COSTOS DE CALIDAD Y NO CALIDAD

1. Qu significan los Costos de la Calidad?

2. Evolucin Histrica de los CC
3. Clasificacin
a. Costos de Prevencin
b. Costos de Evaluacin
c. Costos de Falla Interna
d. Costos de Falla Externa
4. Costos Ocultos de Calidad tangibles e intangibles
5. Sistema de Costos de Calidad (3 enfoques segn la maduracin de la empresa)
a. Enfoque de Prdida de Calidad (Tangibles ms que Intangibles)
b. Enfoque de Costo por Proceso (de no Conformidad y fallas en los
procesos)
c. Gestin de Costos de Calidad
1. Qu significa Costos de la Calidad?
No existe un criterio nico que se refiera a los Costos de Calidad y lo que debe ser
incluido bajo esa expresin. Las ideas acerca de los Costos de Calidad han venido
evolucionando rpidamente en los ltimos aos y as como anteriormente era percibido
como los costos de poner en marcha un Modelo de Gestin de Calidad y la deteccin de
costos que se desperdiciaban y costos justificables, hoy se entiende como los costos de
Calidad a todos aquellos que son ocasionados durante el diseo, implementacin,
operacin y mantenimiento de un sistema de gestin de la Calidad en una Unidad de
Organizacin. Es decir son aqullos Costos de la Organizacin comprometidos en los
procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de procesos y servicios mal
hechos o equivocados, anulados, suprimidos, errados, desacertados, fallados, perdidos,
estropeados, destruidos, deslucidos, desaprovechados, intiles, arruinados, malogrados o
que han fracasado al no tener en el mbito de sus usuarios, los logros que se esperaban.
2. Evolucin Histrica de los CC
El desarrollo industrial, econmico y social de un pas depende, fundamentalmente, de
sus altos niveles de calidad y productividad, as como de su crecimiento constante en
estos aspectos. Por lo que se ha vuelto de suma importancia encontrar y seguir una
estrategia adecuada para lograrlo.
Durante la edad media, el mantenimiento de la calidad se lograba gracias a los
prolongados perodos de capacitacin que exigan los gremios a los aprendices, tal
capacitacin inspiraba en los trabajadores un sentido de orgullo por la obtencin de
productos de calidad.
La revolucin industrial vio surgir el concepto de especializacin laboral. El trabajador ya
no tuvo a su cargo exclusivo la fabricacin total de un producto, sino solo una parte de

ste, dando como resultado un deterioro en la calidad de la mano de obra. La mayora de

los productos fabricados en esa poca no eran complicados por lo que la calidad no se vio
afectada en una forma representativa. Conforme los productos se fueron volviendo ms
complejos y las tareas se fueron haciendo ms especializadas, se hizo necesario realizar
una revisin a los productos, una vez que estos eran terminados.
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es la
produccin. Con las aportaciones de Taylor, la funcin de inspeccin se separa de la
produccin; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables,
el mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso
de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa. Como ya no era el
caso de un operario que se dedicara a la elaboracin de un slo artculo, fue necesario
introducir en las fbricas procedimientos especficos para atender la calidad de los
productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas
de fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de
trabajadores por uno de los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los
primeros inspectores de tiempo completo, lo cual se denomin como control de calidad
por inspeccin.
En 1924 W.A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories diseo una grfica de estadsticas
para controlar las variables de un producto. Y as inici la era del control estadstico de la
calidad. En 1942, se hizo evidente el reconocimiento al valor del control de calidad.
Desafortunadamente, en esa poca el personal gerencial de las empresas
estadounidenses no supo aprovechar tal contribucin. En 1946, se fund la Sociedad
estadounidense de Control de Calidad, ASQC (American Society of Quality Control), la
que a travs de publicaciones, conferencias y cursos de capacitacin, ha promovido el
control de la calidad en todo tipo de productos y servicios.
En 1950 W. Edwards Deming ofreci una serie de conferencias a ingenieros japoneses
sobre mtodos estadsticos y sobre la responsabilidad de la calidad a personal gerencial
de alto nivel. En 1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis), donde
explica detalladamente su filosofa de calidad, productividad y posicin competitiva,
incluyendo sus famosos 14 puntos para la Administracin (actualmente conocidos como
los 14 Puntos de Deming), entre los que destacan: mejora continua, propsito constante y
conocimiento profundo.
Jospeh M. Juran contribuy a destacar el importante compromiso del rea gerencial para
el logro de la calidad, as como el que se capacite al personal en la gestin para la calidad
y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes valindose de estos conceptos, los
japoneses fijaron normas de calidad que despus se adoptaron en todo el mundo.
Philip B. Crosby cre el movimiento cero defectos en Martin-Marietta durante la dcada de
1960, promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el principio.
Escribi en 1979 el best seller La calidad es libre.

