, & Ferrer, 2008).
Estara claro que cultivar y mantener relaciones provechosas entre proveedores y
clientes no es tarea sencilla. Proveedor y cliente requieren invertir recursos y
capital, frecuentemente por un largo periodo de tiempo en el que normalmente una
de

las partes involucra

la otra para

buscar una relacin

exitosa.

Consecuentemente, no pueden ni deben tener relaciones de colaboracin cercana

con todos sus proveedores o clientes. De hecho, los esfuerzos de colaboracin
deben estar enfocados solamente en los proveedores de materiales o servicios
estratgicos o con los que se compran grandes cantidades (Drake & Schlachter,
2007).
La mayora de las transacciones de negocios ocurre bajo una estrategia de
enfrentamiento en la cual el comprador escoge al proveedor en un horizonte de
corto plazo, basado en una combinacin de costo y calidad. En este caso se tiene
una pequea colaboracin entre las partes, especialmente porque el proveedor
conoce que le sern solicitadas cotizaciones para compras en un corto periodo de
tiempo (Drake & Schlachter, 2007). Dado ese esquema natural de enfrentamiento,
hacer innovacin conjunta o dependiente es un reto interesante para las
empresas.

Los proveedores forman parte de lo que se ha convenido llamar la cadena de

suministro, concepto que se ha desarrollado en los ltimos 25 aos, precisando
que los empresas que participan en hacer que los productos lleguen desde el
proveedor hasta el cliente, forman una cadena, en donde cada actividad y/o
empresa es importante y en donde la fortaleza de la cadena ser la fortaleza del
eslabn ms dbil. Desde el artculo de Kraljic (1983) en donde desde el ttulo del
artculo se mencion la transicin

del concepto de compras al concepto de

cadena de suministro y se precis que hay que buscar la eficiencia en todos los
eslabones de la cadena para garantizar la eficiencia del conjunto. Uno de esos
eslabones es el de los proveedores.
Sandberg (2005) estableci en un estudio realizado en Suecia, tres interesantes
hallazgos que son, al mismo tiempo, las tres mayores contribuciones de su
investigacin. La primera fue que es clara la relacin entre la intensidad de la
colaboracin y los efectos positivos de la misma. La segunda, que la alta gerencia
de las empresas constituye un importante conductor de la intensidad en la
colaboracin de la relacin cliente-proveedor. El tercer hallazgo es que encontr,
en el tema de la relacin cliente-proveedor, grandes diferencias entre la teora y la
prctica.
En esta investigacin y relacionado al tercer hallazgo, se concluy que la
colaboracin se encuentra en los niveles operativos ms no en los niveles
estratgicos, estando la innovacin en este nivel. La colaboracin basada slo en
el nivel operativo, no puede trascender y llevar a una integracin completa y til, lo
que se consigue solamente si el tema estratgico est involucrado en la relacin

cliente-proveedor. La ausencia de esta visin estratgica en la colaboracin

result en serias diferencias en las actitudes y comportamientos tanto del
proveedor como del cliente (Sandberg, 2005).
Otro factor que puede afectar las relaciones cliente-proveedor es el oportunismo,
contractual o no contractual, dado que est implcito en ello el tema de la
confianza, y sta es clave para cimentar relaciones duraderas y positivas entre
proveedor-cliente. La confianza representa un mecanismo importante de gobierno
de la relacin que mitiga los riesgos. La confianza est en las personas y es
asociada con la vulnerabilidad y puede ser descrita como un estado psicolgico
que se basa en las expectativas positivas que tiene una persona sobre el
comportamiento de otra.
Esta definicin se puede transferir al mbito de las empresas y en este sentido la
confianza es la expectativa positiva y cierta del comportamiento de la contraparte,
desarrollado como resultado de la experiencia de la propia interaccin, sea esta de
manera directa o indirecta. La interaccin consiste en numerosos episodios de
corto plazo de contacto interpersonal entre los gerentes de las compaas u otras
personas de contacto. Esta experiencia repetitiva es la que define el grado de
confianza entre las partes (Canning & Hanmer-Lloyd, 2007).
Escoger confiar, basado en el conocimiento de evidencias del comportamiento de
la contraparte, es racional y por ende elegir confiar es algo esperado. Las
dimensiones de la confianza son la percepcin de credibilidad y benevolencia
entendida como la condicin de actuar con buena voluntad. La primera dimensin

que es la credibilidad objetiva, basada en la integridad de las personas de la otra

