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Business Plan

par

Jacques QUIBEL
Ingnieur de lcole nationale suprieure des arts et mtiers
Diplm du Centre de perfectionnement dans ladministration des affaires
de la Chambre de commerce de Paris
Ancien Directeur prospective et stratgie chimie pour le groupe Air Liquide
Conseil en management et stratgie dentreprise

1.

Diffrents types de business plans.....................................................

2.

Intrts du business plan.......................................................................

3.

Problmatique pour le responsable ou le dirigeant .......................

4.

Contenu dun business plan typique ..................................................

5.

Comment se faire aider pour btir un business plan ? .................

Rfrences bibliographiques .........................................................................

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projet. Sil est obligatoire de trouver du financement extrieur, il doit satisfaire


l sagit dun document contenant linformation ncessaire pour valuer un

les exigences des prteurs. Il faut indiquer les montants apports en capital, le
type de crdit requis, son but, la priode pendant laquelle il sera utilis et son
impact financier sur lentreprise. On en dduit, pour chacune des annes successives (gnralement 3 5 ans), un budget, un compte de rsultat, un tableau
de financement et un bilan. Tous les cots sont estims, ainsi que les montants
des diffrents investissements, la rentabilit et le temps de rcupration des
investissements grce aux cash-flows scrts.
labor par les principaux acteurs du projet, ceux-ci lutilisent comme un guide
pour leurs dcisions et dans laction.
Pour sa russite, un projet requiert diffrentes ressources minimales : capital,
personnel, connaissances, technologies, savoir-faire spcifique... Si lon nen
dispose pas, ou si lon ne peut pas se les procurer, il vaut mieux retarder le
projet, voire lliminer.
Le plan doit convaincre que le projet connatra le succs. Il importe de bien
montrer quon vise satisfaire les besoins et les dsirs des clients et non pas
seulement de produire ou de fournir un service.
Lorsque lon a tout crit, il sagit de sassurer de la cohrence entre les informations et entre ces informations et les conclusions quon en dduit. Peut-tre
sapercevra-t-on quil faut reprendre une partie du travail. Lensemble du projet
doit apparatre clairement : solide, argument, correctement financ, et
conduisant des rsultats prometteurs.
On pourra se reporter en bibliographie aux rfrences [1] [7].

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Techniques de lIngnieur, trait Lentreprise industrielle

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BUSINESS PLAN _______________________________________________________________________________________________________________________

1. Diffrents types
de business plans
La terminologie dans le domaine du management nest pas
rigoureusement la mme selon les entreprises et les professeurs
qui enseignent dans ce domaine. Il y a un risque de confusion
entre plan stratgique et business plan :
le plan stratgique concerne toutes les activits de lentreprise
sous la responsabilit de la direction gnrale ;
le business plan sapplique plutt un projet spcifique (produit nouveau, cration de filiale...), anim par une quipe qui peut
tre dun niveau hirarchique infrieur ou vise le lancement dune
start up .
On peut rpertorier quatre buts gnrateurs dun business plan ;
dans les situations suivantes :
la cration dune entreprise, le plus frquemment une petite,
encore que la constitution dune grande filiale dun ou de plusieurs
groupes ne soit pas exclue ;
le lancement dun projet lintrieur dune entit petite,
moyenne ou grande ;
lachat dune entreprise ou des lments dactif ou au contraire
la cession ;