En 1962, Kaoru Ishikawa, constituy los Crculos de Control de Calidad en Japn a fin de
lograr el mejoramiento de la calidad. Los empleados japoneses aprendieron y aplicaron
tcnicas estadsticas sencillas
Poco a poco, los primeros miembros de los crculos de calidad fueron capaces de aplicar
sus propios conocimientos en su trabajo diario, logrando mejoras en cada una de las
partes de los procesos productivos. En Mayo de 1963 se llev a cabo la Primera
Conferencia de Crculo de Control de Calidad en la ciudad de Sendai y fue el inicio de lo
que se conoce como El Milagro Japons.
El Prof. Donald Dewar, desarroll con muchsimo xito un sistema de capacitacin para
los Crculos de Calidad, fundando el Quality Circle Institute y rpidamente en muchas
empresas norteamericanas como IBM, Metaframe Corporation, fueron adoptndose con
magnficos resultados.
El Dr. Genichi Taguchi diseo una combinacin de mtodos estadsticos y de ingeniera
para conseguir rpidas mejoras en costos y calidad mediante la optimizacin del diseo
de los productos y sus procesos de fabricacin.
El Dr. Taguchi proporcion la Funcin de Prdida y la Relacin Seal/Ruido, que evalan
la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando an
se tiene tiempo de realizar mejoras al mnimo costo.
Por otra parte, surgi el innovador concepto de Mejora Continua de la Calidad (CQI,
Continuous Quality Improvement), para el cual se necesitaba tambin de la administracin
de la Calidad Total (TQM, Total Quality Management) a travs de la Gestin de la Calidad
Total (TQM).
En la dcada de los noventa aparecen las normas internacionales ISO 9000, derivadas de
la norma militar BS 5750. Estas siglas corresponden al grupo de normas internacionales
aprobadas por la organizacin Internacional del trabajo que tratan sobre los requisitos que
debe cumplir el Sistema de Calidad de las empresas (Tabla 1).
Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la
consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto, sino que en la actualidad es un factor estratgico clave
del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su
posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

3. Clasificacin
a. Costos de Prevencin

Son los costos de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el
diseo y desarrollo de los procesos; en las compras de los insumos, equipos,
instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y
creacin de un servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevencin y medicin
realizadas durante los procesos que requiere el servicio y cuyos elementos
especficos son:
Confeccin y revisin de protocolos
Planificacin de la calidad
Capacitacin del personal directivo
Procesos de seleccin
Formacin de empleados relacionada con su trabajo
Anlisis de la capacidad del equipo
Estudio de las expectativas de los ciudadanos
Reingeniera de los procesos
Manuales de misiones, funciones, procesos y procedimientos
Descripcin de puestos de trabajo
Actividades para la prevencin de defectos o fallas en el servicio
Preparacin de normas de trabajo y responsabilidades
Calificacin
Sistemas de calidad, procedimientos y normas
Actividades de prueba
Planificacin de programas informticos
Actividades de consulta a asesores
Preparacin y revisin de las especificaciones del sistema
Diagramas del proceso de trabajo
Anlisis de fallos
Acciones encaminadas a evitar que vuelva a ocurrir un error
Acciones preventivas
Conservacin de lo bueno
Encuestas y estudios
Prediccin y determinacin del tiempo de espera
Datos histricos de fallos
Sistema de recepcin de quejas
Descripcin de los requisitos a los proveedores
Actividades para concientizar la calidad
Limpieza y orden
Programacin de las actividades
Establecimiento de recoleccin y anlisis de datos.
Como se ha sealado con anterioridad, los costos de prevencin son aquellos en los que
incurre una Unidad de Organizacin al intentar reducir o evitar los fallos de Calidad. Es
decir, son los costos de las actividades que tratan de evitar la mala Calidad de los
servicios.

