Gua de

Ejercicios
Integrada
Confeccin y recopilacin de Ejercicios:
Lic. Alejandra lesulauro
Lic. Ins Doval de Antoine
Lic. Toms Chahin

Sistemas Administrativos

2015
Profesor Titular:
Dr. Juan Jos Gilli

Gua de Ejercicios Integrada Sistemas Administrativos

Tabla de contenido
PARTE 1. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA .......................................................................3
1.1. CASO: " EMPRESAS VARIAS" ......................................................................................................... 3

PARTE 2. DISEO DE LA ESTRUCTURA ....................................................................................4

2.1. FUNDAMENTOS DEL DISEO DE ESTRUCTURAS ......................................................................... 4
2.1.1. CASO: "MINTZBERG 1" * ............................................................................................................ 4
2.2. DISEO DEL PUESTO ................................................................................................................... 4
2.2.1. CASO: "MINTZBERG 2" * ............................................................................................................ 4
2.3. AGRUPAMIENTO ........................................................................................................................ 4
2.3.1. CASO: "MINTZBERG 3" * ............................................................................................................ 4
2.4. ENCADENAMIENTOS LATERALES: PLANEAMIENTO Y CONTROL - DISPOSITIVOS DE ENLACE ....... 5
2.4.1. CASO: "MINTZBERG 4" * ............................................................................................................ 5
2.5. DESCENTRALIZACIN .................................................................................................................. 5
2.5.1. CASO: "MINTZBERG 5" * ............................................................................................................ 5
2.6. FACTORES SITUACIONALES ......................................................................................................... 6
2.6.1. CASO: "MINTZBERG 6" * ............................................................................................................ 6

PARTE 3. TIPOS DE ESTRUCTURAS ..........................................................................................7

3.1. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES .......................................................................................... 7
3.1.1. CASO: "EL GRAN ALVAREZ" * ..................................................................................................... 7
3.1.2. CASO: "AJUSTE ESTATAL" * ...................................................................................................... 7
3.1.3. CASO: "VAMOS A LA TANDA"* .................................................................................................. 8
3.1.4. CASO: "MINTZBERG 7" ............................................................................................................... 9
3.1.5. CASO: "LA N.A.S.A." ................................................................................................................... 9
3.2. ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS ......................................................................... 10
3.2.1. CASO: "TEXTIL SUR" ................................................................................................................. 10
3.2.2. CASO: "GANZA" ..................................................................................................................... 11
3.2.3. CASO: "LA MULTIPROCESADORA S.R.L." ................................................................................ 11
3.2.4. CASO: "LINEMA" ...................................................................................................................... 12

PARTE 4. DISEO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS ............................................................13

4.1. CASO: "PERTEANDO" .................................................................................................................. 13

PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS ...........................................................................................14

5.1. TCNICAS Y HERRAMIENTAS ..................................................................................................... 14
5.1.1. CASO: "PERTEANDO" ............................................................................................................... 14
5.2. SUBSISTEMA DE ABASTECIMIENTO ........................................................................................... 14
5.2.1. CASO: "INDUSTRIALISIMA S.A." ............................................................................................... 14
5.2.2. CASO: "PROVIDER S.A." ............................................................................................................ 15
5.3. SUBSISTEMA DE CONVERSIN .................................................................................................. 16
5.3.1. CASO: "AFILATE AFJP" ............................................................................................................. 16
5.3.2. CASO: "PRODUCAR S.R.L." ....................................................................................................... 17
5.4. SUBSISTEMA DE VENTAS ........................................................................................................... 18
5.4.1. CASO: "VIDEOCLUB MARCELO"................................................................................................ 18
5.4.2. CASO: "VENDER S.R.L." ............................................................................................................ 19
5.5. SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL .................................................................... 19
5.5.1. CASO: "SAC S.R.L.".................................................................................................................... 19
5.6. SUBSISTEMA FINANCIERO ......................................................................................................... 20
5.6.1. CASO: "PAGANDOYA S.R.L." ..................................................................................................... 20
5.6.2. CASO: "ABONAR S.A." .............................................................................................................. 21
5.6.3. CASO: "EL COBRADOR S.A." ..................................................................................................... 21
5.6.4. CASO: "RECIBO S.R.L." .............................................................................................................. 22
5.7. SUBSISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL .......................................................................... 23
5.7.1. CASO: "JOS PRESUPUESTO Y CA." ....................................................................................... 23

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PARTE 1. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

1.1. CASO: " EMPRESAS VARIAS"
Usted seguramente conoce estas organizaciones:
Aerolneas Argentinas
Hospital Francs
Mc Donald's
Facultad de Ciencias Econmicas
Volkswagen

Variables
Ambientales

Entradas

Procesos

Aerolneas Argentinas

Hospital Francs

Mc Donald's

Facultad de Ciencias
Econmicas - UBA

Volkswagen

CONSIGNA:
Complete el cuadro sealando para cada organizacin:
Principales variables ambientales que inciden sobre la organizacin.
Ejemplos de entradas, procesos, salidas y retroalimentacin.

Salidas

Retroalimentacin

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PARTE 2. DISEO DE LA ESTRUCTURA

2.1.

FUNDAMENTOS DEL DISEO DE ESTRUCTURAS

2.1.1. CASO: "MINTZBERG 1" *

De acuerdo a la lectura del captulo 1 del texto Diseo de Organizaciones Eficientes de Henry
Mintzberg:
CONSIGNA:
Elabore un cuadro sinptico, esquema conceptual o elija otra alternativa en la que puedan
definirse y relacionarse los distintos elementos analizados:
Partes de la organizacin,
Mecanismos de Coordinacin,
Sistemas de Flujos de las organizaciones.

2.2.

DISEO DEL PUESTO

2.2.1. CASO: "MINTZBERG 2" *

De acuerdo a la lectura del captulo 2 del texto Diseo de Organizaciones Eficientes de H.

Mintzberg:
CONSIGNA:
Elija una organizacin e identifique en ella un puesto que corresponda a cada una de las cinco
partes descriptas por el autor y disee cada uno de ellos de acuerdo a los parmetros
correspondientes al diseo del puesto.

2.3.

AGRUPAMIENTO
2.3.1. CASO: "MINTZBERG 3" *

Un Banco extranjero que, actualmente, cuenta con una casa matriz en Capital Federal,
adquiere doce sucursales de un banco en liquidacin en las principales capitales de provincia:
CONSIGNA:
Responda los siguientes interrogantes:
1. Cules son las bases de agrupamiento de unidades sobre las cuales tendr que optar
el banco para su nueva estructura?
2. Cul seleccionara usted? Fundamente su respuesta.

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3. Qu criterio bsico utiliz para determinar la base de agrupamiento que
ha seleccionado?
4. Si el banco decidiera realizar un agrupamiento por funcin, qu ventajas y qu
inconvenientes le sealara usted?
5. De elegir una base de agrupamiento, la aplicara uniformemente a todo el banco?
6. Hara diferencias segn la parte de la organizacin?
7. Qu sugerencias agregara en materia de mecanismos de coordinacin y de tamao
de las unidades para cada una de las partes de la organizacin (banco)?

