Actitudes para El Cambio

EL CAMBIO DE ACTITUDES
Y EL MANEJO DE
CONFLICTOS
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
EL CAMBIO DE ACTITUDES Y
EL MANEJO DE CONFLICTOS
OBJETIVO DEL SEMINARIO

Al trmino del seminario,
los participantes
conocern y aplicarn la
metodologa que les
permita solucionar
conflictos eficazmente.
Empleando para ello
actitudes positivas
originadas en su
inteligencia emocional.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
Por qu son necesarios los cambios

en la educacin?
Todos estamos de
acuerdo en la
importancia que la
Educacin tiene para
determinar el futuro y
la calidad de vida de
un individuo, sus
oportunidades de
trabajo y desarrollo
personal.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
Por qu son necesarios los cambios

en la educacin?
No podemos educar a los
nios del siglo XXI con
tcnicas obsoletas y
pasadas de moda que
han sido superadas hace
ya mucho tiempo.
Debemos incorporar las
innovaciones
pedaggicas que traen
los cambios necesarios
para modernizar la
educacin y la prctica
docente.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
El cambio es una constante en la vida
Lo nico constante
es el cambio,
la permanencia es
una ilusin.
No se puede
estar dos veces en
aguas del mismo
ro.
Herclito.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
513 A. C.
5
Las crisis se solucionan gracias a los

cambios
CRISIS
Peligro
Oportunidad de
cambio
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
Por qu las crisis se solucionan

gracias a los cambios?
Si quieres resultados
diferentes...
tienes que hacer
cosas diferentes,
porque si sigues
haciendo lo mismo
obtendrs idnticos
resultados.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
La vida es una sucesin de cambios

Una de las
realidades de la vida
que ms trabajo nos
da aceptar es el
CAMBIO.
Todo cambia
aunque no
queramos porque el
cambio es el motor
de la vida.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
La supervivencia depende de la
capacidad de adaptacin a los cambios
Las especies que
sobreviven, no son
necesariamente, las
ms fuertes ni las
ms inteligentes, sino
aquellas que mejor se
adaptan a los
cambios.
Ch. Darwin
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
Nada es para siempre
A pesar de que una de

nuestras palabras
favoritas es SIEMPRE en
realidad nada en la vida
es para siempre.
Algunas veces las cosas
cambian para mejorar y
otras para empeorar,
para aparecer o para
desaparecer, para
desarrollarse o para
perfeccionarse.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
10
Todo cambia aunque no queramos

Edad, Peso, Estado
civil, Economa,
Amistades, Trabajo
Costumbres, Metas,
Actitudes, Ideas,
Estado de nimo,
Preferencias, Valores,
Intereses...etc.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
11
La comprensin y sabidura del

cambio
Dios mo:
Concdeme la serenidad para aceptar las
cosas que no puedo cambiar.
El entusiasmo para cambiar las cosas que
s puedo.
Y sabidura para comprender la diferencia.
Marco Aurelio
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
12
Qu es el cambio?
Cambiar es dejar ir, ceder y desprendernos de
algo valioso.
Cambiar es enfrentarnos a algo que no
conocemos y por ello causa alarma emocional.
Por ello empleamos la frase dejar ir al
referirnos a la muerte, que nos provoca una
mezcla de tristeza, miedo, sumisin y respeto.
Lo conocido se acab y debemos enfrentarnos
a lo desconocido e inseguro.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
13
La alarma emocional ante los

cambios
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
Molestia
Incomodidad
Inconformidad
Inseguridad
Nostalgia
Coraje y/o rabia
Miedo
Oposicin
Desnimo
14
Cuando el cambio se impone

la gente se opone
El cambio es una
puerta que se abre
desde adentro.
Esta determinado por:
La libertad
El libre albedro
La inteligencia
La necesidad de
modificar algo
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
15
Cuando el cambio se impone la

gente se opone
Los cambios
radicales crean
conflictos.
Los cambios
parciales pasan
desapercibidos.
La participacin en
un cambio facilita
su aceptacin.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
16
Reacciones ante los cambios

Cuando NO
sabemos el Por
qu o el Para
qu del cambio,
ste se hace de
mala gana o
simulando que se
acepta.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
17
Las actitudes estn determinadas

por nuestra Psicologa
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
18
Las actitudes estn determinadas