3. Problmatique
pour le responsable
ou le dirigeant
Le responsable est parfois troubl par lobligation de dterminer
des objectifs dune faon rationnelle et avec un esprit critique en
liminant lmotion. Voir travers le business plan le projet dans
sa globalit et le considrer comme un outil oprationnel nest pas
facile. Il faut faire un effort souvent trs intense pour crire des
objectifs ralistes, quantifis, classs selon des priorits, visant la
fois le long terme et le court terme, prenant en compte toutes les
dimensions du temps, coordonns et bien orients vers laction. En
outre, ils doivent dboucher sur des stratgies accompagnes de
moyens pour les raliser et de chemins daction suivre.
Le business plan nest pas un outil magique. La mthodologie
permettant de structurer des concepts et de linformation conduit
dterminer la faisabilit dun projet et dtailler toutes les
actions ncessaires pour sa ralisation. On vitera ainsi de se focaliser sur une activit risquant dchouer.
Sil ne faut pas surestimer limportance dun planning, en adoptant une vision objective dune activit, on identifie les facteurs de
force et de faiblesse, on dcle les besoins, on dtecte trs tt les
opportunits et, bien entendu, les problmes avant quils ne
deviennent trop importants.

le dveloppement global dune firme, et, dans ce cas, ce serait


un plan stratgique.

2. Intrts du business plan


Selon les secteurs dactivit, 50 80 % des nouvelles entreprises
ferment leurs portes avant la fin de leur deuxime anne. Il faut
donc avoir un plan particulirement concret et convaincant pour
tre en mesure deffectuer au bon moment les dmarches ncessaires lobtention de crdits, dapports en capital, notamment
lorsquil est impratif de raliser des tours de table successifs pendant plusieurs annes pour un projet long tre rentabilis. Les
bailleurs de fonds, mme sils acceptent des risques, exigent que le
projet apparaisse prometteur avant de sy intresser. Il importe
aussi de savoir quelles dmarches effectuer, quel moment et
davoir bien conscience des cueils.
Le plan daction doit tre pratique, notamment en dfinissant
des objectifs atteindre par un programme de dmarches
concrtes et des stratgies de mise sur le march de produits et de
services et de communication efficaces.
Linformation rassemble propos du projet sert de base pour
les dcisions que prendra le responsable et pour celles qui
concernent les bailleurs de capitaux et les prteurs. tout moment
de sa mise en uvre, le plan permet de mesurer les performances
en comparant les faits et les prvisions.

4. Contenu dun business


plan typique
Le business plan est divis en sections, chacune formulant les
informations ncessaires la bonne comprhension du projet pour
sa prsentation aux associs, prteurs, investisseurs, au personnel
et tous ceux qui lon veut communiquer le projet de dveloppement dune activit. Pour sa prparation, on se reportera aux
articles : [A 4 150] Les stratgies de lentreprise et le management
stratgique et [A 4 050] Contraintes et opportunits extrieures
pour lentreprise.
Le plan, donn dans lencadr, quoique non exhaustif constitue
une base la fois pour la recherche de linformation, lanalyse et
la rflexion, et la mise en forme des donnes recueillies. On pourra
ajouter tout paragraphe apportant un clairage complmentaire
estim utile, voire ncessaire.

Contenu dun business plan typique


1 - Rsum et but du plan
2 - Caractristiques de lentreprise
3 - Description de lactivit
4 - tude marketing
5 - Outils de production
6 - Management et personnel
7 - Donnes financires
8 - Stratgies
9 - Risques

Lun des intrts et non des moindres de lcriture dun tel plan
rside dans le processus intellectuel quil impose, ncessitant de la
logique, de la rationalit, de lordonnancement. Le dveloppement
dun projet depuis lide jusqu son achvement est grandement
facilit grce un plan qui organise, dirige, coordonne et contrle.
On applique une mthodologie systmatique qui rduit le risque et
accrot le succs de nimporte quelle activit.

4.1 Rsum et but du plan

Nota : plus le risque est important, plus le plan prsente dintrt. Il en est de mme si le
montant de linvestissement est lev. Le plan nest pas intangible. Il sera rvis,
modifi, ractualis au moins une fois par an et, ventuellement, tout moment si la
ncessit sen fait sentir.

