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GESTIN ESTRATGICA

Diseo de planes y programas estratgicos


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GESTIN ESTRATGICA
Diseo de planes y programas
estratgicos

Ing. Carmen A. Moreno


Agosto de 2005

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Ing. Carmen A. Moreno
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GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
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INDICE
Introduccin ................................................................................................. 3
I. Conceptos bsicos de planificacin y/o gestin estratgica .................. 5
I.1 Antecedentes y justificacin ................................................... 5
I.1.1 Complejidad: definiciones y conceptos ...................... 5
I.1.2 Enfoques para el anlisis de la complejidad .............. 5
I.1.3 Complejidad organizacional y planificacin ................ 8
I.1.4 Definiciones de planificacin y conceptos bsicos ..... 8
I.1.5 Estrategia .................................................................... 10
I.1.6 Gestin estratgica ..................................................... 13
I.2 Gestin del conocimiento y aprendizaje organizacional 17
I.2.1 Gestin del conocimiento.. 17
I.2.2 Aprendizaje organizacional .. 17
I.2.3 Relacin con la gestin estratgica 17
I.3 Tipologas de planificacin ..................................................... 18
I.3.1 Jerarqua de fines ....................................................... 18
I.3.2 Tipologa de Ackoff ..................................................... 19
I.3.3 Planificacin normativa, estratgica y operativa ........ 19
II. Modelos de Planificacin ........................................................................ 20
II.1 Introduccin ............................................................................ 20
II.2 Diseo idealizado (Ackoff) ...................................................... 20
II.3 Modelo Bsico (FODAs) ........................................................ 22
II.4 Modelo de Porter .....................................................................23
II.5 Prospectiva (Miklos, Godet) .................................................... 29
II.6 Otros enfoques ........................................................................36
III. Modelo General de Gestin Estratgica Participativa ..............................47
III.1 FASE 1: Definicin de misin..................................................47
III.2 FASE 2: Identificacin de involucrados...................................49
III.3 FASE 3: Diagnstico de la situacin actual.............................51
III.4 FASE 4: Definicin de visin................................................... 53
III.5 FASE 5: Generacin de lneas estratgicas............................64
III.6 FASE 6: Generacin de proyectos prioritarios.........................66
III.7 FASE 7: Implantacin y seguimiento.......................................71
IV. Diseo de Proyectos de Gestin Estratgica Participativa........................79
IV.1 Proceso de Diseo...................................................................79
IV.2 Factores de xito......................................................................80
Bibliografa.......................................................................................................82

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INTRODUCCIN
La necesidad de conocer, indagar e incluso influir sobre el futuro es parte de la naturaleza
humana. Esta necesidad ha tenido gran peso en el desarrollo de no pocos campos de la ciencia y
ha contribuido al surgimiento de escuelas, teoras, productos y servicios desde los ms serios y
fundamentados hasta todo tipo de charlataneras.
La prctica de la planificacin y la gestin estratgica tiene como fondo esta necesidad. Y para que
esta prctica pueda considerarse exitosa y sobre todo til es necesario estar consciente del alto
grado de complejidad que lleva inherente. Complejidad que est determinada por el gran nmero
de elementos que se tienen que considerar y las innumerables interacciones existentes entre
stos. Por lo tanto, en este punto se hace obligatorio hablar de la necesidad de utilizar procesos de
trabajo participativos en el estudio de cualquier situacin compleja incluyendo por supuesto la
planificacin y gestin estratgica, que garanticen la inclusin de la variedad requerida de puntos
de vista, conocimientos, enfoques, etc. que la situacin amerite.
Adicionalmente, un elemento clave es el aprovechamiento de todo el conocimiento generado por
estos procesos participativos y cmo este puede promover el aprendizaje en la organizacin.
Aunado a esto, hay que considerar la existencia de una amplia variedad de escuelas, teoras y
enfoques que aportan desde terminologa hasta prcticas y tcnicas variadas.
Por todo esto, en este manual tratar de brindar un panorama general que permita al participante
en el seminario Gestin estratgica: diseo de planes y programas estratgicos, obtener
herramientas para identificar los elementos relevantes a considerar en un proceso de planificacin
y gestin estratgica, hacer un anlisis exhaustivo de estos e incorporarlos de manera simple y
concreta a un plan de accin para, posteriormente, implantarlo y darle seguimiento. A continuacin
(Fig. 1) se muestra grficamente este enfoque:

Complejidad en el
mundo actual
(Gran nmero de variables
e interrelaciones)

Necesidad
de enfoques
participativos

Tcnicas
participativas

Conceptos planificacin y gestin


Planificar es complejo

GENERACIN Y ADMINISTRACIN DE CONOCIMIENTO


APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Tcnicas para
generar y
Modelos de
Planificacin estructurar
planes

Tcnicas de
seguimiento y
control

Fig. 1 Enfoque del seminario

Es importante mencionar que el seminario est determinado por la experiencia que he desarrollado
durante mi trabajo como directora de planificacin del Centro de Estudios Estratgicos del Instituto
Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey primero, y posteriormente como consultora

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independiente en las reas de Planificacin Estratgica, Desarrollo Regional, Procesos
Participativos de Trabajo y Efectividad Organizacional.
Esta prctica ha sido compartida con mis colegas Roxana Crdenas, Alfredo Molina y Jos Rivas,
tambin del Tecnolgico de Monterrey, quienes en conjunto hemos aplicado los conceptos que
aqu se exponen en mltiples ocasiones, e influida principalmente por el Dr. Hctor Moreira,
fundador del Centro de Estudios Estratgicos en 1990 y encargado de la realizacin del Plan
Nacional de Desarrollo en el 2001, durante el gobierno del Presidente Vicente Fox.
En cuanto al contenido especfico del seminario, ste ser formado por una serie de conceptos
tomados de los principales autores en las reas a estudiar, tanto clsicos como recientes, y ser
ejemplificado con casos reales los cuales se adaptarn para cumplir con las condiciones de
confidencialidad requeridas por los involucrados.
Como estrategias didcticas se utilizarn exposiciones tericas, ejercicios prcticos y simulaciones
grupales realizadas por los participantes. Espero entonces que este seminario sea til para todos.
Carmen A. Moreno
Monterrey, N.L. Mxico
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I.

CONCEPTOS BSICOS DE PLANIFICACIN Y/O GESTIN ESTRATGICA


I.1. JUSTIFICACIN Y ANTECEDENTES
I.1.1. Complejidad: conceptos y definiciones
Lo que vemos y tocamos es la expresin visible de fuerzas y principios que nos han servido
para comprender. Para resolver nuestros problemas sociales y del medio ambiente, podemos y
debemos, aprender a ver con nuevos ojos Michael Schneider, citado por A. Cornejo en
Complejidad y Caos: Gua para la Administracin del Siglo XXI (1997).
Efectivamente, lo que vemos en nuestro entorno y en cualquier mbito, es el resultado de
complejos fenmenos de interaccin de un gran nmero de variables. Por ejemplo, la
conducta de los consumidores responde a diversos estmulos tales como la publicidad, la
situacin econmica prevaleciente, las tendencias mundiales o modas, etc.; los problemas de
desarrollo urbano conjuntan elementos econmicos, culturales, sociales, polticos, etc., el
posicionamiento de un candidato en las preferencias electorales depende de su trayectoria, el
partido que lo postula, el acontecer poltico del momento, etc.
Hall (1983) define la complejidad como: El grado de conocimientos requeridos para producir el
resultado de un sistema, y Simon define un sistema complejo como un sistema compuesto por
un gran nmero de partes entre las cuales existen elevadas interacciones.
Por lo tanto, para nuestros fines, definiremos una situacin compleja como aquella situacin
bajo estudio en la que:
se encuentran presentes un gran nmero de elementos,
que a su vez cuentan con un gran nmero de interacciones,
que excede a la capacidad de un solo tomador de decisiones
y que por lo tanto requiere para su estudio de diversos puntos de vista o enfoques.
Cornejo (1997) afirma: Entre ms elementos tiene una situacin problemtica y mayor
nmero de relaciones se puedan presentar, mayor ser el nmero de sistemas, dependencias,
instituciones, polticas, procedimientos, etc. que se requieran para administrarla
adecuadamente.

I.1.2 Enfoques para el Anlisis de la Complejidad


Ya desde 1956, G.A. Miller en The magical number seven, plus or minus two: Some limitations
on our capacity for processing information, Psicology review 63(2), 81-97, llega a la conclusin
de que la mente humana puede explorar, analizar o sintetizar exitosamente situaciones
complejas que no contengan ms de 7 elementos dadas sus limitaciones naturales para tratar
con las interrelaciones que de estos se deriven, por lo que se hace necesario contar con
mtodos o tcnicas que apoyen al analista cuando desea estudiar una situacin compleja.
Podemos encontrar diversos mtodos y enfoques que facilitan el estudio de la complejidad en
todos los campos de la ciencia: La fsica, la qumica, las matemticas, la psicologa, la
sociologa, la administracin, etc. y stos van desde lo meramente cualitativo hasta la
fundamentacin matemtica. Entre los primeros se encuentran: la Teora General de Sistemas,
Teora del Caos, algunas herramientas usadas en Administracin de Calidad Total (TQM),
Administracin Interactiva (Warfield & Crdenas 1994), el psicoanlisis, etc.
Destacamos entre stos la Teora General de Sistemas, campo en que, a decir de Enrique
Herrscher (2003) casi todos diran que un sistema es un conjunto de elementos
interrelacionados con un objetivo comn y que nos plantea esa mxima de que el todo es
mayor a la suma de sus partes. La principal implicacin de esta aseveracin est relacionada
precisamente con las interrelaciones o interacciones existentes entre las partes que forman el
sistema, llmese ste cuerpo humano, motor de automvil, empresa manufacturera o barrio
urbano; que dan como resultado propiedades emergentes que por separado cada parte no
tendra, es decir, en un motor un engrane por s mismo no produce movimiento, es la
interaccin entre un engrane, una flecha y una rueda lo que lo produce. En una organizacin el
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departamento de ventas por separado no genera utilidades, sino la interaccin de compras,
produccin, marketing y ventas. La siguiente figura muestra una (no la nica) representacin
sistmica de un equipo de ftbol:

Directiva
Medios

Competencia

SIST. ENTREN
SIST. ADVOS.

FMF

FIFA

SIST. MTTO.

Jugadores
OBJETIVO CAMPEONATOS
Cuerpo Tcnico
Suprasistema Preparadores fsicos
Familias
SIST. LOGSTICA
Seleccin
Ambiente o Nacional
Draft
Competencia
contexto
Aficin
Mercado de
Representantes
Jugadores
Arbitraje

Fig. 2. Representacin sistmica de un equipo de ftbol


De todo esto nace el enfoque de sistemas, que no es otra cosa que el arte de utilizar los
conceptos de sistemas para analizar, disear, planear, etc. cualquier situacin bajo estudio. Un
esfuerzo de planificacin y gestin estratgica deber siempre utilizarse bajo el enfoque de
sistemas, considerando entonces los siguientes conceptos:
Objetivo(s) del sistema
Ambiente o contexto (suprasistema)
Jerarqua (subsistemas)
Conectividades o interacciones
Actividades de transformacin (funciones)
Medidas de desempeo
Actividades de seguimiento y control
Mecanismos de retroalimentacin
Existe una amplia variedad de tipologas de sistemas, pero para este seminario tomaremos
principalmente en cuenta la separacin que hace Peter Checkland de sistemas duros y
sistemas suaves.
Sistemas duros son aquellos sistemas que para su estudio se requieren enfoques
cuantitativos, que pueden presentar soluciones ptimas,
Sistemas blandos son aquellos sistemas que
Entre los mtodos cuantitativos para el estudio de la complejidad tenemos la Dinmica de
Sistemas, Econometra, Programacin Dinmica, Simulacin estocstica, etc. De stos, la
Dinmica de Sistemas (DS), desarrollada por Jay Forrester en el Massachusetts Institute of
Technology (MIT) a principios de los aos 60 es un enfoque que trata de involucrar las

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variables relevantes al comportamiento de un sistema en un modelo matemtico que permite
observar los efectos cuantitativos de sus interrelaciones.
La DS ha marcado una pauta en los estudios sobre sistemas complejos a nivel mundial, siendo
Los lmites del crecimiento uno de los ms conocidos y controversiales. En 1971, un equipo
de cientficos encabezado por el profesor Dennis L. Meadows desarroll un estudio para
investigar, a travs del comportamiento de una serie de variables a nivel macro (poblacin
mundial, capital industrial, tierras cultivables, produccin de alimentos, empleo, etc.) y sus
interrelaciones, si el desarrollo econmico ilimitado poda tener futuro o si bien existan lmites
al crecimiento. Las conclusiones fueron demoledoras: el crecimiento de la poblacin humana y
la economa global, de seguir en las condiciones actuales, llegaran de manera acelerada a su
lmite. Los resultados y metodologa fueron objeto de duras crticas. Veinte aos despus se
present una actualizacin del estudio, donde no solo se ratificaban los resultados de la
primera versin, sino que se afirmaba que en muchos de los aspectos estudiados, ya se
haban sobrepasado esos lmites (Meadows, Meadows y Randers 1991). La figura 3 presenta
un diagrama que ilustra estas interrelaciones.

POBLACIN

Nacimientos/ao (+)

(-)

Muertes/ao

Alimentos/persona

(-)

TIERRA CULTIVADA

Insumos agrcolas

Mortandad
(expectativas de vida)
Alimentos

Alimentos/persona
deseados

CONTAMINACIN

Produccin industrial
Inversin
(nuevo capital/ao)

Tasa de inversin

(+)
CAPITAL INDUSTRIAL

Depreciacin

(-) (capital obsoleto/ao)


Vida media del capital

Fig. 3 Bucles de retroalimentacin de poblacin, capital, agricultura y contaminacin.


Meadows Donella, Meadows Dennis, Randers Jorgen. Ms all de los Lmites del Crecimiento.
Pg. 148. El Pas / Aguilar. Espaa, 1991
Independientemente del enfoque utilizado para abordar una situacin problemtica compleja,
debern estar presentes los siguientes componentes (Warfield 1990):
Un proceso o mtodo estructurado, que contenga pasos definidos, ordenados y lgicos
La diversidad de enfoques y puntos de vista requerida para abarcar las diversas
dimensiones del problema o situacin, que permitan un entendimiento aceptable del mismo
y que sern aportadas por los involucrados en el estudio (Ley de la variedad requerida)
Mecanismos que aseguren enfatizar los aspectos de mayor importancia relativa, de tal
manera que se evite la tendencia de la gente a omitir o a sobre-enfatizar conceptos.
Control sobre el ritmo al cual se le presente informacin a la mente humana, evitando su
sobrecarga durante el proceso para que se generen resultados de alta calidad
El rol de moderador del proceso para asegurar que los involucrados concentren sus
esfuerzos en la tarea de anlisis

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I.1.3 Complejidad Organizacional y Planificacin.


Una organizacin est formada por un gran nmero de elementos: personas, recursos
financieros, infraestructura fsica, polticas y procedimientos, conocimientos, etc; y si
consideramos que pueden generarse relaciones intra e inter elementos, entonces las
interacciones entre estos son infinitas, por ejemplo, entre las personas se pueden dar
relaciones jerrquicas, relaciones afectivas, relaciones cliente proveedor de informacin, etc.
y a su vez entre las personas y los otros elementos pueden surgir relaciones de poder, de
responsabilidad, de dependencia, etc.

Infraestructura
Personas

Recursos
financieros

Polticas y
procedimientos
ORGANIZACIN

PLANIFICACIN = COMPLEJIDAD
Fig. 4. La organizacin es un sistema complejo por las mltiples variables con las que
cuenta y sus mltiples interacciones
Si una situacin compleja es aquella que rene un gran nmero de variables y sus
interacciones, en definitiva, al hablar de una organizacin estamos hablando de una situacin
compleja y por ende su administracin, gestin, planificacin, operacin, etc, se convierten en
tareas complejas.
Cornejo (1997) hace la siguiente clasificacin de complejidad en una organizacin:
A) Complejidad de origen o diseo: Debida a las caractersticas propias de la organizacin o
situacin y a su naturaleza. Ej: 3M vs. Budweiser.
B) Complejidad residual: Relacionada con la operacin diaria del sistema. Por ejemplo: faltas
del personal, fallas de los sistemas de cmputo, etc.
C) Complejidad Provocada: Generada por decisiones equivocadas. Por ejemplo: compra de la
tecnologa equivocada, contratacin del funcionario incorrecto, etc.
En nuestras organizaciones, es comn encontrar estos tipos de complejidad, por ello, el
intentar anticiparse al comportamiento futuro de ellas, es decir, intentar planificar, es tarea por
dems compleja.
I.1.4 Definiciones de planificacin y conceptos bsicos
Segn el diccionario Larrouse:
Planificacin, n.f. Tcnica que trata de coordinar los comportamientos de las diversas
unidades econmicas que participan en el sistema econmico, con objeto de alcanzar objetivos
predeterminados.

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Estrategia, n.f. (1) Arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo. (2)
Arte de coordinar la accin de las fuerzas militares, polticas, econmicas y morales,
implicadas en la conduccin de un conflicto o en la preparacin de la defensa de una nacin o
de una comunidad de naciones.
Gestin, n.f. Accin de gestionar.
Gestionar, v.tr. Hacer diligencias para la consecucin de algo o la tramitacin de un asunto.
Administrar, v. tr. (1) Gobernar, regir. (2) Dirigir la economa de una persona o entidad. (3)
Vulg. e iron.: Aplicar, dar.
Plan: n. m. Proyecto, intencin de realizar algo. (2) Programa, disposicin detallada de una
obra o accin del modo de realizarla
Segn Ambroce Bierce, en The evil dictionary, citado por Russell Ackoff en Creating the
corporate future Wiley, 1981:
Corporation, n. An ingenious device for obtaining individual profit without individual
responsibility.
Plan, v.t. To bother about the best method of accomplishing an accidental result.
Los seres humanos hemos dado en llamar a las mismas cosas por diferentes nombres,
dependiendo de nuestros lenguajes, nuestras experiencias y un sinnmero de factores. El
campo de la planificacin y/o gestin no es la excepcin. Como en cualquier rea del
conocimiento en constante cambio, los investigadores, acadmicos, consultores, etc. estn
continuamente generando hiptesis, teoras, aplicaciones o ideas que a su vez generan
productos y/o servicios que tienen que ser asociados a un trmino especfico y reconocible.
Esto ha ocasionado la existencia de una gama infinita de trminos y definiciones (planificacin,
gestin, administracin, fin, estrategia, objetivo, tctica, meta, programa, proyecto, accin, etc.)
que se usan indistintamente.
Segn Rea & Kerzner, todos los autores y enfoques coinciden en que la planificacin
estratgica:
Involucra la formulacin de metas de largo plazo as como la determinacin de los recursos
necesarios para lograrlas (Chandler, 1962)
Se genera con el fin de crear una visin del xito y determina cmo va a ser lograda
(Mintzberg, 1994)
Requiere de compromisos y del diseo de una estructura especfica para su implantacin
(Porter, 1987)
El concepto de planificacin ha estado presente en la historia de la humanidad desde tiempos
remotos. Desde el enfoque predictivo de los orculos y ritos adivinatorios de culturas
ancestrales, pasando por las tcnicas que han apoyado la toma de decisiones para la accin
en las interminables guerras que nos han azotado (se tienen referencias de un Director de
planificacin estratgica en El Arte de la Guerra escrito por Sun Tzu hace ms de 2400
aos), hasta la definicin de lineamientos para competir en el mbito empresarial.
Sin embargo, como dice Mintzberg (1994) What is planning anyway?. A continuacin se lista
lo que l presenta como una escala de conceptos que forman parte de la tarea de planificar:

Planificacin es pensar en el futuro. Esta aseveracin denota que cualquier pensamiento o


preocupacin por un estado futuro, sin importar lo informal que sea, entra ya en el campo
de la planificacin.

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Planificacin es controlar el futuro. En este punto est implcita la accin. Implica, adems
de pensar solamente en definir un estado futuro deseable, definir las acciones que se
deben emprender para conseguirlo.
Planificacin es tomar decisiones. Aqu se hace nfasis en el proceso estructurado para
mejorar las decisiones que llevarn a emprender mejores acciones.
Planificacin es la integracin de la toma de decisiones. Este punto resalta la importancia
de la existencia de un proceso estructurado para la toma de decisiones para la accin que
permita identificar las relaciones existentes entre un conjunto de decisiones
interdependientes.
Planificacin es un proceso formalizado para producir un resultado articulado, en forma de
un sistema integrado de decisiones. Este concepto involucra ya una sistematizacin de
actividades para producir un resultado, en otras palabras, un esfuerzo disciplinado y
racionalizado.
Cuando un proceso de planificacin estratgica es bien llevado produce entre otros, los
siguientes resultados:
Definicin de una visin clara del futuro
Determinacin clara de prioridades
Procesos coherentes de toma de decisiones a travs de todos los niveles de la
organizacin
Identificacin de los principales problemas
Mejoramiento del desempeo organizacional
Promocin de trabajo colaborativo
Posibilidad de responder a cambios de manera efectiva y eficiente
Un concepto importante que debe quedar claro cuando se habla de planificacin, es que sta
no es un evento puntual, sino un proceso que en s mismo produce aprendizaje.
An cuando se reconoce la utilidad de los procesos de planificacin estratgica, existe una
gran cantidad de crticas al respecto, algunas de ellas son:
Demasiadas escuelas y modelos (Mintzberg 1994). La planificacin estratgica no es una
disciplina homognea y ha llegado a ser sumamente fragmentada, derivando en un gran
nmero de enfoques, modelos, escuelas de pensamiento, etc.
Separacin entre planear y hacer (Mintzberg 1994). Por lo general, las organizaciones
cuentan con un excelente staff de ejecutivos altamente capacitados para las funciones de
planificacin estratgica que, sin embargo, trabajan totalmente separados de los gerentes
operacionales.
Hacer las cosas correctas vs. Hacer correctamente las cosas (Ackoff 1993). Segn
Ackoff, los altos ejecutivos de las empresas enfatizan la efectividad (hacer las cosas
correctas), mientras que los gerentes y administradores enfatizan la eficiencia (hacer
correctamente las cosas). An cuando ambos enfoques son importantes, para Ackoff
(citado por Mintzberg 1994), las organizaciones deberan preocuparse por hacer
razonablemente bien las cosas correctas, en lugar de tratar de hacer de manera excelente
cosas que pueden no ser las correctas.
I.1.5 Estrategia
La estrategia es el gran trabajo de la organizacin. En situaciones de vida o muerte, es el Tao
de la sobrevivencia o la extincin. Su estudio no puede ser tomado de manera negligente.
Sun Tzu. The art of war. 550 A.C.
La definicin de la estrategia correcta es el punto clave del xito, no solamente a nivel de la
organizacin sino tambin a nivel persona, y no solamente en el mbito de los negocios, sino
en cualquier rea como la poltica, los espectculos, los deportes, etc.

