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Melhoramento nas ferramentas de gesto de custo e produo:

implantao, sistematizao e utilizaes da UP , unidade de


produo, na Seara Alimentos S.A.
Federico Tadashi C. Sakamoto, Msc
Brasil, Seara Alimentos S.A.
R: Blumenau, 558 Sao Joao Itajai SC CEP: 88305 100
e-mail: fsakamoto@seara.com.br

Palavras chaves: gesto de custo, gesto da produo, indicadores de


desempenho

Tema: Gestin de Costos y Sistemas de Informacin

Recursos Audiovisuales: projetor multmedia.

Melhoramento nas ferramentas de gesto de custo e produo:


implantao, sistematizao e utilizaes da UP , unidade de
produo, na Seara Alimentos S.A.

Palavras chaves: gesto de custo, gesto da produo, indicadores de


desempenho

Tema: Gestin de Costos y Sistemas de Informacin


Resumo
A competio de mercado tem levado as empresas a buscarem aperfeioamento nas
ferramentas de gesto. Este estudo de caso efetuado juntos as reas de controladoria e
engenharia de produo da empresa Seara Alimentos S.A. somente veio a reforar a
afirmao anterior. Dentre as ferramentas disponveis no mercado, optou-se pela UP,
Unidade de Produo, como a mais adequada as suas necessidade de gesto de custo e
produo. A implantao bem como os outros aspectos de gesto abrangem os trs
grandes negcios da empresa: aves, sunos e industrializados. Nos tpicos deste artigo
so explicados o que o mtodo, a estratgia de implantao bem como os benefcios
alcanados em funo da utilizao das informaes oriundas da UP. No discorrer do
texto, procura-se ressaltar as dificuldades de implantao, sistematizao e utilizao
prtica de uma ferramenta que tem auxiliado tomada de deciso.

1 Introduo
Tm-se discutido muito a respeito dos antigos e novos mtodos de gesto de custo, prs
e contras, benefcios da utilizao de um ou outro mtodo. Este artigo procurar descrever
como a Seara Alimentos S.A. enfrentou o desafio de quebrar paradgmias de gesto de
custos ao adotar este novo mtodo, bem como minimizou divergncias entre reas antes
conflitantes, a produo e a controladoria, no que se refera informao acurada e
relevante para tomada de deciso.
O presente artigo resultado de um trabalho iniciado em Agosto de 2000, sendo a
implantao concluda em Dezembro de 2001. No ano de 2002 foram feitas revises
assim como a ampliao de utilizao das informaes oriundas do mtodo.
O artigo divido em nove tpicos que procuram esclarecer ao leitor o que a Unidade de
Produo UP, a estratgia de implantao, dificuldades enfrentadas de implantao e
ps-implantao, sistematizao para continuidade do processo, benefcios
proporcionados pela utilizao do mtodo na controladoria de gesto e planejamento e
controle da produo, o futuro do mtodo na empresa e as consideraes finais.
A Seara Alimentos S.A. vem pesquisando novas formas de melhorar sua gesto visando
alcanar os objetivos corporativos estabelecidos, a saber:

Satisfazer clientes e consumidores.

Produzir com baixo custo

Assegurar a rentabilidade dos investimentos.

So estes objetivos que vm orientando as decises no momento de investir. As reas de


Controladoria e Engenharia de Produo cientes dos desafios existentes para alcan-los
tm buscado ferramentas que as auxiliem nesta rdua tarefa. Entre as diversas
alternativas existentes no mercado a empresa optou pela implantao do mtodo das
Unidades de Produo (UP) ou Unidade de Esforo da Produo (UEP). Percebeu-se
que o foco de atuao do mtodo, bem como as informaes que podem ser obtidas,
est em consonncia com as necessidades de gesto para alcance desses objetivos.
Os custos envolvidos e discutidos neste artigo so a mo de obra direta e os custos
indiretos de fabricao, os quais so a crescente preocupao das empresas. O aumento
dos custos de transformao tm despertado interesse principalmente quando eles
representam um valor bastante significante dentro de uma estrutura organizacional como
a da Seara Alimentos S.A., seja de forma relativa ou absoluta.
O mtodo tem dois principais focos: gesto de custos e gesto da produo. As bases de
dados geradas pelo mtodo, aps implantado, permitem aos usurios de diferentes reas
analisarem os processos de diferentes produtos bem como o valor atribudo a cada etapa
da transformao. Percebe-se que o mtodo UP vem tendo uma grande aceitao na
gesto de produo agropecuria, principalmente nas fases de abate e industrializao.
Algumas indstrias do pas, tais como Sadia e Perdigo, j o implantaram e o vm
mantendo, comprovando a eficincia e eficcia do mtodo. Outras indstrias renomadas,
de diferentes segmentos, tambm o tm utilizado tais como o Boticrio e a Samello,
mostrando a sua adaptabilidade.
Para que o mtodo seja viabilizado h a necessidade de integrao de diferentes reas,
principalmente as pessoas da rea de Produo e Controladoria, mais especificamente
envolvidas com a Contabilidade Gerencial. esta integrao que garante a utilizao e
confiabilidade de suas informaes por diferentes reas. Onde antes existiam, muitas
vezes, informaes utilizadas na avaliao da produo que geram contestao, hoje,
com a introduo do mtodo, diminuiu-se bastante este tipo de problema.
Esta contestao da produo, quase sempre no que se refere medio do

desempenho, porque so utilizadas muitas vezes medidas que no refletem o efetivo


esforo tais como custo realizado, toneladas produzidas, custo por tonelada e demais
comparaes oramentrias. O mtodo conseguiu unir muitos conceitos e critrios entre
produo e custos, antes divergentes, garantido a acurcia da informao e melhores
indicadores de desempenho para tomada de deciso.

