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cultura

da empresa
e parcerias de negcio
Francisco Dias

Coleco Ferramentas para o Empreendedor

Governo da Repblica
Portuguesa

Ficha Tcnica
Ttulo: Manual Tcnico do Formando: Cultura da Empresa
Autor: Francisco Dias
Coleco: Ferramentas para o Empreendedor
Impresso: Fevereiro de 2008
Produo Grfica e Paginao: EduWeb
Edio: ANJE - Associao Nacional de Jovens Empresrios e EduWeb
Promotor:
Parceiro:
Co-financiado por: UNIO EUROPEIA - FUNDO SOCIAL EUROPEU , ESTADO PORTUGUS, POEFDS

Governo da Repblica
Portuguesa

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

ndice

Captulo 1 - Noo de cultura

12

Captulo 2 - Influncia das culturas nacionais no comportamento organizacional

29

Captulo 3 - Portugal e os valores europeus

37

Captulo 4 - Cultura organizacional

47

Captulo 5 - Tipos de culturas corporativas

57

Captulo 6 - O conhecimento como activo intangvel das empresas

68

Captulo 7 - Gesto do conhecimento

88

Captulo 8 - Redes de Empresas

101

Captulo 9 - A satisfao do cliente

112

Captulo 10 - A Responsabilidade Social da Empresa (RSE)

cultura da empresa e parcerias de negcio

CAPTULO 1
Noo de Cultura

Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Descrever como uma empresa dotada de uma cultura prpria e nica;
Explicar o papel decisivo que desempenha a cultura organizacional na criao
e manuteno de vantagens competitivas numa dada empresa;
Enumerar as trs dimenses bsicas da cultura organizacional;
Indicar os diferentes nveis de cultura, desde o nvel nacional at ao nvel
organizacional.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

Introduo
As organizaes que operam em vrios mercados internacionais tm que tomar em linha de conta o contexto
cultural dos pases onde actuam. O desconhecimento desse contexto pode transformar oportunidades
de negcio em oportunidades perdidas. Eis um exemplo emblemtico: confrontadas com um catlogo
promocional portugus para uma feira de calado, as autoridades sauditas consideraram-no pornogrfico,
aprenderam-no e queimaram-no na alfndega.
No entanto, podemos observar diferenas culturais no apenas entre pases: h aspectos culturais que
permitem distinguir as empresas. De facto, cada empresa ou organizao tem as suas caractersticas prprias,
o seu modo de funcionamento, a sua histria, os seus valores, a sua mentalidade, a sua personalidade, ou
seja, a sua cultura.
O que melhor distingue uma empresa das suas concorrentes no so as suas caractersticas fsicas, tangveis
ou concretas. H factores intangveis que, embora sejam muito difceis de contabilizar como activos, podem
ser a verdadeira causa do sucesso ou do insucesso da empresa. Hoje j ningum tem dvidas de que as
vantagens competitivas de uma empresa dependem em grande medida do que se passa na mente dos seus
funcionrios. Pois tudo aquilo em que os funcionrios acreditam e o modo como eles actuam influencia
necessariamente o sucesso da empresa. por esta razo que a cultura organizacional pode ser considerada
o ADN da empresa.
A maioria das questes relativas ao capital humano de uma empresa deriva directamente da cultura
organizacional. Por exemplo:
Os funcionrios esto propensos a assumir riscos?
Costumam partilhar ideias entre si?
Interessam-se pelas opinies de colegas de outros departamentos?
Actuam s quando tm permisso dos superiores ou so autnomos?
Acreditam realmente que o cliente tem sempre razo?
Tm orgulho em trabalhar na organizao e de fazer parte dela?
A cultura organizacional desempenha um papel decisivo na criao e na manuteno de vantagens competitivas
justamente pelo facto de determinar os comportamentos que so aceitveis numa dada empresa.

1.1 Noo de cultura

O termo cultura deriva da expresso cultivar a terra, sendo o seu sentido primordial sobreviver agindo
sobre a natureza. E logo nesta acepo podemos antever trs caractersticas fundamentais de qualquer
noo de cultura, designadamente:
um guia que orienta a aco colectiva;
comum a uma unidade social (grupo, empresa, sociedade, regio);
e que lhe permite lidar com a incerteza inerente ao ambiente externo.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

Podemos definir cultura como o padro de


pressupostos bsicos partilhados que um grupo
aprendeu medida que foi resolvendo os seus
problemas de adaptao ao exterior e de integrao
dos seus membros. Ou seja, justamente por
ter funcionado suficientemente bem no passado
que esse padro de pressupostos bsicos
ensinado a novos membros como sendo a forma
correcta de perceber, sentir, pensar e agir. Cada
um de ns portador de certos padres gerais de
pensamento, de sentimentos e de comportamento
que resultam de uma aprendizagem contnua. Uma
boa parte destes padres foi aprendida na infncia.
De acordo com Schein (1992), a cultura apresenta
trs dimenses bsicas:
-
artefactos e produtos corresponde a
objectos, estruturas e processos visveis (nvel
superficial). Exemplos: arquitectura, organizao
espacial do local de trabalho, forma de vestir, etc.
-
normas e valores referem-se a estratgias,
objectivos, filosofias e justificaes (nvel
intermdio). Exemplos: nfase na qualidade, no
servio ao cliente, na criatividade e na inovao.
-
Pressupostos bsicos este nvel
corresponde s crenas, percepes, pensamentos
e sentimentos implcitos (nvel profundo). Apesar
de serem geralmente inconscientes, os pressupostos bsicos constituem a verdadeira essncia da
cultura e, portanto, a verdadeira fonte das normas, dos valores e dos modelos de aco.

Artefactos e
produtos

Normas e
valores

Pressupostos
bsicos

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

Os pressupostos bsicos so a verdadeira essncia da cultura. Eles manifestam-se directamente, mas de


forma implcita (isto , de forma no consciente) numa grande variedade de dimenses do comportamento
organizacional, designadamente:
Prioridades assumidas pelos membros da organizao;
Orientao temporal da gesto;
Tratamento que a organizao concede aos seus membros;
Caractersticas mais apreciadas dos elementos da organizao;
Forma de gerir, dirigir e influenciar as pessoas;
Caractersticas dos processos de tomada de deciso;
Critrios de atribuio de tarefas/cargos;
Expectativas quanto ao comportamento dos empregados;
Expectativas quanto ao comportamento dos gestores/supervisores;
Tipo de autoridade que considerado legtimo;
Motivao para o trabalho;
Tipo de liderana dominante
Tipo de relacionamento entre grupos, departamentos e unidades da organizao;
Forma de solucionar os conflitos;
Forma de encarar o ambiente externo da empresa
Forma de lidar com as regras, os sistemas e os procedimentos
As prioridades de aprendizagem para os novos membros.

1.2. Nveis de anlise da cultura

Tal como as matrioskas

, tambm a cultura deve ser vista a muitos nveis, desde o nvel mais amplo a
cultura de uma dada sociedade ou nao at ao
nvel mais especfico, a cultura de empresa ou de
bairro. A programao cultural da mente inicia-se
na famlia, continua na vida do bairro, na escola,
nos grupos de amigos, no local de trabalho e na
comunidade. Em consequncia, cada indivduo
pertence a vrios grupos ou categorias sociais em
simultneo, sendo por isso portador de nveis de
programao mental diferentes, que correspondem
a diferentes nveis de culturas:
- um nvel nacional, correspondente ao pas ao
qual se pertence (ou pases, para as pessoas que
emigraram);
- um nvel regional correspondente pertena
a uma regio ou a um grupo tnico, religioso ou
lingustico (a maioria das naes so compostas
por grupos culturalmente diferentes do ponto de
vista tnico, religioso ou lingustico);

1 Bonecas russas que encaixam umas dentro das outras

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

- um nvel de gnero, correspondente pertena a um dos sexos, masculino ou feminino;


- um nvel geracional, diferente entre avs, pais e filhos;
- um nvel sociocultural, correspondente origem social, ao grau de escolaridade e profisso
exercida;
- um nvel organizacional, ligado empresa ou organizao onde se exerce actividade e forma como
os funcionrios a so socializados.
Deve-se ter em conta que os programas mentais relativos a estes vrios nveis culturais no esto
necessariamente em harmonia, podem mesmo estar em conflito. Por exemplo, os valores religiosos podem
no estar em sintonia com os valores geracionais, ou os valores relativos ao gnero podem no se coadunar
com as prticas organizacionais. Estas discrepncias correspondem a valores em conflito no indivduo,
tornando difcil a antecipao do seu comportamento em novas situaes.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

Sntese

O desconhecimento da cultura dos diferentes pases onde a empresa actua pode transformar
oportunidades de negcio em oportunidades perdidas;
Cada empresa tem uma cultura especfica, que se traduz no modo como os membros da empresa
se relacionam entre si e com o meio envolvente.
A cultura um guia de orientao da aco colectiva, comum a uma unidade social (grupo, empresa,
sociedade, regio), que permite lidar com a incerteza inerente ao ambiente externo.
So trs as dimenses bsicas da cultura: (1) a dimenso dos artefactos e produtos; (2) a dimenso
das normas e valores; (3) a dimenso das crenas, percepes, pensamentos e sentimentos
partilhados no seio da organizao.
Cada indivduo portador de nveis de culturas diferentes (nacional, regional, geracional,
organizacional, etc.), e estes diferentes nveis no esto necessariamente em harmonia, podendo
gerar conflitos.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

10

E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1

A cultura organizacional pode ser considerada o ADN da empresa,


porque:
a) O que melhor distingue uma empresa das suas concorrentes so as
suas caractersticas tangveis.
b) Como factor intangvel que , a cultura pode ser facilmente contabilizada como um activo.
c) Apesar de importante, no to importante como os factores
tangveis (materiais) da empresa.
d) Constitui um padro de pressupostos bsicos que ensinado aos
novos funcionrios como sendo a forma correcta de perceber, sentir,
pensar e agir.
Exerccio 2

Podemos definir cultura organizacional como:


a) O padro de pressupostos bsicos partilhados que um grupo aprendeu medida que foi resolvendo os seus problemas de adaptao ao
exterior e de integrao dos seus membros.
b) O conjunto de conhecimentos, de habilitaes e de competncias
dos funcionrios que permite empresa inovar e competir.
c) Tudo aquilo que comum aos seres humanos e que lhes permite
viver em sociedade.
d) Nenhuma das opes anteriores pode ser considerada correcta.

Exerccio 3

A cultura inclui as seguintes dimenses:


a) Artefactos e produtos
b) Artefactos e produtos + normas e valores
c) Artefactos e produtos + normas e valores + pressupostos bsicos.
d) Pressupostos bsicos + normas e valores.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

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E xerccios
Exerccio 4

Os pressupostos bsicos constituem o nvel profundo da cultura,


porque
a) so geralmente inconscientes e implcitos
b) so a verdadeira essncia da cultura
c) se referem a estratgias, objectivos e filosofias e justificaes da
empresa
d) abrangem as normas e os valores partilhados pelos membros da
organizao
Exerccio 5

Os pressupostos bsicos so a verdadeira essncia da cultura,


porque
a) correspondem a estruturas e processos visveis, por exemplo: arquitectura, organizao espacial do local de trabalho, forma de vestir,
etc.
b) se manifestam de forma indirecta numa pequena mas importante
variedade de dimenses do comportamento organizacional.
c) se manifestam directamente, mas de forma implcita numa grande
variedade de dimenses do comportamento organizacional.
d) se referem a estratgias, objectivos, filosofias e justificaes, por
exemplo: nfase na qualidade, no servio ao cliente, na criatividade e
na inovao.

cultura da empresa e parcerias de negcio

CAPTULO 2
Influncia das culturas nacionais no comportamento
organizacional
Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Explicar como a cultura de cada pas influencia fortemente a cultura das suas
organizaes e consequentemente o comportamento organizacional;
Relatar os estudos realizados por Hofstede e por Trompenaar que identificaram
uma srie de dimenses a partir das quais possvel diferenciar as culturas
nacionais.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

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Influncia das culturas nacionais no comportamento organizacional


A cultura de cada pas influencia fortemente a cultura das suas organizaes e, consequentemente, o comportamento organizacional. isto que sugerem dois estudos, um realizado por Hofstede (1991) e um outro
da responsabilidade de Trompenaar (1993).
As organizaes multinacionais que possuem filiais em vrios pases utilizam as indicaes dessas pesquisas para poderem adequar aspectos culturais das suas redes aos diversos pases onde actuam, por forma a
alcanarem elevados nveis de eficcia em todo o mundo.

2.1. Estudo de Hofstede

O estudo comparativo de Hofstede (1991) incluiu amostras de 50 pases, num total de 116.000 pessoas.
Foram identificadas quatro dimenses diferenciadoras das culturas nacionais:
1) Distncia do poder;
2) Averso incerteza;
3) Individualismo versus colectivismo;
4) Masculinidade versus feminilidade;

Distncia do poder
Reflecte o nvel de aceitao pela sociedade de uma distribuio de poder nas instituies por meio das
relaes hierrquicas entre os chefes e os subordinados. Quanto maior a diferenciao de poder numa sociedade, maior a distncia entre nveis hierrquicos nas empresas.
A Malsia, a Guatemala, o Panam, as Filipinas, o Mxico e a Venezuela possuem um elevado ndice de
distncia hierrquica, enquanto a ustria, Israel, a Irlanda, os pases escandinavos, a Sua, a Alemanha e a
Inglaterra so pases onde menos se fazem sentir as diferenas hierrquicas. Portugal, a par da Espanha, da
Grcia, da Coreia do Sul e do Uruguai ocupam posies intermdias no ranking dos 50 pases.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

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Diferenas entre sociedades de pequena e grande distncia hierrquica


Pequena distncia hierrquica

Grande distncia hierrquica

As desigualdades entre pessoas devem ser minimizadas

As desigualdades entre pessoas devem existir e so


desejveis

Os pais tratam os filhos como iguais

Os pais ensinam os filhos a obedecer

Os filhos tratam os pais como iguais

Os filhos tratam os pais com respeito

Os professores so especialistas que transmitem verdades impessoais

Os professores so gurus que transmitem uma sabedoria pessoal

A hierarquia nas organizaes pressupe uma desigualdade de papis, estabelecida por convenincia

A hierarquia nas organizaes reflecte uma desigualdade


existencial entre indivduos de maior e menor nvel

A descentralizao comum

A centralizao comum

Diferenas salariais reduzidas entre a cpula e a base da


organizao

Diferenas salariais elevadas entre a cpula e a base da


organizao

Os subordinados esperam ser consultados

Os subordinados esperam que os chefes lhes digam o


que fazer

O chefe ideal um democrata dotado e competente

O chefe ideal um autocrata benevolente

Os privilgios e smbolos de estatuto so mal vistos

Os privilgios e smbolos de estatuto devem existir para a


direco e so bem vistos

Controlo da incerteza
Refere-se ao desejo de estabilidade. Retrata o grau em que as pessoas de uma sociedade se sentem
ameaadas por situaes ambguas. A Grcia e Portugal apresentam os ndices mais elevados de controlo
da incerteza. significativo que os pases de cultura latina, tanto da Europa como na Amrica (a par dos
Pases rabes, do Japo e da Coreia do Sul) so os que apresentam nveis superiores de controlo da
incerteza. Estes pases tendem a ter leis estritas e procedimentos que levam as pessoas a adoptar um forte
sentido patritico e nacionalista. No contexto dos negcios, o controlo da incerteza traduz-se na criao de
regras e procedimentos formais, concebidos para proporcionar maior segurana e estabilidade na carreira.
Os dirigentes tendem a tomar decises de baixo risco, e os funcionrios exibem pouca agressividade,
perspectivando o emprego como estvel e vitalcio.

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Diferenas entre sociedades de alto e baixo controlo da incerteza


Baixo controlo da incerteza

Elevado controlo da incerteza

Leis e normas pouco numerosas e gerais

Leis e regras numerosas e precisas

A incerteza inerente vida e vive-se um dia de cada


vez

A incerteza inerente vida percebida como uma


ameaa que se deve combater diariamente

As emoes e a agresso no devem mostrar-se

As emoes e a agresso podem ser exteriorizadas em


pblico, no momento e em local apropriado

Pouco stress, sentimento subjectivo de bem-estar

Stress elevado, sentimento subjectivo de ansiedade

O que diferente curioso

O que diferente perigoso

Os professores tm o direito de no saber

Os professores devem ter todas as respostas

Os cidados tm uma ideia positiva das instituies

Os cidados tm uma opinio negativa acerca das instituies

Confiana nos generalistas e no bom senso

Confiana nos especialistas e na especializao

Muitos enfermeiros, poucos mdicos

Muitos mdicos, poucos enfermeiros

Tolerncia face a ideias e comportamentos desviantes

Repdio pelos comportamentos e ideias desviantes;


resistncia inovao

Deve existir o menor nmero possvel de regras

Necessidade emocional de regras, mesmo que sejam


ineficazes

Motivao pelas necessidades de realizao, de estima e


de pertena

Motivao pelas necessidades de segurana, de estima


e de pertena

A verdade de um grupo no deve ser imposta aos demais S existe uma verdade, que corresponde quilo em que
ns acreditamos

Inversamente, nos pases com baixo controlo da incerteza (designadamente, os pases escandinavos, Singapura, Irlanda, Gr-Bretanha, ndia, EUA, Austrlia, Malsia), o nacionalismo menos pronunciado e as leis
so menos pormenorizadas. As actividades das organizaes so menos estruturadas e menos formalizadas, os gerentes assumem mais riscos e h grande mobilidade no trabalho.
Individualismo versus colectivismo
O individualismo refere-se tendncia das pessoas se centrarem mais em si mesmas e na sua famlia, colocando em segundo plano as necessidades da sociedade. Inversamente, o colectivismo leva as pessoas a
valorizarem mais o grupo do que o indivduo, e traduz-se num forte controlo sobre os indivduos por meio de
presses sociais e do medo da humilhao.
Em pases que privilegiam o individualismo, como os Estados Unidos, a Austrlia e a Gr-Bretanha, a democracia, a iniciativa individual, a competio e a aquisio de bens materiais so aspectos altamente valorizados. Os relacionamentos das pessoas nas organizaes so pouco efectados pelos aspectos emocionais e
econmicos.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

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Diferenas entre sociedades individualistas e colectivistas


Sociedades colectivistas

Sociedades individualistas

A identidade funo do grupo social a que cada um


pertence

A identidade est baseada no indivduo

A criana aprende a pensar em termos de ns

A criana aprende a pensar em termos de eu

H que manter sempre a harmonia formal e evitar os


confrontos directos

Dizer o que se pensa caracterstico das pessoas honestas

A finalidade da educao e da formao aprender


como fazer

A finalidade da educao e da formao aprender


como aprender

Papel dominante do Estado no sistema econmico

Papel restrito do Estado no sistema econmico

As teorias econmicas importadas so em grande medida inaplicveis porque no tm em conta os interesses


colectivos e particulares

As teorias econmicas locais baseiam-se no persecuo


dos interesses individuais

Baixo PNB per capita

Elevado PNB per capita

As opinies so determinadas pelo grupo

Supe-se que cada um tenha a sua opinio

Os ttulos e diplomas permitem o acesso a grupos de


estatuto mais elevado

Os ttulos e diplomas aumentam o valor econmico e/ou


a auto-estima

A relao empregador-empregado percebida em termos morais, como um vnculo familiar

A relao empregador-empregado um contrato que,


presume-se, se baseia em vantagens mtuas

O recrutamento e a promoo tm em conta o grupo de


pertena

O recrutamento e a promoo baseiam-se unicamente


nas competncias e em regras

Pratica-se uma gesto de grupos

Pratica-se uma gesto de indivduos

A relao prevalece face tarefa

A tarefa prevalece face relao

Esprito solidrio

Esprito empreendedor

J em pases onde o colectivismo predomina (como os pases latino-americanos, Portugal, Coreia do Sul ou
Tailndia) as prticas de admisso e de promoo so baseadas no paternalismo e no nas competncias
ou capacidades pessoais e existe uma elevada dependncia emocional ao grupo. Certas prticas de gesto
como as utilizadas nos crculos de qualidade nas fbricas japonesas reflectem a nfase nos processos de
tomada de deciso grupal, muito comuns nas sociedades colectivistas.
Masculinidade versus feminilidade
A masculinidade retrata o predomnio na sociedade de valores tradicionalmente masculinos, como a assertividade, o materialismo ou a falta de preocupao com os outros, enquanto a feminilidade enfatiza valores femininos como a preocupao com os outros, o relacionamento e a qualidade de vida.
As sociedades com elevado pendor de masculinidade, como o Japo e a ustria, valorizam o desempenho e
a independncia, enquanto nas sociedades com altos nveis de feminilidade (como nos pases escandinavos,
na Holanda ou na Costa Rica) h a tendncia de valorizar a equalizao dos sexos, e o poder compartilhado
para enfatizar a qualidade de vida e a interdependncia.

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Diferenas entre sociedades masculinas e femininas


Sociedades femininas

Sociedades masculinas

Valores dominantes: ateno e cuidado aos outros

Valores dominantes: sucesso e progresso material

Simpatia pelos mais fracos

Simpatia pelos mais fortes

Na famlia, tanto o homem como a mulher se ocupam


dos factos e dos sentimentos

Na famlia, os factos so do domnio do pai e os sentimentos do domnio da me

Ideal da sociedade de bem-estar (solidria)

Ideal da sociedade de sucesso e desempenho

Prioridade mxima preservao do meio ambiente

Prioridade mxima sustentao do crescimento


econmico

Nmero significativamente importante de mulheres eleitas para cargos pblicos

Nmero relativamente pequeno de mulheres eleitas para


cargos pblicos

A emancipao das mulheres significa a partilha equitativa das tarefas, tanto no trabalho como em casa

A emancipao das mulheres significa que elas so


admitidas em funes que outrora eram reservadas aos
homens

Trabalha-se para viver

Vive-se para trabalhar

Os gestores apelam para a intuio e procuram o consenso

Os gestores devem ser decididos e auto-afirmativos

Acentua-se a igualdade, a solidariedade e a qualidade de


vida no trabalho

Enfatiza-se a equidade, a competio entre colegas e a


performance

Os conflitos so resolvidos atravs da negociao e do


compromisso

Os conflitos so resolvidos atravs do confronto

Seguidamente, apresentam-se as pontuaes atribudas por Hofstede (1991) aos 50 pases nas quatro dimenses analisadas (distncia hierrquica, controla da incerteza, masculinidade, individualismo):

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18

ndice de distncia hierrquica (IDH) em cinquenta pases e trs regies


ndice
(IDH)

Pas ou regio

ndice
(IDH)

Pas ou regio

104

Malsia

57

Espanha

95

Guatemala, Panam

55

Paquisto

94

Filipinas

54

Japo

81

Mxico, Venezuela

50

Itlia

80

Pases rabes

49

Argentina, frica do Sul

78

Equador, Indonsia

45

Jamaica

77

ndia, Oeste Africano

40

Estados Unidos

76

Jugoslvia

39

Canad

74

Singapura

38

Holanda

69

Brasil

36

Austrlia

68

Frana, Hong Kong

35

Gr-Bretanha, Alemanha, Costa Rica

67

Colmbia

34

Sua

66

Salvador, Turquia

33

Finlndia

65

Blgica

31

Sucia, Noruega

64

Este Africano, Peru, Tailndia

28

Irlanda

63

Portugal, Chile

22

Nova Zelndia

61

Uruguai

18

Dinamarca

60

Grcia, Coreia do Sul

13

Israel

58

Iro, Taiwan

11

ustria

Fonte: Hofstede, 1991

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

19

ndice de controlo da incerteza (ICI) em cinquenta pases e trs regies


ndice
(ICI)

Pas ou regio

ndice
(ICI)

Pas ou regio

112

Grcia

65

Alemanha

104

Portugal

64

Tailndia

101

Guatemala

59

Finlndia, Iro

100

Uruguai

58

Sua

94

Blgica, Salvador

54

frica Ocidental

92

Japo

53

Holanda

88

Jugoslvia

52

frica Oriental

87

Peru

51

Austrlia

86

Frana, Espanha, Chile, Costa Rica,


Panam, Argentina

50

Noruega

49

frica do Sul, Nova Zelndia

85

Turquia, Coreia do Sul

48

Canad, Indonsia

82

Mxico

46

E.U.A.

81

Israel

44

Filipinas

80

Colmbia

40

ndia

76

Brasil, Venezuela

36

Malsia

75

Itlia

35

Gr-Bretanha, Irlanda

70

ustria, Paquisto

29

Sucia, Hong Kong

69

Taiwan

23

Dinamarca

68

Pases rabes

13

Jamaica

67

Equador

Singapura

Fonte: Hofstede, 1991

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

20

ndice de individualismo (IDV) para cinquenta pases e trs regies


ndice
(IDV)

Pas ou regio

ndice
(IDV)

Pas ou regio

91

E. U. A.

38

Brasil, Pases rabes

90

Austrlia

37

Turquia

89

Gr-Bretanha

36

Uruguai

80

Canad, Holanda

35

Grcia

79

Nova Zelndia

32

Filipinas

76

Itlia

30

Mxico

75

Blgica

27

Portugal, Jugoslvia, frica Oriental

74

Dinamarca

26

Malsia

71

Frana, Sucia

25

Hong Kong

70

Irlanda

23

Chile

69

Noruega

20

Tailndia, frica Ocidental

68

Sua

19

S. Salvador

67

Alemanha

18

Coreia do Sul

65

frica do Sul

17

Taiwan

63

Finlndia

16

Peru

55

ustria

15

Costa Rica

54

Israel

14

Paquisto, Indonsia

51

Espanha

13

Colmbia

48

ndia

12

Venezuela

46

Japo, Argentina

11

Panam

41

Iro

Equador

39

Jamaica

Guatemala

Fonte: Hofstede, 1991

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

21

ndice de masculinidade (IMAS) para cinquenta pases e trs regies


ndice
(IMAS)

Pas ou regio

ndice
(IMAS)

Pas ou regio

95

Japo

47

Israel

79

ustria

46

Indonsia, frica Ocidental

73

Venezuela

45

Turquia, Taiwan

70

Itlia, Sua

44

Panam

69

Mxico

43

Frana, Iro

68

Irlanda, Jamaica

42

Espanha, Peru

66

Gr-Bretanha, Alemanha

41

frica Oriental

64

Filipinas, Colmbia

40

Salvador

63

frica do Sul, Equador

39

Coreia do Sul

62

E. U. A.

38

Uruguai

61

Austrlia

37

Guatemala

58

Nova Zelndia

34

Tailndia

57

Grcia, Hong Kong

31

Portugal

56

ndia, Argentina

28

Chile

54

Blgica

26

Finlndia

53

Pases rabes

21

Jugoslvia, Costa Rica

52

Canad

16

Dinamarca

50

Paquisto, Malsia

14

Holanda

49

Brasil

Noruega

48

Singapura

Sucia

Fonte: Hofstede, 1991

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Quadro resumo - Diferenas das culturas nacionais (modelo de Hofstede) em 20 pases


Distncia
hierrquica

Individualismo

Masculinidade

Controlo da
Incerteza

Alemanha

Baixa

Alto

Alta

Alto

ustria

Muito baixa

Mdio

Alta

Alto

Blgica

Alta

Alto

Mdia

Muito alto

Brasil

Alta

Baixo

Mdia

Alto

Canad

Baixa

Muito alto

Mdia

Mdio

Dinamarca

Muito baixa

Alto

Muito baixa

Baixo

Espanha

Mdia

Mdio

Mdia

Muito alto

Estados Unidos

Baixa

Muito alto

Alta

Mdio

Finlndia

Baixa

Alto

Baixa

Mdio

Frana

Alta

Alto

Mdia

Muito alto

Gr-Bretanha

Baixa

Muito alto

Alta

Baixo

Grcia

Alta

Baixo

Mdia

Muito alto

Holanda

Baixa

Muito alto

Muito baixa

Mdio

Itlia

Mdia

Alto

Alta

Alto

Irlanda

Baixa

Alto

Alta

Baixo

Japo

Mdia

Mdio

Muito alta

Muito alto

Noruega

Baixa

Alto

Muito baixa

Mdio

Portugal

Alta

Baixo

Baixa

Muito alto

Sucia

Baixa

Alto

Muito Baixa

Baixo

Sua

Baixa

Alto

Alta

Mdio

Muito baixo abaixo de 20; Baixo 20 a 40; Mdio 40 a 60; Alto 60 a 80; Muito alto acima de 80

Quadro sntese

Individualismo versus
Colectivismo

Nos pases individualistas, predominam a liberdade individual, a competio, a


busca de objectivos pessoais. Nas culturas colectivistas, como a de Portugal,
atribui-se maior importncia coeso grupal, ao consenso e harmonia intergrupal.
Espera-se que a relao laboral seja pautada por obrigaes mtuas: proteco em
troca de lealdade.