Todas estas actividades consumen generalmente una serie de factores, cuyo

asentamiento contable debe de encontrarse registrado en la contabilidad general de la
Organizacin. Se puede efectuar fcilmente la asignacin de costos, referentes a la
Calidad, entre las distintas actividades operativas implantadas para llevar a cabo los
programas de Calidad. Esta distribucin de costos podra tambin ser utilizada para la
planificacin presupuestaria de los costos de prevencin de la Calidad.

b. Costos de Evaluacin
Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones
planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios
cumplen con los requisitos establecidos y con las misiones y funciones para las cuales fue
creada la Unidad de Organizacin en cuestin. Se incluyen especificaciones de los
servicios y de los usuarios, as como la informacin inherente a procedimientos y
procesos. Son elementos especficos los siguientes:
Auditora de calidad del servicio
Control del proceso
Estudios sobre la satisfaccin del ciudadano
Medida del tiempo de espera del ciudadano
Evaluacin del comportamiento del personal de contacto con el ciudadano
Tiempo promedio en atender una llamada telefnica
Revisin de la facturacin
Medida de los procesos llevados a cabo en la organizacin
Evaluacin del rendimiento del personal
Revisin de los gastos
Revisin de la seguridad
Encuestas a empleados
Revisin de instrucciones
Medida de indicadores de calidad en general
Las Unidades de Organizacin incurren en costos de evaluacin para garantizar que los
servicios no conformes con las normas de Calidad puedan ser identificados y corregidos
antes de su entrega o llegada a los usuarios. En otras palabras, son costos de medicin,
anlisis e inspeccin para garantizar que los servicios o procesos que se utilizan en el
cumplimiento del servicio, cumplan con todas las normas de Calidad y con el objetivo de
satisfacer al usuario ya sea externo o interno.
c. Costos de Fallas internas
Estn asociados a cosas que no se ajustan o no se desempean conformes a los
requisitos, as como relacionados con los incumplimientos de los compromisos con los
usuarios. Adems se incluyen en ellos todos los materiales y mano de obra involucrados,
llegando a abarcar hasta los aspectos relativos a la prdida de confianza del ciudadano

respecto al servicio obtenido. Especficamente podemos considerar como fallos internos a

los siguientes:
Accidentes
Costos de reparaciones y rupturas
Correccin de errores contables
Repeticin de tareas a causa de los rechazos
Acciones correctoras
Reenvos de documentos
Plazos caducados
Pagos excesivos generados por errores
Transporte urgente por falta de planificacin
Rediseo
Facturas equivocadas
Inventario excesivo
Pagos incorrectos a proveedores
Actividades abandonadas
Errores en las nminas
Desajustes en el proceso administrativo
Cancelaciones
Rehacer trabajos
Cambios de documentos
Informacin mal archivada
Anlisis de las acciones errneas
Procesos de seleccin inadecuados
Archivo de documentos innecesarios
Robos
Prdida de tiempo por mala organizacin
Prdida de confianza de los ciudadanos
Espacio no utilizado
Retraso de facturas
Reexpedir correo por enviarlo a direcciones equivocadas
Un fallo interno es aqul en que el usuario no se siente perjudicado, ya sea porque no
llega a percibir el mismo, o porque no le afecta. El que estos fallos no sean percibidos por
los usuarios depende en gran medida de las actividades de evaluacin que realiza la
Unidad de Organizacin.
d. Costos de fallas externas
Problemas con el usuario de nuestros servicios (reclamaciones, demandas, atencin de
quejas, negociaciones, etc.)
Rediseo
Ordenes de cambio para ingeniera o para compras
Costos de reparaciones

