Formulacin de Proyectos Empresariales

- Material de Soporte -

Profesores
Lic. Gastn Urquiza / Lic. Claudio Lesnichevsky

Formulacin de Proyectos Empresariales

Indice de contenidos
Ficha N 1

Globalizacin y Tendencias

Identificacin de Oportunidades de Negocio

Las Ideas de Negocio

Pg. 3

Ficha N 2

Plan de Negocios

Presentacin general de la idea de Negocio

Pg. 6

Ficha N 3

El mercado

Investigacin de Mercado

Segmentacin

Pg. 13

Ficha N 4

Anlisis econmico: los costos

El punto de equilibrio

Pg. 18

Ficha N 5

Introduccin al anlisis econmico financiero

El estado de resultados

La gestin del efectivo: el flujo de caja

Clculo de la inversin requerida

Pg. 24

Ficha N 6

Estrategia Comercial

La comercializacin

Pg. 27

Variables que intervienen

Producto / servicio
Precio
Promocin
Plaza
Otros aspectos de la Comercializacin

Ficha N 1

Globalizacin y Tendencias

Identificacin de Oportunidades de Negocio

Las Ideas de Negocio

Globalizacin
Cambio de paradigma:
Aspectos de la globalizacin

globalizacin
poltica

globalizacin
cultural

Medios de comunicacin globales

Homogeneizacin cultural
Homogeneizacin del consumo

factores
tecnolgicos

Telecomunicaciones
Nuevas tecnologas
Microprocesadores

Regionalizacin
Cambio rol del Estado

globalizacin
econmica

Especializacin del empleo

Internacionalizacin mercados
Distribucin desigual

Otros cambios operados en el mundo y en nuestro pas

Otros cambios mundiales

Efectos y/o cambios en Argentina

Oportunidades de Negocio
Una Oportunidad de Negocio viable ocurre cuando un producto o servicio se puede vender en
suficiente volumen para cubrir todos los costos y generar el beneficio deseado.
Otra definicin ms amplia, dice que una Oportunidad es una situacin o condicin explotable, que
puede convertirse en el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, una mejor posicin en el
mercado, un aumento de las ventas, una mejor rentabilidad o una ventaja comparativa, a travs
de la puesta en ejecucin de una determinada accin comercial.
Una oportunidad surge cuando:

Se identifica un mercado previamente no conocido

Se descubre o desarrolla una nueva necesidad

Se identifica una mejor manera de atender a un mercado

Las oportunidades que ofrece el entorno no permanecen constantes debido a que el mundo cambia
continuamente y a un ritmo vertiginoso. Esto significa que una oportunidad identificada hoy, no
necesariamente ser una oportunidad maana.
La experiencia indica que las oportunidades de negocio identificadas por los emprendedores
surgen, en la mayora de los casos, a partir de alguno de los siguientes enfoques o de una
combinacin de stos.

A partir de la experiencia y el conocimiento personal (profesional o no)

A partir de la observacin y el anlisis de datos del mercado

A partir de la observacin y el anlisis de productos y mercados existentes desde

perspectivas diferentes

Algunas preguntas para identificar Oportunidades de Negocio

Qu cambios se dieron y se estn dando a nivel de las empresas, de las familias y de las
personas?
Qu productos o servicios pueden / necesitan ser mejorados y tienen potencial de crecimiento en
el mercado?
Qu cambios se estn presentando en las costumbres de consumo y en los hbitos de compra de
los consumidores?
Qu productos o servicios estn faltando o podran faltar en un corto/mediano plazo?
Cules son los cambios tecnolgicos que estn ocurriendo en el mercado?
Cules son las necesidades insatisfechas (o parcialmente satisfechas) de algunos grupos, cuyo
tamao no despierta inters en ser atendido por empresas medianas y grandes y/u otras empresas
existentes?
Las modificaciones en las caractersticas demogrficas, econmicas, productivas y comerciales de
una determinada zona tambin pueden ser fuentes de oportunidades para realizar nuevos
emprendimientos o mejorar y/o cambiar lo que se viene haciendo.

Oportunidades de Negocio
1. _____________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. _____________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

Oportunidades de Negocio (Continuacin)

3. _____________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
4. _____________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
5. _____________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

Las Ideas de Negocio

La identificacin de oportunidades del mercado es la base para la generacin de las Ideas de
Negocio. En otras palabras, muchos proyectos de empresa se desarrollan en torno a una idea que
surge como consecuencia de la identificacin de una oportunidad de negocio del entorno.
Las Ideas de Negocios surgen de diversas maneras y/o fuentes:

Por un invento

Por aficiones o hobbies

Por las observaciones de nuestro entorno

Por el anlisis de nuevas necesidades

Por la identificacin de nuevos usos

Por la experiencia de trabajo personal y/o de una empresa

Por el desarrollo de nuevos conocimientos y de nuevos productos o servicios

Por modificaciones en las formas de prestar un servicio o presentar o distribuir un

producto.

Entre otras fuentes.

Existen algunas afirmaciones categricas que de entrada bloquean toda posibilidad de pensar
nuevas ideas y alternativas para encontrar soluciones. Estas afirmaciones suelen llamarse mitos
suicidas. El mito hace referencia a una creencia infundada y sostenida sin ningn criterio. Muchos
de estos mitos pueden ser la fuerza para un cambio, pero muchos otros, por el contrario, son
inhibidores de ideas de negocio y paralizantes para el cambio organizacional.
Algunos de estos mitos son:
Cambiar es muy difcil

El cliente es muy conservador

Aqu no se puede

Ya bajamos todos los costos posibles

A nosotros no nos va a pasar

Mi empresa es muy particular

Siempre lo hicimos as

Somos demasiado chicos / grandes para eso

Es una moda nada ms, ya va a pasar

No seas ridculo!!!

Pero, si eso nadie lo hace

Si nadie lo hace es porque no sirve

No va de acuerdo con la idiosincrasia de la gente

Si no tens una palanca no pasa nada

No tengo nada que plantearme, ni nada que revisar

Nunca hicimos algo as

Se le habr ocurrido a alguien antes hacer algo

semejante?

Generacin de Ideas de Negocio

Torbellino o tormenta de Ideas

Esta tcnica consiste en la produccin de ideas de un grupo de personas sobre alguna temtica o
problemtica. Se caracteriza por dejar expresar y registrar cualquier idea sin rechazarla, a priori,
por ms alocada que parezca en un primer momento. Este ejercicio, permite que salgan nuevas
ideas e ideas ms creativas. Para el caso de las personas que desean emprender un negocio y no
tienen ninguna idea, o para aquellos que tienen una idea, pero necesitan darle forma, este ejercicio
puede ser de gran ayuda.
Una vez finalizada la produccin de ideas, se puede hacer un primer filtro, aplicando un juicio
racional que deseche aqullas que no se encuentran en el marco de lo posible o lo deseable para
uno.
Prefactibilidad de Ideas de Negocio. Filtro de Ideas sobre la base de criterios. (Modelo de
Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones)

Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3

Valor y/o
comentario

Idea 1
Idea 2
Idea 3
Idea 4

El anlisis de las ideas a partir de los criterios permite establecer una prefactibilidad personal del
negocio. Es decir, en esta instancia del anlisis, podemos dejar de lado aquellas ideas que no se
corresponden con el gusto personal, o que requieren de una inversin mayor a la que disponemos
o podemos acceder, o existen limitaciones para conseguir o desarrollar los requerimientos
tecnolgicos del proyecto.
Aclaremos, de todas maneras, que ninguna idea es factible en s misma. A las ideas se las
convierte en factibles. Por ejemplo, puede suceder que una idea quede descartada por no poseer el
dinero para llevarla a cabo, pero cuando uno arma el plan de negocios contemplando esta
situacin, va creando y diseando las estrategias para obtener el dinero, o ajustndola al dinero
que se dispone, o puede ir programando un plan escalonado de inversin en funcin de la propia
rentabilidad del negocio y/o de ir consiguiendo la inversin necesaria.
Algunos ejemplos de criterios para analizar las ideas son:
1. Capacidad tecnolgica

6. Satisfaccin personal con la idea

2. Acceso a mercado

7. Disponibilidad de recursos fsicos

3. Conocimientos tcnicos

8. Disponibilidad de recursos humanos

4. Situacin del mercado

9. Objetivos personales

5. Existencia de competencia

10. Requerimiento de inversin

La escala a utilizar es de 1 al 5, donde 1 representa la menor calificacin para el criterio y 5, la

mayor. Cuando una idea es calificada con 5 significa que esa idea satisface / cumple con ese
criterio. Si, en cambio, no cumple / satisface con ese criterio ser calificada con 1. Cuando se
cumple o no se cumple parcialmente, se utilizan las calificaciones intermedias 2, 3 o 4, segn
corresponda.
Las etapas del anlisis
1. Tormenta de ideas. Filtro Racional / Juicio Crtico.
2. Seleccin de los criterios a utilizar. Definicin de criterios obligados y deseados.
3. Anlisis de las Ideas desde los diferentes criterios. Cruce de las ideas con criterios.
4. Seleccin de alternativas. Anlisis cuantitativo y cualitativo.