por nuestra Psicologa
El mayor
descubrimiento
de mi generacin
es que los seres
humanos pueden
mejorar sus vidas
con slo cambiar
sus actitudes.
William James
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
19
El cambio de actitudes
Cuanto ms vivo, ms cuenta me doy del
impacto que mi actitud tiene sobre mi vida.
La actitud, para m, es ms importante que
el pasado, que la educacin, que el
dinero, que las circunstancias, que los
fracasos, que el xito o lo que las
personas piensen, digan o hagan. Es ms
importante que las apariencias, los dones
o las destrezas.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
20
Levantar o har fracasar una empresa, un
hogar, una escuela o una competencia.
Lo admirable es que da a da es nuestra la
eleccin de la actitud que asumiremos en
respuesta a toda situacin.
No podemos cambiar nuestro pasado, no
podemos cambiar el hecho de que la
gente acte en determinada forma. No
podemos cambiar lo inevitable.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
21
Lo que s podemos cambiar es nuestra
actitud.
Estoy convencido de que mi vida est
constituida por un 10% de lo que me
ocurre y un 90% de cmo reacciono ante
ello. Y as es tambin contigo. Tu vida
depende de cmo reacciones ante las
circunstancias.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
22
Hay que recordar que en todo momento
somos responsables de nuestras actitudes
y que estas pueden cambiarse.
En efecto, todo lo que somos depende
enteramente de nuestras actitudes.
Charles Swindol
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
23
Resistencia al cambio
Queremos que los
otros cambien
No aceptamos la
necesidad que
tenemos de cambiar
Ante un problema
buscamos culpables
e ignoramos las
causas
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
24
Resistencia al cambio
Temor de abandonar
lo conocido dejar ir
Aferrarse a lo
conocido
Dificultad de
adaptarse a lo nuevo
Anticiparse al fracaso
Sentimientos de culpa
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
25
La cultura popular no promueve el

cambio...
MS VALE MALO
POR CONOCIDO
QUE BUENO POR
CONOCER
No cambies
Cambiar es peligroso
T no mereces lo
bueno
Confrmate con lo
que tienes
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
No te esfuerces
Qudate como ests
T no puedes
As te toc
Vas a fracasar
Vas a abandonar lo
seguro
T no mereces ms
de lo que tienes
26
Aceptacin del cambio

Decidir renunciar a lo
conocido
Superar el duelo de la
prdida
Tomar el tiempo
necesario para
acostumbrarse y
adaptarse a lo nuevo
Conocer y disfrutar las
ventajas del cambio
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
27
La educacin decide el futuro

En un mundo en constante
cambio y cada vez ms
tecnificado, la educacin
es fundamental.
El futuro de los jvenes
depende de la educacin.
En este siglo habr pocas
oportunidades para la
ignorancia.
Los maestros somos
constructores del futuro.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
28
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
29
EL PRIMER CONFLICTO DEL

QUE SE TIENE REGISTRO
La Biblia
Paraso terrenal
El rbol prohibido
Comer o no comer
la manzana.
Dilema entre el
deber y el querer.
Hemos cambiado
muy poco.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
30
1.
DEFINICIN DE CONFLICTO
El conflicto personal
es la expresin de:
Dos deseos o
tendencias opuestas.
El choque u oposicin
que existe entre
tendencias instintivas
o afectivas
contradictorias.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
31
1.
Es la lucha entre el
deber y no deber
tener y no tener
querer y no querer.
El resultado de la
solucin o
permanencia de
estos conflictos se
expresa en la
conducta.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
32
1.
El conflicto interpersonal
Es un proceso dinmico
que comienza cuando
una parte percibe que
otra parte la ha
perjudicado en algo que
afecta sus intereses.
Este conflicto se expresa
en las relaciones
interpersonales.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
33
1. DEFINICIN DE CONFLICTO
No existe conflicto interpersonal si no hay
percepcin de perjuicio.
El conflicto se inicia en el momento en que se
tiene conciencia del dao o el darse cuenta de
que est siendo perjudicado y esto se convierte
en un conflicto entre dos partes.
Abarca una amplia gama de conflictos
interpersonales que las personas experimentan
en las empresas, instituciones, familias y
sociedad.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
34
EL CONFLICTO SE INICIA POR...

Incompatibilidad de
metas
Diferencias sobre la
interpretacin de los
hechos.
Desacuerdos con base
en expectativas.
Incumplimiento de
compromisos.
Mala comunicacin.
Conductas rechazadas o
inaceptables.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
35
EXPRESIONES DEL CONFLICTO

Los conflictos
interpersonales se
expresan de
diferentes formas:
Actos abiertos y
violentos
Formas sutiles de
desacuerdo e
inconformidad.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
36
2. EFECTOS PSICOLGICOS DEL

CONFLICTO
Un conflicto
implica un
obstculo o un
impedimento que
se interpone
entre nosotros y
nuestras metas.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
37
2. EFECTOS PSICOLGICOS DEL

