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10 minutos
en la agenda del CEO

Edicin N 3
Enero, 2012

Espieira, Sheldon y Asociados

En todas las industrias y en todo el mundo, las empresas


estn experimentando transformaciones estratgicas
para satisfacer las nuevas demandas de una economa
global cambiante. Los mercados emergentes estn
creciendo a un ritmo significativamente ms rpido que
las economas desarrolladas y, con un enfoque renovado
en el crecimiento. Las compaas buscan aprovechar las
oportunidades para aumentar los ingresos, crear nuevos
e innovadores productos y servicios, y llenar vacos de
habilidades y competencias crticas.
Aunque estos son todava tiempos de incertidumbre, las prioridades
corporativas estn cambiando, y los CEOs se preguntan a s mismos y a sus
equipos de liderazgo una pregunta clave: Est preparada nuestra empresa
para el crecimiento sustentable? 10 minutos explora temas fundamentales
- acerca de la estrategia, el talento, la innovacin, el riesgo y otras temas
prioritarios que los ejecutivos deberan estar preguntndose para
mantener su competitividad.
Pedro Pacheco Rodrguez
Socio Principal
PwC Espieira Sheldon y Asociados
pedro.pacheco@ve.pwc.com
@pachecorpedro

Espieira, Sheldon y Asociados

10 minutos en la agenda del CEO

Las 10 preguntas que cada presidente de


empresa debera hacerse, acerca de cmo
obtener y mantener el crecimiento

1) Cmo podemos
aprovechar los cambios
que ofrecen los nuevos
mercados emergentes?
Los denominados pases BRIC (Brasil,
Rusia, India y China) y otros pases
emergentes de Asia y Latinoamrica se
perfilan como el principal motor del
crecimiento econmico mundial en el
corto plazo.
La primera reaccin de la alta direccin
en muchos casos es la de pensar que esta
situacin no les afecta o afectar, sin
embargo cuando se analiza en detalle: el
plan estratgico y sus interrelaciones, el
destino de los flujos de capitales, las
preferencias de los grupos de inters, las
tendencias de sus clientes o proveedores
estratgicos; se concluye que estos
cambios estn produciendo directa o
indirectamente en el entorno empresarial
oportunidades que debemos aprovechar,
si nos mantenemos ausentes, las
perderemos.
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2) Estamos planificando
para diferentes
escenarios de riesgos?
En un entorno tan cambiante y de
incertidumbre en los distintos
mbitos: nuevas regulaciones, avances
tecnolgicos, necesidad de nuevas
competencias, mercados emergentes,
necesidad de innovar para desarrollar
productos respetuosos con el medio
ambiente, crisis financieras y de deuda
soberana; es imprescindible tener
planes para los diferentes escenarios
de riesgos.
Segn encuesta de PwC realizada en el
2011, el 81% de los presidentes de
empresas de los Estados Unidos de
Amrica han incorporado
formalmente escenarios de riesgo en
sus planes estratgicos, comparado
con el 67% del promedio de otros
pases.

3) Cmo podemos
convertir a nuestra
organizacin para que
continuamente est
innovando?
Segn la mencionada encuesta de
PwC, los CEOs tienen confianza en
que sus innovaciones sern exitosas
y un 78% espera que sus esfuerzos
en desarrollar estas innovaciones
generar, en los prximos aos,
significativas oportunidades de
nuevos ingresos. Esto no ser fcil, y
para lograr que esto ocurra estn
haciendo cambios en todos los
niveles de sus organizaciones.
Es necesario, entre otros, un cambio
en la cultura organizacional de las
empresas. La incorporacin en las
juntas directivas de miembros con
experiencia en innovar, y la
implantacin de modelos operativos
de innovacin son algunos de los
cambios.

10 minutos en la agenda del CEO

Es cada vez ms comn en las empresas, como parte de su


estrategia, buscar convertir a la organizacin para que
continuamente este innovando. Las organizaciones deben
alinear la estrategia, la cultura, la estructura, gestin del
talento humano y el Balance Score Card (BSC) con el
propsito de que haya focalizacin por parte de todos los
niveles de la organizacin en la innovacin.
Los CEOs estn incrementando la importancia de innovar
en la gestin del negocio y en cada elemento de su cadena
de valor.
La innovacin debera ser el motor de mejora de la
competitividad y la eficiencia, no basta solo con innovar
en las empresas, es necesario mejorar los sistemas
educativos, de tal manera que se centren en promover la
creatividad y la innovacin. Potenciar las alianzas y
colaboraciones entre centros de investigacin y empresas
har que fluya la innovacin y transferencia de
conocimiento hacia las empresas.