2.4. ENCADENAMIENTOS LATERALES: PLANEAMIENTO Y CONTROL DISPOSITIVOS DE ENLACE

2.4.1. CASO: "MINTZBERG 4" *
A partir de la lectura y los datos que ofrece el ejemplo desarrollado por H. Mintzberg sobre la
empresa de la "Sra. Raku":
CONSIGNA:
Responda los siguientes interrogantes:
1. Cuando el analista contratado por la Sra. Raku estableci instrucciones programadas,
cul era el vnculo lateral que propona?
2. Posteriormente, cuando la empresa se diversifica en tres divisiones por producto,
cul es el mecanismo de vnculo lateral que utiliza la Sra. Raku peridicamente?
3. Cmo podra la Sra. Raku integrar el planeamiento para la accin con el control de
desempeo?
4. En qu etapa de la empresa de cermica ser necesario crear dispositivos de enlace?
Qu propuestas ofrece H. Mintzberg y cul elegira usted?
5. La Sra. Raku se rene mensualmente con sus asesores de Ventas y Finanzas para
analizar las solicitudes de crdito mayores de un milln. Se trata de un grupo de
tareas o de un comit permanente? Por qu?
6. Ejemplifique los mecanismos de enlace que usted le propondra a la Sra. Raku segn la
parte de la organizacin.
7. Imagine una estructura matricial para la empresa CERMICO y descrbala brevemente.

2.5. DESCENTRALIZACIN
2.5.1. CASO: "MINTZBERG 5" *
Le proponemos analizar el concepto de descentralizacin a partir de una noticia que en su
momento fue muy comentada por los medios de comunicacin: el proceso de transferencia de
escuelas primarias y secundarias de la Nacin a las provincias.
Este proceso implic la transferencia de instalaciones y del personal a la jurisdiccin de cada
provincia. Las provincias tendrn a su cargo la responsabilidad de la gestin educativa y su
financiacin y la Nacin retendr la facultad de fijar la poltica educativa nacional.

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CONSIGNA:
Responda los siguientes interrogantes:
1. El proceso de transferencia constituye una centralizacin o una descentralizacin?
2. La transferencia de escuelas significa dar poder a los analistas, a los expertos, a todos
o a uno solo? Fundamente.
3. Si el proceso de referencia fuera una descentralizacin: Qu efecto tendra sobre las
decisiones en materia educativa? A qu tipo de descentralizacin lo asimilara,
considerando las dimensiones verticales y horizontales?

2.6. FACTORES SITUACIONALES

2.6.1. CASO: "MINTZBERG 6" *
Teniendo en cuenta los factores que H. Mintzberg denomina "situacionales" o "de
contingencia":
CONSIGNA:
Responda los siguientes interrogantes:
1. Analice las afirmaciones que presentamos a continuacin sobre la base de las hiptesis
desarrolladas en el texto. Seale si concuerdan o no con cada una de ellas,
fundamentando su respuesta.

El tamao y el componente administrativo estn correlacionados.

Una organizacin antigua ser, inexorablemente, formalizada.

Una aplicacin de la robtica al proceso productivo provoca los mismos

efectos sobre la estructura que la automatizacin de las tareas administrativas.
2. Proponga la descripcin del ambiente de los siguientes tipos de organizaciones
teniendo en cuenta las dimensiones que distingue H. Mintzberg:

Estacin de Radio FM.

Concesionaria Automotriz.

Biblioteca.

Estudio Jurdico.

Empresa Constructora

Gua de Educacin A Distancia - Facultad de Ciencias Econmicas - UBA

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PARTE 3. TIPOS DE ESTRUCTURAS

3.1. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

3.1.1. CASO: "EL GRAN ALVAREZ" *
H. Alvarez, directivo de una empresa, es
personal a todas las fases del negocio. No
procedimiento formalizado de seleccin
explcito de clasificaciones de jornales
exclusivamente con un individuo.

un individuo dominante que extiende su control

existe un plan determinado de la organizacin, un
y desarrollo del personal directivo, un sistema
y salarios. La autoridad est relacionada casi

CONSIGNA:
Responda los siguientes interrogantes:
1. La empresa del Sr. Alvarez es una Estructura Simple? Fundamente.
2. Usted cree que este tipo de estructura es anacrnica en una sociedad desarrollada?
Porqu?
3. En qu condiciones una estructura como la de la empresa de Alvarez puede ser
necesaria y ventajosa?
4. Mencione tres ejemplos de organizaciones de su conocimiento con caractersticas
similares a la empresa descripta?

3.1.2. CASO: "AJUSTE ESTATAL" *

Extractamos la siguiente informacin de una artculo titulado "Superabundancia de
Subsecretaras" publicado el 24 de agosto de 1991 en el diario La Nacin (accin gobierno):
"El decreto 479 de 14 de marzo de 1990 deca que ante la grave crisis econmico-social por la
que atraviesa el pas se hace impostergable dar cumplimiento a la poltica de restriccin del
gasto pblico." Para lograr esos objetivos, "debe concretarse -agrega- la supresin de las
secretaras y disponerse la creacin de las subsecretaras que actuarn en las
distintas reas ministeriales."
El 27 de agosto de 1991 se conoci un nuevo decreto -el 1491- por el cual se decidi modificar
parcialmente las normas del decreto 479 de 1990. La experiencia recogida con posterioridad al
dictado de ese decreto, se deca, y "el carcter sustancial de la misin que tienen asignadas
algunas subsecretaras" aconsejan elevar la jerarqua de las mismas "colocndolas en nivel
acorde con la responsabilidad y la importancia de las funciones que desempean."
Por citar tres de los ocho ministerios, pasaban a convertirse en secretaras las de Relaciones
con la Comunidad, del Interior y de Asuntos Institucionales, en la cartera poltica. Las de
Relaciones Exteriores, de Relaciones Econmicas Internacionales y de Culto, en la Cancillera.
Volvan tambin a su original jerarqua las de Economa, de Agricultura, Ganadera y Pesca, de
Industria y Comercio, de Ingresos Pblicos, de Transporte, de Hacienda y de Relaciones
Institucionales, en el Ministerio de Economa.
Qu ocurre hoy? Estn funcionando ochenta y una subsecretaras de Estado en las distintas
estructuras orgnicas de los ocho ministerios del Poder Ejecutivo Nacional y de la Secretara
General de la Presidencia de la Nacin.

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Ochenta y una subsecretaras es, sin duda alguna, una cifra escalofriante. Casi la misma
cantidad con respecto a las que en marzo de 1990 dependan de distintas secretaras de
Estado: un centenar.
Cuando el gobierno resolvi recortar los gastos, el decreto presidencial de aquella poca fue
terminante. Se deban adecuar las respectivas estructuras con un "mximo de hasta 32
subsecretaras para el conjunto de todos los ministerios." Desaparecan, en consecuencia, las
secretaras de Estado, aunque se mantenan, en cambio, las que reportan directamente al Jefe
de Estado. En este "agrandamiento" del gasto pblico hay que mencionar, adems, a casi
quince asesores presidenciales -algunos rentados y otros ad honrem-, que tienen rangos de
secretarios y subsecretarios de Estado.
CONSIGNA:
Responda los siguientes interrogantes:
1. Podra afirmarse que la organizacin del Poder Ejecutivo responde al modelo de
Estructura Funcional o Burocracia Maquinal? Fundamente su respuesta teniendo en
cuenta:

parmetros de diseo,

mecanismos de enlace,

parte fundamental,

factores situacionales.
2. Seale coincidencias y diferencias entre el artculo de La Nacin y las opiniones de
Crozier, Weber y Worthy que se transcriben en las pginas 149 y 154 del libro de H.
Mintzberg.
3. Sintetice su propia opinin sobre la configuracin funcional o burocrtica en los
organismos gubernamentales en los siguientes temas:

Obsesin por el control.

Conflictos que se generan.

Relacin con el contexto.

Puntos fuertes del modelo.