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El origen del planteamiento, anlisis y ejecucin de la estrategia es atribuido en la mayor parte
de la literatura al campo militar. El Oxford Pocket Dictionary define estrategia como: el arte
de la guerra, especialmente la planificacin de movimientos de tropas y barcos para su
colocacin en posiciones favorables.
En la conquista de Mxico por Hernn Cortez, la estrategia para alcanzar su cometido de la
manera ms rpida, fue aliarse con las diversas tribus que estaban sometidas por el imperio
azteca. El General Vo Nguyen Giap (Vietnam del Norte) en la Guerra de Vietnam sigui los
principios revolucionarios de Mao Tse Tung: resistencia pasiva para movilizar apoyo poltico,
guerra de guerrillas para debilitar al enemigo y crear fortaleza militar; y finalmente
contraofensiva general. Su principal estrategia fue Resistir una guerra larga.
Segn Grant (1999) la estrategia militar y la estrategia de negocios comparten gran nmero de
conceptos y principios de los cuales el ms importante es la distincin entre estrategia y
tctica. Estrategia es el plan general para el desarrollo de recursos que permitan establecer
una posicin favorable, mientras la tctica es un esquema para la ejecucin de una accin
especfica: mientras las tcticas tratan lo concerniente a las maniobras necesarias para ganar
batallas, la estrategia trata lo concerniente a ganar la guerra. En las elecciones del 2002 en
Mxico, la esencia de la estrategia que llev al triunfo a Vicente Fox del Partido Accin
Nacional sobre los 70 aos en el poder del Partido Revolucionario Institucional, fue la
explotacin del sentimiento de intolerancia de la poblacin hacia la manera como se haba
conducido hasta entonces el PRI; y sus tcticas fueron desde ataques a la persona del
candidato como resaltar los errores y prcticas del PRI.
Grant (1999) ejemplifica el papel que juega la estrategia en el logro del xito con el siguiente
caso, tomado de la revista Business Age de Junio de 1992, pp. 66-69:
Madonna es la ms inteligente mujer de negocios en USA
En 1978, Madonna Louise Ciccone viaja a
ahora es presidente de su propio grupo de
NY para buscar trabajo como bailarina. Una
compaas, el personal importante de sus
sucesin de pequeos trabajos en canto y
compaas es seleccionado directamente por
baile la lleva a entablar contactos para grabar
ella.
y lanzar en 1984 su primer disco Madonna el
Su determinacin a ciertos propsitos siempre
cual vende 10 millones de copias en el
ha guiado su carrera. Su transformacin
mundo. Su segundo lbum Like a Virgin en
camalenica en apariencia e imagen, y sus
1985 vende 12 millones de copias. Durante
movimientos entre presentaciones en vivo,
los siguientes 10 aos, Madonna logra un
videos musicales, grabacin de discos,
xito notable al construir una imagen propia
pelculas, etc. han sido todos orientados a un
que impacta todas las reas de la industria del
solo propsito: la bsqueda de un status de
entretenimiento, al intervenir no solamente en
sper estrella.
la industria discogrfica sino en la actuacin
La mayora de sus relaciones personales han
y como autora. Logra ser la mujer mejor
sido peldaos para las transiciones de sus
pagada del mundo en el show business
carreras, es muy disciplinada y trabaja
entre 1985 y 1991 llegando a ganar ms de
duramente. Su carrera no ha sido nunca
$80 millones de dlares.
desplazada por otras metas. Hay quienes
Es difcil atribuir el xito de Madonna a un
dicen que existe una similitud con Evita
talento extraordinario: no tiene una voz
Pern, a quien Madonna represent en una
privilegiada, ni es una bailarina habilidosa, no
comedia musical. Las dos comparten orgenes
es una autora de canciones fuera de serie, ni
humildes, astucia en establecer las relaciones
tiene una belleza arrolladora. Para
correctas, maestra en el uso estratgico de la
diagnosticar su xito, inicialmente se tiene
sensualidad y una habilidad extraordinaria
que plantear que no es producto de ninguna
para estar en el lugar correcto a la hora
organizacin de medios ni de la proteccin de
correcta.
una empresa de entretenimiento. Su xito es
Madonna ha demostrado un fino
el resultado de sus propios esfuerzos:
entendimiento de las claves del xito en el
Convenci al manager de Michael Jackson de
negocio del entretenimiento. Tiene maestra
manejar su carrera, siempre ha estado
en lo que se relaciona con la creacin de
personalmente al frente de sus negocios y
publicidad e inters popular trazando una fina

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lnea entre lo snob y lo inaceptable. En
ejemplo), el xito de Madonna depende de su
cuanto a desarrollo de productos y
obsesiva atencin a los detalles. Su
mercadotecnia, ha desarrollado el enfoque de
insistencia en el control se refleja en la
ciclo de vida del producto. Esto se puede
organizacin de sus negocios. La mayora de
ver en sus diferentes imgenes que van desde
sus alianzas han sido operadas por sus propias
muchacha desaliada de las calles, a
compaas incluyendo Boy Toy Inc
feminidad glamorosa, diosa semi
(publicidad), Siren (pelculas) y Stuco Inc.
pornogrfica hasta madre dedicada. Esto ha
(video). En 1992 ella form Maverik Inc. una
sido claro tambin en sus cambios de medios
joint venture con Time Warner. Adems de
de comunicacin. Cuando las ventas de sus
su participacin como accionista, ella
discos alcanzaron un pico, ella se enfoc en la
devengaba un salario de $8 millones de
realizacin de conciertos en vivo y
dlares al ao hasta 1997 por su trabajo en la
posteriormente en la filmacin de pelculas.
compaa. Su gran deseo de control en el
Cada vez que en su carrera parece haber un
terreno comercial y artstico ha resultado en
declive, ella ha mostrado tener una
su negativa de hacer publicidad a ningn
sorprendente habilidad para definir estrategias
producto, excepcin hecha nicamente con
publicitarias y renovar su imagen y
Pepsi, compaa que le pag $3 millones por
apariencia.
hacer tres comerciales y patrocin su gira de
Su enfoque incluye una explotacin muy
conciertos.
cuidadosa de sus propios talentos y fortalezas.
Ahora su carrera llega a la madurez, Maverik
Su principal habilidad consiste en disear y
representa otra etapa en su evolucin
proyectar imgenes que combinan msica,
estratgica: usar su creatividad, intuicin
danza, teatro, presencia fsica y su sentido del
promocional y experiencia para desarrollar
estilo. Sus debilidades como artista son
nuevos artistas y empresas de
compensadas por un amplio uso de la
entretenimiento.
tecnologa, sugestin sensual, y un ejrcito de
Como lo coment Harry Sciolinos, un
ayudantes personales en todas las reas. Todo
abogado de Los Angeles: Yo tomara su
esto es integrado muy efectivamente con su
sentido de los negocios e inteligencia
propia visin creativa y su capacidad de
callejera y los pondra sobre cualquiera que
diseo.
tenga un MBA en Harvard.
Pero sobre todo, como muchos otros
proveedores de fantasa (Walt Disney por
Qu nos dice este caso acerca de las caractersticas de la estrategia que han conducido al
logro del xito? Existen cuatro factores fundamentales:
1) Metas simples, consistentes y de largo plazo: La carrera de Madonna siempre ha
estado conducida a se una sper estrella mediante la generacin del inters del pblico.
Sus relaciones la han provedo de peldaos para las nuevas fases de su carrera y todas
las otras dimensiones de su vida han sido subordinadas a su carrera como artista. En la
guerra de Vietnam, USA no tena un fin nico y bien definido. Peleaba para apoyar a un
aliado? Peleaba en contra de la URSS? Buscaba la estabilidad del sureste asitico? En
cambio el fin de la guerra para Vietnam del norte era uno: unificar el pas bajo el rgimen
comunista.
2) Profundo entendimiento del ambiente competitivo: Para el xito continuo de Madonna,
ha sido clave un entendimiento profundo de los ingredientes de la popularidad. Esto se
extiende desde principio fundamental de mercadotecnia de imagen sexy, hasta el
reconocimiento de la necesidad de manejar los canales crticos de distribucin y
relacionarse con los principales operadores de stos.
3) Apreciacin objetiva de sus propios recursos. Al posicionarse a s misma como
estrella, Madonna explota sus habilidades para desarrollar y proyectar una imagen, para
auto promocionarse, y para explotar tendencias emergentes, al mismo tiempo que evita ser
juzgada simplemente como una cantante de rock o una actriz.
4) Implantacin efectiva. Su efectividad en liderazgo en trminos de agilidad para tomar
decisiones, energa para implantarlas y capacidad para despertar lealtad y compromiso de

Ing. Carmen A. Moreno

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sus subordinados ha hecho que las estrategias de Madonna sean exitosamente
implantadas.
Tipos de estrategias
Existen diversas tipologas de estrategia. Para Grant (1999) una de las ms importantes es la
siguiente:
Estrategia Corporativa: Define el campo al que se enfocar la organizacin en trminos de las
industrias y mercados en los que compite. Incluye decisiones como la diversificacin,
integracin vertical, adquisiciones, alianzas, asignacin de recursos entre varios productos de
la organizacin y retiro de inversiones. La estrategia corporativa responde a la pregunta En
qu negocio o negocios debemos enfocarnos?
Estrategia del Negocio: Es la definicin de la posicin con la que desea competir la
organizacin en una industria o mercado en particular. Si la organizacin desea prosperar en
una industria, deber establecer cules sern sus ventajas competitivas sobre sus rivales. Esta
rea tambin es llamada Estrategia competitiva. La estrategia de negocio o competitiva deber
responder a la pregunta: Cmo debemos competir en el negocio en que estamos?
Estrategia funcional: Es la implantacin de la estrategia del negocio por cada una de las
unidades de la organizacin.
I.1.6 Gestin estratgica
Segn la definicin de gestin presentada por el diccionario Larrousse cmo hacer diligencias
para la consecucin de algo o la tramitacin de un asunto, entendemos entonces que la gestin
estratgica es el conjunto de todos los esfuerzos y acciones realizados en la organizacin para
hacer posible el logro de los fines definidos mediante un proceso de planificacin estratgica.
Thompson y Strickland en Administracin estratgica. Conceptos y casos (2001) ven a la Gestin
Estratgica como un concepto englobador que contiene los siguientes procesos:
1. Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la configuracin de la compaa y hacia dnde
se dirige la organizacin.
2. Determinar objetivos que muestren los resultados especficos del desempeo deseado por la
compaa.
3. Crear una estrategia para lograr esos resultados.
4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.
5. Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin a largo plazo, los
objetivos, la estrategia o la puesta en prctica.
Grant (1999) define como las principales herramientas de la Gestin Estratgica las siguientes:
A. Anlisis de la Industria y de la Competencia

Anlisis del ambiente de la industria

AMBIENTE
NATURAL

ECONOMA
NACIONAL E
INTERNACIONAL
TECNOLOGA

GOBIERNO

Ing. Carmen A. Moreno

AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA

PROVEEDORES
COMPETIDORES
CLIENTES
MACROAMBIENTE DE LA
INDUSTRIA

ESTRUCTURA
DEMOGRFIC
A

ESTRUCTURA
SOCIAL

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Fig. 5. El ambiente de la industria
Grant Robert M. Contemporary Strategy Analysis. Blackwell Publishers Inc. UK. Pg. 53
El modelo de Michael Porter consistente en analizar las 5 fuerzas competitivas de la industria es
uno de los mtodos ms conocidos para realizar esta tarea y se presentar en detalle ms
adelante. Este anlisis permitir a la organizacin identificar y/o definir su estrategia corporativa
dependiendo de la situacin del macroambiente y de la atractividad de la industria; y su estrategia
de negocios dependiendo de la posicin de la organizacin respecto a sus competidores.
Anlisis intra industria
El anlisis intra-industria consiste en identificar de manera detallada cul es el segmento del
mercado al que se enfocar la organizacin. La industria suele considerarse como un bloque, sin
embargo en la mayora de ellas hay segmentos claramente identificados, por ejemplo en la
industria del automvil existen los segmentos especializados a carros de lujo como Jaguar, Rolls
Royce, Daimler-Benz, BMW; autos de alto rendimiento como Porsche, Maserati, Lotus, productores
de carros de amplia gama de usos como Ford, GM, Toyota, etc. Por lo que la competencia suele
darse en los aspectos donde existen grupos estratgicos relacionados. Los ms cercanos
competidores de American Airlines son United y Delta; y los ms distantes seran Amtrak (trenes) y
Greyhound (autobuses). Sin embargo en la ruta New York Miln, su ms cercano competidor es
Alitalia y entre New York y Montreal es Air Canada. Ninguna de estas lneas compite con MIGS,
que ofrece servicios de aviacin especializados a segmentos de mercado muy definidos.
B. Anlisis de Madurez del Sector
Las dimensiones para analizar la madurez del Sector son:
Introduccin: Las caractersticas distintivas de esta etapa son:

Crecen al menos 3 veces el PIB

Potencial de demanda difcil de estimar por la incertidumbre de mercado

Nmero de participantes en el sector va en aumento

Poca o nula lealtad del cliente

Actitud de convencer

Exceso de capacidad instalada

Utilidades bajas

Altos costos de marketing


Crecimiento. Sus caractersticas son:

Crecimiento alrededor de 1.5 veces el PIB

Crece el nmero de competidores (menor % que etapa anterior)

Empieza lealtad del cliente

Actitud de atraer al cliente

Se reduce exceso de capacidad

Utilidades altas (nivel mximo)

Disminuye % de ventas en publicidad

Mejora calidad del producto


Madurez: Las caractersticas son:

Crecimiento entre .5 y 1.5 veces el PIB

Potencial de la industria fcil de estimar (se conocen participaciones de mdo.)

Estable el nmero de competidores

Lealtad del cliente es mayor

Actitud de diferenciar

Saturacin de capacidad instalada

Disminuye margen de utilidades

Se define lnea de productos

Eficiencia en produccin
Declinacin: Las caractersticas son:

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Crecen menos de .5 veces el PIB

Disminuye nmero de participantes, la industria se concentra en pocas empresas

Actitud de motivar

Reduccin de lneas de productos

Exceso de capacidad instalada

Margen de utilidades muy bajo

Bsqueda de nuevos usos y aplicaciones del producto

Control de costos clave


Para ser capaces de evaluar el sector se utilizan los siguientes indicadores:

Madurez
EN EMBRION

EN
CRECIMIENTO

MADURO

DECRECIENDO

RAZON DE
CRECIMIENTO

ACELERADO

MAYOR QUE EL GNP


PERO CONSTANTE

IGUAL O MENOR
QUE EL GNP

DISMINUYE

POTENCIAL
INDUSTRIAL

DIFICIL DE
DETERMINAR

MAYOR QUE EL
VOLUMEN DE PROD.

BIEN CONOCIDO, IND.


CASI SATURADA

IND. SATURADA NO
HAY POTENCIAL

LINEA DE
PRODUCTOS

SOLO LA LINEA
BASICA

RAPIDA
PROLIFERACION

CAMBIO DE PRODUCTOS
NO AUMENTA LA LINEA

DISMINUYENDO

NUMERO DE
PARTICIPANTES

AUMENTANDO
RAPIDAMENTE

AUMENTANDO PERO
CONSOLIDANDOSE

ESTABLE

DISMINUYENDO

VOLATIL

POCAS COMPAIAS
ESTAN CONSOLIDADAS

MERCADO MUY

CONCENTRADA EN
POCAS FIRMAS

TECNOLOGIA

INGENIERIA DEL
PRODUCTO

REFINAMIENTO Y EXT.
DE LA LINEA DE PROD.

REFINAMIENTO DE
PROCESOS

ROL MINIMO

LEALTAD DEL
CONSUMIDOR

NINGUNA

ALGUNA: COMPRADORES
AGRESIVOS

VENDEDORES BIEN
CONOCIDOS

FUERTE, POCAS
ALTERNATIVAS

FACIL

FACIL

DIFICIL, LA COMPETENCIA
BIEN ESTABLECIDA

DIFICIL, POCOS
INCENTIVOS

DESCRIPTOR

DISTRIBUCION
DEL MERCADO

ENTRADA

Evalundose por la siguiente escala:


Embrin = 1
Creciendo = 2
Madurez = 3
Decreciendo = 4
C. Anlisis de la Organizacin

Anlisis de metas, valores y desempeo: No solamente la generacin de utilidades provee la


direccin para definir estrategias en la organizacin, existen tambin los valores. Los valores le
dan sentido de identidad y restringen o enmarcan la manera como se generarn dichas
utilidades. Estos valores debern ser integrados a la visin y misin de cada organizacin.
As mismo, el definir metas cuantificables y disear sistemas de monitoreo del desempeo,
servir a la organizacin para medirse respecto a sus objetivos
Anlisis de recursos y capacidades: Durante los aos 1970s y 1980s, el nfasis fue enfocarse
hacia los factores externos de la compaa. Despus de 1990, se present un creciente inters
por tomar en cuenta los factores internos de la compaa, es decir, considerar a los recursos y
capacidades como la principal base de la definicin de estrategias y factor determinante para la
obtencin de utilidades. En un mundo donde las preferencias de los clientes han demostrado
ser totalmente voltiles, una estrategia enfocada hacia el mercado tal vez no proporcione la
estabilidad necesaria para sostener una estrategia de largo plazo. Por lo tanto, una definicin
de la compaa en base a lo que es capaz de realizar puede ofrecer una base ms durable
para determinar su estrategia que una definicin basada en las necesidades que la compaa
trata de satisfacer. Por ejemplo; considrese a los fabricantes de mquinas de escribir al

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enfrentar la revolucin generada por las computadoras personales. Las compaas pudieron
haber seguido aferradas a satisfacer su mercado tradicional y tratar de cambiar hacia la
tecnologa electrnica necesaria para tratar de seguir satisfaciendo las necesidades de
procesamiento de palabras de sus clientes; alternativamente, las compaas pudieron
concentrarse en sus capacidades existentes de ingeniera de precisin electrnica y buscar
otros mercados donde esas capacidades podran ser usadas. Pocas compaas hicieron
exitosamente esta transicin. Olivetti, el reconocido fabricante italiano de mquinas de escribir
tuvo considerables prdidas tratando de posicionarse como fabricante de PCs. Remington por
otro lado, enfoc sus capacidades hacia la manufactura de productos con tecnologa similar:
mquinas de afeitar electrnicas, y otros enseres electrnicos de ese tipo.
Anlisis de la estructura organizacional y de los sistemas administrativos: La estructura de la
organizacin, es decir, sus funciones, su jerarqua y sus interrelaciones; as como los sistemas
y procedimientos administrativos para coordinar sus operaciones, determina en gran medida la
implantacin de las estrategias definidas. Una estructura deficiente, en combinacin con
sistemas administrativos deficientes, difcilmente podr llevar a una implantacin exitosa del
producto de un esfuerzo de gestin estratgica. Algunos de los factores a considerar para
evaluar la adecuacin de la estructura organizacional y sus sistemas administrativos son:
Especializacin y divisin del trabajo.
Coordinacin entre funciones.
Esquemas de colaboracin y control
Jerarqua
Burocracia
En la actualidad, han surgido un gran nmero de esquemas organizacionales diferentes a los
tradicionales, entre los que se pueden considerar organizaciones matriciales, por proyectos,
equipos autodirigidos, etc.
La siguiente figura integra todos estos conceptos:

El ambiente de la industria

La Compaa

Metas y valores
Recursos y
capacidades
Estructura y
sistemas

INTERFASE ESTRATEGIA - COMPAA

ESTRATEGI
ESTRATEGI
A
A

Competidores
Clientes
Proveedores

INTERFASE ESTRATEGIA - AMBIENTE

Fig. 6 Interfases de la estrategia


Robert Grantt Contemporary Strategy Analysis . Blackwell Publishers. 1999. Pg. 107

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I.2 GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL


Qu es conocimiento, dnde se genera, qu relacin tiene con el aprendizaje de la organizacin y
a su vez con la gestin estratgica? Esta seccin pretende justificar la importancia de estos
conceptos en el proceso de gestin estratgica.
Todo el material de esta seccin fue tomado del manual del curso Desarrollo Basado en
Conocimiento, del Dr. Gabriel Ramrez. de la Universidad Central de Chile, dictado en el programa
de capacitacin de profesores del ITESM en Julio de 2005.

I.2.1 GESTIN DEL CONOCIMIENTO


Algunas definiciones de conocimiento:
Repertorio de comportamientos, adquiridos a travs del aprendizaje, que son efectivos
para responder a condiciones del entorno o para alcanzar algn objetivo, o bien como
Conciencia y comprensin de hechos, verdades o informacin obtenida en la forma de
experiencia o aprendizaje a posteriori; o a travs de
introspeccin.http://en.wikipedia.org/wiki/
Y algunas definiciones de Gestin del conocimiento:
Como fenmeno: Proceso socio tecnolgico a travs del cual una organizacin crea,
usa y distribuye conocimiento individual o grupal para conseguir sus fines de corto y largo
plazo
Como disciplina: Conjunto de marcos tericos, mtodos y tcnicas que facilitan la
aplicacin del conocimiento en las organizaciones y el aprendizaje organizacional e
individual.
Siempre ha existido conocimiento en las organizaciones, tradicionalmente sabamos quin tena
el conocimiento, o dnde buscarlo, pero no se contaba con mtodos y tcnicas formalizadas en la
organizacin para gestionar este elemento, ni se consideraba un recurso importante, a excepcin
de organizaciones de alta tecnologa o investigacin. Las nuevas tendencias en desarrollo de las
organizaciones consideran al conocimiento como un capital importante, y a su gestin como una
funcin clave de la organizacin.
Dnde podemos encontrar el conocimiento de las organizaciones?
En las personas
En las rutinas no formalizadas
En las rutinas formalizadas (Procedimientos y procesos)
En repositorios y bases de datos
Bases de conocimientos
En la cultura organizacional
Los factores clave para la gestin del conocimiento en las organizaciones son:
Humano
o Individuos
o Grupos
Infraestructura
o Tecnologas de informacin
o Infraestructura de conocimientos e informacin
Ing. Carmen A. Moreno

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Estructura organizacional viable
I.2.2 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Aprendizaje es un proceso psico fisiolgico a travs del cual una persona incorpora nuevos
comportamientos o patrones de comportamiento que son efectivos para responder a cambios en su
entorno o para lograr algn propsito especfico.
Aprendizaje es el proceso de adquirir conocimiento, habilidades a travs del estudio, la
experiencia o la enseanza. Es un proceso que depende de la experiencia y conduce a cambios
duraderos en el potencial de comportamientos. (http://en.wikipedia.org/wiki/Learning)
An cuando estas definiciones hacen referencia al aprendizaje individual, estos conceptos son
perfectamente extrapolables a toda la organizacin. Cuando la organizacin, a travs de procesos
formales, iterativos, permanentes e institucionalizados, incorpora nuevos conocimientos que le
ayudan a desarrollarse efectivamente en el entorno y a ser eficiente hacia el interior, se puede decir
que es una organizacin que aprende.
Los procesos formales de aprendizaje organizacional proveen a la organizacin de diversos
beneficios, entre otros:
Generan un ambiente propicio para la innovacin, que a su vez promueve la adaptacin
permanente de la organizacin en su entorno.
Crean redes de colaboracin dentro y fuera de la organizacin.

I.2.3 GESTIN DEL CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y SU RELACIN CON


LA GESTIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN.
El tener formalizadas o institucionalizadas rutinas que promueven la aplicacin e intercambio de
conocimientos, y el aprendizaje organizacional, puede ser de gran ayuda en un proceso de gestin
estratgica:
Se genera un ambiente propicio para la innovacin y el pensamiento creativo, de gran
utilidad para identificar amenazas y oportunidades del entorno, para identificar maneras de
aprovechar fortalezas y subsanar debilidades, as como para generar estrategias que
conduzcan a la organizacin en este sentido.
Permite reconocer en la Misin de una organizacin el factor orientador fundamental para
la generacin e implementacin de iniciativas innovadoras competitivas en productos y
servicios, que respondan a los requerimientos del mercado y del medio ambiente global.
Se crean redes de colaboracin dentro y fuera de la organizacin, que promueven una
cultura de trabajo en equipo, que a su vez permite considerar diversos puntos de vista,
opiniones, etc. As mismo se prepara el ambiente para obtener mayores compromisos en la
implantacin de las estrategias generadas en el plan.

I.3 TIPOLOGAS DE PLANIFICACIN


I.3.1 Jerarqua de fines.
Jerarqua es un concepto clave al hablar de planificacin. Como se mencion anteriormente,
existen diversos trminos para hablar de un mismo concepto, as para algunos autores un objetivo
podr ser una meta y para otros ms, el mismo trmino podra ser una estrategia.
Independientemente del nombre que se les de, no hay lugar a dudas de que estos trminos
representan estados a lograr en una situacin dada. Por eso es pertinente presentar en este punto
el trmino fines como Ackoff lo plantea (1981), Los fines son los resultados intencionales de
acciones tomadas. Y estos fines deben ser estructurados de acuerdo con la jerarqua que les sea
asignada:
Primera jerarqua: pueden ser ideales, la visin a futuro, o fines ltimos, etc. Sern los que
regirn el comportamiento de todo el sistema.
Segunda jerarqua: son los caminos que llevarn a la consecucin de los fines de primera
jerarqua, pueden ser estrategias, objetivos, etc. Son relativos a la primera jerarqua

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Tercera jerarqua: son las acciones a lograr especficas, pueden ser metas, etc. y a su vez son
relativos a los de segunda jerarqua.
Y as sucesivamente.
Al hablar de fines tenemos que hablar de los medios para el logro de esos fines, entonces, de lo
anterior tendremos que los fines pertenecientes a cada jerarqua se convertirn en medios para el
logro de la jerarqua mayor.

I.3.2 Tipologa de Ackoff.


Existen numerosas tipologas de planificacin, una de las ms interesantes es la de Ackoff (1981)
que presenta la planificacin por la naturaleza de su orientacin, hacia el pasado, el presente o el
futuro.
Reactiva: Todo tiempo pasado fue mejor. Orientacin al pasado. Enfocada a solucin de
problemas por medio de la bsqueda de las causas que los han originado y por ende la
actuacin directa sobre esas causas. Ejemplo: La prohibicin del alcohol en EUA en los 40s
para atacar problemas de alcoholismo, implantacin de polticas organizacionales para evitar o
disminuir ausentismo, etc. Se buscan respuestas con enfoque cualitativo basadas en la
experiencia y la historia ms que en enfoques cuantitativos.
Inactiva: Ms vale malo conocido que bueno por conocer. Orientacin al presente. Enfocada
hacia la prevencin de los cambios, a mantener las cosas en el estado en que se encuentran.
Sus objetivos son la supervivencia y la estabilidad. Se hace poco o nada, hasta que se
presenta una crisis, y lo que se hace entonces es para volver al equilibrio. Ejemplos de este
enfoque pueden ser algunos negocios familiares y algunas dependencias gubernamentales.
Preactiva: Al que madruga Dios le ayuda. Orientacin al futuro. Enfocada a la aceleracin de
cambios y a la explotacin de las oportunidades que dichos cambios traern. Se da alto valor a
la tecnologa y se enfatiza la experimentacin y la optimizacin. La prediccin y la elaboracin
de pronsticos son de las disciplinas dominantes en este tipo de planificacin. Es el enfoque de
planificacin ms usado en las organizaciones transnacionales.
Interactiva: Orientacin al futuro deseado. Enfocada a disear el futuro deseado por la
organizacin y las maneras como puede ser alcanzado. Su objetivo es maximizar las
habilidades de la organizacin para aprender, adaptarse y/o desarrollar. Un ejemplo de este
enfoque son los proyectos de Visin a futuro de algunas comunidades, como el Plan
Estratgico Mendoza 2010 desarrollado en la Provincia de Mendoza.
I.3.3 PLANIFICACIN NORMATIVA, ESTRATGICA Y OPERATIVA.
Una de las tipologas ms conocidas es la que est asociada a la jerarqua de los fines que
planifica. De esta manera, segn Moreira (1995) tenemos:

Planificacin normativa: Es la definicin de los fines ltimos que persigue una organizacin,
sus valores y polticas generales. Por lo tanto esta jerarqua de planificacin estara asociada a
la creacin de un estatuto de Misin que plantea QU ES Y QU HACE la organizacin.
Planificacin estratgica: Es la definicin de una secuencia de acciones para orientar la
operacin al logro de uno o varios objetivos adaptndola al siempre cambiante entorno. Es en
esta jerarqua de planificacin donde se tendra que generar un estatuto de Visin que plantee
QU QUIERE LLEGAR A SER LA ORGANIZACIN EN EL FUTURO Y CMO LO VA A
LOGRAR
Planificacin tctica u operativa: Es la definicin de una secuencia de acciones para optimizar
el funcionamiento de la operacin hacindola ms eficiente y competitiva. Es en esta jerarqua
donde se tendran que definir los objetivos, metas, iniciativas, acciones, proyectos, programas,
etc., conjuntamente con los sistemas de implantacin y seguimiento, que lleven a la
organizacin a la consecucin del futuro deseado de la manera ms eficiente posible, es decir,

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al planteamiento CMO LOGRAREMOS LA VISIN Y DESARROLLAREMOS LA MISIN DE
LA MEJOR MANERA POSIBLE.

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II. MODELOS DE PLANIFICACIN
II.1 INTRODUCCIN
Existen numerosos enfoques hacia la manera de llevar a cabo el proceso de planificacin.
Minztberg, Ahistrand y Lampel (1999) plantea la existencia de diversas escuelas:

Escuela de diseo: La estrategia como un proceso de concepcin.