Ficha N 2

Plan de Negocios

Presentacin general de la idea de Negocio

Plan de Negocios
El Plan de Negocios es un documento que rene la informacin necesaria para evaluar un negocio y
los lineamientos generales para ponerlo en marcha. En la elaboracin de este documento se
describe el entorno de la actividad empresaria que se realizar, los resultados que se esperan
obtener, as como las estrategias y acciones propuestas que permitirn lograr esos resultados. Se
determinan las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignacin de los recursos.
Las ventajas de elaborar un plan de negocios, antes de poner en marcha una empresa, son
diversas:

La preparacin de un plan de negocios proporciona un mayor conocimiento de todas las

variables que participan o influyen en el negocio. Permite al empresario analizar
asuntos crticos que podran ser ignorados.

Un plan armado correctamente permitir a inversores y/u organismos de

financiamiento analizar la seriedad y la factibilidad del negocio, aumentando las
posibilidades de su aprobacin.

Un plan de negocios permite una mejor articulacin y coordinacin de todos los

aspectos de la empresa y sirve para medir la evolucin de los objetivos planteados.

En sntesis, un plan de negocios permitir comprobar si la idea o proyecto es factible de realizar y

si tiene viabilidad econmica. Un Plan de Negocios es una planificacin general de la empresa, es
una gua para la accin.
Por ejemplo, a travs del plan de negocios podremos saber, entre otras cosas, si:
- Se posee la experiencia y conocimientos suficientes para llevar adelante el negocio?
- Existe un mercado para el producto / servicio que vamos a ofrecer?
- Cul es la mejor manera o cules son las diferentes formas de acceder a dichos mercados?
- Existen condiciones econmicas, sociales o polticas adversas / favorables para la ejecucin del
proyecto?. Y, en este caso, es posible minimizar / aprovechar los efectos de esas condiciones a
travs de determinadas acciones?
- Qu recursos materiales, financieros y humanos se requieren? Con qu recursos contamos y
cules se deben conseguir?
- La tecnologa disponible es suficiente para la produccin planeada?
- Es posible vender todo lo que se proyecta producir? Es posible producir todo lo que se proyecta
vender?
- Cules son los costos de produccin y los costos de funcionamiento?
- El negocio es rentable?
- Es posible alcanzar la rentabilidad esperada en el tiempo proyectado?

Para qu hacer un Plan de negocios?

Ninguna empresa, as sea grande, mediana, pequea o micro que pretenda competir en los
mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El Plan de
Negocios, entre otras cosas, permite planificar sobre la base de los escenarios ms probables con
todas sus variables posibilitando un anlisis integral y el diseo de estrategias y acciones en
funcin de esos escenarios. Tambin ayuda a que otras personas que puedan estar involucradas en
el negocio, conozcan lo planificado.
Los objetivos de un Plan de Negocios segn los distintos momentos de la empresa

Ordena las ideas

Posibilita conocer diferentes aspectos del negocio

Posibilita un anlisis de la rentabilidad de un negocio

Plantea estrategias y organiza las acciones

Permite el anlisis de viabilidad

Permite conocer el valor de un negocio

Antes de iniciar cualquier negocio siempre es conveniente desarrollar el proyecto en un Plan de

Negocios que posibilite analizar los aspectos antes mencionados. Pero, adems un plan de negocios
puede desarrollarse en otros momentos de la vida de una empresa para saber a dnde se est
parado y hacia dnde se debe / puede ir. Por ejemplo, alguna de las siguientes situaciones:

La empresa se encuentra en crecimiento o en declinacin.

Cuando la empresa llega a un punto de madurez.

Para el lanzamiento de un nuevo producto.

Si se desea vender o se quiera comprar una empresa.

Componentes de un Plan:
Los componentes de un Plan de Negocios pueden variar segn los destinatarios, el momento de su
elaboracin y los objetivos del mismo. No obstante, en la mayora de los casos los siguientes
componentes deben estar presentes.
1. Presentacin general de la idea de Negocio (Introduccin / Resumen ejecutivo)
2. Justificacin de mercado (Anlisis de mercado)
3. Anlisis FODA y estrategias de mercado
4. Factibilidad tcnica - profesional (Recursos Humanos)
5. Anlisis econmico financiero (Presupuesto, inversin, proyeccin de ingresos, etc.)
6. Conclusiones y anexos
Estos seis componentes representan la informacin mnima que todo plan de negocios debe reunir.
Cada uno de estos elementos a su vez, puede tener un distinto grado de desarrollo. El contenido de
estos elementos se ir abordando a lo largo de las clases.

Algunas cuestiones para la formulacin

La formulacin de un proyecto empresarial no se limita a la redaccin de un Plan de Negocios.
Cada aspecto del plan debe ser estudiado y analizado con la informacin necesaria. El Plan de
negocios es un documento del proyecto de la empresa y como tal debe ser preciso en la
informacin que all se presenta y en la justificacin de las acciones proyectadas.
Ahora bien, durante su formulacin cada decisin que se toma puede modificar las anteriores. Por
este motivo resulta necesario volver sobre tems ya desarrollados con cada nueva decisin. El
proyecto debe ser un conjunto de elementos y decisiones coherentemente articulados, es decir,
cada punto del Plan tiene sentido en su relacin con los dems. Esto es, en definitiva, lo que le
dar la factibilidad al negocio.
Es una gua para la accin. Un Plan de Negocios bien realizado es una gua permanente que nos
indica qu hacer y cmo, lo que evita las improvisaciones y previene algunos imprevistos, adems
de un importante ahorro de tiempo.
El tiempo para la formulacin del proyecto es un factor variable que depender de la
informacin requerida y disponible, la magnitud del negocio, el conocimiento que se
posea sobre aspectos productivos y/o comerciales del sector de la actividad, del objetivo
del plan y la situacin del entorno. En la mayora de los casos, al mismo tiempo que se
est elaborando el proyecto aparecen variables no contempladas para las que se
requiere nueva informacin. En ocasiones, esto dilata los tiempos dedicados a su
formulacin.

Presentacin general de la idea de Negocio

La presentacin general de la idea contiene tres aspectos fundamentales
1. Descripcin general del mercado y del negocio
2. Descripcin del Producto / Servicio
3. Justificacin Personal
1. Descripcin general del mercado y del negocio
Se refiere a una descripcin somera sobre el negocio que se pretende realizar. No es entrar en
detalles, sino comentar brevemente los aspectos que dieron origen a esa idea y los motivos que
fundamentan la realizacin de ese negocio. Esta descripcin general puede contener la/s
oportunidad/es identificada/s en el entorno que le dan sustento a la idea de negocio, el
comportamiento del mercado que sustenta la idea (si est en crecimiento, declinacin, en un
proceso de cambio), la necesidad que se pretende satisfacer, la existencia o inexistencia de
competencia en el rubro o sector productivo, el segmento de mercado que se quiere atender, etc.
Debe ser breve y posibilitar la formacin de una idea general del fundamento del negocio.
2. Descripcin del Producto / Servicio
El objetivo de este tem, en el marco de la Presentacin general de la idea de negocio, es
hacer una descripcin somera del producto / servicio con el que se va a dar respuesta a las
situaciones descriptas en el tem anterior. Por ejemplo, explicando cmo con el producto y/o
servicio a ofrecer, se satisfarn las necesidades mencionadas y se aprovecharn las oportunidades
identificadas.
Algunas preguntas a responderse son:

Cul es el producto/servicio? (sin especificaciones tcnicas)

Cul ser la estrategia que permitir aprovechar las oportunidades? y/o Cul ser el
canal de comercializacin?

Existen caractersticas que diferencian a los productos y servicios de la competencia?

Existen productos o servicios adicionales o complementarios que se pueden ofrecer

actualmente o en un futuro?

3. Justificacin Personal
Este tem completa la Presentacin general de la idea de negocio que en algunos casos se la
denomina Resumen Ejecutivo. La justificacin personal tiene que ver con las capacidades propias
para llevar a cabo esa idea. Es de alguna manera responder a la pregunta acerca de la idoneidad
que se posee para concretar el negocio.
En la mayora de los casos, el responsable de una empresa micro o pequea no posee todas las
herramientas necesarias para desempearse en el negocio que proyecta emprender. Las
situaciones ms frecuentes que se presentan en este sector de empresas son, que conoce y posee
una gran habilidad para el proceso productivo y desconoce los aspectos vinculados a la gestin o
comercializacin. O, en otros casos, a partir de alguna experiencia laboral, conoce el mercado y
desconoce el proceso productivo.
Algunas preguntas a responderse para desarrollar la justificacin personal son:

Qu capacidades personales poseo para llevar a cabo este proyecto?

Cules son los puntos fuertes y dbiles personales con respecto al proyecto?

Las debilidades personales son modificables? Cmo?

En el caso que existieran capacidades que no poseo, cmo se solucionar dicha

situacin?

Presentacin general de la idea de Negocio

Descripcin general del mercado y del negocio
Descripcin del Producto / Servicio
Justificacin Personal
1. Descripcin general del mercado y del negocio

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

2. Descripcin del Producto / Servicio

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Justificacin Personal

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

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Lectura complementaria

La planificacin de la Empresa
A qu llamamos planificar?
Planificar es pensar ahora lo que se va a hacer despus. Es tratar de prever los acontecimientos
futuros y alcanzar una situacin deseada o mantener la situacin actual.