Distncia face ao poder

Nos pases em que a distncia ao poder elevada (como Portugal), a disparidade


de rendimentos tomada como um factor natural e socialmente aceite. O formalismo no tratamento dos superiores hierrquicos tende a ser maior.

Masculinidade versus
feminilidade

Nas sociedades ditas masculinas atribui-se maior importncia orientao para os


resultados, ao sucesso e competio, enquanto nas culturas femininas (caso de
Portugal) as pessoas valorizam sobretudo o bem-estar e a qualidade do relacionamento interpessoal.

Evitamento
da incerteza

Nas culturas que denotam pouca tolerncia da incerteza (como o caso de


Portugal), as pessoas tendem a preferir situaes mais estruturadas e regras mais
explcitas. Muitas vezes, isso reflecte-se em legislaes minuciosas e com intuitos
protectores.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

23

2.2 Estudo de Trompenaar

O estudo de Trompenaar (1993) estendeu-se a 28 pases, envolvendo 15 mil gestores, e tendo permitido a
identificao de sete dimenses:
- Universalismo versus particularismo
- Individualismo versus colectivismo
- Neutralidade versus afectividade
- Relacionamento especfico versus difuso
- Realizao pessoal versus atribuio
- Atitude face ao tempo: tempo sequencial versus tempo sincronizado
- Atitudes perante o ambiente (controlo interno versus externo)

Universalismo versus particularismo


O universalismo consiste na valorizao das regras, das leis e dos contratos e na sua aplicao em qualquer
lugar e sem modificaes. As culturas universalistas atribuem primazia s regras formais em todos os
domnios dos negcios, e os contratos s tm valor se forem escritos e assinados. Inversamente, o particularismo baseia-se no primado das relaes, dos sistemas pessoais e da confiana entre as pessoas, e na
crena de que so as circunstncias que determinam o modo como as leis, as regras e os contratos devem
ser interpretados e aplicados. As culturas particularistas conferem enorme valor s relaes pessoais mesmo
no domnio dos negcios: a confiana nas pessoas sobrepe-se s regras formais e aos contratos legais.
Individualismo versus colectivismo
O individualismo focaliza as pessoas como indivduos, enquanto o colectivismo concebe as pessoas como
membros de grupos sociais. A gesto de pessoas nas culturas colectivistas baseia-se mais em planos de
recompensa gainsharing, soluo grupal de problemas, tomada de deciso consensual e formao de grupos de trabalho autnomos. Em contrapartida, nas culturas individualistas a gesto de pessoas incide mais
na remunerao por desempenho, na tomada de deciso individual e no desenho de postos de trabalho
individuais, de tipo tradicional.
Atitude neutra versus atitude emotiva
Nos pases em que os relacionamentos primam pela neutralidade, a afectividade reservada famlia e aos
amigos, e as emoes no so expressas abertamente nem interferem com a actividade. Em contrapartida,
nos pases em que os relacionamentos pressupem a afectividade, as emoes so expressas aberta e
naturalmente, os contactos fsicos so mais livres e mais expressivos, e implicam uma linguagem corporal
mais rica.
Relacionamento especfico versus difuso
Quando predomina o relacionamento especfico, as pessoas so directas, abertas, extrovertidas, frontais,
separando o trabalho da vida privada. Os indivduos separam claramente a vasta esfera de relacionamento

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

24

pblico da pequena esfera das relaes privadas. As pessoas tentam ser eficientes, aprender coisas novas
e minimizam o uso de ttulos ou as habilidades que so irrelevantes para a situao. Em contrapartida, numa
cultura de relacionamento difuso, as pessoas so mais fechadas, mais introvertidas, menos frontais, evitam
a confrontao directa e misturam a vida privada com a vida no trabalho. O relacionamento difuso leva a que
os espaos pblicos e privados sejam similares em tamanho, e os indivduos defendem o seu espao pblico
cuidadosamente, pois entrar no espao pblico significa o mesmo que entrar no espao privado. As pessoas
respeitam e valorizam os ttulos, as diferenas de idade e os laos sociais de cada indivduo.
Conquista de status versus atribuio de status
Esta dimenso cultural est directa ligada legitimao do poder. Nas culturas de realizao pessoal, as
pessoas baseiam o seu status nas suas prprias competncias e mritos profissionais, procurando por isso
obter bons resultados no exerccio das suas funes profissionais. Por isso, nas culturas de realizao, o
esprito empreendedor muito valorizado. Ao invs, nas culturas de atribuio, o status est directamente
ligado identidade do indivduo, e cada pessoa vista em funo do status que lhe conferido pela idade,
pelas ligaes sociais, pela escolaridade, etc., e os funcionrios so respeitados em funo do nmero de
anos ao servio da empresa.
Atitude face ao tempo: tempo sequencial versus tempo sincronizado
Nas culturas de viso sequencial, o tempo encarado como uma srie de eventos passados, em que cada
ocorrncia tem o seu tempo prprio. Nas de viso sincronizada (ou circular), o passado, o presente e o futuro
inter-relacionam-se de modo que as ideias acerca do futuro e as memrias do passado moldam as aces
do presente. Por exemplo, para os norte-americanos o que importa o desempenho actual dos indivduos
e o que planeiam fazer no futuro. Em contrapartida, os franceses tm um grande sentido do passado, e encaram a lgica americana como novo-riquismo.
Atitudes perante o ambiente (controlo interno versus externo)
Nas culturas de controlo interno, presume-se que possvel controlar o ambiente externo e a natureza. Da
decorre, por exemplo, que os negociadores no desistem enquanto no convencem os interlocutores. Nas
culturas de controlo externo (Japo, por exemplo), as pessoas assumem uma atitude de grande respeito pela
natureza, presumem que o homem parte dela e deve ter em conta as suas leis. Da decorre, por exemplo,
a propenso para aprender com os erros e crticas dos outros e a tendncia dos gestores a acolherem a
opinio dos colaboradores e a convid-los a participar nas decises. Outro exemplo: para um ocidental, um
walkman um meio de ouvir msica sem ser incomodado por ningum; para um japons, constitui um meio
de ouvir msica sem importunar terceiros.
No Quadro seguinte so apresentados sumariamente os resultados obtidos por Trompenaar, tendo em conta
as classificaes atribudas a 14 pases em cinco das sete dimenses.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

25

Diferenas de cultura nacional para 14 pases


(dos 28 includos no estudo de Trompenaar, 1993)
Obrigao

Estados Unidos
Alemanha
Sucia
Inglaterra
Itlia
Brasil
Frana
Japo, Espanha
Argentina
Mxico
Gr-Bretanha
China
Venezuela

Particularismo
Relacionamentos
Sistemas pessoais
Confiana interpessoal
Relatividade
Vrias maneiras correctas

Universalismo
Regras
Sistemas legais
Contratos
Objectividade
Uma maneira correcta

Orientao emocional
nas relaes

Estados Unidos
Argentina, Mxico
Gr-Bretanha
Sucia, ustria
Espanha
Brasil
Sua
Itlia
Alemanha
China
Frana
Japo

Colectivismo
Pessoas como membros de grupos
Esprito solidrio

Individualismo
Pessoas como indivduos
Esprito empreendedor

Envolvimento nas relaes

Japo
Gr-Bretanha
ustria
Alemanha
Estados Unidos
Argentina
Frana
Espanha
Itlia
Venezuela
Brasil
China
Mxico

Afectividade
Contacto fsico mais aberto e livre
Comunicao vocal e expressiva
Linguagem corporal

Neutralidade
Contacto fsico apenas com amigos e
familiares
Comunicao neutra
Difcil de compreender

Legitimao do poder e status

ustria
Gr-Bretanha
Estados Unidos
Sua
Frana
Brasil
Itlia
Alemanha
Argentina
Mxico
Espanha
China
Venezuela

Relacionamento difuso
Evita confronto directo
Indirecto
Muito fechado/ introvertido
Juno de trabalho e vida pessoal

Relacionamento especfico
Confrontativo
Directo
Aberto e extrovertido
Separao entre trabalho
e vida pessoal

Realizao pessoal
versus atribuio

ustria
Estados Unidos
Sua
Gr-Bretanha
Sucia
Mxico
Alemanha
Argentina
Frana
Itlia
Espanha
Japo
China, Venezuela

Atribuio
Status baseado na posio, idade,
escolaridade ou outros critrios
Fora de trabalho mais homognea
com predominncia masculina

Realizao
Status baseado na competncia
Cargos mais acessveis aos jovens,
s mulheres e s minorias, desde que
comprovem ter competncia

Fonte: Comportamento Organizacional, Idalberto Chiavenato, 2005

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

26

Sntese

As empresas multinacionais que actuam em diversos pases devem adequar a sua cultura a cada
pas, de forma a obterem elevados nveis de eficcia;
Num estudo realizado por Hofstede foram evidenciadas quatro dimenses das culturas nacionais:
a) Controlo da incerteza;
b) Individualismo versus colectivismo;
c) Masculinidade versus feminilidade;
d) Distncia do poder.
Num outro estudo, realizado por Trompenaar, as culturas nacionais diferem entre si nas seguintes
dimenses:
- Tendncia para o universalismo ou para o particularismo;
- Tendncia para o individualismo ou para o colectivismo;
- Atitude neutra ou a atitude emotiva;
- Conquista de status versus atribuio de status;
- Relacionamento especfico versus difuso;
- Atitude face ao tempo: tempo sequencial versus sincronizado;
- Atitude perante o ambiente (controlo interno versus externo).

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27

E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1

Uma cultura onde existe uma grande distncia hierrquica


caracteriza-se por:
a) A descentralizao ser um fenmeno comum;
b) Existirem diferenas salariais reduzidas entre a cpula e a base da
organizao;
c) As desigualdades entre as pessoas existirem e serem desejveis;
d) O chefe desejvel ser um democrata dotado e competente;
Exerccio 2

Uma sociedade com elevado pendor de masculinidade, como o


caso do Japo valoriza:
a) O desempenho e a independncia;
b) A igualdade de direitos e deveres e a interdependncia;
c) A ateno e o cuidado aos outros;
d) A negociao e o compromisso como forma de resoluo de conflitos.
Exerccio 3

O universalismo consiste:
a) Na valorizao das regras, das leis e dos contratos e na sua aplicao em qualquer lugar e sem modificaes;
b) No facto das circunstncias determinarem o modo como as leis, as
regras e os contratos devem ser interpretados e aplicados;
c) Na tendncia da confiana nas pessoas se sobrepor s regras formais;
d) Em no existir apenas uma forma correcta de fazer as coisas, mas
sim vrias.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

28

E xerccios
Exerccio 4

Nas culturas que denotam pouca tolerncia incerteza as pessoas tendem a:


a) Preferir regras menos explcitas e situaes menos estruturadas;
b) Preferir leis e regras especficas e numerosas;
c) A procurar o desconhecido;
d) Tolerar ideias e comportamentos desviantes.
Exerccio 5

Numa cultura de relacionamento especfico, as pessoas:


a) So fechadas, introvertidas, menos frontais e misturam a sua vida
pessoal com a sua vida profissional;
b) Respeitam e valorizam os ttulos, as diferenas sociais e os laos
sociais;
c) Defendem o seu espao pblico cuidadosamente.
d) So directas, abertas, extrovertidas, frontais e separam a sua vida
pessoal da profissional.

cultura da empresa e parcerias de negcio

CAPTULO 3
Portugal e os valores europeus
Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Distinguir os Portugueses dos outros Europeus em relao aos valores que
consideram importantes para serem transmitidos aos filhos;
Explicar como se verifica, entre os portugueses, a predominncia da valorizao
de factores extrnsecos ao trabalho, em detrimento de factores intrnsecos,
que esto mais associados busca de sucesso e inovao ou, numa palavra,
ao esprito empreendedor.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

30

Portugal e os valores europeus


Como vimos na lio anterior, nas quatro dimenses culturais do estudo de Hofstede (1991), Portugal ocupa
as seguintes posies no ranking de 52 pases:
posio intermdia na dimenso distncia hierrquica;
posio intermdia na dimenso individualismo/colectivismo;
posio baixa na dimenso de masculinidade;
posio muito elevada na dimenso controlo da incerteza
Dito de outro modo, a cultura portuguesa caracterizada por uma significativa reverncia pelas figuras de
autoridade, um equilbrio entre o individualismo e o colectivismo, uma baixa masculinidade e um elevado
evitamento da incerteza (isto , as pessoas tendem a evitar situaes desconhecidas refugiando-se em
normas e regulamentos).
O pendor feminino detectado na cultura portuguesa ficou patente no ttulo de uma entrevista de Hofstede,
concedida a Sakellarides (1997): Latinos so femininos, no machos. Eis como Hofstede apresenta a
cultura portuguesa nessa entrevista:
Portugal um pas tipicamente latino, pertencendo, por isso, ao grupo mais feminino. No entanto, reconheci
imediatamente que os portugueses diferem dos outros povos latinos e, ao contrrio dos espanhis, no matam
os seus touros. Os portugueses tendem a ser mais simpticos para as pessoas e so bons negociadores,
tentando sempre encontrar uma via pacfica. Por isso, resolvem muitos problemas negociando, e no
guerreando. Existe tambm uma tendncia para o colectivismo. certo que outros pases tambm j foram
colectivistas, em dado momento histrico, mas devido ao desenvolvimento tornaram-se mais individualistas.
Portugal, por seu turno, estagnou durante alguns anos, devido ao regime salazarista, mas ultimamente
acelerou o passo desde 1974, tem-se tornado cada vez mais individualista. Por outro lado, a sua tradio
latina manifesta-se na tendncia para evitar a incerteza. So, por isso, cuidadosos com as pessoas que no
conhecem o sentido de que o diferente perigoso in Latinos so femininos, no machos, Executive
Digest, Agosto 1997, p. 40.
sabido que os padres culturais evoluem, e os portugueses, como reconhece Hofstede na referida
entrevista, so hoje mais progressistas, mais ocidentais e mais europeus na sua maneira de pensar.

3.1. Os portugueses e os europeus: resultados de um estudo

Apesar dos progressos ocorridos, existem ainda certas diferenas culturais entre os portugueses e a
generalidade dos europeus. Num estudo sobre valores e identidade cultural dos europeus (Instituto de Estudos
para o Desenvolvimento), Lus de Frana (1993) comparou as respostas de uma amostra de portugueses
com a mdia das respostas de outros europeus.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

31

3.1.1. Quais as qualidades que os pais devem transmitir aos filhos?


Em resposta a esta questo (ver grfico) os portugueses valorizam mais do que os restantes europeus as
seguintes qualidades: ser trabalhador, boas maneiras e obedincia. Em contrapartida, os europeus
atribuem mais importncia a qualidades como independncia, determinao e perseverana,
tolerncia e respeito pelos outros e imaginao. Ou seja, em Portugal so pouco valorizadas
precisamente aquelas caractersticas que esto na base do esprito empreendedor e que so cada vez mais
importantes para a competitividade das empresas.

24

Imaginao

20
32

Determinao e perseverana

23

Independncia

24

41
25
25

F religiosa

28
28

Generosidade

32
31

Ser poupado

38

Obedincia

45

31

Ser trabalhador

67

Tolerncia e respeito pelos outros

69

74

Sentido de responsabilidade

77
76

Boas maneiras
0

75

82

10

Europa

20

30

40

50

60

70

80

90

Portugal

Qualidades a transmitir aos filhos

3.1.2. Quais os aspectos importantes do trabalho?


No que se refere ao trabalho, encontram-se por ordem decrescente e com valores superiores aos europeus
os seguintes itens: bem pago, ambiente humano agradvel, segurana, ser respeitado, bom horrio,
til sociedade, oportunidade de promoo, responsabilidade, contacto com pessoas, oportunidade de tomar iniciativas e no ser pressionado.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

32

25

No ser pressionado

38

Interessante

61

50
46

Oportunidade de tomar a iniciativa

45

Contacto com pessoas

43

Responsabilidade
34

Oportunidade de promoo

52
52
52
53
53
55

Uso de capacidades pessoais


36

til sociedade

59
40

Bom horrio

60
34

Respeitado

61
53

Realizao

64
57

Segurana

72
63

Ambiente humano agradvel


Bem pago
0

76
69

10

20

Europa

30

40

50

60

70

79

80

90

Portugal

Qualidades a transmitir aos filhos


Em contrapartida, so os europeus que atribuem maior importncia possibilidade do trabalho ser interessante.
Verifica-se assim, entre os portugueses, a predominncia da valorizao de factores extrnsecos ao trabalho,
associados frequentemente ao conservadorismo e tradio, em detrimento de factores intrnsecos, que
esto mais associados busca de sucesso e inovao ou, numa palavra, ao esprito empreendedor.

3.2. Como so vistos os gestores portugueses?

Um estudo sobre os gestores portugueses, intitulado Can Portuguese Managers Compete? (Bennett e
Brewster, 2002), realizado com base num questionrio elaborado pela empresa Ad Capita International Research, em parceria com a Universidade de Cranfield, procurou saber a opinio de gestores estrangeiros
sobre os seus colegas portugueses, tendo obtido os seguintes resultados:
Quanto ao ambiente:
fortemente burocrtico
a maioria das empresas so pouco organizadas e pouco eficientes
h falta de gestores bem preparados

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

33

Quanto ao estilo de gesto


gestores individualistas, com pouco gosto ou capacidade para trabalhar em equipa
decises tomadas em reunies muito longas, que depois no so implementadas
estilo autocrtico e demasiado formal
falta de planeamento, concentrao e gesto do tempo
demasiado tempo no emprego a marcar presena
pouca criatividade e originalidade
tendncia para adiar e deixar tarefas para a ltima hora
Quanto relao entre os gestores e o mercado
gesto pouco orientada para o servio ao cliente
pouca anlise das necessidades do cliente
pouco conhecimento da concorrncia
pouca preocupao com os accionistas
falta de uma estratgia clara nas empresas
Destaca-se ainda:
dificuldade em delegar
dificuldade em aceitar responsabilidades
dificuldade em coordenar esforos
tendncia a atribuir as causas dos problemas a foras externas (accionistas, Estado, concorrncia,
etc.)
grande diferena entre os gestores acima e abaixo dos 45 anos (estes ltimos so geralmente melhor
preparados, mais dinmicos e objectivos)
Os gestores portugueses tendem a concordar com a opinio dos seus colegas estrangeiros, embora
considerem que possuem os seguintes pontos fortes:
trabalhar muito
capacidade para lidar com situaes e problemas inesperados
capacidade para lidar com clientes e colegas estrangeiros
capacidade de adaptao a culturas de gesto diferentes
Um outro dado interessante deste estudo o facto de os gestores latinos serem mais tolerantes em relao
aos defeitos dos gestores portugueses e de concordarem mais do que os restantes em relao aos seus
pontos fortes.
Em concluso, como salienta Ftima Sousa (2006) podemos dizer que os valores nacionais permanecem
bastante conservadores e tradicionais, com o trabalho a ser encarado como um dever e uma necessidade,
que vale mais pela quantidade do que pela qualidade, e mais pela sua realidade actual do que pelo seu
potencial de desenvolvimento das pessoas, das actividades, da economia e da sociedade.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

34

Sntese

As principais caractersticas valorizadas pelos portugueses so: ser trabalhador, ter boas maneiras e ser obediente;
Os gestores portugueses consideram que possuem os seguintes pontos fortes:
- trabalhar muito;
- capacidade para lidar com situaes e problemas inesperados;
- capacidade para lidar com clientes e colegas estrangeiros;
- e capacidade de adaptao a culturas de gesto diferentes.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

35

E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1

Os portugueses valorizam mais que os seguintes europeus as


seguintes qualidades:
a) Ser trabalhador, boas maneiras e obedincia;
b) Independncia e imaginao;
c) Determinao, perseverana, tolerncia e respeito pelos outros;
d) F religiosa, generosidade e ser poupado.
Exerccio 2

Os gestores estrangeiros consideram os gestores portugueses


quanto ao estilo de gesto como sendo:
a) gestores individualistas, com pouco gosto ou capacidade para trabalhar em equipa;
b) gestores muito criativos e originais;
c) gestores pouco formais;
d) gestores cuidadosos no planeamento e na gesto do tempo.
Exerccio 3

Os gestores estrangeiros consideram que os gestores portugueses encaram o mercado do seguinte modo:
a) Atravs de uma anlise pormenorizada das necessidades do cliente;
b) Com um conhecimento aprofundado da concorrncia;
c) Com grande preocupao com os accionistas;
d) Sem uma estratgia clara.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

36

E xerccios
Exerccio 4

Os gestores portugueses demonstram:


a) Facilidade em delegar;
b) Facilidade em coordenar esforos;
c) Tendncia a atribuir as causas dos problemas a foras externas.
d) Facilidade em aceitar responsabilidades;
Exerccio 5

Os gestores portugueses consideram possuir os seguintes pontos


fortes:
a) Trabalhar muito;
b) Capacidade para lidar com situaes e problemas inesperados;
c) Capacidade para lidar com clientes e colegas estrangeiros;
d) Todas as afirmaes anteriores so verdadeiras.

cultura da empresa e parcerias de negcio

CAPTULO 4
Cultura organizacional

Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Explicar como a cultura organizacional une todos em torno de uma mesma
misso e reflecte a maneira como cada organizao aprendeu a lidar com o
seu ambiente;
Explicar os dois princpios gerais da gesto pela cultura : a integrao/
socializao e a diferenciao.
Descrever como a cultura organizacional representa o modo particular de uma
organizao funcionar e trabalhar;
Reconhecer os valores da organizao na sua relao com todos os seus
stakeholders, internos e externos, expressos nas prioridades que assume ou
pretende assumir;
Indicar os vrios aspectos da cultura da empresa necessrios para se operar
uma mudana profunda.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

38

Cultura organizacional
Atendendo ao facto de que a cultura nacional constitui uma espcie de contexto cultural dentro do qual cada
empresa cria e consolida a sua prpria cultura, importante ter em considerao o conjunto de factores
externos (ambientais) que actuam continuamente sobre a empresa.

Variveis ambientais
Sistemas econmico, legal e
poltico, tecnologia

Variveis socioculturais
Religio, educao, lngua e
linguagem

Variveis culturais:
Valores, normas, crenas

Atitudes face a:
Trabalho, tempo, riqueza,
individualismo, mudana
Comportamento no trabalho
de indivduos e grupos
(motivao, produtividade,
compromisso, tica)

Variveis culturais da envolvente que afectam o comportamento organizacional

Da mesma forma que um pas tem a sua cultura, tambm cada organizao tem a sua cultura prpria e especfica. Conhecer uma organizao significa conhecer a sua cultura, e fazer parte de uma organizao implica
assimilar a sua cultura.
certo que as organizaes de um mesmo pas podem evidenciar traos culturais similares; no entanto,
cada organizao possui a sua especificidade, a sua personalidade. Podemos pois caracterizar a cultura
organizacional como a cola que a todos une em torno de uma mesma misso.
A cultura organizacional reflecte a maneira como cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente.
uma complexa mistura de pressuposies, crenas, normas, histrias, mitos, metforas e outras ideias que,
tomadas em conjunto, representam o modo particular de uma organizao funcionar e trabalhar.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

39

Ao contrrio da cultura nacional (que a todos influencia mas que nenhum indivduo concreto capaz de alterar
de forma substancial), a cultura organizacional pode ser influenciada de modo deliberado pelas polticas e
prticas de gesto.
Promovendo a partilha de valores e o sentimento de pertena organizao, possvel obter vantagens
competitivas. nisto que consiste a gesto pela cultura.
A gesto pela cultura baseia-se em dois princpios gerais:
Integrao / socializao: a gesto pela cultura visa a integrao das pessoas na empresa;
Diferenciao: a gesto pela cultura permite diferenciar uma empresa de todas as outras (cada organizao
passa a assumir uma personalidade peculiar).
Deste modo, as normas que singularizam a cultura organizacional indicam aos indivduos aquilo que devem
ou no devem fazer numa determinada organizao. Alm disso, o conjunto de normas que constituem a
cultura organizacional deve ser pensado e implementado de acordo com os objectivos da organizao,
facilitando a sua persecuo.
Algumas definies de cultura organizacional (ou corporativa), por ordem cronolgica:
Maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que compartilhada em grande medida
por todos os membros da organizao e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem
aceites na organizao (Jacques, 1951).
Padro de pressupostos bsicos que um grupo inventou para lidar com os seus problemas de adaptao
externa e integrao interna, que funcionaram suficientemente bem para serem considerados vlidos e
que, por isso, so ensinados aos novos membros como a maneira correcta de perceber, pensar e sentir
em relao a esses problemas (Schein, 1985)
Programao colectiva da mente, que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas de
outros grupos ou categorias (Hofstede, 1991)
Conjunto de valores, crenas e sentimentos que, juntamente com os artefactos da sua expresso
e transmisso (tais como mitos, smbolos, metforas e rituais), so criados, herdados, partilhados e
transmitidos no interior de um grupo de pessoas e que, em parte, distinguem esse grupo dos demais
grupos (Cook e Yanow, 1993)
Valores e crenas firmemente partilhadas no seio de uma organizao. (Schneider, Brief e Guzzo, 1996)
Conjunto de hbitos e crenas estabelecido por meio de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todos os membros da organizao. Espelha a mentalidade que predomina numa
organizao (Chiavenato, 1999)

4.1. Caractersticas da cultura organizacional

A cultura organizacional apresenta seis caractersticas principais (Luthans, 1998):


Regularidade nos comportamentos observados: As interaces entre as pessoas caracterizam-se por
uma linguagem comum, por terminologias prprias e rituais especficos, em particular na relao com os
superiores hierrquicos.
Normas: expectativas em torno das atitudes e dos comportamentos considerados adequados.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

40

Valores dominantes: so os principais valores que a organizao advoga e que espera que os seus membros compartilhem (por exemplo, o baixo absentismo, a qualidade do produto, etc..)
Filosofia: refere-se s polticas que exprimem as crenas sobre o modo como os empregados e os clientes devem ser tratados.
Regras: so orientaes formais sobre os comportamentos desejados na organizao. Os novos membros devem aprender essas regras para se integrarem na organizao.
Clima organizacional: refere-se aos sentimentos e concepes amplamente partilhados no seio da organizao acerca das condies de trabalho, incidindo sobre todos os aspectos relevantes da organizao
(comunicao, tomada de deciso, formao, etc.).

4.2. Valores culturais nas organizaes

Um valor significa algo que se deseja ou a que se atribui importncia. Os valores podem ser abertos ou
fechados, positivos ou negativos, relativos ou absolutos, condicionais ou incondicionais, individuais ou sociais, impostos ou aceites voluntariamente.
Os valores de uma organizao so essencialmente as prioridades que ela assume ou pretende assumir, e
so expressas atravs do comportamento dos seus membros (ver exemplos 1 e 2). Os valores dependem
das crenas tidas como verdadeiras por quem as partilha, e determinam as atitudes bsicas e os comportamentos dos indivduos.
O processo de adopo e partilha de novos valores corresponde a trs etapas (Cloke e Goldsmith, 2002):
Na primeira etapa, a mais superficial, os responsveis devem levar as pessoas a reconhecer que existe algo
que importante para a organizao (por exemplo, a honestidade, a lealdade ou o esprito empreendedor);
Na segunda etapa, emerge a percepo de que os novos valores so necessrios, e a organizao deve
promover o dilogo e a discusso a respeito dos valores;
Na terceira etapa, existe uma intensa actuao na base dos novos valores, que so transformados em aspectos inseparveis e integrais daquilo que a organizao .

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

41

Exemplo 1: Valores culturais da empresa de aviao Southwest


Seleccionar por atitudes e treinar
por habilidades

A companhia procura deliberadamente candidatos com atitudes positivas e que


promovam alegria no local de trabalho e que tenham o desejo de ultrapassar limites

Fazer cada vez melhor, mais


rpido
e barato

O controlo de custos uma responsabilidade pessoal de cada funcionrio e incorporada em todos os programas de formao da companhia.

