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Gestion de Projets
Daniel DE WOLF
Introduction
1.1
Objectifs du cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2
Plan du cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3
1.4
2
1.3.1
Denition du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.2
1.3.3
1.3.4
Exercice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Lordonnancement de projets
17
2.1
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2
Formulation du probl`eme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3
2.3.2
2.3.3
2.4
2.5
Calcul de lordonnancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.6
2.5.1
2.5.2
4
2.6.2
2.7
2.8
2.9
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Analyse du projet
3.1
3.2
3.3
Denition du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.2.2
Le cout du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.3.1
3.4
3.5
4
47
. . . . 58
Lappel a` lactualisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.4.2
Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Le suivi du projet
71
4.1
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.2
Le suivi de la programmation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.3
4.4
5
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
Exercice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
83
5.1
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5.2
5.3
5.4
5.5
5.2.1
5.2.2
Lapproche classique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.2.3
Lapproche simulatoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.2.4
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.4.2
Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
105
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
111
113
Partie I
Techniques de gestion de projets
Chapitre 1
Introduction
1.1
Objectifs du cours
1.2
Plan du cours
10
Chapitre 1. Introduction
par exemple). On presentera les objectifs de respect de la qualite, de respect
des delais et de respect des couts. On presentera bri`evement la direction de
projet qui rel`eve des decisions strategiques (denition des objectifs, des ressources a` mettre en uvre et appreciation des risques) et le controle de projet
qui, lui, rel`eve des decisions tactiques (estimation prealable de la duree et
des couts des taches, respect des delais et des couts durant la realisation du
projet).
Chapitre 2 : Lordonnancement de projets. Dans ce chapitre, nous presenterons les deux principales techniques de planication de projets, a` savoir
la methode du potentiel et la methode PERT. Pour chacune de ces deux
methodes, nous verrons comment representer le probl`eme a` laide dun
graphe, comment calculer les dates de debut au plus tot et au plus tard
des taches ainsi que la mani`ere de calculer le chemin critique. Nous verrons e galement comment tenir compte de contraintes additionnelles telles
que les contraintes disjonctives (un e quipement a` partager) ou de lissage de
charge des ressources utilisees. Nous verrons e galement comment lanalyse
du chemin critique peut e tre utile pour reduire la duree du projet.
Chapitre 3 : Lanalyse du projet. Lors de la denition du projet, il convient
de donner une denition precise des phases du projet, une denition ne
des taches du projet et de leurs relations ainsi quun calcul des couts de
realisation des taches du projet. On sinteressera e galement dans ce chapitre
a` lelaboration du plan dinvestissement necessaire a` la realisation du projet
et a` lanalyse e conomique du projet.
Chapitre 4 : Le suivi de projets. Dans ce chapitre, nous presenterons les deux
principales techniques de controle dun projet, a` savoir le suivi de la programmation (suivi de lexecution des taches) et le suivi des couts (controle
budgetaire du projet). On analysera les e carts de planning et les e carts de
cout et on presentera les indicateurs a` mettre en uvre a` n de detecter ces
e carts.
Chapitre 5 : La prise en compte du risque. Dans ce chapitre, nous presenterons les deux principales approches de prise en compte du risque. Dans
lapproche quantitative du risque, on utilise une distribution statistique de
la duree ou du cout de realisation dune tache. On peut alors faire des simulations. Dans lapproche qualitative du risque, on presentera les differentes
techniques de reduction des risques encourus aussi bien dans la phase de
denition du projet (mauvaises previsions) que dans la phase dexecution
(rencontre daleas externes).
1.3
1.3.1
11
Comme lindique Giard [2], un projet est deni et mis en uvre pour e laborer
une reponse au besoin dun utilisateur, dun client et il implique un objectif et des
actions a` entreprendre avec des ressources donnees. Cette denition implique que
lon mette en uvre une organisation specique et temporaire durant la preparation
et la realisation du projet.
A titre dexemples, on peut classer ce qui peut faire lobjet dun projet sous les
quatre rubriques suivantes :
La production de type serie unitaire qui se denit comme la mobilisation
de toutes les ressources de lentreprise pour la realisation dun projet de
production sur une duree assez longue. Les exemples classiques sont la
construction navale de tr`es gros bateaux (type France ou Queen Mary II),
les grands ouvrages de genie civil (tels que le Tunnel sous la manche).
Les activites de gestion non repetitive correspondant a` un enjeu technicoe conomique important pour lentreprise. Les exemples classiques sont le
lancement dun nouveau produit, le changement de syst`eme informatique,
un investissement important dans de nouveaux outils de production.
Meme dans les industries de production de masse, la gestion de projet est utilisee pour raccourcir de mani`ere importante lintervalle de temps qui separe
la decision de creer un produit de sa production en serie. Un exemple classique est le lancement dun nouveau mod`ele automobile.
Enn, programmes daide aux pays en voie de developpement sont souvent
ordonnees et controles avec les techniques dordonnancement et de controle
de projets qui seront presentees dans ce cours.
1.3.2
Dans tout projet, on peut identier trois categories dobjectif qui sont souvent
antagonistes :
Les objectifs de performance technique relatifs au respect des specications
fonctionnelles et des caracteristiques techniques du produit. On se denit
ainsi un niveau de qualite en ce qui concerne, par exemple le respect de
tolerance, la abilite du produit, la facilite dusage,. . . etc
Chapitre 1. Introduction
12
1.3.3
1.3.4
Tache
Duree
1 - Demolition
10 jours
Ancetres Remarques
-
13
cout (keuros)
300 (1er jour)
- 2- Permis
3- Terrassement
4- Fondations
5.1- Gros-oeuvre 1
5.2- Gros-oeuvre 2
6 - Toitures
7.1 Placoplatre
7.2 Electricite 1
7.3 Electricite 2
7.4 Peinture murs
7.5 Peinture sol
8 - Demontage
9 - Remontage
10.1 - Commande
10.2 - livraison
10.3 - Essais
11 - Inauguration
Tableau 1.1: Descriptions des taches du projet
14
Chapitre 1. Introduction
la gestion de projet qui sinteresse aux decisions operationnelles (decisions
a` court terme de gestion des e quipements et du personnel).
La direction de projet est assuree par un chef de projet assiste parfois dune
e quipe. La mission de cette direction de projet est quadruple :
1. xer les objectifs du projet en terme de delais, de performances techniques
(notamment le choix des solutions techniques),
2. denir les moyens a` mettre en uvre en ce qui concerne les ressources
materielles et humaines. Ce qui implique directement dattribuer un budget
a` la realisation du projet.
3. dapprecier les risques encourus et de mettre en uvre des procedures de
surveillance (par exemple, denir des indicateurs de tenue des delais et des
couts),
4. danimer les hommes qui travaillent sur le projet en coordonnant leurs activites, en faisant des e valuations reguli`eres qui conduisent parfois a` reviser
les objectifs du projet.
La gestion de projet est assuree par un controleur de projet. Elle a pour
objectif dapporter a` la direction de projet les informations relatives a` lavancement
de lexecution du projet, au respect de ses objectifs et de ses couts.
Durant la phase de preparation, la gestion de projet permet une estimation
rapide de la duree des taches et des moyens a` mobiliser et donc des couts
induits. Ceci permet de preparer lordonnancement.
Durant lexecution du projet, la gestion de projet vise la matrise des delais
et des couts en utilisant des tableaux de bord.
A la n du projet, on fait un bilan nal du projet qui permet de tirer des
enseignements pour lavenir.
Dans ce cours, nous allons presenter un certain nombre doutils qui rel`event de
la gestion de projets : par exemple, les techniques dordonnancement qui seront
presentees au chapitre 2, les techniques de suivi budgetaire qui seront presentees
au chapitre 4.
Nous presenterons e galement un certain nombre de techniques relevant de la
direction de projets : par exemple, lanalyse e conomique du projet qui fera lobjet
du chapitre 3 ainsi que les techniques de gestion du risque qui feront lobjet du
chapitre 5.
1.4
15
Exercice
1.1. Cas de lentreprise BURBOX. La societe BURBOX est une societe specialisee dans la fabrication de meubles de bureau. Elle envisage dedier une
nouvelle usine a` la place dun entrepot inutilise an de repondre a` laccroissement de sa demande. Les taches a` executer sont les suivantes :
1) La demolition de lancien entrepot et lenl`evement des gravats par la
societe DUPOND a une duree estimee a` 10 jours ouvrables. Loperation
est facturee 300.000 euros le premier jour de lexecution de la tache.
Le permis de demolition est dej`a accorde.
2) Lobtention du permis de batir pour le nouveau batiment devrait
prendre 25 jours.
3) Les travaux de terrassement, qui ne peuvent debuter avant que le
permis ne soit accorde, sont prevus pour une duree de 5 jours. Le cout
est de 180 euros par m3 et on estime quil y a 5.000 m3 a` enlever. Le
paiement est fait pour moitie au debut et pour moitie a` la n de la tache.
4) Les travaux de fondation du nouveau batiment durent 10 jours pour
un cout prevu de 370.000 euros.
5) Le gros uvre est scinde en deux tranches :
5.1 La premi`ere tranche debutant apr`es les fondations est prevue pour
une duree de 18 jours et un cout previsionnel de 478.000 euros quil
est prevu de payer en trois fois (20 % au debut, 40 % le 10`eme
jour et le solde a` la n du gros uvre 1);
5.2 La seconde tranche, qui peut debuter 5 jours avant la n de la
premi`ere tranche, doit durer 7 jours et a un cout prevu de 140.000
euros (50 % au debut, 50 % a` la n).
6) La toiture devrait pouvoir e tre faite en 10 jours au prix de 340.000
euros et peut debuter 5 jours avant la n de la seconde tranche du gros
uvre.