Dans ce paragraphe, il sagit de montrer trs clairement quon


dmarre une activit, ou quon en dveloppe une dj existante,
pour laquelle il faut des moyens financiers en capital et sous forme

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de crdits. Un plan comportant toutes ces sommes dargent est


prsent. Les ventures capitalistes ventuels apporteront des
fonds en contrepartie dactions de la firme crer ou existante. Les
prteurs seront sollicits pour une certaine dure. Ces partenaires
devront tre convaincus de la validit du business plan.
Il importe de bien dterminer partir de quel moment la rentabilit des oprations apparatra. un certain horizon, le chiffre
daffaires doit couvrir lensemble des charges dexploitation et
scrter du bnfice. La rentabilisation du capital est difficile
apprcier dune faon prvisionnelle. En effet, mme en perte, la
firme peut prendre de la valeur du fait de son dveloppement ou
de son potentiel de croissance estim par des tiers.
Lensemble des projections financires sera synthtis ici. Il y
aura normalement redondance entre des informations collectes
dans cette prsentation et celles contenues dans les paragraphes
qui suivent. Cela permet dclairer le plus compltement possible
les aspects du plan qui doivent tre perus par ses lecteurs.

4.2 Caractristiques de lentreprise


Type dactivit : vente, production, sous-traitance, dfinition
sommaire de ce qui est commercialis et du domaine industriel
dans lequel elle sinsre : produits de grande consommation ou
industriels, biens de production...
Nom de lentreprise et appellation de ses marques : ils
doivent tre facilement mmorisables sur lensemble du march et
inciter les clients et prospects lacte dachat.
Localisation actuelle et future : positionnement des centres
dactivit compte tenu des produits, des clients et dautres
contraintes comme la plus ou moins grande facilit trouver la
surface ncessaire ou du personnel qualifi.
Forme juridique :
socit responsabilit limite, en commandite ; socit
anonyme ;
principaux paragraphes des statuts ;
type de droit qui sapplique selon la localisation du sige
social et des diffrentes entits (droit franais, allemand...).
Propritaires : entreprise personnelle ou comprenant plusieurs
propritaires ; caractristiques des dtenteurs de parts ou
dactions ; leurs objectifs personnels ou collectifs, voire les buts
des organisations quils reprsentent ; leur responsabilit vis--vis
des cranciers, les engagements financiers quils ont pris, leur
situation financire si cela a une importance.

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4.4 tude marketing


Nota : on se reportera larticle [A 4 250] Les fonctions commerciales et le marketing.

Marchs et segments :
produits de consommation courante (localisation, dmographie, nombre de prospects et clients, ge, sexe, nationalit,
niveau dtude, de revenu, besoins et dsirs par catgories
dacheteurs...) ;
produits pour les entreprises (nombre, taille, type dorganisation, achats centraliss ou non, degr de fidlit...).
Concurrence et environnement :
concurrents directs et indirects (nom, nombre, parts de march,
forces et faiblesses de chacun, mthodes de vente) ; concurrence
concentre ou fragmente ;
ensemble des contraintes de lenvironnement (politiques,
conomiques, technologiques, financires, juridiques...).
Fournisseurs : nombre, localisation, forces et faiblesses de
ceux-ci.
Clients et prospects :
expansion, stabilit ou rcession des marchs quils constituent, volution et importance de ces marchs permettant ou non
datteindre les objectifs de lentreprise ;
type de prospects et clients cibls, valeur des produits exigs
par ceux-ci.
Rseaux de distribution : vente directe, grossistes, reprsentants, stockages et logistique.
Politique de prix : mme politique que celle des concurrents
ou diffrente ; prix dtermins partir du march ou des cots
internes ; prix plus levs justifis par un meilleur service.
Stratgie marketing : produit, sa promotion, sa localisation
pour lacheteur et son prix pour atteindre les objectifs ; part de
march dsire et moyens mettre en uvre pour lobtenir
(niveau de qualit du produit vendu, publicit par bouche oreille,
courrier, radio, tlvision, journaux, affiches... promotion).

