FGA Novo Ciclo Do Plano Empresarial Manual Do Participante Alta

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA
Novo ciclo do plano empresarial
Manual do Participante
2012. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

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B363p Fernandes, Bruno Henrique Rocha Fernandes.

Ferramentas de gesto avanada: fase 4: novo ciclo do plano empresarial:

manual do participante / Consultor conteudista

Bruno Henrique Rocha Fernandes. -- Braslia: Sebrae, 2012.

(Sebrae Mais, Programa Sebrae para Empresas Avanadas).

68 p. : il. color.
1. Planejamento estratgico. 2. Custo de produo.

3. Gesto de marca. 4. Gesto financeira. I. Ttulo.
CDU 658.15
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

Unidade de Capacitao Empresarial

NOVO CICLO DO PLANO EMPRESARIAL
Manual do Participante
Braslia DF
Sebrae Nacional
2012
Sumrio
APRESENTAO
TEMA 1:
ATIVIDADE DE ABERTURA
2. 1 Estudo de Caso S Batatas Parte I: Leitura

e Resoluo Individual e em Equipes .............................19
2.2 Estudo de Caso S Batatas Parte I: Resoluo
em plenria .....................................................................33
2.3 Estudo de Caso S Batatas Parte II: Leitura
e Resoluo Individual e em Equipes ..............................36
2.4 Estudo de Caso S Batatas Parte II: Resoluo
em Plenria .....................................................................53
2.5 Reflexo sobre o que deu certo e o que no
deu certo (ou que deu diferente do esperado)
do Processo Estratgico nas Empresas dos
Participantes ....................................................................61
3.1 Abertura de um Novo Ciclo de Planejamento..................65
BIBLIOGRAFIA
12
1.1 Recapitulao do Processo Estratgico ............14

1.2 Introduo ao Workshop da Fase 4 ..................16
18
64
66
TEMA 2:
REFLEXO E APRENDIZADO
TEMA 3
ABERTURA DE UM NOVO CICLO
Apresentao
APRESENTAO
Bem-vindo Fase 4 do Programa Ferramentas de Gesto Avanada. Voc j
completou um ciclo de planejamento, implantao e gesto da estratgia. Isto
merece ser comemorado; poucos so os empresrios que tm flego de elaborar
estratgias, implant-las (com maior ou menor sucesso) e se dispem a refletir
sobre elas para continuar o processo.
Porm, fechar o primeiro ciclo no o fim, mas a abertura de um novo processo.
o momento de refletir sobre o que foi bem e o que no foi to bem; sobre o que
saiu conforme o esperado e o que fugiu do planejado para bem e para mal. o
momento de refletir sobre a prpria experincia: o que eu faria do mesmo jeito, o
que eu faria diferente, o que eu faria de novo e o que no faria. Enfim, hora de
uma rica reflexo e, a partir dela, aprender algumas lies para entrar com muita
energia em mais uma rodada de planejamento e implantao de estratgias.
Afinal, no aprendemos com os erros automaticamente. Aprendemos com os
erros se refletirmos sobre eles!
Neste encontro vamos, em resumo, refletir e aprender sobre o ciclo anterior e
elaborar anlises, estratgias e indicadores para o novo ciclo. Para isso, voc deve
estar com um laptop para elaborar seu plano estratgico, e tambm com seu plano
estratgico anterior, mais especificamente as planilhas Excel do Plano Empresarial
preenchidas e atualizadas, claro, sobretudo com o Painel e as aes do painel.
Desejamos sucesso a voc nesta nova etapa.
Competncias
Gerais da Fase 4
O workshop da Fase 4 enfoca o aprendizado e preparao para executar a nova

estratgia. As competncias a serem desenvolvidas so:
Refletir e aprender sobre a experincia prpria e a dos demais;
Recapitular e aprimorar conceitos e ferramentas;
Atentar para os principais pontos para executar a estratgia;
Pactuar as regras para acompanhar a nova estratgia;
Elaborar novo ciclo de execuo da estratgia com base no aprendizado;
Estabelecer novos indicadores para monitorar novas estratgias.
O workshop tem carga horria total de oito horas, divididas em reviso e
aprendizagem sobre o ciclo anterior e incio da elaborao do novo ciclo.
Workshop
Fase 4 - Novo ciclo do plano empresarial
Competncias Gerais da Fase 4
MAPA GERAL DO WORKSHOP FASE 4

O contedo programtico a ser desenvolvido em cada encontro contempla:
Workshop
III
Dias
1
Novo ciclo do
plano empresarial
8 horas
Conceitos e ferramentas
Produto

Execuo da Estratgia: Reflexo e
dificuldades e aprendizado aprendizado sobre
o ciclo anterior

Uso do ciclo PDCL para
aprendizagem e melhorias Elaborao
nas estratgias da empresa de anlises,
estratgias e
indicadores para o

Alguns conceitos para
novo ciclo
o novo ciclo: aprendizado
organizacional, estratgias
emergentes e estratgia
como prtica

Abertura de um novo
ciclo: anlise do negcio,
ambiente, empresa, novas
estratgias e indicadores
10
TEMA 1:
ATIVIDADE DE
ABERTURA
1.1 Recapitulao do processo estratgico

1.2. Introduo ao workshop Fase 4
13
Workshop
TEMA 1: Atividade de Abertura
1.1 RECAPITULAO DO PROCESSO ESTRATGICO
14
Nos workshops anteriores, foi definida a estratgia da empresa, de forma embasada,

mediante o uso de diversas tcnicas de anlise, comeando pelo negcio, olhando o
ambiente (por meio da anlise PEST, Modelo das Cinco Foras, Tamanho e Crescimento
do Mercado, Ciclo de Vida do Setor e Anlise de Concorrncia), diagnosticando a
situao da empresa (com uso dos critrios de excelncia em gesto, anlise de
competncias, estratgias genricas e reas funcionais) e formulando objetivos e
estratgias gerais e funcionais. Depois foram elaborados indicadores, acompanhados
ao longo do ano, mediante as reunies do REMAR.
15
Workshop
TEMA 1: Atividade de Abertura
1.2 INTRODUO AO WORKSHOP DA FASE 4

O objetivo da Fase 4 ajudar a aprender e melhorar suas estratgias para um novo ciclo.
16
17
TEMA 2:
REFLEXO E
APRENDIZADO
2.1. Estudo de Caso S Batatas Parte I: Leitura e resoluo

individual e em equipes
2.2. Estudo de Caso S Batatas Parte I: Resoluo em plenria
2.3. Estudo de Caso S Batatas Parte II: Leitura e resoluo
individual e em equipes
2.4. Estudo de Caso S Batatas Parte II: Resoluo em plenria
2.5. Reflexo sobre o que deu certo e o que no deu certo
(ou o que deu diferente do esperado) do processo estratgico
nas empresas dos participantes
2. 1. ESTUDO DE CASO S BATATAS PARTE I: LEITURA E
RESOLUO INDIVIDUAL E EM EQUIPES
Leia o caso S Batatas. O caso relativamente extenso, pois procura retratar a
complexidade real que supe a implantao de estratgias de uma organizao.
O objetivo, com o caso, refletir sobre a questo de execuo a partir de um caso
real, ainda que disfarado.
O caso est dividido em duas partes: a primeira relata os acontecimentos at a
elaborao do plano estratgico; a segunda destaca as aes para implantao.
A resoluo tambm ser por partes: para a primeira parte, vocs devem avaliar
a qualidade do plano elaborado; tero 30 minutos para ler e resolver o caso
individualmente, 30 para elaborar uma resposta em equipes entre trs e cinco
pessoas, e outros 30 para discusso desta questo em plenria.
19
Workshop: Fase 4
TEMA 2: Reflexo e Aprendizado
Caso: S Batatas
Parte I: Do caos ao plano
Suzana, proprietria da S Batatas, estava desolada. Tantos esforos
e planejamento, e, aps um ano, em julho de 2002, sentia que no
havia alcanado tudo o que desejava. verdade que houve algum
avano, mas sua expectativa de que teria ido alm.
O plano era coerente: concentrar-se na produo de batatas, ganhar
escala, reduzir custos unitrios, ganhar competitividade. Um crculo
virtuoso que levaria ao sucesso.
Apostas foram feitas em vrias frentes: parceria com produtores
para sustentar o aumento da produo e garantir estabilidade
no fornecimento; atrao de investidores para investimento em
mquinas e automao para reduzir custos; iniciativas comerciais
com grandes clientes para ganhar volume.
Uma dessas frentes comerciais era a parceira com uma empresa de
marcas, a Midia TV. Mediante contratos de licenciamento, a Midia TV
explorava marcas de ocasio associadas a programas televisivos ou
bandas de msica.
O contrato da Midia TV com a S Batatas tratava do licenciamento da
marca Chiquititas, novela infantil mexicana que era sucesso absoluto
naquele ano. Vrios eram os produtos licenciados com a marca
Chiquititas, de brinquedos a salgadinhos, passando por cosmticos
e roupas. S Batatas correspondia a produo de batatas fritas
que seriam entregues a distribuidores parceiros da Midia TV em
todo o Pas, com pagamento a prazo. Tinha tudo para dar certo. O
que Suzana no esperava que alguns destes distribuidores dariam
calote.
20
Da pequena casa ao rompimento da sociedade