7) La tache de nition du batiment consiste en les cinq taches suivantes :
7.1 La pose de panneaux industriels de platre par la societe MARTIN
pour une duree de 6 jours et un cout forfaitaire de 150.000 euros;
7.2 La premi`ere phase delectrication du batiment consiste en linstallation successive de 3 transformateurs. Elle est effectuee par
la societe LAMBERT pour 500.000 euros (versement initial de
200.000 euros, versement de 100.000 euros a` la reception de
chaque transformateur). Linstallation et la reception dun transformateur necessite 5 jours (15 jours au total pour la tache);
Chapitre 1. Introduction
16
7.3 La seconde phase delectrication est prise en charge par le personnel des services generaux de la societe BURBOX qui comptent 5 agents. Le travail est estime a` 320 heures de travail (cout
horaire de 150 euros). Les fournitures a` acheter coutent 15.000
euros. Un recouvrement de 5 jours est possible avec la premi`ere
phase delectrication. Les travaux delectrication doivent e tre
termines avant la peinture.
7.4 Le travail de peinture des murs est estime a` 200 heures et est pris
en charge par les services generaux de BURBOX.
7.5 Le travail de peinture du sol est estime a` 120 heures et doit aussi
e tre pris en charge par les services generaux. Les deux phases
de peinture peuvent e tre effectuees en parall`ele avec un maximum
de 4 agents pour la peinture du sol. Ces deux phases de peinture
doivent e tre achevees avant linstallation des machines.
8) Le demontage des anciennes machines dure 2 jours et sera effectue
par les 5 employes des services generaux. On programmera cette tache
au plus tard avec une marge de 5 jours.
9) Le remontage des machines dure la meme periode et mobilise les
memes ressources. Il faut que les travaux de peinture (mur et sol)
soient nis. Le remontage est programme au plus tard.
10) Lacquisition de nouvelles machines pour un montant de 2.580.000
euros (moitie a` la commande, moitie a` la n des essais) comporte les
taches suivantes :
10.1 1 jour pour passer la commande;
10.2 la livraison dure 1 jour et est effectuee 21 jours apr`es la commande. On ne peut livrer les machines que si la peinture est nie.
10.3 3 jours dessai du materiel.
11) Linauguration des nouvelles installations a` lissue du remontage et
des essais dure 1 jour.
On demande
(a) de reechir a` la duree des travaux cones aux services centraux en :
calculant la duree de la tache 7.3;
imaginant une organisation du travail de peinture (7.4 et 7.5) ayant
pour objectif dimmobiliser au minimum lequipe de 5 agents.
(b) detablir un tableau recapitulatif des taches avec leur designation, la
liste de leurs ancetres, leur duree, leur cout et les observations quant a`
leur programmation. On compl`etera ainsi le tableau 2.7.
Chapitre 2
Lordonnancement de projets
2.1
Introduction
Lors de tout projet de grande envergure (construction dun bateau, dun avion, dun
batiment,...), un probl`eme crucial qui se pose est celui du calendrier dexecution
des taches. Le probl`eme est de determiner dans quel ordre doivent senchaner les
diverses taches de mani`ere a` minimiser le temps total dexecution du projet.
Prenons un exemple. On veut construire un nouveau batiment de mani`ere a`
pouvoir demenager au plus tot. Certaines taches ne peuvent sexecuter quapr`es
que dautres soient terminees. Par exemple, on ne peut commencer les fondations
que lorsque le terrassement est ni. On ne peut monter les murs que lorsque les
fondations sont terminees. Dautres taches peuvent sexecuter simultanement. Par
exemple, les travaux delectricite et de plomberie peuvent e tre menes de pair. Les
donnees sont reprises au tableau 2.1 pour cet exemple.
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
tache
duree (jours) prealables
terrassement
5
fondations
4
1
colonnes porteuses
2
2
charpente toiture
2
3
couverture
3
4
maconnerie
5
3
plomberie, e lectricite
3
2
coulage dalle beton
3
7
chauffage
4
8 et 6
platre
10
9 et 5
nitions
5
10
Tableau 2.1: Construction dun batiment
18
de contraintes.
19
t
ache j
di
i
i avant j
j, dj
t
ache i
t
ache j
2.2
Formulation du probl`eme
(2.1)
(2.2)
Les contraintes de n de chantier expriment que toute tache i doit e tre nie
avant la n de chantier :
ti + di tf , i = 1, 2, . . .n
(2.3)
20
2.3
2.3.1
On associe donc au probl`eme central dordonnancement un graphe dont les sommets representent les diverses taches du probl`eme dordonnancement. On ajoute
un nud 0 qui correspond a` la date de debut de chantier et un nud f = n + 1
qui correspond a` la n de chantier. Les arcs du reseau representent les diverses
contraintes qui peuvent toutes se mettre sous la forme suivante
ti + di tj
On peut construire systematiquement le graphe associe au probl`eme dordonnancement de la mani`ere suivante (voir gure 2.3) :
3
4
0
5
3
10
4
7
10
11
12
4
9
2.3.2
21
10
2
3
10
0 0
0
1
1
0
6
2
5
4
12 2
4
16
10 2
12
6
5
12
11
14
3
3
7
8
14
18 3
21
10
31
10
21
11
31
36
12
36
17 4
9 17
12
-5
AU PLUS TARD
AU PLUS TOT
22
2.3.3
d1
d2
d3
d2
d3
23
Remarquez quun cycle avec une somme des longueurs negative ne pose pas de
probl`eme. Par exemple, a` la gure 2.4, la tache 8 de longueur 3 doit e tre nie avant
que ne commence la tache 9 et la tache 9 doit commencer endeans les 5 jours de
debut de la tache 8 :
t8 + 3 t9
t9 5 t8
Ceci se represente, comme vu ci-dessus, par une `eche de 8 vers 9 de longueur 3
et une `eche retour de longueur -5. Ceci ne pose pas de probl`eme, la somme des
longueurs e tant negative.
2.4
Etape
1 : on raye, dans la colonne des ancetres, les taches qui viennent detre
affectees au dernier niveau analyse;
Etape
2 : les taches du nouveau niveau sont les taches non rayees de la
colonne des taches qui nont plus dancetre; apr`es affectation au nouveau
niveau, ces taches sont rayees dans la colonne des taches;
Etape
3 : sil reste des taches non rayees dans la colonne des taches, on repart
a` letape 1. Sinon le processus est termine. Par ailleurs, cette e tape permet
de detecter des anteriorites redondantes parce que ne portant pas sur des
ancetres immediats. Cette e tape permet e galement de mettre en e vidence
des incoherences du type A a pour ancetre B, B a pour ancetre C, lequel a
pour ancetre A.
Lapplication de la methode a` lexemple introductif est illustree aux tableaux
2.2, 2.3 et 2.4. On peut alors construire le graphe de la methode des potentiels
en visualisant chaque niveau par une bande verticale et en placant, dans chaque
niveau, les taches de ce niveau, puis en visualisant les contraintes danteriorite par
des `eches dont lorigine est a` gauche et lextremite a` droite. Le debut et la n
sont representes par des traits verticaux. On fait partir du trait vertical DEBUT
des `eches qui aboutissent aux taches de niveau 1 et des taches sans descendant
24
Etape
2
Ancetres Tache Niveau 1
Ancetres Tache Niveau 1
1
1
1
1
1
2
1
2
2
3
2
3
3
4
3
4
4
5
4
5
3
6
3
6
2
7
2
7
7
8
7
8
8,6
9
8,6
9
9,5
10
9,5
10
10
11
10
11
Iteration 2
Etape 1
Etape
2
Ancetres Tache 1 2
Ancetres Tache 1 2
1
1
1
1
1
2
1
2
2
2
3
2
3
3
4
3
4
4
5
4
5
3
6
3
6
2
7
2
7
7
8
7
8
8,6
9
8,6
9
9,5
10
9,5
10
10
11
10
11
Iteration 3
Etape 1
Etape
2
Ancetres Tache 1 2 3
Ancetres Tache 1 2 3
1
1
1
1
1
2
2
1
2
2
2
3
2
3
3
3
4
3
4
4
5
4
5
3
6
3
6
2
7
2
7
7
7
8
7
8
8,6
9
8,6
9
9,5
10
9,5
10
10
11
10
11
Tableau 2.2: Classement des taches par niveaux
25
Iteration 4
Etape
1
pi
i 1 2 3
1 1
1 2
2
2 3
3
3 4
4
5
3 6
2 7
7
7 8
8,6 9
9,5 10
10 11
Etape
2
pi
i 1 2
1 1
1 2
2
2 3
3 4
4
5
3 6
2 7
7 8
8,6 9
9,5 10
10 11
3 4
3
4
6
7
8
Iteration 5
Etape
1
pi
i 1 2 3
1 1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
5
3
6
2
7
7
7
8
8, 6 9
9,5 10
10 11
pi
i
1
1
2
2
3
3
4
4
5
3
6
2
7
7
8
8, 6 9
9, 5 10
10 11
4
6
8
Etape
1
1 2 3 4
1
2
3
4
6
7
8
Etape
2
5
pi
i 1 2 3 4 5
1 1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
3
6
6
2
7
7
7
8
8
8, 6 9
9
9,5 10
10 11
Iteration 6
Etape
2
5 6
pi
i 1 2 3 4 5 6
1 1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
5
4
5
5
3
6
6
2
7
7
7
8
8
9
8, 6 9
9
9, 5 10
10
10
11
Dbut
Niveaux
6
8
10
11
pi
i
1
1
2
2
3
3
4
4
5
3
6
2
7
7
8
8, 6 9
9, 5 10
10 11
pi
i
1
1
2
2
3
3
4
4
5
3
6
2
7
7
8
8, 6 9
9, 5 10
10 11
Iteration 7
Etape
1
1 2 3 4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Etape
2
1 2 3 4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Fin
26
27
(quelles appartiennent au dernier niveau ou non) partent des `eches vers le trait
de FIN. On obtient le schema de la gure 2.6.
Outre la facilite de trace du graphe de la methode du potentiel, la methode
de classement par niveaux permet de reperer des relations danteriorite inutiles.
En effet, supposons (voir gure 2.7) la situation suivante : la tache A prec`ede les
taches B et C et la tache B prec`ede C. Comme on peut le voir sur le graphique, la
relation A prec`ede C est inutile et peut e tre omise sur le graphique.
