InBranding

Cmo impulsar una marca desde

el interior de la organizacin

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Alex Cabr
Guillermo Martorell

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Primera edicin: septiembre de 2009

2009 Martorell y Cabr Comunicacin, S.L.

Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproduccin
total o parcial del contenido de este libro sin la autorizacin expresa
de los titulares del copyright.

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Contenido
El cliente no es lo primero 7
Los Cambios 11
Un nuevo paradigma de empleo!13
La era del talento!21
El nuevo papel de las marcas!27
Las organizaciones cambian! 35
Conclusin!39
InBranding 41
Qu es InBranding!43
El viaje de la marca desde el interior!53
Conclusin!65
En la Prctica 67
Paso 1: Ilusionar!69
Paso 2: Implicar! 77
Conclusin 93
Nota de los autores 95

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El cliente no es lo primero
En febrero de 2005, el consejero delegado de la compaa HLC
Technologies, una empresa de servicios tecnolgicos basada en la
India, anunci que iba a implantar una nueva filosofa que supondra un cambio radical en la forma de gestionar la organizacin.
Esta nueva filosofa se llamaba Employee First. Customer Second
(Los empleados primero. Los clientes despus).
Fue un cambio radical que supona romper con uno de los principales convencionalismos de la gestin empresarial (el cliente es lo
primero) y que tuvo una amplia repercusin, hasta el punto que la
revista Fortune la denomin en 2008 La idea de gestin empresarial ms moderna del mundo.
Al mismo tiempo, Carlos Ghosn, presidente de Nissan, declaraba:
No hay ninguna marca fuerte en el mundo que no lo sea primero
en las mentes y los corazones de la gente que trabaja en la compaa.

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Lo que en realidad nos dicen estos ejemplos no es que el cliente

sea menos importante, sino que, para conectar mejor con l, es
fundamental lograr que todos los empleados de una marca se sientan implicados en su fortalecimiento.
En este libro hablaremos del InBranding, un concepto que intenta
sintetizar una idea que en s misma ya es muy simple: las marcas
fuertes se construyen desde dentro hacia fuera.
Veremos cmo el fortalecimiento de una marca pasa inevitablemente por ilusionar e implicar en el desarrollo de la misma a todos
los grupos de inters (empleados, proveedores, partners, distribuidores, accionistas, lderes de opinin y, tambin, clientes).
Pero esto, que es fcil de decir, no es tan fcil de aplicar. Construir
una marca desde dentro es un proceso que no se lleva a cabo slo
con campaas de comunicacin interna, con memorndums y con
salidas a casas rurales para jugar a paintball. Es un proceso continuo de comunicacin, creacin de experiencias y motivacin cuyo
fin ltimo debera ser lograr que los empleados sean los principales
embajadores de la marca.
Hablaremos de marketing interno, de comunicacin interna, de la
marca de empleador, de experiencias de marca y, en definitiva, de
cmo hacer que los empleados de tu compaa sean los primeros
fans de la marca a la que representan y de cmo la marca se tiene
que extender a travs de todos los grupos de inters.
El mundo es cada da ms complejo, y el Marketing no es una excepcin. Se acabaron los das en que las 4 pes, el AIDA y los
anuncios de TV marcaban nuestras estrategias. La autenticidad,
las experiencias y el dilogo estn sustituyendo a la investigacin
de mercados, a la publicidad y a los eslganes lapidarios.

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Los medios se han fragmentado y estn en poder de los consumidores. La informacin es ubicua. La tecnologa nos permite hacer lo
que queramos. Tenemos saturacin de informacin y avidez de
sensaciones. El InBranding nace en este contexto y se aprovecha
de l para contribuir a fortalecer las marcas desde el interior.
Este es un terreno de nadie. En algunas empresas lo que aqu tratamos entrara dentro de las atribuciones del departamento de Recursos Humanos. En otras lo asumira el departamento de
Comunicacin, y en otras el de Marketing. En realidad el InBranding, que para nosotros forma parte del Branding en sentido amplio, debera impulsarse desde la direccin, como una parte ms de
la estrategia de negocio.
No pretendemos dar frmulas cerradas de gestin empresarial.
Slo queremos aportar lo que los americanos llaman food for
thought (alimento para la reflexin). Eso s, creemos al 100% en lo
que proponemos.

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Los cambios se gestan

con lentitud pero florecen
rpidamente.

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1 PARTE

Los Cambios
En este apartado expondremos cuatro cambios estructurales que
estamos viviendo en el entorno empresarial y que afectan directamente a la gestin de las marcas: el concepto de empleo, la importancia del talento, el papel de las marcas y la transformacin de las
organizaciones.
Los cambios se gestan con lentitud pero florecen de forma muy
rpida. Slo las marcas ms preparadas para abordar eficazmente
la gestin del cambio sern las que sobrevivirn en el futuro.
Te invitamos a compartir con nosotros las siguientes reflexiones.

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Un nuevo paradigma de empleo

Un activo para la marca

Antiguamente el empleo se conceba nicamente como fuerza del

trabajo. Un empresario que dispona de capital empleaba a unos
trabajadores, que ofrecan su fuerza de trabajo a cambio de dinero.
Gracias a estos dos factores se construa una ecuacin sencilla:
capital + fuerza del trabajo = riqueza.
Hoy todo ha cambiado. La fuerza del capital se ha transformado en
la fuerza de las ideas, gracias a las cuales se puede conseguir capital. Por otra parte, escuchamos y leemos a destacados expertos
en nuevos paradigmas econmicos, como Jonas Ridderstrale y
Kjell Nordstrm, autores de Funky Business, que nos explican con
elegancia que hoy es el talento lo que mueve al capital.

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Y, por ltimo, el resultado de la ecuacin moderna ya no se llama

riqueza, sino valor. Y si no, pensemos en algunas de las empresas
ms exitosas de los ltimos aos, como Google o YouTube. Ambas
han generado valor antes que dividendos. De esta forma, podramos decir que hoy partimos de una frmula distinta:
ideas + fuerza del talento = valor
Este cambio de paradigma pone sobre la mesa un hecho clave: el
resultado de la ecuacin depende exclusivamente del factor humano. Podemos afirmar, entonces, que las personas son el activo ms
importante de una empresa y tambin de la marca. Porque cada
da el valor de las compaas se relaciona ms directamente con el
valor de las marcas.
Toda la parte externa de la marca ha sido abordada, en los ltimos
aos, desde la ptica del Marketing. Las empresas han entendido
que tienen que disear su oferta en funcin de los consumidores.
Primero lo hicieron dando respuesta a sus necesidades, luego
atendiendo a sus actitudes y, ahora, conectando con sus valores.
Nadie dudara hoy en da que la aplicacin del Marketing en los
negocios ha conseguido un xito sin precedentes.
Pero, que ocurre con el interior de las organizaciones? No son
personas tambin los empleados, los partners, los proveedores, los
lderes de opinin y los accionistas? Si hoy en da le damos tanta
importancia a los grupos de inters en la empresa, por qu el
Marketing se ha ocupado tan slo de uno de ellos: el consumidor?
No debera ocuparse de todos ellos por igual? La respuesta que
nos dar el InBranding es afirmativa y, para profundizar en ella,
empezaremos por el grupo de inters ms importante para el desarrollo de la marca: los empleados.

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El empleado persona
Lo primero, las personas

En la era industrial, cuando naci el concepto de la fuerza del trabajo, pensbamos en hombre ms mquina como un conjunto indisociable. Las personas acudan al lugar de trabajo y ejercan de
mquina de trabajar durante ocho, diez o doce horas. Actualmente,
parece evidente que no podemos entender un entorno laboral sano
sin pensar en las personas primero. No nos referimos a la conciliacin de la vida laboral y la personal, que es importante tambin.
Nos referimos a la capacidad que tienen las personas para aportar
valor a la empresa y a las marcas. Los departamentos de Recursos
Humanos lo han entendido, y por eso utilizan cada vez ms tcnicas psicolgicas individualizadas de motivacin de personal. Lo
mismo tienen que hacer los departamentos de Marketing y
Comunicacin Interna si pretenden impulsar sus marcas desde el
interior.
Las personas que trabajan para una compaa pueden y deben
convertirse en embajadores de la marca. Para conseguirlo, habr
que entenderlos primero como personas y luego como trabajadores. Una compaa asitica llamada Hakuhodo, para la que hemos
tenido el honor de trabajar, emplea un concepto de Marketing para
referirse al consumidor que va ms all. Nos habla de l como Seikatsu-sha, cuya traduccin es persona que vive y luego consume.
Como vemos, pone a la persona por delante del consumidor.
Esta misma filosofa es la que InBranding te propone para entender
al empleado: una persona que vive y trabaja con y para una marca.

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El empleado mvil
Hoy viene y maana se va

Hasta hace poco tiempo los empleos eran para siempre. Las personas estaban toda la vida en una misma empresa. Hoy todos sabemos que aquellos que trabajan con nosotros, maana trabajarn
con la competencia y pasado maana estarn en otro sector. Los
cambios de empresa y sectoriales estn a la orden del da. Dicen
que el futuro nos traer adems los cambios de profesin. Por
qu uno no puede ser contable durante 10 aos y luego trabajar de
maestro? Por qu no reinventarnos a los 40, o a los 50 ...? En el
futuro ya no diremos: Fulano es mdico o mengano es periodista.
Seguramente diremos que ahora fulano ejerce de mdico y antes
ejerci de periodista.
Este cambio en la movilidad del empleo tiene dos implicaciones
muy importantes para el desarrollo de la marca. Primero, porque
antes uno iba comprendiendo e interiorizando una marca a lo largo
de su vida. Ahora un trabajador que entra en una empresa debe
entenderla en poco tiempo. El InBranding te ofrecer tcnicas de
aprendizaje capaces de convertir a las personas que trabajan contigo en autnticos embajadores de la marca. La segunda implicacin es que esta misma persona, que en poco tiempo ha aprendido
el valor de tu marca, se ir. Algunos pensarn que es mejor no explicarles nada de la marca, pues, si se van a ir a otra empresa,
cuanto menos sepan mejor.
El InBranding nos ayudar a entender que la movilidad laboral no
es un problema para la marca, sino todo lo contrario. No hay mejor
embajador de una marca que ex-empleados satisfechos y, si no,
que se lo pregunten a ex-trabajadores de empresas como Apple o

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Nike que, a pesar de dejar la empresa, nunca dejan de ser trabajadores de la marca. Adems, si vamos ms all, comprenderemos
que no hay mayor peligro para una marca que tener como enemigos a sus ex-trabajadores y colaboradores. Aunque parezca inverosmil, uno puede ser despedido de una empresa y estar profundamente enamorado de la marca. La clave est en saber diferenciar la empresa del equipo directivo y a ste de la marca, un intangible que seguir presente cuando aquellos se vayan.
Las tcnicas de InBranding nos ayudarn a conseguir que las personas se enamoren de tu marca mientras trabajan para ella y que,
cuando abandonen su puesto de trabajo, no abandonen la marca.

El empleo a distancia
Tus empleados estn a miles de Km
Cada vez vemos que crece ms el empleo a distancia. No slo
porque algunas compaas facilitan y se benefician de que sus trabajadores estn en casa. La globalizacin y las nuevas tecnologas
han dado como resultado paradojas como pymes de 25 personas
que trabajan juntas y que estn repartidas por cinco continentes.
Este hecho, no generalizable hoy, pero creciente (de alguna manera todas las empresas tendrn que aprender a trabajar a distancia),
tiene consecuencias muy importantes desde el punto de vista de la
marca. En un esquema de empresa tradicional, donde todos los
empleados acuden cada da al mismo lugar de trabajo, el factor
emocional, que siempre es clave para mover cualquier organizacin, nace de la vida que all dentro se genera. Cuando las personas que trabajan con nosotros estn a kilmetros de distancia, es

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importante que haya un nexo emocional comn que mantenga viva

esa llama y esta llama se llama marca.
Por suerte, y como vimos en el libro Marketing Democrtico, las
nuevas tecnologas se han convertido en un facilitador de todo.
Gracias a ellas podemos transmitir la fuerza de una marca a todos
los rincones del planeta donde est tu organizacin sin apenas necesitar recursos para ello.