CONFLICTO
El conflicto incluye
diferentes reacciones
psicolgicas:
Frustracin
Molestia
Hostilidad
Agresin.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
38
LA FRUSTRACIN
La frustracin es
una sensacin
negativa que se
presenta cuando
nos es imposible
lograr lo que nos
proponemos.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
39
LA FRUSTRACIN
Generalmente la frustracin provoca
molestia que se transforma en hostilidad
(violencia no manifiesta) o agresin
(violencia manifiesta).
La frustracin es una de las realidades de la
vida. No siempre podemos lograr todo lo que
nos proponemos y es importante aprender a
manejar la frustracin. La manera de enfrentar
la frustracin determina nuestra conducta y
motivacin de logro.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
40
LA FRUSTRACIN
Quienes no saben
manejar las experiencias
que las frustraciones les
imponen estn en
desventaja.
Son incapaces de
reaccionar
adecuadamente a las
adversidades que se les
presenten en su vida y no
saben como reaccionar
adecuadamente.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
41
LA FRUSTRACIN
La inteligencia
emocional nos
ensea a tolerar la
frustracin y a
adquirir la habilidad
de posponer la
satisfaccin de los
deseos, buscar
nuevas y mejores
alternativas y a no
disminuir la
motivacin de logro.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
42
3. INTELIGENCIA EMOCIONAL Y
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO
En los ltimos aos
se han ido
acumulando pruebas
que demuestran que
el hecho de sentir,
pensar y decidir
presupone un trabajo
conjunto del cerebro
emocional y del
racional.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
43
Las emociones son mecanismos psicolgicos
adaptativos que nos ayudan a reaccionar con
rapidez ante acontecimientos inesperados,
tomar decisiones con prontitud y seguridad,
comunicarnos de forma no verbal, conocer las
propias emociones y las de los dems y
manejarlas adecuadamente, saber cules son
nuestras motivaciones y manejar eficazmente
las relaciones interpersonales.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
44
Como supervisor acadmico estas
habilidades le permitirn abordar su
trabajo eficazmente: con decisin, justicia
y sin producir en ningn caso conflictos o
emociones txicas en sus subordinados.
De esta manera se logra un mejor trabajo
de equipo y el cumplimiento de las metas
institucionales.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
45
La vida siempre nos

presenta contratiempos y
el arte de serenarnos es
una habilidad que
depende de nuestra
inteligencia emocional.
No se trata de dominar
nuestras emociones sino
de sentirlas de manera
proporcionada a las
circunstancias que las
producen y saber
expresarlas de la forma
correcta.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
46
Aristteles,
(384-322 a. de J. C)
afirmaba:
Cualquiera puede
ponerse furiosoeso
es fcil. Pero estar
furioso con la persona
correcta, en la
intensidad correcta, en
el momento correcto,
por el motivo correcto y
de la forma correcta
eso NO es fcil.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
47
Ponerse furioso es fcil...

3.1 Ponerse furioso
es fcil porque es
una reaccin natural
ante una situacin
que nos es
contraria, ya sea
porque no obtuvimos
lo que queramos o
bien porque existe un
obstculo para
nuestros planes.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
48
La furia impide que razonemos bien

3.2 Una vez que la furia
esta presente es casi
imposible pensar
adecuadamente porque
nuestra capacidad de
razonamiento se ve
disminuida, dejamos de
pensar y slo sentimos
furia. Aqu debemos
reconocer la sabidura del
dicho El que se enoja
pierde, porque una
persona enojada o
furiosa nunca puede
pensar con claridad.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
49
Enojados somos poco objetivos

3.3 No siempre nos ponemos
furiosos con la persona
indicada, es decir con la
persona que ocasion el
contratiempo, y a veces nos
desquitamos con quien est
ms cerca.
Esto frecuentemente ocasiona
que cuando estamos
enojados somos injustos
con quien nos desquitamos
y decimos cosas de las que
despus nos arrepentimos.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
50
Enojados perdemos la proporcin

3.4 Cuando estamos
furiosos se pierde la
adecuada proporcin
entre lo que origin el
enojo y nuestra
respuesta, o de plano no
existe ninguna proporcin
entre el suceso y nuestro
enojo. Cuando nuestra
reaccin es
proporcional al suceso
no reaccionemos con
furia sino con un enojo
que es controlable.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
51
Enojados lastimamos inocentes

3.5 Otro problema es el
momento adecuado para
expresar nuestro desacuerdo,
hay gente que explota como
cuete de manera instantnea y
otros lo hacen con reaccin
retardada. Quien se lleva una
de estas reacciones de furia
de su trabajo a su hogar
reaccionar agresivamente
ante una insignificancia
poniendo en peligro la
estabilidad de su familia y
lastimando las emociones de
inocentes.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
52
Damos respuestas desproporcionadas

3.6 Cuando estamos
muy enojados o
furiosos no podemos
analizar si el motivo es
lo suficientemente
importante y
trascendente y
generalmente la
respuesta es
desproporcionada y a
veces no se relaciona
con el estmulo.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
53
No buscamos causas sino culpables

