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UNIVERSITE DU LITTORAL COTE DOPALE

Master 1 Economie et Gestion de lEnvironnement


et du Developpement Durable

Gestion de Projets

Daniel DE WOLF

Dunkerque, Janvier 2007

Table des mati`eres


I Techniques de gestion de projets

Introduction
1.1

Objectifs du cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2

Plan du cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3

Denition de la gestion de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.4
2

1.3.1

Denition du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.3.2

Denition des objectifs du projet . . . . . . . . . . . . . 11

1.3.3

Notion de taches dun projet . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.3.4

La denition de la gestion de projets . . . . . . . . . . . . 12

Exercice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Lordonnancement de projets

17

2.1

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.2

Formulation du probl`eme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.3

Representation graphique du probl`eme . . . . . . . . . . . . . . 20


2.3.1

Graphe de la methode du potentiel . . . . . . . . . . . . . 20

2.3.2

Representation des autres types de contraintes . . . . . . . 21

2.3.3

Condition dexistence dune solution . . . . . . . . . . . 22

2.4

Classement des activites par niveaux . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.5

Calcul de lordonnancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.6

2.5.1

Ordonnancement au plus tot . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.5.2

Ordonnancement au plus tard . . . . . . . . . . . . . . . 28

Chemin critique et calcul des marges . . . . . . . . . . . . . . . 29


2.6.1

Notion de tache critique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29


3

Table des mati`eres

4
2.6.2

Notion de marge libre et de marge independante dune tache 30

2.7

Lordonnancement par la methode PERT . . . . . . . . . . . . . 32

2.8

Programmation effective du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.9

Presentation des resultats

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.10 Prise en compte des contraintes disjonctives . . . . . . . . . . . . 36


2.11 Cas de contraintes cumulatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.11.1 Crit`ere de minimisation de la duree dach`evement du projet 38
2.11.2 Crit`ere de lissage de charge des ressources utilisees . . . . 40
2.12 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3

Analyse du projet
3.1

3.2

3.3

Denition du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.1.1

Structuration hierarchisee du projet . . . . . . . . . . . . 47

3.1.2

Les phases du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.1.3

Utilite de lingenierie concourante . . . . . . . . . . . . . 52

3.1.4

Gestion simultanee de plusieurs projets . . . . . . . . . . 52

Denition technique des taches et de leurs relations . . . . . . . . 53


3.2.1

Les relations entre taches . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3.2.2

Les caracteristiques de la tache . . . . . . . . . . . . . . 56

Le cout du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.3.1

3.4

3.5
4

47

Analyse des couts sur la duree de vie dun produit

. . . . 58

Analyse e conomique du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60


3.4.1

Lappel a` lactualisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

3.4.2

Un exemple de choix de capacite . . . . . . . . . . . . . 62

Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Le suivi du projet

71

4.1

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

4.2

Le suivi de la programmation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

4.3

Le suivi des couts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73


4.3.1

Les donnees de references . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Table des mati`eres

4.4
5

4.3.2

Les donnees revisees a` date t . . . . . . . . . . . . . . . 73

4.3.3

Les grandeurs a` comparer . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

4.3.4

Analyse de lecart de planning . . . . . . . . . . . . . . . 76

4.3.5

Analyse de lecart de cout . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Exercice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

La prise en compte du risque

83

5.1

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

5.2

Lapproche quantitative du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

5.3

5.4

5.5

5.2.1

Distribution statistique de la duree dune tache . . . . . . 84

5.2.2

Lapproche classique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

5.2.3

Lapproche simulatoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

5.2.4

Limites de lapproche quantitative du risque delai . . . . . 96

Lanalyse qualitative du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97


5.3.1

Les risques internes encourus en phase delaboration du


projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

5.3.2

Les risques externes encourus en phase delaboration du


projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

5.3.3

Les risques relatifs a` la prevision dutilisation des ressources 99

5.3.4

Les risques encourus en phase dexecution du projet . . . 100

La prise en compte du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101


5.4.1

La diminution du risque en phase delaboration . . . . . . 101

5.4.2

Organisation de la reactivite . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

A Formulaire pour la gestion de projets

105

A.1 Notion de marge libre et de marge totale . . . . . . . . . . . . . . 105


A.2 Calcul dannuites

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

A.3 Denition de lecart de planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106


A.4 Denition de lecart de cout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
A.5 Distribution de probabilite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
A.6 Lapproche classique du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Table des mati`eres

B Table de nombres au hasard

111

C Table de la loi normale centree reduite

113

Partie I
Techniques de gestion de projets

Chapitre 1
Introduction
1.1

Objectifs du cours

Le but de ce cours de gestion de projets est double. Il sagit, dune part, de


donner aux e tudiants les bases pour la formulation de probl`emes de gestion de
projets et, dautre part, dintroduire les techniques de resolution de ces probl`emes.
On presentera les techniques dordonnancement, danalyse de projets, de suivi de
projets et de gestion du risque.
Comme reference principale, nous utiliserons le livre de Giard Gestion de
projets, [2].
Des e tudes de cas illustrant les concepts vus au cours pourront e tre trouvees
dans les les ouvrages suivants :
Sandrine FERNEZ-WALCH, Management de nouveaux projets, [1],
Robert HOUDAYER, Evaluation nanci`ere des projets [4],
Rolande MARCINIAK et Martine CARBONEL, Management des projets
informatiques [6]
J.R. MEREDITH et al, Project Management [7].

1.2

Plan du cours

Le cours est divise en cinq chapitres.


Chapitre 1 : Introduction. Dans ce chapitre, nous donnerons une denition de
la gestion de projets que lon rencontre aussi bien pour les probl`emes de
type serie unitaire (construction douvrages dart,..) que pour le lancement de nouveaux produits (lancement dun nouveau mod`ele automobile
9

10

Chapitre 1. Introduction
par exemple). On presentera les objectifs de respect de la qualite, de respect
des delais et de respect des couts. On presentera bri`evement la direction de
projet qui rel`eve des decisions strategiques (denition des objectifs, des ressources a` mettre en uvre et appreciation des risques) et le controle de projet
qui, lui, rel`eve des decisions tactiques (estimation prealable de la duree et
des couts des taches, respect des delais et des couts durant la realisation du
projet).

Chapitre 2 : Lordonnancement de projets. Dans ce chapitre, nous presenterons les deux principales techniques de planication de projets, a` savoir
la methode du potentiel et la methode PERT. Pour chacune de ces deux
methodes, nous verrons comment representer le probl`eme a` laide dun
graphe, comment calculer les dates de debut au plus tot et au plus tard
des taches ainsi que la mani`ere de calculer le chemin critique. Nous verrons e galement comment tenir compte de contraintes additionnelles telles
que les contraintes disjonctives (un e quipement a` partager) ou de lissage de
charge des ressources utilisees. Nous verrons e galement comment lanalyse
du chemin critique peut e tre utile pour reduire la duree du projet.
Chapitre 3 : Lanalyse du projet. Lors de la denition du projet, il convient
de donner une denition precise des phases du projet, une denition ne
des taches du projet et de leurs relations ainsi quun calcul des couts de
realisation des taches du projet. On sinteressera e galement dans ce chapitre
a` lelaboration du plan dinvestissement necessaire a` la realisation du projet
et a` lanalyse e conomique du projet.
Chapitre 4 : Le suivi de projets. Dans ce chapitre, nous presenterons les deux
principales techniques de controle dun projet, a` savoir le suivi de la programmation (suivi de lexecution des taches) et le suivi des couts (controle
budgetaire du projet). On analysera les e carts de planning et les e carts de
cout et on presentera les indicateurs a` mettre en uvre a` n de detecter ces
e carts.
Chapitre 5 : La prise en compte du risque. Dans ce chapitre, nous presenterons les deux principales approches de prise en compte du risque. Dans
lapproche quantitative du risque, on utilise une distribution statistique de
la duree ou du cout de realisation dune tache. On peut alors faire des simulations. Dans lapproche qualitative du risque, on presentera les differentes
techniques de reduction des risques encourus aussi bien dans la phase de
denition du projet (mauvaises previsions) que dans la phase dexecution
(rencontre daleas externes).

Section 1.3. Denition de la gestion de projets

1.3
1.3.1

11

Denition de la gestion de projets


Denition du projet

Comme lindique Giard [2], un projet est deni et mis en uvre pour e laborer
une reponse au besoin dun utilisateur, dun client et il implique un objectif et des
actions a` entreprendre avec des ressources donnees. Cette denition implique que
lon mette en uvre une organisation specique et temporaire durant la preparation
et la realisation du projet.
A titre dexemples, on peut classer ce qui peut faire lobjet dun projet sous les
quatre rubriques suivantes :
La production de type serie unitaire qui se denit comme la mobilisation
de toutes les ressources de lentreprise pour la realisation dun projet de
production sur une duree assez longue. Les exemples classiques sont la
construction navale de tr`es gros bateaux (type France ou Queen Mary II),
les grands ouvrages de genie civil (tels que le Tunnel sous la manche).
Les activites de gestion non repetitive correspondant a` un enjeu technicoe conomique important pour lentreprise. Les exemples classiques sont le
lancement dun nouveau produit, le changement de syst`eme informatique,
un investissement important dans de nouveaux outils de production.
Meme dans les industries de production de masse, la gestion de projet est utilisee pour raccourcir de mani`ere importante lintervalle de temps qui separe
la decision de creer un produit de sa production en serie. Un exemple classique est le lancement dun nouveau mod`ele automobile.
Enn, programmes daide aux pays en voie de developpement sont souvent
ordonnees et controles avec les techniques dordonnancement et de controle
de projets qui seront presentees dans ce cours.

1.3.2

Denition des objectifs du projet

Dans tout projet, on peut identier trois categories dobjectif qui sont souvent
antagonistes :
Les objectifs de performance technique relatifs au respect des specications
fonctionnelles et des caracteristiques techniques du produit. On se denit
ainsi un niveau de qualite en ce qui concerne, par exemple le respect de
tolerance, la abilite du produit, la facilite dusage,. . . etc

Chapitre 1. Introduction

12

Les objectifs de delai sont un composante tr`es importante pour le client.


Ainsi, il ne sert a` rien de livrer un stade olympique 3 mois apr`es la n
des jeux olympiques. Dautre part, dans un marche concurrentiel, tel que
celui des produits pharmaceutiques, e tre le premier a` mettre sur le marche
un nouveau vaccin ou un nouveau medicament peut representer un effet de
monopole et des gains substantiels pour le premier arrive sur le marche.
Les objectifs de cout sont primordiaux, notamment dans le cadre dun contrat
a` prix non revisables ou dans le cas dun projet interne.
Ces trois categories dobjectif sont fortement liees. Par exemple, il est plus
facile de respecter des objectifs techniques si le delai imparti est plus grand ou si
les ressources mises en uvre sont plus nombreuses et donc plus onereuses.

1.3.3

Notion de taches dun projet

Un projet est constitue dun ensemble de taches ou encore dactivites. Chaque


tache du projet :
est identiee par son role a` jouer dans lexecution du projet,
se caracterise par un debut et une n,
consomme des ressources qui ont un coup dutilisation et sont disponibles
en quantite limitee,
est souvent reliee aux autres taches du projet par des relations danteriorite
qui impliquent quune tache ne peut debuter avant quune autre ne soit
prealablement terminee (bien quun certain recouvrement des taches soit
possible dans certains cas comme nous le verrons).
On resumera utilement (voir cas de lexercice a` la section 1.4) la liste des taches,
de leurs ancetres et de leur consommation de ressource par un tableau tel que celui
presente en 2.7.

1.3.4

La denition de la gestion de projets

Le management de projet comporte deux fonctions bien differentes :


La direction de projet qui sinteresse aux decisions strategiques (decisions a`
long terme mettant en jeu lavenir de lentreprise).

Section 1.3. Denition de la gestion de projets

Tache

Duree

1 - Demolition

10 jours

Ancetres Remarques
-

13

cout (keuros)
300 (1er jour)

- 2- Permis
3- Terrassement
4- Fondations
5.1- Gros-oeuvre 1
5.2- Gros-oeuvre 2
6 - Toitures
7.1 Placoplatre
7.2 Electricite 1
7.3 Electricite 2
7.4 Peinture murs
7.5 Peinture sol
8 - Demontage
9 - Remontage
10.1 - Commande
10.2 - livraison
10.3 - Essais
11 - Inauguration
Tableau 1.1: Descriptions des taches du projet

14

Chapitre 1. Introduction
la gestion de projet qui sinteresse aux decisions operationnelles (decisions
a` court terme de gestion des e quipements et du personnel).

La direction de projet est assuree par un chef de projet assiste parfois dune
e quipe. La mission de cette direction de projet est quadruple :
1. xer les objectifs du projet en terme de delais, de performances techniques
(notamment le choix des solutions techniques),
2. denir les moyens a` mettre en uvre en ce qui concerne les ressources
materielles et humaines. Ce qui implique directement dattribuer un budget
a` la realisation du projet.
3. dapprecier les risques encourus et de mettre en uvre des procedures de
surveillance (par exemple, denir des indicateurs de tenue des delais et des
couts),
4. danimer les hommes qui travaillent sur le projet en coordonnant leurs activites, en faisant des e valuations reguli`eres qui conduisent parfois a` reviser
les objectifs du projet.
La gestion de projet est assuree par un controleur de projet. Elle a pour
objectif dapporter a` la direction de projet les informations relatives a` lavancement
de lexecution du projet, au respect de ses objectifs et de ses couts.
Durant la phase de preparation, la gestion de projet permet une estimation
rapide de la duree des taches et des moyens a` mobiliser et donc des couts
induits. Ceci permet de preparer lordonnancement.
Durant lexecution du projet, la gestion de projet vise la matrise des delais
et des couts en utilisant des tableaux de bord.
A la n du projet, on fait un bilan nal du projet qui permet de tirer des
enseignements pour lavenir.
Dans ce cours, nous allons presenter un certain nombre doutils qui rel`event de
la gestion de projets : par exemple, les techniques dordonnancement qui seront
presentees au chapitre 2, les techniques de suivi budgetaire qui seront presentees
au chapitre 4.
Nous presenterons e galement un certain nombre de techniques relevant de la
direction de projets : par exemple, lanalyse e conomique du projet qui fera lobjet
du chapitre 3 ainsi que les techniques de gestion du risque qui feront lobjet du
chapitre 5.

Section 1.4. Exercice

1.4

15

Exercice

1.1. Cas de lentreprise BURBOX. La societe BURBOX est une societe specialisee dans la fabrication de meubles de bureau. Elle envisage dedier une
nouvelle usine a` la place dun entrepot inutilise an de repondre a` laccroissement de sa demande. Les taches a` executer sont les suivantes :
1) La demolition de lancien entrepot et lenl`evement des gravats par la
societe DUPOND a une duree estimee a` 10 jours ouvrables. Loperation
est facturee 300.000 euros le premier jour de lexecution de la tache.
Le permis de demolition est dej`a accorde.
2) Lobtention du permis de batir pour le nouveau batiment devrait
prendre 25 jours.
3) Les travaux de terrassement, qui ne peuvent debuter avant que le
permis ne soit accorde, sont prevus pour une duree de 5 jours. Le cout
est de 180 euros par m3 et on estime quil y a 5.000 m3 a` enlever. Le
paiement est fait pour moitie au debut et pour moitie a` la n de la tache.
4) Les travaux de fondation du nouveau batiment durent 10 jours pour
un cout prevu de 370.000 euros.
5) Le gros uvre est scinde en deux tranches :
5.1 La premi`ere tranche debutant apr`es les fondations est prevue pour
une duree de 18 jours et un cout previsionnel de 478.000 euros quil
est prevu de payer en trois fois (20 % au debut, 40 % le 10`eme
jour et le solde a` la n du gros uvre 1);
5.2 La seconde tranche, qui peut debuter 5 jours avant la n de la
premi`ere tranche, doit durer 7 jours et a un cout prevu de 140.000
euros (50 % au debut, 50 % a` la n).
6) La toiture devrait pouvoir e tre faite en 10 jours au prix de 340.000
euros et peut debuter 5 jours avant la n de la seconde tranche du gros
uvre.
7) La tache de nition du batiment consiste en les cinq taches suivantes :
7.1 La pose de panneaux industriels de platre par la societe MARTIN
pour une duree de 6 jours et un cout forfaitaire de 150.000 euros;
7.2 La premi`ere phase delectrication du batiment consiste en linstallation successive de 3 transformateurs. Elle est effectuee par
la societe LAMBERT pour 500.000 euros (versement initial de
200.000 euros, versement de 100.000 euros a` la reception de
chaque transformateur). Linstallation et la reception dun transformateur necessite 5 jours (15 jours au total pour la tache);

Chapitre 1. Introduction

16

7.3 La seconde phase delectrication est prise en charge par le personnel des services generaux de la societe BURBOX qui comptent 5 agents. Le travail est estime a` 320 heures de travail (cout
horaire de 150 euros). Les fournitures a` acheter coutent 15.000
euros. Un recouvrement de 5 jours est possible avec la premi`ere
phase delectrication. Les travaux delectrication doivent e tre
termines avant la peinture.
7.4 Le travail de peinture des murs est estime a` 200 heures et est pris
en charge par les services generaux de BURBOX.
7.5 Le travail de peinture du sol est estime a` 120 heures et doit aussi
e tre pris en charge par les services generaux. Les deux phases
de peinture peuvent e tre effectuees en parall`ele avec un maximum
de 4 agents pour la peinture du sol. Ces deux phases de peinture
doivent e tre achevees avant linstallation des machines.
8) Le demontage des anciennes machines dure 2 jours et sera effectue
par les 5 employes des services generaux. On programmera cette tache
au plus tard avec une marge de 5 jours.
9) Le remontage des machines dure la meme periode et mobilise les
memes ressources. Il faut que les travaux de peinture (mur et sol)
soient nis. Le remontage est programme au plus tard.
10) Lacquisition de nouvelles machines pour un montant de 2.580.000
euros (moitie a` la commande, moitie a` la n des essais) comporte les
taches suivantes :
10.1 1 jour pour passer la commande;
10.2 la livraison dure 1 jour et est effectuee 21 jours apr`es la commande. On ne peut livrer les machines que si la peinture est nie.
10.3 3 jours dessai du materiel.
11) Linauguration des nouvelles installations a` lissue du remontage et
des essais dure 1 jour.
On demande
(a) de reechir a` la duree des travaux cones aux services centraux en :
calculant la duree de la tache 7.3;
imaginant une organisation du travail de peinture (7.4 et 7.5) ayant
pour objectif dimmobiliser au minimum lequipe de 5 agents.
(b) detablir un tableau recapitulatif des taches avec leur designation, la
liste de leurs ancetres, leur duree, leur cout et les observations quant a`
leur programmation. On compl`etera ainsi le tableau 2.7.

Chapitre 2
Lordonnancement de projets
2.1

Introduction

Lors de tout projet de grande envergure (construction dun bateau, dun avion, dun
batiment,...), un probl`eme crucial qui se pose est celui du calendrier dexecution
des taches. Le probl`eme est de determiner dans quel ordre doivent senchaner les
diverses taches de mani`ere a` minimiser le temps total dexecution du projet.
Prenons un exemple. On veut construire un nouveau batiment de mani`ere a`
pouvoir demenager au plus tot. Certaines taches ne peuvent sexecuter quapr`es
que dautres soient terminees. Par exemple, on ne peut commencer les fondations
que lorsque le terrassement est ni. On ne peut monter les murs que lorsque les
fondations sont terminees. Dautres taches peuvent sexecuter simultanement. Par
exemple, les travaux delectricite et de plomberie peuvent e tre menes de pair. Les
donnees sont reprises au tableau 2.1 pour cet exemple.
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

tache
duree (jours) prealables
terrassement
5
fondations
4
1
colonnes porteuses
2
2
charpente toiture
2
3
couverture
3
4
maconnerie
5
3
plomberie, e lectricite
3
2
coulage dalle beton
3
7
chauffage
4
8 et 6
platre
10
9 et 5
nitions
5
10
Tableau 2.1: Construction dun batiment

On doit tenir compte, dans les probl`emes dordonnancement, de divers types


17

Chapitre 2. Lordonnancement de projets

18
de contraintes.

Les contraintes de localisation temporelle expriment la localisation dune


tache dans le temps : une tache ne peut commencer avant une telle date, ou
apr`es une telle date (par exemple, en raison des conditions climatiques).
Les contraintes de succession temporelle expriment les relations danteriorite entre les taches : une telle tache ne peut commencer avant la n dune
autre (par exemple, on ne coule pas les fondations si le terrassement nest
pas ni).
Les contraintes cumulatives imposent la prise en compte de la disponibilite
de ressources non stockables, par exemple des heures de travail en personnel
ou dequipement dont on peut disposer au cours dune periode et qui sont
perdues si elles ne sont pas utilisees durant cette periode.
Les contraintes disjonctives expriment le fait que deux taches ne peuvent
avoir lieu en meme temps sans que lon puisse dire laquelle doit e tre effectuee
avant lautre (par exemple, une meme grue est utilisee sur deux chantiers).
Le probl`eme dordonnancement avec des contraintes de localisation temporelle et de succession temporelle seulement est appele probl`eme central dordonnancement. Il sagit donc de determiner le calendrier de debut de chacune des
taches de mani`ere a` terminer le chantier au plus vite en respectant les contraintes
temporelles.
Nous allons voir que, aussi bien pour sa formulation que pour sa resolution, ce
probl`eme utilise la notion de graphe. On peut, en effet, representer le probl`eme sur
un graphe et, ensuite, resoudre le probl`eme graphiquement. De plus, la presentation
du resultat de calcul (lordonnancement des taches) sera beaucoup plus claire sur
ce graphique que sur un tableau de chiffres.
Il existe deux methodes de resolution pour ce probl`eme, a` savoir :
la methode du potentiel developpee en France dans les annees 60 et qui associe a` chaque tache un nud du reseau, tandis que les relations danteriorite
sont representees par des arcs entre les taches (voir gure 2.1);
la methode PERT developpee parall`element aux Etats Unis dAmerique
et qui, elle, associe chaque tache a` un arc du reseau, et chaque relation
danteriorite a` un nud (voir gure 2.2).
Algorithmiquement, les deux methodes de resolution sont e quivalentes, mais la
methode du potentiel permet decrire le graphe de reseau de mani`ere systematique
(sans ajouter darc ctif).