Por qu planificar?
Una persona puede empezar un trabajo o negocio e ir viendo cmo marcha a medida que avanza.
Es probable, que alcance sus objetivos; pero a travs de experiencias costosas.
La falta de planificacin puede ocasionar retrasos en el trabajo, costos elevados, mala calidad de
los productos, problemas de financiamiento, etc. Por ello, decimos que la planificacin ordena el
trabajo, lo sistematiza en objetivos y acciones que luego nos permitirn contrastar lo que se hace
con lo que se debe hacer, y lo que se hizo con lo que se debera haber hecho.
Uno de los primeros pasos para realizar una gestin empresarial eficiente es tener una buena
planificacin del negocio, que permita contemplar la mayor cantidad de factores y variables que
pueden influir en la puesta en marcha del negocio o de las acciones pensadas para el mismo.
Beneficios de la planificacin
- Seala un camino a seguir.
- Permite prever y ordenar los recursos y los tiempos para alcanzar los objetivos propuestos.
- Es una referencia de informados de cmo progresamos respecto a los planes establecidos.
- Anticipa obstculos e inconvenientes que se puedan presentar al realizar una actividad, con lo
cual se pueden tomar medidas para rectificarlas y mejorarlas.
- Disminuye la incertidumbre y aumenta la productividad.
Una empresa que dedica tiempo a la planificacin reduce las posibilidades de fracaso y eleva las
probabilidades de xito.
En qu momento planificar?
La planificacin es un proceso continuo. No es algo que se realice por una nica vez y para
siempre, sino que debemos planificar permanentemente para ir adecundonos a los cambios del
entorno.
Adems, la planificacin sirve como gua para controlar la marcha del negocio, cmo resultan las
acciones previstas, si se logran los objetivos fijados, etc. y ajustarla en funcin del nuevo
diagnstico que hagamos.
La planificacin est incluida en todos los aspectos importantes de la empresa
- En la comercializacin: por ejemplo, para el lanzamiento de nuevos productos, para
mejoramiento de los ya existentes, para la captacin de nuevos mercados.
- En la produccin: por ejemplo, se puede proyectar cunto se va a producir, prever necesidades
de materias primas, conocer la necesidad de tiempo de recursos humanos, la utilizacin de la
maquinaria.
- En lo que respecta a los recursos humanos: por ejemplo, conocer las necesidades de personal
para una determinada produccin, con qu entrenamiento y capacitacin, conocer la incidencia de
la mano de obra en el costo del producto/servicio.
- En el rea de finanzas: por ejemplo, necesidades de crdito, conocer las posibilidades de venta a
plazo, proyectar ampliaciones a travs de nuevas inversiones.
Cada vez que planificamos determinamos el objetivo o problema, definimos el o los caminos para
alcanzarlo / resolverlo y posteriormente, controlamos que todo se d como lo planeamos. En
conclusin los pasos de la planificacin pueden clasificarse en tres:
1. Determinacin de los objetivos
2. Seleccin del curso de accin

11

3. Control
A continuacin explicaremos brevemente cada uno de ellos.

1. Determinacin de objetivos
Los objetivos son las metas a alcanzar. Es definir a dnde se quiere llegar con las acciones que se
harn. Los objetivos surgen como resultado de un anlisis de informacin. Esta nos provee datos
de la situacin actual y el anlisis de estos datos nos permite definir hacia dnde debemos y
podemos (y queremos) llegar en un futuro.
2. Seleccin del curso de accin
Es ac donde se establece lo que debe hacerse para alcanzar los objetivos propuestos. Se
determinan las acciones y los recursos que se necesitan, los responsables de las acciones; como
as tambin, cundo y dnde se pondrn en prctica.
Para tomar la mejor decisin es necesario evaluar cada uno de los caminos posibles. En este
sentido una pregunta clave que nos podemos formular luego de pensar las acciones es si con las
acciones y los recursos seleccionados se alcanzarn los objetivos fijados.
3. Control
Con el control sabremos si estamos bien orientados, si las acciones seleccionadas son las indicadas,
si los objetivos fijados podrn ser alcanzados, o si se alcanzaron o no.
El control nos permite medir los resultados y revisar posibles brechas entre lo que definimos como
objetivos y donde estamos realmente.
De lo que se dijo en los prrafos anteriores, se desprende que el control no se hace finalizadas las
acciones planeadas nicamente, sino que se realiza tambin un control del proceso de ejecucin de
los planes. El control es permanente.
Si las cosas no se estn dando como esperbamos, el seguimiento nos permitir efectuar los
ajustes necesarios para retomar la senda planificada.

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Ficha N 3

El mercado

Investigacin de Mercado

Segmentacin

Introduccin
Todas las personas tenemos necesidades. Estas pueden ser necesidades bsicas o primarias, como
alimento, vestimenta, vivienda, educacin, salud; o pueden ser secundarias, como tener un auto,
viajar, recrearnos, etc. La sociedad en la que vivimos nos lleva a desear cosas que no son
imprescindibles para nuestra subsistencia. En esto se basan una gran cantidad de empresas en el
momento de pensar en producir algn producto o servicio.
Necesidad humana:
Es el estado de privacin que siente una persona con respecto a un bien (material o inmaterial).
Estas necesidades no son creadas, sino que son propias de la naturaleza humana.
Deseos:
Los deseos son la forma de expresin que adoptan las necesidades humanas, de acuerdo con la
cultura y la personalidad individual. A medida que las sociedades evolucionan, los deseos de sus
miembros se amplan y se complejizan.
Demanda:
Los deseos se convierten en demandas cuando existe por parte de los individuos una voluntad de
compra y poseen los recursos para adquirirlo. Los deseos de los seres humanos pueden ser
ilimitados, pero los recursos son limitados.
Oferta:
Es cualquier producto o servicio (o una combinacin de ambos) que se ofrece en el mercado
tendiente a satisfacer un deseo.
1. Mercado
La demanda es uno de los componentes del mercado. Esta demanda es satisfecha con diferentes
productos y servicios que ofrecen los productores o comerciantes. Esto es el segundo componente
del mercado y lo llamamos oferta.
Hasta aqu tenemos dos componentes del mercado: la demanda y la oferta. Para completar la
definicin de mercado debemos identificar un tercer componente, que es el intercambio.
Tanto los productores, la oferta, como los consumidores, la demanda, deben encontrarse en en
algn momento para que se produzca el intercambio entre lo que el productor ofrece y lo que el
consumidor demanda. Entonces, podemos decir que el mercado es la interaccin que se produce
entre los consumidores y productores a travs del intercambio.
El mercado est compuesto por incontable nmero de consumidores y de productores.
Nuestro mercado estar compuesto por:
- las personas que actualmente compran nuestros productos o servicios;
- las que no nos compran a nosotros, pero que consumen productos o servicios como los
que producimos; y
- aquellas personas que no consumen productos como los nuestros, pero que tendran la
necesidad o el deseo de hacerlo.
Es decir:

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Mercado de nuestros
productos

Clientes Potenciales

Los que compran a otros y

los que podran consumir
productos o servicios
como los nuestros.

Clientes Reales

Los que nos compran

actualmente nuestros
productos o servicios.

2. Investigacin de mercado (Qu aspectos de los clientes debemos conocer?)

Dado que el consumidor constituye el centro de nuestra actividad empresaria, debemos conocer
aspectos de ste que nos permitan orientar nuestros esfuerzos a la satisfaccin de sus necesidades
y deseos.
Algunos aspectos importantes a conocer acerca de los consumidores son:

Necesidades

Gustos

Costumbres de consumo

Hbitos de compra

Nivel de ingresos

Preferencias

Preguntas orientadoras para identificar caractersticas del mercado

Qu necesidades bsicas (primarias) y qu necesidades secundarias tienen los

consumidores?

Qu desean comprar los consumidores?

Qu acostumbran comprar con mayor frecuencia y qu con menor frecuencia?

Dnde acostumbran hacer sus compras?

Cmo realizan sus compras generalmente? (Frecuencia, forma de pago)

Qu cantidad compran los clientes?

Cules son los servicios que ms se necesitan o que ms se utilizan?

Qu esperan los clientes / consumidores con lo que compran? (servicio, calidad,

prestigio, etc.)

Cul es el nivel de ingresos promedio de los consumidores?

Cules son las prioridades de los clientes / consumidores en el momento de compra?

(calidad, precio, plazo de pago)

Estas son algunas de las preguntas que nos podemos hacer para el conocimiento de los clientes y/o
los consumidores. La lista no termina aqu. Cada uno puede formularse las preguntas que ms lo
ayuden a reconocer las preguntas sobre los aspectos que crea relevantes en funcin de la idea de
negocio o empresa y en funcin del mercado al que quiera dirigir sus productos.
Adems de relevar los aspectos de los clientes / consumidores es importante investigar tambin la
oferta, es decir, las otras empresas que ofrecen lo mismo que nosotros o algn productos o
servicio similar.