4.5 Outils de production


On dcrit dune faon dtaille lensemble des outils de production et la faon dont on les emploie (cf. rubrique Mthodes de
production ). On dveloppe notamment les items suivants.
Btiments : fonction, type, taille.
Usines : implantation, utilits, plans de dtail, traitement des
effluents, limitation des risques, contraintes diverses.

4.3 Description de lactivit

Machines et matriels : liste complte ; leur implantation justifie par toutes les contraintes de fonctionnement.

Marchs, produits : informations montrant quils rendent


lactivit unique vis--vis des clients, leur apportant plus de valeur
recherche que les autres oprateurs du march ; caractristiques de
cette valeur.

Stockages : modes et capacit.

Recherches concernant lactivit : au travers, notamment,


de sources externes (fournisseurs, banques, publications diverses...) ; structure de lindustrie (concentre ou fragmente) ; tendances dvolution (concentration ; croissance, diversification...).

Mthodes de production : mthodes gnrales et usines ;


description du ou des procds de fabrication, ordonnancement,
lancement, planning de production, capacit et pourcentage dutilisation des quipements ; sous-traitance ventuelle ; maintenance.

4.6 Management et personnel

Facteurs de succs ou dchec : part de march, valeur du


service, qualit, prix...

Nota : on se reportera aux articles [A 4 000] volution du management et [A 4 700]


Management des ressources humaines.

quipements requis : inventaire de tous les quipements


ncessaires, leur dfinition prcise, leur prix, la faon de les installer et de les rendre oprationnels, et, notamment, leur maintenance.

Description des fonctions : feuilles de spcification des


tches principales ; regroupement des fonctions et liaisons entre
elles ; mode de rsolution des conflits pouvant se produire ; hirarchisation des tches.

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Managers : niveaux de management (top managers, responsables intermdiaires) ; processus de prise de dcision aux diffrents
chelons ; comits ; commissions ; groupes de travail ; quipes de
projets.
Spcialistes : spcification des spcialisations ncessaires ;
degr de comptence.
Formation : dans lentreprise et lextrieur pour mise niveau
voulu des comptences et acquisition de savoir et savoir-faire
complmentaires.
Organisation : mode dorganisation et organigramme ; type de
hirarchie ; organisation par projets ; dlgation de lautorit, des
responsabilits et des tches ; rmunrations, salaires et avantages
divers ; conseils extrieurs.

4.7 Donnes financires


Nota : on se reportera aux articles Comptabilit [A 4 550] Ses mcanismes [A 4 551] et
Analyse financire.

Les lments financiers constituent le cur de tout business


plan suivant trois items principaux :
les besoins pour raliser les oprations industrielles et
commerciales ;
les objectifs concernant les chiffres daffaires et les bnfices ;
la rentabilit qui sobserve au travers de ratios et ventuellement, terme pour lactionnaire, par le dveloppement de la firme ;
celle-ci peut prendre de la valeur mme lorsque la rentabilit un
moment donn savre ngative.
Certains entrepreneurs visent lexpansion plutt que la rentabilit des capitaux investis, notamment dans des technologies nouvelles. Mais, attention, une telle attitude provoque parfois la
disparition prmature de lentreprise.
Capitaux ncessaires : capitaux globaux et dcomposs par
items selon leur type pour les quipements et le fonctionnement ;
les contraintes quils imposent concernant les diffrents lments
de lactif (terrains, btiments, machines, stocks, en cours de fabrication, crances vis--vis des clients...).
Moyens de financement : il faut rpartir judicieusement les
diffrentes sources dargent (capital et crdits), afin que les frais
financiers ne psent pas trop lourdement sur le compte de rsultat
et que les actionnaires ne soient pas exagrment sollicits et puissent normalement recevoir des dividendes. On a parfois intrt
proposer plusieurs hypothses de financement global aux partenaires (actionnaires, banquiers) en leur laissant certaines possibilits de choix.
Chiffres daffaires et comptes de rsultat prvisionnels
pour les trois ou cinq prochaines annes : ils seront dcomposs
anne par anne suivant les mthodes de la comptabilit gnrale
des pays ou lon opre et feront apparatre le bnfice net et le
cash-flow.
Bilans pour trois ou cinq ans comportant, dans leur dcomposition, les principaux postes de lactif et du passif, montrant leur volution prvisionnelle et valuant lendettement et la trsorerie.
lments financiers prsents sous forme de budgets :
le budget de dmarrage de lactivit comprend, en particulier,
les charges de personnel, doccupation des locaux, de licences,
dquipements, dachats dont les utilits (eau, lectricit, carburants,
huile pour les machines, etc.), de publicit et promotion, les taxes
et impts divers... qui concernent spcifiquement la priode de mise
en opration de lactivit ;
les budgets ultrieurs pour les annes calendaires suivantes et
comportant le mme type dlments ;
pour les deux catgories, les budgets donnant tous les prix de
revient prvisionnels et leur mode prcis de calcul.