B
dB
dA
C
dA
2.5
2.5.1
Calcul de lordonnancement
Ordonnancement au plus tot
28
9
3
11
4
13
5
2
0
0
5
2
0
1
0
11
30
20
10
11
10
9
7
12
8
35
5
12
16 4
9
3
2.5.2
Certaines taches sont telles que si on retarde leur date de debut, cela aura des
repercussions sur la date de n de chantier. Par exemple, si on retarde la date
de debut de la tache 11 (nition), cela va directement retarder la date de n de
chantier. De meme, si on retarde la tache 10 (platre), cela va retarder la date de
debut de la tache 11 (nition) qui elle-meme retarde la date de n de chantier.
Par contre, si on retarde le debut de la tache 5 (couverture), cela naura pas de
repercussion, car ce nest pas a` partir de ce nud que son successeur (10) a e te
marque mais bien a` partir du nud 9. On voit donc que lon peut retarder la date
de debut de la tache 5 sans consequence sur la date de n de chantier jusqu`a un
certain point. En effet, t5 = 13, t10 = 20, et d5 = 3. Autrement dit, la date de
debut de la tache 5 peut e tre retardee jusqu`a la valeur :
t10 d5 = 20 3 = 17
sans retarder la date de debut de la tache 10. On dit que 17 est la date de debut au
plus tard de la tache 5. Cest-`a-dire que la tache 5 peut e tre commencee a` cette
date au plus tard sans allonger la duree totale minimale des travaux.
On notera une date de debut au plus tard par ti . On peut calculer lordonnancement au plus tard de la mani`ere suivante (voir gure 2.9). Partant du nud n,
pour lequel la date de debut au plus tard concide avec la date de debut au plus tot
t12 = t12 = 35,
on retranche a` la date au plus tard la duree de la derni`ere tache. On determine ainsi
la date de n au plus tard de la tache 11 :
t11 = t12 d11 = 35 5 = 30.
On marque ensuite a` rebours les nuds 10, 5, ...
0
0
0
0
1
0
04
5
5
2
5 4
9
3
11
13
5
15
17
0 11
10
12
8
10
13
3 0
20
11
9
7
29
30
10
20
16 4
9
11
30
0
5
35
12
35
16
1
1
0
Figure 2.9: Ordonnancement au plus tard.
Lorsquun nud a plusieurs successeurs, on ne peut marquer ce sommet que
si tous ses successeurs directs sont marques. Prenons, a` titre dillustration, le cas
du nud 3. Dans ce cas, il faut prendre le minimum :
t3 = min{t4 d3 , t6 d3 } = min{15 2, 11 2} = 9,
sans quoi on retarderait la date de n de chantier.
2.6
2.6.1
(2.4)
30
0
9
4
0
0
0
0
1
0 0
3
9
2
5
2 0
5 4
9
7
10
3
1
11
4
15 4
11
6
11 0 5
12
3
8
13 1
13
4
5
17 3
20
0 10
20
16 4
30
10
11
30 0
35
12
35
9
16 0
4 5 7 8
mi 4 4 1 1
2.6.2
Nous venons de denir la notion de marge totale dune tache comme la difference
entre sa date de debut au plus tard et sa date de debut au plus tot :
mi = ti ti
Remarquons cependant que la marge reellement disponible dependra de la programmation effective des predecesseurs de la tache. Prenons lexemple de la tache
5 qui a une marge de 4. Si son predecesseur direct, la tache 4 est programmee au
plus tard, cest-`a-dire en 15, la date de debut au plus tot de la tache 5 devient 17 et
donc la tache 5 voit sa marge sannuler. D`es quon utilise la marge de la tache 4,
elle reduit donc celle de 5.
Par contre si on utilise la marge de la tache 5 en la programmant au plus tard (en
17) cela ne reduit pas la marge des autres taches du projet. On peut donc utiliser
librement cette marge de 4 unites de la tache 5
Denition 2.1 On denit la marge libre comme la partie de la marge totale que
lon peut utiliser sans affecter la marge des successeurs.
Si lon consid`ere que les ancetres et les descendants de la tache sont programmes
au plus tot, on denit ainsi la marge libre comme la difference entre :
31
La date de debut au plus tot du descendant (ou la plus precoce de ces dates
si la tache a plusieurs descendants);
la date de n au plus tot de la tache.
Lapplication a` notre exemple donne les marges libres suivantes :
i
marge totale
13
20
12
16
11 + 2 13 + 3 9 + 3 12 + 3
= 13 = 16 = 12 = 15
0
Lutilisation de la marge libre dune tache non critique naffecte pas la marge
totale des taches non critiques dont elle est lancetre. Il nen nest cependant pas
de meme pour les taches non critiques dont elle est le descendant direct et indirect.
Si on programme dabord la tache 5 en laffectant au plus tot, cest-`a-dire en 13,
la date de debut au plus tard de 4 devient 11 et la tache 4 na plus de marge. On
denit ainsi un second concept.
Denition 2.2 On denit la marge independante comme la partie de la marge
que lon peut utiliser sans affecter la marge des predecesseurs et des successeurs.
Si lon consid`ere que les ancetres de la tache sont programmes au plus tard (et
non au plus tot) et ses descendants au plus tot, on denit la marge independante
comme la difference 1 entre :
la date de debut au plus tot du descendant (ou la plus precoce de ces dates si
la tache a plusieurs descendants);
la date de n au plus tard de son ancetre (ou la plus tardive de ces dates, si
la tache a plusieurs ancetres) augmentee de la duree de la tache.
Lapplication a` notre exemple donne les marges independantes suivantes :
i
4
5
7
8
marge totale
4
4
1
1
debut au plus tot du descendant
13
20
12
16
n + tard de lancetre
(9 + 2) (15 + 2) (5 + 4) (10 + 3)
+ duree de la tache
+2 = 13 +3 = 20 +3 = 12 +3 = 16
marge independante
0
0
0
0
1
32
2.7
La methode PERT (pour Program Evaluation Review Technique) sest developpee, parall`element a` la methode du potentiel, aux Etats-Unis en 1958 pour la
planication de la construction des sous-marins Polaris. Elle se distingue de la
methode du potentiel par le fait que les taches ne sont plus associees aux nuds
mais bien aux arcs du reseau. Lalgorithme de resolution est tr`es semblable
a` celui de la methode du potentiel. La difference majeure reside donc dans la
construction du graphe : le graphe de la methode PERT est souvent plus difcile a`
construire que celui de la methode du potentiel car on peut e tre amene a` introduire
des arcs ctifs qui ne correspondent a` aucune tache.
Dans la methode PERT, chaque tache est donc associee a` un arc du graphe. La
longueur de larc correspondant a` la duree de la tache en question. Les sommets
sont utilises pour traduire les relations de succession temporelle. Ainsi, si la
tache j doit suivre la tache i, lextremite terminale de larc representant la tache i
concidera avec lextremite initiale de larc representant la tache j.
Ceci permet de tracer le graphe pour lexemple dej`a considere pour la methode
du potentiel. Ceci est fait a` la gure 2.11 o`u lon a note, a` cote de chaque arc,
dune part, le numero correspondant a` la tache, dautre part, la duree de la tache.
4, 2
5, 3
3, 2
1, 5
2, 4
10, 10
6, 5
7, 3
11, 5
9, 4
8, 3
33
Illustrons ceci sur un exemple. En effet, supposons que la tache 1 prec`ede les
taches 2 et 3 et que la tache 4 prec`ede la tache 3.
tache predecesseur
1
1, 4
On pourrait tracer le graphe de la gure 2.12. Mais ce graphe introduit une cont-
34
deux taches sont situees a` droite du meme nud. Pour contourner cette difculte
de la methode PERT, il convient de proceder en deux temps.
Dabord, on determine les dates au plus tard des nuds, notees ti , par marquage
a` partir de la n, en soustrayant au temps du nud suivant le temps de la tache. En
cas de plusieurs successeurs, on prend le minimum. Ensuite, on calcule la marge
de la tache (i, j) entre les nuds i et j comme :
mij = tj (ti + dij )
Autrement dit, la marge est calculee comme la difference entre la date de n au
plus tard de la tache et la date de n au plus tot de la tache. On obtient alors
les dates au plus tard des taches en additionnant a` la date au plus tot du nud de
depart, la marge de la tache. Les resultats sont indiques au tableau ci-dessous.
Tache
1 2 3
0 5 9 11 13 11
12 16 20 30
Marge
0 0 0
10 11
0
0
1, 5
0
5
5
2, 4
0
4, 2
4
3, 2 11
0
9
13
17
5, 3
4
6, 5
20
9, 4 20
7, 3
1
12
13
8, 3
1
16
10, 10
0
30
11, 5
30
35
35
16
2.8
35
36
2.9
machine A
5
machine B
Temps
2.10
soit
(2.5)
9 11 12 13
16
20
30
37
35
Temps
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
ti + di tj + M (1 xij )
tj + dj ti + M xij
(2.6)
ti + di tj + M
tj + dj ti
38
2.11
2.11.1
39
Ouvriers
5
4
3
2
1
8
6
11
12
13
14
15
16
17
18
Jours
Ouvriers
5
4
3
2
1
6
11
12
13
8
14
15
16
17
18
Jours
40
Ouvriers
5
4
3
2
1
8
6
11
12
13
14
15
16
17
18
Jours
Ouvriers
5
4
3
2
1
8
6
11
12
13
8
14
15
16
17
18
Jours
Figure 2.20: Solution 4 : denir une tache par sa quantite totale de travail.
2.11.2
2.12
41
Exercices
2.1. Equipement
dun ensemble minier. Lequipement dun ensemble minier
comporte les taches suivantes dont la duree est exprimee en trimestres.
No tache
duree
1 Commande dune piste
6
2 Construction dun port provisoire
3
3 Commande de materiel portuaire
2
4 Pose dune voie ferree
4
5 Construction dune cite administrative
7
6 Construction du port denitif
2
7 Construction de linstallation mini`ere
4
8 Equipement portuaire denitif
3
prealables
2
2
2
1 et 4
3 et 6
tache
fondations
murs
plomberie interieure
e lectricite
toit
plomberie exterieure
menuiserie
sols
peinture interieure
nitions interieures
peinture exterieure
nitions exterieures
duree
6
10
5
7
6
4
8
4
5
6
9
2
prealables
1
2
2
2
5
3 et 4
7
7
8 et 9
6
11
42
tache
duree
Selection des e quipements
1
Choix de la methode de production
2
Procedures de controle de qualite
2
Choix des mati`eres premi`eres
2
Reception des e quipements
7
Commande des mati`eres premi`eres
1
Reception des mati`eres premi`eres
3
Essais de production
2
Premi`ere fourniture aux magasins
6
Conception du conditionnement
4
Production du conditionnement
5
Reunion des vendeurs
1
Formation des vendeurs
1
prealables
1
2
1
1
4
6
5,3 et 7
8 et 11
1
10
11
12
43
C,G,L
B,H
16
B,G,L
A,D
G,L
A,F,I
B,C,H
44
4 et 1
3, 5 et 6
(a) Calculer les dates de debut au plus tot et au plus tard et determiner le
chemin critique par la methode des potentiels.
