Memoire en PDF

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET
DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES DE GESTION
Mmoire en vue de lobtention du diplme

De magistre en sciences de Gestion
Option : Management des entreprises
Thme
Les formes dimplantation des

firmes multinationales en Algrie :
Objectifs et stratgies
Dirig par :
Mr GUENDOUZI Brahim
prsent par :
Melle GRAICHE Lynda
Devant le jury compos de :

Prsident
: Mr HAMOUTENE ALI : Matre de confrences / A, EHEC
Alger
Rapporteur : Mr GUENDOUZI Brahim, Matre de confrences/ A,
UMMTO
Examinateur : Mr OUALIKENE Selim, Matre de confrences/A
Mr M. CHITTI Mohand, Matre de confrences/B, UMMTO
Date de soutenance : 27- 06 -2012
REMERCIMENTS
Je tiens remercier mon directeur de recherche, Monsieur

GUENDOUZI BRAHIM, Matre de confrences lUMMTO, pour
son encadrement et son soutien tout au long de la ralisation de ce
travail.
Je tiens galement remercier tous les membres de mon jury de

soutenance qui ont bien voulu se donner la peine pour juger ce
modeste travail.
Que tous ceux qui mont aid de prs ou de loin, trouvent ici,
lexpression de ma sincre reconnaissance.
Liste des abrviations

A.M.G.I : Agence multilatrale de Garantie des investissements
ANDI : Agence nationale de dveloppement et de promotion de linvestissement
CIRDI : Centre international de rglement des diffrends lis l'investissement
CNI : Conseil national dinvestissement
CNRC : Centre national du registre de commerce
CNUCED : Confrence des Nations unies sur le commerce et le dveloppement
FMI : Fond montaire international
FMN : Firme multinationale.
GUD : Guichet unique dcentralis
IBS : Impt sur le bnfice des socits
OCDE : Organisation de coopration et de dveloppement conomiques
OMC : Organisation mondiale du commerce
ONU : Organisation des nations UNIS
PIB : Produit intrieur brut
SGPC : Systme global de prfrences commerciales
SO : Structure dorganisation
TAP : Taxe sur lactivit professionnelle
TVA : Taux sur la valeur ajoute
UE : Union europenne
UMA : Union du Maghreb Arabe
VF : Reversement forfaitaire
SOMMAIRE
Introduction gnrale.................................................................................... 06
Chapitre1 : La firme multinationale: Dfinition, Organisation et Contrle
......................................................................................................................... 10
Introduction ................................................................................................... 10
Section1/ Naissance et dveloppement de la FMN ........................................ 11
Section2/ Le rle de lorganisation dans les fonctionnalits de la FMN........ 17
Section 3/ Le mode de contrle et relation sige filiale ................................. 38
Conclusion du chapitre ................................................................................. 57
Chapitre II : Les dterminations et formes dimplantation des FMN........... 58
Introduction ................................................................................................... 58
Section 1/ Objectif et choix dimplantation.................................................... 59
Section2/ Les formes dinternationalisation des FMN................................... 80
Chapitre III : Attractivit des pays et stratgie dimplantation des FMN .... 107
Introduction ................................................................................................... 107
Section1/ Limpact de lattractivit des pays sur le choix dimplantation ..... 108
Section2/ Les stratgies implantations de FMN............................................ 127
Chapitre IV : Les formes dimplantation des FMN en Algrie .................... 152
Introduction ................................................................................................... 152
Section1/ Le climat dinvestissement en Algrie ........................................ 153
Section2/ Etude compar des cas dimplantation en Algrie ....................... 183
Conclusion de chapitre ............................................................................... 198
Conclusion gnrale ..................................................................................... 200
Bibliographie.................................................................................................. 205
Liste des tableaux et figures ......................................................................... 220
Table des matires......................................................................................... 222
Annexes
5
INTRODUCTION
GENERALE
Introduction Gnrale
Introduction gnrale :
Depuis les annes 80, on assiste un dveloppement de tous les aspects de
la vie conomique, cette priode t marque par un important accroissement
de linvestissement mondial. Cet accroissement est le rsultat de la globalisation
et des facteurs lexpliquant, tels que louverture des frontires et la libralisation
des changes, les accords commerciaux, la cration de zones de libre change et
de marchs communs, accompagns par le dveloppement des moyens de
transport internationaux qui ont abouti une augmentation considrable du
commerce entre les nations (1).
Par dfinition, la mondialisation ou la globalisation de lconomie est un
processus multidimensionnel regroupant diverses formes dinternationalisation
qui taient autrefois relativement indpendantes, tels que les flux internationaux
de capitaux, dactifs productifs, de transfert technologique, les mouvements de
migration et lentrecroisement des mouvements de localisation des firmes
multinationales ou en voie de multinationalisation....etc.
Par consquent, la mondialisation sest aussi caractrise par lextension du
mouvement de multinationalisation des entreprises aux firmes de lensemble des
pays dvelopps, par un accroissement de nouveaux pays industrialiss et par
lapparition des firmes multinationales de pays mergeants ou de pays en voie
de dveloppement. Les firmes multinationales sont donc un moteur mais aussi
une consquence de la globalisation de lconomie qui est elle-mme le rsultat
dun processus complexe de structuration du systme de lconomie mondiale,
les FMN sont donc, au cur de la mondialisation grce limportant
investissement direct tranger quelles effectuent.
Cela dit, la diversit des formes, des tailles et du degr de maturit des
marchs et le contexte concurrentiel mondial auxquels les firmes sont
confrontes, les imbriquent dans un systme conomique globalis les incitant
modifier leurs structures de capital, leurs comportements stratgiques, leur
Introduction Gnrale
structure organisationnelle et leur division de travail. Elles ont donc tendance

plus se multinationaliser pour diffrents objectifs stratgiques tels que daccs
aux ressources, la cration de nouveaux dbouchs, la rduction des cots, le
partage des risques sur diffrents pays pour rduire les pertes (1).
Aujourdhui, la quasi-totalit des activits industrielles et les produits sont
conus pour des marchs mondiaux et sont de plus en plus fabriqus dans des
pays pour tre vendus sur des espaces plus vastes. Par consquent, les firmes
saffrontent sur la majorit des marchs mondiaux.
Les firmes dfinissent alors des stratgies mondiales cherchant tirer le
meilleur parti des marchs en exploitant les avantages dont elles disposent, en
simplantant sous diffrentes formes telles que la cration de filiales , les
contrats de coopration et de partenariat dans diffrents pays.
Ce thme se situe dans une approche microconomique qui tudie les
diffrentes stratgies dimplantation des firmes multinationales mises en uvre
pour investir en Algrie. En effet, depuis quelques annes on assiste un
investissement direct tranger de plus en plus important dans ce pays, aprs une
longue phase dexpansion conomique depuis le dbut de la dcennie 2000, avec
un vaste programme dinvestissement visant dvelopper et moderniser le
rseau dinfrastructures du pays, lAlgrie occupe dsormais une place
prpondrante au sein des marchs dits mergeants , elle constitue
aujourdhui la 50me conomie mondiale, la 3me du continent africain derrire
lAfrique du sud et le Nigria et la premire dAfrique de nord devant lEgypte.
La question principale qui constitue lintrt de ce travail est :
Quelles sont les formes dimplantation des firmes multinationales en Algrie ?
Plusieurs autres questionnements peuvent tre mis en avants :
Quelles sont les formes dimplantation les plus rpandues en Algrie ?
Quels objectifs stratgiques poursuivis par les firmes multinationales en
Algrie ?
7
Introduction Gnrale
Le climat de linvestissement en Algrie encourage-il une ou des formes

particulires dimplantation ?
Hypothses de travail :
Nous tenterons de dmontrer travers cette problmatique quels facteurs
dattractivit les FMN obissent (accs aux ressources, exploitation de la
demande locale, recherche davantage de proximitetc.) traves les
opportunits dinvestissement dans le pays, si la forme dimplantation manent
dune volont interne ou externe la firme.
Intrt :
Lintrt du sujet est dtudier les formes dimplantation que les firmes
multinationales ont choisi dexploiter en Algrie, de dterminer celles qui sont
les plus rpandues, afin den dduire les stratgies dimplantation dans le pays et
les buts poursuivis.
Mthodologie de la recherche :
Du point de vue mthodologique, notre problmatique sera traite travers
trois axes :
1- Une recherche documentaire approfondie pour traiter les diffrents
aspects thoriques de la firme multinationale qui entre dans le contexte de notre
recherche, ainsi que des bases de donnes bibliographiques appuyes par des
donnes statistiques sur linvestissement direct tranger dans le monde et en
Algrie ;
2- Une tude comparative sur les cas dimplantation en Algrie obtenue ;
3- Lanalyse des donnes regroupes.
Etat de la connaissance :
Plusieurs chercheurs ont trait la multinationalisation des firmes, cela dit, le
contexte dans lequel ce travail a t trait reste restreint malgr son importance
Introduction Gnrale
pour la firme ayant lintension de simplanter dans un autre pays, en

loccurrence, lAlgrie.
Plan du travail :
Nous proposons des lments de rponses sur les choix stratgiques de
firmes multinationales prsentes en Algrie, par llaboration de quatre
chapitres.
Le premier chapitre consiste retracer lvolution de la multinationale, en
termes de dfinition de structure et de contrle.
Dans le second chapitre, nous tudierons les dterminants internes
dinternationalisation ainsi que les diffrentes modalits dimplantation des
firmes multinationales.
Le troisime chapitre consiste analyser les facteurs dattractivits et les
stratgies que les firmes multinationales mettent en uvre lchelle
internationale.
Le quatrime chapitre sera consacr lanalyse des cas dimplantation des
FMN en Algrie, travers ltude du climat dinvestissement en Algrie, les
diffrentes formes de prsence des FMN et lanalyse des stratgies qui en
dcoulent.
Chapitre I
Chapitre1 :
La firme multinationale Dfinition ; Organisation et Contrle .
Chapitre1 : La firme multinationale: Dfinition, Organisation

et Contrle
Introduction
La multinationalisation des firmes ne constitue pas un phnomne nouveau,
cest lampleur, la nature et lintensit de ce dveloppement qui constituent en
soi une rupture de logique traditionnelle dinternationalisation. On assiste
aujourdhui une gnralisation des multinationales classiques issues de
linvestissement direct tranger, lmergence de nouvelles multinationales et
une mise en place dune organisation flexible et dynamique
adquate aux
facteurs andrognes et exognes la firme(1) . Depuis 3 dcennies, plusieurs

thories ont vu le jour avec comme objectif lexplication du dveloppement des
FMN, le dploiement de leurs activits, le processus de globalisation
conomique et lmergence de rseaux transnationaux. Plusieurs lignes
directrices de ces thories sont restes adaptables aux nouvelles ralits de
lconomie. Le dfi consiste tenter dexpliquer la globalit du comportement
des firmes de faon ce que cette explication puisse traverser les
transformations du systme international.
Ce chapitre consiste dresser un tat des lieux des multinationales comme
phnomne dans le monde, en retraant les divers apports thoriques qui se sont
dvelopps depuis son ampleur conomique sur lconomie mondiale. La
premire section sera consacre aux approches thoriques expliquant le fait
multinational, la seconde section traitera les modes organisationnels des FMN
qui permettent de mener bien leurs objectifs stratgiques, la troisime section
sera porte sur les modes de contrle dans la firme multinationale.
- MEIER Olivier : Entreprise multinationale , Ed DUNOD, Paris, 2005, p. 15.
10
Chapitre1 :
Section 1 / Naissance et dveloppement de la FMN

Nous allons tudier dans cette section les diverses dfinitions prenant en compte
lvolution des contextes dans le temps ainsi que les diffrentes approches
thoriques considres comme tant les plus pertinentes.
1/ Le cadre dapparition de la FMN
Lapparition des FMN remonte aux annes 50, dans un contexte de
prdominance doligopoles nationaux, ce stade, NOREL Philippe les qualifie
de firmes primaires dont la principale stratgie est lapprovisionnement par
un processus dintgration verticale. Les investissements trangers consistaient
simplanter dans une zone ayant les matires premires ncessaires leurs
activits. Ce nest qu partir des annes 60 que la firme multidomestique
apparat, notamment, par limplantation des filiales-relais qui taient constitues
dans lobjectif de rpondre une demande trangre ou la crer. Cependant, la
crise du fordisme dans les annes 70 transforme les filiales-relais en filialesatelier. Par consquent, les entreprises se sont intgres dans une logique de
rationalisation des cots de production, cette priode se caractrise par
lvolution
des
processus
productifs
et
par
lapparition
des
firmes
multinationales modernes.
Lvolution des besoins de la demande et de loffre par lintensification de
la concurrence base essentiellement sur linnovation et les technologies dune
part, et le systme conomique et financier mondial dune autre part, ont conduit
les firmes multinationales se transformer dans les annes 1980 et 1990, cette
priode est marque par la prsence de marchs fluctuants et complexes. Par
consquent, plusieurs firmes multinationales sont devenues des firmes globales
et des rseaux de firmes qui se fondent sur des stratgies dinnovation ou de
flexibilit, laissant pour compte les stratgies conglomrales au profit des
rseaux productifs transterritoriaux plus cohrents. A partir de ces volutions,
plusieurs
auteurs ont dvelopps leurs analyses et approches thoriques
expliquant le phnomne de la multinationalisation.

11
Chapitre1 :
2/ Dfinition de la firme multinationale

Il nexiste pas de dfinition de la firme multinationale qui rencontre totale
adhsion des dfinitions manant des dirigeants, des universitaires ou des
organismes internationaux, le vocabulaire ntant pas lui-mme standardis.
Parmi les appellations anciennes nous distinguons : Lunion internationale
monopolistique de capitalistes se partageant le monde; Les corporations
internationales; Les supranationales. Cependant les combinaisons les plus
frquemment utilises sont: les grandes units internationales, les groupes
plurinationaux, les entreprises multinationales, les socits transnationales, les
cooprations mondiales ou encore les firmes globales(2) .
Toutes ces appellations dcoulent de diffrents auteurs afin dexprimer une
mme ralit. Les avis ne sont pas unanimes, ce qui entrave la dtermination des
caractristiques des FMN de manire optimales, par consquent, les firmes
multinationales sont enregistres suivant la lgislation des pays o elles
simplantent y compris la maison-mre.
Cest partir des annes 50, avec linstauration dun cadre conomique et
politique international favorable aux activits conomiques ltranger(3) , que
les chercheurs se sont penchs sur ltude de la FMN de manire profonde.
Maurice BYE dfinit en 1953 les grandes units inter territoriales
comme Un ensemble intgr des organisations de production contrles en
divers territoires, par un centre unique de dcision (4). Cette dfinition a ensuite
t
enrichie en 1960 par Stephen HYMER qui sappuie sur limportance du
contrle dans la dfinition de la firme trangre partir de deux principes

pouvant inciter un investisseur vouloir prendre le contrle. En premier lieu,
linvestisseur
doit assurer la scurit de son investissement et contrler
- Dans le cadre de ce travail, nous utiliserons le terme multinational de manire indiffrente.

- DELAPIERRE Michel, MILLELI Christian : Les firmes multinationales , Ed VUIBERT,
1995, pp. 13- 45.
4
- BYE Maurice : Relations conomiques internationales , 5me Edition, Ed DALLOZ, 1987, p.
694.
3
12
Chapitre1 :
lensemble du rendement des capitaux investis, en second lieu, les structures de

comptition entre firmes seront modifies, les firmes doivent donc organiser une
connivence avec ses filiales trangres. Ce qui implique une organisation interne
entre filiales en rseau dchange international fond sur une volont de
modifier son avantage les conditions de la concurrence internationale au sein
des grands oligopoles(5).
En 1966, PERLMUTTER a dcrit le systme dorientation des entreprises
et les distingue selon un mode de gestion et organisation en ethnocentrique,
polycentrique, rgiocentrique et gocentriques. Sachant quune organisation
ethnocentrique est centre sur elle-mme, elle rflchit et agit par rapport son
march domestique, par consquent, les dcisions stratgiques sont influences
par la culture, les valeurs et les intrts de la maison mre, le march domestique
est privilgi par rapport aux marchs trangers. Par contre, une entreprise
polycentrique considre tous les marchs comme quivalents, par consquent,
les stratgies sont adaptes la culture du pays hte pour laquelle la
connaissance du management locale est prfrable, elle reconnat les diffrences
et spcificits des marchs trangers et adopte ainsi une rflexion pays par
pays, ce qui la conduit adapter ses produits aux exigences et prfrences
locales(6). Lentreprise gocentrique pense et planifie ses activits au niveau
global, avec des dcisions globales, cest un vrai acteur global dans le sens o
sa stratgie vise optimiser sa situation concurrentielle au niveau mondial. Dans
ce cas prcis, lntreprise calcule ses parts de march au niveau mondial et non
par pays. Enfin, Lentreprise rgiocentrique regroupe les marchs en sousensembles homognes, certaines entreprises rpartissent le march global par
continents, dautres dfinissent leurs rgions dune manire plus troite, cette
forme
de multinationales se rapproche du modle gocentrique mais la
- MUCHIELLI Jean louis : Multinationales et mondialisation , Ed DU SEUIL, Paris, 1998,

pp.17-18.
6
- NICOLETTI Vronique FAVRE-BONTE : Investissements dans les pays trangers et
stratgie de globalisation , revue rgion et dveloppement, n9, 1999, p.5.
13
Chapitre1 :
diffrence de celle-ci, la multinationale rgiocentrique a pour proccupation les

activits lchelle dune rgion(7) .
Schmatiquement, la majorit des entreprises voluent par tapes,
ethnocentriques au dpart, elles reconnaissent voire surestiment lors dune
premire phase dinternationalisation limportance de ladaptation aux marchs
locaux et deviennent polycentriques. La contrainte de simplification de la
coordination des activits internationales, de mieux contrler lexpansion et
den rduire les cots, incite les entreprises vers une logique rgiocentrique qui
exploitent des synergies dans un premier temps au niveau rgional, puis
ventuellement au niveau global (gocentrisme). Or, les vraies entreprises
gocentriques sont rares. Etre gocentrique demande de se dtacher de son
origine gographique et de se considrer uniquement comme une organisation
globale (8).
Le rapport WITKINS tabli en 1968 dfinit la firme comme une
plurinationale qui effectue un investissement direct ltranger, o elle
coordonne les oprations de ses filiales rparties dans divers pays, les intgre
plusieurs degrs dans la plupart des cas, le sige social doit tre consult au sujet
des changements du financement et exerce un contrle densemble en vue de
coordonner les activits de lentreprise. KINDELBERGER distingue en 1971
trois firmes ayant des activits dans le monde en fonction de leurs relations avec
les pays dans lesquels elles oprent, ceci en suivant une classification des
entreprises selon quelles soient multinationales, transnationales, internationales
ou mondiales :
Les firmes nationales : ce sont des firmes citoyennes produisant
ltranger ;
- BEDDI Hanae : La relation entre sige filiale, confrontation de deux cadres thoriques avec le
cas de six multinationales et identification des lments traditionnels , Universit Paris
Dauphine, confrence AIMS, 2004, p.7.
8
- FAVRE-BONTE NICOLETTI Vronique: Investissements dans les pays trangers et stratgie
de globalisation , Op.cit, p.5.
14
Chapitre1 :
Les socits internationales : ce sont des entreprises qui prennent des

dcisions pour seule finalit le profit, sans se rfrer aux lgislations et
politiques du pays ou elles oprent (9) ;
La firme multinationale : ce sont des firmes qui produisent ltranger

suivant la lgislation des pays dans lesquels elles oprent.
Certains auteurs ont donn des dfinitions plus restrictives. En 1973,
VERNON propose une dfinition selon laquelle la firme multinationale doit

avoir une unit de production dans au moins 6 pays et que le chiffre daffaire
annuel doit tre suprieur ou gal 100 millions de dollars , mais cette
dfinition a t largement critique, pour cause, le nombre dimplantation est
limit 6 pays (10) , en effet, le choix du nombre de pays quexige VERNON
pour que la firme soit considre comme multinationale est arbitraire et
nexplique pas les raisons du choix dun nombre de six pays trangers comme
minimum la multinationalisation.
Les organisations comme lOrganisation des Nations unies (ONU) ou
lorganisation pour la coopration et le dveloppement conomique (OCDE),
dfinissent le caractre multinational dune entreprise en fonction de son
impact sur le commerce et linvestissement dans le monde, elles qualifient de
multinationale toute entreprise qui, indpendamment de sa forme juridique
particulire, exerce un contrle direct ou indirect sur les actifs possds par une
ou plusieurs entreprises situes dans des pays diffrents de celui o cette
entreprise a son sige social . LONU dfinie la multinationale comme de
grandes entreprises transnationales qui possdent ou contrlent des
infrastructures de production ou de services lextrieur du pays dans lequel
elles sont base , nous constatons que laccent est mis ici sur le contrle et le
caractre multinational de production, le tout bas sur la centralisation du
contrle de gestion qui est effectu depuis le pays dorigine de lentreprise.
9
- RAINELLI Michel, La multinationalisation des firmes , Ed ECONOMICA, Paris, 1979, p. 11.
10
- CNUCED: Rapport sur le commerce et le dveloppement, 2004, p. 375.
15
Chapitre1 :
MUCHIELLI (1985), considre comme multinationale toute entreprise

possdant au moins une unit de production ltranger (11) , Cette unit de
production est sa filiale, par consquent, la logique de productivit prime sur une
logique dimensionnelle.
Pour CAVES (1982), une firme ne sera considre comme multinationale
que si elle contrle et gre une production ltranger dans au moins deux pays.
Dans cette perspective, une entreprise peut avoir des reprsentations
commerciales ltranger, mais elle nest considre comme multinationale que
lorsquelle ralise au moins une partie de sa production lextrieur de son
territoire national. L'intgration verticale de la FMN et la soumission des filiales
au pouvoir de la maison mre, fait de chaque filiale une entit trangre par
rapport l'conomie du pays d'accueil.
MICHALET (1985) propose une dfinition plus englobante et dynamique
selon laquelle, la FMN est une entreprise ou un groupe le plus souvent de
grande taille, qui partir dune base nationale, A implant ltranger plusieurs
filiales dans plusieurs pays, avec une stratgie et une organisation conues
lchelle mondiale (12) .
De manire plus large, une firme multinationale pourrait se dfinir, comme
une firme possdant ou contrlant des entreprises implantes dans plusieurs pays
et en mesure d'laborer une stratgie qui s'appuie sur les diffrences socioconomiques de ces pays
(13)
. La production nest que lenvers de
lInvestissement Direct ltranger (IDE), que le FMI dfinit comme:

linvestissement qui permet aux firmes davoir plus de manuvres stratgiques
en dehors de son espace gographique de base par lexploitation de nouvelles
11
- MUCCHEILLI Jean-Louis : Multinationales et mondialisation , Ed Du Seuil, Paris, 1998, p.

18.
12
- ANDREFF Wladimir : Les multinationales globales , Ed La Dcouverte, Paris, 1996, p. 30.
13
- CROZET Matthieu, KOENING Pamina, Etat des lieux du commerce international : Le rle
des firmes multinationales dans le commerce international , Cahiers franais, n 325, p.13.
16
Chapitre1 :
opportunits (14). Ainsi un IDE implique une relation de contrle long terme
avec une unit trangre.
De ces dfinition, nous dduisons que les FMN laborent des plans
stratgiques moyen et long terme et les dfinissent l'chelle mondiale en vue
d'optimiser les avantages lis leur mobilit et la diversit des pays potentiels
limplantation(15) .
Section2/ Le rle de lorganisation dans les fonctionnalits de la FMN
Lorganisation est un outil fondamental dans la ralisation des objectifs de
la firme. La structure organisationnelle est donc essentielle dans la distinction
entre la FMN et les autres entreprises qui agissent sur les marchs nationaux.
En effet, la firme multinationale dfinit diffrentes structures pour des groupes
de socits qui sont juridiquement distinctes, gographiquement disperses, mais
conomiquement lies. La direction gnrale a ainsi pour tche, le choix
pertinent dune structure adquate ses activits dans le monde afin de pouvoir
les mener bien (16).
La structure organisationnelle est devenue une stratgie part entire, elle
permet la firme de faire face un environnement mouvant, qui transforme les
processus
de
multinationalisation
qui
induisent
des
changements
organisationnels. Par consquent une gestion des structures organisationnelles

permet la firme multinationale de ne pas subir dventuelles modifications qui
entraineraient une lourdeur dans le systme de gestion des activits
internationales, ce qui engendrerait des cots lis au temps dexcution des
stratgies (17) .
14
- FMI : Manuel de la balance des paiements , 5me dition. Fonds montaire international,
Washington, 1993.
15
- Les dfinitions cites servent de relais de toutes tudes actuelles, et sont reprises depuis par des
auteurs contemporains.
16
- DELAPIERRE Michel, MILLELI Christian : Les firmes multinationales, Op.cit, p.79.
17
- DE BRUECKER Ronald: Stratgies organisationnelles , Ed ECONOMICA, Paris, 1995,
p.12.
17
Chapitre1 :
Lobjectif de cette tude dans un premier lieu, est de dfinir la complexit

structurelle des FMN, les structures organisationnelles (SO) et en dernier lieu,
danalyser leurs volutions par la prsentation des diffrents types de structures.
1 / La complexit structurelle de la FMN
La FMN se distingue par son caractre multidimensionnel, qui sexprime
par ses multiples activits couvrant diffrents espaces gographiques, la
rpartition des activits dans plusieurs pays prsente des complexits
structurelles qui sexpliquent plus aisment par deux caractristiques principales
de la FMN qui sont la diversit et lhtrognit.
La diversit constitue une source davantage concurrentiel, elle peut tre
une diversit de ressources et/ou de produits varis (cas des firmes multiproduits), ou bien une diversit des marchs en distribuant ou en produisant un
mme produit ou service dans plusieurs pays, par ailleurs, la diversit prsente
des complexits structurelles, dans ce cas, la FMN a pour tche de coordonner
les filiales reprsentative de la diversit des marchs et des ressources du
groupe.
Lhtrognit de la FMN est due aux ventuelles divergences entre
lensemble des filiales, par consquent, ces dernires doivent tre diffrencies
en termes de complexit environnementale et de leurs niveaux de ressources
locales dintgration(18) .
La complexit de la firme rside dans la complexit environnementale
dans laquelle elle agit, mais aussi dans la varit interne de cette structure et
dans les relations entre ces entits. Les deux facteurs de complexit (diversit et
htrognit)
sont
proches
et
complmentaires,
18
en
ce
sens,
la
- EL MOUDEN Athmane: Limpact de lvolution des structures organisationnelles des FMN

sur leurs stratgie de localisation et leur systme de contrle , thse en vue de lobtention du doctorat
en sciences de gestion, Universit de Limoges, Institut dadministration des entreprises, 2007, pp.1012.
18
Chapitre1 :
multidimensionalit de la FMN engendre le plus souvent une diversit des

filiales et une htrognit des rles de celles-ci (19) .
Selon la thorie de lorganisation, la FMN est un systme interorganisationnel et un rseau, de ce fait, la mise en place de structures rpondant
aux diffrents besoins environnementaux des filiales engendre dnormes
difficults dans la gestion, cela intensifie la complexit organisationnelle ainsi
que la difficult dans le choix dun type de structure, ce qui rend la gestion de la
filiale plus complexe. Par consquent, la FMN doit adopter une structure qui
sera en adquation avec son histoire et son dveloppement et veiller la
coordination des filiales, et faire ainsi de cet ensemble un rseau dchange.
2/ Les typologies structurelles de la FMN
Il existe diffrents types de structure, de nombreux auteurs ont donn des
critres de choix mais aussi diffrentes architectures organisationnelles
lentreprise, cependant, lobjectif de la structure organisationnelle est de donner
le meilleur alignement entre lintension stratgique et les moyens de son
dploiement, ce choix doit permettre la fois une spcialisation des activits et
un degr ncessaire de diffrenciation par la conception et ladaptation des
produits aux marchs, ainsi que lintgration de ces activits diffrencies au
niveau global, et ce par la mise en uvre de programmes dactions(20) .
Les structures des FMN sont principalement de quatre types et ont des
caractristiques distinctes o chaque structure correspond un niveau particulier
de son dveloppement. On distingue donc :
La structure entrepreneuriale (simple) ; la structure fonctionnelle internationale ;
la structure par division (march ; produit, technologie) ; la structure matricielle.
19
- Ibid, p.37.
- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael : Les meilleures pratiques des multinationales , Ed
dOrganisation, Paris, 2003, p. 30.
20
19
Chapitre1 :
Selon CHANDLER, les structures organisationnelles voluent avec

lvolution des politiques de croissance de la FMN, en ayant un dcalage
temporel qui varie dune firme une autre et dun secteur un autre(21) .
2.1/ La structure entrepreneuriale (Simple)
Dans ce type dorganisation, le pouvoir se confond avec la proprit, car le
chef dentreprise est souvent le crateur et le propritaire de lentreprise, cette
structure est munie dun niveau hirarchique et dunits spcialises trs
restreintes. En effet, cette structure est gnralement limite une seule ligne de
produits et sappuie sur un seul procd de production. Elle se caractrise donc
par une stratgie mono-produit et mono-march ou lentreprise est suffisamment
petite pour tre gre par une seule personne(22) .
Figures 01 : la structure entrepreneuriale
Directeur
gnral
Responsable
commercial
Responsable
technique
Paie
Comptabilit
gnrale
Source : FAURE. G: Structure, organisation et efficacit de lentreprise , Ed DUNOD, Paris,

1993, p. 178.
2.2/ Lorganisation fonctionnelle

La structure fonctionnelle repose sur le principe de la division par fonction,
de lautorit, de la pluralit de commandement et de lunit de spcialit (tout
salari dpend de plusieurs chefs, chacun nayant autorit que dans son domaine
21
- CHANDLER Alfred D. Jr : Stratgies et structures de lentreprises , Ed dOrganisation, Paris

1989, P.43.
22
sur leurs stratgies de localisation et leur systme de contrle , Op.cit, p. 42.
20
Chapitre1 :
propre)(23). On doit lapparition de la structure fonctionnelle aux entreprises

industrielles, elle consiste diviser les activits par fonctions spcialises
(marketing ; production ; R&D ; vente ; ressources humaines ; finances). A
travers ce type de structure, lentreprise recherche une rationalisation des
ressources et une coordination des activits fonctionnelles qui se caractrisent
par une stratgie mono-produit pour une multitude de marchs, par contre, elle
prsente un inconvnient li au nombre de dcisions complexes qui sont prises
par un petit nombre de responsables(24) .
Figure 02 : La structure fonctionnelle
Directeur
Gnral
Achats
Conception
Production
Ventes
Comptabilit
Source : Mary Jo HATCH, Ann L CUNLIFFE: thorie des organisations, Ed DE BOECK, p.369.
Il existe trois types de structures fonctionnelles:

On distingue la structure pyramidale, la structure fonctionnelle par zone
gographique, et la structure fonctionnelle par produit.
2.2.1/ La structure pyramidale
la structure pyramidale est inspire du modle militaire, elle est considre
comme une forme organisationnelle ancienne et contre productive, et ce
cause de son inadquation avec la production de masse et les nouvelles
23
- GODELIER Eric: Structure et organisation de lentreprise , 2006, p.09.

http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/perso/fichiers/godelier_386_Structure_et_organisa_2006. date:
15-02-2011.
24
- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael : Les meilleures pratiques des multinationales ,
Op.cit, p.31.
21
Chapitre1 :
tendances du marchs qui ncessitent un besoin important en diversification,

pour cela, elle aspire dautres designs de structures plus adapts aux nouveau
besoin qui consiste la mise en place dun vaste rseau de distribution et la
production de grandes quantits pour des marchs gographiquement
importants.
Figure 03 : La Structure pyramidale
Directeur
Gnral
Direction
financire
Direction
dachat
Direction
technique
Direction
tudes
Responsable
Achat
Magasins
Mthod
Direction
marketing
Direction de la
production
Etude
Direction des
ressources
Etude
marketing
Entretie
Atelier
Chef de
produit
Direction
commerciale
Fabrication
Atelier
B
Atelier
Responsable
zone
commerciale
Flux dactivits
Source : G. Faure : Structure, Organisation et efficacit de lentreprise , Ed DUNOD,
1993, P. 182. Op. cit.
2.2.2/ La structure fonctionnelle par zone gographique

Cette structure rpond au besoin de rapprocher la production de la
commercialisation, par consquent, les critres fonctionnels de la structure ne
seront pas remis en cause tant que les diffrentes parties du march auquel
sadresse lentreprise ne prsentent pas des diffrences trop importantes.
22
Chapitre1 :
Figure 04 : La structure fonctionnelle
PDG
Direction
financire et
contrle
Direction
des grandes
surfaces
Direction
achat
Source : G.Faure : Structure, Organisation et efficacit de lentreprise , Ed DUNOD,

1993, P.184
2.2.3/ La structure fonctionnelle par critre de produit et/ou clientles

Cette structure permet partir dune mme technologie, de raliser des
produits diffrents dans les mmes ateliers sans tablir de squences entre eux.
Lentreprise diminue les cots de production et rpond aux besoins dune
clientle diversifie avec des produits diffrents sans quil y ait dateliers de
production spcialement affect lun de ces marchs et ladaptation au march
est facilite par lapparition dquipes spcialises au niveau de la force de vente
(25)
25
- FAURE. G: Structure, organisation et efficacit de lentreprise , Ed DUNOD, Paris, 1991,
p.185.
23
Chapitre1 :
Figure 05 : La structure fonctionnelle par critre produit et march

PDG
R&D
Direction
commercial
Etude
marketing
Administration
vente
March
industriel
Qualit
Qualit
Direction
production
Secrtaire
gnral
Finance
contrle
Qualit
Force de
vente
GRH
Achat
March grand
public
Mthodes et tudes
industrielles
Fabrication
Atelier
A
Atelier
B
Ordonnancement
Atelier
C
Source : FAURE.G : Structure, Organisation et efficacit de lentreprise , Ed DUNOD,

1993, p 186, Op.cit.
Le tableau suivant regroupe les caractristiques essentielles de la structure

fonctionnelle. Elles sont prsentes comme suit :
24
Chapitre1 :
Tableau01 : Caractristiques dune organisation fonctionnelle
Efficacit interne leve en termes de spcialisation.

Fort esprit de corps lintrieur de chaque fonction, frontires dfendues vis--vis des autres
fonctions.
Allocation efficace des ressources internes
Chaque fonction tend tre en concurrence avec les autres, au dtriment ventuel de la
concurrence sur les marchs externes.
La croissance en taille peut freiner la rapidit des dcisions transfonctionnelles.
Les promotions et les carrires voluent dans les variables silos que sont les fonctions, ce qui
rend difficile lmergence de managers gnralistes.
Au fur et mesure quaugmente la complexit du fonctionnement de lentreprise, le cas
chant de linternationalisation, la coordination transfonctionnelle peut devenir une activit
consommatrice de temps et donc frustrante, malgr les nouveaux outils que lon essaie
dintroduire.
Le contrle devient de plus en plus difficile au fur et mesure que les produits ou les marchs
( linternational) se multiplient.
La concurrence entre fonctions devient dvastatrice, une fonction domine souvent les autres.
La prise de dcision tend remonter vers la direction gnrale, laquelle se trouve aspire dans
lactivit court terme, voir au jour le jour. Cette dlgation vers le haut risque de crer du
cynisme institutionnel
Une telle structure freine les opportunits de diversification de produits comme de march, ainsi
que nous lavons vu plus haut avec lmergence de la division internationale quand une structure
fonctionnelle tend rendre prioritaire le march domestique.
Source : GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael : les meilleures pratiques des

multinationales , Op.cit, p32.
25
Chapitre1 :
2.3/ La structure par division gographique

La structure par division gographique simpose lorsque la structure
fonctionnelle ne sadapte plus la stratgie de diversification des produits et des
marchs. Cette structure dorganisation concerne les produits diversifis destins
pour une multitude de march. Elle consiste dconcentrer tout ou une partie
de la dcision du niveau corporate en regroupant des individus ayant des
activits de mme secteur gographique dans les rgions et les pays, ceci
implique que chaque rgion (Asie, Europe, Afriqueetc.) ou pays disposant des
ressources ncessaires pour jouir dune certaine autonomie de fonctionnement
(26)
.
Cette structure est rendue possible lorsquil existe une forte diffrenciation
entre les rgions ayant des besoins spcifiques, do la cration de dpartements

spcialiss(27) .
Lorganisation par division gographique prsente lavantage de la forte
spcialisation par secteurs gographiques, par consquent, les problmes de
chaque secteur peuvent tre traits facilement, ce qui procure la firme une
ractivit, une allocation et optimisation des ressources ddies chaque pays.
Toutefois, linconvnient majeur de ce type de structure est la difficult de
coordination entre les diffrents pays ce qui induit de faibles conomies
dchelle.
Ce mode organisationnel a t adopt par plusieurs firmes telles que
Unilever et Nestl . Par ailleurs, les firmes ayant adopt ce type
dorganisation voluent vers une organisation par produits ou vers une
organisation par produits et par rgions la fois. Une reprsentation
schmatique de la structure par division gographique serait comme suit :
26
- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael : Les meilleures pratiques des multinationales ,

Op.cit, p. 38.
27
- NUNES Paulo: Concept de structure organisationnelle ,
http://www.knoow.net/fr/scieeconcom/gestion/structureorganis.htm, date 05-03-2010.
26
Chapitre1 :
Figure 06 : La structure divisionnelle

PDG
Equipe fonctionnelle
DG/
produit B
Production
Source :
Marketing
EL
MOUDEN
DG/
produit B
Finance
Athmane:
Production
Limpact
Marketing
de lvolution
des
Finance
structures
organisationnelles des FMN sur leurs stratgies de localisation et leur systme de contrle ,
p.43.
27
Chapitre1 :
Tableau 02 : Caractristiques de la structure gographique au niveau rgional
Les rgions ou pays sadaptent gnralement bien diverse exigences locales.
Chaque rgion ou pays dveloppent un sentiment de forte autonomie.
Des managers gnralistes peuvent se dvelopper dans une telle structure.
Il y a une tendance pour chaque directeur de rgion ou de pays exagrer lunicit de sa rgion
ou de son pays et considrer que les responsables du sige ny accordent pas dimportance et lintrt
qui lui sont dus.
Le directeur rgional est fortement dpendant des directeurs de pays pour exercer son contrle
ou vice versa.
Ds quau sein dune rgion on veut spcialiser les sites de production par pays, des tensions
fortes naissent entre pays fournisseurs et acheteurs quant aux prix de cession internes pratiqus.
La comparaison entre les rgions permet damliorer les contrles exercs en central.
Des tensions fortes peuvent apparaitre entre les rgions ou grands pays et le sige.
Avec la diversification des activits, la coordination gographique par ligne de produit devient
source de tension.
Le rle jou par les fonctionnels du sige est souvent une source de frustration.
La concurrence pour lallocation de ressources se dveloppe entre les rgions, ce qui prsente
des avantages comme des inconvnients.
La grande autonomie dveloppe par certains directeurs de rgion ou pays leur cre souvent
des inimitis au sige ; ils ont besoin de la protection du PDG pour tenir le coup. On ne leur fera pas de
cadeau leur retour dexpatriation.
Ds que lon essaie de rationaliser la production en spcialisant les sites industriels par pays, on
saperoit que la structure rgionale/ par pays a trop de usines, distributeurs, marques, personnel ; la
concurrence se focalise sur le souci dviter les fermetures dans son propre territoire- essayant de faire
que les autres soit ferms avant .
Source : GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael : Les meilleures pratiques des

multinationales , Op.cit, p. 40.
28
Chapitre1 :
2.4/ la structure par division produit ou mtier

La structure par division produit ou mtier se spcialise sur un ou plusieurs
segments de couples produits-march en regroupant des individus travaillant sur
le mme produit ou ligne de produit, par la cration dunits autonomes dites
strategy bisuness units ou domaine dactivit stratgique (DAS), cette unit
finit par devenir une petite socit autosuffisante, qui met en uvre, conoit,
produit, commercialise et distribue ses propres produits ou services. Ce type de
structure apparait lorsque les activits sont fortement diversifies, ou de la
diffrenciation entre les produits exigeant un degr lev de spcialisation mais
aussi lorsque la multiplication des segments de clientle rendent possible une
coordination de type fonctionnelle(28) .
Le principal avantage de cette structure est la coordination et lintgration
des activits dans le monde. Mais elle ne tient pas compte des spcificits des
pays, et ne permet pas dexploiter au mieux les conomies dchelle, dans la
mesure o ce type dorganisation cherche optimiser les rsultats au niveau de
chaque division. De plus, laffectation des quipements et des spcialistes par
centre dactivit ne facilite pas le transfert des comptences entre les units.
Linconvnient majeur rside toutefois dans la difficult de synergie, qui rside
dans la complexit de la coordination entre la division internationale produit
avec les autres divisions qui oprent dans le mme pays.
Nanmoins, cette structure est la plus appliqus dans les grands groupes
mondiaux, cela dit, cette forme organisationnelle convient aux entreprises
essentiellement prsentes sur des marchs domestiques, non fortement
internationaliss.
Nous pouvons ainsi dire que la structure dvisionnelle par produit rduit
limportance des interdpendances stratgiques au profit dune gestion
spcifique et optimale de chaque unit (29) .
28
- NUNES Paulo, Concept de structure organisationnelle , Op.cit.

- MEIER Olivier: Entreprise multinationale , Op.cit, p. 73.
29
29
Chapitre1 :
Tableau 03 : Caractristiques des structures par ligne de produit ou mtier
Elles permettent de se focaliser sur un produit ou un service particulier.

Elles ne facilitent pas la contribution ou la collaboration de la part dautres units pour rsoudre
des problmes de relation client.
Les rles jous par les services fonctionnels et la direction gnrale changent du tout au tout par
rapport ceux qui existent dans lorganisation fonctionnelle. La division produit- une fois raliss
les arbitrages sur lallocation de ressources entre lensemble des divisions produit pour leurs
investissements- jouit dune grande autonomie sous la conduite de son directeur gnral.
Le patron de la division nest pas le seul dvelopper un profit de gnraliste. Cette structure se
prte lattribution de responsabilits de centre de profit, soit au niveau gographique, soit par la
segmentation par la ligne de produit en plusieurs SBU diffrents.
Les dcisions peuvent tre descendues des niveaux plus bas, librant ainsi les niveaux levs de
la hirarchie pour des proccupations plus stratgiques.
Des tensions peuvent natre entre le sige corporate et les divisions ; des conflits peuvent surgir
en ce qui concerne le thme du contrle.
Il existe un manque de clart de rle sur les attributions rciproques des services fonctionnels
situs tant au niveau corporate que dans les divisions ; le problme est encore plus complexe
lorsque les structures corporate du sige ont des reprsentations rgionales voire dans des pays.
Les produits maturit sont encourags, les dveloppements nouveaux peuvent tre entravs.
Il y a un risque de duplication de sites, dquipements et de comptences.
Les dcisions de compromis sont plus faciles prendre que dans des organisations fonctionnelles.
Le passage une structure par division produit peut savrer trs coteuse et ne se justifie que si
elle entrane de la croissance.
les divisions divisent , et aprs laffaire ENERON, on peut sattendre un conglomerate
discount (une moins value lie la nature du conglomrat) dans la valorisation des actifs qui ne
dmontrent pas de faon transparente les synergies se dgageant de lappartenance un groupe.
Source : Franck GUILLAUME, Rafael RAMIREZ : Les meilleures pratiques des
multinationales , Op.cit, p.32.
30
Chapitre1 :
2.5/ La typologie de H.MINTZBERG

Pour H.MINTZBERG, il existe cinq mcanismes expliquant les moyens
fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail :
lajustement mutuel: coordination du travail par simple communication
informelle ;
la supervision directe : mcanisme de coordination par lequel une
personne se trouve investie de la responsabilit du travail des autres ;
la standardisation des procds: le contenu du travail est spcifi ou
programm (ex : mode demploi, gamme de fabricationetc.) ;
la standardisation des rsultats: par exemple, spcification des dimensions
du produit ou de la performance atteindre ;
la standardisation des qualifications: spcification de la formation de celui
qui excute le travail.
H. MINTZBERG note quil existe une solution de continuit entre ces
mcanismes. Lorsque le travail accompli par lorganisation devient plus
complexe, on passe de lajustement la supervision directe, puis la
standardisation, pour revenir au point de dpart. Lajustement mutuel, naturel
dans les situations simples, est invitable dans les situations trs difficiles.
Le point commun de ces typologies rside dans le fait dintgrer toutes les
composantes des organisations et de croiser laspect quantitatif avec laspect
qualitatif.
Par ailleurs, les structures des organisations rsultent de la combinaison des
neuf paramtres de conception prcdemment dcrits.
Un certain nombre de conditions ou facteurs de contingence agissent sur
ces paramtres, en particulier lge, la taille de lorganisation, le systme
technique, lenvironnement et les relations de pouvoir.
31
Chapitre1 :
En sappuyant sur les travaux de nombreux chercheurs, H. MINTZBERG

formule propos de chacun de ces facteurs de contingence cinq configurations
organisationnelles (30) :
2.5.1/ La structure simple
la structure simple ou fonctionnelle est la supervision directe, la domination
du sommet stratgique, la centralisation horizontale et verticale.
2.5.2/La bureaucratie mcaniste
Cette structure est adopte par des entreprises matures, dont la taille est
suffisante afin davoir un volume de travail oprationnel permettant la
rptition et la standardisation. Lorsque le travail est trs simple, la
bureaucratie mcaniste peut se dispenser pratiquement de toute sa composante
administrative. La structure mcaniste consiste un ensemble de tches
spcialises et routinires regroupes sous une base de fonction, o La
coordination de cette structure seffectue par la standardisation des procds.
2.5.3/ La bureaucratie professionnelle
La bureaucratie professionnelle est une structure qui sappuie sur la
standardisation des qualifications pour coordonner les activits. Cette
coordination est donc assure par des standards labors en dehors de la
structure, qui consiste des programmes prts lutilisation appels cas .
2.5.4/ La forme divisionnelle
La structure divisionnelle est fonde sur la base des marchs au sommet de
la ligne stratgique. Les caractristiques de cette structure sont la standardisation
30
- DHAOUI Abderrazak : Dcentralisation de la recherche et dveloppement dans les firmes

multinationales : entre performance et gestion des rsultats , thse en vue de lobtention du
doctorat en science de gestion, Universit de Reims, Facult des sciences conomiques,

sociales et de gestion, 2009.p .27.
32
Chapitre1 :
des produits, la domination de la ligne hirarchique et la dcentralisation

verticale (limite).
2.5.5/Ladhocratie
Cest une structure qui contient peu de formalisation du comportement
avec une spcialisation horizontale pousse et base sur la formation.
Ladhocratie regroupe les spcialistes en units fonctionnelles pour la gestion
du personnel et les dployer en petites units pour la ralisation du travail.
ladhocraie, comme son nom lindique, est un ajustement mutuel tablit grce
la mise en liaison des personnes au sin dune organisation qui interagissent en
quipe. De toutes les configurations, ladhocratie est celle qui respecte le moins
les principes classiques de gestion et lunit de commandement(31) .
2.6/ La structure matricielle ou multidivisionnelle (la forme M)
La structure matricielle constitue une variation de la structure par produit.
Elle organise les tches par division sur la base du produit ou des marchs
gographiques sur lesquels les produits ou les services sont vendus(32) . Cest une
structure qui corrige les complexits organisationnelles de la structure par
division produit et par zone gographique et la structure fonctionnelle. La
structure matricielle consiste donc, faire un compromis entre la structure
fonctionnelle au niveau vertical, qui permet une spcialisation technique et
lefficience dans lutilisation des ressources fonctionnelles et la structure par
division au niveau horizontal qui a pour finalit la conduite globale dun
processus ou dun projet qui exige la coordination de ces fonctions et la
rsolution de problmes dinterface, et ce par la mise en place de chef de projets
ou de produits, cela permet une facilit de diversification et une meilleure
31
- MINTZBERG H: Structure et dynamique des organisations, Ed dOrganisation, Paris,

1982.p.375.
32
- HELLRIGEL Don , SLOCUM John .W: Management des organisations , 2me dition, Ed
DE BOECK Universit, Bruxelles, 2006, p. 517.
33
Chapitre1 :
adaptation au march, notamment par la mise en place dune politique adapte

au niveau local(33) .
Cette structure prsente plusieurs avantages: plus flexible, elle permet une
double coordination par laffectation des responsables par zone gographique et
par produit, elle permet aussi une meilleure intgration des activits
linternational. Elle est adopte par les firmes ayant des problmes
organisationnels complexes exigeant des comptences varies pour faire face
lincertitude environnementale.
Toutefois, linconvnient de cette structure reste encore les nombreux
conflits causs par cette forme qui prsente deux systmes dautorit lchelle
horizontale et verticale, ce qui complexifie les relations par des problmes
dautorit qui induisent des conflits permanents et une grande dispersion des
pouvoirs dcisionnels, ce qui engendre la lourdeur dans la prise de dcision.il
faudrait donc, un arbitrage permanant entre les diffrentes formes dautorit(34) .
Figure 07 : La structure multidivisionnelle ou matricielle
Direction gnrale
Activits
Activits
1
Production
Marketing
R&D
Administration
production
1
Activits
2
Source : JOUY-EN-JOSAS : Strategor , 3me dition, Ed DUNOD, Paris, 2004, p.474.
33
- FAURE G: Structure, organisation et efficacit de lentreprise , Op.cit, p.190

- JOUY-EN-JOSAS : Strategor , 3me dition, Ed DUNOD, Paris, 2004, p. 474.
34
34
Chapitre1 :
Tableau 04 : Caractristiques de la structure matricielle
Se propose focaliser lentreprise toute entire sur les rsultats en intgrant

les efforts.
Sa mise en uvre peut savrer trs difficile et requiert un immense effort de
conception, dexplication et de communication interne.
Elle peut causer une amlioration considrable dans la coordination des
activits, en particulier aux niveaux infrieurs de la hirarchie.
Les managers dont la fonction est lintersection de deux lignes de
responsabilits ont du mal se faire lide davoir plus dun seul patron.
Elle peut causer des duplications et une inflation des cots.
Le partage des comptences de spcialistes rares peut optimiser les cots.
On assiste des conflits de pouvoir, en particulier entre les axes de la matrice
La ngociation force impose aux niveaux infrieurs peut dgager du temps
de direction pour des activits plus stratgiques.
Elle permet de maintenir lquilibre entre des priorits contradictoires.
Elle peut gnrer un sentiment de responsabilit diffus et une dlgation
excessive.
Elle ncessite, pour fonctionner, un niveau lev de confiance et douverture
desprit. Les deux axes doivent tre prts ngocier pour que les objectifs
recherchs soient atteints.
La crativit peut tre trs lente si les dcisions ne sont pas dlgues.
Source : GUILLAUME FRANCK, Rafael RAMIREZ : les meilleures pratiques des
multinationales , Op.cit, p.32.
2.7/ La structure en rseau