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Dfinition du point mort : il est obtenu lorsque le chiffre


daffaires couvre la fois les frais fixes et variables et correspond
une quantit minimale produite et vendue dans des conditions correctes de prix ; ce point mort volue normalement anne aprs
anne. On rappelle que, pour un produit, au-del du point mort, on
gagne de largent et en de on en perd.
Cash-flows prvisionnels : on les value gnralement
comme la somme du bnfice aprs impt et des amortissements ;
ils permettent dapprcier chaque anne la capacit dautofinancement de lentreprise et donc sa propension plus ou moins grande
se dvelopper dune faon autonome.

4.8 Stratgies
Il est courant de considrer le management stratgique de
lentreprise comme un ensemble cohrent dtudes, danalyses, de
dcisions et de mise en uvre des dcisions dans le cadre dun
plan stratgique destin assurer la survie et le dveloppement de
lentreprise, ce qui revient la rendre performante grce lemploi
optimal de ses ressources et de celles quelle est en mesure de se
procurer dans dexcellentes conditions.
Mais on peut tre conduit prendre en compte la ncessit dun
rapprochement avec dautres firmes afin datteindre la taille
compatible avec la mondialisation des marchs sur lesquels on
opre : on ralise alors des acquisitions ou des alliances. Parfois, il
faut cder lentreprise. Il arrive aussi que des prdateurs ou des
partenaires amicaux lachtent. Dans un tel cas, les stratgies ne
dpendent plus uniquement de sa volont, mais, dune faon
prpondrante, de celle des dirigeants du groupe dans lequel elle
sinsre. Nanmoins, il faut toujours laborer des stratgies si lon
rdige un business plan.
Objectifs atteindre : leur liste peut tre longue comportant
la dfinition des mtiers, les dfis relever, les segments de marchs satisfaire, les besoins et dsirs des clients prendre en
compte, les performances financires recherches...
Types de stratgies mettre en uvre : il sagit dune ou de
plusieurs stratgies caractrises par les vocables suivants :
concentration, occupation dune niche, diversification horizontale
ou verticale, domination par les cots, diffrenciation (stratgie o
lon cherche diffrencier le produit de ceux des concurrents soit
rellement en apportant quelque chose de diffrent four autonettoyant pour une gazinire, par exemple , soit seulement travers des messages publicitaires).
Mthodes et chemins pour les raliser : la mise en application des stratgies requiert des moyens pratiques tels que des travaux de recherche et de dveloppement, la construction dusines,
lachat d e ma chines, de lic ences, la cration de rseaux
commerciaux, la constitution dalliances...
poques et modes de rvision du plan : tout plan est rviser dune faon priodique, mais aussi lorsque des vnements
importants se produisent : opportunits, prvisions devenues fausses, impossibilits qui surgissent, changement dans le volontarisme des dirigeants...