A S Batatas foi fundada em 1994, em Campinas/SP. A empresa foi
criada para comercializar batata frita, sobretudo a batata palha,
produto em que foi pioneira na cidade e regio. Alm da batata
palha, a empresa trabalhava tambm com batata chips.
As fundadoras eram duas amigas de classe mdia alta da sociedade
campinense. poca, possuam em torno de 30 anos. Suzana Muller,
professora de uma escola infantil, tinha como hobby a cozinha,
sobretudo produtos base de batata, tradio que herdara de sua
famlia. Olvia Silveira trabalhava na venda de cosmticos de uma
grande marca; utilizava seu crculo de relacionamento com pessoas
das classes A e B para fechar suas vendas. Ambas eram casadas,
Suzana com trs filhos de 4, 6 e 8 anos, Olvia com um filho de 3 e
uma filha de 5 anos.
A empresa comeou em uma pequena casa de propriedade de Suzana
em um bairro nobre de Campinas, com uma produo de mil quilos de
batatas fritas por ms. Como um encaminhamento natural, Suzana
assumiu a parte produtiva e administrativa da empresa; Olvia, a rea
de vendas ainda que a diviso no fosse to estanque. No incio,
enfatizaram a colocao dos produtos, sobretudo batatas palha, em
panificadoras, principalmente as mais sofisticadas da cidade. Para
isso, Olvia utilizava bastante sua rede de relacionamento.
O produto teve grande aceitao pelo seu pioneirismo e qualidade. Aos
poucos, as vendas comearam a aumentar; novos clientes comearam
a ser abertos. Com um ano de funcionamento, conseguiram entrar
em alguns supermercados; com dois anos, abriram as portas da maior
cadeia de supermercados da regio, a rede Preo Bom.
A expanso demandou crescimento da equipe, a comear pela de
vendas. Se antes eram as duas scias principalmente Olvia que
faziam as vendas e as entregas, com o tempo precisaram contratar
outros vendedores. Ao fim de dois anos, contavam com quatro
vendedores contratados para fazer Campinas e regio. Na produo,
de trs funcionrias, saltou para dez.
21
Workshop: Fase 4
O crescimento da empresa nos anos seguintes foi orgnico: abrindose novos clientes ou aumentando as vendas para os atuais (comeouse a criar o hbito na populao de consumir batata palha nas
refeies), expandindo a produo, contratando mais vendedores. O
portflio de produtos tambm se ampliou: em princpios de 2001,
inclua embalagens em saquinhos plsticos transparentes de 24 g,
70 g, 250 g e farnis de 500 g, 1 kg e 2 kg, estes trs ltimos para
restaurantes, em geral. A produo mdia mensal de batatas fritas
chegou a cerca de oito mil quilos, a um preo mdio de R$ 5,00/kg.
Em seis anos, sentiram a necessidade de abandonar a antiga casa e
alugar um barraco maior numa rea com concentrao de indstrias
na cidade. Mas nesta poca, tambm comearam a se intensificar
alguns problemas na sociedade.
Embora amigas de incio, Suzana e Olvia tinham temperamentos
muito diferentes: Suzana era minuciosa, primava pela qualidade,
era organizada e mais conservadora em suas decises financeiras.
Olvia era mais audaciosa, extrovertida e pouco afeita organizao.
As diferenas de estilo comearam a se transformar em discusses
frequentes dentro da empresa, e em diferentes vises sobre o futuro
da companhia. As brigas chegaram ao ponto de romperem a amizade
e a sociedade.
Aps cerca de sete anos de empresa, Suzana decidiu que ou compraria
a parte de Olvia ou que a scia comprasse a parte dela. Olvia no
deu resposta de imediato. Esta situao de indefinio arrastou-se
por trs meses, quando, diante de uma ameaa feita por Suzana de
levar a questo para a Justia, Olvia concordou em vender sua parte.
poca, pagaria US$ 40,000.00 Olvia, sendo o primeiro pagamento
de US$ 10,000.00, e o restante em seis parcelas mensais consecutivas
de US$ 5,000.00.
Difcil recomeo
O dia da sada da scia Olvia foi tumultuado. Neste mesmo dia, em
meados de fevereiro de 2001, pediram demisso quatro dos cinco
vendedores. Conforme Suzana veio a saber depois, durante o perodo
de indeciso, Olvia providenciou a criao de uma nova empresa
para concorrer com a S Batatas, a Petipatata. Neste intervalo, Olvia
22
constituiu a nova empresa legalmente, providenciou novo barraco,

comprou mquinas... e se articulou com a equipe de vendas (em
reunies em sua prpria residncia, sem o conhecimento de Suzana)
para pedirem demisso e migrarem para a Petipatata.
Assim, da noite para o dia a empresa se viu sem rea comercial; os
clientes ligavam solicitando produtos, e Suzana e o vendedor que
sobrou, Evandro, tinham que levar e se revezar na entrega dos
pedidos. Ao mesmo tempo, tinha que reconstituir a empresa e a
equipe de vendas. Para piorar a situao, os antigos vendedores da
S Batatas (e agora Petipatata) apresentavam-se aos clientes que
atendiam afirmando que a S Batatas tinha acabado e que agora
atuavam sob a marca Petipatata.
No meio do caos instalado por esta situao, Suzana recomps
rapidamente a equipe de vendas. No sufoco, no pde contratar os
melhores que havia, mas contratou de forma emergencial para cobrir
suas reas antes (ou no muito depois) da chegada da Petipatata.
Por sorte, na rea produtiva, a empresa no teve maiores baixas.
Mas a situao financeira estava deteriorada, em virtude dos meses
anteriores dissoluo da sociedade (de fato, a antiga scia, prevendo
sua sada j havia desacelerado o ritmo das vendas) e, sobretudo,
pela crise ps-dissoluo. Some-se a isso o compromisso assumido
para pagamento de Olvia. Neste ms de fevereiro, o faturamento
caiu cerca de 30% de seu valor anterior crise, para R$ 27.000,00.
Passado o turbilho inicial (cerca de trs semanas), Suzana recorreu
ajuda de consultoria externa. Por meio de indicao, chegou a
Marcelo Bulhes, administrador, consultor na rea de estratgia e
organizaes, com foco em pequenas empresas. Marcelo foi visitar
a empresa e, ao constatar as dificuldades financeiras que a empresa
atravessava, props Suzana um contrato de risco: at dezembro
daquele ano, receberia honorrios de US$ 1,000.00 por ms, mais um
percentual sobre resultados econmicos da companhia ao final do
perodo (em tempo, os indicadores foram pactuados sobre resultados
econmicos, a demonstrao de resultados, e no fluxo de caixa).
Iniciou seu trabalho em maro.
23
Workshop: Fase 4
Planejando a mudana
Marcelo principiou mapeando custos e processos da empresa. Desceu
produo, e mediante as tradicionais metodologias de tempos e
movimentos, comeou a identificar custos da empresa. Percebeu, por
exemplo, que o uso de uma centrfuga antes de colocar a batata para
fritar reduzia em 40% o tempo de fritura, de 230 para 130. Isto
acarretava em maior produtividade, menor consumo de gs, leo
vegetal, economia de tempo etc. O investimento no equipamento se
pagaria em menos de um ms.
Marcelo tambm calculou todos os custos envolvidos na produo,
custos administrativos, margens de contribuio, entre outros a
empresa no tinha estes controles, seu mtodo de custeio anterior
consistia apenas em aplicar um mark up sobre o preo da batata
in natura, principal item de custo. O mapeamento de tempos e
processos permitiu maior sensibilidade em identificar custos. Por
exemplo, passou a controlar a produtividade da batata in natura,
estabelecendo um padro de 22%, ou seja, 100 kg de batata essa
deveriam fornecer 22 kg de batata frita. Caso isso no acontecesse,
as causas deveriam ser investigadas com a produo e os produtores.
Uma das consequncias foi refinar a poltica de venda. De fato, diante
da competio acirrada com a Petipatata, para segurar a entrada
da rival, os vendedores aplicavam descontos agressivos sem muito
parmetro, sob o pretexto de no perderem os clientes. O clculo
de custos permitiu ver claramente at aonde a empresa poderia ir e
aonde no ir para no pagar para trabalhar.
Tambm examinou a linha de produtos, que consistia em batatas
chips e palha em embalagens de diversos tamanhos, desde pequenas
embalagens de 24 g at 2 kg, voltados a restaurantes industriais e
restaurantes, e recalculou os preos de venda para cada cliente.
Marcelo tambm avaliou os sistemas de informao da S Batatas.
Neste ponto, a empresa no estava to defasada. No ano anterior, havia
contratado uma pequena software house que havia desenvolvido
um software integrado de gesto para as reas de faturamento,
24
comercial e produo, que permitia o controle da produo diria,

entrada e baixa no estoque (por tipo de produto), vendas dirias,
semanais, mensais e anuais por vendedor, cliente, produto etc. Havia
sim alguns pontos a melhorar, como a integrao com o controle
financeiro, que continuava sendo feita em planilhas Excel, mas j
era um bom comeo. A propsito, o controle financeiro foi um dos
aspectos descuidados no turbilho da mudana, e quando Marcelo
chegou teve que reorganizar a casa, procurando entender e resgatar
dados no lanados, e estruturando processos para lanamentos
futuros.
A empresa contava poca com 22 colaboradores, sendo duas
assistentes administrativas, cinco vendedores, uma promotora de
vendas, um supervisor de fbrica, um encarregado de almoxarifado
e 12 auxiliares de produo. Afora Marcelo, ningum possua
formao de nvel universitrio, mesmo Suzana, que tinha concludo
o magistrio. Na mdia, tinham formao em nvel de ensino mdio.
Neste intervalo, a Petipatata continuava com suas prticas de tica
questionveis. Um dia, Suzana recebeu um telefonema da compradora
de alimentos da Rede Preo Bom, maior cliente da S Batatas,
solicitando uma reunio. Ao chegar l, no dia e horrio marcado, a
compradora lhe entregou um pacote de batata chips da S Batatas
de aspecto horrvel, engordurado e com um inseto dentro. Comentou
que uma cliente havia comprado e devolvido ao supermercado, e
exigia providncias. Preocupada, Suzana imediatamente solicitou um
laudo pericial. Aps duas semanas, ficou comprovado que o pacote
fora adulterado; a seladora era igual usada pela Petipatata no seu
processo produtivo. Para finalizar, descobriu que a reclamante era
amiga pessoal de Olvia.
Marcelo tambm procurou conhecer a parte comercial da empresa.
Acompanhou os vendedores em seus roteiros por vrios dias. Tambm
buscou analisar o mercado de batatas na cidade, estado e pas, para
saber onde estavam as oportunidades. Por exemplo, percebeu que
um dos vendedores tinha um perfil interessante para abrir um tipo
de cliente, as cozinhas industriais. Resolveu estudar um pouco mais
este segmento. Tambm examinou possibilidades de marca prpria
(terceirizar a produo para supermercados e empresas), entre outros.
25
Workshop: Fase 4
Ao mesmo tempo em que apoiava na gesto da empresa, subsidiando