La structure en rseau est apparue comme une rponse aux mutations
conomiques, cette transformation a induit un changement organisationnel et
la structuration des relations interentreprises, ce modle organisationnel est
considr comme une solution aux divers problmes causs par les modles de
rfrence tels que la rigidit structurelle et celle des comportements, les cots
35
Chapitre1 :
lis la gestion de linformation commune concernant les technologies, les

produits et les ressources,
la faible capacit dadaptation des anciennes
structures par rapport aux capacits productives des firmes qui sont ressentis par
des cots de coordination(35) .
Le rseau est une notion polysmique, qui fait lobjet dune littrature
abondante, et reste difficile cerner, il est aussi connu sous lappellation
dentreprise virtuelle (BYRNE1993), organisation rticulaire ( PACHE et
PANAPONARIS1993), entreprise modulaire (BRILMAN1995), entreprise
transactionnelle ( FRERY 1997), ou comme une association implicite ou
explicite dagents, dentreprises manufacturires et de services, dinstitutions
voluant dans des domaines souvent complmentaires et ayant pour objet de
rapprocher des ressources varies, de dvelopper des relations de confiance
entre les membres de ces groupes et de rduire les cots dobtention de ces
ressources, diminuant ainsi lincertitude court et long termes sur le march
(36)
.
Lorganisation en rseau est un modle qui sinscrit dans un jeu dacteurs,
il sagit de relation interfimre, ce quon appelle un rseau dorganisation, ou

bien des relations intrafirme par la mise en relation des diffrents membres du
groupe, ce qui implique une organisation dite en rseau(37) .
Cette structure permet de supprimer les inconvnients des quatre
prcdentes par llaboration dune structure organisationnelle rassemblant les
avantages de chacune dentre elles et permettre une meilleure coordination entre
les activits de lensemble et non des units autonomes. Elle consiste diviser
les activits selon les comptences distinctives de chacune delles ainsi et selon
35
- EL HERELLI Afef : Les rseaux dentreprises : Conditions de formation et typologie ,

communication, XVI confrence internationale de management stratgique, Montral, 6-9 juin 2007,
p.1.
36
- VAHE- HENNEQUIN Caroline: Implication organisationnelle et structure en rseau , cahier du
C.E.R.G.O.R, Universit Paris 1 Panthon-Sorbonne, 2003, p. 3.
37
- VOISON Colette, BEN MAHMOUD- JOUINI Sihem, EDOUARD Serge : Les rseaux :
Dimension, Stratgies et organisationnelles , Ed ECONOMICA, Paris, 2004, p.9.
36
Chapitre1 :
le degr de facilit daccs au march, tout en laissant certaines fonctions aux

autres divisions du groupe. Par consquent, les divisions conservent leurs
stratgies et dveloppent la structure stratgique qui leur convient le mieux.
De plus, ce type de structure prsente lavantage de la ractivit face
lenvironnement, car elle permet un changement rapide face la concurrence,
ainsi que la gestion des situations complexes au niveau global grce
lutilisation de technologies dinformation et de communication trs modernes,
une forte capacit dinvestissement, de spcialisation et crativit, un pouvoir de
ngociation, dagilit et de flexibilit (38) . Toutefois, pour que cette organisation
soit russie, il faut que les membres de divisions aient une trs grande tolrance
de ses membres face lincertitude et une grande capacit de ngociation et de
souplesse. Aussi, les problmes de communication et de coordination
intellectuels deviennent dans ce cadre trs important(39) . Ainsi, les firmes ayant
plusieurs implantations dans le monde ne sont plus considres comme units
par pays spcifiques mais comme des lments dun tout coordonn tout en
ayant une gestion globale de ces activits.
Il existe une multitude de structures organisationnelles, ces structures
subissent de profondes mutations, nanmoins, la structure dorganisation la plus
applique par les FMN est la structure dite matricielle (M FORM), qui selon
CHANDLER, caractriserait lentreprise moderne, par ailleurs, la structure
fonctionnelle et entrepreneuriale est beaucoup plus adaptes aux entreprises de
petite taille, et la structure par division est le rsultat de lvolution des activits
de la firme qui est elle-mme volutive vers une structure matricielle.
Pour conclure, quelque soit le mode organisationnel adopt par une
entreprise, ce
choix
mane
des
stratgies
de
la
frime,
du
degr
dinterdpendances techniques dans diffrentes parties de la firme.
38
- EL HERELLI Afef : Les rseaux dentreprises : Conditions de formation et typologie , Op.cit,

p.13.
39
- FAURE.G: Structure, organisation et efficacit de lentreprise , Op.cit, p.198.
37
Chapitre1 :
Par souci de ractivit face aux mouvements concurrentiels, les entreprises

adoptent dautres alternatives organisationnelles, en les rendant plus actuelles et
adquate
au
contexte
stratgique(40) .
La
rapidit
des
changements
environnementaux ont fait que les entreprises sont en perptuelle innovation du

design organisation(41) . A cet effet, Robert REICH distingue ce quil nomme
la nouvelle entreprise-rseau des formes classiques (les formes centralises
adaptes des conomies dchelle et une diffrenciation comptitive par les
cots et au mass marketing, les formes dcentralises adapte des conomies
denvergure, une diffrenciation comptitive par la qualit et le service). La
nouvelle entreprise-rseau apparait comme une forme plus adapte aux modes
de structuration et de fonctionnement des conomies globalise intgrant les
systmes dinformation, le rseau et lautonomie des entits trangres(42).Dune
vision globale de la firme multinationale, la division de ses activits dans
diffrent pays ncessite une coordination entre produits, fonctions et zones
gographiques,
par
consquent
les
firmes
choisissent
des
structures
organisationnelles dont le but est de minimiser le problme des coordinations

avec les units dentreprises implantes dans dautres pays.
Section 3/ Les modes de contrle et relation sige filiale
En simplantant sur de nouveaux marchs, les FMN se confrontent des
risques lis lincertitude et un environnement nouveau et turbulent, par
consquent, les firmes font face dautres difficults de contrle externe et
interne. Le contrle est un facteur dterminant pour le bon fonctionnement des
activits internationales des firmes, cela se traduit par la matrise des
vnements conomiques en rduisant lincertitude et lopportunisme li un
environnement complexe dans lequel elles sont implantes. Les firmes doivent
agir de manire globale et locale, en dployant des outils de contrle adapts et
40
- ALLOUCHE Jos, HUAULT Isabelle : contrle, coordination et rgulation : Les nouvelles

formes organisationnelles , Revue de Finance, Contrle, Stratgie, V 1, N 2, juin, 1998, p.6.
41
- MEIER Olivier : Entreprise multinationale , p. 75.
42
- AIRAUDI Serge : le destin de la globalisation in Grer les organisations aprs lan 2000 ,
Revue franaise de gestion, N 100, Septembre-Octobre 1994, p. 59.
38
Chapitre1 :
avantager une meilleure coordination, ainsi, la firme mre devient un sige de

supervision et de contrle des activits rparties mondialement. Le premier point
de cette section sera consacr la dfinition et la dlimitation des problmes
de contrle auxquels une firme multinationale peut tre confronte, en second
lieu, nous tudierons les principaux apports thoriques en termes de mcanismes
et enjeux de contrle possibles dans une firme multinationale.
1/ Dfinition
Selon CHILD (1973), le contrle concerne essentiellement la rgulation
des activits au sein d'une organisation afin qu'elles soient cohrentes avec les
objectifs fixs par les politiques et la planification de l'organisation (43) . Cela dit
CRAY intgre la notion dobjectifs et de moyens ainsi que la dimension
processuelle du contrle, cependant, il limite le contrle une relation dautorit
et de pouvoir,l propose donc une dfinition selon laquelle le contrle est peru
comme un processus qui provoque ladhsion un but ou un objectif au travers
de l'exercice du pouvoir ou de l'autorit (44) .
La dfinition la plus adquate notre thme est celle de Guillaume
FRANCK, qui dfinit le contrle comme un moyen dassurer ou de vrifier
que le comportement ou les actions des individus, des units, de sous ensembles
dun systme plus large vont dans le sens de la ralisation des objectifs que sest
donne lentreprise, quils en respectent galement les rgles et les procdures,
quelles soient internes ou exiges par lenvironnement externe. Le contrle est
donc une forme de rgulation, sur le comportement des individus et des
groupes (45) .
Dune dfinition plus gnraliste et spcifique, le contrle de gestion est un
processus et un dispositif qui, partir dune planification, une mise en uvre
43
- CHILD J: Strategies of control and organizational behavior r , Administrative Science

Quarterly, N 163-177, 1973, p. 117.
44
- CRAY D : Control and coordination in multinational corporations , Journal of
International Business Studies, 1984, Vol. 115, N 2, p86.
45
- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael: Les meilleures pratiques des multinationales ,
Op.cit, p.62.
39
Chapitre1 :
puis par valuation du management, garantit la cohrence entre la stratgie et les

actions concrtes et quotidiennes par des mesures financires de performances
en apportant dventuelles corrections et darriver la ralisation des objectifs.
Le challenge dune firme multinationale consiste donc quilibrer ses
besoins globaux tout en sadaptant aux besoins et aspirations futures, spcifiques
aux diffrents pays.
2/ Les difficults de contrle linternational
Il existe plusieurs facteurs entravant la bonne marche du contrle
linternational.
Les
fluctuations
exacerbes
des
environnements
et
linternationalisation ont remis en cause la pertinence des structures classiques

des grandes entreprises. Les processus de gestion sont repenss selon des
modles transversaux caractriss par la coordination horizontale, la flexibilit,
le partage de linformation, la poly-fonctionnalit. Cela engendre une
transformation des modes de contrles qui prennent en compte dautres
considrations en termes de cots, de gestion de la coordination et de droits de
proprit. Ces contraintes prsentes ci-dessous peuvent notamment tre une
source de non performance de la firme :
2.1/ La distance
La technologie offre des moyens modernes de communication tels que le
tlphone, le fax, les tlconfrences, les courriers lectroniques et la
visioconfrence. Bien que tous ces moyens contribuent la minimisation des
effets de distance, la matrise des activits entres filiales reste difficile grer,
cause de la distance gographique qui couvre plusieurs fuseaux horaires, les
diffrences culturelles augmentent les cots, les dures et les risques derreur.
2.2/ La diversit
La confrontation des firmes divers marchs ncessite une matrise de tous
les paramtres environnementaux qui ont une influence sur son activit
conomique, telle que la taille du march, la nature de la concurrence, les lois, le
40
Chapitre1 :
march de change...etc. Cela devient dautant plus complexe lors de lvaluation

des performances et lors de lapport des mesures correctives(46) .
2.3/ La difficult de contrle dune filiale
Le contrle dune filiale engendre certaines difficults lies la juridiction
de chaque pays, par consquent, il est difficile pour une firme mre dexercer un
pouvoir ou de mener des politiques transnationales dans la mesure o elles
peuvent affecter ngativement le rsultat financier de la filiale.
2.4/ Lincertitude
Les donnes conomiques, industrielles et le degr de stabilit conomique
et politique varient fortement dun pays un autre. Il est donc difficile pour une
firme dadapter ses ressources et ses objectifs des marchs internationaux,
chose indispensable pour le dveloppement de ses activits internationales.
Ces divers facteurs sont considrs comme des contraintes faisant obstacle
la mise en uvre dun planning et de la programmation des activits qui sont
essentielles dans le contrle managrial. Le contrle doit reposer sur une
rvaluation continue sous forme dun processus en boucle(47) .
3/ Les mcanismes du contrle dans la FMN
Sagissant du contrle de filiale, la littrature du management utilise le
terme de contrle sous diffrents aspects tels que :
La disposition des filiales dun plan et dun programme permettant la mise
en uvre de la stratgie de la firme dans leur pays ;
La ralisation de plans sappuyant sur un systme de contrle ;
Le concept de contrle est en harmonie avec le concept de coordination des
activits de la filiale, de la firme mre et les autres filiales.
46

Op.cit, p.69.
47
- Ibid, p.74.
41
Chapitre1 :
3.1/ La typologie dOUCHI

Selon OUCHI le contrle est un processus dvaluation des rsultats. Il
distingue principalement deux type de contrle (48):
3.1.1/ Le contrle par les rsultats
Cest un mode de contrle qui ne ncessite pas ltude des processus, mais
requiert en revanche de disposer dindicateurs de mesure fiables et adapts.
3.1.2/ Le contrle par le comportement :
Il sagit de mettre au point des rgles de comportements travers ltude de
la transformation des inputs en outputs . Les moyens de contrle sont
donc bureaucratiques. Lorsque les conditions de ces deux modes ne sont pas
prsentes, OUCHI ajoute un troisime type de contrle qui est le contrle dit
clanique, social ou personnel qui se rapproche du contrle culturel.
3.2/ La typologie de DOZ et PRAHALAD
En
tudiant les diffrents mcanismes de contrle administratif dont
dispose la firme, DOZ et PRAHALAD identifient, 3trois types de mcanismes

de contrle.
3.2.1/ La gestion des donnes
Cest par la matrise des systmes dinformation et dvaluation, les
procdures dallocation des ressources, les systmes de planification stratgique
et les procdures budgtaires que la firme mre peut avoir une vision plus claire
des activits de ses filiales et du contrle du rsultat.
3.2.2/ Les mcanismes de gestion des managers
Ce mode de contrle seffectue suivant plusieurs paramtres : Le contrle
culturel par la socialisation des cadres ou par un systme dincitation tel que le
dveloppement de lencadrement, la gestion des carrires et des rmunrations.
48
- OUCHI W.G.: A conceptual framework for the design of organizational control mechanism,
Management Science, Vol. 25, N 9, 1979, pp. 833-848.
42
Chapitre1 :
3.2.3/ Les mcanismes de gestion des conflits

La rpartition des dcisions, du pouvoir et des responsabilits peut tre un
moyen efficace face aux ventuels conflits au sein de lorganisation, pour cela,
la firme doit instaurer un comit de coordination ainsi que les structures
appropries ou par un processus de rsolution de conflits(49) .
3.3/ La typologie de MINTZBERG
MINTZBERG a prsent en 1982, une typologie de rfrence classant les
mcanismes de coordination en cinq lments :
3.3.1/ Lajustement mutuel par lchange et discussion entre les oprateurs
Cest La supervision directe par un suprieur hirarchique par des ordres
et des consignes suivis dun contrle de lexcution.
MINTZBERG souligne limportance de la standardisation dans la FMN, qui
faciliterait, la coordination au sein de la firme, cela induit aux trois autres
configurations suivantes :
3.3.2/ La standardisation des procds ou des rsultats
La standardisation est ralise lorsque des analystes (personnes extrieures
la ligne hirarchique) mettent des rglements, des systmes dinformation et
des machines afin de dterminer les tches et/ou rsultats que les travailleurs
doivent effectuer.
3.3.3/ La standardisation des qualifications
La standardisation des qualifications stablit lorsque des travailleurs
qualifis doivent mettre en uvre les savoirs et savoir-faire acquis lors des
formations.
3.3.4/ La standardisation des normes
Elle sopre lorsque les analystes diffusent des valeurs et normes
auxquelles les travailleurs sont censs adhrer(50) .
49
- DOZ Y.L , PRAHALAD C.K: Headquarters Influence and Strategic Control in

MNC's , Sloan Management Review , Vol. 23, N 1, 1981, pp. 15-29.
50
- MINTZBERG H: Structure et dynamique des organisations, Op.cit.p.145.
43
Chapitre1 :
3.4/ La typologie de CHILD

CHILD dlimite les modes de contrle en 3 dimensions(51) :
3.4.1/ Le contrle bureaucratique
Le contrle bureaucratique est le contrle par la formalisation des rgles et
procdures qui dlimitent le niveau de performance souhait en termes de
rsultat et de comportements.
3.4.2/ Le contrle personnel centralis
Il sagit de recruter des individus de confiance au sein de la firme mre et
des designers dans des postes cls au sein des filiales, cela permet une meilleure
supervision de leurs performances.
3.4.3/ Le contrle culturel
Lobjectif du contrle culturel est de socialiser les membres de
lorganisation, de les faire adhrer en surveillant les rapports sociaux, en
favorisant la diffusion et la communication des valeurs communes entres les
acteurs de lorganisation.
La notion de contrle et de coordination est au cur des spcificits des
FMN, elles sont complmentaires et constituent galement un enjeu stratgique.
Toutefois, la littrature nest pas homogne concernant leurs dfinitions.
MARTINEZ et JARILLO prsentent les mcanismes de contrle comme des
outils administratifs pour atteindre lintgration de diffrentes units au sein de
lorganisation. Ainsi, le terme mcanisme de coordination ou mcanismes
dintgration peuvent tre utiliss comme des synonymes (52) .
3.5/ La typologie de PERROW
PERROW dlimite le contrle des activits internationales sous 3 formes :
51
- GRILLAT Marie-Laure : Contrle des filiales trangres par la gestion internationale des
ressources humaines : Le cas des firmes franaises , Thse pour lobtention du titre de docteur en
sciences de gestion, Universit de la Mditerrane Aix-Marseille II, 2007, pp. 68-69.
52
- MARTINEZ J.I, JARILLO JC: The evolution of research on coordination mechanisms in
multinational corporations, Journal of International Business Studies, Vol 19. fall, 1989 , p.490,
Op.cit.
44
Chapitre1 :
3.5.1/ Le contrle du premier rang

Cest un contrle qui repose sur la supervision directe.
3.5.2/ Le contrle de second rang
Le contrle de second rang repose sur la routine et les procdures.
3.5.3/ Le contrle de troisime rang
Il sagit dun contrle fond sur les hypothses, les normes et les valeurs
prises comme donnes. Cette forme est considre comme non contraignante(53) .
Dans le cas de linternationalisation, les normes, les routines et les valeurs
sont confrontes des diffrences dordre culturel imprgnes de la culture
nationale du pays o lon va tablir la filiale. Si limplantation se fait par
croissance interne, lentreprise sera en mesure de transmettre sa culture au
personnel embauch localement. En outre, si limplantation est le rsultat dune
croissance externe, il sera difficile la filiale dexercer la troisime forme de
contrle dite non contraignante .
Le contrle dans la FMN a suscit beaucoup de recherche dans le cadre de
ltude des diffrents mcanismes possibles selon les aspects organisationnels de
la firme. Ainsi la FMN peut adapter son mode de contrle en fonction de
lorganisation de ses filiales. Aprs avoir diffrenci plusieurs types de contrle
envisageables(54) .
3.6/ La typologie de MARTINEZ et JARILLO
Le contrle et la coordination sont classs par MARTINEZ et JARILLO en
quatre catgories selon les mcanismes de coordination entre maison mre et
filiales. Ils mettent en avant laspect central de la notion de coordination au sein
des FMN
car selon leur perception, la coordination est un processus
dintgration dactivits disperses travers des filiales, cela implique un besoin

croissant de coordination pour la FMN. MARTINEZ et JARILLO considrent
galement que Leffort de coordination est contingent la stratgie et peut
53

Op.cit, p. 78.
54
- Ibid, p. 79.
45
Chapitre1 :
varier en fonction des filiales, car la maison mre peut utiliser des mcanismes
de coordination diffrents dune filiale une autre selon son degr dactivit.
Par consquent la contingence des mcanismes de coordination en fonction de la
stratgie et du type de filiale en rend ltude dautant plus difficile. MARTINEZ
et JARILLO tablissent une typologie de mcanismes de coordination en
distinguant deux dimensions centrales : ils diffrencient les mcanismes de
contrle formel ou structurels des mcanismes informels ou
subtils .
3.6.1/ les mcanismes formels et bureaucratiques
Il existe cinq principaux mcanismes formels:
Le degr de centralisation de la prise de dcision ;
La formalisation des rgles, normes, descriptions de postes etc. ;
Les routines standards qui stablissent par lensemble des documents de
formalisation;
La planification stratgique, budgtisation, chancier etc. ;
Les contrles du rsultat et du comportement par le contrle de la
performance et contrle du personnel.
Dautres types de mcanismes dits subtils , moins rpandus, rvlent
dautres aspects de la notion de coordination tels que la complexit, ltendue
des mcanismes de coordination dans les organisations, les difficults de mesure
et dobservation de ces derniers(55) .
3.6.2/ Les mcanismes dits subtils
Les relations latrales : Ce sont les contacts directs de managers de
services diffrents par une structure verticale en vue de rsoudre un problme ;
La communication informelle : Il sagit de la cration de rseaux de
contacts personnels et informels contrairement aux relations latrales, au sens o
cette communication ne sorganise pas autour dune tche prcise ;
55

sur leurs stratgies de localisation et leur systme de contrle , Op.cit, p.95.
46
Chapitre1 :
La culture organisationnelle : Elle consiste en la cration dun systme
idologique ou clanique portant sur la manire dagir, celle de prendre des

dcisions, de fixer les objectifs et les valeurs de lentreprise, au travers dun
processus de socialisation entre les individus(56) .
3.7/ La typologie dHENNART
HENNART propose une typologie des modes possibles de contrle des filiales
en trois formes principales :
3.7.1/ Le contrle bureaucratique
Le contrle bureaucratique est un contrle qui peut tre exerc
personnellement par un manager ou impersonnellement au travers de rgles et
de rgulations. Dans cette optique, HENNART rejoint CHILD concernant la
centralisation et la stratgie bureaucratique de contrle ;
3.7.2/ Le contrle par la socialisation
Ce type de contrle est plus flexible et moins coteux que le contrle
bureaucratique, mais il peut tre difficile mettre en place et prenniser dans
une multinationale prsente dans des pays particulirement loigns
culturellement ;
3.7.3/ Le contrle par le prix
Celui-ci est bas sur une valuation du rsultat output-based et
lvaluation des employs par leurs rsultats individuels. De cette manire,
certaines filiales peuvent tre values et contrles malgr une relative opacit
dans leur mode de fonctionnement(57) .
Le tableau si dessous exprime les diffrentes modalits de contrle mises
en place par la FMN en fonction des modes de production, de ses
fonctionnements et des comportements de ses filiales. Par consquent, Les
56
- MARTINEZ J.I, JARILLO JC: The evolution of research on coordination mechanisms in

multinational corporations, Op.cit, pp.489-514.
57
- HENNART J.F: Control in Multinational Firms: The Role of Price and Hierarchy ,
Management International Review, Vol. 31, N Special Issue, 1991, pp. 71-96.
47
Chapitre1 :
mcanismes de contrle et de coordination seront adapts selon les diffrentes

filiales par souci dquit.
Tableau 05 : Modes de contrle des filiales utiliss par les firmes
(HENNART, 1993).
Connaissance du sige des fonctions de production des filiales
Plus importante que le
Plus faible que le
management local
management local
Cots de
Fraude
1. Contrle
fraude et cots
importante
bureaucratique,
de
Faible dviance Centralisation
Dviance
Faible fraude,
4. Pas dinteraction avec
forte
la
3. Centre de profits (contrle
Dviance
Firme
par les rsultats)
2. Slection et / ou
socialisation
Source: HENNART J-F., (1993): Control in multinational firms: the role of price and
hierarchy, pp.157.181
Pour HENNART, le contrle de la FMN varie selon la connaissance et le

comportement des filiales, ainsi, un mode de contrle dans une filiale nest pas
ncessairement le mme que celui appliqu dans une autre filiale appartenant
un mme groupe, bien que cette diffrence peut engendrer des soucis dquit
entre filiales, cependant, les mcanismes de contrle et de coordination doivent
tre ajusts et adapts en fonction des diffrentes filiales.
3.8/ La typologie de BARTLETT
Plusieurs auteurs ont repris et enrichi les travaux de PERROW, parmi
lesquels nous pouvons citer BARTLETT et GHOSHAL, qui ont tudi le
rapport entre contrle, coordination et intgration, et ce travers la
centralisation et en indiquant le rle et lusage de la hirarchie, la formalisation
des systmes et procdures du reporting, le dveloppement et lutilisation des
normes et valeurs communes(58) .
BARTLETT identifie 3 types de contrle :
58
- GRILLAT Marie-Laure: Contrle des filiales trangres par la gestion internationale des
ressources humaines : Le cas des firmes franaises , Op.cit, p. 69.
48
Chapitre1 :
3.8.1/ Le contrle orient sur le contexte

Cest le contrle de lenvironnement, les structures la culture et autres
variables contextuelles et organisationnelles, il a pour but de faciliter la gestion
des filiales par des mcanismes informels, cest un mcanisme similaire au
contrle personnel, au contrle par les comportements et le contrle par la
socialisation.
3.8.2/ Le contrle orient processus
Il sagit dun contrle des processus de planification et de dcision au sein
des filiales par la participation aux processus dcisionnels.
3.8.3/ Le contrle orient sur le contenu
Cest le contrle de la gestion de la filiale par des influence bases sur des
interventions directes et bureaucratiques en ayant recours des mcanismes
formels tels que la formalisation des procdures(59) .
Dautres auteurs ont inscrit leurs recherches dans la continuit des travaux
de GHOSHAL et BARTLETT, parmi lesquels nous pouvons citer HARZING et
ODONELL.
3.9/ La typologie dHARZING
HARZING effectue une tude selon laquelle le contrle permet dassurer
une coordination au sein de la firme par le biais de linfluence sur le
comportement des acteurs, cela permet de faire adhrer lorganisation un
objectif commun. Il considre ainsi que le mcanisme de coordination et le
mcanisme dintgration comme quivalents. Son tude fonde sur un
chantillon de firmes de diverses origines a dbouch sur une comparaison
permettant deffectuer une mesure de limpact des pays dorigine sur le contrle
organisationnel. Le modle dHARZING dtermine les principaux modes de
contrle en tudiant le portefeuille de mcanismes de contrle dont se dotent les
firmes et permet dtablir une typologie des relations de contrle entre sige et
59
- BARTLETT C.A, GHOSHAL: What is a Global Manager? , Harvard Business Review, N7,
August, 1992, pp.101-108.
49
Chapitre1 :
filiales(60) .HARZING rsume les principaux travaux effectus sur les

mcanismes de contrle dans une matrice deux axes, le premier axe traduit la
nature directe ou explicite et la nature indirecte ou implicite de lexercice du
contrle, le deuxime axe porte sur laspect personnel du contrle fond sur des
interactions sociales et culturelles ou impersonnelles, et sur des instruments
bureaucratiques(61) .
3.9.1/ Le contrle personnel formalis
Cest lensemble de rgles et procdures crites qui indiquent les routines
de comportement. De ce fait, lagent se contente de respecter les procdures
dcisionnelles ainsi que le comportement adopter.
3.9.2/ Le contrle de loutput
Cest lexercice dun contrle sur le rsultat obtenu dans la ralisation des
plans et latteinte dobjectifs prdtermins. En cas dexistence de responsables
de filiales, il y a lieu de ngocier les objectifs au dbut de lexercice, ainsi
quune dlgation dautorit avant lvaluation des rsultats en fin de priode.
(Les mthodes de contrle sont nombreuses dans le cadre de la gestion des
ressources humaines, comme dans la direction par objectifs).
3.9.3/ Le contrle par la socialisation et les rseaux
Il consiste mettre en place des programmes de socialisation tels que le
recrutement, la formation pour faire adhrer le personnel une culture commune
dentreprise, linformation du personnel sur les objectifs organisationnels vers
lesquels la firme tend raliser.
La matrice prsente si dessous illustre les mcanismes de contrle selon
HARZING(62) .
Tableau 06: La typologie dHARZING
60

Op.cit, p. 82
61
ressources humaines : Le cas des firmes franaises , Op.cit, p.70.
62

Op.cit, pp. 82-83.
50
Chapitre1 :
Personnel/ culturel
Bureaucratique/contractuel
Fond sur une interaction
Fond sur des outils et mthodes
individuelle ou sociale
Directif/impos
Encadr
moyens)
(libert
Contrle personnel centralis
Contrle bureaucratique formalis
(proconsul en filiale)
(Reporting et procdures)
pression hirarchique
Pression des rgles
de 3
Contrle par la socialisation
Contrle de loutput
et les rseaux
(objectifs et plan de dlgus)
Pression culture et valeurs
Pression des rsultats
Source: HARZING, A.W.K:Managing the Multinationals: An International Study of

Control Mechanisms. Ed Cheltenham: Edward Elgar, (1999): p.21.
Dans ce tableau, nous constatons dans les mcanismes 1 et 2 que le

contrle est directif et impos, alors que dans les mcanismes 3 et 4, le contrle
est fait de manire ce que lintress garde une autonomie sur les moyens.
Dune vision verticale, les cases 1 et 3
correspondent un contrle
personnel et culturel, fond sur une relation hirarchique directe (interaction

sociale), alors que les mcanismes 2 et 4 correspondent un contrle plus
impersonnel et bureaucratique ou encore contractuel et technocratique, reposant
sur des manuels de procdures ou un engagement sur la ralisation dobjectifs
dfinis selon une mthodologie prcise(63) . Du point de vue des auteurs
prcdemment cits, la premire catgorie portant sur le contrle formel
centralis correspond la vision de CHILD dans laspect de contrle centralis,
et fait aussi rfrence la vision hirarchique de HENNART et la thse de
supervision directe de MINTZBERG.
63

Op.cit, p. 84.
51
Chapitre1 :
La seconde catgorie rassemble le contrle direct et formalis cit par

CHILD sous forme de procdures crites, ainsi que la standardisation des tches
et des procdures de travail telle que cite par MINTZBERG.
La troisime catgorie est le contrle par les rsultats cit par CHILD,
OUCHI et HENNART, elle repose sur des systmes de reporting efficaces et
sur la standardisation des rsultats cit par MINTZBERG(64) .
La quatrime catgorie regroupe les mcanismes de socialisation de
GALBARAITH, le contrle clanique de OUCHI, ou culturel de CHILD, ainsi
que le dveloppement dune communication informelle avec dautres auteurs
pour coordonner leurs activits et dajustement mutuel cit par MINTZBERG, le
contrle dans cette catgorie se fait par interaction entre les diffrents acteurs et
non par mcanisme bureaucratique ou hirarchique(65) .
3.10/ La typologie du contrle selon Susanne ODONNELL
Dans le tableau ci-dessous, Susanne ODONNELL propose trois
mcanismes de contrle, dont le quatrime est de HARZING (le mcanisme du
contrle social), car les 3 premiers mcanismes ont t jugs insuffisants par
rapport aux besoins pratiques des firmes multinationales.
Tableau 07 : La typologie de contrle selon ODONELL
Directif/impos
Personnel/ culturel
Fond sur une interaction
individuelle ou sociale
Contrle personnel centralis
(proconsul en filiale)
Encadr et explicitement
financier
Encadr et implicite
Bureaucratique/contractuel
Fond sur des outils et mthodes
Contrle bureaucratique formalis
(reporting et procdures)
Contrle par les incitations
financires
Contrle par la socialisation et

les rseaux
Source : GUILLAUME Franck : Les meilleures pratiques des multinationales , p.90. Op.cit.
64
ressources humaines : Le cas des firmes franaises , Op.cit, p.71.
65
- Ibid., p.72.
52
Chapitre1 :
Lvolution de la comptition internationale a transform les techniques

organisationnelles et concurrentielles des firmes, cela ce traduit par une vision
hirarchique plus flexible et dynamique, suivant une logique de fonctionnement
en rseau de relations dites latrales et qui sexprime par le partage des
expriences, des connaissances et des comptences entre filiales du mme
groupe et entre sige et filiales. La vision dODONNELL est base sur la
thorie dagence et linterdpendance des filiales. La thorie dagence explique
donc le contrle travers une relation de contrat entre la maison mre qui est le
principal (ou le donneur dordre) de plusieurs personnes (qui sont les filiales ou
agents) pour excuter son nom des activits afin de mener bien des objectifs
fixs par la firme mre. Cette relation engendre des dlgations de pouvoir
dcisionnel vers les filiales, or cette responsabilit dcisionnelle est souvent
difficilement contrlable par le sige en raison de trois principaux paramtres :
Lasymtrie informationnelle due la position stratgique de la filiale et
son autonomie qui engendre des difficults dans le monitoring ;
La position stratgique de la filiale est base sur des informations
spcialiss qui engendrent une centralisation latrale(66) , qui fur et mesure de
son augmentation, diminue la capacit de contrle et la supervision de la maison
mre ;
Lautonomie de la filiale est indispensable dans la gestion quotidienne de
ses activits et dans la prise de dcision, car la filiale est lentit qui matrise le
mieux lenvironnement socio conomique dans lequel elle opre.
Cependant, cette situation dindpendance engendre des risques pour la
firme multinationale, qui est de deux dimensions, dune part, les intrts entre la
firme et la filiale peuvent tre divergeant, dautre part, rien nassure au principal
que lagent prendra des dcisions qui maximisent ses intrts, cette perte
66
- La centralisation latrale est une filiale qui possde une entire responsabilit concernant
plusieurs activits associes un produit ou une ligne de produits.
53
Chapitre1 :
dautorit de la firme mre vis--vis de ses filiales engendre la non matrise des
rsultats globaux.
Lobjectif
du groupe est alors de trouver une structure de contrats
permettant de dvelopper les incitations adquates et de raliser la coordination

des agents afin de minimiser lensemble des cots et des risques de dviance des
agents. Selon certains auteurs tels que OUCHI et HEISENHARDT(67) , la FMN
doit mettre en place un systme de surveillance. Dautres auteurs tels que
ODONNELL avancent que la FMN doit mettre en place un systme
dincitation. Lobjectif du groupe est alors de trouver une structure de contrats
permettant de dvelopper les incitations adquates et de raliser la coordination
des agents afin de minimiser lensemble des cots et des risques de dviance des
agents. Ces suggestions auront pour objectifs de contrler et dorienter les
comportements des argents vers les objectifs fixs par la firme mre. Selon
ODONNELL, le sige peut prconiser des incitations financires dans le cadre
de la fidlisation des collaborateurs et de leurs ancrer une vision
organisationnelle plus globale et unifie. Ceci par des rmunrations bases sur
les rsultats raliss par les filiales.
Toutefois, il est difficile de mesurer un rsultat, car la firme mre ne peut
savoir ce que lon doit mesurer, quand le mesurer et de quelle mthode de
contrle le quantifier, de plus, il est difficile de fixer des objectifs de gain dans
un environnement incertain partir dun sige loign des filiales. Par
consquent, ODonell prconise une augmentation des incitations financires
lorsque la mesurabilit des rsultats augmente, Aussi, les incitations financires
devront diminuer avec laugmentation de lincertitude due la volatilit du
secteur dans le pays hte.
Par ailleurs, linterdpendance des filiales : le contrle de la firme mre par
un rseau de firme est une mthode plus ou moins moderne par rapport la
67
- Marie-Laure GRILLAT : Contrle des filiales trangres par la gestion internationale des
ressources humaines : Le cas des firmes franaises , Op.cit, p. 61.
54
Chapitre1 :
mthode du monitoring ou de lincitation des filiales(68) . En effet cette technique

de fonctionnement prsente lavantage de faire adhrer les collaborateurs un
objectif stratgique commun par une position concurrentielle similaire dans
diffrents pays dans lesquels la firme multinationale est prsente, ainsi que le
dveloppement davantages concurrentiels lies aux conomies dchelle et la
flexibilit, et ce grce au partage des ressources, des comptences, des savoirs
faires relis et une gestion internationale de linformation. Cependant, cette
interdpendance peut sagir uniquement de relation entres filiales sans avoir
recours au sige, qui doit prendre en compte cet aspect dans le contrle.
Les relations intra-firme ou inter-firme engendrent une trs forte
interdpendance qui rend le contrle classique inefficace dans la prise de
dcision, tel que le monitoring et lincitation financire, qui reprsentent
beaucoup de difficults lorsque les rsultats sont dpendants. Pour cela dautres
mthodes de contrle savrent plus efficace dans le mode organisationnel en
rseau, telles que le contrle complmentaire par la mthode du contrle social,
qui reste plus adquat la coordination entre les filiales et la maison mre et aux
cooprations, dont le but est de faire adhrer les acteurs aux valeurs et objectifs
de la firme et dinsrer une identification organisationnelle dans lesprit des
collaborateurs.
ODONNELL recense le contrle 2 niveaux :
3.10.1/ Lintgration verticale et latrale
Cest
lidentification
organisationnelle
des
managers
par
leurs
participations des projets transverses, la mise en relation entre les managers de

filiales et les reprsentants du sige. Cette forme dincitation leur permet de
comprendre leur rle dans les units dlocalises.
68

Op.cit, p. 98.
55
Chapitre1 :
3.10.2/ Les incitations non financires

Lobjectif de ces actions est dencourager et de dvelopper lidentification
organisationnelle par un systme de rcompense, par une gestion des
promotions,
la
participation
des
collaborateurs
des
missions
internationalesetc. Mais aussi au niveau de la filiale par un financement plus

important dans le cadre du dveloppement de la filiale, le transfert de nouvelles
technologies la filiale...etc.(69).
Le contrle est considr comme un levier de performance de la FMN, il
permet dvaluer lefficacit de ses activits travers le monde. Il est fond sur
diffrents outils et mcanismes mis en vidence par diffrents auteurs.
Cependant, la vitesse de lvolution conomique, technologique, concurrentielle
et gouvernementale rend le contrle plus complexe et les activits dans le monde
sont difficilement matrisable, pour cela, la firme a tendance abandonner les
processus dcisionnels centralis au bnfice dune coordination plus flexible,
par le dveloppement de liens et dinteractions au sein dun rseau, ou par des
systmes de contrles adquats au niveau local ou encore par la cration de
filiales communes entre la filiale et un partenaire local afin de bnficier de
lexprience et des connaissances de lenvironnement local. Le contrle de
gestion est une fonction bien dlicate et difficile appliquer lors dune
croissance de la firme, pour cause, les outils de contrle nvoluent pas la
mme vitesse dvolution des structures. Par consquent , il est impratif
didentifier dautres lments pouvant influencer les rsultats ; le pilotage qui
doit tre transfrontire pour faciliter la mesure de performance en ligne ; la
gestion de lautocontrle reposant sur des normes et des valeurs, les incitations
financires individuelles et collectives, ainsi que le dveloppement de
lapprentissage collectifs entre sige et filiales et entre filiales, ce qui entraine
69

Op.cit, p.99.
56
Chapitre1 :
des avantages concurrentiels qui encouragent la coopration tous les niveaux.

Le contrle des firmes multinationales est ainsi en perptuelles renouvlement.
Conclusion du chapitre
La multinationalisation des firmes a suscit beaucoup dintrt chez les
chercheurs, cela a permis de dceler les motivations passes et actuelles des
FMN. Toutefois, les recherches ne cessent dvoluer compte tenu des
transformations environnementales (Les marchs ; La technologie ; Lenjeu
concurrentiel ;
La
demande
mondialeetc.).
Par
consquent,
la
multinationalisation est devenue un impratif, pour prserver aux FMN leur

comptitivit et assurer leur survie, en minimisant les risques dinvestissement
sur diffrents marchs et diffrents pays. Il y a lieu pour la firme de renouveler
en permanence les mthodes organisationnelles ainsi que les outils de contrle,
et ce par la flexibilisation et ladaptation de ces outils aux activits
internationales et en les rendant conformes au contexte actuel afin de rendre
laction stratgique plus pertinente.
57
Chapitre II
Chapitre II :
Les dterminants et formes dimplantation des FMN
Chapitre II : Les dterminants et formes dimplantation des FMN

Introduction
La dcision de simplanter ltranger mrite un examen des dterminants
du mode dimplantation. Linfluence du contexte est inhrente au processus
dcisionnel et ne peut tre exclue. La dtermination dun choix stratgique
ncessite une tude approfondie des objectifs
dimplantation et des
dterminants dun choix de localit , en soulevant les spcificits contextuelles

et les risques perus, avant dentamer une autre tape du processus
dinternationalisation, qui se rapporte un choix de mode dentre sur un
march tranger .
Le choix dune forme dimplantation est li au contexte environnemental
mais aussi la capacit de la firme, pour cela, plusieurs choix dimplantation
sont analyss travers la prise en compte des objectifs initiaux
dinternationalisation. On distingue trois principales formes dimplantation
(Lexportation directe, lexportation indirecte et les cooprations et cration
dentits conjointes), lobjectif de ce chapitre est donc de dterminer les facteurs
influents sur les stratgies dimplantation des FMN, travers ltude des
objectifs et des dterminants de leur limplantation, Cela fera lobjet de la
premire section, mais aussi, de mettre en vidence ltude des diffrentes
formes dimplantation et voir comment les firmes effectuent larbitrage entre ces
modalits qui feront lobjet de la deuxime section.
58
Chapitre II :
Section1/ Objectifs et choix dimplantation

Avant toute tude des dterminants de limplantation des firmes
ltranger, il est ncessaire de dfinir les finalits dimplantation, plusieurs
stratgies sont alors envisageable, selon CHEN et KU(1) , ce choix dpend de la
volont des firmes exploiter leurs avantages monopolistiques, et leurs avances
technologiques dont ils bnficient sur un march tranger. Le but est
daccroitre les conomies dchelles et daugmenter le volume des ventes par
linvestissement tranger surtout si le march dorigine est satur. Par ailleurs
()
YANG 2 explique la volont dimplantation par le besoin de baisser les cots

des facteurs de production, afin damliorer la comptitivit des firmes par la
baisse des prix sur les marchs et augmenter ainsi les ventes.
Une fois les objectifs fixs, la firme doit dterminer la forme
dimplantation qui maximise ses chances de russite. Cet arbitrage se fait non
seulement en fonction des objectifs, mais aussi en fonction des moyens
financiers, des techniques disponibles et des opportunits quoffrent les pays
daccueil.
Lobjectif de cette section est didentifier les spcifications des finalits de
localisation, de dterminer ensuite les diffrentes formes dimplantation des
firmes ltranger et le rapport existant entre les objectifs dimplantation et les
diffrentes formes de ce dernier.
1/ Les objectifs dun choix dimplantation de la firme
La dlimitation des choix dimplantation permet de renforcer les conditions
dinvestissement sur un territoire, par la mise en place des lments dattractivit
recherchs dans le pays potentiel limplantation et par la prise en considration
de leur compatibilit face aux objectifs de pntration dresss.
- CHENT, KU Y.H: The affect of foreign direct investment on firm growth: the case of Taiwans
manufacturers , Japan and the world Economy, Vol. 12, pp. 153-172.
2
- YANG C.H: Determinants of foreign direct investment: comparison between expansionary FDI
and defensive FDI , Taiwan economic review, Vol.27, pp. 215-240.
59
Chapitre II :
Il existe deux types de stratgies pouvant guider les choix dimplantation

dune firme, on loccurrence, la stratgie dite horizontale et celle appele
verticale. Ces stratgies ne sont pas exclusives lune de lautre au sein dune
mme firme, car une ou deux de ces stratgies peuvent tres suivies
simultanment en fonction des orientations gographiques, mais aussi en
fonction des branches dactivits de la multinationale.
1.1/ La rationalisation des cots de production
Cet argument est lun des plus anciens que la firme ait connu , appele
aussi stratgie verticale, la rationalisation des cots cherche amliorer la
comptitivit par les prix en ayant un avantage sur les cots de production en
main duvre, en matire premire, en logistique, en nergie, en charges et
fiscalitetc. Dans ce cas, le chois dimplantation est effectu par rapport la
()
mise en place dune filiale atelier 3
dont la fonction est de fabriquer des
composants de produits finis destins lexportation vers dautres filiales du

groupe. Une fois russie, cette implantation permet datteindre lavantage li
labaissement des cots. Cette stratgie par les cots est de ce fait adopte plus
prcisment par les firmes hyper spcialises, toutefois pour quune telle
stratgie fonctionne, la firme doit rassembler certaines conditions :
La filiale atelier importe une grande partie de leur inputs (matires
premires, machines, produits intermdiaires) de plus, une fois les produits
fabriqus, la filiale atelier a pour mission de les exporter vers dautres filiales
suivant leurs processus de fabrication. Par consquent, le facteur cot de
transport est trs important dans le choix dune implantation ;
Le critre dabaissement des cots implique une recherche dimplantation
fonde sur une main duvre abondante et bon march comme dans le secteur
du textile ou de lhabillement, la fabrication des jouets, car cette main duvre
est souvent sollicite pour les tches dassemblages de produits.
3
- MICHALET C.A: La sduction des nations : ou comment attirer les investissements directs
trangers , Ed ECONOMICA, Paris, 1999, p.49.
60
Chapitre II :
Cependant, parmi les critres dabaissement des cots la production en

Algrie, on compte en majeure partie les activits ncessitant des matires
premires abondantes telles que le gaz ou le ptrole (exemple de MICHELIN
pour la production pneumatique en Algrie). Par ailleurs, lAlgrie ne constitue
pas en grande partie un pays attractifs en matire de cots lis la main
duvre, ou pour les firmes dans le but est latteinte dun niveau dans le
processus de fabrication en rseau. Les pays du Maghreb tels que la Tunisie et le
Maroc sont mieux positionns par rapport cet argument dimplantation,
notamment dans la fabrication des composants de production.
Enfin, le choix dimplantation dans les stratgies verticales, ne prend pas
en compte la taille du march dimplantation, mais sintresse plutt
labondance et labaissement des cots de production.
1.2/ Lexpansion commerciale
Contrairement la stratgie verticale, les stratgies de march dites aussi
stratgies horizontales, sintressent particulirement la demande domestique.
Lobjectif de la stratgie de march et de rechercher un terrain ou un pays
dimplantation en vue dune production pour un march local. Elles sont aussi
appeles
horizontales,
car
elles
concernent
particulirement
les
flux
()
dinvestissement Nord-Nord qui se dveloppement au sein de la triade 4 .

La stratgie de march implique limplantation de la filiale-relais , qui a
servi de pont vers les pays trangers difficiles daccs cause de certains
paramtres tels que les barrires protectionnistes, des cots de transport, et
lintensit de la concurrence, qui sont donc substitus par des oprations
dexportation ou dimplantation directe dunits de productions sur un march
tranger. La production par la filiale relais reprsente actuellement la forme la
plus rpandue. Les filiales fabriquent notamment des produits trs proches de
4
- MICHALET C.A: Quest ce que la mondialisation ? , Ed La Dcouverte, Paris, 2002, p.61.
61
Chapitre II :
ceux de la maison mre. Les facteurs de choix dune telle stratgie se basent sur
le potentiel de la demande intrieure, par consquent, la problmatique pour la
firme nest pas la recherche dabaissement des cots comme dans le cas de la
filiale atelier, mais
plutt de construire ou de rechercher des rseaux de

()
distributions afin de rpondre la demande locale 5 . Par consquent, la firme

recherche une meilleure attractivit du pays, par rapport au climat
dinvestissement quil propose, et ce travers la situation de lenvironnement
macroconomique du pays daccueil tel que linflation ou le pouvoir dachat du
consommateur.
Ces deux finalits (stratgie de march et stratgie par les cots) ont un lien
trs fort. En effet, les stratgies verticales recherchent une baisse de cots pour
quune stratgie de march ait lavantage des prix attractifs, ce qui permet
davoir un meilleur positionnement par rapport ses concurrents.
Aprs avoir tudi les finalits dimplantation, il y lieu de faire apparaitre
les dterminants dun choix de territoire ou dune zone gographique.
2/ Les dterminants de limplantation des FMN dans un pays tranger
Il existe trois principales thories qui ont expliqus les dterminants
dimplantations des firmes : La thorie du comportement oligopolistique base
sur la dtection de lavantage monopolistique que dtiennent les firmes ; La
thorie dinternalisation qui introduit la notion de lavantage que cre le contrle
dun march tranger partir de limplantation de filiales et la thorie de
lchange international qui prend en compte les avantages lis la localisation.
Les dterminants de limplantation renseignent sur les diffrents avantages
spcifiques dune firme ainsi que les diffrents avantages dun pays ou dun
territoire daccueil pouvant inciter une firme simplanter dans un nouveau
march. Cependant, dautres dterminants plus actuels entrent en jeu dans le
choix dimplantation, notamment, le critre de la globalisation, qui explique
5
- MICHALET C.A: Le capitalisme mondial , PUF, Quadrige, Paris, 1998, p.59.

.
62
Chapitre II :
comment les stratgies des firmes voluent, et les nouveaux enjeux qui poussent
toutes les structures dentreprises vouloir sinternationaliser, par consquent,
nous tudierons les facteurs issus de la globalisation qui influent sur lvolution
des stratgies, leurs motivations et leurs modes daction.
2.1/ Lavantage comparatif
Lconomie
internationale
explique
lintrt
de
la
firme
se
multinationaliser par un facteur central qui est lavantage comparatif

(Principe des cots compars) des pays. Il existe deux modles de base
lavantage comparatif, qui correspondent deux thories de la valeur : le modle
classique labor dans le cadre de la thorie de la valeur du travail et le modle
()
no-classique construit dans le cadre de la thorie de lutilit marginale 6 .