(b) Presenter les resultats precedents en tracant un diagramme a` barres.
Tracer aussi la courbe de charge donnant levolution de la demande
en main doeuvre en fonction du temps. Leffectif permanent de 5
ouvriers est-il sufsant ?
(c) On envisage lembauche de travailleurs temporaires. Comment limiter
a` 4 semaines lembauche de la main doeuvre supplementaire sans
allonger la duree totale dexecution des travaux ?
(d) Si on renonce a` embaucher des travailleurs temporaires, de combien
faut-il allonger la duree des travaux pour respecter la contrainte de main
doeuvre ?
(e) On reprend le probl`eme de la premi`ere question. En plus des contraintes
initiales, on veut que la tache 7 ne commence pas apr`es 8 semaines.
Comment modier le graphe pour tenir compte de cette contrainte ?
Que pensez-vous de cette nouvelle exigeance ?
2.6. Construction dune maison. Une societe de promotion immobili`ere souhaite realiser au plus vite la construction dune maison individuelle. Les
prealables et les durees des differentes taches, e valuees en semaines, sont
repris au tableau 2.6.
(a) Construire le graphe de la methode PERT correspondant a` ce probl`eme.
(b) Determiner, sur le graphe de la question a), le temps minimum (en
semaines) necessaire a` la realisation de la maison.
45
Code
Tache
Anteriorite Duree
Excavation
Fondations
Murs porteurs
10
Couverture
Plomberie exterieure
Electricite
Lambris exterieur
Peinture exterieure
5,7
Plomberie interieure
10
Platre
9,6
11
Revetement de sol
10
12
Peinture interieure
10
13
Finitions exterieures
14
Finitions interieures
11,12
1 ou 2 semaines
300
1 ou 2 semaines
800
11
1 ou 2 semaines
500
12
1 ou 2 semaines
400
46
2.7. Construction dune piscine. Une societe a recu la matrise de la construction dune piscine olympique sur un campus universitaire. Les durees des
differentes taches, e valuees en jours sont reprises au tableau 2.8. Les travaux
debutent le premier avril. On suppose que chaque mois comporte 20 jours
ouvrables.
Code
Tache
Anteriorite Duree
A
Excavation
5
B
Fondations
A
2
C
Pose canalisations
B
4
D
Essai en pression
C,G
8
E
D
9
Etancheite
F
Mise en place de la station depuration
A
6
G
Mise en place du chauffage
F
5
H
Raccordement e lectricite
G
4
I
Sonorisation sous-marine
H
5
J
Dallage
E,I
6
K
Construction vestiaires
J
8
L
Construction du solarium
J
2
M
Mise en eau
K, L
3
Tableau 2.8: Construction dune piscine.
(a) Linauguration peut-elle avoir lieu comme prevu le 15 juin ?
(b) Au cours de la pose des canalisations, on apprend que par suite dincidents techniques, cette operation durera 6 jours de plus que prevu.
Sans recommencer le diagramme, determinez si cela inuencera le
delai nal.
(c) La direction du campus, inqui`ete quant au respect des delais, propose
de se passer de la sonorisation sous-marine. Quen pensez-vous ?
Chapitre 3
Analyse du projet
Lanalyse du projet porte sur la denition du projet et se traduit concr`etement par
une liste de taches avec leurs contraintes (anteriorite, disjonctives, cumulatives).
3.1
Denition du projet
3.1.1
Lanalyse dun projet de type non repetitif dune certaine envergure conduit a`
adopter une approche hierarchique de denition des taches a` executer. On
va progressivement decomposer les taches en des sous-taches pour atteindre un
plus grand niveau de detail. Le resultat de cette analyse est un organigramme
technique tel que celui illustre a` la gure 3.1.
Le principe est le suivant. A un niveau de detail k, on dispose de nk taches.
Pour passer au niveau de detail inferieur k + 1, on examine chaque tache qui peut
e tre decomposee en un ensemble de sous-taches dont la reunion redonne la tache
du niveau superieur. Ceci conduit a` un accroissement du nombre de taches avec le
niveau, autrement dit :
nk+1 > nk
Remarquez qu`a ce niveau, on ne donne aucune information sur les relations
danteriorite entre taches. Ainsi dans lorganigramme de la gure 3.1, les `eches
47
48
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Tche 1
Tche1.1
Tche1.1.1
Tche 1.2
Tche1.1.2
Tche 2
Tche 2.1
Tche 3
Tche 2.2
Tche 3.1
Tche 3.2
Tche3.2.1
Tche3.2.2
Tche3.2.3
49
La technique que nous venons de presenter est appelee, pour une raison e vidente,
demarche descendante (ou top-down). On peut imaginer la demarche inverse
dagregations successives qui est qualiee de demarche ascendante (ou bottomup). Cette demarche est illustree par le second organigramme (voir gure 3.2) o`u
lon est parti des memes taches de niveau 3 mais o`u les regroupements de niveau
2 et de niveau 1 sont differents.
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Tche 2
Tche 1
Tche1.1
Tche1.1.1
Tche 2.1
Tche1.1.2
Tche 2.3
Tche 2.2
Tche3.2.1
Tche3.2.2
Tche3.2.3
50
Niveau 1
Niveau 2
Tche 2
Tche 1
Tche1.1
Tche 3
Tche 3.1
Tche 1.2
Tche 3.2
Tche 2.1
Tche1.1.2
Tche 2.1.1
Tche3.1.1
Tche3.2.1
Tche3.2.3
Tche1.2.2
Niveau 3 Tche1.1.1
Tche3.2.2
Tche1.2.1
Tche1.2.3
3.1.2
51
52
3.1.3
Le but de lingenierie concourante a pour but de lutter contre les effets nuisibles du
decoupage en phases du projet. En effet, le decoupage en phases conduit a` associer
a` chaque phase un ensemble de taches nappartenant qu`a une seule phase. Ceci a
pour effet de rendre autonomes les taches appartenant a` differentes phases et peut
conduire a` :
des travaux additionnels lies a` un manque de coordination technique,
des durees dexecution inutilement longues.
Pour remedier a` cela, on utilise les techniques dingenierie concourante qui
consiste a` une integration systematique des activites de conception des produits
et de conception de leurs gammes de fabrication et de maintenance durant leur
duree de vie. Ceci a pour effet, non seulement dameliorer la qualite des produits
mais aussi de diminuer leur delai et leur cout.
Dans lapproche sequentielle classique (voir gure 3.4), les phases danalyse
des besoins, de denition du produit, de denition du processus de fabrication et de
fabrication du prototype se succ`edent. La solution optimale dune phase devient
une contrainte pour la phase suivante, ce qui conduit le plus souvent a` une solution
globalement sous-optimale.
Analyse des
besoins
Dfinition du
produit
Dfinition du processus
de fabrication
Fabrication du
prototype
3.1.4
Dans la pratique, souvent les entreprises ont a` gerer simultanement plusieurs gros
projets, par exemple, la construction simultanee de plusieurs navires dans un chantier naval. Le partage de certains e quipements techniques conduit a` une certaine
interdependance des projets. Trois approches sont utiles dans la pratique pour
resoudre les conits ainsi generes :
53
Analyse des
besoins
Dfinition du
produit
Dfinition du processus
de fabrication
Fabrication du
prototype
Figure 3.5: Overlapping problem solving.
La premi`ere approche consiste a` classer les projets et a` programmer chaque
projet dans cet ordre en tenant compte des ressources residuelles laissees
par les projets anterieurement programmes. Cest ce qui se passe dans la
plupart des entreprises. Lors de larrivee de nouveaux projets, on consid`ere
que les ressources affectees aux projets dej`a en cours ne peuvent pas e tre
remises en cause.
La deuxi`eme approche consiste periodiquement, lors de lintroduction dun
nouveau projet, a` proceder a` une reallocation des ressources entre les projets.
On analysera ainsi linteret de transferer des ressources dun projet a` lautre.
La troisi`eme approche consiste a` considerer le probl`eme dordonnancement
comme un probl`eme global dont on cherche une solution tenant compte des
contraintes cumulatives.
Il faut cependant veiller a` ne pas remettre en cause sans cesse lallocation des
ressources car cette instabilite peut perturber le fonctionnement des projets.
3.2
54
3.2.1
Nous avons vu au chapitre 2, que trois categories de relation entre taches peuvent
e tre rencontrees :
1. les contraintes danteriorite qui disent quune tache ne peut commencer
avant la n dune autre. Ces contraintes sont cependant a` nuancer dans le
cas dun recouvrement partiel possible entre taches,
2. les contraintes de localisation temporelle qui disent quune tache ne peut
commencer avant une date donnee ou ne peut debuter apr`es une date donnee.
Ces contraintes se compliquent sil sagit dinterdire lexecution de la tache
durant une periode donnee,
3. les contraintes disjonctives qui disent que deux taches ne peuvent e tre executees en meme temps car faisant appel a` la meme ressource,
4. les contraintes cumulatives qui tiennent compte du partage dune ressource
entre plusieurs taches.
Nous allons maintenant dire un mot des contraintes genantes non prises en
compte dans les logiciels :
La relation ou. Jusqu`a present, dans le cas de plusieurs ancetres (par
exemple A et B sont ancetres de C), nous avons indique quil fallait que
tous les ancetres soient nis avant de debuter la tache suivante (C ne peut
commencer que si A et B sont nies). Il arrive parfois quil sufse que A
ou B soit terminee pour commencer C (si par exemple, C est une tache
de controle qui peut commencer d`es quune des deux taches est nie). La
solution simple a` appliquer dans ce cas est de dire que le descendant peut
commencer au plus tot apr`es la date maximum des deux suivantes :
la date la plus tardive des dates de n au plus tot des ancetres avec
lesquels le descendant est lie par une relation et (comme avant);
la date la plus precoce de n au plus tot des ancetres avec lesquels le
descendant est lie par une relation ou.