Section 2.2. Formulation du probl`eme


t
ache i

19
t
ache j

di

i
i avant j

Figure 2.1: Graphe de la methode des potentiels.


i avant j
i, di

j, dj

t
ache i

t
ache j

Figure 2.2: Graphe de la methode PERT.

2.2

Formulation du probl`eme

Fixons-nous les notations suivantes. Nous avons n taches a` executer, indicees


i = 1, . . .n. Utilisons e galement la notation di pour designer la duree dexecution
de la tache i (qui est ici une donnee).
Les variables du probl`eme sont les suivantes : ti note le temps de debut
dexecution de la tache i, et tf note le temps de n de chantier.
Lobjectif est de minimiser le temps de realisation du chantier :
min z = tf t0
o`u t0 note la date de debut de chntier que lon xe a` t0 = 0.
Les contraintes du probl`eme sont de trois types :
Les contraintes de localisation temporelle expriment que la tache i ne peut
commencer avant le debut de chantier :
ti t0 , i = 1, 2, . . .n

(2.1)

Les contraintes de succession temporelle expriment que la tache j ne peut


debuter avant que toute tache i prealable a` j ne soit nie :
ti + di tj , tache i anterieure a` la tache j

(2.2)

Les contraintes de n de chantier expriment que toute tache i doit e tre nie
avant la n de chantier :
ti + di tf , i = 1, 2, . . .n

(2.3)

Remarquez que vu la presence des contraintes de succession temporelle (2.2), il


suft decrire (2.1) pour toute tache nayant pas de predecesseur et (2.3) pout toute
tache nayant pas de successeur.

Chapitre 2. Lordonnancement de projets

20

2.3
2.3.1

Representation graphique du probl`eme


Graphe de la methode du potentiel

On associe donc au probl`eme central dordonnancement un graphe dont les sommets representent les diverses taches du probl`eme dordonnancement. On ajoute
un nud 0 qui correspond a` la date de debut de chantier et un nud f = n + 1
qui correspond a` la n de chantier. Les arcs du reseau representent les diverses
contraintes qui peuvent toutes se mettre sous la forme suivante
ti + di tj
On peut construire systematiquement le graphe associe au probl`eme dordonnancement de la mani`ere suivante (voir gure 2.3) :
3

4
0

5
3

10

4
7

10

11

12

4
9

Figure 2.3: graphe associe.


1. On relie dabord toutes les taches sans prealable (la tache 1 dans le cas
de lexemple) au nud 0, debut de chantier par un arc de longueur nulle.
Remarquez quil sagit de la representation des contraintes (2.1).
2. Ensuite, on prend une tache dej`a dans le graphe et on examine si elle prec`ede
dautres. Par exemple, la tache 1 doit preceder la tache 2. On doit donc avoir
t1 + d1 t2 .
On trace le nud 2 et on relie le nud 1 au nud 2 par un arc de longueur
d1 . On fait de meme pour representer toutes les contraintes de type (2.2).
3. Pour les seules taches sans successeur, on les relie au nud n de chantier,
avec un arc de longueur e gale a` la duree de la tache. Ici, seule la tache nition
est dans ce cas. Il sagit ici de representer les contraintes du type (2.3).
Lors de la construction du graphe dun probl`eme reel qui peut comporter plus dune
centaine de taches, une methode plus systematique de construction du graphe
doit e tre utilisee, methode faisant appel au classement des activites par niveaux
(voir section 2.4).

Section 2.3. Representation graphique du probl`eme

2.3.2

21

Representation des autres types de contraintes

Disons un mot de la representation des trois autres types de contraintes :


1. Supposons dabord que la tache 3 ne puisse commencer avant 10 :
t3 10 t3 t0 + 10.
Ceci se represente en joignant les nuds 0 et 3 par un arc de longueur 10
(voir gure 2.4).
2. Ensuite, supposons que la tache 5 doive e tre commencee avant 40 :
t5 40 t0 t5 40.
Ceci se represente en joignant les nuds 5 et 0 par un arc de longueur -40.
3. Enn, supposons que la tache 9 doive commencer au plus tard 5 jours apr`es
le debut de la tache 8 :
t9 t8 + 5 t8 t9 5.
Ceci se represente en joignant les nuds 9 et 8 par une arc de longueur -5.
-40

10
2
3

10

0 0
0

1
1
0

6
2
5
4

12 2
4
16
10 2
12
6
5
12
11
14
3
3
7
8

14

18 3

21

10

31
10

21

11

31

36
12

36

17 4
9 17

12
-5

Figure 2.4: Trois autres types de contraintes.

AU PLUS TARD
AU PLUS TOT

Chapitre 2. Lordonnancement de projets

22

2.3.3

Condition dexistence dune solution

Avant de voir lalgorithme qui permet de resoudre le probl`eme dordonnancement,


nous allons dire un mot des conditions sous lesquelles ce probl`eme est realisable.
En effet, les contraintes temporelles peuvent venir de divers services et e tre incompatibles entres elles.
Supposons que nous ayons la situation suivante. La tache 1, qui dure d1 jours,
doit e tre terminee avant que la tache 2 ne commence. La tache 2, qui dure d2 jours,
doit e tre terminee avant que la tache 3 ne commence. La tache 3, qui dure d3 jours,
doit e tre terminee avant que la tache 1 ne commence.
tache duree prealable
1

d1

d2

d3

Il est clair quun tel probl`eme va conduire a` une impossibilite.


2
d1

d2
d3

Figure 2.5: Circuit de longueur positive.


Cette situation est representee a` la gure 2.5. On voit ici que le graphe contient
un circuit (cycle avec tous les arcs dans le meme sens) dont la somme des longueurs

des arcs est positive. Ecrivons


les contraintes correspondantes :
t1 + d1 t2
t2 + d2 t3
t3 + d3 t1
En sommant et en simpliant, on obtient la condition suivante :
d1 + d2 + d3 0
On peut montrer le resultat suivant.
Lemme 2.1 Les contraintes temporelles sont compatibles entre elles si et seulement si le graphe associe ne comporte aucun circuit de longueur (somme des
longueurs des arcs le constituant) strictement positive.

Section 2.4. Classement des activites par niveaux

23

Remarquez quun cycle avec une somme des longueurs negative ne pose pas de
probl`eme. Par exemple, a` la gure 2.4, la tache 8 de longueur 3 doit e tre nie avant
que ne commence la tache 9 et la tache 9 doit commencer endeans les 5 jours de
debut de la tache 8 :
t8 + 3 t9
t9 5 t8
Ceci se represente, comme vu ci-dessus, par une `eche de 8 vers 9 de longueur 3
et une `eche retour de longueur -5. Ceci ne pose pas de probl`eme, la somme des
longueurs e tant negative.

2.4

Classement des activites par niveaux

Le niveau dune tache correspond au plus grand nombre de taches rencontrees


sur un meme itineraire depuis le debut du projet, plus un.
Pour determiner le niveau des taches, on proc`ede comme suit. On place au
premier niveau les taches qui nont aucun ancetre et on raye ces taches de la liste
des taches. On continue comme suit :

Etape
1 : on raye, dans la colonne des ancetres, les taches qui viennent detre
affectees au dernier niveau analyse;

Etape
2 : les taches du nouveau niveau sont les taches non rayees de la
colonne des taches qui nont plus dancetre; apr`es affectation au nouveau
niveau, ces taches sont rayees dans la colonne des taches;

Etape
3 : sil reste des taches non rayees dans la colonne des taches, on repart
a` letape 1. Sinon le processus est termine. Par ailleurs, cette e tape permet
de detecter des anteriorites redondantes parce que ne portant pas sur des
ancetres immediats. Cette e tape permet e galement de mettre en e vidence
des incoherences du type A a pour ancetre B, B a pour ancetre C, lequel a
pour ancetre A.
Lapplication de la methode a` lexemple introductif est illustree aux tableaux
2.2, 2.3 et 2.4. On peut alors construire le graphe de la methode des potentiels
en visualisant chaque niveau par une bande verticale et en placant, dans chaque
niveau, les taches de ce niveau, puis en visualisant les contraintes danteriorite par
des `eches dont lorigine est a` gauche et lextremite a` droite. Le debut et la n
sont representes par des traits verticaux. On fait partir du trait vertical DEBUT
des `eches qui aboutissent aux taches de niveau 1 et des taches sans descendant

24

Chapitre 2. Lordonnancement de projets


Iteration 1
Etape 1

Etape
2
Ancetres Tache Niveau 1
Ancetres Tache Niveau 1
1
1
1
1
1
2
1
2
2
3
2
3
3
4
3
4
4
5
4
5
3
6
3
6
2
7
2
7
7
8
7
8
8,6
9
8,6
9
9,5
10
9,5
10
10
11
10
11
Iteration 2
Etape 1

Etape
2
Ancetres Tache 1 2
Ancetres Tache 1 2
1
1
1
1
1
2
1
2
2
2
3
2
3
3
4
3
4
4
5
4
5
3
6
3
6
2
7
2
7
7
8
7
8
8,6
9
8,6
9
9,5
10
9,5
10
10
11
10
11
Iteration 3
Etape 1

Etape
2
Ancetres Tache 1 2 3
Ancetres Tache 1 2 3
1
1
1
1
1
2
2
1
2
2
2
3
2
3
3
3
4
3
4
4
5
4
5
3
6
3
6
2
7
2
7
7
7
8
7
8
8,6
9
8,6
9
9,5
10
9,5
10
10
11
10
11
Tableau 2.2: Classement des taches par niveaux

Section 2.4. Classement des activites par niveaux

25

Iteration 4

Etape
1
pi
i 1 2 3
1 1
1 2
2
2 3
3
3 4
4
5
3 6
2 7
7
7 8
8,6 9
9,5 10
10 11

Etape
2
pi
i 1 2
1 1
1 2
2
2 3
3 4
4
5
3 6
2 7
7 8
8,6 9
9,5 10
10 11

3 4

3
4
6
7
8

Iteration 5

Etape
1
pi
i 1 2 3
1 1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
5
3
6
2
7
7
7
8
 8, 6 9
9,5 10
10 11

pi
i
1
1
2
2
3
3
4
4
5
3
6
2
7
7
8
 8, 6  9
 9,  5 10
10 11

4
6
8

Etape
1
1 2 3 4
1
2
3
4
6
7
8

Etape
2
5
pi
i 1 2 3 4 5
1 1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
3
6
6
2
7
7
7
8
8
 8, 6  9
9
9,5 10
10 11
Iteration 6

Etape
2
5 6
pi
i 1 2 3 4 5 6
1 1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
5
4
5
5
3
6
6
2
7
7
7
8
8
9
 8, 6  9
9
 9,  5  10
10
10
11

Tableau 2.3: Classement des taches par niveaux (suite)

Dbut

Niveaux

6
8

10

11

Figure 2.6: Classement par niveaux.

pi
i
1
1
2
2
3
3
4
4
5
3
6
2
7
7
8
 8, 6  9
 9,  5  10
 10 11
pi
i
1
1
2
2
3
3
4
4
5
3
6
2
7
7
8
 8, 6  9
 9,  5  10
 10  11

Iteration 7

Etape
1
1 2 3 4
1
2
3
4

5
6
7
8
9
10

Etape
2
1 2 3 4
1
2
3
4

5
6
7
8
9
10
11

Tableau 2.4: Classement des taches par niveaux (n)

Fin

Chapitre 2. Lordonnancement de projets

26

Section 2.5. Calcul de lordonnancement

27

(quelles appartiennent au dernier niveau ou non) partent des `eches vers le trait
de FIN. On obtient le schema de la gure 2.6.
Outre la facilite de trace du graphe de la methode du potentiel, la methode
de classement par niveaux permet de reperer des relations danteriorite inutiles.
En effet, supposons (voir gure 2.7) la situation suivante : la tache A prec`ede les
taches B et C et la tache B prec`ede C. Comme on peut le voir sur le graphique, la
relation A prec`ede C est inutile et peut e tre omise sur le graphique.

B
dB

dA

C
dA

Figure 2.7: Relation danteriorite inutile.

2.5
2.5.1

Calcul de lordonnancement
Ordonnancement au plus tot

Nous allons maintenant voir un algorithme de calcul de lordonnancement au plus


tot. Lordonnancement au plus tot determine les dates de debut au plus tot des
differentes taches, notees ti , en partant du nud de debut de chantier.
Illustrons les choses sur lexemple. La tache 1 peut commencer au plus tot en
0 puisquelle est reliee au au nud 0, debut de chantier, par un arc de longueur
nulle. La tache 2 peut commencer d`es la n de la tache 1, cest-`a-dire
t2 = t1 + d1 = 5
et ainsi de suite, on marque t3 = 9, t4 = 11, t5 = 13, ...
Lorsquun sommet (comme le sommet 9) a plus dun predecesseur (8 et 6), on
determine la date au plus tot par un maximum :
t9 = max {t6 + d6 , t8 + d8 } = 16.
Il faut, en effet, que les deux taches precedentes soient nies avant de pouvoir
debuter la tache 9. On arrive ainsi a` determiner la duree totale minimum qui est ici
de 35 jours (voir gure 2.8 o`u le temps de debut au plus tot est indique au dessus
des nuds).

Chapitre 2. Lordonnancement de projets

28
9
3

11
4

13
5

2
0
0

5
2

0
1
0

11

30

20
10

11
10

9
7

12
8

35
5

12

16 4
9
3

Figure 2.8: Ordonnancement au plus tot.

2.5.2

Ordonnancement au plus tard

Certaines taches sont telles que si on retarde leur date de debut, cela aura des
repercussions sur la date de n de chantier. Par exemple, si on retarde la date
de debut de la tache 11 (nition), cela va directement retarder la date de n de
chantier. De meme, si on retarde la tache 10 (platre), cela va retarder la date de
debut de la tache 11 (nition) qui elle-meme retarde la date de n de chantier.
Par contre, si on retarde le debut de la tache 5 (couverture), cela naura pas de
repercussion, car ce nest pas a` partir de ce nud que son successeur (10) a e te
marque mais bien a` partir du nud 9. On voit donc que lon peut retarder la date
de debut de la tache 5 sans consequence sur la date de n de chantier jusqu`a un
certain point. En effet, t5 = 13, t10 = 20, et d5 = 3. Autrement dit, la date de
debut de la tache 5 peut e tre retardee jusqu`a la valeur :
t10 d5 = 20 3 = 17
sans retarder la date de debut de la tache 10. On dit que 17 est la date de debut au
plus tard de la tache 5. Cest-`a-dire que la tache 5 peut e tre commencee a` cette
date au plus tard sans allonger la duree totale minimale des travaux.
On notera une date de debut au plus tard par ti . On peut calculer lordonnancement au plus tard de la mani`ere suivante (voir gure 2.9). Partant du nud n,
pour lequel la date de debut au plus tard concide avec la date de debut au plus tot
t12 = t12 = 35,
on retranche a` la date au plus tard la duree de la derni`ere tache. On determine ainsi
la date de n au plus tard de la tache 11 :
t11 = t12 d11 = 35 5 = 30.
On marque ensuite a` rebours les nuds 10, 5, ...

Section 2.6. Chemin critique et calcul des marges

0
0
0

0
1
0

04
5

5
2
5 4

9
3

11

13
5

15

17

0 11

10

12
8

10

13

3 0
20

11
9
7

29

30
10

20
16 4
9

11
30

0
5

35
12
35

16

1
1
0
Figure 2.9: Ordonnancement au plus tard.
Lorsquun nud a plusieurs successeurs, on ne peut marquer ce sommet que
si tous ses successeurs directs sont marques. Prenons, a` titre dillustration, le cas
du nud 3. Dans ce cas, il faut prendre le minimum :
t3 = min{t4 d3 , t6 d3 } = min{15 2, 11 2} = 9,
sans quoi on retarderait la date de n de chantier.

2.6
2.6.1

Chemin critique et calcul des marges


Notion de tache critique

On voit directement que lon a deux sortes de taches.


Les taches critiques sont celles qui servent a` marquer de proche en proche
le sommet n + 1 a` partir du sommet 0. Elles forment ce que lon appelle
le chemin critique qui donne lensemble des taches a` surveiller en premier
si lon veut respecter le delai minimum de realisation du projet. Le chemin
critique, illustre en hachure a` la gure 2.9, peut e tre determine de la mani`ere
suivante. Partant du nud n + 1, on ne retient, en partant a` rebours, que les
sommets correspondant a` des taches critiques jusqua joindre le nud 1. Il
sagit, dans lexemple, des nuds 12,11,10,9,6,3,2,1 et 0.
Notez quil peut y avoir plusieurs chemins critiques.
Pour toutes les autres taches, cest-`a-dire les taches non critiques, on peut
determiner la marge dune tache comme la difference entre son temps de
debut au plus tard et au plus tot :
mi = ti ti

(2.4)

Chapitre 2. Lordonnancement de projets

30
0

9
4
0
0
0

0
1
0 0

3
9
2

5
2 0
5 4
9
7
10

3
1

11

4
15 4
11
6
11 0 5
12
3
8
13 1

13
4
5
17 3

20

0 10
20
16 4

30
10

11
30 0

35
12
35

9
16 0

Figure 2.10: Calcul des marges


et donc la marge mi est strictement positive pour les taches non critiques
tandis quelle est nulle pour les taches critiques.
i

4 5 7 8

mi 4 4 1 1

2.6.2

Notion de marge libre et de marge independante dune tache

Nous venons de denir la notion de marge totale dune tache comme la difference
entre sa date de debut au plus tard et sa date de debut au plus tot :
mi = ti ti
Remarquons cependant que la marge reellement disponible dependra de la programmation effective des predecesseurs de la tache. Prenons lexemple de la tache
5 qui a une marge de 4. Si son predecesseur direct, la tache 4 est programmee au
plus tard, cest-`a-dire en 15, la date de debut au plus tot de la tache 5 devient 17 et
donc la tache 5 voit sa marge sannuler. D`es quon utilise la marge de la tache 4,
elle reduit donc celle de 5.
Par contre si on utilise la marge de la tache 5 en la programmant au plus tard (en
17) cela ne reduit pas la marge des autres taches du projet. On peut donc utiliser
librement cette marge de 4 unites de la tache 5
Denition 2.1 On denit la marge libre comme la partie de la marge totale que
lon peut utiliser sans affecter la marge des successeurs.
Si lon consid`ere que les ancetres et les descendants de la tache sont programmes
au plus tot, on denit ainsi la marge libre comme la difference entre :

Section 2.6. Chemin critique et calcul des marges

31

La date de debut au plus tot du descendant (ou la plus precoce de ces dates
si la tache a plusieurs descendants);
la date de n au plus tot de la tache.
Lapplication a` notre exemple donne les marges libres suivantes :
i

marge totale

debut au tot du descendant

13

20

12

16

n au plus tot de la tache


marge libre

11 + 2 13 + 3 9 + 3 12 + 3
= 13 = 16 = 12 = 15
0

Lutilisation de la marge libre dune tache non critique naffecte pas la marge
totale des taches non critiques dont elle est lancetre. Il nen nest cependant pas
de meme pour les taches non critiques dont elle est le descendant direct et indirect.
Si on programme dabord la tache 5 en laffectant au plus tot, cest-`a-dire en 13,
la date de debut au plus tard de 4 devient 11 et la tache 4 na plus de marge. On
denit ainsi un second concept.
Denition 2.2 On denit la marge independante comme la partie de la marge
que lon peut utiliser sans affecter la marge des predecesseurs et des successeurs.
Si lon consid`ere que les ancetres de la tache sont programmes au plus tard (et
non au plus tot) et ses descendants au plus tot, on denit la marge independante
comme la difference 1 entre :
la date de debut au plus tot du descendant (ou la plus precoce de ces dates si
la tache a plusieurs descendants);
la date de n au plus tard de son ancetre (ou la plus tardive de ces dates, si
la tache a plusieurs ancetres) augmentee de la duree de la tache.
Lapplication a` notre exemple donne les marges independantes suivantes :
i
4
5
7
8
marge totale
4
4
1
1
debut au plus tot du descendant
13
20
12
16
n + tard de lancetre
(9 + 2) (15 + 2) (5 + 4) (10 + 3)
+ duree de la tache
+2 = 13 +3 = 20 +3 = 12 +3 = 16
marge independante
0
0
0
0
1

Il est a` remarquer que si le resultat obtenu est negatif, la marge independante


est consideree comme nulle, une marge ne pouvant jamais e tre negative.