Lavantage comparatif est largument le plus puissant qui dmontre
lintrt de lchange international et la spcialisation des pays dans la
production quils matrisent le mieux. Les pays bnficient par consquent dun
avantage relatif tel quil est prconis par RICARDO, linvestissement direct
tranger est rparti alors par comparaison et par disparit entre les pays qui
offrent le plus davantages aux FMN tels que :
Les plus bas cots salariaux que peuvent offrir les pays ;
Le niveau technologique le plus lev qui permet dacqurir de nouvelles
techniques de production ;
Les taux de profit les plus levs ;
Un faible taux des risques lis la rentabilit du capital ;
Le plus de gain en conomies dchelles ;
Des conditions institutionnelles plus favorables.
Cependant, lapproche fonde sur lavantage comparatif reste limite du
fait de sa caractristique statique. Limmobilit internationale des facteurs de
production ainsi que les facteurs prcdemment cits ont fait lobjet de
6
- LASSUDRIE-DUCHENE Bernard, NAl-KESENCI Denis: Lavantage comparatif, notion

fondamentale et controverse. in Lconomie mondiale , Ed la Dcouverte, paris, 2001, p.90.
63
Chapitre II :
nombreuses critiques. Dune part, la disparit des salaires est fonde sur
lavantage du cot le plus faible et non du rapport productivit -cot salarial,
qui pourrait expliquer les investissements directs trangers vers les pays
dvelopps aux salaires levs et parfois mme des heures de travail
quotidienne plus rduite que dans le pays dorigine des FMN telles que les
implantations des Etats-Unis (40 heures/ semaine) vers la France (35 h/
semaine). Dautre part, le facteur de la disparit du profit voque selon W.
ANDREFF, plus linvestissement de portefeuille plutt que les raisons qui
motivent les firmes simplanter
(7)
2.2/ Le cycle de vie du produit

La notion du cycle international de vie du produit a t prconise par
VERNON en 1966. Son observation est partie de lide que les nations
possdent des savoirs faires technologiques diffrents, il tenta alors dexpliquer
les causes dinnovation et les modalits de sa diffusion par un mme principe
que celui de RICARDO o chaque pays doit se spcialiser dans le secteur ou il
dtient de meilleures comptences technologique, ce qui caractrisait
parfaitement le march des Etats - Unis par apport aux autres pays dvelopps
qui avaient la capacit de transformer la technologie en production et qui
disposaient selon VERNON dun vaste et riche march pour pouvoir lancer un
()
produit 8 .
Le modle de VERNON a permis de mettre en lien lconomie
internationale et le commerce international en tenant compte de lavantage
comparatif du facteur technologique par une succession dtapes inspires du
processus biologique naissance ; croissance ; maturit ; dclin .
- ANDREFF Wladimir: Les multinationales globales , Op.cit, p. 96.
- MEIER Olivier: Entreprises multinationales , Op.cit, p.20.
64
Chapitre II :
Qui reprsente une schmatisation simplifie du processus productif ainsi que

des volutions des ventes dune firme
(9)
2.2.1/ La phase de lancement

La
logique
de
linternationalisation
des
produits
se
dplace
progressivement des Etats- Unis vers lEurope par lintroduction de produits

destins au march local amricain dans la phase de croissance. Lactivit est
munie de fortes capacits en recherche et dveloppement, dont le march cible
les consommateurs haut revenu, capable dacqurir des nouveauts coteuses,
la production est alors de petite taille (non standardise et non automatise).
Progressivement, les consommateurs haut revenu deviennent leur tour
acqureurs, la demande stend alors dans lensemble des pays dvelopps.
2.2.2/ La phase de croissance
La demande du produit devient trs forte dans le pays dorigine comme
dans le pays hte, la firme passe donc un mode de production en srie
(standardisation de la production), le cot moyen de la production sabaisse
progressivement et le prix des produits aussi. En cette priode, la firme ralentit
les exportations et les produits sur le march europens et installe des filiales de
production pour rpondre la demande sur place et ralise de fortes conomies
dchelle. Cette phase est vite rattrape par la phase de maturit, les producteurs
europens amliorent leurs performances et conquirent de nouveaux clients sur
le march local. Par consquent, la firme amricaine doit prparer une nouvelle
gnration de produits lorsque cette production entre en maturit et par
lapparition de la concurrence des produits similaires qui rduisent les marges et
fragilisent les parts de march. Lors de cette tape, la firme a pour objectif de
raliser le maximum de bnfices
(10)
- FENNETEAU Herv : le cycle de vie des produits , Ed ECONOMICA, Paris, 1998, p. 62.
10
- RAINELLI Michel, La multinationalisation des firmes , Op.cit, p. 88.
65
Chapitre II :
2.2.3/ La phase de maturit

En cette phase, la firme amricaine perd peu peu son avantage
concurrentiel technologique absolu et les produits sont imits
par des
entreprises concurrentes, les producteurs locaux bnficient dconomies

dchelle comparable ceux des concurrents amricains, ce qui leur permet
dexporter leur tour, la production est donc abandonne par la firme
amricaine et laisse uniquement aux filiales trangres. La perte de
lexclusivit pousse les firmes amricaines changer de stratgie et tentent de
rcuprer leurs parts de march par un procd de production dj amortie, de
faire disparaitre les cots de transport, avoir une meilleure adaptation de la
production la demande locale et augmenter les barrires lentre par un
meilleur contrle du march intrieur, la stratgie de la firme devient donc
dfensive visant maintenir les marges de lentreprise sur les diffrents
( )
marchs 11 .
2.2.4/ La phase de dclin
Les entreprises europennes bnficient davantage de la production de
masse par leur march local, les firmes amricaines deviennent handicapes part
les cots levs de la main duvre, elle abandonne par consquent la
production sur le march national et procde limportation de ce produit
devenu banalis. Ce produit entre en concurrence par les prix, qui peu peu
stagne en Europe et commence se dlocaliser vers les pays en voix de
dveloppement.
Le modle de VERNON a t critiqu en raison de la transformation de
lenvironnement conomique mondial. Dabord, linnovation, lexportation et
linvestissement ltranger se sont beaucoup acclrs, par consquent, le
temps sest rtrcit entre le lancement de produit aux Etat- Unis et sa premire
production ltranger. De plus, les Etats-Unis nest plus le seul pays innovant,
11
- MEIER Olivier : Entreprises multinationales , Op.cit, p. 21.
66
Chapitre II :
il y a aussi les pays dEurope et le Japon qui deviennent eux aussi des lieux de
lancement, grce notamment leur revenus qui sont devenus plus proche de
ceux appliqus aux Etats Unis. On considre que certaines firmes ne lancent
plus leurs produits standardiss lchelle mondiale par logique Etats-Unis
Europe- PED , car le processus de production est rpartit entre divers pays et
( )
les ventes seffectuent simultanment sur tous les marchs 12 .

2.3/ Lapports de la thorie des cots de transaction
La thorie des cots de transaction a permis de fournir une explication
plausible aux ventuelles dcisions des firmes produire ltranger. Selon
WILLIAMSON, le march est caractris par la rationalit limite et
lopportunisme des oprateurs, lincertitude, la complexit des situations, la loi
du petit nombre, lasymtrie informationnelle, la spcificit des actifs et la
gestion des contrats peuvent donc conduire les dirigeants vouloir rduire les
effets de limperfection ou dfaillance des marchs en optant pour une
( )
meilleure organisation de la transaction 13 .

Les contraintes dinternationalisation peuvent tre sources de plusieurs
cots de transaction tels que :
2.3.1/ labsence de contrat entre lacheteur et le vendeur
Cela peut induire la firme des cots dannonce et de recherche ;
2.3.2/ la mconnaissance du produit par lacheteur
Le cot est li une perte due lachat dun produit qui ne correspond pas
ce que lacheteur voulait au dpart, ou que les acheteurs ne savent pas utiliser, la
perte peut aussi sagir dune ventuelle revente du produit.
12
- GUILLOCHON Bernard: Economie internationale ,3me dition, ED DUNOD, Paris, 2001, p.

114.
13
- MEIER Olivier: Entreprises multinationales , Op.cit, p. 21.
67
Chapitre II :
2.3.3/ Le dsaccord sur le prix de vente

Le dsaccord sur le prix de vente peut surgir dans le cas de mconnaissance
de la technologie dont le produit est compos et des marchs cela se transforme
en cots de ngociation du produit auxquels la firme doit faire face.
2.3.4/ Les autres cots
Il sajoute a dautres sources de cots de transaction pour la firme,
comme les dfauts de qualit des produits qui engendrent un cot li son
utilisation ou de sa rparation, les risques de transport tels que les chocs que
subissent les produits impliquant ainsi des cots de rparation, de refus du
produits et la demande de son remboursement. Les cots de transaction lis aux
difficults juridiques, cela entraine des cots dus aux recours et aux frais de
justice.
Ces diffrents obstacles conduiraient la firme faire une internalisation par
la cration de plusieurs filiales afin de contrler linternationalisation des cots
( )
de transaction par linvestissement direct tranger ou par limplantation 14 .

Linternalisation est donc un moyen pour la firme de lutter contre
limperfection des march et peut aussi tre une source de cration dautres
imperfections son profit, de plus, linternalisation permet la firme dassurer
ses approvisionnements une qualit souhaite, de sauvegarder et de renforcer
lavantage spcifique de la firme lchelle mondiale. Le march interne permet
la firme de ne pas perdre sa technologie sur le march libre et accrot le
pouvoir de ngociation face aux agents conomiques en particulier de fructifier
ses brevets et licences, en ngocier la cession et deffectuer des changes
croiss
(15)
Toutefois, le modle de linternalisation nexplique pas les raisons pour

lesquelles la firme doit intgrer les marchs extrieurs plutt que des marchs de
14
- MUCCHEILLI Jean-Louis: Relations conomiques internationales , 4me dition, Ed

HACHETTE, Paris, 2005, p.82.
15
- CHESNAIS Franois: Le capitalisme mondial , Ed SYROS, Paris, 1997, pp. 106-108.
68
Chapitre II :
son pays dorigine, ou encore, pourquoi certaines firmes ne deviennent-elles

pas des multinationales bien quelles disposent de lavantage dinternalisation.
Le problme est de savoir jusquo la firme peut internaliser un march
devenu mondial sur lequel des firmes rivales cherchent aussi cette
internalisation, ou encore, de savoir si le commerce international peut exister
avec la monte des cots de transaction. Par ailleurs, le march interne est en
confrontation avec le march externe, ce qui rend lobjet danalyse difficile
matriser. Ainsi, il existe plusieurs difficults cerner et mesurer de manire
optimale les diffrents cots de transaction. Cependant, limpact de ces cots a
une influence directe sur le comportement stratgique des firmes. Par
consquent, la thorie des cots de transaction reste une approche trs pertinente
dans lexplication des choix dinternationalisation des firmes
(16)
2.4/ Les dterminants de limplantation selon la thorie de DUNNING

La recherche de John DUNNING en matire de dterminants
linternationalisation remonte aux annes 1950, il tenta dintgrer plusieurs de
ces approches, juges ncessaires pour la comprhension des phnomnes
entourant les multinationales, sous le nom du paradigme clectique. Il tentera
alors de rpondre la question : Pourquoi les firmes se multinationalisentelles? . il prolonge par consquent, plusieurs critres mis en vidence, en leur
( )
ajoutant leurs spcificits 17 : le critre de lavantage spcifique ou

monopolistique
(O : Ownership Advantage), auquel se rattache un niveau
danalyse li la concurrence
imparfaite, lavantage de la localisation
ltranger (L : localisation), auquel se rattache un niveau danalyse li

lavantage comparatif du pays daccueil, et lavantage linternalisation (I :
17
- MAZEROLLE Fabrice: Les firmes multinationales , Ed Vuibert, Paris, 2006. p.107.
69
Chapitre II :
internalisation)(18) , auquel se rattache un niveau danalyse li linternalisation

et lorganisation de la firme.
2.4.1/ lavantage spcifique (O)
La question principale est : Pourquoi les firmes vont-elles ltranger ?
Cest lavantage par lequel une firme accde un march notamment via une
marque connue, elle exploite par consquent une image de marque dj acquise
qui constitue son avantage de diffrenciation fortement entretenue par une
publicit ou par un produit de haute qualit. Ces avantages sont rpartis en trois
catgories et peuvent tre relis aux savoirs spcialiss, aux conomies de
taille ou prsenter des avantages de type monopolistique. Cette typologie est
illustre comme suit :
2.4.1.1/ Les savoirs spcialiss
Cette forme davantage est lie au potentiel de dveloppement
technologique et dinnovation, par un savoir faire suprieur
ceux des
concurrents. Cest donc lexploitation dune avance technologique qui reste

protge par des brevets et dont le savoir faire est difficilement imitable.
Cependant, cet avantage doit tre constamment stimul par la recherche et le
dveloppement qui constituent un systme de veille sur les futures innovations.
2.4.1.2/ Lconomie de taille
Grce leffet de taille, la firme peut avoir accs au march des capitaux,
aux matires premires, une main duvre spcialise et des cots
relativement plus avantageux, par consquent, elle ralise des conomies
dchelles grce une production de masse suprieure celle des concurrents
( )
trangers et aux firmes autochtones dun mme secteur 19 . Cet effet de taille a
aussi un impact sur la courbe dapprentissage qui partir dune bonne matrise
18
- DUNNING J. H.: The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production: Past, Present and
Future, in, International Journal of the Economics of Business, Vol. 8, N. 2, 2001, p.176.
19
- USUNIER Jean Claude: Le management international , Ed PUF, Paris, 1990. p. 35.
70
Chapitre II :
de la production sur un march local, amliore les savoirs faires lis la

production demande sur le march cible
(20)
2.4.2/ Lavantage de la localisation

Cette partie rpond la question : O sinstaller? . DUNNING rpondra
ainsi cette question : L o les avantages dun pays maximisent les avantages
spcifiques de la firme
(21)
La firme compare les diffrentes possibilits afin de dterminer

lemplacement des futurs investissements qui maximiseront le plus ses
avantages spcifiques. DUNNING tend une thorie sur les diffrents stades de
dveloppement par lesquels les pays doivent passer pour se rendre attrayant et
quil nomme Le paradigme ESP , E Environnement , S Systems , P
Politicies . Ce point soulve aussi toute la question de la comptitivit des
nations.
Par le paradigme ESP Environment, Systems, Policies , la firme
compare les pays de plusieurs faons, mais nous pouvons dgager trois
catgories les lments de comparaison
(22)
Lenvironnement: Lenvironnement est analys sous un aspect

conomique et il consiste observer la quantit et la qualit des facteurs de
production disponibles (les ressources humaines, les ressources naturelles) ainsi
que le stade de dveloppement du pays li la qualit de linfrastructure, des
transports, de la taille du march exploitable, des facteurs de production
disponibles, les transports, la distance et les communications et les rseaux de
distribution.
20
- MUCHIELLI Jean louis: Multinationales et mondialisation , Op.cit, pp. 119-121.

- JASMIN Eric: Nouvelle conomie et firmes multinationales, les enjeux thoriques et
analytiques : Le paradigme Eclectique , cahier de recherche, Universit de Qubec, Montral, 2003,
p. 10.
22
- DUNNING J.H: International business in a changing world environment , in Multinationals,
Technology and Competitiveness, Unwin Hyman Ltd. London, 1988, p.13.
21
71
Chapitre II :
La politique gouvernementales : Ce sont les diffrences entre les

politiques gouvernementales de chaque pays, on compte dans cette catgorie les
dterminants macroconomiques (Fiscalit, monnaie, taux de change), les
dterminants microconomiques (Les secteurs industriels, les changes, la
comptition), et les dterminants globaux (Lducation, la protection du
consommateur). Les firmes multinationales peuvent exploiter une souplesse et
un systme favorable linvestissement dans des zones gographiques prcises
tels que : les subventions de ltat, lexploitation dun territoire Local, les
politiques gouvernementales de pays accueil favorables limplantation
(23)
Le systme social : Il concerne les facteurs sociaux et culturels dun pays

tels que les attitudes vis--vis des trangers, la langue, les alliances que le pays
tisse avec les autres pays, la culture locale et le degr de libert des entreprises.
Toute dcision dinternationalisation est fonde sur la runion de ces trois
avantages, en revanche, si la firme ne possde quun seul avantage elle
procdera lexportation si lavantage de la firme est li une internalisation,
elle tablira alors son propre rseau de distribution. Si lavantage quelle
possde est un avantage spcifique, elle procdera une vente de licence auprs
dune entreprise locale
(24)
2.4.3/ Lavantage de linternalisation

La question est Comment les firmes vont-elles sinstaller ltranger?
ou : Quelle organisation devrait-on adopter pour maximiser les avantages
spcifiques de la firme et bnficier des avantages spcifiques de la localisation
choisie ? .
Cette partie repose sur la prmisse que les marchs sont imparfaits et mme
parfois inexistants. Donc, en crant son propre march intrieur, la firme
23
- JASMIN Eric: Nouvelle conomie et firmes multinationales les enjeux thoriques et

analytiques : Le paradigme Eclectique , Op.cit, p.11.
24
- MUCCHEILLI Jean-Louis : Relations conomiques internationales , Op.cit, p.83.
72
Chapitre II :
multinationale gagne certains avantages. Elle a donc intrt sinternaliser et

choisir le mode dorganisation le plus efficace.
Le tableau suivant illustre les principaux avantages et inconvnients dune
internalisation.
Tableau 08 : Avantages et inconvnients dune internalisation
Les avantages
Les inconvnients
- Un meilleur contrle de la chane de
- Plus la taille de lentreprise est
production ;
importante plus lentreprise
- une baisse des cots de transaction ;
demande une grande
- la possibilit dexploiter une certaine

puissance monopolistique ;
administration ;
-
- laccs a un nouveau march ;
la complexification des rseaux

dintgration verticale et
- la protection dun transfert
horizontale de la firme ;
technologique ;
- La ncessit de grand capital pour
- une meilleure coordination entre la
fusionner, acqurir et crer ;
production et le rseau de distribution ;
- La mise niveau des
- une prise de contrle sur les habilets
connaissances.
locales et/ou le contrle rduit des

ressources dans le processus de
production.
Source : Jasmin Eric, Nouvelle conomie et firmes multinationales les enjeux thoriques et
analytiques : Le paradigme Eclectique , cahier de recherche, Universit de Qubec Montral, 2003,
p.16.
2.5/ Limplantation ltranger : rsultat de la mondialisation

La mondialisation est un facteur majeur qui induit la recherche
dimplantation des firmes ltranger. La globalisation exerce une pression
louverture linternational. Cependant, ce phnomne a pour consquence la
transformation des structures des FMN.
73
Chapitre II :
La mondialisation vient complter lapproche du paradigme clectique de

DUNNING. En effet sans avantage spcifique, la firme na pas de raisons de
simplanter. Les facteurs de la mondialisation ressentis pas les firmes
linternationalisation sont prsents comme suit :
2.5.1/ Les gouvernements aujourdhui
La mondialisation a transform la vision protectionniste des Etats,
dsormais, les FMN sont ressenties comme un vecteur de croissance et de
dveloppement conomique des pays, notamment de leur rle sur la cration de
lemploi, la dynamisation du tissu industriel, laccroissement des exportations et
( )
le dveloppement technologique 25 . Les Etat cherchent offrir les meilleurs

capacits concurrentielles en construisant des avantages comparatifs les plus
attractifs pour le dploiement des acteurs conomiques, les gouvernements
tendent construire ou favoriser les dotations des facteurs les plus
( )
performants 26 .
Cette transformation de vision, fait participer les firmes cette mondialisation
par la mise en place de stratgies internationales pour de bnficier de cette
globalisation.
2.5.2/ Lunification accentue du march mondial
les FMN considrent dsormais les marchs de faon globale, grce
notamment llimination dobstacles relatifs aux transports et linformation
qui ne permettait pas antrieurement un accs facile aux marchs internationaux,
grce aussi la technologie de linformation et aux outils informatiques, le
monde est devenu un rseau o la communication, la coordination, lintgration
et les changes sintensifient un rythme et une chelle trs leve un degr
25
- Rapport de la Banque mondiale sur le dveloppement dans le monde, 2005, p.20.

- ALBAGLI.C : Globalisation et localisation : un processus indpendant , in, Goconomie ,
n24, 2002, p.28.
26
74
Chapitre II :
tel que les

( )
FMN donnent aux Etats un sentiment dimpuissance 27 .
Par
consquent, ce sont les nouvelles technologies de linformation qui deviennent

source de productivit, et constituent llment dclencheur du bouleversement
du niveau stratgique des entreprises qui tendent de plus en plus la
multinationalisation.
2.5.3/ La segmentation de la production
La mondialisation a chang la vision standard des modes de production, si
avant la mondialisation les implantations taient inspires du modle de la
maison mre, dsormais, la production est fragmente, la firme produit les
composants dun seul produit dans des pays diffrents selon quils soient
favorables la production de chacun de ces composants, ceci en suivant un
critre la rentabilit.
2.5.4/ Les externalits technologiques
Linnovation est un facteur de comptitivit central dans un contexte
concurrentiel guid par la globalisation, de ce fait, Les externalits
technologiques
sont
un
argument
trs
pertinent
lexplication
des
investissements directs trangers comme le dveloppement des districts

industriels forts, dont la Silicon Valley est devenue l'exemple le plus vident,
elles correspondent essentiellement aux changes de connaissances entre les
entreprises, et aux relations non conomiques de la socialisation et comprennent
l'ensemble des transferts informels de technologies et de savoir-faire qui
amliorent l'efficacit des firmes d'une mme localit et de faon imperceptible
par la simple observation des marchs. Ces externalits constituent des
27
- YEGIN D, STANISLAW J : La grande bataille, les marchs lassaut du pouvoir , Ed

ODILE JACOB, Paris, 2000, p.15
75
Chapitre II :
conomies d'agglomration poussant videment les entreprises se localiser

proximit de leurs concurrents
(28)
2.6/ Loligopole international

La thorie de la raction oligopolistique est un comportement collectif qui
tente dexpliquer les raisons pour lesquelles les firmes suivent leurs concurrents
dans leurs dmarches dimplantation ltranger, selon MUCCHIELLI, dans la
situation prsente, celles-ci ont tendances simplanter au mme temps par la
cration de filiales ltranger. Cette thorie est fonde sur lasymtrie entre les
firmes dominantes et leurs concurrents, les firmes peuvent donc exploiter des
parts de march, daltrer le jeu concurrentiel en leur faveur et au dtriment des
concurrents actuels ou potentiels
(29)
. Lexplication de base est qu une firme
leader, en simplantant ltranger, cherche modifier son avantage la

structure du march. Les firmes suiveuses de loligopole se sentent menaces,
ragissent en se dlocalisant leur tour pour tenter de rtablir leurs parts de
marchs intrieurs
(30)
, elles vont cependant arbitrer entre diffrents modes de
pntration de march extrieur, en tenant compte des actions de leurs rivaux.

Par ailleurs, les entreprises rivales simplantent leur tour dans lobjectif de
contrer, de tenir en chec ou de devancer les firmes rivales, pour ne pas se
laisser distancer.
Lexplication de la formation des oligopoles peut se tirer du principe du
cycle de vie du produit, fond sur la firme innovatrice. En effet, comme cela a
t expos par VERNON, les firmes, lors de larrive du produit maturit,
lavantage technologique absolu sestompe progressivement, ce qui modifie la
situation de monopole par la situation doligopole et lapparition des entreprises
imitatrices.
28
- NURBE L. A : Investissements directs trangers, gain de comptitivit structurelle et

gouvernance rgionale , in Mutation contemporaines et dveloppement , ouvrage collectif sous la
direction de ALBAGLI.C et RAJEMISON .S, Ed LHarmattan, collection MES, 2003, p.83.
29
- MUCCHEILLI Jean-Louis : Relations conomiques internationales , Op.cit, pp.72-79.
30
76
Chapitre II :
Les thories dinternationalisations bien quelles soient nombreuses, ne

rpondent pas de manire optimale et intgre la localisation, aux
dterminants,
aux
stratgies
et
aux
consquences
globales
de
la
multinationalisation. Cependant, ces thories ont beaucoup aid et inspir les

entreprises dans leurs dmarches stratgiques de pntration de marchs
trangers.
La
recherche
en
termes
de
dfinition
des
dterminants
linternationalisation ne connait pas de limite, et ce en raison du changement

environnemental des enjeux concurrentiel, pour cela, plusieurs auteurs ont
contribus enrichir cette problmatique par dautres facteurs issus des
nouveaux contextes conomiques dans lesquels les firmes se font concurrence.
Ihsen KETATA
et Frderic LORY ont enrichi cette tude par lajout de
quelques facteurs persuasifs :

2.7/ La typologie dIhsen KETATA
2.7.1/ La rentabilit
Les FMN simplantent dans le but de raliser des objectifs de rentabilit
des investissements, par notamment une minimisation des cots et
lenrichissement des actionnaires, cette implantation se ralise par une cration
dentit sur le territoire ou le march vis ou bien par le rachat dune entit.
2.7.2/ Lexploitation dune opportunit
Dans cette catgorie, la firme exploite une opportunit par laquelle elle
dtient un avantage comptitif limplantation. Ce dterminant englobe
plusieurs autres dterminants cits prcdemment, Notamment, lexploitation
dun avantage comptitif spcifique, le contournement des barrires lentre et
les imperfections du march. Lexploitation dopportunits peut aussi tre lie
77
Chapitre II :
un avantage par lequel plusieurs firmes sassocient et changent leur savoirs

faire respectifs ou par une acquisition dentreprise
(31)
2.7.3/ Lobjectif du contrle

Dans certains cas, les firmes prfrent dtenir un contrle stratgique sur
les filiales implantes ltranger dans le but de prserver un pouvoir
dcisionnel sur les activits dun groupe, dviter une situation conflictuelle
avec des partenaires Locaux, mais aussi de prserver leur activit des
concurrents.
2.8/ La typologie de Frderic LORY
2.8.1/ Laccs aux nouveaux marchs
Laccs de nouveaux marchs rpond une surcapacit de la firme par
rapport au besoin du march local, la firme a donc pour seul objectif la
recherche de nouveaux dbouchs par lacquisition de nouvelles parts de
march, dconomie dchelle et de dpasser la saturation du march local.
2.8.2/ La dispersion gographique des risques
Cest la rpartition des risques par linvestissement dans divers pays, les
firmes vitent les risques lis aux rcessions conomiques, aux crises boursires,
ou une ventuelle transformation dune demande locale ...etc.
2.8.3/ Le renforcement de la position concurrentielle
Linvestissement direct tranger permet de garder ou de renforcer une
position concurrentielle, notamment, grce lamlioration de la comptitivit
et par une diminution des cots (cots salariaux, accs aux matires premires,
les avantages fiscaux, les conomies dchelle ...etc.
(32)
Dans sa recherche dune meilleure position concurrentielle, la firme ragit

une pression concurrentielle oligopolistique qui lincite simplanter dans des
31
- KETATA Ihsen: Influence du contexte sur le choix de la stratgie dimplantation , RFG, N
166, 2006, pp.160-162.

32
- LORY Frdric : Les stratgies de l'entreprise , 3me dition, Collection Les Topos , Ed
DUNOD, Paris, 2008, p. 68.
78
Chapitre II :
zones gographiques o elle est leader et profite de cet avantage pour accroitre
ses parts de march au niveau international et modifie les jeux concurrentiels
(33)
Ce renforcement de la position concurrentielle peut aussi se raliser

travers leffet dagglomration qui consiste simplanter dans les mmes
endroits que ses concurrents, ou daccder une position dominante par des
fusions et acquisitions et atteindre une taille minimale efficace, notamment par
les investissements croiss. Les enjeux concurrentiels actuels sont prdomins
par lacquisition de la technologie, mais aussi de la solvabilit dun march. Par
consquent, les firmes multinationales se livrent une course technologique
travers des partenariats dalliance pour proposer des produits plus innovants et
atteindre une position de first mover qui permet non seulement dtre le
premier sur un march, mais aussi dacqurir et de conserver une position
dominante grce lexprience du premier entrant
(34)
, le first mover impose
ds son entre sur le march des barrires lentre aux futurs concurrents par
un effet dconomie dchelle, de diffrentiation
de produits, daccs aux
rseaux de distribution qui restent verrouills par les acteurs dj en place. Les
concurrents se voient donc dans lobligation dengager des dpenses en
marketing pour fidliser leurs clients, dengager des fonds en investissements
financiers en R&D.
Les dterminants de la multinationalisation sont nombreux, et
lavnement du phnomne de mondialisation apporte un lot de nouveaux
dterminants qui ne remettent pas en cause ceux prcdemment cits, mais les
prcisent, les compltent et leur combinaison rend de plus en plus probable
limplantation des entreprises ltranger.
33
- MUCHIELLI Jean louis: Multinationales et mondialisation , Op.cit, pp. 148-149.
34
- DUSSAUGE Pierre, RAMANANTSOA Bernard : Technologie et stratgie dentreprise ,
Harvard, 1986, p64.
79
Chapitre II :
Section 2 : Les formes dinternationalisation des FMN

Il existe plusieurs formes dimplantation, celle-ci sont cependant choisies
suivant un arbitrage entre les ressources et la capacit de la firme saccroitre,
suivant un processus dinternationalisation selon la taille dune entreprise
chaque stade
de son dveloppement. Lobjectif de cette section est de
dterminer les diffrentes formes dinternationalisation des firmes, mais aussi de

ladquation
de
ces
formes
aux
objectifs
et
aux
dterminants
dinternationalisation.
Lensemble de la littrature distingue trois stades dinternationalisation :
Lexportation indirecte (vente dune partie de la production ltranger) ;
Lexportation directe (limplantation physique sur le march cible) ;
Lexportation conjointe (limplantation via des partenariats).
1/ Lexportation indirecte
Lexportation indirecte est laction par laquelle une entreprise vend des
produits sur un march tranger sans avoir le contrle sur le march de
destination, la firme fait rfrence la connaissance et lexprience dun
intermdiaire commercial, pour bnficier dune structure de rseau de
distribution mis en place par ce dernier.
Lexportation indirecte est choisie lorsquune entit contourne les difficults
lies une exportation directe, ceci pour plusieurs raisons :
Surmonter les barrires entre elle et les clients trangers, comme la
langue, linstabilit conomique, le recouvrement des crances des particuliers ;
Partager les cots et les risques lis lacheminement des produits aux
clients ;
Palier aux consquences du manque de connaissances de la clientle, du
march et de la concurrence ;
Faciliter les mcanismes dadaptation du produit ;
Une stratgie de vente peut se raliser de diffrentes faons :
80
Chapitre II :
Les socits du commerce international ;

Les distributeurs trangers ;
Les agents locaux.
Il existe plusieurs types dintermdiaires commerciaux :
1.1/ Lagent distributeur (Limportateur)
Limportateur est un commerant indpendant, li par un contrat
dapprovisionnement des produits fabriqus par lexportateur. Sa fonction est
dacheter des produits dans le but de les revendre son propre nom, son propre
compte et ses risques et profits, sur son propre rseau de distribution, il se
rmunre en prlevant une marge bnficiaire et assure lui-mme la promotion
des produits (La documentation, la compagne publicitaire, la participation des
( )
manifestations commercialesetc.) 35 .
Lagent distributeur est implant dans le pays cible et lexportateur qui
vend ses produits au distributeur perd entirement le droit de proprit sur les
produits vendus. Par consquent, le distributeur vend ses produits son nom et
son logo. Souvent, le distributeur demande lentreprise exportatrice une vente
exclusive, dans ce cas, le distributeur sengage ne pas distribuer des produits
concurrents.
Lavantage du recours limportateur rside dans la facilit quil procure
par sa prise en charge de la prospection, de la distribution et des oprations de
logistique.
Cette dmarche peut toutefois avoir des inconvnients pour lentreprise
exportatrice et sont regroups comme suit :
La non matrise du march tranger par la firme exportatrice, cela ntant
pas lobjectif dune firme souhaitant dvelopper son commerce extrieur et
dvoluer vers une approche plus labore ;
35
81
Chapitre II :
La non matrise de la politique commerciale de la firme cause de la

dpendance de cette dernire vis--vis des ventes effectues sur le march
tranger ;
Lentreprise exportatrice est souvent lagent qui supporte la totalit des
risques lis lexportation, y compris le risque de non paiement de limportateur
(36)
.
Par consquent, le choix dun distributeur est essentiellement port sur sa
notorit, sa capacit assurer un service aprs vente, sa connaissance en

matire des produits et sur la relation quil entretient avec les clients
(37)
1.2/ Le concessionnaire
Un concessionnaire est un agent conomique et un importateur exclusif qui
commercialise les produits du concdant sur un march tranger et se rmunre
par une marge bnficiaire, cette exclusivit assure une meilleure matrise de la
politique commerciale au concdant grce linformation quil reoit sur le
march tranger et ventuellement par loffre dune assistance technique, le
concessionnaire prend aussi sa charge tout ou partie de plusieurs services,
comme le service aprs vente et la promotion des produits. En contre partie, le
concdant fait bnficier le concessionnaire de la vente exclusive sur un
territoire dfinie par les deux parties, il sengage lui offrir des conditions
favorables la commercialisation, lui assure un approvisionnement rgulier,
linforme sur les caractristiques des produits sur le march, du comportement
des clients cibls. De plus, le concdant partage les risques du concessionnaire et
sa participation au fais de manifestations commerciales et de frais de
36
-DUBOIN Jacques, DEYSINE Anne : Sinternationaliser , Ed Dalloz-Sirey, Paris, 1995, p. 638.
37
-Corinne
PASCO-BERHO,
Hlne
LE-STER-BEAUMERVIEILLE :
international , Ed DUNOD, Paris, 2007, p118.
82
Le
marketing
Chapitre II :
( )
publicits 38 . En revanche, le concessionnaire vend les produits son nom et se

rmunre par une marge.
En Algrie, la concession est lune des formes dimplantation les plus
rpandues dans le secteur commercial, elle donne souvent lieu une entreprise
de vente dautomobiles ayant le statut juridique dune SARL (socit
responsabilit limite), ou dune EURL (entreprise unipersonnelle). Toutefois,
Les droits et obligations des deux parties dpendent particulirement des termes
du contrat, notamment, par rapport aux frais de commercialisation, la dure du
contrat, lexclusivit et le prix
(39)
1.3/ Les autres intermdiaires

Les autres intermdiaires peuvent tre regroups en deux catgories : les
intermdiaires commissionnaires et les intermdiaires rmunrs par des
marges.
1.3.1/ Les intermdiaires propritaires
1.3.1.1/ Le ngociant exportateur
Cest un commerant indpendant dont la fonction est dacheter et de
revendre des produits son nom et se rmunre en dgageant une marge sur les
produits vendus. Il supporte lui-mme les frais, les risques et la logistique, il est
li par un contrat de vente terme et ne dispose pas de contrle sur la politique
de commercialisation, ce qui rend le risque commercial sur lacheteur trs lev
(40)
1.3.1.2/ Les socits du commerce international (SCI)

Ce sont des socits constitues dexperts en commerce international et
travaillent pour des socits exportatrices ou importatrices ne disposant pas de
38
- Ibid, p.119.
39
- DELACOLETTE Jean: Les contrats de commerce internationaux , Ed De Boeck, Bruxelles,
1996, p.63.
40
-PASCO-BERHO
Corinne,
LE-STER-BEAUMERVIEILLE Hlne:
international , Op.cit, p.180.
83
Le
marketing
Chapitre II :
rseaux commerciaux correspondants lis leurs activits. Le recours une

socit du commerce international est intressant lorsque le cot global de la
transaction justifie un profit suprieur. Elles offrent lexportateur tout leur
savoir faire, leur exprience et leur matrise de la politique commerciale
ltranger, ce qui permet dvaluer les chances de succs des produits sur un
( )
march tranger 41 .
Spcialises gnralement par zones gographiques ou par famille de
produits, les SCI sont trs rpandues dans certains pays comme le Japon
(connues sous le terme de "Sogo Shosha"), le Brsil, la Turquie, la Thalande, la
( )
France et les Pays-Bas 42 . Leur fonction est dacheter pour leur propre compte
des produits appartenant d'autres entreprises et qui ensuite les revendent leur
propre nom sur les marchs trangers en y appliquant des marges voulues. Les
actions dune SCI peuvent prendre trois formes :
Figure 08 : Les formes dactivit dune SCI
Fournisseur
local
Acheteur
tranger
SCI
Acheteur
local
SCI
Fournisseur
tranger
Fournisseur
tranger
SCI
Acheteur
tranger
=
=
41
Exportation
Importation
Ngoce entre
pays tiers.
- MIVILLE-DE CHENE Karl, LIMOGES Isabelle, Le commerce international. 2me dition,
Ed Gatan Morin, Montral, 2009, p.108.

42
- DUBOIN Jacques, DEYSINE Anne: Sinternationaliser , Op.cit, p.631.
84
Chapitre II :
Dans le premier cas, la SCI exporte le produit dune entreprise locale pour
un acheteur tranger ;
Dans le second cas, lexportateur importe lorsque la SCI obtient une
marchandise ltranger pour l vendre sur le march local ;
La SCI ngocie entre les pays tiers, lorsque la transaction concerne des
produits dun pays tranger qui sont destins un autre pays tranger.
Les socits du commerce international sont particulirement sollicites par
les PME. Mais certaines SCI peuvent reprsenter une gamme de produits dans
un march tranger.
Bien que la SCI soit une excellente alternative pour russir une pntration
dun march tranger grce aux faibles cots engags cette dmarche,
nanmoins, elle ne permet pas lexercice du contrle sur le march tranger, en
particulier, le positionnement du produit et son image de marque, cela laisse une
marge importante de doute sur le potentiel de dveloppement du march
tranger de ce mme produit.
1.3.2/ Les intermdiaires non propritaires
1.3.2.1/ Le commissionnaire
Le Commissionnaire est un intermdiaire qui agit en son propre nom pour
le compte dun commettant (mandant) avec qui il est li par un contrat (mandat).
Il existe trois types de commissionnaire :
Le commissionnaire lachat : Le commissionnaire lachat est un
intermdiaire qui agit son propre nom pour le compte dun acheteur tranger ,
il est charg deffectuer une prospection, dacheter et de rgler les formalits.
Le commissionnaire la vente : Le commissionnaire la vente est un
intermdiaire qui agit son propre nom pour le compte dun vendeur tranger, il
est charg de prospecter, de vendre ,dexpdier les factures et deffectuer des
promotions aux produits.
85
Chapitre II :
Le commissionnaire import-export : Il est spcialis dans lachat et la

vente ltranger par pays et pas produits.
Lobjectif du recours au commissionnaire est donc de vendre ou dacheter
des produits pour son propre nom ou sous un nom social pour le compte du
( )
commettant en se rmunrant 43 par une commission variable et qui est souvent

dtermine lavance selon la branche dactivit et les accords passs.
Le commissionnaire prsente un avantage pour le mandant, car grce a sa
matrise et sa connaissance du march, le mandant contrle la politique de
commercialisation, il apparait donc comme une personne adquate pour la prise
en charge des oprations dimport-export, de la prospection et de la proportion
des produits. Cependant, le mandataire risque une perte commerciale leve et
une perte de march, le risque de faillite est donc considrable sauf dans le cas
du changement anticip dun partenaire.
1.3.2.2/ Le courtier
Le courtier est un commerant charg de rapprocher le fournisseur et
lacheteur tranger dsirant un contrat ponctuel, il est li lexportateur par un
contrat de courtage suivant les usages de la profession, et ne traite jamais luimme lopration. Sa principale tche est dinformer les deux parties sur les
conditions proposes par chacun des deux partenaires et rend compte des
( )
oprations ralises. Il na cependant pas dobligation de rsultat 44 . Le courtier

opre par zones gographiques et se spcialise aussi par produit dont il gnre
une rmunration par un courtage ralise partir dun pourcentage sur les
43
- BUSSEAU Annick: Stratgies et techniques du commerce international , Ed Masson, Issy les
Moulineaux, 1994, p. 120.

44
- Ibid, p. 121.
86
Chapitre II :
montants des ventes effectues, cela dit, le risque commerciale sur lacheteur est
( )
considrable mais souvent attnus par les usages de la profession 45 .

1.3.2.3/ Le cosignataire
Le cosignataire est un agent importateur, un transitaire portuaire ou
aroportuaire qui achte les produits de lexportateur aprs livraison. Il vite
limportateur de financer le stock et garantie la livraison pour lacheteur, sa
( )
fonction est aussi dassurer les frais et les risques des commandes effectues 46 .
Le cosignataire est souvent peru par lexportateur comme un premier recours,
une premire tape avant la cration dune succursale.
1.4/ Les socits daccompagnement international (SAI)
Cest une socit de service qui assure toutes les oprations lies
lexportation pour le compte de lexportateur, ses fonctions sont de trois
catgories :
1.4.1/ Les services commerciaux
Ils consistent dfinir les actions lexportation, de recenser les produits
exportables, dlaborer des catalogues, de fixer les tarifs de produits
exportsetc.
1.4.2/ Les actions commerciales
La socit daccompagnement sengage laborer une prospection, la
recherche de dbouchs, la mise en uvre un rseau de commercialisation,
ltablissement de la ngociation des contrats commerciaux, lanimation, le
suivi, le contrle des rseaux de distributionetc.
45
- PASCO-BERHO Corinne, LE-STER-BEAUMERVIEILLE Hlne: Le marketing

46
- BUSSEAU Annick: Stratgies et techniques du commerce international , Op.cit, p.147.
87
Chapitre II :
1.4.3/ Les services administratifs

La socit daccompagnement sengage prendre en charge certains
services tels que : La rdaction des contrats commerciaux, le suivi des
commandes, lexpdition, la facturation et le recouvrement.
Le recours aux socits daccompagnement international est une alternative
intressante pour les entreprises qui ne disposent pas dun service
lexportation, les services proposs par les SAI peuvent ne pas recouvrir tout
lensemble des services proposs, en effet lexportateur peut choisir tout ou une
partie de la formule propose, par un abonnement mensuel qui varie selon les
produits et les pays concerns. Les SAI se rmunrent par un tarif variable selon
les formules proposes et par une commission proportionnelle au chiffre
daffaire.
1.5/ Le bureau dachat tranger
Le bureau dachat est une cellule, une succursale ou une filiale dentreprise
trangre qui recherche des fournisseurs locaux trangers, des produits adapts
aux besoins et aux gots des consommateurs locaux. Elles sont spcialises
principalement dans des produits de consommation durable (agro-alimentaire,
prt porteretc.) et recherche la vente de produits sous le nom dune marque,
dune image ou dun bien qui provient dune spcialit dun pays ou dune
rgion, dun produit nouveau ou issu dune fabrication artisanale, il peroit par
consquent des marges libres ou un pourcentage sur le chiffre daffaire
(47)
En faisant recours au bureau dachat, le fabricant bnficie dune

prospection de son produit sur un march tranger, dinformations pertinentes
pour la promotion de ses produits (lattente des consommateurs, la ncessit
dadaptation des produits la demande, la conception dun emballage plus
attractif, ltiquetage, le test du produitetc.). De plus, en gardant le nom de la
marque, le fabricant gagne en notorit, ce qui facilite le choix dune autre
47
- DUBOIN Jacques, DEYSINE Anne : Sinternationaliser , Op.cit, p. 635.
88
Chapitre II :
alternative dimplantation. Par consquent, un rfrencement dans un bureau

dachat est considr comme une garantie de russite pour une entreprise
dsireuse de sinternationaliser sous une autre forme.
Le recours un bureau dachat prsente quelques exigences telles que :
La ncessit dappliquer des prix comptitifs ;
Loriginalit et ladaptation du produit aux attentes des consommateurs ;
Garantir la livraison de produits de qualit homogne et en quantit
importantes, en ayant des dlais fixes.
Le risque de transformation de la demande engendre le non renouvlement
du march, par consquent, le recours au bureau dachat est une alternative qui
ne permet pas au fabricant de contrler la politique de commercialisation de son
produit, ni de mettre en uvre une politique commerciale lexport. Cela dit,
cette alternative dexportation est retenue par des entreprises qui trouvent des
dbouchs sans mise en place dune structure dexportation, ou par des
entreprises nouvellement exportatrices qui par cette alternative bnficient de la
facilit de lopration et de leffet dapprentissage du march, de plus, les firmes
nayant pas la facilit dintgrer certains marchs spcifiques tels que le march
des USA ou le JAPON ont recourt aux bureaux dachats comme premire
approche dimplantation
(48)
1.6/ Les socits de gestion lexportation (SGE)

La socit de gestion lexportation est une socit indpendante
spcialise dans les services lexportation, et ce par type de produits ou par
zones gographiques. Elle est lie lexportateur par un contrat dagence, elle
agit son nom dans un temps dtermin en contre partie dune rmunration par
pourcentage de commission sur le chiffre daffaire ralis. En ses qualits de
48
89
Chapitre II :
mandant, la SGE propose un large ventail de services lexportation qui sont

regroups en trois catgories
(49)
1.6.1/ La prs exportation

Elle est la premire tape dexportation des produits de fabrication, la SGE
tablie la dfinition des produits exportables, les tarifs de vente et les conditions
de vente ;
1.6.2/ Laction commerciale
La SGE effectue pour le compte de lexportateur, la prospection, la
recherche de dbouchs, des tests de produit sur le march cible, la mise en
place de rseau de distribution, la ngociation des contrats
de vente et
lanimation des ventes ;

1.6.3/ La gestion des actions lexportation
Dans cette catgorie, la SGE soccupe de la bonne marche des activits
commerciales en les organisant, en tablissant les offres, la rdaction,
lexpdition des marchandises aux clients trangers, les rapports administratifs
avec les banques, les assurances et les transitaires. Cela dit, lexportateur peut
exploiter tout ou une partie des services proposs par les SGE pour bnficier
dune grande efficacit oprationnelle grce la vitesse par laquelle il pntre le
march tranger
(50)
Pour conclure, nous pouvons dire que faire recours une exportation
indirecte prsente plusieurs avantages, lentreprise bnficie dun gain de temps
li la connaissance du march tout en limitant les risques dune structure
lexportation exigeant plus de ressources financires et de ressources humaines.
Par ailleurs, cette forme dinternationalisation ne permet pas un contrle de
la commercialisation bien que certaines clauses contractuelles garantissent un
contrle, pour cause, les intermdiaires commerciaux peuvent dune part, faire
49
50
- BUSSEAU Annick: Stratgies et techniques du commerce international , Op.cit, p. 128.
90
Chapitre II :
cran entre le march et le client, mais aussi entre lexportateur et le march, ce

qui empche dacqurir une connaissance efficace des marchs trangers et rend
difficile leur pntration, dautre part, les intermdiaires commerciaux font
preuve dun comportement opportuniste qui va donc lencontre des objectifs
stratgiques de la firme, les agents ont tendance servir uniquement leur profits
et agissent par labandon ou la ngligence du produit dune entreprise au profit
dun produit jug plus profitable.
2/ Limplantation par association
2.1/ La licence internationale
Le contrat de licence est un droit de proprit quune firme cde une autre
entit dans le but dexploiter un procd de fabrication, dun brevet de
fabrication ou dun contrat temporaire permettant lutilisation dune marque sur
( )
un territoire dfini (la licence de marque) 51 .

On identifie trois types de licences de production ou de vente.
2.1.1/ la licence exclusive
Dans ce contrat, le fournisseur noffre pas de licence aux tiers et nutilise
pas la proprit de licence. La production internationale sous licence est trs
utilise dans la production de haute technologie et mme dans la production de
biens moins intenses en technologie tels que la fabrication de jouets. Il est
frquent que la licence se double dun accord de commercialisation du produit
dans certaines zones
(52)
2.1.2/ La licence non exclusive

Le fournisseur de licence se rserve le droit dutiliser la proprit souslicence et doctroyer des licences supplmentaires des tiers.
51
52
- Fabrice Mazerolle: la licence internationale , www.Mazerolle.fr/Economie
internationale/Lalicence .
91
Chapitre II :
2.1.3/ La licence unique

Le fournisseur naccepte de soctroyer le droit de proprit qu un seul
tiers bnficiaire, mais se rserve le droit dutiliser la proprit sous licence.
La licence peut prendre plusieurs formes :
La licence de brevet
Cest un transfert de proprit qui stablit de manire irrversible en
cdant un brevet (Cession dun savoir faire commercial ou industriel).
Linventeur ou le dtenteur initial de ce brevet ne pourra plus exercer de
contrle sur lutilisation ou le dveloppement de sa cration, et ce en contre
partie dune rmunration dun montant fixe sur des redevances proportionnelles
au nombre de produits fabriqus ou vendus ou au chiffre daffaire ralis grce
cette cession.
Lobjectif de la cession de brevet est de rentabiliser une avance
technologique, de vendre dans un pays difficile daccs par une implantation
industrielle et de sassocier un rseau de partenaires
(53)
La licence de marque
la cession de marque est un droit dexploitation quune entreprise octroie
une autre entreprise dans un temps et un espace limit et dfini dans le contrat,
cette technique est protge par un brevet et un savoir faire distinctif, le
dtenteur de la marque peroit ainsi une somme forfaitaire la signature du
contrat de cession et des redevances priodiques proportionnelles aux quantits
vendues.
Lobjectif de cette dmarche est daccroitre la notorit de la marque tout
en ayant la possibilit de produire et de distribuer sur un march tranger
travers les entreprises locales. Cette dmarche prsente plusieurs avantages tels
que le contournement des barrires lentre, le contrle de la politique
53
92
Chapitre II :
commerciale si le contrat le rend possible et une meilleure matrise des marchs

trangers
(54)
Part ailleurs, la licence internationale prsente certains inconvnients tels

que les cots lis la protection de la proprit industrielle, la recherche du
partenaire, la rmunration des particuliers (conseillers et avocats), la formation
du concessionnaire, la documentation, les crdits commerciaux et les autres
( )
aides 55 . De plus, la cession dune marque peut mettre en danger la rputation

dune entreprise en cas de non respect du contrat en plus du risque li la
concurrence comme limitation ou la contrefaon si la veille savre
insuffisante. Par consquent le fabricant risque la perte du march si le contrat
nest pas respect par le partenaire. De plus, la licence fait face des facteurs
externes tels que la concurrence et le march parallle
(56)
La licence internationale reste une mthode dimplantation trs sollicite

par les entreprises qui narrivent pas accder au march tranger, elle est
souvent le rsulte du compromis entre faire et faire affaire .
2.2/ La franchise internationale
La franchise est un contrat entre une entreprise (franchiseur) qui concde
un droit dusage et dexploitation dune marque, dune enseigne, dune raison
sociale, dun nom commercial ou dun signe, un symbole, un logo, une
exprience, un savoir faire, un ensemble de produits et/ou de services et/ou de
technologies un ou plusieurs entreprises (franchises). Cette technique
industrielle est applique spcialement dans des secteurs de distribution et met
54
- CHOURAQUI Nathalie, WAYS Sandra : Au pays des licences : Dveloppement de produits

drivs sous licence, une opportunit marketing et commerciale , Ed DUNOD, Paris, 2003, p. 125.
55
55
56
- CHOURAQUI Nathalie, WAYS Sandra : Au pays des licences : Dveloppement de produits
drivs sous licence, une opportunit marketing et commerciale , Op.cit, p.145.
93
Chapitre II :
en jeux deux partenaires (le franchis et le franchiseur) qui fonctionnent en

( )
rseau 57 . Il existe trois types de franchise :

2.2.1/ La franchise de distribution
Le franchiseur cde un droit dexploitation, un savoir faire commercial et
une notorit dont lobjectif et de vendre un ou plusieurs produits par le biais
dun rseau de franchiss qui exploitent un point de vente selon les mthodes et
le savoir faire du franchiseur. Le franchis sengage ne vendre que les produits
qui sont sous lenseigne du franchiseur. Cela dit, le franchiseur peut tre luimme le distributeur et servir de centrale dachat ou de centrale de
rfrencement aux franchiseurs. Le franchiseur peut ainsi tre un producteur
( )
cherchant commercialiser sa production par le biais de franchiss 58 .

2.2.2/ La franchise industrielle
Le franchiseur sengage concder un savoir faire technique au franchis
en vue dune production. Cette technique se combine souvent avec une cession
de licence de fabrication, le produit fabriqu par le franchis est dans ce cas sous
la marque du franchiseur.
Le contrle du franchis est donc assur par le franchiseur, car en lui
fournissant un composant essentiel du produit, il assure la matrise de la quantit
( )
produite et la qualit voulue 59 .