El empleo externo
Cuando los empleados no son empleados
El ltimo factor que explica este cambio de paradigma en el empleo
es el que ocurre cuando las personas que trabajan para nuestra
marca no estn en plantilla. Son empleados no empleados. Una
situacin que cambia las reglas del juego, ya que, a veces, stas
personas crean una distancia emocional con la marca. Al no sentirse parte de la empresa, no se sienten partcipes de la marca. Este
hecho, muy comn (especialmente por la mala reputacin que tienen las prcticas de trabajo temporal), hace que muchas marcas
no aprovechen el potencial que estas personas pueden aportar
para impulsar su marca.
El InBranding te ayudar a ver y a explotar el potencial de este
grupo de personas para tu empresa. Tanto los trabajadores temporales, que acostumbran a tener trabajos de menor remuneracin,
como los consultores externos, que ejercen trabajos de mayor calificacin, tienen una posicin estratgica en el mercado. Su propia
movilidad hace que estn en contacto con muchas organizaciones

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y personas. Cuanto ms entiendan y valoren tu marca, ms posibilidades tendrs de que la prescriban.

Coincidirs con nosotros en que, tras la exposicin de estos cambios tan importantes en el concepto de empleo, tenemos que ver
una oportunidad nica para desarrollar la marca desde el interior de
las organizaciones. Pero, obviamente, el primer paso ser cambiar
definitivamente el concepto que tenemos de empleado, al menos
desde el punto de vista del branding. Los empleados, en realidad,
son clientes y, adems, te demostraremos a lo largo de este texto
que son unos clientes muy importantes para tu marca.

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La era del talento

El talento mueve las organizaciones

Hasta hace relativamente pocos aos, el desempeo de un trabajo

consista en repetir lo mismo una y otra vez, ya fuera en una fbrica, en una oficina o en un caf.
Hoy la competencia es dura y la diferenciacin es fundamental para
sobrevivir. Si hacemos lo mismo que el resto, acabaremos siendo
prescindibles y, salvo que seamos los reyes a la hora de competir
en precio, lo ms probable es que tengamos los das contados.
El valor de los productos y servicios reside cada vez ms en los
intangibles que los rodean. Y esos intangibles se crean a partir del
talento. Talento para pensar y talento para ejecutar. Lo uno sin lo
otro no funciona. Por muy buenos gestores y ejecutivos que tenga
una compaa, si sta no es capaz de tener una promesa bien dife-

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renciada y de hacerla realidad da a da, no ser capaz de destacar

en un mercado voraz y repleto de clones.
Podramos decir que un empleado perfecto es aquel que tiene experiencia, conocimiento, una actitud positiva y talento para desempear su trabajo. De estos cuatro aspectos, el talento es el ms
difcil de definir y de identificar. La actitud se percibe. El conocimiento y la experiencia se demuestran.
Por eso te animamos a identificar el talento dentro de tu compaa
y a hacer lo posible por retenerlo porque, como veremos a continuacin, se te puede escapar de las manos fcilmente.

El talento es efmero
Vivimos en un mundo donde la infidelidad es la norma: infidelidad a
la empresa, a las marcas, a los partidos polticos, a las cadenas de
televisin... En este contexto, hacer que el talento se quede dentro
de una organizacin es uno de los principales retos a los que se
enfrentan las compaas.
Por muchos esfuerzos que hagamos por atrapar el talento, es
inevitable que en ocasiones ste se escape. Cuando un buen empleado se va, se lleva consigo mucho ms que una caja de cartn
con la grapadora y las fotos de sus hijos. Se lleva su conocimiento,
su experiencia, sus relaciones con otros empleados, con clientes y
con proveedores y, lo ms importante, su orgullo de pertenencia a
la compaa. Es una gran prdida, que algunos incluso han llegado
a cuantificar en trminos monetarios. Pero estos clculos slo tienen en cuenta los aspectos medibles, como el coste del proceso de
seleccin, del periodo de adaptacin del nuevo empleado, etc. Lo
que no incluyen estos clculos son aquellos intangibles tan difciles

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de recuperar, como el orgullo de marca. Si bien hemos dicho anteriormente que un empleado que sea embajador de la marca lo seguir siendo all donde vaya, habremos perdido un activo importante que habr que reemplazar.
En sentido contrario, muchas veces las empresas prescinden de
determinados trabajadores en base a anlisis de elementos cuantificables, como su coste. Cuando hablamos de trabajadores del conocimiento, pensamos en ejecutivos, consultores y personas que
se dedican a idear estrategias, analizar estudios de mercado, etc.
Pero esa es una percepcin incompleta. Pensemos, por ejemplo,
en el responsable de mantenimiento de un colegio. Hablamos de la
persona encargada de arreglar casi cualquier problema que surja
en las instalaciones (una fuga de agua, un altavoz estropeado, una
verja rota...). Si lleva unos cuantos aos en el colegio, seguramente
lo conocer a fondo, sabr por dnde falla, tendr relacin con proveedores que tambin conocern bien la estructura, etc. Todo ese
conocimiento es muy difcil de traspasar a otra persona. Si un da
alguien toma la decisin de prescindir de ese responsable de mantenimiento basndose nicamente en criterios de coste, posiblemente est cometiendo un error, ya que se fijar slo en la parte
tangible del valor que aporta ese empleado.
Las empresas deberan acostumbrarse a valorar tambin los intangibles. Es algo que no se suele hacer y, en muchos casos, es lo
ms importante. El valor total de la compaa Coca-Cola, por ejemplo, es puro intangible. Segn Interbrand, slo su marca vale ms
de 65.000 millones de dlares. Si le sumamos el valor de su frmula secreta (otro intangible), el conocimiento interno de la compaa,
su experiencia y sus relaciones, llegaremos a la conclusin de que
ms de las 3/4 partes del valor de la compaa reside en sus activos intangibles. Si se los quitamos, no queda nada.

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La marca ayuda a retener talento

Las razones por las que una persona decide abandonar una compaa pueden ser muchas, pero est demostrado que el salario no
es la principal. Normalmente tiene ms que ver con sentirse valorada, a gusto en el entorno de trabajo, con posibilidades de desarrollo profesional, etc.
En este sentido, la comunicacin interna es algo que los empleados valoran enormemente, hasta el punto que, segn un estudio
elaborado por Mercer Consulting, cuando las empresas hacen un
buen trabajo de comunicacin interna, los empleados estn tres
veces menos predispuestos a abandonar la compaa y se sienten
siete veces ms satisfechos en su trabajo.
El mismo estudio indicaba que slo el 36% de los empleados que
crean no recibir un salario adecuado a su desempeo estaban
pensando en abandonar la compaa.
A menudo omos hablar de marca de empleador frente a marca
de cliente. Hay quienes opinan que una marca debe tener dos versiones: la que se dirige a los clientes y la que se orienta hacia los
empleados. Desde nuestro punto de vista, se trata de dos caras de
la misma moneda, por lo que deberan asentarse sobre los mismos
cimientos.
Muchas personas prefieren desarrollar sus carreras dentro de marcas fuertes. La posicin de stas en el mercado, su cultura, sus
relaciones y su forma de trabajar les beneficia a ellos como profesionales. Por eso las marcas fuertes tienen una mayor capacidad
que la media para retener el talento.

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La marca fuerte atrae talento

La marca de empleador no es nicamente una herramienta para
retener talento. Tambin es un activo importante para atraerlo. Uno
de los objetivos fundamentales de las compaas modernas consiste en identificar y atraer a los mejores profesionales del mercado.
Cuando tenemos una marca fuerte, la podemos utilizar desde los
departamentos de Recursos Humanos como un valor aadido dentro de nuestra oferta a los candidatos. No nos cansaremos de repetir que cada da son ms importantes los intangibles en todos los
mbitos de la empresa, y las ofertas laborales no son una excepcin. Es obvio que el salario y la seguridad en el puesto de trabajo
son argumentos fundamentales, pero, a partir de unos niveles salariales, los aspectos intangibles cobran ms importancia: el clima
laboral, la cultura de la empresa, su reputacin social y, por supuesto, el valor de la marca, porque ste repercute directamente en
la valoracin profesional del empleado.
En definitiva, los profesionales de hoy quieren trabajar en
empresas que tengan una idea de negocio atractiva, en las que se
sientan implicados y en las que puedan marcar la diferencia. Por
eso las marcas ms fuertes tienen mayor capacidad de atraer el
mejor talento. Adems, una marca fuerte aporta prestigio, currculum y orgullo de pertenencia a quienes trabajan por y para ella.
Esto tambin es aplicable a otros grupos de inters. Muchas
empresas prefieren trabajar para marcas fuertes porque stas
aportan prestigio tambin a sus proveedores. Es por eso que a todos los que nos dedicamos a ofrecer servicios a empresas nos interesa tener en nuestra lista de clientes el mayor nmero posible de
logotipos reconocibles.

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El nuevo papel de las marcas

Mucho ms all del consumidor

Se ha escrito mucho sobre el valor que aporta una marca fuerte a

cualquier empresa. No es nuestra intencin entrar aqu a explicar
en detalle por qu es importante tener una marca fuerte, un tema
que ya tratamos en profundidad en el libro Marketing Democrtico.
En lugar de eso, y a modo de resumen, nos quedaremos con una
frase de Philip Kotler: Si no tienes una marca, eres una commodity. Entonces el precio lo es todo y el nico ganador es el que produce ms barato.
En este captulo nos centraremos especialmente en recordar cmo
se entiende el papel de la marca en la actualidad y cmo sta se
puede desarrollar desde el interior de las organizaciones.

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La marca es una promesa y una experiencia

Vivimos en la era de las experiencias

En el libro Marketing Democrtico definamos la marca como la

suma de una promesa y una experiencia. La promesa es aquello
que una marca dice que har por sus clientes o, dicho de otro modo, lo que stos esperan de ella que haga. La experiencia se refiere a aquello que ocurre en cada uno de los momentos en que el
consumidor entra en contacto con la marca, ya sea al ver un anuncio, en el punto de venta, al utilizar el producto, al contactar con el
servicio de atencin al cliente o en cualquier otro momento de contacto. La suma de esas experiencias formar la imagen que cada
persona tiene de una marca, por lo que es fundamental que la
promesa se cumpla a travs de cada experiencia.
De esta forma, la marca es la suma de lo que damos a nuestros
clientes (promesa) unido a cmo lo hacemos (experiencia). Cuando
los dos sumandos de esta ecuacin son diferenciales en relacin
con la competencia y logran conectar con las necesidades del pblico objetivo, el resultado es una marca fuerte.
Hoy no basta con tener un buen producto asociado a un buen servicio. Casi todos nuestros competidores pueden ofrecer lo mismo.
Es por esto que, para diferenciarse en el mercado, las grandes
marcas tienden a ofrecer experiencias.
Las experiencias no tienen que ver con aspectos racionales, sino
emocionales: la autenticidad, la originalidad, las historias, las sensaciones... Es un mundo complejo y difcil de controlar pero, en
realidad, lo interesante es que sea as. Si fuera fcil copiar una experiencia, perderamos nuestra diferenciacin en el momento en
que tuviramos xito.