3.7 Finalmente una vez que
la respuesta emocional de
furia invade nuestro
pensamiento no queda
espacio para verificar si
estamos expresando ese
desacuerdo en la forma
correcta, lo nico que
queremos hacer es desquitar
nuestra ira y frustracin con
alguiencon quien sea,
porque ya no estamos
buscando causas sino
culpables. Efectivamente slo
ponerse furioso es fciltodo
lo dems es muy difcil.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
54
El enojo impide tomar buenas

decisiones
Antes se afirmaba que la
razn estaba separada
de la emocin.
Actualmente la Psicologa
tiene un nuevo enfoque
en el que se armonizan la
cabeza y el corazn. Una
aplicacin prctica de
este concepto es: Nunca
tomes decisiones
cuando estas enojado
porque es muy
probable que esas
decisiones estn
equivocadas.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
55
Tenemos dos inteligencias
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
En cierto sentido
tenemos dos cerebros,
dos mentes y dos clases
de inteligencia, la
racional y la emocional.
Nuestro desempeo en la
vida est determinado
por su interrelacin y la
inteligencia de una
persona se expresa no
solo por el Coeficiente
Intelectual sino por el
Coeficiente Emocional.
56
Qu significa ser inteligente?

Este nuevo concepto de
lo que significa ser
inteligente tanto racional
como emocionalmente se
refiere a la capacidad de
resolver los problemas
que la vida nos plantea,
destacando de manera
preponderante el manejo
adecuado y la expresin
de nuestras emociones.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
57
La suma de lo racional y emocional

Cuando ambos coeficientes
interactan positivamente, la
inteligencia (como suma de lo
racional y emocional) aumenta
constituyendo una perfecta
adecuacin del individuo a su
medio ambiente.
Esta coordinacin manifiesta
la armona entre la cabeza y el
corazn, entre el intelecto y las
emociones como si fueran
una sociedad perfecta que nos
ayuda a tomar mejores
decisiones.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
58
4. TRES PUNTOS DE VISTA SOBRE EL

CONFLICTO
4.1 Punto de vista tradicional
Se vea al conflicto en forma negativa y

se utilizaba como sinnimo de trminos
como violencia, destruccin e
irracionalidad para reforzar su
connotacin negativa. Por definicin, el
conflicto era daino y deba evitarse o
ignorarse.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
59
4.1 Punto de vista tradicional

Ofrece un enfoque
simplista para
explicar la dinmica
de los conflictos.
El conflicto no
resuelto perdura.
Se sabe que la
reduccin de
conflictos da como
resultado un mejor
desempeo de grupo.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
60

CONFLICTO
4.2 Punto de vista de las relaciones
humanas
La posicin de relaciones humanas daba por
establecido que el conflicto era un hecho natural
en todos los grupos y organizaciones.
No se le puede eliminar porque es parte de la
naturaleza humana, e incluso hay ocasiones en
que el conflicto puede ser benfico para un
mejor desempeo de un grupo.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
61
4.2 Punto de vista de las relaciones

humanas
Siendo el conflicto un
hecho natural, la
escuela de relaciones
humanas abogaba
por la aceptacin del
conflicto.
Explica sus
caractersticas y
sugiere formas de
solucin.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
62

CONFLICTO
4.3 Punto de vista de la intervencin
Mientras el punto de vista de las relaciones
humanas aceptaba el conflicto, el punto de vista
de la intervencin propone estimular el
conflicto. Por tanto, la contribucin principal del
punto de vista de la intervencin consiste en
alentar a los lderes de un grupo a mantener un
nivel mnimo y continuo de conflicto lo suficiente
para mantener al grupo viable, con autocrtica y
creador.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
63
4.3 Punto de vista de la intervencin

El punto de vista de la
intervencin ha sido
muy criticado.
Algunos consideran
que es equivalente a
golpear un avispero.
Otros lo consideran
como un enfoque
teraputico que NO
aplica al trabajo.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
64
5. DIFERENTES TIPOS DE INTENCIONES

PARA RESOLVER EL CONFLICTO.
Las intenciones intervienen junto con las
percepciones, las emociones y las
actitudes de la gente en su
comportamiento explcito. Las intenciones
son decisiones para actuar en forma
determinada y manifiestan como
proyectamos nuestra posicin personal
ante el conflicto y las personas que
intervienen en l.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
65
5. DIFERENTES TIPOS DE INTENCIONES