Le probl`eme se complique fortement si lon passe dune contrainte du type
ach`evement prealable dun ancetre a` ach`evement prealable de k ancetres
parmi une liste de n ancetres avec bien sur k < n.
Il est a` remarquer que la prise en compte de relations du type ou netant pas
prise en compte par les logiciels dordonnancement, cela oblige a` certaines
acrobaties : il faut faire appel a` un recouvrement correctement calcule pour
les taches a` neutraliser.
55
Le probl`eme des gammes alternatives est celui qui resulte du choix possibles entre deux methodes de production, ce qui conduit a` faire un ou
exclusif non pas entre deux taches mais entre deux groupes de taches, ce
qui conduit a` considerer deux chemins alternatifs dans le graphe comme le
montre la gure 3.6 o`u lon a le choix pour passer de lactivite A a` lactivite
D
F
A
C
56
Vincent GIARD [2] remarque quil existe quatre possibilites de denir une
relation danteriorite entre deux taches et donc autant de facon de denir le
recouvrement. Nous reprenons ci-dessous uniquement la relation initiale qui est
une relation entre le debut de lancetre et le debut du descendant. Ce cas est illustre
a` la gure 3.7 o`u la tache i de duree 7 jours prec`ede la tache j de duree 5 jours. Il
y a un recouvrement possible de 3 jours. Le param`etre d donne le decalage positif
0
1 2 3 4
5 6
8 9 10
temps
i
d = +4
j
Figure 3.7: Recouvrement : formulation 3.
entre la date de debut de lancetre et celle de debut du successeur :
tdi + 4 tdj
Ce param`etre se calcule comme la duree de la tache prealable moins la duree
du recouvrement possible. Pratiquement, on peut utiliser une des deux methodes
suivantes pour tenir compte dun recouvrement :
Soit on decoupe la tache prealable i en deux sous-taches i1 et i2 . La premi`ere
correspondra a` la partie non commune des deux taches, soit 7 - 3 = 4 jours,
tandis que la seconde correspondra a` la partie commune des deux taches soit
3 jours. On indiquera les relations danteriorite : i1 avant i2 et avant j.
Soit, on indique la relation debut-debut rappelee ci-dessous :
tdi + 4 tdj
Dans ce cas, il ne faut pas oublier de terminer la tache i avant la n du projet.
3.2.2
Chaque tache est identiee par le role quelle a a` jouer dans la bonne n du projet, la non execution de la tache compromettant soit la n du projet soit datteindre
certains objectifs (de qualite, par exemple). Elle est caracterisee par :
un debut et une n bien identiee,
le fait quelle consomme des ressources disponibles en quantite limitee.
57
Le nouveau probl`eme pose est de trouver la combinaison dactions a` entreprendre pour atteindre au moindre cout, la diminution voulue de la duree
du projet. On se trouve alors face a` un probl`eme a` deux niveaux :
un probl`eme e lementaire supposant les durees des taches connues et
cherchant lordonnancement qui minimise la duree dexecution du projet.
un probl`eme parametrique qui compare e conomiquement (le crit`ere
e tant la minimisation des couts) les solutions des probl`emes e lementaires correspondant a` chaque jeu de durees de mani`ere a` choisir la
meilleure combinaison de durees (voir exercice 3.1).
Dans le mod`ele classique, la duree dune tache et le niveau dutilisation
des ressources sont constants. Ce interdit donc de considerer les cas suivants :
le cas de la cesure dune tache, cest-`a-dire le fait de pouvoir interrompre et reprendre plus tard lexecution dune tache,
le cas de letirement dune tache, cest-`a-dire le fait de pouvoir allonger
la duree dune tache. En effet, dans la plupart des cas, ce qui est
important pour executer une tache ce nest pas sa duree mais cest le
travail a` executer. La duree dependra alors de la quantite de ressource
mise en uvre (ainsi une tache demandant 15 journees de travail pourra
e tre executee en 15 jours avec un ouvrier ou en 5 jours avec trois
ouvriers).
lutilisation des ressources est constante dans le mod`ele classique ce
qui exclut, par exemple, dutiliser un ouvrier durant cinq jours puis
deux ouvriers durant les cinq jours suivants.
Enn, dans le mod`ele classique, on consid`ere que la duree des taches est
certaine. Le rejet de cette hypoth`ese conduit a` remplacer la duree certaine des taches par une duree aleatoire des taches. Nous reviendrons a` ce
probl`eme dans le chapitre 5 consacre a` la gestion du risque.
58
3.3
Le cout
du projet
Tout projet gen`ere des depenses ainsi que, pour certains dentre eux, des recettes.
Pour des projets internes comme le lancement dun nouveau produit, il importe de
faire lanalyse de ces ux de tresorerie sur une periode assez longue, de preference
sur une periode allant de la conception du produit a` son retrait du marche. Ceci
va nous amener a` considerer la duree de vie des produits.
3.3.1
Section 3.3. Le co
ut du projet
59
temps
Recherche
Industrialisation
Dveloppement
Production
temps
60
3.4
Le dossier dinvestissement saccompagne dune e tude e conomique chiffree decrivant les consequences e conomiques du projet sous la forme dun e cheancier
des valeurs allant jusqu`a la n de lhorizon e conomique retenu. Cette e tude est
souvent qualiee de bilan e conomique.
La comparaison de plusieurs projets dinvestissement conduit a` considerer
un indicateur synthetique. A cet e gard, il est important dintroduire un facteur
dactualisation pour ramener a` une meme periode (generalement la periode initiale)
lensembles des ux de tresorerie : on denit ainsi la VAN pour valeur actualisee
nette.
3.4.1
Lappel a` lactualisation
61
(3.1)
xn
i=
x0
1
(3.2)
temps
i = 10 %
-100
62
temps
i = 10 %
-100 = -121/(1,1)-2
x1 =
x0
1, 1
1, 1 1, 1
x2
=
1, 12
x0 =
3.4.2
Nous allons illustrer lutilite de la VAN sur un exemple de choix dune capacite
sur lexemple tire de Mac Clain [5] dune boulangerie industrielle qui fournit les
63
20
t=1
t
20
t=1
1 500 000
1
1, 25
t
1 500 000
64
Investiss. Profit.
1,500,000 40,000
haute demande
00
faible demande
0
e5
r
ui
rester 2000
tr
s
on
ute e
ha and
m
de
construire 2000
ne
rie
1,500,000 16,000
+3000
faible demande
nc
ons
800,000 16,000
800,000 16,000
+1,000,000 +24,000
800,000 16,000
tru
ire
F Nt
40.000 52
0 1
.. .
20 t
-1.500.000
65
1
1+i
t
1 (1 + i)n
=
i
(3.4)
t=1
1
1, 25
t
1 (1, 25)20
=
= 3, 953883
0, 25
20
t=1
1
1, 25
t
20
t=1
1
1, 25
t
19
t=1
1
1, 25
t
1 000 000.
1
1, 25
t
1 (1, 25)19
=
= 3, 942
0, 25
66
F Nt
40.000 52
16.000 52
0
20 t
.. .
-800.000
-1.000.000
V AN0
20
1
1
= 3 920 058
+ (16 000 52)
1, 25
t=1 1, 25
1
+ 2 489 631 = 5 625 677.
= 3 920 058
1, 25
t
800 000
Enn, le cas dune demande faible avec un investissement initial de 2 000 est
identique au cas de la construction intiale de 2 000 et dune demande forte lorsque
lon reste a` 2 000. Il a dej`a e te calcule plus haut.
Les resultats dans les differents cas sont resumes au tableau 3.1. On peut alors
calculer les prots esperes dans chacun des trois cas :
Construire 5 000 :
E(V AN ) = 0, 2 6 724 077 + 0, 8 1 789 631 = 2 776 520 $.
Construire 2 000 :
E(V AN ) = 0, 2 5 625 677 + 0, 8 2 489 631 = 3 116 840 $.
Ne rien construire :
E(V AN ) = 0
En conclusion, il vaut mieux construire une petite capacite et e tendre apr`es un
an si necessaire. Remarquons que le resultat depend crucialement de la probabilite
de succ`es du produit (voir exercice ci-dessous).
67
Decision
demande
VAN
construire 5 000
forte
6 724 077
construire 5 000
faible
1 789 631
forte
5 625 677
construire 2 000
faible
2 489 631
construire 0
forte
construire 0
faible
3.5
Exercices
3.1. Lancement dun nouveau produit. Une societe met a` letude le lancement
dun nouveau produit. Ce lancement necessite la realisation de 10 taches
reperees par les lettres A a` J, et dont les caracteristiques sont donnees a` la
table 3.2.
tache duree ancetre(s)
observations
A
7
C,F
Recouvrement possible avec C
de 3 semaines
B
3
D,H,G
C
6
J
Ne peut commencer avant
le debut de la 14`eme semaine.
D
3
E
2
D
F
5
J et I
G
4
H
5
I
7
G et H
J
4
E et B
Tableau 3.2: Lancement dun nouveau produit
(a) Etablir
le graphique de la methode du potentiel.
(b) Verier sur le graphique que le probl`eme est soluble (expliquer succinctement pourquoi).
68
(c) Calculer les dates de debut au plus tot, au plus tard, les marges.
(d) Donner tous les chemins critiques.
tache
cout
C
10.000 EURO
F
15.000 EURO
B
5.000 EURO
I
6.000 EURO
Tableau 3.3: Reduction possible de la duree
(e) Le directeur commercial souhaite raccourcir la duree dexecution du
projet dune semaine. Les taches sur lesquelles il est possible dagir
ainsi que le cout correspondant a` leur diminution de duree dune semaine sont donnes a` la table 3.3. Que suggerez-vous ?
3.2. Capitalisation a` interet compose. On place une somme initialement disponible de 20.000 euros a` un taux annuel de 9 % pour une periode de 12 ans.
