Mdulo 01: Liderazgo - Gerencia - Cultura y Cambio Organizacional en la Gestin

Pblica -2016
Fecha de entrega: 3 de marzo del 2016

ACTIVIDADES A DESARROLLAR
1. El Liderazgo en la Organizacin del Siglo XXI.; Porque es
importante en la Modernizacin del Estado?
2. El Gerente y las Necesidades Fundamentales del Ser Humano, Que
tipo de Gerencia de Desarrollo est fundamentando?
3. Los Mitos de Dirigir una Organizacin de la Zona Intermedia. A
que liderazgo se aspira?
4. Cultura Organizacional en la Gestin Pblica. Porque es importante
desarrollarla?
5. Diagnstico y Cambio Organizacional: Cuales son los
Elementos Claves para desarrollar el Cambio Organizacional?

Rocio Jackeline
Siu Antezana

Introduccin
Es importante hacer un deslinde conceptual entre los trminos
administracin, gestin y gerencia, para comprender donde se inserta este trmino
de Liderazgo.
Administracin
(Marco Terico)

Gestin
(Marco Operativo)

Gerencia
Marco Actitudinal)

En el grfico anterior describiremos que estos trminos estn

interrelacionados, pues toda persona que est encargada de la conduccin de una
organizacin debe tener conocimientos de Administracin es decir el marco terico
de los procesos de gestin : planificar, organizar, dirigir y evaluar; asimismo debe
ser un gestor por excelencia ser capaz de alcanzar los objetivos estratgicos para el
desarrollo de su organizacin es decir el marco operativo de la gestin por
resultados y finalmente
ser un gerente capaz de desarrollar en sus trabajadores
los valores de la Proactividad, emprendimiento y el desarrollo de sus habilidades
personales y empresariales, su actitud personal es importante pues debe encender
en sus Servidores la importancia de un trabajo de calidad.
Estos 3 conceptos deben estar interrelacionados para ser un lder transformacional y
emancipador.
Tema 01: El Liderazgo en la Organizacin del Siglo XXI.
1. El Liderazgo en la Organizacin del Siglo XXI.;
Porque es importante en la Modernizacin del
Estado?
Toda organizacin tiene dentro de su Identidad
formulada su Visin (lo que desean ser a futuro) y la
Misin (lo que vienen desarrollando en su presente para
lograr su Visin); para ello es importante el Liderazgo de
cada uno de los integrantes de la Organizacin; desde el que conduce (Gerente) y el

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de todos sus colaboradores (potencial humano). Donde el que conduce deber ser
capaz de Energizar a su equipo de trabajo para el logro de la misin y conseguir lo
que se persigue. Resaltando que la persona que conduce la organizacin debe saber
tomar decisiones y tener capacidad de comunicacin (ser inteligentes) para tener
organizaciones inteligentes y sociedades inteligentes.
Segn la Ley 27658 Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado
procura mayor eficiencia de las funciones de los funcionarios y servidores del
Estado para brindar un mejor servicio a los ciudadanos. Por ello es importante
que toda organizacin lder haga un diagnstico organizacional a nivel interno
con el fin de conocer sus Fortalezas y Debilidades para convertir sus debilidades
en fortalezas; y conocer en forma externa las oportunidades y amenazas que
tiene la organizacin y que las amenazas se disminuyan a travs de las
oportunidades que tuviera la organizacin en su entorno, es decir lograr una
nuevo modelo de Gestin Pblica.
Frente a este reto, las organizaciones requieren de lderes (personas)
congruentes al modelo de organizacin producto del bing bang paradigmtico 1.
Los lderes del siglo XXI, en la actualidad a travs de coaching 2 y mentoring3
desarrollan el potencial oculto de sus integrantes; habilidades personales,
habilidades interpersonales, habilidades de grupo y habilidades de comunicacin
tan importantes para la Organizacin, lo cual revierte en la cultura
organizacional.
Para terminar podemos sealar que el Liderazgo (como proceso) va ms all
de la persona lder, es aquel que involucra a sus colaboradores para el cambio
de su organizacin. Segn el discurso del Dr. Leonel Fernndez Liderazgo y
Poder4, resalta la figura de Moiss como un lder poltico con mente brillante y
triunfadora, porque enfrent al Faran para liberar a su pueblo, en su discurso
extrapol sus caractersticas al lder del siglo XXI, como el asumir una causa con
valenta, ser perseverante en sus propsitos y tener buen equilibrio en su
procederetc. Estas son algunas condiciones del buen liderazgo en la actualidad.
En sntesis, el liderazgo ser una actividad, que no slo atae a quienes
ocupan cargos de gerencia, sino que estar repartido entre todos los miembros
de una organizacin.
1