 Aplicacin de garantas
Correccin de problemas
Costos contables relativos a servicios insatisfactorios
Prdida de confianza por el mal servicio
Informes y anlisis de fallos
Prdida de imagen
Procesos judiciales por reclamaciones
Los fallos externos son los que llegan a afectar a los usuarios, ya que son capaces de
percibir los mismos. Lgicamente, cuando se est realizando un servicio, si un fallo se
detecta en las primeras fases, el costo es menor que si se detecta ese fallo cuando ya se
ha entregado el servicio al usuario, dado que en el ltimo caso, el servicio lleva
incorporadas muchas ms operaciones o procesos. El costo de los fallos va aumentando
a medida que se va incorporando ms valor al servicio. Es por eso que los fallos externos,
adems de incurrir en los costos de los fallos internos, se ven aumentados por todos los
costos tangibles que se ocasionan cuando el usuario percibe el fallo (por ejemplo:
tramitacin de reclamaciones, devoluciones, etc.) ms los costos intangibles que tambin
ocasionan dichos fallos (por ejemplo: prdida de imagen de la Organizacin, retrasos,
conflictos, etc.).
Las actividades que se necesitan por corregir los fallos externos son las mismas que se
necesitan para corregir los fallos internos ms, todas aquellas que intervienen para
satisfacer al usuario solucionando el problema causado como consecuencia de los fallos.
A continuacin se presentan algunos ejemplos que demuestran la importancia que tiene
que una Organizacin se esfuerce por hacer mnimos los
Costos por Fallos:
Aceptar 3 % de servicios imperfectos o defectuosos implica aceptar que cada 1000
usuarios, habr 30 insatisfechos.
Aceptar componentes de un servicio con un 5 % de defectos implica aceptar 950 buenos
y 50 malos.
Cuando un usuario se queja o reclama, se estima que existen 260 usuarios insatisfechos
con el servicio brindado.
Podra decirse que el porcentaje ideal de los Costos por Fallos sera cero; en la prctica,
6% o ms, ofrece grandes oportunidades de mejoras y 2% o menos, permite una gran
posibilidad de llegar a la Calidad ptima en un corto lapso de tiempo.
El principio bsico para obtener Calidad es el Principio de la Prevencin.
Prevenir ante todo. Prevenir es mejor que rehacer. Hacer las cosas bien desde la primera
vez, tener en cuenta a los usuarios internos y educar a los empleados en el principio de
que el prximo paso del proceso es mi usuario es de fundamental importancia, pues si
se logra que cada uno de los procesos se lo realice de un modo eficaz y eficiente, se logra
llegar a la Calidad ptima del servicio, objetivo que deber proponerse toda Unidad de
Organizacin.

Estudios estadsticos han demostrado que:

Por cada $1 que se invierte en Evaluacin, la Organizacin logra disminuir en $9 los fallos
externos.
Por cada $1 que se invierte en Prevencin, la Organizacin logra disminuir en $15 las
prdidas por Fallos Internos.

4. Costos ocultos de la calidad tangibles / intangibles

El Costo de Calidad como precio del incumplimiento.
Otra forma de ver el costo de calidad es la que se denomina el precio del incumplimiento:
porque es lo que cuesta hacer las cosas mal.
Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden:
Repeticin de procesos
Servicios no planificados
Repeticiones de trmites mal hechos o con errores
Excesos de inventario
Administracin de las quejas
Tiempo improductivo
Trabajos hechos dos veces
Devoluciones
En sntesis, el precio del incumplimiento son los costos del desperdicio: del tiempo, del
dinero y del esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar si las cosas se hicieran con
calidad.
El que las Unidades de Organizacin no alcancen el nivel de Calidad deseado en sus
servicios, se debe a los fallos o defectos en la produccin de los mismos, es decir, a la no
Calidad, no conformidad o mala Calidad del servicio que prestan, no cumpliendo con las
necesidades y expectativas de sus usuarios. Los costos ocasionados por los fallos
cometidos, normalmente, disminuyen en funcin de la efectividad y eficiencia de las
inversiones destinadas a la prevencin y evaluacin de la Calidad. Cuando una
Organizacin, despus de haber implantado un programa de Calidad total, comienza a
sentir los efectos de las actividades de prevencin y evaluacin, observa cmo se van
reduciendo sus costos de la no Calidad.
Los costos de fallos, dependiendo del momento en el que se detectan, pueden dividirse
en costos de fallos internos- que son los que se descubren antes de la entrega del
servicio al usuario-, o en costos de fallos externos- cuando se detectan despus de que el
usuario ha recibido el servicio-. Tambin debe considerarse como costo de fallos externos
el que se genera por los retrasos en la entrega del servicio al usuario, ya que dichos
retrasos son causa de insatisfaccin. Se considera que siempre que el usuario percibe el
fallo, se trata de un fallo externo.