2.2.3/ La franchise de service
Le franchiseur cde un savoir faire li aux prestations de service, cette
franchise saccompagne souvent de standardisation, do limportation des
produits depuis le pays dorigine du franchiseur. (Exemple : htellerie, location
de voiture etc.). Les deux parties en tirent des avantages, dune part, le
franchiseur bnficie de la diffusion rapide de sa marque, de loptimisation de
son image linternational sans avoir recourt un financement considrable, par
57
- BUSSEAU Annick: Stratgies et techniques du commerce international , Op.cit, p.129.

- KAHN Michel : Franchise et partenariat : guide pratique , 3me dition, Ed Dalloz-Sirey, Paris,
1994, p.5.
59
- Ibid, p.22.
58
94
Chapitre II :
consquent, cela lui permet de multiplier rapidement les implantations de son

enseigne dans diverses zones gographiques, sans recourir dimportants
investissements initiaux. Dautre part, le franchis bnficie de lutilisation dun
actif distinctif, il sappuie sur un concept connu en plus dtre encadr par des
spcialistes forms lobjet de la franchise. Cette technique est un moyen pour
le franchis de crer sa propre entreprise par le biais de la puissance du rseau
de ce dernier. Il gagne aussi rapidement des parts de march et une meilleure
( )
matrise de la commercialisation 60 . La franchise prsente cependant quelques

inconvnients au franchiseur, tels que la difficult dquilibrer le contrat, les
risques dimitation, le risque dtre devanc par une chane concurrente de
franchiss, le risque commercial sur la franchise et le risque de perte de march
en cas de mauvaise politique commerciale. Cependant, la franchise recouvre de
nombreux cots pour le franchiseur et le franchis. En effet, le franchiseur fait
face des cots de protection de la proprit industrielle, du franchis lui mme,
de la formation des franchiss, la constitution dun fond de roulement,
( )
lassistance commerciale 61 .
Le tableau ci-dessous illustre les diffrents cots supports par les deux
( )
parties dans le cadre dune transaction 62 .
60
-PASCO-BERHO Corinne, Hlne LE-STER-BEAUMERVIEILLE : Le marketing

61
62
-NEGRE Claude: La franchise : recherches et applications , 3me dition, Ed Vuibert, Paris,
2007.p.38
95
Chapitre II :
Tableau 09 : Les diffrents cots de la franchise

Le franchiseur
Le franchis
Les couts ex ante.

La recherche de
-Les cots de prospection,
partenaire
davance de salon.
-Cot de prospection
Visite de salles.
La ngociation
-Les cots salariaux de
dveloppement
Cot de diagnostique
de loffre de franchise
Les cots de
- Les cots interne ou
rdaction de
externe du DIP(63) et du
documents
contrat de
Cot de consultation
juridique
-La dissimulation
-Dissimulation
Les Cots de
dinformations du candidat
dinformation du
slection adverse
(solvabilit, conurent
franchiseur, concept sous
dguis...)
performt
Les cots ex post
-Cot de mise en uvre des
Le contrle risque
procdures de contrle.
morale
Cots salariaux et
juridiques.
Cots dadaptation aux

volutions du concept ;
Adaptation
Cot de consultations
rengociation
juridiques.
Source: WILLIAMSON : Les cots de franchise , in NEGRE Claude: La franchise :
recherches et applications , Op.cit, p38.
2.3/ La joint venture

On entend par joint venture, la cration dune filiale commune nomme coentreprise industrielle ou commerciale en utilisant les comptences locales.
Cette co-entreprise est mise en uvre par au moins deux partenaires de
nationalits diffrentes et ayant un objectif en commun. Cette dmarche est
63
- DIP est un document dinformation prcontractuel visant limiter un comportement opportuniste

du franchiseur donc rducteur de cot de franchis.
96
Chapitre II :
fonde sur un contrat suivant une rglementation locale. Les partenaires doivent
sentendre sur le statut juridique de lentit, du degr de participation qui sera en
fonction la fois de la rglementation qui fait limiter la participation trangre
( )
49 % 64 .
Il existe plusieurs formes de partenariat en joint venture, notamment la
joint venture entre firmes multinationales, la joint venture entre la firme
( )
multinationale et une socit locale et entre une PME et une FMN 65 .
2.3.1/ La joint venture entre firmes multinationales

La joint venture est cre par deux firmes concurrentes dans lobjectif est
dexploiter des synergies de cots (conomie dchelle) ou de croissance
(recherche de complmentarit) ou de partages de risques. Par ailleurs, la
collaboration entre deux firmes est difficile, car elle ncessite la conciliation
entre la comptition et la coopration, les relations entre les deux partenaires
risquent dtre complexes en raison des divers intrts stratgiques qui ont un
effet nfaste sur le leadership ,en effet, cette collaboration prsente un risque
dintention et de comportement peru diffremment par les deux parties, ce qui
provoquerait des malentendus, des rivalits qui engendrent une rupture ou un
abandon du projet mis en commun entre les deux parties.
2.3.2/ La joint venture entre une firme multinationale et une socit locale
La joint venture est une mthode dapproche trs efficace lorsque le pays
daccueil a une culture diffrente ou que le march cibl est difficile daccs, la
firme sappuie alors sur un partenaire local pour se familiariser avec les
spcificits locales, les pratiques et les comportements sur le march tranger.
en contre partie, les gouvernements des pays daccueil voient en cette
association une forme de dveloppement conomique par apport aux autres
formes de transfert de technologie (cession ,licence ,vente dusine).les autorits
privilgient les coentreprises laide dune rglementation plus simple en vue
64

65
97
Chapitre II :
de promouvoir cette forme de partenariat, car le pays hte bnficie dun savoir
faire industriel, de comptences technologiques, de dveloppement des reflexes
et pratiques managriales dans le domaine du contrle et de lorganisation
(66)
Par ailleurs, la joint venture prsente certains avantages aux firmes

souhaitant collaborer avec un partenaire locale, notamment laccs rapide et
facile au march tranger, la facilit dinsertion et de naturalisation de la FMN,
laccs au rseau relationnel et conomique de partenaires (relais dinformation,
sources dapprovisionnement, rseau de distribution), disposer dinfrastructures
locales (quipements et moyens matriels de production), avoir un accs plus
ais au march de travail, ce qui permet de structurer une masse salariale faible
cots, le partage de frais dinvestissement et une meilleur contrle de la
politique commerciale grce la connaissance du march local
(67)
. Cela dit, la
joint venture prsente aussi de nombreux cots et risques tels que, les cots de la
recherche dun partenaire local, la protection de la proprit industrielle, le
montant des parts suscites, la documentation, les dlais de rglement...etc.
Cependant, les risques de cette collaboration sont principalement les conflits
dintrt entre les deux parties, le partage dautorit, le vol de savoir-faire
industriels, la perte de march, les complications et les procdures juridiques
lors de la rdaction de contrats.
2.4/ La sous-traitance internationale
La sous-traitance est une relation de production entre un donneur
dordre et les autres entreprises preneuses dordre . A partir des annes 80,
les cooprations ont connu une relle volution, pour cause, les produits
ntaient plus centrs sur les prix, mais sur leur caractristiques et leur
spcificits, cette exigence de qualit saccompagne principalement de
linnovation, qui joue un rle majeur dans la diffrenciation des produits, pour
66

- MEIER Olivier, SCHIER Guillaume : Stratgies de croissance , Ed DUNOD, Paris,
2009, p.110.
67
98
Chapitre II :
atteindre cette qualit, la sous-traitance consiste donc ce quune firme confie

une partie de sa production des socits plus spcialises (sous-traitants). Le
preneur dordre est dans ce cas charg de raliser des activits soit de production
telles que la conception, la transformation, la construction ou la maintenance
dun produits et peut aussi tre charg de faire le suivi dtude de projets, la
comptabilit, lingnierie, la recherche et dveloppement, la publicit,
linformatique, le conseil juridiqueetc. Lentreprise sous-traitante doit
strictement se conformer aux spcificits
techniques ou commerciales des

( )
produits et services que le donneur dordre lui dlimite 68 .

Le contenu du contrat de sous-traitance contient principalement les
fonctions suivantes :
La dfinition prcise des travaux assurer par le sous-traitant ;
La fixation du montant payer et la date du rglement ;
La rcupration des garanties par le sous-traitant ;
Lavancement des travaux en synchronisation parfaite avec ceux du
contrat principal.
Cela dit, il est convenu de dduire que La rdaction du contrat de soustraitance est dlicate tablir, car il faut concilier les intrts et les besoins de
( )
chacune des parties 69 .

La sous-traitance internationale peut prendre plusieurs formes dont les trois
plus importantes sont :
2.4.1/ La sous-traitance internationale sous spcification propre
Le donneur dordre indique de faon prcise les caractristiques du produit
que le sous-traitant sengage fabriquer.
68
- DELACOLETTE Jean: Les contrats de commerce internationaux , Op.cit, p. 120.

- Ibid, p.121.
69
99
Chapitre II :
2.4.2/ La sous-traitance internationale ordinaire

Le donneur dordre fait appel au sous-traitant pour une production sans
grande spcificits, une production banalise dont les normes industrielles sont
connues par toutes les entreprises dun secteur donn.
2.4.3/ La production sous la marque du donneur dordre
Cette mthode est une variante des deux prcdentes mais le nom de soustraitant napparait pas. Proche de la production sous licence, la sous-traitance est
( )
nanmoins une mthode qui utilise un ou plusieurs brevets la fois 70 .

La sous-traitance est trs rpondue dans la grande distribution, nomme
OEM (Ordely equipement marketing), dans ce cas, une entreprise sous
traitante offre une autre entit donneuse dordre des biens intermdiaires (Sous
systme, composant...etc.) que ce dernier intgre dans le produit et le
commercialise sous sa propre marque. Dans certains cas de collaboration, une
firme peut commercialiser un produit entirement fabriqu par une autre
entreprise et vendu sous la marque de lacheteur, cette dmarche saccompagne
( )
notamment dun contrat dassociation entre les deux parties 71 . Cela dit, la soustraitance ODM (Original Design Manufacturer) est une firme plus labore,
Dans ce cas, lentreprise sous-traitante en ODM ne fait quappliquer sa
( )
marque 72 .
2.5/ Les alliances stratgiques
Les alliances stratgiques sont des relations entre deux ou plusieurs
entreprises industrielles ou commerciales qui ont pour principal objectif
lamlioration de leur comptitivit, en largissant leur march par
linternationalisation, le partage des investissements et des risques comme dans
le cas de la recherche et dveloppement et damliorer par consquent les
innovations et le dveloppement externe tels que les fusions-acquisitions.
70
- MAZEROLLE Fabrice: la licence internationale , Op.cit.

- MUCHIELLI Jean louis: Multinationales et mondialisation , Op.cit, p.95.
72
Fabrice Mazerolle: la licence internationale , Op.cit.
71
100
Chapitre II :
Les diffrents objectifs la cration dalliance sont classs comme suite :

2.5.1/ Le transfert ou lacquisition de nouveaux mtiers
Ceci est rendu possible par la liaison entre plusieurs savoir faire comme le
savoir faire en marketing, le savoir faire en conception de produits, le savoir
faire en distribution, en logistique globale, le savoir faire en gestion financire,
le savoir faire en commercialisation externe, le savoir faire en communication
interne (intressement du personnel aux objectifs de la firme, la recherche dune
synergie globale, la gestion du personnel etc.).
2.5.2/ Le transfert ou lacquisition dun savoir faire
Il sagit de russir une meilleure combinaison entre le savoir faire, les
mthodes et les machines. Cest la capacit matriser un savoir faire spcifique
en mettant en place un personnel auquel sont transfres les mthodes, les
techniques et un programme de formation adquat.
2.5.3/Le transfert ou lacquisition dune spcialit industrielle, commerciale
ou humaine
Cest lacquisition dune seule spcialit ou de plusieurs la fois. Dans ce
cas, la firme cherche acqurir un savoir faire qui relve dune comptence
humaine (les ingnieurs spcialistes), dune mthode de travail particulire ou
dun matriel de fabrication (des machines).
2.5.4/ La progressivit des objectifs et linternationalisation
Lobjectif recherch est la bonne combinaison des trois objectifs
prcdemment cits, afin dassurer une bonne progression, allant de la matrise
dun savoir faire la matrise de plusieurs savoir faire la fois pour acqurir un
(73)
mtier
Les alliances peuvent aussi prendre plusieurs formes telles que la licence,
les accords de recherche et dveloppement, la coentreprise, le consortium (le
consortium est une forme rpandue dans les industries de haute technologie et
73
-LAVALETTE George, NICULESCU

dOrganisation, Paris, 1999, pp. 171-174.
Maria : Les stratgies de croissance , Ed

101
Chapitre II :
qui sapparente la joint venture la diffrence prs que celle ci inclut un

nombre de firmes plus important), les accords dapprovisionnement (les accords
dapprovisionnement sont des accords long terme qui porte sur les fournitures
rgulires de produits dune entreprise A vers une entreprise B ), la
seconde source (la seconde source est une variante de licence, une cession de
technologie suivie dun accord de commercialisation du produit concurrent, les
accords de distribution (les accords de distribution consistent une mise en
disposition dune unit de production dune entreprise A pour une entreprise
( )
B , la joint venture de R&D et la joint venture de production 74 .

Ces dernires dcennies, les alliances stratgiques se sont multiplies en
raison de laccroissement de la pression concurrentielle qui induit les firmes
sallier pour atteindre une meilleure position et surtout pour la conserver.
Souvent, leur contenu est ambigu et suscite des perceptions divergentes.
Le tableau suivant dmontre la classification des accords dalliance
prcdemment cits selon les objectifs stratgiques des partenaires.
Tableau10: Les diffrents accords dalliance selon les objectifs stratgiques.
Fonction principale de laccord
La fonction technologique
Formes correspondantes
-Accord de R&D
-Cession de licence
-Accord de seconde source
La fonction productive
-Joint venture de production

-Accord de fonderie
La fonction commerciale
-Joint venture dapprovisionnement

-DEM
-Consortium
Lensemble des trois fonctions
COMBE Emmanuel: Alliance entre firmes et course technologique , Ed ECONOMICA, Paris,

1995, p.18.
74
- COMBE Emmanuel: Alliance entre firmes et course technologique , Ed ECONOMICA, Paris,

1995, pp.15-18.
102
Chapitre II :
2.6/ La croissance par cration dentits

2.6.1/ Le bureau de reprsentation
Cest une reprsentation via une agence sans personnalit juridique et sans
activit commerciale. Elle reprsente une forme dimplantation lgre et peut
tre rduite un dlgu local.
Le bureau de reprsentation a plusieurs fonctions qui consistent observer
le march local, faire une prospection des clients potentiels et leurs prsenter le
ou les produits. Cette forme dimplantation est considre par consquent
comme lune des premires tapes que lentreprise exploite afin de pntrer un
march tranger, elle est donc provisoire et son but principal est davoir
linformation ncessaire pour investir ou afin de se rtracter face une
ventuelle implantation sur un march(75) .
Lexportation direct est considre comme une mthode prliminaire une
pntration dun march tranger, cette technique permet la firme de connaitre
le march tranger, davoir de prime abord une vision gnrale et fiable de tous
les aspects exognes une ventuelle expansion sur un march tranger. Aussi,
les rseaux de commercialisation sont permanents, car la firme exportatrice ne
prend pas de risques contrairement au recours un intermdiaire commercial qui
pourrait vincer certains produits de la firme au profit des concurrents qui sont
plus insrs sur le march local. De plus, dans une exportation directe, les
bnfices sont reverss lentreprise sans supporter les cots de rmunration
des intermdiaires.
Toutefois, lexportation directe comporte dnorme risques pour une firme,
cela est d la mconnaissance de lenvironnement tranger (la culture, la
rglementationetc.), ces risques peuvent savrer prilleux en terme de gestion
des activits ainsi que linvestissement en temps et en ressources humaines par
la prise en charge de certaines tches administratives (la logistique, la
75
- Corinne PASCO-BERHO, LE-STER-BEAUMERVIEILLE Hlne: Le marketing

103
Chapitre II :
commercialisation, la finance, lentretien du stock dans le pays de destination, le

rseau de distribution, le service aprs venteetc.), ce qui gnre des couts
fixes importants.
2.6.2/ La filiale
Cest une entit cre par une firme mre sur un territoire local ou tranger,
elle est dote dun statut juridique autonome. Cependant, elle est contrle
majoritairement par la firme mre, toutefois, le partenaire de la filiale est spar
du patrimoine de la firme mre qui conserve donc le pouvoir dcisionnel (76) . Par
consquent, la filiale convoite et pntre elle mme le march tranger dans le
but dune production ou dune commercialisation ou de recherche (unit de
recherche et dveloppement). Limplantation de ces filiales est effectue
principalement par deux mthodes(77) , la cration ex nihilo ou les acquisitions.
La cration greenfield est une cration de filiale par les propres
ressources dune firme et dont elle dtient 100% du capital (greenfield
investement), cette technique a largement t utilis lors des premires
implantations, cela dit, elle diminue considrablement au aujourdhui cause
du besoin en investissement quelle requiert, la lenteur de sa mise en place et
les conditions juridiques et administratives que cette mthode entrane.
Actuellement la cration dentit est majoritairement dlaisse au profit des
mthodes plus efficaces telles que le rachat dentreprise dj existante (les
acquisitions)(78). Lacquisition prsente aussi certaines difficults comme les
difficults juridiques lies cette opration (droit des socits, le
fonctionnement des march financiers, les rgles relatives aux offres publiques
dachat pour la socit cite, les rgles relatives la communication financire,
les obligations en matire de gouvernance et de transparence, les rgles de
protection des actionnaires minoritaires, la fiscalit applicable
aux
agents
rsidants et non rsidants). Si lopration dacquisition est fonde sur la

76
- MAZEROLLE Fabrice : les firmes multinationales , op.cit, p111.

- Ibid.
78
- MUCHIELLI Jean louis: Multinationales et mondialisation , Op.cit, p. 89.
77
104
Chapitre II :
prparation, la ngociation et lintgration dune entit, lacquisition est aussi

importante dans la cration de valeurs qui dterminent le passage de lobjectif
sa mise en uvre (79) .
2.6.3/ La succursale
Cest une entit sans personnalit juridique propre, elle est entirement
dpendante du sige sociale, sa mise en uvre ne constitue aucune formalit de
constitution, cependant, le statut juridique et fiscal est en fonction du droit local
et les obligations quelle supporte sont trs proches de celle de la filiale(80). Cette
structure est constitue dun secrtariat, dune salle dexposition du matriel et
dun responsable dont la principale fonction est commerciale (La prospection, le
suivi des ventes, assister une structure de vente existante, faire ventuellement
de la vente, faire connaitre les produits de la firme et aide les socits mres
dans la gestion des commandes(81) .La succursale est une structure temporaire qui
dbouche le plus souvent une autre forme dimplantation(82) .
Les firmes multinationale ont recourt plusieurs modes dimplantation qui
sont plus ou moins adapts leur stratgies, en effet, les oprations
dexportation, de cration dentits concerne des oprations de croissance
interne, cependant les oprations de fusion et acquisition dactif ou de prise de
participation sont des approches dimplantation qui manent dune volont de
croissance externe et dbouchent sur une croissance conjointe telle que les
alliances ,les accords de partenariats(83) .
Le choix dune stratgie dimplantation ltranger pour une FMN nest
certainement pas une tche facile. Plusieurs firmes se sont retrouves dans des
79
- MEIER Olivier: Entreprises multinationales , Op.cit, pp.100-103.

81
82
- DUBOIN Jacques, DEYSINE Anne : Sinternationaliser , Op.cit, p. 641
83
- JOHNSON Gerry, SCHOLES Kevan, WHITTINGTON Richard, FRERY Frderic:
Stratgique , 7me edition, Ed DUNOD, Paris, 2005, p.420.
80
105
Chapitre II :
positions fragilises pour ne pas avoir abord cette dcision avec prudence,
dautres nont redfini de stratgies rigoureuses qu la suite dchecs parfois
dramatiques. Dans lobjectif dclairer ce choix, cette recherche sest intresse
aux dterminants de limplantation qui constituent une des tapes initiales du
processus stratgique dimplantation.
106
Chapitre III
Chapitre III:
Attractivit des pays et stratgies dimplantation des FMN
Chapitre III : Attractivit des pays et stratgies dimplantation des FMN

Introduction
Aprs avoir tudi dans le chapitre prcdant les dterminants internes
linternationalisation et les choix dun mode dimplantation, nous essayerons
dans ce chapitre de dterminer les facteurs dattractivit dun pays, c'est--dire,
les dterminantes ex-antes des investissements directs trangers spcifiques
chaque territoire et o on distingue deux types de facteurs : en premier lieu, les
facteurs principaux qui influent directement sur un choix de site et concerne la
situation macroconomique dun pays, en second lieu, les facteurs secondaires
tels que les facteurs socioculturels, et qui peuvent devenir importants lors dun
choix. La premire section a pour objectif de dfinir la notion relative de
lattractivit, dtudier les principaux facteurs dattractivit et de voir comment
un processus de choix seffectue selon ces dterminants. Une fois le choix du
pays effectu, la firme tablit des stratgies locales suivant une politique
gnrale de la FMN ainsi que le contexte environnemental de chaque territoire.
La deuxime section portera sur les diffrents types de stratgies possibles, ainsi
que ltude de larbitrage entre les choix stratgiques selon les spcificits dun
pays.
107
Chapitre III:
Section 1 / Limpact de lattractivit des pays sur le choix dimplantation

L'attractivit a connu un vritable changement partir des annes 80, la
politique de libralisation des activits conomiques des Etats ne dpend plus de
la simple volont de dveloppement dun pays, car la mondialisation a introduit
de nouvelles rgles du jeu qui obligent les Etats rpondre une pression
exerce par les firmes internationales. Dsormais, ce sont les choix stratgiques
de localisation des firmes qui prfigurent la ralisation des retombes
macroconomiques inhrents aux investissements trangers dans un territoire
d'accueil (1).
Lobjectif de cette section est de dfinir la notion de lattractivit d'un pays,
des caractristiques d'un climat d'investissement favorable linvestissement
tranger et dessayer dapporter des lments de rponse de la problmatique
dun choix de site d'implantation.
1/ La notion d'attractivit
Un pays attractif recouvre un ensemble d'avantages spcifiques pour une
firme qui lui permet d'asseoir une comptitivit. Lattractivit est donc "une
capacit d'un espace national attirer les investissements trangers(...)
l'attractivit d'une nation ou d'un territoire n'est pas une notion statique, elle doit
tre conue dans une perspective dynamique, car elle est finalement le rsultat,
d'une part, de la demande des firmes,
d'avantages de localisation qui leur
permettront de renforcer leur comptitivit (de parts de march) sur le march

mondial, d'autre part, elle est le rsultat de l'offre partielle ou intgrale de ces
avantages par les diffrents territoires"(2).
La notion d'attractivit se confond souvent avec celle du climat
d'investissement, en effet, si les firmes choisissent un site d'implantation
favorable, c'est aussi en raison des avantages lis un ensemble de facteurs dans
1
- FRIMOUSSE Soufyane : Attractivit des territoires sud-mditerranens, alliances inter-firmes et

intgration rgionale euro-mditerranenne, revue Sciences de Gestion, N48, 2005, p.22.
2
- C.A. MICHALET : La sduction des nations : ou comment attirer les investissements directs
trangers , Ed ECONOMICA, Paris, 1999, p.49.
108
Chapitre III:
un pays donn. Ainsi, le climat d'investissement est dfini comme "les

nombreux facteurs spcifiques une localisation qui modlent les opportunits
et les incitations offertes aux entreprises pour qu'elles investissent de manire
productive, qu'elles crent de lemploi et se dveloppent", cette dfinition a
suscit plusieurs tentatives pour dterminer les facteurs dattractivit et
connaitre ce qui distingue les pays forte attractivit de ceux qui ne le sont pas.
Dans cette perspective de recherche, Fabrice HATEM(3) dfinit trois niveaux
d'attractivit par ordre gnral dcroissant.
Le niveau global ou "macro": Un bon climat d'investissement est un
territoire qui dispose dun avantage comparatif intressant en termes de
ressources lmentaires et un climat d'affaires favorable lexercice dune
activit conomique.
Le niveau sectoriel: C'est la capacit d'un pays offrir un environnement
attractif pour un type d'activit particulier bas sur les spcificits du territoire
concern, en d'autre termes, il dsigne sur un territoire un certain nombre de
ples de comptitivit(4) et o des investisseurs appartenant des activits
similaires ou complmentaires peuvent tre incits s'implanter par un effet
d'agglomration.
Le niveau micro: Au niveau micro, le dfit d'un pays est de pouvoir offrir
les facteurs les plus attractifs possibles. Dans ce cas, il faut reconsidrer de
manire dtaille les spcifications exiges par les entreprises, ce qui ncessite
l'tude approfondie du processus dcisionnel d'un choix de projet donn par
l'utilisation dun bisness plan (5) pour une mise en comparaison de diffrents
- HATEM Fabrice : Investissement international et politiques d'attractivit , Ed ECONOMICA,

Paris, 2004, p.3.
4
- Un pole de comptitivit est dfini comme la concentration de ressources et d'entreprises
spcialises relies entre elles par des liens de coopration.
5
- Le bisness plan est un dossier danalyse dun projet dinvestissement ou de dsinvestissement,
il contient tous les lments (diagnostics interne et externe) dune entreprise ncessaires pour prendre
des dcisions stratgiques.
109
Chapitre III:
sites d'accueil potentiels reprsentatifs des territoires en comptition pour

l'accueil d'un projet(6) .
L'attractivit est cependant considre comme un ensemble de dispositifs
mis en place par l'tat (lgislation d'investissement...etc.) et qui ont pour objectif
d'attirer les investissements directs trangers. Dans cette perspective, ANDREFF
propose trois catgories d'attractivit d'un pays(7) :
Les
avantages
conomiques
comparatifs:
Les
dterminantes
macroconomiques l'investissement sont les diffrents avantages que peuvent

offrir les pays en termes de rglementation favorables l'investissement (les
avantages fiscaux, les cots des transports, les carts technologiques, les
disparits moyennes ou sectorielles de taux de profit ...etc.) (8) ;
Le climat d'investissement dans les pays htes: Il s'agit de la stabilit
des variables conomiques et indices de stabilit politique locale;

Le risque pays: les firmes effectuent des analyses et des recherches via
notamment des banquiers afin d'tudier les indicateurs de solvabilit financire
et d'endettement extrieur, en outre, la FMN a recourt d'autres mthodes
d'valuation sous forme de tableaux de financement dans les pays htes
envisags, en effectuant les volution des sources de financement l'avenir
compte tenu des volution de la structure de financement passe et des
estimations de risques de change, de risques administratifs, de
risques de
transfert de fonds, d'expropriation, de nationalisation et de l'attitude du

gouvernement lgard des programmes du FMI (9) .
- HATEM Fabrice: Investissement international et politiques d'attractivit , Op.cit, p. 41.

- ANDREFF Wladimir: Evaluation de lattractivit effective des investissements directs
trangers , in Les investissements directs trangers : facteurs dattractivit et de localisation ,
ouvrage collectif sous la direction de D. GUERRAOUI et X. RICHET, Ed TOUBKAL,
lHARMATTAN, Paris, 1998, p. 41.
8
- SAHLI Mondher: Les structures de march comme dterminants de l'investissement national", in
Investissement direct tranger et dveloppement industriel mditerranen , ouvrage collectif sous la
direction de Bernard BELLON et Ridha GOUIA, GPEP, Ed ECONOMICA, Paris, 1998, pp. 62-63.
9
-TONI Sofiane: Dterminants et facteurs d'attractivit des investissements directs trangers: tude
applique la Tunisie, thse de doctorat, Universit, Paris1, 2002, p.77.
7
110
Chapitre III:
2/ L'attractivit: Une notion relative

Selon Fabrice HATEM (10) , la notion d'attractivit est relative, il distingue
deux notions diffrentes, notamment la notion doffre territoriale et la notion
de lattractivit , la premire notion est absolue et mesurable par un nombre
dfini de propositions mises en disposition des firmes, par contre, la deuxime
notion prsente une caractristiques de " relativit" qui dpend de plusieurs
facteurs, comme la nature du projet ou des caractristiques de l'investisseur
(exemple: pays d'origine). Ces facteurs sont changeants et volutifs dans le
temps.
3/ Les diffrentes relativits de l'attraction d'un pays
3.1/ Le type de projet
L'entreprise tablit une classification des facteurs d'attractivit en rapport
avec un projet d'implantation bien dfini, ceci partir d'une hirarchisation des
critres spcifiques de la localisation, par consquent, l'entreprise pourra
dterminer la nature de la dotation d'un pays en ressources grce une
comparaison entre les pays, par consquent, un pays peut se rvler plus ou
moins attractif par rapport au projet envisag. En d'autre termes, l'attractivit
d'un pays peut tre juge par rapport un type de projet et se rvler satisfaisante
et peut ne pas l'tre par rapport un autre type de projet, autrement dit,
l'importance de chaque facteur d'attractivit peut diffrer d'un investissement
un autre
3.2/ La structure du projet
La structure des projets dtermine le degr dattractivit recherch, ainsi,
certains
projets
ncessitent
une
tude
approfondie
des
dterminants
dattractivit, tandis que dautres, ne prennent aucunement compte de

lattractivit dun territoire pour leur ralisation.
10
- HATEM Fabrice: Les multinationales poursuivent leur expansion internationale", les notes
bleues de Bercy, n221, 2002, p.12.
111
Chapitre III:
3.3/ L'avantage comparatif des pays

A partir dune tude comparative des projets et des avantages absolus, les
FMN comparent les intensions d'investissements et les sites potentiels
d'implantation, suivant une logique davantages absolus, elle tentent alors de
tirer profit de la concurrence inter territoriale o dsormais, les pays doivent non
seulement offrir les meilleurs ressources mais aussi un meilleur rapport cotqualit(11).
3.4/ L'identification de l'investisseur
Une attractivit peut tre relative aux caractristiques de l'investisseur ou de
la FMN, o par exemple, un investisseur est attir par des pays d'accueil de
proximit, ce choix est probablement effectu par l'influence d'une culture
proche de celle de linvestisseur ou de similitudes des systmes juridiques, des
affinits linguistiques ...etc.
3.5/ Lattractivit relative au temps
Lattractivit d'un pays est aussi relative au temps qui implique des
changements dans un territoire en termes de facteurs endognes tels que la
hausse ou la baisse des cots, l'volution des infrastructures, les rformes
conomiques...etc.). Le facteur temps a un impact puissant sur la comptitivit
des pays, pour cette raison, un pays est considr comme attractif lorsque sa
propension d'volution est adquate la propension dvolution des projets, pour
cela, les FMN sont aussi tentes de changer leur localisation si un autre site
prsente une meilleure volution. Par consquent, un territoire peut se dfinir
comme la capacit d'un pays rpondre de manire efficace la demande de
ressources associes aux projets d'investissement des entreprises.
3.6/ Classification des pays selon lattractivit
Daprs MICHALET, le degr dattractivit est relatif aux territoires et
11
- HATEM Fabrice: Les multinationales poursuivent leur expansion internationales , Op.cit.,

p12.
112
Chapitre III:
cette attractivit relative est rpertorie en quatre cercles(12) :

3.6.1/ Les pays de la triade (Etats-Unis, Japon, Europe)
Ce sont des pays o les flux d'investissement sont les plus en mouvement
car, leur activit est double, ils sont au mme temps receveurs et rcepteurs de
trois dimensions de la mondialisation (les changes, la circulation des capitaux,
les investissements directs) en dautres termes, ceux sont des pays la fois
dorigine (Pays daccueil) et la fois des pays d'implantation (Investisseurs
trangers).
3.6.2/ Les pays attractifs
Il s'agit de la short list des pays les plus favorables l'investissement
classs notamment par les investisseurs de la triade. (Chine, Thalande, Hongrie,
Pologne, Portugal, Malaisie, Inde...etc.)
3.6.3/ Les pays potentiels
Cest l'ensemble des pays qui pourraient potentiellement figurer dans la
short list de la triade, leur degr d'attractivit est considr comme tant bon
quelques attraits auxquels un territoire pourrait apporter des amliorations.
(Tunisie, Maroc, Egypte, Algrie...etc.)
3.6.4/ Les pays priphriques
Ce sont des pays dans lesquels il figure un facteur d'attractivit reposant
exclusivement sur un facteur abondant (Les ressources en matire premire, les
conditions climatiques qui peuvent notamment tre favorable l'agriculture et
son exportation, un site propice pour l'attractivit lie au tourisme...etc.). Par
consquent, ces pays sont attractifs seulement pour un petit nombre spcifiques
de firmes
12
- MICHALET C.A: La sduction des nations ou comment attirer les investissements directs
trangers , Op.cit .pp. 67- 70.
113
Chapitre III:
4/ Le choix d'un site dimplantation

Aprs avoir dfini les objectifs d'implantation, la FMN effectue un choix de
zone d'accueil notamment par un recueil d'informations qualitatives sur les
facteurs intangibles de la localisation, en dpits de leur mesure non chiffre, ces
informations sont notes ou classes et font l'objet d'une tude comparative entre
plusieurs pays et plusieurs territoires d'accueil, cependant, avant d'tablir un
processus dcisionnel, il y a lieu de dlimiter un certain nombre de facteurs de
localisation et d'implantation, cela dit, il existe de nombreux facteurs et de
nombreuses typologies qui se rapportent dune part, au besoin dune firme et
dautre part, la disponibilit de ces facteurs sur un territoire donn. Nous
( )
pouvons les regrouper selon plusieurs domaines comme suit 13 :

4.1/ Les facteurs gnraux
Ils englobent tout l'environnement externe de la firme tel que la stabilit
politique, la situation conomique, le facteur social, la prsence dautres socits
trangres, la force du secteur, l'agence de dveloppement, la proximit du
march.
4.2/ Le critre gographique
Il s'agit du choix de la situation gographique la quelle une firme doit se
rfrer par rapport au besoin de son activit, si lenvironnement recherch est
prestigieux, sil est dun milieu rural ou urbain, si cest une banlieue, une
technopole, un parc d'activit...etc.
4.3/ Le critre de communication
Dans cette catgorie, la FMN cherche la qualit du rseau autoroutier, la
congestion de la circulation, la proximit du rseau de transport en commun, la
proximit et la qualit d'un aroport, la taille et le trafic du port maritime...etc.
4.4/ Le rseau de la tlcommunication
La qualit des rseaux de tlcommunication est indispensable lors d'un
13
- MUCCHIELLI Jean-Louis : Multinationales et mondialisation , Op.cit, p. 188
114
Chapitre III:
choix d'implantation, il rend possible une fluidit dactivits conomiques en

particulier grce aux lignes tlphoniques et aux rseaux internet et fax.
4.5/ Les fournitures
Il s'agit de la qualit de la disponibilit des matires vitales et ncessaires
pour l'laboration d'une activit, telle que la disponibilit et la fiabilit de
l'nergie de gaz, de l'eau, de traitement des dchets, la disponibilit de rseaux
de distribution, de matires premiresetc.
4.6/ Les conditions de vie
Il est ncessaire de prvoir les conditions de vie dans un territoire avant
toute implantation, notamment la disponibilit des logements pour les cadres, la
proximit
d'coles
internationales,
la
proximit
d'htels,
d'hpitaux,
d'infrastructures culturelles, de loisir et la proximit des magasins(14) .

La collecte d'informations est une tape cruciale avant tout processus de
dcision, cette tape d'valuation par comparaison des pays et des territoires
permet de rduire les risques d'investissements coteux comme linvestissement
international.
5/ Le processus dcisionnel d'une implantation
Aprs la dtermination des objectifs d'investissements, la FMN effectue un
choix d'un site d'implantation, en ce sens, certains auteurs ont tablit un
processus de slection de sites, comme BERKLY et ULAGA qui ont mis en
vidence 3 principales tapes la slection dun site dimplantation :
5.1/ La Prsentation des potentialits partir des analyses de
caractristiques d'ensemble dun site
Cette tape est centre sur lenvironnement macro conomique, comme une
vue densemble du site par rapport La stabilit politique et conomique,
l'environnement daffaire, la taille et le dynamisme du march localetc.
5.2/ L'laboration dune Short list
Les FMN laborent les critres attractifs de plusieurs pays en comptition,
14
- MUCCHIELLI Jean-Louis: Multinationales et mondialisation , op.cit, p.89.
115
Chapitre III:
aprs avoir limin les zones juges les moins ou peu attirantes, notamment par
un calcul technoconomique permettant de classer les sites selon leur rapport
cot/efficacit en fonction des caractristiques du projet.
5.3/ Le choix final dun site
C'est le rsultat de longues ngociations entre la FMN et le pays hte, en
particulier concernant l'octroi d'aides financires et fiscales l'implantation ou
d'autres formes d'incitation telles que la construction d'une infrastructure
publique(15) . Quant l'investissement en fusion et acquisition, les conditions de
choix d'un pays est secondaire, car contrairement la cration d'une entreprise,
les fusions acquisitions sont un changement de proprit qui n'engendre pas
ncessairement un investissement physique, de plus, les oprations rpondent
gnralement par apparition d'une opportunit correspondant aux objectifs de
l'acqureur (exemple de la privatisation d'une entreprise publique).
Selon Fabrice Hatem, limplantation dune FMN suit un processus de quatre
tapes(16) :
Linformation de qualit sur le climat gnral des affaires dans un pays
cible est ncessaire, elle pourrait se faire ventuellement par le recueil
dinformations auprs des firmes installes par le pass, en essayant de dduire
une analyse partir des ventuelles difficults rencontres par ces firmes ou
autres investisseurs ;
Avoir des donnes chiffres et/ou techniques sur les cots de la production,
la disponibilit dune main duvre adapte au profil de limplantation
envisage, des dtails sur les facilits fiscales rglements offertes etc. ;
Une extrme prcision des caractristiques du site daccueil potentiel telle
que la capacit et la fiabilit des infrastructures, les caractristiques du march
15
- JAYET H, WINS P.H : Comment les entreprises se localisent-elles? , Rono, CESURE, dossier
de recherche, rapport au commissariat gnral du plan n 3,1993, p102.
16
- HATEM Fabrice: Les politiques dattractivit en Europe , ministre franais de lconomie,
observatoire des investissements internationaux, n12, pp 48-63.
116
Chapitre III:
local de lemploi (La fourchette des salaires des employs locaux, leurs
efficacit et qualification, les locaux et terrains disponibles) ;
Linformation sur le partenaire envisag en cas dimplantation par
coopration (annexe).
Pour conclure nous proposons le schma suivant :
Figure 09 : Processus de choix dun pays hte
Objectif
dimplantation
Elaboration dune
short list
Collecte
dinformation
Choix dun
pays
6/ Attractivit des pays : Le rle des gouvernements

Il convient de distinguer trs clairement quune conomie en bonne sant
est toujours plus incitante limplantation, par consquent, les politiques de
lEtat ont des retombes fondamentales sur le climat de linvestissement et
lattraction des entrepreneurs trangers(17) . Certes, les gouvernements ont une
influence restreinte sur des facteurs gographiques, mais ils sont le vecteur
principal des conditions favorables un bon climat dinvestissement ,
notamment, par la rglementation fiscale, le fonctionnement des marchs
financiers, les infrastructures etc.
Dans une logique de comptitivit des territoires, les gouvernements adoptent
des stratgies de promotion de leurs territoires en proposant un environnement
macro-conomique favorable linvestissement, MICHALET distingue deux
niveaux dincitations limplantation
(18):
6.1/ Les fondamentaux du climat dinvestissement

Il est impratif pour un pays de remplir un certain nombre de conditions
pour pouvoir figurer dans la longue liste des pays attractifs et doffrir un
17
-LAFARY Grard: Nation et entreprise dans lconomie mondiale , in Humbert=

=Mark, investissement international et dynamique de lconomie mondiale , ouvrage collectif, Ed
ECONOMICA, Paris, 1999, pp 67-68.
18
- MICHALET C.A: La sduction des nations ou comment attirer les investissements directs
tranger , Op.cit. PP. 67-70.
117
Chapitre III:
avantage de comptitivit aux FMN. On regroupe dans cette catgorie plusieurs

critres notamment, linstauration et le maintien de la stabilit politique, la
rgulation de la taille et le taux de croissance dun march, la rglementation et
la fiscalit dont lobjectif pour un pays nest pas daccorder des avantages
fiscaux exorbitants, mais uniquement de rendre le contexte plus favorable, les
financements des infrastructures, la main duvre et le march du travailetc.
6.1.1/ La stabilit politique dun pays
La stabilit politique dun pays est un lment de taille dans le processus du
choix dun site. En effet, si un territoire prsente des
risques dinstabilit
politique et de scurit (exemples : une guerre arme, une guerre civile, une
crise conomiqueetc.), cela fragiliserait la dynamique conomique. Toutefois,
si une situation dinscurit est momentane, les FMN se rservent un temps
dobservation de lvolution des vnements pour se prononcer sur leurs
intensions, cette situation de wait and see (19) dtermine ltat des flauxsociaux qui pourraient nuire limage de marque des firmes qui souhaiteraient
simplanter. De plus, un pays non scuris, engendre des dpenses
supplmentaires en matire de scurisation du priphrique dune zone
dactivit (systmes dalarmes, cltures, perte directe sur le service de
gardiennageetc.). Linscurit est aussi ressentie lors de lanalyse de
procdures rglementaires des expropriations, en effet, dans le cas de saisie ou
dexpropriation (exemple : tat durgence sanitaire dclare par un pays), il faut
que celle-ci saccompagne dun paiement effectif et rapide ainsi que dune
indemnisation approprie. LEtat doit donc instaurer un climat stable, renforcer
la stabilit politique de la nation pour attirer davantage dinvestisseurs(20) .
19
- MUCCHIELLI Jean-Louis: Dterminants de la localisation et firmes multinationales , revue

conomique, n 4,1998, pp. 647-660.
20
- CHIFOR G: Developing international discipline for delivering third investment in unlawfully
expropriated property in Law and policy in international business, n 33, 2002,pp,179-282.
118
Chapitre III:
6.1.2/ Lvaluation conomique

Les actions de lEtat pour linstauration ou le maintien de lquilibre
macroconomique sont fondes sur plusieurs facteurs :
6.1.2.1/ Le taux dinflation
Lorsque le taux dinflation est trop lev, les FMN seront dans lobligation
deffectuer plusieurs oprations de couvertures et de calculs conomiques des
profits futurs.
6.1.2.2/ Le taux de croissance
Si le taux de croissance dun pays est faible, le pays hte ne recouvre pas la
taille du march et le dynamisme de la demande recherche.
6.1.2.3/ La dcroissance de linvestissement intrieur
Une faible croissance ou dcroissance de linvestissement intrieur est
perue comme une valuation indirecte des entreprises locales de ltat et du
climat de linvestissement dun pays.
6.1.2.4/ Le taux de chmage
Un faible taux de chmage rvle de sureffectif dans des entreprises quune
firme envisage dacheter.
6.1.2.5/ La taille du march domestique
La taille du march domestique dun pays est mesure par le PIB et son
ventuelle croissance mesure par le taux dvolution de ce dernier, Ces
indicateurs engendrent des volumes dinvestissements directs trangers
importants. En ce sens, dans les pays en dveloppement, ces variables sont
dtermines par lattractivit dun pays et donc du choix dimplantation des
FMN, car lorsquun march est de taille considrable et possde des
perspectives de croissances, cet attrait est peru par les FMN comme un
avantage long termes, contrairement aux dterminants classiques tels que les
avantages lis aux cots de la mains duvre, les incitations linvestissement,
les ressources faibles cots qui sont aussi importants tudier et sintgre
parfaitement dans le processus dinvestissement mais reprsente des avantages
119
Chapitre III:
court terme et ne rentre pas donc dans les analyses stratgiques dinvestissement
long termes(21) . De plus, la notion de taille de march recouvre une vision
dynamique, qui ne repose pas sur des ides traditionnelles noclassiques de
loffre qui cre la demande , mais plutt dune demande qui offre un accs
dautres demandes de march, c'est--dire, si la taille dun march est
relativement modeste, mais offre des perspectives sur dautres marchs de
proximit de taille considrable, le choix dune implantation servira de tremplin
pour la conqute dautres marchs.
6.1.2.6/ La rglementation fiscale
Limportance donne la rglementation fiscale est justifie par un besoin
dune FMN investir dans un pays ayant une politique fiscale non avantageuse
mais moins contraignante et peu stable dans le temps car lun des points faibles
des pays en dveloppement rside dans la lgislation qui reste souvent floue aux
yeux dun investisseur, il est donc lEtat dinstaurer une rglementation moins
dfaillante afin damliorer le climat dinvestissement, cela reste un grand dfit
pour un pays en dveloppement et un travail de longue haleine ncessitant dune
part, la formation de personnes adaptes (amlioration de comptences et de
savoir faire) mais aussi dun long processus de reformes rglementaires en
vigueur et assurer leur efficacit dattraction tout en restant prudent dans la
formulation des nouvelles propositions.
6.1.2.7/ Les rapports administratifs
Lun des facteurs les plus contraignants linvestissement dans les PVD
reste le facteur bureaucratique de ladministration, la complexit des procdures
et leur dure dans le temps, par exemple :
Les dlais exigs par les procdures administratives pour autoriser
linvestisseur bnficier des incitations fiscales, financires et de lobtention
de permis de travail.
21
- OCDE: New horizon for foreign direct investment, publication OCDE, 2002, p. 182.
120
Chapitre III:
Les frquents changements du personnel politique et difficult pour

trouver les responsables adquats pour traiter les donnes administratives
entravant le processus dinvestissement.
6.1.2.8/ Les politiques financires
Linfrastructure financire est considre comme un moyen pour la firme
pour largir son potentiel de comptitivit grce aux opportunits de march
quelle offre. Un march financier dvelopp permet de relier directement la
firme ses clients et fournisseurs et entre les cranciers et les investisseurs
dsirant financier leur projet. Cela dit, en Algrie, le systme financier reste
insatisfaisant, et entrave la bonne marche des activits des firmes, en particulier,
au niveau des cots que cela engendre. En premier lieu, lEtat doit garantir les
droits des emprunteurs et des cranciers, de plus lhsitation des institutions
financires accorder des crdits prsentent un important risque de dfaut de
paiement. En second lieu, lEtat doit faciliter la circulation de linformation,
notamment par la cration dagences dvaluation de crdits en tablissant des
rapports contenant des informations sur la faon dont les emprunteurs ont
honors leurs obligations passes, quant au prteur, il pourra faire des prvisions
plus fiables sur le comportement venir de leurs emprunteurs. Lintrt de cette
agence est daugmenter les prts bancaires tout en rduisant les dfauts de
paiement. En troisime lieu, lEtat doit contrler les prises de risque effectues
par les banques afin dviter leur faillite, et ce en les incitant se diversifier et
dtenir un minimum de fonds propres par rapport lensemble des crdits
accords, car dans un cas inverse, cela aurait pour consquences des retraits
massifs de fonds et branler le systme de paiement et de crdit. Cependant, il
est trs difficile de faire de bonnes rsolutions dans un Etat o la corruption et le
favoritisme sont trs rpandus (22).
22
- FERNALD J.G: Roads to prosperity , American Economic Review, n 89 (3), 1999, p38.
121
Chapitre III:
6.1.2.9 Le march du travail

Le critre de choix de la main duvre a connu de grandes volutions, en
effet, ce dterminant constitue un argument de taille lors dun choix
dimplantation, en plus des besoins classiques (mains duvre bas cots), les
FMN recherchent une mains duvre qualifie et comptente, notamment en
matire dactifs technologiques spcifiques et une mains duvre high tech
constitue dun ensemble de chercheurs, dingnieurs, de crateurs, de
techniciens, de chefs de projets qui matrisent les nouvelles technologies, mais
aussi de concepteurs de linnovation, car les FMN utilisent dsormais, des
mthodes de production sophistiques haute valeur ajoute, pour cela, le
critre de la main duvre bon march et lavantage comparatif entre pays bas
cots salariaux ne constituent plus un facteur dattractivit et figure une place
secondaire dans les dterminants de linvestissement. Par consquent, les
gouvernements se livrent une rude concurrence, en proposant de meilleurs
programmes de formation, pour atteindre le niveau de qualit exige. Par
ailleurs, lAlgrie doit redoubler deffort pour surmonter les contraintes
dinvestissement relatives aux ressources humaines, de comptences techniques,
scientifiques, culturelles et pour aider les travailleurs sadapter aux
chargements une fois les formations reues(23) .
6.2/ Les critres secondaires
Dautres critres dattractivit sont considrs comme tant moins
importants, mais ont un impact dcisif dans la figuration dun pays dans la
short list des investissements mondiaux. Les critres secondaires de
lattractivit contribuent essentiellement renforcer lattractivit dun pays, par
entre autres, lexistence dun tissu dentreprises locales performantes, un
environnement favorable linnovation, la privatisation et la libralisation des
marchs, les considrations gographiques culturelles, des agences de promotion
23
- OCDE : Evaluer les conditions dinvestissement dans lconomie en transition, 2007, p. 13.
122
Chapitre III:
et dassistance linvestissement tranger, ladhsion une zone dintgration

rgionaleetc.
6.2.1/ La performance des entreprises locales
La bonne sant des entreprises locales et leurs bonnes performances
rassurent les firmes par rapport la russite du projet envisag et permettent
douvrir les voies des opportunits de rachat (acquisition) dentreprises saines
et procurent de ce fait la fois de nouvelles parts de march, une capacit de
production, un savoir faire technologique, un personnel expriment, un rseau
de distribution. Par ailleurs, si une FMN prvoit une implantation physique
(filiale), il est indispensable quune filiale ait recourt aux entreprises locales,
travers lachat de fournitures ou des services de qualit des prix comptitifs
tout en respectant des dlais de livraison bien dfinis(24) .
6.2.2/ Linnovation
Linnovation est un facteur cl dans le contexte concurrentiel actuel,
lexigence de la FMN en matire dimplantation est dautant plus centre sur ce
dterminant, car il procure la comptitivit et la prosprit dune activit
conomique tel point que tous les critres dimplantation deviennent
secondaires, par consquent, une firme cherche un site dimplantation o
lenvironnement est favorable linnovation et nous distinguons deux issues
dimplantation pour les firmes innovantes :
Le rachat dune entreprise innovante : Par le rachat, la FMN bnficie
dun savoir faire en technologie et par la mme opportunit, llimination de
quelques concurrents potentiels.
La cration de filiale : La FMN cherche dans ce cas un site ayant des
capacits suprieures en performance et gnrer des profits grce aux
externalits telles que des laboratoires publics performants, une main duvre
qualifie, des infrastructures spcialises, des sous-traitants spcialissetc.
24
- MARKUNSEN J.R: Foreign direct investment as a catalyst for industrial developpement