2
3
4

En Amrica Latina y en Argentina de los aos 90, el pensamiento hegemnico instalado en el poder produjo un gigantesco vaciamiento del Estado. Postulaba,
entre otros aspectos, que el Estado deseable era el "Estado mnimo". Ya previamente la dictadura militar haba sostenido como lema "achicar el Estado para
agrandar la nacin". Lo sucedido no fue sino el reflejo de similares emprendimientos llevados a cabo en varios pases del mundo desarrollado entre los aos 70 y
90.
As entonces, en los 90 se redujo brutal e indiscriminadamente la planta pblica de funcionarios, se dieron incentivos para que se fueran del Estado los ms
calificados, se privatiz casi todo, desapareci la posibilidad soberana de disear polticas econmicas, los roles de las polticas pblicas fueron minimizados. Los
resultados son conocidos. El modelo econmico ortodoxo instrumentado hasta sus ltimas consecuencias en la Argentina de esa dcada, convirtindola en un
"modelo de referencia" para disciplinar a otros pases dscolos, fue refutado por el nico juez inapelable: la realidad.
En el pas de los 90 la pobreza se triplic y 8 millones de personas dejaron de ser clase media para transformarse en nuevos pobres. A fines del 2002, el 58% de la
poblacin estaba por debajo de la lnea de pobreza. Las desigualdades crecieron abruptamente: en 1986 el 10% ms rico, tena 12 veces los ingresos del 10% ms
pobre; en el 2000, eran 26 veces. En otros pases de Amrica Latina las consecuencias del modelo ortodoxo fueron similares. En 1999, el 43.8% de los
latinoamericanos eran pobres, en uno de los continentes con ms potencial econmico del planeta. (Kliksberg B. prologo de Felcman I. et al. op. cit.)
Coaching: Es ayudar a otra persona a mejorar su desempeo, a lograr un conjunto de objetivos en orden de mejorar un comportamiento particular
Mentoring :Es ayudar a moldear las creencias y valores de un individuo de forma positiva, a menudo en una relacin larga con alguien ms experimentado
Conferencia Magistral Liderazgo y Poder del Dr. Leonel Fernndez, ex presidente de la Repblica Dominicana, Presidente de Funglode y Presidente del PLD.
Mircoles 5 de Marzo del 2014 en el Palacio de la Gobernacin de San Cristbal en la Repblica Dominicana.

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En el fondo, toda persona que se incorpore en una organizacin, deber tener

siempre la disposicin de tener ms preguntas que respuestas y de aceptar el
reto que esto supone.
Por tanto se agrega al deslinde conceptual inicial un cuarto trmino:
administracin, gestin, gerencia, Liderazgo para comprender donde se inserta este
trmino de Liderazgo.
Administracin

Gestin

Gerencia

(Marco Terico)

(Marco Operativo)

(Marco Actitudinal)

Liderazgo
(Marco comportamental)
Liderazgoia

Fig. 1: Caractersticas de un gestor y de un lder

Fuente: Elaboracin Propia

Tema 02: El Gerente y las Necesidades Fundamentales del Ser Humano

2. El Gerente y las Necesidades Fundamentales del Ser Humano, Que tipo
de Gerencia de Desarrollo est fundamentando?
La Gerencia de Desarrollo debe estar fundamentada en los principios del
Desarrollo Humano desde el punto de vista de los frutos que la persona tiene en su
desarrollo personal, en su proyecto de vida: como la mejora de sus conocimientos
por la capacitacin recibida en su empresa, por el desarrollo de sus aptitudes por las
oportunidades que se le brinda en su empresa y trabajar con mayor eficiencia, por