parte, las cuales mantienen sus compromisos, sean estos escritos o hablados. La
segunda indica el genuino inters de una parte por la otra, lo que lo motiva a
buscar el beneficio conjunto, recalcndose que esto es interpersonal y creado por
las numerosas interacciones que se tienen entre proveedor y cliente (Canning &
Hanmer-Lloyd, 2007). Est claro que esquemas de innovacin con los
proveedores requieren el ms alto grado de confianza entre ambos.
Para la relacin cliente-proveedor hay que generar confianza entre ambos. La
confianza creada entre las organizaciones tiene una importante toma de riesgos,
tanto para el cliente como para el proveedor, sea porque se eliminan otras fuentes
de suministro, se trabaja en la integracin de procesos, se colabora en el diseo
de los actuales, o de nuevos productos, entre otras cosas que incrementan los
potenciales beneficios de la relacin (Drake & Schlachter, 2007).
Existen mltiples variables que influencian para tener una orientacin de largo
plazo, una de las cuales es el tamao de la compaa compradora. El propsito de
lograr un clima de confianza en la relacin y un fluido intercambio de informacin,
es afectado por este tamao que es considerado un elemento importante para la
relacin. La tecnologa, la estructura de estas compaas y la estrategia tanto del
proveedor como del cliente hacia la relacin con su contraparte, los objetivos y las
experiencias anteriores de las personas que toman decisiones por parte de las
compaas involucradas, tambin pueden afectar la relacin.

Es claro que el tamao, sea este grande o pequeo de la empresa compradora

puede determinar el nivel de poder y dependencia en la relacin con los
proveedores que unido con el tipo de necesidades, las caractersticas de los
productos o servicios a comprar y la estructura del mercado, podran complicar un
adecuado proceso de adquisiciones (Polo & Cambra, 2007).
Una relacin entre dos entidades, en este caso el cliente y el proveedor, slo
puede existir si es que ambas perciben beneficios de la misma, ya que cuando la
percepcin de estos beneficios cesa, cada parte buscar slo su beneficio, sin la
inversin de ningn recurso adicional en esta relacin (Drake & Schlachter, 2007).
Canning y Hanmer-Lloyd (2007) investigaron la creacin de confianza en la
relacin cliente-proveedor. Para el estudio del comportamiento entre empresas
asociado con la confianza y la adaptacin, es importante tomar en cuenta el
contexto de historia en trminos de pensar en el largo plazo. Estos autores
seleccionaron el estudio de caso para entender apropiadamente el problema de
confianza y de un ambiente de adaptacin dado el carcter de realidad que tienen
las relaciones de intercambio. El estudio de caso se adapt mejor que otras
metodologas a los propsitos de esta investigacin que quiso tomar nota de las
diferencias de la relacin cliente-proveedor y de cmo son significativas las
adaptaciones que las compaas realizan (Canning, & Hanmer-Lloyd, 2007).
Al parecer es claro que la relacin de cooperacin con los proveedores es una
tendencia actual y futura de la posibilidad de lograr beneficios y en ese sentido es
una buena prctica y as ha quedado establecido en estudios para conocer los

pronsticos sobre las tendencias futuras en abastecimientos (Ogden, Pettersen,

Carter, & Monczka, 2005). Desde la perspectiva de los proveedores, un trabajo
cercano con sus clientes, en aspectos tecnolgicos y de procesos, construye una
relacin ms estrecha e incrementa los niveles de innovacin. As las
innovaciones en los sistemas y tecnologa de la informacin desarrolladas en
conjunto, mejoran la eficiencia operacional y el nivel de servicio de ambos,
profundizando la relacin (Geffen, & Rothenberg, 2000) (Ageron, Lavastre, &
Spalanzani, 2013).
Es clara tambin la brecha en la teora acerca de la aplicacin de los modelos
para relaciones entre clientes y proveedores y es ms clara an la brecha en la
aplicacin de estos modelos en la prctica de las organizaciones. El presente
estudio, tiene una mirada exploratoria a esquemas de innovacin como parte de
las relaciones cliente-proveedor, adems de una presentacin descriptiva de un
caso en la industria minera peruana.
Innovacin desde la demanda - El papel del comprador. Modelo Propuesto
Los negocios actuales entre compradores y vendedores tienen ciertas dinmicas
establecidas. Es cierto que el mensaje ha cambiado y ahora ya no se dice que
estn en las antpodas, pero los esquemas de colaboracin son, por decir lo
menos, poco comprensibles. Resulta obvio que si alguien vende algo es porque le
conviene y si alguien lo compra tambin, pero entre esto y que resulte ser una
relacin de colaboracin hay una distancia sideral. Es en este punto donde
pueden ocurrir diferencias entre lo que se dice que se va a hacer y lo que al final