Europeen economics review, n 43, 1999, pp. 338.
123
Chapitre III:
Par consquent, les FMN crent des rseaux denses de concurrents, dacheteurs,
de fournisseurs qualifis et spcialiss et bnficient de leffet de synergie(25) .
6.3.2/ La privatisation et libralisation des marchs
La privatisation des entreprises est considre dun part, comme une
opportunit pour la FMN, et dautre part, comme un avantage pour un pays
hte, en effet, si la privatisation procure un pays une cration demploi et une
offre plus diversifie aux consommateurs, pour la FMN, la privatisation est une
opportunit saisir, cela dit, les gouvernements restent prudents dans cette
dmarche,
car
la
privatisation
pourrait
engendrer
des
dsquilibres
macroconomiques si celle-ci est non stimule. Pour cause, une privatisation

provoque dune part, une cration de nouveaux emplois, mais une suppression
demplois et la destruction de la concurrence locale et anantie les ambitions des
petits entrepreneurs. Toutefois, si par la privatisation les consommateurs ont une
meilleure offre et des prix relativement avantageux, en supprimant les
concurrents locaux, la FMN se retrouve en situation de monopole et risque de
faire augmenter les prix. Pour cela, le rle de lEtat est primordial dans la mise
en place dun systme institutionnel et rglementaire de la privatisation, de la
libralisation des marchs et de la concurrence entre les firmes dun mme
secteur, en laissant le temps aux firmes locales de sadapter et de se mettre
niveau pour faire face la concurrence internationale.
Cependant, lAlgrie est dans lobligation de passer entirement vers une
conomie de march pour devenir un pays attractif, mais elle doit adopter une
dmarche progressive par tapes afin quil y ait des rsultats positifs en termes
de croissance, par consquent, les rglementations concernant la privatisation
sont souvent accompagnes de clauses que les firmes doivent tudier avec
minutie.
25
- Exemple de la Silicon Valley en Californie (USA) : la Silicon FEN CAMBRIDGE (RoyaumeUni) Wirelless valley STOKHOLM (Sude), Zhong Guacum Beijing (Chine).
124
Chapitre III:
6.2.4/ Les considrations gographiques et culturelles

Les aspects culturel et gographique sont un facteur secondaire, et peuvent
parfois tre importants dans un choix dimplantation. Une proximit
gographique permet un meilleur suivi de lefficacit des activits, de plus, les
relations avec un pays voisin ont une influence sur les investissements trangers,
le rle de lEtat est de facilit linvestisseur les procdures et lui permettre de
surmonter les difficults culturelles telles que lthique du travail, la mfiance
lgard des investissements trangers, les traditions, etc.
6.2.5/ Les politiques de promotion
Les politiques de promotion des pays est un dterminant majeur dans les
choix dimplantation, cela dit, elles doivent tre prsentes en plus des aspects
fondamentaux et conditions des FMN limplantation, lEtat organise les
promotions, claire linvestisseur et lassiste pour les lui communiquer de la
manire la plus correcte possible(26) , lEtat se charge dtablir des agences de
promotion pour amliorer limage du pays lextrieur, en assurant le suivi des
investisseurs potentiels, des projets prsents et de ceux dj prsents. Ces
agences ont pour principales tches la collecte, la diffusion et la prsentation des
informations sur lconomie locale, le renforcement de limage de marque par
des actions publicitaires et des relations publiques, la simplification des
procdures administratives aux investisseurs, lidentification et la gestion des
investissements jugs intressants (cibler les investissements jugs intressants
pour un pays), aider linvestisseur et lentreprise dj tablis pour leurs activits
en intensifiant les initiatives qui visent rapprocher les deux partenaires en
organisant leur rencontre, amliorer les capacits technologiques des entreprises
locales pour rpondre aux exigences des filiales trangres et encourager les
relations de partenariat avec les firmes locales, lavantage de ces dernires est
dacqurir un savoir faire et une exprience supplmentaire, pour les firmes
26
- WELLS L, WINT A: Marketing a Country , foreign investment Advisory service, occasional

paper n1, 1990, p. 86.
125
Chapitre III:
trangres, cette dmarche est synonyme dacquisition de matire premire, ou

de distribution et commercialisation des produits, enfin, dinformer de
renseigner les investisseurs sur ltat des lieux des rformes (avantages par
rapport aux promotions, les inconvnients linvestissement tels que les lois sur
les droits de proprit). En Algrie on distingue principalement lAgence
nationale de la promotion et le dveloppement de linvestissement (ANDI) et le
Conseil national de linvestissement (CNI).
6.2.6/ Ladhsion une zone dintgration rgionale
Ladhsion des accords conomiques internationaux (OMC, Union
Economique Europenne, lUnion du Maghreb arabe) est un facteur
dattractivit pour les investisseurs qui cherchent une implantation sur un
territoire dans un objectif dexpansion du march. Pour les Etats, louverture de
lconomie est un impratif dans le contexte actuel des changes commerciaux
internationaux et une zone dintgration intensifie les changes entre les Etats
membres et diminue les importations venues de pays tiers, autrement dit, les
pays non membres des zones dchanges naccdent pas aux marchs dEtats
membres pour de ventuelles exportations, par consquent, les FMN sont plus
bnficiaires en simplantant dans ces rgions.
Pour conclure, nous pouvons dire que lattractivit des pays est un lment
essentiel dans le choix dimplantation des firmes, linstauration dun
environnement favorable, un climat dinvestissement plus avantageux et plus
pertinent sont un dfit continuel pour les Etats, ce qui intensifie la concurrence
interterritoriale pour attirer le plus dIDE, ce qui contribue en grande partie
amliorer les conomies nationales, cela dit, la difficult pour les pays est
dactualiser les besoins des FMN et dterminer leur intensions stratgiques
afin de leur offrir un meilleur environnement et une meilleure comptitivit et
damliorer de ce fait lavantage comptitif des nations .
126
Chapitre III:
Section 2 : Les stratgies dimplantation des FMN

Le dveloppement dactivits ltranger rend caduque toute analyse et
considration stratgiques, il consiste tablir une nouvelle analyse prenant en
compte de nouvelles considrations macroconomiques (taux de change,
barrire lentre, lgislationetc.). Pour quune stratgie dimplantation soit
efficace, il faut en premier lieu que la firme mobilise ces ressources, trace les
objectifs gnraux et les stratgies densemble, en second lieu, il lui est
impratif disoler les activits internationaliser et mener une stratgie
dinternationalisation suivant un processus de choix dobjectifs, de pays et de
mode dimplantation, tout en tenant compte des comptences de lattrait des
pays. Lobjectif de cette section est de dterminer comment seffectuent les
choix stratgiques dimplantation des firmes multinationales et comment
simposent-elles sur les marchs mondiaux.
La dmarche d'internationalisation conduit progressivement l'entreprise sur
la voie du dveloppement international. Ce processus dbouche sur une
dmarche squentielle l'international qui est trs structure laide dun
processus par tape qui doit conduire une entreprise mieux apprhender son ou
ses marchs linternational (Annexe01).
1/ Le diagnostic global dune firme
Avant toute rflexion stratgique, la firme multinationale traverse une tape
initiale qui consiste identifier les grands axes auxquels elle attribue des actions
stratgiques un niveau global.
La formulation dune stratgie internationale dcoule dune rflexion
densemble dactivits
(27)
. Cette dimension recouvre deux principales analyses
selon le model SWOT , une analyse de la situation interne de lentreprise

c'est--dire du diagnostic des ressources de la firme et une analyse de la situation
externe, en dautres termes, de lenvironnement concurrentiel de la firme. Ces
27
- JAUSSAUD Jaque: Les stratgie dentreprises , cahiers franais, n 275, anne 1996,
p107.
127
Chapitre III:
deux paramtres ncessitent toutefois une radaptation par rapport la

transformation en ressources et besoins de la stratgie mais aussi par rapport aux
mouvements stratgiques sur les marchs.
1.1/ Le diagnostic interne (Le diagnostic des ressources)
L'valuation de la situation stratgique de la firme se fait par le biais d'un
diagnostic qui fait ressortir ses atouts et ses handicaps, elle dlimite en
consquence son positionnement face l'environnement. Dun point de vue
interne, ce diagnostic prend la forme d'un inventaire des forces et des faiblesses
en termes de ressources humaines (comptences), techniques (lments
matriels et immatriels) et financires (les sources de financement), le
diagnostic interne fait dans une perspective dinternationalisation se ralise en
fonction du stade de dveloppement atteint par lentreprise, selon que
lentreprise se trouve en phase dinternationalisation initiale, de dveloppement
local, ou de multinationalisation, ceci est illustr comme suit(28) :
Figure 10: Diagnostic interne international
Diagnostic international interne
Capacit de
lentreprise
sinternationaliser
Capacit de lentreprise
simplanter sur un ou
plusieurs marchs
extrieurs
Capacit de
lentreprise se
dvelopper
linternational de
manire intgre
Lvaluation de la capacit dinternationalisation sadresse particulirement

aux entreprises peu exportatrices ou qui nont jamais effectu une vente
28
- ATAMER Tugrul, CAROLI Roland: Diagnostic et dcisions stratgiques ,2me Edition, Ed
DUNOD, Paris, 2003, p.221.
128
Chapitre III:
ltranger, lobjectif de ces entreprises est la diversification des marchs ou la

recherche de nouveaux approvisionnements. Lors de cette tape, il y a lieu
dadapter une offre (comptitivit du produit, limage du produit,etc.) des
marchs trangers en prenant en compte tous leurs aspects environnementaux,
mais aussi danalyser la capacit productive de lentreprise ( le niveau des cots
,
le
potentiel
dconomies
dchelles,
la
capacit
de
production
disponibleetc.), valuer le marketing (lexprience internationale, la

connaissance de l'environnement concurrentiel des pays cibls, la transposabilit
des outils sur les marchs internationaux, ...), les finances ( le niveau
d'investissement possible, le niveau de trsorerie, la capacit d'emprunt, la
matrise des outils de financement et de couverture de risque
l'international...etc.), valuer la stratgie ( la volont d'internationalisation du top

Management, la ractivit, la synergie entre march domestique et march
export...etc.)(29) .
Lorsquune entreprise souhaite simplanter durablement sur des marchs
trangers (effectuer une vente, fabriquer ou faire fabriquer ltranger), elle
value sa capacit dimplantation sur un ou plusieurs marchs trangers, cette
valuation sera porte sur la capacit stratgique de lentreprise manager
distance, le diagnostic concernera la fois le sige et chacune des units de
production ou de commercialisation implantes dans les pays viss, dans ce cas,
il est important de reprendre les principaux lments du diagnostic
dinternationalisation tels que les ressources, lapprciation des risques, mais
aussi dapprhender le mode dimplantation possible dans chaque pays vis.
Voir la capacit de lentreprise dfinir et dvelopper une stratgie
linternational qui puisse lui assurer une position stable et dfendable.
Le dveloppement international de manire intgre ncessite une
valuation par lapprciation de la comptitivit dune entreprise vocation
29
- LEMAIRE Jean-Paul: Stratgies dinternationalisation , 2eme EDITION, Ed DUNOD, Paris ,

2003 p.258.
129
Chapitre III:
globale (lintgration des fonctions au niveau global), lobjectif dun tel

diagnostic est de trouver une situation qui permettra dassurer le management le
plus efficace en termes de coordination entre divers implantations de
lentreprise, lanalyse doit dboucher sur les synergies possibles entre les
diffrentes units de lorganisation par la recherche dconomies dchelle, la
capitalisation des sources davantages concurrentiels des uns et des autres ( une
meilleure
organisation/
coordination
des
diverses
activits),
effectuer
linventaire des points forts dont lorganisation peut tirer profit et les points
faibles quil faudra amliorer(30).
La principale difficult dans l'laboration de ce diagnostic est de disposer
d'informations fiables et de les exploiter dans de brefs dlais, car elles
deviennent vite obsoltes. l'issue du diagnostic interne, l'organisation pourra
comparer ses ressources avec celles de ses principaux concurrents et dterminer
si elles constituent une force ou une faiblesse. La pertinence de ce diagnostic est
donc l'une des cls de russite de la stratgie de la firme car de cette analyse
dpendra l'ensemble des choix stratgiques.
1.2/ Le diagnostic externe de la firme
Cette tape est base sur le principe dvaluation des menaces et
opportunits, o le diagnostic externe reprsente un moyen pour la firme
dvaluer lensemble de ses activits. En premier lieu, elle dbouche sur
llimination provisoire ou dfinitive dune activit faible potentiel
dinternationalisation, de faire valoir les activits qui reprsentent un fort
potentiel dinternationalisation et de faire apparatre les grands axes dexpansion
potentielle auxquelles la firme peut aspirer. En second lieu, la FMN effectue une
slection de zones cibles dimplantation et dlimite les orientations
gographiques
prioritaires
en
fonction
des
activits
dsignes
linternationalisation(31).
30
31
- LEMAIRE Jean-Paul: Stratgies dinternationalisation , Op.cit, p.262.

- Ibid. 243.
130
Chapitre III:
2/ Les stratgies densemble

Les stratgies densemble sont lies la nature de lactivit dune
entreprise, son histoire (exprience cumule ltranger, les checs et succs
prcdentsetc.), sa personnalit (les parties prenantes qui sont les dirigeants
et les actionnaires, les managers, les employs...etc.), son identit et sa culture
(les traditions douverture internationales, lintrt pour les marchs ou les
ralisations hors frontires, le dploiement gographique, le rseau de
contratsetc.). Pour cela, une stratgie densemble consiste
tablir une
dmarche globale partir dune analyse interne et externe approfondie .

La principale fonction des stratgies densembles est de dterminer les
priorits de la firme dont les objectifs principaux sont :
Lallocation des ressources entre les diffrentes activits, en tenant
compte des contraintes de la rentabilit, de croissance et de financement ;
Une croissance mesure en chiffre daffaire par la slection des activits
qui sont gnratrices de croissance et dconomie dchelle ;
Lamlioration de la position de la firme sur un march tranger (le
pouvoir de ngociation, la baisse de cots, laugmentation de margeetc.) ;
Attnuer les risques (partage des risques) sur les marchs qui prsentent
des volutions cycliques diffrentes, par consquent une structure de portefeuille
doit permettre une diversification optimale pouvant mieux rpartir les risques
(32)
.
On distingue gnralement deux types de stratgies densemble, les
stratgies de diversification et les stratgies de spcialisation.

2.1/ Les stratgies de diversification
La stratgie de diversification est une stratgie qui consiste ce quune
firme sengage dans des activits nouvelles (nouveaux produits et/ou nouveaux
32
- Ibid, p.244.
131
Chapitre III:
marchs)(33).
Plusieurs motivations incitent la firme se diversifier parmi
lesquelles :
lambition dlargir un portefeuille dactivits pour partager les risques de
la saturation de la demande, ceci dit, ce risque est minimis par lintgration de
nouveaux marchs lis une zone gographique ou un march de produits
nouveaux. La firme effectue aussi un partage des risques concurrentiels par la
segmentation des marchs intensit concurrentielle modre ;
La diversification est aussi une ambition qui mane des firmes ayant des
activits qui soprent en une ligne technologique, elles cherchent ainsi se

positionner sur de nouvelles activits connexes, cela lui permet de crer de
nouvelles activits par un effet de synergie doffre ;
La diversification est une ncessit la firme pour garantir des dbouchs,
viter la domination des fournisseurs distributeurs et garantir le contrle du
processus stratgique ;
Se diversifier peut tre le rsultat dun ventuel risque laffrontement
concurrentiel sur un march qui peut tre en maturit ou le rsultat dun
puisement dune stratgie de spcialisation lorsque le mtier dorigine noffre
plus de perspective de dveloppement, la firme dploie alors de nouveaux
champs dactivits(34).
Il existe plusieurs types de diversification, on distingue celle de B.
RAMANANTSOA dans le cadre du prolongement de la matrice de
H.I.ANSOFF (Annexe 02) et celle de RUMELT dans le cadre du prolongement
des travaux de WRIGLEY.
33
- DESREUMAUX Alain les stratgies intersectorielle : spcialisation intgration

diversification cahier franais les stratgies dentreprise revue 275, Op.cit. p 93.
34
- LORY Frdric : Les stratgies dentreprise , Ed DUNOD, paris, 2004 .p 75.
132
Chapitre III:
2.1.1/ la typologie de B. RAMANANTSOA

Nous distinguons quatre formes de diversification en introduisant le
concept de nouveau mtier (35):
2.1.1.1/La diversification horizontale
Elle consiste ce quune firme dveloppe son savoir faire technologique
pour largir sa gamme de produits en ciblant une mme clientle.
2.1.1.2/ La diversification verticale
La firme dveloppe son savoir faire commercial pour proposer les produits
actuels une nouvelle clientle, il sagit dintgrer les activits en amont et en
aval, autrement dit, Cest une diversification totale, elle rend possible le
dveloppement dun certain nombre de synergie(36) .
2.1.1.3/ La diversification concentrique
Cest une diversification totale, elle rend possible le dveloppement dun
certain nombre de synergie.
2.1.1.4/ La diversification htrogne ou conglomrale
Elle vise dvelopper des activits qui nont aucun point commun avec
celles dj existantes, avec comme seul logique la logique financire qui
sinscrit en opposition avec la logique industrielle mise en uvre dans les autres
formes de diversification, les marchs financiers considrent ce type de
stratgies comme risques.
2.1.2/ La typologie de RUMELT
RUMELT poursuit les travaux de WRIGLEY dans le cadre dune typologie
fonde sur le degr de parent qui existe entre les diffrentes activits de
lentreprise et de ses simplifications au plan organisationnel.
35
- MORVAN.Y : La diversification , in Encyclopdie de la gestion , 2me EDITION, Ed
ECONOMICA, Paris, 1997, pp, 983-992.

36
- La synergie est une situation o deux domaines dactivit stratgique ou plus sont complmentaires
de telle manire que leur performance combine est suprieure a la somme de leurs performance
individuelle.
133
Chapitre III:
2.1.2.1/ La diversification lie complmentaire

Elle consiste ce quune entreprise tend son activit vers des couples
produits/marchs et qui ncessite des comptences fonctionnelles identiques
celles dj obtenues, autrement dit, une entreprise se diversifie en pntrant
dautres industries relies son activit de base. Sa reprsentation la plus pure
correspond lintgration verticale, reprsentative dune expansion oriente vers
la mme industrie.
2.1.2.2/ La diversification lie supplmentaire
Cest le cas dune entreprise qui se tourne vers de nouveaux secteurs
ncessitant que lentreprise adjoigne de nouvelles comptences fonctionnelles
celles dj existantes et que ceci induit des changements minimes sur le
produit et le march initial(37) .
Les travaux de RUMEL ont dmontr que la diversification relie ou lie
prsente des performances plus importantes que toutes les autres formes de
diversification incluant en particulier la forme de diversification non relie du
type conglomrale(38) .
Pour conclue, toute entreprise peut tre amene se diversifier et /ou
intgrer certaines de ses activits afin dassurer sa croissance et sa prennit.
Cependant, les conjonctures conomiques incitent parfois les entreprises
recentrer leurs activits.
2.2/ La stratgie de spcialisation
La stratgie de spcialisation est apparue dans les annes 80 comme une
nouvelle perspective stratgique face aux bouleversements marqus dans les
annes 70 tels que la stagnation des grands marchs de lindustrie,
lintensification de la concurrence, les nouvelles vagues dinnovation
37
- BELAOUNIA Samia: Porte de la structure organisationnelle dans la saisie empirique

de la diversification , Rouen Graduate Business School, 2011, pp. 4-6.
38
- INGHAM Marc: Diversification et comptitivit , in Marc INGHAM : Management
stratgique et comptitivit , Ed. De Boeck, Bruxelles, 1995, pp. 98-90.
134
Chapitre III:

( )
technologique 39 . La spcialisation et tout fait linverse de la diversification(40) ,

la stratgie de spcialisation vise ce que la firme ait comme seule activit le
dveloppement dun seul mtier et concentre ses efforts au sein dun mme
secteur dactivit, cette stratgie se repose particulirement sur la capacit dune
entreprise dvelopper sa comptitivit partir de comptences distinctives,
pour cela, la firme doit matriser les volutions technologiques lies au secteur,
car toutes leurs activits sont centres sur ce dernier, nous proposons le schma
suivant :
Figure 11 : Impact de la technologie sur la capacit de la firme
Avance technologique
Nouvelle solution
technique
Amlioration de la
performance
Diminution des
cots
Amlioration de la
position concurrentielle
Sur des marchs de

lentreprise
Sur dautres marches
Source: DERRAY Alain, LUSSAULT Alain: Lanalyse stratgique , Ed ELLIPSES, Paris,

2001, p.51.
La spcialisation est pertinente lorsque les activits sont en plein

croissance, bien que celles-ci exigent un investissement financier important, elle
engendre cependant des avantages concurrentiels durables. Par une stratgie de
spcialisation, la firme adopte une approche inverse de la diversification, en
effet, lobjectif tant de devenir leader dans un secteur spcifique, un reflexe
39
-MARCHESNEY Michel: Management stratgique , Ed ADREG, 2004, p.203.

40
- LEROY Frdric : Les stratgies de lentreprise , Op.cit, p 84.
135
Chapitre III:
stratgique naturel sera donc labandon dactivits secondaires et le

renforcement des activits maintenues. Les stratgies de spcialisation
(focalisation) sont souvent associes aux stratgies des PME car elles sont
dotes de faibles ressources, cela dit, une entreprise peut recourir une stratgie
de spcialisation tout en ayant une capacit de diversification. Cette stratgie est
cependant classe selon trois dimensions (41):
la spcialisation sur un segment de march (exemple : La confection pour
enfant);
la spcialisation sur un produit ou une famille de produits ;
la spcialisation sur un segment de la chane de valeur (exemple : en
fabrication et en distribution).
Cette stratgie prsente plusieurs avantages, notamment en termes de cots
et de march, elle permet aussi lentreprise dacqurir une taille critique, de
produire plus grande chelle et dobtenir par consquent des cots faibles lis
la concentration de ses ressources sur uniquement quelques activits.
Cela dit, la spcialisation prsente quelques inconvnients notamment par
apport aux risques lis la spcialisation elle-mme, cest--dire, la
dpendance de lentreprise un seul domaine dactivit et une clientle non
diversifie en nombre et en caractristiques.
La dlimitation des stratgies densemble est trs importante, elle
reprsente une premire tape dun processus stratgique, car une fois leur
dlimitation effectue, la firme passe une autre tape qui est lexploration des
variables cls chaque domaine dactivit et son environnement international,
de dterminer les objectifs de dveloppement et tudier individuellement les
stratgies des domaines dactivit afin de diagnostiquer leur potentiel et leur
comptitivit lchelle internationale.
41
- JAUSSAUD Jaque: Les stratgie dentreprises , Op.cit, pp.87-88.

136
Chapitre III:
3/ Les stratgies par activit

Ltablissement des stratgies par activit constitue une nouvelle tape de
la dmarche stratgique internationale, cela dit, leur dveloppement ncessite
ltude des composantes de la stratgie par activit (Annexe03) et une analyse
de lenvironnement afin dadapter les stratgies selon le contexte dans lequel
lentreprise souhaiterait se dvelopper. Pour cela, lentreprise a recours la
segmentation stratgique (la segmentation de loffre) et la segmentation
marketing (la segmentation de la demande) qui sont considres comme des
outils daide la formulation de la stratgie(42) .
3.1/ La segmentation stratgique
La segmentation dun march consiste dcouper un marcher en sousensembles homognes, cette tape consiste ce que la firme procde lanalyse
de son environnement, dterminer une position concurrentielle relative, rflchir
son ou ses mtiers. La segmentation stratgique est un pralable indispensable
toute dmarche d'analyse stratgique. En effet, la vision gnrale d'une
entreprise se prsente le plus souvent comme un ensemble confus et htrogne
de marchs, de produits, de zones gographiques, d'activits, de divisions, de
filiales, de dpartements,...etc. cet ensemble se prte difficilement la
ralisation d'un diagnostic intgr et global. C'est pourquoi la segmentation
stratgique - premire tape du processus d'analyse et de formulation de la
stratgie d'entreprise - a pour but de mettre en vidence les domaines d'activits
stratgiques (DAS) correspondant des mtiers (ensemble des comptences ou
savoir-faire matriss par l'entreprise et combins pour servir un march) pour
lesquels elle dispose d'un avantage concurrentiel (supriorit qui procure un
atout valorisable). A l'issue de cette analyse, l'entreprise sera en mesure
d'effectuer dans le portefeuille d'activits complmentaires et regroupes des
choix d'allocation de ressources partir du "cash flow " gnr par tel ou tel
42
- ATAMER Tugrul, CAROLI Roland: Diagnostic et dcisions stratgiques , Op.cit, p.411.

137
Chapitre III:
domaine d'activit stratgique, soit dans le domaine lui-mme, soit dans d'autres.
Le raisonnement en termes de portefeuille d'activits, harmonieusement
rparties entre les diverses phases de leur cycle de vie, conduit ainsi la multiproduction qui permet l'entreprise de rpartir les risques, d'quilibrer la
trsorerie et de prparer son dveloppement(43) .
La segmentation stratgique constitue donc un outil d'analyse et d'aide la
dcision qui s'appuie sur un certain nombre de modles le plus souvent prsents
sous forme matricielle, forgs depuis les annes 60 par des cabinets de conseils,
le plus souvent nord-amricains, et qui proposent des approches en termes :
d'analyse concurrentielle (Boston Consulting Group, Arthur DOO
LITTLE, Mac KINSEY) ;
d'analyse sectorielle (lapproche de PORTER).
3.1.1/ Les modles danalyse concurrentielle
Comme pour une analyse du portefeuille dactivit, un raisonnement
matriciel daide la dcision existe pour un dveloppement international des
activits. Dans cette perspective, plusieurs paramtres sont tudis :
La possibilit de dveloppement dun domaine dactivit
Il sagit dtudier lattractivit de chaque couple pays/prestations partir de
lobservation des facteurs environnementaux (conomique, politique, social, la
rglementation du march de changeetc.), les conditions de loffre et de la
concurrence dans le pays (le degr de prsence des concurrents, caractristiques
des circuits de distribution), les conditions de la demande ( la taille et le
potentiel du march court, moyen et long termes, limage des produits
proposs sur le march localetc.) ;
La position concurrentielle internationale de lactivit
Lvaluation de la position concurrentielle est une tape prliminaire
lvaluation du potentiel de russite de lactivit sur des marchs trangers, ceci
par lidentification au pralable des facteurs cls de succs relatifs ceux des
43
- LANDREVI J, LEVRY J. LINDON D: Mercator , Ed. DALLOZ, Paris, 2003, p 663.
138
Chapitre III:
concurrents du secteur. Par consquent, la position concurrentielle permet de

relier le diagnostic interne et le diagnostic externe pour tudier une situation
stratgique locale(44) . La position concurrentielle peut se mesurer travers un
processus fond sur plusieurs facteurs(45) :
En premier lieu, lidentification des facteurs cls de succs, cette tude
permet de dgager les facteurs essentiels de succs de toute activit sur un
ensemble de paramtres lis lactivit (la demande, le jeu concurrentiel dans
lindustrie, la concurrence directe ou indirecte). Cependant, chaque industrie
possde une combinaison de facteurs cls de succs tudis selon la position de
lactivit sur le march (la part du march), limage de limplantation
commerciale, les comptences techniques, la matrise de la technologie, les
comptences en management, la rentabilit et la capacit financire ainsi que la
position de lactivit par rapport aux approvisionnements de produits et de leur
commercialisation.
En second lieu, il y a lieu de dterminer le poids de chaque critre par
lanalyse du facteur le plus dominant.
En troisime lieu, lentreprise effectue une valuation de la matrise, de la
performance par rapport aux concurrents, toutefois, lvaluation reste difficile
effectuer compte tenu de la difficult lie la rcolte dinformations pertinentes
sur lenvironnement externe.
En quatrime lieu, lvaluation globale consiste rassembler les points
positifs de tous les facteurs cls de succs. Lintrt de cette tape est
lvaluation de la position de la firme par apport aux concurrents, mais aussi par
apport chaque cycle de vie dans lequel lactivit se situe(46) .
Ces deux dimensions (possibilit de dveloppement et position
concurrentielle) peuvent prendre une forme matricielle selon lattrait-atout.
44
- JOUY-EN-JOSAS : Strategor , 3 me dition, Ed DUNOD, Paris, 2004, p 105.
45
- GARIBALDI Grard : Analyse stratgique , 3me EDITION, Ed EYROLLES, 2008, p 142.

46
- ATAMER Tugrul, CAROLI Roland: Diagnostic et dcisions stratgiques , Op.cit, p.411.
139
Chapitre III:
Centrs sur les marchs, les modles d'analyse concurrentielle du BCG 1 et 2,

ADL et MAC KINSEY (Annexe 04).
3.1.2/ Les modles danalyse industrielle ou sectorielle
La structure dun secteur est dterminante dans la position concurrentielle,
il convient donc dtudier les facteurs qui englobent un secteur au niveau
international ainsi que leur volution (le changement du comportement des
clients ; la modification du jeu des concurrents ; lvolution des modes de
distribution ; ltat de sant de lconomieetc.). Par consquent, il faut
dterminer les tendances et influences de ces variables et danalyser celles qui
sont amenes voluer pour obtenir une prcision des variations quelles
peuvent engendrer. Lobjectif de lentreprise est de slectionner les marchs
cibles partir des opportunits offertes tout en prenant en compte les variables
lies aux risques dchec de diagnostic.
Le modle danalyse sectorielle a t prconis par Michael PORTER en
1982. Il vient complter l'analyse concurrentielle prsente dans le point
prcdent en intgrant une analyse industrielle du secteur d'activit (ensemble de
firmes proposant des produits fortement substituables) dans lequel se trouve
l'entreprise(47) .
3.1.2.1/ Le concept de la chane de valeur
Selon PORTER, avant dentamer une dmarche stratgique, il faut dabord
estimer la valeur qu'une entreprise est capable de crer et arriver dfinir un
avantage concurrentiel durable, il invente alors le concept de la chane de valeur
qui correspond la dcomposition des diffrentes oprations ralises par une
entreprise dans une industrie donne pour fabriquer un produit ou proposer un
service, chacune de ces oprations contribuant la valeur du produit ou du
service. PORTER dmontre que l'on peut amliorer la performance globale de
l'entreprise en intervenant sur un des maillons de la chane, ou en assurant une
47
- LEROY Frdric : Les stratgies de lentreprises , Op.cit, p. 27.

140
Chapitre III:
meilleure coordination de l'ensemble des maillons de la chane(48) . La chane de

valeur est donc avant tout un outil danalyse, elle permet didentifier les activits
cls (celles qui ont un impact rel en terme de cot ou de diffrenciation par
rapport aux concurrents) pour lobtention dun avantage concurrentiel parmi
lensemble des activits que la firme doit mettre en uvre pour satisfaire un
secteur ou un segment(49) .
PORTER distingue trois grandes catgories dactivits dans une chane de
valeur : les activits de soutien ; les activits principales lies la production et
les activits principales lies la vente et au contact client (figure 12). Ces
activits doivent tre ralises au meilleur cot possible de sorte que la marge
bnficiaire soit substantielle. Lentreprise a russit construire un avantage
comptitif sur ses concurrents si elle est en capacit d'accomplir ses activits
un moindre cot ou si elle parvient obtenir une diffrenciation de ses produits
ou services qui lui donnent une plus grande place sur le march(50) .
Figure 12 : La chane de valeur de M.PORTER
Source : RAINELLI Michel: Les stratgies des entreprises face la mondialisation , Ed

MANAGEMENT, Paris, 1999 p.59.
49
- RAINELLI Michel: Les stratgies des entreprises face la mondialisation , Ed
MANAGEMENT, Paris, 1999, pp.58.59.

50
- GARIBALDI Grard: Analyse stratgique , Op.cit. p 325.
141
Chapitre III:
3.1.2.2/ Les cinq forces concurrentielles et les stratgies gnriques

La pression concurrentielle sur les paramtres prcdemment cits incite la
firme formuler une dmarche stratgique susceptible de contrecarrer chacune
des forces concurrentielles, pour cela, la firme envisage des stratgies daction
telles que reprsentes dans le tableau suivant :
Tableau11: Stratgies gnriques de M.PORTER face aux forces
concurrentielles
Les forces
Clients
concurrentielles
Nouveaux
concurrents
fournisseurs
Nouveaux
Produits de
entrants
substitution
Objectifs et
stratgies
gnriques
-Attirer de
- Enfermer
- Exclure la
- Cration de
- Rendre la
nouveaux
les
concurrence de
barrires
substitution
Objectifs
clients.
fournisseurs
la comptition
lentre dans
difficile voir
stratgiques
- Enfermer
actuels en
lindustrie
impossible
les clients
crant des
mettre en
actuels en
cots de
uvre.
crant des
transfert.
cots de
transfert.
-Offrir les
-Aider les
Domination
prix les
fournisseurs produits
par les cots
plus bas du rduire leurs

march
- Proposer des
moindre cots.
cots.
-Rendre
- Rendre la
linvestissem
substitution
ent initial
conomique
indsirable.
ment
irralisable.
142
Chapitre III:
Diffrenciation
- Fournir
- Aider les
une
-Compliquer
-Fournir les
fournisseurs concurrence
les dcisions
Caractristiq
meilleure
amliorer leur avec des
d'entre sur le ues des
qualit de
service.
produit et
-Combattre la
caractristiques march
substituts
uniques.
un
service
suprieur.
Spcialisation
-Introduire
Crer un
Fournir des
Pntrer le
Fabriquer
de
service
biens et
march des
des
nouveaux
d'approvision
services
concurrents
biens et des
biens et
nement
ingals.
ventuels.
produits de
services
unique ou des
sur de
alliances avec
nouveaux
les
marchs.
fournisseurs.
substitution.
La stratgie de domination par les cots - notamment grce l'obtention

d'une taille suffisante- gnre des conomies d'chelle (baisse de cots lie des
sries longues et une utilisation optimale de l'quipement)(51) , des effets
d'exprience (baisse des cots provenant de la matrise progressive des
techniques qui engendrent des gains de productivit), et permet de rpartir les
cots de recherche et dveloppement des produits nouveaux (cots partags) sur
les ventes ralises, l'entreprise recherche aussi les facteurs de production l o
ils sont les moins coteux, dans ce cas, cette dernire cherche obtenir un
avantage concurrentiel en proposant un produit faible cot une cible
stratgique large, avec de faibles marges mais des volumes consquents. Une
socit qui choisit cette stratgie doit dvelopper ses comptences en ingnierie,
51
- DUSSAUGE Pierre: Les stratgies concurrentielles, in Marc INGHAM : Management

stratgique et comptitivit , Ed. De Boeck, Bruxelles, 1995, p.118.
143
Chapitre III:
approvisionnement, production et distribution physique plutt qu'en marketing.

Le produit doit tre l'origine conu comme un produit global (exemple :
Microsoft) et faire l'objet d'adaptations spcifiques dont la rentabilit devra tre
value ex ante;
La stratgie de diffrenciation vise obtenir un avantage concurrentiel en
proposant un produit ou service avec des caractristiques distinctives et haute
valeur ajoute une cible large, avec des volumes faibles mais de fortes marges.
L'entreprise dveloppe alors des produits plus performants que les concurrents
sur des critres valoriss par une partie significative du march (produits de
luxe) ou fonde sa diffrenciation sur une modification de la chane de valeur
(exemple : Ikea dans le secteur de la distribution). La diffrenciation rduit les
effets de substitution entre les produits. En fait, la majorit des clients
choisiraient plutt cette marque s'il n'existait pas de barrires de prix. Ce sont
des comptences dans le domaine de la recherche-dveloppement, du design, du
contrle de qualit et du marketing qui sont alors ncessaires. Cela implique que
cette spcificit de l'offre doit avoir une certaine durabilit(52) . En outre,
l'entreprise devra accompagner cette stratgie de savoir faire par un effort de
communication intense. L'importance du marketing est essentielle dans ce cas ;
La stratgie de spcialisation ou de focalisation, bien adapte pour les
PME/PMI, permet la concentration des ressources de l'entreprise sur un segment
particulier d'activit o l'entreprise peut acqurir des comptences spcifiques et
un avantage concurrentiel. Elle vise obtenir cet avantage en proposant un
produit une cible stratgique restreinte en adoptant une chane de valeur "sur
mesure" par rapport aux attentes de la cible. L'entreprise cherche dans ce cas
identifier les besoins spcifiques de ses segments et met en place une stratgie
de domination par les cots ou de diffrenciation dans le cadre du segment
52
- JOHNSON Gerry, SCHOLES Kevan, WHITTINGTON Richard, FRERY Frdric:
Stratgiques, 7
me
dition, Ed. PEARSON, Paris, 2005, pp. 291- 295.
144
Chapitre III:
choisi. Il s'agit de mettre en place l'une des deux stratgies prsentes ci-avant
mais sur une cible retenue et non plus pour le march total. L'entreprise peut
opter pour une diversification de son offre ou une extension de march
(l'expansion gographique est la voie la plus souvent choisie). On constate alors
que ce type de stratgie oblige l'entreprise rflchir en termes de segmentation
transnationale(53) .
Selon PORTER, lentreprise qui napplique pas lune des trois stratgies
gnriques risque d'tre domine par les cots par les concurrents qui auront
clairement labor leur stratgie dans cette direction et le niveau de qualit de
ses produits ou prestations ne sera pas la hauteur de ceux des concurrents qui
auraient choisi explicitement la diffrenciation. Dans ce cas, l'entreprise perdra
des parts de march et la rentabilit des investissements ne sera plus la
hauteur. Il lui faudra alors faire le choix dabandonner le secteur ou le segment
ou tenter de nouveau d'obtenir un avantage concurrentiel. Cela sera d'autant plus
difficile et coteux que la priode de non-stratgie aura dur(54) .
3.1.2.3/ La localisation des activits productives selon M.PORTER
La valeur apporte par une entreprise correspond au prix que les clients
sont disposs verser pour le produit ou service. Finalement, le processus
dlaboration dune chane de valeur doit permettre lentreprise de connatre la
stratgie adopter pour russir sur un secteur donn, de construire la chane de
valeur idale pour russir cette stratgie, de mieux apprhender le
positionnement des chanes de valeur des concurrents et de lentreprise par
rapport celle-ci et enfin, de connatre ses forces et faiblesses afin de mieux
orienter ses dcisions stratgiques. La mise en uvre du concept porterien a
dbouch sur l'laboration d'une nouvelle comptabilit industrielle base sur le
calcul des cots par activit. Par ailleurs, Porter revisite la thorie de l'avantage
comparatif en montrant que les dterminants de la comptitivit d'un pays, ou
53
- Ibid, p. 303.
- RAINELLI Michel: Les stratgies des entreprises face la mondialisation , Op.cit.p.59.
54
145
Chapitre III:
d'un environnement local tiendraient moins la dotation naturelle de ressources

de bases disponibles un cot trs favorable qu' des facteurs de diffrenciation
(niveau
d'exigence
des
clients,
main
d'uvre
qualifie,
existence
d'infrastructures de communication, qualit du tissu socioconomique, degr de

comptitivit, existence d'une concurrence locale intense) crs par les
entreprises et leur milieu environnant et qui proviennent d'un effort permanent
d'innovation et d'adaptation des contextes particulirement difficiles. L'une des
conclusions tires par le chercheur amricain est d'encourager les entreprises
s'internationaliser pour exploiter les avantages particuliers offerts par d'autres
pays, en cherchant localiser chaque maillon de la chane de valeur dans le pays
o l'environnement sera le plus propice pour favoriser la performance
recherche (55) . Il sen suit le tableau ci-dessous :
Tableau 12: La localisation des activits
Investissement direct ltranger
Oprations productives ltranger

Operations commerciales sans
Operations productives sans
investissement direct ltranger
-Exportation directe de produits ;
-Licence ;
- Exportation indirect de produits ;
- Franchise ;
- Exportation de services ;
-Contacts de fabrication.
- Exportation de now how (Contact

de gestion, ventes de technologies).
Operations commerciales avec
Operations productives avec
-Filiale de promotion des ventes ;
-Unit dassemblage ;
- Units de stockage ;
- Unit de fabrication (Participation
-Units de service ;
conjointe, participation minoritaire ou
- Filiale de vente.
totale, sous-traitance internationale).
Source : DEPPE Alain: Marketing international , Universit Picardie, p.23, site :

www.foad.refer.org/ pdf, date, 12/ 11/2011.
55
- PORTER Michael: Lavantage concurrentiel , Ed DUNOD, Paris, 2003, pp. 35-36.

146
Chapitre III:
Le chalenge dune entreprise est de mettre en vidence les sources de

l'avantage comptitif puis, de dfinir grce aux diffrents modles d'analyse les
orientations stratgiques les plus pertinentes.
3/ Les stratgies dinternationalisation des activits
3.1/ Le dilemme global-local
A mesure que la diversification des firmes saccroit, les firmes sont
confrontes deux dimensions : La dimension locale et la dimension
globale . Ce dilemme
dsigne larbitrage entre la standardisation
internationale des offres et leurs adaptations selon les spcificits locales, dans
son tude,
M.PORTER distingue des activits qui ne sont pas toutes
internationalisables, car le niveau
dinternationalisation dpend aussi de la
nature des activits de la firme. Il ya lieu donc didentifier le potentiel

dinternationalisation des activits sur une grille globale/ locale.
Jean-Pierre BRECHET propose une grille danalyse qui dtermine les
orientations stratgiques internationales selon la position concurrentielle quune
firme dtient dans un secteur ou dans lensemble de ses activits, en prenant
compte la dimension gographique cible(56) .
Lvaluation du potentiel des activits sur les diffrents pays sont selon
lattrait pays/position concurrentielle comme suit:
56
- BRECHET Jean-Pierre: La grille dorientation du dveloppement international, in

Jean Yve CAPUL : Les stratgies dentreprises, cahier franais, n275, 1996, p. 62.
147
Chapitre III:
Tableau 13: Grille dorientation stratgique

Positions
concurrentielle de
lentreprise dans le
Forte
Moyenne
Faible
pays
attractivit du pays
Forte
Engagement affirm
Engagement affirm
Modalit intgres
Modalits intgres
(filiale commerciale
(filiales commerciales
et /ou production)
production)
Engagement affirm
Moyenne
Slectivit
Partenariat
Slectivit
Slectivit
Modalit intgres
Modalit marchande
prudente
(filiale commerciale
(exploitation) ou
Engagement faible
et/ou production)
partenariat avec
de moyens
engagement limit et
moyen
Faible
Slectivit
Slectivit prudente
Exportation
Engagement faible de
Sans intrt
moyens
Source : BRECHET Jean-Pierre:
La grille dorientation
du dveloppement
international, in Jean Yve CAPUL : Les stratgies dentreprises, cahier franais, n275,
1996, p. 62.
Il convient dtudier chaque couple pays /prestation afin dvaluer leur

potentiel et dadapter la position concurrentielle chaque pays.
La stratgie dinternationalisation implique quatre choix importants :
Le choix du pays o valoriser les avantages concurrentiels (en considrant
des risques investissements/pays) et le degr dengagement de la firme/pays
(valeurs/pays, type davantage concurrentiel maintenir ou combiner, les
types davantages concurrentiels spcifique par pays) ;
La structuration et la localisation des activits de la chane de valeurs
148
Chapitre III:
Le mode dentre privilgier (croissance interne/externe/conjointe ou

toute possibilit de pntration la fois) ;
La forme dimplantation finale selon lenvironnement du march.
La mise en uvre dune stratgie dinternationalisation ncessite la mise
en place dun lien entre le couple pays/avantage concurrentiel. Par ailleurs, on
distingue deux types de stratgies, en premier lieu : les stratgies locales qui se
caractrisent par leur difficult se transposer dun pays un autre, en second
lieu : les stratgies globales qui se transforment en stratgies internationales,
transnationales et globales.
3.2/ Les stratgies locales
Les stratgies locales visent proposer une offre sur une zone
gographique ayant des caractristiques spcifiques. Plusieurs facteurs poussent
une adaptation locale(57) .
Tableau 14: Les facteurs influent sur une stratgie locale.
- Les spcificits culturelles dune rgion sont une limite la
Lhtrognit des gots
standardisation mondiale de loffre, tous les secteurs industriels
et des usages locaux
et services, lamnagement de loffre peut comprendre dautres

lments de la chane de valeur.
Existence de normes,
-Adaptation du produit ou implantation physique afin daccder
barrires administratives
au march ;
spcifiques physiques du
-Les faibles valeurs par unit de poids ou de volume sont un
produit
obstacle moyen la globalisation des activits, les sites de

production doivent tre trs proches du lieu de consommation.
Source : FERRAY Alain, LUSSEAULT Alain : Analyse stratgique , Op,cit, p.68.
3.3/ les stratgies multidomestiques

Les stratgies multidomestiques rpondent une offre standardise, sans
pour autant obtenir un avantage de cot significatif (les cots sont annuls par
57
- FERRAY Alain, LUSSEAULT Alain : Analyse stratgique , Ed ELLIPES, 2001, p. 68.
149
Chapitre III:
les cots de transport), ces stratgies consistent investir dans un nombre limit
de pays et dtendre progressivement les activits vers dautres pays, en
dveloppant des avantages spcifiques dans pays viss, cest la construction
dun portefeuille de pays sans intgration des actifs et des oprations localises
dans diffrents pays daccueil.
3.4/ Les stratgies globales
Les stratgies globales visent un espace unifi, la firme propose un
ensemble de produits standardiss fabriqus sur quelques zones gographiques
pour un champ gographique large. Elles permettent de minimiser les cots de
transport et de dgager un gain en conomie dchelle.
3.5/ les activits transnationales
La stratgie transnationale sefforce de partager les composants et de
dvelopper une architecture commune plusieurs produits pour plusieurs pays
(58)
.
Pour conclure, la firme value le positionnement international de ses
activits par la dtermination des forces de localisation et des forces de la

globalisation,
A partir de cette distinction, la firme dlimite les stratgies
dactivits en associant chacune des forces choisies. Dans la ralit, il est

difficile de dlimiter une stratgie internationale, en raison de la complexit de
lenvironnement qui exige une ractivit ne permettant pas une planification
standard et constante de la dmarche stratgique.
La rflexion sur les facteurs dattractivit des pays est aujourdhui dune
grande utilit, le constat que nous dressons est que lattractivit dun territoire
commence dabord par la satisfaction dun certain nombre de prs requis, sans
lesquels les pays ne pourraient pas figurer sur une longue liste des FMN, un
pays est donc tenu de remplir ces conditions dont les plus importantes sont : la
58
- LEROY Frdric : Les stratgies de lentreprises , Op.cit, p 72.
150
Chapitre III:
stabilit politique ; la stabilit conomique ; lefficacit du systme lgal ,

judiciaire et rglementaire; la taille et le taux de croissance du march adquat.
Une fois ces conditions remplies, les pays seront intgrs dans la short list
des FMN, o ltude sera porte principalement sur la disponibilit des
ressources humaines qualifies, lexistence dun tissu dentreprises locales
performantes, un environnement favorable linnovation...etc.
Aprs avoir effectu un choix de pays, mais aussi aprs avoir trac les
objectifs stratgiques globaux, les FMN les articulent des stratgies de
pntration de marchs trangers sur un niveau sectoriel port essentiellement
selon M.PORTER sur des stratgies horizontales pour la minimisation des cots,
les stratgies verticales aussi nommes les stratgies de march et les stratgies
dites classiques qui font rfrence la disponibilit des facteurs de production.
Ces stratgies sont fragmentes selon les diffrents horizons stratgiques une
chelle globale, suivant le facteur environnemental de chaque localit.
Nanmoins, il est difficile dtablir une stratgie internationale, ou de planifier
ds le dpart une stratgie sectorielle, dans la ralit, les FMN effectuent trs
rarement des stratgies globales et les stratgies sectorielles sont mouvementes
selon des donnes locales.
151
Chapitre VI
Chapitre IV :
Les formes dimplantation des FMN en Algrie
Chapitre IV : Les formes dimplantation des FMN en Algrie

Introduction
LAlgrie a subi de profonds changements conomiques depuis son
indpendance. Dans les annes 1962-1970, lconomie algrienne reposait
essentiellement sur lagriculture o le pays jouissait non seulement de
lautosuffisante alimentaire, mais aussi de lexportation de grandes quantits de
vins et dagrumes. Depuis, lAlgrie sest oriente vers lindustrie, notamment,
vers lextraction et la transformation du ptrole et du gaz. Ce pays est devenu
membre de lOPEP (Organisation des pays exportateurs de ptrole) du fait qu il
soit lun des principaux producteurs de ptrole et de gaz dAfrique. En
agriculture, LAlgrie produit crales, fruits, lgumes et tabac, mais une bonne
partie de ses besoins alimentaires doit aujourdhui tre couverte par
limportation(1) (Annexe 5).
LAlgrie a atteint un chiffre de 168,8 milliards USD en 2011 milliard
dUSD en PIB, dont la part des hydrocarbures est de 45%, ce qui reprsente
97% des recettes en devise. Les principaux partenaires commerciaux sont :
Les clients de lAlgrie sont respectivement : les USA, Italie, Espagne,
Canada.
Les pays fournisseurs respectivement sont : la France, lItalie, la chine,
les Etats Unis, lAllemagne.
Ce chapitre consiste tablir en premier lieu, ltat de linvestissement en
Algrie par la mise en vidence, des opportunits et les limites de
linvestissement dans ce pays (Section1). En second lieu, il sagit deffectuer
une tude compare des modes dinvestissement en Algrie et den dduire les
stratgies dimplantation, par consquent, de dceler concrtement les
opportunits qui constituent lAlgrie comme
affaires (Section2).
1
- http://agora.qc.ca/dossiers/algerie.
152
environnement attractif des
Chapitre IV :
Section 1/ Le climat dinvestissement en Algrie

LAlgrie a entam son ouverture conomique au dbut des annes 1990
alors quelle traversait une grave crise conomique et financire suivie dun
double rchelonnement de sa dette moyen terme en 1994, lquilibre macroconomique a progressivement tait restaur durant la priode 1994-1998, par
un plan dajustement structurel men sous le rgime du FMI. Depuis 1990,
lconomie algrienne a connu une volution constate de son taux de
croissance de 5 % par an durant la priode 2000-2008, grce notamment une
ouverture dune conomie qui a rapidement progresse au cours de ces dernires
annes vers une entre dans lconomie de march et rglementaire dans le
cadre des incitations linvestissement, ceci sans distinction de capitaux
nationaux et trangers selon lordonnance n 01-03 du 20 aot 2001 complte
par lordonnance n06-08 du 15 juillet 2006. Ces rformes ont t
accompagnes par la mise en place dun rseau dincitations diverses (fiscales,
douanires...etc.) permettant dinformer linvestisseur sur les diffrentes
modalits
offre
(2)
dinvestissement, en particulier, des avantages que le pays leur
Linvestissement est dfini par le code de commerce algrien comme tant

un apport en capital financier en fonds propres, en devise librement convertible
et rgulirement importe, ou un capital issu dun crdit extrieur non garanti
par une banque ou un tablissement financier tranger, linvestissement peut
aussi tre un apport en nature qui dorigine est tranger et dont limportation est
constate. Aussi, linvestissement peut tre un achat de valeurs mobilires cotes
en bourse (actions) finances en devise, librement convertible et rgulirement
importes.
Lensemble de la littrature sur les dterminants de linvestissement en
Algrie est certifie par la Banque mondiale, nous allons essayer de dterminer
la situation actuelle en tudiant quelques dterminants macro-conomiques.
2
- BOUTEILLER Marc : Simplanter en Algrie , Ed UBIFRANCE, Paris, 2009, p.60.