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Algunos de los aspectos que se pueden relevar acerca de otras empresas son:

Caractersticas de las empresas que participan en el mercado. (Grandes, medianas,

pequeas, micro. Participacin en el mercado.)

Tipo y variedad de productos que comercializa. (Calidades, precios, presentaciones.)

Lugares / zonas en las que se distribuye o tienen presencia los productos y servicios de
otras empresas.

Caractersticas similares y diferentes de los clientes de los productos o servicios de esas

empresas.

Ventajas competitivas que presentan las empresas o sus productos y servicios con
relacin al mercado investigado.

La informacin de la competencia, as como la informacin acerca de los consumidores / clientes,

es una de las bases ms importantes para la planificacin de los distintos aspectos del negocio.
Muchas de las caractersticas de nuestros productos o servicios sern diseadas en funcin de la
informacin obtenida a travs de la investigacin de mercado.
3. Segmentacin de Mercado
Sera un tanto ambicioso querer satisfacer las necesidades y deseos de todo el mercado. Por eso
debemos realizar lo que se llama una "Segmentacin de Mercado".
La Segmentacin del Mercado consiste en dividir el mercado en grupos de compradores que
renan caractersticas comunes o similares.
Para la segmentacin del mercado se puede tener en cuenta diferentes criterios:

Geogrficos: segn el lugar de residencia.

Econmicos: se tiene en cuenta el nivel de ingresos, o el volumen de facturacin, o el

nivel de gastos, etc.

Edad: se caracteriza a un grupo de consumidores por la edad.

Nivel de estudios alcanzado: primarios, secundarios, terciarios o universitarios.

Segn sean consumidores finales, empresas, comercios (minoristas o mayoristas).

Las variables o criterios a considerar para una segmentacin del mercado son mltiples. La eleccin
de los criterios de segmentacin depender del producto o servicio que comercializar la empresa.
En la mayora de los casos, hoy en da la segmentacin del mercado se realiza combinando
diferentes criterios. Por ejemplo; "negocios de ropa para mujeres jvenes". En este ejemplo se
combina la persona (comercios), el sexo y la edad. Es de esta manera como se construyen los
distintos segmentos de mercado. Es muy difcil encontrar hoy algn tipo de segmentacin de
mercado que considere slo una variable o criterio. La propia complejidad del consumo y su
correspondiente diversificacin de productos, hace que en la mayora de los casos la segmentacin
se realice teniendo en cuenta diversas variables a la vez.
Una segmentacin adecuada permite conocer mejor las caractersticas de consumo y particularizar
la oferta, lo que redunda en ahorro de esfuerzo y dinero para las empresas.
Requerimientos que deben reunir los segmentos
1. Mensurabilidad:
El grado en el cual pueda medirse el tamao y el poder adquisitivo de los segmentos.

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2. Accesibilidad
Grado con que se pueda alcanzar y servir a los segmentos.
3. Sustancialidad:
Grado en el cual los segmentos son lo suficientemente grandes y lucrativos.
Evaluacin de un segmento de mercado
1. El tamao actual y el crecimiento potencial del segmento.
2. El atractivo estructural del mercado (Existencia de competencia actual y/o
potencial, existencia de productos sustitutos, poder de compra de los
consumidores).
3. Los objetivos y los recursos de la empresa (Capacidad para competir y defender la
posicin en el segmento)
Estrategias de segmentacin de mercado
Kotler P. caracteriza tres formas alternativas para la segmentacin de los mercados, que dan lugar
a tres estrategias de marketing.

Segmentacin Indiferenciada (Marketing Indiferenciado)

Segmentacin Diferenciada (Marketing Diferenciado)

Segmentacin Concentrada (Marketing Concentrado)

Estrategia de segmentacin Indiferenciada

Producto /
Servicio

Mercado

Atiende al mercado entero en una sola oferta.

Se toman en cuenta las necesidades comunes de los consumidores.

Requiere de acciones publicitarias masivas e indiferenciadas.

Estrategia de segmentacin Diferenciada

Producto 1

Segmento 1

Producto 2

Segmento 2

Producto 3

Segmento 3

Disea ofertas especficas para cada segmento.

Toma en cuenta las necesidades y los deseos de cada segmento en particular.

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Estrategia de segmentacin Concentrada

Producto

Segmento 2

Se concentra una sola oferta en un slo segmento.

Es ms apropiada para pequeas empresas.

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FICHA NRO. 4

Anlisis econmico: los costos

El punto de equilibrio

1. Anlisis de los costos

Este apartado posee una gran importancia dentro del plan de negocios. Sin embargo, no debe
sobreestimarse su utilidad y extensin dentro del plan. Recordemos que toda planificacin y
prediccin de resultados econmicos, depende de la forma en que se realice el inicio de la empresa
y su posterior desarrollo. La prediccin de resultados, sin una estrategia integral para obtenerlos,
se convierte en datos de dudosa validez. Por esto, la informacin financiera debe ser coherente con
la estrategia desarrollada en el plan de negocios y justificada por las previsiones de la empresa en
cuanto a su posicionamiento en el mercado y sus potenciales ventas.
El anlisis de los costos sirve, entre otros, para:

Manejar y maximizar el uso de los recursos.

Aumentar la eficiencia en la toma de decisiones.

Poder definir precios de venta.

Proyectar las utilidades esperadas de la empresa.

Corregir estados de situacin no planificados.

Obtener datos relevantes para realizar las tareas de control de gestin.

Calcular las necesidades de financiamiento para el capital de trabajo de la empresa.

Debemos tener en cuenta que todas las tareas que se realizan en la empresa tienen un costo,
aunque no se pague efectivamente por ellas.
A continuacin analizaremos dos metodologas utilizadas para al anlisis de los costos.

Estructura de costos por procesos

Este tipo de anlisis se realiza de acuerdo a los distintos procesos que se realizan en la empresa.
Costos de produccin (CP):
Incluye los factores productivos utilizados en este proceso. Algunos de estos costos son las
materias primas, la mano de obra y los costos indirectos, por ejemplo los gastos de mantenimiento
de equipos, el alquiler de bienes de capital productivo, etc.
Costos de administracin (CA):
Todos aquellos gastos que se realizan para las tareas de administracin de la empresa. En general,
son tareas quedan soporte a las otras reas.
Costos de comercializacin (CC):
Son los costos asociados a las acciones de para comercializar los productos y servicios. Acciones de
comunicacin, pago a vendedores, viticos por venta, entrega de productos, etc.
Costos financieros (CFIN):
En esta categora se encuentran los cargos por servicios bancarios y sus productos, los intereses
generados por el financiamiento de la actividad productiva, entre otros.
Para realizar el clculo de los costos totales (CT), segn esta metodologa, debemos identificar
los rubros de gastos en nuestra empresa segn el proceso al que pertenezcan y luego sumarlos
para obtener los costos totales en el perodo que se establezca.

18

COSTO TOTAL (CT) = CP + CA + CC + CFIN

Ejercicio:
Realizar el anlisis de los costos mensuales (estimados) por procesos para su proyecto de
empresa.

Costos de produccin (rubros)

Importe ($)

Total CP
Costos de administracin

Total CA
Costos de comercializacin

Total CC
Costos financieros

Total CFIN

Costo total mensual (CP+CA+CC+CFIN)

Ya tenemos una idea ms clara de los costos que se presentan en nuestra empresa. Esta
metodologa permite ubicar con precisin todos los costos que va a generar nuestro
emprendimiento. No importa si los ubicamos como costos de produccin o de comercializacin o de
administracin, lo importante es que los identifiquemos como costo.

19

Ahora estamos en condiciones de pasar a la segunda metodologa de anlisis, que favorecer el

clculo analtico de nuestros costos.

Anlisis de costos fijos y variables

Para esta metodologa tenemos que analizar la relacin de los costos con respecto a la variacin
del volumen de produccin de la empresa. Para eso, utilizaremos la siguiente clasificacin:
Costos fijos (CF):
Son todos aqullos que permanecen constantes ante cambios en las cantidades producidas por la
empresa.
Costos variables (CV):
Son aqullos que varan en forma directa con el volumen producido.

COSTO TOTAL (CT) = CF + CV

En este caso los Costos Totales estarn dados por la suma de los Costos Fijo y los Costos
Variables.
Los costos fijos, variables y totales pueden ser representados grficamente de la siguiente manera:

CT
CV
CF

Volumen producido
en el perodo

Como vemos, la recta de CF nos muestra que stos permanecen constantes para cualquier
volumen de produccin.
Por otra parte, los CV son igual a 0 cuando la produccin es nula y aumenta a medida que se
incrementan los volmenes producidos.
Por ltimo, la recta de CT comienza con el valor de los CF cuando no hay produccin, y aumenta
en proporcin a la variacin de los CV.
La siguiente variable que debemos identificar es el costo unitario de nuestro producto/servicio. El
costo unitario representa el valor de produccin por unidad, no por el total de la produccin.
Los costos unitarios pueden ser:

Costo unitario variable (CUV):

COSTO VARIABLE

UNIDADES PRODUCIDAS

Costo unitario fijo (CUF):

COSTO FIJO
UNIDADES PRODUCIDAS

20

Costo unitario total (CUT):

COSTO TOTAL
UNIDADES PRODUCIDAS

Con todas estas variables podemos analizar el comportamiento y los valores de nuestros costos
proyectados para cada nivel de produccin.