2 A origem do mtodo
O mtodo da UP foi criado na dcada de 50 em Paris - Frana pelo Eng. Georges Perrin,
que partiu das tentativas de criao de uma unidade nica para medir a produo
diversificada de uma empresa, e criou ento o G.P.. O Eng. Franz Allora que trabalhou
junto com o Sr. Perrin, continuou os estudos sobre o mtodo, aperfeioando-o, criando a
UP' (Gesto de Custos e Controles). Aps muitos anos de estudos e trabalhos
profissionais como diretor geral de multinacionais no Brasil, se aposentou e montou uma
empresa de consultoria, Tecnosul Consulting em Blumenau SC, com o objetivo de
divulgar e implantar o mtodo da UP. A Tecnosul Consulting foi quem auxiliou a Seara
Alimentos S.A. na implantao.

3 O que o mtodo UP
A produo de uma fbrica durante um determinado perodo, corresponde ao conjunto de
objetos fabricados, sejam acabados, semi-acabados ou em andamento. Como medir esta
produo? At agora, fora o caso da fabricao de um nico produto, as quantidades e
tipos de artigos fabricados s podem ser enumerados, cujo o trabalho demorado e com
pouco significado para medir o desempenho realizado por uma empresa em um perodo.
Nmero de peas, metros na tecelagem e confeces, quilograma na fundio e
mecnica, horas de trabalho, so todas unidades imperfeitas, que no refletem o
verdadeiro valor e desempenho da produo. Em resumo, a produo geralmente no
dispe de uma unidade de medida prpria, quaisquer que sejam os produtos fabricados.
A UP fundamenta-se na noo de esforo de produo, isto , esforo realizado por uma
mquina funcionando, o esforo humano, o esforo dos capitais, o esforo da energia
aplicada e outros direta e indiretamente aplicados. Pode-se ento conceber o esforo de
produo total de uma fbrica como resultante da soma de todos os esforos de
produo parciais desenvolvidos em cada operaes de trabalho ou como chamado pelo
mtodo de Posto Operativo. Cada produto poder ser medido pela quantidade de esforo
que foi necessrio para fabric-lo, ou seja, o trabalho realizado pela fbrica para
transformar a matria-prima em produto acabado (Figura 1). Este trabalho realizado pode
ser chamado de esforo e ele ser composto de esforos humanos, capital, energia, etc...

Factory
Raw
Materials

Efforts
s

Products

Figura 1 - Representao grfica do esforo (Allora, 1996)

4 Como medido o esforo de produo


Para medir o esforo de produo pode-se considerar um torno e uma frezadora
trabalhando dentro de condies bem definidas. Estas duas mquinas
desenvolvem, por hora, esforos de produo, cujo valor absoluto fica abstrato.
Mas um elemento pode ser definido, calculado e medido: a relao entre os dois
esforos. Isto leva ao princpio bsico do mtodo, princpio das constantes
ocultas. Quaisquer que sejam os valores de trabalho de cada operao elementar,
os esforos de trabalho desenvolvidos por elas esto interligados atravs de
relaes constantes no tempo.
O sistema mede, em um determinado momento, todos os esforos de produo
em dinheiro (custo/hora) e calcula as relaes entre eles. Feito isto, o dinheiro
abandonado e o sistema opera sobre as relaes, que assumem a denominao
de UP' ou Unidades de Produo (tambm conhecido como UEP - Unidade de
Esforo de Produo). Os esforos de produo de cada posto de trabalho so
expressos e medidos em quantidades de UP/h e os inmeros produtos pelo
nmero de UP's que acumulam durante seus respectivos processos produtivos.
As UP's dos produtos mantm-se constantes por longo tempo. A teoria admite
isto, e a prtica demonstrou que reclculos de reviso feitos depois de cinco ou
mais anos em vrias empresas, onde houveram notveis ampliaes em locais,
homens, mquinas, apresentam variaes insignificantes nas UP's, confirmando
paralelamente sua constncia no tempo.
A inteno no entrar nos detalhes da mtodo e sim mostrar como foi
desenvolvido na Seara Alimentos S.A. e os resultados que se espera obter.
Todos os teoremas e princpios foram amplamente estudados, principalmente nos
departamentos de engenharia de produo da UFSC e UFRGS, comprovando
sua aplicabilidade e confiabilidade, atravs de apostilas, teses de mestrado e
doutorado tais como, Bornia (1995, 1997 e 2002), Iarozinski (1989), Kliemann
Neto (1994).
Para a implantao na Seara Alimentos S.A., empresa cuja a movimentao de
valores de custo superar em muito 1 (um) bilho de reais ano, foi desenvolvida
uma estratgia aplicada em seus trs negcios: aves, sunos e industrializados,
dada a importncia e valores movimentados envolvidos.