PARA RESOLVER EL CONFLICTO.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
66
Para qu sirve conocer las

intenciones?
Nos permite saber cmo responder eficazmente
a su comportamiento.
Frecuentemente los conflictos se agravan
porque una parte atribuye intenciones
equivocadas a la otra.
Puede haber una relacin ambigua entre las
intenciones y el comportamiento de la gente, de
manera que el comportamiento no siempre
refleja las verdaderas intenciones.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
67
Existen cinco intenciones para el

manejo de los conflictos
5.1 Competitiva (asertiva - no cooperativa)
5.2 Colaboradora (asertiva - cooperativa)
5.3 Evasiva (no asertiva - no cooperativa)
5.4 Complaciente (no asertiva cooperativa)
5.5 Arreglo con concesiones (a medio
camino de la asertividad y la
cooperacin)
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
68
LAS ACTITUDES
Las actitudes estn determinadas por las
emociones pero pueden ser controladas por
nuestra voluntad.
Las actitudes representan el tono emocional que
incluimos en muestra conducta.
No podemos controlar las frustraciones, ni la
manera como se comporta la gente ni los
contratiempos que la vida nos proporciona, pero
siempre podemos controlar la manera como
respondemos a estas circunstancias
expresando actitudes positivas.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
69
La asertividad
Es la capacidad de expresar nuestras

opiniones, deseos o desacuerdos de
manera amable y firme. Una de las
consecuencias de la falta de asertividad
es la incapacidad de decir No y como
consecuencia someterse a cumplir
demandas con las que no se est de
acuerdo. El expresar asertivamente lo que
se desea es un elemento que facilita la
solucin de los conflictos.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
70
La cooperacin
Es muy importante porque de ella depende el
logro de metas y objetivos comunes.
Es una caracterstica que est presente en
personas que saben trabajar en equipo y tienen
una buena disposicin para solucionar los
conflictos.
Quienes manifiestan asertividad y cooperacin
siempre son parte de la solucin quienes no son
asertivos ni cooperadores siempre son parte del
conflicto. Todo depende de sus actitudes
positivas o negativas.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
71
5.1 COMPETITIVA. Asertiva y no

cooperativa.
Una persona est
compitiendo cuando
busca satisfacer sus
intereses personales,
sin que le importe el
impacto que tenga
sobre las otras
personas que
intervienen en el
conflicto.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
72
5.2 COLABORADORA. Asertiva y

cooperativa.
Cuando las partes en
conflicto desean
satisfacer plenamente
la preocupacin de
todas las parte
tenemos cooperacin
y la bsqueda de un
resultado
mutuamente
benfico.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
73
5.3 EVASIVA. No asertiva y no

cooperativa.
Una persona puede
reconocer que existe un
conflicto y desea retirarse
o suprimirlo.
Son ejemplos de
evasin tratar
simplemente de ignorar
un conflicto o de evitar a
otras personas con las
que uno est en
desacuerdo.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
74
5.4 COMPLACIENTE No asertiva y

cooperativa
Cuando una parte
procura apaciguar a un
oponente, esa persona
puede estar dispuesta a
colocar los intereses de
su oponente por encima
de los suyos. En otras
palabras, a fin de
mantener la relacin, una
parte est dispuesta a
complacer al otro.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
75
5.5 ARREGLO CON CONCESINES a

medio camino de la asertividad y la
cooperacin
Cuando cada parte del conflicto procura ceder
algo, tiene lugar una participacin, lo que lleva a
un resultado intermedio. En el arreglo con
concesiones no hay un ganador o perdedor
claro. Ms bien, existe la voluntad de razonar el
objeto del conflicto y aceptar una solucin que
proporcione una satisfaccin incompleta para
ambas partes.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
76
Las intenciones en el manejo de los

conflictos
Las intenciones proporcionan directrices
generales para las partes en una situacin de
conflicto y definen su propsito.
Las personas tienen preferencias para el
manejo de conflictos entre las cinco intenciones
que se acaban de describir.
Se tiene la tendencia a confiar de manera
consistente en estas preferencias; y se pueden
predecir con bastante xito las intenciones de
una persona valorando su asertividad y
cooperacin.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
77
Las intenciones en el manejo de los

conflictos en la supervisin
La habilidad de un supervisor para identificar
estas actitudes determinar que pueda dirigir al
personal docente a su cargo para lograr las
metas institucionales.
Durante un conflicto, algunas intenciones de las
partes involucradas pueden cambiar debido a:
el buen manejo de un supervisor, a una
reaccin emocional o a la influencia del
comportamiento de otro miembro del grupo.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
78
TCNICAS PARA LA SOLUCIN DEL

CONFLICTO
Solucin del
problema
Reunin cara a cara
de las partes en
conflicto, con el
propsito de
identificar el problema
y resolverlo por medio
de una discusin
franca.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
79

CONFLICTO
Metas comunes
superiores
Creacin de una meta
compartida que no se
puede lograr sin la
cooperacin de cada
una de las partes en
conflicto.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
80

CONFLICTO
Ampliacin de recursos
Cuando la escasez de un
recurso ocasiona un
conflicto (digamos dinero,
oportunidades de
ascenso, espacio de
oficina ), la ampliacin del
recurso puede crear una
solucin ganar-ganar
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
81

CONFLICTO
Evasin
Retiro supresin del
conflicto.
Implica ignorar el
conflicto
Al no solucionarse
crece
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
82

CONFLICTO
Allanamiento
Minimizar las
diferencias mientras
se enfatizan los
intereses comunes
entre las partes en
conflicto.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
83