4) Cmo identificar, contratar y


capacitar el talento que distinguir a
nuestro negocio de la competencia?
La falta de mano de obra calificada, con alto grado de
especializacin pudiese convertirse en los prximos aos
en la mayor de todas las amenazas econmicas, polticas y
comerciales para el desarrollo y crecimiento de los pases.
En los prximos aos las economas emergentes estarn
compitiendo de manera ms agresiva por el personal
altamente calificado.

La preocupacin de los CEOs por la falta de personal con


capacidades o aptitudes claves en el futuro est basada, en
parte, por la falta de un sistema educativo adaptado a las
actuales circunstancias y a la necesidad de potenciar la
colaboracin entre centros de conocimiento-universidad y
empresas. Para cerrar la brecha entre las competencias
idneas para el crecimiento econmico y las competencias
disponibles, es necesario, por parte de las empresas llevar a
cabo mayor nmero de horas de formacin. Para alcanzar
este objetivo es fundamental que la empresa cuente con un
Plan de capacitacin para todo su personal.
La identificacin, contratacin y capacitacin del talento es
y ser un factor clave para distinguirnos de nuestros
competidores y aprovechar mejor las oportunidades que
nos ofrece un mercado cada vez ms exigente y
demandante de personal apropiadamente calificado.

5) Cmo reinventar las operaciones


para hacer cambios sin dejar de
buscar eficiencia en el manejo de los
costos?
Si un proceso, tarea, actividad o rutina diaria, la estamos
ejecutando hoy igual que hace un ao, lo ms probable es
que lo estemos haciendo mal, o al menos en forma menos
eficiente que nuestros principales competidores. Algunos
estudios demuestran que el conocimiento se duplica al
menos cada 18 meses, en otras palabras, si transcurrido
este tiempo no hemos incorporado alguna innovacin o
reinventado las operaciones; estamos perdiendo
competitividad.
Una prioridad en el momento de hacer cambios en las
operaciones para alcanzar flexibilidad y crecimiento es
mantener la disciplina en la gerencia de costos.
Una forma de reinventar las operaciones es revisando el
concepto de competidor. El mundo ha cambiado y la
definicin de competidor es diferente, las innovaciones por
la via del co-desarrollo con socios externos se manifiesta
como una tendencia en los prximos aos, con ello se
comparten derechos de decisin y se logra eficiencia en el
manejo de los costos; sin esta colaboracin la innovacin,

Es fundamental que la
empresa cuente con un
plan de capacitacin
para todo el personal

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10 minutos en la agenda del CEO

6) Cmo podemos ver ms all de las


limitaciones para detectar las
oportunidades en las nuevas
regulaciones?
La visin en el mediano y largo plazo permite ver ms all de
las limitaciones que las nuevas regulaciones nos presentan,
frente a competidores que no tengan la capacidad de
adaptacin o frente a los consumidores cada vez ms
exigentes.
La alta direccin debe dedicar tiempo en identificar aquellos
aspectos que detonen oportunidades o ventajas que las
nuevas regulaciones pueden ofrecer. La mayor
competitividad de nuestros productos o servicios nos
permitir sortear mejor los inconvenientes de las nuevas
regulaciones y detectar mejor las oportunidades que stas
pueden brindarnos.
Globalmente el 34% de las empresas estn cambiando su
estrategia para responder a la regulacin. Las nuevas
regulaciones estn forzando a la alta direccin a repensar sus
estrategias y modelos de operacin.

7) Cmo llegamos a ser ms resistentes a


los nuevos o imprevisibles riesgos?