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Las marcas que ms crecen son aquellas que crean autnticas experiencias de marca. Experiencias que se apoyan en el producto,
en el servicio, en la comunicacin o, idealmente, en todos estos
aspectos. Marcas como Nespresso, Nintendo, Disney o Apple son
autnticos referentes a la hora de crear experiencias de marca.
En definitiva, una marca no es lo que se escribe en los powerpoints
o lo que se define en las salas de reuniones. Una marca es lo que
viven las personas que entran en contacto con ella cada da. As, la
creacin de experiencias de marca no debera depender nicamente del departamento de Marketing, sino de todos los departamentos
de la compaa. Por eso es fundamental que todos los empleados
sean capaces de contribuir a crear experiencias de marca.
Como veremos a continuacin, el primer paso para construir una
marca desde el interior de la organizacin consiste en colocarla en
el corazn del negocio.

La marca en el corazn del negocio

Su fuerza est en el interior
Una nueva manera de interpretar las marcas ha conducido a
algunas empresas a mover su posicin dentro del organigrama
empresarial. En un sistema tradicional, la estrategia de marca se
disea desde el departamento de Marketing y se expresa a travs
de todas las actividades de comunicacin que de ste se derivan.
En un modelo de InBranding, la marca da un paso hacia atrs para
pasar a formar parte de la estrategia empresarial. Con este movimiento se consigue que la marca y la estrategia de la marca sean
responsabilidad de todos los departamentos y, por tanto, de todos

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los empleados. Desde I+D+i, pasando por la planificacin de producto y la demanda, Recursos Humanos, servicios administrativos
y financieros, logstica... Todos contribuyen a generar la experiencia
de marca. El departamento de Marketing tambin.
Este cambio de paradigma tiene dos implicaciones: la primera es
que la responsabilidad de potenciar la imagen de marca ya no recae nicamente en los departamentos de Marketing y
Comunicacin, y la segunda es que si la marca es responsabilidad
de toda la organizacin, todas las personas de la empresa tienen
que poder, en cierta medida, contribuir a su construccin.

Su importancia en los grupos de inters

Las marcas son polidricas
Las marcas tienen muchas caras. Desde hace algunos aos se
habla de los grupos de inters como los diferentes tipos de pblico objetivo con los que se relacionan las empresas. Son los empleados, los proveedores, los accionistas, los consumidores, los
lderes de opinin, los medios de comunicacin, las administraciones pblicas, los distribuidores, la sociedad en general... Concluyendo, hablar de grupos de inters cuando hablamos de marcas
significa entender que las compaas viven y se relacionan en un
mundo complejo, donde no slo existe la marca y el consumidor y
donde cada interaccin cuenta. La relacin con un proveedor puede afectar a nuestro producto o servicio y, por tanto, a la satisfaccin de nuestros clientes. La relacin con un empleado puede afectar a sus interacciones con los clientes. La relacin con los accionistas puede afectar a la aprobacin de un plan estratgico de la
empresa, etc.

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Si esto es as, por qu los principales esfuerzos de comunicacin

se hacen hacia los consumidores o clientes? No sera lgico esforzarse en construir la marca en cada uno de los grupos de inters? Entonces, no sera el fortalecimiento de la marca una parte
de la estrategia corporativa global, y no slo de la estrategia de
Marketing?
El InBranding es el branding orientado a los grupos de inters. Comenzando por los empleados, se recomienda desarrollar estrategias de branding para convertir a todas las personas que tienen
contacto directo con la marca en embajadores de la misma.
La idea es simple: hacer que la marca forme parte de la vida de
estas personas.

La marca y la cultura empresarial

Las marcas mueven culturas
La marca es uno de los intangibles que forman parte del conocimiento tcito de una compaa. Adems, la marca puede ejercer
una gran influencia sobre la cultura empresarial.
La cultura de una empresa es su forma de hacer las cosas, de trabajar, de relacionarse entre los empleados, con los proveedores,
partners, etc. Es un estilo de vida aplicado al trabajo.
La cultura empresarial est ntimamente relacionada con la marca,
pues contribuye al fortalecimiento de sta a la vez que bebe de
ella. Son dos conceptos que no podemos evaluar por separado.

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La cultura empresarial es difcil de manejar. Se pueden poner las

condiciones para que florezca de una determinada manera, pero no
es posible controlar su desarrollo ni conocer cmo ser exactamente en el futuro. Por eso la marca puede ser una buena herramienta
para abonar el sustrato de la cultura, y tambin para reorientarla si
es necesario.
Las interacciones entre las personas hacen que la cultura empresarial se propague. Lo mismo ocurre con el orgullo de marca. Es como un virus. Si se dan las condiciones necesarias (el caldo de cultivo adecuado) se propagar con rapidez y con fuerza. Por el contrario, si encuentra barreras, anticuerpos y vacunas por el camino,
lo ms probable es que acabe muriendo.
Esos anticuerpos son relativamente fciles de identificar, pero difciles de combatir. Son, por ejemplo, la falta de comunicacin interna,
la radio macuto, los rumores y, en general, un clima laboral viciado. Por eso, la prxima vez que analices los resultados de una encuesta de clima laboral, piensa en la relacin directa que existe
entre ste y la fuerza de tu marca.

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Las organizaciones cambian

El resultado final de todos los cambios

Cambia el concepto de empleo, el talento se impone y las marcas

ejercen un nuevo papel... Al final tambin cambian las organizaciones. Hasta hace muy poco las empresas eran simples agentes de
produccin de la sociedad. Su papel era producir y vender productos y servicios.
Hoy, las empresas han crecido, se han unido, han visto cmo se
multiplicaban el nmero y tipo de proveedores, han aparecido nuevas figuras de trabajo, se han internacionalizado, se relacionan con
las instituciones. Los gobiernos participan de las empresas y la
empresa pblica se gestiona como una empresa privada. En la
primera dcada del siglo XXI hemos observado cmo las compaas intensifican sus programas de Responsabilidad Social Corporativa. Las empresas se han convertido en organismos vivos. Por
eso, tenemos que hablar ms de organizaciones que de empresas.

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Los lmites son difusos

Cuando pasamos del concepto de empresa al de organizacin entramos en un terreno en el que nos cuesta distinguir dnde termina
la empresa y dnde empieza la sociedad. Empresa y sociedad se
convierten en una organizacin que se retroalimenta constantemente.
La sociedad evoluciona y la empresa que quiera sobrevivir no tendr ms remedio que adaptarse a sta. Hemos asistido, recientemente, a fenmenos sociolgicos que han cambiado las organizaciones, como, por ejemplo, la incorporacin masiva de la mujer al
mercado de trabajo, que ha obligado a las empresas a flexibilizar
los horarios y a dar servicios de guardera para empleados. Pero,
adems, ha generado nuevos segmentos de mercado, como las
empleadas del hogar: antes un servicio de lujo de las clases altas,
hoy un servicio de primera necesidad de la familia trabajadora de
clase media. La paradoja nos lleva a situaciones como que una
decisin tomada en la compaa Coca Cola afecta a la empleada
del hogar de una de sus ejecutivas.
Las empresas, por su parte, se implican voluntariamente en la sociedad. Si observamos la Misin y la Visin de la mayora de
empresas veremos que citan a la sociedad como objetivo bsico de
la organizacin. Las entidades financieras tienen un apartado dedicado a la obra social, las principales empresas del mercado acentan sus programas de Responsabilidad Social Corporativa, incubando proyectos de ayuda social, ofreciendo becas universitarias e
impulsando programas de colaboracin con ONGs e instituciones
para demostrar su compromiso con la sociedad.
Todos nosotros formamos parte de diferentes grupos de inters de
alguna marca. Si recibimos mensajes contradictorios de una marca

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en el exterior y en el interior de la empresa significa que algo est

funcionando mal.
El InBranding nos ayudar a romper esta divisin entre el
marketing interno y externo para llegar a una idea ms unitaria de
la marca y de su desarrollo en las organizaciones.

Las reglas tambin se adaptan

Las empresas funcionan por procesos jerrquicos, donde las decisiones se toman en la direccin y, a partir de sta, se ejecutan a
travs de todos los departamentos. No obstante, en los ltimos
aos han aparecido nuevas perspectivas de enfocar la organizacin empresarial. Algunos expertos abogan por potenciar las estructuras planas donde se disminuyen los niveles necesarios para
la toma de decisiones. Tambin hay quien argumenta la necesidad
de organizar la empresa por procesos en lugar de funciones. Todos
estos cambios en la teora de organizacin empresarial no dejan de
ser un reflejo de una necesidad de transformacin latente y, cuando
eso ocurre, tarde o temprano acaba por producirse.
Nosotros pensamos que las organizaciones ms avanzadas irn
hacia lo que denominamos un organigrama circular, donde los directivos, en lugar de estar en una posicin elevada desde la que
bajan toda la informacin en cascada, ocuparn un lugar central en
un organigrama circular y pasarn a dar servicios a los diferentes
departamentos, los cuales, desde una posicin perifrica estarn
en contacto con los clientes, proveedores y otros grupos de inters
y sern los responsables de impulsar los proyectos de la empresa.
En lugar de hablar de directivos, pensamos en servicios de direccin. Este cambio de paradigma llevar a la marca a tomar una

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posicin ms relevante en la empresa, pues se convertir en el

ente director de la compaa.

Sus jugadores cambian

Los lmites de la empresa estn cambiando y las formas de organizacin se estn adecuando a estos cambios, pero, al final, lo ms
importante es que sern los propios jugadores los que cambiarn.
Primero, porque el concepto de empleo ha cambiado, como hemos
visto en el primer captulo.
Segundo, porque antiguamente las normas estaban muy definidas:
las barreras entre empleados y empleadores, las jerarquas por
antigedad, por rango de edad, etc. Ahora uno puede empezar su
carrera profesional siendo empleado para luego crear su empresa y
acabar su carrera como empleado de su propia compaa. Hoy nadie se extraa cuando su jefa tiene 32 aos y uno tiene 42. Vemos
cmo personas que llegan a una empresa alcanzan la direccin
rpidamente mientras otras permanecen largo tiempo en un rango
intermedio. El que hoy es nuestro Director General en Barcelona,
maana ser el Presidente de la multinacional en Mjico, y el que
estuvo en Mjico aparecer en Barcelona despus de pasar unos
aos en Asia...
Toda esta voluptuosidad en la organizacin moderna ya no es una
prediccin, es un hecho que cambia las reglas del juego desde la
perspectiva de InBranding. Si los referentes cambian constantemente alguien tiene que liderar la empresa y este papel est reservado para la marca. Porque, al final, empleados, proveedores,
partners, distribuidores e incluso accionistas trabajamos para fortalecer las marcas, que sern las que nos trascendern.

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Conclusin
En esta primera parte del libro hemos visto cmo el concepto de
empleo est cambiando de tal forma que ya nada tiene que ver con
la imagen que nos viene a la cabeza cuando pronunciamos la palabra empleo. Hemos profundizado en un aspecto clave de ste:
el talento y hemos demostrado que es un activo fundamental, no
slo para las empresas, sino tambin para las marcas.
Tambin hemos reflexionado acerca del nuevo papel de las marcas
y del rol que ejercen ms all del consumidor: su inclusin en el
corazn del negocio, su importancia para todos los grupos de inters y, finalmente, su capacidad para interactuar con la propia cultura empresarial.
Este paso nos ha llevado a contemplar la empresa como una organizacin que va mucho ms all de la funcin productora para pasar a relacionarse con la sociedad en general.
Estos cambios en el entorno empresarial nos conducen a afirmar
que las marcas pueden jugar un papel de liderazgo empresarial,
incluso por encima de los directivos.