5 Estratgia de implantao
Para iniciar a implantao foi escolhida a unidade de Dourados MS em funo da
complexidade do processo de produo de sunos e industrializados. A implantao em
Dourados se iniciou em Julho de 2000 e foi concluda em Novembro de 2000. A
estratgia adotada foi a mesma para todas as demais unidades da empresa, ocorrendo
no ano de 2001 conforme cronograma da tabela 1. Para que os prazos pudessem ser
cumpridos, os trabalhos foram divididos em trs etapas: levantamentos de dados,
cadastramento no software e teste de consistncia das informaes.

Fonte: Seara,2002

Tabela 1 - Cronograma de implantao


O tempo estimado de implantao pode variar em funo do nmero de pessoas
envolvidas, tamanho da empresa, disponibilidade de recursos financeiros e
principalmente importncia atribuda ao projeto pela direo. Na Seara Alimentos S.A. o
tempo definido para implantao do mtodo em cada unidade foi de 6 meses. Apesar do
apoio por parte da direo, disponibilizando todos os recursos necessrios, o estresse de
implantao foi grande. Alm do volume de trabalho no levantamento de dados
necessrios para estruturao do mtodo, alguns problemas ocorreram, os quais sero
descritos no tpico VI.
A seguir segue o detalhamento de cada etapa da implantao.

5.1

Levantamento de Dados

Esta uma das etapas mais importantes e difceis do projeto pois h muitos dados que,
quase sempre, no esto disponveis no formato exigido ou no se tem um histrico de
valores. Em funo de sua organizao e equipe disponibilizada para o projeto, a Seara
Alimentos S.A. conseguiu atender as necessidade a contento. O levantamento de dados
composto por duas fases:

determinao dos Postos Operativos (PO) e seu custo/hora;

e a Cronoanlise.

Pode-se definir Posto Operativo (PO) como agrupamento de uma ou mais tarefas afins
dentro de um mesmo setor, que podem ser manuais, mquinas, transportes, checagem
de qualidade, etc., de acordo com a necessidade de classificao de cada empresa
(Allora, 1995). Aps definidos os POs necessrio o clculo do custo/hora, o qual
efetuado nas folhas de clculo elaboradas em planilhas eletrnicas. Para o
preenchimento h a necessidade do levantamento de custo em termos de mo-de-obra
direta, mo-de-obra indireta, encargos sociais, mquinas e equipamentos, materiais de
consumo especficos (botas, capacetes, protetores auriculares, luvas, facas e etc), peas
de manuteno, energia eltrica, manuteno e utilidades (frio, vapor, gua, ar
comprimido).
A cronoanlise efetuada em paralelo. Este trabalho consiste em determinar o tempo de
processamento que cada produto recebe nos diferentes POs pelo qual passa. No
somente medir o tempo mas consiste em determinar o ritmo normal de trabalho, levando

em considerao o nvel de aprendizado do indivduo e paradas necessrias para toalete


no dia. A empresa, atravs de funcionrio com larga experincia nesta rea, tem
disseminado a tcnica para que haja padronizao nas medies de tempo. Neste
mesmo sentido, a empresa elaborou um manual contendo as premissas em termos de
padres a serem utilizados em todas as unidades para levantamento de dados. Foi
atravs das orientaes contidas no manual que se buscou garantir a padronizao.
De posse dos dados e das informaes da cronoanlise so preenchidas as folhas de
clculo e se consegue chegar na UP de cada PO, prosseguindo assim para a prxima
fase. Na fase seguinte efetuado o cadastramento no software responsvel pela
compilao dos dados para a definio das UPs dos produtos. Tanto as folhas de clculo
como o software realizam operaes matemticas impostas pelo mtodo a fim de se
obter as UPs. Como j citado, a inteno no teorizar o assunto pois j h diversas
obras neste sentido que podem ser verificadas na bibliografia. O que se pretende
mostrar como foi desenvolvido na Seara Alimentos S.A. e os benefcios para as reas de
produo e controladoria.

5.2

O Software

A etapa do software bastante simples porm demanda um tempo considervel,


principalmente em uma empresa que tem um mix de produo diversificado. No software
so cadastrados todos os POs e suas UPs, tempos, processos e formulao de cada
produto. no software que se realiza o clculo da UP de cada produto. A figura 2 ilustra
as etapas da estratgia de implantao. O software inicialmente utilizado foi cedido pela
consultoria, sendo fundamental para implantao do mtodo. Este software em Access
porm, em funo do grande volume de dados, novas exigncias na configurao das
informaes UPs e segurana, foi desenvolvido um software corporativo em Oracle.
Definio das equipes de trabalho e
montagem do macro plano de ao

Levantamento de dados
Levantamento dos Postos
Operativos POs

Abertura das Folhas de Clculo

Identificao de: Mo de obra,


supervisores, Staffs, encargos
sociais, equipamentos,
materiais de consumo

Identificao de: Consumo de


energia eltrica, peas de
manuteno, amortizao
tcnica

Levantamento dos tempos e


processos de cada produto

Identificao das reas de


apoio, ex: ar, vapor, frio,
manuteno, etc...