La visin en el mediano
y largo plazo permite ver
mas all de las
limitaciones que nos
presentan las nuevas
regulaciones
el reinvento o la mayor eficiencia, requerira de ms aos
de investigacin, implantacin o sera imposible
alcanzarla. En algunas sectores como el farmacutico o
automotrz ya han comenzado mediante alianzas para
desarrollar un tratamiento combinado contra el cncer o
crear un sistema de transmisin hbrido combustibleelectricidad, respectivamente.

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Las empresas sern ms resistentes a nuevos o imprevisibles


riesgos en la medida que dispongan de: Personal profesional
capacitado tcnicamente, creativo, motivado, flexible y
comprometido con la organizacin; Tecnologa y
herramientas apropiadas; Innovacin para desarrollar
productos o servicios respetuosos con el medio ambiente;
Gerencia profesionalmente capacitada en identificar las
tendencias y oportunidades que ofrece el mercado; Capacidad
de adaptacin para aprender y desaprender sobre las nuevas
tecnologas, y una fuerte cultura de la gerencia del riesgo
que permita anticipar y actuar cuando el riesgo es solo una
posible amenaza.

10 minutos en la agenda del CEO

Las empresas se estn moviendo de la gerencia del riesgo a


la resistencia al riesgo (risk management to risk resilience)
conscientes de la necesidad de los negocios a permanecer
en los escenarios imprevisibles: de inestabilidad poltica,
volatilidad cambiaria, distorsiones en el mercado, cambios
en las regulaciones, etc. sin bloquear las oportunidades de
crecimiento.

8) Cmo podemos hacer para que el


buen crecimiento sea financiera,
social y ambientalmente
sustentable?
Consideramos que es fundamental que la direccin de la
organizacin tenga la visin puesta en el mediano y largo
plazo, y por ello insistimos en este concepto. Las
decisiones de corto plazo que no tomen en cuenta la
sostenibilidad y el buen crecimiento sobre bases solidas:
personal capacitado para afrontar los retos del futuro,
tecnologa que permita aprovechar las ventajas que nos
ofrece el mercado, foco en la innovacin que permita
desarrollo de nuevos productos o servicios; probablemente
fracasarn. Las decisiones se deben tomar pensando en las
consecuencias y beneficios no solo para las generaciones
actuales sino para las prximas generaciones, en otras
palabras, sustentabilidad.

9) Cmo estamos divulgando a las


partes interesadas los cambios que
estamos viviendo y lo que estamos
haciendo para afrontar la nueva
realidad?

objetivos de la empresa en el corto, mediano y largo


plazo; crecimiento, planes de accin, gobierno
corporativo, sostenibilidad, responsabilidad social, entre
otros.

10) Cunto tiempo como CEO estoy


dedicando a pensar en la estrategia,
a su ejecucin y seguimiento?
La dinmica diaria de atender las emergencias y lo
urgente atenta en contra de la estrategia, su ejecucin y
seguimiento. Las amenazas y el entorno altamente
cambiante justifican, en algunos casos, el perder el
foco en la planificacin. Expresiones tres meses es largo
plazo, vivimos en un entorno muy cambiante o la
alta inestabilidad de los mercados van en perjucio de
planificar a mediano y largo plazo, lo que pudiese
atentar a futuro en potencial las oportunidades, en la
sostenibilidad de la empresa e incluso en situaciones
extremas en su continuidad.
El 58% de los altos ejecutivos venezolanos, segn la
referida encuesta de PwC, manifiestan haber cambiado
su estrategia en los dos ltimos aos de forma
fundamental, siendo los factores que ms han influido
para cambiar: la incertidumbre respecto a las
perspectivas de crecimiento, la dinmica del sector en el
cual se desempea, las actitudes respecto al riesgo y el
exceso de regulacin.

Informar a los grupos de inters que estamos haciendo


para afrontar la nueva realidad es fundamental para crear
el ambiente necesario para emprender y adaptarse a las
nuevas circunstancias. Hoy ms que nunca alcanzar el
mayor grado de compromiso de los grupos de inters es
primordial. Toda organizacin debe contar con un Plan de
comunicacin formal que divulgue primordialmente los

La alta gerencia debe dedicar ms tiempo a la


Estrategia, pero ms importante an, asegurarse de su
ejecucin y seguimiento, de lo contrario lo urgente o lo
inmediato atentarn contra lo primordial y el futuro
de la organizacin.
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