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el ejercicio de su democracia por la decisiones que comparte en la empresa etc. Sin

embargo este desarrollo humano no es el que se busca en las organizaciones sino
aqul que est vinculado al crecimiento econmico de las empresas por la
productividad de la misma generando explotacin de sus trabajadores, desempleo,
prdida de la identidad, etc.5
Actualmente en las organizaciones se debe propender a un desarrollo
sostenible6, donde los gerentes tienen un nuevo perfil de llegar a ser gerentes
empresariales capaces de planificar, organizar, dirigir y controlar su empresa
considerando la preservacin del medio ambiente sobre todo organizaciones
dirigidas a la actividad productiva7 . La empresa reclama un gerente que favorezca
el cuidado de la ecologa.
Las habilidades directivas del siglo XXI influyen en la organizacin. En la
actualidad las habilidades personales, interpersonales y directivas para la gestin,
estn adquiriendo cada vez mayor importancia en las empresas y organizaciones,
especialmente en aquellas en las que el recurso humano es ms determinante,
como el caso del sector pblico8.
Segn lo ledo en las separatas del curso correspondiente al Gerente; las
habilidades directivas son diferentes de acuerdo a los autores que hacen su
propuesta. Hago un resumen:
Autor
Whetten y Cameron (2005)

Madrigal (2006)

Bateman y Snell (1999)

5

Habilidades directivas
Proponen un modelo con 10 habilidades
directivas esenciales, que clasifica en tres
grandes grupos: personales, interpersonales y
grupales que completa con tres habilidades
adicionales de comunicacin: realizacin de
presentaciones orales y escritas; realizacin de
entrevistas y gestin de reuniones.
Considera que las habilidades que el directivo
debe dominar en primera instancia, son:
comunicacin, saber tomar decisiones y estar
consciente del riesgo que cada una conlleva,
tener creatividad para innovar, improvisar y
planear, ser un lder en cada proyecto o
programa que emprenda, saber administrar su
tiempo y el de su personal, trabajar en equipo y
ser asertivo.
Desarrollan un modelo que establece que las

Segn el Informe sobre desarrollo humano, 1996, "En el perodo 1960-1992, de los pases que se encontraban en
situacin de desarrollo desequilibrado con un desarrollo humano lento y un crecimiento econmico rpido,
ninguno logr efectuar la transicin hacia un crculo virtuoso en que pudieran reforzarse recprocamente el
desarrollo humano y el crecimiento". Puesto que la desaceleracin del desarrollo humano se ha visto seguida,
invariablemente, de la desaceleracin del crecimiento econmico, esta modalidad de crecimiento se describe como
"sin salida".
De acuerdo con la definicin clsica elaborada por la Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo en
1987, el desarrollo es sostenible cuando "satisface las necesidades actuales sin comprometer la capacidad de las
generaciones futuras para atender sus propias necesidades".

Las compaas e industrias que estn fuertemente relacionadas con la agricultura, la produccin de alimentos, la
minera, la explotacin forestal y la produccin de energa tienen estrechas relaciones con el ambiente natural."

Tomado de Francisco Javier Pereda Prez, Toms Lpez-Guzmn Guzmn, Francisco Gonzlez Santa Cruz.
Universidad de Crdoba (Spain)

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habilidades tcnicas, conceptuales o de toma de
decisin e interpersonales o de comunicacin,
constituyen la piedra angular en el desempeo
gerencial.
Tambin argumentan que las habilidades son
capacidades
particulares
resultado
del
conocimiento, la informacin, la prctica y la
aptitud. Cuando los gerentes disponen las
Funciones administrativas claves, obtienen un
ambiente de trabajo de alto desempeo.
Griffin y Van Fleet (2013)