InBranding

Las marcas nacen en el

interior de tu empresa.

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2 PARTE

InBranding
El InBranding nace de los cambios en el entorno que hemos abordado en la primera parte. Aprovechar este momento se puede convertir en un factor diferencial para las marcas. Nos hemos pasado
muchos aos buscando la diferenciacin en el exterior y nos hemos
olvidado de la diferenciacin en el interior.
La empresa moderna ver una oportunidad de oro en un campo del
brand management todava virgen y deber aprovecharlo para potenciar su diferenciacin en el mercado.
En la segunda parte de este libro explicamos qu es InBranding y
cul es su espacio natural en la empresa. Apuntaremos las bases
para su implementacin y, finalmente, te invitaremos a viajar con
nosotros a travs de todos los grupos de inters para reflexionar
acerca de su importancia para las marcas.

InBranding

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InBranding

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Qu es InBranding
Un nuevo concepto en la empresa

El InBranding no es Marketing Interno, pero tiene mucho que ver

con l, porque debe nacer en el interior de la compaa, utilizando
tcnicas propias del Marketing. Tampoco es sinnimo de
Comunicacin Interna, como algunos querrn ver, aunque si sta
no acompaa al InBranding, ste no funcionar. Tampoco es responsabilidad del departamento de Relaciones Pblicas. No obstante, si sus responsables no se implican y colaboraran, no conseguiremos que la fuerza de la marca se extienda por toda la organizacin.
Si lo observamos desde otra perspectiva, parecera lgico pensar
que este concepto no deja de ser una nueva forma de hablar de
branding o de brand management.

InBranding

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Cuando nos referimos al trmino de InBranding estamos hablando,

obviamente, de brand management. No obstante, tampoco es un
trmino parejo. Este concepto tiene que ser interpretado como un
nuevo paradigma dentro del branding, o una parcela del brand management a la que, bajo nuestro punto de vista, no se le ha prestado hasta la fecha la atencin que merece.

Un concepto sin departamento

Cuando hablamos de InBranding, seguramente lo primero que nos
viene a la cabeza es el departamento de Marketing. No hay duda
de que es uno de los departamentos de la empresa ms preparados para entenderlo y con el know-how para aplicar a algunas de
las tcnicas que utilizan para proyectar sus marcas en el exterior,
tambin en el interior. Sin embargo, veremos que hay muchos aspectos de InBranding que trascienden los lmites de la mercadotecnia. Uno clave es que se enfrenta a un consumidor al que los profesionales de Marketing no conocen: el empleado.
Este argumento nos llevara a pensar que, si la clave son los empleados, la responsabilidad de gestionarlo, obviamente, correspondera al departamento de Recursos Humanos. Es cierto que un
buen programa de InBranding necesita de la colaboracin del departamento de Recursos Humanos, pues son quienes conocen la
cultura de la empresa, son capaces de detectar a los fans y embajadores de la marca y, sobre todo, pueden entender las motivaciones del principal cliente. No obstante, la visin de este departamento puede ser algo reduccionista.
El InBranding entiende al empleado como un medio, quizs el ms
importante porque tiene que ser el detonante, pero no como un fin.

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Desde la ptica de Recursos Humanos la persona es medio y fin a

la vez. Desde la perspectiva de InBranding la marca tiene que fortalecerse en el interior, a travs de los empleados, para salir con un
gran impulso hacia el exterior.
Otro aspecto importante, de carcter ms funcional que conceptual,
es que un programa de InBranding dirigido desde Recursos Humanos puede encontrar resistencias y miedos desde sus receptores,
los empleados, quienes pueden ver en l un objetivo de evaluacin
personal.

Un concepto de todos los departamentos

Si vamos profundizando en InBranding nos daremos cuenta de que
su responsabilidad se extiende por todos los departamentos de la
empresa. Por ejemplo, si nos ponemos en la piel del responsable
de compras de IBM sentiremos que tenemos ms poder de negociacin que el de un fabricante de ordenadores cualquiera. Este
razonamiento se magnifica cuando lo trasladamos a Trade
Marketing: una buena negociacin con la distribucin moderna depende, en gran medida, de la confianza en la marca que tengan los
ejecutivos que la manejan.
Incluso cuando nos alejamos de los departamentos de compras y
ventas nos damos cuenta de que el InBranding tambin encuentra
su espacio. No hay duda de que el personal administrativo y de
finanzas de una marca como Toyota, Mercedes o BMW, por citar
las primeras marcas de automocin que aparecen en los rankings
de valoracin de marcas, se sentirn ms preparados para sobrellevar la crisis del sector que otras con menor valor de marca, pero
quiz con mejor balance financiero.

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Y, por ltimo, si nos acercamos a la produccin, tambin descubriremos que los trabajadores de las fbricas han sido, tradicionalmente, ignorados por las marcas. Olvidamos que stos son los
grupos ms grandes de la empresa, los que estn ms cerca de la
sociedad de consumo y los que ms orgullo de marca estn dispuestos a interiorizar a cambio de muy poco.
Por tanto, si pensamos que la responsabilidad de InBranding corresponde a todos los departamentos y a ninguno de ellos en exclusiva, sera lgico pensar que debe estar gestionado desde la
Direccin General de la empresa. En el siguiente apartado veremos
que s, pero no.

Un concepto en el corazn de la empresa

Deducimos de todo lo anterior que es la Direccin General quien
tiene la responsabilidad de poner la marca en el corazn de la empresa. Sin embargo, no debera ser la cara visible al impulsarlo.
Muchas veces los empleados no saben distinguir entre la marca y
la direccin de la empresa y, con ello, se confunden sentimientos,
percepciones y el alcance de algunas decisiones que deberan ser
valoradas por separado.
Este razonamiento nos lleva a deducir que introducir un programa
de InBranding en la empresa supone implicar a todos los departamentos de sta y, a la vez, conseguir que no est dirigido por ninguno de ellos. Esto es lo que significa introducir la marca en el corazn del negocio: conseguir que el orgullo de marca crezca de una
forma espontnea en mltiples puntos de la compaa y en un orden no jerrquico.

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Hay que abrir nuevos senderos

Las tcnicas de comunicacin de InBranding difieren radicalmente
de la comunicacin directiva tradicional. En muchas empresas la
comunicacin es igual a orden de trabajo. El sistema es sencillo y
consiste en que una persona le indica a otra el trabajo que debe
realizar. Al establecerse este canal, ocurre como en los caminos de
los bosques, que inconscientemente todo el mundo pasa por el
mismo sitio y se va creando un paso del que no osamos salir. En
las empresas tambin ha ocurrido esto con la comunicacin: se ha
creado un canal oficial del que parece difcil salir.
Desde nuestro punto de vista, las marcas deberan buscar muchos
otros espacios para hablar. Por eso el InBranding quiere romper
estos circuitos cerrados y abrir nuevos espacios donde la marca se
exprese de una forma ms aleatoria y espontnea.
Si ponemos un documento con la Brand Identity de la marca en un
correo interno para que los empleados la interioricen, ocurrir lo
mismo que ocurre con el 90% de los envos de Marketing Directo:
que van directamente a la basura. Si convocamos a todos los empleados a una charla del Presidente o del Director General hablando de la marca, todo el mundo mostrar inters pero, una vez lleguen a su puesto de trabajo, el olvido habr llegado con ellos.
InBranding te invita a crear las condiciones para que la marca se
despliegue en el interior de forma espontnea y sorprendente. Que
acte como lo hacen ahora las marcas ms avanzadas cuando se
acercan al consumidor: a travs de ambient media, creacin de
contenidos, participacin activa, etc.
Lo mismo se puede conseguir dentro de la empresa a travs de
campaas de comunicacin sorpresivas. Conseguir que los comu-

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nicados se conviertan en ideas y que stas, que deben ser valientes, se escapen de los tablones de anuncios. Podemos crear escenarios y condiciones para que la comunicacin nazca desde el interior de nuestra organizacin.

Los receptores son los emisores

Igual que ocurre en las estrategias de Marketing ms innovadoras,
donde se promueve la participacin del consumidor en la creacin
de las marcas, hagmoslo dentro de la empresa y dejemos que
sean los trabajadores los propios dinamizadores de la marca. No
nos referimos, en absoluto, a la creacin de la Brand Identity, que
es responsabilidad de la direccin de la empresa y de los profesionales internos o consultores especializados en branding. Lo que
proponemos es que el ADN de la marca, es decir, esta Brand Identity, sea interpretada por las personas que trabajan cada da con
ella en las distintas reas.
Una de las formas ms fciles de llevarlo a cabo es a travs de los
talleres de trabajo creativo, en que los participantes, en este caso
los empleados, tienen la posibilidad de crear proyectos para fortalecer la marca para la que trabajan. Poniendo en prctica estos
programas conseguimos dos cosas: la primera es que las personas
que asisten a los talleres interioricen la Brand Identity de la marca
de una forma amena y no impositiva; la segunda es conseguir que
los conceptos, a veces demasiado abstractos, que forman la Identidad de marca cobren vida en proyectos reales.
Implicar a los empleados en la construccin de la marca debera
ser, por tanto, una prioridad. Y no slo porque es bueno para la
marca, sino porque tambin lo es para los propios empleados, para

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los clientes y para la compaa en general. Porque empleados implicados generan clientes satisfechos.
En definitiva, las marcas nacen en las mentes de los estrategas,
pero crecen y se desarrollan a travs de las interacciones entre
todos los grupos de inters de la empresa.

El embajador de la marca
Para activar estos procesos de comunicacin tan espontneos y
para implicar a toda la organizacin, tenemos que crear una figura
imprescindible: los embajadores de la marca.
El primer paso consiste en identificar a los empleados con una actitud positiva hacia la marca. Luego tendremos que involucrarlos en
un proyecto, suficientemente atractivo, para que quieran ilusionar,
tambin, al resto de empleados.
Como punto de partida, identifiquemos a los brand supporters.
Son aquellos que estn orgullosos de trabajar en la compaa y
que recomiendan la marca a sus familiares y amigos siempre que
pueden. Estos son los primeros candidatos a convertirse en embajadores de la marca.
Pero ser embajador de la marca no es slo sentirse orgulloso de
trabajar en ella y recomendarla a familiares y amigos. Es mucho
ms. Significa que cada empleado representa a la marca y es un
interlocutor vlido de sta con la sociedad. Tener embajadores implica poner la responsabilidad de la comunicacin corporativa en
sus manos. Si se sienten legitimados para hablar en nombre de la
marca, lo harn con responsabilidad.

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As, un embajador es un representante de la marca. Igual que el

embajador de un pas representa a ste en el exterior, todos los
empleados deberan ser capaces de representar a su compaa y
hablar en su nombre. Para ello deben disponer de informacin estratgica y deben entender la marca mejor que nadie.
En la tercera parte de este libro introduciremos las bases para poner en prctica un programa de InBranding en tu empresa y, como
veremos, la participacin activa de los embajadores de la marca es
clave para alcanzar el xito.

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El viaje de la marca desde el

interior
La fuerza de tu marca est dentro de tu organizacin
La direccin es el epicentro
Dirigir es creer
No existe ninguna posibilidad de llevar a cabo un programa de InBranding sin la implicacin directa de la direccin general de la
empresa. Cada vez son ms los directivos de importantes compaas que estn entendiendo que la estrategia de la marca no es
una tarea exclusiva de Marketing, sino que depende estrechamente
de la estrategia de negocio y, en consecuencia, afecta a toda la
empresa.