Promover um servio
altamente positivo para os clientes internos e
externos

A filosofia da Southwest : ponha o funcionrio em primeiro lugar e ele por em


primeiro lugar os seus clientes

Caminhar uma milha com os seus


prprios sapatos

Os funcionrios envolvem-se no atendimento ao cliente. O prprio presidente da


empresa ajuda nas bagagens e serve refrescos aos passageiros

A responsabilidade e a prosperidade

A iniciativa prpria e o pensar por si mesmo so altamente valorizados, mesmo que


isso possa conflituar com os manuais da empresa. Satisfazer o cliente o mais
importante

Celebrar e festejar

Todas as ocasies como Natal, Pscoa, etc. so meios para motivar as pessoas.
Quando as pessoas se sentem felizes no trabalho, o seu desempenho e produtividade aumentam.

Celebrar erros e triunfos

A filosofia da empresa encorajar tentativas de novas ideias sem medo das possveis repercusses. As falhas e os erros fazem parte do crescimento pessoal

Avivar a cultura
corporativa

Os membros do comit de cultura visitam regularmente todas as reas da companhia para infundir a cultura, reiterar a histria da empresa e motivar as pessoas a
manter o esprito que fez a companhia crescer

Quando os valores no esto bem definidos, podem surgir conflitos, dilemas ou contradies. o que acontece, por exemplo, quando se pretende valorizar simultaneamente a individualidade e o esprito de equipa
(qual destes dois valores mais importante para a organizao?).
A cultura organizacional exprime um conjunto de valores especficos. Valores como a excelncia, a nfase no
social, a flexibilidade ou o esprito de equipa esto em oposio a outros, como a burocracia, a arrogncia,
a imposio e outros padres negativos que ainda podem ser observados em empresas de cultura mais
tradicional.

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42

A Johnson & Johnson europeia desenvolveu um modelo denominado Valores em Valor ou V2V. Este credo resultou de um conjunto de discusses sobre os valores da organizao na sua relao com todos os seus stakeholders, internos e externos. Foram identificados 24 valores nos seguintes quatro domnios:
Valor para o
consumidor e
fornecedor
1. Qualidade e segurana do produto
2. Satisfao do
consumidor
3. Servio ao consumidor
4. Excelncia do
produto
5. Relaes sustentveis com
fornecedores e
parceiros

Valor para o
funcionrio e famlia

Valor para a
comunidade e
sociedade

6. Satisfao do
funcionrio
7. Ser o empregador preferido
8. Diversidade
9. Condies de
trabalho seguras
10. Ambiente de
trabalho saudvel
11. Comportamento
tico

12. Licena para


operar
13. Investimento na
comunidade
14. Envolvimento do
stakeholder
15. Transparncia
16. Exemplo ambiental
17. Trabalhos/empregos
18. Direitos humanos
19. Exemplo teraputico

Valor para o
investidor
20. Valor das aces
21. Posio no mercado
22. Inovaes no
produto
23. Activos intelectuais
24. Confiana

Estes 24 valores foram desdobrados em 92 indicadores, a partir do desenvolvimento em termos de quantidade


e qualidade de cada indicador de valor. Os 92 indicadores proporcionam um conjunto balanceado que ajuda a
organizao a alcanar de modo eficaz os seus resultados.
Este Credo funciona como o impulsionador da companhia, e a sua elaborao exigiu o envolvimento de todos os
stakeholders. Como factores crticos do sucesso do Credo foram identificados os seguistes aspectos:
1. Deve haver consenso a respeito do modelo;
2. Os stakeholders internos e externos devem ser envolvidos no processo;
3. As diferentes perspectivas dos vrios stakeholders devem ser reflectidas no modelo;
4. Deve haver uma abordagem transversal que interligue todos os negcios da J&J;
5. O modelo deve proporcionar recompensas de maneira equilibrada desde a base at cpula da organizao.

Exemplo 2: Valores culturais (credo) da Johnson & Johnson

A identificao dos valores compartilhados constitui o ponto de partida de qualquer processo de mudana.
Para se operar uma mudana bem sucedida necessrio actuar sobre os seguintes aspectos:
- Poder e viso: at que ponto os valores organizacionais impelem as pessoas a serem autnomas na
soluo dos problemas? At que ponto eles so claros e induzem as pessoas a adoptar uma viso de
futuro?
- Identidade e relacionamento: at que ponto os valores impulsionam o esprito de equipa e o relacionamento entre as pessoas? At que ponto os valores actuais contribuem para que cada funcionrio se
identifique com a organizao como um todo?
- Comunicao, negociao e conflito: at que ponto os valores organizacionais promovem a aceitao da
diversidade de interesses e pontos de vista dos diferentes stakeholders? Que comportamentos devem
ser adoptados nas situaes de conflito? Como tornar as comunicaes abertas, fludas e eficazes?

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43

- Aprendizagem e avaliao: at que ponto os valores organizacionais apoiam a aprendizagem, a honestidade, a amizade com os colegas e a avaliao do desempenho?

4.3. Parmetros da gesto pela cultura

As possibilidades de interveno sobre a cultura organizacional no so ilimitadas. Quando entram para a


organizao, j na idade adulta, os indivduos j dispem de um conjunto de valores consolidados que no
podem ser alterados facilmente. Por isso, nem sempre recomendvel tentar mudar as pessoas. O que a
empresa pode fazer :
seleccionar as pessoas que j possuam um determinado conjunto de valores;
determinar um padro comportamental favorvel a ser adoptado pelos funcionrios;
reforar (por exemplo, com prmios e promoes) os indivduos que, no quadro desses valores, contribuam mais significativamente para os resultados da organizao.
Alm disso, a gesto pela cultura pode fazer bom uso de smbolos, heris e rituais, para legitimar e reforar
as prticas e procedimentos usados ao longo do tempo. Estes elementos (heris, rituais e smbolos) facilitam
a aceitao das normas da organizao por parte dos trabalhadores. Dada a sua componente histrica, reconhecida e legitimada pelo valor da tradio, as prticas laborais e as orientaes de gesto so imbudas
de legitimidade histrica e de valor simblico.

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Sntese

A cultura organizacional reflecte a maneira como cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente, podendo ser influenciada de modo deliberado pelas polticas e prticas de gesto.
A gesto pela cultura consiste no fomento da partilha de valores e na criao do sentimento de
pertena organizao, os quais se devero traduzir em vantagens competitivas.
Entre as principais caractersticas da cultura organizacional podemos destacar as seguintes: a
regularidade nos comportamentos observados, as normas, os valores dominantes, a filosofia, as
regras e o clima organizacional.
O ponto de partida de qualquer processo de mudana a identificao dos valores compartilhados. Para que a mudana seja bem sucedida necessrio actuar sobre uma srie de aspectos
como o poder e a viso, a identidade e o relacionamento, a comunicao, a negociao, o conflito
e a avaliao.

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45

E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1

A gesto da cultura baseia-se em dois princpios gerais:


a) Normas e regras relativas s polticas e ao modo como os empregados e os clientes devem ser tratados;
b) Normas e regras que determinam as atitudes e os comportamentos
considerados adequados;
c) Integrao/socializao e diferenciao;
d) Valores dominantes e posturas que os novos membros devem
aprender para se integrarem na organizao.
Exerccio 2

O processo de adopo e partilha de novos valores organizacionais implica que:


a) As pessoas sejam levadas a reconhecer que existem valores importantes para a organizao;
b) Que estes sejam impostos pelos responsveis sem atender a possveis contradies;
c) Apesar de se adoptarem novos valores, estes no vo ser determinantes para a atitude dos indivduos;
d) Nenhuma das afirmaes anteriores est correcta.
Exerccio 3

A cultura organizacional pode ser definida como:


a) A maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas,
que compartilhada em grande medida por todos os membros da
organizao e que os novos membros devem aprender e aceitar para
serem aceites no servio da organizao;
b) Conjunto de valores e crenas firmemente partilhados no seio de
uma organizao;
c) Uma programao colectiva da mente, que distingue os membros de
um grupo ou categoria de pessoas de outros grupos ou categorias;
d) Todas as afirmaes anteriores esto correctas.

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46

E xerccios
Exerccio 4

Para que uma mudana organizacional seja bem sucedida


necessrio actuar:
a) Sobre o poder e a viso, a identidade e o relacionamento, a comunicao, negociao e conflito e ainda sobre a aprendizagem e a
avaliao;
b) Sobre o sistema econmico e legal;
c) Sobre as variveis socioculturais tais como religio e educao;
d) Em exclusivo sobre as polticas que exprimem o modo comos empregados e os clientes devem ser tratados.
Exerccio 5

A gesto pela cultura promove a partilha de valores e sentimentos


de pertena organizao. As possibilidades de intervir sobre ela
so:
a) Ilimitadas e facilmente exequveis;
b) Limitadas e de difcil consecuo;
c) Ilimitadas e dependem do clima organizacional.
d) Ilimitadas, mas dependem no nvel cultural dos funcionrios.

cultura da empresa e parcerias de negcio

CAPTULO 5
Tipos de culturas corporativas

Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Indicar os diferentes tipos de culturas organizacionais ou corporativas;
Explicar como se distingue cada tipo de cultura organizacional dos restantes
quanto ao conjunto de valores dominantes que confere sentido aco
colectiva;
Explicar como as organizaes com maior probabilidade de sucesso so aquelas que possuem uma cultura que favorece o esprito empreendedor;
Indicar algumas das caractersticas dos empreendedores;
Definir os intra-empreendedores, como uma mais valia para a organizao.

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48

Tipos de culturas corporativas


H numerosas classificaes de culturas organizacionais ou corporativas.
Uma das mais reputadas a que resulta do cruzamento de dois eixos: orientao interna-externa e flexibilidade-estabilidade (ver quadro Valores das quatro culturas corporativas).
Cultura de cl:
Caracteriza-se pelo organicismo e orientao interna. Est orientada para a participao de todos os membros da organizao, sendo adaptada a envolventes em mudana rpida. A pertena empresa realada,
e as necessidades dos empregados so tomadas como o caminho para o alcance de nveis elevados de
desempenho.
Atributos: Coeso, participao, trabalho em equipa, sentimento de famlia
Estilo de liderana: Mentor, facilitador, estilo paternal
Ligaes: Lealdade, Tradio, coeso
nfase estratgica: Desenvolvimento humano, moral, implicao/empenhamento
Cultura adaptativa:
de tipo orgnico e de orientao externa. O foco colocado no meio envolvente, e a organizao refora a
capacidade de deteco, interpretao e traduo de oportunidades ambientais em respostas organizacionais. Os valores centrais so a inovao, a resposta rpida e o esprito empreendedor.
Atributos: Empreendedorismo, criatividade, renovao
Estilo de liderana: Empresrio, inovador
Ligaes: Flexibilidade, esprito empresarial
nfase estratgica: Inovao, crescimento, novos recursos

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Valores das quatro culturas corporativas

Cultura de Cl
Valores dominantes:

Cultura adaptativa
Valores dominantes:

Cultura burocrtica
Valores dominantes:

Cultura de aquisio
Valores dominantes:

- Cooperao
- Considerao
- Concordncia
- Justia
- Equidade social

- Economia
- Formalismo
- Racionalidade
- Ordem
- Obedincia

- Criatividade
- Experimentao
- Risco
- Autonomia
- Reactividade

- Competitividade
- Perfeccionismo
- Agressividade
- Diligncia
- Iniciativa pessoal

Foco Externo

Foco Interno

Flexibilidade

Estabilidade
Caractersticas das quatro culturas corporativas (segundo Cunha et al., 2003)

Cultura burocrtica
mecanicista e de orientao interna. Valoriza uma forma metdica de conduzir o negcio, e destaca as
regras e os modos estabelecidos de funcionamento como garantes de previsibilidade e bom funcionamento.
portanto uma cultura adaptada a ambientes estveis.
Atributos: Ordem, regras e regulamentos, uniformidade
Estilo de liderana: Coordenador, administrador
Ligaes: Regras, polticas, procedimentos
nfase estratgica: Estabilidade, previsibilidade, funcionamento regular
Cultura de realizao
por vezes apelidada de cultura de misso. de orientao externa e mecanicista. O foco colocado numa
clara definio da viso organizacional, assim como na definio daquilo que cada empregado dever fazer
para alcanar os objectivos. Esta cultura mais adaptada a envolventes estveis, podendo suscitar bons
resultados se a gesto for capaz de gerir o processo de definio de objectivos e de o articular com um
sistema de recompensas que reforce a competitividade
Atributos: Competitividade, alcance de objectivos
Estilo de liderana: Decidido, orientado para a realizao
Ligaes: Foco nos objectivos, produo, competio
nfase estratgica: Superioridade no mercado, vantagem competitiva

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5.1. Culturas tradicionais e cultura participativa

Em suma, a cultura organizacional uma varivel determinante do sucesso empresarial, e o principal critrio
da avaliao das diferentes culturas organizacionais precisamente o xito empresarial. Ou seja, a melhor
cultura aquela que garante os melhores resultados da aco colectiva.
No contexto competitivo actual, em que o capital conhecimento (ver mais adiante) constitui um dos principais factores crticos de sucesso, as organizaes bem sucedidas so aquelas que adoptam culturas no
apenas flexveis, mas sobretudo sensitivas para acomodar as diferenas sociais e culturais dos seus parceiros, em especial quando actuam a nvel global e se depararam com uma enorme variedade de ambientes
competitivos.
Alm disso, as prprias pessoas tambm se tornam cada vez mais adaptativas e sensitivas, pelo facto de
participarem simultaneamente em diferentes organizaes e de assumirem nelas uma grande variedade de
papis. Como afirma Lahire, o homem um ser plural e cada vez mais esta polivalncia dos indivduos se
torna uma vantagem competitiva para as organizaes que a sabem aproveitar. Mas para isso, a prpria
cultura organizacional deve ser inclusiva, valorizadora das diferenas individuais e tolerante em relao s
contradies internas.
Assim, de forma esquemtica, possvel contrapor dois modelos antagnicos de cultura organizacional:
uma cultura tradicional (em que se incluem trs dos quatro tipos anteriormente descritos: burocrtico, de cl
e de aquisio) e uma cultura participativa (como sinnimo de adaptativa). O quadro seguinte apresenta uma
diferenciao destas duas culturas numa srie de parmetros:

Cultura tradicional

Cultura participativa

Autocrtica e impositiva

Participativa e liberal

Centralizada
Muitos nveis hierrquicos
Pequena amplitude de comando
Formal
Conservadorismo e manuteno do status quo
Mudanas lentas e progressivas
Horizonte de planeamento de longo prazo

Descentralizada
Poucos nveis hierrquicos
Grande amplitude de comando
Informal
Criatividade e inovao
Mudanas rpidas e radicais
Horizonte de planeamento de curto prazo

Foco em lucros de curto prazo

Foco em lucros a longo prazo

Foco no controlo de despesas

Foco em qualidade e atendimento

Recompensas baseadas no tempo de casa

Recompensas baseadas no desempenho

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5.2. Culturas bem sucedidas e esprito empreendedor

Algumas organizaes ostentam uma forte cultura corporativa que as torna conhecidas em todo o mundo.
Cada qual com a sua identidade prpria. Para caracterizar as culturas bem sucedidas, Fitz-Enz (1997)
identifica oito prticas comuns s organizaes excepcionais (referido em Chiavenato, 2005):
1. Fixao de valor balanceado. Persecuo simultnea de vrios objectivos balanceados para se atender
aos vrios stakeholders da organizao.
2. Compromisso com uma estratgia bsica e essencial. A estratgia bem definida e todos os esforos
da organizao vo no sentido da sua implementao adequada.
3. Intensa ligao da estratgia com o seu sistema cultural. As organizaes excepcionais dispem de uma
cultura forte e bem delineada.
4. Comunicao fluda e bidireccional. As organizaes excepcionais tm sistemas de comunicao muito
eficientes e extraordinariamente bem desenvolvidos.
5. Parceria com stakeholders. As organizaes excepcionais tratam os seus parceiros de maneira coesa
e integrada.
6. Colaborao funcional. Estas organizaes apoiam-se em mecanismos de colaborao e cooperao
que aumentam as sinergias.
7. Inovao e risco. As organizaes excepcionais esto focadas na inovao e na criatividade.
8. Melhoria contnua. As organizaes excepcionais nunca se sentem satisfeitas, tentando sempre melhorar
e aperfeioar-se e nunca se mostram satisfeitas com os resultados j alcanadas.
Em resumo, as organizaes excepcionais possuem um conjunto de caractersticas que as distingue de
todas as restantes: desenvolvem uma cultura forte e coerente com a sua estratgia bsica, valorizam a
cooperao e as parcerias, atendem s necessidades de todos os seus parceiros, fomentam no seu seio a
melhoria contnua e a aprendizagem, procuram a inovao e no temem o risco. So portanto organizaes
cuja cultura favorece o empreendedorismo, atravs da valorizao do capital humano e do fomento do
esprito empreendedor entre os funcionrios.
De facto, cada vez mais as empresas procuram
pessoas com esprito empreendedor. Cada vez
mais as empresas necessitam de pessoas com
autonomia, capazes de antecipar problemas e
identificar solues, gerar novas ideias e abrir
novos caminhos, criar novos produtos e servios,
procurar novos meios de satisfazer os clientes e,
sobretudo, torn-las competitivas face s suas
concorrentes.
O empreendedor aquele que:
a) identifica oportunidades em situaes em que
as outras pessoas no vem qualquer vantagem,
b) assume a responsabilidade pelos riscos
decorrentes de estar a trilhar novos caminhos,
para obter ganhos financeiros,
c) e utiliza as suas competncias para orientar

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

52

os factores de produo humanos, materiais, financeiros, mercadolgicos e administrativos para a


produo de novos produtos ou servios, cada vez melhores.
Tipicamente, o empreendedor identifica uma necessidade e, ento, rene e coordena os recursos necessrios
(pessoas, materiais e capital) para a satisfazer. Ele concebe a organizao como um meio para oferecer algo
novo aos clientes, empregados e outros parceiros.
Drucker (1986) afirma que o empreendedor est relacionado com o processo de mudana e que reage
sempre positivamente mudana, explorando-a como uma verdadeira oportunidade.
Schumpeter (1975) afirmava que so os empreendedores que determinam o processo global da economia.
Exemplos de empreendedores:
Henry Ford no inventou nem o automvel, nem a diviso do trabalho, mas conseguiu aplicar a diviso
do trabalho na produo de automveis atravs de um novo processo: a linha de montagem.
Akio Morita, presidente da Sony, percebeu que os produtos j existentes na sua empresa podiam ser
adaptados e conjugados para criar um novo e criativo produto, o walkman, que se tornou um enorme
sucesso de vendas.

5.3. O intraempreendedorismo nas organizaes

O empreendedorismo corporativo (tambm designado intraempreendedorismo) ainda no um conceito


muito utilizado na prtica pelas organizaes. Os intraempreendedores (intrapreneurs) so funcionrios que,
a partir de uma ideia, e dispondo de liberdade, incentivo e recursos da empresa onde trabalham, se dedicam
entusiasticamente a transformar essa ideia num produto de sucesso. Tais colaboradores no precisam
de deixar a empresa onde trabalham para transformar os seus sonhos em realidade, diferentemente do
empreendedor convencional, que muitas vezes tem que apostar todos os seus trunfos num empreendimento
de alto risco para poder sentir-se til e valorizado.
O intraempreendedorismo assume-se como um sistema revolucionrio que acelera as inovaes dentro
de grandes empresas, atravs de um melhor uso dos seus talentos empreendedores. Isso evidencia a
importncia do intraempreendedor para a promoo da inovao tecnolgica nas organizaes.
Com vista a esboar o perfil do intraempreendedor, Pinchot III (1987) aponta as seguintes caractersticas:
Gosta de Liberdade;
auto-motivado;
Reage positivamente s recompensas e ao reconhecimento;
Estabelece metas de longo prazo (de 5 a 15 anos);
Estabelece cronogramas para a empresa ou para si prprio;
Sabe delegar, mas tambm pe a mo na massa;
crtico em relao ao sistema, mas optimista quanto sua capacidade para o superar;
Est atento aos riscos e s necessidades;

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

53

Focaliza-se nos clientes;


Gosta de riscos moderados;
No teme ser demitidos;
Faz a sua prpria avaliao intuitiva do mercado.
Porm, o que acontece na maioria das vezes, que as
pessoas com tais caractersticas no recebem incentivos
para
colocar
os
seus
conhecimentos
em
prtica
nas
organizaes ou, pior ainda, so confrontadas com obstculos
organizacionais

aplicao
prtica
das
suas
ideias.
Em consequncia, grande parte dos funcionrios com caractersticas
intraempreendedoras deixam as empresas, no porque consideram
insuficientes os seus salrios e benefcios, mas sim porque se sentem
frustrados nas suas tentativas de inovar. Estes funcionrios precisam
que a empresa lhes delegue poder para agir, tanto quanto precisam de
compensao material ou financeira.
As organizaes que possuem culturas intraempreendedoras, podem
criar dentro de si tantas inovaes, que podero surgir inclusive novas
organizaes dentro destas prprias organizaes, tal a capacidade
inovadora dos intraempreendedores. Para Pinchot e Pellman (2004),
o difcil no ter boas ideias, mas sim, transformar estas ideias em
realidades rentveis, e para isso, os empregados tem que se comportar
como empreendedores dentro das organizaes.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

54

Sntese

A cultura organizacional determina o grau de sucesso das empresas, sendo o sucesso empresarial
o principal critrio de avaliao das diferentes culturas organizacionais.
Podem ser identificados quatro tipos de cultura organizacional: burocrtica, de aquisio, de cl e
adaptativa.
Actualmente, a cultura que d mais garantias de sucesso a cultura adaptativa, na medida em que
estimula o esprito empreendedor dos funcionrios e favorece a abertura da empresa ao exterior,
atravs do estabelecimento de parcerias e de uma comunicao fluda e bidireccional.
O intra-empreendedor aquele que concebe a organizao como um meio para oferecer algo novo
aos clientes, empregados e outros parceiros. Ele identifica uma necessidade e, logo em seguida,
rene e coordena os recursos necessrios para a satisfazer.

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55

E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1

A cultura de cl caracteriza-se pelos seguintes atributos:


a) Coeso, participao, trabalho em equipa, sentimento de famlia;
b) Empreendedorismo, criatividade, renovao;
c) Ordem, regras e regulamentos, uniformidade;
d) Competitividade, alcance de objectivos.
Exerccio 2

A cultura de aquisio do tipo:


a) Mecanicista e de orientao interna;
b) Mecanicista e de orientao externa;
c) Organicista e de orientao interna;
d) Organicista e de orientao externa.

Exerccio 3

A cultura adaptativa tem como nfase estratgica:


a) A estabilidade, a previsibilidade e o funcionamento regular;
b) A superioridade no mercado e a vantagem competitiva;
c) O desenvolvimento humano, a implicao pessoal e o envolvimento;
d) A inovao, o crescimento e a atraco de novos recursos.
Exerccio 4

O empreendedor aquele que:


a) Identifica oportunidades em situaes em que as outras pessoas
no vem qualquer vantagem;
b) No assume a responsabilidade pelos riscos decorrentes de estar a
trilhar novos caminhos, para obter ganhos financeiros;
c) Concebe a organizao como um fim;

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56

E xerccios
d) Tem pouca autonomia, mas grande facilidade em gerar novas ideias
e abrir novos caminhos.
Exerccio 5

O intra-empreendedor apresenta, entre outras, as seguintes caractersticas:


a) Estabelece metas de curto prazo e aposta nas aces de maior
xito;
b) Delega todo o trabalho, limitando se sua conceptualizao;
c) Gosta de liberdade, auto-motivado e reage positivamente s recompensas e ao reconhecimento;
d) Presta pouca ateno aos riscos que corre, estando mais preocupado com os resultados de longo prazo

cultura da empresa e parcerias de negcio

CAPTULO 6
O conhecimento como activo intangvel das empresas

Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Distinguir os activos tangveis dos activos intangveis de uma organizao;
Especificar os trs tipos de activos intangveis: capital humano, capital estrutural
e capital relacional;
Definir conhecimento como um activo intangvel;
Distinguir os dois tipos de conhecimento: explcito e tcito.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

58

6.1 Activos tangveis e intangveis

Os activos ou recursos de uma organizao podem ser classificados em tangveis ou intangveis.


Os recursos tangveis so aqueles que tm existncia fsica e que podem ser quantificados. Por exemplo, as
matrias-primas, o capital financeiro, a maquinaria, etc...
Em contrapartida, os activos intangveis so aqueles que, embora possuam valor, so de natureza imaterial,
no tm existncia fsica, e encontram-se localizados nas pessoas ou so obtidos a partir de processos e
sistemas organizacionais, estando por isso intimamente ligados cultura da organizao.

6.2 O conhecimento como activo intangvel

No ambiente competitivo actual, o conhecimento que faz a diferena. Para que uma empresa seja
competitiva, no lhe basta ter bons edifcios, bons carros, computadores potentes, capazes de processar
quantidades imensas de dados, ou ter comunicaes rpidas e eficientes.
Para criar e manter vantagens competitivas, a empresa moderna tem que ter capacidade para usar todos
esses meios e aproveitar da melhor maneira as oportunidades de negcio que o mercado oferece... ora,
isso passa indiscutivelmente pelas pessoas.
esta capacidade de usar meios disponveis e aproveitar oportunidades que se designa conhecimento.
Trata-se de um activo empresarial que, apesar de ser intangvel (ou imaterial), se tornou fundamental para o
sucesso das estratgias empresariais.
Os activos intangveis so tambm designados por capital conhecimento ou capital intelectual. As
diferenas de terminologia reflectem particularismos tericos dos diferentes autores... Mas, apesar disso,
existe um amplo consenso de que o conhecimento o elemento chave para o alcance de vantagens
competitivas, na medida em que acrescenta valor aos activos tangveis da organizao.
Esta constatao fez emergir uma nova abordagem de gesto empresarial: a gesto do conhecimento. De
facto, so cada vez mais as organizaes que se interessam pela valorizao dos seus activos intangveis, e
esta aposta deve-se a trs razes principais:
A necessidade de monitorizar o valor destes activos, diagnosticando os problemas e avaliando se as
medidas da gesto esto a ter sucesso na criao de valor;
A necessidade de perceber a diferena entre o valor dos activos fixos e o valor da organizao; de facto
os preos praticados nos mercados de capitais esto sobretudo associados ao valor dos intangveis.
Segundo Daum (2002), em 1999, 84% do preo mdio de compra das aces das empresas era atribudo
a activos intangveis (ver Figura 1).
A necessidade de ter dados que permitam orientar as actividades de licenciamento, aquisio ou
alienao de activos.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

59

Figura 1- Activos intangveis e criao de valor


100%
16%

80%
60%

38%
62%

40%
20%

84%
62%
38%

0%
1982

1992

Activos intangveis

1999
Activos tangveis

Fonte: Juergen Daum, Intangibles Assets and Value Creation, John Wiley & Sons, 2002

6.3 A natureza do Capital Conhecimento

Como afirma Strassman (1998), o capital conhecimento o sobrevalor acima do valor tradicional. As pessoas que possuem capital de conhecimento so aquelas que deixam o local de trabalho todas as noites e
podero no regressar. Os seus crebros tornaram-se os repositrios de um acumulado de vises sobre
o modo como as coisas funcionam algo muitas vezes designado por cultura da empresa. As suas
cabeas transportam uma quota-parte do capital conhecimento, o que os torna accionistas do activo mais
importante que a firma detm apesar de nunca aparecer registado nos documentos financeiros. Cada um
destes accionistas torna-se de facto um gestor, porque a aquisio de informao e a sua utilizao so a
essncia de todas as actividades de gesto.
Talvez pelo facto de se tratar de um conceito muito complexo, no existe ainda uma definio consensual de
conhecimento. Eis algumas das abordagens presentes na literatura especializada.