Reh (2009),

Realizan una propuesta basada en siete

habilidades centrales: habilidades tcnicas,
interpersonales, conceptuales, de diagnstico,
de comunicacin, de toma de decisiones y de
gestin del tiempo.
Agrupa los talentos generalmente reconocidos
con los niveles de responsabilidad. A medida
que se avanza en el camino corporativo, llegar a
una posicin de gerente y a su vez a una de
alto ejecutivo, es necesario dominar nuevas
habilidades, la mayora de las cules se
convierten en desarrolladoras y conceptuales,
en lugar de cientficas. Es decir, a medida que
se asciende en el nivel de responsabilidad
toman ms peso las habilidades en detrimento
del conocimiento tcnico. La pirmide propuesta
por Reh incluye cuatro niveles:

En primer lugar, estn las habilidades

bsicas (planificar, organizar, dirigir,
controlar)

En segundo nivel se encuentran las

habilidades centradas en el desarrollo
de
los
Subordinados
(motivar,
capacitar, entrenar y fomentar la
participacin de los Empleados)

En tercer nivel se sitan las habilidades

que afectan a la implicacin personal
(efectividad y gestin del tiempo).

Finalmente, el pico de la pirmide

contiene una sola habilidad, la ms
difcil de aprender y desarrollar: el
liderazgo.

Fuente: Elaboracin Propia

Independientemente de las clasificaciones y agrupaciones que reciben las

habilidades en los diferentes modelos propuestos anteriormente, todo gerente del
siglo XXI debe tener las habilidades directivas a tres niveles : a) Personal como la
inteligencia emocional, toma de decisiones; b) Social como trabajo en equipo,
comunicacin, capacidad de negociacin, asertividad, habilidades sociales c) De
Direccin: liderazgo, gestin de conflictos, motivacin, talento, coaching
considerando el desarrollo personal como necesidad fundamental del Siglo XXI.
Tema 03: Los Mitos de Dirigir una Organizacin de la Zona Intermedia.
3. Los Mitos de Dirigir una Organizacin de la Zona Intermedia. A que
liderazgo se aspira?.
Corresponde a una persona que no se prepara para ser lder, es un ilusionista.

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Segn John C. Maxwell, en su libro Lder de 360 dice: .el 99% de todo
liderazgo, no se da desde la cima, sino desde la zona intermedia de la
organizacin.
Esto quiere decir que cualquier persona con habilidades de liderazgo puede
ser un lder 360, basta que quiera esforzarse en algo, mejorando y
desarrollando su influencia con las personas a su alrededor. Lo mejor de todo es
que lo puede hacer desde cualquier lugar de la compaa, no necesariamente
tiene que ser el director o el jefe.
Influir en otros es cuestin de disposicin, de habilidad y para lograr esa

influencia, es necesario estar seguro de no estar ligado a los siguientes mitos

comunes de la gente que dirige en la zona intermedia de la organizacin.

no puedo dirigir si no
estoy en la cima!

si no puedo llegar a la cima,

entonces no tratar de dirigir!

cuando llegue a la cima

aprender a dirigir!

si estuviera en la cima la
gente me seguira!
no puedo alcanzar mi potencial si
no estoy en la cima!

si estuviera en la cima no
tendr ms lmites!

cuando llegue a la cima

tendr el control!

Comentario
El liderazgo no se obtiene porque tengamos un ttulo o el poder legal cuando
nos designan gerentes, el liderazgo es ejercer influencia en los dems, podemos
ser los gerentes y nadie nos sigue, ms que posicin es disposicin para marcar la
diferencia desde el lugar en que nos encontremos. El mito de la posicin hay que