Chapitre 2. Lordonnancement de projets

32

La marge independante de la tache 5 est de 0 alors que sa marge libre est de 4.


Cette marge independante est moins utilisee que la marge libre, dans la mesure o`u
la programmation des taches seffectue souvent par ordre croissant de niveau.

2.7

Lordonnancement par la methode PERT

La methode PERT (pour Program Evaluation Review Technique) sest developpee, parall`element a` la methode du potentiel, aux Etats-Unis en 1958 pour la
planication de la construction des sous-marins Polaris. Elle se distingue de la
methode du potentiel par le fait que les taches ne sont plus associees aux nuds
mais bien aux arcs du reseau. Lalgorithme de resolution est tr`es semblable
a` celui de la methode du potentiel. La difference majeure reside donc dans la
construction du graphe : le graphe de la methode PERT est souvent plus difcile a`
construire que celui de la methode du potentiel car on peut e tre amene a` introduire
des arcs ctifs qui ne correspondent a` aucune tache.
Dans la methode PERT, chaque tache est donc associee a` un arc du graphe. La
longueur de larc correspondant a` la duree de la tache en question. Les sommets
sont utilises pour traduire les relations de succession temporelle. Ainsi, si la
tache j doit suivre la tache i, lextremite terminale de larc representant la tache i
concidera avec lextremite initiale de larc representant la tache j.
Ceci permet de tracer le graphe pour lexemple dej`a considere pour la methode
du potentiel. Ceci est fait a` la gure 2.11 o`u lon a note, a` cote de chaque arc,
dune part, le numero correspondant a` la tache, dautre part, la duree de la tache.
4, 2
5, 3

3, 2
1, 5

2, 4

10, 10

6, 5
7, 3

11, 5

9, 4
8, 3

Figure 2.11: Graphe associe pour la methode PERT.


Si, sur cet exemple, le graphe de la methode du potentiel et celui de la methode
PERT sont tr`es proches, il nen va pas toujours de meme. La construction du
graphe PERT pose divers probl`emes qui am`enent a` ajouter des arcs ctifs qui ne
correspondent a` aucune tache.

Section 2.7. Lordonnancement par la methode PERT

33

Illustrons ceci sur un exemple. En effet, supposons que la tache 1 prec`ede les
taches 2 et 3 et que la tache 4 prec`ede la tache 3.
tache predecesseur
1

1, 4

On pourrait tracer le graphe de la gure 2.12. Mais ce graphe introduit une cont-

Figure 2.12: Introduction dun contrainte.


rainte supplementaire qui dit que la tache 4 doit preceder la tache 2. Pour resoudre la
difculte, il faut a` nouveau ajouter un arc ctif de longueur nulle entre lextremite
de la tache 1 et le debut de la tache 3. Ceci est illustre a` la gure 2.13.

Figure 2.13: Arc ctif.


Lordonnancement se calcule ainsi. Dabord, on determine les dates de debut
au plus tot des nuds, que nous noterons ti . Ceci est fait par marquage des nuds
a` partir de lorigine comme dans la methode du potentiel. On additionne au temps
du nud precedent le temps de la tache. En cas de plusieurs predecesseurs, on
prend le maximum.
Remarquez que ces dates aux plus tard aux nuds ne correspondent pas
toujours aux dates au plus tard des taches situees apr`es le nud. Ainsi la date
au plus tard 9 est la date au plus tard de la tache 3 mais pas de la tache 7, pourtant les

Chapitre 2. Lordonnancement de projets

34

deux taches sont situees a` droite du meme nud. Pour contourner cette difculte
de la methode PERT, il convient de proceder en deux temps.
Dabord, on determine les dates au plus tard des nuds, notees ti , par marquage
a` partir de la n, en soustrayant au temps du nud suivant le temps de la tache. En
cas de plusieurs successeurs, on prend le minimum. Ensuite, on calcule la marge
de la tache (i, j) entre les nuds i et j comme :
mij = tj (ti + dij )
Autrement dit, la marge est calculee comme la difference entre la date de n au
plus tard de la tache et la date de n au plus tot de la tache. On obtient alors
les dates au plus tard des taches en additionnant a` la date au plus tot du nud de
depart, la marge de la tache. Les resultats sont indiques au tableau ci-dessous.
Tache

1 2 3

Date au plus tot

0 5 9 11 13 11

12 16 20 30

Marge

0 0 0

10 11

Date au plus tard 0 5 9 15 17 11 10 13 16 20 30


Un chemin critique peut alors se construire a` partir du nud de n en ne retenant
que les arcs critiques. Lapplication a` lexemple donne lordonnancement illustre
a` la gure 2.14.
11

0
0

1, 5
0

5
5

2, 4
0

4, 2
4

3, 2 11
0
9

13
17

5, 3
4

6, 5

20

9, 4 20

7, 3
1

12
13

8, 3
1

16

10, 10
0

30

11, 5

30

35
35

16

Figure 2.14: Ordonnancement par la methode PERT.

2.8

Programmation effective du projet

Lexistence de taches non critiques implique quil existe de multiples solutions


donnant le meme temps total minimum de realisation du projet. La programmation

Section 2.8. Programmation eective du projet

35

denitive du projet seffectuera en fonction des deux principes de prudence et


deconomie :
Le principe de prudence incite a` programmer au plus tot les taches non
critiques pour que la programmation conduise a` des marges totales les
plus grandes possibles pour absorber deventuels aleas dans lexecution des
taches. Ce principe conduit parfois a` qualie de taches subcritiques les
taches de marge totale faible par rapport aux aleas susceptibles de se produire. Nous verrons au chapitre 5 comment on peut afner ce principe en
calculant, pour chaque tache, la probabilite detre critique. Ce qui peut
conduire a` denir comme subscritique une tache qui a au moins 90 % de
chances detre critique.
Le principe deconomie incite a` programmer au plus tard les taches non
critiques. En effet, lexecution des taches necessite lacquisition de certaines
ressources. Ainsi,
si on engage des ressources humaines qui seront conservees a` lissue
de lexecution de la tache, la programmation au plus tot gen`ere des
depenses inutiles;
si on ach`ete des ressources materielles, il peut y avoir un cout dopportunite lie a` un achat precoce (interets bancaires, par exemple). La
preoccupation deconomie incitera donc aussi a` programmer au plus
tard les taches non critiques.
Les points de vue de prudence et deconomie sont donc largement antinomiques
et le gestionnaire du projet devra arbitrer entre ces deux principes. Souvent le
principe deconomie prevaut pour une tache non critique. Dans la pratique, on a
interet a` mutualiser les risques et donc a` chercher a` partir destimation de durees
plutot optimistes puis a` :
mettre un tampon entre la date de n des taches sans descendant et la date
de n du projet. Ce tampon correspondant a` la mutualisation des risques sur
les taches du chemin critique,
a` considerer chaque chemin non critique en mettant un tampon entre le
dernier descendant non critique du chemin et son propre descendant qui est
une tache critique, ce tampon correspondant a` la mutualisation du risque du
chemin non critique.

Chapitre 2. Lordonnancement de projets

36

2.9

Presentation des resultats

Le graphe de la methode des potentiels est linstrument privilegie pour le calcul le


dordonnancement des taches. Une fois lordonnancement decide, il vaut mieux
transmettre les decisions prises sous forme dun graphique de Gantt. Le diagramme de Gantt est loutil classiquement utilise en gestion de production pour
visualiser lutilisation des machines. On met horizontalement la ligne du temps
et a` chaque machine correspond une ligne horizontale. Les differentes taches
effectuees sur la machine sont representees par un segment de longueur proportionnelle a` la duree de la tache, le passage dune machine a` lautre e tant visualise
par une `eche (voir gure 2.15 o`u 5 taches sont programmees dans lordre 5, 1, 3,
4 et 2 en passant successivement sur les machines A et B).
5

machine A
5

machine B

Temps

Figure 2.15: Diagramme de Gantt-Ressources (atelier)


En gestion de projets, le diagramme de Gantt est e galement caracterise par une
ligne horizontale pour le temps mais chaque ligne horizontale correspond cette fois
a` une tache. Les `eches correspondent cette fois a` des relations danteriorite. On
obtient le diagramme a` barres de la gure 2.16.

2.10

Prise en compte des contraintes disjonctives

Venons-en maintenant au troisi`eme type de contraintes generales : les contraintes


disjonctives. On veut pouvoir indiquer que deux taches ne peuvent avoir lieu
en meme temps sans que lon puisse dire, a` priori, laquelle doit e tre effectuee
avant lautre. Cest le cas lorsque lon partage une meme ressource entre plusieurs
chantiers. Par exemple, une meme grue. Considerons les taches i et j, dont on
note ti et tj , leurs dates respectives de debut dexecution. On peut e crire la relation
dexclusion sous la forme :


soit

ti + di tj si i est realisee avant j


tj + dj ti si j est realisee avant i

(2.5)

Section 2.10. Prise en compte des contraintes disjonctives


0

9 11 12 13

16

20

30

37

35

Temps

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Figure 2.16: Diagramme de Gantt-Taches (projet)


Si on na quune seule contrainte disjonctive, on peut e videmment resoudre
deux probl`emes dordonnancement : un o`u lon impose que i soit realisee avant
j, lautre o`u lon impose que j soit realisee avant i. Ensuite, on prend le temps
dexecution le plus court. Mais cette methode denumeration explicite de toutes les
possibilites devient vite impraticable lorsque le nombre de contraintes disjonctives
crot. On peut alors le resoudre le probl`eme grace au recours a` la programmation
en nombres entiers.
En effet, pour chaque disjonction entre les taches i et j, on introduit la variable
binaire xij qui vaut 1 si la tache i est realisee avant la tache j et 0 si la tache j est
realisee avant la tache i. On va alors remplacer (2.5) par les contraintes suivantes


ti + di tj + M (1 xij )
tj + dj ti + M xij

(2.6)

avec M une borne superieure sur la date de n des travaux.


Verions que ce syst`eme avec la contrainte supplementaire que xij est binaire
(0/1) exprime exactement la disjonction. Considerons dabord le cas xij = 1. Le
syst`eme (2.6) devient

ti + di tj
tj + dj ti + M
La premi`ere inequation exprime bien que la tache i doit e tre nie avant que ne
debute la tache j. La seconde est toujours veriee, vu la denition de M .
Considerons maintenant le cas xij = 0. Le syst`eme (2.6) devient


ti + di tj + M
tj + dj ti

Chapitre 2. Lordonnancement de projets

38

La premi`ere inequation toujours veriee, vu la denition de M . La seconde


exprime bien que la tache j doit e tre nie avant que ne debute la tache i.

2.11

Cas de contraintes cumulatives

Lintroduction de contraintes cumulatives (et disjonctives) est a` peu pr`es inevitable


dans la resolution de probl`emes reels de gestion de projets. On doit alors denir le
crit`ere que lon veut privilegier. Il en existe deux : le crit`ere de la minimisation de
la duree dach`evement du projet et le crit`ere de lissage de charge des ressources.

2.11.1

Crit`ere de minimisation de la duree dach`evement du projet

Si on cherche a` minimiser la date dach`evement du projet tout en respectant les


contraintes danteriorite et les contraintes cumulatives, on parle alors de probl`eme
de nivellement. La resolution de tels probl`emes est generalement faite au moyen
dheuristiques. Dun logiciel a` lautre, la mani`ere de gerer la consommation dune
ressource peut e tre differente.
Illustrons ceci sur lexemple introductif. Supposons que la societe ne dispose
que de 4 ouvriers pour effectuer le gros uvre, cest a` dire les taches 6 (duree 5 jours)
et 8 (duree 3 jours) qui requi`erent respectivement la presence de 3 ouvriers pour 6
et de 2 ouvriers pour 8. Rappelons que la tache 6 est critique et est programmee
actuellement de 11 a` 15 tandis que la tache 8 nest pas critique et sa programmation
au plus tot va de 12 en 15.
Examinons bri`evement les solutions possibles :
1. La premi`ere solution consiste a` relaxer la contrainte en mobilisant ponctuellement des ressources supplementaires en main duvre. Ce cas est
illustre a` la gure 2.17. Le projet reste effectue en 35 jours.
2. La deuxi`eme solution consiste a` programmer prioritairement les taches
critiques en considerant que le nombre douvriers est xe. Dans ce cas, la
tache non critique 8 est programmee aux jours 16 a` 18, elle devient critique
et le projet prend 3 jours de retard. Ce cas est illustre a` la gure 2.18.
3. La troisi`eme solution consiste a` partager de mani`ere xe les ressources
entre les taches, par exemple en affectant 3 ouvriers a` la tache 6 (75 % de
la ressource) et un ouvrier a` la tache 8 (25 % de la ressource), ces valeurs
e tant choisies par lutilisateur du logiciel. La programmation reste celle du
premier cas, mais la tache 8 ne beneciant que dun seul ouvrier prendra 6
jours a` la place de 3. Dans ce cas, la tache non critique 8 est programmee du

Section 2.11. Cas de contraintes cumulatives

39

Ouvriers
5
4
3
2
1

8
6
11

12

13

14

15

16

17

18

Jours

Figure 2.17: Solution 1 : relaxation de la contrainte sur la ressource

Ouvriers
5
4
3
2
1

6
11

12

13

8
14

15

16

17

18

Jours

Figure 2.18: Solution 2 : priorite a` la tache critique


12 au 17`eme jour, elle devient critique et le projet prend 2 jours de retard.
Ce cas est illustre a` la gure 2.19.
4. La quatri`eme solution consiste a` considerer la quantite de travail par tache.
Par exemple, pour la tache 8, il faut 6 jours-ouvriers de travail. On affecte
en priorite les ressources a` la tache critique et on regarde ce qui reste pour la
tache non critique. Durant les jours 12 a` 15, on dispose dun ouvrier, ensuite,
durant le jour 16, on utilise 2 ouvriers. Dans ce cas, la tache non critique 8
est programmee du 12 au 16`eme jour, elle devient critique et le projet prend
1 jour de retard. Ce cas est illustre a` la gure 2.20.
Cet exemple nest pas exhaustif mais est illustratif des techniques possibles
pour resoudre les conits. Il attire aussi lattention sur le fait que si les logiciels
annoncent quils permettent de gerer les ressources, on peut dans la pratique aboutir
a` des solutions tr`es differentes en fonction de lheuristique choisie dans le logiciel.

Chapitre 2. Lordonnancement de projets

40

Ouvriers
5
4
3
2
1

8
6
11

12

13

14

15

16

17

18

Jours

Figure 2.19: Solution 3 : partage de la ressource : 25 % pour 8 et 75 % pour 6.

Ouvriers
5
4
3
2
1

8
6
11

12

13

8
14

15

16

17

18

Jours

Figure 2.20: Solution 4 : denir une tache par sa quantite totale de travail.

2.11.2

Crit`ere de lissage de charge des ressources utilisees

Un ordonnancement de projet respectant les contraintes cumulatives et une duree


minimale donnee nest generalement pas unique. Dautres ordonnancements aboutissant a` la meme duree minimale peuvent e tre trouves. Le lissage est un processus
de recherche dun ordonnancement conduisant a` une utilisation la plus reguli`ere
possible des ressources. On cherche ainsi a` araser certains pics de consommation
de la ressource. Ce qui permet de diminuer le niveau de la ressource utilisee.
Diverses heuristiques ont e te concues pour ce faire.
Nous verrons un exercice dapplication (voir exercice 2.5) o`u lon veut rester
dans la limite de cinq ouvriers durant tous le chantier sauf dans une periode maximum de quatre jours o`u lon autorise un depassement (en engageant des travailleurs
interimaires durant cette courte periode). On determinera une solution respectant
ces contraintes cumulatives de mani`ere heuristique en jouant sur les marges des
taches non critiques. Ainsi en ne programmant pas systematiquement les taches
non critiques au plus tot, on peut agir sur le niveau dutilisation de la ressource
sans augmenter la duree minimale du projet.

Section 2.12. Exercices

2.12

41

Exercices

2.1. Equipement
dun ensemble minier. Lequipement dun ensemble minier
comporte les taches suivantes dont la duree est exprimee en trimestres.
No tache
duree
1 Commande dune piste
6
2 Construction dun port provisoire
3
3 Commande de materiel portuaire
2
4 Pose dune voie ferree
4
5 Construction dune cite administrative
7
6 Construction du port denitif
2
7 Construction de linstallation mini`ere
4
8 Equipement portuaire denitif
3

prealables
2
2
2
1 et 4
3 et 6

(a) Construire le graphe relatif a` la methode du potentiel.


(b) Calculer les dates de debut au plus tot, les dates de debut au plus tard.
Determiner le chemin critique.
(c) Comment modier le graphe si, on veut que la tache 7 ne commence
pas avant 8 trimestres ? Recalculez les dates de debut au plus tot, les
dates de debut au plus tard.
(d) Comment modier le graphe si on veut en plus que la tache 8 ne
commence pas apr`es 4 trimestres ? Dites si le probl`eme reste soluble.
2.2. Construction dun batiment. Considerons les differentes taches a` effectuer
pour construire un batiment. Elles sont reprises ci-dessous.
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

tache
fondations
murs
plomberie interieure
e lectricite
toit
plomberie exterieure
menuiserie
sols
peinture interieure
nitions interieures
peinture exterieure
nitions exterieures

duree
6
10
5
7
6
4
8
4
5
6
9
2

prealables
1
2
2
2
5
3 et 4
7
7
8 et 9
6
11

Chapitre 2. Lordonnancement de projets

42

(a) Tracez le graphe relatif a` la methode du potentiel.


(b) Calculez les dates de debut au plus tot, les marges et determinez le(s)
chemin(s) critique(s).
(c) Les taches 9 (peinture interieure) et 11 (peinture exterieure) doivent e tre
disjointes car effectuees par les memes ouvriers. Comment resoudre
cette disjonction ? La date de n des travaux est-elle affectee ?
2.3. La methode PERT. Une entreprise decide de commercialiser un nouveau
produit. La planication de ce lancement fait apparatre les taches reprises
au tableau 2.5 avec leur duree (en semaines) et leurs prealables.
(a) Tracer le graphe correspondant a` la methode PERT.
(b) Calculez les dates de debut au plus tot, au plus tard, les marges et le
chemin critique.
(c) Lentreprise voudrait reduire la duree totale dexecution des travaux.
Pour cela, il est possible de reduire la duree des taches 5 et 11 de une
ou deux semaines au prix dun cout supplementaire de 100 000 EURO
par semaine de reduction pour la tache 5 et de 200 000 EURO par
semaine pour la tache 11. De combien peut-on reduire la duree totale
des travaux et a` quel cout ?
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

tache
duree
Selection des e quipements
1
Choix de la methode de production
2
Procedures de controle de qualite
2
Choix des mati`eres premi`eres
2
Reception des e quipements
7
Commande des mati`eres premi`eres
1
Reception des mati`eres premi`eres
3
Essais de production
2
Premi`ere fourniture aux magasins
6
Conception du conditionnement
4
Production du conditionnement
5
Reunion des vendeurs
1
Formation des vendeurs
1

prealables
1
2
1
1
4
6
5,3 et 7
8 et 11
1
10
11
12

Tableau 2.5: Lancement dun nouveau produit

Section 2.12. Exercices

43

2.4. Construction dun hangar. Le matre douvrage dune construction vient


de faire linventaire, aupr`es des artisans, des taches qui conduisent a` la
realisation dun hangar. Elle sont reprises dans le tableau ci-dessous avec la
liste de leurs prealables.
Tache Duree Necessite la n de
A

C,G,L

B,H

16

B,G,L

A,D

G,L

A,F,I

B,C,H

On vous demande de concevoir la planication du projet de construction du


hangar, lobjectif e tant de construire le hangar le plus vite possible. Pour
cela, on vous demande de realiser les operations suivantes :
(a) Classer les taches par niveaux.
(b) Utiliser le classement des taches par niveaux pour construire le graphe
de la methode des potentiels representant la realisation de cet ouvrage.
(c) Sur ce graphe, de determiner les dates de debuts au plus tot et au plus
tard des differentes taches.
(d) Calculer, pour chaque tache, la marges totale, la marge libre et la marge
independante.
(e) Donner le chemin critique.

Chapitre 2. Lordonnancement de projets

44

2.5. Cas de contraintes cumulatives. On veut executer 7 taches soumises aux


contraintes de succession indiquees dans le tableau ci-dessous.
No prealables duree Main doeuvre
1

4 et 1

3, 5 et 6

(a) Calculer les dates de debut au plus tot et au plus tard et determiner le
chemin critique par la methode des potentiels.
(b) Presenter les resultats precedents en tracant un diagramme a` barres.
Tracer aussi la courbe de charge donnant levolution de la demande
en main doeuvre en fonction du temps. Leffectif permanent de 5
ouvriers est-il sufsant ?
(c) On envisage lembauche de travailleurs temporaires. Comment limiter
a` 4 semaines lembauche de la main doeuvre supplementaire sans
allonger la duree totale dexecution des travaux ?
(d) Si on renonce a` embaucher des travailleurs temporaires, de combien
faut-il allonger la duree des travaux pour respecter la contrainte de main
doeuvre ?
(e) On reprend le probl`eme de la premi`ere question. En plus des contraintes
initiales, on veut que la tache 7 ne commence pas apr`es 8 semaines.
Comment modier le graphe pour tenir compte de cette contrainte ?
Que pensez-vous de cette nouvelle exigeance ?
2.6. Construction dune maison. Une societe de promotion immobili`ere souhaite realiser au plus vite la construction dune maison individuelle. Les
prealables et les durees des differentes taches, e valuees en semaines, sont
repris au tableau 2.6.
(a) Construire le graphe de la methode PERT correspondant a` ce probl`eme.
(b) Determiner, sur le graphe de la question a), le temps minimum (en
semaines) necessaire a` la realisation de la maison.