decises e orientando a equipe de vendas, Marcelo foi elaborando
um plano estratgico para a S Batatas.
O plano terminou de ser elaborado em julho. De forma geral, o plano
contemplava seis frentes:
1. Fortalecer a marca e abrir novos supermercados;
2. Aumentar a penetrao em So Paulo capital, interior e sul de
Minas Gerais;
3. Abrir novas cozinhas industriais;
4. Reduzir custos de produo e distribuio;
5. Produzir para marca prpria.
O plano na ntegra apresentado no anexo 1. Em complemento
ao plano, tambm foram elaboradas projees financeiras com
horizonte de um ano.
O prximo desafio era executar e buscar investidores para o plano.
Questo:
1. Avalie a qualidade do plano estratgico da S Batatas.
26
Caso S Batatas Anexo 1: Plano estratgico S Batatas

Perspectivas e estratgias
I. ANLISE DA INDSTRIA
O mercado brasileiro de salgadinhos industrializados est estimado
em cerca de R$ 1 bilho. Deste total, aproximadamente 30%
representado pelo consumo de batatas fritas, totalizando um
mercado de R$ 300 milhes, com tendncia a crescimento.
Na produo de batata fritas, a concorrncia caracteriza-se pela
liderana absoluta da Elma Chips, com participao de 60%. O resto
do mercado disputado por empresas regionais. No entanto, a
indstria tende consolidao. Empresas com maior escala possuem:
Maior poder de barganha na negociao de preos de matriaprima;
Acesso a novas tecnologias de maior produtividade;
Maior capacidade de investimento em mdia.
A aquisio da Fritex, de So Paulo, pela Visconti (ligada ARISCO) e
a entrada da Pringles no mercado, da Procter and Gamble, so alguns
indcios desse processo de consolidao.
No estado de So Paulo, diversas empresas participam do mercado.
Alm das grandes empresas de atuao nacional, so concorrentes
no setor:
Tic Tac: empresa diversificada no ramo de salgadinhos, tem na batata
palha um complemento de linha. Possui estrutura de distribuio
prpria e tem boa penetrao em todo o estado de So Paulo.
27
Workshop: Fase 4
Potato Beach: atua basicamente em Campinas. Possui embalagem

diferenciada para batata palha. Capacidade de produo de cerca de
seis mil quilos de fritas/ms.
Petipatata: empresa recente, criada em fevereiro de 2001 por uma
ex-scia da S Batatas. Capacidade de produo de cinco mil quilos/
ms.
Altra: empresa do interior de So Paulo. Atua nas regies de Ribeiro
Preto, So Jos dos Campos e Presidente Prudente. Participao
inexpressiva na regio de Campinas.
Big Batata: empresa de So Paulo. Atua praticamente s em So
Paulo capital.
Mr. Poteitos: empresa da regio metropolitana da cidade do Rio de
Janeiro; atua no mercado carioca e comea a penetrar em So Paulo.
Dellanona: do Rio Grande do Sul, est em So Paulo atravs das redes
Po de Acar e Carrefour; participao pouco expressiva.
Alm desses, h ainda outros concorrentes de capacidade inferior a
dois mil quilos/ms, como Mr. Chips, Potatos, Naturalita e outros.
II. POSIO DA S BATATAS
A S Batatas foi fundada em agosto de 1994. Introduziu a batata palha
no mercado de Campinas e regio, segmento em que lder. Outra
linha de produto de forte penetrao no mercado a batata chips. O
foco da S Batatas o mercado de Campinas e regio, cobrindo at
cidades como Piracicaba, Sorocaba, Mogi Guau, Bragana Paulista e
Jundia. A empresa no entrou no mercado paulistano pela intensa
concorrncia, apenas por meio das grandes redes que atende.
So clientes da S Batatas: Supermercados Preo Bom, Carrefour,
Po de Aucar; Lojas Americanas; cozinhas industriais como Puras,
Nutribem, GR (Grupo Accor); e restaurantes; entre outros.
28
Como ponto forte, a empresa tem sua marca associada a um produto

de qualidade e bem conhecida por donas de casa da regio; como
pontos fracos, est a limitada capacidade de investimento, que a
impossibilita de ter acesso a equipamentos de maior produtividade,
mdia e poder de barganha na negociao com seus fornecedores.
III. OBJETIVOS
Tendo em vista a consolidao da indstria, a S Batatas define como
prioridade aumentar a escala de produo e vendas, a ponto de se
tornar lder no segmento de batata palha em So Paulo capital e
interior, e sul de Minas Gerais, com participao expressiva nesta
regio no segmento de batata chips.
Para tanto, estabelece como objetivo de curto prazo, a ser atingido
at dezembro, o crescimento de 100% em seu faturamento.
As estratgias para atingir esse objetivo so:
1. Fortalecer a marca e abrir novos supermercados;
2. Aumentar a penetrao em So Paulo capital, interior e sul de Minas Gerais;
3. Abrir novas cozinhas industriais;
4. Reduzir custos de distribuio e produo;
5. Produzir para marca prpria.
1. Fortalecer a marca e abrir novos supermercados

O setor de varejo passa por forte concentrao no mercado brasileiro
de modo geral e especificamente no mercado de So Paulo, com
a entrada de grandes redes (Grupo Sonae, Companhia Brasileira
de Distribuio e Walmart). A S Batatas pretende entrar nesses
mercados, alm de trabalhar melhor as redes em que j est presente.
29
Workshop: Fase 4
As aes previstas nesse sentido so:

Criar nova embalagem;
Realizar campanha publicitria, enfatizando outdoors;
Promover degustao em supermercados;
Designar um vendedor para atendimento exclusivo de redes;
Lanar campanha de abertura de vendas em supermercados.
2. Aumentar a penetrao em So Paulo capital, interior e sul de
Minas Gerais
Para aumentar as vendas fora de Campinas, a S Batatas pretende
identificar distribuidores para trabalhar em parceria. Em algumas
regies, como Ribeiro Preto, inclusive, j foram fechados contratos
de distribuio.
3. Abrir novas cozinhas industriais
O objetivo desta ao propiciar o aumento de volume de vendas
para diminuir custos fixos, assumindo de antemo que um tipo
de venda em que as margens so muito baixas. Afinal, os prprios
restaurantes industriais so bastante pressionados a operar com
margens baixas, e repassam esta presso aos seus fornecedores.
4. Reduzir custos de produo e distribuio
Para reduzir custos de compras, a S Batatas far parcerias com
produtores de batatas, que j trabalham para Elma Chips. A parceira
consiste em estabelecer um contrato com metas de compra mensais,
durante um ano, especificando ndices de qualidade de produto.
A entrega ser semanal, com preos previamente estabelecidos. O
acordo interessante ao produtor, porque poder planejar plantio,
30
uso de insumos agrcolas, uso da terra, segundo o perfil de chuvas das

vrias regies (em geral, so produtores com fazendas em mais de
um estado, como Santa Catarina, Paran, So Paulo e Minas Gerais),
de mo de obra e, acima de tudo, receita.
Para a empresa, a parceira dispensava os gastos e tempo de
telefonemas para compras, risco de picos nos preos, interrupo do
abastecimento (e fbrica parada) e qualidade assegurada. Entretanto,
tal tipo de contrato pressupe escala de produo.
Os custos de produo sero reduzidos a partir do aumento da
automao e da escala de produo. Por exemplo, o uso de linhas
automatizadas, com capacidade de produo de 300 kg/hora
demandam apenas um funcionrio para operao, em contraposio
a oito funcionrios que so necessrios em uma linha de 50 kg/hora.
Uma empacotadora automtica faz 100 pacotes por minuto, sem
necessidade de acompanhamento de pessoas. O empacotamento
manual permite em mdia oito pacotes por minuto. Entretanto,
tal como os contratos de compra, tais tecnologias exigem escala de
produo.
Na frente de distribuio, a S Batatas est colocando em andamento
um projeto de reduzir seus custos de distribuio, concentrando sua
estrutura de vendas para atender diretamente apenas os clientes
de maior potencial. Deste modo, de uma carteira de 600 clientes,
90 passam a ser clientes direto da fbrica, e representam 70% do
faturamento.
Os 30% restantes (cerca de 500 clientes) esto sendo terceirizados
para vendedores autnomos, com uma linha de produtos mais
diversificada. Assim, clientes que no so rentveis para vender
apenas batata podem se tornar interessantes se adquirem outros
produtos.
5. Produzir para marca prpria
A S Batatas, com vistas a ganhar escala, tambm pretende identificar
e formar parcerias com supermercados que queiram estampar suas
prprias marcas nos produtos.
31
Workshop: Fase 4
Embora este sistema possa ocasionar canibalismo com a marca S

Batatas vendidas nestas redes, entende-se que o volume que esta ao
ir gerar ser vantajoso empresa, sem falar que, se no aceitarmos
esta oportunidade, algum aceitar.
IV. NECESSIDADE DE INVESTIMENTO
Estimam-se como recursos necessrios para os planos da empresa
(US$):
Descrio
Valor
Criao da nova embalagem
5.000,00
Campanha para promoo da nova

embalagem
9.800,00
Outdoors
5.000,00
Degustadoras
1.800,00
Viagens para contatar distribuidores 2.000,00