Les interets sont reinvestis dans le capital.
(a) Calculer le capital disponible au bout de 12 annees.
(b) Representer graphiquement loperation de capitalisation.
(c) Si lon verse les interets mensuellement, quel devrait e tre le taux mensuel pour obtenir 9 % au bout dun an ?
3.3. Calcul des Flux Nets de Tresorerie Actualises. Calculer la VAN dun
investissement dont lecheancier est le suivant : -2.000 (investissement, et
donc decaissement) realise a` la date 0, et de +1.000 de ux net de tresorerie
(=benece apr`es impot + amortissement) disponible a` la n de lannee 1,
+900 a` la n de lannee 2, et +1.200 a` la n de lannee 3, le taux dactualisation e tant de 5 %.
3.4. Choix dune capacite. Pour les donnees dinvestissement de la section 3.4.2
mais avec une probabilite de succ`es du produit de 50 %,
(a) recalculer les esperances de valeurs actualisees nettes des deux investissements possibles;
(b) expliquer pourquoi la decision optimale change;
(c) determiner la probabilite pour laquelle la decision optimale change.
3.5. Ouverture dun restaurant. Un independant envisage douvrir un restaurant dans le centre de Bruxelles. Il doit decider sil ouvre un restaurant
69
Decision
Forte
Faible
Faible
Forte
70
Chapitre 4
Le suivi du projet
4.1
Introduction
4.2
Le suivi de la programmation
72
la date de debut reel et la date de n observee de chaque tache. En cas decart par
rapport au previsionnel (retard ou avance dans le debut ou la n dune tache), le
logiciel recalcule automatiquement lordonnancement des taches non executees.
Nous avions vu au chapitre 2, la mani`ere de presenter les resultats de lordonnancement sous forme dun diagramme de Gantt (voir section 2.9) o`u chaque
ligne horizontale correspond a` une tache. Le meme graphique peut e tre utilise
pour le suivi du projet. Comme on peut le voir a` la gure 4.1, pour chaque tache
on reprend dans sa ligne, le previsionnel et le realise en utilisant par exemple des
couleurs differentes. Les differences apparaissent alors facilement.
0
10
15
20
25
30
Tche 1
Tche 2
Tche 3
Tche 4
Tche 5
Tche 6
Tche 7
Tche 8
Tche 9
Tche 10
35
Temps
Tche 11
prvu
ralis
4.3
73
4.3.1
4.3.2
Considerons maintenant une date ulterieure t comprise entre les dates de debut du
projet et la date de n prevue initialement du projet :
d t f,d
74
Prvision de consommation de
budget date, dfinie la date d
f,d
f,t
Date courante
Retard
final
prvu en t
75
4.3.3
A la date t, un certain nombre de taches ont e te effectuees en totalite ou partiellement. Ce qui se traduit par un cout
encouru illustre a` la gure 4.3.
Denition 4.2 Le cout
encouru est denit comme le cout reel du travail effectue
ou CRTE a` la date t.
Si lon avait travaille en conformite avec le budget a` date, les travaux qui auraient
du e tre realises a` la date t auraient depense le budget encouru.
Denition 4.3 On appelle budget encouru a` la date t le cout budgete du travail
prevu pour cette date ou encore CBTP.
La difference entre le budget encouru (ce qui est prevu) et le cout
encouru
(le cout realise) a une double origine :
un effet quantite du aux e carts de planning : le travail effectue est en avance
ou en retard par rapport aux previsions;
un effet prix : la valeur des facteurs consommes est differente de la valeur
prevue a` cause :
dune difference de quantite de facteurs utilises (amelioration ou plus
generalement degradation de la productivite);
dune difference de prix unitaires (prix unitaires superieurs ou inferieurs
a` ceux des previsions).
76
Pour mettre en e vidence les differents effets, lidee est de comparer ce qui
est prevu (budget encouru) et ce qui est realise (cout encouru) a` une troisi`eme
grandeur la valeur theorique des travaux executes qui doit e tre :
comparable au cout encouru, parce quadoptant la meme hypoth`ese davancement de planning (memes taches achevees ou en cours);
comparable au budget encouru, parce quadoptant la meme hypoth`ese de
valeurs des ressources consommees (pas de derive de cout des taches).
Denition 4.4 Le cout
budgete du travail effectue (ou CBTE) sobtient tout simplement en valorisant les taches effectuees aux couts prevus dans le budget a` date.
Ces differents valeurs sont illustrees a` la gure 4.3 o`u le cas decrit est particuli`erement defavorable puisque :
le budget encouru (ou cout budgete du travail prevu) est superieur a` la valeur
budgetaire du realise;
le budget encouru est inferieur au cout encouru (ou cout reel du travail
effectue).
Ce cout budgete du travail realise est compare au budget encouru pour determiner lecart de planning et au cout encouru pour determiner lecart de cout.
4.3.4
On compare donc ici le cout budgete du travail realise et le budget encouru, cesta` -dire le cout budgete du travail initialement prevu. Ils sont valorises au meme cout
dutilisation des ressources. La difference des ces deux valeurs correspond donc
uniquement a` une difference de planning. Ainsi, on denit lecart de planning
comme la difference entre le cout budgete du travail realise et le budget encouru :
Ecart de planning = CBTE - CBTP
Lanalyse de cet e cart conduit a` dire que :
Si le cout budgete du travail effectue est superieur au budget encouru (ecart
positif), les realisations du projet sont en avance par rapport aux previsions;
si le cout budgete du travail effectue est inferieur au budget encouru (ecart
negatif), les realisations du projet sont en retard par rapport aux previsions.
77
Budget date
Cot Rel du Travail Effectu
ou Cot encouru
Prvision de consommation de
budget date, dfinie la date d
Prvision de consommation de
budget date, dfinie la date t
Retard
final
prvu en t
f,d
f,t
Date de fin prvue en t
t
Date courante
Retard
constat
la date t
78
CBTE - CBTP
CBTP
4.3.5
4.4
79
Exercice
4.1. Cas de lentreprise BURBOX. La societe BURBOX est une societe specialisee dans la fabrication de meubles de bureau. Elle envisage dedier une
nouvelle usine a` la place dun entrepot inutilise an de repondre a` laccroissement de sa demande. Le projet doit debut le lundi 15 juin 1998. Les taches
a` executer sont les suivantes :
1) La demolition de lancien entrepot et lenl`evement des gravats par la
societe DUPOND a une duree estimee a` 10 jours ouvrables. Loperation
est facturee 300.000 euros le premier jour de lexecution de la tache.
Le permis de demolition est dej`a accorde.
2) Lobtention du permis de batir pour le nouveau batiment devrait
prendre 25 jours.
3) Les travaux de terrassement, qui ne peuvent debuter avant que le
permis ne soit accorde, sont prevus pour une duree de 5 jours. Le cout
est de 180 euros par m3 et on estime quil y a 5.000 m3 a` enlever. Le
paiement est fait pour moitie au debut et pour moitie a` la n de la tache.
4) Les travaux de fondation du nouveau batiment durent 10 jours pour
un cout prevu de 370.000 euros.
5) Le gros uvre est scinde en deux tranches :
5.1 La premi`ere tranche debutant apr`es les fondations est prevue pour
une duree de 18 jours et un cout previsionnel de 478.000 euros quil
est prevu de payer en trois fois (20 % au debut, 40 % le 10`eme
jour et le solde a` la n du gros uvre 1);
5.2 La seconde tranche, qui peut debuter 5 jours avant la n de la
premi`ere tranche, doit durer 7 jours et a un cout prevu de 140.000
euros (50 % au debut, 50 % a` la n).
6) La toiture devrait pouvoir e tre faite en 10 jours au prix de 340.000
euros et peut debuter 5 jours avant la n de la seconde tranche du gros
uvre.
7) La tache de nition du batiment consiste en les cinq taches suivantes :
7.1 La pose de panneaux industriels de platre par la societe MARTIN
pour une duree de 6 jours et un cout forfaitaire de 150.000 euros;
7.2 La premi`ere phase delectrication du batiment consiste en linstallation successive de 3 transformateurs. Elle est effectuee par
la societe LAMBERT pour 500.000 euros (versement initial de
200.000 euros, versement de 100.000 euros a` la reception de
80
chaque transformateur). Linstallation et la reception dun transformateur necessite 5 jours (15 jours au total pour la tache);
7.3 La seconde phase delectrication est prise en charge par le personnel des services generaux de la societe BURBOX qui comptent 5 agents. Le travail est estime a` 320 heures de travail (cout
horaire de 150 euros). Les fournitures a` acheter coutent 15.000
euros. Un recouvrement de 5 jours est possible avec la premi`ere
phase delectrication. Les travaux delectrication doivent e tre
termines avant la peinture.
7.4 Le travail de peinture des murs est estime a` 200 heures et est pris
en charge par les services generaux de BURBOX.
7.5 Le travail de peinture du sol est estime a` 120 heures et doit aussi
e tre pris en charge par les services generaux. Les deux phases
de peinture peuvent e tre effectuees en parall`ele avec un maximum
de 4 agents pour la peinture du sol. Ces deux phases de peinture
doivent e tre achevees avant linstallation des machines.
8) Le demontage des anciennes machines dure 2 jours et sera effectue
par les 5 employes des services generaux. On programmera cette tache
au plus tard avec une marge de 5 jours.
9) Le remontage des machines dure la meme periode et mobilise les
memes ressources. Il faut que les travaux de peinture (mur et sol)
soient nis. Le remontage est programme au plus tard.
10) Lacquisition de nouvelles machines pour un montant de 2.580.000
euros (moitie a` la commande, moitie a` la n des essais) comporte les
taches suivantes :
10.1 1 jour pour passer la commande;
10.2 la livraison dure 1 jour et est effectuee 21 jours apr`es la commande. On ne peut livrer les machines que si la peinture est nie.
10.3 3 jours dessai du materiel.
11) Linauguration des nouvelles installations a` lissue du remontage et
des essais dure 1 jour.
La consommation du budget est allouee a` une tache (sauf indication contraire
de lenonce) au debut dexecution de la tache.
Le budget tient compte de la provision de 200.000 euros pour imprevus.
Cette provision est a` imputer a` la n du projet.