se hace. De un comprador no valen sus opiniones, sino sus comportamientos. Se

podra decir que igual es en el caso del vendedor, pero este trabajo se est
haciendo desde la perspectiva del comprador y de su posible influencia en el
comportamiento del vendedor, ms all de la transaccin o de la relacin con el
comprador. Quin tiene ms influencia sobre los otros? El vendedor sobre el
comprador o el comprador sobre el vendedor. No es propsito de este trabajo
responder esta pregunta, pero s partir de la premisa que el comprador puede y
debe ejercer influencia sobre sus proveedores.
Qu puede relacionar a un cliente con un proveedor? La respuesta obvia es la
utilidad, sea la de vender o la que se busca obtener al comprar. Pudiera existir
alguna otra razn? Podran existir varias, como imagen de la marca, confianza en
los productos, posicionamiento en el mercado, etc. Al final todas estas se resumen
en una utilidad actual o futura circunscrita slo al mbito de la propia empresa.
Podran existir otras razones cuando uno de ellos se adhiere a programas o
campaas del otro. En este punto se piensa en programas de Responsabilidad
Social Empresarial (RSE), que podran pasar desde fines filantrpicos hasta
programas mucho ms elaborados contra el cambio climtico o cosas por el estilo.
Ciertamente estos esfuerzos dependern de las circunstancias y de los directivos
y por sobre todo, de que se sigan estableciendo las relaciones de negocio entre
compradores y proveedores.
En trminos ideales, sera ptimo pensar que el vendedor mantenga su
participacin en los programas de RSE, independiente de la relacin de negocios

y que al comprador slo hay que ayudarlo a dar el primer paso. No se tiene
informacin, pero se presume que en pocos casos las empresas mantienen la
ayuda a los programas de sus clientes independientemente de a si se mantienen
como sus proveedores.
Otro tema de relacionamiento que pudiera tener mayor viso de permanencia es la
innovacin. Si un cliente tiene un programa de innovacin que parte de los
proveedores, mantener la relacin ser la garanta de buscarla. Resulta obvio
pensar que en los productos donde hay ms competidores, se margine menos que
en donde no hay competidores, y aunque esta ausencia de competidores sea de
tiempo limitado, es durante dicho tiempo que se marginara ms. este mayor
marginamiento se dara con el resto de clientes y no con el que ha ayudado a
establecer la innovacin (nuevo producto).
Se ha establecido con abundancia de detalles, el concepto de innovacin y todo lo
que est detrs, y est claro que la innovacin involucra una serie de temas y no
slo al producto innovador. Est claro tambin que se puede tener muchas
invenciones, pero si stas no se materializan o se buscan aplicaciones, deviene en
poco til a la sociedad. Es notorio que en el Per hay poco de innovacin y que
por lo tanto no existe un sistema, formal o no, que busque o propicie la innovacin.
Mas si es obvio que los productos innovadores marginan ms, porque entonces no
se innova. Cules seran las razones por las que no se innova? Aunque no es
propsito del trabajo encontrarlas, algunas de ellas son fciles de intuir: no hay
mercado, no hay oportunidad, no hay escala, no hay recursos sean estos
financieros o tcnicos.

En este punto, un gran comprador tiene algunos caminos:

1) Uno compra productos, compra los mejores para sus operaciones y si no
hay recursos internos para innovar, se comprarn productos de afuera y
con ellos la innovacin que traen consigo. Est implcito que el fomento de
la innovacin es un tema de polticas pblicas y no tiene por qu afectar de
manera alguna a las organizaciones privadas.
2) Importar a los innovadores, es decir, buscar

que las empresas

innovadoras se establezcan en el mercado del comprador. Para esto, se

utilizarn acuerdos o contratos que hagan viable ese establecimiento, que
es muy similar al punto anterior, salvo en la velocidad como llegan las
innovaciones.
3) Se propone generar, desde la demanda, soluciones a sus problemas
operacionales, propiciando la innovacin de sus proveedores, actuales o
potenciales, buscando de tener una puerta de ingreso en base a la solucin
de problemas con soluciones que no existen.
Por qu el comprador debiera seguir el camino 3 de buscar la innovacin desde
la demanda? Se tienen varias razones y de diversos tipos, entre ellos:
a) Logra soluciones nuevas (que no existan) a problemas operacionales que
al ser instaladas, conllevan a establecer una ventaja competitiva sobre el
resto del mercado.

b) Propicia un clima diferente con sus proveedores, actuales o potenciales, en

donde adems de las normales transacciones econmicas, se tiene una
relacin basada en la bsqueda de la innovacin.
c) Los mecanismos que tiene un proveedor para acceder a los mercados son
varios, dentro de ellos se tiene estrategias de precios bajos o de
diferenciacin, pero en base a estatus o mecanismos parecidos, en estos
esquemas, el argumento es el de la solucin innovadora y el de la
diferenciacin real contra sus competidores.
d) Encontrar una rutina de innovacin es fundamental. Si bien se puede dar la
impresin de que la innovacin es una cuestin de inspiracin, hacer de
una invencin una aplicacin, requiere metodologa y trabajo.
e) En un mercado gris, con prcticas a veces no tan ticas o que lindan con el
aprovechamiento mercantilista, encontrar un lenguaje de relacionamiento
diferente, es ciertamente positivo para el ambiente comercial.
Puede parecer simple de realizar, pero como ya se indic, no es slo un tema de
invenciones, es convertir la experiencia y las competencias tcnicas en nuevos
desarrollos, productos y servicios. Innovar desde la demanda tiene dificultades
distintas, ya que innovar requiere habilidades tcnicas y de competencias para
lograr las ideas nuevas y hallarles una aplicacin. En el caso de innovar desde la
demanda, se requiere buscar el concurso de otros para que innoven desde las
necesidades del demandante, esto es buscar generar un espacio donde esto sea
posible.