Escuela de planificacin: La estrategia como un proceso formal.
Escuela de posicionamiento: La estrategia como un proceso analtico.
Escuela empresarial: La estrategia como un proceso visionario.
Escuela cognoscitiva: La estrategia como un proceso mental.
Escuela de aprendizaje: La estrategia como un proceso emergente.
Escuela de poder: La estrategia como un proceso de negociacin.
Escuela cultural: La estrategia como un proceso colectivo.
Escuela ambiental: La estrategia como un proceso reactivo.
Escuela de configuracin: La estrategia como un proceso de transformacin.

Estas escuelas se han desarrollado en distintas etapas del tiempo desde los aos 60s hasta el
presente, pudiendo ser vistas algunas veces como modas. Lo importante es estar conscientes de
los diversos enfoques que existen hacia la gestin estratgica y tomar aquello que nos sea til.
II.2

PLANIFICACIN INTERACTIVA Y DISEO IDEALIZADO (R. ACKOFF)

Definimos anteriormente Planificacin Interactiva. En este punto presentaremos los pasos de un


proceso siguiendo este enfoque segn lo documentan Miklos & Tello (2003)
1) Formulacin de la Problemtica. En sta se determinan los problemas y oportunidades que se
presentan, su interaccin y los obstculos que impiden su resolucin. El resultado de esta fase
constituye un escenario de referencia.
2) Planificacin de fines. Consiste en definir qu se quiere: el diseo del futuro deseado o diseo
idealizado. A partir de ste se extraen metas, objetivos e ideales, es decir fines a corto,
mediano y largo plazos. Al comparar el escenario de referencia con el diseo idealizado se
identifican aquellas brechas a ser cubiertas en el proceso.
3) Planificacin de medios. Responde a la determinacin de lo que debe hacerse. Requiere crear
o elegir acciones, proyectos, polticas y programas.
4) Planificacin de recursos. Consiste en la definicin del tipo de requerimientos y la generacin y
distribucin de recursos.
5) Puesta en prctica y control. Implica determinar quin, cundo y cmo; y asegurarse de que se
hagan las cosas para alcanzar los objetivos propuestos.
Para Ackoff (1981) la determinacin de los fines a lograr por una organizacin empieza con la
especificacin de los Ideales. Y propone la metodologa de Diseo Idealizado como una
herramienta para especificar dichos ideales. Esta herramienta plantea:
Elaborar el diseo idealizado de un sistema QUE AN NO EXISTE o
Elaborar el rediseo idealizado de un sistema EXISTENTE.
Para lograrlo, los diseadores debern tratar de conceptualizar el sistema que desearan tener
AHORA.
Cuando se va a elaborar el diseo o el rediseo idealizado de un sistema, Ackoff (1981) plantea
tomar en cuenta que sea (1) tecnolgicamente factible, (2) operacionalmente viable y (3) que

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tenga capacidad para adaptarse y aprender rpidamente. A continuacin se explican estas tres
propiedades.
1. Factibilidad tecnolgica. El diseo no debe incluir ninguna tecnologa que no sea conocida
actualmente, o bien, se tenga conocimiento que pueda ser usada. Esto previene la tendencia
de idealizar tanto que pueda hacer caer el diseo en el rea de la ciencia ficcin.
2. Viabilidad Operacional. El diseo debe ser capaz de sobrevivir y operar eficientemente cuando
ste sea implantado.
3. Capacidad para adaptarse y aprender rpidamente. El diseo debe ser capaz de responder a
las expectativas, valores, etc. de los usuarios (cualquiera que sea su nivel de involucramiento)
mediante mecanismos de mejora continua y retroalimentacin.
Los pasos para llevar a cabo un proceso de diseo idealizado de un sistema son:
1. Definir la misin. Para Ackoff (1981), La misin es un propsito que integra los diferentes roles
que juega un sistema. La misin es a la planificacin lo que el Santo Grial era para las
Cruzadas: una visin de algo fuertemente deseado, acompaado con el compromiso de su
consecucin. En este punto debe quedar claro lo que har el sistema en cada uno de sus
roles.
2. Especificar las propiedades requeridas del sistema. Se debern especificar las propiedades
ideales que el sistema deber tener, tratando de ser exhaustivos en todo el contexto del
mismo. Sin ser exhaustivo, Ackoff (1981, Pgs. 111 y 112) propone especificar propiedades
respecto a las siguientes categoras:
a) El negocio
b) Los mercados y la mercadotecnia
c) La distribucin
d) Los productos y servicios
e) Los sistemas de produccin
f) Los servicios de apoyo
g) La organizacin y la administracin
h) El recurso humano
i) Las finanzas
j) Los tomadores de decisiones
k) El ambiente
3. Disear el sistema. Despus de definidos los requerimientos ideales del sistema, se deben
transformar o convertir en elementos reales en un diseo. Esta es una de las tareas ms
difciles de realizar ya que se deber pensar en cmo hacer para proporcionar al sistema los
requerimientos definidos. Por ejemplo, si una organizacin defini como un requerimiento
importante proporcionar alta calidad de vida laboral a sus empleados, se debern definir las
polticas de prestaciones, las condiciones fsicas de trabajo, los sistemas de toma de
decisiones, los planes de vida y carrera, etc. que aseguren esta condicin.
Algunos temas importantes a considerar son:
a) Realizar un anlisis detallado para cada uno de los requerimientos para identificar los
procesos, mecanismos, etc. necesarios que garanticen su logro.
b) Cuando sea necesario, consultar a los expertos relacionados con cada rea del diseo,
para asegurar la factibilidad tecnolgica, la viabilidad operacional y la adaptabilidad de
cada uno de los requerimientos.
c) Se debern verificar las interrelaciones existentes entre requerimientos cuando stas
determinan propiedades mutuamente excluyentes.
d) Se debern integrar todas las especificaciones para que el nuevo sistema sea revisado y
autorizado como un todo.
Ejercicio: Elaborar el diseo idealizado de una Universidad

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II.3 MODELO BSICO (FODAS).
El concepto ms clsico y tal vez el ms conocido entre todos los conceptos de planificacin
estratgica es el anlisis de FODAs (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Su
origen se remonta hasta 1957 en el libro de Philip Selznick Leadirship in administration. Mintzberg
(1994) llama a este modelo Modelo de la escuela de diseo, por su intencin de disear
estrategias a partir de ideas bsicas que buscan la congruencia entre factores externos e internos
a la organizacin.
Los factores externos, tales como tendencias econmicas mundiales, regionales o locales;
situacin poltica prevaleciente, factores sociales, tendencias en tecnologa, etc. estn
representados por las oportunidades y las amenazas segn sea su impacto positivo o negativo en
la organizacin. Los factores internos, como las polticas y normas, situacin financiera, situacin
del recurso humano, prcticas administrativas y/o productivas, liderazgo, etc. estn representados
por las fortalezas y las oportunidades. Moreira (1995) los define de la siguiente manera:
FORTALEZA
Es una caracterstica de la operacin de la
organizacin que se realiza con mayor grado de
eficiencia que los competidores, y que es
reconocida por los clientes como un rasgo
distintivo de la organizacin.
OPORTUNIDAD
Es cualquier situacin en el entorno de una
organizacin, que si est ocurriendo o llegara a
ocurrir, podra utilizarse para facilitar el logro de
los objetivos de la organizacin. Su
consideracin como oportunidad depende de la
habilidad de la organizacin para identificarla y
de su capacidad real para aprovecharla.

DEBILIDAD
Es una caracterstica de la operacin de la
organizacin que se realiza a un nivel de
eficiencia menor que la competencia y que es
percibida por el cliente.
AMENAZA
Es cualquier evento en el entorno de una
organizacin, que si est ocurriendo o llegara a
ocurrir, dificultara o impedira el logro de los
objetivos de la organizacin.

Este modelo inicia con un anlisis lo ms exhaustivo posible del entorno que rodea a la
organizacin, definiendo cules seran las principales amenazas que pudieran dificultar el logro de
los objetivos o la operacin eficiente de la misma; y cules las principales oportunidades en las
cuales la organizacin podra apalancarse. Esto presenta un amplio panorama de la postura de la
organizacin frente a su entorno, resaltando los aspectos positivos y negativos en ste.
Posteriormente deber realizarse un anlisis, tambin lo ms exhaustivo posible, de las
condiciones que prevalecen dentro de la organizacin. Se debern analizar cules son aquellas
caractersticas sobresalientes que le hacen diferenciarse de sus competidores de manera positiva y
cules son aqullas que tambin marcan una diferencia pero de manera negativa.
De esta manera, se podr ver la distancia entre el punto donde est la organizacin hoy y el punto
donde necesita estar. En esencia, segn Rea & Kerzner (1997), el anlisis FODAs permite
identificar y formular con anticipacin los problemas que podra confrontar una organizacin.
Uno de las procesos para el planteamiento de las estrategias despus de haber realizado el
anlisis FODAs , es generar los siguientes tipos de estrategias:
Estrategias para potenciar fortalezas.
Estrategias para subsanar debilidades.
Estrategias para prevenir amenazas.
Estrategias para aprovechar oportunidades.
Estrategias para lograr las caractersticas deseables planteadas en la visin.

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Otro enfoque para la generacin de estrategias es generar los siguientes tipos:
FO: Utilizar fortalezas para aprovechar oportunidades.
FA: Utilizar fortalezas para neutralizar amenazas.
FF: Potenciar fortalezas.
FD: Reducir debilidades utilizando las fortalezas.
DO: Reducir debilidades aprovechando oportunidades.
DA: Reducir debilidades y evitar amenazas.
DD: Reducir debilidades.
OO: Aprovechar oportunidades.
OA: Neutralizar las amenazas aprovechando las oportunidades .
AA: Neutralizar las amenazas.

POTENCIAR
FORTALEZAS
SUBSANAR
DEBILIDADES

Se deben generar
estrategias para....

APROVECHAR
OPORTUNIDADES
EVITAR
AMENAZAS
LOGRAR CARACTERSTICAS
DESEABLES EN LA VISIN

Fig. 7. Tipos de estrategias a generar en el modelo FODAS


Una de las principales fortalezas de ste modelo se asocia a su facilidad de aplicacin, ya que
cada uno de los elementos FODA que se identifican son conceptos relativamente sencillos de
generar, basta estar inmersos en la operacin y desempeo de la organizacin y conocer su
interaccin con el ambiente. Las principales debilidades que los crticos de este enfoque plantean,
es la dbil frontera que existe entre una fortaleza y una debilidad, siendo en ocasiones solo la
manera de plantearla lo que le da la connotacin de una u otra, es decir, para una persona una
determinada circunstancia puede ser una fortaleza y para otra, la misma circunstancia puede
representar una debilidad; otro aspecto negativo viene dado por la poca base o relativa intuicin
con la que deben ser generadas las estrategias, es decir, el modelo no ofrece una base slida para
hacerlo y depende mayormente de los conocimientos que tengan del negocio, o la habilidad del o
los analistas para dar el brinco de las FODAs a las estrategias.
II.4 MODELO COMPETITIVO DE M. PORTER (ESCUELA DE POSICIONAMIENTO)
El modelo que propone Michael Porter (1982) o de la Escuela de Posicionamiento como lo llama
Mintzberg (1998), por ser su objetivo generar estrategias que afiancen la posicin competitiva de
la organizacin dentro del sector o industria a la que pertenece, es uno de los modelos ms
utilizados y reconocidos de los ltimos tiempos en el campo de la planificacin y del anlisis de la
competitividad de una organizacin.
Bsicamente, la formulacin de una estrategia competitiva consiste en determinar cmo la
empresa va a competir, y para esto tomaremos en cuenta las siguientes definiciones:
COMPETITIVIDAD:

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VENTAJA COMPETITIVA: Es la capacidad que tiene una entidad de ofrecer un producto o
servicio que la distingue o la hace nica en un determinado mercado o sector industrial. (Rea &
Kersner, 1997)
ESTRATEGIA COMPETITIVA: Es un lineamiento de accin para definir cmo la organizacin
competir en un determinado ambiente, mercado o sector industrial.
SECTOR INDUSTRIAL: El grupo de empresas que producen productos (ofrecen servicios) que
son sustitutos cercanos entre s. (Porter 1982)
El modelo de Porter se basa en el anlisis de lo que l define como las principales fuerzas que
mueven la competencia de un sector industrial:
Competidores dentro del sector
Competidores potenciales
Productos sustitutos
Proveedores
Compradores
Estas cinco fuerzas competitivas juntas, determinan la intensidad de la competencia rentable en
un sector industrial. En la siguiente figura se muestra cmo estas fuerzas interactan entre s:

COMPETIDORES
POTENCIALES

Amenazas de nuevos ingresos


Poder negociador de
los proveedores

COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
COMPRADORES

PROVEEDORES
Rivalidad entre
competidores
existentes

Poder negociador
de los clientes

Amenazas de productos o
servicios sustitutos
SUSTITUTOS

Fig. 8. Las fuerzas competitivas de Porter


El establecimiento de la estrategia competitiva de la organizacin, se basar por tanto en los
factores estructurales del sector. Estos factores estarn determinados por las caractersticas de
dicho sector en cada una de las cinco fuerzas competitivas y no tanto por factores tcticos
temporales o a corto plazo como pudieran ser una escasez temporal de materia prima, huelgas o
condiciones sociales coyunturales, aumentos repentinos de la demanda, etc.
Para llevar a cabo el Anlisis estructural del sector, deben considerar los siguientes puntos:
AMENAZAS DE INGRESO AL SECTOR. La gravedad de esta fuerza depende de cmo estn las
barreras de ingreso al sector. Estas barreras son:
Economas de escala: La economa de escala es la accin de producir cantidades elevadas de
producto con la consecuente reduccin en el costo. Si el sector est dominado por economas
de escala, stas son una barrera de entrada de nuevas empresas a ese sector, porque obliga a

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la empresa entrante a producir en gran escala y corre el riesgo de una fuerte reaccin de las
empresas existentes; o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en
costos. Por ejemplo el sector lcteo en Mxico, con Lala y Alpura, el sector de las papas
procesadas y precongeladas en USA donde un solo productor tiene alrededor del 70% del
mercado.
Diferenciacin del producto: La diferenciacin del producto se presenta cuando los clientes de
una compaa tienen identificada su marca y son leales a sta. Es una barrera de entrada
porque obliga a las empresas que desean entrar a realizar grandes gastos ( en publicidad,
servicio, etc.) para superar la lealtad existente de los clientes. Es particularmente importante en
el sectores como el de comida y artculos para beb con Gerber y Johnson & Johnson, el de
cosmticos con Max Factor y Este Lauder. El sector de la cerveza rene economa de escala
y diferenciacin del producto, como la cerveza Sol y Corona en Mxico.
Requisitos de capital: La necesidad de invertir altas sumas en capital no solo en instalaciones
sino en crditos a clientes, inventarios, investigacin y desarrollo, etc. es una barrera de
entrada muy fuerte en algunos sectores como en el de extraccin de petrleo, minera,
industria qumica, etc.
Costos cambiantes: Los costos cambiantes son los costos en os que tienen que incurrir las
empresas de un sector por cambiar de proveedor, de diseo, etc. Pueden incluir los costos del
reentrenamiento del personal, costos de nuevo equipo auxiliar, etc. Un ejemplo de esto pueden
ser los cambios de diseo en los sistemas de aplicacin de productos medicinales para
hospitales como soluciones intravenosas, que requieren inversin de aditamentos y presentan
alta resistencia al cambio de parte de enfermeras y personal asistente.
Acceso a canales de distribucin: La distribucin de productos puede ser una barrera de
nuevos ingresos al sector porque en algunos casos los canales lgicos ya estn acaparados
por las empresas existentes. Ejemplo: Telmex en Mxico present grandes barreras a Avantel,
ATT en el servicio de cableado; en el sector comercial de supermercados, el fabricante de un
nuevo producto alimenticio deber ofrecer promociones, publicidad compartida, etc. para que
se le asigne espacio en anaqueles.
Desventajas en costos (diferentes a las de economa de escala): Las empresas establecidas
en un sector pueden presentar una barrera de entrada a nuevas empresas por tener ventajas
en costos por algunos conceptos tales como patentes, acceso favorable a materias primas,
ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales, curvas de aprendizaje, etc.
Polticas gubernamentales: Algunos sectores estn protegidos con polticas gubernamentales
que impiden el acceso a nuevas empresas, estas polticas pueden ser controles tales como
leyes nacionalistas, licencias en cuanto a materias primas, permisos de construccin, arreglos
sindicales, etc. Un ejemplo de esto es PEMEX y la Comisin Nacional de Electricidad en
Mxico.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES. Para evaluar la
intensidad de esta fuerza es necesario analizar los siguientes factores:
Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados: Existen numerosos competidores
en igualdad de circunstancias? Si este es el caso, muy probablemente se pueda presentar una
competencia intensa por estar los participantes conscientes de que pueden pelear en igualdad
de recursos. No sucede esto cuando la industria est dominada por un lder.
Crecimiento lento del sector: Si el sector industrial crece lentamente, la competencia entre las
empresas de dicho sector ser intensa por ser vital mantener su porcin del mercado.
Costos fijos elevados o de almacenamiento: Cuando est presente este factor, las empresas
se ven presionadas a operar a plena capacidad. Sucede en las empresas donde sus insumos
representan una alta proporcin del costo total, o empresas cuyos artculos son costosos de
almacenar. En este ltimo caso se tiende a reducir el costo para estimular las ventas y se
afecta a todo el sector, como ejemplo tenemos la pesca de camarn, langosta y mariscos finos;
y ciertos productos qumicos peligrosos.

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Falta de diferenciacin: Cuando el consumidor tiene una apreciacin del producto sin diferencia
se genera una competencia en base a servicio y precio.
Incrementos importantes de la capacidad: Cuando en un sector industrial se producen
aumentos importantes en la capacidad de produccin por parte de una o varias empresas que
lo forman, se crean afectaciones a la oferta y la demanda, generndose alta competencia por
rebajas en precios. Por ejemplo el sector de los productos agropecuarios como hortalizas,
frutas, etc.
Intereses estratgicos elevados: Cuando el sector es un sector estratgico, la competencia
entre sus integrantes suele darse por razones de control y poder. Ejemplo: Para Bosch, Sony o
Philips tener presencia importante en el mercado de Estados Unidos representa una buena
imagen que pudiera estar dada por confianza en la tecnologa por parte de los consumidores
de ese pas. El negocio de la harina de maz en Mxico, posee un algo peso social.
Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores que hacen extremadamente
costos o estratgicamente negativo la salida de cualquier empresa del sector. Estas barreras
pueden ser activos tecnolgicos especializados, costos fijos de salida como contratos
laborales, relaciones estratgicas, barreras emocionales como lealtad a los empleados,
restricciones gubernamentales, etc.
PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. Esta fuerza representa la vulnerabilidad de las
empresas del sector contra los productos y/o servicios que pudieran sacar del mercado a los
suyos. Estos representan limitantes a los rendimientos potenciales del sector. Cuanto ms atractivo
sea el precio de los productos sustitutos, ms amenaza representarn al sector. Por ejemplo, el
sector azucarero sufri un serio revs a medida que entraron al mercado el jarabe de alta fructuosa
y los endulzantes artificiales; y tambin el sector textil, especficamente el algodonero enfrent la
entrada de las fibras sintticas. Se debe poner atencin a dos tipos principales de sustitutos:
Aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el
producto del sector (Por ejemplo, las calculadoras).
Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos, como los
dispositivos de alarma electrnica vs. personal de seguridad.
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES. Las presiones que suponen los compradores
de un sector representan una fuerza competitiva importante, ya que pueden forzar a una baja en
los precios mediante demanda de mejor calidad y servicio. Un grupo de compradores tendr alto
poder negociador si se presentan los siguientes factores:

Est concentrado o compra grandes volmenes: Un comprador aumenta su poder negociador


si sus compras representan un alto porcentaje de las ventas de su proveedor. Esto es
especialmente importante en sectores con altos costos fijos. En algunos casos, el gobierno
representa un comprador importante para el sector.
Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los
costos o compras del comprador. En este caso los compradores son muy sensibles a los
precios y estn dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio
favorable.
Los productos que se compran al sector industrial son estndar o no diferenciados. Dado que
los compradores pueden conseguir el producto sin problemas con cualquiera de las empresas
del sector, su poder de negociacin es alto.
Enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor. El poder del comprador aumenta entre
menos costos representa un cambio de proveedor.
Devenga bajas utilidades. Si el comprador est atravesando por una crisis econmica y est
obteniendo bajas utilidades, estar dispuesto a negociar ms agresivamente para obtener
costos bajos. Ejemplo: los compradores del sector automotriz como Chrysler ejercieron
grandes presiones sobre sus proveedores en la crisis de aos pasados.

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Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. El poder negociador
de los compradores aumenta si presentan la posibilidad de fabricar el producto que compran al
sector. General Motors y Ford son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricacin de
sus refacciones.
El producto del sector industrial no es importante para la calidad de productos o servicios del
comprador. El poder negociador del comprador aumenta si el producto del sector industrial no
requiere demasiada especializacin o es una parte no relevante de su calidad, por el contrario,
si el producto es muy importante como en el sector petrolero los sistemas de seguridad de
equipos, el comprador se vuelve ms sensible a precios.
El comprador tiene informacin total. El poder negociador del comprador aumenta si conoce
datos acerca de la demanda, costos de materias primas, tendencias, etc. del producto que
compra.
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES. Al igual que los compradores, los proveedores
pueden ejercer presin y aumentar su poder negociador de determinado sector, mediante
manipulaciones a precios y calidad de los productos que surten. Las condiciones que hacen
poderosos a los proveedores son:
Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que
venden: Si el proveedor sabe que es el nico o de los pocos que surte el producto, o bien, si
las empresas del sector se encuentran aisladas o fragmentadas, ste tendr mayor poder
negociador para fijar precios y calidad. Ejemplo: ruta de autotransporte concesionada.
No existen posibilidades de productos sustitutos: An los ms grandes proveedores se ven
disminuidos en su poder negociador cuando existe la posibilidad de sustituir el producto que
ellos surten, cuando no es as, se incrementa su poder.
La empresa no es un cliente importante: Las compras de la empresa no representan un
porcentaje considerable de las ventas del proveedor, particularmente o como sector.
Venden un insumo importante: El poder negociador aumenta si para el comprador, la calidad y
el precio del producto que compra es parte relevante de su produccin.
Los productos del proveedor estn diferenciados o representan altos costos por cambio de
proveedor: La presencia de estos factores disminuyen las opciones para el comprador.
El proveedor representa una clara amenaza de integracin hacia delante: Cuando el proveedor
tienen la capacidad de producir el producto del comprador, su capacidad negociadora aumenta.
Mediante el anlisis y diagnstico de estas fuerzas, es posible determinar las fortalezas y
debilidades de la empresa respecto al sector industrial donde se encuentra, y, estas fortalezas
y debilidades, estarn representando la posicin estratgica de la empresa respecto de cada
fuerza competitiva.
Porter propone la existencia de tres Estrategias Genricas las cuales llevarn a la empresa a
posicionarse mejor que sus competidores en su sector industrial. El propone enfocarse a una sola,
dada la energa y compromiso total que exige cada una de ellas, sin embargo, no es imposible
atacar o combinar ms de una. Estas, junto con sus requerimientos se presentan en la siguiente
tabla (Porter. 1982, Pgs. 61 y 62):

ESTRATEGIA GENRICA

HABILIDADES Y RECURSOS
NECESARIOS

Liderazgo Total en Costos


Lograr posicionarse
ventajosamente ante la
competencia siendo

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Inversin constante de
capital y acceso a capital
Habilidad en la ingeniera

REQUISITOS
ORGANIZACIONALES

Rgido control de costos


Reportes de control
frecuentes y detallados

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reconocidos por el bajo costo
del proceso
Organizacin y
del producto, sin olvidar calidad Supervisin intensa de la
responsabilidades
y servicio. Dupont y Southwest
mano de obra
estructuradas
se han caracterizado por seguir Productos diseados para
Incentivos basados en
esta estrategia.
facilitar su fabricacin
alcanzar objetivos
estrictamente cuantitativos
Sistemas de distribucin de
bajo costo
Diferenciacin
Crear un producto o servicio
que sea percibido como UNICO
en el mercado, ya sea por su
diseo (Mercedes en coches),
por su tecnologa (Coleman en
equipos para acampar), por el
servicio al cliente (Cartier en
relojes), por sus canales de
distribucin (Dell en
computadoras) o por
caractersticas muy
particulares.

Enfoque

Enfocarse sobre un grupo


particular de compradores, en
un segmento o lnea de
producto o en un mercado
geogrfico. (EGADE del ITESM
a programas empresariales incompany, Victorias Secret a
lencera femenina, etc.)

Fuerte habilidad de

comercializacin
Ingeniera del producto
Instinto creativo

Fuerte capacidad en la
investigacin bsica
Reputacin empresarial de

liderazgo tecnolgico y de
calidad
Larga tradicin en el sector
o una combinacin de
habilidades nicas
derivadas de otros negocios
Fuerte cooperacin de los
canales de distribucin
Combinacin de
caractersticas anteriores
dirigidas al objetivo
estratgico particular

Fuerte coordinacin entre


las funciones de IyD,
desarrollo del producto y
comercializacin
Mediciones e incentivos
subjetivos en vez de
medidas cuantitativas
Fuerte motivacin para
allegarse trabajadores
altamente capaces,
cientficos o gente creativa

Combinacin de polticas
anteriores dirigidas al
objetivo estratgico
particular

EJERCICIO:
1. Indique para su empresa (o un producto) lo siguiente:
a) Principales competidores actuales
b) Principales competidores potenciales
c) Principales proveedores
c) Principales clientes
d) Principales productos sustitutos
2. Cul o cules de esos elementos es el dominante y por qu?
3. Para su empresa o para el producto seleccionado, cules son:
a) Barreras de entrada a nuevos competidores
b) Barreras a productos sustitutos
c) Elementos de negociacin con proveedores
d) Elementos de negociacin con clientes
e) Factores de negociacin con elementos externos limitantes
4. Responda las siguientes preguntas. En conclusin:
a) Dado que el sector est limitado por:
b) Las estrategias clave de la empresa para este producto son:
c) Las actividades crticas son:

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II.5 PROSPECTIVA
Mientras ms aprisa se va, ms lejos deben iluminar los faros. Gastn Berger.
Prospectiva se deriva de la palabra latina prospicere que significa mirar a lo lejos o desde lejos.
La prospectiva est ntimamente vinculada con el estudio del futuro. El futuro, como lo define
Charles Francoise (1977) es la dimensin en que la imaginacin puede erigir estructuras
contradictorias entre s, pero con todo, no excluyentes unas de otras, dentro de una realidad no
materializada.
El ser humano, desde sus orgenes ha mostrado la necesidad e inters de conocer e influir en su
futuro. Miklos y Tello (2003) presentan una interesante retrospectiva de los estudios sobre el futuro:

FECHA/EPOCA
Siglo IV A.C.
Siglo V A.C.