On demande :
(a) Reechir a` la duree des travaux cones aux services centraux en :
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)
(i)
81
82
Lundi
Mardi
N Mercredi
Jeudi
N Vendredi
1 15-juin
2 16-juin
17-juin
4 18-juin
19-juin
6 22-juin
7 23-juin
24-juin
9 25-juin
10
26-juin
11 29-juin
12 30-juin
13
1-juil
14
2-juil
15
3-juil
16
6-juil
17
7-juil
18
8-juil
19
9-juil
20
10-juil
21
13-juil
14-juil
22
15-juil
23
16-juil
24
17-juil
25
20-juil
26
21-juil
27
22-juil
28
23-juil
29
24-juil
30
27-juil
31
28-juil
32
29-juil
33
30-juil
34
31-juil
35
3-aou
36
4-aou
37
5-aou
38
6-aou
39
7-aou
40
10-aou
41
11-aou
42
12-aou
43
13-aou
44
14-aou
45
17-aou
46
18-aou
47
19-aou
48
20-aou
49
21-aou
50
24-aou
51
25-aou
52
26-aou
53
27-aou
54
28-aou
55
31-aou
56
1-sep
57
2-sep
58
3-sep
59
4-sep
60
7-sep
61
8-sep
62
9-sep
63
10-sep
64
11-sep
65
14-sep
66
15-sep
67
16-sep
68
17-sep
69
18-sep
70
21-sep
71
22-sep
72
23-sep
73
24-sep
74
25-sep
75
28-sep
76
29-sep
77
30-sep
78
1-oct
79
2-oct
80
5-oct
81
6-oct
82
7-oct
83
8-oct
84
9-oct
85
12-oct
86
13-oct
87
14-oct
88
15-oct
89
16-oct
90
19-oct
91
20-oct
92
21-oct
93
22-oct
94
23-oct
95
26-oct
96
27-oct
97
28-oct
98
29-oct
99
30-oct
100
2-nov
101
3-nov
102
4-nov
103
5-nov
104
6-nov
105
9-nov
106
10-nov
11-nov
107
12-nov
108
13-nov
109
16-nov
110
17-nov
111
18-nov
112
19-nov
113
20-nov
114
23-nov
115
24-nov
116
25-nov
117
26-nov
118
27-nov
Chapitre 5
La prise en compte du risque
5.1
Introduction
84
5.2
Les deux risques fondamentaux auxquels il faut faire face dans la gestion dun
projet sont :
le risque de ne pas tenir les delais,
le risque de depassement budgetaire.
5.2.1
1
BA
(5.1)
xA
BA
(5.2)
85
Fonction de repartition
F (X < x)
1
0
A
86
La distribution Beta (voir gure 5.2) est une distribution unimodale qui :
a une fonction de repartition telle que F (X < A) = 0 et F (X > B) = 1,
a une fonction de densite de probabilite donnee par :
(x A) (B x)
f (x) =
(B
A)++1
0
(5.3)
t (1 t) dt
(5.4)
(B A)2 ( + 1)( + 1)
( + + 3)( + + 2)2
(5.5)
E(X) = A + (B A)
a une variance V (X) donnee par :
V (X) =
et a un mode M0 donne par :
M0 =
A + B
+
(5.6)
f (x)
M0
87
x 2 /2
f (x) = e
2
(5.7)
2 /2
1 x x
e
dx =
P (X < x ) =
2
f (x)
(5.8)
N ( , )
x
x 2 /2
e
dx =
P (X < x ) =
2
0
x /2
e
dx
(5.9)
88
2(x A)
(M0 A)(B A)
f (x) =
2(B x)
(B M0 )(B A)
si A x M0
si M0 x B
(x A)2
(M0 A)(B A)
P (X < x) =
(B x)2
1
(B M0 )(B A)
si A x M0
si M0 x B
A + M0 + B
3
f (x)
2
B
M0
Valeur
minimum
Mode
Valeur
maximum
5.2.2
89
Lapproche classique
A + B + 4M0
6
BA
V (t) =
6
(5.10)
2
(5.11)
n
i=1
n
i=1
Xi
=
Xi
n
i=1
n
E(Xi )
V (Xi )
i=1
90
Illustrons ces principes sur un exemple numerique. Le tableau 5.1, fournit, pour
les 10 taches critiques du projet, les valeurs extremes et le mode qui permettent
de calculer la moyenne et la variance de la duree de chaque tache critique par les
formules (5.10) et (5.11).
Tache (i) Ai
1
3
2
2
3
2
5
3
7
1
8
3
9
3
11
4
13
1
15
2
M0i
5
4
5
8
2
6
5
7
3
5
-
Bi
7
5
7
10
5
8
6
9
7
9
-
E(Xi ) V (Xi )
5
16/36
3,83
9/36
4,83
25/36
7,5
49/36
2,33
16/36
5,83
25/36
4,83
9/36
6,83
25/36
3,33
36/36
5,17
49/36
49,5
7,19
91
N ( , )
95 %
2,5 %
2,5 %
x1
x2
49,5
x2 49, 5
X
P
>
= 2, 5%
2, 68
Dans la table de la loi Normale N (0, 1), on lit que :
P (Z > 1, 96) = 2, 5%
On en deduit que
x2 49, 5
= 1, 96
2, 68
92
5.2.3
Lapproche simulatoire
Le principe de lapproche simulatoire est de faire une simulation sur base dun
scenario privilegie pour chacune des taches. En utilisant la methode de MonteCarlo, on peut generer differents scenarios pour les taches du projet. Ce qui permet
de calculer, par exemple, la probabilite dune tache detre critique.
Nous introduisons dabord la methode de Monte-Carlo. Supposons que lon
sinteresse a` la grandeur X (qui ici represente la duree dune tache). Il faut dabord
identier la fonction de repartition de la variable X. Ceci est fait, par exemple, en
posant une serie de questions du type : Quelle est la probabilite que la variable
X prenne une valeur inferieure a` x ?
Le tableau 5.2 presente les resultats obtenus a` cette serie de questions.
x
P (X < x)
3 900
0%
4 100
20 %
4 400
40 %
4 800
60 %
4 950
70 %
5 100
80 %
5 200
100%
Tableau 5.2: Methode de Monte-Carlo
On peut alors construire la fonction de repartition par interpolation lineaire
comme cest fait a` la gure 5.6. On obtient la table 5.3.
Par ailleurs, il faut disposer dun generateur de nombres aleatoires. Le
tableau 5.4 reprend un extrait dune table de nombres generes au hasard.
Cette table permet de simuler des valeurs e quiprobables de probabilites
cumulees. Il suft de considerer les sequences de 2 chiffres consecutifs dans cette
table comme fait au tableau 5.5. On obtient ainsi autant de valeurs e quiprobables
de probabilites cumulees : 43 %, 64 %, 58 %, 92 %, 32 %, 0 %, 38 %, 41 %, 8 %,
58 %. Au moyen de la table 5.3, on peut retrouver les valeurs correspondantes
de X. On obtient ainsi des valeurs e quiprobables de X reprises au tableau 5.6.
Cest l`a le principe de la methode de Monte-Carlo.
Une fois connues les distributions de probabilites des durees des taches, on
utilise la methode de Monte-Carlo pour obtenir par simulation des durees des
differentes taches. On proc`ede alors a` un grand nombre de simulations qui
xi
3910
3920
3930
3940
3950
3960
3970
3980
3990
4000
4010
4020
4030
4040
4050
4060
4070
4080
4090
4100
4115
4130
4145
4160
4175
Fi
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
xi
4190
4205
4220
4235
4250
4265
4280
4295
4310
4325
4340
4355
4370
4385
4400
4420
4440
4460
4480
4500
4520
4540
4560
4580
4600
Fi
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
xi
4620
4640
4660
4680
4700
4720
4740
4760
4780
4800
4815
4830
4845
4860
4875
4890
4905
4920
4935
4950
4965
4980
4995
5010
5025
93
Fi
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
xi
5040
5055
5070
5085
5100
5105
5110
5115
5120
5125
5130
5135
5140
5145
5150
5155
5160
5165
5170
5175
5180
5185
5190
5195
5200
89232
06268
19275
19089
00384
46460
40744
53166
10858
97660
22482
41836
21789
23490
12424
28205
94
Fi (%)
100 %
80 %
70 %
60 %
40 %
20 %
3900
4100
4400
xi
00 38 41 08 58 21789
46460
97660 23490
40744
22482 12424
53166
41836 28205
Fi
43 %
64 %
58 %
92 %
32 %
0%
38 %
41 %
8%
58 %
xi
4460
4860
4760
5160
4280
3900
4370
4420
3980
4760
95
Tache
i
jeu de simulation
1
...
...
% critique
K
x1,1 x1,2
x1,k
x1,K
m1 /K
2
..
.
x2,1 x2,2
x2,k
x1,K
m2 /K
i
..
.
xi,1
xi,2
xi,k
xi,K
mi /K
xn,1 xn,2
xn,k
xn,K
mn /K
D1
Dk
DK
Duree du projet
D2
96
lanalyse statistique des K jeux de donnees permet dobtenir les trois informations suivantes :
1. pour le projet : une estimation de lesperance mathematique de la
duree dexecution du projet. Il suft de faire la moyenne des Dk ,
2. pour chaque tache : une estimation de la probabilite que cette tache
soit critique. Il suft, en effet, dans chaque ligne, de compter de
nombre de fois que la tache a e te critique, soit mi et la frequence
mi /K est un indicateur de la probabilite que la tache soit critique. Cet
indicateur porte le nom dindice de criticite de la tache.
Giard [2] presente un exemple de simulation portant sur 1 000 jeux de donnees
pour lexemple introductif du chapitre 2 en retenant comme mode la duree de
lunivers certain et en utilisant des distributions triangulaires. De ces simulations
plusieurs enseignements peuvent e tre tires :
Certaines taches qui e taient critiques dans lunivers certain nont plus
quune chance sur deux detre critique en univers aleatoire. A linverse,
certains taches non critiques dans lunivers certain ont une chance sur 5
detre critique en univers aleatoire. Ceci traduit lapparition de nouveaux
chemins critiques en univers aleatoire.