Cules seran las objeciones que podran tener los proveedores a participar en
un proceso de innovacin desde la demanda? En trminos simples, se podra
pensar que no habra objeciones, pero se podra enumerar algunas dificultades,
entre stas tenemos:
a) La primera sera la de recursos. Las empresas no suelen tener, menos en
un pas como el Per, recursos para innovar. Aunque no se tienen datos
exactos sobre el tema, es notorio que la mayora de empresas no tiene una
rea de investigacin y desarrollo, quedando esta funcin en manos slo de
empresas grandes, cuya facturacin garantiza tener los recursos para
solventar esta funcin.
b) La segunda dificultad derivada de la primera involucra la autoestima. Se
puede deducir que la innovacin, el desarrollo continuo slo es posible
hacerlo si se tiene escala, gran facturacin, muchos empleados, etc.
c) La tercera dificultad sera la de proteccin de la innovacin. Cmo se
garantizara que la innovacin aplicada desarrollada por el proveedor sea
utilizada slo para beneficio del desarrollador y no para beneficios de
terceros que no invirtieron en el desarrollo de la innovacin?
d) La cuarta dificultad sera la del proceso mismo. Cmo acceder a los
problemas que se quieren resolver?, Cmo presentar las ideas? Cmo
hacer para volver las ideas productos o servicios?
Es innegable que si se quiere establecer un programa de innovacin desde la
demanda, - entindase desde un comprador- deben entenderse claramente las
razones para las cuales se establece y mantiene un programa de innovacin e

implementar mecanismos que eliminen o alivien las dificultades expuestas. Si el

propsito es claro, y en alguna medida trasciende los objetivos de la propia
empresa y traslada parte de esos objetivos al crecimiento y el fortalecimiento de
sus proveedores, se podra decir que el esquema tiene una fortaleza de inicio, que
es importante contar para buscar la innovacin como elemento permanente y no
tener un programa efmero proporcional al entusiasmo de algunos.
Por otro lado, no se ha mencionado hasta este momento el poder de compra. El
poder de compra, esto es la importancia real o relativa del comprador (se
menciona cuando el monto de transaccin es considerable y relativo cuando el
cliente es grande pero el monto no), puede tener de inicio un gran impulso, dado
exclusivamente por ese poder de compra. Ahora bien, tambin el poder de compra
implica una mayor responsabilidad ante los diferentes actores (grupos de inters
en la terminologa de RSE), por lo que existira una proporcionalidad entre tamao
de la empresa e impacto en la sociedad.
Los impactos en la sociedad pueden ser de diversos tipos y en los ltimos tiempos
ha mantenido especial relieve los temas medioambientales, los relacionados a
grupos minoritarios o que de alguna manera son afectados por las operaciones, y
los temas de filantropa.
Como se ha explicado anteriormente, la innovacin es un tema social, as que se
est ante un fenmeno social de importancia. En la terminologa de Schumpeter,
la destruccin creativa, este hecho que facilita el desarrollo econmico de los
pueblos, que es producto de la innovacin tiene un componente social importante,

ya que la innovacin conduce a una reconfiguracin social, tal como ya se ha

detallado. Es entonces propiciar la innovacin, una actividad de responsabilidad
social empresarial, an cuando sta tenga como primer usuario a la empresa; el
esfuerzo en propiciarla, el buscar que los proveedores compartan una idea y que
los obstculos de un esfuerzo como este desaparezcan o se minimicen, es
reiteramos - una actividad de responsabilidad social empresarial.
Si bien es cierto, la RSE relativa a los proveedores contempla un trato respetuoso
y lo que se ha denominado en llamar comercio justo, existen otras formas de
relacionar la RSE con el trato con los proveedores. Una primera forma, es
compartir objetivos sociales, que aun cuando no es muy usual, puede resultar
obvio que un programa de RSE de un comprador tendra un crecimiento
geomtrico si se logra el concurso de sus proveedores. La pregunta sera porque
no es tan frecuente si es tan conveniente. La respuesta pasara por el horizonte o
la falta de competitividad.
En el caso del vendedor, no participara ya que eso podra ser considerado un
sobrecosto y no necesariamente garantizara (en el pensamiento lgico de un
vendedor) la continuidad de la relacin con el comprador. Para el comprador,
podra sentir que una participacin de los proveedores en sus programas de RSE,
le quitara competitividad para escoger una mejor propuesta econmica de otro
proveedor. Esto implica que la empresa compradora, no considera la prctica de
RSE como inherente al negocio y que separa esas prcticas del desarrollo normal
de sus actividades.