Calcular a UP/h de cada PO

Digitar as informaes no
sistema

Imprimir relatrio da quantidade


de UPs de cada produto

Software
Consistncia da informaes

Figura 2 - Fluxograma de Implantao

atravs do software que sero gerados os valores dos produtos em UP e custos alm
de toda a base de dados que possibilitar atender as diferentes demandas de
informaes. Terminada esta etapa, inicia-se o teste de consistncia das informaes,
isto , saber se a UP reflete a realidade da produo.
Com relao ao hardware, poucos investimentos foram necessrios pois se aproveitou a
estrutura de computadores instalada na rea de Planejamento e Controle da produo PCP. Em funo da utilizao do PCP a empresa teve uma economia considervel pois
no houve investimentos em rede, computadores e demais perifricos. Uma outra
vantagem obtida em funo desta opo que o pessoal responsvel pela implantao e
posterior manuteno da UP j estava lotado nesta rea, no necessitando de
realocaes de outras reas.

5.3

Teste de consistncia das informaes

Para testar a consistncia das informaes fornecidas pela UP foi elaborado um


questionamento bsico que orientou as anlises sobre os valores: se UP representa o
esforo desenvolvido em cada produto ento, produtos que tm a mesma estrutura de
MP mas com processos diferentes devem ter UPs diferentes. Por exemplo, na produo
sabe-se que determinados produtos exigem maior esforo de produo que outros
porm, no se tem um nmero para verificar. Este, foi um fato muito interessante que se
pde perceber nos supervisores, chefes e gerentes de produo pois, eles sabem que
existem produtos que demandam maior esforo que outros porm no se consegue
mensurar. Kaplan e Norton afirmam que somente se consegue gerenciar aquilo que
medido (1997), sendo que a UP veio estabelecer esta medida.
No caso do projeto piloto de Dourados MS os resultados apresentados somente vieram
a comprovar aquilo que as pessoas ligadas a produo j sabiam porm no se tinham
nmeros. Um exemplo tpico utilizado pela empresa a comparao do produto Bacon
tabletes com o produto Bacon fatias. Sabe-se que o Bacon tabletes necessita um menor
esforo produtivo para transform-lo em produto acabado que o Bacon fatias. O que era
um sentimento entre os envolvidos na produo, a UP de cada produto veio a comprovar
e estabelecer um referencial de controle, isto , o Bacon tabletes com 5,28 UPs e o
Bacon fatias com 7,82 UPs. Percebe-se que o segundo demanda 48% a mais de esforo
produtivo em relao ao primeiro. A partir de agora pode-se ter um referencial para
gerenciar se os esforos de melhoria nos processos produtivos esto sendo eficazes, j
que os custos em funo de problemas de alocao e medies no conseguiam revelar.
Outras anlises foram feitas com produtos, seguindo o questionamento inicial, a fim de
verificar se esta medida de esforo estava refletindo a realidade de processamento dos
produtos integrantes do mix. O resultado destas anlises at o momento s confirmaram
o que a UP se prope, isto , refletir o real esforo de produo. O trabalho de
consistncia das informaes contnuo pois, para verificar todo o processo de cada
produto demanda muito tempo. O que se percebe aps mais de 1 ano de implantao
que h ainda muito por se fazer em termos de desenvolvimento da informao. O tpico
seguinte evidenciam-se algumas dificuldades enfrentadas pela equipe e as formas
utilizadas para super-las.

Dificuldades enfrentadas e as formas utilizadas para super-las

Existiram vrias dificuldades que tiveram de ser enfrentadas e superadas. Neste tpico
procurar-se- descrever algumas delas. As principais dificuldades podem resumidas em
dois aspectos gerais. Um deles com relao ao nmero de pessoas envolvidas e a outro
relacionado as diferenas de entendimento do que se pedia em termos de levantamento
de dados.
Isto j era previsvel pois existiam 7 abatedouros de aves, 2 de sunos e 2 fbricas de
industrializados, sendo envolvidos diretamente com este processo em torno de 6 pessoas
em cada filial entre coordenador do projeto, auxiliares, gerente de produo, supervisores
de linha, engenharia, mecnicos de manuteno e coordenadores de custos. Havia
tambm uma quantidade enorme de dados a serem levantados num curto perodo de
tempo, sendo que algumas vezes a mensagem em termos de o que fazer e quando fazer
no era bem entendida.

6.1

Treinamentos da equipe

O treinamento da equipe foi um dos pontos mais importantes do projeto pois as


informaes resultantes dependiam exclusivamente do levantamento correto dos dados
realizados pelas pessoas envolvidas. Percebe-se dois momentos diferentes com relao
a este aspecto. Um relativo ao treinamento durante a implantao e outro aps
concluda a implantao.

