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Promotion.

4 SI 2010/2011

Cours: Organisation
Chapitre I: Thories des organisations
I.3. Historique des Ecoles de pense en Organisation
Par

Abdessamed Rda GHOMARI


Matre de Confrences
LMCS, E.S.I , Oued Smar, ALGER
a_ghomari@esi.dz

I.3. Synthse de
principaux courants de
pense en organisation

4SI_Cours 2

A.R GHOMARI, ESI

Rfrences bibliographiques
ANSOFF Y., From strategic planning to strategic management ,
Wiley, 1976.
LUSSATO B. Introduction critiques aux thories dorganisation ,
Dunod, 1988
LYVIAN Y.F, Introduction
Economica, 2000

lanalyse

des

organisations,

MINTZBERG H., Structure et dynamique des organisations ,


Editions dorganisation, 1982
SIMON H.A., Administration et processus de dcision ,
Economica, 1983.
SCHEID J .C, Les grands auteurs en organisation, Dunod, 1989
VON BERTALANFFY L. Thorie gnrales des systmes, Dunod,
1993.
4SI_Cours 2
A.R GHOMARI, ESI
3

Objectifs
 Identifier les grands courants thoriques pour
analyser, comprendre
 Avoir de multiples regards sur une mme ralit qui
influencent la dfinition mme de lobjet, les pistes
daction.
 Apprendre croiser ces regards, les utiliser pour
enrichir son regard sur un problme et une ralit
organisationnelle.
 Enfin, prendre du recul par rapport une vision unique
et simpliste de la complexit de la vie en entreprise et
en organisation et aiguiser son regard critique.
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A.R GHOMARI, ESI

Thories de lorganisation
 Plusieurs coles de pense
 Rationaliste Classique: Taylor, Fayol, Weber
 Behavioriste (comportementale): Mayo, Maslow,
Mc Gregor..
 Courant managrial et stratgique: Woodward,
Simon, Ansoff, Drucker, Lawrence et Lorsch,
Mintzberg, ..

 Une seule proccupation:


 Comment amliorer lefficacit dans
lorganisation?
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1. Ecole rationaliste classique


 Fondements de la pense classique:
 Approche empirique et normative
 Hypothses implicites
 Principes dorganisation

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1. Ecole rationaliste classique


 Fondements
 Lorganisation hirarchique
 Unicit du commandement
 Principe de spcialisation

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1. Ecole rationaliste classique


1.1. F.W Taylor et lO.S.T

 Hypothses
 Postulat mcaniste
 Postulat rationaliste

1856 1915 :
ingnieur Amricain

4SI_Cours 2

 Lindividu recherche la
scurit
 Il est naturellement
paresseux et fraudeur
 Il nest motiv que par le
salaire
A.R GHOMARI, ESI

1. Ecole rationaliste classique


1.1. F.W Taylor et lO.S.T
OST (Organisation Scientifique du Travail): 4 principes
1. tude scientifique du travail
 dcomposition initiale du processus
 exprimentation/mesure
 hypothses d'amlioration
 mise en uvre
2. Slection et entranement de l'ouvrier
3. Couplage de l'tude du travail et de la slection
4. Coopration troite entre ouvrier et management
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1. Ecole rationaliste classique


1.1.Taylorisme: Conclusion

 Points forts
 Productivit triple

 Limites
 Dshumanisation du travail
 Absentisme
 Conflits sociaux
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1. Ecole rationaliste classique


1.1. Application de lOST: le Fordisme

 Mise en application de
lOST: le fordisme
 Dveloppement du travail
la chane
 Assemblage de la Ford T est pass
de 12h 20 mn en 1908 1h 20 mn
en 1920
Henry FORD

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 Application sociale:
 les ouvriers Ford sont les mieux
pays
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1. Ecole rationaliste classique


1.2 Fayol H.: sa vie
 N Istanbul
 Ingnieur diplm de lcole des Mines
de Saint Etienne
 Fait toute sa carrire la Socit
industrielle et minire de CommentryFourchambault.
Directeur Gnral de 1888 1918.
1841 1925 :
Ingnieur
franais

4SI_Cours 2

 Promoteur en France de lorganisation


scientifique du travail.