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Uno de los primeros retos es conseguir que todo el comit de direccin de la empresa entienda la marca de la misma manera y
tome conciencia de la importancia que tiene para toda la compaa
y para cada uno de los departamentos a los que representan. Para
ello, uno de los instrumentos de InBranding es el taller de trabajo
con el comit de direccin de la empresa. En una jornada de trabajo conseguiremos definir, si no estn todava claras, las bases de la
identidad de marca, ver cmo la marca afecta a todos los mbitos
de la empresa y plantear cmo extenderla ms tarde a todos los
rincones de la compaa.

El empleado: el primer cliente

El cliente ms importante de tu empresa est sentado a 10 metros
de ti
Cuntas veces hemos visto empresas donde se destinan millones
de Euros a campaas de imagen dirigidas al consumidor, cuando
los propios empleados desconocen la marca? Y no es slo una
cuestin de informacin. Algunas empresas han dado un paso ms
y presentan a sus empleados los anuncios antes de emitirlos en
TV. No hay duda que es un gesto, que debera ser obvio, pero no
es ms que eso.
Los empleados de la marca, que no de la empresa, son los primeros clientes que tiene sta.
Cuando hablamos del empleado cliente nos referimos a que ste
debe comprender y compartir los valores esenciales de la marca,
sentirse orgulloso de ella y, finalmente, estar predispuesto a reco-

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mendarla a sus amigos y familiares; hecho que, paradjicamente,

no ocurre en la mayora de las empresas.
El segundo reto sobre los empleados, y quiz el ms importante, es
conseguir que se sientan partcipes en la estrategia de la marca. El
InBranding te ofrecer herramientas para ello: los talleres de trabajo y de creacin, los blogs internos, los wikis, la TV interna, etc. Un
conjunto de herramientas a disposicin de la empresa que pueden
ser muy tiles si se utilizan con audacia.

La marca hablar a los accionistas de tu empresa

Tambin son clientes de la marca
Las grandes empresas dedican muchos recursos a tener informados a los accionistas sobre su actividad y sus resultados. Las juntas de accionistas son eventos multitudinarios que perfectamente
podran convertirse en autnticas experiencias de marca. No nos
referimos nicamente a los regalos y a las memorias anuales. Se
trata de que todo lo que vivan los accionistas ese da transmita la
esencia y la promesa de la marca de una forma nica y memorable. La eleccin del lugar, la convocatoria, la recepcin, la forma en
que se votan las resoluciones, la forma en que se presentan los
resultados... todo contribuye a formar una experiencia de la marca
en lnea con la estrategia definida. Adems, los accionistas tambin
son personas que tienen un gran poder de prescripcin en asuntos
de negocios.
Esto no es nicamente aplicable a las grandes compaas. Una
junta de 10 accionistas puede tambin ser toda una experiencia de
marca.

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Un cliente llamado proveedor

Quien paga a veces no manda

Todos hemos odo hablar, y algunos lo hemos visto en directo, de

cmo en las empresas se destinan salas de reuniones esplndidas
para clientes y agujeros infames para proveedores. Quin no ha
escuchado frases cmo sta?: Si es proveedor, que espere. Una
ancdota as es un sntoma de un hecho muy claro: los proveedores son tratados como agentes de segunda divisin en la organizacin. No obstante, luego les exigiremos que nos presten un servicio
de mxima calidad al menor precio posible.
Quiz la empresa ve as a los proveedores, pero la marca no. La
marca ve en el proveedor a aqul que puede fortalecerla y aportarle ms valor con sus productos y servicios.
La seleccin de proveedores es una de las claves del xito de
cualquier empresa, pero la captacin de stos es ms fcil si consigues que ellos se acerquen a tu marca. En muchos sectores, algunos proveedores pueden serlo en exclusiva. Por tanto, se puede
dar la circunstancia de que sea el proveedor el que tiene que seleccionar al cliente.
Si tenemos que generar deseo en el proveedor deberemos atraerlo
hacia nuestra marca igual que haramos con los clientes finales:
utilizando estrategias de Marketing.
Un segundo aspecto, no menos importante, es que la calidad del
servicio que nos ofrece un proveedor no depende tan slo de que
sepa hacer su trabajo. Muchas veces la calidad depende de que
entienda, comprenda y viva nuestra marca, para que sus servicios
encajen naturalmente con el ADN de la misma. Cuntas veces he-

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mos tenido que decirle a un proveedor: no has entendido nada de

nuestra marca. En una situacin as, antes de prescindir de sus
servicios, lo que nos tendramos que preguntar es si hemos empleado los suficientes esfuerzos en explicrsela.
Un proveedor muy especial son las agencias de publicidad y RRPP.
Aquellos que desarrollan nuestra comunicacin son nuestros primeros fans. Su predisposicin a creer en la marca es total y, de
hecho, es parte de su trabajo. Si no creen en lo que hacen, lo ms
probable es que no salga bien.
Cuando un anunciante trabaja con varias agencias de
comunicacin (publicidad, relaciones pblicas, eventos, Internet,
marketing directo, etc.), lo lgico sera que todas ellas estuvieran
en sintona con la marca y entendieran su significado, es decir, cmo quiere proyectarse. Sin embargo, a veces, cada agencia hace
su propia interpretacin de la marca, lo que acaba resultando en
acciones que no guardan relacin entre s, perdindose de esta
forma la consistencia en la comunicacin.
Normalmente esto ocurre porque nadie ha hecho el esfuerzo de
explicarles a todas el mismo mensaje. El da a da suele imponerse, los briefings telefnicos estn a la orden del da y, al final, la
marca es la que sale ms perjudicada.
La solucin a este problema no es sencilla, pero una buena forma
de comenzar es organizar un taller de trabajo para ilusionar a todas
aquellas personas que trabajan para nuestra marca. De esta forma,
entendern mejor el objeto de su trabajo diario y se alinearn con
la estrategia de marca.
Tambin hay que implicar a las agencias. Conviene hacer partcipes a todas estas personas en las actividades que desarrolla la

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marca, aunque no tengan relacin directa con su trabajo diario. As,

obtienen una visin ms amplia de la marca.
Finalmente, y para asegurar la consistencia, es interesante crear lo
que llamamos hub de comunicacin, una pequea unidad estratgica que, sin tener intereses en la implementacin de acciones de
comunicacin, es capaz de velar por el cumplimiento de la estrategia de marca y potenciar su desarrollo.

Los distribuidores
La experiencia de marca tambin se juega en el punto de venta
Dentro de la empresa cuidamos las marcas y nuestras agencias de
comunicacin se esfuerzan en transmitir el ADN de stas. Pero,
finalmente, llega el momento de la verdad: cuando la marca tiene
que entrar en contacto directo con los clientes finales. Son los distribuidores los que realmente re-interpretan nuestra marca para
ofrecrsela al consumidor.
Algunos mbitos, como los servicios, tienen control sobre toda la
red. Otros, como la automocin, el retail o la restauracin, traspasan su marca por sistemas de franquicias y el gran consumo se
enfrenta directamente a las grandes cadenas.
Aqu apuntaremos tres reflexiones en funcin de si contamos con
una red propia, con franquicias o si vendemos a travs de distribuidores multi-marca.

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Red propia
En este supuesto la tarea de InBranding es ms sencilla. Adems
de cuidar los momentos clave de la organizacin, como las convenciones de ventas, es fundamental conseguir que la red se sienta implicada con las decisiones centrales de la marca. Por eso, los
talleres de marca son importantes, pues crean momentos de reflexin donde se habla de algo ms que de unidades vendidas. Otra
frmula es otorgar autonoma de decisin, como lo hace ZARA,
que deja a cada jefe de zona que decida la coleccin en funcin de
los gustos de los clientes de su espacio de actuacin. En este caso, la toma de decisiones obliga a comprender mejor la marca.
Franquicias
En este segundo supuesto la tarea de InBranding se complica un
poco, pues muchas veces se confunde la marca con la normativa
grfica que tienen que cumplir los franquiciados. Si bien es verdad
que es un aspecto fundamental, conseguir que todos los puntos de
venta tengan la misma identidad visual slo es el primer paso. InBranding te ayudar a dar el segundo paso: crear, transmitir e ilusionar a tus franquiciados con una experiencia de marca inolvidable. Se puede conseguir, por ejemplo, hacindoles partcipes en la
creacin de las campaas de comunicacin. Si sienten su marca la
amarn y si la aman trasladarn ese sentimiento al cliente final.
Distribuidores multi-marca
Es en esta situacin donde InBranding tiene que beber ms del
Marketing. Igual que queremos ser top of mind, relevantes y diferenciales en la mente del consumidor, tambin lo tendremos que
conseguir con nuestros distribuidores. InBranding te ayudar a ir
mucho ms all del Trade Marketing. Hay que conseguir que la

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marca penetre en sus corazones y que sea el factor diferencial

frente a los aspectos racionales propios de la negociacin. Tenerlos
en mente cuando diseamos las campaas al consumidor nos
permitir, indirectamente, conectar con ellos.
ste es, sin duda, el caballo de batalla del Marketing: conseguir
que la experiencia de marca, a veces tan bien pensada en los despachos, traducida en los productos, ilustrada en los packagings y
coreografiada por la publicidad, llegue al punto de venta y sea capaz de conectar con el consumidor.
El Marketing de distribucin ha utilizado tradicionalmente estrategias de producto y de ventas que nos parecen insuficientes desde
la perspectiva de branding. En el mejor de los casos, los distribuidores conocen muy bien nuestro producto, entienden su
comunicacin y aplican la normativa grfica de la marca a la perfeccin, pero si les pedimos que nos expliquen la esencia de la
marca, seguramente obtendremos una respuesta vaca.
Quiz no les interesa la marca que comercializan o, igual que nos
ocurra con los empleados y los proveedores, no ser que nos
hemos olvidado de explicarles nuestra marca?

Los lderes de Opinin

Aquellos que modulan la reputacin de nuestra marca
Los consumidores cada vez atienden a ms fuentes de informacin
para tomar sus decisiones de compra. Un reciente estudio de TNS
(Digital World Life) revela que el primer factor en la decisin de
compra es la recomendacin de amigos y familiares. Luego le si-

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gue la recomendacin de expertos y, en tercer lugar, las opiniones

de los internautas.
A la cola de este estudio se sitan la publicidad y la resea en revistas. Si esto es as, tendremos que fortalecer nuestra marca a
travs de los prescriptores.
Primero la prensa. Una de las herramientas que ofrece el InBranding es poner a disposicin de los departamentos de prensa recursos para transmitir el ADN de la marca a los lderes de opinin,
para que puedan incorporar los pilares de la marca en sus comunicados de una forma natural. Una forma de conseguirlo es organizar
un desayuno de prensa donde se explique la importancia de las
marcas, su papel en la sociedad y, a continuacin, descubrir lo que
nunca ven de nuestra marca. Expliqumosles, de forma amena, la
Brand Identity y dejmosles opinar. Su criterio es muy importante
ya que ellos tienen una relacin distinta con la sociedad.
Pero hoy no vale slo con atender a estos lderes de opinin. Hasta
hace muy poco, cada marca conoca la prensa de su sector y su
propia idiosincrasia. Ahora han brotado como setas los bloggers y
los propios clientes que se manifiestan en la red, actuando como
autnticos lderes de opinin que influyen directamente en las decisiones de compra. Las marcas ms audaces, como amazon.com.
han incorporado el poder de los usuarios para formular sus recomendaciones de compra. La plataforma ciao.es, por su lado, ha
creado el core business de su oferta agrupando las opiniones de
usuarios acerca de productos y servicios.
Pero ya no son las personas sino las propias organizaciones las
que prescriben nuestra marca: Instituciones Pblicas y Privadas,
Organizaciones No Gubernamentales, Asociaciones Profesionales,
Universidades, etc. Para conectar nuestra marca con estos pbli-

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cos podemos utilizar herramientas como las ponencias, participacin en encuentros empresariales, participacin en la difusin del
conocimiento, acciones de Responsabilidad Social Corporativa, etc.