6.1.1

Durante a implantao

Durante a implantao havia a necessidade de esclarecer o mtodo UP e principalmente


direcionar esforos para a coleta de dados no intuito de cumprir com as diversas etapas
do cronograma. Na apresentao do projeto, a consultoria contratada e coordenador
geral do projeto permaneciam na filial a fim de instruir toda equipe sobre o que o
mtodo UP e quais seriam os objetivos com a implantao. Alm de permanecer em
torno de uma semana aps a apresentao para os direcionamentos iniciais, era
programada em torno de 1 visita por ms para verificao do andamento das atividades.
O aspecto mais ressaltado e verificado era relativo forma de levantamento do
custo/hora dos funcionrios, equipamentos, manuteno e etc.
A fim de evitar a coleta de dados fora dos padres e consequente clculo incorreto da UP
foi desenvolvido um manual que procurava esclarecer o que a UP, a forma de clculo
bem como os padres exigidos no levantamento. Este manual serviu para diminuir muitos
questionamentos, j que continha diversas informaes necessrias para o bom
andamento dos trabalhos. Todo o treinamento inicial foi realizado em 2001, em todas as
unidades da empresa.

6.1.2

Aps a implantao

O ano de 2002 foi dedicado a mudana no direcionamento do treinamento em funo de


problemas no entendimento de certos conceitos. Durante o perodo de implantao, em
2001, foi transmitida toda informao necessria para capacitar as equipes em cada
unidade, tanto em termos de padres de levantamentos de dados como os demais
conceitos para entender o mtodo, indo desde a frmula de clculo at anlises e

projees possveis. Porm, percebeu-se que em funo da presso para cumprimento


dos prazos do cronograma de implantao a equipe se preocupou principalmente em
entender os padres de levantamentos de dados, em outras palavras, o que levantar e
como. Isto fez com que os demais conceitos fossem colocados em segundo plano.
Outros aspectos colaboraram negativamente, tais como quantidade de informao,
volume de trabalho no projeto e outras rotinas dirias dos integrantes da equipe.
Os coordenadores comearam a ser questionados sobre os nmeros provenientes deste
novo indicador de desempenho, a UP. Ao se perceber que o conhecimento do mtodo
como um todo no havia sido absorvido em funo dos aspectos j comentados e
principalmente pela dificuldade que eles encontravam para explicao, passou-se a
capacit-los com conhecimento dos clculos e anlises. Em outras palavras, durante a
implantao a preocupao era instru-los para busca de dados, nesta etapa foi capacitlos com o conhecimento necessrio que faltava, isto , de anlise e auxlio tomada de
deciso.
Os coordenadores foram reunidos durante uma semana na Matriz da empresa, em Itaja,
no intuito de dirimir as dvidas remanescentes, onde foram mostrados os procedimentos
de clculos e possveis anlises.

6.2

Mudana dos coordenadores UP

Outro grande problema foi a mudana de coordenadores das unidades. As mudanas


ocorreram tanto no perodo de implantao como aps o trmino. Os motivos destas
mudanas variaram, indo desde a sada da empresa at a transferncia do coordenador
para outro servio. Esta situao foi desgastante pois a cada mudana desencadeava a
busca por um novo integrante com qualificaes e perfil adequado para um novo
treinamento. Na fase de implantao, as aes para sanar esta falta tinham de ser
rpidas a fim de no atrasarem o projeto. E aps a implantao, o processo de
atualizao da UP no podia cessar pois existiam diversos sistemas da empresa
dependentes.
Assim, passou-se a treinar e capacitar ao mesmo tempo duas pessoas em cada unidade
produtora, ciente que estas situaes iriam acontecer novamente em funo do nmero
de pessoas envolvidas. Com o treinamento de duas pessoas, mesmo com a sada de
uma delas, sobrava outra com conhecimento suficiente para continuar as rotinas
demandas pelo mtodo, durante ou aps a fase de implantao.

6.3

Padronizao de conceitos no levantamento de dados

A reunio mencionada no perodo ps-implantao serviu para padronizar critrios, pois


existiam diferenas de entendimento sobre um mesmo assunto, principalmente
relacionados cronoanlise, onde comeava e terminava uma rea produtiva e alocao
de funcionrios nos centro de custos.
Vrias dvidas remanesceram mesmo com a estruturao de um manual que continha
desde como estruturar o cdigo e nome de cada Posto Operativo at o clculo completo
da UP. A fim de sanar este tipo de problema procurou-se estabelecer o consenso sobre o
que realmente se queria a respeito de cada assunto.

7 Sistematizao para continuidade do processo

A sistematizao refere-se ao estabelecimento de uma rotina de procedimentos para que


o mtodo seja sempre mantido e atualizado. Esta rotina de procedimentos define quem,
quando, como, onde e porque atualizar o sistema, conforme mostrado na tabela 2.
Quem

Quando

Coordenador No lanamento
ou auxiliar
de um novo
produto.
O
ltimo dia do
ms a data
limite
de
atualizao do
sistema

Como

Onde

Porque

Digitao
do
processo
e
cronoanlise de
todo
produto
novo

Software
Corporativo
de gerao
da UP

Outros
sistemas
dependem
direta
e
indiretamente
das
informaes oriundas da
base de dados geradas
pela UP.