Uno de los principales problemas existentes en la contabilizacin, planificacin y control

de algunos costos de fallos, reside en la falta de criterios convencionales para calcular el
costo de los mismos. Debido a este problema, normalmente resulta necesario clasificar
estos costos en tangibles o explcitos e intangibles o implcitos.
COSTOS TANGIBLES.
Los costos tangibles o costos explcitos son aquellos que se pueden calcular con criterios
convencionales de costos, normalmente siguiendo principios de contabilidad
generalmente aceptados. Por lo general estos costos van acompaados de un
desembolso de efectivo por parte de la Unidad de Organizacin, se trata bsicamente de
costos de personal, materias primas y materiales.
COSTOS INTANGIBLES.
Los costos intangibles, tambin denominados costos implcitos, son aquellos que se
calculan con criterios subjetivos y que no son registrados como costos en los sistemas de
contabilidad.
La mayora de los costos intangibles se sitan en la categora de costos de fallos
externos, como por ejemplo la prdida de imagen de la Organizacin. No obstante
tambin pueden aparecer cuando la Organizacin incurre en fallos internos, como por
ejemplo la desmotivacin de su personal, los conflictos, etc.
En trminos cuantitativos, la importancia relativa de los costos intangibles es mayor que la
de los costos tangibles. Existe el ejemplo del iceberg, para visualizar con ms nitidez los
costos intangibles, sealando que la mayora de ellos se sitan en la parte oculta del
mismo, siendo ignorados por los sistemas convencionales de contabilidad,
posesionndose los tangibles en la parte visible y dando a entender que los mismos estn
perfectamente localizados en el sistema contable.
5. Sistema de Costos de Calidad (3 enfoques segn la maduracin de la empresa)
Las Organizaciones que aplican la Gestin de la Calidad tal y como la orienta ISO,
utilizan uno de los tres enfoques financieros siguientes:
a. Enfoque de Prdida de Calidad (Tangibles ms que Intangibles)
Referido a los gastos en que incurre una Organizacin por la mala Calidad en sus
servicios
b. Enfoque de Costo por Proceso (de no Conformidad y fallas en los
procesos)
El mismo incluye:
Costos de Conformidad: Costo en que se incurre para satisfacer las necesidades
declaradas e implcitas de los usuarios en ausencia de fallos en el proceso.
Costos de No Conformidad: Costos en que se incurre debido a fallos en el proceso.

c. Gestin de Costos de Calidad

Costos en que se incurre para asegurar una Calidad satisfactoria y dar confianza de ello,
as como las prdidas sufridas cuando no se obtiene la Calidad satisfactoria.
Estos tres enfoques son absolutamente vlidos para ser aplicados y ser la Unidad de
Organizacin la nica que puede decidir cul implantar, teniendo en cuenta sus
condiciones, las caractersticas de sus servicios y la etapa del desarrollo en que se
encuentra con respecto a la gestin de Calidad.
Concentraremos nuestra atencin en los Costos de la Calidad, por ser el ms abarcador y
detallado, y el que de por s contiene a los otros dos enfoques.
Un Sistema de Costos de Calidad es una tcnica contable y una herramienta
administrativa que proporciona a la Alta Direccin los datos que le permiten identificar,
clasificar, cuantificar y jerarquizar los gastos de la Organizacin, con el objetivo de medir
en trminos econmicos las reas de oportunidad y el impacto econmico de los avances
del programa de mejoras que est implementando en la Organizacin, para optimizar los
esfuerzos por lograr mejores niveles de Calidad, costos y servicios.