Winslow (1994): O conhecimento uma actividade consciente e tem aplicabilidade prtica. O conhecimento mais do que saber algo. tambm saber que se sabe, saber por que se sabe, e saber o que
fazer com o que se sabe.
Brooking (1996): Em vez de conhecimento prefere o termo capital intelectual, definindo-o como o conjunto de activos intangveis combinados que permitem empresa funcionar. O capital intelectual de uma
empresa pode ser dividido em quatro categorias: (1) activos de mercado; (2) activos de propriedade
intelectual; (3) activos humanos; (4) activos de infra-estrutura.
Sveiby (1997): Define conhecimento como capacidade de agir e, em vez de conhecimento, prefere

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

60

usar o termo competncia (Sveiby considera que


a competncia inclui cinco aspectos mutuamente
dependentes: conhecimento explcito, habilidades,
experincia, juzos de valor e relao social).
Sveiby refere que o conhecimento possui quatro
caractersticas:
1) tcito: como que se explica por palavras
como se move ou serve uma bola de tnis?;
2) orientado para a aco: estamos
continuamente a gerar novo conhecimento
pela anlise das impresses sensoriais que
recebemos;
3) suportado por regras: para processar
consciente ou inconscientemente o conhecimento,
as regras agem como filtros do conhecimento;
4) altervel: a prpria qualidade dinmica do
conhecimento est reflectida em verbos como
aprender, esquecer, relembrar e compreender.
Analogia da rvore:
Pode-se descrever o conhecimento usando a analogia da rvore: a parte visvel (o tronco, os ramos e
as folhas da rvore) so os documentos da empresa, onde o conhecimento expresso sob a forma de
relatrios, grficos e outros tipos de informao. As razes esto ocultas, mas delas que provm a
qualidade dos frutos, o sabor e a cor.
Apesar de existir uma grande variedade de terminologias (o que dificulta a obteno de um consenso sobre
o significado a atribuir ao conhecimento enquanto activo intangvel das organizaes) a maioria dos autores
refere a existncia de trs formas de conhecimento ou activos intangveis.

Nomenclaturas usadas para diferentes formas de conhecimento


Formas de conhecimento
Patentes, marcas, tecnologias, modelos,
processos e conceitos organizacionais
Capacidade individual: conhecimentos
tcitos, habilidades, talentos e experincias
Relaes com clientes, parceiros,
fornecedores, imagem da organizao

Sveiby

Stewart

Edvinsson

Estrutura interna

Capital estrutural

Capital organizacional

Competncias

Capital humano

Capital humano

Estrutura externa

Capital de clientes

Capital de clientes

Adoptamos aqui a terminologia de Stewart, por ser a mais usual:


Capital humano: o valor do conhecimento criado pelas pessoas que compem a organizao, e referese ao conjunto de conhecimentos tcitos e explcitos da organizao. Trata-se da combinao de saberes,
experincias, formaes, habilidades, aprendizagens, valores, atitudes e capacidades dos membros de

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61

uma organizao para realizarem as suas tarefas. O capital humano compreende as competncias e
potencialidades dos trabalhadores. Inclui os valores da organizao, a sua cultura e a sua filosofia. No
entanto, o capital humano no pertence empresa, mas sim aos seus funcionrios: estes, ao irem para casa,
levam-no consigo. Se a organizao no o possui, no o pode comprar, pode apenas alug-lo durante um
perodo de tempo. O capital humano , contudo, a base para a criao de outros tipos de capital intelectual.
Capital estrutural: o valor do conhecimento criado na organizao. determinado pela cultura,
pelas normas e processos, estando materializado em bases de dados, patentes, marcas, mtodos e
procedimentos de trabalho, modelos, manuais, sistemas de direco e de gesto. Tudo aquilo que
permanece na organizao quando os seus membros vo para casa. propriedade da organizao.
o conhecimento sistematizado, explcito ou interiorizado pela organizao. o resultado das
actividades intelectuais e, quando slido, leva a uma melhoria do fluxo de conhecimento, assim
como a uma melhoria da eficcia da organizao. Estes activos so propriedade da empresa e alguns
deles podem ser protegidos legalmente, como o caso das marcas comerciais. Contrariamente
ao capital humano, o capital estrutural pode ser possudo pela empresa e transaccionado.
Capital relacional: surge atravs do intercmbio de informao com o exterior. o valor do conhecimento
gerado nas relaes da organizao com os agentes do seu meio envolvente, e inclui a carteira de
clientes, as relaes com os fornecedores, bancos e accionistas, os acordos de cooperao e alianas
estratgicas, tecnolgicas, de produo e comerciais, as marcas comerciais e a imagem da empresa, os
meios de comunicao e as alianas. Na medida em que depende das relaes com terceiros, o capital
relacional no pode ser controlado completamente pela organizao.

6.4 Da informao ao conhecimento

A realidade externa e o conhecimento dessa realidade esto fenmenos inter-relacionados. A realidade


externa constituda por factos, que so apreendidos pela observao sob a forma de dados. Ao serem
analisados, os dados geram informao, a qual poder (ou no) originar o conhecimento.
Nokata e Takeuchi usam trs dimenses para distinguir informao e conhecimento:
contrariamente informao, o conhecimento refere-se a crenas e a compromisso (envolvimento).
Conhecimento uma postura, perspectiva ou inteno.
contrariamente informao, o conhecimento refere-se aco. O conhecimento tem sempre um
objectivo.
tal como a informao, o conhecimento refere-se a um significado: contextualizado e relacional.
A relao dados-informao-conhecimento no tem que ser obrigatoriamente sequencial, porque a gerao
de conhecimento feita sobre conhecimentos pr-existentes na mente do indivduo. Do mesmo modo,
uma organizao produz conhecimento a partir de informao disponvel ou de conhecimento elaborado na
mente dos seus recursos humanos

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62

Figura 3: Relao simplificada entre factos e conhecimento

Conhecimento
Aprendizagem
Informao
Anlise
Dados
Observao
Factos

Fonte: Amaral e Pedro (2004)

6.5 O conhecimento aco

No h nada mais prtico do que uma boa teoria, costumava dizer o psiclogo Kurt Lewin. De facto, as
melhores teorias so aquelas que permitem estabelecer planos de aco mais eficazes. O mesmo se pode
dizer em relao a qualquer forma de conhecimento. De resto, a concepo segundo a qual o conhecimento
sobretudo aco tem sido defendida por inmeros investigadores.
O conhecimento nasce da mente humana em aco. E a informao s se transforma em conhecimento,
porque a prpria mente o constri. Esta transformao processa-se atravs dos seguintes processos:
comparao em que medida a informao relativa a uma determinada situao est relacionada com
a informao sobre outras situaes?
consequncias quais as implicaes de uma dada informao para as decises e aces futuras?
conexo como que um novo conhecimento se relaciona com outros conhecimentos?
conversao o que que os outros pensam sobre esta informao?
Se houver partilha de informao, consegue-se uma viso mais ampla dos factos e os dados sero mais
ricos, porque a observao feita a partir de mais pontos de vista de uma realidade sempre complexa.
Ao ser partilhada, a informao torna-se mais abundante e mais rica, contribuindo para se formar um
conhecimento mais amplo e adequado da realidade envolvente.

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63

Todavia, para que haja partilha de conhecimento no basta que haja partilha de informao, pois atravs da
comunicao s se pode partilhar o conhecimento explcito. Existe uma outra modalidade de conhecimento
que dificilmente se pode transmitir por palavras: o conhecimento tcito.
6.5.1 Os dois nveis de conhecimento: explcito e tcito
O conhecimento explcito formal, sistemtico e pode ser transmitido facilmente. A criao de conhecimento
explcito conseguida por codificao. Se os cdigos forem partilhados, ento podemos transmitir ou mesmo
transaccionar esse conhecimento.
O conhecimento explcito pode ser expresso em palavras e nmeros, sendo facilmente partilhado sob a
forma de dados, frmulas, procedimentos codificados ou princpios universais.
Em contrapartida, o conhecimento tcito aquele que o indivduo possui e que foi adquirido ao longo
de muitos anos de prtica, mas que incapaz de o transmitir por palavras. o caso do conhecimento do
pianista ou do arteso.
O conhecimento tcito formado por modelos mentais, crenas e modos de agir que se encontram to
integrados no corpo do indivduo, como fazendo parte de si prprio. Por isso, o indivduo no o consegue
explicitar nem transmitir.
Saber de experincia feito, know how ou savoir-faire so os termos geralmente usados para designar
este tipo de conhecimento.
Vises subjectivas, intuies e palpites entram tambm nesta categoria de conhecimento. algo que est
profundamente enraizado na aco e na experincia individual, bem como nos ideais, valores e emoes do
indivduo.

6.6 Onde se localiza o capital conhecimento nas organizaes?

As fontes de capital conhecimento da empresa podem ser encontradas nas seguintes localizaes (ver
figura):
- Parcerias e alianas: grau de flexibilidade na relao entre partners, extenso dos recursos, das funes
e dos objectivos envolvidos nas parcerias e alianas;
- Mercado de recursos: o mercado onde a empresa capta os seus recursos;
- Relacionamento com fornecedores: so relevantes os laos estabelecidos na captao de todos os
recursos usados pela organizao (pessoal, finanas, matria-prima);
- Activos humanos: pessoas que colaboram com a empresa e respectivas caractersticas,
independentemente do seu vnculo laboral;
- Propriedade intelectual: o conhecimento produzido pelos recursos humanos da empresa e materializado
em patentes, inovaes, copyrights e publicaes;
- Relacionamento com clientes: todo o conhecimento que advm da apresentao da empresa no
mercado, da captao de clientes e caracterizao das suas necessidades para desenvolvimento de

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novos produtos, da divulgao de produtos, do servio prestado e das formas de prestao desse
servio;
- Mercado de produtos: todo o conhecimento que deriva do mercado e da sua especificidade.

Localizao do capital conhecimento nas organizaes

Propriedade intelectual

Mercado
de
recursos

Relao
c/
fornecedores

Activos humanos

Estrutura

Parcerias e alianas

Fonte: Amaral e Pedro, 2004

Relao
c/
clientes

Mercado
de
produtos

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Sntese

Os recursos tangveis so aqueles que tm existncia fsica e que podem ser quantificados; os activos intangveis so aqueles que, embora possuam valor, so de natureza imaterial, e encontram-se
localizados nas pessoas ou so obtidos a partir de processos e sistemas organizacionais;
O conhecimento o elemento chave para o alcance de vantagens competitivas, na medida em que
acrescenta valor aos activos tangveis da organizao;
O capital conhecimento pode ser proveniente das parcerias e alianas, do mercado de recursos, do
relacionamento com fornecedores, dos activos humanos, da propriedade intelectual, do relacionamento com clientes e do mercado de produtos.

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E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1

As organizaes interessam-se cada vez mais pela valorizao


dos seus activos intangveis, porque:
a) Tm necessidade de monitorizar o valor destes activos, diagnosticando os problemas e avaliando se as medidas da gesto esto a ter
sucesso na criao de valor;
b) Tm necessidade de perceber a diferena entre o valor dos activos
fixos e o valor da organizao;
c) Tm necessidade de dispor de dados seguros para orientar as actividades de licenciamento, de aquisio ou de alienao de activos;
d) Todas as afirmaes anteriores esto correctas.
Exerccio 2

Apesar da grande variedade de terminologias, a maioria dos autores refere a existncia de trs formas de conhecimento ou activos intangveis. Para Stewart:
a) Capital humano: o valor do conhecimento criado na organizao e
propriedade da organizao;
b) Capital estrutural: o valor do conhecimento gerado nas relaes da
organizao com os agentes do seu meio envolvente;
c) Capital relacional: o valor do conhecimento criado pelas pessoas
que compem a organizao, e refere-se ao conjunto de conhecimentos tcitos e explcitos da organizao;
d) Nenhuma das afirmaes anteriores est correcta.
Exerccio 3

Nokata e Takeuchi distinguem informao de conhecimento, do


seguinte modo:
a) Contrariamente informao, o conhecimento refere-se a crenas
e a compromisso;
b) Contrariamente informao, o conhecimento refere-se aco;
c) Tal como a informao, o conhecimento refere-se a um significado;
d) Todas as afirmaes anteriores esto correctas

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E xerccios
Exerccio 4

O conhecimento explcito:
a) formal, explcito e pode ser transmitido facilmente;
b) Inclui vises subjectivas, intuies e palpites;
c) difcil de ser partilhado sob a forma de dados, frmulas ou procedimentos codificados;
d) formado por modelos mentais, crenas e modos de agir.
Exerccio 5

O conhecimento tcito:
a) conseguido atravs da codificao;
b) formado por modelos mentais, crenas e modos de agir;
c) o conhecimento que pode ser transmitido ou transaccionado;
d) formal, sistemtico e pode ser transmitido facilmente.

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CAPTULO 7
Gesto do conhecimento

Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Explicar como o capital conhecimento um activo basilar das organizaes
num mundo em mudana;
Explicar que as empresas necessitam de gerir com cuidado os seus recursos
humanos, porque so criadores e repositrios valiosos de conhecimento;
Indicar as vrias etapas da gesto do conhecimento, desde a identificao e
seleco do conhecimento at sua utilizao plena.

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Gesto do conhecimento
A gesto do conhecimento foi-se tornando cada vez mais importante medida que, na economia mundial,
se assistiu a um deslocamento do eixo de produo dos sectores industriais tradicionais (intensivos em mode-obra, matria-prima e maquinaria) para outros sectores, cujos produtos e processos so cada vez mais
intensivos em tecnologias de informao e conhecimento, e nos quais os fluxos de informao e o know how
tecnolgico e de gesto so factores crticos de sucesso.
Num mundo em mudana, o capital conhecimento um activo basilar das organizaes. A importncia do
conhecimento na adaptao das empresas ao ambiente competitivo est directamente relacionada com
vrios factores que caracterizam o mundo actual dos negcios:

O ritmo intenso de mudana, forado pelo efeito da globalizao (Stiglitz, 2002)


A globalizao surge como uma fora poderosa de difuso e aplicao de prticas escala global. O
conhecimento necessrio para se ser competitivo nos negcios desactualiza-se mais rapidamente do que
nunca.
A competio centra-se cada vez mais no cliente e depende cada vez mais do conhecimento
sobre o seu comportamento e necessidades (Kotler, 1996)
A fidelizao dos clientes conseguida a partir do conhecimento que se adquire sobre cada cliente. Reichheld
(1996) demonstrou que a taxa de reteno de clientes est fortemente correlacionada com a produtividade e
com a margem de lucro das empresas.
O sucesso das empresas globais depende cada vez mais da capacidade de adaptao da oferta
s necessidades locais e culturais dos clientes.
Como vimos nas primeiras lies deste mdulo, h uma grande heterogeneidade de culturas nacionais. As
diferenas culturais entre pases influenciam no apenas as formas de gesto empresarial, mas tambm as
preferncias e os hbitos de compra e consumo dos consumidores, sendo necessrio um conhecimento
pormenorizado das caractersticas culturais de cada mercado.
As tecnologias da informao tornam-se catalisadoras da criao de conhecimento nas
organizaes.
O recurso intensivo aos meios disponveis pela Internet permite construir estruturas organizacionais novas
e mais flexveis, e as formas adequadas de coordenao e controlo destas novas estruturas constituem um
factor crtico de sucesso.
Num contexto de grande complexidade e incerteza, as organizaes precisam de libertar o
conhecimento tcito dos seus funcionrios, pondo-o ao servio de toda a organizao.

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70

7.1 As etapas da gesto de conhecimento

As empresas necessitam de gerir com cuidado os seus recursos humanos, porque so criadores e repositrios valiosos de conhecimento.
A gesto do conhecimento inclui uma srie de etapas (ver figura)

7: Avaliar / medir

6: Utilizar / activar

5: Distribuir / partilhar

4: Armazenar / preservar

3: Processar / codificar

2: Capturar / gerar

1: Identificar / seleccionar

Etapas da gesto do conhecimento

7.1.1 Identificar / Seleccionar


Esta primeira etapa essencial, porque representa a percepo que a organizao tem do ambiente que a
rodeia. Uma vez que o ambiente competitivo est em constante mutao, a adaptao s novas realidades
passa obrigatoriamente pela correcta percepo do meio envolvente.
Amaral e Pedro (2004) consideram que a identificao do conhecimento ou o reconhecimento da sua existncia um momento essencial no processo de gesto do conhecimento, atendendo a trs circunstncias:
1) O conhecimento s reconhecido por algum que j possua um nvel de conhecimento prvio suficiente para o habilitar a compreend-lo e a valoriz-lo;
2) As fontes de informao esto escondidas pelo rudo e so filtradas pela nossa capacidade limitada em
lidar com grandes quantidades de estmulos. Por isso, as pessoas e as organizaes so obrigadas a
seleccionar proactivamente os estmulos considerados teis, para deles extrarem valor, atravs da sua

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

71

contextualizao em informao, e para porem em prtica o respectivo processo de aprendizagem para


criar conhecimento;
3) Por fim, a contextualizao dos estmulos implica comunicao. necessrio que os estmulos relevantes
sejam pensados e comunicados nos momentos certos e nos lugares onde so tomadas as decises
dependentes dessa informao.
Portanto, a seleco crucial em todo o processo, pois atravs dela que surge a percepo dos dados
relevantes.
As pessoas e as organizaes esto continuamente a tentar entender o que se passa sua volta; no entanto,
nem sempre o fazem com os melhores resultados.
Assim, os indivduos tm que tomar conscincia do que est a acontecer antes de desenvolverem uma
interpretao partilhada que sirva de contexto para a aco da organizao.
Esta primeira fase de identificao e seleco da informao tem sido descrita como processo de atribuio
de sentido (sensemaking), e pode ser ilustrada atravs do seguinte esquema proposto por Weick:

1
Mudana ambiental

2
Explicao
consciente

3
Seleco

4
Reteno

Identificao/ Seleco (Fonte: C.W.Choo, 2002)


Como se verifica na figura, o sensemaking comea no momento em que percepcionada uma alterao no
ambiente. Os dados que originaram essa percepo vo ter de ser explicados pelo indivduo (etapa 2), sendo
essa explicao mais ou menos automtica e condicionada pela sua experincia.
Como se v na figura, a 3 etapa a seleco, e consiste na produo de interpretaes por associao,
seleccionando aquelas que parecem ter contedos mais relevantes.
Finalmente, na 4 etapa, ocorre a reteno do produto final do processo de atribuio de sentido para uso
futuro, com recurso memria de longo prazo, pois dela depender o sucesso de futuras associaes interpretativas.
Esta sucesso de passos, proposta por Weick, facilmente compreendida no contexto organizacional, pois
uma organizao tem as mesmas limitaes de memria e comunicao que o indivduo.

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72

ainda necessrio atender ao facto de que cada indivduo pode estar em diferentes nveis na hierarquia, e
esta diferena leva-o a privilegiar um dos seguintes modos de seleco do conhecimento:
Skill (habilidade) o indivduo segue as regras que ele prprio j controla;
Know-how (saber) o indivduo segue as regras estabelecidas num determinado contexto social (empresa, grupo);
Competence (competncia) o indivduo tem capacidade para alterar as regras.
Dentro da organizao, os lderes tm um papel importante em toda esta fase, pois devem influenciar, atravs
das suas atitudes e da sua prpria comunicao, o modo como os membros da organizao olham para a
realidade que os rodeia, comunicam e discutem, por forma a irem melhorando o seu prprio processo de
percepo.

7.2 Capturar / Gerar

A captura dos estmulos acontece atravs da sua memorizao, e de acordo com a natureza de cada estmulo e o meio utilizado para a sua comunicao. Os suportes da memorizao so as prprias pessoas ou
as tecnologias de informao.
Nesta fase os canais de comunicao so determinantes, pois condicionam a eficcia da captura da informao. Os diferentes meios de comunicao a oralidade, a escrita, os meios electrnicos e audiovisuais
favorecem diferentes formas de memorizao: nas pessoas, em bases de dados, em papel, em arquivos
digitais, etc. Por conseguinte, o conhecimento gerado, codificado, coordenado e transferido segundo as
condies particulares de cada organizao. As condies organizacionais podem facilitar ou dificultar o
processo de formao de conhecimento organizacional.
Um modelo simples para a gerao de conhecimento foi proposto por Nonaka & Takeuchi (1995) com o
nome de ciclo de converso de conhecimento. Este modelo, que se baseia na converso entre formas de
conhecimento tcito e explcito, tem sido adoptado por muitas empresas, e inclui as seguintes etapas (ver
figura).
Processo de socializao - de tcito a tcito: Os indivduos adquirem novos conhecimentos directamente
dos outros, a partir da partilha de experincias, da aprendizagem de novas habilidades, mediante a capacitao por meio da observao, da imitao e da prtica. Isto acontece, por exemplo, quando o aprendiz
acompanha o arteso e o imita.
Como atravs da socializao o conhecimento no se torna explcito, este processo s til organizao
se for usado de uma forma generalizada.
Processo de exteriorizao - de tcito a explcito: O conhecimento articulado de uma maneira tangvel
por meio do dilogo, mediante o uso de metforas, analogias ou modelos. O conhecimento codificado
(externalizado), expresso em regras escritas disponveis para difuso na empresa e utilizao por outros
indivduos. Trata-se de uma actividade essencial na criao de conhecimento, e ocorre com frequncia na
fase de criao de novos produtos.

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Processo de combinao - de explcito a explcito: So combinadas diferentes formas de conhecimento


explcito mediante documentos ou bases de dados (fontes). Os indivduos permutam e combinam os seus
conhecimentos explcitos mediante conversas telefnicas, reunies, etc... Atravs deste processo, os indivduos combinam vrias peas de conhecimento explcito numa nova pea de conhecimento agregado.
Processo de interiorizao - de explcito a tcito: Os indivduos interiorizam o conhecimento, transformando-o em experincia prpria. a interiorizao das experincias atravs da formao de modelos mentais
compartilhados ou de prticas de trabalho.

1. Socializao

Conhecimento
tcito colectivo

Conhecimento
explcito

Conhecimento
tcito individual

4. Interiorizao

2. Exteriorizao

Conhecimento
explcito colectivo

3. Combinao

O processo de criao do conhecimento [Fonte: Nonaka & Takeuchi, 1995]


Este ciclo de gerao de conhecimento organizacional contnuo. As quatro formas de converso sucedem-se
em espiral, indefinidamente, na estrutura organizacional. Em consequncia, a organizao cresce globalmente
com o crescimento dos indivduos que a compem e com a interaco que se desenvolve entre eles.

7.3 Processar / Codificar

Processar e codificar so sub-actividades da captao e gerao de conhecimento, e consistem na veiculao do conhecimento, de forma acessvel, a todos os que precisam dele.
O processamento e a codificao do conhecimento s so bem sucedidos se, previamente, se tomarem em
considerao os fins a que um dado conhecimento se destina. E, para isso, os dirigentes da empresa devem
poder responder afirmativamente s seguintes questes:
Existe capacidade de gesto para identificar o conhecimento em diferentes formas?
realizada uma avaliao da utilidade e adequao do conhecimento a codificar?
So identificados os meios apropriados para codificar e distribuir o conhecimento?
So inventariadas as fontes do conhecimento, que podem ser pessoas, livros, documentos, Internet,
etc?

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O conhecimento codificado em sistemas periciais, com reavaliao do conhecimento explcito j existente?


O conhecimento explcito arquivado em documentos, utilizando-se para o efeito a tecnologia apropriada?
A criatividade um ingrediente muito importante na formao de conhecimento. David Bawden (1986), apresenta quatro tcnicas para estimular a criatividade:
a. Sintetizar, juntar elementos dispersos e utiliz-los para a soluo de um problema;
b. Brainstorming, apresentar e listar ideias livremente, organizar, avaliar e seleccionar as melhores;
c. Anlise morfolgica, verificar se toda a informao relevante est presente na soluo do problema;
d. Pensamento lateral, pensamento livre, no alinhado com os padres vulgares ou convencionais.

7.4 Armazenar / Preservar

A criao de repositrios de conhecimento explcito um aspecto relevante no processo de gesto do


conhecimento, porque no adianta investir na produo do conhecimento se a empresa no conseguir
garantir a exclusividade de utilizao e o fcil acesso ao conhecimento aos seus colaboradores.
A figura seguinte mostra claramente a ideia de apoio da memria organizacional s actividades de gesto do
conhecimento, realando o seu posicionamento central em todo o processo.

Identificao

Preservao

Memria
Organizacional

Aquisio

Desenvolvimento

Utilizao

Disseminao

Armazenar e preservar [Fonte: Amaral e Pedro, 2004]

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Os custos e os esforos para construir repositrios de conhecimento so normalmente elevados. E, uma vez
que se trata de um recurso caro e escasso, as organizaes devero fixar objectivos de gesto para os seus
diversos repositrios de conhecimento.
Qualquer modelo de armazenamento e preservao do conhecimento assenta num conjunto de requisitos
prticos, designadamente a coleco e sistematizao de informao de diversas fontes. Como se disse
anteriormente, alm do conhecimento explcito, que pode ser coleccionado e armazenado, o conhecimento
reside tambm nas pessoas como tcito, no seu portflio de know-how, na sua memria de solues anteriores, na compreenso do que faz simplificar os problemas e solues, e nas habilidades para detectar
padres e apresentar solues inovadoras no seu trabalho.

7.5 Distribuir / Partilhar

No somos capazes de produzir conhecimento a partir de informao organizacional que no tenha estrutura. Devemos considerar quatro dimenses estruturais na informao que a tornam til na produo do
conhecimento:
Seleco: a clareza sobre o tipo de informao a incluir numa mensagem essencial em qualquer comunicao; tal como na poltica, tambm nas empresas saber seleccionar a informao pertinente uma
arte que conduz ao sucesso.
Tempo: cada tipo de informao tem o seu ciclo de vida;
Hierarquia qualitativa e de detalhe: a informao deve ser hierarquizada em funo da sua qualidade
e grau de pormenor. Os jornalistas, por exemplo, sabem geralmente com que nvel de detalhe devem
transmitir as notcias para serem eficazes;
Sequncia: a informao deve estar estruturada numa determinada sequncia. Para isso, so organizados ndices alfabticos, captulos, etc.
Assim, a correcta definio do perfil estrutural da informao, os meios fsicos que a suportam e transportam,
os estilos de transferncia e difuso, bem como os rtulos ou ttulos que lhe so atribudos, so aspectos
imprescindveis para que a organizao possa desenvolver nas melhores condies a fase de distribuio e
partilha da informao.
As empresas devem tentar integrar a gesto do conhecimento em todas as fases do processo produtivo,
para assim melhorarem o seu desempenho, mas no podem forar essa integrao. O conhecimento deve
estar presente na medida do benefcio que proporciona s actividades em que til.
O conhecimento organizacional no pode ser identificado e caracterizado como um todo, por ser demasiado
complexo, evolutivo e emergente. Trata-se de uma realidade imprecisa em desenvolvimento contnuo.
A transferncia de conhecimento um processo de comunicao, em que tanto importante o emissor
como o receptor, e, em consequncia, convm apoiar e melhorar a difuso contnua de mltiplos emissores
e receptores no seio da organizao.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

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7.6 Utilizar / Activar

O fim ltimo da gesto do conhecimento no a mera utilizao indiscriminada do conhecimento disponvel,


mas sim a produo de riqueza, por meio de uma estratgia consciente de gerao, seleco e aplicao
criteriosa do conhecimento em cada actividade de valor.
O objectivo da gesto do conhecimento criar e sustentar vantagens competitivas relativamente aos concorrentes. Por isso, devemos associar a utilizao/activao do conhecimento liderana no processo de
deciso.
Os projectos de gesto de conhecimento pretendem normalmente actuar em trs aspectos fundamentais:
a criao de conhecimento,
a sua transferncia
e a sua utilizao produtiva.
Alm disso, utilizar o conhecimento de modo eficaz significa mudar implicitamente a forma como as pessoas pensam sobre o prprio conhecimento, o que frequentemente significa mudar a linguagem que usam.
Logo, o propsito e a linguagem so muito relevantes no processo de gesto de conhecimento (Davenport,
De Long e Beers, 1998)

7.7 Avaliar / Medir

Por fim, extremamente importante avaliar o processo de gesto de conhecimento, medindo o que realmente aconteceu e comparando com o que estava delineado em cada uma das etapas. No entanto, alguns
momentos do processo envolvem conhecimento tcito, o que torna a avaliao objectiva bastante difcil.
Apesar das referidas dificuldades, sempre possvel determinar um conjunto de indicadores teis para uma
avaliao minimamente eficaz do processo de gesto de conhecimento. A ttulo de exemplo, podemos considerar o conjunto de indicadores proposto por Edvinsson (1997), como se ilustra na figura seguinte:

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Clusters/reas
Desenvolvimento de novos
negcios
Investimento em tecnologias de
informao

Desenvolvimento de clientes

Desenvolvimento de empregados

Parcerias
Marca e propriedade intelectual

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Medidas / Indicadores
Receitas resultantes de novas operaes de negcios (programas e servios)
Investimento em desenvolvimento de novos mercados
Investimento no desenvolvimento da indstria
Investimento em desenvolvimento de novos canais
Investimento em TI para vendas, servio e apoio
Investimento em TI para a gesto
Alteraes ao inventrio das TI
Investimento em apoio ao cliente
Investimento em servio ao cliente
Investimento e treino/formao dos clientes
Gastos com clientes em despesas no relacionadas com produtos
Investimentos em desenvolvimento das competncias dos empregados
Investimento em apoio a novos produtos e em formao dos empregados
Formao s para empregados no exclusivos da empresa
Investimento em formao, comunicao e apoio exclusivamente para empregados permanentes em full-time
Investimento em formao, comunicao e apoio exclusivamente para empregados temporrios em full-time
Investimento em formao, comunicao e apoio exclusivamente para empregados temporrio em part-time
Investimento em desenvolvimento de parcerias e joint ventures
Investimentos em sistemas electrnicos de rede
Investimentos em identificao de marca (logo/nome)
Investimento em novas patentes e copyright.
Fonte: Amaral e Pedro (2004)

Um modelo de avaliao fcil de usar o Modelo da Performance de Conhecimento de Verna Allee. Este
modelo tem por base um questionrio com itens avaliados em escalas de 1 a 5, sendo 1 = nunca e 5 =
sempre. O questionrio que em seguida se apresenta uma verso reajustada para uma empresa do ramo
automvel.