Tabela 2 - Definies da rotina de procedimentos UP


H alguns sistemas com os quais o sistema da UP mantm relao, sendo os principais:
o sistema de controle de produo e o sistema da contabilidade.
Por se tratar de uma unidade de medida da produo, um dos sistemas que h mais
interao o sistema de controle de produo. O sistema UP utiliza as quantidades
produzidas de cada item no ms para calcular o total de UPs geradas. Aps calculado o
total de UPs comea-se o processo de valorizao. Para que isto acontea o sistema UP
busca na contabilidade os valores realizados no perodo, determinando o valor da UP e
do custo de transformao alocado para os produtos. Como j mencionado estes
procedimentos de clculo, aqui sumarizados, podem ser encontrados detalhadamente na
literatura citada nas referncias bibliogrfica.
A base de dados gerada pela UP tm atualmente trs principais funes: serve de
referncia para alocao de custo contbil, critrio de desempenho de cada unidade
produtora para remunerao varivel e direcionador do custo gerencial. A ligao do
sistema UP a rotinas obrigatrias e preexistentes na empresa foi um fator de grande
importncia e de certa forma impositivo no que se refere a necessidade de atualizao e
manuteno das informaes.
A colocao anterior significa que se as informaes no fossem atualizadas, diversos
problemas aconteceriam nos sistemas que dependem direta e indiretamente das UPs.
Por exemplo, na alocao contbil, os produtos que no tiverem seu processo
cadastrado no software UP, no recebero custo de transformao, atrasando o processo
de fechamentos dos custos de produo do ms, movimentao de estoques e apurao
do CPV. A falta de cadastramento de processo faz com que o desempenho da unidade
seja prejudicado, dificultando o alcance das metas de desempenho estabelecidas em UP
para remunerao varivel. Outro problema ainda esta relacionado necessidade de
informao gerencial pois, sem o processo cadastrado no h custo gerencial para
projeo de preo e demais anlises.
A introduo de uma nova rotina em uma organizao demanda treinamento, tempo e
aceitao das pessoas para que ela se torne parte do cotidiano. O aspecto mais
importante e difcil esta relacionado a aceitao das pessoas, j que sero elas que iro
executar a rotina. Pode-se dizer que ao implantar a UP j havia a preocupao em
mostrar a necessidade e importncia de atualizao e manuteno das informaes. Esta
conscientizao foi facilitada pela importncia que desempenharia o Sistema UP aps
implantado e os problemas que a falta de atualizao e manuteno acarretariam.

8 Benefcios proporcionados pela utilizao do mtodo na controladoria de


gesto e no planejamento e controle da produo.
Podem ser citados benefcios que hoje a empresa desfruta, tais como direcionadores de
custo de transformao comuns, anlise de processo e produtividade, custo por
processo, mudana do enfoque de trabalho dos coordenadores de custo das filiais,
diviso de responsabilidade de estruturao do custo de produo.

8.1

Direcionadores comuns de custo de transformao

A utilizao de direcionadores de custo comuns para alocao contbil e gerencial era


um desejo antigo da controladoria da Seara Alimentos S.A. Antes da implantao do
sistema UP que veio realizar este desejo antigo, a alocao do custo de transformao
no custeio contbil era feita atravs do volume de produo enquanto o custeio gerencial
era preestabelecida por estudos especficos de mo-de-obra e demais custos indiretos de
fabricao. Ao analisar a bibliografia que trata do assunto, verificam-se vrias crticas
alocao do custo atravs de volumes, j que muitas vezes este indicador no representa
o real consumo dos recursos pelos produtos. Apesar da contabilidade gerencial utilizar
outros critrios de alocao, percebia-se uma necessidade de atualizao dos estudos
pois estes j haviam sido feitos a algum tempo, podendo estar desatualizados em funo
de melhoras de produtividade e mudanas de processo.
Um outro problema verificado em funo da utilizao de dois critrios de custeio foram
as divergncias acarretadas em termos de custo unitrio mostrados pelos custos
contbeis e custos gerenciais. Os diretores e gerentes de rea so cobrados pelos
resultados apresentados pelos demonstrativos oficiais da empresa, estruturados pelos
procedimentos e critrios de alocao contbeis. Porm, as decises de venda e
produo so tomadas pelos custos estabelecidos pelos estudos e critrios de alocao
gerencial. Assim, ao comparar o custo de um mesmo produto pelos dois um critrios,
percebia-se uma distncia em termos de valor bastante grande. Isto gerava desconfiana
e incerteza com relao a tomada de deciso pois, no se entendia o motivo pelo qual
decises tomadas com base no custo gerencial no resultavam na melhora do
desempenho contbil.
Com a implantao de critrios comuns de alocao, as divergncias de custos de
transformao dos produtos foram bastante diminudas. Este acontecimento fez com que
houvesse a diminuio significativa dos questionamentos das diferenas existentes entre
os relatrios de custo gerencial e contbil de um mesmo produto e maior confiana na
tomada de deciso de preo e produo.