153
Chapitre IV :
1/ Les opportunits dinvestissement

LAlgrie dispose dun bon nombre dopportunits dinvestissement
notamment, par rapport aux rformes engages partir de lanne 2000 visant
encourager toutes les formes dinvestissements privs.
1.1/Textes et conventions internationales en termes dinvestissement
tranger
1.1.1/ Les textes lis linvestissement tranger
Le cadre juridique des investissements en Algrie et plus particulirement
des investissements trangers sest progressivement libralis, depuis le dbut
des annes 1990, notamment par les textes de rfrences suivant :
La loi n90-10 du 14 avril 1990 relative la monnaie et au crdit)
3)
remplace depuis par lordonnance n03-11 du 26 aout 2003 (4) ;

Le dcret excutif
n01-281 du 24 septembre 2001 relatif la
composition, lorganisation et au financement du conseil national de

linvestissement (CNI)(5) ;
Le dcret excutif n 01-282 du 24 septembre 2001 portant attribution,
organisation et fonctionnement de lagence nationale du dveloppement des
investissements (ANDI)(6) .
-Loi n 90-10 du 14 avril 1990 relative la monnaie et au crdit, journal officiel n 16 du 18

avril 1990.
4
- Ordonnance n 03-11 du 26 aot 2003 relative la monnaie et au crdit, journal officiel n52 du 27
aout 2003.
5
- Dcret excutif n01-281 du 24 septembre 2001 relatif la composition, lorganisation et au
financement du conseil national de linvestissement, journal officiel n 55 du 26 septembre 2001.
6
- Dcret excutif n 01-282 du 24 septembre 2001 portant attribution, organisation et fonctionnement
de lagence nationale du dveloppement des investissements, journal officiel n 55 du 26 septembre
2001.
154
Chapitre IV :
1.1.2/Ladhsion
aux
conventions
internationales
en
faveur
de
linvestissement tranger
LAlgrie a conclu plusieurs engagements qui sont aujourdhui concrtiss
par des accords bilatraux et multilatraux. A l'instar des rglementations,
d'incitations (Promotion de linvestissement), la loi algrienne a pour objectif
dattirer les investisseurs. Cette ouverture rsulte des deux instruments
juridiques qui sont d'une part, les conventions conclues par l'Etat algrien avec
les Etats dont ressortissent les investisseurs, d'autre part, la convention passe
avec l'ANDI qui agit pour le compte de l'Etat de l'investisseur.
L'Algrie a conclu plus de 25 conventions bilatrales de protections des
investissements qui viennent s'ajouter aux conventions multilatrales portant sur
le mme objectif.
1.1.2.1/ L'accord de l'Union du Maghreb Arabe (UMA)
Cette union regroupe outre l'Algrie, le Maroc, la Tunisie, la Libye et la
Mauritanie. Laccord sign en 1989 vise une intgration par la cration d'une
zone de libre-change, d'une union douanire, d'un march commun et d'une
union conomique. Les rsultats de cet accord sont mitigs pour plusieurs
raisons :
Seulement quelques conventions ont t conclues en application de cet
accord, notamment, la convention commerciale et tarifaire et celle relative
l'change de produits agricoles ;
Au dbut des annes 1990, les changes commerciaux de l'Algrie avec
ses partenaires de l'UMA n'atteignaient que 2% de son commerce extrieur.
1.1.2.2/ L'accord avec l'Union Europenne
En 1995, l'Union Europenne (UE) absorbait 65% des exportations
algriennes. Par ailleurs, 60% de ces importations provenaient de trois pays
155
Chapitre IV :
membres de l'Union Europenne regroupant,
la France, l'Italie et l'Espagne.
Toutefois, laccord de coopration entre l'Algrie et l'Union Europenne date de

1977, mais il est entr en vigueur en 1978 et donne l'Algrie un rgime
prfrentiel en matire d'exportation vers les pays membres de l'Union
europenne.
L'Algrie est signataire de la Dclaration de Barcelone qui vise mettre
en place un partenariat euro-mditerranen. Cette nouvelle forme de

rgionalisation Nord-Sud vise tablir une zone de libre change euromditerranenne par un accord d'association sign Bruxelles le 19 dcembre
2001, ratifi en 2005, puis en 2009 est paraph en 2010 et entr en vigueur
titre provisoire le 19 /12/2011(7). Cet accord est constitu de plusieurs principes :
L'largissement graduel de cette zone grce la libralisation des
changes entre pays mditerranens.
La cration d'une zone de paix et de stabilit base sur des principes
fondamentaux, incluant le respect des droits de l'homme et la dmocratie.
La cration d'une zone de prosprit par le biais d'un dveloppement
conomique et social durable, et plus particulirement l'tablissement progressif
du libre-change entre l'UE et ses partenaires mditerranens, et parmi les
partenaires eux-mmes, en vue de la cration d'une zone euro-mditerranenne
de libre change pour les annes avenir.
L'amlioration de la comprhension mutuelle entre les peuples de la
rgion et le dveloppement d'une socit civile active.
Accord entre le gouvernement de la Rpublique franaise et le
gouvernement de la Rpublique algrienne dmocratique et populaire sur
- KOROLEC.M : Accords internationaux , in Journal officiel de lUnion Europenne , L 99,

5/04/2012, PP 1-8, http://eur-lex.europa.eu.
156
Chapitre IV :
l'encouragement et la protection rciproque des investissements, sign le 13

fvrier 1993, et entr en vigueur le 27 juin 2000(8).
1.1.2.3/ Les autres accords multilatraux
Plusieurs autres accords ont ts signs sur la base de nombreux
volets (Investissement ; Les tarifs douaniers ; Les transports).
1.1.2.3.1/Les accords d'investissement
La
convention
pour
le
rglement
des
diffrends
relatifs
aux
investissements (C.I.R.D.I).
L'adhsion l'Agence multilatrale de garantie des investissements
(A.M.G.I) Le 11 octobre 1985.
Le conseil des gouverneurs de la Banque internationale pour la
reconstruction et le dveloppement a ouvert signature une convention portant
la cration d'une nouvelle institution internationale de dveloppement nomme
l'Agence multilatrale de Garantie des investissements(A.M.G.I) dont lobjectif
est d'encourager les flux dinvestissements des fins productives entre ses pays
membres, comme elle vise renforcer la comprhension et la confiance
mutuelles entre les gouvernements des pays d'accueil et des investisseurs
trangers(9) .
1.1.2.3.2/ Les accords douaniers
Les principaux accords et conventions conclues par l'Algrie sont :
La convention de New York du 4 juin 1954 sur l'importation temporaire
de vhicules routiers privs.
8
- KOROLEC.M : Accords internationaux , in Journal officiel de lUnion Europenne , L 99,

5/04/2012, PP 1-8, http://eur-lex.europa.eu.
9
- SCHAUFELBERGER Peter : la protection juridique des investissements internationaux
dans les pays en voie de dveloppement, tude suisses de droit international , Ed Zrich
Sculthess polygraphischer verlag, 1993, p. 101.
157
Chapitre IV :
La convention de Genve du 18 Mai 1956 sur l'importation temporaire de

vhicules routiers commerciaux, des embarcations de plaisance et des aronefs.
L'accord de Belgrade du 13 avril 1988 portant cration du systme
gnral des prfrences commerciales (SGPC) entre pays en dveloppement(10) .
1.1.2.3.3/ Les accords de transport :
La convention de Chicago du 7 dcembre 1944, modifie et complte,
relative l'aviation civile.
La convention de Bonn du 7 fvrier 1970 concernant le transport
international des marchandises
(11)
1.2/ Les rgimes dincitation linvestissement

Selon lordonnance n 01-03 relative au dveloppement de l'investissement
(12)
, toute personne physique ou morale publique ou prive, de nationalit
algrienne ou trangre, rsidente ou non rsidente, peut investir librement en

Algrie, dans le respect de la lgislation et de la rglementation relative aux
activits rglementes et au respect de lenvironnement, et peut investir dans
toutes les activits ( production, service, commerceetc.) et dans toutes les
formes dinvestissements (Cration dentits ayant un droit commun algrien,
extension du capital de production , participer dans le capital dune entreprise en
apports, en nature ou en numraire, une reprise dactivit dans le cadre dune
privatisation partielle ou totale, dans le cadre dune coentreprise ou une
acquisition, de plus, selon le code du commerce, linvestisseur dispose de la
10
- Guide Investir en Algrie , p 27.www.ambalgott.com/download/investir_alg.pdf.
11
- Idem
12
- Ordonnance n 01-03 relative au dveloppement de l'investissement, journal officiel n 47 du 20

Aot 2001.
158
Chapitre IV :
libert de choix sur la forme juridique de la socit cre(13), quelle soit par
action (SPA) ou responsabilit limite (SARL), unifonctionnelle (EURL) ou
au non collectif (SNC), socit en commandite simple, en commandite par
action ou socit de participation
1.2.1/ Les rgimes du code dinvestissement
En vertu du code de linvestissement, linvestisseur peut bnficier selon
son projet, dun rgime gnral et dun rgime drogatoire :
1.2.1.1/ Le rgime gnral dincitation
Il consiste accorder des avantages un ensemble dinvestissements
dclars auprs de lANDI, ces avantages sont accords au titre de ralisation et
peuvent tre accords au niveau de la rduction des droits de douane pour les
quipements imports et constituant des composants dans la ralisation de
linvestissement , de la franchise de la TVA pour les biens et services entrants
directement dans la ralisation de linvestissement; de lexemption du droit de
mutation titre onreux pour toutes les acquisitions immobilires effectues
dans le cadre de linvestissement.
1.2.1.2/ Le rgime drogatoire
Le rgime drogatoire concerne les avantages accords lors de
lexploitation et aprs le constat de lexploitation, il est appliqu sur deux types
dinvestissements, lors de la ralisation des investissements et les avantages lis
lexploitation aprs constat de mise en exploitation. Ce rgime reprsente un
intrt relatif aux investissements prsentant un intrt particulier pour
lconomie nationale. Il donne lieu une convention tablie entre lANDI
agissant pour le compte de lEtat et linvestisseur. Si le programme est accept,
une convention est conclue entre lANDI et linvestisseur pour dfinir les
avantages qui peuvent notamment comprendre:
13
- Ordonnance n 75-59 du 26 septembre 1975, portant sur le code du commerce, modifie et

complte.
159
Chapitre IV :
Les avantages lis linvestissement

Parmi
les
avantages
accords
aux
investisseurs
ayant
ralis
leur
investissements :
- Lexpansion du droit de mutation titre onreux pour toutes les acquisitions
immobilires effectues dans le cadre de linvestissement;
- Lapplication du droit fixe en matire denregistrement au taux dduit de 2
pour mille (2 ) pour les actes constitutifs et les augmentations de capital ;
- Prise en charge partielle ou totale par lEtat, aprs valuation de lANDI, des
dpenses au titre de travaux dinfrastructures ncessaires la ralisation de
linvestissement ;
- La franchise de la TVA pour les biens et services entrant directement dans la
ralisation de linvestissement, quils soient imports ou acquis sur le march
local, lorsque ces biens et services sont destins la ralisation doprations
assujetties la TVA ;
-Lexonration des droits de douane pour les quipements imports et entrant
directement dans la ralisation de linvestissement ;
-Le dlai de ralisation est fix dans la dcision doctroi des avantages.
Les avantages lis lexploitation aprs constat de mise en
exploitation
Au titre de la ralisation des investissements, lEtat accorde dautres
avantages aprs constat de mise en exploitation, et ce pour les investissements
prsentant un intrt particulier pour lconomie nationale et notamment
lorsquils utilisent des technologies propres susceptibles de prserver
lenvironnement, de protger les ressources naturelles, dconomiser lnergie et
de conduire au dveloppement durable. Parmi ces avantages nous pouvons
citer : lexonration pendant une priode de dix ans dactivit effective de
160
Chapitre IV :
limpt sur le bnfice des socits (IBS), limpt sur le revenu global (IRG),
limpt sur les bnfices distribus , le reversement forfaitaire (VF) et de la taxe
sur lactivit professionnelle (TAP), lexonration compter de la date
dacquisition, de la taxe foncire sur les proprits immobilires entrant dans le
cadre de linvestissement pour une priode de dix ans, loctroi davantages
supplmentaires de nature amliorer et/ou faciliter linvestissement, tel que
le report des dficits et les dlais damortissement
(14) .
1.2.2/ Les institutions charges de la promotion dinvestissement

1.2.2.1/ Le conseil national de linvestissement (CNI)
Prsid par le chef du gouvernement, le conseil national de linvestissement
(15)
est gr par le ministre charg de la promotion de linvestissement, il a pour
objectif
de promouvoir linvestissement, de ltudier et de le valider. Les
spcificits de ses fonctions sont comme suit :

La priorit est de proposer des stratgies pour le dveloppement de
linvestissement ;
Proposer ladaptation aux volutions constates des mesures dincitation
pour linvestisseur ;
Proposer au gouvernement toutes les dcisions et mesures ncessaires la
mise en uvre du dispositif de soutien et dengagement de linvestisseur ;
Etudier toute proposition dinstitution de nouveaux avantages.
Le cadre dcisionnel du ministre est comme suit :
14
- Les avantages fiscaux accords aux entreprises , http://www.consulat-algeriemontpellier.org/pdf/avantages.p 22.

15
-Dcret excutif n 01-281 du 24 Septembre 2001, relatif la composition, l'organisation et au
fonctionnement du Conseil national de l'investissement, journal officiel n 55 du 26 Septembre
2001.
161
Chapitre IV :
L'approbation de la liste des activits et des biens exclus des avantages

ainsi que leur modification et leur mise jour ;
Lapprobation des critres d'identification des projets prsentant un intrt
pour l'conomie nationale ;
Ltablissement de la nomenclature des dpenses susceptibles d'tre
imputes au fonds ddis l'appui et la promotion de l'investissement ;
dterminer les zones qui sont susceptibles de bnficier du rgime
drogatoire prvu par l'ordonnance du 15 juillet 2006
(16) .
De plus, le CNI a pour mission dvaluer le crdit ncessaire la couverture du

programme national de promotion de linvestissement financier adapt et
encourage la cration dinstitution et dinstruments financiers adapts, ainsi que
toute autres questions en rapport avec linvestissement
(17) .
1.2.2.2/ Lagence nationale du dveloppement de linvestissement

(ANDI)(18) ,
Quelque soit lorigine de linvestissement et le secteur dactivit ou il se situe, la
procdure dinvestissement est aise,
linvestisseur aura prsenter une
dclaration dinvestissement et de remplir une fiche de projet dcrivant la nature

du projet et le mode dimplantation souhait, ceci auprs de LANDI (Annexe
06), cette procdure lui permet de bnficier de certains avantages en particulier
les avantages fiscaux.
LANDI est dfini comme un tablissement public dot dune personnalit
morale et dune autonomie financire
(19)
, ayant plusieurs fonctionnalits
(Annexe 07), dont les principales sont:

(15)-
Ordonnance n06-08 du 15 juillet 2006, modifiant et compltant lordonnance n01-03 du 20 aot

2001, relative au dveloppement de linvestissement, journal officiel n 47 du 19 juillet 2006.
17
- Article19- 20 de lordonnance 01-03, du 20 aout 2001 , relative au dveloppement de

l'investissement, Op.cit.
18
- Article 6 de lordonnance n 01-03 relative au dveloppement de l'investissement, Op.cit.
162
Chapitre IV :
Assurer la promotion , le dveloppement et le suivi de linvestissement,

par la mise en place dun guichet unique dcentralis (GUD) qui facilite
laccompagnement
des formalits constitutives des entreprises et de
concrtisation des projets travers les prestations
fournies par ce dernier,
didentifier les contraintes la ralisation des investissements, dallger les

procdures et rglementations relatives la ralisation de linvestissement et
dassurer une mise en relation entre les investisseurs en cas de relation daffaire
entre les investisseurs trangers et les oprateurs algriens , elle sengage aussi
informer et promouvoir lenvironnement gnral de linvestissement en
Algrie.
LANDI a pour mission dinformer et dassister les investisseurs rsidants
et non rsidants, par des systmes dinformation et met en place, des banques de
donnes ;
LANDI assure la gestion des fonds dappui linvestissement et le
respect de lengagement souscrits par les investisseurs durant la phase
dexonration ;
Lagence permet aux investisseurs de bnficier des avantages lis
linvestissement, mais aussi, didentifier les projets qui prsentent un intrt
particulier pour lconomie nationale, de vrifier lligibilit aux avantages,
dlivre la dcision relative a ces derniers, tablit les annulations de dcisions
et/ou de retrait davantages (totaux ou partiels).
La gestion du foncier, en informant les investisseurs des assiettes
foncires et la gestion du portefeuille foncier(20) .
19
- HAROUN Hayet : La problmatique du foncier industriel et de l'investissement en

Algrie , mmoire en vue de lobtention dun diplme en master 2, option droit des
affaires, facult de droit et des sciences conomiques, universit de Perpignan, 2004, p.41.
20
-Article 21-27 de lordonnance 01-03 du 20 aout 2001.
163
Chapitre IV :
1.2.2.3/ Le guichet unique

Il existe 19 guichets uniques dcentraliss, implants sur l'ensemble du
territoire national
(21) ,
soit un guichet de plus quen 2010(22) , cest une
institution cre au sein de lANDI dont le rle est daccomplir les formalits
constitutives des entreprises et permettre la mise en uvre des projets
d'investissements. Le guichet unique est une institution dcentralise, puisqu'il
est cr au niveau de la Wilaya Sigeant en son sein, les reprsentants locaux de
l'ANDI, du CNRC, des impts, des domaines, des douanes, de l'urbanisme, de
l'amnagement du territoire et de l'environnement, du travail ainsi que le
reprsentant de l'APC du lieu o le guichet unique est implant.
Le dcret excutif 06-356(23)
Portant attributions, organisation et
fonctionnement de l'Agence nationale de dveloppement de l'investissement

accorde chaque reprsentant des institutions cites supra une mission
spcifique en liaison avec la nature de l'administration qu'il reprsente.
L'investisseur non rsident fait l'objet d'une attention particulire de la part
du lgislateur. En premier lieu, le directeur du GUD constitue l'interlocuteur
direct et unique de l'investisseur non rsident. En second lieu, le directeur du
GUD doit accompagner l'investisseur, tablir, dlivrer et attester du dpt de la
dclaration d'investissement et de la dcision d'octroi des avantages. En
troisime lieu, il doit prendre en charge les dossiers examins par les membres
du GUD et s'assurer de leur bonne finalisation une fois achemins vers les
services concerns.
21
- AMRANI Aida : Les guichets uniques dcentraliss boostent les investissements en 2010 ,
16/04/2011, http://www.maghrebemergent.com/economie/63-algerie/2970-algerie-les-guichetsuniques-decentralises-boostent-les-investissements-en-2010.html.
22
23
- ANDI News, Bulletin trimestriel n11, avril 2010, p3.

- Dcret excutif n 06-356 du 09 Octobre 2006, portant attributions, organisation et
fonctionnement de l'Agence nationale de dveloppement de l'investissement, journal officiel n 64

du 11 Octobre 2006.
164
Chapitre IV :
1.2.2.4/ Le fond dappui linvestissement

Le fond d'appui l'investissement (FAI) est cre au sein de l'ANDI par le
dcret excutif n 02-295(24),.Il est destin financer la prise en charge de la
contribution de l'Etat dans le cot des avantages consentis aux investisseurs,
notamment, les dpenses au titre des travaux d'infrastructures ncessaires la
ralisation de l'investissement.
1.2.2.5/ Les garanties dinvestissement
Afin de rassurer linvestisseur sur ses dmarches, le lgislateur a mis en
place un certain nombre de garanties lies son engagement dans une activit,
notamment :
Le principe de non discrimination : tout les investisseurs reoivent une
mme rglementation, les mmes avantages, et ceci sans prise en compte de sa
nationalit mis part les conventions entre pays ;
Les garanties de transfert de devise : les investisseurs bnficient de
garanties de transfert du capital investi et des revenus qui en dcoulent, une fois
que la devise certifie convertible par la banque dAlgrie.
La clause de stabilisation lgale: Les modifications rglementaires et
lgislatives relatives au droit de linvestissement qui serait postrieures loctroi
davantages accords en contrepartie des investissements raliss ne sont pas
applicables linvestisseur sauf sil le demande. Par consquent, linvestisseur
est protg contre les alas de la lgislation ;
Le droit conventionnel international : Un certain nombre daccords
rgionaux, multilatraux ou bilatraux ratifis ou en voie de ratification par
lAlgrie garantissent spcifiquement les investissements trangers ;
24
- Dcret excutif n 02-295 du 15 Septembre 2002 ?fixant les modalits de fonctionnement du

compte d'affectation spciale n 302-107 intitul "Fonds d'appui aux investissements", journal
officiel n 62 du 15 Septembre 2002,
165
Chapitre IV :
Rglement des diffrends : Les dcisions de lANDI sont susceptibles de

recours devant les juridictions algriennes comptentes ou, en cas chant, des
procdures particulires de conciliation et darbitrage prvues par les
conventions bilatrales ou multilatrales auxquelles lAlgrie est partie prenante
ou par dautres clauses compromissoires pralablement convenues ;
Adhsion la convention de Washington de 1965 portant sur la cration
du CIRDI.
Adhsion la convention de New York du 10 juin 1958 des Nations
Unies relative la connaissance de lexcution des sentences arbitrales
trangres.
1.2.2.6/ Les facilitations
En plus des conventions et agences de promotion et daide
linvestissement, le gouvernement sest engag mettre en place plusieurs
facilitations linvestissement :
1.2.2.6.1/ Les rgimes douaniers
On distingue 2 types de rgimes douaniers :
Le perfectionnement actif : Cest un rgime qui permet l'importation en
suspension des droits et taxes de marchandises destines tre rexportes aprs
avoir subi des transformations ou des complments de main d'uvre.
L'admission temporaire est dispense de caution.
L'entrept sous douane: Il permet l'importation de marchandises en
suspension des droits et taxes jusqu' assignation d'un rgime douanier.
L'entrept peut tre soit public (ouvert tous les importateurs) soit priv (
usage exclusif de l'oprateur bnficiaire).
166
Chapitre IV :
1.2.2.6.2/ Les facilitations douanires

Dpt temporaire: Cest un mcanisme douanier qui permet de disposer
dans ses propres locaux d'une zone sous douane o les investisseurs pourront
transfrer, ds leur arrive sur le territoire national, les marchandises en
attendant leur ddouanement.
Ddouanement distance : Cette Procdure permet d'tre reli au
systme informatique et d'introduire 24h/24, les dclarations en douane partir
d'un terminal install dans les locaux de l'entreprise.
Circuit vert : Il permet de disposer directement des marchandises ds le
dpt de la dclaration en douane. Le contrle des documents et la vrification
des marchandises devant se faire postriori. Cette procdure conue sur la base
de la technique de gestion de risques, est rserve aux oprateurs conomiques
(notamment les producteurs et les industriels) qui disposent d'un crdit
d'enlvement (compte auprs du receveur des douanes territorialement
comptent) ainsi que d'une comptabilit au rel, et jouissent d'une bonne
moralit fiscale.
1.3/ Les opportunits sectorielle
1.3.1/ Le secteur des hydrocarbures
Plusieurs possibilits dinvestissement sont ouvertes dans ce domaine :
Dveloppement et exploitation de gisements dj dcouverts ;
Amlioration du taux de rcupration de gisements en exploitation ;
Dveloppement et exploitation de gisements de gaz humides ;
Exploitation de gisements marginaux ;
Alliances pour le dveloppement et lexploitation de nouvelles rserves de
gaz.
167
Chapitre IV :
Les opportunits du secteur ptrolier sont de 3 types : le secteur paraptrolier et

services ; les mines ; llectricit et le gaz.
1.3.1.1/ Le secteur paraptrolier et services
Les opportunits dinvestissements dans le secteur paraptrolier sont trs
nombreuses et varies, de nombreuses socits interviennent dj dans ces
domaines et plusieurs projets ne cessent dapparaitre. Elles sont rgies par le
Code des Investissements et bnficient des divers facilits et avantages
accords dans ce cadre. Les crneaux ouverts sont nombreux et diversifis : les
travaux gophysique ; les services aux puits; la construction; lengineering; la
fabrication dquipements; consultation ...etc.
1.3.1.2/ Les mines
Le dcret du 3 juillet 2001 stipule que Les activits minires sont des actes
de commerce exerces exclusivement par des personnes physiques ou normales
de droit priv et exprimant une demande. Cette loi recouvre :
Le droit de l'inventeur pour le titulaire de titre minier d'exploration ayant
mis en vidence un gte de substances minrales ;
La stabilit des conditions fiscales, juridiques et sociales, durant la
priode de la validit de la concession minire ;
La prise en charge de l'environnement ;
L'arbitrage international ;
L'attribution de titre minier par adjudication pour les gisements mis en
vidence sur fonds publics.
L'institution de la banque de donnes gologiques et son libre accs ;
L'instauration d'une autorit unique d'attribution des titres miniers(25) .
25
- Loi n 01-10 du 3 juillet 2001, portant la loi minire, journal officiel n 35 du 4 juillet
2001.
168
Chapitre IV :
1.3.1.3 llectricit et le gaz

Les besoins dinvestissement en infrastructures nergtiques (lectricit et
gaz) en Algrie sont encore trs importants. Ces besoins sont dicts par :
Des attentes fortes en matire de croissance conomique tous secteurs
confondus ;
Une forte croissance dmographique ;
Des besoins levs en nouveaux logements.
Limportance de ces investissements est encore plus accrue quand on tient
compte des options nergtiques dveloppes qui encouragent la consommation
du gaz naturel et la poursuite de llectrification rurale notamment pour le
dveloppement de la rgion des hauts plateaux.
A ce titre, la nouvelle loi sur llectricit et la distribution publique du gaz
par
canalisations
est
adopte
rcemment
transformant
le
SONELGAZ en SPA dont lEtat demeure lactionnaire majoritaire
statut
(26)
de
exerant
actuellement seule, toutes les activits de llectricit et de la distribution

publique du gaz, permettront :
L'ouverture de la production l'investissement priv pour les besoins
nationaux et pour l'exportation.
L'accs des rseaux (exportation, alimentation des clients ligibles etc.).
L'ouverture du capital des futures filiales de SONELGAZ.
1.3.2/ La distribution des produits ptroliers
1.3.2.1/ Le march des produits ptroliers
La distribution et le stockage des produits ptroliers, outre les stations
services ainsi que les points de vente de gaz butane, les investisseurs
26
- Loi n02-01 du 05 fvrier 2002 relative llectricit et la distribution du gaz par canalisations,
journal officiel n 08 : Conventions et accords internationaux du 6 fvrier 2002.
169
Chapitre IV :
commencent de plus en plus prendre place dans les autres activits de

distribution. Ces prises de parts dans les activits de stockage et de distribution
ont concern : les GPL ; les carburants ; les lubrifiants et les bitumes(27) (Annexe
08).Toutefois, les investisseurs engags ce jour dans les activits de
distribution des produits ptroliers sont constitus de petites socits prives
locales de faible envergure, l'exception de quelques socits trangres, par
l'intermdiaire de leurs filiales de droit algrien, l'instar de :
SPA TOTAL BITUMES ALGERIE (exemple : SPA ELF 0IL
ALGERIE), qui est en activit dans la formulation et la distribution des bitumes.
SPA TOTAL LUBRIFIANTS ALGERIE, qui est en activit dans le
stockage et la distribution des lubrifiants.
SPA SHELL MARKETING ALGERIE, dans le stockage et la
distribution des lubrifiants.
SPA ESSO MOBIL ALGERIE, dans le stockage et la distribution des
lubrifiants.
L'ouverture des activits de distribution des produits ptroliers la
concurrence, ne vise pas seulement combler les dficits en infrastructures,
mais aussi et surtout de faire bnficier les consommateurs de la comptitivit.
1.3.2.2/ Les avantages offerts
Existence d'un march porteur dans le secteur des produits ptroliers,
estim 12.5 millions de tonnes/an (28) .
Le distributeur peut importer ses produits, s'approvisionner au niveau
local ou produire ses propres besoins partir du ptrole et du GPL disponibles
en grandes quantits et de trs bonne qualit.
27
- Activit de stockage et de distribution des produits ptroliers http://www.memalgeria.org/francais/index.php?page=63.

28
- Le march algrien des produits ptrolier , http://www.mem-algeria.org/index/le

march algrien.
170
Chapitre IV :
Avantages fiscaux accords par l'Etat aux investisseurs locaux et

trangers.
Les investissements trangers bnficient de la garantie de transfert du
capital investi et des revenus qui en dcoulent.
Encadrement et main duvre disponible bon march.
Possibilit d'utilisation par les distributeurs des capacits de stockage et
de transport des entreprises publiques.
1.3.2.3/ Les crneaux d'investissement dans la distribution des produits
ptroliers
L'ouverture du march national la concurrence offre des parts importantes
l'investissement local et tranger en matire de distribution des produits
ptroliers.
Ces investissements concernent les activits suivantes :
Distribution des carburants y compris le GPL carburant ;
Distribution des GPL usage de combustible mnager ;
Distribution des lubrifiants ;
Distribution des bitumes ;
Transport des carburants et GPL par canalisations ;
Entreposage des carburants et GPL ;
Conditionnement des GPL en bouteilles ;
Formulation de bitumes ;
Distribution de GNC.
171
Chapitre IV :
1.3.3/ Le secteur hors hydrocarbure

1.3.3.1/ Lagroalimentaire
Le secteur de lagroalimentaire tient une place importante dans lconomie
algrienne, le secteur a reprsent 20% des exportations en 2010 en produits
hors hydrocarbures (les exportations sont alors de 5% par rapport aux produits
agroalimentaires imports )(29) , en effet lAlgrie avait entrepris un plan de
relance de dveloppement et dinvestissement
dans le domaine agricole
(PNDA)durant lanne 2008(30) afin de rduire les importations ( reprsentent

14% du total des importations en 2010) et dassurer une scurit alimentaire par
le biais de la diversification des productions et des exploitations agricoles
notamment dans la craliculture, larboriculture, loliculture, la viticulture, les
cultures marachres et la filire animale. Lindustrie de lagroalimentaire gagne
en croissance, en particulier dans la filire crale, les produits laitiers, la
conserverie, quelques corps gras, les eaux minrales et le raffinage du sucre.
Cela dit, des insuffisances excistent toujours dans le domaine de la
transformation, de la conservation, de la valorisation et de la vente, un domaine
ou lexprience des FMN en matire de technologie et de marketing est
primordiale, notamment par le transfert technologique.
1.3.3.2/ Le secteur hydraulique
LAlgrie est un pays qui subit de grave alas climatiques persistants qui
entrainent un dficit important en eau , face la population croissante, en
particulier dans les grands centres urbains, pour cela, le gouvernement a tablit
un plan de relance de linvestissement public pour une gestion intgre des
ressources en eau et un budget considrable pour les dix prochaines annes, par
consquent, le secteur prsente plusieurs opportunits notamment sur le march
29
- Ces donnes sont dduites partir des chiffres reus de la direction gnrale des
douanes.
30
- Rapport dinvestissement par pays : Algrie , Sirte, Jamahiriya arabe libyenne, 15-17
dcembre, 2008, p 2. http://www.sirtewaterandenergy.org/docs/reports/Algerie-Rapport2.pdf.
172
Chapitre IV :
des infrastructures, du traitement assainissement, de la distribution, et des tudes

(31)
1.3.3.3/ Le secteur du btiment

Laccroissement de la population, lurbanisme croissant dans les villes
centrales a pour consquence un important dficit en logement, le gouvernement
a mis en place un programme de relance et une politique visant effectuer des
plans de soutiens travers des formules varies (LPL ; Location vente ;
Logement promotionnel ; LSP ; Lauto-construction). Le secteur du BTP a
connu une grande croissance on estime quentre 2004 et 2011, le lancement de
logements a augment de 121.744 logements(32). Par consquent, toute la filire
est sollicite (Architectes, promoteurs et entreprises de construction jusquaux
fournisseurs de matriaux et aux quipements).
1.3.3.4/ Travaux publics, transport et infrastructures :
LAlgrie entame de vaste projets de construction et en rnovation
dautoroutes, chemins de fer, ports et aroport, ce qui prend une ampleur
dnormes chantiers, le PSRE a consacr prs de 2 milliards dEuros pour
lensemble des infra structures routires, portuaires et aroportuaires)(33) .
1.3.3.5/ Le secteur des banques
Le systme bancaire algrien est caractris par un faible taux de
bancarisation
et une faible couverture de la demande des services bancaires (notamment en
matire dingnierie, de conseil, de gestion de patrimoine), la loi du dbut de la
dcennie 1990 a permis louverture des banques aux secteurs privs nationaux et
trangers, compte tenu de limportance des investissements bancaires trangers
31
- Rapport dinvestissement par pays : Algrie , Op.cit, pp 3-5.

- Cette donne est dduite des statistiques de lurbanisation.
http://www.mhu.gov.dz/fichier_stat/34.pdf.
33
- Opportunits d'affaires & marketing
32
territorial,http://www.embalgeria.nl/Economie/Opportunites-Affaires.htm.
173
Chapitre IV :
dans la fournitures de ressources financires pour le dveloppement, par

consquent, plusieurs banques trangres se sont implantes en Algrie dont la
majorit sont dorigine arabe et franaises(34) .
1.3.3.6/ Le secteur des nouvelles technologies de linformation et de
tlcommunication (NTIC)
Le secteur des NTIC est trs peu dvelopp en Algrie, il est considr
comme tant lun des plus grand march de lespace euro-mditerranen, des
rformes ont ts engages notamment partir de la loi 2000-03, ayant pour
objectif dabaisser le seuil du monopole, dvelopper et diversifier les services
financiers postaux et de transformer Algrie poste en acteur du commerce
lectronique. Le secteur des NTIC reprsente donc dnormes opportunits
dinvestissement, notamment face une demande croissante et un manque
dinfrastructures(35) .
1.3.3.7/ La proximit gographique des marchs potentiels
Entre lAfrique, lEurope et les pays arabes, lAlgrie bnficie dune
position gographique stratgique pour la mise en valeur de son potentiel
dinvestissement.
1.3.3.8/ Les ressources humaines
Les ressources humaines en Algrie sont abondantes et de population
jeune, en plus du nombre important dcoles et duniversits, lAlgrie offre une
main duvre qualifie, bien que la part du chmage connu une grande baisse
depuis 2000 (34%) a 2010 (9,9%), le facteur travail reste accessible. de plus , la
34
- LALALI Rachid, ZIANI Leila : Mondialisation financire et investissement bancaire

tranger en Algrie : Etat des lieux et contraintes , Facult des sciences conomiques, des sciences de
gestion et des sciences commerciales, Universit Abderrahmane MIRA, Bjaia, communication 2009,
p.15.
35
- GUISLIN Pierre : Rformes du secteur des tlcommunications en Algrie : dveloppement
succs et dfis , groupe de La Banque Mondiale, 2002.
http://www.mptic.dz/fr/docs/SITIC/GUISLAIN.pdf.
174
Chapitre IV :
lgislation algrienne met en place des disposition applicables aux travailleurs

algriens et des rgles spcifiques pour lemploi du personnel tranger(36) .
3/ Les inconvnients de linvestissement en Algrie
3.1/ Le risque politique
Aprs avoir connu une forte instabilit et troubles politiques, lors de la
dcennie 1990, lAlgrie est devenu plus stable, nanmoins, les problmes
dinscurit restent rsiduels, or, linvestissement tranger doit prsenter un
degr de stabilit politique, conomique et de scurit, car linstabilit politique
engendre un climat dincertitude et donc dimportants risques dinvestissement,
ce qui peut dcourager linvestisseur tranger limplantation. Par consquent,
il est essentiel quun pays atteigne un degr de stabilit. En Algrie, le risque
pays recouvre trois principaux lments :
Le risque de rupture politique : Il est susceptible daffecter le droit de la
proprit par la confiscation, lexpropriation ou la nationalisation, de plus, ce
risque peut se manifester sans indemnits par la rpudiation du contrat et la
rpudiation des dettes ;
Le risque de non paiement de lEtat lui-mme
ou de lune de ses
entreprises publiques lorsque lacheteur ou le dbiteur public nhonore pas ses

engagements en devises ;
Le risque de non transfert ou dinconvertibilit, lorsque la banque centrale
dun pays se trouve impuissante transfrer en devise les ressources en monnaie
locales.
36
- Guide investir en Algrie, Edition 2011, p 234.
175
Chapitre IV :
3.2/ Assistance et communication

Il y a un grand nombre dorganismes et dagences qui
offrent une
assurance, une aide et des conseils aux crateurs dentreprises, notamment, par
linformation et la communication ncessaire et utile la russite du projet de
cration, de plus, linformation doit tre facile daccs et disponible, quelle soit
institutionnelle ( rglementation, avis , procdures, appel doffre de march
publicetc.) ou oprationnelles (volution des marchs concurrentiels,
statistiques macro et microconomiques) pouvant reprsenter des informations
conomiques et financires efficace. LAlgrie sefforce de mettre la
disposition des investisseurs une banque de donnes , tel que les institutions
productrices de statistiques, danalyse stratgique et de conjonctures
ONS,CNESS,INSG, douane, ministres sectorielsetc.) ou dans le cadre de

lencouragement linvestissement ( chambre de commerce, forum des chefs
dentreprises, associations patronales et professionnellesetc.), des donnes de
la centrale des bilans et de la centrale des risques. Cependant, linformation
propose natteint pas le degr de fiabilit recherche par linvestisseur tranger,
car les pouvoirs publics ne disposent
que de quelques enqutes
pistmologiques, de plus, si une information recueillie savers utile, il est peu

probable de la rcolter dans des dlais voulus. Par consquent, une firme
trangre ayant un objectif dimplantation en Algrie est dans lobligation
deffectuer certaines tudes de march en recourant ses propres capacits
dinvestissement.
3.3/ La lgislation
Lactivit conomique (publique ou prive, marchande ou non
marchande, en conomie socialise ou conomie de march), suppose que les

contrats passs entre agents conomiques soient excuts et, en cas de litige, que
larbitrage soit neutre au sens de la loi du pays, entre deux parties et prennent
176
Chapitre IV :
force excutoire (37) . Cette perspective concerne aussi les lois que lappareil
judiciaire et fiscal, des administrations dautorits qui sont charges de faire
appliquer ces lois et de faire excuter les sentences. Les agents conomiques
doivent avoir des garanties concernant lapplication des rgles sur le march, ces
garanties sont entre autre : la publicit de la loi ; la publicit des actes juridiques,
administratifs et commerciaux ; la publicit des droits de proprit et leur
dfinition ; leffectivit de lapplication de la loi par quatre administrations
dautorit (la police, le fisc, la douane, la concurrence et les prix, la monnaie et
les banques)(38) .
Cependant, le systme judicaire en matire de jurisprudence des affaires
reste ngatif et en retard, le problme tant historiquement li au systme
antrieur de gestion administre de lconomie et persiste toujours aujourdhui
sur le systme judiciaire algrien qui malgr son passage lconomie de
march, il ncessite une entire reconstitution, ce qui est une tche ardue et de
longue haleine, en ce sens, la banque mondiale a reu beaucoup de plaintes
concernant le droulement ngatif de la justice, du manque de formation des
juges dans le domaine commercial, maritime et bancaire , comme en droit de la
construction et de lurbanisme, autant de carences qui contribuent au caractre
imprvisible des dcisions judicaires, le manque de moyens humains, de
matriel nonobstant . Aussi, la justice algrienne subit diverses critiques lies
limpartialit du systme judicaire, la lenteur et le cot des procdures
juridiques, la corruption, la mauvaise gouvernance, les dlais de dcision
juridique, mais aussi, une qualification insuffisante des magistrats dans le
domaine du droit commercial et financier.
37
- HENNI.A : Droit appareil judiciaire et transition au march en Algrie ,

communication prsente la XXme journe ATMCREDE Droit et dveloppement,
Nancy mai 2004, pp.25-27.
38
-BOUTALEB. K: La problmatique de cration dentreprises face aux contraintes socioconomiques de lenvironnement local en Algrie , communication Universit Abou
Bakr Belkaid, Tlemcen. Algrie.2006.
177
Chapitre IV :
3.4/ Les procdures administratives

Que a soit au niveau des ressources ou des pouvoirs dcisionnels,
ladministration algrienne est fortement centralise et se caractrise par une
bureaucratie et une forte complexit des procdures administratives et ceci en
tant non coordonnes. Cette lenteur empche le bon droulement dun
investissement dans des dlais voulus, et donc de lefficacit des activits
conomiques. De plus,
quelque soit lengagement de linvestisseur, la
ralisation de lactivit ncessite une masse documentaire et de nombreuses

procdures pour quelle soit enregistre, en particulier, lors de la cration dune
entreprise(39) . Pour finir, le guichet unique mis en place par lANDI ne possde
aucun pouvoir dcisionnel, car il consiste uniquement effectuer des
enregistrements dactivits.
3.5/ Les pratiques illgales (La corruption)
Plus quune gangrne nationale, LAlgrie reste un pays ou la corruption
est lune des principales causes de la mauvaise gestion, difficilement contrlable
ou estimable, elle touche en particulier le domaine de lentreprise, lvaluation
fiscale(40) .
3.6/ Les services publics
Les activits conomiques sont accables par la lenteur du service public
notamment, lors de linstallation des rseaux de tlcommunication, des rseaux
lectriques, les oprations dimportation et dexportation, laccs leauetc.
cela entraine une situation dincertitude qui bloque limplantation dune
entreprise.
39
- La ralisation dune activit conomique en Algrie, par une cration dentreprise,

ncessite une procdure qui atteint au moins 3 annes dtudes de dossier.
40
- HADJADJ Djilali : Violence et corruption : Cas de lAlgrie , revue de lAPAD, N25, 2003.
p.10.
178
Chapitre IV :
3.7/ Le financement
Il est difficile davoir accs au financement dans les dlais prvus ou
envisag, car ltude de solvabilit, de la rentabilit de lvaluation des risques
et du respect des rgles prudentielles du projet propos par linvestisseur se
conjuguent pour rendre difficile on impossible laccs au financement. Le
financement par les banques prsentes quelques principales contraintes lies
laccs au crdit et qui sont comme suit:
La lenteur des dlais de rponse aux demandes de financement ;
Les dcisions fondes plus sur les garanties fournies ou sur lanciennet
des relations que sur lanalyse des risques intrinsques des projets ;
Le nombre et le volume limit de crdit adapts des rgions, des
secteurs (investissement immobilier, commerce extrieuretc.) ou des
activits
spcifiques
(investissement,
exploitation,
importation,
exportationetc.) et la frquence des refus doctroi de crdit ;

Le cot de financement, avec des marges bancaires juges usuraire ;
le taux dintrt appliqu de faon indiffrencie pour le long et le court
terme ;
Le financement par le march financier est inexistant en raison de son
activit trs rduite et peu dveloppe et donc, qui ne permet pas daccder aux
ressources financires par un march boursier, en effet, en Algrie, il existe trois
organismes : La commission dorganisation et de surveillance des oprations de
bourse (COSOB) ; La socit de gestion de la bourse vers la valeur (SGBV) et la
dpositaire centrale des titres. La bourse dAlgrie comporte un march de petits
porteurs (SAIDAL, El AURASSI), do lanimation insuffisante et impossible
du march, toutefois, on observe un march obligataire plus dynamique (air
Algrie, Sonelgaz). Pour conclure,
179
Chapitre IV :
3.8/ Le choix dun site dimplantation

Le foncier est un ensemble de rapport sociaux ayant pour support la terre
ou lespace territorial, ce rapport est principalement dtermin par des facteurs
historiques, conomiques, juridiques, damnagement du territoire et relevant
des politiques publiques.
Laccs au foncier est sans doute, la dmarche la plus lourde dans le cadre
des procdures dimplantation, cest lune des contraintes majeure au
dveloppement des entreprises, notamment, en raison de la non existence dun
vritable march foncier, except un march public administr (dominant) et un
march libre (peu actif), de plus, on constate un grand cart de prix qui
encourage la spculation et la rarfaction des terrain disponibles. Cependant, les
administrations charges de la gestion du foncier sont LANDI, les CALPI(41) .
La direction des domaines.
3.9/ Le secteur informel
Le secteur informel est un phnomne universel. Le CNES le dfinie
comme un ensemble de production et des changes de bien et de services qui
chappent totalement ou partiellement aux lois et aux rgles commerciales,
fiscales et sociales, et qui nmargent pas ou peu lenregistrement statistique et
comptable (42) . Il couvre donc, une partie des activits productives et de
services dans lconomie dun pays. Lapparition et lexpansion du secteur
informel est li aux conditions historiques et des facteurs contextuels
dfavorables, spcifiques aux crises et disfonctionnements conomiques propres
chaque pays, mais son expansion rapide est observe dans tous les pays du
monde, quel que soit leur niveau de dveloppement conomique.
41
- CALPI (comit dassistance la localisation et la promotion des investissements) est

un dispositif dont la fonction et de permettre un accs progressif au foncier industriel
ayant une possibilit de recourir la commission de gr gr des terrains domaniaux
destins recevoir des projets.
42
- Rapport du CNES : le secteur informel : illusion et ralit , juin 2004. p.46.
180
Chapitre IV :
Toutefois, dans les pays en dveloppement, les raisons de laccroissement

du secteur informel dans un certain nombre dactivits conomiques dcoulent
de ltat du dveloppement conomique et social du pays lui mme, avec une
offre troite et prcaire demplois face une demande croissante et de la
situation de tensions et de conflits sociopolitiques rels ou potentiels(43) . Aussi,
le secteur informel peut prolifrer dans certains pays ayant des insuffisances ou
labsence dun secteur productif structur, le secteur informel srige donc en
gnrateur de revenus et dactivits substantielles, o il prend de plus en plus
une place importante dans les activits productives des villes en croissance
rapide et fournit loccasion une main-duvre des secteurs productifs de
lconomie(44) .
En Algrie, le secteur informel a fait une irruption massive qui ne cesse
daccroitre et sinscrit actuellement comme une composante plus ou moins
importante dans notre panorama conomique et social. Cet accroissement est le
rsultat de deux facteurs principaux : en premier lieu, le facteur interne li au
chmage et la pauvret, en second lieu, le secteur de linformel est le fruit
dune mondialisation subie faute dune prparation active ses retombes sur
notre pays. La transition perptuelle et discontinue vers lconomie de march,
la dmonopolisation du commerce extrieur, la dstructuration du secteur public
productif, la rduction svre des investissements de lEtat et la dramatique
situation scuritaire ont permis au secteur informel doccuper un champ
extensible. Toutefois,
les enqutes effectues sur son volution demeurent
imprcises et varient dune source une autre, par consquent il est difficile
davoir des chiffres exacts sur son volution. Cependant, quelques chiffres ont
ts estims et on considre que dans le secteur commercial, l'informel
reprsente selon l'valuation du ministre du commerce, 40% de la sphre
43
- Rapport OCDE LEMPLOI INFORMEL DANS LES PAYS EN DVELOPPEMENT : UNE

NORMALIT INDPASSABLE , 2009. p.1.
44
- Rapport du CNES : le secteur informel : illusion et ralit , Op.cit, p.38

181
Chapitre IV :
commerciale domestique. Dans son dernier rapport consacr l'volution de ce

phnomne, le CNES souligne qu' la faveur du recensement des marchs et
intervenants informels l'chelle nationale engag ds 2002, il a t dnombr
700 marchs illgaux d'une superficie estime 2,7 millions de m et au sein
desquels activent prs de 100.000 personnes, soit l'quivalent de 14% des
commerants inscrits au registre du commerce (45) . Selon la dlgation de la
planification, la part de lemploi informel en Algrie aurait t de 1.259 million
de personnes en 2003, soit 17.2% de lemploi total ou de 21.9% de lemploi
hors agriculture et connaitrait un taux de croissance moyen annuel de plus de 8
%, soit 2 fois celui de lemploi structur. Lemploi informel a beaucoup
progress dans la dcennie 1990-2000. On compte un pourcentage pass de
15% en 1999 17,2% en 2003, par rapport lemploi total. Hors agriculture,
sa part a augment de 18,6% 21,9%(46) .
Le secteur informel est un frein au dveloppement conomique et un
facteur essentiel lors dun choix dimplantation dans un pays, les FMN doivent
tre vigilantes cette concurrence non mesurable qui peut fausser les stratgies
et les dcisions linvestissement. LAlgrie doit
tablir des rformes
restrictives plus svres, afin dinstaurer un meilleur contrle des activits

conomiques, pour que le pays soit la hauteur des exigences des investisseurs
trangers.
Pour conclure, nous pouvons ainsi dduire deux ralits : LAlgrie fait
preuve dune volont considrable par rapport au dveloppement de
linvestissement, notamment, par de nombreuses incitations, toutefois, dans la
pratique, le terrain est truff dobstacles et dembuches qui dcouragent les
meilleures volonts. Ceci est principalement caus par une lgislation moins
45
- REZLAOUI Akli : Il reprsente prs de 40% de la sphre commerciale, L'informel gangrne

l'conomie. , journal el Wattan , 24 octobre 2004. http://www.djazairess.com/fr/elwatan/24-102004.
46
- Rapport CNES : Le secteur informel : illusion et ralit , Op. cit, p 18.
182
Chapitre IV :
rigoureuse envers le secteur informel et rigide envers les investisseurs trangers,

une gestion administrative peu pratique et un systme de financement peu
dvelopp.
Section 2/ Etude compare des cas dimplantation en Algrie
1/ Prsentation de ltude
Depuis cette dernire dcennie, linvestissement direct en Algrie a
indniablement augment, ce travail consiste dceler les stratgies des FMN en
Algrie, traves un recensement des formes dimplantation les plus rpondues
dans le pays. A partir dun chantillon de 30 FMN
de diffrents secteurs
dactivit, ceci est illustr dans les tableaux suivants comme suit :
183
Chapitre IV :
Tableau 15 : Cas dimplantation des FMN en Algrie