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DADOS DE PERFORMANCE
1. A organizao recebe informao do exterior atravs de diversos canais?
Nunca

Sempre

Sempre

2. Identificou as variveis externas relevantes para a organizao?


Nunca

3. Tem um modo de adquirir e compilar dados que podem esclarecer as variveis ao longo do tempo?
Nunca

Sempre

Sempre

4. As pessoas compreendem as variaes e indicadores no seu trabalho?


Nunca

5. As pessoas tm meios e formao para capturar, aceder e compilar indicadores relevantes para o seu trabalho?
Nunca

Sempre

Sempre

Sempre

Sempre

6. A H mecanismos internos de feedback, como inquritos aos empregados?


Nunca

7. H relatrios internos abundantes sobre as variveis relevantes?


Nunca

8. H procedimentos de retirar dados e medidas que deixaram de ser relevantes?


Nunca

9. As pessoas tm acessos a bases de dados, jornais comerciais e recursos de biblioteca relevantes para o seu
trabalho?
Nunca

Sempre

Sempre

10. H processos e tecnologias para distribuir e aceder a dados atravs da organizao?


Nunca

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

79

PERFORMANCE DE PROCEDIMENTOS
1. As pessoas tm formao bsica no uso de equipamento, software e ferramentas de trabalho?
Nunca

Sempre

2. As pessoas documentam o seu fluxo de trabalho e procedimentos usando tcnicas de Qualidade Total, como
checklists, grficos de fluxo e ferramentas estatsticas, para compreender a variao?
Nunca

Sempre

3. H orientao formal dos novos empregados quanto s polticas, procedimentos e standards?


Nunca

Sempre

4. H um processo aberto, colaborativo e fludo para criar, actualizar e retirar procedimentos, regulamentos, polticas
e standards?
Nunca

Sempre

Sempre

Sempre

5. Os sistemas de recolha de dados seguem uma lgica coerente atravs da organizao?


Nunca

6. H standards para organizar sistemas informticos na empresa, a nvel local e individual?


Nunca

7. As bases de dados e interfaces de informao esto organizados de forma consistente com o funcionamento da
organizao?
Nunca

Sempre

Sempre

8. As pessoas usam mtodos para assegurar a consistncia do trabalho final?


Nunca

9. So compreendidas as consequncias quando no existem conformidades nas comunicaes?


Nunca

Sempre

10. As pessoas podem rpida e facilmente aceder informao sobre equipamento, especificaes das mquinas,
software, ferramentas, polticas e regulamentos?
Nunca

Sempre

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

80

PERFORMANCE FUNCIONAL
1. As pessoas usam regularmente de forma consciente ferramentas de anlise de dados?
Nunca

Sempre

Sempre

Sempre

2. As pessoas concretizam planos de contingncia e sistema de dados?


Nunca

3. As pessoas usam software, ferramentas e tcnicas de gesto de projectos?


Nunca

4. As pessoas tm dados histricos de que precisam para compreender os seus progressos?


Nunca

Sempre

Sempre

5. As pessoas entendem as medidas chave de performance e produtividade?


Nunca

6. As pessoas trabalham juntas em equipas para encontrar melhorias ou redesenhar o seu trabalho,
quando preciso?
Nunca

Sempre

Sempre

Sempre

7. As pessoas procuram activamente e partilham as melhores prticas internas?


Nunca

8. H contribuies individuais para os recursos de conhecimentos partilhados?


Nunca

9. H processos de comunicao claros e processos para relatrios de estado do trabalho, como calendrios de
encontros e de produo?
Nunca

Sempre

10. So feitas experincias com tecnologias de construo de conhecimento, como groupware e sites e
redes internos?
Nunca

Sempre

11. As pessoas tm capacidade para utilizar e actualizar o desenho de conhecimento de bases de dados?
Nunca

Sempre

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81

PERFORMANCE DA GESTO
1. As pessoas so treinadas em ferramentas de controlo de mltiplas variveis e gerao de
estratgias alternativas?
Nunca

Sempre

Sempre

Sempre

Sempre

Sempre

Sempre

2. Toda a gente entende a lgica de afectao de recursos e de decises oramentais?


Nunca

3. As pessoas tm acessos a informao de recursos e de oramentos atravs dos limites e


das funes da organizao?
Nunca

4. As tarefas e funes podem ser facilmente redesenhadas em diferentes configuraes


nos grupos de trabalho?
Nunca

5. H consistncia no mecanismo de interaco entre grupos?


Nunca

6. As pessoas tm uma forma de dar e receber feedback do seu trabalho atravs de nveis
e mltiplas funes?
Nunca

7. As pessoas esto treinadas na utilizao de ferramentas analticas, como diagramas de causa-efeito,


anlises de campos de foras e estatstica, que os ajudem a descobrir a raiz dos problemas de performance?
Nunca

Sempre

8. H meios e canais de comunicao variados, incluindo comunicaes cross-function e bottom-up?


Nunca

Sempre

Sempre

9. A dinmica da cultura organizacional largamente entendida e trabalhada de um modo


deliberado e consciente?
Nunca

10. As pessoas recebem treino e mentalizao das suas habilidades profissionais e sociais em todos
papis e funes?
Nunca

Sempre

Sempre

Sempre

11. O processo de criar e partilhar conhecimento entendido e suportado na cultura?


Nunca

12. H um clima de confiana e partilha de informao e experincias?


Nunca

13. O trabalho colaborativo suportado com tecnologias de comunicao, como groupware,


Internet e email?
Nunca

Sempre

14. As pessoas so treinadas, a apoiadas e recompensadas pela colaborao e trabalho em equipa?


Nunca

Sempre

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82

PERFORMANCE DE INTEGRAO
1. H uma teoria da empresa clara da forma como o negcio funciona?
Nunca

Sempre

2. H processos para entender, desenvolver e alterar o focus em conhecimento de competncias-chave e processos-chave?


Nunca

Sempre

3. As pessoas envolvem-se em sistemas globais, processos colaborativos de planeamento, como pesquisas e tentativas de planeamento futuras?
Nunca

Sempre

Sempre

4. As pessoas so treinadas em tcnicas de pensamento abrangente?


Nunca

5. As pessoas so envolvidas em processos de mapeamento de sistemas a que o seu trabalho diz respeito?
Nunca

Sempre

6. H processos abrangentes da empresa para questionar abertamente as assumpes e ideias sagradas?


Nunca

Sempre

Sempre

7. H recompensas para os desafios bem sucedidos ao pensamento corrente?


Nunca

8. As pessoas so encorajadas a ter trocas activas com o ambiente atravs da participao em associaes profissionais, conferncias e apresentaes ou obtendo formao contnua externa?
Nunca

Sempre

9. A estratgia empresarial e a filosofia de operao esto claramente definidas e entendidas por todos?
Nunca

Sempre

10. As pessoas esto confortveis nos contactos com qualquer um dentro da empresa, que possa ajudar a resolver
um problema?
Nunca

Sempre

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

83

PERFORMANCE DE RENOVAO
1. H processo para a renovao contnua da empresa?
Nunca

Sempre

2. A empresa envolve-se externamente em pesquisa e aprendizagem, como estudos no competitivos, benchmarking mundial ou de consrcio?
Nunca

Sempre

3. Os indivduos e os grupos de trabalho so encorajados a participar em reflexes e renovaes de processos,


como retiros, sadas sabticas ou projectos especiais?
Nunca

Sempre

4. A empresa est comprometida em desempenhar um papel largo na comunidade atravs de programas sociais ou
trocas de experincias?
Nunca

Sempre

5. As pessoas so encorajadas a colocar questes duras internamente sobre tica, misso e viso?
Nunca

Sempre

6. As pessoas esto envolvidas em processos de pesquisa de ambiente para tendncias sociais, econmicas e
tecnolgicas?
Nunca

Sempre

Sempre

7. A empresa tem uma estratgia para diversificar e atrair talentos?


Nunca

8. A empresa desenvolve a anlise de valores das prticas de gesto e da comunicao oral e escrita?
Nunca

Sempre

9. A empresa encoraja a explorao aberta das tecnologias, como espao aberto a inquritos de avaliao?
Nunca

Sempre

10. Os pensadores externos, cientistas e professores so trazidos empresa como indutores de novo pensamento?
Nunca

Sempre

Sempre

11. A empresa tem um ponto de vista distinto e adequado sobre o futuro?


Nunca

12 Os gestores seniores esto focados no futuro e no ambiente em simultneo com o dia-a-dia?


Nunca

Sempre

13. Os clientes esto envolvidos nos processos de renovao atravs de grupos de focagem, pesquisa e outros tipos
de envolvimento activo?
Nunca

Sempre

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84

PERFORMANCE DE UNIO
1. A empresa preocupa-se com questes ambientais e apresenta indicadores?
Nunca

Sempre

2. As pessoas avaliam o impacto social e econmico quando introduzem novos produtos ou entram em novos mercados, especialmente em pases diferentes?
Nunca

Sempre

3. As pessoas formulam questes de sustentabilidade da empresa quando desenvolvem estratgias, objectivos e


polticas?
Nunca

Sempre

Sempre

4. A prpria terra e os no humanos so includos na lista dos interesses da sua empresa?


Nunca

5. H alguma estratgia para apoiar o bem-estar social nas comunidades onde as unidades da empresa funcionam?
Nunca

Sempre

6. As pessoas falam livremente umas com as outras sobre a comunidade global, o bem-estar ambiental e o seu
prprio bem-estar-interior?
Nunca

Sempre

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

85

Sntese

O conhecimento que necessrio para se ser competitivo desactualiza-se cada vez mais rapidamente;
A fidelizao dos clientes conseguida a partir do conhecimento que se adquire sobre cada cliente;
A gesto de conhecimento inclui as seguintes seis etapas:
(1)identificar/seleccionar; (2) capturar/gerar; (3) processar/codificar;
(4) armazenar/preservar; (5) distribuir/partilhar; (6) utilizar/activar; (7) avaliar/medir.

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86

E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1

A primeira etapa da gesto do conhecimento consiste em:


a) Capturar/gerar;
b) Armazenar/preservar;
c) Identificar/seleccionar;
d) Processar/codificar.
Exerccio 2

A ltima etapa da gesto do conhecimento consiste em:


a) Armazenar/preservar;
b) Avaliar / medir;
c) Identificar/seleccionar;
d) Processar/codificar.
Exerccio 3

O ciclo de converso de conhecimento, proposto por Nokata &


Takeuchi, inclui os seguintes processos:
a) Socializao, combinao e interiorizao;
b) Exteriorizao, combinao e interiorizao;
c) Interiorizao, socializao e exteriorizao;
d) Socializao, exteriorizao, combinao e interiorizao.
Exerccio 4

Atravs do processo de exteriorizao:


a) Os indivduos combinam vrias peas de conhecimento explcito
numa nova pea de conhecimento agregado;
b) O conhecimento tcito transforma-se em conhecimento explcito;
c) Os indivduos assimilam o conhecimento, transformando-o em experincia prpria;

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

87

E xerccios
d) Os indivduos adquirem o conhecimento directamente dos outros, a
partir da partilha de experincias.
Exerccio 5

Atravs do processo de socializao:


a) Os indivduos adquirem o conhecimento directamente dos outros, a
partir da partilha de experincias;
b) Os indivduos assimilam o conhecimento, transformando-o em experincia prpria;
c) O conhecimento tcito transforma-se em conhecimento explcito;
d) Os indivduos combinam vrias peas de conhecimento explcito
numa nova pea de conhecimento agregado.
Exerccio 6

A importncia do capital conhecimento na adaptao das empresas ao ambiente competitivo est directamente relacionada com:
a) O ritmo intenso de mudana, forado pelo efeito da globalizao;
b) O facto da competio se centrar cada vez mais no cliente, e depender cada vez mais do conhecimento do seu comportamento e necessidades;
c) O facto das tecnologias da informao se tornarem catalizadores de
conhecimento nas organizaes;
d) As trs opes anteriores so igualmente vlidas.

cultura da empresa e parcerias de negcio

CAPTULO 8
Redes de empresas
Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Identificar razes para a criao de parcerias e de redes de empresas;
Indicar as etapas necessrias, para que uma parceria tenha sucesso;
Explicar como a consolidao de redes entre empresas actualmente considerada como uma componente da estratgia competitiva das empresas.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

89

Redes de empresas
O processo de globalizao e os avanos tecnolgicos aceleram o ritmo das mudanas, e aumentam o risco
dos negcios. Empresas de todas as partes do mundo produzem produtos e servios semelhantes, actuando nos mesmos mercados onde a acirrada competio a principal caracterstica. neste contexto que
as empresas procuram estratgias e solues inovadoras.

Globalizao da
economia

Novas formas de
organizao

DESINTEGRAO
VERTICAL

Outsourcing
Subcontratao

Produo
dispersa

CADEIA DE VALOR

Fonte: Amrico Azevedo (2003)


Perante a necessidade de adaptao ao novo ambiente competitivo, intensifica-se a necessidade de reorganizao dos modos de gesto empresarial com vista a compatibilizar a organizao com padres mais
avanados de qualidade e produtividade.
Neste cenrio, as alianas estratgicas, as parcerias, as redes de empresas e outros tipos de cooperao
empresarial esto a tornar-se cada vez mais comuns no mundo dos negcios. Pela via da cooperao, as
empresas adquirem as competncias que ainda no possuem.
Resumidamente, podemos afirmar que as estratgias cooperativas so impulsionadas pelos seguintes factores (Lorange & Roos, 1996)

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

90

a crescente presso competitiva decorrente dos processos de globalizao;


a necessidade das empresas se manterem fortes nos mercados em que actuam e se adaptarem s
diferentes realidades regionais e locais;
os rpidos desenvolvimentos tecnolgicos, que encurtam os ciclos de vida dos produtos;
uma maior procura de solues que envolvem diferentes tipos de competncias;
a crescente oferta de produtos e servios e a emergncia de novos concorrentes.

Mudanas
organizacionais e
de gesto

Incorporao de
novas tecnologias
Concentrao no
Core Business

Presses
competitivas

Cooperao

Reduo de custos
e de tempo de
resposta

Necessidade de
incrementar a
flexibilidade

A emergncia de novos paradigmas [Fonte: Amrico Azevedo (2003)]


As redes de cooperao e as alianas empresariais ocorrem em muitos sectores diferentes e entre empresas
de vrios tamanhos, podendo envolver diferentes graus de cooperao e podendo variar em relao aos
propsitos e objectivos.
Entre as razes para a formao de alianas, destacamse as seguintes:
explorar economias de escala;
conseguir baixos custos de entrada em novos mercados;
conseguir baixos custos de entrada em novos segmentos de negcios;
aprender com os concorrentes;
gerir a incerteza estratgica;
gerir custos;
compartilhar riscos.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

91

No actual cenrio de crescente complexidade das tarefas dentro das organizaes, pouco provvel que
uma pequena empresa consiga ser competitiva sozinha. Atravs da formao de redes de cooperao, as
PME tornam-se geralmente mais geis e flexveis do que as grandes empresas, podendo competir no mercado global, se atravs das redes de cooperao agregarem vantagens tecnolgicas, logsticas e economias
de escala.
CONDIES PARA UMA PARCERIA BEM SUCEDIDA
Para que uma parceria tenha sucesso necessrio um processo gradual de formao que inclui as seguintes
etapas:
identificao dos parceiros ideais,
aprovao de todos os envolvidos no processo,
definio de objectivos,
estabelecimento de um sistema de planeamento e controlo,
implementao final.
A eliminao de etapas no processo de formao de parcerias pode originar problemas que diminuem a
eficcia da aliana.
Para se criar uma parceria bem sucedida necessrio que exista confiana mtua, amplo apoio recproco,
informaes compartilhadas, cooperao entre as partes, objectivos e estratgias bem definidas e complementaridade.
Para Casarotto & Pires (1999), o nascimento e a sobrevivncia de redes e alianas depende da discusso e
do equacionamento de trs aspectos:
Cultura de confiana: diz respeito aos aspectos ligados cooperao entre as empresas, envolvendo
aspectos culturais e de interesse de pessoas e de empresas. A tica assume um papel fundamental e
o conhecimento sobre as pessoas ou empresas que tm interesses comuns torna-se o primeiro passo
para a gerao desta cultura. O fortalecimento da confiana entre os parceiros fundamental para todo
o desempenho das redes.
Cultura de competncia que diz respeito s questes ligadas s competncias essenciais de cada parceiro e cultura da tecnologia de informao para a agilidade do fluxo de informaes entre as empresas
pertencentes s redes e alianas.
Cultura de Tecnologia da Informao: a agilizao do fluxo de informao de vital importncia para a
implementao e o desenvolvimento de redes flexveis.

Tipo de cultura

Descrio

1) Cultura de confiana

Aspectos ligados cooperao entre empresas, envolvendo aspectos culturais


e de interesse de pessoas e empresas

2) Cultura de competncia

Abrange as questes ligadas s competncias essenciais de cada parceiro.


Engloba desde aspectos materiais at aspectos imateriais, como processos.

3) Cultura de Tecnologia de
Informao

A agilizao do fluxo de informao vital para a implantao e o


desenvolvimento de redes flexveis.
Fonte: Casarotto e Pires (1999)

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

92

Fala-se em parceria ideal quando ela gera lucros e traz satisfao a todas as partes. Para tal, antes dos
empresrios procederem constituio de uma aliana fundamental que, previamente, faam um estudo
aprofundado da viabilidade do projecto, bem como da compatibilidade do parceiro potencial. Este estudo
prvio constitui uma das principais etapas do processo de formao de parcerias, alianas e outros tipos de
esquemas de cooperao.
As alianas no podem ser vistas como um fim em si, mas antes como um meio para alcanar um objectivo
estratgico, onde o importante a estratgia de trabalho conjunta. Se a parceria no fizer parte da estratgia
da empresa, ter poucas hipteses de sucesso.
Uma estratgia de aliana deve conter quatro elementos:
uma estratgia de negcios que molde a lgica e o projecto de vrias alianas individuais;
uma abordagem dinmica que oriente a gesto e a evoluo de cada aliana;
uma gesto de portflio de alianas que permita compatibilizar as diversas parcerias e aprimore a sua
flexibilidade;
uma infra-estrutura interna que apoie e procure maximizar o valor da colaborao externa.
Juntos, esses elementos determinaro a possibilidade de sucesso da aliana.
Motivaes para a cooperao:
> Origem interna:
Constatao de que existe falta de competncias ou recursos
- Dificuldades tecnolgicas;
- Dificuldades em inovar e lanar novos produtos.
> Origem externa:
Alteraes do ambiente em que a organizao se insere
- Novos mercados e novos clientes;
- Novas exigncias em termos sociais.
No esquema seguinte, conseguimos perceber as foras que impulsionam a cooperao:

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

93

mbito

REACTIVA
PRO-ACTIVA

Motivao

INTERNA

EXTERNA

III

Eliminar pontos
fracos

Evitar ameaas

II

IV

Explorar pontos
fortes

Aproveitar
oportunidades

I - Razes e motivaes de origem interna: perdas de produtividade e qualidade, dificuldades em inovar, lanar novos
produtos,
II - A cooperao visa explorar novos produtos e servios, procurando explorar o conhecimento existente internamente
III - As razes tm origem no exterior e resultam da deteco de ameaas de origem externa: aparecimento de novos
competidores, alteraes dos mercados
IV - Reflecte a situao de se aproveitar novas oportunidades resultantes de novos requisitos de clientes, do aparecimento de novos mercados

Foras que impulsionam a cooperao

[Fonte: Amrico Azevedo (2003). Redes de Empresas: Caracterizao genrica. In http://medialab.fe.up.pt/JJPF/]

TIPOS DE REDES
Em funo dos recursos investidos, do grau de envolvimento e dos interesses dos parceiros, as alianas e
parcerias empresariais podem assumir diferentes formas, que podem variar desde simples acordos cooperativos at fuses.
Existem diferentes tipologias de redes de empresas. As classificaes mais difundidas so as que se apresentam no quadro seguinte:

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94

Tipologias mais comuns de redes de empresas:


Autor

Tipologia

Grandori & Soda (1995)

Redes sociais - simtricas e assimtricas


Redes burocrticas - simtricas e assimtricas
Redes proprietrias - simtricas e assimtricas

Casarotto & Pires (1998)

Redes top-down - subcontratao, terciarizao, parcerias


Redes flexveis - consrcios

Wood Jr & Zuffo (1998)

Estrutura modular - cadeia de valor e Terciarizao actividades de suporte


Estrutura virtual - liga temporariamente rede de fornecedores
Estrutura livre - de barreiras; define funes, papis, tarefas

Corra (1999), Verri (2000)

Rede estratgica - desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas


as actividades
Rede linear - cadeia de Valor (os participantes so elos)
Rede dinmica - relacionamento intenso e varivel das empresas entre si
Fonte: Olave e Amato Neto (2001)

Grandori & Soda (1995), propem uma tipologia conhecida como Redes Inter Empresariais (ver figura
seguinte). Em funo do grau de formalizao, centralizao e mecanismos de cooperao, as redes empresariais podem-se apresentar como:
(i) Sociais;
(ii) Burocrticas;
(iii) Proprietrias.

Redes de
empresas

Redes Sociais

Simtricas

Redes Burocrticas

Assimtricas

Simtricas

Assimtricas

Redes Proprietrias

Simtricas

As dimenses organizacionais [Grandori e Soda (1995)]

Assimtricas

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

95

> Redes Sociais: So redes em que o relacionamento dos membros no regido por nenhum tipo de
contrato formal. As Redes Sociais podem ser Simtricas ou Assimtricas.
Redes Sociais Simtricas: todos os participantes tm a mesma capacidade de influncia. Este tipo de
rede aconselhado para estimular desenvolvimentos de carcter mais exploratrio onde as informaes
tratadas apresentam alto potencial, mas valor econmico desconhecido. til tambm para regular
transaces entre parceiros quando as contribuies e performances so muito difceis de avaliar por
meios contratuais ou burocrticos.
Redes Sociais Assimtricas: Caracterizam-se pela presena de um agente central. Com frequncia existem contratos formais entre as empresas, mas referem-se s especificaes de produtos ou servios
negociados, e no organizao do relacionamento entre as empresas.
> Redes Burocrticas: So caracterizadas pela existncia de um contrato formal que se destina a regular no somente as especificaes de fornecimento, como tambm a prpria organizao da rede e as
condies de relacionamento entre os seus membros.
Redes Burocrticas Simtricas: Um exemplo clssico e bastante comum de redes burocrticas simtricas so as associaes comerciais, regidas por acordos formais de relacionamento entre as diversas
empresas do mesmo sector, e que inibem a prevalncia dos interesses particulares.
Redes Burocrticas Assimtricas: As redes de franchising so o exemplo mais evidente deste tipo de
redes.
> Redes Proprietrias: Caracterizam-se pela formalizao de acordos relativos ao direito de propriedade
entre accionistas de empresas. Podem ser classificadas tambm em simtricas e assimtricas.
Redes Proprietrias Simtricas: So joint ventures criadas geralmente com o objectivo de regular as actividades de investigao e desenvolvimento (I&D), de inovao tecnolgica e os sistemas de produo
de alto contedo tecnolgico.
Redes Proprietrias Assimtricas: O exemplo mais evidente so as capital ventures, que pem em interaco o investidor, de um lado, e a empresa parceira, do outro. Existem com maior frequncia nos
sectores de tecnologia de ponta em que se estabelecem os mecanismos de deciso conjunta ou de
transferncia de tecnologia.