Capital de giro para sustentar
expanso
15.000,00
Fritadora adicional
15.000,00
Peladora adicional
15.000,00
Total
61.800,00
Os dois ltimos itens referem-se a equipamentos necessrios para

acompanhar a expanso nas vendas.
V. CONCLUSO
O mercado em que atua a S Batatas est em franca expanso; alm
do mais, a empresa possui posio de marca que, se bem trabalhada,
pode sustentar um ndice de crescimento elevado como o que se
prope neste estudo.
32
2.2 ESTUDO DE CASO S BATATAS PARTE I: RESOLUO EM

PLENRIA
Participe da discusso plenria sobre a resoluo do caso. Anote suas observaes
abaixo:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
33
Workshop: Fase 4
Planejamento estratgico
a. Definiram o negcio?
b. Analisaram o ambiente?
c. Diagnosticaram pontos fortes e fracos da
empresa?
d. Estabeleceram misso, viso, objetivos e
estratgias gerais, objetivos e estratgias funcionais
e indicadores?
S5WF4
34
35
Workshop: Fase 4
Leia a continuao do caso S Batatas, seguindo o mesmo procedimento de leitura

e resoluo individual (30 minutos), discusso em equipes (30 minutos) e resoluo
em plenria (45 minutos).
As projees financeiras do Anexo 2 no so materiais a serem exaustivamente
analisados; esto aqui apenas como referncia para consulta na resoluo do caso.
2.3. ESTUDO DE CASO S BATATAS PARTE II: LEITURA E

RESOLUO INDIVIDUAL E EM EQUIPES
Caso S Batatas Parte II: do plano aos resultados

Executando o plano
O plano foi apresentado parcialmente aos colaboradores. O pessoal
de vendas teve uma explicao geral do plano, sem muitos detalhes, e
foram-lhes passadas metas de venda, tomando o cuidado de verificar
se faziam sentido. Alm de uma comunicao geral em uma reunio
de vendas, Marcelo conversou sobre o plano de modo informal e
particular com cada um. Para o pessoal da produo, somente foi
repassada a preocupao por reduzir custos e produzir mais, sendo
que as aes a serem executadas j vinham praticamente definidas
pela direo e consultoria.
O plano caminhou de maneira diferente nas diversas frentes
Restaurantes industriais
A execuo principiou pelas iniciativas de menor custo: abrir novas
cozinhas industriais e reduzir custos de produo e distribuio.
As outras iniciativas iriam pressupor investimento, valores de que
a empresa no dispunha no incio da implantao. A ideia era que
estas primeiras aes, mais o aporte de novos investidores, pudessem
viabilizar as iniciativas seguintes.
36
As primeiras aes consistiam em abrir cozinhas industriais. O produto

enfatizado para este tipo de cliente eram os farnis de dois quilos.
A abertura de cada cozinha demorava. Exigia testes de produto,
bonificaes, horas de negociao, reduo de margens e agilidade
de entrega. A margem era pequena, mas compensava-se no aumento
de volume e diluio de custos fixos.
Entre o final de julho e agosto foram abertos quatro restaurantes
industriais: as Refeies Industriais, GR, Nutribem e Ruliwi. Outros
dois foram abertos em setembro e outubro: EXAL e a Nutrisabor. As
aberturas representaram um acrscimo de trs mil quilos de batata
frita na produo.
Reduo de custos
A reduo de custos contemplava frentes de ao mais imediatas, e
outras aes que demandavam mais investimentos.
Entre as aes de aplicao imediata estavam as melhorias de
processo, sobretudo uma reorganizao dos processos de compra.
Tradicionalmente, as compras de matria-prima, principalmente
batatas, eram feitas no mercado spot. Na prtica, funcionava assim:
quando havia necessidade, a S Batatas ligava para produtores,
consultando preos e negociando valores. Em poca de safra, os
preos caam, ou mesmo se compravam grandes quantidades que
permaneciam estocadas na empresa; na entressafra, ou em pocas de
chuva (quando os tratores no conseguem tirar a batata do campo)
os preos aumentavam ou mesmo havia falha no fornecimento. Em
alguns casos, a S Batatas chegou a interromper a produo.
A reestruturao consistiu em formar parcerias com grandes
produtores que j atendiam Elma Chips, permitindo estabilidade
na oferta, previso de preos, possibilidade de planejamento de
desembolsos e qualidade assegurada. Foi identificado um produtor
com sede em Castro, no Paran, com fazendas em vrias regies
do Pas. O acordo foi assinado em agosto, e as primeiras entregas
no novo ciclo aconteceram no princpio de setembro. Em mdia, o
37
Workshop: Fase 4
novo arranjo trouxe, ainda, uma reduo de custos de 10%, com

possibilidade de redues suplementares a partir do aumento da
escala de compras.
Na ponta da distribuio, com base na constatao de que 15% dos
clientes representavam 70% do faturamento, a empresa optou por
atender a estes diretamente pela fbrica, com gerentes de conta e
entregadores. Os demais passaram a ser atendidos por distribuidores
parceiros, pois a venda a tais clientes era mais atrativa quando se
podia agregar outros produtos alm da batata, dentro da linha
que os distribuidores j trabalhavam. Dos vendedores da empresa,
dois foram desligados e transformados em distribuidores parceiros,
cobrindo as regies onde j atuavam. Para estes distribuidores, a
empresa procurou indicar outros produtos para complementar sua
linha. Dos outros dois vendedores, um tornou-se gerente de contas
responsvel por cozinhas industriais, e o outro, supermercados
sendo que Marcelo e Suzana tambm atuavam nestes dois segmentos.
A ao permitiu, nos trs primeiros meses, reduo de 10% nos custos
de distribuio, sem prejuzo aparente sobre o atendimento.
Aparece a Mdia TV
As demais aes eram fortalecer a marca e abrir novos supermercados;
aumentar a penetrao em So Paulo capital, interior e sul de Minas
Gerais; produzir para marca prpria. Por exemplo, para ampliar o
leque da distribuio, seria necessrio mudar a embalagem de
plstico transparente para plstico metalizado, a fim de aumentar
a longevidade do produto para chegar a pontos mais distantes. Isto
supunha a troca de equipamentos de embalagem, um investimento
que poderia chegar a US$ 250,000.00.
Para viabilizar o projeto, Marcelo e Suzana foram atrs de investidores,
apresentando seus planos e, ao mesmo tempo, prospectando clientes
para produzir para marca prpria, sobretudo supermercados. Aps
algumas visitas, chegaram a uns conhecidos de Suzana, a empresa
Midia TV, que licenciava marcas de moda, normalmente associadas a
programas de TV e bandas de msica. Por exemplo, uma marca que
38
haviam licenciado era a banda de ax o Tchan. A partir da, faziam

parceria com produtores de diversos bens de consumo dispostos a
usar suas marca nos produtos.
poca, a Midia TV procurava licenciar a marca Chiquititas, um
seriado de TV mexicano voltado a meninas (principalmente) entre seis
e doze anos. A Midia TV j tinha um rol de distribuidores cadastrados;
o que fazia era providenciar fabricantes para as marcas e realizar os
investimentos em marketing, normalmente em mdia televisiva e de
amplitude nacional.
O projeto interessou S Batatas porque estava em linha com suas
estratgias de trabalhar com marcas prprias. Entretanto, o volume
de produo que a Midia TV demandava era muito superior
capacidade produtiva da empresa, e implicaria na antecipao dos
investimentos previstos. Suzana e Marcelo manifestaram interesse
em assumir o projeto e intensificaram suas buscas por um scio
investidor.
Um possvel scio apareceu por intermdio de um vendedor de
embalagens plsticas, Eduardo Cardoso, que tambm intermediava
vendas de equipamentos de embalagens. Tendo descoberto o
projeto Chiquititas e o possvel acordo da Midia TV com a S
Batatas, Eduardo apresentou Suzana e Marcelo a um empresrio do
setor de alimentos, Antnio Raimundo, scio do Grupo Tamandu,
fabricantes de biscoitos, bolachas tipo wafers, bolachas recheadas,
entre outros. Alm de marcas prprias, com distribuio nacional,
o Grupo Tamandu terceirizava a fabricao para empresas como
Nestl e Bauduco.
Diante da perspectiva de parceria com o Grupo Tamandu, Marcelo
refez as projees financeiras (demonstrao de resultados e fluxo
de caixa) para demonstrar ao Sr. Antonio Raimundo a viabilidade do
projeto (ver Anexo 2, Projees financeiras). O Sr. Antnio gostou
do projeto Chiquititas, do plano estratgico e projees financeiras
e se disps a entrar como scio, assumindo 49% da S Batatas e
colocando uma pessoa de sua confiana na gerncia administrativofinanceira, Edmara Santos. O capital que aportaria na empresa seriam
39
Workshop: Fase 4
os investimentos para alavancar a produo, a saber, a mquina de