Posibilidad de sustituir la configuracin estructural por otra forma de

organizacin.
4. Usted cree que los problemas de la burocracia estatal no se producen en las
empresas privadas con configuracin del tipo funcional o burocrtica?
5. Qu empresas conocidas por usted son Estructuras Funcionales o Burocracias
Maquinales?

3.1.3. CASO: "VAMOS A LA TANDA"*

Un grupo de alumnos analiz una prestigiosa agencia de publicidad denominada "Vamos a la
tanda", fundada hace ms de 50 aos y caracteriz su estructura como una Organizacin
Profesional. Entre otros aspectos, su informe deca:
"La relacin es informal, la capacitacin es alta, estimndose la experiencia que brinda la
agencia como una verdadera escuela; la rotacin del personal es constante (en todas las
agencias por lo general ocurre lo mismo); existen "nexos" para solucionar las distintas
diferencias y se trabaja constantemente en "grupos". Es el rea creativa la que se encuentra
sometida a conflictos por lo artstico de su actividad; los horarios son rgidos slo para la
administracin (de 08 a 17 hs.) ya que el resto se desempea full time; existen posibilidades de
encumbrarse y estabilidad sobre la base de un correcto desempeo; es habitual que se
celebren reuniones semanales de anlisis y acercamiento."

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CONSIGNA:
Responda los siguientes interrogantes:
1. Est de acuerdo con la conclusin a la que arrib este grupo de alumnos?
Fundamente su respuesta teniendo en cuenta:

parmetros de diseo,

mecanismos de enlace,

parte clave de la organizacin,

factores contingentes.
2. Le solicitamos que responda los siguientes interrogantes referidos a la Organizacin
Profesional:
a. Est usted de acuerdo con que este tipo de estructura es el ms democrtico?
Porqu?
b. Cul es el problema que ocasiona la coordinacin en estas estructuras?
c. Qu consecuencias acarrea la discrecionalidad?
d. Este tipo de estructura favorece la innovacin? Por qu?

3.1.4. CASO: "MINTZBERG 7"*

"Normalmente se asocia a la descentralizacin con una organizacin donde las actividades se
encuentran agrupadas por propsito, es decir, en torno a mercados o productos; sin lugar a
dudas esta base de agolpamiento posibilita la descentralizacin pero, si el pice estratgico
contina asumiendo la mayor parte de las decisiones y utiliza como principal mecanismo de
coordinacin la supervisin directa, el resultado ser una organizacin "alta" con estrictos
mbitos de control. En el caso de descentralizacin efectiva, la estructura divisional es la forma
apta para conceder a las unidades el poder que necesitan para funcionar autnomamente, sin
necesidad de dispositivos de enlace ni planes como mecanismos de coordinacin, ya que sta
queda asegurada mediante el control del rendimiento."
CONSIGNA:
Responda los siguientes interrogantes:
1. Identifique en el prrafo los aspectos propios de la Forma Divisional.
2. Enuncie qu otros aspectos (parmetros de diseo, parte fundamental, factores
contingentes, etc.) necesarios para caracterizar una estructura divisional no estn
presentes en el prrafo transcripto.
3. Coincide usted con la asociacin que se propone entre descentralizacin y forma
divisional? Fundamente.
4. Cules son las ventajas y desventajas de la Forma Divisional?
5. Con qu otros tipos de estructura se puede combinar la Forma Divisional? Por qu?

3.1.5. CASO: "LA N.A.S.A."

Lea los textos que transcribimos a continuacin correspondientes al texto Managing Large
Systems, de Chandler y Sayles - Harper y Row, 1971 (pginas 6 y 20, respectivamente).
"Aunque pueda existir cierto nmero de operaciones permanentes en estos proyectos, gran
parte del trabajo es provisional. La gente cambia de puesto y los planes se modifican en un
entorno falto de la monotona que es motivo de tantas quejas en las instituciones
tradicionales.

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Los proyectos, los equipos de trabajo y los grupos provisionales implican tambin que los
individuos disponen de diversos "hogares" organizativos; el cientfico puede pertenecer a la
universidad, responsabilizarse del diseo y de las pruebas de un experimento que volar en
una aeronave de la NASA, asesorar a un contratista industrial que construye equipos para la
agenciay pertenecer a la vez al consejo asesor que ayuda a formar la futura poltica cientfica
de la NASA y de otras agencias gubernamentales."
"Para quedar bien cubierta, la NASA puede pecar de una excesiva comunicacin ascendente,
lateral y descendente, a cualquier individuo que pueda, bajo cualquier concepto, influir o
poner en prctica la decisin. Establece varios "consejos de gestin" compuestos de asociados
iguales para compartir el progreso y los problemas con determinada frecuencia. En su
interminable esfuerzo por intercambiar informacin en tiempo real utiliza el telfono, el
normal y el directo, los aviones para ejecutivos, los datafax, conexiones telefnicas a larga
distancia para conferencias y transmisiones de datos visuales y por ordenador."
CONSIGNA:
Responda los siguientes interrogantes:
1. Por qu se propone a la NASA como un ejemplo de Adhocracia?
Fundamente
ejemplificando con elementos de la cita.
2. Se trata de una Adhocracia Operativa o Administrativa? Destaque las diferencias.
3. De acuerdo a lo descripto ms arriba, cules son las principales desventajas de la
Adhocracia?
4. Seale las ventajas que tiene la forma adhocrtica para la NASA en comparacin con la
burocracia mecnica y la forma divisional.
5. Cules sern las "operaciones permanentes" en este tipo de proyectos? Proponga
ejemplos y justifquelos.

3.2. ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS

3.2.1. CASO: "TEXTIL SUR"
Textil Sur S.A. se dedica a la confeccin de indumentaria deportiva y uniformes de trabajo.
Tanto su planta fabril como su administracin se encuentran ubicadas en Capital Federal. El
Gerente General es el principal responsable por las actividades de la empresa. De l dependen:
a) Gerencia de Abastecimiento: coordina y supervisa la actividad de los departamentos de
Compras y de Almacenes. El departamento de Compras tiene a su cargo la realizacin de las
compras necesarias a efectos de minimizar los costos y asegurar la operatividad de la
empresa. El departamento de Almacenes custodia el inventario de insumos y responde a
los requerimientos de Produccin.
b) Gerencia de Produccin: esta gerencia tiene a su cargo los departamentos de Diseo,
Teido, Corte y Armado a travs de los cuales se desarrolla todo el proceso productivo para
la obtencin de los distintos productos terminados (indumentaria deportiva y uniformes de
trabajo).
c) Gerencia de Comercializacin: comprende las funciones de Publicidad y Promocin, y
Ventas. Este departamento a su vez se divide en Ventas Mayoristas y Ventas Minoristas.
d) Gerencia de Finanzas: nuclea bajo su autoridad los aspectos contables, impositivos y
financieros. Dependen de esta gerencia las siguientes funciones: Contabilidad, Tesorera y
Cobranzas. Este sector est dividido en dos zonas de trabajo: Cobranzas en Capital Federal y
Gran Buenos Aires y Cobranzas en el Interior del Pas.

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e) Gerencia de Personal: tiene a su cargo los departamentos de Liquidacin de Haberes y
Administracin de Personal, los cuales se encargan del clculo de remuneraciones, de la
aplicacin del rgimen disciplinario de la empresa y de la determinacin de escalas de
remuneraciones y polticas de incentivo.
CONSIGNA:
Confeccione el organigrama de acuerdo a lo establecido por normas IRAM.