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desterrarlo. Tambin para ser Lder tenemos que prepararnos, probar nuestras
habilidades para conducir, cuando estamos en grupo, responsabilizarnos hoy para
prepararnos para el maana. El mito del destino hay que desterrarlo.
Dentro de las cualidades del lder tenemos el de la capacidad para influir en
los dems, podemos tener un cargo pero no tener influencia en los dems. Podemos
ganar la delegacin de un ttulo de gerente pero no pueden obligar a que los dems
nos sigan. El mito de la influencia hay que desterrarlo. El ser audaz es bueno pero
hay que pensar que no todo es fcil, la ambicin sin medida provoca caos, creer que
porque tengo xito en un determinado puesto no significa que porque me voy a otro
va a ser igual, mientras ms alto avance ms factores debo conocer. El mito de la
inexperiencia hay que desterrarlo. Igualmente cuando ms ascienda en su
organizacin la responsabilidad es mayor, mientras ms alto suba el riesgo de caer
es mayor, mientras ms escale en su organizacin, ms presiones va a tener y su
derechos disminuyen. El mito de la libertad hay que desterrarlo.
Todas las personas deben aspirar a ser lderes dentro de las actividades que
desempean, ser los mejores en lo que hacen y en el lugar donde se encuentren,
esforzarse por desarrollar todo su potencial para su satisfaccin personal y no de la
organizacin. El mito del potencial hay que desterrarlo. Valemos por ser buenas
personas y no porque somos gerentes de una empresa, hay que desterrar el mito
del todo o nada, pues puedes ejercer liderazgo desde el lugar donde te encuentres:
zona intermedia y ser un Lder de 360 .
Quiero compartir una lectura interesante sobre las 5 tentaciones de un
gerente del autor Patrick Lencioni9 para reforzar la anterior respuesta.

LA PRIMERA TENTACIN: el error comn de los gerentes, es dar ms importancia a las acciones
que puedan brindarles estabilidad dentro de la compaa, es decir, solamente estn interesados
por conservarse en el puesto actual
LA SEGUNDA TENTACIN: uno de los problemas principales que afecta el rendimiento de los
trabajadores, es el hecho de que la gerencia no exija responsabilidad a los subalternos.
LA TERCERA TENTACIN: se debe tener en cuenta el establecimiento de las responsabilidades y
funciones de los trabajadores, pues es la nica manera de asegurar la buena labor y por ende la
sostenibilidad de la empresa.
LA CUARTA TENTACIN: en algunas ocasiones la toma de decisiones en la empresa se convierte
en una tarea ardua, difcil y lenta, ya que, los gerentes no tienen en algunas ocasiones- en cuenta
las ideas y opiniones de sus trabajadores por temor al conflicto que pueda generar el choque de
ideas.
LA QUINTA TENTACIN: los altos cargos como la gerencia, generan sentimientos de
superioridad ante los dems trabajadores, as, los gerentes consideran que son invulnerables y
desean siempre tener credibilidad ante los dems. Sin embargo, es necesario tener confianza en

Las 5 tentaciones de un Gerente Edicin Norma. La postura que enmarca el autor del libro Patrick Lencioni (Las
cinco tentaciones de un Gerente), ira alrededor del compromiso y las caractersticas que un buen lder debe
evidenciar en su planeacin, organizacin direccionamiento y control empresarial. Teniendo como base los
intereses organizacionales sobre los personales, el trabajo en equipo, la diversidad de opiniones y la personalidades
de su colectivo; para de este modo hacer una retroalimentacin de ideas que ayuden a mejorar la situacin
problemtica sin subestimar o sobrestimar a nadie, logrando asi un resultado favorable mediante la implementacin
de estrategias que generen un ambiente de confianza y camaradera entre sus subalternos para el intercambio de
ideas vanguardistas e innovadoras para el crecimiento empresarial.

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los empleados con el fin de cuestionar algunas decisiones que consideran incorrectas o negativas
para la empresa.

Tema 04: Cultura Organizacional en la Gestin Pblica

4. Cultura Organizacional en la Gestin Pblica. Porque es importante
desarrollarla?

(...) Algunos hombres ven las cosas que existen,

y preguntan: Por qu?. Yo veo cosas que no
existen, y pregunto: Por qu no?(...). .
Robert Kennedy.