La duree dach`evement moyenne du projet est superieure : elle est de 37
jours contre 35 jours dans le cas certain. En effet, on peut montrer en
general que lapparition de nouveaux chemins critiques se traduit par
une augmentation de lesperance du temps dexecution du projet.
5.2.4
Lapproche quantitative, que ce soit sous la forme classique ou via des simulations
de Monte-Carlo, presente des limites :
En focalisant lattention sur lobjectif de delai, on pourrait perdre de vue les
autres objectifs que sont le respect des couts et le respect des performances.
Du point de vue de laction, labsence danalyse causale fait que le gestionnaire ne dispose daucun guide daction.
Lavantage principal de la methode de simulation est de dafner la notion
de tache critique.
5.3
97
5.3.1
98
5.3.2
99
lintroduction par la concurrence de produits plus attractifs (lintroduction du GSM a e limine du marche les autres telephones portables);
la modication rapide de certains facteurs consideres comme stables :
par exemple, le regime politique, le cours des mati`eres premi`eres.
les risques reglementaires : les normes que doivent respecter les produits
peuvent changer. Ces risques sont lies le plus souvent soit :
a` une date incertaine de mise en uvre dun nouveau r`eglement dans un
pays debouche : par exemple, une nouvelle reglementation en mati`ere
demission de gaz polluants dont la date est incertaine;
a` la meconnaissance du contenu exact du nouveau r`eglement : par
exemple, quel sera le niveau de bruit accepte pour les avions de nuit.
La solution est e videmment de retenir la solution qui repond aux normes les
plus strictes mais elle risque detre la plus couteuse.
5.3.3
100
5.3.4
101
5.4
Nous allons, pour terminer, donner quelques strategies possibles pour la diminution des risques encourus, que ce soit en phase delaboration ou en phase
dexecution du projet.
5.4.1
102
5.4.2
Organisation de la reactivite
En phase dexecution du projet, lorsque des derives sont constatees, trois strategies
visant a` reagir a` la nouvelle situation peuvent e tre mises en uvre :
La reactivite par revision des objectifs : on peut reagir aux imprevus en
reajustant les objectifs an que les nouveaux objectifs restent realistes et
acceptes de tous. Parmi les mesures de reaction aux derives constatees, on
peut citer les suivantes :
retarder les dates butoirs de certains jalons du projet, ce qui va le plus
souvent se traduire par une nouvelle date de n du projet;
diminuer le niveau de qualite requis par rapport au niveau prevu initialement dans le cahier de charges, dans la mesure e videmment o`u ce
niveau reste acceptable pour le client;
reviser a` la hausse le cout du projet.
Mais la reactivite par revision des objectifs est souvent un constat dechec.
La reactivite par revision des taches : il sagit ici de modier la liste des
taches, leurs liens ou leur contenu. Les solutions envisageables sont :
le chevauchement de plusieurs taches critiques (mais ceci suppose que
la tache aval puisse debuter plus tot, par exemple, grace a` des moyens
additionnels);
la suppression de certaines taches jugees accessoires (par exemple un
controle intermediaire);
la modication du contenu dune tache (par exemple, labandon dun
nouveau procede au prot dune technologie mieux matrisee).
La mobilisation momentanee de ressources additionnelles pour respecter
les delais. On distingue :
lappel a` des ressources internes : heures supplementaires, travail un
jour ferie, appel a` du personnel dautres services;
lappel a` des ressources externes : interim, sous-traitance.
5.5
103
Exercices
tache
Ai
terrassement
3
fondations
2
colonnes porteuses
1
charpente toiture
1
couverture
2
maconnerie
2
plomberie, e lectricite 1
coulage dalle beton
2
chauffage
2
platre
8
nitions
3
M0i
5
4
2
2
3
5
3
3
4
10
5
Bi
7
5
3
5
5
7
7
4
6
13
8
prealables
1
2
3
4
3
2
7
8 et 6
9 et 5
10
104
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
tache
Ai
terrassement
3
fondations
2
colonnes porteuses
1
charpente toiture
1
couverture
2
maconnerie
2
plomberie, e lectricite 1
coulage dalle beton
2
chauffage
2
platre
8
nitions
3
Bi
7
5
3
5
5
7
7
4
6
13
8
prealables
1
2
3
4
3
2
7
8 et 6
9 et 5
10
Annexe A
Formulaire pour la gestion de projets
A.1 Notion de marge libre et de marge totale
Denition A.1 On denit la marge libre comme la partie de la marge totale que
lon peut utiliser sans affecter la marge des successeurs.
Si lon consid`ere que les ancetres et les descendants de la tache sont programmes
au plus tot, on denit ainsi la marge libre comme la difference entre :
La date de debut au plus tot du descendant (ou la plus precoce de ces dates
si la tache a plusieurs descendants);
la date de n au plus tot de la tache.
Denition A.2 On denit la marge independante comme la partie de la marge
que lon peut utiliser sans affecter la marge des predecesseurs et des successeurs.
Si lon consid`ere que les ancetres de la tache sont programmes au plus tard et ses
descendants au plus tot, la marge independante est la difference entre :
la date de debut au plus tot du descendant (ou la plus precoce de ces dates si
la tache a plusieurs descendants);
la date de n au plus tard de son ancetre (ou la plus tardive de ces dates, si
la tache a plusieurs ancetres) augmentee de la duree de la tache.
avec n
i
=
=
1
1+i
t
1 (1 + i)n
=
i
nombre dannees,
taux dactualisation annuel.
105
106
CBTR - CBTP
CBTP
107
Fonction de repartition
F (X < x)
1
0
A
1
BA
(A.1)
xA
BA
(A.2)
108
f (x)
M0
f (x) =
(B
A)++1
0
(A.3)
t (1 t) dt
(A.4)
(B A)2 ( + 1)( + 1)
( + + 3)( + + 2)2
(A.5)
E(X) = A + (B A)
a une variance V (X) donnee par :
V (X) =
A + B
+
(A.6)
x 2 /2
f (x) = e
2
(A.7)
109
f (x)
N ( , )
2 /2
1 x x
e
dx =
P (X < x ) =
2
(A.8)
f (x) =
2(x A)
(M0 A)(B A)
2(B x)
(B M0 )(B A)
si A x M0
si M0 x B
(x A)2
(M0 A)(B A)
P (X < x) =
(B x)2
1
(B M0 )(B A)
si A x M0
si M0 x B
A + M0 + B
3
110
Densite de probabilite
f (x)
2
B
M0
Valeur
minimum
Mode
Valeur
maximum
A + B + 4M0
6
BA
V (t) =
6
(A.9)
2
(A.10)
Annexe B
Table de nombres au hasard
111
112
43 64 58 92 32 00 38 41 08 58 21 78 91 40 93
06 26 84 64 60 97 66 02 34 90 61 61 81 92 75
40 74 42 24 82 12 42 49 86 01 19 08 95 31 66
41 83 62 82 05
39 65 76 45 45 19 90 69 64 61 20 26 36 31 62
58 24 97 14 97 95 06 70 99 00 73 71 23 70 90
65 97 60 12 11 31 56 34 19 19 47 83 75 51 33
30 62 38 20 46 72 20 47 33 84 51 67 47 97 19
98 40 07 17 66 23 05 09 51 80 59 78 11 52 49
75 17 25 69 17 17 95 21 78 58 24 33 45 77 48
69 81 84 09 29 93 22 70 45 80 37 48 79 88 74
63 52 06 34 30 01 31 60 10 27 35 07 79 71 53
28 99 52 01 41 02 89 08 16 94 85 53 83 29 95
56 27 09 24 43 21 78 55 09 82 72 61 88 73 61
87 18 15 70 07 37 79 49 12 38 48 13 93 55 96
41 92 45 71 51 09 18 25 58 94 98 83 71 70 15
89 09 39 59 24 00 06 41 41 20 14 36 59 25 47
54 45 17 24 89 10 08 58 07 04 76 62 16 48 68
58 76 17 14 86 59 53 11 52 21 66 04 18 72 87
Tableau B.1: Table de nombres au hasard
Annexe C
Table de la loi normale centree reduite
113
114
P
zi
zj
0,00
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
0,07
0,08
0,09
0,0
0,5000
0,4960
0,4920
0,4880
0,4840
0,4801
0,4761
0,4721
0,4681
0,4641
0,1
0,4602
0,4562
0,4522
0,4483
0,4443
0,4404
0,4364
0,4325
0,4286
0,4247
0,2
0,4207
0,4168
0,4129
0,4090
0,4052
0,4013
0,3974
0,3936
0,3897
0,3859
0,3
0,3821
0,3783
0,3745
0,3707
0,3669
0,3632
0,3594
0,3557
0,3520
0,3483
0,4
0,3446
0,3409
0,3372
0,3336
0,3300
0,3264
0,3228
0,3192
0,3156
0,3121
0,5
0,3085
0,3050
0,3015
0,2981
0,2946
0,2912
0,2877
0,2843
0,2810
0,2776
0,6
0,2743
0,2709
0,2676
0,2643
0,2611
0,2578
0,2546
0,2514
0,2483
0,2451
0,7
0,2420
0,2389
0,2358
0,2327
0,2296
0,2266
0,2236
0,2206
0,2177
0,2148
0,8
0,2119
0,2090
0,2061
0,2033
0,2005
0,1977
0,1949
0,1922
0,1894
0,1867
0,9
0,1841
0,1814
0,1788
0,1762
0,1736
0,1711
0,1685
0,1660
0,1635
0,1611
1,0
0,1587
0,1562
0,1539
0,1515
0,1492
0,1469
0,1446
0,1423
0,1401
0,1379
1,1
0,1357
0,1335
0,1314
0,1292
0,1271
0,1251
0,1230
0,1210
0,1190
0,1170
1,2
0,1151
0,1131
0,1112
0,1093
0,1075
0,1056
0,1038
0,1020
0,1003
0,0985
1,3
0,0968
0,0951
0,0934
0,0918
0,0901
0,0885
0,0869
0,0853
0,0838
0,0823
1,4
0,0808
0,0793
0,0778
0,0764
0,0749
0,0735
0,0721
0,0708
0,0694
0,0681
1,5
0,0668
0,0655
0,0643
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0,0012
0,0011
0,0011
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0,0010
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