3.2.2. CASO: "GANZA"

En 1969 se cre la empresa Ganza S.A., dedicndose a la fabricacin y venta de cerraduras.
Tuvo un rpido crecimiento y en 1977 instal una planta de produccin nueva en Pilar
(provincia de Buenos Aires) manteniendo su administracin y ventas en Capital Federal. En
dicha planta instal tambin un sector de Pulvimetalurgia con el objeto inicial de elaborar las
piezas principales del mecanismo de las cerraduras mediante esa tcnica.
Los procesos de pulvimetalurgia son: Matricera, Prensa, Sinterizado. Los dems procesos de la
planta son: Corte y Pegado, Torneado, Armado, Control de Calidad.
Como la capacidad de produccin del sector de Pulvimetalurgia exceda las necesidades de
cerraduras, poco a poco comenzaron a buscarse clientes de piezas susceptibles a ser
fabricadas con esta tcnica.
Este intento tuvo un xito muy grande y, actualmente, se tienen como clientes a Ford Motors
Argentina S.A., Volkswagen Argentina S.A., una fbrica de armas y diversos clientes de menor
importancia. La caracterstica comn a todos ellos es que se trabaja sobre pedidos de los
clientes referidos a piezas segn planos y especificaciones de los mismos.
La funcin de ventas es altamente tcnica y como actualmente est a cargo del equipo de
ventas de cerraduras existen serias dificultades en la relacin con los clientes. Las cerraduras
se venden a travs de vendedores en Capital Federal y Gran Buenos Aires y a travs de
Mayoristas en el interior del pas.
CONSIGNA:
1. Confeccione el organigrama actual de Ganza S.A. hasta el tercer nivel inclusive.
2. Identifique en dicho organigrama todos los criterios de departamentalizacin
utilizados.
3. Qu cambios recomendara dentro de la Gerencia de Comercializacin y por qu?
4. Tiene usted alguna objecin a la idea de crear una estructura aplicando el
agrupamiento por producto (cerraduras y pulvimetalurgia) en el primer nivel, bien sea
desde el punto de vista de su conveniencia o de su factibilidad?

3.2.3. CASO: "LA MULTIPROCESADORA S.R.L."

La empresa " La Multiprocesadora S.R.L." se dedica a la fabricacin de licuadoras, batidoras y
hornos elctricos. El comit directivo est formado por los siete socios, de los cuales uno de
ellos, el contador Carlos Cuenta asesora impositivamente al mismo. El gerente general Ral
Exprimer se encarga de la coordinacin de las gerencias a su cargo. La fabricacin de los
electrodomsticos se realiza en dos plantas, esto se debe a que los productos para ser
fabricados necesitan de distintas mquinas as como de materias primas; en la planta de Pilar
se producen las licuadoras y batidoras en cuatro etapas consecutivas: armado, pintado,
preparado y empaquetado, y en la planta de Munro se producen dos tipos de hornos: el
industrial y el familiar. La calidad de los productos es fiscalizada por el Sr. Ral Exprimier a
travs de la Sra. Marta Cuesta, quin es la encargada de realizar el control de calidad. La

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gerencia de comercializacin est compuesta por los departamentos de publicidad, ventas y
marketing, este ltimo se encuentra fuera de la lnea de autoridad formal. Con motivo del
MERCOSUR, " La Multiprocesadora S.R.L." vende sus productos al interior del pas y a la Capital
Federal teniendo en cuenta la provisin a supermercados y a comercios minoristas, tambin
exporta sus productos al exterior. Para satisfacer la produccin, la empresa compra las
materias primas en nuestro pas o las importa de pases vecinos. De Administracin y Finanzas
dependen los departamentos de auditora interna y personal, el ltimo es asistido por un
especialista en tiempos y movimientos. Adems el gerente general cuenta con un asesor
letrado, el Sr. Ignacio Leyes.
CONSIGNA:
1. Confeccione el organigrama, a continuacin identifique a qu parte de la organizacin
descripta por Mintzberg corresponde cada una de las dependencias dibujadas y
mencione los tipos de agrupamiento con sus correspondientes bases que se pueden
observar en el organigrama.
2. Realizar la descripcin del cargo correspondiente al Gerente de Comercializacin de
"La Multiprocesadora S.R.L.".

3.2.4. CASO: "LINEMA"

La empresa Linema S.A.C.I.F.I. se dedica a la fabricacin y comercializacin al por mayor de
productos alimenticios. Para abaratar costos han decidido comprar un campo para cosechar
algunos productos, procesarlos y venderlos como conservas enlatadas.
La direccin de la empresa est a cargo de los hermanos Juan y Daniel, quienes integran la
Gerencia General y de la que dependen las gerencias de Produccin, Comercializacin,
Finanzas y Control, y Personal. Al incorporar una nueva actividad con la compra del
campo se hizo necesaria la incorporacin de un nuevo gerente para esta rea. El cargo fue
otorgado al Sr. Luis. Lusi es un amigo de Daniel, muy dinmico, de 29 aos de edad, licenciado
en ciencias agrarias y desde su niez se desempe al lado de su padre en una pequea
chacra. Por razones familiares se vio obligado a buscar otra actividad.
Luis tendr a su cargo a un administrador, tres capataces y nueve peones estables. El personal
necesario para la siembra y las cosechas se contratan en forma temporaria en las pocas
respectivas. Deber planificar las fechas en que se efectuarn las siembras de los diferentes
productos y las fechas aproximadas de recoleccin de los mismos, para que Produccin
tenga conocimiento del momento en que podr disponer de ellos para su elaboracin. De
dicha planificacin surgir la cantidad de tierra a cultivar con cada producto, lo que servir de
base para el clculo de las semillas necesarias y para la confeccin del presupuesto
correspondiente. Peridicamente, deber informar a la Gerencia General sobre la marcha de
las plantaciones para que se puedan efectuar los planes correspondientes a la empresa.
Debido a la confianza que le tienen, la Gerencia General le permite autorizar la compra de
semillas sin limitaciones y puede contratar el personal necesario para las cosechas y otras
actividades. Todos los meses tendr que comunicar a Personal, las variaciones en la cantidad
de empleados a su cargo para que luego Tesorera le gire los fondos necesarios para los pagos
mensuales y quincenales, segn corresponda.
CONSIGNA:
Redacte la descripcin del cargo a ocupar por el Sr. Luis, de acuerdo a los captulos definidos
en la bibliografa.

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PARTE 4. DISEO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

4.1. CASO: "PERTEANDO"
De acuerdo a la lectura del captulo 5 del libro "Diseo Organizativo: Estructuras y Procesos":
CONSIGNA:
Responda si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas. Fundamente sus respuestas:
1. El diseo segn Simon es una accin destinada a transformar situaciones existentes en
forma independiente del logro de ciertos objetivos.
2. El diseo de Sistemas Administrativos tiene como propsito asegurar que las tareas se
realicen dentro de los trminos previstos, a un mnimo costo y con un margen
aceptable de confiabilidad.
3. El flujo de informacin sigue al flujo del trabajo.
4. El diseo de un sistema administrativo depende de la tecnologa a aplicar, pero no de
las personas que lo van a ejecutar.
5. La eficiencia es independiente de la eficacia.
6. Para Mintzberg la eficiencia debe considerar los costos sociales por encima de los
econmicos.
7. Para alcanzar la calidad total, el esfuerzo debe concentrarse en las especificaciones
tcnicas del producto o servicio, en trminos de consistencia, duracin y confiabilidad.
8. La cadena de valor de una organizacin es independiente de la cadena de valor de sus
proveedores o de sus clientes.
9. El criterio de transparencia amplia el concepto de calidad total.
10. La estructura organizativa es un elemento bsico del control interno.
11. La falta de capacidad del personal no afecta el sistema de control interno.
12. Las normas generales de control interno se relacionan con los niveles jerrquicos.
13. En la actualidad el impacto del cambio tecnolgico no reside en las mquinas sino en
los programas que utiliza.
14. EI diagrama de flujo de actividades permite con pocos elementos la representacin
completa de un proceso.
15. El Manual de procedimientos contiene instrucciones para los casos en que se deben
tomar decisiones no rutinarias.