PAYS
Nom de la
firme
Nom de la
filiale
Secteur
dactivit
Nombre
dimplantation
dans le monde
Nombre
dimplantation
en Algrie
Mode
dimplantation
Pays, espace
gographique
Anne
dinstallation
Bassin mditerranen ;
France ; Afrique de
louest ; Afrique australe ;
et Ocan Indien ; Asie
centrale et Brsil.
2003
Agriculture
FRANCE
Dagris
Somecoton
Agriculture
22
01
Filiale de
production
Alimentaire
FRANCE
Danone
Lu
Djurdjura
Alimentaire
-Biscuits
-Produit
Laitiers
01
59
01
Sidi lekbir
SUISSE
Neslt
Waters
01
Alimentaire
Zahaf
113
01
- filiale de
production
- Acquisition
-Filiale
commerciale
-Coentreprise
Amrique latine ;
Amrique du nord ;
Afrique moyen orient;
Europe occidentale ;
Europe centrale et de lest;
Asie pacifique.
Europe, Asie, Amrique
latine, Afrique
2001
2006
2005
2008
2005
FRANCE
Castel
groupe
Coca cola
StellaArtois
Becks
Industrie
agro
Alimentaire
boisson
15
04
184
Filiales de
production
Europe ; Afrique ; Asie,

Amrique latine, U.S.A
2002
2008
Chapitre IV :

PAYS
Nom
de la
firme
Nom de la
filiale
Secteur
dactivit
Nombre
dimplantation
dans le monde
Nombre
dimplantation
en Algrie
Mode
dimplantation
Pays, espace
gographique
Anne
dinstallation
-Filiale
commerciale
-Agences
commerciale et
points de vente
Asie, Amrique latine,

Europe.
1993
-Agences
commerciale et
points de vente
-succursale
Europe ; Asie ; Amrique

latine ; Afrique
1959
Asie ; Australie ; U.S.A ;

Afrique ; Europe.
1997
Automobile
129
FRANCE
FRANCE
Peugeot
SA
Peugeot
Renault
SA
Renault
01
Automobile
29
Automobile
101
18
01
01
CORE
DU SUD
Hyundai
Hyundai
Automobile
45
01
JAPON
Toyota
Toyota
Automobile
-Succursale
203
-Agences
commerciales et
points de vente
-succursale
186
39
Asie ; U.S.A ; Afrique ;

Europe ; Australie.
1993
-agences
commerciales et
points de vente
Mine
Inde
Arcelor
mittal
Al hadjar
Mine
50
01
185
Acquisition
Asie ; Afrique ; Europe ;

U.S.A ; Australie.
2001
Chapitre IV :

Pays
Nom de la
firme
Nom de la
filiale
Secteur
dactivit
Nombre
dimplantation
dans le monde
Nombre
dimplantation en
Algrie
Mode
dimplantation
Pays, espace
gographique
Anne
dinstallation
Banques
FRANCE
LIBAN
FRANCE
FRANCE
BNP
Paribas
BNP
Paribas
El DJazar
Service
Bancaire
Fransa
bank
Fransa bank
El Djazar
Socit
gnrale
Socit
gnrale
Service
Natexis
Natexis
Service
Service
80
01
-Filiale de service
42
- Agences de
service
08
01
182
01
84
66
01
13
Filiale de service
Europe ;
Amrique ;
Afrique ; Asie ;
Australie.
Asie ; Europe ;
Afrique.
2002
2006
-Filiale de service
-Agence de service
Europe ; Asie ;
Afrique ;
Amrique latine
2006
-Filiale de service
- Agences de
service
Amrique ; Asie ;
Afrique ;
Australie ; Europe
1999
- Filiale de service
- Agences de
services et vente
-Filiale de
Service
- Agences de
service et vente
Amrique du
nord ; Afrique ;
Asie
Amrique latine ;
Asie ; Afrique ;
Australie ; Europe.
Tlcommunication
01
EGYPTE
KOWET
Orascom
tlcom
Jazzy
El
watanya
Nejman
Tlcommuni
cation
Tlcommuni
cation
10
73
01
22
108
186
2001
2003
Chapitre IV :
Pays
Nom de la
firme
Nom de la
filiale
Secteur
dactivit
Nombre
dimplantatio
n dans le
monde
Nombre
dimplantation
en Algrie
Mode
dimplantation
Pays, espace
gographique
Anne
dinstallation
Chimie
FRANCE
Air liquide
Saida
Chimie
80
Europe ; Afrique ;
moyen orient ;
Amrique ; Asie
pacifique
01
Acquisition
2008
01
Acquisition
Asie ; Amrique ;
Afrique ; Australie
2008
17
03
01
Contrat de gestion
Europe
2007
France, Algrie
2008
Hydraulique
Acciona SA
ESPAGNE
ALLEMAGNE
Gelsenwasser
Fouka
(desalinisation
des eaux
Hydraulique
dessalement
des eaux
fouka
Gelsenwasser
Hydraulique
Construction
FRANCE
Ramery
btiment
Entreprise de Construction
travaux publics
02
01
01
187
-Acquisition
-Filiale de service
Chapitre IV :

Pays
Nom de la
firme
Nom de la
filiale
Secteur
dactivit
Nombre
dimplantation
dans le monde
Nombre
dimplantation
en Algrie
Mode
dimplantation
Pays, espace
gographique
Anne
dinstallation
Logistique et transport
FRANCE
Bollor
Bollor
Logistique et
transport
129
Acquisition
Amrique
Latine ; U.S.A,
Asie ; Australie,
Afrique
2008
Hydrocarbure
USA
AUSTRALIE
FRANCE
Anadarko
Petrolium
Anadarko
Petrolium
BHP
Billiton
Billiton
/Sonatrach
TOTAL
Total
Hydrocarbure
06
01
Partenariat.
Hydrocarbure
56
01
Partenariat
-Filiales
commerciales
-Partenariat
(amont)
Hydrocarbure
152
01
ALLEMAGNE
Wintershal
Wintershal
Gazoduc
Galsi
Distributeur
deau ; Gaz
Petrol
12
01
Coentreprise
Amrique,
Afrique ; Asie
Asie ; Afrique;
Amrique Europe ;
Aise pacifique
1989
1989
Europe, Afrique ;
Asie ; U.S.A,
1953
Europe ; Asie ;
Afrique ; Amrique
latine
2009
Electromnager
CHINE
Aaier
Group-Co
Sodinco
Electromnager
29
01
188
Coentreprise
De production
Afrique ; Asie ;
U.S.A
2007
Chapitre IV :

Pays
Nom de la
firme
Nom de la
filiale
Secteur
dactivit
Nombre
dimplantation
dans le monde
Nombre
dimplantation
en Algrie
Mode
dimplantation
Pays, espace
gographique
Anne
dinstallation
Afrique ; moyen
orient ; Europe
Afrique,
Australie ; Asie ;
Europe ;
Amrique
1975
1980
Htellerie
France
Accor
Mercure
Sofitel
Htellerie
4000
02
Acquisition
U.S.A
Mariotte
Renaissance
htel
Htellerie
3995
01
Cration
dtablissement
01
Coentreprise
2009
Service ptrolier
U.S.A
Schlumberger
Sahara well
construction
services
Service
ptrolier
80
Russie, chine,
Amrique latine,
U.S.A
2008
Asie, Europe,
Afrique,
Australie, U.S.A
2001
Gestion de llectricit et des automatismes

France
Schneider
Electric
Schneider
Gestion de
llectricit et
des
automatismes
84
01
Filiale de
production
Pneumatique
France
Michelin
Michelin
Pneumatique
70
01
189
Filiale de
production
Asie, Europe,
Afrique,
Australie,
Amrique
2002
Chapitre IV :
Tableau 21: Total des implantations selon la forme choisie

FMN
Dagris
Danone
Nestl
Castel Groupe
Hyundai
Toyota
Arcelor Mittal
BNP Paribas
Orascom
tlcom
El watanya
Fransa bank
Natexis
Socit
gnrale
Air liquide
Acciona SA
Gelsenwasser
Ramery
btiment
Bollor
Anadarko
Petrolium
BHP Billiton
Agences
commerciales
et points de
vente
Succursales
et filiales
commerciale
s
Joint
venture
Acquisition
Partenariat
Filiale de
service
Contrat
de gestion
Agences
de
service
01
01
01
01 filiale
Filiale de
production
01
04
45
39
01 succursale
01 succursale
01
01
01
42
73
01
01
01
01
108
13
84
01
01
01
01
01
03
01
01
190
Chapitre IV :
Total
Wintershal
haier GroupCo
Accor
Mariotte
Schlumberger
Schneider
Electric
Michelin
Renaul
Peugeot
Total des
implantations
02 filiales
01
01
01
02
01
01
01
01
18
29
131 (26.62%)
01 succursale
01 filiale
07 (1.42%) 04(0.81%)
10(2.32%)
03(0.6%)
08(1.62)
08(1.62)
01(0.2%)
320
(65.04%)
Ces donnes induisent aux rsultats suivants :

Tableau 22 : Total des implantations
Entreprises
commerciales
Filiales et succursales
07(1.42%)
Agences commerciales
et points de vente
131(26.62%)
28.04%
Entreprises de
production
Partenariats
Acquisitions
Contrats de
gestion
Joint venture
08 (1.62%)
Entreprises de
service
Filiales et
succursales
08 (1.62%)
Agences de service
320 (65,04%)
03 (0.6%)
10 (2.32%)
01 (0.2%)
04 (0.81%)
1.62%
66.66%
0.6%
2.32%
0.2%
0.81%
191
Chapitre IV :
2/ Analyse des rsultats

La cration de filiale en Algrie ne prsente pas de difficults de ralisation
dun point de vue juridique, en effet, comme nous lavons dj cit, le
gouvernement encourage la cration dtablissements ou entreprises quel que
soit le secteur dactivit entrepris. Nous constatons par consquent, travers
cette tude, que les entreprises cres sont raison de 96.32% du total des
formes dimplantation observes.
Cela sexplique en premier lieu par les
incitations que le gouvernement a
entames par ltablissement dune
lgislation favorable linvestissement durable tranger depuis les annes

2000, sous leffet de la crise marque par les annes 1990.
Cependant, les entreprises de production restent encore en retrait avec un
taux de 1.62% contre 94.7% du total des entreprises commerciales et de services
.ceci pour plusieurs raisons :
Le choix dimplantation dune FMN dont lobjectif est la cration
dentreprise de production ncessite des dterminants spcifiques lis
lindustrie elle-mme, notamment, partir de lavantage comparatif des facteurs
de production entre les nations. La FMN dduit une ventuelle opportunit de
production destine un march mondiale, dans cette perspective, le groupe
Michelin semble trouver cet avantage en Algrie par limplantation dune usine
de pneumatiques ncessitant des ressources naturelles, une main duvre
disponible et relativement moins coteuse dans le pays pour ce type dindustrie.
De plus, le march algrien ne semble pas tre lunique priorit de Michelin,
puisque quavec les exportations ralises vers lEgypte, la Zambie, lEthiopie,
la Guine, lArabie saoudite et le Ymen, lAlgrie devient un point dancrage
de Michelin vers lAfrique et le moyen orient (1) . Cela dit, selon cet chantillon,
1
- documents remis par la filiale MICHELIN.

192
Chapitre IV :
la cration de filiale de production reste le secteur le moins porteur en Algrie

puisque, seul le groupe Michelin aurait comme finalit dimplantation, la
rationalisation de la production et une finalit de pntration de march plus
ambitieuse que celle de pntrer le march Algrien. En effet, certaines filiales
cres rsultent dun investissement antrieur dans le pays, dans lexemple le
plus concret est lalliance stratgique cre en 2001 par le groupe Danone et
Djurdjura, dans la production des produits laitiers et qui dbouche en 2006 par la
cration par Danone biscuiterie LU (2) . Cet investissement tardif sexplique
dun point de vue stratgique, comme une absence ultrieure de la matrise du
march (la concurrence, la demande locale, la lgislation, la stabilit du
paysetc.) pour mesurer le degr de comptitivit de la firme, mais pour des
raisons plus mcaniques la commercialisation, la cration dune filiale de
production ncessite la mise en place dun rseau de distribution et des
procdures la cration qui prennent environ 4 ans. Les entreprises de
production rsultent aussi dune exploitation dun march par le biais de licence
obtenues par dautres gants de lindustries, comme pour limplantation de la
filiale de production du groupe Castel en Algrie, qui exploite depuis 2002
une licence de production de la boisson gazeuse Coca Cola , qui lui a valu la
construction de deux usines en Algrie et occupe une place de leader dans les
boissons alcoolises, notamment, par la construction de deux autres usines,
partir dune reprise dune licence accorde par le groupe Tango (3) , pour les
marques de bire Becks et Stella Artois . cette initiative est donc guide
par une volont dexploitation dun march , bien que lAlgrie, tel que dclar
par le directeur rgional du groupe Castel reprsente un petit march de
2
- Depuis 2010, les biscuiteries LU ont t cdes par Danone au groupe amricain CAFT
FOODS.
3
- La brasserie TANGO tait une SARL rachet par le groupe MEHRI et cde au Groupe
HEINEKEN en 2008.
193
Chapitre IV :
consommateurs par rapport aux pays voisins ( Maroc, Tunisie), en raison du

tourisme qui reste non satisfaisant dans le pays , nanmoins les parts de march
restent assez importantes, puisque le groupe occupe une place de leader dans la
boisson gazeuse, mais aussi de la boisson alcoolise avec un taux de 65%
(4)
2.1/ Les entreprises de production

Le plus souvent, la filiale de production est le rsultat dune transformation
de la forme coentreprise en acquisition. Les raisons sont nombreuses :
En premier lieu, les socits algriennes souffrent dune carence en gestion
et en comptences technologiques et autres savoir faire techniques, cela est plus
particulirement ressenti travers les forts besoins en financement. Par
consquent, ce dficit a dbouch sur louverture du capital des entreprises
locales aux investisseurs trangers, par des rformes de privatisation des
entreprises, do la monte des acquisitions dans le secteur de la production.
En second lieu, pour une FMN, lacquisition est le chemin le plus court qui
mne vers un march. En effet, la part des acquisitions a considrablement
augment cette dernire dcennie, ce phnomne sest accentu par ncessit de
mondialisation
et
dhyper
comptitivit
des
firmes.
Pour
conclure,
limplantation dune filiale de production en Algrie est une alternative guide

par une logique commerciale destine pour un march local.
2.2/ Les entreprises commerciales
Lentreprise commerciale est lune des formes les plus rpandue en
Algrie, avec un taux de 28.04% et qui est reprsente en grande partie par les
concessionnaires en automobile, dont le leader est HYUNDAI avec 46
- TITOUCHE Ali : Boissons alcoolises : Castel rachte les licences Stella et Becks , revue
Lexpression, janvier 2008. Site : http://www.lexpressiondz.com. Date : 30-04-2012.
194
Chapitre IV :
entreprises commerciales et points de vente travers le pays ( dont une

entreprise est une succursale), le groupe PEUGEOT avec 30 entreprises (
dont une entreprise est une filiale commerciale), et le groupe RENAULT
avec 19 entreprises ( dont une entreprise est une succursale), on observe que le
march de lautomobile est devenu de plus en plus concurrentiel avec lentre
en jeu des concessionnaires asiatiques proposant des produits prix plus
comptitifs, en loccurrence, les produits sud coren du groupe HYUNDAI.
Nanmoins, nous constatons que les autres secteurs sont encore trs en retrait,
notamment, les activits de distribution (exemple : les supermarchs et
hypermarchs).
2.3/ Les entreprises de service
En comparaison aux entreprises dautres secteurs, Les entreprises de
services sont les plus prsentes en Algrie avec un taux de pntration de
66.66%, o nous constatons une relle intgration de ce type dentreprise dans le
secteur bancaire et de tlcommunication, notamment, suite la loi de 1990
relative la libralisation de ces secteurs. Toutefois, le secteur de services est
domin par les activits de tlcommunications avec un taux de 36.% sur le total
des entreprises de services cres 66.66% contre 27.23% des entreprises
bancaires et 2.44% dautres secteurs tel que lhtellerie. Le besoin ntant pas le
mme, le march de service reste entier pour toutes les activits de services
cites.
Cela dit, nous constatons que la cration dentreprises de services est dune
part largement exploite dans le secteur bancaire et des tlcommunications, et
dautre part, dlaisse par les autres secteurs dactivit tels que le tourisme et la
restauration. Ces activits sont cependant trs troitement lies au facteur
culturel dun pays. De plus, le caractre phmre de ce secteur renvoie ce que
la consommation et le paiement dun service se droulent simultanment, par
195
Chapitre IV :
ailleurs, le secteur bancaire algrien ntant pas assez dvelopp, ce mode

dimplantation se voit bloqu pour un bon nombre dactivits de services.
Pour conclure, la cration dentreprise est une forme dimplantation trs
privilgie pour la firme, bien quelle prsente un investissement relativement
important par rapport aux autres modes dimplantation envisags et de
contraintes lies aux procdures de leur cration en Algrie, certaines dentre
elles semblent avoir russi en particulier dans le secteur des service et du
commerce.
2.4/ Lacquisition
Les acquisition reprsentent un taux de 2.32%%, bien que ce taux rvle
une forme dimplantation faible, nanmoins, sur un total de 30 firmes
implantes en Algrie, les acquisitions sont en seconde position en comparaison
au nombre de firmes implantes , ceci par 07 implantations dentreprises (de
diffrentes firmes) contre 08 implantations de firmes de service, 06 firmes dans
le secteur commercial, 05 firmes de production, 04 firmes en coentreprise, 03
firmes en partenariat, et seulement 01 implantation par le biais de contrat de
gestion. En effet, lacquisition dune entreprise renvoie un gain de temps
considrable face la lenteur dune cration de filiale. Aussi, cette structure
juridique est exploite dans divers secteurs.
Cette logique de rachat figure dans le tableau par le rachat, par exemple de
lentreprise SAIDAL par le groupe AIR LIQUIDE , ou de lentreprise
publique
SOGETRAP
par
le
groupe
BOLLORE .
Cependant,
lacquisition est souvent le fruit dune coentreprise ou dune alliance, comme

dans le cas de lalliance entre lentreprise de produits laitiers DJURDJURA
et
le
groupe
DANONE ,
qui
finalement
rachet
lentreprise
DJURDJURA , ou encore, la coentreprise entre lentreprise

196
EL
Chapitre IV :
HADJAR et du groupe ARCELOR MITTAL dans le cas de lindustrie de

lextraction qui sest solde par un rachat de
EL HADJAR par
ARCELOR MITTAL . Mais le plus souvent, lacquisition rpond une offre

publique dachat.
2.5/ Les coentreprises
Cette tude dmontre que la coentreprise en Algrie reste en retrait par
rapport lambition de cration ou dacquisition, les raisons sont multiples :
Dune part, la coentreprise est souvent une caractristique des PME qui
tendent de renforcer leur position sur un march concurrentiel, cela dit, la
coentreprise entre FMN et
entreprises locales est souvent une alternative
stratgique afin de pntrer un march tranger encore mconnu, mais aussi,

pour une forte opportunit dacquisition de cette mme entreprise cible et qui se
transforme en filiale, comme nous lavons cit ci dessus, cela explique le taux
infrieur 0.81% des coentreprises par rapport aux filiales prsentes.
Dautre part, la coentreprise en Algrie est plus porte sur les grands
projets que lEtat met en place tel que la filiale conjointe cre entre
SONATRACH et le groupe trangers TOTAL , CEPSA , GDF et
autres partenaires dans le cadre de la construction dun Gazoduc reliant
lAlgrie et lEspagne en vue dune exportation vers cette dernire, ou encore, la
filiale commune cre entre SONATRACH et le groupe allemand
WINTERSHAL , ENELPOWER et autres partenaires, reliant lAlgrie
lItalie via la Sardaigne(5).
2.6/ Les partenariats et contrats de gestion
Le caractre temporaire des partenariats et contrats de gestion, justifie la
non figuration dun pourcentage moyen ou lev de cette forme dimplantation.
5
- Annuaire de lnergie et des mines, www.mem-algeria.org, p 14, date : 15-03-2011.

197
Chapitre IV :
En effet, ils sont raison de 0.62% des partenariats et de 0.2% des contrats de
gestion. Les partenariats les contrats de gestion les plus apparents sont relatifs
aux accords entre les biens de lEtat et les groupes trangers,
dans une
perspective de grands projets de construction, dextraction ou de gestion, tels

que les accords de partenariats tablis avec les diverses socits trangres
effectus dans le cadre de la construction de lautoroute Est-Ouest, relanc en
2005 et prvu pour la fin 2020(6). Les accords signs en 2009 entre le groupe
amricain ANADARKO et Sonatrach avec la participation de la firme italienne
SPA BONATTI , dans le cadre dun projet nomm El Merk en vue de la
ralisation dune installation gazire prvue pour fin 2012(7).
Nous ralisons travers cette tude, que limplantation en Algrie est
domine par la cration, mais aussi par le rachat dentreprises algriennes. En
effet, dans le cadre de la privatisation et douverture du capital, lAlgrie
encourage vivement ces deux formes dimplantation qui restent plus stables
pour lconomie du pays, la FMN voit travers cette opportunit, un privilge
offert pour la matrise dun nouveau march qui, pour une majeure partie, est
inexploit.
Dun point de vue stratgique, cette tude dmontre que lAlgrie est un
pays dont la principale attractivit est la conqute dun march local. Ceci par la
mise en vidence du caractre commercial que prsente la majeure partie des
formes dimplantation. Par consquent, les FMN tablissent des stratgies de
march, fondes sur une logique extensive, visant la ralisation deffet de
6
- Revue Mutation : Autoroute Est- Ouest , n 57,03-06, p 6. Site :

http://www.caci.dz/fileadmin/template/pdf_mutations/Mutations57.pdf,date: 05-03-2012.
7
- DUBESSY Frdric : Sonatrach-Anadarko signent un contrat de prs de 150 M$ avec l'Italien

Bonatti , site : www.econostrum.info/Sonatrach-Anadarko, date: 30-11-2011.
198
Chapitre IV :
dimension (conomie dchelle, courbe dexprienceetc.). Cela est dautant

plus juste, en raison du nombre dacteurs concurrents.
Nous constatons aussi, le manque de prsence dun bon nombre de formes
dimplantation, car, dune part, les formes de contrats sont souvent prsents
dans les termes dun partenariat, dautre part, certaines formes restent imprcises
dans la lgislation algrienne, comme dans le cas de la franchise(8) . Aussi, les
licences reprises en Algrie sont souvent exploites par des PME, notamment,
dans le domaine de la cosmtique. Par ailleurs, la sous-traitance internationale
ncessite un savoir faire technologique que lAlgrie ne possde pas
actuellement, ce qui explique la non attractivit du pays dun point de vue de
transfert technologique.
- BOUTEILLER Marc : Simplanter en Algrie , Op.cit, p.129.

199
Conclusion gnrale
Conclusion Gnrale
Conclusion gnrale :
Il est vrai que limplantation des firmes rpond une logique de
globalisation, mais la globalisation ne signifie pas pour autant la
multinationalisation. En effet, le pouvoir dattraction dune conomie est
srieusement pris en compte lors dun choix dimplantation, mais il ne constitue
pas llment dclencheur dune telle opration, puisque cette alternative
dinternationalisation dcoule dun ensemble de finalits qui consistent
explorer de nouveaux marchs pour plusieurs facteurs, dont les deux principaux
sont : la recherche de faibles cots de production et la recherche de nouveaux
clients. Pour cela, lattractivit dun pays est un lment qui intervient dans un
processus dinternationalisation, plus prcisment lorsquil sagit de trancher
entre plusieurs investissements potentiels.
Plusieurs
thories
ont
cependant
analys
les
dterminants
de
linternationalisation, dont les dterminants classiques sont analyss par

DUNNING, qui propose de les combiner pour donner naissance une
implantation, il distingue :
Lavantage spcifique que possde la firme, qui est essentiellement la
disponibilit des facteurs de production, la possibilit de diversifier la
production et la capacit de raliser des conomies dchelles. cet avantage
permet de se distinguer et de contrecarrer la concurrence locale dans les pays
daccueil ;
Par la suite, la firme cherche valoriser ses avantages spcifiques par ses
propres moyens, sans recourir lexportation ou la sous-traitance et sans
solliciter dautres entreprises indpendantes pour dune part, viter le risque de
perdre une technologie spcifique, dun vol de droit de proprit ou dimitation
dun procd de fabrication, dautre part, les cots de transaction peuvent
savrer trs levs sur un march cible, ainsi, pour prserver un meilleur
contrle, les firmes crent des filiales sur les marchs trangers et organisent
200
Conclusion Gnrale
elles-mmes au sein de leurs structures, la production , les changes internes des
inputs et/ou de services dont elles ont besoin et conservent des avantages lis
linternalisation ;
Les territoires se livrent une concurrence par des programmes
dincitation et crent par consquent des avantages comparatifs la localisation
(infrastructure, taille de march, lgislation, incitations), les FMN voient cette
dmarche aussi comme un dterminant de linvestissement direct tranger.
Lavnement de la mondialisation vers la fin des annes 80 a apport de
nouveaux dterminants qui facilitent et encouragent limplantation des FMN , en
raison du dveloppement des moyens de communication et la suppression des
frontires conomiques (rduisant par consquent les cots daccs aux marchs
trangers ); la transformation des modes dimplantation par la production en
rseau (grce aux faibles couts de transport); le programme de privatisation
lanc partir des annes 90 (et qui continue jusqu' nos jours) offrent plus de
possibilits dinvestissement direct tranger par les fusions et acquisitions ; la
mondialisation a aussi favoris laccs linformation et linnovation, ce qui a
favoris limplantation ltranger dans le but de crer des ples
technologiques.
Une fois la dcision dinvestissement tranger est tranche (tude des
dterminants de limplantation), les FMN effectuent des choix de site, cette
seconde tape ne se fait pas de manire hasardeuse, mais ncessite au pralable
une slection de plusieurs sites potentiels correspondants aux objectifs des
firmes elles mmes et en fonction du pouvoir attractif de chaque conomie.
Toutefois, le choix de la firme peut porter ds le dpart sur un seul pays ou
territoire dans le cas o une opportunit exceptionnelle se prsente, notamment
dans le cas des fusions et acquisitions. Le processus de choix seffectue dabord,
par ltablissement dune longue liste de sites potentiels o les conditions
fondamentales sont satisfaites (facteurs macro-conomiques), ensuite, les firmes
affinent cette slection par ltablissement dune short list , prenant en
201
Conclusion Gnrale
compte non seulement les conditions fondamentales mais aussi dautres
avantages secondaires ncessaires, dautant plus que dans certains cas, ils sont
considrs comme fondamentaux. Il sagit essentiellement de lexistence dun
tissu dentreprises locales performantes, dun environnement favorable
linnovation, des programmes de privatisation et de libralisation des marchs.
Une fois le choix du site tabli, une troisime tape consisterait tudier
les stratgies dimplantation, ceci en choisissant une forme dimplantation
adquate aux finalits stratgiques des FMN, mais aussi, aux marchs trangers
cibls, pour cela, les FMN tracent en premier lieu des objectifs et des stratgies
au niveau global suivant leur politique gnrale, et dgagent par la suite les
activits ayant un fort potentiel dinternationalisation. En second lieu, les
stratgies dactivit sont leur tour considres selon la localit ou le territoire
cible (o lon a distingu les stratgies globales, transnationales et
internationales), elles peuvent porter sur une vision productive de march, de
rseau ou autre, auxquelles plusieurs modles ont tents deffectuer des analyses
stratgiques concurrentielles, dont le modle le plus pertinent est le modle
Porterien portant sur des stratgies sectorielles suivant quatre principaux
dterminants: la position de la nation dans le domaine des facteurs de production
( qualification ou autres infrastructures ncessaires la production), la nature de
la demande locale, lexistence des industries amont et apparentes qui soient
comptitives sur le plan international, la structure et la rivalit des entreprises (la
nature de comptition internationale, les conditions qui prsident la cration,
lorganisation et la gestion des entreprises).
En fin du processus dimplantation, une dernire tape consisterait choisir
un mode de pntration dun march tranger, en prenant en compte les trois
tapes prcdemment cites, cest dire, les finalits, les dterminants des choix
de localit et les orientations stratgiques de la firme. Cela dit, la structure
choisie ltranger est souvent en fonction des possibilits offertes par le pays
daccueil. En effet, les pays tablissent des stratgies dattraction de
202
Conclusion Gnrale
linvestissement, travers lesquelles ils essaient dattirer au mieux des
investissements productifs. Un dilemme existe donc entre ces deux parties, par
consquent le mode dimplantation est un arbitrage entre les objectifs de la firme
et lenvironnement local du march cible.
Ltude des cas dimplantation en Algrie, tels que prsents dans ce
travail, nous a permis de rpondre plusieurs questionnements :
En premier lieu : lAlgrie entam un vaste programme dinvestissement
depuis les annes1990 et a conclu dune part, plusieurs conventions bilatrales
(UMA, UE) et conventions multilatrales (convention par rapport
linvestissement, douane, transport), dautre part, ces conventions ont abouti
concrtement ce que le gouvernement algrien dploie des efforts
considrables en vue damliorer lattractivit du pays, notamment, par une
rglementation favorable aux investissements trangers consolids par un code
dincitation aux investissements offrant des avantages fiscaux indniables, une
libralisation du systme bancaire et financier, plusieurs actions en faveur de
modernisation des infrastructures, un march dot aussi bien dune main
duvre non qualifie et qualifie, la libralisation des marchs (abaissement
des droits de douanes), ladoption de programme de privatisation, des
institutions charges de la promotion et lorientation de linvestisseur (CNI,
ANDI), mais aussi plusieurs opportunits sectorielles portant sur les richesses du
pays (ptrole, gaz, mines).
En deuxime lieu, cette tude dmontre que lAlgrie est un pays
relativement propice un bon nombre de formes dimplantation, nanmoins,
nous avons constat que les formes les plus rpandues sont les crations
dentreprises de services, bien que lAlgrie encourage la forme coentreprise, la
raison principale est que la cration dentreprise commune recouvre lobjectif
principal de transfert technologique et la matrise de nouveaux savoir faire, cette
forme est souvent adopte par les PME, contrairement aux FMN qui ont pour
objectif de simplanter en ayant un contrle majoritaire afin de prserver le
203
Conclusion Gnrale
savoir faire et les technologies quelles dtiennent, pour cela, cette tude rvle
que la coentreprise est souvent une forme transitoire pour les FMN , elle semble
tre un moyen ou un rsultat darbitrage entre les propositions offertes par le
pays, car la cration ou lacquisition dune entit est considr par les FMN
comme les meilleures options pour plus de contrle sur les actifs trangers, on
constate que les coentreprises existantes en Algrie dbouchent sur une
acquisition, car les entreprises locales souffrent dun manque de ressources et de
financement, qui ne leur permettent pas de remplir leur part de march dans
laccord effectu, par consquent, la FMN comble le dficit et par la mme
occasion, rachte lentreprise en difficult. Aussi, la coentreprise permet de
matriser le march nouveau, et donc favorise une cration de filiale, ou autre
activit conomique grce une meilleure matrise de lenvironnement.
La mesure de lattractivit du pays, ne seffectue pas uniquement par
ltude du climat de linvestissement, puisquil sagit de discours politiques et
officiels qui ne refltent pas ncessairement la ralit du terrain. Car plusieurs
paramtres prsentent des inconvnients linvestissement en Algrie tels que
les dmarches administratives, linstabilit politique et conomique, labsence
denvironnement favorable linnovationetc. Plusieurs facteurs dissuadent
donc linvestisseur pour une implantation productive. Pour cela, lattractivit de
lAlgrie est particulirement en rapport au march quelle propose, o lobjectif
stratgique principal des firmes est dlargir leurs marchs.
204
Bibliographie
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
I /OUVRAGES
1- ANDREFF Wladimir : Les multinationales globales , Ed La Dcouverte,
Paris, 1996.
2- ANDREFF
Wladimir : Evaluation
de
investissements directs trangers , in
lattractivit
effective
des
Les investissements directs
trangers : facteurs dattractivit et de localisation , ouvrage collectif sous la

direction
de
D.GUERRAOUI
et
X.
RICHET,
Ed
TOUBKAL,
lHARMATTAN, Paris, 1997.

3- ATAMER
Tugrul,
CAROLI
Roland: Diagnostic
et
dcisions
stratgiques ,2me Edition, Ed DUNOD, Paris, 2003.

4- BEDDI Hanae: La relation entre sige filiale, confrontation de deux
cadres thoriques avec le cas de six multinationales et identification des
lments
traditionnels ,
universit
Paris
Dauphine,
confrence
AIMS, 2004.
5- BOUTEILLER Marc: Simplanter en Algrie , Ed UBIFRANCE, Paris,
2009.
6- BUSSEAU Annick : Stratgies et techniques du commerce international ,
Ed Masson, Issy les Moulineaux, 1994.
7- BYE Maurice : Relations conomiques internationales , 5me Edition,
Ed DALLOZ, 1987.
8- CHANDLER Alfred D. Jr : Stratgies et structures de lentreprises , Ed
dOrganisation, Paris, 1989.
205
9- CHESNAIS Franois : Le capitalisme mondial , Ed SYROS, Paris,

1997.
10- CHOURAQUI Nathalie, WAYS Sandra : Au pays des licences :
Dveloppement des produits drivs sous licence, une opportunit marketing et
commerciale , Ed DUNOD, Paris, 2003.
11- COMBE Emmanuel : Alliance entre firmes et course technologique ,
Ed ECONOMICA, Paris, 1995.
12- DE
BRUECKER
Ronald :
Stratgies
organisationnelles ,
Ed
ECONOMICA, Paris, 1995.

13- DELACOLETTE Jean: Les contrats de commerce internationaux , Ed
De Boeck, Bruxelles, 1996.
14- DELAPIERRE
Michel,
MILLELI
Christian :
Les
firmes
multinationales , Ed VUIBERT, 1995.

15- DE
BRUECKER
Ronald:
Stratgies
organisationnelles ,
Ed

16- DUBOIN Jacques, DEYSINE Anne : Sinternationaliser , Ed DallozSirey, Paris, 1995.
17- DUSSAUGE Pierre, RAMANANTSOA Bernard : Technologie et
stratgie dentreprise , Harvard, 1986.
18- DUSSAUGE Pierre:
Les stratgies concurrentielles , in Marc
INGHAM : Management stratgique et comptitivit , Ed. De Boeck,

Bruxelles, 1995.
19- FAURE.G : Structure, organisation et efficacit de lentreprise , Ed
DUNOD, Paris, 1991.
206
20- FENNETEAU Herv : le cycle de vie des produits , Ed ECONOMICA,

Paris, 1998.
21- FERRAY Alain, LUSSEAULT Alain : analyse stratgique , Ed
ELLIPES, Paris, 2001.
22- GARIBALDI Grard : Analyse stratgique , Ed dOrganisation, Paris,
2008.
23- GUILLOCHON Bernard: Economie internationale ,3me dition, Ed
DUNOD, Paris, 2001.
24- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael : Les meilleures pratiques
des multinationales , Ed dOrganisation, Paris, 2003.
25- HATEM
Fabrice : Investissement
international
et
politiques
d'attractivit , Ed ECONOMICA, Paris, 2004.

26- HELLRIGEL
Don,
SLOCUM
John
: Management
des
organisations , 2me dition, Ed DBOECK Universit, Bruxelles, 2006.

27- INGHAM Marc: Diversification et comptitivit , in Marc INGHAM :
Management stratgique et comptitivit , Ed. De Boeck, Bruxelles, 1995.
28- JASMIN Eric: Nouvelle conomie et firmes multinationales les enjeux
thoriques et analytiques : Le paradigme Eclectique , cahier de recherche,
Universit de Qubec, Montral, 2003.
29- JOHNSON Gerry, SCHOLES Kevan, WHITTINGTON Richard,
FRERY Frderic: Stratgiques , 7me edition, Ed DUNOD, Paris, 2005.
30- JOUY-EN-JOSAS : Strategor ,
2004.
207
3me
dition, Ed DUNOD, Paris,
31- KAHN Michel: Franchise et partenariat : guide pratique , 3me dition,

Ed Dalloz-Sirey, Paris, 1994.
32- LAFARY Grard: Nation et entreprise dans lconomie mondiale , in
Humbert Mark, investissement international et dynamique de lconomie
mondiale , ouvrage collectif, Ed ECONOMICA, Paris, 1999.
33- LANDREVI J, LEVRY J. LINDON D: Mercator , Ed. DALLOZ,
Paris, 2003.
34- LASSUDRIE-DUCHENE Bernard, NAl-SENCI Denis: Lavantage
comparatif,
notion
fondamentale
et
controverse.
in
Lconomie
mondiale , Ed la Dcouverte, paris, 2001.

35- LAVALETTE George, NICULESCU Maria: Les stratgies de
croissance , Ed dOrganisation, Paris, 1999.
36- LEMAIRE
Jean-Paul:
Stratgies
dinternationalisation ,
2eme
EDITION, Ed DUNOD, Paris ,2003.

37- LEROY Frdric : Les stratgies de l'entreprise , 3me
dition,
Collection Les Topos , Ed DUNOD, Paris, 2008.

38- MARCHESNAY Michel : Management stratgique , Ed LADREG,
2004.
39- MAZEROLLE Fabrice : Les firmes multinationales , Ed VUIBERT,
Paris, 2006.
40- MEIER Olivier : Entreprises multinationales , Ed DUNOD, Paris,
2005.
41- MEIER
Olivier,
GUILLAUME
croissance , Ed DUNOD, Paris, 2009.
208
SCHIER :
Stratgies
de
42- MICHALET C.A : La sduction des nations : ou comment attirer les

investissements directs trangers, Ed ECONOMICA, Paris, 1999.
43- MICHALET C.A : Le capitalisme mondial , PUF, Quadrige, Paris,
1998.
44- MICHALET C.A: Quest ce que la mondialisation ? , Ed La
Dcouverte, Paris, 2002.
45- MINTZBERG H : Structure et dynamique des organisations, Ed
DORGANISATION, Paris, 1982.
46- MIVILLE-DE CHENE Karl, LIMOGES Isabelle : Le commerce
international. 2me dition, Ed GAETAN MORIN, Montral, 2009.
47- MORVAN.Y : La diversification , in Encyclopdie de la gestion ,
2me EDITION, Ed ECONOMICA, Paris, 1997.
48- MUCCHEILLI Jean-Louis : Multinationales et mondialisation , Ed
Du Seuil, Paris, 1998.
49- MUCCHEILLI Jean-Louis : Relations conomiques internationales ,
4me dition, Ed HACHETTE, Paris, 2005.
50- NEGRE Claude : La franchise : recherches et applications , 3me
dition, Ed VUIBERT, Paris, 2007.
51- NURBEL.A : Investissements directs trangers, gain de comptitivit
structurelle
contemporaines
et
gouvernance
et
rgionale ,
dveloppement ,
ouvrage
in
collectif
Mutation
sous
la
direction de C. ALBAGLI et S. RAJEMISON, collection MES, Ed

LHARMATTAN, 2003.
52- PASCO-BERHO Corinne, LE-STER-BEAUMERVIEILLE Hlne:

Le marketing international , Ed DUNOD, Paris, 2007.
209
53- PORTER Michael: Lavantage concurrentiel , Ed DUNOD, Paris,

2003.
54- RAINELLI
Michel,
La
multinationalisation
des
firmes ,
Ed

55- RAINELLI
Michel:
Les stratgies des entreprises face la
mondialisation , Ed MANAGEMENT, Paris, 1999.

56- SCHAUFELBERGER
investissements
Peter:
La
protection
juridique
des
internationaux dans les pays en voie de dveloppement, tude
suisses de droit international , Ed Zrich Sculthess polygraphischer verlag,

1993.
57- USUNIER Jean Claude : Le management international , Ed PUF,
Paris, 1990.
58- YEGIN D, STANISLAW J : La grande bataille, les marchs lassaut
du pouvoir , Ed ODILE JACOB, Paris, 2000.
59- VOISON
Colette,
BEN
MAHMOUD-
JOUINI
Sihem,
Serge
EDOUARD : Les rseaux : Dimension, Stratgies et organisationnelles , Ed

II/ THESES
1- DHAOUI
Abderrazak :
Dcentralisation
de
la
recherche
et
dveloppement dans les firmes multinationales : entre performance et gestion

des rsultats , thse en vue de lobtention du doctorat en science de gestion,
Universit de Reims, Facult des sciences conomiques, sociales et de gestion,
2009.
2- EL MOUDEN Athmane : Limpact de lvolution
des structures
organisationnelles des FMN sur leurs stratgie de localisation et leur systme de

210
contrle , thse en vue de lobtention du doctorat en sciences de gestion,

Universit de Limoges, Institut dadministration des entreprises, 2007.
3- GRILLAT Marie-Laure : Contrle des filiales trangres par la gestion
internationale des ressources humaines : Le cas des firmes franaises , thse
pour lobtention du titre de docteur en sciences de gestion, Universit de la
Mditerrane Aix-Marseille II, 2007.
4- HAYET Haroun: La problmatique du foncier industriel et de
l'investissement en Algrie , mmoire de master 2 en droit des affaires, facult
de droit et des sciences conomiques, universit de Perpignan, 2004.
5- TONI Sofiane: Dterminants et facteurs d'attractivit des investissements
directs tranger: tude applique la Tunisie, thse doctorat, universit Paris1,
2002.
III/ ARTICLES
III.1/ ARTICLES DE REVUES
1- AIRAUDI Serge : le destin de la globalisation in Grer les
organisations aprs lan 2000 , Revue franaise de gestion, n 100, SeptembreOctobre 1994.
2- ALBAGLI.C : Globalisation et localisation : un processus indpendant ,
in, Goconomie , N24, 2002.
3- ALLOUCHE Jos, HUAULT Isabelle : Contrle, coordination et
rgulation : Les nouvelles formes organisationnelles , Universit de Versailles
St- Quentin, Revue de Finance, Contrle, Stratgie, V 1, N 2, juin, 1998.
4- BARTLETT GHOSHAL C.A: What is a Global Manager? , Harvard
Business Review, N7, August, 1992.
211
5- BRECHET Jean-Pierre: La grille dorientation du dveloppement

international, in Jean Yve CAPUL : Les stratgies dentreprises , cahier
franais, n275, 1996.
6- CHEN T, KU Y.H: The affect of foreign direct investment on firm
growth: the cease of Taiwans manufacturers , Japan and the world Economy,
Vol. 12.
7- FOR G: Developing international discipline for delivering third
investment in unlawfully expropriated property in Law and policy in
international business, n 33,2002.
8- CHILD J: Strategies of control and organizational behavior ,
Administrative Science Quarterly, N 163-177, 1973.
9- CRAY D: Control and coordination in multinational corporations,
Journal of International Business Studies, Vol. 115, N 2, 1984.
10- CROZET Matthieu, KOENING Pamina : Etat des lieux du commerce
international : Le
rle
des
firmes
multinationales
dans
le
commerce
international , Cahiers franais, n 325.

11- DESREUMAUX Alain : les stratgies intersectorielle : spcialisation
intgration diversification cahier franais les stratgies dentreprise revue
N 275.
12- DOZ Y.L., PRAHALAD C.K: Headquarters Influence and Strategic
Control in MNC's , Sloan Management Review , Vol. 23, N 1, 1981,
13- DUNNING J.H: International business in a changing world environment
, in Multinationals, Technology and Competitiveness, Unwin Hyman Ltd.
London, 1988.
212
14- DUNNING J. H.: The Eclectic (OLI) Paradigm of International

Production Past, Present and Future, in, International Journal of the Economics
of Business, Vol. 8, No. 2, 2001.
15- FAVRE-BONTE NICOLETTI Vronique : Investissements dans les
pays trangers et stratgie de globalisation , revue rgion et dveloppement,
n9, 1999.
16- FERNALD J.G: Roads to prosperity , American Economic Review, n
89 (3), 1999.
17- FRIMOUSSE
mditerranens,
Soufyane :
alliances
inter
Attractivit
firmes
et
des
territoires
sud-
intgration
rgionale
euro-
mditerranenne" in "revue sciences de gestion n48, 2006.

18- HADJADJ Djilali : Violence et corruption : Cas de lAlgrie , revue de
lAPAD, N25, 2003.
19- HATEM Fabrice: Les multinationales poursuivent leur expansion
internationales , les notes bleues de Bercy, n221 ,2002.
20- HATEM Fabrice :
Les politiques dattractivit en Europe ,
observatoire des investissements internationaux, n2, 2011.

21- HENNART J.F: Control in Multinational Firms: The Role of Price and
Hierarchy , Management International Review, Vol. 31, N Special Issue,
1991.
22- JAUSSAUD. Jaque : Les stratgie dentreprises , n 275 cahier
franais.
23- KETATA Ihsen : Influence du contexte sur le choix de la stratgie
dimplantation , RFG, N 166, 2006.
213
24- MARKUNSEN J.R: Foreign direct investment as a catalyst for industrial

developpement Europeen economics review, n 43, 1999.
25- MARTINEZ J.I, JARILLO JC: The evolution of research on
coordination
mechanisms
in
multinational
corporations,
Journal
of
International Business Studies, Vol 19. Fall, 1989.

26- MUCCHIELLI Jean-Louis: Dterminants de la localisation et firmes
multinationales , revue conomique, n 4,1998.
27- OUCHI W.G., "A conceptual framework for the design of organizational
control mechanism, Management Science, Vol. 25, N 9, 1979.
28- SAHLI Mondher : Les structures de march comme dterminants de
l'investissement national", in Investissement direct tranger et dveloppement
industriel mditerranen , ouvrage collectif Bernard BELLON et Ridha
GOUIA, GPEP, Ed ECONOMICA, 1998.
29- VAHE- HENNEQUIN
Caroline: Implication organisationnelle et
structure en rseau , cahier du C.E.R.G.O.R, Universit Paris 1 PanthonSorbonne, 2003.

30- WELLS L, WINT A: Marketing a Country , foreign investment
Advisory service, occasional paper n1, 1990,.
31- YANG C.H: Determinants of foreign direct investment: comparison
between
expansionary
FDI
and
defensive
FDI ,
Taiwan
economic review, Vol.27.

III.2/ SEMINAIRES
1- BOUTALEB. K: La problmatique de cration dentreprises face aux
contraintes socio-conomiques de lenvironnement local
communication Universit Abou Bakr Belkaid, Tlemcen. 2006.
214
en Algrie ,
2- HENNI. A: Droit appareil judiciaire et transition au march en Algrie ,

communication prsente la XXme journe ATMCREDE Droit et
dveloppement Nancy 25-26-27 mai 2005.
3- LALI Rachid, ZIANI Leila : Mondialisation financire et investissement
bancaire tranger en Algrie : Etat des lieux et contraintes , Facult des
sciences conomiques, des sciences de gestion et des sciences commerciales,
Universit Abderrahmane MIRA, Bjaia, communication 2009.
4- LIARTE Sbastien: Comment localiser les units de son rseaux de
distribution entre vitement de la concurrence et recherche de proximit ,
communication, Paris, DMSP, 2003.
5- El HERILLI Afef : Les rseaux dentreprises : Conditions de formation
et typologie , communication, Facult des Sciences Economiques et Gestion de
Tunis, 2007.
III.3/ AUTRES ARTICLES
1- ANDI News, Bulletin trimestriel n11, avril 2010.
2- BELAOUNIA Samia: Porte de la structure organisationnelle dans la
saisie empirique de la diversification , Rouen Graduate Business School, 2011.
3- JAYET H, WINS P.H : Comment les entreprises se localisent-elles? ,
Rono, CESURE, dossier de recherche, rapport au commissariat gnral du plan
n 3,1993.
IV/ RAPPORTS
1- CNUCED: Rapport sur le commerce et le dveloppement , 2004.
2- CNUCED: Linvestissement dans le monde, 2011.
3- FMI : Manuel de la balance des paiements , 5me dition. Fonds
montaire international, Washington, 1993.
4- Rapport du CNES : Le secteur informel : illusion et ralit , juin 2004.
215
5- Rapport de lOCDE: New horizon for foreign direct investment,

publication OCDE, 2002.
6- Rapport de LOCDE: Evaluer les conditions dinvestissement dans
lconomie en transition, 2007, p. 13.
7- Rapport
de
lOCDE : Lemploi
informel
dans
les
pays
en
dveloppement : une normalit indpassable , 2009.

8- Rapport dinvestissement par pays : Algrie , Sirte, Jamahiriya arabe
libyenne, 15-17 dcembre, 2008, p 2.
V/ ARTICLES ET TEXTES DE LOI

1- Dcret excutif n01-281 du 24 septembre 2001 relatif la composition,
lorganisation et au financement du conseil national de linvestissement, journal
officiel n 55 du 26 septembre 2001.
2- Dcret excutif n 01-282 du 24 septembre 2001 portant attribution,
organisation et fonctionnement de lagence nationale du dveloppement des
investissements, journal officiel n 55 du 26 septembre 2001.
3- Dcret excutif n 01-281 du 24 Septembre 2001, relatif la composition,
l'organisation et au fonctionnement du Conseil national de l'investissement,
journal officiel n 55 du 26 Septembre 2001.
4-
Dcret excutif n 02-295 du 15 Septembre 2002 ?fixant les modalits de
fonctionnement du compte d'affectation spciale n 302-107 intitul "Fonds

d'appui aux investissements", journal officiel n 62 du 15 Septembre 2002.
5-
Dcret excutif n 06-356 du 09 Octobre 2006, portant attributions,
organisation et fonctionnement de l'Agence nationale de dveloppement de

l'investissement, journal officiel n 64 du 11 Octobre 2006.
6-
Guide investir en Algrie, Edition 2011.
216
7- KOROLEC.M : Accords internationaux , in Journal officiel de

lUnion Europenne , L 99, 5/04/2012.
8- Loi n 90-10 du 14 avril 1990 relative la monnaie et au crdit, journal
officiel n 16 du 18 avril 1990.
9-
Loi n 01-10 du 3 juillet 2001, portant la loi minire, journal officiel n 35
du 4 juillet 2001.
10- Loi n02-01 du 05 fvrier 2002 relative llectricit et la distribution du
gaz par canalisations, journal officiel n 08 : Conventions et accords
internationaux du 6 fvrier 2002.
11- Ordonnance n 75-59 du 26 septembre 1975, portant code du commerce,
modifie et complte
12- Ordonnance n 01-03 relative au dveloppement de l'investissement, journal
officiel n 47 du 20 Aot 2001.
13- Ordonnance n 03-11 du 26 aot 2003 relative la monnaie et au crdit,
journal officiel n52 du 27 aout 2003.
14- Ordonnance n06-08 du 15 juillet 2006, modifiant et compltant
lordonnance n01-03
du 20 aot 2001, relative au dveloppement de
linvestissement, journal officiel n 47 du 19 juillet 2006.