Dentro de los aspectos sociales que un programa de innovacin desde la

demanda puede tener, es el de involucrar a otros actores en el esfuerzo de
innovar. Tal como se indic anteriormente en este trabajo, la innovacin tiene una
parte cientfica que luego busca ser aplicada. La parte cientfica en la sociedad, se
da normalmente en las universidades y la parte de aplicacin en las empresas.
Resulta entonces natural para un comprador que quiere promover la innovacin,
tratar de unir a estos dos actores, de manera que la universidad sea el rea de
Investigacin y Desarrollo de varias empresas. Al igual que las universidades, es
imperativo tratar de buscar el concurso de los gobiernos, esto es, unir las polticas
pblicas con las prcticas privadas.
Hasta este punto, el presente trabajo muestra un esquema conceptual de
innovacin desde la demanda, contemplando todas las aristas que este concepto
podra albergar. Pero as como en la innovacin no basta slo con la invencin
sino que hay que contar con su

aplicacin, en las pginas siguientes se

presentar un caso estudio real desarrollado en el Per.

Caso de aplicacin. Compaa Minera Antamina con su Programa de
Desarrollo de Proveedores de Excelencia
Como se mencion anteriormente, este trabajo propone un esquema de
innovacin aplicado a la cadena de suministro, con un caso de aplicacin
presentado en la Compaa Minera Antamina, empresa minera peruana, en el
desarrollo de su programa de Desarrollo de Proveedores de Excelencia.

A travs de este programa la Compaa Minera Antamina busca cumplir con tres
objetivos fundamentales:
1. Busca desarrollar proveedores capaces de prestar servicios cada vez ms
complejos tanto a la industria minera local como a otras industrias y pases
2. Busca aportar de manera creciente al incremento de productividad de la
operacin desde soluciones con contenido de innovacin
3. Busca, a partir de la minera, generar un espacio donde conversen los
programas de innovacin con la finalidad de difundir y exportar ideas
innovadoras
Para poder cumplir con estos objetivos, el programa de Desarrollo de Proveedores
de Excelencia se propone generar un espacio de colaboracin cliente-proveedor
para innovar desde la demanda a fin de resolver problemas operacionales de la
Compaa Minera Antamina.
El programa gira alrededor de proyectos denominados Desafos de Alto Valor DAV, los cuales son el espacio en el cual se generan los concursos que permiten
innovar a los proveedores a travs de soluciones a problemas operacionales que
no existen en el mercado. Los proyectos DAV corresponden a problemas
operacionales que deben contar con los siguientes elementos:

La solucin debe ser presentada e implementada por un proveedor

La solucin debe contener cierto grado de innovacin y/o transferencia

tecnolgica para el mercado nacional

La solucin debe participar en el desarrollo de la solucin una universidad

y/o centro de I&D, donde podra generarse una alianza de colaboracin
entre los proveedores y la academia

La solucin debe ser replicable para la minera e inclusive en otras

industrias

En bsqueda de resolver los proyectos DAV, el programa busca generar un

ambiente de innovacin, donde participen diferentes actores dependiendo del tipo
de problema operacional que se haya identificado. Estos grupos son los
siguientes:
a. El cliente: donde los encargados de la operacin son los clientes finales de
la soluciones a ser propuestas. Es importante resaltar que un problema
operacional puede ser resuelto de varias formas y dependiendo del tipo de
solucin propuesta, puede haber ms de un rea de la operacin
involucrada en evaluar cules son las soluciones ms adecuadas a
implementar por parte de la Compaa Minera Antamina
b. Proveedor:

donde

los

proveedores,

universidades

alianzas

de

proveedores con universidades, forman parte de un concurso de licitacin

no tradicional, donde se licitan problemas en bsqueda de innovaciones
que los resuelvan de diferentes formas.
c. Articulador: El rea logstica de la Compaa Minera Antamina cumple un
rol importante, ya

que son los compradores del rea los que estn

involucrados en todo el proceso del DAV, garantizando la integridad del

concurso y brindando los lineamientos que corresponden a proteger la

confidencialidad de la informacin y cumplir de manera ordenada con los
objetivos y plazos determinados. Por otra parte tienen el rol de
articuladores, con la finalidad de generar los espacios de trabajo
colaborativo entre todos los actores involucrados. En este caso en particular
el rea de logstica trabaja en conjunto con la empresa consultora
contratada, cumpliendo el rol de articulador del programa y encargndose
del diseo de los lineamientos estratgicos del mismo.
d. Validadores: en algunos casos, las soluciones innovadoras propuestas por
los proveedores, tienen algunas aspectos que requieren de una validacin
adicional debido a los cambios que se pueden generar en las condiciones
actuales de la operacin, por esa razn otras reas transversales de la
Compaa Minera Antamina, como por ejemplo el rea de seguridad, e
incluso alguna universidad, podran ser un validador externo del programa,
en temas, por ejemplo, de salud y seguridad industrial