Casarotto e Pires (1999) consideram que pouco provvel que uma pequena empresa sozinha consiga
dominar todas as etapas de uma cadeia de produo.
Este autor apresenta dois tipos de redes para pequenas empresas:
> Top down: constituda por empresas de pequena dimenso que fornecerem directa ou indirectamente
a sua produo a uma empresa-me. Neste caso, tanto a empresa-me como as suas dependentes
competem pela liderana de custos;
> Rede flexvel de pequenas empresas: Ocorre quando vrias PME formam um consrcio com objectivos
comuns, no qual cada uma das empresas responsvel por uma parte do processo de produo. O
conjunto de actividades do consrcio e a sua forma de funcionamento semelhante a uma grande empresa. Neste caso, as empresas conseguem tornar-se competitivas porque obtm uma boa relao entre
flexibilidade e custos.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

96

Para Wood Jr. e Zuffo (1998), existem trs tipos de estrutura para redes:
> Estrutura modular: rede atravs da qual a empresa mantm as actividades essenciais da cadeia de valor
e delega em terceiros as actividades de suporte, mantendo o controle sobre as mesmas;
> Estrutura virtual: liga temporariamente as redes de fornecedores, clientes e/ou concorrentes;
> Estrutura livre de barreiras que define funes, papis e tarefas menos rgidas dentro da organizao.
Corra (1999) refere trs tipos de redes empresariais.
> Rede estratgica: desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas as actividades.
> Rede linear: existe em torno da cadeia de valor, sendo os seus participantes os elos da cadeia, desde os
fornecedores de matria-prima at ao cliente.
> Rede dinmica: existe um relacionamento intenso e varivel entre as empresas. A liderana tambm
no fixa. o modelo mais flexvel e aberto de rede, em que cada participante contribui com as suas
competncias essenciais, de modo que a rede apresenta vantagens competitivas significativas como um
todo.
Na opinio de Casarotto & Pires (1999), o modelo ideal de cooperao para as PME so as redes flexveis.
Tais redes adaptam-se variedade de estruturas funcionais das empresas intervenientes, aos diferentes
produtos envolvidos e aos diferentes nveis de profundidade de cooperao. Atravs das redes flexveis as
empresas unem esforos para criarem uma base de inovao para a sua viabilidade competitiva.
No entanto, no existe um tipo especfico de aliana estratgica que a priori seja o melhor. Cada empresa
deve escolher um tipo de esquema cooperativo em funo das suas condies e interesses.
AS REDES DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS (PMES)
Apesar da significativa importncia que as PME tm alcanado na promoo do desenvolvimento econmico
e na gerao de empregos, elas deparam-se com diversas barreiras e limites para a consolidao e melhoria
da sua performance. Dificuldades em termos de acesso ao crdito, tecnologia e s matrias-primas, bem
como problemas relacionados com a qualificao de mo-de-obra e com distribuio so de difcil soluo,
quando administrados por unidades isoladas.
A consolidao de redes entre empresas tornou-se determinante, na dcada de 80 nos pases desenvolvidos,
e passou a ser considerada como uma componente da estratgia competitiva das empresas.
Nesta perspectiva, os novos modelos e arquitecturas organizacionais, baseados em parcerias corporativas e
em redes associativas, so uma boa alternativa para a resoluo dos problemas que afectam a competitividade
das PME.
Podemos, a ttulo de exemplo, enumerar algumas das vantagens das redes empresariais, tais como:
partilha de actividades comuns;
marketing em conjunto;
pesquisa de mercados;
contratao de servios e logstica;
acesso informao tecnolgica e aos sistemas de informao e assistncia tcnica;
maior rapidez nos processos produtivos;

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

97

maior competitividade;
reduo de custos;
acesso ao crdito.
No ambiente competitivo actual, cada vez mais complexo, cada vez mais difcil para as organizaes
sobreviverem e prosperarem numa lgica individual, mesmo sendo de grande dimenso.
Como tal, as redes de empresas constituem uma forma organizacional que permite s empresas especializaremse nas suas actividades principais, obtendo vantagens, tais como, a melhoria da produtividade, a reduo de
custos, a poupana de recursos, o acesso a novos mercados e a novas tecnologias, aumento do poder de
negociao, entre muitas outras.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

98

Sntese

As alianas estratgicas, as parcerias, as redes de empresas e outros tipos de cooperao empresarial esto a tornar-se cada vez mais comuns no mundo dos negcios;
Atravs da formao de redes de cooperao, as PME tornam-se geralmente mais geis e flexveis
do que as grandes empresas, podendo competir no mercado global, se atravs das redes de cooperao agregarem vantagens tecnolgicas, logsticas e economias de escala;
As alianas e parcerias empresariais podem assumir diferentes formas, que podem variar desde os
simples acordos de cooperao at s fuses;
O processo que conduz formao de uma parceria ou aliana deve ser gradual e criterioso. Este
processo inclui vrias etapas, e a eliminao de qualquer uma delas pode originar problemas, levando reduo da eficcia da parceria.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

99

E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1

Podemos afirmar que as estratgias cooperativas so


impulsionadas pelos seguintes factores (Lorange & Roos, 1996)
a) a crescente presso competitiva decorrente dos processos de
globalizao;
b) a necessidade das empresas se manterem fortes nos mercados
em que actuam e se adaptarem s diferentes realidades regionais e
locais;
c) os rpidos desenvolvimentos tecnolgicos, que encurtam os ciclos
de vida dos produtos;
d) Todas as afirmaes anteriores esto correctas.
Exerccio 2

Podemos definir redes burocrticas como:


a) Redes em que o relacionamento dos membros no regido por
nenhum tipo de contrato formal;
b) Rede em que existe um contrato formal que se destina a regular no
somente as especificaes de fornecimento, como tambm a prpria
organizao da rede e as condies de relacionamento entre os seus
membros;
c) Redes caracterizadas pela formalizao de acordos relativos ao
direito de propriedade entre accionistas de empresas;
d) Caracterizam-se pela formalizao de acordos relativos ao direito de
propriedade entre accionistas de empresas.
Exerccio 3

Numa rede de estrutura modular:


a) A empresa mantm as actividades essenciais da cadeia de valor e
delega em terceiros as actividades de suporte, mantendo o controlo
sobre as mesmas;
b) A empresa estabelece uma ligao temporria com fornecedores,
clientes e/ou concorrentes;

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

100

E xerccios
c) A empresa est inserida numa estrutura livre de barreiras, que define
funes, papis e tarefas menos rgidas dentro da organizao;
d) Todas as afirmaes anteriores esto correctas.
Exerccio 4

Um dos requisitos para o sucesso de redes e alianas , segundo


Casarotto e Pires (1999), a cultura de confiana. Esta abrange:
a) Os aspectos ligados cooperao entre empresas, nomeadamente
os aspectos culturais e os interesses das pessoas e das empresas.
b) A agilizao do fluxo de informao, com vista implementao e
desenvolvimento de redes flexveis.
c) Os aspectos ligados s competncias essenciais de cada parceiro,
desde aspectos os materiais at aos aspectos imateriais, como processos;
d) As competncias na gesto do fluxo de informao entre empresas
pertencentes mesma rede.
Exerccio 5

Grandori e Soda propuseram a seguinte tipologia de redes de empresas:


a) Redes sociais, burocrticas ou proprietrias;
b) Redes top-down ou redes flexveis;
c) Estrutura molecular, virtual ou livre;
d) Rede estratgica, linear ou dinmica.

cultura da empresa e parcerias de negcio

CAPTULO 9
A satisfao do cliente

Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Definir o conceito de satisfao do cliente;
Indicar as quatro perspectivas sobre a satisfao do cliente;
Indicar os critrios de apreciao da qualidade em relao a produtos e servios;
Explicar como um bom sistema de medio da satisfao do cliente passa por
um processo de monitorizao da melhoria contnua da organizao.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

102

A satisfao do cliente
O cliente em primeiro lugar.
Apesar de ser uma frase batida ela exprime uma postura indispensvel para que qualquer organizao alcance o xito.
O objectivo comum a todas as empresas fornecer solues para as necessidades dos seus clientes. A
satisfao do cliente pois um imperativo de sobrevivncia empresarial.

9.1 O conceito de satisfao do cliente

H quem entenda a satisfao como um sentimento de prazer, resultante da comparao do desempenho


esperado pelo produto ou servio em relao s expectativas da pessoa. Ou seja, quando o desempenho do
produto ultrapassa as expectativas, o consumidor sente prazer ou satisfao. Inversamente, sempre que o
produto no corresponde s expectativas prvias, o resultado a frustrao ou o desapontamento.
Assim sendo, a satisfao do cliente pode ser definida como uma funo das percepes do cliente e das
suas expectativas, de modo que:
Satisfao = Percepes / Expectativas
Ou seja, o cliente satisfeito aquele que percebe que o atendimento das suas necessidades pela empresa
pelo menos igual quele que esperava.
So vrias as definies propostas para a compreenso da satisfao do cliente:

Autor

Definio de satisfao do cliente/consumidor

Prado, 2002

O resultado de uma experincia de consumo

Kotler, 1991

O sentimento de uma pessoa, resultante da comparao do desempenho (ou


resultado) de um produto em relao s suas expectativas

Engel, 1995

A avaliao ps-consumo em que a alternativa escolhida, no mnimo alcana ou


mesmo excede as expectativas

Mowen, 2003

A atitude geral sobre um produto ou servio posterior sua aquisio e uso. o


julgamento de avaliao ps-compra resultante de uma compra especfica

Oliver, 1996
Lima e Nique, 2002

Uma reaco completa do consumidor ao acto de consumir


O julgamento dos atributos do produto ou servio proporciona um nvel de
experincia completa de consumo, que pode ser agradvel ou no

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

103

Seja qual for a definio que adoptemos, devemos considerar a satisfao segundo quatro perspectivas:
ptica do indivduo:
A satisfao uma busca individual, um objectivo a ser alcanado atravs do consumo de bens e
servios.
ptica da empresa:
Numa sociedade capitalista, grande parte das empresas tem como objectivo o lucro e quase sempre a sua
rentabilidade resultante da venda repetida dos seus produtos e servios ao longo do tempo.
ptica do mercado:
Cada vez mais a satisfao - e tambm a insatisfao - dos consumidores vm sendo examinadas no
sentido de exercerem influncia na regulamentao das polticas vigentes no mercado, tanto no sector
pblico como no privado.
ptica da sociedade:
Por ltimo, a perspectivas da sociedade a mais ampla e trata da satisfao do indivduo no s como
um agente de consumo de produtos e servios, mas como um cidado em relao sua sade fsica,
mental e financeira (Oliver, Lima e Nique, 2002).

9.2 Satisfao do cliente e qualidade percebida

A insatisfao de clientes com a qualidade de produtos e servios um fenmeno muito antigo:

Por volta de 2150 a.C, o cdigo de Hamurabi j demonstrava uma preocupao com a durabilidade e funcionalidade das habitaes produzidas na poca, de tal forma que, se um construtor
negociasse um imvel que no fosse slido o suficiente para atender sua finalidade e desabasse,
ele, construtor, seria condenado fogueira. (Oliveira, 2004).
Actualmente, como no passado, a insatisfao dos clientes com a qualidade dos produtos e servios continua a ser um dos principais problemas no dia-a-dia das organizaes, sejam elas empresariais ou no.

Produtos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Performance
Caractersticas secundrias
Conformidade com as especificaes
Fiabilidade
Durao
Servios associados ao produto
Aparncia

Servios
1.
2.
3.
4.
5.

Dimenses tangveis do servio


Fiabilidade
Competncia
Implicao
Empatia

Fonte: Mercator (2004)

Relativamente anlise da qualidade dos produtos, tem sido amplamente utilizado o modelo de Kano; j em
relao qualidade dos servios o modelo mais difundido o chamado SERVQUAL.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

104

9.2.1 Modelo de Kano:


O modelo de Kano muito utilizado na Gesto pela Qualidade, nomeadamente no processo de desenvolvimento de novos produtos por equipas interfuncionais. Destina-se a compreender o modo como os requisitos
do cliente, identificados a partir da recolha das suas vozes, contribuem para a satisfao do mesmo.
A partir das respostas dadas a questes colocadas sequencialmente de uma forma funcional (se o produto
obedecesse a este requisito, como se sentiria?), e de uma forma disfuncional (se o produto no obedecesse
a este requisito, como se sentiria?), possvel, empregando uma grelha de avaliao, identificar trs categorias de requisitos com influncia directa na satisfao dos clientes:

1. Requisitos obrigatrios
Tm forosamente que estar presentes, pois constituem algo que os clientes se habituaram a ver como
imprescindvel naquele tipo de produto; a sua presena no provoca qualquer satisfao, mas a sua
ausncia provoca uma grande insatisfao (por exemplo, o leitor de CD no automvel)
2. Requisitos atraentes
So requisitos que o cliente no espera partida ver includos no produto, pelo que a sua ausncia no
provoca insatisfao, mas a sua presena provoca grande satisfao, encantando os compradores por se
tratar de algo que excede as suas expectativas (por exemplo, o regulador do volante no automvel).
3. Factores de performance:
So os factores que causam a satisfao se a performance for elevada, e que causam descontentamento
se a performance for baixa. Neste caso, a relao entre a satisfao e a performance total do atributo
linear e simtrica. Estes factores esto directamente relacionados com as necessidades explcitas dos
clientes (por exemplo: a potncia do motor do automvel)

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

105

Elevado grau de satisfao

Requisito com alta


performance

Requisitos atraentes

Requisito com baixa


performance

Requisitos obrigatrios

Baixo grau de satisfao

Fonte: Kano et al., 1984

Para alcanar sucesso no mercado, um novo produto dever procurar obedecer a todos os requisitos
obrigatrios, ter um bom desempenho face concorrncia nos requisitos de performance, e possuir o maior
nmero possvel de requisitos atraentes, garantido deste modo uma verdadeira Inovao e conquistando
com isso definitivamente os clientes. H, no entanto, que ter em ateno que a categorizao de um requisito algo de intrinsecamente dinmico. Um requisito que inicialmente era atraente (por exemplo, o comando
electrnico do automvel) pode passar rapidamente a obrigatrio, com a evoluo registada nas atitudes
dos consumidores e na oferta da concorrncia. Importa por isso manter uma permanente atitude de inovao, de pesquisa e de identificao de novos requisitos atraentes e formas de os cumprir.

9.2.2 Modelo SERVQUAL


O modelo SERVQUAL identifica dez critrios que servem de base avaliao da qualidade dos servios:
tangibilidade, fiabilidade, rapidez, competncia, cortesia, credibilidade, segurana, acessibilidade, comunicao e conhecimento do consumidor. Tal como em relao aos produtos, a qualidade dos servios pode ser
avaliada pela discrepncia entre as expectativas dos consumidores e as suas percepes. Geralmente, so
considerados quatro factores determinantes das expectativas dos consumidores: passa-palavra, necessidades pessoais, experincia anterior e comunicao externa da empresa.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

106

O modelo SERVQUAL identifica quatro situaes tpicas em que se verifica insatisfao dos consumidores
de um determinado servio:
1. deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes (discrepncia 1);
2. ausncia de normas que regulem a prestao dos servios (discrepncia 2);
3. no conformidade entre o servio prestado e as normas existentes, por deficincia dos meios ou do
pessoal (discrepncia 3);
4. diferenas entre o servio prestado e o que foi prometido pela empresa (discrepncia 4).
A discrepncia 5 pode resultar de qualquer uma das discrepncias anteriormente referidas ou da conjugao
de vrias.

Passa-palavra

Necessidades pessoais

Experincia anterior

Servio esperado
discrepncia 5

Cliente

Servio percepcionado

Servio prestado

Empresa
de
Servios

discrepncia 3

discrepncia 1

discrepncia 2

Comunicao
externa

discrepncia 4

Normas de servio

Percepo dos gestores


sobre as expectativas dos
clientes

Fonte: Mercator, 2004


A medida da satisfao dos servios deve ser permanente e considerada simultaneamente como ponto de
chegada e ponto de partida, havendo para o efeito diferentes mtodos de avaliao, dos quais se destacam:

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

107

A nvel externo
Inquritos que medem o grau de satisfao dos
clientes
Cliente-mistrio
Mtodo dos incidentes crticos
Gesto de reclamaes
Pedidos de comentrios (inquritos em hotis,
companhias de aviao, etc.)

A nvel interno
Inquritos para medir o grau de satisfao dos funcionrios, nomeadamente no que se refere s relaes
entre departamentos e funes da empresa, perante as
solicitaes dos clientes.

9.3 A sensibilidade s necessidades dos clientes

A fidelizao de clientes a chave para o sucesso no mercado do novo milnio. A fidelizao o factor mais
importante para a consolidao da participao de mercado da empresa, sendo determinado, basicamente,
pela satisfao do cliente. Assim sendo, o grande desafio consiste em reconhecer os clientes e em mostrarlhes o quanto a empresa os estima, por lhe terem atribudo sua preferncia.
Permanecendo leais a um negcio, os clientes representam uma continuidade das receitas, tambm denominada lifetime value ou customer equity, reflectindo o valor individual do cliente ao longo do tempo.
Quanto mais tempo uma empresa mantiver a lealdade de um cliente fidelizado, mais lucrativo ele ser; e
quanto mais tempo um cliente consumir produtos ou servios de uma empresa, menos receptivo ele estar
a ofertas com preos mais baixos de outras empresas.
Para atender s necessidades dos clientes, as empresas podem adoptar vrios procedimentos, tais como:
Comprometimento das lideranas;
Estabelecimento de metas desafiadoras, mas exequveis;
Padronizao de procedimentos;
Reconhecimento e recompensa;
Marketing de relacionamento;
Elevado nvel de atendimento ao cliente;
Introduo de melhorias contnuas.
A adopo destes procedimentos pode aumentar o nvel de fidelizao de clientes, garantindo melhores
resultados atravs de experincias repetidas de consumo.
Um bom sistema de medio da satisfao do cliente consiste num processo contnuo que permite monitorar de que modo a organizao melhora neste aspecto, atravs de um programa de estudos peridicos.
Esse processo passa sempre pelas seguintes fases:

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108

Identificao das
expectativas

Medio
da
satisfao

Implantao das melhorias

Estratgias de melhoria da
qualidade

um facto comprovado que custa muito mais atrair um novo cliente do que reter um cliente actual. Por isso a
medio e a monitorizao da satisfao do cliente, a par da melhoria da qualidade dos produtos e servios,
uma das atividades estratgicas de maior retorno para qualquer organizao.
Ao nvel da certificao da qualidade, uma das inovaes mais importantes so as normas ISO 9000, cujos
requisitos implicam a medio e monitorizao da satisfao dos clientes. Em seguida, os dados obtidos
sobre a satisfao dos clientes so usados na adopo de aces com vista melhoria contnua deste importante indicador da moderna gesto empresarial.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

109

Sntese

A satisfao do cliente pode ser definida como uma funo das percepes do cliente e das suas
expectativas;
H trs categorias de requisitos que tm influncia directa na satisfao dos clientes: requisitos
obrigatrios, requisitos atraentes e factores de performance;
O grande desafio das organizaes consiste em reconhecer as reais necessidades dos clientes e
em mostrar-lhes o quanto a empresa os estima, por lhe terem atribudo a sua preferncia;
Um bom sistema de medio da satisfao do cliente num processo de monitorizao da melhoria contnua da organizao.
O modelo de Kano o mais utilizado na anlise da qualidade dos produtos, enquanto o modelo
SERVQUAL o modelo mais usado na aferio da qualidade dos servios.

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110

E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1

A satisfao do consumidor pode ser abordada a partir das


seguintes pticas de anlise:
a) Do indivduo, da empresa e do mercado;
b) Do indivduo, da empresa, do mercado e da sociedade;
c) Do indivduo, da empresa e da sociedade;
d) Do indivduo, do mercado e da sociedade.
Exerccio 2

Segundo o modelo de Kano, os requisitos atraentes de um produto so aqueles que:


a) Tm forosamente que estar presentes, pois constituem algo que
os clientes se habituaram a ver como imprescindvel naquele tipo de
produto;
b) Causam satisfao se a performance for elevada, e causam descontentamento se a performance for baixa;
c) O cliente no espera, partida, ver includos no produto, pelo que a
sua ausncia no provoca insatisfao, mas a sua presena provoca
grande satisfao;
d) Nenhuma das opes anteriores correcta.
Exerccio 3

O modelo SERVQUAL considera como factores determinantes das


expectativas dos consumidores:
a) Os requisitos obrigatrios, entendidos como aquilo que o cliente
espera partida ver includos no produto;
b) Os requisitos atraentes, entendidos como os factores que causam a
satisfao se a performance for elevada;
c) Os factores de performance que so algo que os clientes se habituaram a ver como imprescindvel naquele tipo de produto;

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111

E xerccios
d) O passa-palavra, as necessidades pessoais, a experincia anterior e
a comunicao externa da empresa.
Exerccio 4

Conceitos como tangibilidade, fiabilidade, e acessibilidade:


a) So exemplos tpicos de requisitos obrigatrios, segundo o modelo
de Kano;
b) Servem de base avaliao dos servios, segundo o modelo
SERVQUAL;
c) So exemplos tpicos dos requisitos atraentes, segundo o modelo
de Kano;
d) Nenhuma das opes anteriores correcta.
Exerccio 5

Identifique a expresso que melhor traduz o significado da


seguinte afirmao: O nvel de satisfao do consumidor depende
da discrepncia entre as suas expectativas e as suas percepes
do servio.
a) Quando a qualidade do servio percepcionado inferior qualidade
do servio esperado, existe insatisfao e, inversamente, quando a
qualidade do servio percepcionado superior qualidade do servio
esperado, existe satisfao;
b) A discrepncia entre as expectativas do consumidor e as suas percepes do servio refere-se ausncia de normas que regulem a
prestao dos servios;
c) Quando a qualidade do servio esperado inferior qualidade do
servio percepcionado, existe insatisfao e, inversamente, quando a
qualidade do servio esperado superior qualidade do servio percepcionado, existe satisfao;
d) A discrepncia entre as expectativas do consumidor e as suas percepes do servio refere-se ao deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes por parte dos gestores.

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CAPTULO 10
A Responsabilidade Social da Empresa (RSE)

Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Identificar nas quatro dimenses (Argandoa, 1998) as responsabilidades
sociais que decorrem dos fins que a empresa persegue;
Definir o conceito actual de Responsabilidade social da empresa;
Indicar as etapas existentes na implementao de um Projecto de Responsabilidade Social.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

113

A Responsabilidade Social da Empresa (RSE)


Todas as empresas tm responsabilidade social, pelo facto de terem poder e capacidade de influenciar,
em variados domnios, todos as pessoas que a integram e aquelas com quem interagem. Ou seja, sendo a
empresa um plo dinmico de interaco social, ela tem necessariamente uma determinada responsabilidade
social.
Existe hoje no mundo dos negcios a percepo de que o sucesso das empresas j no depende apenas
das estratgias de optimizao dos lucros, mas tambm da promoo da sua responsabilidade social,
incluindo a defesa dos interesses dos consumidores e a preservao do ambiente. Por isso, quando se fala
de responsabilidade social fala-se, normalmente, de reciclagem do lixo, de uso racional da energia, mas
tambm do respeito pelos diversos pblicos internos e externos da empresa e ainda do apoio que a empresa
presta sociedade.
A primeira referncia ao tema da responsabilidade social surgiu num estudo de Howard Bower (1953), nos
Estados Unidos, onde este autor definia responsabilidade social como sendo a obrigao dos homens de
negcios de adoptarem orientaes, tomarem decises e seguirem linhas de aco, que sejam compatveis
com os fins e valores da sociedade (in Corra e Medeiros, 2001)
Contudo, existe tambm quem considere que, para serem socialmente responsveis, as empresas no
precisam de se envolver em projectos que manifestamente no defendam os interesses dos seus accionistas.
Esta concepo foi inicialmente defendida por dois economistas (Friedman e Davis) que afirmavam, na
dcada de 1970, que s existe uma nica responsabilidade social da empresa, que consiste em utilizar os
recursos que tem ao seu dispor para aumentar os seus lucros, tendo apenas que respeitar as regras do jogo,
o que significa no criar obstculos a uma concorrncia aberta e livre, sem recurso a vigarice ou fraude (in
Donnelly et al., 2000).
A ideia subjacente a este discurso a de que uma empresa que gera lucros pode remunerar os seus
funcionrios, pagar impostos e produzir bens e servios que satisfazem os seus clientes - razes tidas como
suficientes para se considerar a empresa como socialmente responsvel.
No entanto, tambm na dcada de 1970, Davis (1973) afirmava que uma empresa no socialmente
responsvel se se limitar a cumprir as exigncias mnimas da lei. A responsabilidade social mais do que isso,
consistindo na aceitao por parte da empresa de uma obrigao social que est para alm das exigncias
institudas na lei (in Donnelly et al., 2000).
Apesar das diferentes concepes sobre os limites da responsabilidade social, h um nvel mnimo de
responsabilidades em relao ao qual todos esto de acordo. Podemos afirmar que as responsabilidades
sociais decorrem dos fins que a empresa persegue, reflectindo-se nas seguintes quatro dimenses
(Argandoa, 1998):
Satisfao das necessidades:
A primeira responsabilidade da empresa fazer bem feito o que faz: bens e servios de qualidade, para
satisfazer as necessidades reais da populao;

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

114

Eficcia:
A segunda trabalhar com eficcia, isto , obter resultados que superem o valor dos recursos utilizados.
Isto traduz-se na obteno de valor acrescentado, de modo a gerar rendimento para todos os que nela
participam;
Autocontinuidade:
A empresa deve tambm procurar assegurar a sua perpetuao, constituindo as reservas necessrias,
procurando o crescimento, investigando, inovando e mantendo a sua competitividade;
Promoo do desenvolvimento humano:
Finalmente, como qualquer organizao humana, a empresa deve promover o desenvolvimento humano
das pessoas que a integram.
Estas quatro dimenses constituem os mnimos da
responsabilidade social e da tica empresarial. O
problema est em saber se basta empresa cumprir
com os mnimos legais ou se deve considerar a
tica e a responsabilidade como um caminho
para a excelncia. Ora, como refere o Livro Verde
da Unio Europeia sobre RSE, ser socialmente
responsvel no se restringe ao cumprimento de
todas as obrigaes legais implica ir mais alm,
atravs de um maior investimento em capital
humano, no ambiente e nas relaes com outras
partes interessadas e comunidades locais...
Entende-se assim a responsabilidade social das
empresas (RSE) como a integrao voluntria
de preocupaes sociais e ambientais nas
operaes quotidianas das organizaes e na
interaco com todas as partes interessadas.
Neste sentido, trata-se de um modo tico de contribuir para a sociedade, de forma positiva, e de gerir os
impactos sociais e ambientais da organizao, como forma de assegurar e aumentar a competitividade no
mercado.

10.1 Conceitos similares e alguns equvocos ou usos indevidos do conceito

Muitas vezes confunde-se RSE com aces de filantropia ou de mecenato, actuaes pontuais que no
fazem parte do objecto do negcio da organizao.
Essas actividades podem pertencer a um plano de responsabilidade social, todavia s por si no tornam a
empresa socialmente responsvel. A RSE implica uma deciso de gesto conscienciosa e ponderada, que
no se traduz em actos avulsos, mas que aposta, pelo contrrio, na continuidade dos projectos.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

115

H alguns conceitos, de origens diversas, mas que apontam numa mesma direco, tentando converter as
aces empresariais em prticas de gesto social e ambientalmente responsveis. Referimo-nos, por exemplo, a conceitos como cidadania empresarial, desenvolvimento empresarial sustentvel, marketing social ou
voluntariado empresarial.
Todos estes conceitos pressupem o desencadear de aces que se repercutem na criao de condies
sociais e ambientais favorveis a uma relao positiva entre a empresa e a comunidade envolvente. No
entanto, convm distinguir entre as iniciativas de aco social (como donativos, aces de mecenato ou patrocnios) e um programa de responsabilidade social gerido estrategicamente. De facto, comum confundir
aco social com algo associado caridade.
So, de resto, vrios os equvocos sobre a noo de responsabilidade social que devem ser evitados:
a RSE no apenas uma questo de dinheiro;
no apenas uma questo de imagem e de marketing;
no se restringe constituio de entidades no lucrativas;
no deve ser perspectivada como um custo, mas sim como um investimento.
A Responsabilidade Social hoje um referencial competitivo para as empresas de todos sectores e segmentos de mercado, agregando valor marca e fidelizando clientes.
Uma organizao, quando socialmente responsvel, tem em considerao, nas decises que toma, a
comunidade onde se encontra inserida e o ambiente onde se movimenta ou opera. H quem defenda que
as organizaes, como motor de desenvolvimento econmico, tecnolgico e humano, s se realizam plenamente quando consideram na sua actividade o respeito pelos direitos dos seres humanos, quer como
indivduos quer como consumidores, o investimento na valorizao pessoal, a proteco do ambiente, o
combate corrupo, o cumprimento das normas sociais e o respeito pelos valores e pelos princpios ticos
da sociedade em que se insere.
10.1.1 A crescente importncia atribuda RSE
Os consumidores tendem a incluir no seu processo de deciso de compra os produtos e servios das empresas socialmente responsveis.
Segundo um estudo desenvolvido pelo Market and Opinion Research International, em que foram inquiridos 12 mil consumidores de 12 pases europeus, 70% afirmaram que o empenho empresarial no que respeita
s questes da responsabilidade social um factor que tomam em considerao no processo de deciso
de compra.
Existe actualmente um largo consenso no que respeita importncia da RSE, pois os dirigentes das empresas aperceberam-se de uma srie de aspectos que caracterizam o actual ambiente dos negcios, designadamente:

A globalizao dificultou a organizao das empresas, porque a expanso das suas actividades no
estrangeiro induziu novas responsabilidades escala global, em especial nos pases em desenvolvi-

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

116

mento.
A imagem, a reputao e, consequentemente, o sucesso das empresas dependem do seu empenho a
favor dos consumidores.
A fim de melhor identificar os factores de risco e de sucesso de uma empresa, as instituies financeiras
exigem informaes que transcendem os habituais relatrios financeiros.
As empresas tm todo o interesse em contribuir para o desenvolvimento do conhecimento e da inovao, se querem manter no seu seio funcionrios competentes.
O desenvolvimento de prticas que tenham em conta a soluo de problemas ambientais e sociais contribui para a modernizao das actividades das empresas e, por conseguinte, para a sua competitividade
a longo prazo.