CONFLICTO
Arreglo con
concesiones
Cada parte en
conflicto cede alguna
cosa de valor.
Como consecuencia
logra otra cosa
valiosa.
Negocian
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
84

CONFLICTO
Mando autoritario
La administracin
utiliza su autoridad
formal para resolver
el conflicto y luego
comunica sus deseos
a las partes
involucradas.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
85

CONFLICTO
Modificacin de la
variable humana
Uso de tcnicas de
cambios de
comportamiento, como
capacitacin en
relaciones humanas para
modificar las actitudes y
comportamientos que
ocasionan el conflicto.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
86

CONFLICTO
Modificacin de las
variables estructurales
Cambio de estructura
formal de la organizacin
y los patrones de
interaccin de las partes
en conflicto por medio del
rediseo de puestos,
transferencias, creacin
de puestos de
coordinacin y otras
medidas similares.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
87
6. RESULTADOS FUNCIONALES Y
DISFUNCIONALES
La interaccin entre las
partes del conflicto tiene
consecuencias.
Los resultados pueden
ser funcionales, siempre
que del conflicto resulte
un mejoramiento en el
desempeo del grupo, o
disfuncionales si se
obstaculiza el
desempeo del grupo.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
88
DISFUNCIONALES
Sabemos que no todas las soluciones de
conflictos son positivas.
Las soluciones de conflictos que apoyan las
metas de grupo y mejoran su desempeo son
formas funcionales y constructivas.
Las soluciones de conflictos que disminuyen el
desempeo de grupo y no favorecen el logro de
las metas son formas disfuncionales o
destructivas.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
89
DISFUNCIONALES
El conflicto es
constructivo cuando
mejora la calidad de las
decisiones, estimula la
creatividad e innovacin,
alienta el inters y
curiosidad entre los
miembros del grupo y
proporciona el medio a
travs del cual se pueden
discutir los problemas.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
90
DISFUNCIONALES
Entre las
consecuencias ms
indeseables estn la
incomunicacin, la
reduccin en la
cohesin del grupo y
la subordinacin de
las metas de grupo a
la prioridad de la
lucha interna entre los
miembros.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
91
Repercusiones del conflicto en

el trabajo de equipo
El impacto sobre el individuo y su impacto sobre
el grupo.
La forma como los individuos perciban un
conflicto pude tener una influencia importante en
su efecto sobre el grupo.
La respuesta de un supervisor debe enfocarse
al grupo. Aclarando, de manera individual, al
miembro del equipo que no colabora las
diferencias para que se incorpore al trabajo del
equipo.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
92
7. LA NEGOCIACIN
La negociacin es
un proceso en que
dos partes o ms
partes intercambian
bienes o servicios y
procuran llegar a un
acuerdo.
Toda negociacin
implica un regateo.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
93
REGATEO DISTRIBUTIVO
Usted ve que se anuncia en el peridico la venta de un
carro usado. Parece que es exactamente lo que anda
buscando. Va a ver el automvil. Esta muy bien y desea
comprarlo. El dueo le indica el precio inicial. Usted no
desea pagar tanto .
Entonces los dos negocian el precio. A la estrategia de
negociacin en la que usted se enfrasca se le llama
regateo distributivo.
La caracterstica que ms lo identifica es que opera en
condiciones de suma cero es decir, cualquier ganancia
que usted obtenga es a expensas del vendedor y
viceversa.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
94
REGATEO DISTRIBUTIVO
Al enfrascarse en el
regateo distributivo,
las tcticas se
centran en tratar de
conseguir que el
oponente est de
acuerdo con el punto
especfico (precio) de
uno o llegar tan
cerca como sea
posible.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
95
REGATEO INTEGRATIVO
Una negociacin de venta a crdito es un ejemplo de
regateo integrativo. En contraste con el regateo
distributivo, la solucin en el problema integrativo opera
en el supuesto de que existan uno o ms arreglos que
pueden crear una solucin ganar-ganar.
Vendedor y comprador estudian abiertamente sus
opciones. Despus acuerdan una solucin que satisface
a ambas necesidades: el gerente de crdito aprobar la
venta, pero el dueo de la tienda de ropa proporcionar
una garanta bancaria que asegurar el pago si no se
salda la cuenta dentro de 60 das.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
96
Es preferible el regateo
integrativo al regateo distributivo
El regateo integrativo
construye relaciones a
largo plazo y facilita
trabajar juntos en el
futuro. Vincula a los
negociadores y permite
que cada uno salga de la
mesa de negociacin
creyendo que ha
alcanzado una victoria.
Formula Ganar-ganar.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
97
Es preferible el regateo
integrativo al regateo distributivo
En cambio, el regateo
distributivo deja a una
parte como perdedora.
Tiende a construir
animadversin entre los
participantes y profundiza
las divisiones cuando la
gente tiene que trabajar
junta de manera
continua. Formula Ganarperder
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
98
DINMICA
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
99
Los maestros y el cambio