empacotamento, uma nova linha de produo, com foges para
fritura, entre outros, mais o capital de giro necessrio ao projeto.
Entretanto, condicionou sua entrada assinatura do contrato.
Por outro lado, a Midia TV recusava-se a assinar o contrato enquanto
no tivesse a garantia de que a S Batatas poderia bancar a produo.
Diante deste impasse, Marcelo no titubeou. Um dia ligou para a
Midia TV e blefou que j tinham resolvido o problema da capacidade
produtiva. A Midia TV concordou assim em assinar o contrato. No
instante seguinte, ligou ao Sr. Antonio Raimundo dizendo que o
contrato estava assinado e este concordou ento em aportar o capital.
Resolvido o entrave, a evoluo foi rpida. Ao final de julho foram
solicitados os equipamentos que, no comeo de setembro, foram
instalados. De forma sincronizada, caram os primeiros pedidos da
Midia TV e chegaram as primeiras levas do novo produtor de batatas.
S para se ter uma ideia do incremento da produo, a S Batatas
vinha trabalhando com uma mdia de oito mil quilos de produo
de batatas fritas por ms. O projeto Chiquititas, sozinho, demandou
uma produo de 15.000 kg. Com todas as aes realizadas de
forma integrada, a empresa conseguiu chegar ao final de outubro
entregando o pedido acordado Midia TV e seus distribuidores, e
mantendo as entregas previstas para os outros projetos.
Nos meses seguintes, o ritmo continuou intenso: 20.000 kg para
o projeto Chiquititas, e uma expanso para 8.500 kg e 10.000 kg
na produo da S Batatas nos meses de novembro e dezembro,
respectivamente.
As outras iniciativas
O projeto Chiquititas acabou consumindo muita energia; as demais
iniciativas estratgicas no foram abandonadas, mas caminharam
num ritmo mais lento. Os restaurantes industriais continuaram
sendo abertos; entre setembro e dezembro, trs novos haviam
sido incorporados carteira; os custos unitrios de produo e
40
administrativos caram substancialmente com o aumento da escala;

faltava trabalhar mais fortemente a abertura de novos supermercados
e ampliar a penetrao em outras regies do estado, alm de trazer
outras marcas prprias para a empresa, a fim de reduzir a dependncia
da Midia TV at porque Marcelo e Suzana tinham cincia de que se
tratava de um produto de moda.
Na frente de ampliar supermercados e distribuio, a iniciativa foi
redesenhar a embalagem para a linha metalizada, aproveitando
o novo equipamento e levando em conta a necessidade de maior
longevidade do produto. A nova embalagem ficou pronta em meados
de outubro, e ficou muito boa. A partir da, a empresa sentiu-se
segura para intensificar aes com supermercados e novas fronteiras
de distribuio.
Era meados de outubro de 2001, quando um fato novo surgiu. Sr.
Idelfonso Aguirre, proprietrio da empresa Potato Beach, revelou seu
desejo de passar seu negcio para frente numa conversa com Suzana.
A Potato Beach era uma pequena fabricante, mas com foco forte
em supermercados. Tinha uma embalagem diferenciada em batata
palha, do tipo que para em p, e atuava em vrios supermercados
em que a S Batatas no estava, como Supermercados So Joo e
Comprebem. Por ter um produto diferenciado, o Sr. Aguirre tambm
conseguia maior margem em suas vendas.
Suzana trouxe a novidade para Marcelo. Rapidamente, este calculou
quanto poderiam pagar pela empresa utilizando o mtodo do
fluxo de caixa descontado , o quanto ela traria de margem, e
elaborou uma proposta, que submeteu tambm ao Sr. Antonio.
A proposta consistia em incorporar a Potato Beach, trazendo as
mquinas, a marca e a carteira de clientes. Pelo clculo, o Sr. Aguirre
receberia um pagamento de US$ 35,000.00 pela empresa, diludo
em 35 meses de US$ 1,000.00, e viria trabalhar com a S Batatas
como um gerente de contas chave para supermercados, vendendo
no s a sua antiga marca, Potato Beach, mas tambm as marcas da
S Batatas. Mas trabalharia sem vnculo empregatcio: continuaria
com a personalidade jurdica de sua antiga empresa para atuar no
mercado, recebendo comisso pelas vendas fechadas com as redes. O
41
Workshop: Fase 4
antigo gerente de contas chave foi desligado da S Batatas. O plano

desenvolvido por Marcelo para justificar a compra da Potato Beach e
a exposio de razes esto apresentados em anexo.
Por fim, na frente de ampliar a distribuio para o interior do estado,
foram realizados contatos com possveis distribuidores. A ideia era
buscar distribuidores que j atendessem a regio com uma linha
diversificada e capilaridade. At dezembro, um novo distribuidor,
que cobria a regio de Itu e adjacncias, havia firmado contrato.
Acompanhando as iniciativas
Marcelo era quem acompanhava o andamento das estratgias
e reportava os avanos Suzana, lembrando o plano original.
Observava, sobretudo, o desempenho financeiro, olhava os relatrios
de vendas, conversava com os vendedores e consultava os nmeros
da produo. Mas no fazia isto de forma sistemtica; muitos dos
dados e informaes puxava pela memria; consultava os resultados
medida que se lembrava. Ainda que de maneira informal, cobria
bem todos os aspectos relacionados ao negcio, no deixando
esquecido nenhum dos pontos crticos da estratgia.
Edmara assumiu os processos financeiros: pagamentos, retenes
de impostos, folhas, cobranas e reportes contabilidade e ao Sr.
Raimundo; em alguns casos, negociaes de compras. Estava inteirada
das estratgias em sentido amplo, mas no era uma varivel que
influenciasse muito nas suas decises dirias.
Suzana tomava as decises, mas a influncia de Marcelo era forte,
medida que ele que detinha dados do negcio e elaborava as
estratgias ainda que mediante muitas conversas com Suzana. Da
mesma forma, Marcelo sempre teve a preocupao de reportar em
detalhes o andamento das iniciativas e trocar ideias com Suzana.
42
A sequncia
O contrato com Marcelo venceu em dezembro. Embora Suzana
quisesse renovar, o consultor entendeu que sua contribuio ao
negcio tinha chegado ao fim. Tambm tinha outros contratos em
espera, e o projeto na S Batatas absorvia muito de seu tempo. Alm
disso, havia ultrapassado as metas pactuadas de desempenho, o que
o credenciava para receber o prmio acordado. Em janeiro do ano
seguinte j no estava mais na empresa, realizando apenas contatos
espordicos.
At dezembro, os resultados seguiram as projees financeiras
realizadas, exceto pelo fato de que algumas vendas no foram
fechadas para pagamento em 30 dias, conforme inicialmente
concebido. Porm, como o contrato do Marcelo levava em conta o
resultado econmico, o fechamento de uma venda e o faturamento
do ms, independente do prazo de pagamento, era contado para sua
meta.
A partir da, uma srie de revezes comearam a acontecer. Em
primeiro lugar, mudaram as condies de mercado. O processo de
consolidao do varejo se acelerou. Em seis meses, o Grupo Sonae
comprou a rede Preo Bom e So Joo e adotou uma postura mais
agressiva para obteno de descontos. O Walmart tambm adquiriu
uma rede local, o Realeza, e o Po de Acar adquiriu o Comprebem.
Em todos os casos, o resultado foi uma maior presso e barganha por
descontos, reduzindo as margens da S Batatas.
O Sr. Aguirre tambm enfrentou outro problema nos supermercados.
Percebeu que o vendedor anterior empurrava vendas para fazer
volume. Entretanto, o produto no vendia na mesma velocidade
e comearam a surgir problemas de troca de mercadoria que
estouraram nas mos do Sr. Aguirre. Isto tambm impactou
negativamente as margens no varejo.
Outro ponto de forte impacto no varejo foi a entrada da Elma Chips
no mercado de batata palha, com uma embalagem semelhante da
43
Workshop: Fase 4
Potato Beach. A nova concorrncia trouxe impactos sobre as vendas

previstas para o ano.
Por fim, alguns distribuidores associados Midia TV no eram
idneos e simplesmente no pagaram os produtos adquiridos. Ao
tentar realizar a cobrana, descobriu-se alguns casos de empresas de
fachada.
Os motivos acima fizeram com que a estratgia, ao fim de um ano
ou seja, apurados os resultados seis meses aps a sada de Marcelo,
no tivesse alcanado todo seu potencial. A lucratividade, projetada
para chegar a 35% em um ano, ficou em torno de 10%, considerada a
inadimplncia. O saldo ainda era positivo: a empresa apresentara um
crescimento expressivo no perodo, e estava numa condio muito
melhor quela do incio do planejamento, e com lucro. Mas tambm
tinha alguns desafios pela frente. Como escapar volatilidade do
projeto Chiquititas e compensar as perdas com alguns distribuidores?
Como sustentar o volume de compras e produo, que eram a base
do novo modelo de escala, produtividade e custos baixos? E como
lidar com as novas condies de mercado, de consolidao do varejo,
menores margens e a nova competio da Elma Chips?
Estas eram as novas preocupaes que tiravam o sono de Suzana em
julho de 2002.
44
Questes:
1. O que a S Batatas fez bem na implantao de suas estratgias?
2. O que houve de errado na implantao das estratgias da S