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1. Ecole rationaliste classique


1.2 Fayol: principes dadministration dune
entreprise (1/3)

 Six grandes fonctions dans lentreprise









Fonction
Fonction
Fonction
Fonction
Fonction
Fonction

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technique de production
commerciale
financire
de scurit
comptable
administrative
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1. Ecole rationaliste classique


1.2 Fayol: principes dadministration dune
entreprise (2/3)

 Cinq tches importantes du dirigeant








Prvoir
Organiser
Commander
Coordonner
Contrler

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1. Ecole rationaliste classique


1.2. Fayol: 14 principes dadministration dune
entreprise (3/3)
Division du travail

Dcentralisation

Autorit responsabilit

Hirarchie

Discipline

Ordre

Unit de commandement

quit

Unit de direction

Stabilit du personnel

Recherche de lintrt
gnral

Initiative

rmunration

Union du personnel

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1 Ecole rationaliste classique


1.3. Weber M.: Autorit et lgitimit
Bureaucratie. Le moyen le plus rationnel que l'on connaisse
pour exercer un contrle impratif sur des tres humains Weber

 Trois systmes dautorit


 Lautorit statutaire
 Lautorit charismatique:
 Assurance, confiance en soi, Savoir,
communication

 Lautorit bureaucratique
1864 1920 :
Sociologue et
avocat Allemand.
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 le rgne de la rgle oppose au bon


vouloir de l'individu

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1 Ecole rationaliste classique


1.3. Weber M.: les structures dautorit
De ces trois systmes dautorit dcoulent trois
classes dorganisation:
1. Lorganisation traditionnelle: base sur les
usages, les coutumes de lentreprise et le
pass de lentreprise. Ex: le fils succde son pre
la tte de lentreprise.
2. Lorganisation charismatique: base sur les
qualits personnelles du leader. Ex: Ford, ..
3. Lorganisation rationnelle ou
bureaucratique: elle est, la forme la plus
efficace pour la direction du des grandes
organisations (selon Weber).
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1. Ecole rationaliste classique


Synthse
Titre de Thorie

Problme central

Concepts principaux

Postes concerns

Difficults principales

Taylorisme
(W. Taylor)

Productivit

One best way


Exprimentation
mode opratoire
formation
Dcision

Motivations des
personnes

Pas d'initiatives des


personnes
concernes

ordre
chef
autorisation
responsabilit
subordination
organigramme
structure. Formelle

Contrematre
Cadres
d'encadrement
Direction
gnrale

Surcharge des chefs


en transmission des
informations

Dpend fortement de
la comptence du
chef.

Rgle
Inspection et
contrle
Prvisibilit du
comportement

Administration
et logistique
Comptabilit

On ne dfinit pas les


moyens pour
appliquer la rgle

Pas de polyvalence
de personnes

Hirarchie de
Commandement
(H. Fayol)

Bureaucratie
(M. Weber)

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Coordination
Discipline

Uniformiser le
comportement
Des parties sans
en rfrer au
sommet

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Ouvriers

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2. Ecoles comportementalistes:
2.1. Ecole des relations humaines

 Fondements de la pense behavioriste:


 Liens entre moral et productivit
 Motivation psychologique
 Importance de la dynamique de groupe

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2 Ecole comportementaliste
2.1 Elton Mayo (1880-1949),

 Remet en cause le taylorisme


 Dmontre limportance des
facteurs psychologiques dans
la motivation
 Dmontre limportance de la
dynamique de groupe
1880 1949 :
Professeur et
chercheur en
psychologie.
4SI_Cours 2

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2 Ecole comportementaliste
2.1. E. Mayo: Dpartement de filature
 Dans une usine textile de Philadelphie,

 Constat:
 Dpartement de filature: taux de rotation du
personnel de 250%, comparer aux 5 6% des
autres dpartements.

 Proposition:
 Introduction de temps de repos: 4 6 x 10 minutes
 Effet: il ramena ce dpartement la normale.

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2 Ecole comportementaliste
2.1 E. Mayo: Exprience la Western Electric


Premire tude : influence de l'clairage sur la productivit


donne des rsultats inexplicables de faon classique

Exprience "clinique" sur une quipe de femmes charges de


monter des relais (1927-1929):


Actions:


Conclusions



Modification des horaires, du mode de rmunration, etc.