Figura 1: Ecosistema de innovacin cartera proyectos DAV 2015

La metodologa del programa consiste en generar espacios de colaboracin entre

los actores mencionados anteriormente. Este proceso se da en diferentes etapas,
y se inicia con el compartir los desafos identificados en la operacin con los
proveedores y universidades, tras lo cual continua un diseo colaborativo de las
soluciones entre cliente y proveedor y concluye con una nueva oferta y
crecimiento de los proveedores a partir de la etapa de implementacin.
Los pasos que sigue el programa son los siguientes:
1. Levantamiento de desafos operacionales: para lo cual se realizan
entrevistas con los encargados de la operacin con la finalidad de identificar
problemas en las diferentes reas. Estas reas son: Operaciones Mina,
Planta Concentradora, Mantenimiento, Medio ambiente y Logstica.

2. Construccin de los DAVs: una vez identificados estos desafos

operacionales, son clasificados en una matriz a fin de hacer un ranking de
cuales tienen mayor perfil para ser resueltos a travs de un proveedor
mediante una solucin innovadora y que se encuentren alineados con las
necesidades estratgicas tanto del cliente como del proveedor.

Figura 2: Cuadro de la clasificacin de la cartera de proyectos DAV del ao 2014

Luego de la seleccin, se preparan las presentaciones a ser expuestas ante

los proveedores y universidades en el lanzamiento del programa.
Como parte de este proceso se han identificado tres carteras de proyectos
DAV, las mismas que son referidas al ao en que sus desafos fueron

identificados y construidos. La primera cartera fue identificada en el ao

2013, una cartera de introduccin para fomentar el conocimiento del
programa en el interior de la Compaa Minera Antamina, por este motivo
los proyectos identificados fueron variados y en la figura 3 se muestran los
DAVs de la primera cartera con los proyectos ms representativos.

Figura 3: Sntesis de la cartera de proyectos DAV del ao 2013

La segunda cartera del programa, correspondiente al ao 2014 y tuvo un

mayor nmero de desafos, con lo cual la cartera contiene una mayor
variedad de DAVs orientados a generar eficiencia operacional con
problemas en las reas de operaciones, tal como se detalla en la figura 4
con los proyectos ms representativos de la segunda cartera.

Figura 4: Sntesis de la cartera de proyectos DAV del ao 2014

En el transcurso del ltimo ao, se viene desarrollando la tercera cartera del

programa que corresponde al ao 2015, donde los desafos mantuvieron las
mismas reas de la operacin para ser identificados y a las cuales se sum
el rea de medio ambiente para generar la cartera de DAVs que se
presenta en la figura 5.

Figura 5: Sntesis de la cartera de proyectos DAV del ao 2015

Una de las principales distinciones de la cartera del ao 2015, es que la

Compaa Minera Antamina ha logrado expandir esta iniciativa lanzando los
proyectos DAV 2015.1 y 2015.2 en conjunto con tres de sus principales
socios estratgicos, en bsqueda de hacer ms eficiente el transporte de
los combustible y explosivos. As es que se ha realizado un trabajo en
conjunto con las empresas Repsol, Famesa y Enaex, lo cual fortalece la
expansin del programa Desarrollo de Proveedores de Excelencia.
3. Identificacin de proveedores: una vez seleccionados los DAVs, es
necesario buscar proveedores en base al tipo de desafo. Las fuentes son
diversas pero se busca identificar todas las empresas que puedan aportar
una idea innovadora.

Figura 6: Sntesis de participacin de proveedores y universidades en el programa de

Desarrollo de Proveedores de Excelencia de Antamina

El programa busca proveedores con capacidad de innovar, lo cual ha

logrado contar con de un 35% de proveedores nuevos para la Compaa
Minera Antamina, que corresponden a las tres carteras con un total de 29
proyectos DAV con la participacin de alrededor de 150 proveedores y de
10 de las principales universidades del Per.
Una de las particularidades de este programa es que todos los proveedores
que son identificados, son invitados a participar de todos los DAVs de la
cartera, donde en muchas casos los proveedores postulan a participar de
los desafos en los que no haban sido considerados inicialmente,
presentando soluciones innovadoras y no identificadas hasta ese momento.

4.

Lanzamiento del programa: anualmente la Compaa Minera Antamina

realiza un evento para compartir los DAVs a los proveedores y
universidades que han sido convocadas y que han mostrado inters en
participar. En el evento se realizan las presentaciones de cada DAV,
mostrando la problemtica del desafo, la situacin y caractersticas
actuales, junto con los beneficios y los indicadores esperados fruto de la
solucin del problema.