Surgimiento del
cristianismo

poca medieval
Siglo XVI

Siglo XVII

AUTORES/INVOLUCRADOS
CONTENIDO
Antigua Grecia
Orculos, siendo el ms conocido el de Delfos
donde se encontraba el templo dedicado a
Apolo.
Antigua Grecia
Tucdides anotaba que el modo de vivir de la
sociedad ateniense no era el nico y que se
modificaba a travs del tiempo.
Con La Repblica Platn inicia la tradicin
utpica al conformar el primer
macroescenario ideal de la sociedad
ateniense.
Practicantes
Surgen diversas visiones sobre el futuro:
Apocalptica: fatalismo y distanciamiento de
los placeres terrenales
Teolgica: percibe el futuro en funcin de
Dios
Proftica: Una posibilidad abierta a la
esperanza y responsabilidad del ser
humano.
Poblacin en general
La inquietud por el futuro se orienta ms hacia
los efectos despus de la muerte que a lo
terrenal.
Toms Moro
En su obra Utopa presenta como sociedad
ideal aquella donde los deseos individuales son
determinados por el bien de la comunidad.
Maneja una concepcin integral de la sociedad
ideal y conforma un macroescenario social.
Francis Bacon
En su obra New Atlantis escribe una
comunidad ideal con base cientfica, siendo el

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primero en formular tanto la idea de progreso
como el papel del cientfico en el mundo del
futuro.
Siglo XVIII
Annimo
La obra El reino de Jorge VI constituye el
primer pronstico de tipo poltico militar
Siglo XVIII
Condorcet
En Esquema de un cuadro histrico de los
progresos del espritu humano, determina
metas y pronostica direccin del progreso y el
bienestar social
Siglo XIX
Julio Verne, Edward Bellamy, Utilizan la ciencia como materia para la ficcin,
Charles Richet
basndose en una slida infraestructura de
hechos.
Fines del S.XIX
Herbert George Wells
Escribe sobre el futuro sin recurrir a la ficcin.
Su trabajo marca la diferencia entre los viejos
modos de la ficcin predictiva y los trminos
modernos de pronsticos. Hace un llamado
para la creacin de estudios del futuro como
una disciplina organizada.
Siglo XX
Aldous Huxley, George
Surgen preocupaciones por el futuro y se crean
Orwell, Alvin Toffler, Anthony
diversas imgenes de l, incluso cuestionando
Burgese
el papel de la ciencia y llegando a afirmar que
sta es la culpable de la fatalidad que nos
asecha
1945

Segunda Guerra Mundial

1948

Rand Corporation

1957

Gastn Berger

1960

Bertrand de Jouvenel

1972

Dennis L. Meadows y
colaboradores del MIT

1973 1977

Charles Francois y Agustn


Merello en Argentina
Autores como Godet, Gabia,
Miklos & Tello, Mjica
Sastoque, etc. en numerosos
pases y centros

Fines del Siglo


XX y principios
del Siglo XXI

Las investigaciones sobre el futuro se


empiezan a transformar en un campo
altamente especializado
Surge con auspicio de FORD con el objeto de
explorar las polticas de la nacin. Se disea
la tcnica Delphi que consiste en formular
pronsticos por parte de un grupo de expertos.
Crea en Pars el Centro Internacional de
Prospectiva con el fin de desarrollar planes
nacionales con orientacin al futuro.
Con apoyo de la Fundacin Ford pone en
marcha un proyecto conocido como
Futuribles, en el cual ncleos internacionales
de expertos en una gran variedad de campos,
crean imgenes de futuros posibles y
deseables.
Publican Los lmites del crecimiento , estudio
de las principales variables que delimitan el
crecimiento de la sociedad por medio de la
Dinmica de Sistemas.
Publican obras de gran calidad en el rea
Surgen infinidad de enfoques novedosos,
centros de investigacin y se expanden los
estudios de visin a futuro de ciudades,
comunidades y pases.

En los estudios de prospectiva se deben hacer clarificar los siguientes trminos:


Proferencia: Segn Merello (1973) son una serie de tcnicas para estudiar el futuro en base a
la experiencia. Abarca proyecciones y extrapolaciones. Se basan en antecedentes para deducir
consecuentes.

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Prospectiva: Consiste en imaginar el futuro desde el mismo futuro y no del presente, no busca
adivinar el futuro sino construirlo. Merello (1973) plantea que la prospectiva anticipa la
configuracin de un futuro deseable para posteriormente reflexionar sobre el presente con el fin
de insertarse mejor en la situacin real.
Prediccin: Aproximaciones al futuro basadas en teoras determinsticas, se posee una
hiptesis y la informacin de las condiciones iniciales y se explican las razones o causas de los
comportamientos de determinados eventos. Es contraria a las proyecciones en donde no se
toman en cuenta las causas. (Miklos y Tello)
Pronstico: Juicio razonado sobre algn resultado particular (Johnston).

Proyeccin: Da una imagen del futuro asumiendo la continuacin del patrn histrico de las
tendencias pasadas y actuales. (Miklos y Tello)
Futuro deseable: Es la expresin de un estado de cosas que se ambicionan porque reflejan
nuestras ambiciones y valores. (Miklos y Tello)
Futuro probable: Denota acontecimientos sobre los cuales existen razones aparentemente
suficientes fundamentadas en el pasado y el presente- para creer que determinados eventos
se presentarn en el futuro. (Miklos y Tello)
Futuro posible: Es un dictamen de viabilidad que afirma que se cuenta con el poder suficiente
para llevar a cabo aquello que se ambiciona, que se cuenta con los conocimientos, o bien se
tiene bajo control el manejo de los elementos fundamentales.

FASES DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA


Las fases de la planificacin prospectiva son:
A. FASE NORMATIVA.
En esta fase intervienen dos grandes tareas:
a) El diseo del futuro deseable
b) El perfil del futuro lgico
Diseo del futuro deseable (imagen normativa).
En este punto se deber contestar la pregunta Cul es el futuro que deseamos? Deber
imaginarse la configuracin del futuro en base a las expectativas y aspiraciones ms profundas
haciendo un acto de anticipacin. Esto facilita que una gran cantidad de personas que participan o
estn interesadas se involucren directamente. Y a su vez, este involucramiento permite contar con
una variedad de enfoques que aseguren la heterogeneidad del ejercicio.
El proceso de idealizacin permite tambin que quienes estn involucrados expresen su
concepcin de los objetivos del sistema, lo cual facilita la reformulacin y el consenso.
Es importante prestar atencin y sintetizar los valores que estn implcitos en la imagen futura que
est siendo creada.
Perfil del futuro lgico (imagen lgica).
Para crear una imagen del futuro lgico deber contestarse la pregunta: Cmo ser nuestro
futuro si continusemos en una direccin similar a la actual? Aqu se extrapola la realidad hacia el
futuro identificando sus fortalezas y sus debilidades. Para esto, se puede utilizar proyecciones
econmicas, pronsticos, etc.
B. FASE DEFINICIONAL.
Esta fase consiste en plasmar la realidad actual. Cmo es el presente?, Cules son sus
principales caractersticas?. Segn Sachs, citado por Miklos y Tello, esta fase incluye tres
elementos:

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a) El objeto focal. Es la identificacin del objeto que est siendo el motivo de la planificacin: la
empresa, la comunidad, el sector industrial, etc. Se debe definir tambin sus caractersticas,
circunstancias polticas, econmicas, sociales, etc.
b) El ambiente. Esto puede definirse como lo que influye en el objeto focal pero no es parte de
l. Aqu se deber plantear la realidad del objeto focal y de las interacciones con el medio.
c) Factores controlables por el tomador de decisiones. Debern definirse los elementos y los
instrumentos que el tomador de decisiones emplea para ejercer control sobre el objeto y el
medio.
C. FASE DE CONFRONTACIN.
El objetivo en esta fase es identificar la distancia entre lo deseado y lo real. Qu distancia
existe entre el futurable y la realidad? Cmo pueden converger? Cul deber ser la
orientacin del sistema para que el futurable sea alanzado?. Es necesario realizar una valoracin
o evaluacin de esa distancia identificada.
D. FASE DE DETERMINACIN ESTRATGICA Y FACTIBILIDAD.
En esta fase se deber proceder a generar los lineamientos que maximizarn las posibilidades de
alcanzar el futurable. Cmo hacer posible el futurable? Cmo construir ese futuro? y
Cules son las principales vas de acercamiento a l?. Las estrategias generadas en esta fase,
debern poseer un carcter amplio y global en el sentido que no debern ser limitativas, deber
propiciarse la creatividad en su planteamiento.
Por otra parte, es en este punto donde es necesario pensar en el concepto de futuro factible o
futurible. Miklos y Tello sitando a Sachs, dicen que un futuro es factible cuando se sigue una
trayectoria de accin practicable que vuelve probable el futuro Existe o puede generarse la
tecnologa necesaria para implantar las estrategias? Tenemos o podemos adquirir los
conocimientos requeridos? Se tienen o pueden conseguirse los recursos humanos, fsicos o
financieros?
En esta fase vuelve a surgir la importancia de la participacin, ya que la factibilidad puede ser
determinada por un grupo de expertos en las diversas reas involucradas, a base de un amplio
espectro de opiniones y puntos de vista.
En cuanto a las herramientas que pueden ser utilizadas en un estudio de planificacin prospectiva
tenemos las siguientes:
Escenarios.
El mtodo de los escenarios comprende dos fases, la primera es la construccin de la base que
consiste en delimitar el sistema en su entorno poltico, econmico, tecnolgico, etc. obteniendo una
visin global exhaustiva del sistema y120 su entorno explicativo. Adems en esta fase se
determinan las variables esenciales, la retrospectiva y estrategia de los actores.
La retrospectiva permite despejar los mecanismos y los actores determinantes de la evolucin
pasada del sistema poniendo en evidencia las invariantes del sistema y sus tendencias ms
relevantes. El anlisis de la situacin actual en cambio identifica los grmenes de cambio dentro
de la evaluacin de las variables esenciales y las estrategias de los actores que estn en el origen
de esta evolucin.
La segunda fase se elabora a partir de la primera y consiste en la elaboracin de escenarios que
conducen al establecimiento de previsiones, haciendo jugar los mecanismos de evolucin y
confrontando los proyectos y las estrategias de actores. Dado que algunos mbitos determinantes
para el futuro del sistema son inciertos, principalmente el resultado de los posibles conflictos entre
actores, se deben hacer hiptesis a propsito de ello y sobre la evaluacin de las tendencias. A
cada juego de hiptesis corresponde un escenario que se puede construir y cuya realizacin es
ms o menos probable.
Los objetivos del mtodo de los escenarios son:

Descubrir los puntos de estudio prioritarios (variables claves), vinculando las variables que
caracterizan el sistema estudiado

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Determinar a partir de las variables clave, los actores fundamentales, sus estrategias, los
medios de que disponen para realizar sus proyectos
Describir la evolucin del sistema estudiado

Tcnica Delphi.
De acuerdo a la pgina http://www.geocities.com/Pentagon/Quarters/7578/pros01.html, se presenta
la siguiente informacin:
Entre los antecedentes histricos de ste mtodo se conoce que la palabra Delphi es de origen
Griego, esto es Delphos, la cual fue una localidad muy reconocida donde estuvo el ms famoso
santuario panhelnico, donde segn la mitologa, se manifestaba la voluntad de Zeus a una
sacerdotisa, la que a su vez era interpretada por los sacerdotes de la poca. La historia de ste
mtodo inicia con el primer estudio Delphi realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza
area de EE.UU, llamado "Proyecto Delphi".
El objetivo principal del mtodo Delphi es obtener un consenso de opinin de los expertos por
medio de cuestionamientos, y con una retroalimentacin controlada.
Algunos autores definen al mtodo Delphi como un mtodo de proyeccin, dado su uso
significativo con sorprendente variedad en diferentes reas de aplicacin. Sin embargo no es la
variedad de reas lo que determina cun apropiado es utilizar el mtodo Delphi, sino las
circunstancias particulares en que se presente el proceso de comunicacin del grupo, las cuales se
pueden resumir en los siguientes puntos:
1) No existen datos histricos con los cuales se pueda trabajar.
2) Se desea mantener la igualdad de los participantes para asegurar la validez de los
resultados.
3) Se requiera el beneficio de juicios subjetivos sobre bases colectivas.
4) Por problemas de costo y tiempo a los participantes no les sea posible llevar a cabo
encuentros de grupos.
5) Se requiere de la participacin de individuos expertos en las reas, ms eficiente que
cualquier otro tipo de comunicacin.
En el mtodo Delphi participan dos grupos diferentes:
Grupo monitor. Encargado del diseo del ejercicio en todas sus fases
Grupo de panelistas. Los cuales responden las preguntas confeccionadas por el grupo monitor.
Antes de iniciar un Delphi es necesario realizar una serie de tareas previas:
Delimitar el contexto y la duracin de la revisin sobre el tema en estudio.
Seleccionar el panel de expertos que sean conocedores del tema y que tengan una pluralidad
en sus planteamientos, as como conseguir su compromiso de colaboracin.
Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo para que los expertos conozcan en todo
momento cul es el objetivo de los procesos que requiere la metodologa.

Las fases de un estudio Delphi son:


FASE 1) PRIMER CUESTIONARIO
Este primer cuestionario es de preguntas abiertas, se caracteriza por la exploracin del tema a
discutir. Cada individuo contribuye con la informacin que considere pertinente.
Cuando los cuestionarios son devueltos, se realiza una labor de sntesis y seleccin, obtenindose
un conjunto de resultados definidos de forma clara.

Ing. Carmen A. Moreno

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FASE 2) SEGUNDO CUESTIONARIO
Esos resultados formaran el cuestionario de la segunda circulacin. En esta fase el grupo logra una
mayor comprensin del tema y salen a la luz acuerdos y desacuerdos que existen entre los
participantes con respecto al tema.
Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, el cual realiza un anlisis
estadstico de los resultados. El anlisis se centra en el clculo de la mediana, el primer cuartil o
cuartil inferior y tercer cuartil o cuartil superior.
FASE 3) TERCER CUESTIONARIO
Entonces el moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulacin que comprende la lista
de eventos y los resultados estadsticos calculados. Aqu se exploran los desacuerdos, se extraen
las razones de las diferencias y se hace una evaluacin de ellas.
En esta parte entonces se realizan nuevas conclusiones de acuerdo a los resultados. Si se
reafirman en su previsin anterior y sta queda fuera de los mrgenes entre los cuartiles inferior y
superior, deben dar una explicacin del motivo por el que creen que su previsin es correcta y la
del resto del panel no. Estos argumentos se realimentarn al panel con total libertad, no estando
sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones cara a cara.
Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el anlisis estadstico y, adems,
organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los mrgenes
intercuartiles.
FASE 4) CUARTO CUESTIONARIO
El cuestionario de la cuarta circulacin contiene el anlisis estadstico y el resumen de los
argumentos anteriores. Esta es la evaluacin final donde se pide a los expertos que hagan nuevas
conclusiones, teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos en relacin con las
discrepancias que han surgido en el cuestionario.
De acuerdo con este ltimo cuestionario se realizan conclusiones despus de un anlisis final de
los argumentos y presentan los resultados en un informe final.
Este mtodo busca aprovechar la sinergia del debate en grupo eliminando interacciones sociales
indeseables que existen dentro de todo grupo de trabajo. De esta forma se espera obtener un
consenso lo ms confiable posible del grupo de expertos.
Este mtodo presenta tres caractersticas fundamentales:
1) ANONIMATO:
Durante un Delphi, nadie conoce la identidad de los otros expertos que componen el grupo de
debate. Esto tiene varias ventajas importantes como son:
Impide que un miembro del grupo sea influenciado por la reputacin de otro de los
miembros o por el peso que supone oponerse a la mayora.
- Permite que un miembro cambie de opinin sin que eso suponga una prdida de imagen.
El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad de que sus aportaciones sern
annimas en caso de que sean errneos, una equivocacin no ser conocida por los otros.
-

2) ITERACCIN Y REALIMENTACIN CONTROLADA:


Al presentar varias veces el mismo cuestionario se logra la interaccin de los expertos. La
retroalimentacin se da presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, los
expertos van conociendo los distintos puntos de vista y a su vez ir modificando su opinin si los
argumentos presentados les parecen ms apropiados que los suyos.
Ing. Carmen A. Moreno

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3) RESPUESTA DEL GRUPO EN FORMA ESTADSTICA:
La informacin que se presenta no es slo el punto de vista de la mayora, sino que se presentan
todas las opiniones indicando el grado de acuerdo obtenido por el grupo.
Existen diferentes tipos de estudios Delphi:
a) Delphi por Objetivo.
Dependiendo del objetivo que se busque un ejercicio Delphi se pueden clasificar en:

Delphi de Proyeccin: Diseado para proyectar variables, eventos, tendencias, que servirn
de apoyo en la toma de decisiones.
Delphi de Poltica:
til para el anlisis de polticas alternativas, pero no es un mecanismo de
toma de decisiones. Su objetivo es conocer plantear las posibles opciones de un problema,
estimar su impacto y consecuencias. No busca el consenso, sino que pretende acentuar las
divergencias.

b) Delphi por Conduccin.


Segn la forma de conducir un ejercicio Delphi podemos distinguir dos tipos:

Delphi Convencional: Es el ms comn y se caracteriza por la importancia del grupo monitor


tanto en el diseo, como en la evaluacin de las respuestas. Este puede adaptarse en funcin
a las respuestas.
Delphi Computador : El grupo monitor es reemplazado en gran medida por un computador
que es programado para realizar la compilacin de los resultados del ejercicio. Permite una
mayor rapidez para procesar informacin minimizando los errores de tabulacin.

c) Otros Tipos

Delphi Cara - Cara: Aqu el cuestionario se lleva personalmente a cada integrante del panel,
a quien se le hace la entrevista en forma individual, el entrevistador puede resolver cualquier
duda en relacin a las preguntas del cuestionario. Adems se logran considerables ventajas de
tiempo y disminucin en el porcentaje de desercin de los panelistas.
Mini Delphos: Consiste en una conferencia de mesa redonda, en donde las opiniones y
respuestas al cuestionario se hacen por escrito. El grupo monitor entonces responde cualquier
duda, tabula los resultados y devuelve el cuestionario a los participantes. Tiene mayor
flexibilidad y ahorra tiempo.

El Mtodo Delphi da como resultado una visin colectiva y ms amplia que surge de una forma
estructurada de comunicacin grupal para llegar a un acuerdo en conjunto. Esta comunicacin
grupal tiene indicios de que el juicio colectivo es distinto al individual y mucho ms preciso por su
variado enfoque. Ya que un grupo podr resolver con ms variedad una problemtica compleja de
tal manera que complemente la proyeccin de un solo individuo. El modo con que se procede y los
distintos enfoques determinan un modelo ms completo del problema.
Matriz de Impactos Cruzados.
La matriz de impactos cruzados (Mjica 1991) permite apreciar la probabilidad que tienen los
eventos de aparecer en el futuro. Las probabilidades son asignadas de manera subjetiva por un
grupo de expertos, las cuales sern consideradas como probabilidades iniciales, para
posteriormente realizar una discusin y consenso de stas y pasar a considerarlas probabilidades
finales. Estas probabilidades se integrarn posteriormente a la creacin de los escenarios.

Ing. Carmen A. Moreno

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Anlisis Estructural.
Este mtodo define cules son los elementos o variables que se involucran en la situacin bajo
estudio y cules son sus interrelaciones. Cada elemento es percibido segn las relaciones que
tiene con los otros, para observar cmo influye sobre los otros. En este mtodo se intenta detectar
cules son las variables claves, es decir, aquellas que ejercen una mayor influencia sobre las
restantes. Todo se realiza utilizando el juicio de expertos y para la determinacin de las variables
claves se usan matrices de relaciones.

II. 5 OTROS ENFOQUES DE PLANIFICACIN ESTRATGICA


II.5 .1 MODELO DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS (BCG)
A inicios de los 60s el Boston Consulting Group (BCG) desarrolla una perspectiva en planificacin
estratgica a la que titularon El portafolio de productos, y con ello introduce el concepto de Matriz
de crecimiento participacin de mercado. Este enfoque clasifica los productos de una compaa
como estrellas, vacas, perros o nios (o como signo de interrogacin) de acuerdo a la razn de
crecimiento, la participacin de mercado y el flujo positivo o negativo que generan. Usando flujos
positivos de efectivo una compaa puede capitalizar sus oportunidades de crecimiento sin
necesariamente tener que ser lderes en el mercado. El costo del liderazgo (en participacin de
mercado) es muy alto si se consigue demasiado pronto y es mantenido hasta que el crecimiento
decrece segn Bruce Henderson, fundador del BCG. Las inversiones en participacin de mercado
durante la fase del crecimiento pueden ser muy atractivas si se tiene el efectivo. El crecimiento del
mercado es acompaado por el crecimiento en la participacin de la empresa en ste. El aumento
en la participacin aumenta el margen de ganancias y el retorno a la inversin es
enorme. Este concepto fundamental de localizacin de recursos ha llegado a ser el eje de la
administracin de portafolio de productos.
La Matriz crecimiento participacin ayuda a los gerentes corporativos a determinar dnde deben
considerar utilizar las ganancias generadas por productos o negocios estables para promover
crecimiento de otros productos o negocios.
El xito inicial de este enfoque fue enorme. Por dos dcadas llego a ser el enfoque estndar para
localizacin del capital en compaas multisectoriales o con multisegmentos de mercado. La
estrella, el perro, la vaca y el nio (o el signo de interrogacin) han llegado a posicionarse
fuertemente en el lenguaje de negocios y planificacin.
Los mercados de capital ms sofisticados y el terreno muy competitivo de los 1980s y 1990s fueron
haciendo que los administradores dejaran de lado la matriz de crecimiento y participacin. Sin
embargo continua siendo una herramienta bsica en el campo de la gestin y la planificacin
estratgica.
La matriz crecimiento participacin
La matriz presenta las siguientes caractersticas:

Ing. Carmen A. Moreno

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Se basa fundamentalmente en el concepto de Ciclo de vida de los productos.
Hace un anlisis del posicionamiento de los productos de la empresa en el mercado.
Hace nfasis en la necesidad de mantener un portafolio balanceado de productos en la
organizacin.
Clasifica los productos o negocios en los que est una empresa de la siguiente manera:
ESTRELLA: Productos que tienen alta participacin en el mercado y que adems, dicho
mercado tiene alto crecimiento.
VACA:
Productos que tienen alta participacin en el mercado pero ste ya no tiene
crecimiento.
PERRO:
Productos cuya penetracin en el mercado es baja y este ya no tiene crecimiento.
NIO
Productos que no tienen una alta penetracin en el mercado, pero ste se
encuentra en expansin. (El smbolo inicial para este tipo de productos era un signo
de interrogacin, siendo ms conocido el nio en la actualidad).
Grficamente la matriz se representa de la siguiente manera:
Creciente

MADUREZ DEL MERCADO


CRECIMIENTO
OPORTUNIDADES

Maduro
Buena

Mala
POSICIN COMPETITIVA
FRACCIN DELMERCADO
FUERZAS DE LA EMPRESA

Fig. 9: Matriz del Ciclo de Vida de los Productos segn el BCG


Para definir la posicin de los productos o servicios de la empresa, o las unidades de negocio del
grupo respecto a los cuadrantes de la matriz, es necesario evaluar su participacin en el mercado y
el crecimiento de ste. En el eje x se evalan tres variables que representan la visin externa de
la empresa y sobre las cuales sta no tiene control:
La madurez del mercado
El crecimiento del mercado
La oportunidad del mercado
Mientras que en el eje y se evala la visin interna de la empresa, que son variables sobre las
cuales la empresa puede llegar a tener el control o un grado alto de influencia:
Posicin competitiva del producto o servicio
Fraccin de mercado
Fuerzas relativas de la empresa
Estas variables a su vez son evaluadas mediante los siguientes indicadores:
VISIN INTERNA DE LA EMPRESA:
1. Fraccin del Mercado

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_______________________________________________________________________________
INDICADOR= MI MERCADO
MIS VENTAS
MERCADO DE MI MAYOR COPETIDOR
SUS VENTAS
=

MIS GANANCIAS
SUS GANANCIAS

2. Fuerzas de la empresa
INDICADOR = CARACTERISTICAS DE LOS SUBSISTEMAS OPERATIVOS
+ CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS FUNCIONALES
Factores para determinar la fuerza de la empresa:
Amplitud de lnea de servicios
Capacidad de la distribucin
Precios
Eficacia de la publicidad
Ubicacin y edad de la planta productiva
Capacidad productiva
Proceso / Tecnologa
Costo de materias primas
Calidad del producto
Investigacin y desarrollo
Flujo de efectivo
Competencia administrativa
Imagen
Cada factor se evala mediante el siguiente criterio:
A.
B.
C.
D.
E.

Lo mejor del ramo.


Sobre el promedio.
Promedio.
No mejora.
Lo peor.