Section 2.12. Exercices

45

Code

Tache

Anteriorite Duree

Excavation

Fondations

Murs porteurs

10

Couverture

Plomberie exterieure

Electricite

Lambris exterieur

Peinture exterieure

5,7

Plomberie interieure

10

Platre

9,6

11

Revetement de sol

10

12

Peinture interieure

10

13

Finitions exterieures

14

Finitions interieures

11,12

Tableau 2.6: Construction dune maison


(c) Calculer, pour chaque tache, la date de debut au plus tot, la marge et la
date de debut au plus tard.
(d) Determiner le (ou les) chemins critique(s) pour ce probl`eme.
(e) La direction de lentreprise, inqui`ete du delai de realisation de la maison, voudrait reduire celui-ci de 2 semaines. On peut agir sur les taches
reprises au tableau 2.7.
Tache Reduction de duree possible Surcout par semaine
4

1 ou 2 semaines

300

1 ou 2 semaines

800

11

1 ou 2 semaines

500

12

1 ou 2 semaines

400

Tableau 2.7: Reduction de la duree des taches


Que proposez-vous comme actions an de reduire la duree du projet
de deux semaines a` cout minimum ?

46

Chapitre 2. Lordonnancement de projets

2.7. Construction dune piscine. Une societe a recu la matrise de la construction dune piscine olympique sur un campus universitaire. Les durees des
differentes taches, e valuees en jours sont reprises au tableau 2.8. Les travaux
debutent le premier avril. On suppose que chaque mois comporte 20 jours
ouvrables.
Code
Tache
Anteriorite Duree
A
Excavation
5
B
Fondations
A
2
C
Pose canalisations
B
4
D
Essai en pression
C,G
8

E
D
9
Etancheite
F
Mise en place de la station depuration
A
6
G
Mise en place du chauffage
F
5
H
Raccordement e lectricite
G
4
I
Sonorisation sous-marine
H
5
J
Dallage
E,I
6
K
Construction vestiaires
J
8
L
Construction du solarium
J
2
M
Mise en eau
K, L
3
Tableau 2.8: Construction dune piscine.
(a) Linauguration peut-elle avoir lieu comme prevu le 15 juin ?
(b) Au cours de la pose des canalisations, on apprend que par suite dincidents techniques, cette operation durera 6 jours de plus que prevu.
Sans recommencer le diagramme, determinez si cela inuencera le
delai nal.
(c) La direction du campus, inqui`ete quant au respect des delais, propose
de se passer de la sonorisation sous-marine. Quen pensez-vous ?

Chapitre 3
Analyse du projet
Lanalyse du projet porte sur la denition du projet et se traduit concr`etement par
une liste de taches avec leurs contraintes (anteriorite, disjonctives, cumulatives).

3.1

Denition du projet

La demarche souvent utilisee pour des projets de grande envergure consiste a`


analyser le projet de mani`ere hierarchique. Souvent, on denit e galement,
que ce soit pour des raisons techniques ou contractuelles des phases au projet.
Nous verrons ensuite lanalyse du contenu precis des taches et de leur relations
danteriorite. Remarquez que ce travail de denition du projet peut representer la
moitie du temps de travail des gestionnaires du projet.

3.1.1

Structuration hierarchisee du projet

Lanalyse dun projet de type non repetitif dune certaine envergure conduit a`
adopter une approche hierarchique de denition des taches a` executer. On
va progressivement decomposer les taches en des sous-taches pour atteindre un
plus grand niveau de detail. Le resultat de cette analyse est un organigramme
technique tel que celui illustre a` la gure 3.1.
Le principe est le suivant. A un niveau de detail k, on dispose de nk taches.
Pour passer au niveau de detail inferieur k + 1, on examine chaque tache qui peut
e tre decomposee en un ensemble de sous-taches dont la reunion redonne la tache
du niveau superieur. Ceci conduit a` un accroissement du nombre de taches avec le
niveau, autrement dit :
nk+1 > nk
Remarquez qu`a ce niveau, on ne donne aucune information sur les relations
danteriorite entre taches. Ainsi dans lorganigramme de la gure 3.1, les `eches
47

Chapitre 3. Analyse du projet

48

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Tche 1

Tche1.1

Tche1.1.1

Tche 1.2

Tche1.1.2

Tche 2

Tche 2.1

Tche 3

Tche 2.2

Tche 3.1

Tche 3.2

Tche 2.1.1 Tche 2.2.1 Tche3.1.1

Tche1.2.1 Tche1.2.2 Tche1.2.3

Tche3.2.1

Tche3.2.2

Tche3.2.3

Figure 3.1: Organigramme technique : top-down.


representent des relations dinclusion et non des relations danteriorite.
Le nombre de niveaux peut aller jusqu`a 6 dans les tr`es gros projets. Generalement, on attribue un nom pour designer les taches dun meme niveau. Ainsi :
le niveau 1 correspond au programme,
le niveau 2 correspond au projet,
le niveau 3 correspond a` la tache,
le niveau 4 correspond a` la sous-tache,
le niveau 5 correspond au lot de travaux,
le niveau 6 correspond au travail e lementaire.
Quelques r`egles de bonne pratique sont a` retenir dans letablissement de cet
organigramme technique :
Les taches du dernier niveau ne doivent pas e tre trop nombreuses : on se
limite generalement a` une centaine pour un projet. Le cabinet Arthur D.

Little a ainsi pu montrer pour les programmes de la Defense aux Etats-Unis


que lexc`es de detail est un facteur accroissant le risque dechec.
Les taches ne doivent pas e tre dimportance trop inegale que ce soit en terme
du duree ou de consommation de ressources.
Les taches doivent e tre sufsamment homog`enes pour les traiter comme un
centre de cout different : ainsi il doit y avoir unicite de responsabilite.

Section 3.1. Denition du projet

49

La technique que nous venons de presenter est appelee, pour une raison e vidente,
demarche descendante (ou top-down). On peut imaginer la demarche inverse
dagregations successives qui est qualiee de demarche ascendante (ou bottomup). Cette demarche est illustree par le second organigramme (voir gure 3.2) o`u
lon est parti des memes taches de niveau 3 mais o`u les regroupements de niveau
2 et de niveau 1 sont differents.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Tche 2

Tche 1

Tche1.1

Tche1.1.1

Tche 2.1

Tche1.1.2

Tche 2.3

Tche 2.2

Tche 2.1.1 Tche 2.2.1 Tche3.1.1

Tche1.2.1 Tche1.2.2 Tche1.2.3

Tche3.2.1

Tche3.2.2

Tche3.2.3

Figure 3.2: Organigramme technique : bottom-up.


On peut imaginer que dans la premi`ere organisation (voir gure 3.1), on a
privilegie la dimension technique tandis que dans la deuxi`eme organisation (voir
gure 3.2), on a privilegie la dimension organisationnelle (par exemple, la tache
1 correspond a` un sous-traitant, la tache 2 au matre duvre.
Les taches du projet, denies pour un niveau donne, se caracterisent par des relations danteriorite qui conduisent a` un graphe Potentiel-Taches pour ce niveau.
Il y aura donc autant de graphes que de niveaux retenus par lorganigramme technique. On illustre a` la gure 3.3 leffet de zoom que lon a en passant dun niveau
au niveau superieur et montre que la transformation des relations danteriorite peut
saverer fort complexe en passant dun niveau a` lautre.
Remarquez que si lapproche hierarchique (ou desagregative) des projets complexes est preconisee pour des raisons defcacite, du point de vue de lordonnancement il ny a pas e quivalence entre les differents niveau. En effet, on peut
montrer que
si dans la denition du projet considere comme un ensemble de sousprojets, on a une mauvaise denition des recouvrements possibles, lapproche hierarchisee conduit a` un allongement de la duree dexecution du
projet. La difculte reside e videmment dans le fait quune bonne denition
des recouvrements possibles necessite de repartir de la denition detaillee
(le niveau le plus bas que lon cherche justement a` e viter).

Chapitre 3. Analyse du projet

50
Niveau 1

Niveau 2

Tche 2

Tche 1

Tche1.1

Tche 3

Tche 3.1

Tche 1.2

Tche 3.2

Tche 2.1
Tche1.1.2

Tche 2.1.1

Tche3.1.1

Tche3.2.1
Tche3.2.3

Tche1.2.2

Niveau 3 Tche1.1.1

Tche3.2.2

Tche1.2.1
Tche1.2.3

Figure 3.3: Trois graphes potentiels-taches correspondant aux 3 niveaux.


lapproche hierarchique conduit a` rendre inutilement critiques certaines
taches. Pour e viter cet effet pervers, il faut e galement repartir de lanalyse
du niveau de detail le plus n.

3.1.2

Les phases du projet

Les phases du projet correspondent a` des groupes homog`enes de taches sachevant


par un jalon o`u la bonne n dun ensemble de taches est attestee. Nous allons denir
les principales phases concernant :
les cas de fabrication dun e quipement ou dun ouvrage,
le cas de la fabrication en serie,
Nous dirons ensuite un mot de lingenierie concourante dont le but est de lutter
contre les effets nefastes de la division du projet en phases ainsi que des probl`emes
speciques lies a` la gestion simultanee de plusieurs projets.
Dans le cas de la fabrication dun e quipement ou dun ouvrage, on distingue
generalement les phases suivantes :
Lavant-projet est une e tude sommaire de louvrage envisage permettant
den denir les principales caracteristiques. Son but est de pouvoir prendre
la decision de poursuivre ou abandonner le projet.
La seconde phase est la reponse a` lappel doffre consiste a` e laborer de
mani`ere detaillee loffre que lentreprise va faire. Les moyens consacres a`
cette phase sont limites vu les risques generalement importants de ne pas
obtenir le contrat.

Section 3.1. Denition du projet

51

En cas de succ`es, on passe alors a` la phase de lancement du projet o`u


lorganisation est denie.
On passe alors a` letape suivi du projet an de verier que lon respecte
bien les objectifs de delai et de cout.
Enn vient la phase de n des travaux qui passe generalement par trois
receptions :
Letape dacceptation mecanique constatant la n des travaux a` lexception de certaines nitions. On proc`ede alors a` la mise en route,
phase durant laquelle on proc`ede aux essais des uides (air, eau,...) qui
prec`ede letape de declaration de louvrage en ordre de marche.
La reception provisoire est un acte legal materialise par un proc`es verbal
constatant de mani`ere contradictoire avec le client que louvrage peut
e tre accepte par le client car repondant aux obligations contractuelles
du matre douvrage. Debute alors le delai de garantie.
La reception denitive a lieu au bout du delai de garantie et degage
denitivement la responsabilite du fournisseur.
Dans le cas de la fabrication en serie, on distingue generalement les phases
suivantes :
La construction dun prototype qui est un produit techniquement identique
au produit en serie mais realise seulement en quelques exemplaires avec des
ressources (machines, operateurs) differentes de celles qui seront utilisees
pour le produit en serie. Lobjectif est de tester si les fonctionnalites du
produit repondent bien a` lutilisation envisagee. Ceci permet de remedier a`
certaines imperfections du produit constatees a` cette e tape.
La preserie est un produit identique a` celui qui sera produit en serie, realise
en quelques unites mais cette fois-ci a` laide de ressources identiques a` celles
qui seront utilisees en serie. Le but est cette fois-ci de tester le processus
de production. Ce qui peut amener a` modier le produit ou le processus de
production si certains probl`emes de fabrication sont constates a` cette e tape.
Vient alors la phase dindustrialisation du produit qui consiste a` lancer la
production en serie.
Elle est suivie par la phase production proprement dite qui consiste produire
le produit a` un haut niveau.

Chapitre 3. Analyse du projet

52

3.1.3

Utilite de lingenierie concourante

Le but de lingenierie concourante a pour but de lutter contre les effets nuisibles du
decoupage en phases du projet. En effet, le decoupage en phases conduit a` associer
a` chaque phase un ensemble de taches nappartenant qu`a une seule phase. Ceci a
pour effet de rendre autonomes les taches appartenant a` differentes phases et peut
conduire a` :
des travaux additionnels lies a` un manque de coordination technique,
des durees dexecution inutilement longues.
Pour remedier a` cela, on utilise les techniques dingenierie concourante qui
consiste a` une integration systematique des activites de conception des produits
et de conception de leurs gammes de fabrication et de maintenance durant leur
duree de vie. Ceci a pour effet, non seulement dameliorer la qualite des produits
mais aussi de diminuer leur delai et leur cout.
Dans lapproche sequentielle classique (voir gure 3.4), les phases danalyse
des besoins, de denition du produit, de denition du processus de fabrication et de
fabrication du prototype se succ`edent. La solution optimale dune phase devient
une contrainte pour la phase suivante, ce qui conduit le plus souvent a` une solution
globalement sous-optimale.
Analyse des
besoins

Dfinition du
produit

Dfinition du processus
de fabrication

Fabrication du
prototype

Figure 3.4: Approche sequentielle classique.


Dans la realite, on a tout interet a` accepter un recouvrement important de
ces phases pour avoir une retroaction permanente de la phase aval pour discuter
des repercutions sur la phase aval des decisions prises par la phase amont. Ce
processus sappelle overlapping problem solving et est illustre par la gure 3.5.

3.1.4

Gestion simultanee de plusieurs projets

Dans la pratique, souvent les entreprises ont a` gerer simultanement plusieurs gros
projets, par exemple, la construction simultanee de plusieurs navires dans un chantier naval. Le partage de certains e quipements techniques conduit a` une certaine
interdependance des projets. Trois approches sont utiles dans la pratique pour
resoudre les conits ainsi generes :

Section 3.2. Denition technique des taches et de leurs relations

53

Analyse des
besoins

Dfinition du
produit

Dfinition du processus
de fabrication

Fabrication du
prototype
Figure 3.5: Overlapping problem solving.
La premi`ere approche consiste a` classer les projets et a` programmer chaque
projet dans cet ordre en tenant compte des ressources residuelles laissees
par les projets anterieurement programmes. Cest ce qui se passe dans la
plupart des entreprises. Lors de larrivee de nouveaux projets, on consid`ere
que les ressources affectees aux projets dej`a en cours ne peuvent pas e tre
remises en cause.
La deuxi`eme approche consiste periodiquement, lors de lintroduction dun
nouveau projet, a` proceder a` une reallocation des ressources entre les projets.
On analysera ainsi linteret de transferer des ressources dun projet a` lautre.
La troisi`eme approche consiste a` considerer le probl`eme dordonnancement
comme un probl`eme global dont on cherche une solution tenant compte des
contraintes cumulatives.
Il faut cependant veiller a` ne pas remettre en cause sans cesse lallocation des
ressources car cette instabilite peut perturber le fonctionnement des projets.

3.2

Denition technique des taches et de leurs relations

An de proceder a` lordonnancement vu au chapitre 2, il convient de donner une


description precise de chaque tache et didentier les relations entre taches.

Chapitre 3. Analyse du projet

54

3.2.1

Les relations entre taches

Nous avons vu au chapitre 2, que trois categories de relation entre taches peuvent
e tre rencontrees :
1. les contraintes danteriorite qui disent quune tache ne peut commencer
avant la n dune autre. Ces contraintes sont cependant a` nuancer dans le
cas dun recouvrement partiel possible entre taches,
2. les contraintes de localisation temporelle qui disent quune tache ne peut
commencer avant une date donnee ou ne peut debuter apr`es une date donnee.
Ces contraintes se compliquent sil sagit dinterdire lexecution de la tache
durant une periode donnee,
3. les contraintes disjonctives qui disent que deux taches ne peuvent e tre executees en meme temps car faisant appel a` la meme ressource,
4. les contraintes cumulatives qui tiennent compte du partage dune ressource
entre plusieurs taches.
Nous allons maintenant dire un mot des contraintes genantes non prises en
compte dans les logiciels :
La relation ou. Jusqu`a present, dans le cas de plusieurs ancetres (par
exemple A et B sont ancetres de C), nous avons indique quil fallait que
tous les ancetres soient nis avant de debuter la tache suivante (C ne peut
commencer que si A et B sont nies). Il arrive parfois quil sufse que A
ou B soit terminee pour commencer C (si par exemple, C est une tache
de controle qui peut commencer d`es quune des deux taches est nie). La
solution simple a` appliquer dans ce cas est de dire que le descendant peut
commencer au plus tot apr`es la date maximum des deux suivantes :
la date la plus tardive des dates de n au plus tot des ancetres avec
lesquels le descendant est lie par une relation et (comme avant);
la date la plus precoce de n au plus tot des ancetres avec lesquels le
descendant est lie par une relation ou.
Le probl`eme se complique fortement si lon passe dune contrainte du type
ach`evement prealable dun ancetre a` ach`evement prealable de k ancetres
parmi une liste de n ancetres avec bien sur k < n.
Il est a` remarquer que la prise en compte de relations du type ou netant pas
prise en compte par les logiciels dordonnancement, cela oblige a` certaines
acrobaties : il faut faire appel a` un recouvrement correctement calcule pour
les taches a` neutraliser.

Section 3.2. Denition technique des taches et de leurs relations

55

Le probl`eme des gammes alternatives est celui qui resulte du choix possibles entre deux methodes de production, ce qui conduit a` faire un ou
exclusif non pas entre deux taches mais entre deux groupes de taches, ce
qui conduit a` considerer deux chemins alternatifs dans le graphe comme le
montre la gure 3.6 o`u lon a le choix pour passer de lactivite A a` lactivite

D
F

A
C

Figure 3.6: Gammes alternatives.


F a` passer par les activites B et D, soit par les activites C et E, le choix nal
seffectuant sur base de la minimisation de la duree du projet.
A nouveau les logiciels ne permettent pas de tenir compte dune telle contrainte et il convient de construire deux graphes reprenant separement les
deux alternatives en conservant celle de temps minimum.
Les contraintes de temporisation maximale entre deux taches indiquent
que la tache qui suit ne peut commencer apr`es un certain temps maximum
apr`es la n de lancetre. Cest le cas, par exemple, si on doit lisser une dalle
de beton avant quelle ne soit compl`etement s`eche. Ce type de contrainte,
facile a` integrer dans le calcul de lordonnancement au plus tot ou au plus
tard, nest e galement pas pris en compte dans les logiciels.
Terminons en disant un mot des formulations alternatives des contraintes
de recouvrement. Le chevauchement ou recouvrement entre deux taches i et
j telles que i est lancetre de j consiste a` pouvoir debuter j avant que i ne soit
achevee. Ce cas se rencontre lorsque lanalyse plus ne de la tache i conduit a` un
des des cas de gures suivants :
La tache i est composee de taches e lementaires differentes, les derni`eres
netant pas requises pour que j puisse debuter.
La tache i et la tache j sont composees de taches e lementaires executees a`
la suite les unes des autres qui ont e te regroupees en deux taches dans la
logique de proceder par lot. La relation danteriorite na vraiment de sens
quentre une tache e lementaire de i et une tache e lementaire de j et, bien
sur, le regroupement en deux lots a` pour effet daugmenter articiellement
le temps du projet.

Chapitre 3. Analyse du projet

56

Vincent GIARD [2] remarque quil existe quatre possibilites de denir une
relation danteriorite entre deux taches et donc autant de facon de denir le
recouvrement. Nous reprenons ci-dessous uniquement la relation initiale qui est
une relation entre le debut de lancetre et le debut du descendant. Ce cas est illustre
a` la gure 3.7 o`u la tache i de duree 7 jours prec`ede la tache j de duree 5 jours. Il
y a un recouvrement possible de 3 jours. Le param`etre d donne le decalage positif
0

1 2 3 4

5 6

8 9 10

temps

i
d = +4
j
Figure 3.7: Recouvrement : formulation 3.
entre la date de debut de lancetre et celle de debut du successeur :
tdi + 4 tdj
Ce param`etre se calcule comme la duree de la tache prealable moins la duree
du recouvrement possible. Pratiquement, on peut utiliser une des deux methodes
suivantes pour tenir compte dun recouvrement :
Soit on decoupe la tache prealable i en deux sous-taches i1 et i2 . La premi`ere
correspondra a` la partie non commune des deux taches, soit 7 - 3 = 4 jours,
tandis que la seconde correspondra a` la partie commune des deux taches soit
3 jours. On indiquera les relations danteriorite : i1 avant i2 et avant j.
Soit, on indique la relation debut-debut rappelee ci-dessous :
tdi + 4 tdj
Dans ce cas, il ne faut pas oublier de terminer la tache i avant la n du projet.

3.2.2

Les caracteristiques de la tache

Chaque tache est identiee par le role quelle a a` jouer dans la bonne n du projet, la non execution de la tache compromettant soit la n du projet soit datteindre
certains objectifs (de qualite, par exemple). Elle est caracterisee par :
un debut et une n bien identiee,
le fait quelle consomme des ressources disponibles en quantite limitee.

Section 3.2. Denition technique des taches et de leurs relations

57

Disons un mot des hypoth`eses restrictives du mod`ele classique.