Figura 7: Lanzamiento del Programa, el 06 de marzo del ao 2015 en la universidad ESAN

Figura 8: Presentacin del DAV 2015.1, por parte del equipo de logstica de Antamina en
conjunto con Repsol durante el lanzamiento del Programa del ao 2015

5. Diseo colaborativo de las soluciones: una vez que los proveedores y

universidades reciben la informacin en el lanzamiento del programa, tienen
un espacio de tiempo a fin de buscar generar alianzas para el diseo de su
solucin, con lo que el programa presenta un modelo de cooperacin
proveedor universidad, el cual se muestra en la figura 9. Hay que aadir
que durante la cartera del ao 2015 se han implementado 25 convenios de
cooperacin para el desarrollo de las soluciones.

Figura 9: Modelo propuesto de cooperacin entre proveedores y universidades

Luego de la generacin de alianzas, los proveedores y universidades

pueden

presentar sus propuestas como

consorcio

de manera

independiente para el caso que no hayan generado una alianza. Las

propuestas son presentadas como estrategias tcnicas para abordar el
desafo. Una vez recibidas las estrategias, se seleccionan las ideas ms
innovadoras y que se encuentran ms alineadas a cumplir los objetivos de
cada DAV.
Este grupo de proveedores pre seleccionados participan de una primera
sesin colaborativa para presentar su estrategia y tener un espacio de
conversacin para afinar sus ideas y preparar un modelo de negocio
orientado hacia los objetivos del DAV.

Figura 10: Visita a mina por el DAV 2013.7 en la zona externa de la planta concentradora

El proceso contina con visitas a las operaciones y con ms sesiones

colaborativas, de manera de poder seleccionar las mejores propuestas, que
en la siguiente etapa tendrn una prueba piloto.
6. Implementacin

de

propuestas

crecimiento

del

proveedor:

los

proveedores seleccionados podrn probar sus soluciones y prototipos en

las pruebas piloto que se realizarn. En estas pruebas se establece un
monitoreo de los indicadores establecidos para verificar los resultados de la
solucin y el cumplimiento del protocolo de pruebas previamente
establecido. Las pruebas piloto usualmente se llevan a cabo en base a
modelos de negocio de riesgo compartido donde la Compaa Minera
Antamina facilita un campo de pruebas controlado y el proveedor realiza
pruebas piloto en las cuales se compromete al cumplimiento de los
indicadores establecidos.

Luego de comprobar el xito de las pruebas piloto, se genera un nuevo

espacio de conversacin colaborativo para la generacin de un acuerdo.
Hay que resaltar que el proveedor mantiene el 100% de la propiedad
intelectual de su solucin. Tambin hay que resaltar que crece su gama de
productos y su capacidad para generar soluciones.
Uno de los ejemplos ms representativos del programa es el caso de
solucin del DAV 2013.4, Aumentar la vida til de los neumticos OTR,
donde la empresa proveedora Renova, empresa peruana especialista en
reparaciones y reencauche de neumticos, propuso incrementar la vida til
de los neumticos a travs de un modelo de doble reencauche con
diferentes compuestos de caucho desarrollados en sus laboratorios, para
adecuarse a las diferentes condiciones climticas que tienen en las
operaciones.

Figura 11: Modelo de doble reencauche para incrementar la vida til de los neumticos
OTR aro 63 de propuesto por la empresa Renova

En la figura 11, se muestra el modelo de doble reencauche propuesto por

Renova el cual cuenta con los siguientes elementos innovadores:

Modelo de doble reencauche: en las operaciones mineras es habitual

realizar reparaciones a los camiones de acarreo y en algunas
ocasiones realizar un reencauche. Renova ha innovado este
esquema,

extendiendo

reencauche,

el

garantizando

modelo
la

tradicional

seguridad

de

con
la

un

doble

operacin

incrementando la vida til del neumtico.

Compuestos de caucho: dada la severidad de las condiciones de los

caminos de Antamina y las desvaforables condiciones climticas en
poca de lluvia en la mina ubicada a 4200 msnm, Renova desarroll
compuestos de caucho que en la relacin US$/hora rodada tuvieran
mayor eficiencia que la goma original de los neumticos.

Modelo de negocio de riesgo compartido: para el etapa piloto, el

proveedor desarroll un modelo de negocio en el cual se
comprometan

una

promesa

de

cumplimiento

de

Horas

rodadas/mm de reencauche, de manera que en funcin a los

milmetros aportados al reencauche, la promesa consista en un
nmero mnimo de rodas adicionales; de lo contrario haba una
garanta que cumplir de acuerdo a la promesa del proveedor.

La propuesta de la prueba piloto se realiz con una muestra de 14

neumticos, de los cuales 8 fueron reencauchados con un compuesto duro

tipo A y los 6 restantes con un compuesto ms estndar tipo B, los cuales

fueron distribuidos como se indica en la figura 12.