Alta calidad, marca rumbos = 5


Mejor que la mayora, buena calidad = 4
Aceptable, buena calidad, no es un problema = 3
Podra ser mejor, la calidad vara, a veces causa problemas = 2
Realmente mala, exige mucha atencin, siempre est en problemas = 1

Ejemplo:

Ing. Carmen A. Moreno

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_______________________________________________________________________________
FACTOR CRITICO

PESO

VALUACION

VALOR

0.1

0.5

0.05

0.2

0.20

0.8

0.05

0.2

0.05

0.25

PROCESO/TECNOLOGIA

0.15

0.60

COSTO MATERIA PRIMA

0.05

0.2

CALIDAD DEL PRODUCTO

0.15

0.6

INV. Y DESARROLLO

0.05

0.2

FLUJO DE EFECTIVO

0.10

0.5

0.05

0.25

FRACCION DEL MERCADO


EXPANSIONES
AMPLITUD DE LINEA DE
PRODUCTOS
CAPACIDAD DE DISTRIBUCION
PRECIOS
EFICACIA DE LA PUBLICIDAD
UBICACIN Y NOVEDAD DE LA
PLANTA
CAPACIDAD

COMPETENCIA ADMN.
IMAGEN
4.3 = 0.86
5

1.00

4.3

3. Posicin competitiva
En esta variable se usan los siguientes evaluadores:
A. Lder:
Dominante, controla el comportamiento de otros competidores.
B. Fuerte:
Puede mantener su posicin a largo plazo independientemente de la accin de la
competencia, puede tomar posiciones independientes sin que peligre su futuro.
C. Favorable: Tiene una fuerza que puede explotar para estrategias particulares (nicho), tiene
oportunidad de mejorar su posicin.
D. Sostenible: Comportamiento satisfactorio para continuar con el negocio, difcil de mejorar su
posicin.
E. Dbil:
Sostenible solo a corto plazo, debe hacer algo.
F. No viable: Totalmente no satisfactoria, ninguna posibilidad de continuar.
VISIN EXTERNA DE LA EMPRESA
1. Crecimiento del mercado
INDICADOR= VENTAS TOTALES AO N VENTAS TOTALES AO (N-1)
VENTAS TOTALES AO (N-1)
o el promedio de los ltimos 3 aos

Ing. Carmen A. Moreno

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2. Oportunidad en el mercado
Se usan los siguientes indicadores:

Mercado
Tamao
Razn de crecimiento
Estructura de la competencia
Tecnologa
Grado de innovacin
Productividad
Ciclo de vida del producto
Econmicos
Rentabilidad de la industria
Gobierno
Regulaciones
Soporte
Impuestos
Proteccin al consumidor
Industriales
Sistemas de precios
Competencia
Accesibilidad a mercados
Capacidad de produccin

3. Madurez

Madurez
EN EMBRION

EN
CRECIMIENTO

MADURO

DECRECIENDO

RAZON DE
CRECIMIENTO

ACELERADO

MAYOR QUE EL GNP


PERO CONSTANTE

IGUAL O MENOR
QUE EL GNP

DISMINUYE

POTENCIAL
INDUSTRIAL

DIFICIL DE
DETERMINAR

MAYOR QUE EL
VOLUMEN DE PROD.

BIEN CONOCIDO, IND.


CASI SATURADA

IND. SATURADA NO
HAY POTENCIAL

LINEA DE
PRODUCTOS

SOLO LA LINEA
BASICA

RAPIDA
PROLIFERACION

CAMBIO DE PRODUCTOS
NO AUMENTA LA LINEA

DISMINUYENDO

NUMERO DE
PARTICIPANTES

AUMENTANDO
RAPIDAMENTE

AUMENTANDO PERO
CONSOLIDANDOSE

ESTABLE

DISMINUYENDO

VOLATIL

POCAS COMPAIAS
ESTAN CONSOLIDADAS

MERCADO MUY

CONCENTRADA EN
POCAS FIRMAS

TECNOLOGIA

INGENIERIA DEL
PRODUCTO

REFINAMIENTO Y EXT.
DE LA LINEA DE PROD.

REFINAMIENTO DE
PROCESOS

ROL MINIMO

LEALTAD DEL
CONSUMIDOR

NINGUNA

ALGUNA: COMPRADORES
AGRESIVOS

VENDEDORES BIEN
CONOCIDOS

FUERTE, POCAS
ALTERNATIVAS

FACIL

FACIL

DIFICIL, LA COMPETENCIA
BIEN ESTABLECIDA

DIFICIL, POCOS
INCENTIVOS

DESCRIPTOR

DISTRIBUCION
DEL MERCADO

ENTRADA

Se evala de la siguiente manera:


Embrin = 1
Crecimiento = 2
Madurez = 3

Ing. Carmen A. Moreno

Pg. 41

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Decreciendo = 4
Integracin de Informacin
3. MADUREZ
EMBRION

CRECIMIENTO

MADURO

DECRECIENDO

BAJAS

NO-VIABLE

2.F U E R Z A S D E L A
EM PRESA

1.M E R C A D O
C U B IE R T O

DEBIL
PRINCIPIANTES

CONSOLIDADOS PERDEDORES

SOSTENIBLE

FAVORABLE
FUERTE
INTERMEDIOS GANADORES

ALTO

4.P O S IC IO N C O M P E T IT IV A

BAJO

CONSOLIDADOS GANADORES
LIDER

ALTAS
ALTO
ALTA

5. CRECIMIENTO DEL MERCADO


6. OPORTUNIDAD EN EL MERCADO

BAJO
BAJA

Fig. 10. Matriz de integracin de informacin BCG

La siguiente tabla muestra las caractersticas de cada una de las categoras de los productos o
servicios evaluados
PRINCIPIANTES
FLUJO EFVO (-) GRANDE Mercado que crece
ALTO CRECIMIENTO DEL rpidamente pero con una
posicin competitiva muy dbil.
MDO.
Requieren grandes insumos de
GANANCIA MUY BAJA
recursos para mejorar su
posicin competitiva. Productos
o negocios ms novedosos;
pero de resultados ms
inciertos.
INTERMEDIOS
FLUJO EFVO. MODESTO Base de los productos o
GANADORES
ALTO CRECIMIENTO DEL negocios ms fuertes del futuro.
Posicin competitiva muy
MDO.
buena. Son parte de los
ALTA GANANCIA
productos ms novedosos
CONSOLIDADOS
Son los mejores productos o
FLUJO EFVO. GRANDE
GANADORES
BAJO CRECIMIENTO DEL negocios del presente. Son los
que proporcionan prestigio y
MDO.
altas ganancias. Son los
ALTA GANANCIA
productos de mayor tradicin en
el negocio.
CONSOLIDADOS
Tienen poca fuerza en un
FLUJO EFVO. MUY
PERDEDORES
mercado muy consolidado de
MODESTO
BAJO CRECIMIENTO DEL competidores. Requieren de un
esfuerzo desproporcionado de
MDO.
administracin en relacin a sus
GANANCIA MUY BAJA
resultados. Candidatos a ser
eliminados
Ing. Carmen A. Moreno

Pg. 42

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De lo anterior podemos desprender las siguientes estrategias generales:

Fig 11. Estrategias Generales

Ing. Carmen A. Moreno

Pg. 43

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II.5.2 DIAGNSTICO TECNOLGICO


Este enfoque se basa principalmente en la posicin que guarda la organizacin respecto a la
tecnologa que respalda a sus productos.
OBJETIVOS:
Determinar los diferentes segmentos del mercado que puede tener el sector seleccionado,
Definir la cobertura regional del estudio.
Seleccionar el segmento o los segmentos a estudiar.
PROCESO:
Realizar entrevistas con empresarios y/o expertos del sector,
Evaluar la importancia de cada segmento,
Seleccionar segmentos a estudiar.
PRODUCTO:
Segmentos a estudiar (propuestas).
Regin geogrfica de anlisis.
Etapa 1: Preparacin de la informacin secundaria

Objetivo:

Elaborar un ejemplo de anlisis y diseo de una estrategia tecnolgica sectorial.

Obtener informacin del segmento-sector seleccionado.

Proceso:

Realizar investigacin de fuentes secundarias

Producto:

Un reporte ejemplificando un sector,

Recopilacin de informacin secundaria del segmento-sector seleccionado.

Ing. Carmen A. Moreno

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Etapa 2: Definicin de las bases de competencia.

Objetivo:
Definir las bases de competencia crticas del sector (por qu compran los clientes?),
{Es necesario definir los criterios para determinar las BCC}.

Proceso:
Realizar sesiones de consulta con empresarios del sector,
Realizar entrevistas con clientes del segmento bajo estudio.

Producto:
Bases de competencia crticas del segmento de mercado seleccionado, validadas con
clientes.
Etapa 3: Definicin de parmetros de medicin de las BCC del sector identificadas.

Objetivo:
Definir variables de desempeo de las BCC,
Determinar los valores de dichas variables a nivel internacional.

Proceso:
Realizar sesiones de trabajo con expertos del segmento-sector,
Realizar sesiones de video enlace con expertos internacionales.

Producto:
Parmetros de medicin (indicadores de desempeo) de cada una de las BCC
identificadas; definiendo sus valores estndar.
Etapa 4: Determinacin de las tecnologas clave y su impacto en las BCC.

Objetivo:
Identificar los tipos de tecnologas utilizados en el segmento-sector,
Clasificar las tecnologas (en clave y de punta),

Proceso:
Realizar sesiones de consulta con expertos del segmento-sector,
Consultar bancos de informacin tecnolgica internacionales (investigacin
secundaria).

Producto:
Listado de tecnologas clave para el segmento-sector y su grado impacto en las BCC,
Listado de tecnologas de punta del segmento-sector.
Etapa 5: Definicin de la estrategia tecnolgica del segmento-sector .

Objetivo:
Definir la posicin tecnolgica del segmento-sector
Definir estrategias prioritarias para mejorar dicho posicionamiento.

Proceso:
Realizar reuniones de trabajo con empresarios, y clientes del segmento-sector (para
validar posicionamiento y definir acciones).

Producto:
Grafica de posicionamiento tecnolgico,
Listado de acciones para mejorar / mantener el posicionamiento tecnolgico
(evaluados con algunos criterios).
II.5.3 ADMINISTRACIN POR DIRECTRICES (HOSHIN KANRI

Ing. Carmen A. Moreno

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El Hoshin Kanri o Administracin por Directrices por su traduccin al espaol se lo conoce tambin
como Administracin por Polticas, la cual de acuerdo a Ryan & Eureka (1990) consiste en mejorar
continuamente el desempeo, a travs de la diseminacin y despliegue de la direccin, objetivos y
planes de administracin de la compaa a la Alta Administracin y empleados, de tal manera que
todos los niveles de trabajo puedan actuar en los planes, evaluar, estudiar y retroalimentar
resultados, mientras se utiliza continuamente el ciclo PHVA. El propsito del Hoshin Kanri es
romper el status quo y dar un gran salto, analizando los problemas actuales y desplegando en
respuesta a las condiciones ambientales.
La representacin funcional de este modelo se encuentra en la figura 12, el cual inicia a travs del
establecimiento de directrices claves para la organizacin (metas y medios) dentro de la
Administracin nterfuncional en los niveles Altos de la organizacin; una vez realizado esto, son
ejecutados a travs de la Administracin Funcional a nivel operativo. Posteriormente la alta
direccin evala el progreso (Evaluacin Presidencial) y el sistema de planeacin (verificacin de
metas), de esta forma se establece acciones correctivas en caso de ser necesarias y se
retroalimenta al nuevo proceso de determinacin de directrices, concluyendo el ciclo operativo de
la Administracin por Directrices.

Figura 12. Modelo de Hsohin Kanri o Administracin por Directrices. Fuente: Administracin por
Directrices Hoshin Kanri. Centro de Calidad ITESM. Campus Monterrey, 1995
Al igual que el resto de los modelos, requiere de una filosofa, visin y misin de la empresa
previamente definidas. El modelo de Hoshin Kanri se encuentra relacionado con el ciclo PHVA
(Planear-Hacer-Verificar-Actuar), por lo que este es una implantacin de este ciclo a nivel de una
empresa. Como se puede visualizar en la figura 13, para pasar de la planeacin a la ejecucin se
requiera del despliegue de directrices; el cual busca difundir en todos los niveles de la empresa las
directrices de la Alta Direccin, con la finalidad de traducirlas en metas concretas y medios

Ing. Carmen A. Moreno

Pg. 46

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_______________________________________________________________________________
especficos a nivel operativo para su ejecucin. Lo que finalmente ser evaluado a travs de la
Evaluacin Presidencial a cargo del director o administrador de la organizacin una o dos veces
por ao en funcin del tamao de la empresa.

Figura 13. Hoshin Kanri y el ciclo PHVA. Fuente: Administracin por Directrices Hoshin Kanri. Centro de Calidad ITESM.

De acuerdo al Centro de Calidad del ITESM (1995), dentro de este proceso existe un flujo de
informacin vertical en dos sentidos: arriba abajo, a travs del proceso de despliegue en donde
fluyen las decisiones o directrices; y abajo arriba por medio de la evaluacin de resultados. Todo
esto resulta del proceso de ejecucin donde se ejecutan las acciones provenientes de las
decisiones (ver figura 14). Adems, este sistema requiere de una coordinacin nterfuncional para
la realizacin de los planes y prevencin de actividades individuales desfavorables y no bien
direccionadas; por lo que, permite cumplir las metas anuales establecidas en base a los principios,
filosofa y visin a mediano y largo plazo, con una estrategia participativa de todos los niveles
organizacionales.
MISIN
Definir metas a largo y
mediano plazo, acordes
con la Misin

Considerar aspectos como: estado actual de la empresa, los


P

recursos

prevalecientes, la situacin de la competencia y las

A
N
E

Establecer las
directrices anuales

A
R
H
A
C
E

Ejecutar las
directrices anuales

Ing. Carmen A. Moreno

disponibles,

las

condiciones

econmicas

prioridades.
Las directrices deben incluir:

Las metas a alcanzar

Los medios a emplear

Ejecutar las directrices anuales, llevando un registro de los


resultados logrados.

Pg. 47

GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
R
V
E

Efectuar

R
I
F

Evaluar
peridicamente los
resultados

revisiones

peridicas

(mensuales,

semestrales, y anuales) de los resultados obtenidos,


para comprobar que la directriz anual se est
ejecutando conforme a la establecido

A
C
T
U
A

Si es necesario redefinir las metas y los medios.

Actuar de acuerdo
a los resultados

Caso

contrario, al final del ao analizar los resultados y si an


existen problemas, estos deben incluirse en las directrices
del prximo ao.

Figura 14. Proceso del modelo Hoshin Kanri. Fuente: Administracin por Directrices Hoshin Kanri.
Centro de Calidad ITESM. Campus Monterrey, 1995

Ing. Carmen A. Moreno

Pg. 48

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Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
III. MODELO GENERAL DE GESTIN ESTRATGICA PARTICIPATIVA
La metodologa que se presenta en esta seccin est basado en los trabajos realizados en el
Centro de Estudios Estratgicos (CEE) del Tecnolgico de Monterrey. La idea central es obra del
Dr. Hctor Moreira, fundador del CEE a principios de los 1990s. Esta metodologa fue
evolucionando con contribuciones de varios de los colaboradores del CEE desde esa fecha hasta
ahora. Ha sido aplicada en un gran nmero de proyectos en diversos campos del desarrollo en
Mxico y Amrica Latina. El enfoque de esta metodologa es totalmente participativo, es decir, est
diseada para que intervenga un grupo de trabajo formado por los principales involucrados en la
situacin en la realizacin de cada una de las fases. Est documentada a detalle en Moreno y
Crdenas (2003) y su estructura general se muestra en la siguiente figura:
CARACTERSTICAS IDEALES
A FUTURO

DEFINICIN DE
MISIN E
INVOLUCRADOS

ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES

DIAGNSTICO DE
LA SITUACIN
ACTUAL Y
PROYECCINES

ANLISIS DEL ENTORNO


OPORTUNIDADES
AMENAZAS

VALIDACIN

DETERMINACIN DE VISIN Y
ESTRATEGIAS

DEFINICIN DE PROYECTOS
PRIORITARIOS

IMPLANTACIN , MONITOREO Y
EVALUACIN

Fig 15. Metodologa General de Gestin Estratgica Participativa


(Centro de Estudios Estratgicos, ITESM)
III.1 FASE 1: DEFINICIN DE MISIN
DEFINICIN DE LA MISIN.
Como ya se coment en puntos anteriores, para Ackoff (1981), La misin es un propsito que
integra los diferentes roles que juega un sistema. Moreira (1995) define la misin como la
determinacin de lo que es la organizacin, de sus fines ltimos, sus valores y polticas generales;
y propone el siguiente proceso:
1

Contestar las siguientes preguntas:


a) Qu hace la organizacin?
b) Cules son sus productos?
c) Cmo hace sus productos?
d) Cmo se caracterizan sus productos?
e) Bajo qu restricciones lo hace?

Ing. Carmen A. Moreno

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f) Para qu lo hace?
2. Identificar el proceso central. El Proceso Central debe ir acompaado por actividades de
apoyo, actividades de relacin con clientes y proveedores, actividades de administracin y
actividades de asignacin de recursos.
3. Redactar el estatuto completo
En algunos casos, el estatuto de misin incluye un slogan que da identidad a la compaa, por
ejemplo (Grant. 1998):
Xerox se define a s misma como The document company
Eastman Kodak se identifica como The picture company
ATT como The world networkin leader.
En Amrica Latina tenemos a:
Aeromxico como La lnea area ms puntual del mundo
Restaurante de Pollo Las Alitas: En Las Alitas vendemos alitas
En algunos casos este estatuto de identidad de la compaa cambia a travs del tiempo, como
Exxon cambi de ser una compaa de petrleo y productos qumicos en los 1960s a ser una
compaa basada en una amplia variedad de clases de energa y tecnologa en 1990s. Microsoft
empez siendo un proveedor de componentes operativos para microcomputadoras, pas por ser
un proveedor de una amplia gama de software y ahora es una compaa que provee todo tipo de
software, sistemas de informacin y productos de entretenimiento.
Otra tcnica que puede ser muy til en la definicin de la Misin de una organizacin es la que se
basa en el modelo de CATWDA propuesto por Peter Chekland (1990), consistente en definir:
C: Cliente: Entidad que se beneficia (o perjudica) de las actividades de transformacin del sistema.
A: Actores: Quienes llevan a cabo las actividades de transformacin
T: Transformacin: Actividades principales que realiza el sistema
W: Weltanchaunng: Punto de vista, fin ltimo del sistema
A: Ambiente: Restricciones, limitaciones o circunstancias del ambiente global del sistema.
Ejemplos de estatutos de Misin:
El ejemplo que cita Ackoff (1981, Pgs. 108 y 109) es el siguiente:
MISIN DE ETA CORPORATION: Ser una compaa integrada a nivel mundial de manufactura y
mercadeo de xx tipo de productos y equipo relacionado, y ser percibida por todos aquellos que
tienen un rol en la corporacin como una organizacin comprometida con su bienestar. Ms
especficamente, la Corporacin buscar:
a) Satisfacer los objetivos financieros de los accionistas y hacerlos sentir orgullosos de la
manera en la cual se estn logrando.
b) Proveer a los clientes con productos y servicios de valor nico que facilitan su uso, as
como ser responsables hacia sus necesidades y deseos.
c) Ser percibidos por los proveedores como una compaa que aprecia los productos y
servicios que le proporcionan y que aprende de ellos.
d) Proveer una alta calidad de vida profesional a sus empleados independientemente del
rango o funcin que desempean, incluyendo la oportunidad para su desarrollo personal.
e) Ser considerada como una corporacin ciudadana sobresaliente en cualquier comunidad
que ETA tenga operaciones

Ejercicio.
1. Seleccione una organizacin que conozca bien y conteste:

Ing. Carmen A. Moreno

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a) Cul es mi negocio?
b) Quines son mis clientes principales?
c) Para estos clientes cules son mis productos principales?
d) Qu objetivos buscan mis clientes con mis productos?
e) Qu caractersticas tienen los productos?
f) Qu caractersticas tiene mi proceso?
g) Qu restricciones impone el suprasistema?
2. Por lo tanto, cul debe ser mi Misin?
3. Principales actividades del Proceso Central
4. Principales actividades de apoyo.
5. Principales actividades de relacin.
6. Principales actividades de administracin y de asignacin de recursos

III.2 FASE 2: DEFINICIN DE INVOLUCRADOS.


El objetivo de este punto es la definicin clara de los roles de todos los involucrados en el
proyecto. Por lo general se identifican tres tipos de roles:

Los clientes del proyecto. Tambin identificado como Grupo Coordinador. La identificacin clara
del cliente del proyecto es importante principalmente por la necesidad de definir un liderazgo o
un dueo del proyecto, entendindose como dueo la entidad que tiene poder de decisin
sobre los acontecimientos del sistema, define polticas, autorizaciones, etc.
El grupo coordinador OPERATIVO del proyecto. Los integrantes del grupo coordinador
operativo sern los encargados del proceso, aplicacin de tcnicas y herramientas a utilizar.
Los participantes activos en el proyecto. Sern los encargados de aportar la informacin e
ideas que formaran el contenido, representando la variedad de puntos de vista requerido.

El grupo coordinador o cliente del proyecto en los procesos de gestin en una compaa o una
organizacin bien definida por lo general suele ser la alta direccin o la direccin corporativa. En
los proyectos de planificacin de ciudades, crece la necesidad de identificar un grupo coordinador
con representatividad de los principales sectores de la comunidad (iniciativa privada, gobierno y
sociedad civil).
El equipo coordinador operativo debe contar con suficiente experiencia y conocimientos de
tcnicas de gestin, as como habilidades de manejo e interaccin de grupos de trabajo.
Un punto importante es contar con el perfil adecuado de participantes. Estos deben ser
personas con amplio conocimiento de la situacin a tratar (expertos segn Warfield y Crdenas).
Adems, de ser posible, se requiere contar con herramientas objetivas que ayuden en la
identificacin de los participantes ideales a intervenir en el proyecto.
En los proyectos de gestin estratgica en empresas u organizacin bien delimitadas basta con
realizar una seleccin simple tratando solamente de cubrir los diversos mbitos involucrados,
dependencias, departamentos organizacionales, etc. e identificando quines son los individuos que
por su experiencia y/o involucramiento en la organizacin deberan participar en las reuniones de
trabajo.
En algunos proyectos, sobre todo de participacin masiva como sera la planificacin estratgica
urbana, de algn sector de la economa, de alguna problemtica social, etc. la desventaja del uso
de un enfoque de seleccin simple es que puede no llegar a alcanzarse la representatividad
requerida. Para minimizar estas condiciones y aumentar la representatividad deseada, una
alternativa es aplicar la teora de Redes Sociales y algn software comercial creado

Ing. Carmen A. Moreno

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especficamente para este propsito (Por ejemplo, UCINET creado por Freeman, Borgatti y
Everett)
Utilizacin de las redes sociales para la identificacin de involucrados en proyectos de
participacin masiva.
La teora de redes sociales, ms que analizar los comportamientos de los individuos en una
poblacin dada, enfoca su atencin a las interacciones que se dan entre ellos. El propsito del
anlisis de redes sociales es examinar los sistemas donde los actores residen y determinar cmo
la naturaleza de la estructura de relaciones impacta el comportamiento de los mismos. El enfoque
principal es la interdependencia de los actores y cmo sus posiciones en la red influencian sus
oportunidades, restricciones y comportamientos (Galaskiewicz y Wasserman, 1994). La teora de
redes marca que el motor causal de lo que las personas sienten, creen y hacen, recae en los
patrones de relaciones entre actores de una situacin (Burt, 1991).
Uno de los usos primarios de la red es la identificacin de los actores ms importantes o
prominentes de la poblacin estudiada. Un actor se considera prominente si sus relaciones lo
hacen particularmente visible con respecto a otros actores. Existen dos clases de prominencia, la
centralidad y el prestigio (Knoke y Kuklinski, 1982). La centralidad se encuentra en actores
extensamente involucrados en relaciones con otros, donde no importa si se debe a la recepcin o
transmisin de la relacin; es decir una relacin no direccional. El prestigio de un actor se da
cuando interesa quin es el receptor y quin es el transmisor de la relacin, en cuyo caso un actor
con prestigio es aquel que recibe muchas relaciones. Segn Ariza, un actor tiene mayor prestigio
en el grado en que otros actores del sistema muestren deferencia hacia l en la relacin. (Ariza,
2000).
El proceso para la identificacin de una red social consiste de los siguientes pasos (Rivas 2001):
1) Delimitacin de la red: Se delimita a las reas organizacionales, entidades, etc. que interesa
tener participando
2) Definicin de la tcnica de mapeo: Como tcnica de mapeo se utiliza la Bola de Nieve
consistente en realizar una consulta inicial a un grupo pequeo de informantes pidiendo a cada
uno de ellos que nominen a quines deberan ser invitados a participar en un proyecto de ese
tipo. Estos nominados son a su vez consultados solicitndoles sus nominaciones y as el
proceso contina hasta que se nominan pocos participantes nuevos.
3) Instrumento para recoleccin de datos. Para realizar la recoleccin de informacin se utiliza
una encuesta consistente en una pregunta pidiendo a los encuestados nombres de 5 personas
o instituciones que de acuerdo a su percepcin, aportaran valiosas ideas a un proyecto de
este tipo. La encuesta se aplica por fax, telefnicamente, personalmente o por correo
electrnico.
4) Definicin del grupo inicial. Se selecciona un grupo de inicio de entre 5 y 6 personas de
diversos mbitos de la entidad
5) Recoleccin de datos. Se aplican las encuestas determinando un tiempo promedio de 1 a 2
meses, segn la magnitud del proyecto.
6) Anlisis de resultados. Se analizan los resultados recopilados con algn software comercial
para este efecto, siendo UCINET uno de los ms conocidos.
Independientemente del mtodo utilizado para la seleccin de participantes, sta es una actividad
que marcar el xito de los resultados del proyecto.

Ejercicio:
1. Para la organizacin a la que se defini la Misin en el ejercicio anterior, determine cules son
las entidades con las que se relaciona de manera directa y/o indirecta.
2. Determine de cada una de las entidades identificadas, los individuos (en trminos de puestos)
que debern intervenir en un proceso de gestin estratgica.