Ejercicio:
Realizar el clculo de los costos en el siguiente ejemplo, utilizando la informacin proporcionada.

Unidades
producidas

Costo Fijo

Costo variable

Costo total

Costo unitario
total

100

15

115

115

100

10

100

100

100

200

180

2. El punto de equilibrio
Hasta aqu nos ocupamos de los costos en nuestra empresa. Sin embargo, para poder llegar a la
realizacin del anlisis financiero del proyecto, necesitamos cruzar la informacin de los gastos de
la empresa con los ingresos que se percibirn.
Esto es precisamente lo que hacemos al calcular el punto de equilibrio de nuestro proyecto de
negocios.

El punto de equilibrio es el volumen de ventas o produccin que debe alcanzar una empresa para
cubrir todos sus costos, sin incurrir en prdidas o ganancias en ese perodo.

El punto de equilibrio est compuesto por:

-

las ventas

los costos

las utilidades

Para obtener el valor total de las ventas necesitamos la informacin de las cantidades producidas y
su precio de venta.
La utilidad de la empresa, sus prdidas o ganancias, est dada por la siguiente frmula:
UTILIDAD = VENTAS COSTOS TOTALES
Si la diferencia es positiva, se obtienen ganancias.

21

Si la diferencia es negativa, se obtienen prdidas.

En el punto de equilibrio, las ventas tendrn el mismo valor que los costos, con lo cual la utilidad
del perodo ser igual a cero. En esta situacin, decimos que la empresa cubre sus costos de
operacin y no presenta beneficios extraordinarios.
Esto no significa que no se perciban ingresos en la empresa. Debemos tener en cuenta que en el
clculo de los costos incluimos los honorarios del empresario.
Pasemos ahora a estudiar el anlisis grfico del punto de equilibrio:
$

VENTAS
CT
P.E.
CV
CF

Produccin
Como vemos en el grfico el Punto de Equilibrio (P.E.) nos indica cual es el volumen de ventas
que la empresa debe alcanzar para no tener prdidas ni ganancias.
Todo nivel de ventas menor a esa cantidad representar prdidas para la empresa.
Todo nivel de ventas superior al punto de equilibrio, sern ganancias.
Asi obtenemos un valor de referencia para estimar el volumen mnimo de ventas que mantendr a
la empresa en equilibrio.
Podemos calcular el punto de equilibrio de nuestro proyecto utilizando las siguientes frmulas:
PTO. DE EQUILBRIO =

Costo fijo
Precio CVU

Esta frmula nos permite calcular, una vez determinados los costos de la empresa, la cantidad
mnima de produccin que se debe alcanzar para no incurrir en prdidas.
PTO. DE EQUILIBRIO =

Costo fijo
x

Precio de venta

Precio CVU
Esta forma de clculo nos permitir obtener el punto de equilibrio, pero no en trminos de
cantidades producidas, sino en trminos del valor de las ventas necesarias para lograr el
equilibrio.

22

Ejercicio:
a) Realizar el anlisis del punto de equilibrio para la siguiente empresa.
Costos fijos: $2000

Costo variable unitario: $ 6

100

200

300

400

Precio de venta: $ 12

500

600

700

800

CFT
CVT
CT
VENTAS
UTILIDADES

b) Calcular el punto de equilibrio utilizando las frmulas de clculo (por ventas y cantidades)

23

FICHA NRO. 5

Introduccin al anlisis econmico financiero

El estado de resultados

La gestin del efectivo: el flujo de caja

Clculo de la inversin requerida

1. Las finanzas en la empresa

Un factor crtico para alcanzar el xito de nuestro proyecto empresarial, ser la correcta previsin y
administracin de los flujos financieros. Hemos visto en la ficha anterior las cuestiones vinculadas
al clculo de los costos y los ingresos. Esos resultados, determinarn el flujo de entrada y de salida
de fondos proyectados para la empresa.
Sumado a esos resultados operativos, tenemos que realizar previsiones acerca de la inversin
requerida para iniciar la actividad econmica del emprendimiento que permita obtener los flujos
previstos.
2. Estado de resultados
Esta planilla nos permitir obtener el valor de las ganancias o prdidas esperadas en un plazo de
tiempo determinado. Est compuesta por todos los ingresos y egresos computados en un perodo,
que ocurrirn con la empresa en funcionamiento.
La informacin necesaria para proyectar el estado de resultados ser:
-

el valor de las ventas

los costos globales de la empresa

los impuestos a pagar

Esta herramienta ser til, no slo para la previsin de resultados, sino tambin para el control de
la gestin una vez iniciada la actividad.
El ejemplo que vemos en el cuadro 1 es un modelo de planilla para el pronstico de resultados. La
informacin se encuentra desagregada en forma mensual para el primer ao y en forma anual para
los dos aos subsiguientes.
De esta forma, podemos prever la evolucin de las ganancias o prdidas de la empresa,
informacin vital para cualquier plan de negocios.
Una funcin adicional de la planilla de Estado de Resultados, una vez iniciada la actividad, ser la
del control de los resultados proyectados. Podemos contrastar los valores esperados con los valores
efectivamente obtenidos como resultado de la gestin. A partir de esta informacin, se pueden
realizar ajustes en la planificacin y evaluar el resultado de nuestra gestin.
Una alternativa para la elaboracin del estado de resultados, que se ha venido aplicando en forma
creciente, corresponde a la proyeccin por escenarios. Esto significa, pensar el negocio en
distintas situaciones posibles: una situacin ptima, una pesimista y una intermedia. Cada
escenario tendr valores distintos (modificando por ejemplo, la proyeccin de ventas, o los precios
y/o los costos), en funcin de los contextos analizados por los responsables del diseo del plan.
Con esta metodologa abarcamos un espectro de posibilidades ms amplio, reduciendo as la
incertidumbre y los riesgos ante situaciones no planeadas.

24

3. Flujo de Caja
El estado de resultados nos permite proyectar los ingresos y egresos de la empresa por todo
concepto. Estos flujos nos permiten calcular el resultado econmico, y anticipar las prdidas y
ganancias para el perodo analizado. Obviamente nuestro proyecto mostrar su solidez financiera a
partir de los resultados esperados.
Sin embargo podra darse una situacin de la empresa en donde, a pesar de obtener ganancias,
exista un problema de liquidez para los pagos corrientes que se deban hacer para mantener el
funcionamiento de la actividad productiva. Esto significa que la empresa puede quedarse sin
dinero, en efectivo o en sus cuentas bancarias, para financiar los gastos que surjan a pesar de
obtener ganancias en su estado de resultados.
Este problema de liquidez surge del hecho de que las ventas y las cobranzas (de esas ventas)
suelen ocurrir en momentos distintos. Si nosotros vendemos nuestro producto a un distribuidor que
nos paga con un cheque a 30 das, en ese lapso no dispondremos del dinero a pesar de haber
realizado la venta y haberla registrado en el estado de resultados. Sin embargo, el desembolso
para comprar los insumos y pagar la mano de obra necesaria para producir los productos de esa
venta fue realizado con anterioridad.
Este desfasaje puede comprenderse mejor con el siguiente grfico:

Fig.1
1. Egreso efectivo
para produccin

4. Ingreso por ventas

2. Producin

3. Entrega de
mercaderas (venta)

Como vemos, la discrepancia entre los perodos de venta y de cobro hacen necesaria la realizacin
de una planilla de Flujo de Caja (Cuadro 2) con informacin distinta a la volcada en el estado de
resultados, para no tener problemas a la hora de financiar los gastos necesarios para la
produccin.
Este punto nos lleva adems a la bsqueda de un eficaz mtodo de gerenciamiento de las cuentas
por cobrar, cuya importancia es clave para el xito de las empresas de bajo nivel de capital.
Una previsin acertada de los flujos de efectivo en la empresa aumentar considerablemente la
posibilidad de supervivencia de nuestro proyecto en el primer ao. Una gran proporcin de
emprendimientos suele cerrar debido a la falta de efectivo para la gestin, a pesar de mostrar
ganancias en sus estados contables.
Un consejo til para realizar previsiones acertadas del flujo de caja consiste en calcular retiros de
efectivo mensuales para imprevistos en los primeros seis meses. Este perodo es, por lo general,
donde se constatan las mayores discrepancias entre los resultados proyectados y realizados. El
hecho de preveer un fondo para imprevistos nos permitir minimizar su impacto.
Toda esta informacin nos dar una visin realista de las necesidades de financiamiento de nuestro
proyecto, cuyos elementos son analizados en el prximo punto.