Batatas?
3. Quais os desafios para o futuro?
45
0,80
0,02
0,16
0,20
0,03
0,03
3,06
0,19
0,16
0,78
0,25
1,38
4,44
Sal (por kg de frita)
Gs (por kg de frita)
Embalagem (por kg de frita)
gua (por kg de frita)
Luz (por kg de frita)
custo varivel produo (kg frita)
Repasse Chiquit (kg fritas)
Comisses (kg frita)
Encargo comisses (kg frita)
ICMS (por kg de frita)
Lucro Presumido (por kg de frita)
Custo varivel vendas (kg frita)
Custo varivel total (kg frita)
Custo total (kg frita)
Ponto de equilbrio (kg) (2)
Ponto de equilbrio (kg)
Margem de contribuio
Custo/desp fixa total
5,30
20,00
73.518,31
62.363,36
0,76
47.658,66
9,73
1,18
Custo fixo total (kg frita)
1,42
Despesa fixa vendas (kg frita)
Despesa fixo adm (kg frita)
2,70
Custo fixo produo (kg fritas)
Custo/despesa fixo
1,82
0,40
Set
Gordura (por kg de frita)
Ago
Preo batata (por kg de frita)
Custo/despesa varivel
Preo kg batata crua
Preo saco batata crua
S Batatas (marca prpria)
46
20,00
9.164,31
9.164,31
5,20
47.658,66
7,33
2,07
0,46
0,55
1,06
5,26
2,20
0,50
1,57
0,06
0,07
3,06
0,03
0,03
0,20
0,16
0,02
0,80
1,82
0,40
Out
20,00
9.090,69
9.090,69
5,55
50.458,66
7,10
1,77
0,37
0,45
0,95
5,33
2,27
0,52
1,63
0,05
0,06
3,06
0,03
0,03
0,20
0,16
0,02
0,80
1,82
0,40
Nov
20,00
9.376,61
9.376,61
5,38
50.458,66
6,98
1,68
0,35
0,43
0,90
5,30
2,24
0,51
1,60
0,06
0,07
3,06
0,03
0,03
0,20
0,16
0,02
0,80
1,82
0,40
Dez
20,00
9.593,22
9.593,22
5,16
49.458,66
6,81
1,55
0,30
0,40
0,85
5,27
2,21
0,50
1,56
0,06
0,08
3,06
0,03
0,03
0,20
0,16
0,02
0,80
1,82
0,40
Jan/99
20,00
10.099,44
10.099,44
4,90
49.458,66
6,65
1,41
0,27
0,36
0,77
5,23
2,17
0,49
1,52
0,07
0,10
3,06
0,03
0,03
0,20
0,16
0,02
0,80
1,82
0,40
Fev
20,00
10.034,22
10.034,22
4,93
49.458,66
6,66
1,41
0,27
0,36
0,77
5,24
2,19
0,49
1,53
0,07
0,10
3,06
0,03
0,03
0,20
0,16
0,02
0,80
1,82
0,40
Mar
Caso S Batatas - Parte II

Anexo 2: Projees Financeiras
20,00
10.775,90
10.775,90
4,59
49.458,66
6,43
1,24
0,24
0,32
0,68
5,20
2,14
0,47
1,47
0,08
0,12
3,06
0,03
0,03
0,20
0,16
0,02
0,80
1,82
0,40
Abr
20,00
10.775,90
10.775,90
4,59
49.458,66
6,43
1,24
0,24
0,32
0,68
5,20
2,14
0,47
1,47
0,08
0,12
3,06
0,03
0,03
0,20
0,16
0,02
0,80
1,82
0,40
Maio
20,00
10.775,90
10.775,90
4,59
49.458,66
6,43
1,24
0,24
0,32
0,68
5,20
2,14
0,47
1,47
0,08
0,12
3,06
0,03
0,03
0,20
0,16
0,02
0,80
1,82
0,40
Jun
20,00
10.775,90
10.775,90
4,59
49.458,66
6,43
1,24
0,24
0,32
0,68
5,20
2,14
0,47
1,47
0,08
0,12
3,06
0,03
0,03
0,20
0,16
0,02
0,80
1,82
0,40
Jul
20,00
10.775,90
10.775,90
4,59
49.458,66
6,43
1,24
0,24
0,32
0,68
5,20
2,14
0,47
1,47
0,08
0,12
3,06
0,03
0,03
0,20
0,16
0,02
0,80
1,82
0,40
Ago
9.000,00
Vendas totais em kg
kg batata crua p/ venda

40.909,09
22%
46.800,00
Vendas totais
5,20
Preo mdio fbrica
Rendimento
46.800,00
9.000,00
Vendas S Batatas kg
Vendas S Batatas
5,20
Preo mdio S Bat
104.545,45
22%
23.000,00
240.562,50
10,46
44.000,00
8.000,00
5,50
Vendas lquidas Chiquit
13,10
167.078,13
Preo mdio Chiquit

-
Vendas Chiquit ($)

196.562,50
2,14
Repasse Chiquit-70g/kg
0,15
-
Repasse Chiquit-70g
129.545,45
22%
28.500,00
309.976,79
10,88
48.450,00
8.500,00
5,70
222.297,77
13,08
261.526,79
2,14
0,15
20.000,00
5.000
15.000,00
71.428
12,99
2,08
0,05
15.000
Vendas Chiquit kg
-
15%
625.000
13,10
8%
Vendas Chiquit kg-70g
12,99
-
Vendas Chiquit n pacotes 70g
2,08
Repasse Chiquit-24g/kg
Preo Chiquit 70g
0,05
Repasse Chiquit-24g
-
15.000
625.000
Vendas Chiquit kg-24g
Vendas Chiquit n pacotes 24g
15%
13,10
Desconto mdio
Preo Chiquit-24g
8%
porcentagem repasse Chiquit
47
15%
136.363,64
22%
30.000,00
320.526,79
10,68
59.000,00
10.000,00
5,90
222.297,77
13,08
261.526,79
2,14
0,15
20.000,00
5.000
71.428
12,99
2,08
0,05
15.000
625.000
13,10
8%
15%
145.454,55
22%
32.000,00
333.526,79
10,42
72.000,00
12.000,00
6,00
222.297,77
13,08
261.526,79
2,14
0,15
20.000,00
5.000
71.428
12,99
2,08
0,05
15.000
625.000
13,10
8%
15%
159.090,91
22%
35.000,00
354.526,79
10,13
93.000,00
15.000,00
6,20
222.297,77
13,08
261.526,79
2,14
0,15
20.000,00
5.000
71.428
12,99
2,08
0,05
15.000
625.000
13,10
8%
15%
159.090,91
22%
35.000,00
356.026,79
10,17
94.500,00
15.000,00
6,30
222.297,77
13,08
261.526,79
2,14
0,15
20.000,00
5.000
71.428
12,99
2,08
0,05
15.000
625.000
13,10
8%
15%
181.818,18
22%
40.000,00
391.526,79
9,79
130.000,00
20.000,00
6,50
222.297,77
13,08
261.526,79
2,14
0,15
20.000,00
5.000
71.428
12,99
2,08
0,05
15.000
625.000
13,10
8%
15%
181.818,18
22%
40.000,00
391.526,79
9,79
130.000,00
20.000,00
6,50
222.297,77
13,08
261.526,79
2,14
0,15
20.000,00
5.000
71.428
12,99
2,08
0,05
15.000
625.000
13,10
8%
15%
181.818,18
22%
40.000,00
391.526,79
9,79
130.000,00
20.000,00
6,50
222.297,77
13,08
261.526,79
2,14
0,15
20.000,00
5.000
71.428
12,99
2,08
0,05
15.000
625.000
13,10
8%
15%
181.818,18
22%
40.000,00
391.526,79
9,79
130.000,00
20.000,00
6,50
222.297,77
13,08
261.526,79
2,14
0,15
20.000,00
5.000
71.428
12,99
2,08
0,05
15.000
625.000
13,10
8%
15%
181.818,18
22%
40.000,00
391.526,79
9,79
130.000,00
20.000,00
6,50
222.297,77
13,08
261.526,79
2,14
0,15
20.000,00
5.000
71.428
12,99
2,08
0,05
15.000
625.000
13,10
8%
48
80.560,77
9.770,00
7.255,00
Custos/Despesas
Custos de produo
660,00
460,00
200,00
3.575,00
3.020,00
Outros custos diretos com produo
Seguros
Depreciao
Despesas com pessoal

4.022,50
3.575,00
200,00
300,00
Material de limpeza
24.315,00
Fixos/indiretos
500,00
297,17
gua
851,00
254,72
Luz
Limpeza caixa de gordura
1.783,02
Embalagens
Aluguel
1.440,00
Gs
5.596,50
182,97
Sal
Encargos m-o
7.200,00
Gordura
8.610,00
16.363,64
Batata
Mo de obra
27.521,51
Variveis/diretos
7.255,00
39.780,00
Receita lquida
51.836,51
7.020,00
ICMS (15%)
Set
46.800,00
Ago
Receita bruta
FLUXO DE CAIXA
4.022,50
3.575,00
200,00
660,00
300,00
500,00
851,00
5.596,50
8.610,00
24.315,00
759,43
650,94
4.556,60
3.680,00
467,59
18.400,00
41.818,18
70.332,76
94.647,76
132.526,15
204.478,13
240.562,50
36.084,38
Out
4.022,50
6.375,00
200,00
660,00
300,00
500,00
851,00
5.596,50
8.610,00
27.115,00
941,04
806,60
5.646,23
4.560,00
579,41
22.800,00
51.818,18
87.151,46
114.266,46
155.747,25
263.480,27
46.496,52
309.976,79
Nov
4.022,50
6.375,00
200,00
660,00
300,00
500,00
851,00
5.596,50
8.610,00
27.115,00
990,57
849,06
5.943,40
4.800,00
609,91
24.000,00
54.545,45
91.738,38
118.853,38
161.466,52
272.447,77
48.079,02
320.526,79
Dez
4.022,50
6.375,00
200,00
660,00
300,00
500,00
851,00
5.596,50
8.610,00
27.115,00
1.056,60
905,66
6.339,62
5.120,00
650,57
25.600,00
58.181,82
97.854,27
124.969,27
167.977,72
283.497,77
333.526,79
50.029,02
Jan/99
4.022,50
6.375,00
200,00
660,00
300,00
500,00
851,00
5.596,50
8.610,00
27.115,00
1.155,66
990,57
6.933,96
5.600,00
711,56
28.000,00
63.636,36
107.028,11
134.143,11
179.405,51
301.347,77
53.179,02
354.526,79
Fev
4.022,50
6.375,00
200,00
660,00
300,00
500,00
851,00
5.596,50
8.610,00
27.115,00
1.155,66
990,57
6.933,96
5.600,00
711,56
28.000,00
63.636,36
107.028,11
134.143,11
179.566,51
302.622,77
53.404,02
356.026,79
Mar
4.022,50
6.375,00
200,00
660,00
300,00
500,00
851,00
5.596,50
8.610,00
27.115,00
1.320,75
1.132,08
7.924,53
6.400,00
813,21
32.000,00
72.727,27
122.317,84
149.432,84
198.666,50
332.797,77
58.729,02
391.526,79
Abr
4.022,50
6.375,00
200,00
660,00
300,00
500,00
851,00
5.596,50
8.610,00
27.115,00
1.320,75
1.132,08
7.924,53
6.400,00
813,21
32.000,00
72.727,27
122.317,84
149.432,84
198.666,50
332.797,77
391.526,79
58.729,02
Maio
4.022,50
6.375,00
200,00
660,00
300,00
500,00
851,00
5.596,50
8.610,00
27.115,00
1.320,75
1.132,08
7.924,53
6.400,00
813,21
32.000,00
72.727,27
122.317,84
149.432,84
198.666,50
332.797,77
391.526,79
58.729,02
Jun
4.022,50
6.375,00
200,00
660,00
300,00
500,00
851,00
5.596,50
8.610,00
27.115,00
1.320,75
1.132,08
7.924,53
6.400,00
813,21
32.000,00
72.727,27
122.317,84
149.432,84
198.666,50
332.797,77
58.729,02
391.526,79
Jul
4.022,50
6.375,00
200,00
660,00
300,00
500,00
851,00
5.596,50
8.610,00
27.115,00
1.320,75
1.132,08
7.924,53
6.400,00
813,21
32.000,00
72.727,27
122.317,84
149.432,84
198.666,50
332.797,77
58.729,02
391.526,79
Ago
49
1.000,00
120,00
375,00
200,00
420,00
Despesas com descontos
Materiais de expediente
Outros impostos
Servios de Terceiros
Outros custos indiretos
1.449,51
Encargos comisses
(40.780,77)
(9.770,00)
3.575,00
Resultado
(+) Depreciao
3.575,00
2.251,08
Imp. s/ lucro presumido (4,81%)
10.205,50
453,99
578,99
6.827,04
1.200,00
1.130,00
Despesas com veculos
Despesas com vendas
900,00
Coordenao vendas
12.759,49
1.680,01
Comisso vendedores
Fixas
3.129,52
15.889,01
640,00
200,00
375,00
120,00
500,00
Variveis
Despesa de vendas
100,00
Despesas com juros