Dans le mod`ele classique vu au chapitre 2, que ce soit pour la methode
du potentiel ou la methode PERT, on suppose que la duree de la tache,
denie comme lintervalle de temps separant son debut dexecution de sa
n dexecution, comme invariante. Nous avons dej`a indique plus haut que
cette hypoth`ese nest pas toujours veriee. Si le temps total de realisation du
projet est trop long, on peut raccourcir la duree de certaines taches critiques,
moyennant un surcout.

Le nouveau probl`eme pose est de trouver la combinaison dactions a` entreprendre pour atteindre au moindre cout, la diminution voulue de la duree
du projet. On se trouve alors face a` un probl`eme a` deux niveaux :
un probl`eme e lementaire supposant les durees des taches connues et
cherchant lordonnancement qui minimise la duree dexecution du projet.
un probl`eme parametrique qui compare e conomiquement (le crit`ere
e tant la minimisation des couts) les solutions des probl`emes e lementaires correspondant a` chaque jeu de durees de mani`ere a` choisir la
meilleure combinaison de durees (voir exercice 3.1).
Dans le mod`ele classique, la duree dune tache et le niveau dutilisation
des ressources sont constants. Ce interdit donc de considerer les cas suivants :
le cas de la cesure dune tache, cest-`a-dire le fait de pouvoir interrompre et reprendre plus tard lexecution dune tache,
le cas de letirement dune tache, cest-`a-dire le fait de pouvoir allonger
la duree dune tache. En effet, dans la plupart des cas, ce qui est
important pour executer une tache ce nest pas sa duree mais cest le
travail a` executer. La duree dependra alors de la quantite de ressource
mise en uvre (ainsi une tache demandant 15 journees de travail pourra
e tre executee en 15 jours avec un ouvrier ou en 5 jours avec trois
ouvriers).
lutilisation des ressources est constante dans le mod`ele classique ce
qui exclut, par exemple, dutiliser un ouvrier durant cinq jours puis
deux ouvriers durant les cinq jours suivants.
Enn, dans le mod`ele classique, on consid`ere que la duree des taches est
certaine. Le rejet de cette hypoth`ese conduit a` remplacer la duree certaine des taches par une duree aleatoire des taches. Nous reviendrons a` ce
probl`eme dans le chapitre 5 consacre a` la gestion du risque.

Chapitre 3. Analyse du projet

58

3.3

Le cout
du projet

Tout projet gen`ere des depenses ainsi que, pour certains dentre eux, des recettes.
Pour des projets internes comme le lancement dun nouveau produit, il importe de
faire lanalyse de ces ux de tresorerie sur une periode assez longue, de preference
sur une periode allant de la conception du produit a` son retrait du marche. Ceci
va nous amener a` considerer la duree de vie des produits.

3.3.1

Analyse des couts


sur la duree de vie dun produit

En marketing, on consid`ere classiquement une courbe de cycle de vie dun produit


comme une courbe donnant en fonction du temps levolution des ventes du produit.
On distingue generalement quatre phases :
le lancement du produit
la phase de croissance rapide,
la maturite du produit,
le declin du produit.
Nous allons maintenant voir les consequences nanci`eres de la notion de cycle
de vie du produit. Les couts
du cycle de vie dun produit correspondent a`
lensemble des charges que devra supporter lentreprise sur la duree de vie du
produit :
les couts de recherche et developpement lies au developpement du nouveau
produit,
les couts dacquisition de ressources de production telle que lachat des
machines, la formation du personnel,. . . etc
les couts de production lies a` la fabrication du produit
les couts du service apr`es-vente comme la gestion du stock de pi`eces detaches, lassistance, la documentation technique,. . .
les couts de retrait du produit comme la purge des stocks.
Il y aura un arbitrage a` faire entre ces differents couts.
En effet, une diminution des couts de recherche et developpement peut se traduire, par exemple, par
un accroissement des couts de production ou des couts dapr`es-vente.

Section 3.3. Le co
ut du projet

59

Il est important de faire la distinction entre les couts


engages et les couts

decaisses. Comme lillustre la gure 3.8, avant meme la phase de production


plus de 80 % des couts du cycle de vie sont engages contre seulement 20 % des
couts decaisses. Cest donc essentiellement au cours de la phase de recherche et
developpement que des gains substantiels de couts peuvent e tre degages.

Cumul des cots engags


100 %
Cumul des cots dcaisss

Recherche et Industrialisation Production


dveloppement

temps

Figure 3.8: Cycle des couts engages et decaisses.


Il convient donc de passer dune logique purement comptable de controle des
couts decaisses a` une logique de conception a` cout
objectif, cest a` dire a` demander
aux ingenieurs des bureaux detude de denir des produits et des processus de
fabrication sur base non seulement des specications fonctionnelles du produit
mais aussi en ayant en vue les futurs couts de production du produit.
Comme on peut le remarquer a` la gure 3.9, les ux nets de tresorerie seront
negatifs durant la phase de developpement et dindustrialisation du produit
pour devenir largement positifs lors de la phase de production. Cest le decalage
classique entre le cout dinvestissement les beneces futurs attendus de linvestissement.
flux de trsorerie

Recherche
Industrialisation
Dveloppement

Production

temps

Figure 3.9: Flux nets de tresorerie

Chapitre 3. Analyse du projet

60

3.4

Analyse e conomique du projet

Le dossier dinvestissement saccompagne dune e tude e conomique chiffree decrivant les consequences e conomiques du projet sous la forme dun e cheancier
des valeurs allant jusqu`a la n de lhorizon e conomique retenu. Cette e tude est
souvent qualiee de bilan e conomique.
La comparaison de plusieurs projets dinvestissement conduit a` considerer
un indicateur synthetique. A cet e gard, il est important dintroduire un facteur
dactualisation pour ramener a` une meme periode (generalement la periode initiale)
lensembles des ux de tresorerie : on denit ainsi la VAN pour valeur actualisee
nette.

3.4.1

Lappel a` lactualisation

Chacun des encaissements (correspondant a` des ux de tresorerie positifs) ou


des decaissements (correspondant a` des ux de tresorerie negatifs) sont dates.
Lactualisation permet de ramener toutes ces valeurs a` une meme date an de
pouvoir les comparer.
On peut plus facilement expliquer le principe de lactualisation en considerant
loperation symetrique, a` savoir la capitalisation. Lorsque la duree dun placement
exc`ede un an, il est dusage que linteret soit paye periodiquement (generalement,
une fois lan) et non en une seule fois. On peut alors replacer les interets durant la
duree restante du pret.
Illustrons les choses par lexemple dune somme initiale
x0 = 1.000
placee a` un taux dinteret de 5 % lan. Apr`es un an, la somme, capital et interets
sel`eve a` :
x1 = 1.000 + 0, 05 1.000 = 1.050
Apr`es deux ans, la somme sel`eve, capital et interets compris a` :
x2 = 1.050 (1 + 0, 05)
= (1 + 0, 05) (1 + 0, 05) 1.000
En general, si les interets sont verses annuellement, une somme initiale de x0
placee durant un an a` un taux dinteret i rapporte ix0 . La somme disponible au
bout dun an est donc :
x1 = x0 + ix0 = (1 + i)x0

Section 3.4. Analyse economique du projet

61

Au bout de la deuxi`eme annee, la somme capitalisee avec les interets de la deuxi`eme


annee est de :
x2 = x1 + ix1 = (1 + i)x1 = (1 + i)2 x0
En utilisant le meme raisonnement, il est facile detablir la relation entre la somme
initiale x0 et la somme capitalisee au bout de t annees :
xt = x0 (1 + i)t

(3.1)

Lorsque les interets sont aussitot et integralement replaces, on parle de placement


a` interets composes. On appelle la valeur future xt la valeur acquise. Loperation
qui consiste a` calculer xt a` partir du capital initial x0 sappelle la capitalisation,
tandis que le coefcient (1 + i)t est appele coefcient de capitalisation.
Il est a` remarquer que si lon dispose de la somme initiale, de la somme capitalisee et du nombre de periodes, on peut calculer linteret par periode en resolvant
(3.1) par rapport a` i. On obtient :


xn
i=
x0

1

(3.2)

A titre dillustration, la gure 3.10 presente la capitalisation dun investissement


de 100 au bout de 2 ans au taux annuel de 10 %
2
121 = -(-100) x (1,1)
logique de
capitalisation

temps

i = 10 %
-100

Figure 3.10: Logique de capitalisation


Symetriquement, si lon connat la valeur future xt et que lon veut determiner
a` quel capital initial elle correspond, on parle alors dactualisation. Et donc
lactualisation de xt donne le capital au temps t = 0 de :
xt
(3.3)
x0 =
(1 + i)t

Chapitre 3. Analyse du projet

62

Le coefcient (1 + i)t qui, multiplie a` la valeur future xt , permet de retrouver la


valeur actuelle x0 est appele coefcient dactualisation. On remarquera que le
coefcient dactualisation est exactement linverse du coefcient de capitalisation.
Remarquez que, en actualisation, on ne parle pas de taux dinteret i mais plutot de
taux dactualisation .
A titre dillustration, la gure 3.11 presente lactualisation dune somme future
de 121 au bout de 2 ans au taux dactualisation 10 % lan.
121
logique
dactualisation

temps

i = 10 %
-100 = -121/(1,1)-2

Figure 3.11: Logique dactualisation


On dispose donc de x2 = 121 et on cherche x0 . On suppose donc un taux de
10 % lan. On peut calculer successivement :
121
= 110
1, 1
x1
110
=
=
= 100
1, 1
1, 1

x1 =
x0

On peut encore remarquer que :


x1
x2
1
=

1, 1
1, 1 1, 1
x2
=
1, 12

x0 =

justiant la formule (3.3) ci-dessus.

3.4.2

Un exemple de choix de capacite

Nous allons illustrer lutilite de la VAN sur un exemple de choix dune capacite
sur lexemple tire de Mac Clain [5] dune boulangerie industrielle qui fournit les

Section 3.4. Analyse economique du projet

63

supermarches de sa region et qui sattend a` une croissance de la demande.


Les donnees numeriques sont les suivantes :
1. Modelisation de la demande : il y a incertitude sur la demande future du
produit. Si le succ`es du produit est important, une capacite supplementaire
de 5 000 unites par semaine sera necessaire pour un prot de 40 000 $
par semaine hors frais damortissement du capital. Si le succ`es du produit
est mitige, une capacite de 2 000 unites par semaine sera sufsante et la
compagnie fera un prot de 16 000 $ par semaine. La demande est connue
au bout dun an. On suppose que les beneces sont comptabilises en n
dannee. Une annee comporte 52 semaines douverture du magasin.
2. Donnees de cout dinvestissement. Une capacite de 2 000 unites par semaine
peut e tre construite pour 800 000 $. Une capacite de 5 000 unites par semaine
peut e tre construite pour 1,5 millions de $. Une capacite de 2 000 peut e tre
e tendue a` une capacite de 5 000 pour 1 million de $. Les surcapacites sont
sans valeur.
3. La duree de vie des e quipements est de 20 ans.
4. Le facteur dactualisation, necessaire car les prots sont repartis dans le
futur, est de 25 % lan.
5. La probabilite de succ`es du lancement du produit est estimee a` 20 % sur
base dexperiences dintroduction dautres produits.
Les differents choix possibles peuvent e tre utilement illustres sur un arbre de
decision tel que celui de la gure 3.12. Un carre represente une decision. Un
cercle represente un e tat du monde.
Denition 3.1 On appelle valeur nette presente, la somme actualisee des prots
futurs moins linvestissement initial.
Considerons la construction initiale de 5 000 en cas de demande forte. Ce
cas est illustre a` la gure 3.13. La VAN se calcule donc comme suit :
V AN =

20

t=1

(40 000 52)


1, 25

= (40 000 52)

t

20

t=1

1 500 000


1
1, 25

t

1 500 000

Chapitre 3. Analyse du projet

64

Investiss. Profit.
1,500,000 40,000

haute demande

00

faible demande

0
e5

r
ui

rester 2000

tr

s
on

ute e
ha and
m
de

construire 2000
ne

rie

1,500,000 16,000

+3000

faible demande

nc

ons

800,000 16,000
800,000 16,000
+1,000,000 +24,000
800,000 16,000

tru

ire

Figure 3.12: Arbre de decision

F Nt

40.000 52
0 1

.. .

20 t

-1.500.000

Figure 3.13: Construction de 5 000 en cas de demande forte.

Section 3.4. Analyse economique du projet

65

On peut demonter la formule suivante pour le calcul dannuites :


n 

t=1

1
1+i

t

1 (1 + i)n
=
i

(3.4)

Appliquons ceci a` notre exemple :


20


t=1

1
1, 25

t

1 (1, 25)20
=
= 3, 953883
0, 25

Do`u la valeur nette au bout dun an de :


V AN = 40 000 52 3, 953883 1 500 000 = 6 724 077.
Considerons maintenant la construction initiale de 5 000 en cas de demande
faible. La VAN se calcule comme suit :
V AN = (16 000 52)

20


t=1

1
1, 25

t

1 500 000 = 1 789 631.

Considerons maintenant la construction de 2000 en cas de demande haute et


sans investissement supplementaire. La VAN se calcule comme suit :
V AN = (16 000 52)

20

t=1

1
1, 25

t

800 000 = 2 489 631.

Considerons la construction initiale de 2 000 augmentee de 3 000, en cas de


demande forte. Linvestissement initial de 2 000 rapporte 16 000 $ durant 20 ans
et linvestissement de debut de 2`eme annee rapporte un supplement de prot de
24 000 durant 19 ans. Ce cas est illustre a` la gure 3.14. La VAN au temps 1 de
linvestissement supplementaire se calcule comme suit :
V AN1 = (24 000 52)

19

t=1

1
1, 25

t

1 000 000.

Appliquons la formule (3.4) a` la somme des facteurs dactualisation :


19

t=1

1
1, 25

t

1 (1, 25)19
=
= 3, 942
0, 25

On obtient donc une valeur nette au bout dun an de linvestissement supplementaire :


V AN1 = 24 000 52 3, 942 1 000 000
= 3 920 058.

Chapitre 3. Analyse du projet

66
F Nt

40.000 52
16.000 52
0

20 t

.. .

-800.000
-1.000.000

Figure 3.14: Construction de 2 000 (+3000) en cas de demande forte.


On en conclut que lon a interet a` faire linvestissement puisque la Valeur Actualisee
Nette est positive : on aura un return positif de linvestissement. Pour obtenir la
VAN de ce cas, il faut ajouter la VAN de linvestissement initial de 2 000 qui
rapporte 16 000 durant 20 ans :


V AN0

20

1
1
= 3 920 058
+ (16 000 52)
1, 25
t=1 1, 25
1
+ 2 489 631 = 5 625 677.
= 3 920 058
1, 25

t

800 000

Enn, le cas dune demande faible avec un investissement initial de 2 000 est
identique au cas de la construction intiale de 2 000 et dune demande forte lorsque
lon reste a` 2 000. Il a dej`a e te calcule plus haut.
Les resultats dans les differents cas sont resumes au tableau 3.1. On peut alors
calculer les prots esperes dans chacun des trois cas :
Construire 5 000 :
E(V AN ) = 0, 2 6 724 077 + 0, 8 1 789 631 = 2 776 520 $.
Construire 2 000 :
E(V AN ) = 0, 2 5 625 677 + 0, 8 2 489 631 = 3 116 840 $.
Ne rien construire :
E(V AN ) = 0
En conclusion, il vaut mieux construire une petite capacite et e tendre apr`es un
an si necessaire. Remarquons que le resultat depend crucialement de la probabilite
de succ`es du produit (voir exercice ci-dessous).

Section 3.5. Exercices

67

Decision

demande

VAN

construire 5 000

forte

6 724 077

construire 5 000

faible

1 789 631

construire 2 000 + 3 000

forte

5 625 677

construire 2 000

faible

2 489 631

construire 0

forte

construire 0

faible

Tableau 3.1: Calcul de la VAN

3.5

Exercices

3.1. Lancement dun nouveau produit. Une societe met a` letude le lancement
dun nouveau produit. Ce lancement necessite la realisation de 10 taches
reperees par les lettres A a` J, et dont les caracteristiques sont donnees a` la
table 3.2.
tache duree ancetre(s)
observations
A
7
C,F
Recouvrement possible avec C
de 3 semaines
B
3
D,H,G
C
6
J
Ne peut commencer avant
le debut de la 14`eme semaine.
D
3
E
2
D
F
5
J et I
G
4
H
5
I
7
G et H
J
4
E et B
Tableau 3.2: Lancement dun nouveau produit

(a) Etablir
le graphique de la methode du potentiel.
(b) Verier sur le graphique que le probl`eme est soluble (expliquer succinctement pourquoi).

Chapitre 3. Analyse du projet

68

(c) Calculer les dates de debut au plus tot, au plus tard, les marges.
(d) Donner tous les chemins critiques.
tache
cout
C
10.000 EURO
F
15.000 EURO
B
5.000 EURO
I
6.000 EURO
Tableau 3.3: Reduction possible de la duree
(e) Le directeur commercial souhaite raccourcir la duree dexecution du
projet dune semaine. Les taches sur lesquelles il est possible dagir
ainsi que le cout correspondant a` leur diminution de duree dune semaine sont donnes a` la table 3.3. Que suggerez-vous ?
3.2. Capitalisation a` interet compose. On place une somme initialement disponible de 20.000 euros a` un taux annuel de 9 % pour une periode de 12 ans.
Les interets sont reinvestis dans le capital.
(a) Calculer le capital disponible au bout de 12 annees.
(b) Representer graphiquement loperation de capitalisation.
(c) Si lon verse les interets mensuellement, quel devrait e tre le taux mensuel pour obtenir 9 % au bout dun an ?
3.3. Calcul des Flux Nets de Tresorerie Actualises. Calculer la VAN dun
investissement dont lecheancier est le suivant : -2.000 (investissement, et
donc decaissement) realise a` la date 0, et de +1.000 de ux net de tresorerie
(=benece apr`es impot + amortissement) disponible a` la n de lannee 1,
+900 a` la n de lannee 2, et +1.200 a` la n de lannee 3, le taux dactualisation e tant de 5 %.
3.4. Choix dune capacite. Pour les donnees dinvestissement de la section 3.4.2
mais avec une probabilite de succ`es du produit de 50 %,
(a) recalculer les esperances de valeurs actualisees nettes des deux investissements possibles;
(b) expliquer pourquoi la decision optimale change;
(c) determiner la probabilite pour laquelle la decision optimale change.
3.5. Ouverture dun restaurant. Un independant envisage douvrir un restaurant dans le centre de Bruxelles. Il doit decider sil ouvre un restaurant

Section 3.5. Exercices

69

de 250 personnes (cout de linvestissement : 500 milliers deuros),


de 500 personnes (cout de linvestissement : 1000 milliers deuros),
En cas de succ`es (demande forte) le restaurant de 500 couverts est pleinement
utilise et rapporte un benece annuel de 200 (milliers deuros). En cas de
demande faible, une capacite de 250 couverts est sufsante et rapporte un
benece annuel de 100 (milliers deuros). Le succ`es est connu au bout de la
premi`ere annee. Les beneces annuels sont comptabilises en n dannee.
Au bout dun an,
si linstallation initiale comporte 500 couverts, lindependant peut reduire la capacite en revendant une partie des installations pour 200
milliers deuros.
si linstallation initiale comporte 250 couverts, lindependant peut agrandir son restaurant a` 500 couverts avec un cout additionnel de 700
milliers deuros.
Lindependant compte exploiter le restaurant pendant 20 ans. On neglige la
valeur des installations au bout de 20 ans. Le facteur dactualisation est de
10% lan.
(a) On demande de dessiner larbre de decision relatif a` ce probl`eme.
(b) On demande de completer le tableau suivant :
Cas

Decision

Demande VAN (Keuros)

Restaurant 500 couverts

Forte

Restaurant 500 250 couverts

Faible

Restaurant 250 couverts

Faible

Restaurant 250 + 250 couverts

Forte

Donner le detail de vos calculs dans chacun des cas.


(c) Sachant que la probabilite de succ`es (demande forte) a e te estimee a`
55% sur base dune e tude marketing, on demande de calculer
la VPN esperee si la premi`ere decision consiste a` ouvrir un restaurant de 500 couverts
la VPN esperee si la premi`ere decision consiste a` ouvrir un restaurant de 250 couverts

70

Chapitre 3. Analyse du projet


(d) Etant donne les resultats ci-dessus, quelle decision initiale dinvestissement prendra linvestisseur ?

Chapitre 4
Le suivi du projet
4.1

Introduction

Au chapitre 1, nous avions introduit les trois categories possibles dobjectif en


gestion de projets. En cours dexecution du projet, il convient de suivre chacun de
ces objectifs. Il faut donc proceder au :
suivi des delais,
suivi budgetaire,
suivi de la qualite.
Nous allons nous concentrer dans ce chapitre sur les deux premiers points.
Pour un bon suivi des projets, la collecte des informations est un e lement
crucial. Leur collecte a` intervalles reguliers (dependant de la longueur du projet) permet de detecter des derives et dentamer des actions correctrices. Deux
e lements importants sont donc a` considerer :
la rapidite dobtention de linformation,
la qualite de linformation obtenue.
Une information trop tardive peut amener des actions correctrices plus couteuses
et une information erronee peut amener a` prendre de mauvaises decisions.