25

4. Clculo de la inversin requerida

La previsin del capital necesario para la compra de equipos y materiales que permitan la actividad
econmica, es otro aspecto clave del anlisis econmico financiero del plan de negocios.
Para realizar esta proyeccin debemos identificar dos componentes principales dentro de los
requerimientos de capital.
Uno de ellos es el vinculado al capital de trabajo. Este incluye los fondos necesarios para la
compra de insumos de la produccin y la actividad diaria de la empresa, el pago de salarios y otros
gastos operativos necesarios para el emprendimiento. Este capital debe calcularse hasta el
momento en el que la empresa logre el punto de equilibrio. Es decir, cuando el volumen de ventas
logre cubrir los costos totales.
El otro componente de la inversin est dado por el capital fijo destinado a la compra de
equipamiento y activos fsicos que se utilizarn en la empresa para su actividad. Estos activos no
sern transformados durante el proceso productivo, salvo por la depreciacin usual de este tipo de
bienes.
La inversin requerida podr ser calculada una vez que se realice el anlisis completo de la
empresa, su produccin, sus costos y la planificacin de los recursos humanos necesarios. Luego
de este anlisis, que ser desarrollado a lo largo de los componentes del plan de negocios, podr
obtenerse informacin apropiada para realizar las previsiones.
Un aspecto importante a considerar en la previsin financiera, tiene que ver con los flujos de caja
comentados en el punto anterior. Es necesario contemplar los saldos negativos de efectivo como
parte de las necesidades de financiamiento de la empresa.
Sera recomendable en este captulo del plan de negocios describir las potenciales fuentes de
financiamiento que permitirn cubrir las necesidades de capital, y demostrar cul ser la inversin
propia que uno aportar al proyecto.

26

Ficha N 6

Estrategia Comercial
La comercializacin
Variables que intervienen
Producto / servicio
Precio
Promocin
Plaza
Otros aspectos de la Comercializacin

Introduccin
Los objetivos de toda empresa se traducen en satisfacer las necesidades de los
consumidores, obtener utilidades y permanecer en el tiempo. Estudiar cmo comercializar
nos orienta, junto con los otros componentes del plan, en el logro de estos objetivos. Se refiere a
los elementos que debemos considerar a la hora de planificar y tomar decisiones sobre los
productos y servicios que nuestra empresa ofrece y/o ofrecer.
En el proceso de comercializacin de toda empresa intervienen una multiplicidad de variables.
Algunas de estas, estn a nuestro alcance y podemos controlar, como por ejemplo, el servicio y
la calidad del producto. Pero hay otras, como el nivel de consumo, nivel de los salarios, aspectos
sociales y polticos, que no estn a nuestro alcance para modificarlas durante el planeamiento de la
comercializacin, y simplemente, debemos conocerlas para tenerlas presentes y administrar los
recursos de manera de minimizar sus efectos negativos y maximizar los positivos.
En esta ficha se presentan las variables que intervienen en el proceso de comercializacin, que
estn a nuestro alcance y podemos planificar. Esto nos ayudar a orientar mejor y ms
acertadamente nuestros esfuerzos y obtener mejores resultados.
La comercializacin:
En muchos casos, los responsables de micro y pequeas empresas poseen habilidades para realizar
algn producto o brindar algn servicio, es decir, conocen el proceso de produccin y se desconoce
la actividad de comercializacin y es una de las actividades que mayores dificultades presenta en
pequeas empresas.
La comercializacin es un conjunto de actividades planificadas y realizadas en forma coordinada,
que permite dirigir los productos al consumidor con el fin de satisfacer sus necesidades y/o deseos.
Con estas actividades la empresa tiende al logro de los objetivos de rentabilidad que se propone.
La comercializacin se refiere, a las actividades realizadas por cualquier empresa destinadas a
hacer llegar los productos y/o servicios a los consumidores.
Es decir, la comercializacin es pensar en:

Quines son nuestros clientes y consumidores?

Qu caractersticas tienen?

Qu caractersticas debe tener el producto / servicio para satisfacer sus deseos y

necesidades?

Cul es el precio ms adecuado para el producto / servicio, teniendo en cuenta las

caractersticas de los consumidores y la competencia?

Cmo hacemos para que los consumidores conozcan y compren nuestros productos?

Dnde, en qu lugar, nos conviene ms vender nuestro producto?

Estas son decisiones que debemos tomar antes y durante la planificacin de un plan comercial. En
las pginas siguientes veremos qu caractersticas pueden tener las variables que se desprenden

27

de estas preguntas, y al finalizar, veremos cmo hacemos jugar estas variables en la planificacin
comercial de una empresa.
Variables que intervienen en la comercializacin:
Como dijimos antes, existen muchas variables que participan en la actividad de comercializacin.
Algunas "escapan a nuestro control" (nivel de consumo, nivel de ingresos de la poblacin), pero
hay variables que pueden ser planificadas para mejorar la actividad de comercializacin.
Las cuatro variables principales que definen una estrategia comercial son conocidas como las
cuatro Ps de la comercializacin. Estas son:
PRODUCTO (O SERVICIO)
PRECIO
PROMOCION
PLAZA (DISTRIBUCIN)
Cada una de estas variables se presenta en forma separada para estudiarlas y comprenderlas
mejor. Pero, en la realidad son aspectos de la comercializacin que actan de manera
interdependiente, es decir que, una decisin tomada con relacin a alguna de ellas, puede
modificar las restantes variables.
A) El Producto
El producto es cualquier objeto, bien material, servicio o idea que pueda ofrecerse en un mercado
para su adquisicin, uso o consumo, y que puede satisfacer un deseo y/o una necesidad.
El producto est compuesto por tres esferas o niveles. La primera, la esfera central es el producto
bsico. El segundo nivel, est compuesto por el producto real. El tercer y ltimo nivel, est
conformado por el producto ampliado.

Instalacin

Garanta
Empaque

Producto bsico
Marca

Beneficio o
servicio
bsico

Calidad

Producto real
Producto aumentado

Cualidades
Servicio
posventa

Entrega

Producto bsico:
Es el producto que verdaderamente compra el cliente. Si lo pensramos para un producto como la
leche, es el lquido que contiene el cartn o el sachet.
Producto real:
Las empresas deben convertir sus productos en tangibles. Esto lo realizan dndole atributos
particulares, como calidad, estilo, nombre de marca, empaque, etc.

28

Producto ampliado (o aumentado):

Junto con el producto se deben ofrecer servicios y beneficios extras. Estos aspectos constituyen el
producto ampliado. Por ejemplo, el servicio posventa, entrega en trmino, crdito o plazo de pago,
etc.
El producto no puede ser definido y elaborado teniendo en cuenta nicamente, lo que sabemos
hacer y nuestras ideas o deseos. Las necesidades del consumidor con sus costumbres y
hbitos, tambin deben ser consideradas en la elaboracin del producto.
Por ese motivo tenemos que hacer lo que se llama una planificacin de producto. Esta, supone
la creacin de nuevos productos o la modificacin de los existentes.
Creacin de nuevos productos:
El estudio de las necesidades de los consumidores, el desarrollo tecnolgico, los cambios en las
costumbres de consumo, los cambios en el contexto (permanentes o transitorios), entre otras
cosas, puede darnos informacin y en muchos casos son la base para la creacin de nuevos
productos. Cuando una empresa examina la posibilidad de fabricar un nuevo producto u ofrecer un
servicio debe tener en cuenta su experiencia tcnica o la forma de adquirirla y asegurarse que lo
podr hacer bien.
Modificacin de los productos existentes:
A menudo sucede que un producto existente resulta inadecuado para las nuevas necesidades de
los consumidores. En estos casos habr que realizar una nueva planificacin de producto, es decir,
redisearlo y modificarlo.
Las modificaciones de los productos existentes responden, generalmente, a nuevas necesidades de
los consumidores. Sin embargo, podemos introducir algn cambio en el producto en cualquier
momento, siempre que ste favorezca la satisfaccin de las necesidades de los consumidores y el
crecimiento en las ventas.
Qu aspectos debemos tener en cuenta en la planificacin de un producto?
1. Las necesidades y deseos de los consumidores
El producto debe adaptarse a lo que averiguamos sobre los clientes reales y potenciales, a sus
necesidades, deseos, caractersticas, costumbres, etc. (Ficha n 3)
2. Lnea de productos
La lnea de productos hace referencia a un grupo de productos que son semejantes por alguna
caracterstica: satisfacen la misma necesidad, pertenecen a una misma categora como "frutas" o
"verduras". Esto nos sirve para adaptar los productos a los distintos segmentos de consumidores,
teniendo en cuenta sus diferentes gustos, costumbres, necesidades, etc.
3. Presentacin de productos
La presentacin de los productos puede influir en la decisin de compra de un consumidor.
En esta fase de planificacin de producto pensamos en aspectos tales como:
El envase:
El envase se elige generalmente por las caractersticas del producto, y muchas veces el producto
se elige de entre otros, por tener un envase ms llamativo.
En la eleccin del envase, podemos tener en cuenta las siguientes caractersticas:
- practicidad
- comodidad
- seguridad
- presentacin