Performances s'amliorent sans cesse, mme aprs retour la
situation initiale
l'quipe a eu des relations de plus en plus confiantes avec
l'encadrement et, surtout, vu natre un esprit de groupe

Enfin, interview des 2000 employs de l'usine Hawthorne par


40 interviewers au sujet des conditions de travail :


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ces interviews font ressortir les rapports interpersonnels


comme plus importants que les conditions "objectives" de
travail
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Comparatif Taylor - Mayo


Taylor

O.S.T
One best way
Contrle
Science
Division du travail
Salaire aux pices
Sanction discipline

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Mayo

Ecole des relations


humaines
Communication
Motivation
Conditions de travail
Dimension psychologique
tre social
Management participatif

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2. Ecoles comportementalistes
2.2 Lewin K.: linfluence sociale
 Fondateur du concept de dynamique de groupe
 Propose une typologie des styles de leadership
Style

Autocratique

Dmocratique

Laisser faire

Leader

Donne des ordres

Suggre encourage

Apporte ses
connaissances mais
laisse faire

Rsultats

Raction
agressive du
groupe, rbellion
ou apathie

Ractions chaleureuses,
amicales, participation,
autonomie, indpendance,
production quantitative
moins importance que
dans le style autoritaire
mais meilleure qualit

Ne russit ni dans
lexcution du travail
ni dans la satisfaction
au travail

4SI_Cours 2

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2. Ecoles comportementalistes
2.2 Maslow Abraham: Thorie des besoins de
lhomme

1908 1970 :
Psychologue
Amricain.
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2. Ecoles comportementalistes
2.2 Maslow : thorie des besoins de lHomme
 Masolw postule que, tant que les niveaux les plus bas de sa
pyramide ne sont pas satisfaits, le autres napparaissent pas.

5. besoin daccomplissement de soi


4. besoin destime et de reconnaissance

(respect en

soi-mme, confiance en soi)

3. besoin dappartenance et daffection

(identification

un groupe, amiti, ..)

2. besoin de scurit et de protection

(contre les

dangers, y compris dans le travail)

1. besoins physiologiques primaires

(nourriture, repos,

..)
4SI_Cours 2

A.R GHOMARI, ESI

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2. Ecoles comportementalistes
2.2 Maslow : thorie des besoins de lHomme

 Avantage
 Hirarchisations des besoins de
lHomme

 Limites:
 Caractre duniversalit contest: des
contre-exemples existent
4SI_Cours 2

A.R GHOMARI, ESI

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2. Ecoles comportementalistes
2.3 Herzberg: satisfaction et motivation

 Les facteurs de non satisfaction


(extrinsques: hygine):
 Environnement du travail
 Salaires et conditions matrielles
1923 - 2000 :
Professeur
Amricain de
psychologie
industrielle.

4SI_Cours 2

 Les facteurs de satisfaction


(intrinsques: motivation)
 Contenu du travail
 Degr de responsabilit
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2. Ecoles comportementalistes
2.2. McGregor Douglas: Thorie X, Y

Thorie X

Thorie Y

Lhomme prouve une aversion


naturelle pour le travail
La direction doit contraindre
contrler menacer
Lhomme prfre tre diriger et
viter les responsabilits
Le style de direction doit tre
autoritaire et centralise
Proche du taylorisme

Le travail peut tre une source de


satisfaction
Direction par objectifs
Pour obtenir participation et adhsion, il
faut satisfaire les besoins de type 3 4 5
Les hommes sont capables de
crativits
Les potentialits humaines ne sont pas
utilises
Proche de la thorie de RH

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2. Ecoles comportementalistes
Conclusion
 Il ny a pas de relation directe entre conditions de travail
et amlioration de la productivit
 La rmunration non conomique joue un rle
capital dans la motivation et le bonheur :




Largent nest pas le seul lment pour motiver un individu.


Conviction des ouvriers que la direction pense leur bien-tre.
Etat desprit des salaris

 Importance du groupe, des relations sociales :




Lindividu ne ragit pas seulement comme une personne mais


comme membre dun groupe, donc sensible aux sanctions et
rcompenses des autres membres du groupe

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Comparatif Ecole classique - Ecole


des relations humaines
Ecole classique

Ecole des relations


humaines

Centralise

dcentralise

Unit de base de
lorganisation

individu

Groupe

Structure

Formelle

Informelle

Force dintgration

Autorit

confiance

Fonction du suprieur

Reprsentant de
lautorit

Agent de contrle
intra et inter groupe

Attention vis vis du


travail

Contrle extrieur

Responsabilit

Dcision

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3.Courant managrial et stratgique


3.1. Ecole socio-technique: Trist & Emery

(1/3)

 Cette cole prconise linterdpendance des


aspects sociaux et des aspects techniques du
travail.
 Analyse dveloppe dans les annes 50 au
Tavistock Institute, en Angleterre.

4SI_Cours 2

A.R GHOMARI, ESI

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3.Courant managrial et stratgique


3.1. Ecole socio-technique: Trist & Emery

(2/3)

 Les Pionniers : Trist et Bamforth, 1956.