A todo ser humano le es dado un lienzo
blanco, pinceles, pinturas y capacidad
creativa. No recibe ms que una cantidad
limitada de pinturas y pinceles, que varan
en calidad, y su lienzo puede ser de
diferentes tamaos. Estas son sus
limitaciones y sus herramientas de trabajo.
Las reglas del juego? Slo cinco.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
100

1. Una vez hecho un
trazo jams podr
rehacerlo o borrarlo.
Cada pincelada
quedar marcada
para el resto de su
vida. Ser
responsable de lo que
haga o deje de hacer.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
101

2. No puede optar por la
pasividad o la
inmovilidad.
Ya que el lienzo se
pondr negro en
cuanto el hombre
dejar de pintar.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
102

3. El ser humano ignora
cunto tiempo tiene
para realizar su obra.
Por ello debe planear
y organizar su tiempo
y su futuro.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
103

4. Nadie puede
ayudarlo a realizar su
obra. Debe hacerla
por s mismo.
Aunque puede
observar las
creaciones de otros
para inspirarse con su
ejemplo.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
104

5. Al terminar su
tiempo deber firmar
su obra. Con estas
cinco condiciones
debe pintar el cuadro
de su vida. Cmo l
lo haga depende de
s mismo.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
105
Los cambios y Usted Maestr@

Qu cambios
necesita hacer para
mejorar la calidad de
su enseanza?
Qu cambios
requiere Ud. para
lograr la excelencia
en su ejercicio
profesional?
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
106
TOMA DE DECISIONES
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
107
8. DIFERENCIA ENTRE ELEGIR Y

DECIDIR
Cuando la vida nos presenta una
disyuntiva es muy importante preguntarlos
si debemos tomar una decisin o elegir. Si
va a haber repercusiones con un efecto
en nuestro futuro se debe tomar una
decisin, si de ninguna manera se
afectar nuestro futuro podemos elegir.
Es decir las decisiones se refieren a
aspectos importantes de nuestra vida y las
elecciones a lo que no es trascendente.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
108
Elegir o decidir ese es el dilema...

Las elecciones
Son viscerales
No modifican nuestras
circunstancias
Se refieren a lo que se quiero
Se basan en lo que nos gusta
o no y si tenemos ganas o no
Requieren poco o ningn
esfuerzo
Dan satisfaccin a corto plazo
Sus repercusiones son
inciertas
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
Las decisiones
Son racionales
Modifican nuestras
circunstancias
Se refieren a lo que se
necesita
Se basan en debo o no debo o
me conviene o no me
conviene
Requieren mucho esfuerzo
Dan satisfaccin a largo plazo
Sus repercusiones son
agradables
109
9. TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es uno de los privilegios
del ser humano. Se le llama libre albedro y nos
permite decidir y actuar con absoluta libertad
pero tambin nos hace responsables de las
consecuencias de nuestros actos. Tomar una
decisin es un acto racional que puede ser
obstaculizado por emociones como el enojo, la
furia o el miedo que son malas consejeras para
la toma de decisiones. En estos casos lo ms
aconsejable es posponer la decisin hasta que
estas emociones hayan desaparecido.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
110
Modelo para optimizar la toma de

decisiones
PASO 1. RECONOZCA
LA NECESIDAD DE
TOMAR DECISIONES.
El primer paso requiere
del reconocimiento de
que es necesario tomar
una decisin. La
existencia de un conflicto
o una disparidad entre
algn estado deseado y
las condiciones reales
origina este
reconocimiento .
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
111

decisiones
PASO 2. IDENTIFIQUE
LOS CRITERIOS PARA
LA TOMA DE
DECISIONES.
Una vez que se ha
determinado la necesidad
de una decisin, se
deben identificar los
criterios que tendrn
importancia para la toma
de decisiones.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
112

decisiones
PASO 3. PONDERE
LOS CRITERIOS
No todos los criterios
enumerados en el paso
anterior tienen la misma
importancia. Por tanto, es
necesario ponderarlos a
fin de asignar prioridades
en la decisin.
Evale el costo-beneficio.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
113

decisiones
PASO 4. DESARROLLE
LAS ALTERNATIVAS
Haga una lista de todas
las alternativas viables
que pueden tener xito
para resolver el
problema.
En este paso no se hace
ningn intento de evaluar
las alternativas
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
114

decisiones
PASO 5 . EVALUE LAS
ALTERNATIVAS
Una vez que se han
identificado las
alternativas, se debe
evaluar con ojo crtico
cada una de ellas.
Resaltarn los puntos
fuertes y dbiles de cada
alternativa cuando se
comparen contra los
criterios y valores
establecidos en los pasos
2 y 3.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
115