El cliente final
Cuando llegas a l slo has empezado
Si pensamos que al conectar con el cliente final hemos llegado al
final, nos equivocamos. En realidad, slo estamos al principio de
este apasionante viaje de la marca a travs de toda la organizacin.
Recordemos que el consumidor tambin est en un momento clave
de transformacin. Ya vimos en nuestro anterior trabajo, Marketing
Democrtico, que el poder del consumidor est cambiando las reglas del juego: explicamos cmo ste ha aprendido a escoger y a
rechazar marcas, pero lo ms trascendente que estamos observando todos los analistas de tendencias es su capacidad para
crear, especialmente en el campo de los contenidos, y lo hemos
visto en el fenmeno YouTube o el fanfic. Los creadores de los contenidos son los propios consumidores de los mismos, que utilizan
las redes sociales, como Facebook o Twiter, donde las marcas son
simples contenedores para que sean los usuarios quienes pongan
sus contenidos.
Esta nueva tendencia, que podemos dar por consolidada, tiene
implicaciones importantes para el InBranding. Si los consumidores
quieren crear sus propios contenidos, las marcas tendrn que abrir

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las puertas de su organizacin para que los clientes penetren en

ellas. Lo estamos viendo en marcas como Nike, que permite que
los usuarios personalicen sus propias zapatillas, o con la sorprendente campaa The best job in the world, para promocionar la isla
de Hamilton en Australia, donde han sido los propios participantes
quienes han creado 35.000 vdeos que corren por internet y que
promocionan una isla que nadie conoca hasta el momento.
Son muchas las compaas que estn entendiendo que las fronteras entre el interior y el exterior de una marca son cada vez ms
difusas. Este nexo de unin es el que propicia que las estrategias
de comunicacin interna y externa de la marca encuentren ms
puntos de coincidencia, por no decir todos.
Estamos ante una nueva tendencia? Definitivamente, no. Simplemente es que no lo habamos tenido en cuenta porque estbamos demasiado pendientes de los medios masivos como nicos
difusores de la marca y nos habamos olvidado del poder conductor
de las personas para manejar la imagen de nuestra marca.
Los empleados son el primer cliente de tu marca y, detrs de ellos,
todos los grupos de inters de la empresa. Slo consiguiendo que
la marca penetre en sus corazones y en sus mentes, seremos capaces de llegar con fuerza al cliente final. Porque, desde el punto
de vista del InBranding, el cliente no es lo primero pero, al final, es
lo ms importante. Porque, sin l, todo lo dems no tiene sentido.

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Las marcas hablan con la sociedad

Un activo para la marca
La segmentacin, una estrategia clave de marketing, a veces nos
ha tapado los ojos y nos ha hecho olvidar que las marcas venden
productos y servicios a segmentos especficos, pero se relacionan
con toda la sociedad.
El crowdsourcing es dejar que sea la gente quien contribuya con
su trabajo a mejorar nuestro producto o servicio. Hablamos del modelo de Wikipedia y de Amazon, no del de McDonalds (tu llevas tu
bandeja a la basura). Hay empresas que incluso implican a la sociedad en la construccin de su marca. Es el caso de Spanair que
ha puesto al alcance de la sociedad la eleccin de su nuevo logotipo. Para ello, propusieron dos opciones en su web y fue la gente la
que eligi, por votacin, cul sera y acab siendo el nuevo logotipo
de la compaa.
La responsabilidad social de las empresas es tambin un aspecto
que est ganando en importancia en los ltimos aos, y que va
ms all del cumplimiento de las leyes y las normas. Se trata de
contribuir, de forma activa y voluntaria, a mejorar nuestro entorno,
tanto a nivel econmico como social y medioambiental. Las acciones a realizar en este sentido deberan traducirse en compromisos
concretos y, a ser posible, vinculados a la idea de la marca.

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Conclusin
En la segunda parte de este libro hemos explicado que InBranding
es un nuevo concepto empresarial que nace del brand management, que ocupa una posicin omnipresente en la empresa, afectando a todas las personas, departamentos y grupos de inters,
pero, a la vez, sin pertenecer en exclusiva a ningunos de ellos.
Adems, te hemos acompaado en un viaje desde el interior de la
empresa, donde hemos analizado la especial conexin de la marca
con todos los grupos de inters para llegar as al cliente final.
Ahora slo nos queda ofrecerte algunas recomendaciones prcticas para que puedas pensar en incorporar el InBranding en tu organizacin.

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Un viaje de mil kilmetros

comienza con un slo paso.

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3 PARTE

En la Prctica
A continuacin entramos en el ltimo apartado de este libro, donde
nos gustara ofrecerte una gua terica y prctica para que puedas
aplicarla a tu marca y dar el primer paso para impulsarla desde el
interior.
As como decamos que para construir una marca fuerte de cara al
consumidor es necesario unir una promesa diferencial con experiencias nicas, a la hora de construir la marca desde el interior el
modelo cambia un poco, aunque la base es la misma. De hecho, se
trata de la otra cara de la moneda. Aqu el ncleo es generar ilusin
entre los empleados y la implicacin es lo que har que la marca
pueda conectar con todos los grupos de inters.

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Paso 1: Ilusionar
La chispa de la marca

El objetivo de esta fase es lograr que los empleados comprendan e

interioricen la marca. Les explicaremos quines somos y hacia
dnde vamos, les haremos partcipes de la estrategia de la compaa y les transmitiremos la importancia de su papel en la construccin de la marca. Si esto lo hacemos con honestidad y transparencia, lograremos que sean entusiastas de la marca y, con el tiempo,
embajadores de la misma. Porque el compromiso slo se logra si
uno cree en lo que hace.
Si queremos generar ilusin tendremos que cambiar algunas actitudes empresariales. Para ello, hay que romper con los estereotipos haciendo lo que se supone que una compaa no hace como,
por ejemplo, compartir informacin supuestamente privilegiada. En

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definitiva, hay que creer en las personas que forman la empresa

para que ellas crean en nuestra marca.

Los talleres de trabajo

Una forma diferente de interiorizar la marca
La mejor forma de ilusionar a alguien con una marca es hacerle
partcipe de la estrategia y de la evolucin de sta. A la gente le
gusta conocer y, sin embargo, muchas veces la informacin se
queda por el camino y se encuentra con obstculos que impiden
que fluya. A veces algo tan sencillo como explicarle a todos los empleados cul es la situacin actual de la compaa en el mercado,
aportando datos concretos, es ms eficaz que una costosa campaa de comunicacin interna.
Nuestra experiencia nos dice que los talleres de trabajo son una
herramienta muy prctica para transmitir conceptos relativamente
complejos de una forma amena y participativa. Hablamos de talleres en los que se explique la importancia de tener una marca fuerte, la estrategia de la compaa y la definicin de la marca en todas
sus dimensiones. Nos referimos a talleres prcticos, donde todos
puedan opinar y trabajar en actividades que ayuden a interiorizar
estos conceptos.
Los talleres de trabajo son herramientas que nos pueden ayudar a
lograr comprensin y orgullo de marca. No consisten slo en dar
informacin, sino en crear las condiciones necesarias para que cada empleado entienda la estrategia de marca y crea en ella. Por
eso, un taller de trabajo:

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- No es una sesin de formacin, sino un viaje de descubrimiento

para hacer reflexionar a la gente sobre conceptos e ideas que no
manejan habitualmente y hacerlo de una forma didctica, amena
y participativa.
- No es un brainstorming, sino un brandliving (vivir la marca). No
consiste en proponer ideas para definir la marca. Es vivir, comprender y alinearse con lo que quiere ser la marca.
- No es un medio para evaluar a los empleados, sino una oportunidad para motivarlos. El objetivo final es lograr que todos los empleados sean entusiastas de la marca, y que lo sean porque realmente creen en ella, no porque se sientan obligados.

Cmo plantearlos?
En estas sesiones se trabaja sobre conceptos relativamente complejos y normalmente desconocidos para la gran mayora de los
participantes. Debemos, por tanto, tener claras una serie de premisas:
- Ser didcticos. No dar por supuesto que todo se entiende a la
primera y, sobre todo, explicar el por qu de las cosas.
- Crear actividades participativas que ayuden a poner en prctica
los conceptos.
- Mostrar ejemplos prcticos en los que se vean los conceptos aplicados en el da a da.

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Cul es su contenido?
Cada taller se debe disear en funcin de las necesidades concretas de cada marca, pero por regla general recomendamos abordar
los siguientes contenidos:
- Por qu es importante tener una marca fuerte.
- Cmo se construye una marca fuerte hoy.
- Qu significa poner la marca en el corazn del negocio.
- Cul es el papel de los empleados en la construccin de la marca.
- Demostrar el apoyo incondicional de la cpula de la compaa en
este proceso.
- Cules son los retos a los que nos enfrentamos.
- Cul es la situacin actual de nuestra marca en el mercado.
- Cmo se define nuestra marca (su esencia, su personalidad, su
posicionamiento...)
- Hacia dnde se dirige la marca.
- Qu conjunto de actividades, en todos los mbitos de la compaa, se estn desarrollando para fortalecer la marca.
- Qu resultados se han obtenido.

Algunos consejos prcticos

Los buenos talleres son un trabajo artesanal que depende en gran
medida de las aptitudes y la experiencia de los profesionales que
los disean y dinamizan, pero podemos ofrecer algunos consejos
para organizarlos correctamente:

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- El facilitador: Para que funcionen correctamente, los talleres de

trabajo deben estar dinamizados por alguien con experiencia en
este tipo de sesiones. A esta figura la denominamos facilitador y
es el responsable de que el taller fluya de la forma prevista. El
facilitador debe encargarse de explicar las partes tericas y de
dinamizar las actividades prcticas.
- Nmero de participantes: Para que un taller funcione bien lo
ideal es que participen en l entre 6 y 12 personas. Si son menos
de 6, a la gente le cuesta ms participar, y si son ms de 12, comienza a ser difcil de manejar para el facilitador.
- La sala: Lo ideal es disponer de una nica sala donde desarrollar
los talleres, por la que van pasando todos los empleados. De esta
forma se puede ambientar en lnea con el estilo de la marca y el
facilitador se sentir ms cmodo. La sala debe tener un tamao
suficiente para acomodar a todos los participantes de forma que
puedan trabajar en dos o tres grupos. Adems, si la sala se encuentra fuera de las oficinas, en un entorno que permita complementar el taller con alguna actividad ldica relacionada con la
marca, el impacto ser aun mayor.
- Duracin: Como hemos visto, el contenido de los talleres es amplio y profundo. No es necesario tratar todos los temas en un solo
taller. Lo ideal sera organizar sesiones cuatrimestrales para que,
a lo largo de un ao, todos los empleados pasen por dos o tres
talleres que cubran todos los contenidos. Cada taller de trabajo
puede tener una duracin de entre 2 y 4 horas. Si son ms cortos,
no hay tiempo para realizar actividades prcticas, y si son ms
largos, es fcil que se pierda el inters.

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Sera ingenuo pensar que unas cuantas sesiones de trabajo son

suficientes para convertir de golpe a todos los empleados en entusiastas de la marca. El objetivo no debera ser ilusionar a todos,
sino lograr tener una masa creciente de empleados orgullosos de
formar parte de la marca y dispuestos a transmitir su entusiasmo a
todo el mundo. Para cualquier compaa, este es el mejor activo
que puede tener.
Los talleres son la herramienta fundamental para dar este primer
paso en un programa de InBranding. Pero existen otro conjunto de
herramientas muy tiles para esta primera etapa como, por ejemplo, las campaas sorpresivas de comunicacin interna, el indoor
ambient media (utilizar espacios no habituales en las oficinas para
crear campaas) y la creacin de planes de incentivos relacionados
con el programa.
Tambin es interesante presentar, en esta primera fase, programas
que sern de largo recorrido, como los blogs internos o la creacin
de una TV por Internet: un conjunto de herramientas que la democratizacin de las nuevas tecnologas han puesto al alcance de las
empresas de todos los tamaos.