4.9 Risques
Un risque est un vnement dont loccurrence est incertaine et
dont la ralisation affecte lentreprise qui le subit (cf. [AG 1 100]
Gestion des risques de lentreprise ).
Principaux risques : on essaie de lister ceux dont loccurrence
est forte, mme si leur impact est modr, et ceux dont limpact
peut tre lev, mme de faible probabilit, et, bien entendu, de

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dterminer les risques quil importe de refuser parce quils mettraient en cause lexistence mme de lentreprise.
poque, importance, consquences, moyens et cot de
leur limitation ou rduction, financement de leur limination ou de
leurs consquences.

BUSINESS PLAN

4) tude marketing : marchs utilisateurs ; clients dj


intresss ; taille du march ; pays prospecter ; concurrents avec
leur part respective de march ; prvision des ventes.
5) Outils de production : la production est ralise par soustraitance, sauf pour le montage et le contrle qualit qui ncessitent de construire un atelier.
6) Management et personnel : les deux dirigeants engagent
quelques personnes.

5. Comment se faire aider


pour btir un business
plan ?
On donne, dans ce paragraphe, un exemple fortement rsum
du business plan dune entreprise en cours de dmarrage et le
moyen daccder des cas dtaills de firmes amricaines en
interrogeant un organisme spcialis.

7) Donnes financires : il apparat un besoin de financement de


400 000 dollars, notamment pour les quipements. Les profits sont
croissants de 30 000 700 000 dollars la 3e anne. Les cash-flows
sont projets.
8) Stratgies : elles permettent lentreprise dtre rapidement
autonome grce au rseau commercial, vendant aux diffrents
types de clientles, et un effet de taille donnant un prix de revient
moins lev que celui des concurrents pour un produit plus performant.

5.2 Accs des cas prsents sur Internet

5.1 Exemple de lentreprise X


1) But et rsum du projet : entreprise cre pour dvelopper un
interrupteur automatique destin un march potentiel de
200 millions de dollars en 5 ans donnant un profit de
700 000 dollars en fin de 3e anne. Montant des capitaux propres
recherchs : 400 000 dollars.
2) Caractristiques de lentreprise : cre par un inventeur et lun
de ses amis.
3) Description de lactivit : un interrupteur lectronique qui
dtecte le niveau lumineux dans une pice et allume ou ferme les
lumires.

Pour prparer un business plan, il est possible dutiliser des


exemples proposs sur Internet par le Marketing department
of Palo Alto Software [3]. Cela ncessite de signer un accord
de
confidentialit. Le contenu de ces plans est le suivant :
1 - executive summary
2 - company summary
3 - products
4 - market analysis summary
5 - strategy and implementation summary
6 - management summary
7 - financial plan

Rfrences bibliographiques
[1]

[2]

[3]

MAIRE (Cl.). Construire et utiliser un plan de


dveloppement : le business plan. ditions
dOrganisation (1995).
US Small business administration (SBA)
Information concernant les programmes et
les services. SBA at 1-800-U-ASK.
DINEEN (T.J.). Des exemples de business
plans :
American management technologies (AMT),
Medquip et Trinity Capital. Business plan
development.

e-mail : lepcap@mindspring.com
Copyright Palo Alto Software Inc. (Accord de
secret signer pour avoir des informations
dtailles).
Business plan of light-guard manufacturing
LTD (Vancouver) Contact : Mr I.M. BRIGHT
e-mail : light@bright.com

[4]

Sites Internet
[5]

MAULDIN Inc. Labcdaire des plans


daffaires (texte franais indiquant les tapes

suivre pour crer un business plan soimme).


http://www.cam.org/~jmauld/abecedaire.html
[6]

Business plan : publication divise


sections trouves ladresse suivante :
http://web.miep.org/busplan/plan.html

[7]

Business information Centre : writing an


effective business plan.
htt://exton.com/bic/plan.html

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