Ing. Carmen A. Moreno

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III.3 FASE 3: DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL Y PROYECCIONES FUTURAS


El objetivo de esta fase es contar con informacin confiable que refleje la historia que ha venido
presentando el sistema o entidad bajo estudio, su estado actual, y en los casos que sea posible,
sus tendencias a futuro. Es deseable que la informacin sea resultado de un proceso minucioso de
recopilacin, anlisis y/o sntesis realizado por expertos en las diversas reas relevantes a la
problemtica tratada. Los resultados de esta fase permitirn a los participantes en la definicin de
un plan estratgico, tener una plataforma slida para determinar el estado ideal o deseado de la
entidad planeada, y no entrar solamente en el terreno de los sueos.
Existen varios enfoques para el planteamiento de esta fase, modelos como el de Porter o el del
BCG pueden aportar valiosa informacin. Una manera simple de estructurar el diagnstico es la
siguiente:
1) Identificar los subsistemas o entidades relevantes.
2) Identificar las principales variables o elementos de cada subsistema.
3) Recopilar informacin de la trayectoria, estado actual y tendencias de cada variable o elemento
Se recomienda siempre hacer anlisis comparativos entre entidades de la misma naturaleza para
facilitar a los participantes la ubicacin del sistema en su contexto. Algunos ejemplos de esta fase
son presentados a continuacin.
Durante la realizacin del proyecto Plan Estratgico Mendoza 2010 en la Provincia de
Mendoza en Argentina, intervinieron en la elaboracin del diagnstico ms de 50
investigadores locales, nacionales y extranjeros de diversas instituciones, y fue
realizado bajo la siguiente estructura:
Captulo
Captulo
Captulo
Captulo
Captulo
Captulo
Captulo

I: Entorno geogrfico y ambiental


II: Entorno demogrfico
III: Entorno sociocultural
IV: Entorno poltico
V: Entorno econmico
VI: Infraestructura fsica y servicios
VII: Marco legal

Fuente: Waisman Alberto (Editor). Plan Estratgico Mendoza 2010. Diagnstico de la Provincia. Documento institucional
Consejo Empresario Mendocino. Mendoza, Argentina. 2001

El Centro de Agronegocios del Tecnolgico de Monterrey en conjunto con la fundacin


PRODUCE han venido realizando durante el 2002 y 2003 un proyecto denominado
Programa Estratgico de Investigacin y Transferencia de Tecnologa consistente en
la elaboracin de planes estratgicos para diversas industrias del sector. Parte de la
informacin cuantitativa incluida en el diagnstico del sector de la papa fue la
siguiente:
Rendimientos mundiales de papa en Toneladas por hectrea
Tendencias y proyecciones de la produccin mundial de papa
Exportaciones e importaciones de papa en el mundo
Estructura de la produccin de papa en Mxico (riego y temporal)
Distribucin de la produccin de papa en Mxico (por Estados)
Fuente: Gaitn Jos. Programa Estratgico de Investigacin y Transferencia de Tecnologa. Foro cadena agroalimentaria
de la papa. Documento institucional Centro de Agronegocios ITESM Campus Monterrey. 2003

Cuando no existe informacin cuantitativa o no se tiene la disponibilidad de ella, el diagnstico


puede estar en trminos cualitativos. Un instrumento eficaz para la recopilacin de este tipo de

Ing. Carmen A. Moreno

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informacin es el cuestionario o encuesta. El siguiente ejemplo, muestra un tipo de cuestionario
aplicado en un caso de stos.

PROCESO DE PLANEACIN DE LA ALIANZA CS-UM


Encuesta para participantes de CS
Se est llevando a cabo un proceso de diseo y planeacin de una alianza entre la empresa
Computer Suppliers y la Universidad Metropolitana para aprovechar mutuamente las fortalezas
y/o ventajas competitivas de cada parte, adems de crear sinergia para ofrecer productos y/o
servicios de forma conjunta a terceras partes. Este sondeo representa la primera fase del
proceso, la cual tiene como objetivo identificar aquellos temas o reas relevantes en las cuales
se debern enfocar los esfuerzos de la alianza en el corto y el mediano plazo.
SECCIN I. CONDICIONES DE LA ALIANZA
I.1 Mencione 3 atributos que CS buscara en un socio?
I.2 Mencione 3 atributos que CS ofrecera a un socio?
I.3 Mencione 3 cosas positivas concretas (beneficios, condiciones, situaciones, etc.) que Ud.
esperara de la alianza CS-UM en el primer ao y a tres aos:
PLAZO
BENEFICIOS ESPERADOS AL TRMINO
1 AO
3 AOS
OTRO (especifique)
I.4 Si no se formalizara una alianza de CS con la UM, mencione otras 3 instituciones acadmicas
que podran sustituirla y las razones de sta sustitucin:
INSTITUCIN

RAZONES

1.
2.
3.
SECCIN II. ANLISIS DEL ENTORNO
II.1 De qu manera podra impactar la alianza CS-UM en los siguientes contextos:
a) Organizaciones gubernamentales
b) Instituciones educativas (seale el nivel)
c) Instituciones de salud
d) Banca
e) Industria
f) Comercio
g) Investigacin y desarrollo de tecnologa
II.2
a)
b)
c)

De qu manera podra impactar la alianza CS-UM en las siguientes reas:


a nuestros socios comerciales?
a nuestros clientes?
otra?

II.3 Mencione, ordenando por importancia (1 es ms importante), los que usted considera
que sern los 3 principales cambios en el sector de las Tecnologas de Informacin que afectarn
a las empresas latinoamericanas en los prximos 5 aos.

SECCIN III. ANLISIS INTERNO


III.1 Mencione 5 productos o servicios especficos que Ud. Como parte de CS solicitara a la UM
III.2 Mencione 5 productos o servicios especficos que CS puede ofrecer a la UM.

Ing. Carmen A. Moreno

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A continuacin se presentan dos ejemplos ms de un diagnstico cualitativo. El primero fue
realizado en septiembre de 1999 por el Centro de Estudios Estratgicos del Tecnolgico de
Monterrey para la Confederacin Nacional de Cmaras Industriales de la Repblica Mexicana con
el fin de obtener informacin previa de los principales actores de la industria en Mxico, e integrarla
posteriormente en el diseo de un plan para establecer una Poltica Industrial en el pas; y el
segundo fue realizado durante el proyecto Determinacin del ndice de Corrupcin de los Estados
Mexicanos coordinado por el Centro de Estudios Estratgicos de Guadalajara del ITESM en
conjunto con la Secretara de la Contralora del gobierno federal en Mxico:
CONSULTA NACIONAL SOBRE POLTICA INDUSTRIAL DE LA CONFEDERACIN NACIONAL
DE CMARAS INDUSTRIALES (CONCAMIN) DE LA REPBLICA MEXICANA
ndice del contenido del diagnstico
I
Introduccin
X
Opinin respecto a la apertura
I.1
Justificacin del Proyecto
comercial y el comercio exterior.
I.2
Objetivo del proyecto
X.1
Repercusiones del TLC
I.3
Metodologa del proyecto
X.2
Propuestas
II
Perfil de las empresas
X.3
Apoyos de la autoridad
participantes.
X.4
Limitantes
II.1
Cmaras, sectores y giros.
X.5
Comunidad Econmica Europea.
II.2
Puestos y reas en sus empresas de
XI.
Opinin respecto al recurso
los participantes.
humano.
II.3
Tamao y antigedad.
XI.1
Propuestas de mejora
II.4
Mercados, clientes y ventas
XI.2
Ley Federal del Trabajo
III
Opinin respecto a la
XII
Opinin respecto a la poltica
competitividad de las empresas.
industrial del pas.
III.1
Factores de inhibicin.
XII.1
Adecuacin
III.2
Estrategias de mejora
XIII
Opinin respecto a las PYMES
IV
Opinin respecto a aspectos
XIII.1 Apoyos
fiscales.
XIII.2 Acciones de mejora
IV.1
Leyes y disposiciones fiscales
XIII.3 Planteamientos
IV.2
Reforma fiscal.
XIII.4 Principales dificultades
IV.3
Recaudacin.
XIII.5 Integracin
V
Opinin respecto a apoyos y
XIV
Opinin respecto a la Cmara a
organismos financieros.
la que pertenecen.
V.1
Organismos financieros
XIV.1 Como interlocutora.
V.2
Sistema de otorgamiento de crditos
XIV.2 Como prestadora de servicios.
V.3
Papel del gobierno
XIV.3 Como promotora.
V.4
Mecanismos del sector industrial.
XIV.4 Como receptora de propuestas.
V.5
Dolarizacin
XIV.5 Como buscadora de consenso.
VI
Opinin respecto a
XIV.6 Como mediadora de conflictos.
infraestructura y servicios.
XV
Opinin respecto al cambio de
VII
Opinin respecto a tecnologa.
sexenio.
VII.1
Adquisicin.
XV.1
Expectativas para el desarrollo
VII.2
Organismos de apoyo
XV.2
Factores para mejorar
VII.3
Mejora de procesos y productos.
XVI
Opinin respecto a la
VII.4
Apoyos de la autoridad
regulacin.
VIII
Opinin respecto a los servicios
XVI.1 Principios
de consultora.
XVI.2 Objetivos
IX
Opinin respecto a objetivos
XVI.3 Propuestas
que debe impulsar la autoridad
Fuente: Moreno Carmen. Consulta nacional sobre poltica industrial CONCAMIN Documento institucional Centro de
Estudios Estratgicos ITESM. Monterrey, Mxico. 1999

FACTORES A RECOPILAR PARA LA DETERMINACIN DE LOS ELEMENTOS RELEVANTES


EN LA PROBLEMTICA DE LA CORRUPCIN
Actores que intervienen o provocan la situacin de corrupcin,
Definiciones de eventos de corrupcin,
Factores del entorno que promueven o agravan el problema de la corrupcin,

Ing. Carmen A. Moreno

Pg. 55

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Supuestos o premisas del problema de corrupcin,


Caractersticas distintivas del problema de corrupcin
Etc.

Fuente: Molina Alfredo. Determinacin de un ndice de corrupcin en los Estados mexicanos. Documento institucional.
Centro de Estudios Estratgicos Campus Guadalajara ITESM. 2001

Independientemente si el diagnstico contiene informacin cuantitativa, cualitativa o de ambos


tipos, se recomienda incluir informacin del ambiente o contexto del sistema que se est
planificando, tanto directo como indirecto, y de los diversas subsistemas internos como lo muestra
la siguiente figura:

AMBIENTE CONTEXTUAL

AMBIENTE TRANSACCIONAL
SISTEMA

Fig. 16. Jerarquas de anlisis para el diagnstico


Es importante recordar siempre que la principal caracterstica de la informacin generada en el
diagnstico es que sea TIL y relevante para la toma de decisiones.

Ejercicio:
1. Para el sistema seleccionado, disee un ndice de temas que deber incluir en la etapa de
diagnstico.
2. Identifique la fuente de informacin para cada uno de los temas incluidos en el ndice.

III.4 FASE 4: DEFINICIN DE VISIN


La visin refleja el estado deseado de la organizacin o institucin en el futuro. Aunque la
generacin de utilidades es el propsito ms obvio para subsistir, la visin puede ser definida como
el sentido de la organizacin, lo que la organizacin desea llegar a ser; o el propsito fundamental
de sus creadores. Grant (1999) cita como ejemplo a Henry Ford y su visin de un auto para cada
familia o la visin de Walt Disney de ser el mayor proveedor de entretenimiento que enaltezca los
valores de amistad, calidez, alegra y unidad familiar.
La visin tiene tres componentes principales (Moreira 1995):

Un enunciado que representa, de manera muy concisa, una descripcin de la organizacin en


el futuro.

Una caracterizacin de la empresa deseada.


Una definicin de los valores que debern ser compartidos por todos para lograr el objetivo
deseado.

Ing. Carmen A. Moreno

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Considerando que un enunciado de visin debe describir de manera concisa lo que se desea para
el futuro, stas son las caractersticas que debe tener:

Es breve pero profundo en significado


Debe determinar de la manera ms concreta posible las caractersticas deseadas
Define el futuro deseado
Tiene estrategias implcitas
Es diferenciador
Es altamente motivador

VALORES:
Una comunidad, organizacin, o cualquier grupo social se define por sus valores; la experiencia
seala que stos determinan su progreso o su declinacin. Los valores proporcionan identidad a la
organizacin y plantean un marco de referencia para el desarrollo de sus actividades,
delinendolas o restringindolas. Por lo regular los valores que adopta una organizacin muestran
su postura en diversos mbitos como la situacin de su personal, su relacin con el medio
ambiente, su sentido de responsabilidad con la sociedad, etc. Dentro de este contexto, deben
seleccionarse los valores ms importantes para la organizacin y dejarlos explcitos en el
enunciado de la visin.
Es importante que exista realmente congruencia entre los valores que una organizacin pregona y
toda su actuacin. BIMBO, el gigante del pan envasado, con ventas de $3,800 millones de dlares
en Estados Unidos y Amrica Latina, plantea como valor primordial el bienestar y desarrollo
personal de sus empleados y lo traduce en acciones muy concretas: Hace 10 aos, cuando
BIMBO necesitaba resolver el futuro de 10,000 empleados, Roberto Servitje, entonces al mando
del grupo, cre una escuela secundaria abierta para reconvertir las habilidades de esas personas.
Ahora, Daniel Servitje (hijo del fundador y actual presidente de la compaa), est dando un punto
ms a esa herencia. En el 2001, 842 empleados acabaron la preparatoria y 125 ms hicieron la
secundaria creada por Roberto, pero, adems, 50 directivos estn cursando postgrados, y 5000
supervisores y 125 jefes divisionales estn en planes formales de capacitacin. (Con las manos
en la masa. Revista Amrica Economa, Enero 2003, p.25)
METRICA:
Algunos autores plantean la necesidad de incluir en el enunciado de la visin, algunas
consideraciones que muestren explcitamente indicadores para la evaluacin del logro de la visin,
es decir, cmo la organizacin conocer su desempeo respecto al grado de cumplimento de las
caractersticas deseadas en la visin.
Ejemplo:
CHEVRON
MISIN: Somos una compaa internacional que provee de energa y productos qumicos vitales
para el crecimiento de la economa mundial. Nuestra misin es crear valor superior para nuestros
accionistas, nuestros clientes y nuestros empleados.
VISIN: Nuestra visin es ser lo mejor de lo mejor, lo cual significa:
Empleados orgullosos de su desempeo como equipo
Los clientes, proveedores y el gobierno nos prefieren
Los competidores nos respetan
Las comunidades nos dan la bienvenida
Los inversionistas estn dispuestos a invertir en nosotros
Nuestro objetivo primario es exceder el desempeo financiero de nuestros ms fuertes
competidores. Nuestra meta es ser el nmero 1 respecto a nuestros competidores en taza de

Ing. Carmen A. Moreno

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retorno para nuestros inversionistas en el perodo 1994 1998. Balancearemos el crecimiento a
largo plazo y los resultados a corto plazo en el logro de nuestros objetivos.
Nuestro enfoque del negocio est basado en:
Commited team values
Calidad Total
Proteccin a las personas y al ambiente
Nos guiaremos por las intenciones estratgicas planteadas en nuestro Plan Estratgico
Corporativo y mediremos nuestro progreso con las siguientes mtricas:
MTRICAS DE LA VISIN:
Tasa superior de retorno a inversionistas
Desempeo financiero superior
Clientes satisfechos
Ventaja competitiva operativa
Aceptacin pblica
Equipos comprometidos
de empleados

Mtrica: Tasa de retorno total


Mtrica: Tasa de retorno Total
Mtrica: Satisfaccin a clientes
Mtrica: Gastos operativos por barril
Mtrica: ndice de aceptacin pblica
Mtrica: Reporte de satisfaccin

Chevron Corporation 1995 Annual Report, p. 6


Fuente: Grant Robert. Contemporary Strategic Analysis. Blackwell Business. 1999. UK. p. 47

El procedimiento para la redaccin del enunciado de visin y el planteamiento de las lneas


estratgicas es un procedimiento iterativo, donde la definicin de unos conceptos lleva a la
definicin de otros y estos ltimos debern ser revisados continuamente para replantear los
primeros.
El objetivo de esta fase es redactar el enunciado de visin y definir los caminos (o estrategias)que
llevarn a la organizacin o al sistema a alcanzarla.
Los pasos para la generacin de la visin son:
A. Reflexin acerca del diagnstico cuantitativo
B. Definicin de las caractersticas ideales a futuro
Generacin de caractersticas ideales
Definicin de criterios de seleccin
Seleccin de caractersticas prioritarias
C. Anlisis interno (FD)
Identificacin de fortalezas
Identificacin de debilidades
Seleccin de elementos prioritarios
Validacin de elementos prioritarios
D. Anlisis del entorno (OA)
Identificacin de oportunidades
Identificacin de amenazas
Seleccin de elementos prioritarios
Validacin de elementos prioritarios
E. Identificacin de valores prioritarios
F. Redaccin del enunciado de visin
A. REFLEXIN ACERCA DEL DIAGNSTICO CUANTITATIVO
Antes de iniciar con el anlisis interno y externo del sistema, es recomendable hacer una
presentacin de los resultados obtenidos en la fase de diagnstico cuantitativo, de esta manera los
participantes en la tarea se centrarn en un marco de referencia slido.

Ing. Carmen A. Moreno

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B. DEFINICIN DE CARACTERSTICAS IDEALES A FUTURO
Una caracterstica ideal a futuro es aquella condicin que se desea alcanzar en un futuro
determinado. En este punto los pasos a seguir son:
1) Plantear la pregunta: Si se ausentara de... (X comunidad, Y empresa, Z organizacin) y
volviera despus de n aos, qu le gustara encontrar? Cmo le gustara encontrarla?
2) Clasificar las caractersticas en categoras similares.
3) Definir criterios para seleccionar las caractersticas de mayor importancia relativa
4) Seleccionar caractersticas
5) Definir detalles de caractersticas prioritarias

Ejemplo: En el Plan Mendoza 2010, las caractersticas ideales de la Provincia a futuro se


clasificaron en 5 rubros:
A. Caractersticas de su sociedad y su poblacin
B. Caractersticas de su actividad econmica
C. Caractersticas de su gobierno y sus instituciones
D. Caractersticas de su territorio y su medio ambiente
E. Caractersticas de su infraestructura para el desarrollo

C. ANLISIS INTERNO
La determinacin de la situacin interna del sistema analizado se realiza en base a la identificacin
de sus fortalezas y sus debilidades, donde fortalezas y debilidades pueden ser definidas de la
siguiente manera:
FORTALEZAS: Son aquellos aspectos que presentan una condicin o caracterstica que tiene el
sistema y que le permite avanzar en su desempeo. Pude considerarse que las fortalezas son
resultado de los xitos obtenidos con anterioridad. Un xito es un evento POSITIVO que sucedi y
que fue resultado de decisiones tomadas por los tomadores de decisiones y cuya ocurrencia
representa (o represent) un avance en el desarrollo del sistema bajo estudio.
DEBILIDADES: Son aquellos aspectos que representan un obstculo o una desventaja para
avanzar en el futuro y que son resultados de un fracaso, donde fracaso puede considerarse como
un evento NEGATIVO que sucedi y que fue resultado de decisiones tomadas por los tomadores
de decisiones y cuya ocurrencia representa (o represent) un retroceso en el desarrollo del
sistema.
Para la generacin de estos conceptos, se proponen los siguientes pasos:
1) Plantear listas exhaustivas de elementos (F y D)
2) Definir criterios para seleccionar elementos de mayor importancia relativa
3) Seleccionar elementos ms importantes
4) Validar los elementos ms importantes
Segn los participantes en los talleres participativos del Plan Estratgico Mendoza 2010, las
fortalezas y las debilidades de la Provincia de Mendoza, son:

1
2
3
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FORTALEZAS
Contamos con una ubicacin geogrfica privilegiada para corredores biocenicos
Contamos con la ciudad ms importante del Oeste de Argentina (eje Norte Sur)
Recursos naturales para desarrollo de fuentes energticas
Excelente funcionamiento de la industria del vino

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Tener recursos naturales para diversificar la economa


Tener la cultura del agua ms importante de la Repblica Argentina
Alta produccin de materia prima para la industria conservera
Buenas condiciones fsicas y climticas para la produccin orgnica
Imagen de Provincia limpia, ordenada y con identidad propia
Masa crtica importante de recursos humanos formados y en formacin
Contar con atractivos para el turismo
Tiene capacidad de desarrollo de ganadera (tradicional y no tradicional)
Diversificacin y calidad de la fruta (pera, durazno y ciruela)

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DEBILIDADES
Desequilibrio territorial y falta de equidad social (Macrocefalia)
Falta de capacidad de retencin de poblacin en las zonas rurales
Falta de coordinacin en trabajo conjunto Estado - Privado
Gestin estatal deficiente
Servicios pblicos ineficientes y de alto costo
Falta de planeamiento estratgico integral
Inseguridad pblica y jurdica
Oferta educativa amplia pero no alcanza estndares internacionales
Investigacin cientfica escasa
Escasa infraestructura de comunicaciones
(Caminos, vas frreas y areas)
Financiamiento a tasas poco competitivas
Falta de continuidad en las polticas pblicas

Por lo general, el criterio para seleccionar los elementos de mayor importancia relativa es el grado
de apoyo o de inhibicin hacia el desarrollo del sistema.
El proceso de validacin de los elementos consiste en identificar DATOS en el diagnstico del paso
inicial, que avalen que dicho elemento es una fortaleza o una debilidad relevante.

Ejemplo: Plan Mendoza 2010


FORTALEZA: Contar con una ubicacin geogrfica privilegiada para el corredor
biocenico central.
Fuente:

Trabajo Consultora AXIS (B.Nofal)

JUSTIFICACIN:

Mendoza constituye el punto crtico en Corredor Biocenico Central (CBC) por constituir
la nica va de trnsito apta para el trfico comercial entre Argentina y Chile.
El CBC tambin representa la conexin de Argentina para exportar hacia los mercados de
la cuenca del Pacfico y de Chile hacia los del Atlntico. Con una visin de largo plazo,
considerando un escenario de alto dinamismo econmico y comercial del Sudeste
Asitico con el MERCOSUR, se acrecienta la importancia potencial de conseguir una
salida eficiente a travs de los puertos ubicados en el Pacfico.
El eje principal del Corredor Biocenico es Valparaso-Buenos Aires-San Pablo,
representando la mayor proporcin de poblacin, produccin, consumo, comercio y
distribucin de los 3 pases mencionados (La integracin regional MERCOSUR + Chile
conforma uno de los mercados ms grandes del mundo, con una poblacin que supera
los 230 millones de habitantes, un PBI conjunto que supera el billn de dlares y niveles
de comercio globales cercanos a los u$s 200.000 millones).
El cruce terrestre de Los Andes entre Mendoza hacia Chile participa de ms del 80% del
trfico de carga terrestre entre Chile y Argentina / Brasil.
Segn datos de 1995, las provincias ms directamente ligadas al CBC (Buenos Aires,
Cp. Federal, Santa F, Crdoba y Mendoza) suman casi el 80% de la produccin nacional

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y representaron conjuntamente en 1996 el 67% de los valores exportados a Brasil y 42%
de lo exportado a Chile.
INTERCAMBIO COMERCIAL, 1999
Millones de u$s
Brasil - Argentina
11.276
Argentina - Chile
2.748
Chile Brasil
1.659

Transitan por nuestra provincia cientos de camiones internacionales, que realizan fletes
con destino a Chile y Brasil (450/500 camiones / da).
En cuanto a servicios, por Mendoza pasa la mejor estructura de cableado para
comunicacin de informacin digital.

D. ANLISIS DEL ENTORNO


Es recomendable iniciar esta fase con un panorama global del entorno para brindar un marco de
referencia a los participantes. Una de las opciones en este punto puede ser la presentacin de
Megatendencias. Ejemplo:
MEGATENDENCIAS 2000

Un mundo inestable
Redefinicin de la competencia
Internacionalizacin de la empresa
Universalizacin del hombre
Crecimiento explosivo de las telecomunicaciones
Explosin en la tecnologa del rea biolgica
Desarrollo de sistemas con toma de decisiones
autnoma
Creciente preocupacin por el medio ambiente
Redefinicin del papel de la mujer
Redefinicin del papel del Estado
Democracia y pluralismo
nfasisi en la educacin y cultura
Agudizacin de las diferencias Norte-Sur
Reestructuracin de la economa

UN MUNDO INESTABLE.

En aos recientes los cambios en el planeta han dado origen a un mundo cuyas estructuras de
poder no estn todava definidas; adems, debido a lo avanzado de la tecnologa permite que
estos cambios causen impacto inmediatamente en todo el mundo.
Ejemplos:

9/11

Enron

Entrada de China a la OMC


REDEFINICIN DE LA COMPETENCIA
Innovacin no slo en tecnologa de productos, sino tambin en tecnologa de procesos
caracterizados por ser ms eficientes y con menores costos.
Ejemplos:

Maquiladoras

Industria automotriz

Comercio electrnico
INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA
Como resultado de la globalizacin y del libre comercio, las empresas exploran nuevos mercados
utilizando esquemas tradicionales o innovadores.