El proceso de cambio en los modelos de gestin pblica, del paradigma

Burocrtico Administrativo al nuevo modelo Gerencial, no es un tema nuevo,
pero las dificultades que debe enfrentar su desarrollo dan cuenta de la necesidad de
continuar abriendo lneas de anlisis para su tratamiento.
En el cuadro siguiente veamos las diferencias10
Cuadro N 1
Paradigma administrativo vs paradigma gerencial

Paradigma de administracin pblica

Orientacin

Cumplimiento de normas y
procedimientos

Logro de resultados

Criterios

Regularidad

Economa, eficacia, eficiencia

productividad

Proceso decisorio

Burocrtico

Por objetivos

Polticas pblicas y
prestaciones

Universalismo de las prestaciones

Universalismo de las prestaciones

Universalidad de la oferta

Universalidad de la satisfaccin

Orientacin al ciudadano

Orientacin al cliente pblico

Estatal
Subsidio a la oferta
Modelo institucional monopolio
estatal, misiones unificadas,
centralismo
Burocracia maquinal (gerencias
funcionales y
divisionales)

Cofinanciacin
Subsidio a la demanda
Pluralidad de actores, misiones en
competencia, descentralizacin

Carrera administrativa

Gestin gerencial por

Objetivo de las
prestaciones
Poblacin objetivo
Financiamiento
Recursos financieros
Modelo institucional
Modelo
organizacional
Gestin de la alta
10

Paradigma de
gerencia pblica

Por proyectos, por unidades de

gestin y resultados

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direccin pblica

competencias y resultados

Presupuestacin

Por partidas

Indicador de accin
estatal

Gasto pblico por partidas y

finalidades

Por programas, objetivos y

resultados
Relacin Costo-Resultado y CostoImpacto

Fuente: con base en el documento elaborado por Schweinheim (2005).

El primero de los conceptos que se destaca en el cuadro, el de la orientacin,

marca el hilo conductor que rige a cada uno de estos modelos. El logro de
resultados que identifica al modelo gerencial no implica el incumplimiento de
normas y procedimientos; este paradigma establece un cambio de prioridades, de
formas de trabajo y de relacin entre los actores, ubicando el cumplimiento de la
normativa no como la meta final, sino como un aspecto ms a tener en cuenta en el
camino hacia el logro de aquellos. Siempre se debe tener presente que la principal
orientacin del nuevo modelo es el logro de resultados y su impacto de cara a la
sociedad, la cual no es ajena a estos procesos de cambio ya que tiene demandas
especficas para con las instituciones pblicas. En funcin del logro de los
resultados, y en lo que puede identificarse como el inicio de un cambio de dinmica
en la modalidad de conduccin, muchos organismos pblicos argentinos han
incorporado de manera ms o menos organizada algunas de las nuevas tecnologas
de gestin y control para avanzar en una sostenida transicin. Este hecho configura
una tendencia positiva hacia la adopcin del nuevo modelo de gestin pblica en
todo el mbito de la Administracin Nacional.
En este recorrido, se presta particular atencin a la incidencia de la cultura
institucional sobre los procesos de cambio. Esta cultura puede ser definida como el
conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores que caracteriza
a un grupo humano en una organizacin. Dos empresas pueden dedicarse a lo
mismo, por ejemplo, servicios financieros, pero la forma de hacerlo va a ser
diferente y va a estar determinado por la Cultura Organizacional de cada una. Ahora
bien, la cultura organizacional de cada empresa determinar cmo la organizacin
se aproxime o aleje de sus metas y se adapte ms o menos exitosamente al
contexto cultural, econmico, financiero, poltico, tecnolgico y social que la rodea.
Segn Charles Handy (1987)11, pueden distinguirse cuatro tipos de culturas
organizacionales en dependencia del nfasis que se conceda a algunos de los
siguientes elementos: poder, personas, tareas y rol.
La
La cultura
cultura del
del poder
poder se
se caracteriza
caracteriza por
por estar
estar dirigida
dirigida yy controlada
controlada desde
desde un
un centro
centro
de
de poder
poder ejercido
ejercido por
por personas
personas clave
clave en
en las
las organizaciones.
organizaciones.