VI/ WEBOGRAPHIE
V.1/ARTICLES INTERNET
1- AMRANI Aida : Les guichets uniques dcentraliss boostent les
investissements en 2010 , site : http://www.maghrebemergent.com. Date :1604-2011.
2- Annuaire de lnergie et des mines, site : www.mem-algeria.org, p 14,
date : 15-03-2011.
217
3- Activit de stockage et de distribution des produits ptroliers , site :

http://www.mem-algeria.org. Date : 08-09-2010
4- DEPPE Alain: Marketing international , Universit Picardie, p.23, site :
www.foad.refer.org/ pdf. Date, 12/ 11/2011.
5- DUBESSY Frdric : Sonatrach-Anadarko signent un contrat de prs de
150 M$ avec l'Italien Bonatti , site : www.econostrum.info/SonatrachAnadarko. Date: 30-11-2011.
6- Fabrice Mazerolle:
la
licence
internationale ,
site :
www.Mazerolle.fr/Economie internationale/Lalicence. Date: 08-02-2011

7- GODELIER Eric: Structure et organisation de lentreprise , 2006.site :
http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/perso/fichiers/godelier_386_Structure_et
_organisa_2006. Date: 12-05-2011
8- GUISLIN Pierre : Rformes du secteur des tlcommunications en
Algrie : dveloppement succs et dfis , groupe de La Banque Mondiale,2002,
site: http://www.mptic.dz/fr/docs/SITIC/GUISLAIN.pdf. Date : 11-01-2011.
9- Le march algrien des produits ptrolier , site : http://www.memalgeria.org. Date : 14-04-2012.
10- Les
avantages
fiscaux
accords
aux
entreprises ,
site:
http://www.consulat-algerie-montpellier.org/pdf/avantages.Date: 06-04-2012.
11- NUNES
Paulo : Concept de structure organisationnelle , site :
http://www.knoow.net/fr/scieeconcom/gestion/structureorganis.htm,
2010.
Date : 10-10-2010.
12- Opportunits
d'affaires
et
marketing
territorial ,
site :
http://www.embalgeria.nl. Date : 28-04-2012.

13- OUCHE Ali : Boissons alcoolises : Castel rachte les licences Stella et
Becks ,
revue
Lexpression,
janvier
2008,
Site :
http://www.lexpressiondz.com. Date : 30-04-2012.

14- Revue Mutation :
Autoroute Est- Ouest , n 57,03-06, site :
http://www.caci.dz. Date : 05-03-2012.

218
15- REZLAOUI Akli : Il reprsente prs de 40% de la sphre commerciale,

L'informel gangrne l'conomie. , journal el Wattan , 24 octobre 2004, site :
http://www.djazairess.com/fr/elwatan/24-10-2004. Date: 15-03-2012.
V.2/ SITES INTERNET
1- www.andi.dz.
2- www.caci.dz.
3- http://www.mipmepi.gov.dz.
4- http://www.mhu.gov.dz .
5- http://www.elwatandz.com.
6- http://eur-lex.europa.eu.
219
Liste des tableaux et figures

1/ Liste des tableaux
Tableau 01 : Caractristique dune organisation fonctionnelle ......................... 25
Tableau 02 : Caractristiques de la structure gographique au niveau
rgional............................................................................................................ 28
Tableau 03 : Caractristiques des structures par ligne de produit ou mtier..... 30
Tableau 04 : Caractristique de la structure matricielle .................................... 35
Tableau 05 : Modes de contrle des filiales par les firmes (HENNART ,
1993)................................................................................................................ 48
Tableau 06 : La typologie dHARZING............................................................ 51
Tableau 07 : La typologie de contrle selon ODONELL ................................ 52
Tableau08 : Avantages et inconvnients dune internalisation ........................ 73
Tableau 09 : Les diffrents couts de la franchise ............................................. 96
Tableau 10 : Les diffrents accords dalliance selon les objectifs
stratgiques.................................................................................................... 102
Tableau 11 : Stratgies gnriques de M.PORTER face aux forces
concurrentielles ................................................................................................. 142
Tableau 12 : La localisation des activits ........................................................ 146
Tableau 13 : Grille dorientation stratgiques ................................................. 148
Tableau 14 : Les facteurs influent sur une stratgie locale.............................. 149
Tableau 15 : Cas dimplantation des FMN en Algrie.................................... 184
Tableau 21 : Total des implantations selon la forme choisie .......................... 190
Tableau 22 : Total des implantations............................................................... 191
220
2/ Liste des figures

Figures 01 : La structure entrepreneuriale ....................................................... 20
Figures 02 : La structure fonctionnelle ............................................................ 21
Figures 03 : La structure pyramidales.............................................................. 22
Figures 04 : La structure fonctionnelle ............................................................ 23
Figure 05 : La structure fonctionnelle par critre produit et march............... 24
Figure 06 : La structure divisionnemlle ........................................................... 27
Figure 07 : La structure multidivisionnelle ou matricielle .............................. 34
Figure 08 : Les formes dactivit dune SCI.................................................... 84
figure09 : Processus de choix dun pays hte ................................................. 117
Figures 10 : Diagnostique interne international............................................... 128
Figure 11 : Impact de la technologie sur la capacit de la firme ..................... 135
Figure 12 : Chane de valeur de M.PORTER .................................................. 141
221
T ABLE DES MATIERES

Introduction gnrale.................................................................................... 06
Chapitre1 : La firme multinationale: Dfinition, Organisation et
Contrle ....................................................................................................... 10
Introduction ..................................................................................................... 10
Section1/ Naissance et dveloppement de la FMN ..................................... 11
1. Le cadre dapparition de la FMN ......................................................... 11
2. Dfinition de la firme multinationale................................................... 12
Section2/ Le rle de lorganisation dans les fonctionnalits de la FMN .. 17
1. La complexit structurelle de la FMN .................................................. 18
2. Les typologies structurelles de la FMN ................................................ 19
2.1 La structure entrepreneuriale (Simple) ........................................... 20
2.2 Lorganisation fonctionnelle........................................................... 20
2.2.1 La structure pyramidale ............................................................. 21
2.2.2 La structure fonctionnelle par zone gographique ................... 22
2.2.3 La structure fonctionnelle par critre de produit et / ou clientles
............................................................................................................... 23
2.3 La structure par division gographique........................................ 26
2.4 La structure par division produit ou mtier................................... 29
2.5 La typologie de H.MINTZBERG ....31
2.5.1 La structure simple................................................................... 32
2.5.2 La bureaucratie mcaniste...................................................... 32
2.5.3 La bureaucratie professionnelle ............................................. 32
2.5.4 La forme divisionnelle ........................................................... 32
2.5.5 Ladhocratie ........................................................................... 33
2.6 La structure matricielle ou multi-divisionnelle (la forme M) ........ 33
2.7 La structure en rseau .................................................................... 35
Section 3/ le mode de contrle et relation sige filiale............................ 38
222
1. Dfinition......39
2 .Les difficults de contrle linternational ...................................... 40
2.1 La distance...................................................................................... 40
2.2 La diversit..................................................................................... 40
2.3 La difficult de contrle dune filiale ............................................ 41
2.4 Lincertitude ................................................................................... 41
3. les mcanismes du contrle dans la FMN............................................. 41
3.1 La typologie dOUCHI .................................................................. 42
3.1.1 Le contrle par les rsultats .................................................... 42
3.1.2 Le contrle par le comportement ........................................... 42
3.2 La typologie de DOZ et PRAHALAD........................................... 42
3.2.1 La gestion des donnes .......................................................... 42
3.2.2 Les mcanismes de gestion des managers ............................. 42
3.2.3 Les mcanismes de gestion des conflits................................. 43
3.3 La typologie de MINTZBERG ...................................................... 43
3.3.1 Lajustement mutuel par lchange et discussion ente les
oprateurs ........................................................................................................ 43
3.3.2La standardisation des procds ou des rsultats .................. 43
3.3.3 La standardisation des qualifications .................................... 43
3.3.4 La standardisation des normes .............................................. 43
3.4 La typologie de CHILD ................................................................ 44
3.4.1 Le contrle bureaucratique................................................... 44
3.4.2 Le contrle personnel centralis .......................................... 44
3.4.3 Le contrle culturel .............................................................. 44
3.5 La typologie de PERROW ............................................................ 44
3.5.1 Le contrle du premier rang.................................................. 45
3.5.2 Le contrle de second rang .................................................... 45
3.5.3 Le contrle de troisime rang................................................. 45
3.6 La typologie de MARTINEZ et JARILLO..................................... 45
3.6.1 Les mcanismes formels et bureaucratiques .............. 46
223
3.6.2 Les mcanismes dits subtils ............................................. 46

3.7 La typologie dHENNART .......................................................... 47
3.7.1 Le contrle bureaucratique..................................................... 47
3.7.2 Le contrle par la socialisation .............................................. 47
3.7.3 Le contrle par le prix ............................................................ 47
3.8 La typologie de BARLETT............................................................. 48
3.8.1 Le contrle orient sur le contexte......................................... 49
3.8.2 Le contrle orient processus................................................. 49
3.8.3 Le contrle orient sur le contenu.......................................... 49
3.9 La typologie dHARZING .............................................................. 49
3.9.1 Le contrle personnel formalis............................................. 50
3.9.2 Le contrle de loutput ........................................................... 50
3.9.3 Le contrle par la socialisation et les rseaux........................ 50
3.10 La typologie du contrle selon Susanne ODONNELL ................ 52
3.10.1/ Lintgration verticale et latrale ......................................... 55
3.10.2 Les incitations non financires...56
Chapitre II : les dterminations et formes dimplantation des FMN ...... 58
Introduction ................................................................................................... 58
Section 1/ objectif et choix dimplantation ................................................. 59
1. Les objectifs dun choix dimplantation de la firme............................ 59
1.1 La rationalisation des cots de production ..................................... 60
1.2 Lexpansion commercial.....61
2. Les dterminants de limplantation des FMN dans un pays tranger .. 62
2.1 Lavantage comparatif .................................................................... 63
2.2 Le cycle de vie du produit............................................................... 64
2.2.1 La phase de lancement.............................................................. 65
2.2.2 La phase de croissance.............................................................. 65
2.2.3 La phase de maturit ................................................................. 66
2.2.4 La phase de dclin..................................................................... 66
224
2.3 Lapports de la thorie des cots de transaction............................. 67

2.3.1 Labsence de contrat entre lacheteur et le vendeur ................ 67
2.3.2 La mconnaissance des produits par lacheteur ...................... 67
2.3.3 Le dsaccord sur le prix de vente ............................................ 68
2.3.4 Les autres cots........................................................................ 68
2.4 Les dterminants de limplantation selon la thorie de DUNNING
............................................................................................................... 69
2.4.1 Lavantage spcifique (O) ....................................................... 70
2.4.1.1 les savoirs spcialiss......................................................... 70
2.4.1.2 lconomie de taille............................................................ 70
2.4.2 Lavantage de la localisation .................................................. 71
2.4.3 Lavantage de linternalisation ...72
2.5 Limplantation ltranger : rsultats de la mondialisation ........... 73
2.5.1 Les gouvernements aujourdhui .............................................. 74
2.5.2 Lunification accentue du march mondial ........................... 74
2.5.3 La segmentation de la production............................................ 75
2.5.4 Les externalits technologiques ............................................... 75
2.6 Loligopole international ............................................................... 76
2.7 La typologie dIhsen KETATA ...................................................... 77
2.7.1 La rentabilit ............................................................................ 77
2.7.2 Lexploitation dune opportunit............................................. 77
2.7.3 Lobjectif du contrle .............................................................. 78
2.8 La typologie de Frderic LORY ..................................................... 78
2.8.1 Laccs au nouveau march..................................................... 78
2.8.2 la dispensions gographique des risques ................................. 78
2.8.3 Le renforcement de la position concurrentielle ....................... 78
Section2/ Les formes dinternationalisation des FMN .............................. 80
1. Lexportation indirect ...................................................................... 80
1.1 Lagent distributeur (limportateur)........................................... 81
1.2 Le concessionnaire..................................................................... 82
225
1.3 Les autres intermdiaires ........................................................... 83

1.3.1 Les intermdiaires propritaires .......................................... 83
1.3.1.1 le ngociant exportateur................................................. 83
1.3.1.2 les socits du commerce international (SCI) .............. 83
1.3.2 Les intermdiaires non propritaires ................................... 85
1.3.2.1 le commissionnaire ........................................................ 85
1.3.2.2 le courtier ....................................................................... 86
1.3.2.3 le cosignataire ............................................................... 87
1.4 Les socits daccompagnement international(SAI)............... 87
1.4.1 Les services commerciaux................................................. 87
1.4.2 Les actions commerciales .................................................. 87
1.4.3 Les services administratifs................................................ 88
1.5 Le bureau dachat tranger ........................................................ 88
1.6 Les socits de gestion lexportation (SGE)........................... 89
1.6.1 Les prs exportation............................................................ 90
1.6.2 Laction commerciale ......................................................... 90
1.6.3 La gestion des actions lexportation ................................ 90
2. Limplantation par association ........................................................ 91
2.1 La licence internationale............................................................ 91
2.1.1 La licence exclusive............................................................ 91
2.1.2 La licence non exclusive..................................................... 91
2.1.3 La licence unique................................................................ 92
2.2 La franchise internationale ........................................................ 93
2.2.1 La franchise de distribution ................................................ 94
2.2.2 La franchise industrielle ..................................................... 94
2.2.3 La franchise de service ....................................................... 94
2.3 La joint venture....96
2.3.1 La joint venture entre firmes multinationales..................... 97
2.3.2 La joint venture entre une firme multinationale et une socit
locale................................................................................................ 97
226
2.4 La sous- traitance internationale................................................ 98

2.4.1 La sous-traitance internationale sous spcification propre. 99
2.4.2 La sous- traitance internationale ordinaire ......................... 100
2.4.3 La production sous la marque du donneur dordre............. 100
2.5 Les alliances stratgiques .......................................................... 100
2.5.1 Le transfert ou lacquisition de nouveaux mtiers ............. 101
2.5.2 Le transfert ou lacquisition dun savoir faire .................... 101
2.5.3 Le transfert ou lacquisition dune spcialit industrielle,
commerciale ou humaine................................................................. 101
2.5.4 La progressivit des objectifs et linternationalisation....... 101
2.6 La croissance par cration dentits........................................... 103
2.6.1 Le bureau de reprsentation................................................ 103
2.6.2 La filiale.............................................................................. 104
2.6.3 La succursale ...................................................................... 105
Chapitre III : attractivit des pays et stratgie dimplantation des FMN107
Introduction ................................................................................................... 107
Section1/ limpact de lattractivit des pays sur le choix dimplantation 108
1. La notion dattractivit ......................................................................... 108
2. Lattractivit : Une notion relative........................................................ 111
3. Les diffrentes relativits de lattraction dun pays.............................. 111
3.1 Le type de projet ............................................................................. 111
3.2 La structure du projet ..................................................................... 111
3.3 Lavantage comparatif des pays ..................................................... 112
3.4 Lidentification de linvestisseur .................................................... 112
3.5 Lattractivit relative au temps ....................................................... 112
3.6 Classification des pays selon lattractivit...................................... 112
3.6.1 Les pays de la triade (Etats-Unis, japon, Europe) ................... 113
3.6.2 Les pays attractifs .................................................................... 113
227
3.63 ........................................................................................ Les

pays potentiels ............................................................................. 113
3.6.4 Les pays priphriques............................................................. 113
4. Le choix dun site dimplantation........................................................ 114
4.1 Les facteurs gnraux ..................................................................... 114
4.2 Le critre gographique .................................................................. 114
4.3 Le critre de communication .......................................................... 114
4.4 Le rseau de la tlcommunication................................................. 114
4.5 Les fournitures ................................................................................ 115
4.6 Les conditions de vie ...................................................................... 115
5. Le processus dcisionnel dune e implantation ................................... 115
5.1La prsentation des potentialits partir des analyses de
caractristiques densemble dun site ................................................... 115
5.2 Llaboration dune short List .................................................. 115
5.3 Le choix final dun site ................................................................... 116
6. attractivit des pays : le rle des gouvernements.................................. 117
6.1 Les fondamentaux du climat dinvestissement............................... 117
6.1.1 Le stabilit politique dun pays................................................ 118
6.1.2 Lvaluation conomique ....................................................... 119
6.1.2.1 Le taux dinflation ............................................................ 119
6.1.2.2 Le taux de croissance........................................................ 119
6.1.2.3 La dcroissance de linvestissement intrieur .................. 119
6.1.2.4 Le taux de chmage ......................................................... 119
6.1.2.5 La taille du march domestique ........................................ 119
6.1.2.6 La rglementation fiscale.................................................. 120
6.1.2.7 Les rapports administratifs ............................................... 120
6.1.2.8 Les politiques financires ................................................. 121
6.1.2.9 La march du travail ......................................................... 122
6.2 Les critres secondaires ................................................................. 122
6.2.1 La performance des entreprises locales ................................... 123
228
6.2.2 Linnovation............................................................................. 123

6.3.2 La privatisation et libralisation des marchs.......................... 124
6.2.4 Les considrations gographiques et culturelles ..................... 125
6.2.5 Les politiques de promotion .................................................... 125
6.2.6 Ladhsion une zone dintgration rgionale......................... 126
Section2/ les stratgies implantations de FMN ......................................... 127
1. Le diagnostique global dune firme................................................. 127
1.1 le diagnostique interne(le diagnostique des ressources)............ 128
1.2 Le diagnostique externe de la firme .......................................... 130
2. Les stratgies densemble ................................................................ 131
2.1 Les stratgies de diversification ................................................ 131
2.1.1 La typologie de B.RAMANANTSOA ............................... 133
2.1.1.1 La diversification horizontale...................................... 133
2.1.1.2 La diversification verticale ........................................... 133
2.1.1.3 La diversification concentrique ................................... 133
2.1.1.4 La diversification htrogne ou conglomrale ........... 133
2.1.2 La typologie de RUMELT.................................................. 133
2.1.2.1 La diversification lie complmentaire ....................... 134
2.1.2.2 La diversification lie supplmentaire......................... 134
2.2 La stratgie de spcialisation .................................................... 134
3. Les stratgies par activit................................................................. 137
3.1 La segmentation stratgique ...................................................... 137
3.1.1 Les modles danalyse concurrentielles ............................. 138
3.1.2 Les modles danalyse industrielle ou sectorielle .............. 140
3.1.2.1 Le concept de la chane de valeur................................ 140
3.1.2.2 Les cinq forces concurrentielles et stratgie gnriqu. 142
3.1.2.3 La localisation des activits productives selon M.PORTER
........................................................................................................145
3.2 Les stratgies dinternationalisation des activits ..................... 147
3.1 Le dilemme global-local ............................................................ 147
229
3.2 Les stratgies locales ................................................................. 149

3.3 Les stratgies multidomestiques................................................ 149
3.4 Les stratgies globales ............................................................... 150
3.5Les activits transnationales ....................................................... 150
Chapitre IV : Les formes dimplantation des FMN en Algrie ................ 152
Introduction ................................................................................................... 152
Section1/Le climat dinvestissement en Algrie ......................................... 153
1. Les opportunits dinvestissement....................................................... 154
1.1 Textes et conventions internationales en termes dinvestissement
tranger.................................................................................................. 154
1.1.1 Le textes lis linvestissement tranger ............................... 154
1.1.2 Ladhsion aux conventions internationales en faveur de
linvestissement tranger ...................................................................... 155
1.1.2.1 Laccord de lunion du Maghreb arabe (UMA) ................ 155
1.1.2.2 Laccord avec lUnion Europenne ................................... 155
1.1.2.3 Les autres accords multilatraux ....................................... 157
1.1.2.3.1 Les accords dinvestissements..................................... 157
1.1.2.3.2Les accords douaniers................................................... 157
1.1.2.3.3Les accords de transport ............................................... 158
1.2 Les rgimes dincitation linvestissement.................................... 158
1.2.1 Les rgimes du code dinvestissement .................................... 159
1.2.1.1 Le rgime gnral dincitation ......................................... 159
1.2.1.2 Le rgime drogatoire....................................................... 159
1.2.2 Les institutions charges de la promotion dinvestissement
............................................................................................................... 161
1.2.2.1 Le conseil national de linvestissement (CNI) .................. 161
1.2.2.2 Lagence nationale du dveloppement de linvestissement
(ANDI) .................................................................................................. 162
1.2.2.3 Le guichet unique ............................................................. 164
230
1.2.2.4 Le fond dappui linvestissement................................... 165

1.2.2.5 Les garanties dinvestissement ......................................... 165
1.2.2.6 Les facilitations ................................................................ 166
1.2.2.6.1 Les rgimes douaniers ................................................ 166
1.2.2.6.2 Les facilitations douanires ........................................ 167
1.3 Les opportunits sectorielles........................................................... 167
1.3.1 Le secteur des hydrocarbures................................................... 167
1.3.1.1 Le secteur paraptrolier et services.................................... 168
1.3.1.2 Les mines ........................................................................... 168
1.3.1.3 Llectricit et le gaz.......................................................... 169
1.3.2 La distribution des produits ptroliers .................................... 169
1.3.2.1 Le march des produits ptroliers...................................... 169
1.3.2.2 Les avantages offerts......................................................... 170
1.3.2.3 Les crneaux dinvestissement dans la distribution des
produits ptrioliers ................................................................................ 171
1.3.3 Le secteur hors hydrocarbure.................................................... 172
1.3.3.1 Lagroalimentaire................................................................ 172
1.3.3.2 Le secteur hydrolique.......................................................... 172
1.3.3.3 Le secteur du btiment ........................................................ 173
1.3.3.4 Travaux publics, transport et infrastructures ...................... 173
1.3.3.5Le secteur des banques......................................................... 173
1.3.3.6 Le secteur des nouvelles technologies de linformation et de
tlcommunication (NTIC)................................................................... 174
1.3.3.7 La proximit2 g2ographique des march2s potentiels........... 174
1.3.3.8 Les ressources humaines..................................................... 174
3 Les inconvnients de linvestissement en Algrie .......................... 175
3.1 Le risque politique......175
3.2 Assistance et communication ..................................................... 176
3.3 La lgislation............................................................................... 176
3.4 Les procdures administratives................................................... 178
231
3.5 Les pratiques illgales (la corruption) ........................................ 178

3.6 Les services publics .................................................................... 178
3.7 Le financement............................................................................ 179
3.8 Le choix dun site dimplantation ............................................... 180
3.9 Le secteur informel ..................................................................... 180
Section 2/ Etude compare des cas dimplantation en Algrie ............ 183
1. Prsentation de ltude..................................................................... 183
2. Analyse des rsultats ....................................................................... 192
2.1 Les entreprises de production .................................................... 194
2.2 Les entreprises commerciales ................................................... 194
2.3 Les entreprises de services......................................................... 195
2.4 Lacquisition .............................................................................. 196
2.5 Les coentreprises ...................................................................... 197
2.6 Les partenaire et contrats de gestion.......................................... 197
Conclusion de chapitre ............................................................................... 198
Conclusion gnrale ..................................................................................... 200
Bibliographie.................................................................................................. 205
Liste des tableaux et figures ......................................................................... 220
Table des matires.222
Annexes.......233
232
Annexes
Annexe 1
Figure 01 : Etapes de la dmarche de lentreprise linternational
Capacits, ressources
Modes de
Macro-environnements
Internationaux
DIAGNOSTIC INTERNE
DIAGNOSTIC EXTERNE
Forces, Faiblesses/ comptences

distinctives manquantes face
Opportunits et risques
Degr de matrise des facteurs

cls de succs (ce que
lentreprise est en mesure de
Les facteurs cls de succs (ce

que lentreprise faudrait quelle
fasse)
Evaluation des atouts de

lentreprise sur le march
Evaluation de lattrait du march
DIAGNOSTIC GLOBAL
Au niveau du segment stratgique

(secteur dactivit, march tranger)
Stratgies de marketing international
Ou/ Quand ?
Choix des pays et des

DAS
Quoi ?
Choix de couples
produits marchs et des
Ou/ quand ?
Choix du mode
dorganisation locale
Dmarche oprationnelle, gestion de portefeuille de pays, dactivits et de mode de prsence locale

233
Annexe 2
Les modes daides lAnalyse stratgique
Igor Ansoff propose de croiser le couple produit/march, les changements

apports lun de ses composants de cette relation conduit distinguer quatre
types de stratgie de croissance allant de la spcialisation la diversification
totale. A Chaque couple produit/march constitue un domaine dactivit pour
lentreprise.il en rsulte le tableau suivant :
Tableau 01 : La matrice dAnsoff
March/Produit
Actuel
Nouveau
Actuel
Spcialisation
Diversification produit
Nouveau
Diversification march
Diversification totale
1/ La spcialisation (pntration de march)

La spcialisation consiste ce quune entreprise se concentre sur son mtier.
Ceci dit une entreprise diversifie doit mobiliser de nouvelles comptences.
2/ La diversification produit (dveloppement de produit)
Lentreprise dveloppe son activit grce la vente de nouveaux produits sur le
march, soit en lanant de nouveaux produits, soit en changeant les
caractristiques du produit actuel(1) .
3/La diversification de march (Dveloppement de march)
Lentreprise dveloppe son activit grce la vente du produit actuel sur de
nouveaux marchs comme lexpansion gographique, lutilisation dun nouveau
canal de distribution, lexploitation dun nouveau segment de clientle.
- ATAMER Tugrul, CAROLI Roland: Diagnostic et dcisions stratgiques ,2me Edition, Ed
DUNOD, Paris, 2003, p. 402.
234
4/La diversification totale

Lentreprise dveloppe son activit en se lanant sur de nouveaux marchs
avec de nouveaux produits. Cest la stratgie poursuivie par General Electric qui
intervient dans des domaines divers tels que les gnrateurs dnergie, les
produits industriels, les moteurs davion, llectromnager, les mdias, le
plastique ou limagerie mdicale.
235
Annexe 3
Tableau02 : Les composants de la stratgie dactivit
Composants tudier
Caractristiques
-Etudes de la situation du DAS. Possibilit de dveloppement ou
Le niveau dengagement
choix dabondons selon (le taux de connaissance annuel en chiffre

daffaire dans le DAS et objectif retenu par le march marge brute
.investissement matriel a raliser, besoin en financement, ressource
humaines engag)
-Cibler tout le groupe des clients avec le portefeuille de produit
-Spcialisation sur un ensemble restreint de sous segment
La cible
-Cibler un ensemble de segment autour dune ide
-Etude et diagnostic de la position concurrentielle

Combinaison
-Cration de nouvelle combinaison de facteur cls de suce
davantages
-Stratgie mouvantes dbouchant sur un nouvel attribut visible de
concurrentiels
loffre
-Etude de la position du DAS en termes de technologie (stratgie
dimitation innovation)
La technologie
-Etudes des mode daccs a la technologie (acquisition joint venture,

licence, alliance, sous-traitanceetc.)
-Technique de protection ou la diffusion des technologies possdent.
-Dfinir les frontires de la firme

La position dans la
filire verticale
-Dfinir la position de la firme par apport au systme de valeur par

dcomposition de la chaine de verticale
Dveloppement et
-choix dun dveloppement interne
alliances
-choix dun dveloppement externe

-Formuler les projets en matire de partage de ressources entre le
Interconnexion entre les

activits
DAS, transfert de savoir faire entre DAS, effet de gamme et dimage

et concurrence entre DAS et autres DAS
Source : Conception personnelle
236
Annexe 4
1/La matrice BCG (Boston Consulting Group)

1.1/ La matrice BCG 1
Conu la fin des annes 60, cet outil permet de grer le portefeuille d'activits
et/ou de produits de l'entreprise. Cela dit, Il peut galement tre utilis pour
l'analyse d'un portefeuille de marchs - pays afin d'identifier les marchs
d'implantation les plus attractifs pour l'entreprise. Les deux critres d'valuation
du portefeuille utiliss sont : le taux de croissance du march indiquant le taux
d'augmentation des ventes globales sur le march, plus le potentiel de croissance
d'un march est lev, plus l'entreprise a de chances de raliser des conomies
d'chelle et de trouver sa place, la part de march relative qui est le ratio entre
les ventes de l'entreprise et les ventes du principal concurrent face ces deux
variables o la position de lentreprise peut tre faible ou forte. Ces notions
sinterprtent en termes de comptitivit sur le schma si dessous(2) .
- DJITLI Mohamed Sghir: Marketing stratgique , EDITION DJITLI, 1990, p.50.
237
Figure 01: La matrice BCG 1 et laspect financier des activits selon les
quadrants.
Forte
Taux de
croissance
(Dtermine le
niveau
dinvestissement)
Les vedettes
Les dilemmes
-Se sont des activits qui
- Activits qui absorbent des
s'autofinancent ;
liquidits ;
- Gnrent des bnfices levs ;
- Procurent des bnfices
- Ncessitent un
faibles ;
investissement lev ;
- Ncessitent un
- Contribuent la croissance.
d'investissements lev ;
- Contribuent la croissance.
Les vaches lait
Les poids morts
- Activits qui gnrent de fortes
- Procurent peu de bnfices ;
liquidits ;
- Ralisent des bnfices levs ;
- Ncessitent des investissements
- Ncessitent des
investissements faibles ;
- Ne contribuent pas la
modrs ;
- Contribuent peu la croissance.
Faible
- Gnrent des liquidits ;
croissance.
Fort
Faible
Part de march relative
(dtermine la position sur la courbe d'exprience et donc
le niveau de cot et par consquent la marge dgage)
Source : DJITLI Mohamed Sghir: Marketing stratgique , EDITION DJITLI, 1990, p.50.
Selon leur position dans la matrice, les activits ou les marchs ou les produits
peuvent appartenir l'une des catgories suivantes auxquelles correspondent une
ou plusieurs options stratgiques :
Les vedettes ou toiles gnrent un fort taux de croissance et de part de
march leve, elles sont donc prometteuse pour l'entreprise en terme de
bnfice et de rentabilit. L'entreprise doit donc se concentrer sur cette activit
238
ou march ou produit et le dvelopper en y investissant afin de maintenir sa

position de leader. Les activits ou marchs ou produits vedettes sont amenes
devenir progressivement des vaches lait.
Les dilemmes constituent une situation ambige combinant un fort taux
de croissance et une part de marchs faible. Les dilemmes sont considrs
comme commercialement peu rentable et ne gnre pas de bnfices moins
que l'entreprise dcide d'y investir pour maintenir voir daccrotre ses parts de
march, ils peuvent gnrer ce moment des vedettes potentielles. L'entreprise a
donc le choix entre investir dans cette activits ou produits ou marchs ou
dabandonner. L'erreur viter dans cette situation est de ne pas investir
suffisamment massivement.
Les vaches lait correspondent des activits ou produits ou marchs en
phase de maturit gnrant par consquent une faible croissance de la demande,
mais des profits et des liquidits intressantes , cela dit, ceux-ci doivent tre
remplacs dans un avenir plus ou moins proche car ils n'offrent plus beaucoup
de potentiel de dveloppement. Il faut donc les rentabiliser rapidement (viter
les dpenses marketing trop coteuses et inutiles) car ils permettent de financer
d'autres activits (notamment les vedettes et les dilemmes). L'entreprise doit
pouvoir apprcier le moment o il faudra cesser d'exploiter les activits ou les
marchs ou les produits.
Les poids morts qui ne gnrent que de faibles bnfices sur un march
dclinant et trs concurrentiel doivent souvent tre abandonns ou tre
maintenus sans investissement (lorsqu'ils peuvent encore contribuer la
couverture des frais fixes). L'entreprise doit veiller ne pas continuer de
mobiliser des moyens ou des ressources qui pourraient tre utiliss plus
efficacement ailleurs.
Cette matrice, simple d'utilisation, permet de visualiser clairement la
position de l'entreprise sur le march. Pour cela, elle constitue un outil d'aide la
dcision. Cependant, un certain nombre de facteurs propres au contexte de
l'exportation (notamment les cots d'entre sur les marchs, les cots du
239
transport, les cots d'adaptation des produits, le taux d'inflation, le taux de

change, ...) qui peuvent influencer la position concurrentielle des entreprises en
agissant la hausse sur leurs prix de vente et la dimension du risque (politique,
financier, commercial) ne sont pas pris en compte. En outre, il convient d'tre
prudent lorsqu'il s'agit de dcisions non radicales comme labandon des poids
mort).
1.2/ la matrice BCG 2
La matrice du BCG2 sappuie sur des critres diffrents de ceux de la
premire matrice, en effet cette matrice fond dans les annes 80 est plus
adquate aux risques de mutations de lenvironnement concurrentiel qui figure
de plus en plus incertain, par consquent, la stratgie se fait par lanalyse de la
rentabilit attendue pour chaque projet tudi sparment compte tenue de la
part de march espre par lentreprise. Ceci revient considrer que les
dcisions stratgiques sont de moins en moins globales mais de plus en plus
focalises sur le produit plutt que sur le mtier. Ce modle repose sur la
possibilit pour lentreprise de mettre en place une politique de diffrenciation
des produits fabriqus. Les activits de lentreprise sont positionnes dans une
matrice double entre comprenant quatre quadrants (figure 12) o les activits
sont associes quatre stratgies possibles compte tenu de leur positionnement
par rapport aux deux variables retenues: La spcialisation, la stratgie de volume
ou de domination par les cots de production, limpasse stratgique ou le
dilemme qui correspond une situation fragmente(3) ..
- JOUY-EN-JOSAS : Strategor , 3me dition, Ed DUNOD, Paris, 2004, p76.
240
Figure 02 : La matrice BCG 2

Transfert dexprience
Activits
fragmentes
Activits
de volume
Diffrenciation
Standardisation
Activits
en impasse
Activits
spcialises
Domination
Les prconisations stratgiques seront adaptes la position de l'entreprise sur la

matrice comme suit:
Les activits fragmentes : Il ny a pas de lien direct entre la part de
march et le taux de rentabilit attendu du projet. L'entreprise peut cependant
exploiter de nombreuses opportunits de diffrenciation, mme si celles-ci sont
de faible importance. La stratgie de lentreprise devra donc sadapter au cas par
cas ;
Les activits de spcialisation : Les activits vont tre rentables si le degr
de spcialisation est adapt compte tenu de lavantage concurrentiel de
lentreprise par rapport ses concurrents. Il existe en effet de nombreuses et
substantielles occasions de se diffrencier. L'entreprise ne devra pas
systmatiquement viser la croissance de sa part de march ;
Les activits de volume : L'entreprise peut bnficier d'avantages
comptitifs importants, notamment en matire de cots. La conqute de part de
march et l'accroissement des volumes deviennent le corollaire de la hausse de
rentabilit du projet, cette dernire doit donc mettre en place une stratgie
offensive de conqute du march (4) ;
4
JOUY-EN-JOSAS : Strategor , 3me dition, Ed DUNOD, Paris, 2004,
pp.76-77.
241
Les activits en impasse : Il n'y a pas de possibilits d'volution. La

rentabilit ne varie pas quelque soit la part de march dtenue par lentreprise.
Les marges de manuvre de l'entreprise sont des plus limites. Celle ci est donc
dans une impasse stratgique. L'entreprise peut dcider de sortir du march si le
niveau de rentabilit observ est infrieur au minimum dcider par lentreprise.
Les choix stratgiques de lentreprise reposent donc dans ce modle sur une
approche plus pragmatique et donc moins globale que celle prsente dans le
modle des annes 60. Elle pourra sappliquer diffremment selon la nature du
projet analys et son degr de rentabilit espr. La pierre angulaire des choix
stratgiques futurs reposera sur la possibilit pour l'entreprise de construire un
avantage concurrentiel durable et substantiel au travers, par exemple, la
diffrenciation de son offre(5) .
2/ La matrice Arthur Doo Little (ADL)
La matrice ADL, est une variante amliore du modle BCG, la matrice s'appuie
sur une analyse multicritres, fonde sur ltude de la position concurrentielle
(dfinie partir d'aspects qualitatifs et quantitatifs, elle peut tre marginale,
dfavorable, favorable, forte ou dominante.) de lentreprise dans un secteur
dactivit (dont le degr de maturit est apprci partir du cycle de vie du
march, un secteur tant dautant plus mature quil repose sur un ensemble de
variables stables, par exemple technologique et quil ne ncessite pas pour
lentreprise dinvestissements trop importants). Dans cette matrice, les activits
de lentreprise sont aussi schmatises par des cercles dont la taille varie en
proportion du chiffre daffaires ralis (Figure 13)
- JOUY-EN-JOSAS
: Strategor , op.cit, pp.77.
242
Figure 03 : La matrice ADL
Figure 05 : Intrerptation de la matrice
Il ressort de lanalyse du tableau que lentreprise dispose de quatre choix
243
Stratgiques (figure 14) qui peuvent tre reprsents sous la forme dun
graphique reprenant les deux critres pris en considration par le modle (6) :
Figure 05 : La matrice ADL et les stratgies affrentes
Dans ce schma, plusieurs points peuvent tre soulevs :

Le dveloppement naturel se traduit par la ncessit pour lentreprise de
suivre le dveloppement du march ;
Le dveloppement slectif incite lentreprise se focaliser sur sa gamme
de production la plus comptitive ;
La rorientation des activits sappuie sur les comptences dtenues par
lentreprise ;
Labandon pur et simple des activits que lentreprise na pas de raison de
conserver.
Le modle ADL facilite la mise en place de la stratgie globale de l'entreprise.
Plus qualitatif que le BCG, il est cependant d'une utilisation moins aise du fait
du positionnement plus alatoire des activits. Il fait rfrence au cycle de vie,
qui reste une notion difficile apprhender dans la ralit.
3/ La matrice Mac Kinsey ou modle General Electric
- GARIBALDI Grard : Analyse stratgique , Ed dOrganisation, Paris, 2008, p. 289.
244
Ce modle reprend lapproche propose par le BCG mais prsente

lavantage doffrir une gamme de choix stratgiques plus importante pour
lentreprise. La position concurrentielle de lentreprise est value partir dun
indicateur composite mesur, par exemple, partir de la part de march de
l'entreprise, l'importance de ses ressources financires, technologiques et
humaines, le niveau et les garanties de qualit, l'originalit du produit, l'image et
la rputation du produit, l'adaptation du produit aux besoins locaux, le niveau de
service offert, ...etc. Chacun de ces critres reoit une note de distinction qui est
ensuite pondre en fonction de son importance respective. Cette mthode
permet de donner une vision plus large de la position concurrentielle de
lentreprise par rapport une analyse du BCG focalise sur la part de march de
lentreprise. De plus, le modle Mac Kinsey tudie la valeur du secteur (attrait
du march) pour lentreprise, non plus seulement en fonction de son taux
dvolution futur, mais aussi en fonction de la correspondance existante entre les
comptences cls de lentreprise et les comptences ncessaires pour acqurir
une position concurrentielle forte sur un march dtermin (Par exemple : La
taille et le taux de croissance du march, les fluctuations saisonnires, lintensit
de la concurrence, les barrires tarifaires et non tarifaires, les restrictions sur les
importations, le contrle des prix, la stabilit conomique et politique, le climat
social, laccessibilit du march, la bureaucratie, linflation, ...etc.). La matrice
attrait / atout, composes de 9 cellules, permet de reprsenter les activits de
l'entreprise par des cercles de surface proportionnelle leur chiffre d'affaires en
fonction de leur attrait (fort, moyen, faible) et de leur position concurrentielle
(forte, moyenne, faible)(7) . Ceci permet alors de dfinir 3 grands types
d'orientations stratgiques possibles dans un graphique reprenant les 2 axes pris
en considration par le modle (Figure 05).
- GARIBALDI Grard : analyse stratgique , Op.cit, p. 293.
245
Figure 05 : La matrice Mac Kinsey

Position concurrentielle
Attrait
du
march
Fort
Moyen
Faible
Elev
Investissement et
croissance
Croissance slective
Slectivit
Moder
Croissance
slective
Slectivit
Moisson/
Dsinvestissement
Faible
Slectivit
Moisson/
Dsinvestissement
Moisson/
Dsinvestissement
Les orientations stratgiques proposes, en fonction de la position des activits

sur les quadrants, peuvent tre sur les marchs extrieurs selon l'avantage qu'ils
reprsentent sur les pays cibls, ils sont regroups regroupes en trois catgories:
Les marchs "dits stratgiques" (leaders sur un march en croissance) sur
lesquels l'entreprise doit concentrer ses efforts et ses investissements (en capital
humain, en adaptations de produit, de communication, ...etc.) pour accrotre
encore ses comptences distinctives ;
Les marchs "dits tactiques" (bonne position sur un march mature) pour
lesquels le choix stratgique s'avre difficile (Possibilit de dsinvestissement si
la croissance du secteur ne semble pas durable ou maintenir sa position en
remdiant ses faiblesses et/ou en se spcialisant sur sa comptence
distinctive) ;
Les marchs "dits perdants" (Position marginale sur un march en faible
croissance) qui doivent conduire l'entreprise optimiser la rcolte des profits
court terme jusqu' la dcision de retrait de ces marchs.
246
Le modle Mc Kinsey, trs complexe mettre en uvre, reste une technique

rserve aux entreprises qui disposent des moyens ncessaires pour grer une
grande masse d'informations. Le positionnement des domaines d'activit
stratgique sur les matrices permettent d'obtenir une reprsentation schmatique
du portefeuille de l'entreprise, de pouvoir juger de la rpartition harmonieuse de
ces activits, qui doivent tre complmentaires, sur l'ensemble des cellules des
outils matriciels utiliss et de formuler les orientations stratgiques les plus
pertinentes aux fins d'optimiser la performance en termes de rentabilit, de
scurit et de dveloppement de l'entreprise sur le long terme. Depuis le dbut
des annes 80, l'volution des modes de gestion des portefeuilles d'activits
conduit les dcideurs s'carter peu peu des critres d'quilibre et d'attrait,
dont la pertinence, en univers incertain, apparat moins vidente. Dans ce
contexte instable, l'innovation stratgique par changement des "rgles du jeu"
sur un march est mal prise en compte par les matrices centres sur l'existant.
Dautres approches, notamment par les comptences cls, s'avrent plus
efficaces pour guider les choix dactivits. Si les analyses de portefeuille restent
donc une tape importante dans les mthodes de planification, d'autres outils qui
permettent d'anticiper les volutions, de mieux tirer profit des conditions du
champ concurrentiel et d'innover sont maintenant mobiliss.
247
Annexe 05
Tableau 03 : Activit de Stockage et de Distribution des Produits Ptroliers aux
Investisseurs Privs.
Anne
Produits
alimentaires
Energie
et lubrifiants
Produits
bruts
Produits
semi-finis
Equipements
agricoles
Equipements
industriels
Biens de
cons.
Industriels
Total
importations
2001 2002
2 396 2 740
2003
2 678
139
145
114
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

3 597 3 587 3 800 4 954 7 813 5
6
863 058
173
212
244
324
594
549 955
478
562
689
784
1 872 2 336
2 857
155
129
148
3 435 4 423
4 955
1 466 1 653
2 112
9 941 12 007
13
534
571
1 325 1 394 1
200
3 645 4 088 4 934 7 105 10
10
014
165
173
160
96
146
174
233
1
409
10
098
341
7 139 8 452 8 528 8 534 13

15
093
139
2 798 3 107 3 011 5 243 6 397 6
145
15
776
5
836
18
309
40
473
20
357
Source: Direction Gnrale des Douanes.
248
843
21
456
27
631
39
479
39
294
249
250
251
252
Annexe 07
Tableau 04 : Les fonctions dadministrations de lANDI
GUICHET
ORGANISME
SERVICES
Informer, orienter et dlivrer
lattestation de dpt de la
dclaration des avantages, de
demandes davantages, de
dcisions doctroi davantages. Le
GUD
ANDI
responsable de lANDI
au sein du guichet unique est en
principe linterlocuteur des
investisseurs trangers
Dlivrance du certificat de non
CNRC
Centre national du
registre antriorit- de dnomination
commerce
et rcpiss provisoire du registre

du commerce
Assister linvestisseur dans le
DOUANE
Direction des douanes
rglement des formalits

douanires
Impts
Direction des impts
Informer sur la rglementation

fiscale, dlivrer lattestation de
position fiscale, assister
linvestisseur dans le rglement des
difficults dordre fiscales pour
lexcution de la dcision doctroi
des avantages
Foncier
Organismes chargs du
Informer sur les disponibilits
foncier et comit danimation
foncires et immobilires, dlivrer
locale pour la promotion de
la dcision de rservation foncire
linvestissement
253
Urbanisme
Direction de lurbanisme
Assister linvestisseur dans

lobtention du permis de construire
et autres autorisation pour le droit
de btir
ANEM
Direction de lemploi
Informer sur la lgislation et la

rglementation du travail, emploi
des trangers, dlivrer des permis
de travail
Recette des impts
Direction des impts
Enregistrer et percevoir les droits

relatifs aux actes de constitution ou
de modification des socits et au
procs verbaux de dlibration des
organes de gestion et
dadministration
Direction du trsor
Percevoir les droits et redevances

du trsor autres que celles relevant
Annexe de la recette
de la recette des impts dus au titre

de la constitution des socits.
Source : ANDI
254
Annexe 08
Tableau 05 : Activit de stockage et de distribution des produits ptroliers
Infrastructures
Projets autoriss
Projets en cours
dinstruction
Stations service
611
81
Extensions des points de vente de

carburants (intgration du GPL/C)
257
38
Centre d'emplissage et distribution des

GPL
53
21
Centres de stockage et de distribution des

carburants
15
14
Infrastructures de formulation et de
distribution des bitumes
22
Infrastructures de stockage et de
distribution des lubrifiants
121
42
27
Augmentation de capacits de stockage
Rgnration des huiles usages
Fabrication des lubrifiants
Modification d'installations
Source : http://www.mem-algeria.org/, 01/04/2008.
255
Rsum
Aprs une longue phase dexpansion conomique depuis le dbut de la
dcennie 2000, lAlgrie occupe dsormais une place prpondrante au sein des
marchs dits mergeants , elle constitue aujourdhui la 50eme conomie
mondiale, la 3eme du continent africain derrire lAfrique du sud et le Nigria
et la premire dAfrique du nord devant lEgypte.
Ce travail consiste identifier les diffrentes formes dimplantation des
entreprises trangres en Algrie, de comprendre les motivations de celles-ci
en termes dobjectifs, dopportunits poursuivies partir des formes les plus
rpandues et dceler les stratgies qui en dcoulent.

.

,
.

Memoire en PDF

Transféré par

Informations du document

Description :

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Memoire en PDF

Transféré par

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

Mmoire en vue de lobtention du diplme

Les formes dimplantation des

Devant le jury compos de :

Date de soutenance : 27- 06 -2012

Je tiens remercier mon directeur de recherche, Monsieur

Je tiens galement remercier tous les membres de mon jury de

Liste des abrviations

structure organisationnelle et leur division de travail. Elles ont donc tendance

Le climat de linvestissement en Algrie encourage-il une ou des formes

pour la firme ayant lintension de simplanter dans un autre pays, en

La firme multinationale Dfinition ; Organisation et Contrle .

Chapitre1 : La firme multinationale: Dfinition, Organisation

facteurs andrognes et exognes la firme(1) . Depuis 3 dcennies, plusieurs

- MEIER Olivier : Entreprise multinationale , Ed DUNOD, Paris, 2005, p. 15.

La firme multinationale Dfinition ; Organisation et Contrle .

Section 1 / Naissance et dveloppement de la FMN

auteurs ont dvelopps leurs analyses et approches thoriques

expliquant le phnomne de la multinationalisation.

La firme multinationale Dfinition ; Organisation et Contrle .

2/ Dfinition de la firme multinationale

enrichie en 1960 par Stephen HYMER qui sappuie sur limportance du

contrle dans la dfinition de la firme trangre partir de deux principes

doit assurer la scurit de son investissement et contrler

- Dans le cadre de ce travail, nous utiliserons le terme multinational de manire indiffrente.

La firme multinationale Dfinition ; Organisation et Contrle .

lensemble du rendement des capitaux investis, en second lieu, les structures de

de multinationales se rapproche du modle gocentrique mais la

- MUCHIELLI Jean louis : Multinationales et mondialisation , Ed DU SEUIL, Paris, 1998,

La firme multinationale Dfinition ; Organisation et Contrle .

diffrence de celle-ci, la multinationale rgiocentrique a pour proccupation les

La firme multinationale Dfinition ; Organisation et Contrle .

Les socits internationales : ce sont des entreprises qui prennent des

La firme multinationale : ce sont des firmes qui produisent ltranger

VERNON propose une dfinition selon laquelle la firme multinationale doit

- RAINELLI Michel, La multinationalisation des firmes , Ed ECONOMICA, Paris, 1979, p. 11.

- CNUCED: Rapport sur le commerce et le dveloppement, 2004, p. 375.

La firme multinationale Dfinition ; Organisation et Contrle .

MUCHIELLI (1985), considre comme multinationale toute entreprise

. La production nest que lenvers de

lInvestissement Direct ltranger (IDE), que le FMI dfinit comme:

- MUCCHEILLI Jean-Louis : Multinationales et mondialisation , Ed Du Seuil, Paris, 1998, p.

La firme multinationale Dfinition ; Organisation et Contrle .

organisationnels. Par consquent une gestion des structures organisationnelles

La firme multinationale Dfinition ; Organisation et Contrle .

Lobjectif de cette tude dans un premier lieu, est de dfinir la complexit

- EL MOUDEN Athmane: Limpact de lvolution des structures organisationnelles des FMN

La firme multinationale Dfinition ; Organisation et Contrle .

multidimensionalit de la FMN engendre le plus souvent une diversit des

La firme multinationale Dfinition ; Organisation et Contrle .

Selon CHANDLER, les structures organisationnelles voluent avec

Source : FAURE. G: Structure, organisation et efficacit de lentreprise , Ed DUNOD, Paris,

2.2/ Lorganisation fonctionnelle

- CHANDLER Alfred D. Jr : Stratgies et structures de lentreprises , Ed dOrganisation, Paris

La firme multinationale Dfinition ; Organisation et Contrle .

propre)(23). On doit lapparition de la structure fonctionnelle aux entreprises

Il existe trois types de structures fonctionnelles:

- GODELIER Eric: Structure et organisation de lentreprise , 2006, p.09.

La firme multinationale Dfinition ; Organisation et Contrle .