100,00
300,00
1.706,67
Honorrios profissionais
660,00
422,50
Encargos administrao
300,00
650,00
Salrio da administrao
Despesas bancrias
910,00
Telefone
4.000,00
4.000,00
Encargos
3.575,00
71.951,98
11.571,06
10.205,50
453,99
1.200,00
900,00
12.759,49
1.384,18
1.579,50
2.963,68
15.723,17
640,00
200,00
375,00
120,00
500,00
100,00
300,00
660,00
1.706,67
422,50
650,00
910,00
10.584,17
2.515,00
10.584,17
(fixos/
Despesas administrativas
indiretas)
Pr-labore
Continuao
6.375,00
107.733,01
14.909,88
10.205,50
453,99
1.200,00
900,00
12.759,49
1.488,01
1.739,24
3.227,25
15.986,74
640,00
200,00
375,00
120,00
500,00
100,00
300,00
660,00
1.706,67
422,50
650,00
910,00
4.000,00
10.584,17
6.375,00
110.981,25
15.417,34
10.205,50
453,99
1.200,00
900,00
12.759,49
1.734,18
2.117,97
3.852,14
16.611,63
640,00
200,00
375,00
120,00
500,00
100,00
300,00
660,00
1.706,67
422,50
650,00
910,00
4.000,00
10.584,17
6.375,00
115.520,05
16.042,64
10.205,50
453,99
1.200,00
900,00
12.759,49
2.037,51
2.584,64
4.622,15
17.381,64
640,00
200,00
375,00
120,00
500,00
100,00
300,00
660,00
706,67
422,50
650,00
910,00
4.000,00
9.584,17
6.375,00
121.942,26
17.052,74
10.205,50
453,99
1.200,00
900,00
12.759,49
2.527,52
3.338,49
5.866,01
18.625,50
640,00
200,00
375,00
120,00
500,00
100,00
300,00
660,00
706,67
422,50
650,00
910,00
4.000,00
9.584,17
6.375,00
123.056,26
17.124,89
10.205,50
453,99
1.200,00
900,00
12.759,49
2.562,52
3.392,34
5.954,85
18.714,34
640,00
200,00
375,00
120,00
500,00
100,00
300,00
660,00
706,67
422,50
650,00
910,00
4.000,00
9.584,17
6.375,00
134.131,27
18.832,44
10.205,50
453,99
1.200,00
900,00
12.759,49
3.390,86
4.666,70
8.057,56
20.817,05
640,00
200,00
375,00
120,00
500,00
100,00
300,00
660,00
706,67
422,50
650,00
910,00
4.000,00
9.584,17
6.375,00
134.131,27
18.832,44
10.205,50
453,99
1.200,00
900,00
12.759,49
3.390,86
4.666,70
8.057,56
20.817,05
640,00
200,00
375,00
120,00
500,00
100,00
300,00
660,00
706,67
422,50
650,00
910,00
4.000,00
9.584,17
6.375,00
134.131,27
18.832,44
10.205,50
453,99
1.200,00
900,00
12.759,49
3.390,86
4.666,70
8.057,56
20.817,05
640,00
200,00
375,00
120,00
500,00
100,00
300,00
660,00
706,67
422,50
650,00
910,00
4.000,00
9.584,17
6.375,00
134.131,27
18.832,44
10.205,50
453,99
1.200,00
900,00
12.759,49
3.390,86
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8.057,56
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375,00
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500,00
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660,00
706,67
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640,00
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375,00
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300,00
660,00
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422,50
650,00
910,00
4.000,00
9.584,17
Workshop: Fase 4
Caso S Batatas Parte II

Anexo 3: Projeto de compra do Potato Beach
Proposta: aquisio da marca e equipamentos da Potato Beach
Valor para aquisio: R$ 70.000,00
Condies de financiamento: 35 parcelas de R$ 2.000,00, corrigidas
trimestralmente pela poupana.
Faturamento Potato Beach:
R$ 20.000,00
Venda de batatas frita Potato em kg: R$ 3.000,00

Preo mdio por kg de batata frita:
R$ 6,67 (I)
Anlise financeira
Custo varivel da produo de fritas
preo batata (por kg de frita)
1,70
gordura (por kg de frita)
0,81
sal (por kg de frita)
0,02
gs (por kg de frita)
0,08
embalagem (por kg de frita)
0,13
gua (por kg de frita)
0,03
luz (por kg de frita)
0,02
custo varivel produo (kg frita)
2,79
comisses (kg frita)
0,15
encargo comisses (kg frita)
0,08
ICMS (por kg de frita)
0,09
SIMPLES (por kg de frita)
0,20
custo varivel vendas (kg frita)
0,53
custo varivel total (kg frita) (II)
3,31
Margem de contribuio Potato Beach (por kg frita) (I) - (II): 6,67 3,31 = 3,36
50
Margem de contribuio X Venda Potato (em kg frita) = 3.000 x 3,36

= 10.080,00
Ou seja, a incluso da marca Potato Beach traria uma receita
adicional de R$ 10.080,00 para diluir os custos fixos da S Batatas, a
um custo de R$2.000,00/ ms.
Outras consideraes
A Potato Beach uma marca presente nas redes de supermercados
1 Bom Preo
4 So Joo
2 Comprebem
5 Extra
3 Grupo Sonae
6 Carrefour
Destes, a S Batatas no est presente em 3, 4, 5 e 6.

As vendas da Potato Beach nas redes so de R$15.000,00.
O mercado de batata frita tende consolidao, portanto as empresas
estabelecidas devem ganhar escala para sobreviverem.
H possibilidade de empresas de outros estados entrarem mais
agressivamente no mercado campinense. Por exemplo, a Fritex
(Grupo Arisco), Dellanona e Bavria tm embalagens metalizadas
(maior prazo de validade), e a aquisio da Potato ocasio de
pentrarem nas redes da cidade. A prpria Elma Chips, que est
testando o mercado de batata palha, pode ter interesse no negcio.
Alm disso, outras empresas de salgadinhos extrusados estudam a
possibilidade de iniciar sua produo de batata, como a Toeda (Mogi
das Cruzes), Bilu (Jundia), Coperalfa (Ribeiro Preto). A aquisio de
uma fbrica pode ser um bom incio.
51
Workshop: Fase 4
Por fim, o Sr. Aguirre, atual proprietrio da Potato Beach, manifestou

interesse em trabalhar com a distribuio das batatas fritas S Batatas
e Potato Beach. Neste caso, poderia, por meio de sua empresa (afinal,
esto em negociao a marca e os equipamentos) ser responsvel
pelas vendas da S Batatas junto s redes. Trabalhar as duas marcas
conjuntamente nestes clientes aumentaria as vendas em redes para
cerca de $30.000,00, alm de gerar economias de escala (base maior
de vendas para ratear custos de vendas s redes, como promotores,
gasolina, entegador etc.). A relao do Sr. Aguirre com a S Batatas
no seria de natureza empregatcia, estabelecendo-se um contrato
de comercializao entre empresas.
A aquisio traz a desvantagem de ter de administrar outra marca,
o que pode ser dispendioso para uma pequena empresa. Entretanto,
pelos argumentos expostos acima, as vantagens parecem exceder as
dificuldades que isto traria.
Concluso:
Recomenda-se a aquisio da Potato Beach.
52
2.4. ESTUDO DE CASO S BATATAS PARTE II: RESOLUO EM

PLENRIA
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53
Workshop: Fase 4
Agora, na Fase 4 do Programa de Ferramentas de Gesto Avanada, estamos no

momento do L (learn = aprendizagem). Porm, para aprender, utilizaremos o
PDCL, ou seja, verificaremos como foi o planejamento, a execuo, o controle e o
aprendizado, tanto na S Batatas, como, a seguir, em nossas empresas.
54
PDCL
Fazer
a. Como foi a execuo?