13

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PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS

5.1. TCNICAS Y HERRAMIENTAS

5.1.1. CASO: "PERTEANDO"
PERTEANDO S.R.L. lo contrat como consultor y el cuadro que presentamos ms abajo
corresponde a la programacin que usted realiz para analizar los sistemas administrativos de
dicha empresa.

TAREA

DESCRIPCIN

DURACIN

0-1

Encuestas

0-2

Entrevistas

10

2-3

Consistencia de datos

3-4

Diagnstico propuesto

4-5

Desarrollo de manuales y formularios

14

4-6

Prueba piloto

4-7

Fijacin de plazos y responsables

6-8

Asignacin de recursos

8-9

Lanzamiento en paralelo

15

9-10

Seguimiento de control

15

10-11

Evaluacin

Nota:
La tarea 0-1 es requisito de la 2-3
Las tareas 4-5 y 4-7 son requisito de la 6-8
CONSIGNA:
1. Confeccione el diagrama PERT correspondiente
2. Seale el camino crtico

5.2. SUBSISTEMA DE ABASTECIMIENTO

5.2.1. CASO: "INDUSTRIALISIMA S.A."
1. En Fbrica, tomando como base la orden de produccin, se emite el pedido de
materiales por duplicado y se envan ambos a Almacenes. Se archiva la orden de
produccin, por da.

14

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2. En Almacenes el operador ingresa a la terminal y consulta el archivo de stock, para ver
si hay existencia.
3. En caso negativo, ingresa el pedido y emite la Solicitud de Compra por duplicado. Enva
al original a Compras y archiva en forma provisoria el duplicado junto al original de
pedido de materiales. Se remite tambin el duplicado del pedido de materiales con el
sello "En trmite de compras" a Fbrica.
4. Compras, tomando como base el original de la Solicitud de Compras, inicia el trmite
de compras ingresando al archivo de proveedores por la terminal y emite el pedido de
cotizacin. Enva una copia a cada proveedor.
5. Adjunta el pedido de cotizacin original a la Solicitud de Compras original, arma el
legajo de compra en espera de la cotizacin. Se archiva en forma provisoria, por Nro.
de SC.
6. Compras recibe las cotizaciones y las compara, anotando en cada una el motivo de la
aceptacin o rechazo. Accede al archivo de compras pendientes por la terminal e
indica el proveedor asignado. Emite la Orden de Compra por cuadruplicado y
distribuye el original para el proveedor, el duplicado para Contabilidad y el triplicado
para Recepcin.
7. Adjunta el cuadruplicado de la Orden de Compra al legajo, el cual lo conserva en el
sector.
8. Recepcin recibe el triplicado de la Orden de Compra y la archiva transitoriamente a la
espera de la recepcin de la mercadera.
9. Contabilidad recibe el duplicado de la Orden de Compra y la archiva transitoriamente a
la espera de la recepcin del Remito.
10. Recepcin recibe la mercadera, la controla y da el conforme.
11. Archiva definitivamente el triplicado de la Orden de Compra y devuelve el Remito
original al proveedor. Confecciona el Parte de Recepcin por triplicado, tomando como
base el duplicado del Remito. Enva el original y el duplicado a Almacenes y el
triplicado a Compras.
12. Compras ingresa al archivo de compras pendientes por la terminal y da de baja a la que
corresponda, en base al triplicado del Parte de Recepcin.
13. Almacenes controla el Remito con el duplicado del Parte de Recepcin, lo firma y lo
entrega a Recepcin como constancia de cumplimiento de ese sector. Controla la
mercadera recibida con el duplicado de la Solicitud de Compra y el original del Parte
de Recepcin. Enva a Contabilidad el duplicado del Remito y a Recepcin el duplicado
del Parte de Recepcin.
14. Accede al archivo de stock por la terminal y lo actualiza, en base al Parte de Recepcin.
Archiva el pedido de materiales recibido anteriormente y la Solicitud de Compra junto
al Parte de Recepcin original, por tipo de mercadera.
15. Recepcin recibe el duplicado del Parte de Recepcin y lo archiva definitivamente por
nmero de parte.
16. Contabilidad recibe el duplicado del Remito y lo adjunta al duplicado de la Orden de
Compra.
CONSIGNA:
Confeccione el Diagrama de Bloque o Global del procedimiento descripto.

5.2.2. CASO: "PROVIDER S.A."

1. Al detectar la falta de existencias de mercaderas, Almacenes emite una solicitud de
compra por duplicado, el original se enva a compras y el duplicado se archiva
transitoriamente.

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2. Compras basndose en la solicitud de compra, emite una orden de compra por
triplicado, enva el original al proveedor, el duplicado a Recepcin y el triplicado se
archiva transitoriamente junto con la solicitud de compra.
3. En Recepcin se archiva transitoriamente el duplicado de la orden de compra a la
espera de la llegada de las mercaderas.
4. Recepcin recibe las mercaderas acompaadas por el original y copia del remito. El
personal controla las mercaderas con el remito y la orden de compra:
5. Si el control es satisfactorio, se firma el duplicado del remito y lo devuelve al
proveedor, luego se coloca un sello de "aceptado" al original del mismo y se lo enva a
compras junto con el duplicado de la orden de compra.
6. Si el control no es satisfactorio se devuelven los remitos junto con la mercadera.
7. Compras conforma el duplicado de la orden de compra y lo enva junto con el remito a
Almacenes, adems archiva definitivamente el triplicado de la orden de compra con el
original de la solicitud de compra.
8. En Almacenes se controla las mercaderas recibidas con los soportes correspondientes,
luego archiva definitivamente la solicitud de compra (duplicado) y enva el remito
(previa firma de conformidad) y la orden de compra (copia) a contadura.
9. Contadura con la documentacin recibida realiza la correspondiente registracin
contable.
CONSIGNAS
1. Realice el Diagrama de Bloque o Global, el Intersectorial y el Cursograma del sistema
en cuestin.
2. Enuncie las normas de control interno que no se cumplen. Justifique.
3. Mencionar qu informacin gerencia! se genera
indicando de qu soportes es
obtenida y a quin est dirigida.

5.3. SUBSISTEMA DE CONVERSIN

5.3.1. CASO: "AFILATE AFJP"
Se trata de una empresa del rubro de Administracin de Fondos de Jubilaciones y Pensiones.
Como Analista de Organizacin de la empresa se le ha encargado la confeccin del
procedimiento de Afiliacin de nuevos trabajadores a la A.F.J.P. Como resultado del
relevamiento efectuado obtuvo la siguiente informacin:
1. La Sucursal y/o el Promotor efectan la afiliacin de nuevos trabajadores a Afilate
A.F.J.P., completando la Solicitud de Afiliacin en original y dos copias, entregando la
copia 2 al nuevo Afiliado. Remite el lote de Solicitudes de Afiliacin suscriptas,
compuestas por el original y la copia 1, a Produccin.
2. Produccin folia las Solicitudes de Afiliacin recibidas y las clasifica por rea geogrfica.
Confecciona por lotes la Orden de Digitacin en original y dos copias, detallando la
cantidad de solicitudes a remitir. Remite las Solicitudes de Afiliacin adjuntando la
Orden de Digitacin a Sistemas. En ambos casos se enva con todos sus ejemplares.
3. Sistemas acusa recibo en la copia 2 de la Orden de Digitacin y la devuelve a
Produccin. Dgita el contenido de las Solicitudes de Afiliacin, ingresndolas al
sistema informtico. Queda a la espera de la culminacin del proceso respectivo por
computacin.
4. Una vez finalizado el proceso respectivo, coloca el sello PROCESADO en la copia 1 de la
Orden de Digitacin. Emite el Listado de Errores de Afiliacin. Remite a Produccin

16

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5.