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Ejemplos:

CEMEX

BIMBO

Mc Donalds

Etc.
UNIVERSALIZACIN DEL HOMBRE
La aparicin de una cultura mundial (aldea global) favorecida por la facilidad para viajar y las
comunicaciones, ha generado el inicio de la estandarizacin de las necesidades del hombre
(comida, ropa, msica, etc.) .
Ejemplos:

Sistemas de Microsoft

Pantalones Levis

Pelculas de Hollywood

Caf
CRECIMIENTO EXPLOSIVO DE LAS TELECOMUNICACIONES
Incremento sin precedente de la facilidad de acceso a la informacin a nivel mundial.
Ejemplos:

Fax

Telefona celular

Internet
EXPLOSIN EN LA BIOTECNOLOGA
Desarrollo de la ciencia y tecnologa basadas en la biologa, especialmente en la biotecnologa y
la ingeniera gentica, que han revolucionado la medicina, la industria farmacutica, la
ganadera, la agricultura y que estn afectando ya la vida diaria del hombre.
Ejemplos:

Dolly

Cereales transgnicos

Medicamentos inteligentes

Genoma humano
DESARROLLO DE SISTEMAS CON TOMA DE DECISIONES AUTNOMA
La inteligencia artificial y la proliferacin de herramientas computacionales que ayudan a la toma
de decisiones rpidas y autnomas estn teniendo cada vez ms aplicaciones en todas las reas
(ingeniera, medicina, finanzas, arquitectura,....).
Ejemplos:

Sistemas de aterrizaje de los aviones

Ciruga de ojos

Diseo de casas en 3D

Pisos de remate virtuales


PREOCUPACIN ECOLGICA
Existe mayor atencin hacia la contaminacin ambiental, calentamiento del planeta,
preservacin de ecosistemas, etc. (macroproblemas ambientales); que se traduce en mayores
restricciones de carcter ecolgico, nuevas tecnologas y nuevos patrones de consumo y
comportamiento.
Ejemplos:

ISO- 14000

Uso de empaques no contaminantes

Separacin de basura

Energa elica
REDEFINICIN DEL PAPEL DE LA MUJER
El cambio de los patrones sociales y demogrficos de la poblacin producidos por la redefinicin
del papel de la mujer provocan nuevos patrones de consumo y comportamiento.
Ejemplos:

Cada de la tasa de natalidad

Familias con doble ingreso

Mayor participacin en la poltica y consejos de negocios

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Mayor nivel educativo

REDEFINICIN DEL PAPEL DEL ESTADO


La privatizacin de las empresas paraestatales y el renovado apoyo oficial a la empresa privada
es ya un fenmeno mundial. El modelo de libre mercado de desarrollo econmico se ha
generalizado.
Ejemplos:

Privatizacin de la Banca

Apoyo a las lneas areas despus del 11/9

Impulso a la infraestructura de apoyo al desarrollo econmico


DEMOCRACIA Y PLURALISMO
El incremento en la pluralidad de pensamiento, libertad de creencias religiosas, etc. Se ha
convertido en un paradigma mundial aunque coexiste con un nacionalismo que en casos
extremos puede llevar al fraccionamiento de pases segn su composicin tnica o religiosa.
Ejemplos:

Kosovo

Cada del muro de Berln

Triunfo del PAN en el 2000


ENFASIS EN LA EDUCACIN
Aumento en el inters por la educacin y las artes, impulsando una mayor difusin de stas y un
crecimiento acelerado de estos sectores, basado en que es el factor de desarrollo ms
importante a largo plazo.
Ejemplos:

Japn / Chile

Crecimiento explosivo de Universidades de costo medio en Mxico

Preocupacin por la calidad y cobertura del sistema educativo


AGUDIZACIN DE LA BRECHA NORTE SUR
Incremento de la brecha econmica entre los pases desarrollados y aquellos en vas de
desarrollo (y an entre regiones del mismo pas).
Ejemplos:

Crecimiento de los ndices de pobreza en los pases en vas de desarrollo (Argentina,


Mxico)

Sueldos de un tcnico mecnico de Ford en EUA y en Mxico

San Pedro Garza Garca (N.L.) vs. San Juan Cancn (Chiapas)
REESTRUCTURACIN DE LA ECONOMA
Aumento relativo en el tamao y composicin del sector servicios en comparacin con el sector
manufacturero y el sector primario.
Ejemplos:

El turismo es el sector econmico ms grande del mundo

Conformacin de bloques econmicos (NAFTA, UE, Mercosur, etc.)

Entrada de China a la OMC

Uno de los mtodos ms comunes para realizar el anlisis del entorno es la identificacin de las
oportunidades y las amenazas que las condiciones de ste le presentan al sistema bajo anlisis.
Una oportunidad es una condicin que ofrece el entorno que de ser aprovechada, mejorara la
situacin actual. Por el contrario, una amenaza es una condicin que ofrece el entorno que podra
afectar en forma negativa la situacin actual, si no se realizan acciones para contrarrestarla.
En el Plan Mendoza 2010 estos elementos fueron planteados de la siguiente manera:
1
2

OPORTUNIDADES
Mercados de la cuenca del pacfico y sudeste asitico
Creciente Demanda de Productos agroindustriales de elaboracin artesanal y de
alimentos frescos

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Crecimiento del mercado de vinos finos


Cultura del vino mundialmente reconocida
Incremento del turismo a nivel mundial
Incremento del comercio internacional
La creciente tendencia mundial de certificacin (calidad ambiental, certificados de origen
y
marcas regionales)
Creciente demanda de productos saludables, orgnicos y/o biolgicos
Integracin del Mercosur
Desarrollo de pasos alternativos a Chile
AMENAZAS
Aumento del dficit fiscal y crecimiento de la deuda
Continuidad de beneficios promocinales a otras provincias
Sistema impositivo distorsivo
Centralizacin de decisiones a nivel federal
Situacin de la distribucin de los recursos federales entre las provincias
Proceso de globalizacin y concentracin de la actividad econmica
Incremento de la competencia entre los pases por los mercados y las inversiones
Subsidios y medidas parancelarias internacionales a sectores productivos primarios
Desprestigio de las instituciones nacionales
Falta de una propuesta y acuerdo a nivel internacional de un modelo de desarrollo
sustentable
Concentracin de la informacin y de los medios de comunicacin masiva
Quiebre en la cadena de pagos y deficiencia en la legislacin respectiva
Economa controlada por capitales externos
Especulacin financiera globalizada y altas tasas de inters

Tambin en este punto, como en la determinacin de las fortalezas y las debilidades, se requiere
seleccionar aquellos elementos de mayor importancia relativa y validarlos contra el diagnstico
cuantitativo, para que, en caso de que hubiera discrepancias hacer los ajustes necesarios (no
considerarlos como un elemento importante y retirarlos del estudio)
Como se mencion anteriormente, el modelo de Porter analizando la posicin comparativa de la
empresa en el sector respecto a sus clientes, proveedores, competidores, etc. es un mtodo que
puede dar resultados excelentes en esta fase.
Otro enfoque para analizar el entorno, es el planteado por Fred Emery en la metodologa que el
llama Search Coference documentada en Participative Design for Participative Democracy
(Emery 1993). Consiste en la identificacin de eventos que de alguna manera han sido
sobresalientes a nivel global, y posteriormente seleccionar los que han impactado al sistema bajo
estudio. Emery lo platea de la siguiente manera:

SISTEMA

Fig. 17. Anlisis de elementos del ambiente que impactan al sistema

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El ejercicio se inicia con las siguientes preguntas:

Qu eventos (cambios, situaciones, problemas, etc.) han sido relevantes en el mundo en los
ltimos 5 aos y cules lo sern en los prximos 5 aos?
De los eventos identificados, Cules impactarn al sector XXX (o a la empresa YYY) en los
prximos 5 aos?

EJEMPLO: SESIN DE PLANIFICACIN ESTRATGICA CONSEJO NACIONAL DE PRODUCTORES


AVCOLAS 2000
Se definieron los eventos ms relevantes que han impacto a la industria avcola mexicana en los
ltimos cinco aos; estos fueron ubicados en 9 grandes grupos donde se describen algunos
aspectos especficos relacionados con estos eventos.
1. Economa y
Crisis internacionales y
Baja del poder adquisitivo
Finanzas
nacionales
Desaliento de empresarios mexicanos a
invertir
Entrada de productos americanos
Incremento del costo de financiamiento

2.

Poltica

3.

Informacin

4.

Tecnologa

5.

Comercio y
negocios.
Alianzas
estratgicas

6.

Seguridad y
paz social

7.

Ecologa

8.

Consumo

Inestabilidad
Apertura democrtica
Expansin vertiginosa de
sistemas y medios de
informacin.
Mayor acceso a la informacin
Biogentica. Revolucin
tecnolgica
Tratados comerciales
Alianzas estratgicas
Formacin de bloques
Llegada de ms franquicias
Disminucin del costo de
materias primas en el mundo
Economas interdependientes
Falta de seguridad
Levantamiento en Chiapas
Inestabilidad ecolgica
Crecimiento de la conciencia
ecolgica
Barreras sanitarias
internacionales
Cambio en hbitos de
consumo
Cultura light
Popularidad de la comida
preparada
Tendencia mundial hacia el

Ing. Carmen A. Moreno

Cambio en la estructura de las empresas


para ser ms eficientes
Incertidumbre a inversionistas
Legislacin con preferencias polticas
Nuevas formas de comercializacin
Competencia va medios informticos

Nuevas formas de produccin


Mayor competencia
Desarrollo de nuevos productos
Desigualdad en el TLC en el rea
agropecuaria
Desaparecen empresas chicas
Las empresas grandes absorben a las
chicas
xito de unos a costa de otros

Prdida de patrimonio de empresas


Miedo a invertir
xodo empresarial
Mayores restricciones regulatorias
Mayores montos de inversin

Diversificacin de la demanda
Demanda de producto con ms valor
agregado
Surgen nuevos nichos de mercado

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cuidado de la salud.
Prdida de valores

Cultura de daar al otro


Corrupcin
Desintegracin familiar
Fuente: Consejo Nacional de Productores Avcolas. Documento Institucional. Reporte de la 2.
Reunin de Planeacin Estratgica. Mxico. 2000
9.

Sociodemogr
ficos

E. IDENTIFICACIN DE VALORES PRIORITARIOS


La identificacin de los valores que habrn de incluirse de manera implcita o explcita en el
enunciado de visin se realiza de una manera simple, al analizar las caractersticas ideales a
futuro. El conjunto de caractersticas refleja en s mismo los valores predominantes en el sistema
bajo estudio.
F. REDACCIN DEL ENUNCIADO DE VISIN
El enunciado de visin debe ser un enunciado simple, concreto y claro. Debe contener:
1. Slogan. Frase u oracin muy corta, con propsitos de marketing, que deja la idea de los
conceptos que puedan distinguir con mayor relevancia al sistema bajo estudio.
2. Cuerpo de la Visin. Redaccin que incluye las caractersticas prioritarias ideales a futuro y los
valores prioritarios.
3. Detalle en cada rea relevante (opcional). Redaccin que incluye de manera completa todas
las caractersticas definidas como importantes en cada rea
Ejemplos:
Mendoza 2010
Mendoza, tierra de oportunidades
Provincia con claros lineamientos estratgicos, con una sociedad educada, innovadora y
emprendedora, una economa integrada a mercados internacionales y un gobierno eficiente y
transparente que promueve un desarrollo equitativo y sustentable para ofrecer alta calidad de
vida a todos sus habitantes.
Monterrey 2020
Lder en la industria y los servicios de Alta Tecnologa
Una ciudad que ofrece alta calidad de vida a sus habitantes, un ambiente donde se respetan y
fortalecen los valores humanos trascendentes, y donde hay las condiciones propicias para que
cada persona y organizacin logre su superacin constante.
Malaysia 2020
By the year 2020, Malaysia can be a united nation, with a confident Malaysian society, infused by
strong moral and ethical values, living in a society that is democratic, liberal and tolerant, caring,
economically just and equitable, progressive and prosperous, and in full possession of an
economy that is competitive, dynamic, robust and resilient.

Ing. Carmen A. Moreno

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III.5. FASE 5: GENERACIN DE LNEAS ESTRATGICAS


La generacin de estrategias se realiza por medio de un anlisis matricial de referencias cruzadas,
donde se relacionan las caractersticas futuras deseables con las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, y se evala la relacin de soporte o inhibicin que cada FODA tendra en
cada caracterstica. Los pasos a seguir son:
A. Ponderacin de caractersticas ideales a futuro.
CARACTERSTCAS

C1 C2 C3 ........ Cn

Ponderacin Caractersitcas
Estas ponderaciones son de acuerdo a la deseabilidad e
importancia en el desarrollo de la provincia. Estas
pueden ser.
5 = Muy Importante

Ponderacin Caractersticas.

3 = Regularmente Importante
1 = Poco Importante
Relacin FODAS - Caractersiticas

Matriz de
Relaciones
{FODAS Caractersticas}

Ejemplifica la relacin entre las Fodas y las


caractersticas deseables.
Ponderacin Caractersitcas
Estas ponderaciones son de acuerdo a la deseabilidad e
importancia en el desarrollo de la provincia. Estas
pueden ser.
5 = Muy Importante

3 = Regularmente Importante
1 = Poco Importante
Relacin FODAS - Caractersiticas
Ejemplifica la relacin entre las Fodas y las
caractersticas deseables.

B. Evaluacin del impacto de las FODAS sobre las caractersticas


En la matriz, cada una de las FODAS se contrasta contra las caractersticas de las columnas para
determinar el grado de apoyo (en caso de que sean fortalezas u oportunidades) o de inhibicin
(para debilidades o amenazas) que dicho elemento tendra sobre la caracterstica. Se evala
mediante la siguiente relacin:
X1 = Grado de Apoyo de la fortaleza a la obtencin de la caracterstica n.

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X2 = Grado de Apoyo, en caso de que se aproveche la oportunidad, a la obtencin de la
caracterstica n.
X3 = Grado de inhibicin de la debilidad para la obtencin de la caracterstica n.
X4 = Grado de inhibicin, en caso que se presente y/o no estar preparados, de la amenaza para la
obtencin de la caracterstica n.
Donde x (0:5):
5 = Relacin de apoyo o inhibicin Fuerte
2= Relacin de apoyo o inhibicin Media
1 = Relacin de apoyo o inhibicin Dbil
0 = No existe relacin de apoyo o inhibicin
C1 C2 C3 ........ Cn
Ponderacin Caractersticas.

X1

X2

X3

X4

C. Determinacin de FODAS relevantes.


Los elementos FODAS que sern utilizados para la determinacin de estrategias son aquellos que
resulten con un ndice de apoyo o inhibicin ms alto. Para calcular ste ndice de apoyo o
inhibicin, se multiplica cada evaluacin (x1, x2, x3, x4) por la ponderacin de cada caractersitca y
se hace una sumatoria por rengln para calcular el grado de impacto total con el cual dicha FODA
apoya inhibe el logro del total de las caractersticas deseables (VISIN).
D. Generacin de estrategias para cada elemento.
Las estrategias se definen en base a los siguientes criterios:
Estrategias para desarrollar caractersticas deseables prioritarias
Estrategias para afianzar fortalezas.
Estrategias para aprovechar oportunidades
Estrategias para subsanar debilidades
Estrategias para anticiparse a las amenazas
Ejemplos:
En Mendoza 2010 se definieron los siguientes Ejes estratgicos:

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8.
9.

Economa integrada a mercados internacionales


Desarrollo regional equilibrado
Medio ambiente limpio y uso eficiente y racional de los recursos naturales
Desarrollo urbano ordenado con servicios pblicos e infraestructura de clase mundial
Sistema educativo competitivo a estndares internacionales
Gobierno capaz, eficiente y transparente
Desarrollo empresarial con visin innovadora, emprendedora y con conciencia social
Seguridad pblica y jurdica garantizada para personas e instituciones
Cultura y valores afianzados en la sociedad mendocina

Para el Consejo Nacional de Productores Avcolas las Lneas estratgicas quedaron planteadas
como:
1) Apoyar la toma de decisiones basada en informacin
2) Fortalecer las cadenas productivas,
3) Mantener y mejorar la bioseguridad,
4) Desarrollar nuevos mercados a nivel nacional,
5) Internacionalizar la industria avcola,
6) Fortalecer al CNPA,
7) Incrementar las relaciones pblicas para asegurar la competencia justa y participar en la
normatividad.

En el proyecto Diseo de la Estrategia de Comunicacin para el Gobierno de uno de los Estados


en Mxico, las lneas estratgicas fueron planteadas de la siguiente manera:
ESTRATEGIA DE COMUNICACIN PARA GOBIERNO DEL ESTADO:
1)
2)
3)
4)
5)

Mejorar el informe anual como medio de comunicacin con la ciudadana


Eficientar el discurso del gobernador
Alinear la agenda del gobernador con la estrategia de comunicacin
Mejorar el proceso de comunicacin entre dependencias
Comunicar eficientemente logros de proyectos prioritarios

III.6. FASE 6: GENERACIN DE PROYECTOS PRIORITARIOS


El objetivo de esta fase es la definicin de proyectos prioritarios para cada estrategia definida. El
proceso que se sigue consta de las siguientes actividades:
A. Determinacin de los objetivos de cada estrategia
B. Generacin de acciones o iniciativas para cumplir con los objetivos de la estrategia
C. Clasificacin y/o agrupamiento de acciones o iniciativas para determinar proyectos
D. Seleccin de proyectos prioritarios
E. Evaluacin de pre-factibilidad de los proyectos prioritarios
F. Definicin de relaciones entre proyectos prioritarios.

A. DETERMINACIN DE OBJETIVOS (METAS) DE CADA ESTRATEGIA


En este punto se busca especificar qu se espera lograr en dicha lnea o eje estratgico. Para esto,
el arranque debe ser dado por:
A.1 Clarificacin de la estrategia:
Contar con un medio ambiente limpio y hacer uso eficiente y racional de los recursos
naturales, implica.......
Implantar programas para impulsar la cultura de limpieza y orden en las calles y el medio
ambiente
Promover la conciencia ecolgica en la poblacin

Ing. Carmen A. Moreno

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En general, involucrar en todos los mbitos del proyecto de visin de la Provincia los criterios
que garanticen un desarrollo sustentable.

A.2 Contestar la pregunta de partida:


En el contexto del eje estratgico Medio ambiente limpio uso eficiente y racional de
los recursos naturales Cul debera ser el objetivo que se espera alcanzar?

bajo las siguientes consideraciones:


Defina el resultado que se espera tener en al ao 2010 o antes,
No incluya los medios o forma en que se pretende alcanzar (esto se preguntar ms
adelante),

Utilice verbos en infinitivo al inicio del objetivo,

Un objetivo bien definido:

Puede ser cuantificable

Es concreto
Es claro
EJEMPLO:
Tener los ndices ms bajos de contaminacin (aire, tierra y agua) en la zona metropolitana e
incrementar el rea de espacios verdes en el municipio anualmente.

Cuando sea posible, se podrn definir metas cuantificadas.


B. GENERACIN DE ACCIONES O INICIATIVAS PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DE
LA ESTRATEGIA
Se desarrolla una lluvia de ideas para plantear iniciativas que van a llevar al logro de los objetivos
de la estrategia. Es importante que las iniciativas queden planteadas en trminos de accin, es
decir que su redaccin incluya un VERBO de ser posible cuantificable (Ej.: disear, modificar,
producir, aumentar, establecer, programar, etc.)
C. CLASIFICACIN Y/O AGRUPAMIENTO DE ACCIONES O INICIATIVAS PARA DETERMINAR
PROYECTOS
En algunas ocasiones se hace necesario formar grupos de acciones o iniciativas que, por su
misma naturaleza puedan representar un proyecto en su conjunto. Esto depender del nivel de
detalle con que sean planteadas las iniciativas.
D. SELECCIN DE PROYECTOS PRIORITARIOS
Es importante enfocar los esfuerzos hacia aquellos proyectos que para la mayora del grupo
participante en el proyecto, representen los aspectos ms importantes,, ya que por lo regular,
cualquier organizacin se enfrenta con limitaciones de tiempo, recursos, dinero, etc. Algunos
mtodos para seleccionar los proyectos prioritarios pueden ser:
Seleccin simple: Pedir que seleccionen n/3 (donde n = nmero total de proyectos) proyectos
que a su juicio sean los de mayor importancia
Seleccin por evaluacin de criterios determinados: Definir criterios tales como: factibilidad,
urgencia, importancia, etc. Estos criterios pueden ser ponderados y posteriormente cada
proyecto es evaluado para seleccionar aquellos que cumplan de mejor manera con los criterios
E. EVALUACIN DE PRE- FACTIBILIDAD DE LOS PROYECTOS PRIORITARIOS
La evaluacin se hace solamente a los proyectos que resulten prioritarios del paso anterior, para
centrar los costos de tiempo y dinero de este paso, solamente a un grupo de proyectos que hayan
sido ya pasados por un tamiz de importancia.
Esta evaluacin deber tener las siguientes caractersticas:
Es una evaluacin de factibilidad a priori, dejando una evaluacin ms detallada para la fase
de implantacin.
Deben intervenir expertos tcnicos

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Deben definirse criterios tcnicos, econmicos, etc. sencillos que puedan ser apreciados por
los expertos en una sesin de trabajo.

Ejemplos:
Se muestra uno de los ejes estratgicos con sus proyectos prioritarios del proyecto Mendoza
2010

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Eje 1: Economa provincial integrada a mercados internacionales

OBJETIVOS:

Diversificar mercados.

Aumentar calidad y cantidad de las exportaciones.

Garantizar la competitividad de la oferta de productos y servicios mendocinos.

Posicionar la imagen de los productos y servicios mendocinos / argentinos.

Atraer inversiones locales, nacionales e internacionales.

Promover la cultura exportadora, emprendedora y con visin internacional en la sociedad


mendocina.

Lograr la participacin efectiva en la definicin de polticas y negociaciones de comercio


internacional.

Adecuar la infraestructura fsica, tecnolgica y de servicios de apoyo para crear el


ambiente propicio a las exportaciones y los negocios.

PROYECTOS:
1.1. Desarrollar mecanismos para asegurar una mayor participacin del gobierno provincial
en las negociaciones internacionales con referentes privados por sector (p.e. sistema
"next door").
1.2. Realizar estudios de benchmarking internacional en relacin con costos energticos,
laborales, impositivos, de transporte y de insumos nacionales y /o importados.
1.3. Desarrollar un plan de marketing provincial para identificar e investigar los mercados
objetivo e implementar estrategias de posicionamiento de los productos mendocinos en
dichos mercados.
1.4. Adecuar modelos de gestin empresaria y los procesos productivos a la demanda
internacional en trminos de calidad, sanidad, precios, plazo de entrega, continuidad,
servicio y cantidad, con la escala adecuada para asegurar rentabilidad.
1.5. Incorporar a los planes de enseanza oficiales contenidos relacionados con el comercio
internacional e idiomas, focalizando en la vocacin por la excelencia.
1.6. Crear una agencia de atraccin y facilitacin de inversiones nacionales y extranjeras, con
participacin y management privado.
1.7. Promover integraciones econmicas con otros Estados.
1.8. Crear o eficientizar organismos financieros de apoyo al comercio exterior (p.e. bancos,
sociedades de garanta recprocas, fideicomisos productivos, etc.).

1.9. Promover a Mendoza como el portal internacional central de Argentina.

Continuando con el ejemplo de la Estrategia de Comunicacin para el Gobierno del Estado, los
proyectos planteados por estrategia son:
MEJORAR EL INFORME ANUAL COMO MEDIO DE COMUNICACIN CON LA CIUDADANA
1. Elaboracin y publicacin del Informe
2. Construccin de lneas discursivas
3. Definicin y ejecucin de la estrategia de comunicacin para el Informe
4. Definicin y ejecucin del plan de difusin del Informe en medios estatales
5. Coordinacin de la agenda del gobernador para la elaboracin y difusin del Informe

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Diseo de Planes y Programas Estratgicos
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EFICIENTAR EL DISCURSO DEL GOBERNADOR:
1. Definicin de agenda y seguimiento del discurso del Gobernador
2. Identificar temas y contenidos relevantes para proveer al proceso de elaboracin de discurso
del Gobernador
3. Definicin de requerimientos del discurso
4. Elaboracin del discurso del Gobernador
5. Difusin del discurso del Gobernador
ALINEAR LA AGENDA DEL GOBERNADOR CON LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN:
1. Definir prioridades temticas para la agenda del gobernador
2. Definir poltica de comunicacin de los eventos (forma)
3. Elaborar y ejecutar agenda
4. Difundir agenda del Gobernador
MEJORAR EL PROCESO DE COMUNICACIN ENTRE DEPENDENCIAS
1. Diseo, implantacin y seguimiento de la poltica de comunicacin para las dependencias
2. Rediseo de la estructura organizacional de las dependencias de comunicacin social (vincular
responsables de com. social con Com. Social de la Of. Del Gobernador)
3. Alineacin de agenda de secretarios con agenda del Gobernador
4. Apoyo a dependencias de gestin con medios
5. Coordinacin del trabajo de comunicacin social de las dependencias
6. Asesora a las dependencias en asuntos de comunicacin social
7. Difusin en medios estatales de acciones y logros de las dependencias
COMUNICAR EFICIENTEMENTE LOGROS DE PROYECTOS PRIORITARIOS
1. Recopilar y sintetizar informacin relevante de proyectos prioritarios para conocimiento del
Gobernador
2. Diseo de estrategia de posicionamiento del proyecto
3. Evaluacin y seguimiento de la estrategia de posicionamiento

F. DETERMINACIN DE INTERRELACIONES ENTRE PROYECTOS PRIORITARIOS


El objetivo de este punto es determinar cules proyectos, de entre todos los prioritarios de todas
las lneas estratgicas, debern ser aquellos que se deban realizar con anticipacin, ya sea por su
carcter de requisito o por simple conveniencia.
Por lo general, al final de la generacin de proyectos se tiene una gran cantidad de estos dentro de
cada lnea estratgica, por lo que es necesario realizar un anlisis de las interrelaciones entre
ellos. Una de las tcnicas tiles para este punto es el ISM (Interpretive Structural Modelling) de
Warfield (Warfield and Crdenas 1994) el cual es un software que, mediante el cuestionamiento
del apoyo que brinda cada proyecto al resto determina cules son aquellos que aportan el mayor
apoyo a todo el plan. Otra manera de realizarlo es mediante una votacin simple entre todos los
proyectos resultantes de las lneas estratgicas, considerando criterios como factibilidad,
importancia, etc.
En el proyecto Tabasco 2010, la estructura de apoyo entre proyectos qued definida de la
siguiente manera:

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Etapa I

Etapa II

VINCULACIN
EFECTIVA ENTRE
CENTROS DE
INVESTIGACIN
REGIONALES CON
SECTOR PBLICO

FORMALIZAR
GRUPO
CONSULTIVO
DEL CLUSTER

DISEO DE UN
SISTEMA DE
INFORMACIN
DE FUENTES DE
FINANCIAMIENTO

APOYA EL LOGRO DE
Prganizacin del cluster
Educacin e investigacin

Etapa III

Etapa IV

GENERAR PROGRAMAS
DE CAPACITACIN
FLEXIBLES

DESARROLLAR
PROGRAMS
DE CERTIFICACIN
EN CALIDAD

REDISEO DE
MECANISMOS DE
FIANACIAMIENTO
DESARROLLO DE UN
CENTRO DE
INFORMACIN DE
NEGOCIOS

DESARROLLO DE
UN PROGRAMA
AGROFORESTAL

REACTIVACIN Y AMPLIACIN
DE ESTRUCTURA PORTUARIA
Y DE SERVICIOS
CONSTRUCCIN CARRETERA
CENTROS PRODUCTIVOS PUERTO DOS BOCAS

Infraestructura

DESARROLLO DE
INFRAESTRUCTURA
HIDRULICA

ATRACCIN DE
INVERSIN DE
EMPRESAS DE
LOGSTICA

Financiamiento

Oportunidad de negocio

Fig. 18. Diagrama de apoyo entre proyectos


Documento Institucional CEE Centro Internacional de Agronegocios

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III.7 FASE 7: IMPLANTACIN Y SEGUIMIENTO
La elaboracin del plan estratgico, su implantacin y control, corresponden las ltimas fases de la
gestin estratgica. El proceso debe contemplar una serie de acciones para garantizar el xito del
plan.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan
buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la
ejecucin no se encuentra acompaada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no
funcionar.
Realizado el esfuerzo para determinar donde residen las ventajas competitivas y las necesidades y
demandas de los distintos destinatarios, este debe de convertirse en un gran desarrollo
organizacional a travs del control.
PROCESO DE IMPLANTACION
Una vez que se determin la estrategia (s) , se elabor el plan estratgico, el cual asumir y
asignar actividades y tareas a nivel de toda la organizacin. En este punto cada departamento
deber hacer su propio plan.
Navas y Guerras (1996) agrupan en cuatro categoras el conjunto de actividades necesarias para
la implantacin de la estrategia, las cuales son:
Diseo organizativo
Factor humano
Cultura organizacional
Sistemas de apoyo administrativo
La estructura que posee la empresa puede tener un efecto significativo, y el rediseo de sta
puede ser una consecuencia del plan. Por otro lado, los ajustes estructurales nunca son
suficientes para asegurar el xito en el funcionamiento de la estrategia. Su implantacin requiere
de personas entrenadas y sobre todo concientizadas.
Los sistemas administrativos abarcan lo relativo a los sistemas de planificacin y control, as como
los sistemas de informacin que permitirn la obtencin del proyecto estratgico diseado, su
seguimiento y control. Dentro de estos sistemas se integran los mtodos procedimientos y reglas
que regulan y permiten la ordenacin y coordinacin de actuaciones.
La implantacin de estrategias es compleja y la puesta en marcha debe de tomar en cuenta
diferentes riesgos que pueden provocar el fracaso, parcial o total, causado por:
invertir ms tiempo del necesario
definicin incorrecta de las tareas y actividades clave para la implantacin
ineficaz coordinacin de las normas
falta de capacitacin de los empleados implicados
inadecuacin del liderazgo en la unidad
carencia del sistema adecuado de informacin para el seguimiento

y otros factores no controlados del entorno. 1

El gran reto de todo este proceso es lograr que sea considerado como algo propio de toda la
organizacin, por lo que la motivacin y participacin de las personas en el mismo debe aparecer
como meta principal.
El proceso de implantacin entonces abarca los siguientes puntos:
Formulacin de las estrategias como objetivos operativos y descripcin de actividades
necesarias para llevarla a efecto

Tomado del Proyecto de Fortalecimiento de los Centros de Capacitacin de las Administraciones Tributarias
de los Ministerios de los Pases Prestatarios Miembros del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el
Centro de Administraciones Tributarias (CIAT), 2002.
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Descripcin de medidas, herramientas y medios que facilitarn la ejecucin de los distintos
objetivos
Anlisis de la forma en que las diversas reas ejecutan actualmente sus funciones y procesos
Anlisis de cmo el nuevo plan afecta al modo de trabajar, o a la estructura organizacional
Identificacin de los puestos y personas claves para gestionar el plan estratgico de la
organizacin
Definicin de los roles de los miembros de la organizacin
Determinar el sistema de prioridades y directrices de actuacin
Establecimiento de criterios que permitan evaluar las distintas acciones con relacin a los
objetivos planteados.