4.2

Le suivi de la programmation

Les logiciels commerciaux permettent tous un suivi detaille de lexecution des


taches. A cette n, lassistant du controleur de projet saisi de mani`ere informatique
71

Chapitre 4. Le suivi du projet

72

la date de debut reel et la date de n observee de chaque tache. En cas decart par
rapport au previsionnel (retard ou avance dans le debut ou la n dune tache), le
logiciel recalcule automatiquement lordonnancement des taches non executees.
Nous avions vu au chapitre 2, la mani`ere de presenter les resultats de lordonnancement sous forme dun diagramme de Gantt (voir section 2.9) o`u chaque
ligne horizontale correspond a` une tache. Le meme graphique peut e tre utilise
pour le suivi du projet. Comme on peut le voir a` la gure 4.1, pour chaque tache
on reprend dans sa ligne, le previsionnel et le realise en utilisant par exemple des
couleurs differentes. Les differences apparaissent alors facilement.
0

10

15

20

25

30

Tche 1
Tche 2
Tche 3
Tche 4
Tche 5
Tche 6
Tche 7
Tche 8
Tche 9
Tche 10

35

Temps

Tche 11

prvu

ralis

Figure 4.1: Le suivi dexecution des taches


Si le suivi detaille des taches permet de detecter les retards et de prendre
les actions correctrices (par exemple, en augmentant les moyens consacres a` une
tache), la masse dinformations empeche parfois un diagnostic global.
A cet e gard, lapproche hierarchique ou desagregative du projet (voir chapitre
3) nest pas tr`es utile car declarer une macro tache non achevee peut reeter le fait
quune seule tache la composant nest pas achevee ou bien encore quaucune des
taches la composant nest achevee. En consequence de quoi, seules les macrotaches ne comprenant que toutes des taches achevees ou toutes des taches non
entamees peuvent e tre utilisees avec prot dans le suivi de lavancement du projet.
La solution pour un controle global de lexecution du projet est de sommer
des donnees appartenant a` des taches differentes. A cet e gard, un bon indicateur
est la valorisation des ressources consommees par un ensemble de taches que lon
comparera avec la valeur de reference pour voir si globalement le projet a pris du
retard ou non.

Section 4.3. Le suivi des co


uts

4.3

73

Le suivi des couts

Le suivi des couts


implique que lors de lanalyse du projet, on ait fait une e valuation
des couts des taches. On peut alors sur base de la constatation des ressources
consommees et du cout unitaire de ces ressources, proceder a` levaluation des
couts
encourus.

4.3.1

Les donnees de references

Classiquement en controle de gestion, on part des donnees de references pour


analyser ce qui a e te execute.
Ainsi, on denit le budget initial comme celui deni a` la date de lancement du
projet que nous noterons d . On ajoute en general aux charges initialement prevues
pour lexecution des taches, une provision pour faire face aux imprevus. Il sagit
dune assurance groupee qui est plus efcace quun saupoudrage des moyens a`
chacune des taches (car generalement les reliquats ne sont pas restitues a` la n
dexecution dune tache).
Denition 4.1 On appelle budget a` date le budget initialement prevu du projet.
En plus de ce budget initial, on denit un e cheancier de la consommation de
ce budget (voir gure 4.2). Comme une tache met un certain temps a` e tre realisee,
il se pose le probl`eme de savoir comment repartir dans le temps la consommation
de moyens nanciers par la tache. On distingue trois solutions possibles :
la repartition uniforme du cout de la tache durant toute sa duree dexecution,
la repartition de la depense durant son execution au prorata de la consommation des ressources (si la consommation des ressources nest pas constante
durant lexecution de la tache, cela donnera un resultat different),
limputation de la moitie du cout au debut dexecution de la tache et du solde
a` la n.
La derni`ere solution conduit e videmment a` une courbe plus heurtee.

4.3.2

Les donnees revisees a` date t

Considerons maintenant une date ulterieure t comprise entre les dates de debut du
projet et la date de n prevue initialement du projet :
d t f,d

Chapitre 4. Le suivi du projet

74

Cot prvisionnel restim en date t

Ecart sur budget


Budget date

Prvision de consommation de
budget date, dfinie la date d

f,d

f,t

Date initialement prvue de fin

Date de fin prvue en t

Date de dbut du projet

Date courante

Retard
final
prvu en t

Figure 4.2: Le suivi des couts

Section 4.3. Le suivi des co


uts

75

A cette date, un certain nombre devenements se sont produits conduisant a` reviser


ofciellement certains objectifs de delai et de couts. Ainsi, on va modier :
la date nale du projet est revisee de f,d , la date initialement prevue, en f,t
qui est maintenant lobjectif de delai considere comme realiste (voir gure
4.2 o`u est indique le retard previsionnel a` date t);
le cout previsionnel reestime a` date t est generalement plus e leve que le
budget a` date car tenant compte des nouveaux e lements apparus depuis
la derni`ere revision du budget (voir gure 4.2 o`u est indique lecart nal
previsionnel a` date t sur le budget);
lecheancier des consommations previsionnelles du budget est revise.

4.3.3

Les grandeurs a` comparer

A la date t, un certain nombre de taches ont e te effectuees en totalite ou partiellement. Ce qui se traduit par un cout
encouru illustre a` la gure 4.3.
Denition 4.2 Le cout
encouru est denit comme le cout reel du travail effectue
ou CRTE a` la date t.
Si lon avait travaille en conformite avec le budget a` date, les travaux qui auraient
du e tre realises a` la date t auraient depense le budget encouru.
Denition 4.3 On appelle budget encouru a` la date t le cout budgete du travail
prevu pour cette date ou encore CBTP.
La difference entre le budget encouru (ce qui est prevu) et le cout
encouru
(le cout realise) a une double origine :
un effet quantite du aux e carts de planning : le travail effectue est en avance
ou en retard par rapport aux previsions;
un effet prix : la valeur des facteurs consommes est differente de la valeur
prevue a` cause :
dune difference de quantite de facteurs utilises (amelioration ou plus
generalement degradation de la productivite);
dune difference de prix unitaires (prix unitaires superieurs ou inferieurs
a` ceux des previsions).

Chapitre 4. Le suivi du projet

76

Pour mettre en e vidence les differents effets, lidee est de comparer ce qui
est prevu (budget encouru) et ce qui est realise (cout encouru) a` une troisi`eme
grandeur la valeur theorique des travaux executes qui doit e tre :
comparable au cout encouru, parce quadoptant la meme hypoth`ese davancement de planning (memes taches achevees ou en cours);
comparable au budget encouru, parce quadoptant la meme hypoth`ese de
valeurs des ressources consommees (pas de derive de cout des taches).
Denition 4.4 Le cout
budgete du travail effectue (ou CBTE) sobtient tout simplement en valorisant les taches effectuees aux couts prevus dans le budget a` date.
Ces differents valeurs sont illustrees a` la gure 4.3 o`u le cas decrit est particuli`erement defavorable puisque :
le budget encouru (ou cout budgete du travail prevu) est superieur a` la valeur
budgetaire du realise;
le budget encouru est inferieur au cout encouru (ou cout reel du travail
effectue).
Ce cout budgete du travail realise est compare au budget encouru pour determiner lecart de planning et au cout encouru pour determiner lecart de cout.

4.3.4

Analyse de lecart de planning

On compare donc ici le cout budgete du travail realise et le budget encouru, cesta` -dire le cout budgete du travail initialement prevu. Ils sont valorises au meme cout
dutilisation des ressources. La difference des ces deux valeurs correspond donc
uniquement a` une difference de planning. Ainsi, on denit lecart de planning
comme la difference entre le cout budgete du travail realise et le budget encouru :
Ecart de planning = CBTE - CBTP
Lanalyse de cet e cart conduit a` dire que :
Si le cout budgete du travail effectue est superieur au budget encouru (ecart
positif), les realisations du projet sont en avance par rapport aux previsions;
si le cout budgete du travail effectue est inferieur au budget encouru (ecart
negatif), les realisations du projet sont en retard par rapport aux previsions.

Section 4.3. Le suivi des co


uts

77

Cot prvisionnel restim en date t

Ecart final prvisionnel la date t


ou cart sur budget

Estimation du cot prvisionnel


dfinie la date t

Budget date
Cot Rel du Travail Effectu
ou Cot encouru

Prvision de consommation de
budget date, dfinie la date d

Cot Budgt du Travail Prvu


ou Budget encouru

Prvision de consommation de
budget date, dfinie la date t

Cot Budgt du Travail Effectu


ou valeur budgtaire du ralis

Retard
final
prvu en t

f,d

f,t
Date de fin prvue en t

t
Date courante

Date de dbut du projet

Date initialement prvue de fin

Retard
constat
la date t

Figure 4.3: Les e carts de cout

Chapitre 4. Le suivi du projet

78

On peut denir lecart de planning relatif comme lecart de planning divise


par le budget encouru :
Ecart de planning relatif =

CBTE - CBTP
CBTP

Une autre approche possible pour lecart de planning consiste a` determiner


sur la courbe previsionnelle du budget encouru, la date qui est celle a` laquelle
on avait prevu datteindre la consommation budgetaire correspondant a` la valeur
du cout budgete du travail effectue a` la date t. Lanalyse est e galement simple :
une difference (t ) positive correspond a` un retard dans le planning,
une difference (t ) negative correspond a` une avance dans le planning.

4.3.5

Analyse de lecart de cout

On compare donc ici le cout budgete du travail effectue et le cout


encouru, cesta` -dire le cout reel du travail effectue. Ils ont donc en commun la meme hypoth`ese
davancement des travaux. La difference des ces deux valeurs correspond donc
uniquement a` une difference de cout (entre le cout reel et le cout prevu). Ainsi, on
denit lecart de cout
comme la difference entre le cout budgete du travail realise
et le cout encouru :
Ecart de cout = CBTE - CRTE
Cette difference qui a donc pour origine uniquement des variations de cout de
realisation des taches peut sexpliquer par :
des variations de consommations de ressources utilises;
des variations de cout unitaire de ces ressources.
Lanalyse de cet e cart conduit a` dire que :
si le cout budgete du travail effectue est inferieur au cout encouru (ecart de
cout negatif), les realisations du projet ont cout
e plus cher que prevu; on
est en presence dun risque de depassement budgetaire si lon ne peut pas
compenser par des e conomies ulterieures;
si le cout budgete du travail effectue est superieur au cout encouru (ecart de
cout positif), les realisations du projet ont cout
e moins cher que prevu; on
a donc plus de chance de tenir lenveloppe budgetaire initiale.

Section 4.4. Exercice

4.4

79

Exercice

4.1. Cas de lentreprise BURBOX. La societe BURBOX est une societe specialisee dans la fabrication de meubles de bureau. Elle envisage dedier une
nouvelle usine a` la place dun entrepot inutilise an de repondre a` laccroissement de sa demande. Le projet doit debut le lundi 15 juin 1998. Les taches
a` executer sont les suivantes :
1) La demolition de lancien entrepot et lenl`evement des gravats par la
societe DUPOND a une duree estimee a` 10 jours ouvrables. Loperation
est facturee 300.000 euros le premier jour de lexecution de la tache.
Le permis de demolition est dej`a accorde.
2) Lobtention du permis de batir pour le nouveau batiment devrait
prendre 25 jours.
3) Les travaux de terrassement, qui ne peuvent debuter avant que le
permis ne soit accorde, sont prevus pour une duree de 5 jours. Le cout
est de 180 euros par m3 et on estime quil y a 5.000 m3 a` enlever. Le
paiement est fait pour moitie au debut et pour moitie a` la n de la tache.
4) Les travaux de fondation du nouveau batiment durent 10 jours pour
un cout prevu de 370.000 euros.
5) Le gros uvre est scinde en deux tranches :
5.1 La premi`ere tranche debutant apr`es les fondations est prevue pour
une duree de 18 jours et un cout previsionnel de 478.000 euros quil
est prevu de payer en trois fois (20 % au debut, 40 % le 10`eme
jour et le solde a` la n du gros uvre 1);
5.2 La seconde tranche, qui peut debuter 5 jours avant la n de la
premi`ere tranche, doit durer 7 jours et a un cout prevu de 140.000
euros (50 % au debut, 50 % a` la n).
6) La toiture devrait pouvoir e tre faite en 10 jours au prix de 340.000
euros et peut debuter 5 jours avant la n de la seconde tranche du gros
uvre.
7) La tache de nition du batiment consiste en les cinq taches suivantes :
7.1 La pose de panneaux industriels de platre par la societe MARTIN
pour une duree de 6 jours et un cout forfaitaire de 150.000 euros;
7.2 La premi`ere phase delectrication du batiment consiste en linstallation successive de 3 transformateurs. Elle est effectuee par
la societe LAMBERT pour 500.000 euros (versement initial de
200.000 euros, versement de 100.000 euros a` la reception de

Chapitre 4. Le suivi du projet

80

chaque transformateur). Linstallation et la reception dun transformateur necessite 5 jours (15 jours au total pour la tache);
7.3 La seconde phase delectrication est prise en charge par le personnel des services generaux de la societe BURBOX qui comptent 5 agents. Le travail est estime a` 320 heures de travail (cout
horaire de 150 euros). Les fournitures a` acheter coutent 15.000
euros. Un recouvrement de 5 jours est possible avec la premi`ere
phase delectrication. Les travaux delectrication doivent e tre
termines avant la peinture.
7.4 Le travail de peinture des murs est estime a` 200 heures et est pris
en charge par les services generaux de BURBOX.
7.5 Le travail de peinture du sol est estime a` 120 heures et doit aussi
e tre pris en charge par les services generaux. Les deux phases
de peinture peuvent e tre effectuees en parall`ele avec un maximum
de 4 agents pour la peinture du sol. Ces deux phases de peinture
doivent e tre achevees avant linstallation des machines.
8) Le demontage des anciennes machines dure 2 jours et sera effectue
par les 5 employes des services generaux. On programmera cette tache
au plus tard avec une marge de 5 jours.
9) Le remontage des machines dure la meme periode et mobilise les
memes ressources. Il faut que les travaux de peinture (mur et sol)
soient nis. Le remontage est programme au plus tard.
10) Lacquisition de nouvelles machines pour un montant de 2.580.000
euros (moitie a` la commande, moitie a` la n des essais) comporte les
taches suivantes :
10.1 1 jour pour passer la commande;
10.2 la livraison dure 1 jour et est effectuee 21 jours apr`es la commande. On ne peut livrer les machines que si la peinture est nie.
10.3 3 jours dessai du materiel.
11) Linauguration des nouvelles installations a` lissue du remontage et
des essais dure 1 jour.
La consommation du budget est allouee a` une tache (sauf indication contraire
de lenonce) au debut dexecution de la tache.
Le budget tient compte de la provision de 200.000 euros pour imprevus.
Cette provision est a` imputer a` la n du projet.
On demande :
(a) Reechir a` la duree des travaux cones aux services centraux en :

Section 4.4. Exercice

(b)

(c)
(d)
(e)
(f)

(g)
(h)

(i)

81

calculant la duree de la tache 7.3;


imaginant une organisation du travail de peinture (7.4 et 7.5) ayant
pour objectif dimmobiliser au minimum lequipe de 5 agents.
Detablir un tableau recapitulatif des taches avec leur designation, la
liste de leurs ancetres, leur duree, leur cout et les observations quant a`
leur programmation.
Detablir le tableau de decomposition par niveaux.
De construire le graphe du potentiel, dy calculer les dates au plus tot,
plus tard et les marges totales.
Dindiquer la date dinauguration au plus tot.
De proposer une programmation effective repondant (sauf indication
contraire de lenonce) au principe de prudence, en tenant compte du
fait que la semaine comporte 5 jours de travail et que les 14 juillet,
premier et 11 novembre sont feries (voir tableau 4.1).
Detablir levolution de la consommation previsionnelle du budget du
projet.
Le projet a commence conformement aux previsions. Au premier
septembre, les informations disponibles sur le bon deroulement du
projet sont les suivantes :
la tache de demolition a e te effectuee en 11 jours du 15 au 29 juin;
les formalites administratives ont pu e tre bouclees en 20 jours du
15 juin au 10 juillet;
le terrassement a porte sur 5.500 m3 et a e te effectue du 13 au 17
juillet;
les fondations ont coute 420.000 euros et ont e te executees du 20
juillet au 7 aout (15 jours):
suite a` un retard dexecution, le deuxi`eme acompte du gros uvre
a e te verse le 26 aout, ces 2 jours de retard ne peuvent e tre rattrapes
et se repercutent sur le debut de la seconde tranche du gros uvre
et celle de la toiture.
Sachant que la seconde tranche de gros uvre debute le premier septembre, il vous est demande detablir la consommation budgetaire effective a` cette date (ou le cout
encouru).
Pour e liminer lincidence des e carts de planning et e valuer correctement la derive de cout du projet, calculer la consommation budgetaire
theorique si les couts avaient e te ceux initialement prevus (valeur
budgetaire du realise). En deduire la derive de cout au premier septembre.

Chapitre 4. Le suivi du projet

82

Lundi

Mardi

N Mercredi

Jeudi

N Vendredi

1 15-juin

2 16-juin

17-juin

4 18-juin

19-juin

6 22-juin

7 23-juin

24-juin

9 25-juin

10

26-juin

11 29-juin

12 30-juin

13

1-juil

14

2-juil

15

3-juil

16

6-juil

17

7-juil

18

8-juil

19

9-juil

20

10-juil

21

13-juil

14-juil

22

15-juil

23

16-juil

24

17-juil

25

20-juil

26

21-juil

27

22-juil

28

23-juil

29

24-juil

30

27-juil

31

28-juil

32

29-juil

33

30-juil

34

31-juil

35

3-aou

36

4-aou

37

5-aou

38

6-aou

39

7-aou

40

10-aou

41

11-aou

42

12-aou

43

13-aou

44

14-aou

45

17-aou

46

18-aou

47

19-aou

48

20-aou

49

21-aou

50

24-aou

51

25-aou

52

26-aou

53

27-aou

54

28-aou

55

31-aou

56

1-sep

57

2-sep

58

3-sep

59

4-sep

60

7-sep

61

8-sep

62

9-sep

63

10-sep

64

11-sep

65

14-sep

66

15-sep

67

16-sep

68

17-sep

69

18-sep

70

21-sep

71

22-sep

72

23-sep

73

24-sep

74

25-sep

75

28-sep

76

29-sep

77

30-sep

78

1-oct

79

2-oct

80

5-oct

81

6-oct

82

7-oct

83

8-oct

84

9-oct

85

12-oct

86

13-oct

87

14-oct

88

15-oct

89

16-oct

90

19-oct

91

20-oct

92

21-oct

93

22-oct

94

23-oct

95

26-oct

96

27-oct

97

28-oct

98

29-oct

99

30-oct

100

2-nov

101

3-nov

102

4-nov

103

5-nov

104

6-nov

105

9-nov

106

10-nov

11-nov

107

12-nov

108

13-nov

109

16-nov

110

17-nov

111

18-nov

112

19-nov

113

20-nov

114

23-nov

115

24-nov

116

25-nov

117

26-nov

118

27-nov

Tableau 4.1: Calendrier

Chapitre 5
La prise en compte du risque
5.1

Introduction

On denit le risque comme e tant la possibilite que le projet ne sexecute pas


conformement aux previsions de date dach`evement, de cout ou de qualite, ces
e carts par rapport aux previsions e tant consideres comme inacceptables.
Le traitement des risques est lie a` chaque categorique dobjectif :
Lanalyse du risque de depassement du cout
du projet seffectue en cours
dexecution du projet en utilisant les techniques de controles de gestion
presentees au chapitre 4. Mais cette analyse du risque peut e galement e tre
faite lors de la phase de denition du projet. Nous verrons deux types
dapproches pour lanalyse de ce risque : lapproche quantitative du risque
et lapproche qualitative du risque.
Lanalyse du risque de non respect des delais est classiquement abordee en
cours dexecution du projet en utilisant les techniques de suivi de planning
presentees au chapitre 4. Nous completerons ces methodes par une approche
quantitative du risque.
Lanalyse du risque de non respect des performances rel`eve des sciences
de lingenieur et ne sera pas consideree ici.
Nous verrons deux familles dapproches utilisees pour matriser les risques :
lapproche quantitative, qui repose sur une vision stochastique du probl`eme, vise a` quantier la dispersion de la realisation des objectifs de cout et
de duree,
lapproche qualitative, qui repose sur lintuition et la connaissance de
lentreprise, vise a` permettre des diagnostics rapides au moyen de listes de
controle.
83

Chapitre 5. La prise en compte du risque

84

5.2

Lapproche quantitative du risque

Les deux risques fondamentaux auxquels il faut faire face dans la gestion dun
projet sont :
le risque de ne pas tenir les delais,
le risque de depassement budgetaire.