10.2. A Certificao scio-ambiental das empresas

O investimento social privado, no qual as empresas investem cada vez mais recursos em projectos sociais,
uma das vrias facetas da responsabilidade social. Trata-se do uso voluntrio e planeado de recursos privados em projectos de interesse pblico.
No intuito de estimular a responsabilidade social empresarial, surgiram nos ltimos anos diversos instrumentos de certificao. De facto, num mundo cada vez mais competitivo, as empresas vem vantagens comparativas em adquirir certificaes que atestem as suas boas prticas empresariais. A presso por produtos
e servios socialmente correctos faz com que empresas adoptem processos de reformulao interna que se
adeqem s normas impostas pelas entidades certificadoras.
Eis algumas certificaes mais importantes para as empresas:
Selo Empresa Amiga da Criana: trata-se de um selo criado pela Fundao Abrinq para empresas
que no utilizam mo-de-obra infantil e contribuem para a melhoria das condies de vida de crianas e
adolescentes;
Normas ISO 14000: criadas no incio dos anos 90 pela ISO (International Organization for Standardization), referem-se certificao da qualidade da gesto no domnio ambiental. Nesta famlia de normas,
destacam-se as seguintes:
o A ISO 14001 - a norma de referncia para a implementao de um Sistema de Gesto Ambiental e
especifica os requisitos que podem ser objectivamente auditados para efeitos de certificao;
o A ISO 14004 - um guia para a implementao de um Sistema de Gesto Ambiental, funcionando
como uma ferramenta interna que providencia orientaes para a implementao de um Sistema de
Gesto Ambiental segundo a ISO 14001. A norma ISO 14004 inclui exemplos, descries e opes
que orientam, quer na implementao do sistema, quer no reforo de integrao com o sistema geral
de gesto da organizao.
o Em relao s auditorias ambientais, a norma ISO 14010 estabelece os princpios gerais para a
realizao de todos os tipos de auditorias; a ISO 14011 estabelece os procedimentos para planear e
conduzir uma auditoria a um Sistema de Gesto Ambiental, de forma a verificar a sua conformidade
com os critrios pr-definidos e, finalmente, a ISO 14012 fornece indicaes sobre os critrios para a
qualificao de Auditores Ambientais e Auditores Coordenadores e aplicvel quer a Auditorias Inter-

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

117

nas quer a Externas.


o A ISO 14031 define o processo de avaliao da performance ambiental e apresenta exemplos de
indicadores ambientais.
o As normas ISO 14020 so normas de referncia para a rotulagem ecolgica;
o Finalmente, as normas ISO 14040 tm como objectivo encorajar as entidades oficiais, as organizaes privadas e o pblico para uma abordagem dos assuntos ambientais de forma integrada durante
todo o ciclo de vida do produto (Desde o bero at cova).
A certificao AA1000, criada em 1996 pelo Institute of Social and Ethical Accountability, tem um cunho
eminentemente social e incide na relao da empresa com os seus diversos parceiros, ou stakeholders. Uma das suas principais caractersticas o seu carcter evolutivo, j que uma avaliao regular
(anual).
A Social Accountability 8000 (ou SA 8000) uma das normas internacionais mais conhecidas. Criada
em 1997 pelo Council on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA), a SA 8000 incide, essencialmente nas relaes laborais, visando assegurar que no existem aces anti-sociais ao longo de toda a
cadeia produtiva, tais como a utilizao de trabalho infantil, explorao e escravizao de mo-de-obra
ou discriminao.
A par das referidas normas de certificao da qualidade scio-ambiental das empresas, a Unio Europeia
desenvolveu o EMAS (Eco Management and Audit Sistem). Este sistema comunitrio de Eco-Gesto e Auditoria um instrumento voluntrio dirigido s empresas que pretendam avaliar e melhorar os seus comportamentos ambientais, e informar o pblico a respeito do seu desempenho e intenes a nvel do ambiente, no
se limitando ao cumprimento da legislao ambiental nacional e comunitria existente.
10.2.1 O Balano social
Se, por um lado, o sector privado tem cada vez mais lugar de destaque na criao de riqueza; por outro lado,
bem sabido que o poder gera responsabilidade, pelo que as empresas se vem foradas a adoptar novas
posturas, que no passam apenas pela maximizao de lucro.
Tornou se assim indiscutvel que a busca da responsabilidade social corporativa passa por caractersticas
como:
A pluralidade: as empresas devem responder no apenas perante os seus accionistas. Muito pelo contrrio. Devem agora prestar contas aos funcionrios, aos media, ao Estado, ao sector no-governamental
e ambiental e, por fim, s comunidades em que operam. O espectro dos stakeholders muito mais
amplo do que outrora: os consumidores, os empregados, e os demais actores sociais, como sindicatos e
ONGs, esto agora dentro da esfera de interesses do mundo empresarial, pelo que um dilogo mais participativo representa no apenas uma mudana de comportamento da empresa, mas tambm significa
uma maior legitimidade social.
A distribuio: a responsabilidade social nos negcios um conceito que se aplica a toda a cadeia
produtiva. No somente o produto final que deve ser avaliado segundo critrios ambientais ou sociais,
mas todo e qualquer processo produtivo. Assim, tal como os consumidores, tambm as empresa so
responsveis pelos produtos que adquirem aos seus fornecedores, e por isso devem fazer valer os seus
cdigos de tica quanto aos produtos e servios que utilizam ao longo dos seus processos produtivos.

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118

A sustentabilidade: a responsabilidade social anda de mos dadas com o conceito de desenvolvimento


sustentvel, que no s se refere ao ambiente, mas por via do fortalecimento de parcerias durveis, tambm promove a imagem da empresa como um todo, orientando o seu desenvolvimento. Uma postura
sustentvel por natureza preventiva, e possibilita a preveno de riscos futuros, tais como impactos
ambientais ou litgios jurdicos indesejados.
A transparncia: a globalizao trouxe consigo a exigncia de que as empresas publiquem dados, por
via de regra anuais, quanto sua performance scio-ambiental e aos seus impactos, bem como especifiquem as medidas adoptadas para a preveno ou compensao de acidentes.

Constata-se assim que, numa poca dominada pelos meios de comunicao, a imagem institucional da
empresa tornou-se uma preocupao diria. Por conseguinte, ter um comportamento tico e socialmente
responsvel s por si j no suficiente, sendo necessrio que esse comportamento seja percebido pela sociedade. Cada vez mais, as empresas tm que agir de forma pr-activa, utilizando um discurso transparente
na relao com os seus parceiros, pois no basta actuar de forma responsvel, tambm preciso mostrar
resultados.
O Balano Social, que pode revestir as mais diversas formas e modelos, antes de tudo uma prova de
maturidade empresarial. Um bom relatrio scio-ambiental, ou um Balano Social, deve ser:
Claro e dotado de um profundo compromisso com a verdade;
Ser amplamente disponibilizado ao pblico por todos os meios possveis;
As informaes contidas nele no devem ser apenas uma lista de requisitos scio-ambientais, mas
devem antes descrever de forma precisa o retrato da actividade social da empresa num determinado
perodo de tempo.
Desta forma, certo que a divulgao da performance social de uma empresa interessa aos vrios grupos
que com ela se relacionam, seja por aspectos to diversos como a tica, seja pelo importante papel que as
empresas assumem no crescimento e desenvolvimento de uma pas, sendo portanto legtimo que prestem
contas sociedade.

10.3 Impactos da RSE

De acordo com o Livro Verde da Comisso Europeia para a RSE, as organizaes responsveis seguem um
modelo de gesto baseado no triple bottom line, tambm conhecido por 3 Ps, que tem em considerao o
impacto econmico (profit), social (people) e ambiental (planet) de todas as actividades da empresa.
- Impacto Econmico As empresas devem medir o seu impacto econmico sobre os seus recursos
humanos, os fornecedores e a sociedade, em geral. Por exemplo, no relatrio e contas, em que so
normalmente destacados os lucros ou a rentabilidade da empresa, podem ser tambm sublinhadas
as consequncias do seu desempenho na situao financeira das pessoas e entidades com quem
interagem.
- Impacto Social A aco das organizaes influencia igualmente a dimenso social das pessoas com
quem interagem (empregados, consumidores, fornecedores, colaboradores, etc.). Esta preocupao
reflecte-se, por exemplo, no respeito pelos direitos dos trabalhadores ou noutras iniciativas dirigidas aos

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119

recursos humanos, como o apoio formao, o respeito pela vida privada dos colaboradores, o incentivo
participao dos trabalhadores nos sindicatos, etc.
- Impacto Ambiental Ao estarem atentas s implicaes que as suas actividades tm no meio ambiente
(sistemas naturais, ecossistemas, solos, ar, gua), as empresas revelam a sua responsabilidade social.
Neste campo, existem diversas medidas que podem ser promovidas pelas empresas, desde a reciclagem
de tinteiros at adopo de sistemas de poupana de energia.
As empresas que se envolvem em projectos de responsabilidade social esto assim a integrar os valores do
desenvolvimento sustentvel na sua gesto. Deste modo, as organizaes responsveis no trabalham
apenas para satisfazer as suas prprias necessidades, mas tambm para o bem-estar da sua gerao e das
geraes futuras. Quando cumprem a sua responsabilidade social, as empresas esto a zelar e a respeitar
os interesses de todos.

10.4 Benefcios decorrentes de um projecto de responsabilidade social

A responsabilidade social deve ser considerada um investimento a longo prazo, que pode trazer ganhos
incalculveis para a empresa ao nvel interno e externo.
A nvel interno, a motivao dos trabalhadores e o consequente aumento da produtividade podem ser
alcanados adoptando medidas, como
Proporcionar a aprendizagem ao longo da vida;
Promover a igualdade em termos de remunerao e de perspectivas de carreira para ambos os sexos;
Manifestar uma preocupao relativamente empregabilidade e segurana dos postos de trabalho.
A nvel externo, uma reduo na explorao de recursos, nas emisses poluentes ou na produo de
resduos, contribui para:
A reduo das despesas energticas e de eliminao de resduos;
A reduo dos custos de matria-prima e de despoluio.
Ainda a nvel externo, a reputao tem uma importncia crucial para garantir o sucesso no mercado.
possvel conquist-la atravs:
De orientaes no sentido de promover as melhores prticas comerciais;
De boas relaes com clientes e fornecedores;
De uma boa rede de contactos.
A maioria das PMEs constitui uma parte integrante da comunidade e participa activamente nas actividades
locais, usufruindo de vantagens, como uma melhor fama empresarial, uma melhor contratao e fidelizao
do pessoal e o estabelecimento de contactos com autoridades locais e pessoas com influncia na opinio
pblica.

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120

10.5 Como implementar um Projecto de Responsabilidade Social?

A implementao de um Projecto de RS numa empresa um processo que inclui uma srie de etapas:
Etapa 1 - Reunir a equipa
A deciso de implementar um projecto de responsabilidade social deve envolver todos os recursos humanos. No entanto, numa primeira fase, preciso ganhar o apoio dos cargos dirigentes para que estes, com a
sua influncia, possam sensibilizar as restantes pessoas da empresa para a sua responsabilidade social.
A RSE no pode ser cumprida apenas por uma parte da empresa, por algumas reas de actividade ou por
um grupo de funcionrios. Ser uma organizao responsvel implica um comprometimento de toda a empresa, caso contrrio so apenas realizadas pequenas iniciativas altrustas, sem que a empresa assuma a
sua responsabilidade social.
Etapa 2 - Avaliar a situao actual da empresa
Nesta etapa, a empresa deve fazer uma lista das reas em que intervm e tentar avali-las de acordo com
os indicadores de desempenho da responsabilidade social.
No sentido de auxiliar esta avaliao, existem j alguns estudos e entidades que apresentam orientaes bem
definidas, e que podem servir de guia para as empresas. Em parceria com o Programa Ambiental das Naes
Unidas (UNEP), a CERES (Coalition of Environmentally Responsible Economies) - uma associao de investidores, sindicatos, gestores de fundos de investimentos, fundaes e associaes - criou o Global Reporting
Initiative (GRI), cujo objectivo desenvolver linhas orientadoras globais para a elaborao de Relatrios de
Responsabilidade Social. De acordo com GRI, o impacto da actividade da empresa deve ser medido ao nvel
econmico, social e ambiental. Estes indicadores podem ser subdivididos da seguinte forma:

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Indicadores
de
Desempenho
Econmico

Desempenho financeiro (receitas, gastos, apoio e subsdios recebidos, etc.);


Presena no mercado;
Impactos econmicos indirectos (como o investimento em infra-estruturas e
servios oferecidos principalmente para benefcio pblico, etc.);

Indicadores
de
Desempenho
Ambiental

Gesto de matrias usadas;


Consumos de energia
Consumos de gua
Biodiversidade
Emisses, efluentes e resduos
Produtos e servios
Transportes

Indicadores
de
Desempenho
Social

Prticas laborais e trabalho decente (relaes entre os trabalhadores e a


administrao, sade e segurana no trabalho, educao e formao, igualdade
de oportunidades);
Direitos humanos (prticas de investimento e processo de compra, no
discriminao, liberdade de associao e negociao colectiva, repudiar o trabalho
infantil, repudiar o trabalho escravo ou prticas similares, prticas de segurana);
Sociedade (relaes com a comunidade, combate corrupo, combate
concorrncia desleal);
Responsabilidade pelo produto (sade e segurana do cliente, rotulagem de
produtos e servios, comunicaes de marketing, compliance: multas por no
conformidade com as leis ou os regulamentos em vigor)

Todos estes aspectos devem ser acompanhados de uma descrio geral da situao actual, dos objectivos
a que organizao se props inicialmente, da poltica que desenvolve e dos resultados numricos que obtm. importante ouvir todas as pessoas que trabalham na empresa sobre esta matria, pois todos podem
contribuir para uma melhor avaliao do desempenho da empresa.
Testar as medidas em desenvolvimento, atravs de um questionrio de pr-diagnstico de identificao de
prticas de responsabilidade social, ajuda os empresrios a reflectirem sobre os esforos desenvolvidos,
mediante perguntas sobre as possibilidades de melhorar a empresa de forma lucrativa e sensata.
A divulgao interna dos resultados da avaliao da empresa um passo fundamental, sobretudo para tornar evidente que o projecto de responsabilidade social diz respeito a todos e no apenas aos cargos de topo.
Nesta etapa, igualmente importante anunciar quais sero as prximas fases de trabalho e tentar motivar,
mais uma vez, participao no projecto.

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Etapa 3 - Estabelecer os objectivos a atingir


A organizao est agora preparada para definir os seus objectivos a curto, mdio e longo prazos. Nesta
fase, preciso ter sempre em considerao que no bastam apenas algumas iniciativas para cumprir a responsabilidade social da empresa, imperativo um compromisso srio que envolva toda a sua actividade.
Etapa 4 - Determinar o plano de aco
Para fazer um plano de aco, necessrio estabelecer medidas concretas e prazos a cumprir. Tal como
em qualquer outro projecto, sempre prefervel escolher de forma realista aquilo que pode ser realizado,
evitando um plano utpico.
A elaborao do plano deve ser feita luz do empenho que os recursos humanos da empresa demonstraram
em relao ao projecto, j que sem o seu apoio a empresa dificilmente conseguir cumprir a sua responsabilidade social.
Antes de comear a implementar o plano em aco, necessrio comunicar todas as medidas que iro ser
adoptadas. Regra geral, desenvolver boas prticas de responsabilidade social implica adoptar novos sistemas e tcnicas de trabalho, que esto directamente relacionados com a forma de agir dos empregados e dos
fornecedores. Neste sentido, indispensvel informar sobre as alteraes que iro ocorrer na empresa, para
no surpreender nenhuma das partes envolvidas, e garantir a sua adeso ao projecto.
Etapa 5 - Avaliar o projecto implementado
A organizao deve sujeitar-se regularmente a uma auto-avaliao, com o objectivo de medir o impacto da
sua actividade na economia, na sociedade e no ambiente, conforme o plano elaborado na etapa anterior.
Desta forma, a empresa avalia o grau de sucesso do projecto de responsabilidade social que est a desenvolver.
Os resultados devem ser difundidos junto, especialmente, dos recursos humanos e fornecedores que contriburam para as alteraes. Sempre que possvel, os proveitos do projecto devem igualmente ser comparados com a primeira apreciao realizada.
Etapa 6 - Criar uma estratgia de comunicao da RSE
Investir numa campanha de comunicao que divulgue as boas prticas da empresa pode tambm beneficiar a organizao. A empresa que revela o seu trabalho de responsabilidade social constri uma relao de
confiana, tanto com os trabalhadores como com os consumidores. Todos ficam a saber que as suas metas
no passam exclusivamente pelo lucro prprio, mas tambm pelo bem-estar da sociedade.
A estratgia de comunicao deve essencialmente:
Assumir publicamente os objectivos da responsabilidade social da empresa;
Responder s necessidades do pblico;
Responsabilizar o pblico interno e externo empresa pelo impacto das suas aces.

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123

A comunicao dos valores da empresa e da sua responsabilidade social pode servir como factor de
diferenciao positivo e revelar-se em variados aspectos, tais como:
Aumento da sua reputao;
Angariao de recursos humanos com alto potencial, dado que as melhores empresas tendem a
atrair os melhores funcionrios;
Maior satisfao dos trabalhadores e, em consequncia, menor rotatividade de colaboradores e
menos gastos em formao;
Aumento do nmero de clientes, porque os funcionrios satisfeitos produzem mais e melhor;
Produtos com maior qualidade, uma vez que para reduzir o seu impacto no ambiente e na
economia, as empresas tendem a investir na inovao e no desenvolvimento de novas tecnologias
de produo, mais eficazes e mais conformes aos padres da responsabilidade social.

10.6 Caso ilustrativo:

A responsabilidade social corporativa da empresa Nova Delta


Eis aqui um caso elucidativo sobre os impactos da interveno social desenvolvida por uma empresa portuguesa, a Nova Delta Comrcio e Indstria de Cafs, S. A., a primeira empresa portuguesa e ibrica
certificada pela norma SA 8000. Alm de implementar um projecto socialmente responsvel, esta empresa
procurar avaliar em que medida esse projecto contribui para o reforo da sua competitividade e para a sua
consolidao no mercado.
Em 1999, foi realizado em Timor-Leste um referendo sobre a independncia do territrio. Nesta consulta votaram pela independncia cerca de 78,5% dos 99,0% votantes inscritos. Inserido numa
dinmica de apoio ao jovem pas emergente, a Novadelta, S. A.
promoveu um conjunto de aces enquadradas pelo projecto DELTA Timor.
O projecto de solidariedade e de compromisso com a sustentabilidade em Timor foi um dos catalizadores para a Novadelta, S. A. assumir o desafio de ser a primeira empresa
portuguesa a obter a certificao de responsabilidade social, segundo a norma SA8000.
Entre as vrias aces de solidariedade, refira-se a campanha Um Caf por Timor, que consistiu no
seguinte: por cada embalagem de Caf Delta Timor de 250 gramas, produzido em Timor, a Delta Cafs
enviava 25 cntimos para Timor, para apoiar a construo de infra-estruturas de apoio populao. A empresa implementou tambm uma das primeiras empresas privadas em Timor-Lorosae (A Delta Cafs Timor,
S.A.), com vista certificao internacional do caf de Origem Timor. Em 2002, a Norma Internacional de
Classificao de Tamanhos, utilizada pela Delta, passou a ser adoptada pela generalidade das empresas de
processamento de caf existentes em Timor.
O estudo sobre o projecto DELTA Timor concluiu que:

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124

O caf Delta Timor 250 gramas assume-se como um produto de forte referncia a valores sociais e representa cerca de 1,1% da quota de mercado;
Na fase de introduo do caf Delta Timor 250 gramas, a empresa registou um aumento significativo da
sua quota de mercado. Passando de valores na ordem 26,4% para cerca de 29,7%;
O caf Delta Timor 250 gramas actualmente a nica marca com assinatura Timor no mercado internacional;
Timor Lorosae beneficiou com este projecto, quer pelo know how transmitido e pelo aparecimento da
marca Timor nos mercados internacionais, quer pelas campanhas de solidariedade associadas a este
produto.
O estudo mostra ainda que o projecto DELTA Timor potenciou outros efeitos, de quantificao no to
objectiva, mas de importncia significativa tais como:
O caf Delta Timor 250 gramas reforou a imagem da empresa enquanto organizao preocupada com
questes sociais, facto que no ser alheio posio que a empresa ocupa no mercado, detendo cerca
de 30 por cento do mercado de cafs;
O caf Delta Timor 250 gramas serviu como alavanca para os cafs de outras origens, com idnticas
preocupaes sociais, inserindo nesta dinmica origens como frica e Amrica do Sul.
O estudo viu assim confirmada a hiptese, segundo a qual, um projecto socialmente responsvel contribui
para o reforo da competitividade da empresa e para a sua consolidao no mercado, atestando que a
empresa se assume formalmente como responsvel, na sua cadeia de valor, em domnios como o combate
ao trabalho infantil e ao trabalho forado, a defesa da sade e segurana, da liberdade de associao e do
direito negociao colectiva, etc. (Responsabilidade Social 8000).
A DELTA Cafs mantm uma cultura de solidariedade, edificada sobre princpios e valores de cidadania,
promovendo aces de responsabilidade social e impulsionando, assim, o desenvolvimento econmico e
social das comunidades. A sua actuao baseia-se em princpios orientadores para o desenvolvimento dos
negcios:
a nvel empresarial (inovao, auto aprendizagem e liderana visionria);
a nvel do factor humano (capacitar os colaboradores para a mudana);
e a nvel da cidadania (desenvolvimento integrado da comunidade).
Verificou-se uma soluo win-win, ou seja, um benefcio para ambas as partes: a sociedade (sobretudo a
timorense) e a empresa.

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Sntese

Existe hoje, no meio empresarial, a percepo de que o sucesso das empresas no depende apenas
das estratgias de optimizao dos lucros, mas tambm da tomada em considerao da proteco
do ambiente e da promoo da responsabilidade social da empresa, incluindo a salvaguarda dos
interesses dos consumidores;
Ser socialmente responsvel no se restringe ao cumprimento de todas as obrigaes legais
implica ir mais alm, atravs de um investimento mais firme em capital humano, na defesa do
ambiente e no estabelecimento de relaes de confiana com todas as partes interessadas e
comunidades locais;
Torna-se necessria, por parte das empresas, uma actuao cada vez mais pr-activa, e a existncia
de um discurso social transparente, pois no basta actuar de forma responsvel, tambm preciso
demonstr-lo.

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E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1

A responsabilidade social:
a) apenas uma questo de dinheiro;
b) apenas uma questo de imagem e de marketing;
c) Deve ser perspectivada como um custo;
d) um referencial competitivo para as empresas.
Exerccio 2

O conceito de responsabilidade social anda de mos dadas com o


conceito de desenvolvimento sustentvel, porque:
a) Uma postura responsvel por natureza preventiva, possibilida a
preveno de riscos futuros e orienta o desenvolvimento da empresa,
por via do fortalecimento de parcerias durveis;
b) Ao estarem atentas s implicaes que as suas actividades tm no
meio ambiente, as empresas revelam a sua responsabilidade social;
c) As empresas passam a prestar contas no apenas aos accionistas,
mas tambm aos funcionrios, aos media; ao Estado e s comunidades onde operam.
d) So dois conceitos muito em voga, que querem dizer exactamente
o mesmo.
Exerccio 3

Uma caracterstica fundamental da responsabilidade social a


pluralidade, que significa que:
a) A responsabilidade social no apenas uma questo de dinheiro,
tambm uma questo de imagem e de marketing;
b) A avaliao da responsabilidade social implica a realizao de auditorias ambientais por parte de auditores externos;
c) As empresas devem prestar contas no apenas aos accionistas,
mas tambm aos funcionrios, aos media; ao Estado, s organizaes
no-governamentais e ambientais e s comunidades onde operam.
d) Implica um consenso entre todos os funcionrios sobre as prioridades da empresa na sua relao com outras partes interessadas.

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E xerccios
Exerccio 4

Criar uma estratgia de comunicao da responsabilidade social


da empresa deve ser:
a) A primeira etapa de qualquer Projecto de Responsabilidade Social;
b) A ltima etapa de qualquer Projecto de Responsabilidade Social ;
c) Uma etapa intermdia de qualquer Projecto de Responsabilidade
Social;
d) Realizado margem de qualquer Projecto de Responsabilidade
Social.
Exerccio 5

Nos Relatrios de Responsabilidade Social, o item prticas laborais faz parte da rubrica:
a) Indicadores de desempenho social;
b) Indicadores de desempenho econmico;
c) Indicadores de desempenho ambiental;
d) Nenhuma das respostas anteriores est correcta.

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Glossrio
Activos estratgicos: So todos os activos (tangveis e intangveis) que conferem empresa uma vantagem
competitiva. Exemplos de activos estratgicos: mquinas, equipamentos, marcas, patentes, direitos de explorao, etc. As competncias essenciais e os activos estratgicos podem ser de dois tipos: tecnolgicos
ou de mercado.
Activos intangveis: Capital intelectual ou capital conhecimento. Refere-se a percia tcnica, marcas comerciais, patentes, etc... Para que um activo possa ser classificado como intangvel tem que obedecer a certos
pressupostos:
Ser identificvel e poder ser descrito;
Ser passvel de reconhecimento jurdico e proteco legal;
Estar sujeito ao direito de propriedade, sendo esse direito legalmente transmissvel;
Haver algum registo que documente o activo intangvel (contrato, licena, documento de registro, etc.).
Activos centrados nas pessoas: Incluem a experincia colectiva, a criatividade, a capacidade de solucionar
problemas, a liderana, as habilidades e o potencial empreendedor e de gesto inerente aos empregados da
organizao.
Activos de infra-estrutura: Referem-se s tecnologias, aos mtodos e processos que permitem organizao funcionar. Por exemplo, a cultura da empresa, as metodologias de avaliao de risco, os mtodos de
gesto da fora de vendas, a estrutura financeira, as bases de dados sobre o mercado ou os clientes e os
sistemas de comunicao.
Activos de mercado: o potencial que uma organizao em termos de activos intangveis de mercado.
Inclui, por exemplo, marcas de produtos, de servios e de empresa, clientes e a sua fidelizao, negcios
repetidos, carteira de encomendas, canais de distribuio, contratos e acordos como os de licenciamento
ou de franchise.
Activos de propriedade intelectual: Inclui o know-how, os segredos comerciais, os copyrights, as patentes
e direitos de design, bem como as marcas comerciais.
Activos reais: Activos tangveis (maquinaria, fbricas, escritrios,...) + activos intangveis.
Auditoria tica: Consiste na aplicao de critrios ticos, no-financeiros, a decises de investimento.
Auditoria social: Consiste na avaliao sistemtica do impacto social de uma empresa em funo de determinadas normas e expectativas sociais.
Avaliao do impacto ambiental: Anlise do impacto de um projecto ou operao empresarial sobre o
ambiente.
Avaliao do impacto social: Anlise sistemtica do impacto de um projecto ou de uma operao empresarial sobre a situao cultural e social das comunidades afectadas.