2.2. PROCESO DE CONTROL


La fase de control es la ltima etapa de la planeacin estratgica, la cual se basa en el anlisis y
evaluacin del proceso de planeacin con el fin de asegurar su correcto funcionamiento.
El control estratgico se compone por dos dimensiones: el control del proceso de implantacin y el
control de la propia estrategia.
Para el sistema de control estratgico se requiere de:
La medicin de los resultados de la organizacin. Permite apreciar los efectos de la estrategia
elegida
El diseo de un adecuado sistema de informacin. Facilita el conocimiento de resultados y
proporciona un sistema de alerta y deteccin temprana de cualquier cambio significativo.
La definicin del sistema de control interno. Refleja los resultados de la estrategia a nivel de
todas las unidades operativas, funcionales, departamentales y organizativas.

El control de la planeacin estratgica permite cuantificar los objetivos logrados y el consumo de


recursos. La informacin recolectada sirve para evaluar y realizar ajustes en el plan estratgico, es
decir, se realiza una retroalimentacin del sistema al sistema.
El proceso de control abarca los siguientes pasos:
Establecimiento de normas y estndares de desempeo. Define los procedimientos y reglas a
evaluar de los procesos que se realizarn
Medicin de desempeo. Monitoreo del avance de los objetivos y estrategias establecidos.
Difusin de resultados. Retroalimentacin del proceso de planeacin estratgica.
Anlisis de resultados. Se compara los resultados con los objetivos y se estudia las causas de
las deficiencias o aplicabilidad de las actividades o acciones realizadas.
Accin correctiva. Se aplica las acciones evaluadas en el punto anterior.
El control tiene por objeto manejar los mecanismos de vigilancia y de regulacin de objetivos,
planes y decisiones. Este necesita una informacin permanente.
Tcnicas de Control
Las tcnicas de control se clasifican en presupuestarias y no presupuestarias. El control
del tipo presupuestario es el procedimiento de control peridico de ingresos y gastos reales con
respecto a los objetivos y estndares establecidos. Este se apoya en una contabilidad analtica
que permite un seguimiento preciso e integra la informacin por objetivos estratgicos.
El presupuesto corresponde a la primera etapa de control, nos permite establecer estndares de
resultados. La segunda etapa consiste en medir los resultados respecto a los estndares para
posteriormente tomar decisiones para la correccin de las desviaciones detectadas.
Las tcnicas no presupuestarias de control sirven para medir aquellas tareas o actividades que no
se encuentran directamente relacionadas a los costos, sino al avance de las actividades o acciones
requeridas en la aplicacin del plan estratgico. En ste tipo de tcnicas se encuentran:

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La observacin personal. Los administradores deben observar la ejecucin de las diferentes
acciones sobre el curso de las acciones realizadas.
Tcnicas estadsticas. Sirven para representar datos de manera clara, ya sean estos histricos
o pronsticos. Son de vital importancia para el control y seguimiento de datos sobre distintos
aspectos del plan estratgico.
Informes y auditorias operativas o financieras. Sirven siempre y cuando est definida su
finalidad, caractersticas y quines son los destinatarios de los mismos.
Anlisis de ratios. Los ratios es la expresin de proporciones, relaciones o porcentajes entre
diferentes magnitudes. Sirven cuando se desea dar un significado racional a una situacin o
evolucin a un avance o actividad.
Otras tcnicas. Anlisis de tiempos mediante Grafos (PERT, CPM), encuestas, cuestionarios,
entre otras.
Los sistemas de informacin de control deben de proporcionar una informacin veraz, abundante,
sistematizada e interpretable que permita obtener una evaluacin oportuna y fiable de la situacin.
BALANCED SOCORECARD
Antecedentes
En los ltimos tiempos se han desarrollado herramientas importantes a nivel de la administracin y
direccin de empresas. Una de las ms significativas y de mayor impacto es el Balanced
Scorecard (BSC), que permite realizar un anlisis de la direccin y evaluacin estratgica en
conjunto de una organizacin. Esta ha sido aplicada en todo el mundo a nivel de las grandes
industrias, ya que las empresas cada da se enfrentan a ambientes dinmicos y complejos.
El BSC fue difundido por R.S. Kaplan y D. Norton cuando en 1990 Norton, CEO del instituto Notan
Norton, auspici el estudio Midiendo el desempeo de la organizacin del futuro, fungiendo ste
como lder del proyecto y Kaplan como el consultor acadmico. No fue sino hasta 1992 que
lograron un sistema de administracin que traduce la visin y la estrategia en un conjunto de
mtricas de desempeo, cambiando el enfoque de que slo los indicadores financieros permiten
medir el desempeo de una compaa.
Marco Conceptual
Kaplan y Norton (1992) definen al BSC como una metodologa de administracin que complementa
las medidas financieras tradicionales con los criterios que controlan la operacin desde el punto de
vista de clientes, procesos internos del negocio y aprendizaje organizacional. Surge de la
necesidad de hacer que el modelo financiero industrial de las compaas se encuentre alineado a
la era de la informacin (ver figura 19). Bsicamente las medidas del BSC permiten articular la
estrategia de un negocio, comunicarla y alinear las iniciativas de los individuos de una organizacin
hacia una meta comn.
Perspectiva
Financiera

Perspectiva
Del Cliente

Visin y
Estrategia

Perspectiva
Proceso
Interno de
Negocio

Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento

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Figura 19. Enfoque del BSC Alineacin de la visin y estrategia. Adaptado de The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action, Kaplan y Norton, 1996.
De acuerdo a lo mencionado por Kaplan en 1996, el BSC tiene los indicadores financieros que
muestran la historia de los hechos pasados; es decir, brinda la informacin adecuada para las
inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no crticas para el xito (era
industrial). Este sistema no busca reemplazar las mtricas financieras, sino complementarlas
permitiendo monitorear el progreso de capacidades as como adquirir el conocimiento necesario
para lograr un crecimiento futuro.
El BSC mide el desempeo organizacional a travs de cuatro perspectivas balanceadas:
financiera, cliente, proceso interno de negocio y aprendizaje y crecimiento Las mtricas que se
generan a travs de esta herramienta representan el balance entre ndices de factores externos
(accionistas y clientes) e internos (procesos de negocio, crecimiento y aprendizaje. Todo esto
permite dar una rpida comprensin de la visin de los negocios a los administradores, ya que
presenta en un informe muchos elementos que por lo general son dispersos, reduciendo as la
sobrecarga de informacin al limitar las mtricas usadas.
Metodologa
Los administradores actuales no slo requieren de medidas financieras para conocer el
desempeo de una organizacin, ellos requieren de otros tipos de medidas que ayuden a reflejar
de manera directa la operacin estratgica y la visin a largo plazo. Es para ello que se desarrollo
el BSC, el cual introduce cuatro procesos administrativos que en combinacin ayudan a construir el
vnculo entre la estrategia y las acciones a corto plazo (ver figura 20).

Traducir
la visin

Comunicacin y
vinculacin

BALANCED
SCORECARD

Retroalimentacin y
aprendizaje

Planeacin de
negocios
Figura 20. Proceso de Vinculacin de la estrategia. Adaptado de Using the Balanced Scorecard as
a Strategic Management System, Kaplan y Norton, 1996.
Estos procesos son:

Traducir la visin

En esta etapa la organizacin obtiene un consenso de su visin y estrategia a largo plazo, la cual
se traduce en objetivos internos que permiten establecer mtricas para la obtencin de xitos a
corto plazo. Para ello se requiere de una visin clara para que todos los miembros de una misma
empresa puedan expresarse en los mismos trminos e idioma.

Comunicacin y vinculacin

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Traducida la visin, es necesario difundirla a todos los miembros de la organizacin para que se
alineen con la estrategia del negocio. Para ello se requiere de: comunicar y educar, establecer
metas y relacionar las recompensas con mtricas de desempeo.

Planeacin de negocios

Consiste en la definicin y establecimiento de objetivos para cada una de las cuatro reas que
propone el BSC: clientes, accionistas, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Esto permite
identificar y asignar los recursos financieros necesarios para su ejecucin. Posteriormente se
definen las metas a corto plazo para establecer prioridades y coordinar el cumplimiento a largo
plazo.
Retroalimentacin y aprendizaje
Consiste en el monitoreo de los objetivos para determinan si la estrategia planteada funciona; es
decir, ver si la organizacin se est desviando de sus metas, validando de esta forma la estrategia.
Esto es lo que se denomina aprendizaje estratgico, el cual permite articular la visin definiendo lo
que busca la compaa como equipo. Con esto se logra una retroalimentacin que evala los
resultados a corto plazo.
Elementos del BSC
El BSC est conformado por cuatro elementos que son las perspectivas financiera, clientes,
procesos internos de negocio y, aprendizaje y crecimiento; previamente mencionadas en la seccin
anterior. Norton y Kaplan en 1998 mencionan que estos aspectos deben de ser considerados
como un modelo pero no como una regla a seguir, ya que depende de la etapa en la que se
encuentra la empresa dentro de su entorno.
A continuacin se detallar de manera general las cuatro perspectivas que son los elementos del
BSC tal como lo visualizaron Norton y Kaplan en 1996, con la finalidad de tener un conocimiento
global del alcance de esta herramienta.

Perspectiva Financiera

Sirve de base para la generacin de objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del
BSC adems de definir el desempeo financiero de una organizacin. Para ello se requiere de
conocer la etapa de crecimiento en la cual se encuentra la empresa, que de acuerdo a Kaplan
pueden ser:
Etapa de crecimiento: Los negocios comienzan su ciclo de vida, se requiere de inversiones para su
desarrollo en cuanto a sistemas de informacin, infraestructura y redes de informacin. Los
objetivos financieros en esta etapa enfatizan el crecimiento de ventas, mercados, productos,
servicios, clientes, canales de venta, distribucin y mercadotecnia.
Etapa de sostenimiento: Los negocios continan invirtiendo para apoyar proyectos pero para ello
deben de presentar excelentes ganancias. Esta etapa enfatiza mtricas financieras tradicionales
como el retorno de la inversin de capital entre otras.
Etapa de cosecha: Los negocios se encuentran en plena madurez y tratan de recuperar lo invertido
en las anteriores etapas.
Las empresas de acuerdo a Norton y Kaplan usan tres rubros financieros para obtener su
estrategia de negocio dependiendo de la etapa de crecimiento en la cual se encuentra. Estos
temas financieros son:

Crecimiento y mezcla de las ganancias: Busca expandir oferta de productos y servicios


llegando a nuevos mercados y clientes.

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Reduccin de costos y aumento en productividad: Disminucin de costos directos e
indirectos de productos y servicios.

Utilizacin de activos y estrategia de inversin: Reduccin de niveles de capital de trabajo y


efectivo.

Crecimiento y mezcla de

Temas Financieros
Reduccin de costos y

ingresos

aumento de la

Utilizacin de activos

Crecimiento
Sostenimiento

Estrategia de la unidad de negocio

productividad
Aumento de ventas por

Inversin

segmento

Investigacin y

Porcentaje de ingresos

desarrollo

por nuevos productos,


servicios y clientes
Participacin de clientes y

Costos contra la

Razn de capital de

cuentas seleccionadas

competencia

trabajo

Ventas cruzadas

Tasa de reduccin de

Retorno sobre el

Porcentaje de ingresos

costos

capital empleado por

por nuevas aplicaciones

Gastos indirectos

categora activos

Cosecha

Rentabilidad de clientes y

Tasa de utilizacin de

lnea de producto
Rentabilidad de lneas de

Costo unitario (por unidad

activos
Perodo de

producto y clientes

de salida y transaccin)

recuperacin

Porcentaje de clientes no

Throughput

rentables
Tabla 4.1. Indicadores adaptados para Estrategias de Negocios y Temas Financieros. Tomado de
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 1996.

Perspectiva de los clientes

Busca determinar los clientes y segmentos de mercado en el cual compite la organizacin, abarca
las siguientes medidas:

Participacin en el mercado: Proporcin del negocio en un mercado determinado.


Satisfaccin del cliente: Retroalimentacin de la forma como el cliente esta percibiendo el
producto o servicio.

Retencin de clientes: Medicin de la lealtad de los clientes as como el porcentaje de


crecimiento de sus clientes existentes.

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Adquisicin de nuevos clientes: Aumento de nmero de clientes de los segmentos de
mercado a los cuales se encuentra enfocado.

Rentabilidad de los clientes: Mide la forma como se hace negocios con los clientes, la
inversin realizada de venta y las ganancias

obtenidas.

Perspectiva de procesos internos de negocio

Identifica los procesos internos crticos sobre los cuales la organizacin debe mejorar. De esta
forma la compaa puede cumplir con los objetivos propuestos en la perspectiva de clientes as
como con las expectativas de los accionistas (financieras). Se enfoca en indicadores de procesos
crticos y de impacto en la satisfaccin del cliente. Se diferencia de la metodologa tradicional
porque incorpora procesos de innovacin.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

A diferencia de las otras perspectivas que buscan identificar las reas en las cuales la organizacin
debe resaltar para tener un buen desempeo, esta provee la infraestructura para fijar objetivos e
indicadores que induzcan al aprendizaje y crecimiento organizacional. Est conformada por gente,
sistemas y procedimientos organizacionales; sobre los cuales la empresa debe de invertir para
alinear los procedimientos y rutinas. Sirve para medir los activos intangibles.
Vnculo entre el BSC y la estrategia del negocio
Actualmente las compaas consiguen cambiar su estrategia en un sistema de medicin del
desempeo adquieren una mejor capacidad de cumplir con todos sus objetivos y metas. Esto ha
permitido al personal de todos los niveles de una empresa (administradores y empleados)
enfocarse en indicadores crticos, que ayudan a alinear las inversiones, iniciativas y acciones hacia
el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
El vnculo entre el sistema de desempeo y la estrategia de negocio se logra a travs de tres
principios que son:

Relaciones Causa-Efecto:

El sistema identifica de manera explcita la secuencia de hiptesis sobre las relaciones causa
efecto entre las mtricas de desempeo y los inductores para mejorarlas. Por ello cada una de las
mtricas del BSC debe ser un vnculo de las relaciones causa efecto que transmita el sentido de la
estrategia de una unidad de la organizacin.
Resultados e inductores de desempeo:
Los resultados mostrados por el BSC se ven reflejados a travs de ciertas mtricas genricas
como las ganancias, participacin del mercado, retencin de clientes y habilidades de empleado.
Los inductores de desempeo en cambio tienden a ser nicos para cada organizacin, permiten a
una organizacin realizar proposiciones de valor a los clientes identificados en el mercado. El BSC
tiene una mezcla balanceada de indicadores e inductores de desempeo.
Vnculo con resultados financieros:
Los programas de mejora deben considerarse como medios para lograr mejores resultados
financieros y no como un fin financiero en s mismo. Por ello todas las mtricas del BSC estn
vinculadas con la obtencin de resultados financieros.
El BSC provee a los administradores de una organizacin un marco comprensivo de la visin y la
estrategia a travs de un conjunto de medidas de desempeo. Esta herramienta bien usada ayuda
a las empresas a encontrar el xito.

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FICHAS DE INFORMACIN BSICA


Una manera simple de llevar el seguimiento de proyectos es la elaboracin de una Ficha de
Informacin Bsica para cada uno de ellos. Este documento consta de:
Nombre y clave de cada proyecto
Responsable de su gestin
Involucrados
Objetivo o metas del proyecto
Actividades desglosadas
Fechas de inicio y finalizacin de actividades
Recursos necesarios
Productos del proyecto y/o de cada actividad
Indicadores de efectividad del proyecto
Puntos de evaluacin
Departamento de Matemticas ITESM campus Monterrey.
Proyectos Estratgicos
PERFIL DE PROYECTOS ESPECFICOS
Categora o Mesa:

Nombre del Proyecto

Justificacin

Objetivo (s)

Acciones

Responsables

Tiempo estimado

Resultados esperados

Indicador (es) de medicin

Tiempo de evaluacin

Requerimientos

Obstculos

Coordinacin interinstitucional

Fig. 21 Ficha de informacin bsica

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IV. DISEO DE PROYECTOS DE GESTIN ESTRATGICA


IV. 1 PROCESO DE DISEO
Esta seccin pretende ser una pequea gua para el diseo de todos los pasos necesarios de un
proyecto de gestin estratgica.
1. Conocimiento de la situacin: Inicialmente, el lder de un proyecto de Gestin Estratgica
deber tener conocimiento de la situacin y el contexto en que se realizar ste. Deber
formularse las siguientes preguntas:
Qu circunstancias sociales, polticas, econmicas relevantes existen alrededor del proyecto?
Cules son las intenciones para arrancar el proyecto?
Qu resultado tangible e intangible se espera del proyecto?
2. Seleccin del modelo: Conociendo el contexto que rodea al proyecto, se deber elegir el
enfoque o modelo adecuado al mismo. Es importante tener en mente la posibilidad de
seleccionar diversas herramientas pertenecientes a diferentes modelos
El enfoque es bsicamente hacia la competitividad, existe informacin econmica disponible?
(Porter, BCG)
El sistema a planificar tiene una fuerte base tecnolgica? Es la tecnologa de la industria la
principal base de la competencia? (Diagnstico Tecnolgico)
No existe informacin en el medio? Deber tener un enfoque bsicamente sobre las
apreciaciones y/o percepciones de los involucrados? (FODAS, Planificacin Prospectiva,
Modelo General)
Deber tener un enfoque participativo? (Cualquiera de los modelos mencionados en este
documento, bajo la utilizacin de tcnicas participativas)
3. Diseo del proyecto: Se debern detallar los grandes procesos de la totalidad del proyecto.
Cuntas sesiones de trabajo individual?
Cuntos talleres participativos?
Cuntas reuniones para revisin de avances?
Cundo se estima la presentacin de resultados?
4. Diseo de procesos especficos: Se debern determinar los detalles de cada una de las
fases del proyecto
Cmo se seleccionarn los participantes?
Qu tcnicas se utilizarn para definir visin, misin?
Quines participarn en el diagnstico cuantitativo, proyecciones, etc.?
5. Ejecucin del proyecto: Este punto engloba todo lo concerniente a la realizacin de las
actividades del proyecto.
Quin convoca?
Quin moderar o dirigir las reuniones? Quin hace las entrevistas?
Cules son las fechas de celebracin de las reuniones, horarios, salas, equipos, etc.?
Quin es el encargado de suministro de todo lo necesario para las reuniones?
6. Implantacin y ejecucin de planes: Es necesario disear un sistema de implantacin y
ejecucin que asegure o maximice las posibilidades de poner en marcha las acciones o
resultados del proyecto.
Qu responsabilidades se generaron del proyecto?
Qu recursos sern necesarios para su ejecucin?

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Cul ser la estructura organizativa para la puesta en marcha?
Quin tendr la toma de decisiones?

7. Evaluacin y seguimiento
Cules sern los indicadores o medidas de desempeo del proyecto global? De cada
proyecto especfico?
Cundo sern las reuniones de revisin de avances?
Quines tomarn acciones correctivas?
Cul ser el mecanismo de informacin y retroalimentacin?
IV.2 FACTORES DE XITO PARA EL DISEO DE UN PROYECTO DE GESTIN ESTRATGICA
De la experiencia del CEE del ITESM en el desarrollo de proyectos de VISION futura para
ciudades, estados o comunidades, se han desprendido ciertas enseanzas sobre aquellos puntos
que deben ser cuidadosamente monitoreados para maximizar las posibilidades de xito del
proyecto. Aunque estos puntos son aplicables directamente a este tipo de proyectos (VISION), se
pueden hacer extensivos a proyectos desarrollados en otro tipo de instituciones.

FORMALIZACIN DE UN GRUPO COORDINADOR


CONVOCATORIA Y REPRESENTATIVIDAD
SISTEMA DE FINANCIAMIENTO
EJECUCIN Y SEGUIMIENTO
LOGSTICA
DIFUSIN
RELACIN CON ORGANISMOS FORMALES DE
PLANEACIN (GOBIERNO)
CONTEXTO

1) FORMALIZACIN DE UN GRUPO COORDINADOR

Independiente del gobierno;( pero fuertemente relacionado con l)

Estructura organizacional definida

Estructura operativa clara

Involucramiento y compromiso

Imagen de confianza e integridad en la comunidad

Con poder de convocatoria

Con las siguientes funciones principales


Gestionar los recursos para la realizacin de los proyectos de la Visin
Coordinar a las diferentes entidades involucradas en los proyectos
Difundir los avances y proyectos a realizar
Monitorear y evaluar los logros de los proyectos y de la visin en general
2) CONVOCATORIA Y REPRESENTATIVIDAD

Identificar los principales sectores de la comunidad

Convocar a representantes clave de todos los sectores identificados (Anlisis de Redes


Sociales)

Mecanismos de convocatoria

Invitaciones personales, mensajera

Prensa

Confirmaciones

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Planes de contingencia para falta de quorum y/o representatividad

.
3) SISTEMA DE FINANCIAMIENTO

Clculo preciso de presupuestos

Sistema de asignacin de recursos claro y definido

Grupo de asociados que aporten cuotas para el proyecto (Gobierno, IP, Universidades, ONG,
etc.)

Aportaciones IP - Gobierno

Aportaciones de organismos internacionales

Aportaciones de programas especficos de gobierno federal


4) EJECUCIN Y SEGUIMIENTO

Planificar transicin entre etapas

Definicin de lderes de lneas estratgicas

Estudios de factibilidad de proyectos prioritarios

Involucramiento de grupos y actores

Definicin, evaluacin y monitoreo de indicadores


Proyecto visin
Proyectos especficos
5) LOGSTICA

Nombramiento de coordinador y equipo

Seleccin de infraestructura apropiada

Acopio de material y equipo adecuado y suficiente

Abastecimiento eficiente a sesiones


6) DIFUSIN

Antes del proyecto: objetivos, alcances, beneficios, proceso, etc.

Durante el proyecto: resultados de sesiones, nmero de personas participantes, percepcin


etc.

Despus del proyecto: folletos, foros, encuestas, presentaciones .


7) RELACIN CON ORGANISMOS FORMALES DE PLANIFICACIN

Relacin con organismos municipales, estatales y federales (En Mxico COPLADE,


COPLADEM, etc.)

Parte del Plan de Gobierno

Apartidista
8) CONTEXTO

Estar conscientes de las circunstancias polticas, sociales, econmicas, etc. del momento.

Ejecutar acciones que sean acordes a estas circunstancias.

Para obtener el xito en un proyecto es necesario que


un gran nmero de elementos iteracten de manera
correcta; para el fracaso, basta con uno.
John N. Warfield
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BIBLIOGRAFA

Ackoff Russel. Recreacin de las corporaciones: un diseo organizacional para el siglo XXI.
Oxford University Press. 2001
Ackoff Russel. Creating the corporate future. Plan or be planned for. John Wiley & Sons. USA
1981
Ariza, E. Modelo para la planeacin participativa de ciudades bajo el enfoque de redes
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