5.2.1

Distribution statistique de la duree dune tache

Dans lapproche quantitative classique du risque delai, on remplace la duree


dexecution des taches par une variable aleatoire. Le responsable de lexecution
dune tache est bien sur incapable de donner la loi de probabilite de cette variable
ainsi que la valeur de ses param`etres.
Il existe deux methodes pour obtenir cette distribution :
Dans lapproche empirique, on pose au responsable de lexecution de la
tache, des questions du type : Quelle est la probabilite pour que la tache
mette plus de x jours ? en prenant des valeurs croissantes de x. On obtient
alors directement une fonction de repartition de la duree dexecution de la
tache.
Dans lapproche theorique, on privilegie une distribution statistique donnee. Le cas le plus simple est celui de la distribution uniforme. Trois
autres distributions statistiques sont souvent utilisees : la distribution Beta, la
distribution normale et la distribution triangulaire. Ceci nevite e videmment
pas lecueil de devoir recueillir aupr`es des operationnels les param`etres de
la distribution par un jeu de questions simples.
La distribution uniforme postule que toutes les valeurs comprises entre la
valeur minimale A et la valeur maximale B sont e quiprobables. Si lon note X la
variable aleatoire, il est facile de voir (voir gure 5.1) que :
sa fonction de densite de probabilite f (x) est donnee par (cas continu) :
f (x) =

1
BA

(5.1)

sa fonction de repartition F (X < x) est donnee par (cas continu) :


F (X < x) =
avec bien sur F (X < A) = 0

xA
BA

(5.2)

Section 5.2. Lapproche quantitative du risque

85

Fonction de densite de probabilite


f (x)
1
B

Fonction de repartition
F (X < x)
1

0
A

Figure 5.1: Distribution uniforme de probabilite

Chapitre 5. La prise en compte du risque

86

La distribution Beta (voir gure 5.2) est une distribution unimodale qui :
a une fonction de repartition telle que F (X < A) = 0 et F (X > B) = 1,
a une fonction de densite de probabilite donnee par :
(x A) (B x)

f (x) =
(B

A)++1
0

(5.3)

t (1 t) dt

a une esperance mathematique E(X) donnee par :


+1
++2

(5.4)

(B A)2 ( + 1)( + 1)
( + + 3)( + + 2)2

(5.5)

E(X) = A + (B A)
a une variance V (X) donnee par :
V (X) =
et a un mode M0 donne par :
M0 =

A + B
+

(5.6)

f (x)

M0

Figure 5.2: Distribution Beta de probabilite


La connaissance de A , B, et specie totalement la loi. Sil est facile didentier
A et B, il est impossible de recueillir directement aupr`es des operationnels les
valeurs de et .
On peut remarquer que la connaissance de A, B, E(X) et M0 specie e galement
totalement la loi. En effet, les relations permettant de calculer E(X) et M0
denissent un syst`eme de deux e quations en deux inconnues ( et ).

Section 5.2. Lapproche quantitative du risque

87

Cependant, il est difcile pour un praticien didentier la difference entre le


mode et la moyenne.
La distribution Normale (voir gure 5.3) est une distribution unimodale qui :
a une fonction de densite de probabilite donnee par :

x 2 /2

f (x) = e
2

(5.7)

a une fonction de repartition donnant P (X < x ) donnee par :

2 /2
1 x x

e
dx =
P (X < x ) =
2

f (x)

(5.8)

N ( , )

Figure 5.3: Distribution normale de probabilite


Le probl`eme de cette distribution est quelle porte sur une variable continue pouvant
aller de moins linni a` plus linni. Si lon restreint le domaine de X aux seules
valeurs positives, on obtient une distribution tronquee de la loi normale :

x
x 2 /2

e
dx =
P (X < x ) =
 
2
0
x /2

e
dx

(5.9)

La difculte est ici lestimation des param`etres et de la distribution a` partir


dun e chantillon dobservations.
La distribution triangulaire (voir gure 5.4) constitue une alternative a` la
loi Beta. En effet, elle ne necessite que de connatre les trois param`etres A,
B et M0 , autrement dit les deux valeurs extremes et le mode de la distribution.
Cette distribution est dun grand interet pratique vu la facilite de collecte de ses
param`etres. Elle a :

Chapitre 5. La prise en compte du risque

88

une fonction de densite de probabilite donnee par :

2(x A)
(M0 A)(B A)
f (x) =
2(B x)

(B M0 )(B A)

si A x M0
si M0 x B

une fonction de repartition donnant P (X < x) donnee par :

(x A)2
(M0 A)(B A)
P (X < x) =

(B x)2

1
(B M0 )(B A)

si A x M0
si M0 x B

une esperance mathematique E(X) donnee par :


E(X) =

A + M0 + B
3

une variance V (X) donnee par :


V (X) =

A(A M0 ) + B(B A) + M0 (M0 B)


18
Densite de probabilite

f (x)
2
B

M0

Valeur
minimum

Mode

Valeur
maximum

Figure 5.4: Distribution triangulaire de probabilite

Section 5.2. Lapproche quantitative du risque

5.2.2

89

Lapproche classique

Lapproche classique est basee sur les principes suivants :


la duree t de chaque tache du projet est consideree comme aleatoire de distribution Beta. Les param`etres de la distribution Beta sont calcules moyennant
une hypoth`ese de calcul assez forte1 a` partir des trois param`etres A, B et
M0 . Il suft donc de poser les trois questions suivantes :
Quelle est la duree minimum de realisation de la tache ?
Quelle est la duree maximale de realisation de la tache ?
Quelle est la duree la plus probable ?
pour obtenir respectivement les param`etres A, B et M0 qui permettent de
calculer la moyenne et la variance, a` partir des formules suivantes :
E(t) =

A + B + 4M0
6


BA
V (t) =
6

(5.10)

2

(5.11)

on determine le chemin critique du projet en se placant dans lunivers certain


en mettant la duree de chaque tache e gale a` sa moyenne donnee par la formule
(5.10). On determine ainsi un ou plusieurs chemins critiques.
On se place en univers incertain et on fait lhypoth`ese que la duree du
projet est la somme des durees des taches du chemin critique, ce qui bien
sur est une forte hypoth`ese simplicatrice.
On utilise le theor`eme central limite pour approximer la loi de distribution
de probabilite dexecution du projet. Ainsi, lesperance et la variance de
la duree du projet se calculent comme la somme des esperances et des
variances des taches du chemin critique :
E
V

 n

i=1
 n

i=1

Xi

=


Xi

n

i=1
n


E(Xi )
V (Xi )

i=1

La connaissance de la loi de la duree du projet permet alors de calculer des


intervalles de conance sur la duree du projet.
1

On suppose que = 2 + 2 et que = 2 2

Chapitre 5. La prise en compte du risque

90

Illustrons ces principes sur un exemple numerique. Le tableau 5.1, fournit, pour
les 10 taches critiques du projet, les valeurs extremes et le mode qui permettent
de calculer la moyenne et la variance de la duree de chaque tache critique par les
formules (5.10) et (5.11).
Tache (i) Ai
1
3
2
2
3
2
5
3
7
1
8
3
9
3
11
4
13
1
15
2

M0i
5
4
5
8
2
6
5
7
3
5
-

Bi
7
5
7
10
5
8
6
9
7
9
-

E(Xi ) V (Xi )
5
16/36
3,83
9/36
4,83
25/36
7,5
49/36
2,33
16/36
5,83
25/36
4,83
9/36
6,83
25/36
3,33
36/36
5,17
49/36
49,5
7,19

Tableau 5.1: Methode classique


On en deduit que la distribution de probabilite de la duree minimale dexecution
du projet est une loi normale de param`etres connus :


N (49, 5; 7, 19) = N (49, 5; 2, 68)


On peut donc en deduire des intervalles de conance sur la duree du projet.
Par exemple, si lon veut determiner un intervalle a` 95 % sur la duree du projet, on
peut utiliser la symetrie de la courbe de la normale (voir gure 5.5). On cherche
donc les valeurs extremes de lintervalle [x1 , x2 ] tel que la probabilite que la duree
soit entre ces deux bornes est 95 % :
P [x1 X x2 ] = 95%
Vu la symetrie de la courbe de la Normale, cela signie quil y aura 2,5 % a` chaque
extremite du graphe (voir gure 5.5). Il suft de determiner x2 et x1 sera calcule
par symetrie par rapport a` = 49,5. Lannexe C fournit, pour la loi normale centree
reduite, Z N (0, 1), la probabilite P (Z > z). On cherche donc x2 tel que :
P (X > x2 ) = 2, 5%

Section 5.2. Lapproche quantitative du risque


f (x)

91

N ( , )

95 %
2,5 %

2,5 %
x1

x2

49,5

Figure 5.5: Intervalle a` 95 % sur la duree du projet


Pour faire la lecture dans la table, il faut centrer et reduire des deux cotes de
linegalite ci-dessus. On obtient :


x2 49, 5
X
P
>
= 2, 5%

2, 68
Dans la table de la loi Normale N (0, 1), on lit que :
P (Z > 1, 96) = 2, 5%
On en deduit que

x2 49, 5
= 1, 96
2, 68

Autrement dit que :


x2 = 1, 96 2, 68 + 49, 5 = 54, 75.
On determine x1 comme e tant le point symetrique de x2 par rapport a` la moyenne
= 49,5 :
x1 = 49, 5 (x2 49, 5) = 44, 25
On en deduit nalement lintervalle suivant.
P (44, 25 < X < 54, 75) = 95%
Il est a` remarquer cependant que lutilisation du theor`eme central limite suppose
davoir au moins une trentaine de taches dans le chemin critique. Hors dans notre
exemple, on dispose a` peine de 10 taches. On est a` la limite des conditions
dutilisation du theor`eme !
Dautre part, la methode privilegie un chemin critique. En situation aleatoire,
dautre chemins peuvent devenir critiques dans certains cas. Pour lanalyse des
effets combines de ces chemins critiques et sous critiques, il vaut mieux recourir a`
lapproche simulatoire.

Chapitre 5. La prise en compte du risque

92

5.2.3

Lapproche simulatoire

Le principe de lapproche simulatoire est de faire une simulation sur base dun
scenario privilegie pour chacune des taches. En utilisant la methode de MonteCarlo, on peut generer differents scenarios pour les taches du projet. Ce qui permet
de calculer, par exemple, la probabilite dune tache detre critique.
Nous introduisons dabord la methode de Monte-Carlo. Supposons que lon
sinteresse a` la grandeur X (qui ici represente la duree dune tache). Il faut dabord
identier la fonction de repartition de la variable X. Ceci est fait, par exemple, en
posant une serie de questions du type : Quelle est la probabilite que la variable
X prenne une valeur inferieure a` x ?
Le tableau 5.2 presente les resultats obtenus a` cette serie de questions.
x
P (X < x)
3 900
0%
4 100
20 %
4 400
40 %
4 800
60 %
4 950
70 %
5 100
80 %
5 200
100%
Tableau 5.2: Methode de Monte-Carlo
On peut alors construire la fonction de repartition par interpolation lineaire
comme cest fait a` la gure 5.6. On obtient la table 5.3.
Par ailleurs, il faut disposer dun generateur de nombres aleatoires. Le
tableau 5.4 reprend un extrait dune table de nombres generes au hasard.
Cette table permet de simuler des valeurs e quiprobables de probabilites
cumulees. Il suft de considerer les sequences de 2 chiffres consecutifs dans cette
table comme fait au tableau 5.5. On obtient ainsi autant de valeurs e quiprobables
de probabilites cumulees : 43 %, 64 %, 58 %, 92 %, 32 %, 0 %, 38 %, 41 %, 8 %,
58 %. Au moyen de la table 5.3, on peut retrouver les valeurs correspondantes
de X. On obtient ainsi des valeurs e quiprobables de X reprises au tableau 5.6.
Cest l`a le principe de la methode de Monte-Carlo.
Une fois connues les distributions de probabilites des durees des taches, on
utilise la methode de Monte-Carlo pour obtenir par simulation des durees des
differentes taches. On proc`ede alors a` un grand nombre de simulations qui

Section 5.2. Lapproche quantitative du risque


Fi
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

xi
3910
3920
3930
3940
3950
3960
3970
3980
3990
4000
4010
4020
4030
4040
4050
4060
4070
4080
4090
4100
4115
4130
4145
4160
4175

Fi
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

xi
4190
4205
4220
4235
4250
4265
4280
4295
4310
4325
4340
4355
4370
4385
4400
4420
4440
4460
4480
4500
4520
4540
4560
4580
4600

Fi
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75

xi
4620
4640
4660
4680
4700
4720
4740
4760
4780
4800
4815
4830
4845
4860
4875
4890
4905
4920
4935
4950
4965
4980
4995
5010
5025

93
Fi
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100

xi
5040
5055
5070
5085
5100
5105
5110
5115
5120
5125
5130
5135
5140
5145
5150
5155
5160
5165
5170
5175
5180
5185
5190
5195
5200

Tableau 5.3: Construction de la fonction de repartition


43645
14093
61618
98601
...

89232
06268
19275
19089

00384
46460
40744
53166

10858
97660
22482
41836

21789
23490
12424
28205

Tableau 5.4: Table de nombres au hasard (extraits)

Chapitre 5. La prise en compte du risque

94
Fi (%)

100 %
80 %
70 %
60 %
40 %
20 %

3900

4100

4400

4800 4950 5100 5200

xi

Figure 5.6: Construction de la fonction de repartition


43 64 58 92 32
14093
06268
61618
19275
98601
19089
...

00 38 41 08 58 21789
46460
97660 23490
40744
22482 12424
53166
41836 28205

Tableau 5.5: Table de nombres au hasard (selectionnes par 2)


i
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Fi
43 %
64 %
58 %
92 %
32 %
0%
38 %
41 %
8%
58 %

xi
4460
4860
4760
5160
4280
3900
4370
4420
3980
4760

Tableau 5.6: Methode de Monte-Carlo : generations de xi

Section 5.2. Lapproche quantitative du risque

95

permettent de tirer des enseignements impossibles a` obtenir de mani`ere analytique.


La methode repose donc sur les principes suivants :
On suppose connue la fonction de repartition P (Xi < xi ) de la duree Xi de
la tache i du projet qui comporte n taches.
On proc`ede a` K jeux de simulations (voir tableau 5.7) du probl`eme dordonnancement. On note xi,k la duree de la tache i dans la simulation numero k.

Tache
i

jeu de simulation
1

...

...

% critique
K

x1,1 x1,2

x1,k

x1,K

m1 /K

2
..
.

x2,1 x2,2

x2,k

x1,K

m2 /K

i
..
.

xi,1

xi,2

xi,k

xi,K

mi /K

xn,1 xn,2

xn,k

xn,K

mn /K

D1

Dk

DK

Duree du projet

D2

Tableau 5.7: Methode de Monte-Carlo : ordonnancements


La simulation dune duree xi,k dune tache i pour le jeu de donnees k sobtient par lutilisation dun nombre genere aleatoirement. Ce nombre a` deux
chiffres correspond a` une probabilite exprimee en % dune valeur de la fonction de repartition de la duree de la tache.
La table de la fonction de repartition de la duree de la tache i permet de
passer de la valeur tiree aleatoirement de la probabilite cumulee a` la valeur
de la duree, notee xi,k .
Pour chaque jeu de donnees k, on resout le probl`eme dordonnancement en
univers certain. On obtient la duree minimale dexecution du projet notee Dk
pour le jeu de donnees numero k. On rep`ere e galement les taches critiques
pour le jeu de donnees.

Chapitre 5. La prise en compte du risque

96

lanalyse statistique des K jeux de donnees permet dobtenir les trois informations suivantes :
1. pour le projet : une estimation de lesperance mathematique de la
duree dexecution du projet. Il suft de faire la moyenne des Dk ,
2. pour chaque tache : une estimation de la probabilite que cette tache
soit critique. Il suft, en effet, dans chaque ligne, de compter de
nombre de fois que la tache a e te critique, soit mi et la frequence
mi /K est un indicateur de la probabilite que la tache soit critique. Cet
indicateur porte le nom dindice de criticite de la tache.
Giard [2] presente un exemple de simulation portant sur 1 000 jeux de donnees
pour lexemple introductif du chapitre 2 en retenant comme mode la duree de
lunivers certain et en utilisant des distributions triangulaires. De ces simulations
plusieurs enseignements peuvent e tre tires :
Certaines taches qui e taient critiques dans lunivers certain nont plus
quune chance sur deux detre critique en univers aleatoire. A linverse,
certains taches non critiques dans lunivers certain ont une chance sur 5
detre critique en univers aleatoire. Ceci traduit lapparition de nouveaux
chemins critiques en univers aleatoire.
La duree dach`evement moyenne du projet est superieure : elle est de 37
jours contre 35 jours dans le cas certain. En effet, on peut montrer en
general que lapparition de nouveaux chemins critiques se traduit par
une augmentation de lesperance du temps dexecution du projet.

5.2.4

Limites de lapproche quantitative du risque delai

Lapproche quantitative, que ce soit sous la forme classique ou via des simulations
de Monte-Carlo, presente des limites :
En focalisant lattention sur lobjectif de delai, on pourrait perdre de vue les
autres objectifs que sont le respect des couts et le respect des performances.
Du point de vue de laction, labsence danalyse causale fait que le gestionnaire ne dispose daucun guide daction.
Lavantage principal de la methode de simulation est de dafner la notion
de tache critique.

Section 5.3. Lanalyse qualitative du risque

5.3

97

Lanalyse qualitative du risque

Les limites de lapproche quantitative soulignee ci-dessus conduise a` une approche


plus qualitative dont le but est de comprendre les causes possibles de derapage
des delais.

5.3.1

Les risques internes encourus en phase delaboration du projet

Ces risques peuvent e tre classes en quatre categories :


Les imprecisions des taches : lors de letude preliminaire du projet, la liste
des taches, leur durees associees, la consommation de ressources peuvent
e tre denies avec une relative imprecision. Ces imprecisions peuvent avoir
plusieurs causes :
un manque de temps dans la phase preliminaire pour recherche linformation;
une meconnaissance du travail precis a` executer liee a` une absence
dexperience anterieure;
lexistence de plusieurs scenarios techniques possibles entre lesquels
on hesite a` trancher;
des imprecisions quant aux objectifs du projet.
Les incoherences du cahier des charges du projet : dans le cahier de
charges, on specie les objectifs principaux et les moyens qui seront alloues
au projet. Rien ne garantit la coherence entre les objectifs et les moyens.
Ces incoherences peuvent avoir plusieurs causes :
le budget affecte au projet est insufsant;
la date dach`evement du projet est intenable;
les ambitions en mati`ere de qualite du produit sont trop ambitieuses;
les performances des ressources utilisees ont e te surestimees.
Les risques techniques et dindustrialisation : les risques techniques peuvent e tre denis comme la possibilite de ne pas pouvoir fabriquer le produit
en utilisant une certaine technologie tandis que les risques dindustrialisation sont denis comme le risque ne pas pouvoir passer du prototype a` la
serie sans modication importante des ressources disponibles. Ces risques
techniques et dindustrialisation peuvent avoir plusieurs causes :

Chapitre 5. La prise en compte du risque

98

la sous-estimation de la complexite du produit, en particulier pour un


produit innovant, peut conduire a` une sous-estimation des difcultes
qui seront rencontrees dans sa mise en fabrication,
le choix dun nouveau procede peut demander de mobiliser davantage
de ressources;
lapparition dun nouveau procede de fabrication en cours de projet
peut conduire a` labandon de la solution technique initialement retenue;
la combinaison de plusieurs solutions e prouvees peut conduire a` des
probl`emes imprevisibles (la fabrication dun prototype automobile au
moyen de composants connus peut conduire a` probl`emes de bruit
decouverts au moment du prototype).
Les manques de matrise du suivi des projets : la detection tardive de
derives (que ce soit de cout ou de delai) entranent des actions correctrices
prises dans lurgence. Ces manques de matrise ont plusieurs causes :
labsence de procedures formelles de detection des derives;
un manque de mise a` jour des informations transmises par les operationnels a` la direction de projet;
une absence de procedure de resolution en cas de conits entre les
differents services impliques dans le projet;
les impasses sur la validation technique du produit qui transf`erent les
risques sur le produit nal.

5.3.2

Les risques externes encourus en phase delaboration du projet

Lors du lancement dun nouveau produit, il importe danticiper la demande du


nouveau produit. Il y a deux categories de risques majeurs :
Lobsolescence commerciale : la demande du produit nest pas en conformite avec les attentes. Cette obsolescence commerciale a plusieurs causes
possibles :
une erreur dappreciation des attentes du marche : les caracteristiques
retenues pour le produit ninteressent pas le client au prix retenu (echec
du telephone satellitaire au prix demande);
une erreur dappreciation sur les volumes demandes : peut conduire
a` des invendus ou a` des ruptures de stock (lexemple dApple qui vend
toujours mieux ses hauts de gammes alors que la rme produit en masse
ses bas de gamme);

Section 5.3. Lanalyse qualitative du risque

99

lintroduction par la concurrence de produits plus attractifs (lintroduction du GSM a e limine du marche les autres telephones portables);
la modication rapide de certains facteurs consideres comme stables :
par exemple, le regime politique, le cours des mati`eres premi`eres.
les risques reglementaires : les normes que doivent respecter les produits
peuvent changer. Ces risques sont lies le plus souvent soit :
a` une date incertaine de mise en uvre dun nouveau r`eglement dans un
pays debouche : par exemple, une nouvelle reglementation en mati`ere
demission de gaz polluants dont la date est incertaine;
a` la meconnaissance du contenu exact du nouveau r`eglement : par
exemple, quel sera le niveau de bruit accepte pour les avions de nuit.
La solution est e videmment de retenir la solution qui repond aux normes les
plus strictes mais elle risque detre la plus couteuse.