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Benchmarking: Processo contnuo de comparao de produtos, servios e prticas empresariais entre os


mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes, visando identificar o melhor do melhor e
alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva.
Capacidade de aprendizagem: Habilidade e proficincia que permite s pessoas intensificarem consistentemente sua capacidade de produzir resultados que lhes sejam verdadeiramente importantes.
Capital ambiental: Abrange o conjunto de factores que descrevem o meio ambiente em que a organizao
est inserida. Estes factores so expressos pelo conjunto das caractersticas scio-econmicas da regio
(nvel de escolaridade, distribuio de renda, taxa de natalidade, etc.), pelos aspectos legais, valores ticos
e culturais, pelos aspectos governamentais (grau de participao do governo, estabilidade poltica), pelos
aspectos financeiros, como o nvel das taxas de juros e os mecanismos adequados de financiamento e pelos
aspectos tecnolgicos.
Capital cliente: o relacionamento com os clientes. importante para a riqueza da empresa, sendo distinto
da relao com empregados e com parceiros estratgicos
Capital conhecimento: Activos intangveis (o mesmo que capital intelectual, segundo alguns autores).
Capital de relacionamento: O mesmo que capital cliente. Os clientes so parte fundamental dos relacionamentos de uma empresa. Como diz Stewart, Entre as trs grandes categorias de activos intelectuais capitais humano, estrutural e do cliente os clientes so os mais valiosos. So eles que pagam as contas.
Capital estrutural: aquilo que suporta estruturalmente o capital humano. Exprime a capacidade organizacional, incluindo os sistemas fsicos utilizados para guardar e transmitir o material intelectual. Inclui a qualidade e a eficincia dos sistemas organizacionais, a imagem da empresa, as bases de dados, os conceitos
organizacionais e toda a documentao. Inclui tambm os activos de propriedade intelectual como patentes,
marcas comerciais e copyrights. Pode ser decomposto em capital organizacional, capital cliente e capital
processo.
Capital humano: Corresponde aos recursos humanos, no sentido tradicional, e aos activos intelectuais.
Inclui todas as capacidades individuais, o conhecimento, as habilidades e a experincia dos empregados
e gestores da empresa. No se trata de uma mera soma destes valores, j que reflecte a dinmica de uma
organizao inteligente num ambiente competitivo em mudana.
Capital inovao: Corresponde capacidade de renovao e aos resultados da inovao, sob a forma de
direitos comerciais protegidos, propriedade intelectual e outros bens intangveis e talentos usados para criar
e colocar rapidamente no mercado novos produtos e servios.
Capital intelectual: O mesmo que capital intangvel ou capital conhecimento. Embora se possa considerar
idntico a capital conhecimento, cada autor tem um entendimento especfico do conceito.
Capital organizacional: o investimento da empresa em sistemas, ferramentas, e filosofia de operao
que dispersa e acelera a difuso de conhecimento atravs da organizao, bem como atravs de canais de
aprovisionamento e de distribuio. a experincia da empresa condensada, sistematizada e formalizada,
bem como os sistemas usados para a melhorar. Inclui o capital inovao e o capital processo.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

130

Capital processo: So os processo de trabalho, tcnicas como as ISO 9000, e programas de formao que
aumentam e melhoram a eficincia de produo ou de distribuio de servios.
Capital: Recurso utilizado na produo que tem consequncias na produo de riqueza sem ser integralmente consumido na primeira vez em que se utiliza.
Capitalizao bolsista: (Nmero de aces emitidas) x (valor de mercado de cada aco).
Caractersticas da cultura: A cultura um guia de aco colectiva, comum a uma dada unidade social, que
lhe permite lidar com a incerteza inerente ao ambiente externo.
Cidadania das empresas: Gesto do conjunto de relaes entre uma empresa e as suas comunidades de
acolhimento, a nvel local, nacional e global.
Cdigo de conduta: Declarao formal de valores e prticas comerciais de uma empresa e, por vezes, tambm dos seus fornecedores. Enuncia os requisitos mnimos e constitui, simultaneamente, um compromisso
solene da empresa para a sua observncia e a exigncia de que os seus contratantes, subcontratantes, fornecedores e concessionrios os observem. Poder tratar-se de um documento muito elaborado, que impe
uma conformidade com normas bem definidas e com um complicado mecanismo de aplicao.
Competitividade: Pode ser definida como a capacidade da empresa formular e implementar estratgias
concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar uma posio sustentvel no mercado.
Comunidade em rede: Grupo de pessoas que se relaciona em ambientes de rede (internet, intranet e outras), atravs de ferramentas interativas, que podem, ou no, em funo da dinmica estabelecida, gerar
inteligncia coletiva;
Conhecimento explcito: O conhecimento explcito o que conseguimos transmitir em linguagem formal
e sistemtica. o conhecimento que pode ser documentado em livros, manuais ou portais ou transmitido
atravs de correio electrnico ou da impressa. Na verdade, conhecimento explcito informao.
Conhecimento implcito: o conhecimento que possumos e somos capazes de transmitir de forma mais
ou menos assistida. um tipo de conhecimento que pode ser explicitado mas que ainda no o foi. Exemplo:
o caminho entre o local de trabalho e a residncia no est registrado em nenhum lugar, mas qualquer um
pode desenhar um mapa e/ou explicar como se percorre esse trajecto. Este conhecimento est implcito: no
est documentado, mas pode ficar, caso a pessoa se disponha a faz-lo.
Conhecimento tcito: O conhecimento tcito, ao contrrio, o que temos, mas do qual no temos total
conscincia. pessoal, adquirido atravs da prtica, da experincia, dos erros e dos sucessos, difcil de ser
formulado e transmitido de maneira formal. Uma mesma receita culinria (conhecimento explcito), por exemplo, pode gerar resultados bem diferentes, dependendo da experincia e sensibilidade de quem a executa.
Isto acontece porque a confeco do prato envolve tambm um conhecimento tcito, pessoal.
Conhecimento: Alm de ser cada vez mais importante na actividade econmica, o conhecimento distinguese de um mero recurso, pois pode criar riqueza independentemente da forma como existe nas organizaes.

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Distingue-se da generalidade dos recursos consumidos na produo, porque a sua utilizao ocorre ao longo de todo o processo produtivo e no pressupe a sua destruio ou desaparecimento com a incorporao.
Por isso, adquire o estatuto e a forma de capital, passando a designar-se capital conhecimento.
Cultura: Padro de pressupostos bsicos partilhados que um grupo aprendeu medida que foi resolvendo
os seus problemas de adaptao ao exterior e de integrao dos seus membros.
Dados: Dados so uma sequncia de smbolos (letras ou nmeros). Um texto, nmeros, fotos, figuras, sons,
so exemplos de dados. Os dados podem ser descritos, armazenados e manipulados por computadores.
Data mining: Do ingls, minerao de dados. Ferramenta usada em gesto do conhecimento. Consiste
num processo analtico projectado para explorar grandes quantidades de dados (tipicamente relacionados
com negcios, mercados ou pesquisas cientficas), na busca de padres consistentes e/ou relacionamentos
sistemticos entre variveis, por forma a valid-los, aplicando os padres detectados a novos subconjuntos
de dados. O processo consiste basicamente em trs etapas: explorao, construo de modelo ou definio
do padro, e validao/verificao.
Dimenses da cultura: A cultura apresenta trs dimenses: (1) nvel superficial - artefactos e produtos (corresponde a objectos, estruturas e processos visveis); (2) nvel intermdio - normas e valores (estratgias,
objectivos, filosofias e justificaes); (3) nvel profundo - pressupostos bsicos este nvel corresponde s
crenas, percepes, pensamentos e sentimentos implcitos (nvel profundo).
Eco-auditoria: Consiste na aplicao de critrios ambientais, no-financeiros, a decises de investimento.
Eco-eficincia: Conceito segundo o qual a melhoria na forma de utilizao dos recursos permite reduzir os
prejuzos ambientais e os custos.
Empreendedorismo: A palavra empreendedorismo deriva do verbo empreender, que tem como significados pr em prtica, propor-se, tentar, executar, articular. O empreendedor, portanto, aquele que
empreende, ou seja, aquele que pratica, que se prope, que tenta, que pe em execuo. O empreendedor
pode ser um empreendedor social, de um novo negcio actualmente o mais conhecido ou estar nos mais
diversos tipos de organizao: empresas, em diferentes momentos do seu ciclo de vida (maduras, em crescimento ou start-ups); governo; organizaes no governamentais. Quando est dentro de uma organizao,
chamado empreendedor corporativo ou intra-empreendedor. Dornelas (2003) utiliza a seguinte definio
de intra-empreendedorismo: o processo pelo qual um indivduo ou um grupo de indivduos, associado a
uma organizao, cria uma nova organizao ou instiga a renovao ou inovao dentro da organizao.
As caractersticas de empreendedor podem estar situadas num indivduo concreto ou diludas no seio de
uma equipa.
Empresa responsvel: Conceito lanado pelas Naes Unidas que reconhece o papel das empresas na
consecuo de um desenvolvimento sustentvel e o facto de poderem gerir as suas operaes de forma a
fomentarem o crescimento econmico e a aumentarem a competitividade, garantindo concomitantemente a
proteco ambiental e a promoo da responsabilidade social.
Factores crticos de sucesso: So as condies bsicas para que um negcio seja bem sucedido.

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Inteligncia colectiva: Forma moderna de produzir conhecimento em rede, identificada pelo filsofo francs
Pierre Lvy, atravs de conexes sociais, tornada vivel atravs de aces dirigidas por comunidades, que
se apropriam das ferramentas interactivas disponveis nos ambientes de rede (Internet, Intranet e outras).
Inteligncia competitiva: um processo sistemtico e tico de recolha de informaes das actividades dos
concorrentes e das tendncias gerais dos ambientes de negcios. Um sistema de inteligncia competitiva
deve ser composto por um mnimo de quatro fases: identificao da informao necessria, recolha, anlise e transmisso dessa informao aos decisores. Devem ser tomadas em considerao quatro grande
variveis: poltica, social, econmica e tecnolgica. Para cada uma destas variveis, considera-se o conjunto
de actores (clientes, concorrentes, fornecedores, governo) no ambiente de negcios.
Inteligncia empresarial: Conhecimento, inovao e empreendedorismo formam um todo indissocivel
para o sucesso das organizaes na nova economia. a esta sinergia entre conhecimento, inovao e empreendedorismo que se d o nome de inteligncia empresarial.
Investimento em causas sociais ou locais: Apoio a uma causa ou actividade especfica por meio de investimento. Ao contrrio de um donativo, os investidores em causas pretendem recuperar o investimento inicial
por amortizao (de emprstimo) ou por transaco (de aces).
Marca: todo o sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de
outros anlogos, de procedncia diversa, e que certifica a sua conformidade com determinadas normas ou
especificaes tcnicas.
Marketing social: a gesto estratgica do processo de introduo de inovaes sociais, a partir da adopo de novas atitudes, comportamentos e prticas individuais e colectivas, orientadas por preceitos ticos,
fundamentadas nos direitos humanos e na equidade social. O marketing social , actualmente, uma das ferramentas mais aplicadas na gesto de projectos e programas sociais.
Misso: A misso uma declarao que especifica a razo de ser de uma organizao. o objetivo principal
que deve nortear todos os seus planos e programas. A misso algo com que a organizao precisa estar
de acordo, enquanto a viso alguma coisa que se persegue.
Modelos mentais: Imagens, pressupostos e histrias que trazemos nas nossas mentes, acerca de ns
mesmos, das outras pessoas, das instituies e de todos os aspectos do mundo. Como uma vidraa que
emoldura ou distorce subtilmente a nossa viso, os modelos mentais determinam o que vemos.
Nveis de cultura: A cultura pode ser considerada em diferentes nveis, desde o nvel amplo, constitudo
pela cultura nacional, at ao mais especfico, o da cultura organizacional. Destacam-se os seguintes nveis
de cultura: nacional, regional, de gnero, geracional e organizacional.
Norma: Conjunto de procedimentos, prticas e encargos que gozam de um consenso alargado.
ONG: Organizao No-Governamental. definida como uma entidade privada, sem fins lucrativos, de interesse pblico, e que no est vinculada a nenhum rgo do governo. Essa denominao foi utilizada pela
primeira vez pelo ECOSOC (Conselho Econmico e Social das Naes Unidas), em 1950.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

133

Oportunidade: O empreendedor est intimamente ligado ao processo de inovao, e a inovao comea


com a identificao das oportunidades. Por conseguinte, o processo de identificao de oportunidades
indissocivel da noo de empreendedorismo. A oportunidade no percepcionada por todos, mas apenas
por aqueles que esto preparados para perceb-la e dela se apropriar.
Parte interessada: O equivalente portugus de stakeholder: indivduo, comunidade ou organizao que
afecta as operaes de uma empresa ou afectado por ela. As partes interessadas podem ser de tipo interno (por exemplo, os trabalhadores) ou externo (por exemplo, clientes, fornecedores, accionistas, financeiros,
a comunidade local).
Propriedade industrial: Ramo da Propriedade Intelectual que trata de invenes em geral, desenhos e modelos industriais, marcas e concorrncia desleal. Essas invenes so protegidas atravs de patentes.
Propriedade intelectual: Divide-se em criativa (marcas, software, copyrights) e inovadora (patentes, design
industrial, segredos comerciais). Compe-se de ideias, invenes e expresses criativas.
Relatrio de informao social: Documento em que se apresentam as concluses de uma avaliao do
impacto social.
Repositrio de memria organizacional: Processo estruturado e formalizado para reter e armazenar as
aces da organizao relativas ao desenvolvimento do seu trabalho. Este processo estabelece como procedimentos a pesquisa, a seleco e elaborao de contedos, a codificao, a estruturao, o armazenamento e a disseminao. Para que esse processo seja gil e eficaz, deve permitir o acesso electrnico, poder
ser consultado e actualizado no momento e no lugar em que tal for necessrio.
Responsabilidade social da empresa (RSE): Uma empresa socialmente responsvel quando vai alm da
obrigao de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condies adequadas de segurana e sade
dos trabalhadores, e faz isso por acreditar que ser uma empresa melhor ao contribuir para a construo de
uma sociedade mais justa.
Sociedade do conhecimento: Refere-se aos arranjos scio-econmicos ps-industriais, marcados pela
preponderncia da informao e do conhecimento e pela predominncia dos processos organizados em
torno de redes. O termo sociedade do conhecimento enfatiza o processo de gerao de novos conhecimentos, bem como sua actual importncia estratgica como factor de diferenciao e competitividade, em
termos econmicos e (geo)polticos.
Valor do empregado: O valor do capital conhecimento por empregado pode dar suporte afirmao frequente os empregados so o nosso activo mais importante. fundamental que o capital conhecimento por
empregado seja maior que a mdia dos salrios da empresa.
Valor dos intangveis: Um dos elementos essenciais nos objectivos de avaliao de activos a identificao do padro do valor a ser estimado. Nesse sentido, os activos intangveis podem apresentar diferentes
valores, tais como:
fair market value: o que um consumidor tpico estaria disposto a pagar a um vendedor tpico pelo activo.
Conceito subjectivo, frequentemente utilizado pelos juristas, de pouco valor emprico para as transaes;

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

134

fair value: conceito jurdico, indica o valor justo a ser pago ao proprietrio de um activo intangvel como
ressarcimento por ter sido privado de seu uso;
valor de mercado: o preo mais provvel de um activo transaccionado num mercado aberto e competitivo, onde compradores e vendedores tm pleno conhecimento das condies de operao e no h
enviesamento no preo;
valor de aquisio: o preo que o comprador est disposto a pagar pelo activo intangvel, considerados
os benefcios que ele agrega;
valor de uso: valor do activo intangvel num uso especfico;
valor de investimento (ou do investidor): o valor do activo intangvel de acordo com um conjunto particular de critrios de investimento individuais;
valor de propriedade: o preo do activo intangvel para o seu proprietrio de acordo com o uso actual do
activo, os recursos e as possibilidades da sua explorao comercial;
valor de seguro: o valor que as seguradoras exigem para substituir o activo intangvel com utilidade, funcionalidade e capacidade de gerao de receita comparvel;
valor de garantia: o valor que o credor emprestaria recebendo como garantia o activo intangvel;
valor ad valorem: o valor do activo intangvel para fins de fiscalidade e impostos.
Valores: So os princpios colectivos e ideais que guiam os pensamentos e as aces de um indivduo ou de
um grupo. Os valores definem o carcter de uma organizao, descrevem as suas crenas.
Vantagem competitiva: Factor que permite a uma organizao diferenciar-se positivamente de suas concorrentes.
Viso compartilhada: um processo contnuo atravs do qual as pessoas de uma organizao articulam
as suas histrias comuns, abrangendo a viso, os objectivos, os princpios, o valor pessoal do trabalho, bem
como o modo como tudo isto se articula com o mundo exterior.
Viso: Imagem que uma organizao tem a respeito de si mesma e que se projecta para alm do tempo e
do espao, representando o destino que se pretende transformar em realidade e a imagem daquilo que os
dirigentes gostariam que a organizao fosse.

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Links teis
Sites de livros sobre cultura organizacional:
Reframing Organizational Culture
http://www.sagepub.com/booksProdDesc.nav?contribId=501449&prodId=Book3061
Autores: Peter Frost, Larry Moore, Meryl Louis, Craig Lundberg e Joanne Martin
Organizational culture: mapping the terrain
http://www.sagepub.com/booksProdDesc.nav?prodId=Book9286
Autor: Joanne Martin
Organizational culture and lidership
http://www.amazon.com/Organizational-Culture-Leadership-Jossey-Bass-Psychology/dp/0787903620
Autor: Edgar H. Schein
Organizational culture
http://www.managementhelp.org/org_thry/culture/culture.htm
Autor: Carter McNamara
Sites de consultores de cultura organizacional:
Culture-Strategy Fit Inc.
http://www.sbaconsult.ca/index.html
Repario Ltd
http://www.employeedevelopmentsolutions.com
Denison Consulting
www.denisonconsulting.com
Toolpack Consulting
http://www.toolpack.com/culture.html
Online With LIMRA
http://www.limra.com/consulting/humancapital/orgculture.aspx
Allies Consulting
http://alliesconsulting.com/resources/articles/idinflcult.htmlv
Sites em lngua portuguesa
Grupo de Reflexo e Apoio Cidadania Empresarial (GRACE)
http://www.grace.pt/novo/default.htm

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141

O GRACE foi a primeira associao portuguesa sem fins lucrativos dedicada problemtica da Responsabilidade Social das Empresas.
RSE Portugal
http://www.rseportugal.org/
uma associao sem fins lucrativos que visa ser a referncia nacional na rea da Responsabilidade Social das Empresas.
APEE Associao Portuguesa de tica Empresarial
http://www.apee.pt/
A APEE tem como misso promover a tica e a Responsabilidade Social nas empresas e outras organizaes, de modo a estimular a correspondente definio e implementao de polticas e modelos de governo organizacional visando o acrscimo de competitividade e rentabilidade atravs de boas prticas de
gesto no quadro da sustentabilidade humana, ambiental e econmica do modelo de desenvolvimento
adoptado.
BCSD Concelho Empresarial para o Desenvolimento Sustentvel
http://www.bcsdportugal.org
O BCSD Portugal tem promovido esta temtica atravs de um Workshop de Sensibilizao para a Responsabilidade Social e Desenvolvimento Sustentvel, realizado em parceria com a Sair da Casca
Revista Brasileira de Responsabilidade Social
http://www.responsabilidadesocial.com
Sites de entidades que actuam a nvel internacional no mbito da RS
Copenhagen Centre
http://www.copenhagencentre.org/
Instituio internacional autnoma, criada em 1998 pelo governo dinamarqus, que pretende incentivar
a criao de parcerias voluntrias entre os governos e as empresas, com vista a promover a coeso
social.
Business Partners for Development
http://www.bpdweb.org/
Rede internacional informal, integrada por empresas, governos e representantes da sociedade civil, cujo
objectivo consiste em promover a nvel mundial os exemplos de parcerias trissectoriais para o desenvolvimento econmico.
CERES
http://www.ceres.org/
Associao sem fins lucrativos de investidores, fundos de penses pblicos, sindicatos dos trabalhadores
e grupos de interesse pblico, que trabalham em parceria com empresas para atingir o objectivo comum
de uma responsabilidade ambiental das empresas escala mundial.

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International Institute for Sustainable Development


www.iisd.ca
O stio Business and Sustainable Development (BSD) constitui uma fonte de informao extensiva sobre
desenvolvimento sustentvel para o sector privado.
Tomorrow: Sustainable Business Toolkit
www.tomorrow-web.com
Contm as mais recentes informaes a nvel mundial sobre ambiente relevantes para as empresas, ligaes a relatrios ambientais apresentados por empresas e outra informao de interesse para o sector
empresarial.
Sustainable Business.com
www.sustainablebusiness.com
Stio de carcter geral que contm recursos teis para todos os agentes interessados no desenvolvimento
sustentvel.
Centre for Sustainable Design
www.cfsd.org.uk
Propicia a discusso e a investigao sobre o design ecolgico e consideraes mais amplas em matria
de desenvolvimento sustentvel na concepo de produtos e servios.
Working Group on Sustainable Product Design, UNEP
http://unep.frw.uva.nl/
Investigao sobre produtos e servios de desenvolvimento sustentvel, incluindo uma base de dados
sobre produtos e servios.
Greening of Industry
www.greeningofindustry.org
Rede internacional e instituto estratgico de investigao vocacionado para as questes ambientais,
industriais e sociais.
WorldCSR
http://www.worldcsr.com
Portal comum que liga os stios de
grandes organizaes empresariais voltadas para as questes da
responsabilidade social.
CSREurope
http://www.csreurope.org/
Rede europeia formada por empresas, lanada em 1996, como resultado da Declarao Europeia das
Empresas contra a Excluso Social, numa iniciativa do ex-Presidente da Comisso Europeia, Jacques
Delors.
European Foundation for Quality Management (EFQM)
http://www.efqm.org/

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

143

Organizao sem fins lucrativos, apoiada pela Comisso Europeia, com vista a incentivar a melhoria da
qualidade em termos de satisfao dos consumidores, satisfao dos trabalhadores, impacto na sociedade e resultados da empresa.
Business Impact Taskforce
http://www.business-impact.org/
Grupo de trabalho criado em 1998 para fornecer referncias sobre interesse comercial, melhores prticas
e metodologias de aferio que abranjam todos os aspectos da responsabilidade social das empresas.
Conference Board
http://www.conference-board.org/
Rede de empresas e de investigao que visa reforar o esprito empresarial e potenciar os contributos
das empresas para a sociedade.
International Business Leaders Forum (IBLF)
http://www.csrforum.com/
Organizao internacional sem fins lucrativos, criada em 1990, para a promoo de prticas empresariais
responsveis, benficas tanto para as empresas como para a sociedade, e que possibilitem um desenvolvimento sustentvel do ponto de vista social, econmico e ambiental, designadamente nas novas
economias de mercado ou emergentes.
The World Business Council for Sustainable Development (WBCSD)
http://www.wbcsd.ch/
Rede internacional de empresas constituda em 1995 com o objectivo de desenvolver uma cooperao
mais estreita entre as empresas, os governos e todas as organizaes ligadas ao ambiente e ao desenvolvimento sustentvel.
Business for Social Responsibility (BSR)
http://www.bsr.org/
Rede internacional de empresas criada em 1992 para fornecer aos seus membros produtos e servios inovadores que permitam s empresas obter sucesso comercial respeitando os valores ticos, as pessoas
e comunidades, bem como o ambiente.
Association of Chartered Certified Accountants (ACCA)
http://www.acca.co.uk/index.html
Organismo internacional de profissionais de contabilidade que promove normas ticas e de governao
em relao a todos os aspectos da contabilidade financeira, social e ambiental.
Society and Business
http://www.societyandbusiness.gov.uk
Guia lanado em Maro de 2001 pelo Ministrio do Comrcio e da Indstria do Reino Unido, no qual se
fundamenta o interesse comercial da responsabilidade social das empresas e se elencam os recursos
disponibilizados pelas empresas e pelo Governo do Reino Unido.

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Sites sobre cdigos de conduta:


Amnesty Internationals Human Rights Principles for Companies
http://www.amnesty.org/ailib/aipub/1998/ACT/A7000198.htm
Cdigo internacional que impe s empresas a defesa dos direitos humanos e a observncia de diversas
normas laborais nos pases onde possuem instalaes.
Caux Round Table Principles for Business
http://www.cauxroundtable.org/
Cdigo de conduta centrado na responsabilidade social das empresas a nvel mundial, adoptado por uma
organizao de empresas trilateral.
Clean Clothes Campaign Code of Labor Practices for the Apparel Industry
http://www.cleanclothes.org/codes/ccccode.htm
Cdigo-tipo para normas laborais e um sistema de controlo destinado a empresas da indstria de vesturio.
Codes of conduct
http://www.codesofconduct.org/
Stio na Internet que constitui um recurso til aos interessados no texto integral de vrios cdigos de conduta e respectivos termos, patrocinadores e efeitos sobre as prticas empresariais.
Ethical Trading Initiative (ETI)
http://www.eti.org.uk/
Cdigo do Reino Unido desenvolvido no mbito de uma parceria entre empresas retalhistas e de produo
de bens de consumo, ONG, sindicatos e o Governo.
European Initiative for Ethical Production and Consumption
http://www.iepce.org/
Frum europeu em que participam os principais agentes socioeconmicos que pretendem incentivar a
produo e o consumo ticos (trabalhadores, sindicatos, ONG, instituies pblicas).
Global Sullivan Principles
http://www.globalsullivanprinciples.org/
Conjunto de princpios redigidos por Leon H. Sullivan para orientao da aco social, econmica, poltica
e ambiental das empresas.
Investors in People
http://www.iipuk.co.uk/
Norma de qualidade do Reino Unido que estabelece um nvel de boas prticas para melhorar o desempenho de uma organizao atravs dos seus recursos humanos.
Social Accountability 8000 (SA8000)
http://www.cepaa.org/sa8000.htm
Norma voluntria para a responsabilidade social das empresas lanada em 1997 pelo Council on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA), recentemente redenominado Social Accountability Inter-

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

145

national (SAI). Centra-se fundamentalmente nas prticas laborais. Baseia-se na norma ISO 9000 e prev
a acreditao de auditores e os controlos independentes.
Sites sobre rtulos sociais:
European Fair Trade Association (EFTA)
http://www.eftafairtrade.org/
Rede europeia de organizaes de comrcio equitativo que importam produtos de grupos de produtores
economicamente desfavorecidos na frica, sia e Amrica Latina.
Fairtrade Labelling Organizations International (FLO)
http://www.fairtrade.net/
Organizao de cpula que visa coordenar o trabalho de iniciativas de comrcio equitativo, gerir de forma
mais eficaz os programas de controlo e introduzir um rtulo Fair Trade nico. As iniciativas nacionais
continuam a ser responsveis pelo marketing e pela promoo do Fair Trade nos respectivos pases.
International Federation of Alternative Trade (IFAT)
http://www.ifat.org/
Federao de produtores e de associaes de comrcio alternativo.
Max Havelaar
http://www.maxhavelaar.nl/english/
rtulo de comrcio equitativo atribudo por uma fundao neerlandesa que visa facultar a agricultores e
trabalhadores de zonas desfavorecidas do Terceiro Mundo o acesso em condies adequadas ao comrcio internacional (1986).
Network of European World Shops (NEWS!)
http://www.sharedinterestcom/cust/news.htm
Rede que aborda os aspectos comerciais e pedaggicos do comrcio equitativo.
Rattvisemarkt
http://www.raettvist.se/
Rtulo sueco de comrcio equitativo.
The Fairtrade Mark
http://www.gn.apc.org/fairtrade/
rtulo de comrcio equitativo atribudo por uma fundao aos produtos que cumprem as normas internacionalmente reconhecidas de comrcio equitativo, com vista a melhorar as condies comerciais para
os produtores do Terceiro Mundo.
Transfair International
http://www.transfair.org/
Iniciativa de rotulagem em matria de comrcio equitativo da EFTA e da Transfair Alemanha.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

146

Sites sobre relatrios de informao social:


AccountAbility 1000 (AA1000)
http://www.accountability.org.uk/
Norma para a avaliao dos progressos ticos e sociais das empresas em funo de critrios objectivos
lanada em Novembro de 1999 pelo Institute of Social and Ethical Accountability (Instituto de Responsabilidade tica e Social), sedeado no Reino Unido.
Global Reporting Initiative (GRI)
http://www.globalreporting.org/
Esforo internacional que envolve diversos agentes com o objectivo de criar um quadro para a apresentao voluntria de relatrios sobre o conjunto das prticas econmicas, sociais e ambientais de uma
empresa. CERES e o Programa das Naes Unidas para o Ambiente lanaram a GRI em 1997. Em Junho
de 2000, a GRI publicou as novas Orientaes para a Elaborao de Relatrios de Desenvolvimento
Sustentvel.
Social & Ethical Reporting Clearinghouse
http://cei.sund.ac.uk/ethsocial/index.htm
Um stio que fornece ligaes para orientaes em matria de relatrios, organizaes e inquritos de
carcter tico e social.
Sites sobre investimento socialmente responsvel:
Dow Jones Sustainability Group Index (DJSGI)
http://www.sustainabiltyindex.com/
ndice de empresas orientadas para o desenvolvimento sustentvel fornecido por Dow Jones, em associao com SAM (Sustainable Asset Management).
FTSE4Good
http://www.ftse4good.com/frm0101.asp
ndice de cotao das empresas eticamente responsveis, lanada pela FTSE em associao com o Ethical Investment Research Service (EIRIS) e o Fundo das Naes Unidas para a Infncia (UNICEF).
Sustainable Investment Research International Group (SIRI)
http://www.sirigroup.org/
Grupo de 10 organismos de investigao, que visam fornecer e promover produtos e servios de investigao de alta qualidade sobre o investimento social em todo o mundo.
UK Social Investment Forum
http://www.uksif.org/
Rede do Reino Unido que propugna pelo investimento socialmente responsvel.

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

Intercultural Research: The Current State of Knowledge


http://stephan.dahl.at/research/online-publications/intercultural-research/
Autor: Stephan Dahl
The Use and Misuse of Questionnaires in Intercultural Training
http://www.itapintl.com/useandmisuse.htm
Autor: John W. Bing
Organizational culture: Theories, articles, links
http://www.onepine.info/mcult.htm#fons
Autor: Edward Hall
The cultural factor in the international business
http://www.onepine.info/FonsTrompenaars_Oxford.pdf
Autor: Fons Trompenaars
Cultura gerencial chinesa versus cultura ocidental
http://www.cad.ufsc.br/revista/17/06.pdf
Franck Renand

147

Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio

148

Solues dos Exerccios


Captulo 1
1

d)

a)

c)

a)

c)

Captulo 2
1

c)

a)

a)

b)

d)

Captulo 3
1

a)

a)

d)

c)

d)

Captulo 4
1

c)

a)

d)

a)

b)

Captulo 5
1

a)

b)

d)

a)

c)

Captulo 6
1

d)

d)

d)

a)

b)

Captulo 7
1

c)

b)

d)

b)

a)

Captulo 8
1

d)

b)

a)

a)

a)

Captulo 9
1

b)

c)

d)

b)

a)

Captulo 10
1

d)

a)

c)

b)

a)