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Paso 2: Implicar
Avivando el fuego de la marca

Nuestro objetivo en esta segunda fase del programa de InBranding

es que los empleados contribuyan a transmitir la promesa de la
marca en su trabajo diario.
La clave en este caso est en convertir a los empleados en embajadores de la marca (algunas marcas de culto los llaman evangelistas).
Ms que explicar tcnicas concretas, en este apartado propondremos enfoques o planteamientos generales que, si se aplican correctamente, nos pueden ayudar a desarrollar un mayor nivel de
implicacin por parte de los empleados.

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Hacer partcipes
Participar en la empresa es participar en la marca.

A todos nos gusta sentirnos integrados en el grupo al que pertenecemos. Nos gusta que se cuente con nosotros. Todas las marcas
realizan, en algn momento, actividades en las que se puede hacer
partcipes a los empleados: desde un campeonato de golf con
clientes VIP hasta una junta general de accionistas, pasando por la
presencia en ferias. A lo largo de un ao, seguro que podemos encontrar al menos una ocasin en la que implicar a los empleados.
No es necesario organizar actividades slo para ellos, pero, en caso de hacerlo, lo ideal sera intentar que incluyan una parte de
aprendizaje sobre la marca, pues, de no ser as, se nos pueden
volver en contra, especialmente en momentos de crisis.
Nissan, por ejemplo, recientemente invit a todos sus empleados a
visitar el Saln del Automvil, y aprovech la jornada para realizar
un taller de trabajo en el propio saln. De esta forma, los asistentes
interiorizaron el significado de la marca y a continuacin la vivieron
a travs de los vehculos expuestos y de las actividades ldicas
que se organizaban en el stand.

Causas comunes
Unidos por la marca para cumplir con una misin.
En ocasiones puede ser muy til tener una causa comn por la que
luchar. Estas causas ayudan a que todos los empleados se alineen
con la marca y se sientan ms implicados en su desarrollo.

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El caso de Apple es un ejemplo claro. Una de las razones por las

que los empleados de esta marca son autnticos fans es que tienen una causa comn por la que luchar. Cuando Apple naci, el
enemigo era IBM. De hecho, en el famoso spot 1984, la figura
del Gran Hermano representaba a IBM. En los 90 el enemigo cambi y pas a ser Microsoft. Hoy se habla del PC en genrico, pero
sigue siendo una clara referencia al sistema operativo Windows.
Tambin encontramos otros casos donde, con productos no tan
diferentes, se crean causas comunes: Coca-Cola vs. Pepsi, ONO
vs. Telefonica, etc. Profundizando en esta idea podramos aprender
de otros campos, como las ONGs, que vinculan la promesa de su
marca a una causa comn, o del apoyo incondicional de los seguidores de un equipo de ftbol, que encuentran en cada partido una
causa comn por la que luchar.
Un ejemplo interesante, y que hemos vivido en directo, es el de la
Nissan Titan Desert. En la ltima edicin de esta prueba de ciclismo en el desierto, que patrocina Nissan, la marca decidi crear un
equipo propio con el que competir, ofreciendo a todos sus empleados la posibilidad de formar parte de ste. Se seleccionaron a los 3
corredores ms preparados de la plantilla y, tras dos meses de entrenamiento con un preparador fsico, los tres titanes partieron
hacia Marruecos. En paralelo, se cre un blog interno donde se
presentaba a cada corredor, se ofreca informacin sobre la prueba
y se invitaba a todos los empleados a implicarse mediante
diferentes acciones: crear un lema de apoyo a los corredores, enviar mensajes de nimo, etc. Durante los 5 das que duraba la
prueba, los corredores enviaban diariamente una crnica personal
de la etapa. El resultado de esta accin fue espectacular. Cada
maana todos los empleados lean la crnica del da anterior. Se
recibieron ms de 200 mensajes de nimo y las visitas al blog superaron con creces las expectativas.

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Fueron unos das en que todos los empleados de la compaa estuvieron unidos por una causa comn: apoyar a su equipo.

Dar responsabilidad
La responsabilidad de proyectar la marca.
Una de las claves para la implicacin de una persona en cualquier
proyecto es que se sienta responsable del xito del mismo, es decir, que entienda que su contribucin es importante. En el caso de
la construccin de una marca tambin es as.
En muchas ocasiones, nos encontramos con situaciones en las que
empleados que tienen contacto directo con los clientes no tienen la
capacidad de tomar decisiones que contribuiran muy positivamente a la mejora de la satisfaccin de estos.
Pensemos en los call centers de la mayora de las grandes
empresas de servicios. Puedes recordar la ltima vez que, al llamar a un servicio de atencin al cliente, la primera persona con la
que hablaste resolvi tu problema? La externalizacin de este tipo
de servicios, unida a la elevada rotacin de los empleados, hace
que sea muy complicado que contribuyan a mejorar la experiencia
de marca. Lo ms habitual es que contribuyan a empeorarla. Una
vez ms, esto ocurre porque no se valoran los intangibles. Si bien
es cierto que el coste de tener un call center externalizado es menor que el de tener uno propio, a la hora de externalizarlo debera
valorarse tambin el impacto de esta decisin sobre la satisfaccin
de los clientes.

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En cualquier caso, no es tan importante quin est detrs de la

lnea, sino hasta qu punto cree en la marca a la que representa y
se implica en ofrecer una mejor experiencia al cliente. En este sentido, por qu no dar ms responsabilidad y capacidad de toma de
decisiones a quienes estn en la primera lnea de contacto con el
cliente? Y, si no tienen la experiencia necesaria, por qu no contratar a personas que s la tengan, a pesar de que sean ms caras?
O, mejor an, por qu no ayudarles a desarrollar las habilidades
necesarias? Lo cierto es que no podremos dar una respuesta afirmativa a estas preguntas si no valoramos los intangibles.

Ensear a construir
Construir una marca a travs de la formacin.
En un entorno tan cambiante como el actual, los profesionales necesitamos actualizar permanentemente nuestros conocimientos. En
este sentido, la formacin continua de los trabajadores est adquiriendo una importancia vital para todas aquellas empresas que
quieran ser competitivas. De hecho, se estima que el sector de servicios de formacin para empresas ser uno de los que mayor crecimiento experimentar en los prximos aos.
Si bien muchos trabajadores son reacios a recibir formacin, hay
muchos otros que la vern como una oportunidad para mejorar sus
habilidades y conocimientos. El problema muchas veces est en la
formacin en s. Lo ms habitual es encontrar cursos aburridos que
recuerdan a los aos del colegio o la universidad. Pero, por suerte
para todos, en el mbito de la formacin tambin se estn cambiando algunos paradigmas. El ms notorio es el paso de la instruccin a la construccin del conocimiento. La clsica clase ma-

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gistral impartida por un instructor est siendo sustituida por entornos de colaboracin, experimentacin y descubrimiento del conocimiento.
InBranding te ofrecer unos talleres de trabajo que combinan la
formacin con la creacin, en los que los empleados de tu empresa
tendrn la oportunidad de conocer y desarrollar habilidades que
nos permitirn fortalecer la marca desde todos los ngulos de la
organizacin.

Dar herramientas de comunicacin

La marca hablar a travs de ellas.
Hoy casi nadie niega que la comunicacin interna es fundamental
para implicar a todos los empleados en lo que ocurre en la compaa, pero tambin es una rea clave para dinamizar la marca desde
el interior y hoy disponemos de muchos medios para conseguirlo.
Internet nos ofrece una serie de herramientas muy tiles y de bajo
coste que nos permiten comunicar de una forma ms inmediata,
entretenida y participativa. Poco a poco vemos cmo las revistas
corporativas adelgazan o desaparecen para dar paso a sus versiones online. Los blogs se utilizan cada da ms como plataformas de
comunicacin interna, que adems permiten que sta sea bidireccional y horizontal. Las intranets, los wikis, los podcasts, la videoconferencia y otras muchas tecnologas comienzan a formar parte
de la vida cotidiana de los empleados, como en su da lo hizo el email. En este sentido estamos todava empezando, pero veremos
cmo en menos de una dcada la comunicacin interna experimentar una autntica revolucin gracias, entre otras cosas, a la utiliza-

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cin de las nuevas tecnologas, pero sobre todo a un cambio de

actitud de directivos y empleados ante la necesidad de comunicarse entre s.
De esta forma, las organizaciones se podrn convertir en autnticas comunidades de personas unidas alrededor de un inters comn: la marca para la que trabajan.

Conclusin
En este captulo hemos mencionado slo algunas de las iniciativas
que pueden contribuir a lograr una mayor implicacin de los empleados en la construccin de la marca.
Cada empresa es un mundo, y las acciones a desarrollar en cada
caso pueden ser muy diferentes. Una misma iniciativa puede abordarse como un gesto o como un proyecto de largo recorrido. Todo
depende de la dimensin de la compaa, de su mbito de actuacin, de su estructura, del grado de desarrollo de su marca, del clima laboral y de muchos otros factores que es necesario tener en
cuenta a la hora de implementar programas de InBranding.
Lo que al final nadie puede negar es que tener empleados ilusionados e implicados en fortalecer la marca tiene efectos positivos reales sobre la satisfaccin de los clientes.

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Paso 3: Extender
Propagar el fuego de la marca

En la tercera fase de un programa de InBranding, lo que pretendemos es buscar los canales que nos permitan extender la fuerza de
la marca al exterior de la organizacin. Para ello, recurriremos a los
grupos de inters de la marca sobre los que ya nos hemos extendido en la segunda parte de este libro.
Para que entendamos con ms claridad cmo podemos contactar
con los distintos grupos de inters, nos hemos permitido la licencia
de crear cuatro relatos breves que mezclan la imaginacin con algunos casos reales que hemos vivido durante nuestra trayectoria
profesional. Los personajes y las historias son ficticios.

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Cmo una marca lder de material deportivo consigui explicar

la esencia de la marca a su agencia de publicidad.
Franco Martino era el Director Creativo de una prestigiosa agencia
de publicidad. Un da le lleg un correo electrnico de su principal
cliente, una importante marca de ropa deportiva, anuncindole que
la prxima semana les convocaban para recibir un briefing.
Franco ley el correo, apunt la cita en una agenda que nunca miraba y se olvid de ella. Eran ya muchas las veces que haba acudido a las oficinas de Marketing de su cliente y siempre era la misma historia: presentacin del producto, estimacin de la demanda,
perfil del cliente, mensajes a transmitir, etc.
Pero aquella vez algo distinto iba a ocurrir: la convocatoria no era
en las oficinas, era en el estadio de ftbol del principal equipo de la
ciudad y tena que acudir todo el departamento creativo de la
agencia. El Director Creativo llev a su equipo de creadores de
ideas al estadio y, al llegar, los condujeron en un microbs, el mismo en el que transportan a los futbolistas, directamente a los stanos del estadio. Al salir del vehculo todos permanecan en silencio,
mirando hacia todos lados, atentos al misterio que envolva aquella
situacin. En unos segundos apareci el entrenador del primer
equipo. La cara de asombro de los creativos se iba multiplicando
por segundos. Tenan ante ellos a un famoso entrenador al que
slo haban visto por televisin.
El mister se dirigi a ellos, como si de sus futbolistas se tratara:
Venga muchachos, rpido al vestuario, que tenemos mucho trabajo por delante.
Los unos se miraban a los otros y entre breves risas y comentarios,
los creativos aceleraron el paso detrs del entrenador, casi al trote.