Exprience dans une mine de charbon.


 Selon la vieille technique : de petits groupes se succdent et
font chacun trois oprations :


abattage du charbon / chargement et transport / amnagement


de la galerie.

On introduit:


une nouvelle technologie qui permet un abattage la machine et un


transport mcanis.

une division du travail dans chaque quipe. Cela brise la polyvalence


des mineurs.

On spare le paiement de la performance collective. Dans certains


puits o les hommes gardent une certaine polyvalence, en mme
temps quils acceptent la nouvelle technologie, la productivit

est bien suprieure.


4SI_Cours 2

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3.Courant managrial et stratgique


3.1. Ecole socio-technique: Trist & Emery


(3/3)

Conclusion :

 lorganisation ne dpend donc ni de la technologie


seule, ni de la situation psychologique et sociale seule
des hommes au travail. Elle dpend des deux, cest
pourquoi nous parlons de systmes socio-techniques.
 la technologie dfinit un cadre qui pose des limites au
type dorganisation possible, mais il reste une marge de
choix.
 les contraintes techniques et sociales ragissent les
unes sur les autres : il est aberrant de tenter
doptimiser lune sans adopter lautre.
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3.Courant managrial et
stratgique
3.1. Rcapitulatif de lapproche socio-technique:
Titre de Thorie

Dmarche
sociotechnique

4SI_Cours 2

Problme
central

Concepts principaux

Postes concerns
majoritairement

Ngocier le
changement

o
o

Participation de
tous les acteurs
Analyse
technique
communication
Interaction
sociale,
technique,
conomique

A.R GHOMARI, ESI

Ouvriers
Agents
administratifs

Difficults principales

Expertise de
l'intervenant
Cot
Engagement de la
direction
Dure

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3.Courant managrial et stratgique


3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Bertalanffy

 Ltude des lments dun corps pris


isolment est insuffisante.
 Ncessit dtudes des
interdpendances des sous parties
pour expliquer le fonctionnement dun
ensemble
4SI_Cours 2

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3.Courant managrial et stratgique


3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Bertalanffy

 Lorganisation est ainsi perue comme un


systme ouvert.
 Trois notions essentielles pour
caractriser une organisation comme
systme :
 La nature de lenvironnement dans lequel voluent les
organisations ;
 Lorganisation est conue comme un ensemble de soussystme relis entre eux ;
 Limportance de lharmonisation des sous-systmes.
4SI_Cours 2

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3.Courant managrial et stratgique


3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Bertalanffy

Approche analytique

Approche systmique

Isole: se concentre sur les lments

Relie: se concentre sur les interactions


entre les lments

Considre la nature des interactions

Considre les effets des interactions

Sappuie sur la prcision des dtails

Sappuie sur la perception globale

La validation des faits se ralise par


la preuve exprimentale dans le
cadre dune thorie

La validation des faits se ralise par


comparaison du fonctionnement du
modle avec la ralit

Modles prcis et dtaills mais peu


utilisables

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3.Courant managrial et stratgique


3.2 Thorie des systmes et de la dcision: Simon H.
 La dcision, qu'elle soit monolithique ou base sur un
travail de groupe, peut tre dfinie comme un engagement
dans une action, le signal d'une intention explicite
d'agir [Mintzberg 1982]
 Elle est toujours prise pour rsoudre un problme qui se
pose l'organisation ou l'individu [Lvine 1989].
 une rponse une modification de l'environnement
 ou d'une saisie d'une opportunit
 Cest la prise de dcision qui donne cohrence et
consistance lorganisation.
4SI_Cours 2

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3.Courant managrial et stratgique


3.2 Thorie des systmes et de la dcision: Simon H.

Intelligence
Design

Feed-back
s

Choice
1916 - 2001
Professeur
Amricain
dadministration
et psychologie
Prix Nobel
dconomie 1978
4SI_Cours 2

Action

Evaluation

Modle IDC dH. Simon


A.R GHOMARI, ESI

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3.Courant managrial et stratgique


3.2 Thorie de la Rationalit limite : Simon H.

 H.A. Simon considre que les capacits cognitives


de l'homme (dcideur) sont limites [Simon 1983] .
 Le dcideur ne dispose pas dune information
complte pour dcider et il le sait.
 Il ne serait pas forcment rationnel.
 Le dcideur ayant lintuition de ses limites, ne
cherche pas prendre la meilleure dcision
mais une dcision acceptable compte tenu
de ses objectifs.
 Lhorizon de la rationalit est ainsi limit.
4SI_Cours 2

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3.Courant managrial et stratgique


3.3 Planification stratgique: Igor Ansoff
 Un des premiers thoriciens de la firme
avoir insist sur limportance de la stratgie.
 lentreprise doit avoir un plan stratgique et
surtout une mthode pour la dfinition et la
maintenance de sa stratgie.
 besoin dinformations concernant:

1918 - 2002
Professeur
amricain
Pre du
management
stratgique.
4SI_Cours 2






les marchs,
les clients et les non-clients,
les techniques pratiques dans le secteur et
en dehors,
la finance mondiale et lvolution de
lconomie.