b. Como foi a comunicao?
c. Como foi a liderana?
d. Empresa e colaboradores se apropriaram da
estratgia?
e. A empresa tinha as pessoas certas para executar
as estratgias?
f. Os processos da empresa estavam preparados para
viabilizar as estratgias?
S8WF4
55
Workshop: Fase 4
Uma boa execuo pressupe, segundo Bossidy e Charan (2005, p. 42), o que est
no slide S9WF4:
PDCL
Fazer

Rever fatos e ideias, e combinar gerando alternativas
Discutir riscos: quais correr, quando e onde
Olhar detalhes e selecionar os mais importantes
Mostr-los s pessoas certas e certificar-se de quais
utilizar para coordenar seu trabalho.
Fonte: Bossidy e Charam, 2005, p. 41
S9WF4
56
Bossidy e Charan (2005, p. 41), em seu livro Execuo, lembram algumas questes
crticas para a capacidade de executar:
as pessoas certas esto encarregadas de fazer isso [a estratgia] acontecer?
A responsabilidade de cada um est clara? Quem deve colaborar e como
sero motivados? O sistema de incentivos ir motiv-los a trabalhar em torno
de um objetivo comum? Em outras palavras, o lder no apenas aprova o
plano. Ele quer explicaes e vai sondar at que as respostas estejam claras.
PDCL
Controlar
a. A empresa estabeleceu indicadores claros e
balanceados, coerentes com a estratgia?
b. A empresa monitorava consistentemente os
indicadores?
c. A empresa analisava indicadores, identificando
causas, discutindo com as partes interessadas,
solicitando opinies?
d. A empresa tomava as medidas corretivas a partir da
anlise dos indicadores?
S10WF4
57
Workshop: Fase 4
58
59
Workshop: Fase 4
60
2.5 REFLEXO SOBRE O QUE DEU CERTO E O QUE NO

DEU CERTO (OU O QUE DEU DIFERENTE DO ESPERADO) DO
PROCESSO ESTRATGICO NAS EMPRESAS DOS PARTICIPANTES
Toda a reflexo anterior visava trazer elementos e conceitos para pensarmos como
foi a execuo da estratgia nas empresas participantes.
Reflita sobre como foi cada um dos itens apontados em sua empresa. Neste ponto,
fundamental ter em mos seu plano empresarial.
Voc ter cerca de 30 minutos para o trabalho sobre sua empresa. Se houver
mais de um integrante por empresa, trabalhem em conjunto. Registre como foi
a atuao de sua empresa para cada um dos itens apontados no slide S13WF4,
considerando a avaliao do Plano Empresarial proposta.
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61
Workshop Fase 4
Anexo 4: Planilha de Avaliao do Plano Empresarial
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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
62
Avaliao do Plano Empresarial

Adequado
Em
parte
Comentrios
Planejar
a. Definiram o negcio?
b. Analisaram o ambiente?
c. Diagnosticaram pontos fortes e fracos da

empresa?
d1. Estabeleceram misso, viso, objetivos e

estratgias gerais?
d2. Estabeleceram objetivos e estratgias funcionais

e indicadores?
Fazer
b. Como foi a comunicao?

c. Como foi a liderana?
d. Empresa e colaboradores se apropriaram da
estratgia?
e. A empresa tinha as pessoas certas para executar
as estratgias?
f. Os processos da empresa estavam preparados
para viabilizar as estratgias?
Controlar
a.A empresa estabeleceu indicadores claros e
balanceados, coerentes com a estratgia?
b.A empresa monitorava consistentemente os
indicadores?
c.A empresa analisava indicadores, identificando
causas, discutindo com as partes interessadas,
solicitando opinies?
d.A empresa tomava as medidas corretivas a partir
da anlise dos indicadores?
Aprender
a.A empresa aprendeu ao longo do processo?
b.A empresa soube adaptar suas estratgias s
novas circunstncias? Surgiram novas estratgias
(ou iniciativas) no previstas?
No
adequado
63
TEMA 3:
ABERTURA DE
UM NOVO CICLO
3.1. ABERTURA DE UM NOVO CICLO DE PLANEJAMENTO

O objetivo agora que, a partir do que voc refletiu, pense no que faria diferente
e o que faria da mesma forma.
Abra seu plano empresarial do ciclo anterior, e ao mesmo tempo abra um novo
ciclo. H algo que voc pode puxar do ano anterior para o atual, porque
permanece vlido? H algo que permanece basicamente a mesma coisa, mas com
pequenos ajustes? Que ajustes seriam estes? H algo que se alterou radicalmente?
Que aspectos foram estes?
Assinale estes grandes pontos no seu novo ciclo do plano empresarial. Neste
momento voc deve registrar apenas os grandes insights, que depois devero ser
melhor trabalhados com sua equipe.
Voc ter cerca de uma hora para trabalhar o novo ciclo.
ENCERRAMENTO
1. VERIFICAO DOS OBJETIVOS DOS WORKSHOPS
Aperfeioe o Plano Empresarial junto a sua equipe, na empresa.
Ainda h muito trabalho pela frente, nas consultorias nas empresas e demais fases
do Programa, mas hoje terminamos uma importante etapa. Parabns por este
feito!
65
Workshop
BIBLIOGRAFIA
ARGYRIS, C. Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, v. 69.
N. 3, p. 99-109, 1991;
BOSSIDY, L.; CHARAN, R. Execuo: a disciplina para atingir resultados. So Paulo:
Ed. Campus, 3 Ed., 2005;
CERTO, Samuel C. Administrao estratgica: planejamento e implantao da
estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993;
________. Tornando a administrao estratgica possvel. So Paulo: McGraw-Hill,
1990;
FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON, Luiz H. Administrao Estratgica: da
competncia empreendedora avaliao de desempenho. So Paulo: Saraiva,
2 Ed., 2012;
HREBINIAK, L. Fazendo a Estratgia Funcionar. Porto Alegre: Bookman/ Wharton
School Publising, 2006;
KAPLAN, R.; NORTON, D. A Estratgia em ao: balanced scorecard. Rio Janeiro:
Campus, 1997;
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia. Porto Alegre:
Bookman, 2000;
SENGE, P. et al. A Dana das Mudanas: os Desafios de Manter o Crescimento e
o Sucesso em Organizaes que Aprendem. So Paulo: Ed. Campus. 3 Ed., 2000;
WHITTINGTON, R. Completing the Practice Turn in Strategy Research. Organization
Studies, 27(5):613634, 2006.
O caso baseado em fatos reais; porm, personagens, empresas, datas e localidades foram alterados para
evitar a real identificao dos envolvidos.
O mtodo consiste em considerar a empresa como um investimento. Projeta-se o fluxo de caixa livre que a
empresa trar num perodo de cinco anos, calcula-se o valor atual lquido e aplica-se um desconto.
66
w w w. s e b r a e m a i s . c o m . b r
0800 570 0800

FGA Novo Ciclo Do Plano Empresarial Manual Do Participante Alta

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FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

Novo ciclo do plano empresarial

2012. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

1. Planejamento estratgico. 2. Custo de produo.

Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

2. 1 Estudo de Caso S Batatas Parte I: Leitura

3.1 Abertura de um Novo Ciclo de Planejamento..................65

1.1 Recapitulao do Processo Estratgico ............14

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

O workshop da Fase 4 enfoca o aprendizado e preparao para executar a nova

MAPA GERAL DO WORKSHOP FASE 4

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

1.1 Recapitulao do processo estratgico

1.1 RECAPITULAO DO PROCESSO ESTRATGICO

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

Nos workshops anteriores, foi definida a estratgia da empresa, de forma embasada,

1.2 INTRODUO AO WORKSHOP DA FASE 4

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

2.1. Estudo de Caso S Batatas Parte I: Leitura e resoluo

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

Da pequena casa ao rompimento da sociedade

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

constituiu a nova empresa legalmente, providenciou novo barraco,

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

comercial e produo, que permitia o controle da produo diria,

Ao mesmo tempo em que apoiava na gesto da empresa, subsidiando

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

Caso S Batatas Anexo 1: Plano estratgico S Batatas

Potato Beach: atua basicamente em Campinas. Possui embalagem

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Como ponto forte, a empresa tem sua marca associada a um produto

1. Fortalecer a marca e abrir novos supermercados

As aes previstas nesse sentido so:

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uso de insumos agrcolas, uso da terra, segundo o perfil de chuvas das

Embora este sistema possa ocasionar canibalismo com a marca S

Criao da nova embalagem

Campanha para promoo da nova

Viagens para contatar distribuidores 2.000,00

Os dois ltimos itens referem-se a equipamentos necessrios para

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

2.2 ESTUDO DE CASO S BATATAS PARTE I: RESOLUO EM

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

Leia a continuao do caso S Batatas, seguindo o mesmo procedimento de leitura

2.3. ESTUDO DE CASO S BATATAS PARTE II: LEITURA E

Caso S Batatas Parte II: do plano aos resultados

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

As primeiras aes consistiam em abrir cozinhas industriais. O produto

novo arranjo trouxe, ainda, uma reduo de custos de 10%, com

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

haviam licenciado era a banda de ax o Tchan. A partir da, faziam

os investimentos para alavancar a produo, a saber, a mquina de

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

administrativos caram substancialmente com o aumento da escala;

antigo gerente de contas chave foi desligado da S Batatas. O plano

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

Potato Beach. A nova concorrncia trouxe impactos sobre as vendas

FERRAMENTAS DE GESTO AVANADA

2. O que houve de errado na implantao das estratgias da S

3. Quais os desafios para o futuro?

Sal (por kg de frita)

2. 1 Estudo de Caso S Batatas Parte I: Leitura