6.
7.
8.

9.
10.
11.

dicho Listado, la copia 1 de la Orden de Digitacin y las Solicitudes de Afiliacin

procesadas. Archiva el original de la Orden de Digitacin.
Produccin destruye la copia 2 de la Solicitud de Digitacin devuelta con anterioridad y
archiva la copia 1. Del Listado de Errores de Afiliacin surgen las Solicitudes de
Afiliacin con errores, con lo cual procede a separarlas del lote y les coloca el sello
RECHAZADA. Archiva las mismas durante 6 meses, destruyndolas luego. Comunica
por carta al trabajador el error en la Solicitud para que complete una nueva. Con
relacin a las Solicitudes de Afiliacin aceptadas, firma las mismas el Jefe del sector y
las archiva transitoriamente por nmero de folio. Archiva definitivamente el Listado de
Errores de Afiliacin.
Genera soporte magntico conteniendo las Solicitudes de Afiliacin aceptadas y lo
remite a la AFIP.
A los 5 das la AFIP devuelve dicho soporte con las afiliaciones confirmadas.
Produccin procesa el soporte magntico y emite el Listado de Afiliaciones Aceptadas
y Rechazadas. Identifica las Solicitudes de Afiliacin rechazadas y las aceptadas. Con las
primeras efecta un procedimiento similar al de los errores de aplicacin (ver pto. 5).
Remite el Listado de Afiliaciones Aceptadas y Rechazadas a la Gcia. Comercial. Ingresa
las Solicitudes aceptadas al Sistema de Afiliados, creando as las Cuentas Individuales.
Emite y enva cartas notificando a los Afiliados la aceptacin o rechazo de la afiliacin
y a los empleadores la afiliacin de sus trabajadores.
Efecta la microfilmacin de las Solicitudes de Afiliacin aprobadas.
Archivar el original de las Solicitudes de Afiliacin por nmero de Cuenta Individual.

CONSIGNA:
Confeccione el Cursograma del procedimiento descripto.

5.3.2. CASO: "PRODUCAR S.R.L."

1. El sector de Planeamiento una vez que recibe del departamento de Ventas el
pronstico de ventas semanal (original), emite el programa de produccin semanal en
original y copia, en este se establece segn las caractersticas de los productos a
elaborar, las materias primas y los insumos necesarios as como los tiempos que debe
insumir el proceso productivo. El original del programa de produccin semanal ser
enviado a Produccin mientras que el duplicado junto con el pronstico de ventas se
archivan transitoriamente.
2. Produccin recibe la documentacin correspondiente y en base a ella emite el pedido
de materiales en original y copia, el original lo enva a Almacenes mientras que el
duplicado junto con el original del programa de produccin semanal lo archiva
transitoriamente a la espera del ingreso de los insumos necesarios para comenzar el
proceso productivo.
3. En el sector Almacenes los empleados controlan el pedido de materiales con la
existencia de materia primas:
Si el control es satisfactorio enva los insumos junto con el pedido de materiales
sellado a Produccin.
Si el control no es satisfactorio realiza el proceso correspondiente.
4. Produccin recibe los materiales, los controla contra el original y la copia del pedido de
materiales, conforma el original y lo enva a Almacenes quin lo archiva
definitivamente y el duplicado lo archiva definitivamente.
5. Culminado el proceso productivo, Produccin enva los productos terminados junto
con el programa de produccin semanal, incluyendo en el mismo formulario el tiempo
real insumido en la fabricacin de los artculos, la cantidad de artculos daados y la
firma del responsable del departamento (original) al Depsito.

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6. Depsito asienta en ficha de stock el ingreso de la mercadera y emite un comprobante
de resumen de entrada por triplicado. El original lo enva a Contabilidad Costos, el
duplicado junto con el programa de produccin semanal (previa conformidad) lo enva
a Planeamiento y el triplicado lo archiva definitivamente.
7. Contabilidad Costos vala la mercadera, asienta en ficha de stock valorizada y archiva
definitivamente el comprobante resumen de entrada.
8. Planeamiento firma el programa de produccin original y lo enva a Produccin quin
lo archiva definitivamente. Finalmente ste sector (Planeamiento) archiva
definitivamente toda la documentacin restante.
CONSIGNA:
1. Realice el Diagrama de Bloque o Global, el Intersectorial y el Cursograma del sistema
en cuestin.
2. Enuncie las normas de control interno que se cumplen. Justifique.
3. Mencionar qu informacin gerencial se genera
indicando de qu soportes es
obtenida y a quin est dirigida.

5.4. SUBSISTEMA DE VENTAS

5.4.1. CASO: "VIDEOCLUB MARCELO"
Este videoclub est ubicado en el barrio de Barracas y su dueo es un joven de 23 aos
llamado Marcelo. Cuenta actualmente con 150 socios. Sus procedimientos an son simples, ya
que sigue operando de la misma forma que cuando comenz su actividad, o sea de la siguiente
manera:
Marcelo recibe personalmente los pedidos de los Clientes. Verifica que sea o no socio. Si el
Cliente no es socio del videoclub, le explica el servicio que brinda y los precios de los alquileres.
Si est conforme lo asocia, para lo cual procede a abrirle una Ficha Personal que incluye los
siguientes datos: nombre y apellido, nmero de documento, domicilio, telfono y adems le
pide una fotocopia de algn comprobante de pago de servicios pblicos a su nombre (luz,
telfono, agua, etc.). Finalmente le otorga un nmero de socio, con el cual el Cliente pasar a
identificarse de all en adelante. La ficha se archiva transitoriamente por cdigo.
Si se trata de un socio del videoclub, Marcelo ubica su Ficha Personal. Verifica si la pelcula se
encuentra en existencia. De no encontrarse, comunica al Cliente y anota en un cuaderno que
cumple la funcin de "archivo de pedidos pendientes", de acuerdo a un orden de prioridades
como por ejemplo: film ms pedido, film de reciente aparicin, gnero ms pedido, etc.
Si la pelcula se encuentra en existencia verifica si se encuentra reservada. De encontrarse
disponible anota en la Ficha Personal el nmero de pelcula y la fecha de retiro o reserva, y en
la Ficha individual de la pelcula el movimiento de la misma.
Emite Factura por duplicado y efecta la cobranza, entregando al Cliente el original de la
misma y el film. Archiva transitoriamente el duplicado de la Factura.
Al final del da efecta el control entre el dinero en caja y las facturas emitidas. Registra en el
Libro Diario de ingresos y egresos, conservando las facturas para la revisin del Contador, las
cuales son archivadas en forma definitiva.
CONSIGNA:
Confeccione el Cursograma del procedimiento descripto.

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5.4.2. CASO: "VENDER S.R.L."