A.R GHOMARI, ESI

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3.Courant managrial et stratgique


3.3 Types de stratgies: M. Porter

 3 Types de Stratgies adopts


par les entreprises.
 Diversification des produits
et/ou services
Amricain
Un des
spcialistes de
competitive
strategy .

4SI_Cours 2

 Rduction des cots


 Diffrenciation
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43

3 Courant managrial et stratgique


3.4. Lcole no-classique: Peter Drucker

 Thoricien du Management by Objectives


ou DPO

1909 - 2005 : Amricain dorigine autrichienne


Pre du business management
Consultant de firmes multinationales et
universitaire
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3 Courant managrial et stratgique


3.4. Lcole no-classique: Peter Drucker

 DPO (Direction Par Objectif)


Mise en uvre
1.
2.
3.
4.
5.
6.

avantages

Dtermination des objectifs


Fixation des objectifs
individuels
Actions mettre en uvre
Contrle des rsultats
Lancement des actions
correctives
valuation des performances

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Dcisions adquates
Meilleure motivation
information plus complte
Plus grande responsabilit
Amlioration du travail en
groupe
Dveloppement de linitiative

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3 Courant managrial et stratgique


3.4. Lcole no-classique: P. Drucker

Titre de Thorie

DPO

Problme
central

Concepts
principaux

Postes concerns
majoritairement

Difficults principales

Htrognit
d'une grande
organisation

- Dlgation de
pouvoir

Vendeurs

Ngociation du niveau des


objectifs

Objectifs / Rsultats

Chefs de grandes
divisions

Conflits entre objectifs


multiples

Buts / Moyens
Responsabilit

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Conflits entre fonctions ayant


des objectifs contradictoires

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3 Courant managrial et stratgique


3.3 Thorie de la contingence: Organisation: adaptation
lenvironnement

P. Lawrence
Professeur
Organisation
HBS

Travaux de P. Lawrence
et J.W Lorsch :
Diffrenciation et
Intgration

J.W Lorsch
1921 1987
Professeur
Human
Relations HBS

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3 Courant managrial et stratgique


3.3 Thorie de la contingence: Organisation: adaptation
lenvironnement

 rponse la question suivante :


 Quelles sortes dorganisations sont ncessaires pour
faire face aux diffrents environnements de
lentreprise ?

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3 Courant managrial et stratgique


3.3 Thorie de la contingence: conclusion

Deux conclusions de la thorie contingente:


 Il ny a pas une structure dorganisation qui
soit la meilleure de toutes.
 Toutes les structures dorganisation ne sont
pas aussi efficaces.

4SI_Cours 2

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49

3 Courant managrial et stratgique


3.4 Thorie de la Flexibilit organisationnelle

Professeur de
management
Montral

 H. Mintzberg: Flexibilit
organisationnelle
 relations entre configurations
structurelles et mcanismes de
coordination.
 Ide: chacune des configurations
structurelles subit des forces qui
dforment sa structure
(centralisation, standardisation,
professionalisme, ..).

4SI_Cours 2

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3 Courant managrial et stratgique


3.4 Thorie de la Flexibilit organisationnelle

N.B: Cette thorie sera dveloppe plus en


dtail dans le chapitre II

4SI_Cours 2

A.R GHOMARI, ESI

51

Conclusion

4SI_Cours 2

A.R GHOMARI, ESI

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Conclusion
 Actuellement, les interventions dorganisation visent souvent
la mise en place de changements.
 L'organisation est partout, y compris dans la vie
personnelle prive (vie domestique, association, etc)
 L'organisation est l'utilisation (la combinaison) optimale
des moyens dont on dispose ou que l'on est susceptible
de se procurer, ... pour atteindre les buts que l'on se
fixe.
 Elle est donc "contingente" (il n'y a pas d'organisation
idale, dans l'absolu).


4SI_Cours 2

Tout dpend des buts viss et du contexte auquel on est


confront
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