Figura 12: Distribucin de neumticos para prueba piloto Renova

Luego de realizar las pruebas de los reencauches, en base a un monitoreo

de estos 14 neumticos en la operacin, se obtuvo que la solucin
generaba un incremento en la vida til de los neumticos mayor del 30%
que era la expectativa inicial con respecto a la lnea base original de 3420
horas, obteniendo un promedio de 1000 horas adicionales por cada uno de
los reencauches.
El xito de estas pruebas piloto gener una nueva etapa de escalamiento
industrial en la cual Antamina a travs de un contrato enva un flujo
mensual de 16 neumticos al proveedor, lo cual ha generado un impacto
importante en el crecimiento del proveedor, quien adems ha generado una
nueva lnea de negocio que ha logrado incorporar con otros importantes

clientes del mercado peruano e inclusive le ha permitido continuar con el

desarrollo de su solucin para otros industrias como la aeronutica.
En base a la descripcin de los procesos y metodologa del programa, en adicin
al caso de xito del proveedor Renova, se ha logrado distintos resultados en
diferentes etapas del proceso, entre los cuales destacan las siguientes soluciones
a los proyectos DAV:
DAV 2013.5 Disminuir en al menos 1 da el tiempo de round trip en el transporte
Lima-Mina-Lima, desafo en el cual hubo dos empresas proveedoras con
propuestas innovadoras.
El caso de la empresa Transaltisa, que traslada bolas de acero en el tramo de
Lima a la mina y retorna con plomo o molibdeno. Este proveedor buscaba reducir
el tiempo de viaje round trip de 4 das a 3, consistente en la mejora y desempeo
del empleado en los procesos de carga y descarga, para lo cual asignaron un
tracto remolcador y tres semirremolques destacados en mina, de tal manera que
cambiaron el procedimiento habitual realizando los trabajos de descarga en
horario nocturno, en condiciones de seguridad controladas y desarrollando un
modelo de negocio en base a la cantidad de das de duracin del round trip.
Ambos cambios generaron una innovacin en la oferta del proveedor con respecto
a su oferta inicial y le permitieron replicarlo en un contrato para todos los viajes de
la flota.
Por otra parte, la empresa Ransa, que traslada carga diversa desde sus
almacenes en Lima hacia la mina, propuso reducir round trip de 3,74 das en

promedio a 2 das, para lo cual se realiz un trabajo colaborativo mediante el cual

se logr estandarizar los diferentes horarios y condiciones de la ruta al igual que la
carga y descarga en mina y en los almacenes de Ransa como se aprecia en la
figura 13, lo que llev a una estandarizacin en los tiempos de salida del
transportista hacia la mina y signific una reduccin en los tiempos y optimizacin
de recursos para el proveedor.

Figura 13: Hoja de ruta propuesta por Ransa para reduccin de round trip

Tanto con Transaltisa como con Ransa, sus propuestas fueron monitoreadas a
travs de pruebas pilotos con un mximo de 2 viajes por da. Luego de comprobar
el xito de los innovadores esquemas de transporte, se procedi a realizar
contratos en base a modelos de cobro variable en base a la duracin de los
respectivos round trip de cada viaje.

DAV 2014.13 Hacer ms eficiente el transporte de los neumticos aro 63 de los

camiones de acarreo, desafo en el cual hubo dos empresas proveedoras con
propuestas innovadoras respecto al modelo tradicional donde se trasladaba un
mximo de 5 llantas debido al tipo de camin o cama baja que cumpla con las
condiciones de las carreteras en la ruta Lima-Antamina y con las regulaciones de
la ley y seguridad en el Per. Las empresas transportistas Dinet y Ransa, lograron
desarrollar un tipo de cama baja innovadora que marc el hito de transportar 6
llantas de aro 63 en las condiciones de las carreteras a nivel nacional, lo que
ahora es un estndar para el transporte de neumticos en la Compaa Minera
Antamina.
Dentro de los 21 desafos de las carteras pertenecientes a los primeros dos aos
del programa se cuenta con 7 proyectos implementados y con 4 proyectos en fase
de pilotaje donde el programa ha generado un ahorro del orden del medio milln
de dlares con una proyeccin de ahorro potencial de hasta US$ 10MM de dlares
al cabo de cinco aos para el caso de que todas las soluciones probadas pasen a
la etapa de rgimen y sean replicables a escala industrial.
Finalmente, es importante volver a mencionar que el programa de Desarrollo de
Proveedores de Excelencia de la Compaa Minera Antamina tiene como cliente
final al Per y busca contribuir al incremento de la competitividad del pas travs
de la innovacin y del desarrollo de proveedores en la industria minera, por ese
motivo este programa ha sido compartido a travs de las presentaciones en los
tres distintos lanzamientos del programa y en diferentes reuniones de iniciativas
de innovacin con algunas de las principales empresas motoras de otros rubros

del pas como Alicorp, Backus y Gloria en el rubro del consumo masivo, a las que
se suman Repsol y Pluspetrol en el rubro de petrleo y energa, al igual que
Ransa, Dinet y Yobel en el de transportes, junto con Ferreyros y el grupo Graa y
Montero que son parte fundamental del crecimiento econmico del Per.

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