decisiones
PASO 6. SELECCIN
DE LA MEJOR
ALTERNATIVA
Seleccione de la mejor
alternativa entre las que
se han enumerado y
evaluado.
Lo mejor se define en
trminos de la calificacin
total ms alta.
Se elige la alternativa que
ha alcanzado el puntaje
ms alto en el paso 5.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
116
LA TOMA DE DECISIONES
Y LA TICA
Ninguna discusin
contempornea de la
toma de decisiones
estara completa sin la
inclusin de la tica.
Las consideraciones
ticas deben ser un
criterio importante en la
toma de decisiones.
La tica siempre nos
ayuda a tomar mejores
decisiones y a estar en
paz con nosotros
mismos.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
117
Existen muchos tipos de decisiones
De rutina y programada y no
programadas
Temporales y definitivas
Impostergables, inmediatas y diferidas
Individuales y colectivas
Sobre otros y sobre nosotros mismos
Sobre personas, objetos, procedimientos
y tareas
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
118
TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES

Las personas piensan y
razonan antes de actuar. Por
ello, la comprensin de la
forma en que la gente toma
decisiones puede ser til para
explicar y predecir su
comportamiento.
Muchos individuos buscan
soluciones que satisfagan y no
que optimicen, inyectando
prejuicios y sesgos en el
proceso de decisin y
confiando en la intuicin.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
119
10. IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES

EN EL MBITO EDUCATIVO
Todos estamos de acuerdo en la importancia
que la Educacin tiene para determinar el futuro
y la calidad de vida de un individuo, sus
oportunidades de trabajo y desarrollo personal.
La influencia de la Educacin en el mbito social
se manifiesta en los niveles de responsabilidad
ciudadana y en la productividad con el
consecuente impacto en la economa y en el
medio ambiente.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
120

Los supervisores
contribuyen a estos
objetivos ya que una de
sus principales
responsabilidades es
tomar las mejores
decisiones en el mbito
educativo y ser
promotores de los
cambios que traern una
mejora sustantiva a la
educacin.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
121

No podemos educar a los
nios del siglo XXI con
tcnicas obsoletas y
pasadas de moda que
han sido superadas hace
ya mucho tiempo.
Debemos incorporar las
innovaciones
pedaggicas que traen
los cambios necesarios
para modernizar la
educacin y la prctica
docente.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
122

La Educacin es un bien
colectivo que constituye
un instrumento
indispensable, para que
la humanidad sea capaz
de hacer frente a los
numerosos desafos del
porvenir y pueda
progresar hacia ideales
de paz, libertad,
democracia, progreso y
justicia social.
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
123
PSIC. MARGARITA
HERDZ. HEMKEN
124

Actitudes para El Cambio

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EL CAMBIO DE ACTITUDES

OBJETIVO DEL SEMINARIO

Por qu son necesarios los cambios

Por qu son necesarios los cambios

El cambio es una constante en la vida

Las crisis se solucionan gracias a los

Por qu las crisis se solucionan

La vida es una sucesin de cambios

Nada es para siempre

A pesar de que una de

Todo cambia aunque no queramos

La comprensin y sabidura del

La alarma emocional ante los

Cuando el cambio se impone

Cuando el cambio se impone la

Reacciones ante los cambios

Las actitudes estn determinadas

Las actitudes estn determinadas

La cultura popular no promueve el

Aceptacin del cambio

La educacin decide el futuro

EL PRIMER CONFLICTO DEL

EL CONFLICTO SE INICIA POR...

EXPRESIONES DEL CONFLICTO

2. EFECTOS PSICOLGICOS DEL

2. EFECTOS PSICOLGICOS DEL

La vida siempre nos

Ponerse furioso es fcil...

La furia impide que razonemos bien

Enojados somos poco objetivos

Enojados perdemos la proporcin

Enojados lastimamos inocentes

Damos respuestas desproporcionadas

No buscamos causas sino culpables

El enojo impide tomar buenas

Tenemos dos inteligencias

Qu significa ser inteligente?

La suma de lo racional y emocional

4. TRES PUNTOS DE VISTA SOBRE EL

Se vea al conflicto en forma negativa y

4.1 Punto de vista tradicional

4. TRES PUNTOS DE VISTA SOBRE EL

4.2 Punto de vista de las relaciones

4. TRES PUNTOS DE VISTA SOBRE EL

4.3 Punto de vista de la intervencin

5. DIFERENTES TIPOS DE INTENCIONES

5. DIFERENTES TIPOS DE INTENCIONES

Para qu sirve conocer las

Existen cinco intenciones para el

Es la capacidad de expresar nuestras

5.1 COMPETITIVA. Asertiva y no

5.2 COLABORADORA. Asertiva y

5.3 EVASIVA. No asertiva y no

5.4 COMPLACIENTE No asertiva y

5.5 ARREGLO CON CONCESINES a

Las intenciones en el manejo de los

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