29

- conservacin del producto

- tamao adecuado

Si el producto debe ser trasladado hasta llegar al lugar de venta o al cliente, deber tener un
envase que prevenga los posibles daos.
Puede suceder tambin que debamos presentar el producto en diferentes tamaos para clientes
distintos. Por ejemplo, para consumidores finales y para bares y restaurantes.
La marca:
La marca es el nombre del producto o los productos que vendemos. Es importante que los
productos, por ms pequea que sea la empresa, tengan una marca para que los clientes los
reconozcan. Esta marca adems ser de gran utilidad para la promocin.
Hay empresarios que trabajan con otras marcas (intermediarios, revendedores, almacenes, etc.),
que las deben tener en cuenta igualmente, para poner ms a la vista aquellas que los clientes
prefieran, y conseguir las marcas que ms se venden en su mercado. O bien, analizar las marcas
que ms rentabilidad dejan al negocio para hacerlas rotar ms, por ejemplo a travs de una mejor
exhibicin.
La etiqueta
La etiqueta tambin es un aspecto importante. Adems de llevar el nombre del producto y la
marca, para algunos productos, la etiqueta debe contener informacin especfica, como por
ejemplo, fecha de elaboracin, fecha de vencimiento, contenido, n de telfono para consultas, etc.
En estos casos convendr asesorarse con los organismos de control correspondientes. Si bien en
todos los casos se debe considerar que la etiqueta sea llamativa, cuando el producto debe
venderse solo en una gndola, este aspecto cobra an mayor importancia.
4. Calidad
La calidad se refiere al conjunto de cualidades que darn mayor valor agregado al producto. Lograr
una buena calidad en los productos que ofrecemos, nos puede dar una importante ventaja
competitiva, ya que con el tiempo los clientes volvern a llamarnos o a comprarnos. No siempre la
calidad se convierte en una ventaja competitiva. Muchos productos se venden ms porque estn
elaborados con materias primas ms econmicas y logran un precio ms bajo.
B) El precio:
Para la fijacin del precio, que es el valor en dinero que se le asigna al producto, debemos tener en
cuenta la interrelacin entre los costos, la demanda y la competencia. En las fichas 4 y 5 se
comentaron los aspectos vinculados a los costos. Aqu, analizaremos los otros dos aspectos que
determinan la fijacin de precios: el factor demanda y la competencia.
El factor demanda en la fijacin de los precios
Los costos determinan el precio mnimo de un producto, la demanda, el precio mximo. Si
nos guiamos por la ley de la demanda, podramos decir que a menor precio mayor
demanda, es decir, que cuanto ms bajo es el precio mayor el nmero de ventas. En muchos
productos la demanda puede aumentar considerablemente cuando el precio disminuye.
Muchas empresas utilizan esto para aumentar el tamao de sus mercados. Al reducir el precio
de un producto, ste puede ser comprado por un nmero mayor de consumidores.
Una poltica de precios bajos puede tener como resultado, adems del posible aumento de las
ventas:
Fortalecimiento de la posicin en el mercado.
Al aumentar el nmero de compradores puede conseguirse una ventaja sobre los
competidores.

30

Reduccin de los costos de produccin:

Hasta cierto nmero de productos, aumentando el volumen de produccin podemos bajar
el costo fijo unitario y quizs algunos de los costos variables.
Aumento de la ganancia:
Puede suceder que al bajar el precio del producto tengamos menor margen de contribucin
por producto, pero ganemos ms con la cantidad vendida.
Elasticidad de la demanda:
La disminucin del precio de un producto, no siempre se corresponde con un aumento en las
ventas. Por ejemplo, en pocas de crisis y recesin por ms bajos que estn los precios, mucho de
los consumidores no tienen el dinero para comprar. Por ello debemos conocer si la demanda es
elstica o no.
La demanda es elstica cuando al variar el precio de un producto vara
considerablemente el nmero de compradores.
La demanda es inelstica cuando al variar el precio de un producto no vara de manera
considerable el nmero de compradores.
Para poder identificar si la demanda vara o no, podemos llevar a cabo algunas acciones:

observar el precio de la competencia en relacin con su mercado.

variar el precio de nuestro producto durante un perodo de tiempo determinado y

observar el comportamiento de los compradores.

variar el precio en uno o dos de nuestros clientes con caractersticas comunes y estudiar
el comportamiento de los compradores en cada uno de los casos, en cuanto a la
variacin en las ventas.

El factor competencia en la fijacin de precios

Si bien la competencia merece un anlisis particular en relacin con varios de los aspectos de la
empresa, en la fijacin de precios juega un papel especial. Podemos presentar dos situaciones
posibles:
1. Que exista poca competencia
2. Que exista demasiada competencia
La existencia de mucha o poca competencia es relativa a cada uno de los productos (o rubros)
en cuestin. Por ejemplo, para un fabricante de ropa, que existan 20 empresas que hacen
productos similares, puede no ser significativo. Pero, para una persona que tiene una granja y
vende sus productos en un local, que existan tres granjas ms adems de la suya, puede
representar mucha competencia. Por ello, la competencia habr que analizarla siempre con el
factor mercado y con el factor demanda.
Conjuntamente con este anlisis habr que tener en cuenta la demanda de cada una de las zonas.
Por ejemplo, si un fabricante de ropa comercializa sus prendas en una zona de mucha
concentracin de gente e importante demanda, entonces la existencia de mucha competencia
puede convertirse en irrelevante. Un ejemplo de esto lo podemos encontrar en las calles
especializadas de algunos productos (camperas, muebles, repuestos para autos, ropa de cuero,
libros, etc.). En estos casos, la concentracin de tanta oferta similar atrae a muchos consumidores.
De todos modos, si analizamos esa oferta, veremos que vara una de otra, en precios, calidades,
servicios que ofrece, etc.
Cmo tenemos en cuenta la competencia para fijar el precio?
En pocas de crisis, en la mayora de los casos los clientes suelen buscar los productos ms
econmicos. Esto quiere decir que si nuestro precio es muy elevado en relacin con la competencia

31

(considerando que los productos renen caractersticas similares) lo ms probable que suceda, es
que el cliente no compre nuestro producto. No obstante, si existe un mercado para nuestro
producto con poca competencia, se puede considerar la posibilidad de fijar un precio un poco ms
elevado.
Otro aspecto a tener en cuenta es el precio de los productos de la competencia:
Si nuestro precio est por encima del de la competencia habr que analizar cunto ms caro es,
y si los consumidores pagarn esa diferencia por nuestro producto. Es decir, qu ventajas ofrece
nuestro producto para ser elegido aunque tenga un precio ms elevado. Si, por el contrario,
nuestro precio est por debajo del de la competencia habr que analizar cunto ms abajo est,
y si los consumidores no dudarn de la calidad del mismo. En este caso, habr que evaluar cul es
la diferencia con el precio de la competencia, y si esa diferencia trae un aumento en las ventas o
no.
C) La Promocin:
La promocin es la actividad orientada a dar a conocer nuestro producto o servicio. La
promocin tiene como objetivo comunicar e informar sobre los productos que una empresa ofrece;
y busca adems llamar la atencin de los consumidores (clientes reales y potenciales) para que
compren nuestro producto.
Existen diferentes medios para promocionar un producto o servicio:

radio

revistas barriales

revistas

cines

diarios

afiches

televisin

carteles

auspicios de eventos

promociones en puntos de venta

pasacalles

internet y web 2.0

subte

ferias y exposiciones

La eleccin de uno u otro medio para promocionar y comunicar los productos y servicios debe
hacerse de acuerdo a:

las posibilidades econmicas de la empresa (tengamos presente que algunos de

los medios mencionados tienen costos elevados);

el segmento de mercado al que orientemos nuestros productos / servicios;

la manera en que llegaremos a mayor nmero de consumidores.

En ocasiones, se espera que al poco tiempo de estar realizando una promocin, se obtenga un
importante aumento en las ventas o se obtengan las ventas esperadas. Debemos tener en cuenta
que una de las caractersticas fundamentales de la publicidad es la permanencia y la persistencia, y
sus resultados se ven al cabo de un tiempo.
Algunos principios a tener en cuenta para una promocin son:

Debe ser duradera.

Debe existir una tendencia del mercado a consumir ese producto o servicio.

El producto debe poder identificarse a travs del mensaje publicitario (marca, calidad,
precio, envase).

32

Debe llegar a las personas a travs de alguna motivacin emocional (comodidad,

prestigio, aventura, jovialidad, etc.).

D) La distribucin:
La distribucin es el conjunto de actividades destinadas a hacer llegar nuestros productos al
consumidor.
Los canales de distribucin son las "rutas" que el productor (empresa) elige para hacer llegar sus
productos a los consumidores (comercios minoristas, comercios mayoristas, empresas,
consumidores finales, talleres, etc.).
La distribucin puede ser directa o indirecta, segn el camino que recorra el producto antes de
llegar al consumidor.
Directa:
La distribucin directa se realiza en contacto con el consumidor final, (el destinatario de nuestro
producto o servicio). Es decir, le vendemos nuestro producto o servicio directamente al
consumidor.
Productor

Consumidor final

Indirecta:
En la distribucin indirecta vendemos nuestro producto a un intermediario, que a su vez vender el
producto a los consumidores finales. Algunos intermediarios pueden ser: almacenes, quioscos,
comercios, fbricas, etc.
Productor

Intermediario

Consumidor final

Cmo elegimos el canal de distribucin adecuado para nuestro producto?