8.2

Anlise de produtividade e processo

Hoje a empresa tm condies de analisar o processo e a produtividade de cada produto


nas sua diferentes unidades produtoras.
Aps gerada a base de dados UP, toda necessidade de informao extrada via uma
ferramenta corporativa chamada Business Object, mais conhecido com BO. O BO
possibilita a estruturao de relatrios de acordo com as necessidades informacionais
dos usurios. O BO est instalado no computador do coordenador da UP e de outras
pessoas interessadas nas informaes, normalmente ligadas ao custo e ao planejamento
e controle da produo.

A atual estrutura de informao possibilita vrios tipos de anlises e comparaes tais


como quilogramas/hora/homem em cada etapa de produo, UP de cada produto, o
processo que o produto tm desde a entrada no abatedouro at a armazenagem final, o
custo de transformao absorvido em cada etapa bem como o custo total do produto.
Estas informaes so utilizadas para auxiliar na programao da produo,
balanceamento de linhas e definio de mix de produo.
Alm das utilizaes j mencionadas, uma outra importante anlise a comparao entre
filiais. Hoje, a estrutura de informao montada habilita qualquer usurio acessar a
estrutura de dados da UP de outra filial. Isto possibilita vrias anlises e melhorias de
processos. Por exemplo, pode-se comparar um mesmo produto feito em diferentes filiais
e verificar em que ponto do processo uma filial mais produtiva ou tm custo mais baixo
que a outra. Significa que h a possibilidade de efetuar um benchmarking interno de
processo a fim de melhorar o desempenho da empresa como um todo.

8.3

Mudana de custeio por centro de custo para custeio por processo

Um dos temas muito discutidos nos livros sobre o tema relativo ao mtodo de custeio,
separao entre os mtodos de custeio antigos e novos, problemas de alocao de
custos e etc. O mtodo de custeio UP faz com que a empresa veja a alocao do custo
como um processo, onde o produto passa por diversas reas e absorve custo de acordo
com o esforo exigido em cada tarefa para sua transformao. No mais atravs de
critrios de rateio que impossibilitam o gestor verificar em que parte do processo o custo
foi absorvido, como ocorre na lgica de alocao por centro de custos.

8.4

Mudana do enfoque de trabalho dos coordenadores de custos das filiais

Um dos benefcios mais significativos trazidos pela implantao do mtodo a mudana


de enfoque no trabalho realizado pelos coordenadores de custo das filiais, pessoas estas
responsveis pelo fechamento contbil de custo de produo no final do ms. Antes, eles
estavam envolvidos com o fazer o fechamento dos custos porm, agora, com a
automatizao do processo efetuado pelo estabelecimento de direcionadores de custo
UP, tm como maior atribuio analisar os nmeros. A seguir, mostra-se de forma
resumida com era o longo processo de fechamento de custo e resultado da empresa e o
atual.
O processo de fechamento dos custos de transformao da empresa era desenvolvido
em planilhas eletrnicas. Cada filial digitava nestas planilhas o valor de fechamento
constante nos centros de custos bem como a produo de cada item no ms. As
planilhas alocavam o custo de transformao para cada produto em funo dos quilos
produzidos. Aps efetuada a alocao, os coordenadores de custo efetuavam a
consistncia do processo de custeio, verificando se todos os produtos receberam custo e
se o custo total alocado fechava com o total dos centro de custos, a conhecida
conciliao de valores. Caso verificassem algum problemas, tinham de rastrear os erros
de alocao na planilha. Esta busca, quando demorada, chegava a atrasar todo o
fechamento de custos e consequentemente do resultado da empresa.
Aps verificada a alocao correta, os custo distribudos eram digitados no sistema de
movimentao de estoques para se apurar o custo mdio e consequentemente o custo
de produtos vendidos do ms. Observa-se outra digitao que tambm estava sujeita a
erros e necessitava de nova consistncia, agora efetuada por parte do coordenador de
custos corporativo.

Com o sistema UP a alocao de custo foi automatizada, eliminando a necessidade de


digitaes, possibilitando ao coordenador de custos, seja ele das unidades produtoras ou
corporativo, exercer um papel bem mais importante para empresa. Isto , deixar de lado
o fazer para auxiliar na anlise com a finalidade de propiciar uma correta tomada de
deciso.

8.5

Diviso de responsabilidade de estruturao do custo de produo entre a


rea de produo e a contabilidade.