La
La cultura
cultura centrada
centrada en
en las
las personas,
personas, como
como su
su nombre
nombre lo
lo indica,
indica, se
se
basa
basa en
en los
los individuos
individuos que
que integran
integran la
la organizacin.
organizacin.

11

Handy C. The

La
La cultura
cultura por
por tareas
tareas se
se soporta
soporta fundamentalmente
fundamentalmente en
en el
el trabajo
trabajo
proyectos
proyectos que
que realiza
realiza la
la organizacin
organizacin yy se
se orienta
orienta hacia
hacia la
la obtencin
obtencin de
de resultados
resultados
especficos
especficos en
en tiempos
tiempos concretos.
concretos.
La
La cultura
cultura basada
basada en
en el
el rol
rol se
se identifica
identifica frecuentemente
frecuentemente con
con la
la
burocracia
burocracia yy se
se sustenta
sustenta en
en una
una clara
clara yy detallada
detallada descripcin
descripcin de
de las
las
responsabilidades
responsabilidades de
de cada
cada puesto
puesto en
en la
la organizacin.
organizacin. aa cultura
cultura del
del poder
poder se
se
Godscaracteriza
of Management.
London:
Souvenir
Press;
1987.
caracteriza por
por estar
estar dirigida
dirigida yy controlada
controlada desde
desde un
un centro
centro de
de poder
poder ejercido
ejercido por
por
personas
personas clave
clave en
en las
las organizaciones.
organizaciones.

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La cultura organizacional es parte fundamental del funcionamiento de cualquier

empresa y es percibida de esta manera por sus empleados, lo que hace
necesario que una compaa la tenga en cuenta y saque provecho de ella si no
quiere que se convierta en un aspecto en contra de los resultados generales.
Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos
esenciales, pero no visibles, constituidos por los, valores, creencias,
percepciones bsicas, que se concretan en las manifestaciones en las
organizaciones a travs de procedimientos; organigramas; tecnologa;
informacin; ritos; conductas; hbitos; forma de expresin oral, gestual,
escrita; clima; velocidad; cohesin grupal; motivacin; as como: logotipo;
formas de vestir; edificios; limpieza; organizacin. Unas son de ms fcil
medicin al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo as en
aquellas que estn relacionadas con el aspecto sociopsicolgico a nivel individual
y grupal.
Tema 05: Diagnstico y Cambio Organizacional: Elementos Claves
5. Diagnstico y Cambio Organizacional: Cuales son los Elementos Claves
para desarrollar el Cambio Organizacional?.
El diagnstico organizacional es una actividad compleja. Permite entender
una organizacin: lo que es, lo que quiere ser, lo que quiz no quiere ser, lo que
quiere hacer y cmo quiere hacerlo, cmo trabaja, cmo se organiza, cmo
anda su jerarqua. Permite, tambin, entender cules son sus problemas: los
mayores, los crticos, los secundarios, los que molestan a todos. A veces el
diagnstico permite encontrar soluciones a los problemas, porque hace posible
que se los entienda mejor, porque brinda una informacin ms clara, mejor
organizada, mejor presentada.12
Los elementos necesarios para hacer un diagnstico organizacional: la
recoleccin de datos, los modelos necesarios para hacerlo, los criterios de
eleccin de un modelo y no de otro, los elementos de anlisis de organizaciones,
los aspectos crticos de las estructuras organizacionales, la manera de
describirlos y analizarlos, el proceso que se debe seguir para tratar la
informacin.
Se tienen tambin elementos secundarios pero crticos del diagnstico: el
proceso de consulta y el rol del consultor organizacional, con sus
particularidades. Se agregarn herramientas de gestin fundamentales para
lograr hacer el diagnstico, como la bsqueda de hechos, el anlisis de
problemas o la gestin del cambio
12

Denis Proulx, Ph.D. Diagnstico y cambio organizacional: Elementos claves

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Muchas gracias!