Muchas veces no tenemos la posibilidad de elegir el canal de distribucin ms adecuado para
nuestros productos. Esto se puede deber a:

los costos;

la situacin jurdica;

la capacidad de produccin de la empresa;

los requerimientos de algunos distribuidores o comerciantes (marcas, requerimientos

tcnicos, precios ms bajos, etc.)

el desconocimiento por parte de los consumidores o intermediarios de nuestros

productos.

Suponiendo que podamos elegir entre distintos canales de distribucin la decisin quedar
determinada por:
- El tipo de producto
(grado de especializacin, duracin del producto, lugar donde se vende)
- El volumen de produccin y frecuencia de las ventas (grandes o pequeas
cantidades, venta diaria o peridica)
- Los hbitos de los consumidores
(lugar donde acostumbran a comprar el producto)

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Aspectos a considerar para la decisin de la estrategia de distribucin:

Si se vende a travs de intermediarios, el precio del producto deber ser menor, ya que
estos exigirn concesiones, aunque pueden garantizar un volumen mayor en las
ventas.

Las ventas a intermediarios en muchas ocasiones deben ir acompaadas de crdito o

plazo de pago, con lo que debemos disponer de capital suficiente para continuar la
produccin.

Podemos adoptar una estrategia de distribucin de ms de un canal, por ejemplo,

venta a consumidores finales y a comercios minoristas.

Es aconsejable no vender toda nuestra produccin a un solo comprador (minorista o

mayorista), de manera de diversificar el riesgo ante una posible prdida del cliente, una
cada de las ventas o un retraso en los pagos.

Cuando vendemos a intermediarios debemos garantizar una produccin permanente.

Una produccin entregada de manera incompleta o entregada fuera de trmino puede
ocasionarle al cliente una prdida en las ventas.

Recordemos que en las ventas a intermediarios, adems de satisfacer con nuestro producto
a los consumidores finales, debemos dejar satisfechos con nuestro servicio tambin a los
intermediarios. En este caso, ellos son nuestros clientes.
Otros aspectos de la comercializacin
Las variables estudiadas hasta aqu representan las variables principales de la planificacin
comercial de una empresa. Pero, adems de stas, debemos mencionar otros aspectos que deben
considerarse en el momento de planificar un plan comercial. Estos aspectos son:
1. Venta
2. Competencia
3. Servicio
4. Plazo de pago
Entre estos cuatro aspectos, podemos afirmar que la venta y la competencia representan aspectos
fundamentales del proceso de comercializacin de las empresas. En un segundo lugar, en orden de
importancia, podemos ubicar el servicio, que para muchos casos representa un factor de gran valor
a la hora de competir con otras empresas. Por ltimo, el plazo de pago, es un factor que, en
pocas de crisis, facilita la posibilidad de compra de los productos por parte de los consumidores; y
en momentos de estabilidad econmica, puede representar una ventaja competitiva.
1. La venta
Es una de las acciones destinada a hacer que el cliente compre el producto que estamos
ofreciendo. A travs de la venta se establece una relacin de intercambio entre el productor y el
cliente. (El productor necesita del cliente para vender su producto, y el cliente precisa del
productor para acceder al producto que necesita o desea).
El hecho de que un producto o servicio est disponible, est al alcance de un consumidor, a veces
no es suficiente. Muchas veces es necesario salir a buscar al cliente. Por ello se necesita alguien
que promueva las caractersticas y ventajas de los productos con el objetivo de demostrar al
cliente cmo se beneficiar con su adquisicin.
En algunos casos quien produce sale a vender el producto. Esto hace que "cuando se produce no
se vende" y "cuando se vende no se produce". Esta situacin tiene dos puntos dbiles:

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Falta de especializacin en ventas: La venta no es una tarea fcil de realizar

(mucho menos en tiempos de crisis donde el consumo disminuye considerablemente)
y la realiza una persona que desconoce la actividad.

Falta de articulacin entre produccin y ventas: Si la persona que produce sale

a vender, se corta el proceso de produccin; y si se produce y no se vende, se corta
la cadena de ventas, y posiblemente, el ingreso de la empresa.

En cualquier caso, decidir quin se ocupar de la actividad de venta ser parte de un conjunto de
decisiones a tomar para la empresa, y deber estar en relacin con los dems procesos de la
empresa.
Por ejemplo, en el caso de un empresario de una microempresa que ofrece servicios de fotografa y
video, quizs no sea necesario contratar una persona que se dedique con exclusividad a la venta
del servicio y sea suficiente con que l mismo salga a ofrecer sus servicios. No obstante, deber
planificar los tiempos destinados a cada una de las actividades. Para este caso, tambin podemos
pensar la alternativa de ofrecer a las personas conocidas, o a algunos clientes de confianza, una
comisin por cada cliente que nos traen. Otra posibilidad puede ser contratar una persona para que
colabore en la produccin, y as cuando se sale a vender el producto, no se corta el proceso
productivo.
Entonces, podemos concluir que tendremos que elegir entre dos alternativas:
- Vender el producto nosotros mismos, (teniendo presente de no cortar ningn proceso), o
- encomendarle a otra persona que realice esa actividad.
La persona que salga a vender el producto, tanto en un caso como en otro, deber conocer
perfectamente el producto y deber poseer conocimientos de tcnicas de venta.
2. La competencia
La competencia es toda empresa (micro, pequea, mediana o grande) que produce algn producto
o servicio similar al nuestro (con la misma funcin y que satisface las mismas necesidades de los
consumidores), y cuyo mercado es el mismo que el nuestro (por la zona de influencia o por sus
caractersticas).
Ciertamente la competencia ser un factor que incidir en nuestra empresa. Las decisiones de
comercializacin de nuestro producto, - caractersticas del producto, precio, promocin y
distribucin - debern tomarse pensando en las empresas que sern nuestra competencia, adems
de las caractersticas de los consumidores.
En este sentido debemos evaluar "cmo estamos parados" ante los competidores ms
importantes que tenemos, en cuanto a:

Producto (calidad de los productos, variedad, presentacin)

Precio (barato o caro, mercado al que est dirigido)

Distribucin (en qu lugares se comercializa, en qu lugares no se comercializa,

distribucin directa, distribucin indirecta, etc.)

Plazo (otorga plazo, cunto tiempo, con qu recargo)

Servicio (atencin que reciben los clientes, los asesoran, estn satisfechos con el
servicio)

Imagen del producto y/o de la empresa (cmo perciben el producto o la empresa los
consumidores; por ejemplo, como una empresa de productos de calidad, o como un
producto caro y de calidad regular)

El anlisis de la competencia nos dar informacin para tomar decisiones acerca de nuestra
empresa. Si convendr salir al mercado con un precio elevado o bajo, ofreciendo o no plazo de
pago, con un producto de igual, inferior o superior calidad, etc.

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Cuantas ms sean las ventajas a favor de nuestro producto o servicio, mayores sern las
posibilidades de xito de nuestra empresa.
3. El servicio
El servicio se refiere a las actividades adicionales que brinda la empresa a todos sus clientes,
dando un valor agregado al producto.
Algunas caractersticas de un buen servicio pueden ser:

Asesoramiento

Entrega en fecha

Buena atencin a los clientes (buen trato, cordialidad, amabilidad, atencin

personalizada, etc.)

Entrega a domicilio

Hay muchas formas de brindar un buen servicio a los clientes. Teniendo en cuenta el producto que
cada empresa ofrece podr pensar de qu manera aumentar el valor de ese producto.
El objetivo de un buen servicio es satisfacer de manera integral al cliente.
El buen servicio, en muchos casos, agrega valor al producto, y puede ser convertido en una
ventaja competitiva en relacin con otras empresas. En otros casos, el agregado de valor a un
producto o servicio, incrementa los costos de stos sin necesariamente atorgarle mayor ventaja
competitiva. Esto debe ser evaluado sobre la base de lo que el mercado privilegia en cada caso.
4. El plazo
El plazo se refiere al tiempo que otorga el productor (o vendedor) al cliente para pagar el producto.
Durante los perodos de crisis, una forma de ayudar a la gente a comprar es vendiendo en cuotas.
De esta manera, las personas de menos recursos, pueden acceder a algunos bienes que no podran
comprar, excepto disponiendo de todo el dinero junto.
Esto es un servicio que debemos evaluar si podemos y queremos brindar. Lo principal a tener en
cuenta para esta decisin es dnde y a quines venderemos el producto.
Si se trata de intermediarios, en muchos casos no compran si no se les otorga un plazo para pagar.
En estos casos, quizs no tengamos otra alternativa, pero siempre evaluando los riesgos de no
disponer del dinero en forma inmediata. No contar con el dinero en el momento de entregar la
mercadera, en ocasiones, puede cortar el proceso de produccin de la empresa si no se cuenta con
reservas suficientes para seguir produciendo. Por lo tanto, disponer de una reserva es fundamental
si se quiere dar plazo de pago a los clientes.
En otros casos habr que considerar si conocemos al cliente, si tenemos datos de l, si nos compra
con cierta frecuencia y si le tenemos confianza.
En todos los casos antes de decidir si daremos o no plazo de pago, adems de tener en cuenta el
hecho de no contar con el dinero en forma inmediata, habr que evaluar los riesgos de no cobrar
ese dinero en el plazo previsto.

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