Percebe-se nas empresas que sempre houve um conflito entre a rea de produo e a
rea contbil com relao acurcia e relevncia da informao de custo. No primeiro
aspecto, acurcia, refere-se informao precisa e em tempo hbil. No segundo aspecto,
relevncia, est relacionada ao conhecimento do processo e a escolha dos indicadores
de desempenho para monitor-lo, isto , funcionalidade destes indicadores para gesto.
Na Seara Alimentos S.A. no foi diferente pois a rea de produo dizia que o formato
que o custo chegava no auxiliava em nada a anlise do processo de produo. J a
rea de custo dizia que os custos estavam sendo gerados conforme procedimentos
contbeis preestabelecidos os quais atendiam as necessidades de custeio da empresa.
Esta discusso foi minimizada aps a implantao da UP. A responsabilidade de custeio
do produto, a acurcia bem como a relevncia da informao neste novo contexto foi
dividida entre as duas reas. A rea de produo, na pessoa do coordenador da UP,
tornou-se responsvel pela digitao do processo do produto. Nada mais coerente pois
esta pessoa normalmente pertence a produo e tm conhecimento efetivo do processo
de fabricao. Outra funo desempenhada pelo coordenador da UP manter informado
o coordenador de custo sobre transferncias de funcionrios de uma rea para outra pois
isto pode provocar distoro nos custos. J a contabilidade tm a responsabilidade
efetuar a correta alocao de valores nos centro de custo e analisar os resultados. Isto foi
viabilizado porque o tempo demandado para fazer, atualmente, empregado para
analisar, como comentado no tpico anterior.
H uma crescente demanda por atender as necessidade de informao do usurio nos
aspectos de acurcia e relevncia. A acurcia e relevncia somente sero conseguidas
se houver integrao de conhecimentos tcnicos de diferentes reas atravs da
estruturao de equipes multidisciplinares. Atravs desta integrao, podero ser
configurados sistemas de informaes que reflitam melhor o desempenho do negcio,
conjugando de medidas financeira e no-financeiras, no intuito de auxiliar a gesto da
empresa no alcance dos objetivos.

9 Futuro do mtodo UP na Seara alimentos S.A.


Pretende-se estender a UP para as fbricas de rao e farinhas porm, ainda no h
uma data prevista para iniciar esta nova etapa de implantao.
O ano de 2003, a UP passou a ser um dos itens de avaliao de produtividade das
unidades. Foram estabelecidas metas de desempenho em UP para cada unidade,
tornando-se os referenciais para pagamento da remunerao varivel dos funcionrios.
Esta postura da diretoria, em adot-las como meta para remunerao varivel, fez com
que mais e mais pessoas se interessassem pela UP e busquem formas de melhor-la.
Espera-se com isso que a UP se torne cada vez mais parte da cultura da empresa

10 Consideraes finais
Todo o investimento e esforo da alta direo da empresa justificado em funo da
concorrncia cada vez mais acirrada de mercado, seja ela interna ou externa. Em
produes de larga escala, como no caso da Seara Alimentos S.A., as economias de
centavos fazem a diferena na consolidao de resultados. Por exemplo, se houver uma
reduo de R$ 0,02 no custo por quilo do frango vivo, matria-prima para indstria de
aves, o ganho enorme. Basta pensar que nesta empresa hoje so abatidas em torno de
19.000.000 de aves ms, a um peso mdio de 2,400kg. A economia gerada, fazendo os
clculos ser de R$ 912.000,00 por ms (19.000.000Kg X 2,400Kg X R$0,02/Kg).
Analisada de forma isolada a economia de R$ 0,02 insignificante porm, neste contexto
de escala, torna-se bastante representativa.
O custo transformao segue a mesma lgica de anlise, onde pequenas melhoras nos
processos, quando analisados em escala podem trazer economias enormes. A
eliminao de uma determinada tarefa pode parecer pouco em um turno de trabalho
porm, quando analisada pela grande estrutura envolvida, nmero de pessoas,
processos, turnos, fbricas, pode representar valores significativos em termos monetrios
e desempenho. As informaes disponibilizadas pela UP buscam justamente prover
informaes aos gestores para buscarem este tipo de anlise e tomada de deciso,
melhorando processo e produtividade para contribuir no alcance das metas financeiras
estabelecidas pelos acionistas.
Dentre as diferentes informaes viabilizadas pelo mtodo observa-se os ganhos reais
em termos de:

Acurcia na alocao de custo de transformao para cada


produto.

Rapidez na atualizao dos custos de processo.

Unificao de critrios de custo contbil e gerencial.

Facilidade de anlise do custo de processo.

Auxlio no balanceamento de linhas de produo

Melhora a anlise de margem de contribuio em funo das


restries de processo evidenciadas pelo mtodo

Determinao do custo-alvo.

Conhecimento de rentabilidade real de cada produto.

Benchmarking Interno dos processos de fabricao.

Cada vez mais percebe-se uma tendncia nas empresas integrao de diferentes reas
na busca por objetivos genricos, como melhorar a qualidade, produtividade e custos
mais competitivos. A formao de equipes multidisciplinares ser o caminho para
alcan-los. Ao se falar de custos nada mais coerente que envolver a controladoria e a
engenharia industrial. A primeira responsvel pelo anlise e controle de valor e a segunda
pela anlise e controle fsico da produo. A harmonizao de conhecimentos entre estas
reas propiciar o desenvolvimento de idias no intuito de propor melhoramentos no
sistema de avaliao e gesto das organizaes.
A Seara Alimentos S.A. procura se manter continuamente atualizada com relao as
ferramentas de gesto existentes no mercado. A rea de controladoria atualmente tm a

funo de pesquisa, anlise e implantao de determinadas ferramentas de gesto que


auxilie na execuo da estratgia. As ferramentas atualmente estudadas para uma futura
implantao so o Balanced Scorecard e o Activity Based Costing/Manangement.

Bibliografia
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SEARA

S.A.

Alimentos.

Acompanhamentos

do

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Custos/Oramento. 2002.
SEARA S.A. , Alimentos. Manual de implantao do Projeto UP. 2002.

de