5.3.3

Les risques relatifs a` la prevision dutilisation des ressources

Il y a deux grandes categories de risques lies a` la prevision dutilisation des


ressources requises par le projet :
Les risques relatifs a` la denition des ressources requises : les ressources
necessaires ont e te mal denies. Les causes possibles de ces imprecisions
dans la denition des ressources requises sont multiples.
En ce qui concerne le personnel, un changement de lenvironnement
reglementaire peut modier la disponibilite du personnel (par exemple,
lintroduction de la loi sur les 35 heures).
En ce qui concerne les e quipements, un changement de normes de
securite (impliquant le remplacement doutils vetustes) ou de normes
en mati`ere dimpacts sur lenvironnement (par exemple, une diminution
des normes de rejet atmospherique de dioxine).
Dans le cahier de charge, il peut y avoir une meconnaissance des ressources precises, quelles soient humaines ou materielles qui seront a`
mobiliser pour executer le projet.
Il peut y avoir incoherence entre les ressources choisies : par exemple,
lintroduction dune nouvelle machine a` commande numerique necessite le recyclage de loperateur.

Chapitre 5. La prise en compte du risque

100

Les risques relatifs a` la disponibilite des ressources requises : souvent lors


de lordonnancement initial du projet on fait lhypoth`ese de capacite innie
pour les ressources. Cest e videmment prendre le risque de se trouver face
a` des goulets detranglement en mati`ere de disponibilite des facteurs. Les
causes possibles de la mauvaise denition du potentiel des ressources sont :
une meconnaissance de la performance de nouveaux e quipements;
une sous-estimation de la duree de lapprentissage de nouveaux e quipements;
une mauvaise coordination entre lutilisation de ressources sur plusieurs projets.
Il importe que les conits entre projets sur lutilisation des ressources disponibles soit geres a` un niveau hierarchique e leve. Il est a` remarquer que
meme si des procedures de reservation des ressources sont mises en uvre,
un retard sur un projet peut liberer en retard la ressource pour un autre projet.

5.3.4

Les risques encourus en phase dexecution du projet

En cours dexecution du projet, des e venements imprevus peuvent compromettre


les objectifs du projet. Les risques encourus en phase dexecution du projet
sont de trois ordres :
Les risques lies a` une detection tardive du probl`eme : pour pouvoir faire
un diagnostic, il faut, dune part, disposer des bonnes informations et, dautre
part, les traiter a` temps. Les causes principales de detection tardive dun
probl`eme sont lies a` :
En ce qui concerne linformation externe, une attitude passive vis-`a-vis
de la collecte dinformation (il faut e tre pro-actif, cest-`a-dire chercher
les signes avant coureurs, par exemple dun changement du marche
plutot que dattendre et de constater leffondrement du marche);
en ce qui concerne linformation interne, elle peut e tre disponible mais
rarement sous sa bonne forme et au bon endroit;
en ce qui concerne le traitement de linformation : labsence dindicateurs calcules automatiquement peut faire quune information, meme
disponible, nest pas traitee en temps utile;
en ce qui concerne le traitement de linformation : a` linverse, une
absence de ltrage de linformation peut conduire a` une inondation
dinformations qui a le meme effet que de ne pas transmettre linformation.

Section 5.4. La prise en compte du risque

101

Les risques lies a` un diagnostic errone : il peut y avoir une erreur de


diagnostic liee a` une mauvaise interpretation des faits. En effet,
plusieurs causes peuvent avoir le meme effet et la cause retenue nest
pas la bonne;
on peut sattacher a` une cause apparente sans chercher la cause profonde;
lhypoth`ese de relation causale peut e tre tout simplement erronee.
Les risques de reponse inappropriees : meme si le diagnostic formule est
correct, la reponse apportee peut e tre inappropriee. A cet e gard, comme
source de reponses inappropriees, on peut citer :
le report de la faute sur autrui qui est souvent une reponse dun service
prestataire (cest pas moi, cest lui);
la logique de temporisation qui privilegie la solution de court terme en
repoussant la solution du probl`eme profond a` plus tard;
la creation de nouvelles r`egles qui visent a` prevenir le probl`eme rencontre mais asphyxie le syst`eme (par exemple, par un exc`es de procedures de controle).

5.4

La prise en compte du risque

Nous allons, pour terminer, donner quelques strategies possibles pour la diminution des risques encourus, que ce soit en phase delaboration ou en phase
dexecution du projet.

5.4.1

La diminution du risque en phase delaboration

Fondamentalement, durant la phase delaboration du projet deux strategies de


limitation du risque peuvent e tre considerees :
Lamelioration du niveau de linformation : il sagit ici dameliorer le
nombre, la qualite et la pertinence des informations relatives aux taches.
Cette amelioration peut prendre plusieurs formes :
decoupage de taches en des taches plus e lementaires;
consultation a` un niveau hierarchique plus bas;
comptes-rendus e crits des reunions de travail.

Chapitre 5. La prise en compte du risque

102

Lexternalisation des risques : on peut vouloir transferer des risques chez


un fournisseur ou un sous-traitant. Ainsi lexecution de certaines taches
peut e tre conees a` des tiers sur base dun cahier de charges precis. Il
faut e videmment que le sous-traitant respecte les clauses du contrat sinon le
risque nest pas traite mais simplement deplace.

5.4.2

Organisation de la reactivite

En phase dexecution du projet, lorsque des derives sont constatees, trois strategies
visant a` reagir a` la nouvelle situation peuvent e tre mises en uvre :
La reactivite par revision des objectifs : on peut reagir aux imprevus en
reajustant les objectifs an que les nouveaux objectifs restent realistes et
acceptes de tous. Parmi les mesures de reaction aux derives constatees, on
peut citer les suivantes :
retarder les dates butoirs de certains jalons du projet, ce qui va le plus
souvent se traduire par une nouvelle date de n du projet;
diminuer le niveau de qualite requis par rapport au niveau prevu initialement dans le cahier de charges, dans la mesure e videmment o`u ce
niveau reste acceptable pour le client;
reviser a` la hausse le cout du projet.
Mais la reactivite par revision des objectifs est souvent un constat dechec.
La reactivite par revision des taches : il sagit ici de modier la liste des
taches, leurs liens ou leur contenu. Les solutions envisageables sont :
le chevauchement de plusieurs taches critiques (mais ceci suppose que
la tache aval puisse debuter plus tot, par exemple, grace a` des moyens
additionnels);
la suppression de certaines taches jugees accessoires (par exemple un
controle intermediaire);
la modication du contenu dune tache (par exemple, labandon dun
nouveau procede au prot dune technologie mieux matrisee).
La mobilisation momentanee de ressources additionnelles pour respecter
les delais. On distingue :
lappel a` des ressources internes : heures supplementaires, travail un
jour ferie, appel a` du personnel dautres services;
lappel a` des ressources externes : interim, sous-traitance.

Section 5.5. Exercices

5.5

103

Exercices

5.1. Approche classique du risque. Considerons lexemple introductif mais


avec une duree de chaque tache du projet consideree comme aleatoire de
distribution Beta. La duree minimum Ai , la plus probable M0i et maximum
Bi sont reprises au tableau 5.8 avec les prealables de chaque tache.
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

tache
Ai
terrassement
3
fondations
2
colonnes porteuses
1
charpente toiture
1
couverture
2
maconnerie
2
plomberie, e lectricite 1
coulage dalle beton
2
chauffage
2
platre
8
nitions
3

M0i
5
4
2
2
3
5
3
3
4
10
5

Bi
7
5
3
5
5
7
7
4
6
13
8

prealables
1
2
3
4
3
2
7
8 et 6
9 et 5
10

Tableau 5.8: Construction dun batiment : duree aleatoire des taches.


(a) Sur base des formules de lapproche classique, calculez la moyenne et
la variance de chaque tache.
(b) Faire un ordonnancement base sur les durees moyennes des taches.
(c) En deduire la duree moyenne du projet ainsi que la variance de la duree
du projet.
(d) En deduire un intervalle de conance a` 95 % sur la duree du projet.
5.2. Approche simulatoire du risque. On consid`ere le meme exemple mais
avec cette fois-ci des distributions uniformes entre A et B (voir table 5.9).
(a) Donner la formule de calcul des valeurs des probabilites cumulees des
durees des taches du projet.
(b) En deduire la formule permettant de deduire la duree (x) en fonction
de la probabilite cumulee (P (X < x)).
(c) En utilisant la table de nombres aleatoires, faire 4 simulations successives pour les durees des taches.
(d) En deduire la duree moyenne du projet.
(e) En deduire la criticite des taches.

Chapitre 5. La prise en compte du risque

104

No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

tache
Ai
terrassement
3
fondations
2
colonnes porteuses
1
charpente toiture
1
couverture
2
maconnerie
2
plomberie, e lectricite 1
coulage dalle beton
2
chauffage
2
platre
8
nitions
3

Bi
7
5
3
5
5
7
7
4
6
13
8

prealables
1
2
3
4
3
2
7
8 et 6
9 et 5
10

Tableau 5.9: Construction dun batiment : distribution uniforme.

Annexe A
Formulaire pour la gestion de projets
A.1 Notion de marge libre et de marge totale
Denition A.1 On denit la marge libre comme la partie de la marge totale que
lon peut utiliser sans affecter la marge des successeurs.
Si lon consid`ere que les ancetres et les descendants de la tache sont programmes
au plus tot, on denit ainsi la marge libre comme la difference entre :
La date de debut au plus tot du descendant (ou la plus precoce de ces dates
si la tache a plusieurs descendants);
la date de n au plus tot de la tache.
Denition A.2 On denit la marge independante comme la partie de la marge
que lon peut utiliser sans affecter la marge des predecesseurs et des successeurs.
Si lon consid`ere que les ancetres de la tache sont programmes au plus tard et ses
descendants au plus tot, la marge independante est la difference entre :
la date de debut au plus tot du descendant (ou la plus precoce de ces dates si
la tache a plusieurs descendants);
la date de n au plus tard de son ancetre (ou la plus tardive de ces dates, si
la tache a plusieurs ancetres) augmentee de la duree de la tache.

A.2 Calcul dannuites


n 

t=1

avec n
i

=
=

1
1+i

t

1 (1 + i)n
=
i

nombre dannees,
taux dactualisation annuel.
105

106

Annexe A. Formulaire pour la gestion de projets

A.3 Denition de lecart de planning


Denition A.3 On denit lecart de planning comme la difference entre le cout
budgete du travail realise et le budget encouru, cest-`a-dire le cout budgete du
travail initialement prevu :
Ecart de planning = CBTR - CBTP
Lanalyse de cet e cart conduit a` dire que :
Si le cout budgete du travail realise est superieur au budget encouru (ecart
positif), les realisations du projet sont en avance par rapport aux previsions;
si le cout budgete du travail realise est inferieur au budget encouru (ecart
negatif), les realisations du projet sont en retard par rapport aux previsions.
Denition A.4 On denit lecart de planning relatif comme lecart de planning
divise par le budget encouru :
Ecart de planning relatif =

CBTR - CBTP
CBTP

A.4 Denition de lecart de cout

Denition A.5 On denit lecart de cout


comme la difference entre le cout budgete
du travail realise et le cout
encouru, cest-`a-dire le cout reel du travail effectue :
Ecart de cout = CBTR - CRTP
Lanalyse de cet e cart conduit a` dire que :
si le cout budgete du travail realise est inferieur au cout encouru (ecart de
cout negatif), les realisations du projet ont cout
e plus cher que prevu; on
est en presence dun risque de depassement budgetaire si lon ne peut pas
compenser par des e conomies ulterieures;
si le cout budgete du travail realise est superieur au cout encouru (ecart de
cout positif), les realisations du projet ont cout
e moins cher que prevu; on
a donc plus de chance de tenir lenveloppe budgetaire initiale.

Section A.5. Distribution de probabilite

107

A.5 Distribution de probabilite


(voir gure A.1)
La distribution uniforme postule que toutes les valeurs comprises entre la
Fonction de densite de probabilite
f (x)
1
B

Fonction de repartition
F (X < x)
1

0
A

Figure A.1: Distribution uniforme de probabilite


valeur minimale A et la valeur maximale B sont e quiprobables.
sa fonction de densite de probabilite f (x) est donnee par :
f (x) =

1
BA

(A.1)

sa fonction de repartition F (X < x) est donnee par :


F (X < x) =
avec F (X < A) = 0

xA
BA

(A.2)

Annexe A. Formulaire pour la gestion de projets

108

f (x)

M0

Figure A.2: Distribution Beta de probabilite


La distribution Beta (voir gure A.2) est une distribution unimodale qui :
a une fonction de repartition t. q. F (X < A) = 0 et F (X > B) = 1,
a une fonction de densite de probabilite donnee par :
(x A) (B x)

f (x) =
(B

A)++1
0

(A.3)

t (1 t) dt

a une esperance mathematique E(X) donnee par :


+1
++2

(A.4)

(B A)2 ( + 1)( + 1)
( + + 3)( + + 2)2

(A.5)

E(X) = A + (B A)
a une variance V (X) donnee par :
V (X) =

et a un mode M0 donne par :


M0 =

A + B
+

(A.6)

La distribution Normale (voir gure A.3) est une distribution unimodale


qui :
a une fonction de densite de probabilite donnee par :

x 2 /2

f (x) = e
2

(A.7)

Section A.5. Distribution de probabilite

109

f (x)

N ( , )

Figure A.3: Distribution normale de probabilite


a une fonction de repartition donnant P (X < x ) donnee par :

2 /2
1 x x

e
dx =
P (X < x ) =
2

(A.8)

La distribution triangulaire (voir gure A.4) ne necessite que de connatre


les trois param`etres A, B et M0 , autrement dit les deux valeurs extremes et
le mode de la distribution. Cette distribution a :
une fonction de densite de probabilite donnee par :

f (x) =

2(x A)
(M0 A)(B A)
2(B x)
(B M0 )(B A)

si A x M0
si M0 x B

une fonction de repartition donnant P (X < x) donnee par :

(x A)2
(M0 A)(B A)
P (X < x) =

(B x)2

1
(B M0 )(B A)

si A x M0
si M0 x B

une esperance mathematique E(X) donnee par :


E(X) =

A + M0 + B
3

une variance V (X) donnee par :


V (X) =

A(A M0 ) + B(B A) + M0 (M0 B)


18

Annexe A. Formulaire pour la gestion de projets

110

Densite de probabilite

f (x)
2
B

M0

Valeur
minimum

Mode

Valeur
maximum

Figure A.4: Distribution triangulaire de probabilite

A.6 Lapproche classique du risque


la duree t de chaque tache du projet est consideree comme aleatoire de distribution Beta. Les param`etres de la distribution Beta sont calcules moyen
nant une hypoth`
ese de calcul assez forte (on suppose que = 2 + 2 et
que = 2 2) a` partir des trois param`etres A, B et M0 . Il suft donc de
poser les trois questions suivantes :
Quelle est la duree minimum de realisation de la tache ?
Quelle est la duree maximale de realisation de la tache ?
Quelle est la duree la plus probable ?
pour obtenir respectivement les param`etres A, B et M0 .
Ces trois param`etres permettent de calculer la moyenne et la variance, a`
partir des formules suivantes :
E(t) =

A + B + 4M0
6


BA
V (t) =
6

(A.9)

2

(A.10)

Annexe B
Table de nombres au hasard

111

Annexe B. Table de nombres au hasard

112

43 64 58 92 32 00 38 41 08 58 21 78 91 40 93
06 26 84 64 60 97 66 02 34 90 61 61 81 92 75
40 74 42 24 82 12 42 49 86 01 19 08 95 31 66
41 83 62 82 05
39 65 76 45 45 19 90 69 64 61 20 26 36 31 62
58 24 97 14 97 95 06 70 99 00 73 71 23 70 90
65 97 60 12 11 31 56 34 19 19 47 83 75 51 33
30 62 38 20 46 72 20 47 33 84 51 67 47 97 19
98 40 07 17 66 23 05 09 51 80 59 78 11 52 49
75 17 25 69 17 17 95 21 78 58 24 33 45 77 48
69 81 84 09 29 93 22 70 45 80 37 48 79 88 74
63 52 06 34 30 01 31 60 10 27 35 07 79 71 53
28 99 52 01 41 02 89 08 16 94 85 53 83 29 95
56 27 09 24 43 21 78 55 09 82 72 61 88 73 61
87 18 15 70 07 37 79 49 12 38 48 13 93 55 96
41 92 45 71 51 09 18 25 58 94 98 83 71 70 15
89 09 39 59 24 00 06 41 41 20 14 36 59 25 47
54 45 17 24 89 10 08 58 07 04 76 62 16 48 68
58 76 17 14 86 59 53 11 52 21 66 04 18 72 87
Tableau B.1: Table de nombres au hasard

Annexe C
Table de la loi normale centree reduite

113

Annexe C. Table de la loi normale centree reduite

114
P
zi

zj
0,00

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

0,07

0,08

0,09

0,0

0,5000

0,4960

0,4920

0,4880

0,4840

0,4801

0,4761

0,4721

0,4681

0,4641

0,1

0,4602

0,4562

0,4522

0,4483

0,4443

0,4404

0,4364

0,4325

0,4286

0,4247

0,2

0,4207

0,4168

0,4129

0,4090

0,4052

0,4013

0,3974

0,3936

0,3897

0,3859

0,3

0,3821

0,3783

0,3745

0,3707

0,3669

0,3632

0,3594

0,3557

0,3520

0,3483

0,4

0,3446

0,3409

0,3372

0,3336

0,3300

0,3264

0,3228

0,3192

0,3156

0,3121

0,5

0,3085

0,3050

0,3015

0,2981

0,2946

0,2912

0,2877

0,2843

0,2810

0,2776

0,6

0,2743

0,2709

0,2676

0,2643

0,2611

0,2578

0,2546

0,2514

0,2483

0,2451

0,7

0,2420

0,2389

0,2358

0,2327

0,2296

0,2266

0,2236

0,2206

0,2177

0,2148

0,8

0,2119

0,2090

0,2061

0,2033

0,2005

0,1977

0,1949

0,1922

0,1894

0,1867

0,9

0,1841

0,1814

0,1788

0,1762

0,1736

0,1711

0,1685

0,1660

0,1635

0,1611

1,0

0,1587

0,1562

0,1539

0,1515

0,1492

0,1469

0,1446

0,1423

0,1401

0,1379

1,1

0,1357

0,1335

0,1314

0,1292

0,1271

0,1251

0,1230

0,1210

0,1190

0,1170

1,2

0,1151

0,1131

0,1112

0,1093

0,1075

0,1056

0,1038

0,1020

0,1003

0,0985

1,3

0,0968

0,0951

0,0934

0,0918

0,0901

0,0885

0,0869

0,0853

0,0838

0,0823

1,4

0,0808

0,0793

0,0778

0,0764

0,0749

0,0735

0,0721

0,0708

0,0694

0,0681

1,5

0,0668

0,0655

0,0643

0,0630

0,0618

0,0606

0,0594

0,0582

0,0571

0,0559

1,6

0,0548

0,0537

0,0526

0,0516

0,0505

0,0495

0,0485

0,0475

0,0465

0,0455

1,7

0,0446

0,0436

0,0427

0,0418

0,0409

0,0401

0,0392

0,0384

0,0375

0,0367

1,8

0,0359

0,0351

0,0344

0,0336

0,0329

0,0322

0,0314

0,0307

0,0301

0,0294

1,9

0,0287

0,0281

0,0274

0,0268

0,0262

0,0256

0,0250

0,0244

0,0239

0,0233

2,0

0,0228

0,0222

0,0217

0,0212

0,0207

0,0202

0,0197

0,0192

0,0188

0,0183

2,1

0,0179

0,0174

0,0170

0,0166

0,0162

0,0158

0,0154

0,0150

0,0146

0,0143

2,2

0,0139

0,0136

0,0132

0,0129

0,0125

0,0122

0,0119

0,0116

0,0113

0,0110

2,3

0,0107

0,0104

0,0102

0,0099

0,0096

0,0094

0,0091

0,0089

0,0087

0,0084

2,4

0,0082

0,0080

0,0078

0,0075

0,0073

0,0071

0,0069

0,0068

0,0066

0,0064

2,5

0,0062

0,0060

0,0059

0,0057

0,0055

0,0054

0,0052

0,0051

0,0049

0,0048

2,6

0,0047

0,0045

0,0044

0,0043

0,0041

0,0040

0,0039

0,0038

0,0037

0,0036

2,7

0,0035

0,0034

0,0033

0,0032

0,0031

0,0030

0,0029

0,0028

0,0027

0,0026

2,8

0,0026

0,0025

0,0024

0,0023

0,0023

0,0022

0,0021

0,0021

0,0020

0,0019

2,9

0,0019

0,0018

0,0018

0,0017

0,0016

0,0016

0,0015

0,0015

0,0014

0,0014

3,0

0,0013

0,0013

0,0013

0,0012

0,0012

0,0011

0,0011

0,0011

0,0010

0,0010

Donne la probabilite P (Z > zi + zj )

Bibliographie
[1] Sandrine FERNEZ-WALCH, Management de nouveaux projets, AFNOR,
Paris, 2000.
[2] Vincent GIARD, Gestion de Projets, Economica, Paris, 1991.
[3] GIARD Vincent, Gestion de la production et des ux, 3`eme Edition, Economica, Paris, 2003.
[4] Robert HOUDAYER, Evaluation nanci`ere des projets, Economica, Paris,
1999.
[5] J.O. MAC CLAIN, L.J. THOMAS et J.B. MAZZOLA, Operations Management: Production of Goods and Services, Prentice Hall, 1992.
[6] Rolande MARCINIAK et Martine CARBONEL, Management des projets
informatiques, AFNOR, Paris, 1996.
[7] J.R. MEREDITH, et S.J. MANTEL, Project Management, John Wiley, 2003.

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