Una vez recibida una orden de compra por fax o correo electrnico por parte del cliente, el
encargado del sector Ventas consulta por pantalla el saldo de la cuenta del cliente:
- Si existe deuda anterior, el encargado del sector informa va telefnica al cliente la
imposibilidad de realizar la operacin hasta que el mismo no regularice su situacin
- Si no existe deuda anterior ingresa los datos del cliente, descripcin de la compra y forma de
pago al sistema y emite una nota de pedido, el original lo enva a Almacenes y el duplicado a
Distribucin.
Almacenes consulta por pantalla la existencia de las mercaderas solicitadas, prepara el pedido
y lo enva junto con el remito por cuadriplicado al sector Distribucin, adems archiva
transitoriamente la nota de pedido original.
Distribucin recibe la mercadera y la chequea con el remito y el duplicado de la nota de
pedido, estando todo correcto conforma el triplicado del remito y lo devuelve a Almacenes
quin lo archiva definitivamente junto con la nota de pedido en original. Luego Distribucin
registra en el libro de salidas, la fecha y la hora en que la mercadera es enviada al cliente junto
con el remito (original y duplicado) y enva el cuadriplicado del remito a Facturacin quin lo
archiva transitoriamente.
El cliente conforma el remito original y lo devuelve a Facturacin.
Facturacin con el remito conformado consulta la lista de precios y emite factura en original y
copia, el original lo enva por correo al cliente, el duplicado junto con el remito conformado
(original) lo enva a Contadura y el cuadriplicado del remito luego de ser firmado por el jefe
del sector lo devuelve a distribucin quin lo archiva definitivamente junto con el duplicado de
la nota de pedido.
Contadura realiza la correspondiente registracin contable.
CONSIGNA:
1. Realice el Diagrama de Bloque o Global, el Intersectorial y el Cursograma del sistema
en cuestin.
2. Enuncie las normas de control interno que se cumplen. Justifique.
3. Mencionar qu informacin gerencial se genera indicando de qu soportes es obtenida
y a quin est dirigida.

5.5. SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL

5.5.1. CASO: "SAC S.R.L."
1. El departamento de Personal recibe de cada uno de los sectores de la organizacin un
informe que contiene informacin acerca de la asistencia, licencias, permisos
especiales y horas extras del personal.
2. Consulta por pantalla si la informacin suministrada por cada sector es coincidente con
el sistema de tarjetas magnticas de asistencia:
Si la informacin es coincidente enva el informe a Liquidaciones.
En caso contrario coloca sello de "ANULADO" al informe y lo devuelve al sector
correspondiente.
3. Carlos Sac de Liquidaciones con la informacin recibida de Personal y la informacin
obtenida del legajo personal de cada del empleado (asignaciones familiares, sindicato,
obra social, etc.) emite la correspondiente planilla de liquidacin de haberes (por
duplicado) y recibos de sueldo por duplicado.

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4. Luego, Marta Sac (Liquidaciones) controla las planillas con los recibos, siendo todo
correcto conforma ambas planillas y devuelve toda la documentacin a su hermano.
5. Carlos ingresa datos correspondientes a cargas sociales y aportes patronales al sistema
provisto por la A.F.I.P. e imprime la correspondiente declaracin jurada por duplicado.
Luego archiva definitivamente la planilla de liquidacin de sueldos (duplicado) junto
con el informe y enva toda la documentacin restante a Cuentas a Pagar.
6. Cuentas a Pagar consulta la declaracin jurada ante la A.F.I.P.:
Si tiene saldo a favor: emite una orden de pago por duplicado por el monto de la suma
de los recibos de sueldos, presenta la declaracin jurada ante la A.F.I.P. (original y
copia), archiva definitivamente el duplicado de la orden de pago y enva el resto de la
documentacin a Contadura.
Si no tiene saldo a favor: emite una orden de pago por duplicado por el monto de la
suma de los recibos de sueldos ms el monto correspondiente a la declaracin jurada,
enva la declaracin jurada a la A.F.I.P. (original y copia), archiva definitivamente el
duplicado de la orden de pago y enva el resto de la documentacin a Contadura.
7. Contadura recibe de la A.F.I.P. la copia de la declaracin jurada conformada, asienta la
correspondiente informacin en el Libro Sueldos y Jornales y luego realiza la
correspondiente registracin contable.
CONSIGNA:
1. Realice el Diagrama de Bloque o Global, el Intersectorial y el Cursograma del sistema
en cuestin.
2. Enuncie las normas de control interno que no se cumplen. Justifique.
3. Mencionar qu informacin gerencial se genera
indicando de qu soportes es
obtenida y a quin est dirigida.

5.6. SUBSISTEMA FINANCIERO

5.6.1. CASO: "PAGANDOYA S.R.L."
1. Contabilidad recibe de Compras el duplicado de la Orden de Compra y de Recepcin el
original del Informe de Recepcin y el Remito conformado.
2. Recibe del proveedor el original de la Factura.
3. Contabilidad realiza el control de la Factura, el Remito, el Informe de Recepcin y la
Orden de Compra.
4. Confecciona la Orden de Pago por triplicado. Remite a Tesorera los dos primeros
ejemplares de la Orden y archiva la ltima copia. Enva a la Gerencia Administrativa el
resto de la documentacin (legajo: duplicado de la Orden de Compra y originales del
Informe de Recepcin, del Remito y de la Factura).
5. Tesorera prepara el cheque de pago al proveedor, colocndole la primera firma y lo
enva a la Gerencia Administrativa junto con el duplicado de la Orden de Pago. Archiva
el original de la Orden de Pago.
6. La Gerencia Administrativa controla la documentacin (legajo) con el cheque y el
duplicado de la Orden de pago. Inutiliza la documentacin con un sello de PAGADO
para evitar una nueva presentacin.
7. Coloca la segunda firma al cheque y lo pasa a Secretara de Gerencia. Enva la
documentacin (legajo y duplicado de la Orden de Pago) a Contabilidad.
8. Secretara de Gerencia enva el cheque al proveedor.
9. El proveedor emite el Recibo y entrega el original en Contabilidad.

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10. Contabilidad controla la documentacin (legajo y duplicado y triplicado de la Orden de
Pago) con el Recibo y la archiva definitivamente. Registra contablemente el pago.
CONSIGNA:
Confeccione el Diagrama de Interdependencia Sectorial del procedimiento descripto.

5.6.2. CASO: "ABONAR S.A."

1. Cuentas a Pagar recibe la orden de compra (duplicado) y el remito conformado por el
sector que solicit las mercaderas y los archiva transitoriamente a la espera de la
factura del proveedor.
2. Cuando Cuentas a Pagar recibe la factura del proveedor, controla la misma con la
orden de compra y el remito, verificando que coincida el material, precio, cantidad y
condiciones de pago. Luego arma un legajo con los comprobantes recibidos y consulta
por pantalla la existencia de anticipos al proveedor.
3. Controla dicha existencia contra el legajo:
Si existen anticipos proceder a su descuento para ms tarde realizar la emisin de la
orden de pago en original y dos copias.
Si no existen anticipos, automticamente emitir la orden de pago en original y dos
copias.
4. El sector Cuentas a Pagar enva a tesorera el legajo junto con el original y el duplicado
de la orden de pago mientras que archiva transitoriamente el triplicado.
5. Tesorera controla los comprobantes recibidos, emite y conforma el cheque. Luego
archiva transitoriamente el duplicado de la orden de pago.
6. Tesorera entrega el cheque al proveedor y luego de ser obtenido el respectivo recibo,
cancela la factura del proveedor con el sello de pagado y enva a Contadura el legajo,
el original de la orden de pago y el recibo para que realice la correspondiente
registracin contable. Tambin iniciala el duplicado de la orden de pago como muestra
de conformidad y lo enva a Cuentas a pagar quin lo archiva definitivamente y
destruye el triplicado de la orden de pago.
CONSIGNA:
1. Realice el Diagrama de Bloque o Global, el Intersectorial y el Cursograma del sistema
en cuestin.
2. Enuncie las normas de control interno que no se cumplen. Justifique.
3. Mencionar qu informacin gerencial se genera indicando de qu soportes es obtenida
y a quin est dirigida.