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Al abrir la puerta del vestuario el enigma se increment. Sobre los

bancos del vestuario encontraron equipaciones completas: las botas inmaculadas en el suelo, las medias y los pantalones doblados
encima de los bancos y, sobre ellos, colgadas de una percha, las
camisetas con los nombres de cada uno de los creativos de la
agencia: Franco, Alfonso, Martn, Mnica, Begoa, Borja... y as
hasta los 11 componentes del departamento que estaban a punto
de convertirse en futbolistas de primera divisin.
Vestos rpidamente que os voy a explicar cul va a ser la tctica
del partido, deca el entrenador mientras sealaba sus posiciones
en la pizarra que mostraba el enfrentamiento con su mximo rival.
Los creativos, obviamente, siguieron la corriente al entrenador, adivinando que se trataba de una broma. Cuando estuvieron perfectamente preparados para saltar al terreno de juego entr por el tnel de vestuarios el Director de Marketing de la marca deportiva y
empez su discurso.
As es cmo se siente un deportista de lite cuando est en contacto con nuestra marca, y as es como queremos que se sienta
nuestro pblico, dijo mientras les mostraba el perfil del cliente de la
marca. Para terminar les dijo con aplomo y despus de un discurso de 15 minutos ahora salid a jugar y a disfrutar, y recordad
que ah fuera os encontraris un rival de primera categora: cuando
lo veis frente a vosotros, cerrad los ojos y pensad Impossible is
Nothing.
As es como la agencia de publicidad pudo entender la esencia de
la marca para la que trabajaba.

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La leyenda de una importante empresa de telecomunicaciones

que sorprendi a todos sus accionistas en la junta ordinaria.
Jorge Val Laplana, un hombre tranquilo al que la vida le haba tratado bien, consigui una jubilacin acomodada. Con sus ahorros,
que no eran pocos, se dedic a invertir en bolsa y, como su condicin de retirado se lo permita, acuda a las juntas de accionistas de
las compaas en las que tena depositada su cartera de inversin.
Le gustaba ver aquellas presentaciones grandilocuentes en las que
los mximos ejecutivos de las empresas hablaban de cuentas de
resultados, break even, beneficios antes de impuestos, amortizaciones, etc. Un conjunto de trminos que el amable jubilado no entenda muy bien, pero que le hacan sentirse importante. Al terminar, siempre le daban algn regalo: una caja de bombones, unas
pegatinas, una gua de viajes; etc. Jorge volva contento a casa, le
daba el regalo a su mujer y se olvidaba hasta la prxima junta de
accionistas.
Un da, al abrir el correo encontr, sobresaliendo entre otras, la
carta de una importante empresa de telecomunicaciones. Le invitaban a la prxima junta de accionistas, pero algo diferente haba en
aquella invitacin. El lugar donde se iba a celebrar no era un hotel
de lujo. Era en la propia sede central de la compaa.
A todos los que acudieron a la cita les ensearon las entraas de la
empresa y de la marca. Primero pasaron al Call Center, un espacio
difano que alojaba a cientos de operadores y operadoras que respondan sin parar las peticiones de los clientes. El propio presidente de la compaa dijo: Esta es la parte ms importante de nuestra
marca, porque nosotros no somos una empresa de telecomunicaciones, somos una empresa de relaciones personales. Luego, les
dirigieron al centro tecnolgico y el ingeniero en jefe de la compa-

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a les explic, mientras les mostraba un cable de dos metros de

dimetro, por qu era tan importante que ninguna de los 2 millones
de llamadas que circulaban por ese cable cada minuto se cortara.
La fiabilidad de nuestro servicio es la razn de ser de la marca les
dijo a los accionistas.
Finalmente, los acompaaron al centro de diseo y adaptacin de
terminales. All los diseadores cuidaban hasta el ltimo detalle de
las maquetas de los aparatos. El diseador les mostr el ltimo
modelo que estaban a punto de lanzar al mercado mientras les deca: Cuando un cliente tiene el aparato en las manos queremos
que sienta fsicamente todos los valores de la marca: la fiabilidad,
la proximidad y la facilidad de uso.
Al salir, les entregaron un terminal de este ltimo modelo y un pequeo documento que explicaba el balance de la junta. Jorge lo
cogi con la mano derecha, lo sostuvo unos instantes, lo mir y en
aquel preciso instante entendi todo lo que le haban explicado en
aquella peculiar junta de accionistas.

La historia de una convocatoria de prensa en la que una famosa marca de automocin present el ADN de su marca.
Marc Comas era un reputado periodista del motor. Ms de veinte
aos trabajando en uno de los principales grupos de comunicacin
del sector le avalaban como una de las voces ms respetadas en la
materia. Aquella maana, como muchas otras, tena que coger un
vuelo con destino a Londres para asistir a la presentacin de un
nuevo modelo de una de las grandes firmas asiticas que en los
ltimos aos le haban dado la vuelta al mercado europeo de automocin.

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Al llegar al centro de diseo de la citada compaa los condujeron,

como siempre, a la zona reservada para presentar los nuevos modelos. Aquella vez, el coche no estaba ocupando el centro del espacio como si se tratara de una estrella. En medio del escenario
estaba el vicepresidente de diseo de la compaa, quien empez
una charla amable y distendida. Hoy os voy a explicar cul ha sido
el proceso de creacin de este coche, para que veis cmo piensa
y acta esta marca. Al terminar, espero que entendis que todos
los automviles que diseamos son producto de la identidad de la
marca.
Lo primero que les mostr fue un vdeo donde el Presidente de la
compaa explicaba a los diseadores que haban tomado la determinacin de dar un paso definitivo en las nuevas fuentes de alimentacin para asegurar la movilidad del futuro. No obstante, les
dijo: No queremos ser uno ms. Ya sabis que todo lo que hacemos lo retamos y todo lo que retamos lo hacemos mejor y cien por
cien al estilo de nuestra marca. Luego, el vicepresidente de diseo
les explic los tres pilares sobre los que se apoyaba la marca: innovacin amigable, diseo emotivo y conduccin apasionante.
Para ello, proyect un vdeo en el que se vean las reuniones reales en las que los diseadores e ingenieros iban creando conceptos
a partir de esos tres pilares. Conceptos que se convertan en propuestas tecnolgicas. Y as, como si fuera la historia de un nacimiento se iba engendrando poco a poco el coche. Esta fue la presentacin oficial a la prensa del primer coche elctrico de alta autonoma.
Al finalizar la explicacin, Marc esperaba que se levantara el teln y
apareciera iluminado el coche. No obstante, no fue as. No les dejaron ver el coche ni se lo dejaron probar como vena siendo prctica
habitual. Aquella decisin de la compaa no agrad a ninguno de

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los 12 periodistas all presentes, quienes estaban habituados a

conducir los vehculos antes de redactar sus artculos de prensa.
Marc Comas lleg a casa un poco disgustado. No obstante, su cara
cambi al ver el coche aparcado delante de su casa. Ley la carta
que le haban enviado mientras l estaba en Londres y en la que le
explicaban que este era uno de los 12 primeros modelos que salan
al mercado y que se lo entregaban personalmente para que pudiera probarlo en su quehacer diario. Porque la visin de la marca era
enriquecer la vida de las personas y eso es lo que queran que
experimentara antes de escribir sobre aquel vehculo. Ya os podis
imaginar cul fue la crtica que publicaron cada uno de los 12 periodistas.

La leyenda de la marca blanca frente a Coca-Cola.

Ignacio Pareto trabajaba para una empresa de distribucin de productos de gran consumo. La poderosa empresa estaba poniendo
en jaque a los fabricantes de alimentacin impulsando su propia
marca de la distribucin. Ignacio era el jefe de compras de la compaa y era conocido por su duro carcter para la negociacin. Esa
maana tena que reunirse con el principal grupo de alimentacin
del mercado y as negociar la presencia de marcas y referencias
para el prximo periodo. Ao tras ao, la marca blanca haba ido
ganando terreno a las marcas comerciales y l era uno de los principales protagonistas de esa reconversin del mercado.
Ese da acudi a la negociacin con la intencin de presionar ms
todava a su principal cliente. Lo que no saba era que las cosas se
iban a complicar. Al entrar le condujeron a una sala totalmente
blanca: suelo, paredes y techos. El mobiliario, compuesto por una

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mesa cuadrada y unas sillas, era tambin blanco. No haba ni la

ms mnima concesin al color. Ignacio mir a su alrededor y sinti
angustia, se afloj el nudo de la corbata. Haca calor. Alz la vista y
divis, en un extremo de la mesa, un peridico. Lo cogi y empez
a leerlo mientras esperaba a sus adversarios. Cul fue su sorpresa al ver que todos los espacios publicitarios estaban en blanco.
Iba pasando hoja tras hoja y, donde uno esperaba encontrar un
anuncio, slo vea una mancha blanca. Su angustia fue aumentando y, finalmente, se desbord al ver entrar a sus proveedores vestidos de blanco nuclear. Los ejecutivos saludaron con naturalidad a
Ignacio y le entregaron sus tarjetas de visita. En ellas no haba nada. Unas pequeas cartulinas blancas, por delante y por detrs.
Ignacio se fue sintiendo cada vez ms incmodo. No saba cmo
reaccionar y pidi algo para beber. Uno de los ejecutivos alz el
telfono, tambin blanco, y llam para que le trajeran algo de bebida a su principal cliente. Ignacio sudaba intensamente. La puerta
se abri y apareci una hermosa seorita vestida con un traje blanco que llevaba una bandeja con dos latas de cola: una era una lata
blanca y la otra una hermosa Coca-Cola roja. Los ojos de Ignacio
se dirigieron a la Coca-Cola. ste la cogi con las dos manos. La
sinti fra, la abri y el sonido de las burbujas penetr en su cerebro. Se termin la lata de un sorbo y acto seguido entendi el poder
de la marca de Atlanta. La negociacin haba terminado.

Con estos cuatro relatos hemos querido expresar algunas de las

ideas que podran formar, obviando las licencias creativas, parte de
un programa de InBranding.

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Conclusin
En este libro hemos intentado explicar un nuevo concepto de Brand
Management. No hemos querido sentar ctedra, ni tampoco ofrecer
recetas. Simplemente hemos puesto sobre estas pginas un concepto sobre el que reflexionar: las marcas se construyen desde el
interior.
Bajo esta idea sencilla nace InBranding y, al profundizar en ella,
hemos visto cmo los cambios en el entorno empresarial hacen
que ahora, en momentos de crisis, nos planteemos nuevas frmulas de impulsar las marcas.
Hemos prestado tanta atencin al consumidor que nos hemos olvidado de la propia organizacin. Nos sumaremos, una vez ms, a
las palabras de Carlos Ghosn No hay ninguna marca fuerte en el
mundo que no lo sea primero en las mentes y los corazones de la
gente que trabaja en la compaa.
Esperamos que hayas disfrutado con la lectura de esta pequea
pldora de conocimiento tanto como lo hemos hecho nosotros al
condensarla en estas pginas.

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Nota de los autores

Las primeras copias de este libro tienen nombre y apellidos: los de
los empleados de WINC.
Las siguientes sern para los accionistas, partners, proveedores y
algunos lderes de opinin que nos ayudarn a impulsarlo. Finalmente, llegar a las manos de nuestros clientes.
No nos olvidamos de la sociedad. Para ello, hemos creado un blog,
www.inbranding.es, en el que pondremos a disposicin de la sociedad, de forma gratuita, contenidos relacionados con InBranding.