5.6.3. CASO: "EL COBRADOR S.A."

1. Cobranzas dispone de los legajos de los clientes cuyas deudas vencen dentro de la
prxima semana. Cada legajo contiene el Remito conformado por el cliente y la
Factura pendiente de cobro.
2. En el sector se controlan diariamente estos comprobantes y se confecciona un listado
de cobranzas por duplicado que se entregar al cobrador con las Facturas y Remitos
correspondientes.
3. El Cobrador firma el duplicado del listado de cobranzas como constancia de haberlo
recibido y lo entrega en Cobranzas donde queda demorado.
4. El Cobrador recibe los valores que le entrega el cliente y confecciona el Recibo por
cuadruplicado y entrega el original al cliente. Al final del da se presenta en Tesorera

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11.

donde entrega los valores recibidos, las copias de los Recibos con las Facturas y los
Remitos correspondientes a los cobros efectuados y el listado de cobranzas.
Tesorera controla el listado de cobranzas con los valores, los Recibos, Facturas y
Remitos. Devuelve al Cobrador el listado de cobranzas sellado y firmado y se guarda el
cuadruplicado de los Recibos.
El Cobrador entrega en el sector Cobranzas el listado de cobranzas sellado y firmado,
acompaado de los Recibos duplicados y triplicados, y de las Facturas y Remitos.
En Cobranzas se controla el duplicado de los Recibos con el listado de cobranzas
sellado por Tesorera y entrega al cobrador el Recibo triplicado visado por el sector y el
listado de cobranzas duplicado. Archiva el listado de cobranzas. Enva los Recibos a
Contabilidad para su posterior registracin, junto a los legajos con Facturas y Remitos
para su archivo.
El Cobrador destruye el listado de cobranzas duplicado y archiva los triplicados de
Recibos por orden correlativo.
Al finalizar el da, en Tesorera se confecciona una planilla de caja diaria por duplicado
tomando como base los valores recibidos y los cuadruplicados de los Recibos que
luego archiva definitivamente como constancia de los valores recibidos. Los valores
son depositados en el banco con una boleta de depsito. Cuando se recibe la copia de
la boleta de depsito como constancia del depsito, se enva a Contabilidad junto con
la planilla de caja original y duplicado.
En Contabilidad se recibe la planilla diaria de caja y la boleta de depsito y se controlan
con el legajo y el Recibo que estaban en espera. Se firma la copia de la planilla diaria
de caja y se devuelve a Tesorera donde se archiva definitivamente.
Se efecta la registracin contable en los subdiarios correspondientes y se archivan
definitivamente los comprobantes.

CONSIGNA:
Confeccione el Diagrama de Flujo del procedimiento, de acuerdo a la metodologa de diseo
estructurado.

5.6.4. CASO: "RECIBO S.R.L."

1. Cobranzas emite la cuota social de sus afiliados por duplicado, y archiva
transitoriamente el duplicado de la cuota.
2. Consulta por pantalla si existen cuotas sociales pendientes de pago:
En caso que exista una deuda (cuota atrasada) se imprime un acta de deuda que, se
adjunta a la cuota del corriente mes y se enva al afiliado
En caso contrario se enva al afiliado el original de la cuota.
3. Cuando Cobranzas recibe el cheque del afiliado:
Ingresa al sistema el nmero de afiliado, el nmero de cheque, el banco, el importe y
la fecha.
Emite el recibo por duplicado entregndole a ste el original del mismo.
4. Teniendo en cuenta todos los duplicados de las cuotas sociales y de los recibos de la
operatoria del da, se confecciona la planilla de resumen de cobranzas (diaria) por
duplicado que se enva junto con los cheques a Tesorera. Los duplicados (cuota social
y recibo) son enviados a Contadura.
5. Tesorera realiza el control de la planilla con los cheques y si es correcto archiva
definitivamente el original de la planilla de resumen de cobranzas y firma su duplicado
y lo enva a Cobranzas. Los cheques, previa colocacin de una leyenda que restrinja su
utilizacin, son depositados en cuenta corriente del Banco "Poca Plata" S.A.
6. Contadura realiza la registracin contable basndose en los duplicados de las cuotas y
recibos.

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7. Una vez recibida del Banco la boleta de depsito, asienta la misma en el libro bancos y
la archiva definitivamente.
8. Cobranzas archiva definitivamente el duplicado conformado de la planilla de resumen
de cobranzas.
CONSIGNA:
1. Realice el Diagrama de Bloque o Global, el Intersectorial y el Cursograma del sistema
en cuestin
2. Enuncie las normas de control interno que se cumplen. Justifique
3. Mencionar qu informacin gerencial se genera indicando de qu soportes de
obtenida y a quin est dirigida.

5.7.

SUBSISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

5.7.1. CASO: "JOS PRESUPUESTO Y CA."

I. COORDINACIN Y FIJACIN DE TIEMPOS

1. El sector Presupuesto prepara las pautas para la elaboracin del Presupuesto Anual de
acuerdo con los lineamientos de la Direccin y la Gerencia General. Fija las
formalidades para la presentacin de los datos y los tiempos en que son requeridos.
2. Informa por escrito a cada una de las reas involucradas.
II. ELABORACIN
3. Comercializacin confecciona en tres ejemplares el presupuesto de Ventas y Gastos de
Comercializacin. El mismo discrimina unidades y precios para cada subperodo y las
condiciones de venta.
Enva el original a Presupuesto y el duplicado a Produccin; el triplicado se archiva.
4. Produccin sobre la base del Presupuesto de Ventas, elabora el Presupuesto de
Produccin e Inventarios, desagregado en materias primas, mano de obra y gastos de
fabricacin. Se confeccionan tres ejemplares: original para Presupuesto, duplicado
para Compras y triplicado para archivo.
5. Todos los sectores preparan el Presupuesto de Inversiones departamentales
(construcciones, maquinarias, instalaciones, etc.). El original va a Presupuesto,
duplicado a Compras y el triplicado queda archivado.
6. Compras en base al Presupuesto de Produccin y a los Presupuestos de Inversiones
recibidos elabora los presupuestos de Compras y General de Inversiones. Enva el
original a Presupuesto y archiva la copia.
III. RECOPILACION E INTEGRACIN DE DATOS
7. El sector Presupuesto analiza la informacin recibida solicitando, en su caso,
informacin complementaria a los sectores responsables.
8. Confecciona por duplicado los Presupuestos Financiero y Econmico y el Balance
General Proyectado.
9. Remite la totalidad de los Presupuestos a la Gerencia General.
IV.ANALISIS Y APROBACIN
10. Gerencia General analiza los Presupuestos recibidos y solicita, de ser necesario,
informacin complementaria. Confecciona su informe sobre el Presupuesto.
11. Enva los Presupuestos e Informe al Directorio.

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Gua de Ejercicios Integrada Sistemas Administrativos

12. Directorio pide las aclaraciones y/o rectificaciones que entiende necesarias y luego
aprueba el Presupuesto.
13. Los Presupuestos aprobados definitivamente vuelven al sector Presupuesto, quien
comunica a todos los Departamentos las rectificaciones que hubiera, a fin de poner en
ejecucin los Presupuestos aprobados.
CONSIGNA:
Confeccione el Cursograma del procedimiento descripto.

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